IV Maria Helena Antunes (AIDLEARN) · Μάθημα iv – Ενότητα 4 4 4.1...

Strategy-Train Κατάρτιση σε θέματα Στρατηγικής Ανάπτυξης για Μικρές Επιχειρήσεις

Μάθημα IV Διαμόρφωση Στρατηγικής

Ενότητα 4 Επίπεδο Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Συντάκτες Maria Helena Antunes (AIDLEARN)

Κατάρτιση σε απευθείας σύνδεση υλικό

www.strategy-train.eu

Το έργο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση δεσμεύει μόνο τις απόψεις του συντάκτη της και η Επιτροπή δεν μπορεί να θεωρηθεί υπεύθυνη για οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που εμπεριέχονται σε αυτήν.

Μάθημα IV – Ενότητα 4 2

Πίνακας Περιεχομένων Μάθημα IV. Διαμόρφωση Στρατηγικής Ενότητα 4 :Επίπεδο Επιχειρησιακής Στρατηγικής Είσοδος ...............................................................................................................................3 Λέξεις – κλειδιά .................................................................................................................3 Μαθησιακός Στόχος.......................................................................................................3 Εκτιμώμενος Χρόνος ......................................................................................................3

Εισαγωγή ............................................................................................................................3 4.1 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα και Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας.........................4

4.1.1 Ποια είναι η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; ...........................4 4.1.2 Γιατί είναι σημαντικό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; ...................................4 4.1.3 Πώς εφαρμόζεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; .......................................5 4.1.4 Πώς δημιουργείται η αξία και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;....................6 4.1.5 Παράδειγμα .......................................................................................................11 4.1.6 Περίληψη ............................................................................................................13

4.2 Γενικές Στρατηγικές ................................................................................................13 4.2.1 Ποια είναι η έννοια των γενικών στρατηγικών;.............................................13 4.2.2 Γιατί εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις γενικές στρατηγικές; ...............................14 4.2.3 Περιπτώσεις που οι γενικές στρατηγικές μπορεί να αποτελέσουν ρίσκο .16 4.2.4 Πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να αποκτήσουν πλεονεκτήματα μέσω των γενικών στρατηγικών; ..................................................................................................17 4.2.5 Παράδειγμα και Μελέτη Περίπτωσης .............................................................20 4.2.6 Περίληψη ............................................................................................................28

Περίληψη των Βασικών Σημείων ....................................................................................29 Βιβλιογραφία ....................................................................................................................30 Βιβλία / Άρθρα ..............................................................................................................30 Ιστοσελίδες ....................................................................................................................31


Μάθημα IV. Διαμόρφωση Στρατηγικής Ενότητα 4 :Επίπεδο Επιχειρησιακής Στρατηγικής Είσοδος Λέξεις – κλειδιά Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα, Αξιακή Αλυσίδα, Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας, Πλεονέκτημα Κόστους, Πλεονέκτημα Διαφοροποίησης, Γενικές Στρατηγικές, Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους, Στρατηγική Διαφοροποίησης, Στρατηγική Εστίασης, Ολοκληρωμένες Εναλλακτικές Στρατηγικής Μαθησιακός Στόχος

Μετά την ανάγνωση αυτής της ενότητας, θα γνωρίζετε τη σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και τις οργανωτικές στρατηγικές που θα στοχεύουν στην επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησής σας. Ο

εκάστοτε διευθυντής θα δώσει προτεραιότητα στις αλλαγές και στους τρόπους για την καλύτερη δημιουργία αξίας για τους πελάτες της επιχείρησής του. Εξετάζονται ορισμένες από τις γενικές στρατηγικές που μπορεί να εφαρμόσει μια επιχείρηση με βάση τις 5 Δυνάμεις του Porter και προσφέρεται ένα χρήσιμο πλαίσιο για την ανάλυση των δυνάμεων του ανταγωνισμού και τη διαμόρφωση των γενικών επιχειρηματικών στρατηγικών. Για να καταστεί πρακτική η χρήση των πληροφοριών αυτών, παρουσιάζονται ορισμένα παραδείγματα, αρμοδιότητες και μελέτες περιπτώσεων. Εκτιμώμενος Χρόνος

Θα χρειαστείτε περίπου 90 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Θα απαιτηθεί επιπρόσθετος χρόνος για την εφαρμογή των ασκήσεων.

Εισαγωγή Στην ενότητα αυτή παρουσιάζονται οι οργανωτικές στρατηγικές που υιοθετούνται για την επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησης, έχοντας επίγνωση ότι η ουσία της στρατηγικής βρίσκεται στις δραστηριότητες – επιλέγοντας τη διαφοροποιημένη εκτέλεση δραστηριοτήτων ή την διαφοροποιημένη από τους ανταγωνιστές εκτέλεση δραστηριοτήτων (Porter, 1996). Ο διευθυντής θα δώσει προτεραιότητα στους τρόπους δημιουργίας καλύτερης αξίας για τους πελάτες της επιχείρησης, με βάση το πλαίσιο ανάλυσης της αξιακής αλυσίδας. Εξετάζουμε την έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και ορισμένες από τις γενικές στρατηγικές που μια επιχείρηση μπορεί να λάβει με βάση την προσέγγιση του Porter. Η προσέγγισή του αποτελεί ένα χρήσιμο υποστηρικτικό εργαλείο για την ανάλυση των δυνάμεων του ανταγωνισμού και τη διαμόρφωση των γενικών επιχειρηματικών στρατηγικών.


4.1 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα και Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας 4.1.1 Ποια είναι η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Η επιτυχία μιας επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ελκυστικότητα του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται, με σημαντική τη θέση του εντός του εν λόγω κλάδου. Παρά το γεγονός ότι ένας κλάδος μπορεί να έχει ανεπαρκή αποτελεσματικότητα, η βέλτιστη δυνατή θέση μίας επιχείρησης μπορεί να δημιουργήσει σημαντικά κέρδη.

Μια επιχείρηση θεωρείται ότι έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της, όταν η διατήρηση των αποδόσεων ξεπερνά το μέσο όρο του κλάδου της. Το πλεονέκτημα αυτό προκύπτει από τα

χαρακτηριστικά ενός προϊόντος, που το καθιστούν ανώτερο των ανταγωνιστικών.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκτάται μέσω τεχνολογικών εξελίξεων, αλλά συχνά είναι δύσκολο να διατηρηθεί, καθώς οι ανταγωνιστές αντιγράφουν σε σύντομο χρόνο νέο ή

τεχνολογικά βελτιωμένο. Για να είναι ένα τέτοιο πλεονέκτημα βιώσιμο, θα πρέπει συχνά να προέρχεται από κάποιον άλλο παράγοντα και όχι από την τεχνολογία ή τις τροποποιήσεις των προϊόντων, όπως ο συμβολισμός του προϊόντος – την έννοια του προϊόντος στους καταναλωτές (εικόνες εμπορικού σήματος) και την εμπειρία των καταναλωτών από την απόκτηση και τη χρήση του. Οι ερευνητές μάρκετινγκ αναγνωρίζουν ότι τα προϊόντα διαθέτουν συμβολικά χαρακτηριστικά και ότι η κατανάλωση ορισμένων αγαθών μπορεί να εξαρτάται περισσότερο από την κοινωνική τους σημασία παρά από τη λειτουργική τους χρησιμότητα.

Υπάρχει πράγματι μια τάση στους καταναλωτές να ζητούν «προσωπική έννοια" σε προϊόντα και υπηρεσίες. Η καινοτομία είναι απαραίτητη προκειμένου να ανταποκριθείτε στα συναισθήματα που οδηγούν στις

αποφάσεις των καταναλωτών. Οι καταναλωτές εντυπωσιάζονται όλο και λιγότερο από τη νέα τεχνολογία και επιλέγουν τα προϊόντα που «δουλεύουν για αυτούς". Ως εκ τούτου λέξεις όπως "συγκίνηση" και "προσωπική σημασία» βρίσκουν το δρόμο τους στις επιχειρησιακές στρατηγικές και είναι σημαντικό να κατανοηθούν οι άυλοι παράγοντες που συνδέονται με την αντιληπτή αξία του προϊόντος, και να ξεπεραστούν οι θετικές ή αρνητικές αντιλήψεις. Νέες περιγραφές όπως - "εύκολο", "πρόσβαση", "προσιτό", "ενδυνάμωση" και "προσωπικά" – απευθύνονται στο πρόσωπο και όχι στο αντικείμενο. Η αποκάλυψη των συναισθημάτων και της στάσης προς τα προϊόντα και η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με το γιατί οι άνθρωποι προτιμούν ένα προϊόν έχουν γίνει πλέον βασικά στρατηγικά στοιχεία. 4.1.2 Γιατί είναι σημαντικό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;

Η επίτευξη βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί σε μεγάλο βαθμό φιλοδοξία της επιχειρησιακής στρατηγικής.


Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξετάζει τις οικονομικές πτυχές της δραστηριότητας μίας επιχείρησης με επίκεντρο κυρίως την ικανότητά της να δημιουργεί επιπλέον απόδοση του κεφαλαίου και να συνδέσει τη στρατηγική της με τα θεμελιώδη οικονομικά και την κεφαλαιαγορά, για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Στο τέλος, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης είναι αυτό που της επιτρέπει να επιτύχει καλές αποδόσεις για τους μετόχους της. Χωρίς αυτό, μια επιχείρηση έχει περιορισμένο οικονομικό λόγο ύπαρξης – το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της είναι η αιτία ύπαρξής της. Χωρίς αυτό, η επιχείρηση δεν θα ευημερήσει. Η δημιουργία ενός αειφόρου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μπορεί να είναι ο πιο σημαντικός στόχος της κάθε επιχείρησης και μπορεί να είναι το σημαντικότερο χαρακτηριστικό στο οποίο κάθε επιχείρηση οφείλει να επικεντρώνεται.

ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε την επιχείρησή σας. Ανησυχείτε για τη βιωσιμότητά της; Εάν ναι, έχει η επιχείρησή σας σαφή και σωστά προσδιορισμένα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα;

4.1.3 Πώς εφαρμόζεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;

Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα δεν έχουν μόνο μία μορφή, και είναι δυνατόν μια επιχείρηση να διαθέτει πολλά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και σε διάφορους τομείς. Εμείς απεικονίζουμε ορισμένους τομείς με τους

οποίους οι επιχειρήσεις μπορούν να ξεχωρίζουν και να εξασφαλίζουν τη μακροπρόθεσμη επιτυχία τους: το μερίδιο αγοράς, τη διαχείριση του εμπορικού σήματος, τη δικτύωση, τα εμπορικά σήματα και τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας, την αποτελεσματικότητα του κόστους, καθώς και το υψηλό κόστος αλλαγής. Μερίδιο Αγοράς: Οι επιχειρήσεις με σημαντικό μερίδιο αγοράς δημιουργούν πρόβλημα στους ανταγωνιστές, και επωφελούνται καθώς τα προϊόντα τους είναι γνωστά και αποδεκτά στην αγορά. Ωστόσο, ακόμη και όταν το μερίδιο αγοράς είναι σημαντικό, εάν ο κλάδος έχει σημαντικές δυνατότητες κέρδους, οι νεοεισερχόμενοι μπορούν να εμφανιστούν με επακόλουθη μείωση του μεριδίου αγοράς.

Ισχυρό Εμπορικό Σήμα: Το ισχυρό εμπορικό σήμα μπορεί να εξασφαλίσει τη μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας και επιτρέπει επίσης στις επιχειρήσεις να αποκομίσουν κέρδη, διότι τους επιτρέπει να χρεώνουν ακριβότερα. Τα ισχυρά εμπορικά σήματα έχουν την τάση να δημιουργούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα με μεγαλύτερη διάρκεια ζωής.

Επίδραση δικτύου: Η επίδραση του δικτύου συμβαίνει όταν ένα προϊόν δημιουργεί ζήτηση από τους καταναλωτές, που ενισχύουν το προϊόν. Μια επιχείρηση μπορεί να επωφεληθεί από την επίδραση του δικτύου με την προσέλκυση περισσοτέρων πωλητών. Αυτό με τη σειρά του προσελκύει περισσότερους αγοραστές, και δημιουργείται σημαντικό μερίδιο αγοράς (π.χ. EBay). Η επίδραση του δικτύου δεν είναι πολύ συνηθισμένη, αλλά μπορεί να είναι εξαιρετικά επικερδής.


Εμπορικά Σήματα και Διπλώματα Ευρεσιτεχνίας: Μπορούν να αποτελέσουν πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για κάποιες επιχειρήσεις.

Δομή αποτελεσματικότητας κόστους: Εάν έχετε παραγωγή χαμηλού κόστους έχετε ορισμένα πλεονεκτήματα, μολονότι είναι συχνά βραχύβια. Μια επιχείρηση μπορεί να «αποδυναμώσει» τους ανταγωνιστές της προσφέροντας αναγκαστικές τιμές στα προϊόντα της, γεγονός που προσελκύει πολλούς πελάτες.

Υψηλό κόστος αλλαγής: Ένας άλλος τρόπος για να επιτύχει μία επιχείρηση καλές αποδόσεις και να παρατείνει τη διάρκεια ζωής της, είναι η εφαρμογή κόστους αλλαγής στο επιχειρηματικό μοντέλο. Για παράδειγμα, οι ασύρματες τηλεφωνικές εταιρείες χρειάζονται πελάτες που συνάπτουν συμβάσεις οι οποίες περιορίζουν την ικανότητά τους να αλλάζουν πάροχο υπηρεσιών.

ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε πιθανούς τομείς της επιχείρησής σας όπου θα ήταν δυνατή η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και καταγράψτε τα πιθανά πλεονεκτήματα από αυτή την κίνηση.

4.1.4 Πώς δημιουργείται η αξία και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;

Μία επιχείρηση μπορεί να βρει τη θέση της, με τη μόχλευση των πλεονεκτημάτων της. Ο Michael Porter υποστήριξε ότι οι δυνάμεις της επιχείρησης εμπίπτουν σε δύο βασικούς τύπους ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος: πλεονέκτημα κόστους ή διαφοροποίηση, τα οποία ονομάζονται πλεονεκτήματα θέσης, δεδομένου ότι εκφράζουν τη θέση της επιχείρησης στον κλάδο, ως ηγέτη κόστους ή διαφοροποίησης. Μια επιχείρηση χρησιμοποιεί τους πόρους και τις δυνατότητές της για να δημιουργήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που έχει ως αποτέλεσμα την ανώτερη δημιουργία αξίας, όπως φαίνεται στο σχήμα 1.

Εικόνα 1: Μοντέλο Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος. Οι ξεχωριστές ικανότητες (βασικές δεξιότητες), που προκύπτουν από τους πόρους και τις ειδικές δυνατότητες της επιχείρησης, διευκολύνουν την καινοτομία, την αποτελεσματικότητα, την ποιότητα και την αποδοχή των πελατών, τα οποία

Πόροι

Ξεχωριστές Ικανότητες

Δυνατότητε

Πλεονέκτημα Κόστους Πλεονέκτημα Διαφοροποίησης

Δημιουργία Αξίας


μπορούν να αξιοποιηθούν για να επιτευχθεί είτε χαμηλότερη διάρθρωση του κόστους ή διαφοροποίηση των προϊόντων. Μια επιχείρηση τοποθετείται μόνη της στον κλάδο μέσω της επιλογής του χαμηλού κόστους ή της διαφοροποίησης. Η απόφαση αποτελεί κεντρικό κομμάτι της ανταγωνιστικής στρατηγικής της επιχείρησης.

Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υφίσταται όταν η επιχείρηση είναι σε θέση να προσφέρει τα ίδια οφέλη με τους ανταγωνιστές, αλλά με χαμηλότερο κόστος (πλεονέκτημα κόστους) ή να προσφέρει οφέλη που υπερβαίνουν

εκείνα των ανταγωνιστικών προϊόντων (πλεονέκτημα διαφοροποίησης). Ως εκ τούτου, ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτρέπει στην επιχείρηση να δημιουργήσει εξαιρετική αξία για τους πελάτες και κέρδη για την ίδια. Η Αξιακή Αλυσίδα

Η αξιακή αλυσίδα βοηθάει στην ανάλυση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η επιχείρηση παρουσιάζεται ως μια αλυσίδα

δραστηριοτήτων που δημιουργούν αξία. Ο Porter (1998) εισήγαγε μια σειρά συχνών αλληλένδετων γενικών δραστηριοτήτων στις επιχειρήσεις. Το προκύπτον μοντέλο είναι γνωστό ως αξιακή αλυσίδα, όπου ο Porter εντόπισε την πρωταρχική και τις υποστηρικτικές δραστηριότητες, όπως φαίνεται παρακάτω (Εικόνα 2).

Εικόνα 2: Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας του Michael Porter.

Πρωταρχικές Δραστηριότητες Αξιακής Αλυσίδας Σκοπός των δραστηριοτήτων αυτών είναι να παράγουν αξία που υπερβαίνει το κόστος παροχής του προϊόντος ή της υπηρεσίας, δηλαδή

την επίτευξη κέρδους. • Εισερχόμενα Logistics. Περιλαμβάνουν την παραλαβή, αποθήκευση, έλεγχο

αποθεμάτων των υλικών εισροής και την κατανομή τους στη μεταποίηση όπως απαιτείται.

Πρωταρχικές Δραστηριότητες Αξιακής Αλυσίδας

Υποστηρικτικές Δραστηριότητες

Logistics Εισερχομέν

Λειτουργίες Logistics Εξερχομένων

Μάρκετινγκ & Πωλήσεις

Υπηρεσίες

Επιχειρησιακή Υποδομή

Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων

Τεχνολογική Ανάπτυξη

Προμήθευση


• Λειτουργίες. Περιλαμβάνουν όλες τις δραστηριότητες που μετατρέπουν τις εισροές στο τελικό προϊόν (όπως μηχανική, συσκευασία, συναρμολόγηση, συντήρηση εξοπλισμού, δοκιμές ...).

• Εξερχόμενα Logistics. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που απαιτούνται για να σταλεί το τελικό προϊόν στους πελάτες (όπως αποθήκευση, εκτέλεση παραγγελιών, μεταφορά, διαχείριση της διανομής).

• Μάρκετινγκ και Πωλήσεις. Περιλαμβάνει δραστηριότητες που συνδέονται με τον προσδιορισμό των αναγκών των πελατών και τη δημιουργία των πωλήσεων (όπως επιλογή καναλιών, διαφήμιση, προώθηση, πώληση, τιμολόγηση, διαχείριση λιανικής πώλησης, κλπ).

• Υπηρεσίες. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που διατηρούν και ενισχύουν την αξία μετά την πώληση των προϊόντων και υπηρεσιών στους καταναλωτές (όπως υποστήριξη πελατών, υπηρεσίες επισκευής, εγκατάσταση, εκπαίδευση, διαχείριση ανταλλακτικών, αναβάθμιση, κλπ.).

Κάθε πρωταρχική δραστηριότητα μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για την ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Για παράδειγμα, οι δραστηριότητες logistics είναι κρίσιμης σημασίας για την παροχή

υπηρεσιών διανομής και οι δραστηριότητες παροχής υπηρεσιών μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για μια επιχείρηση που προσφέρει on-site συμβόλαια συντήρησης για τον εξοπλισμό γραφείου. Αυτές οι πέντε κατηγορίες είναι γενικής εφαρμογής και περιγράφονται εδώ, με ένα ευρύ τρόπο. Κάθε γενική δραστηριότητα περιλαμβάνει συγκεκριμένες δραστηριότητες που διαφέρουν σε κάθε επιχείρηση.

Υποστηρικτικές Δραστηριότητες Οι πρωταρχικές δραστηριότητες της αξιακής αλυσίδας διευκολύνονται από υποστηρικτικές δραστηριότητες και οργανώθηκαν από τον Porter σε

4 γενικές κατηγορίες, που αναλύονται λεπτομερώς ανάλογα με την ειδικότητα της επιχείρησης. • Υποδομή Επιχείρησης. Περιλαμβάνει γενικές δραστηριότητες διαχείρισης όπως

προγραμματισμό, χρηματοδότηση, νομική και λογιστική υποστήριξη, διαχείριση ποιότητας, οργανωτική δομή, συστήματα ελέγχου, επιχειρησιακή κουλτούρα, κλπ

• Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που συνδέονται με στελέχωση, πρόσληψη, κατάρτιση, ανάπτυξη, διατήρηση και αποζημίωση των εργαζομένων και των διευθυντών.

• Τεχνολογική Ανάπτυξη. Περιλαμβάνει την ανάπτυξη τεχνολογίας για την υποστήριξη των δραστηριοτήτων της αξιακής αλυσίδας, όπως έρευνα και ανάπτυξη, αυτοματοποίηση των διαδικασιών, σχεδιασμό, ανασχεδιασμό.

• Προμήθευση. Περιλαμβάνει δραστηριότητες που συνδέονται με αγορά πρώτων υλών, συντήρηση, ανταλλακτικά, κτίρια, μηχανήματα και άλλες εισροές που χρησιμοποιούνται στις δραστηριότητες δημιουργίας προστιθέμενης αξίας.

Οι υποστηρικτικές δραστηριότητες συνήθως θεωρούνται ως «γενικά έξοδα», αλλά μερικές επιχειρήσεις τα χρησιμοποίησαν για να


δημιουργήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, για παράδειγμα, να αναπτύξουν πλεονέκτημα κόστους μέσω καινοτόμων συστημάτων διαχείρισης των πληροφοριών. Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας

Με βάση την άποψη της διαχειριστικής αξίας, το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας βοηθά στη δημιουργία ενός σχετικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε συνδυασμό με το σκεπτικό του Ανταγωνιστικού

Πλεονεκτήματος του Porter. Το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας μπορεί να θεωρηθεί ως η μία από τις δύο διαστάσεις για τη μεγιστοποίηση της δημιουργίας αξίας μίας επιχείρησης. Η άλλη διάσταση είναι η ελκυστικότητα της αγοράς / του κλάδου για την οποία χρησιμοποιείται συχνά ένα άλλο μοντέλο του Porter: το Μοντέλο Ανταγωνιστικών Δυνάμεων (μοντέλο 5 Δυνάμεων)1. Δραστηριότητες που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: 1. Προσδιορισμός των σχετικών με την επιχείρηση – ειδικών δραστηριοτήτων

εντός της γενικής αξιακής αλυσίδας. 2. Χαρτογράφηση της ροής της διαδικασίας και 3. Απομόνωση των μεμονωμένων δραστηριοτήτων δημιουργίας αξίας μέσω της

ροής. Αφού αποσαφηνιστούν οι ξεχωριστές δραστηριότητες, πρέπει να αναγνωριστούν οι συνδέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων. Υπάρχει σύνδεση εάν η απόδοση ή το κόστος μίας δραστηριότητας επηρεάζει την απόδοση και το κόστος μίας άλλης. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να αποκτηθεί με τη βελτιστοποίηση και τον συντονισμό των συνδεδεμένων δραστηριοτήτων. Η αξιακή αλυσίδα είναι χρήσιμη στη λήψη αποφάσεων εξωτερικής ανάθεσης. Λαμβάνοντας υπόψη τις συνδέσεις των δραστηριοτήτων, μπορούν να οδηγήσουν σε βέλτιστες αποφάσεις "πράξε-ή-αγόρασε" που μπορούν να έχουν ως αποτέλεσμα ένα πλεονέκτημα κόστους ή ένα πλεονέκτημα διαφοροποίησης.

Το μοντέλο αξιακής αλυσίδας είναι ένα βοηθητικό εργαλείο ανάλυσης για τον καθορισμό των βασικών δεξιοτήτων μίας επιχείρησης και των δραστηριοτήτων της οι οποίες μπορούν να προσφέρουν ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα, σύμφωνα με τα παρακάτω: (1) Πλεονέκτημα κόστους: με την καλύτερη κατανόηση του κόστους και τον περιορισμό του εκτός των δραστηριοτήτων προστιθέμενης αξίας και (2) Διαφοροποίηση: με εστίαση στις δραστηριότητες που συνδέονται με βασικές δεξιότητες και ικανότητες, για καλύτερη απόδοση έναντι των ανταγωνιστών. Η αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης συνδέεται με τις αξιακές αλυσίδες των αρχικών προμηθευτών και των μεταγενέστερων αγοραστών. Το αποτέλεσμα είναι ένα μεγαλύτερο ρεύμα δραστηριοτήτων γνωστό ως σύστημα αξιών. Η ανάπτυξη ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος δεν εξαρτάται μόνο από τη συγκεκριμένη αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης, αλλά και από το σύστημα αξιών της επιχείρησης.

1 Βλ. κεφάλαιο 2: “Το Εξωτερικό Περιβάλλον”.


Προσδιορισμός τρόπων για τη δημιουργία αξίας

Η “Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας” είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για τον εντοπισμό των τρόπων με τους οποίους η επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει αξία για τους πελάτες της, και στη συνέχεια να εξετάσει τον

τρόπο μεγιστοποίησης αυτής της αξίας, μέσω προϊόντων, υπηρεσιών ή θέσεων εργασίας. Το εργαλείο μπορεί να χρησιμοποιηθεί με τη διαδικασία τριών σταδίων, όπως ακολουθεί: 1. Ανάλυση Δραστηριότητας: Κατά το πρώτο στάδιο, προσδιορίζονται οι

δραστηριότητες παράδοσης του προϊόντος ή της υπηρεσίας, συνήθως κατά τη διάρκεια "brainstorming". Περιλαμβάνουν τις βήμα προς βήμα διαδικασίες, τις οποίες η επιχείρηση χρησιμοποιεί για να δημιουργήσει πελάτες. Στη συνέχεια, καταγράφονται σε μία λίστα οι δραστηριότητες που προσθέτουν αξία στην επιχείρηση. Ένας πρακτικός τρόπος για να γίνει αυτό είναι να τοποθετηθούν σε ένα βασικό διάγραμμα ροής.

Πραγματοποιήστε το brainstorming με την ομάδα σας, καθώς με αυτό τον τρόπο θα εξασφαλίσετε περισσότερες και καλύτερες ποιοτικές προτάσεις.

2. Ανάλυση Αξίας: Στο δεύτερο στάδιο, προσδιορίστε τι είναι εφικτό να πράξετε

για κάθε δραστηριότητα, προκειμένου να προσδώσει μεγαλύτερη αξία στους πελάτες. Καταγράψτε τους "Παράγοντες Αξίας" (από την πλευρά του πελάτη) για κάθε δραστηριότητα. Στη συνέχεια, για κάθε παράγοντα αξίας, καταγράψτε τις απαραίτητες ενέργειες ή τροποποιήσεις που θα προσδώσουν μεγαλύτερη αξία.

3. Αξιολόγηση και Σχεδιασμός: στο τρίτο στάδιο, αξιολογήστε αν αξίζει τον κόπο

να πραγματοποιούνται αλλαγές, και αν ναι, ξεκινήστε ένα σχέδιο δράσης. Συχνά υπάρχει ανάγκη να προσδιοριστούν ορισμένες προτεραιότητες, καθώς μπορεί να είναι αδύνατο να υλοποιηθούν όλες οι ιδέες που προτείνονται.

Αν έχετε μια στενή σχέση με έναν ή περισσότερους από τους πελάτες σας, μπορεί να είναι σημαντικό να ζητήσετε την ανατροφοδότησή τους όσον αφορά τα συμπεράσματα, για να τα επιβεβαιώσετε ή να τα

βελτιώσετε. Ένα παράδειγμα εφαρμογής της διαδικασίας των τριών σταδίων περιγράφεται κατωτέρω:


4.1.5 Παράδειγμα2 „Η Lakshmi είναι διευθύντρια ανάπτυξης λογισμικού μίας εταιρείας λογισμικού και με την ομάδα της χρησιμοποιούν την ανάλυση αξιακής αλυσίδας για να μάθουν πώς μπορούν να προσφέρουν άριστες

υπηρεσίες στους πελάτες τους. Κατά τη διάρκεια της ανάλυσης, επεσήμαναν τις ακόλουθες δραστηριότητες που δημιουργούν αξία για τους πελάτες: Λήψη Παραγγελιών, Ενίσχυση προδιαγραφών, Προγραμματισμός, Ανάπτυξη λογισμικού, Δοκιμή προγραμματιστή, Δεύτερη δοκιμή, Παράδοση και Υποστήριξη. Εντοπίστηκαν επίσης και άλλες μη πελατειακές δραστηριότητες, αλλά πολύ σημαντικές, όπως η πρόσληψη και η κατάρτιση. Η Lakshmi σημειώνει τις πρώτες τρεις πελατειακές δραστηριότητες σε έναν κάθετο πίνακα αξιακής αλυσίδας – “Ανάλυση Δραστηριοτήτων” στην παρακάτω Εικόνα 3: Στάδιο 1: Ανάλυση Δραστηριότητας

Στάδιο 2: Ανάλυση Αξίας

Παράγοντες Αξίας Απαιτούμενες Αλλαγές

- Γρήγορη τηλεφωνική ανταπόκριση

- Γνώση της κατάστασης και των συστημάτων του πελάτη

- Ακριβής κατανόηση των αναγκών

- Διαχείριση προσδοκιών

- Κανονισμός 3 κουδουνισμάτων

- Ομαδικές ενημερώσεις πελατών

- Ομαδική κατάρτιση στα συστήματα

- Κατάρτιση για τον τομέα του πελάτη

- Ενημέρωση πελάτη στο τέλος της κλήσης

- Ακριβής, περιεκτική περιγραφή των αλλαγών

- Εύκολα κατανοητός - Καταγραφή όλων των

δραστηριοτήτων - Επεξήγηση της τιμής

- Κατάρτιση στην καταγραφή και στην επαλήθευση

- Εσωτερικός έλεγχος σαφήνειας

- Χρήση λίστας ελέγχου για τη διασφάλιση ελέγχου όλων των σημείων

- Περιγραφή όλων των δραστηριοτήτων

Αξιακή Αλυσίδα

- Σαφής καθορισμός προσδοκιών

- Σαφής δηλώσεις - Συνέπεια στις δεσμεύσεις - Έγκαιρη έναρξη εργασίας

- Σωστός χρονικός υπολογισμός

- Προγραμματισμός απαιτούμενου συστήματος

- Χρόνος επέμβασης στο χρονοδιάγραμμα

- Ανάγκη επαρκούς ικανότητας

Εικόνα 3: Παράδειγμα ανάλυσης Αξιακής Αλυσίδας.

2 Value Chain Analysis: Achieving Excellence in the Things that Really Matter, viewed 6 August 2009 (adapted), http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_10.htm.

Λήψη

Προδιαγραφές

Προγραμματισμ


Στη συνέχεια, εστιάζοντας στη διαδικασία λήψης παραγγελιών, προσδιορίστηκαν οι εσωτερικοί παράγοντες που θα δώσουν τη μεγαλύτερη αξία στους πελάτες – οι Παράγοντες Αξίας, όπως: 1. Άμεση απάντηση στα εισερχόμενα τηλεφωνήματα. 2. Επαρκής γνώση του κλάδου, της κατάστασης και των συστημάτων του

πελάτη, ώστε να μην σπαταλάται ο χρόνος του πελάτη για να δώσει περιττές εξηγήσεις.

3. Σωστές ερωτήσεις για μια πλήρη και ακριβή κατανόηση των αναγκών του πελάτη.

4. Επεξήγηση της διαδικασίας ανάπτυξης στον πελάτη και διαχείριση των προσδοκιών του ως προς το πιθανό χρονοδιάγραμμα παράδοσης.

Οι παράγοντες αυτοί εξετάζονται διεξοδικότερα στη στήλη "Παράγοντες Αξίας" (Εικ. 3), όπου στη συνέχεια διερευνούμε τις απαραίτητες κινήσεις για παροχή της μέγιστης αξίας στον πελάτη. Τα στοιχεία αυτά εμφανίζονται στη στήλη «Αναγκαίες Αλλαγές». Στη συνέχεια, πραγματοποιείται παρόμοια ανάλυση για όλες τις άλλες διαδικασίες. Μόλις ολοκληρωθεί το "brainstorming", η Lakshmi και η ομάδα της μπορούν να επιτύχουν γρήγορες νίκες, να απορρίψουν χαμηλές αποδόσεις ή τις επιλογές υψηλού κόστους, και να συμφωνήσουν σχετικά με τις προτεραιότητές τους στην εφαρμογή τους.

ΑΣΚΗΣΗ: Εφαρμόστε την ανάλυση της αξιακής αλυσίδας στην επιχείρηση σας και διαπιστώστε εάν λειτουργεί για εσάς!

1. Μετά από την ολοκλήρωση ενός brainstorming με την ομάδα σας, συμπληρώστε τον ακόλουθο πίνακα:

Όνομα Επιχείρησης: _________________ Τομέας: _____________________________ Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Στάδιο 1: Ανάλυση Δραστηριότητας

Στάδιο 2: Ανάλυση Αξίας

Παράγοντες Αξίας Αναγκαίες Αλλαγές

Αξιακή Αλυσίδα

Σημείωση: προσθέστε όσες γραμμές χρειάζεστε 2. Μετά την κριτική αξιολόγηση των ιδεών που προέκυψαν, ετοιμάστε σχέδιο

δράσης. Πρώτα επιλέξτε μερικές από τις εύκολες, γρήγορες και φθηνότερες ιδέες. Κατόπιν εξετάστε τις πιο δύσκολες αλλαγές. Ορισμένες μπορεί να είναι μη ρεαλιστικές. Άλλες θα επιφέρουν μικρές μόνο βελτιώσεις, αλλά με μεγάλο κόστος. Απορρίψτε τις.

3. Τέλος, ταξινομήστε κατά προτεραιότητα και βήμα-βήμα τα υπόλοιπα καθήκοντα που πρόκειται να αναλάβετε, για να ενισχύσετε τις δραστηριότητες της εταιρείας σας.


Με τη χρήση της Ανάλυσης Αξιακής Αλυσίδας και τη μετέπειτα πρακτική εφαρμογή της, μπορείτε να γίνετε εξαιρετικοί στην ικανοποίηση των πραγματικά σημαντικών αναγκών των πελατών σας! 4.1.6 Περίληψη

Σε αυτή την υποενότητα συζητήθηκε η σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, και το πώς η αξιακή αλυσίδα μπορεί να βοηθήσει στην ανάλυση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων μέσω των οποίων οι

επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Περιγράφηκε και απεικονίστηκε επίσης η διαδικασία τριών σταδίων για τη δημιουργία αξίας σε επιχειρησιακό επίπεδο με σκοπό την υποστήριξη των διευθυντών στην εφαρμογή της συγκεκριμένης διαδικασίας στην επιχείρησή τους. 4.2 Γενικές Στρατηγικές 4.2.1 Ποια είναι η έννοια των γενικών στρατηγικών;

Δύο από τις βασικές αποφάσεις που πρέπει να λάβει η επιχείρηση αφορούν τη θέση της εντός του κλάδου, με την επιλογή είτε χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης, και το πόσο ευρύ ή περιορισμένο θα πρέπει

να είναι το τμήμα της αγοράς στο οποίο απευθύνεται. Ο Porter σχεδίασε ένα πίνακα χρησιμοποιώντας το πλεονέκτημα κόστους, το πλεονέκτημα της διαφοροποίησης και της ευρείας ή περιορισμένης εστίασης, ώστε να ταξινομηθούν οι γενικές στρατηγικές που η επιχείρηση μπορεί να επιδιώξει για τη δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Με την εφαρμογή αυτών των δυνάμεων, σε ευρύ ή περιορισμένο πεδίο εφαρμογής, οι τρεις γενικές στρατηγικές περιλαμβάνουν: την ηγεσία του κόστους, τη διαφοροποίηση και την εστίαση, όπως φαίνεται στην Εικόνα 4.

Πλεονέκτημα Πεδίο Στόχου Χαμηλό κόστος Μοναδικότητα

Προϊόντος Ευρύ (Κλάδος)

Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους

Στρατηγική Διαφοροποίησης

Περιορισμένο (Επιμέρους αγορά)

Στρατηγική εστίασης (χαμηλό κόστος)

Στρατηγική εστίασης (διαφοροποίηση)

Εικόνα 4: Γενικές Στρατηγικές του Porter.

Οι στρατηγικές αυτές μπορούν να εφαρμοστούν στις περισσότερες περιπτώσεις σε επίπεδο ΜΜΕ. Ονομάζονται γενικές στρατηγικές, επειδή δεν εξαρτώνται ούτε από την επιχείρηση, ούτε από τον κλάδο.


Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους κυριαρχεί συχνά στις μεγάλες επιχειρήσεις. Οι μικρές επιχειρήσεις δεν διαθέτουν, σε γενικές γραμμές, τους πόρους ώστε να επιτύχουν την ηγεσία του κόστους (η οποία απαιτεί οικονομία

κλίμακας). Αυτή η γενική στρατηγική δίνει έμφαση στην απόδοση όταν μια επιχείρηση θεωρείται ως ο καλύτερος χαμηλού κόστους παραγωγός ενός κλάδου για ένα δεδομένο επίπεδο ποιότητας. Το χαμηλό κόστος επιτρέπει στις επιχειρήσεις να πωλούν σχετικά τυποποιημένα προϊόντα με χαρακτηριστικά αποδεκτά από πολλούς πελάτες με τις χαμηλότερες δυνατές ανταγωνιστικές τιμές, με τις οποίες θα αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με αποτέλεσμα να αυξάνεται το μερίδιο αγοράς. Η βιωσιμότητα της στρατηγικής ηγεσίας κόστους εξαρτάται από την ικανότητα ενός άλλου ανταγωνιστή να ταιριάξει ή να αναπτύξει μια βάση κόστους χαμηλότερη αυτής του ηγέτη κόστους. Η χαμηλότερη βάση κόστους θα πρέπει να διατηρηθεί μόνον εφόσον η ηγεσία πρόκειται να συνεχιστεί. Στρατηγική Διαφοροποίησης

Η Στρατηγική Διαφοροποίησης σχετίζεται με την ανάπτυξη ενός προϊόντος ή υπηρεσίας που προσφέρει μοναδικά χαρακτηριστικά τα οποία εκτιμούν οι πελάτες ως καλύτερα ή διαφορετικά από αυτά του

ανταγωνισμού. Η προστιθέμενη αξία από τη μοναδικότητα του προϊόντος μπορεί να επιτρέψει στην επιχείρηση να χρεώνει ακριβότερα. Η επιχείρηση ελπίζει ότι η υψηλότερη τιμή θα καλύψει τις επιπλέον δαπάνες που προκύπτουν από το μοναδικό αυτό προϊόν. Στρατηγική Εστίασης

Η εστίαση είναι ουσιαστικά μια στρατηγική κατάτμησης των αγορών και είναι ελκυστική σε μόνο μία ή λίγες ομάδες καταναλωτών ή αγοραστών του κλάδου. Ονομάζεται, επίσης, στρατηγική κατάτμησης της αγοράς ή

εξειδικευμένη στρατηγική. Εκφράζεται η ελπίδα ότι, εντείνοντας τις προσπάθειες εμπορίας σε ένα ή δύο περιορισμένα τμήματα της αγοράς και προσαρμόζοντάς το μείγμα μάρκετινγκ σε αυτές τις εξειδικευμένες αγορές, είναι δυνατή η καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράς-στόχου, με την ταυτόχρονη προσπάθεια επίτευξης πλεονεκτήματος κόστους ή διαφοροποίησης. 4.2.2 Γιατί εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις γενικές στρατηγικές; Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους

Στο πλαίσιο αυτής της στρατηγικής η επιχείρηση πωλεί τα τυποποιημένα προϊόντα της, είτε κάτω από τις μέσες τιμές του κλάδου για να αυξήσει το μερίδιο αγοράς, ή σε μέσες τιμές του κλάδου για να αποκομίσει κάποιο

κέρδος υψηλότερο από αυτό των ανταγωνιστών της. Ως εκ τούτου, το πλεονέκτημα χαμηλού κόστους δεν οδηγεί πάντοτε σε χαμηλή τιμή. Ορισμένες επιχειρήσεις που είναι πολύ καλές στη διαχείριση των δαπανών τους, πωλούν τα προϊόντα τους σε ανταγωνιστική ισοτιμία, κι έτσι απολαμβάνουν μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους από τους ανταγωνιστές τους. Στο περιβάλλον αυτό, το χαμηλό κόστος των επιχειρήσεων καθορίζει την τιμολόγηση βιομηχανικών προτύπων και των εμπορικών σημάτων των προϊόντων προκειμένου να


ανταγωνιστεί μαζί με άλλα παρόμοια στην κατηγορία. Η επιτυχία υπολογίζεται από τα κέρδη. Κατά τη διεξαγωγή ενός πολέμου τιμών, η επιχείρηση μπορεί να διατηρήσει κάποια αποτελεσματικότητα, ενώ οι ανταγωνιστές της έχουν υποστεί ζημιές. Ακόμη και χωρίς παρόμοιο συμβάν, καθώς ο κλάδος ωριμάζει και οι τιμές μειώνονται, οι επιχειρήσεις που μπορούν να παράγουν πιο φθηνά, θα παραμείνουν επικερδής για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Η στρατηγική ηγεσίας κόστους συνήθως στοχεύει σε μια ευρεία αγορά.

Στρατηγική Διαφοροποίησης Είναι μια βιώσιμη στρατηγική για την απόκτηση αποδόσεων άνω του μέσου όρου του κλάδου, επειδή καθιστά ικανή την επιχείρηση να αντιμετωπίσει τις πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού. Στην πραγματικότητα,

μέσω της διαφοροποίησης των προϊόντων της, η επιχείρηση προσπαθεί να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με την αύξηση της αντιληπτής αξίας των προϊόντων και των υπηρεσιών της, σε σχέση με την αντιληπτή αξία των προϊόντων και των υπηρεσιών εκτός της επιχείρησης. Προϊόντα που πωλούνται από δύο διαφορετικές εταιρείες μπορεί να είναι ακριβώς τα ίδια, αλλά αν οι πελάτες πιστεύουν ότι η πρώτη έχει μεγαλύτερη αξία από τη δεύτερη, τότε το προϊόν της πρώτης έχει πλεονέκτημα διαφοροποίησης. Η ύπαρξη της διαφοροποίησης των προϊόντων, στο τέλος, είναι πάντα θέμα της αντίληψης των πελατών αλλά οι επιχειρήσεις μπορούν να ενεργήσουν με διάφορους τρόπους ώστε να επηρεάσουν αυτές τις αντιλήψεις.

Στρατηγική Εστίασης Μία επιχείρηση προσπαθεί συνήθως να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της καινοτομίας προϊόντος ή / και της προώθησης εμπορικών σημάτων και όχι μέσω της αποτελεσματικότητας. Συγκεκριμένα,

μια σειρά από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις έχουν διαπιστώσει ότι η εξειδικευμένη στρατηγική είναι ο πιο χρήσιμος προς διερεύνηση στρατηγικός τομέας (Lynch, 2003). Ενώ οι περισσότερες επιχειρήσεις εφαρμόζουν τη στρατηγική ηγεσίας κόστους, τη στρατηγική διαφοροποίησης, ή ένα συνδυασμό αυτών των δύο στρατηγικών, λιγότερες σχετικά επιχειρήσεις υιοθετούν την εξειδικευμένη στρατηγική. Η στρατηγική εστίασης πρέπει να στοχεύει σε τμήματα της αγοράς που είναι λιγότερο ευάλωτα σε υποκατάστατα ή όπου ο ανταγωνισμός είναι πιο αδύναμος, ώστε να επιτευχθεί απόδοση επενδύσεων πάνω από το μέσο όρο. Μια επιχείρηση με στρατηγική εστίασης συχνά επωφελείται από υψηλό βαθμό εμπιστοσύνης των πελατών, ο οποίος αποτρέπει τις άλλες επιχειρήσεις από το να ανταγωνίζονται ανοιχτά. Λόγω της περιορισμένης αγοράς - στόχου τους, οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν στρατηγική εστίασης εμπορεύονται λιγότερες ποσότητες και ως εκ τούτου έχουν μικρότερη διαπραγματευτική δύναμη σε σχέση με τους προμηθευτές τους. Παρ 'όλα αυτά, οι επιχειρήσεις που επιδιώκουν την εφαρμογή στρατηγικής διαφοροποίησης μπορεί να είναι σε θέση να επιβάλλουν στους πελάτες υψηλότερο κόστος, καθώς δεν υπάρχουν παρόμοια εναλλακτικά προϊόντα


4.2.3 Περιπτώσεις που οι γενικές στρατηγικές μπορεί να αποτελέσουν ρίσκο Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους

Η στρατηγική χαμηλού κόστους μπορεί να αποτελέσει κίνδυνο, για παράδειγμα, αν άλλες επιχειρήσεις είναι σε θέση να μειώσουν κι αυτές το κόστος τους. Καθώς η τεχνολογία βελτιώνεται, ο ανταγωνισμός μπορεί να

είναι σε θέση να ξεπεράσει τις δυνατότητες παραγωγής της επιχείρησης, εξαλείφοντας έτσι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης.

Επιπλέον, πολλές επιχειρήσεις μετά την εφαρμογή στρατηγικής εστίασης και στοχεύοντας σε διάφορες μικρές αγορές, μπορεί να είναι σε θέση να επιτύχουν έστω και χαμηλότερο κόστος μέσα στα τμήματά τους και, ως

ομάδα, εξακολουθούν να κερδίζουν σημαντικό μερίδιο αγοράς. Από την άλλη πλευρά, το χαμηλό κόστος ηγεσίας, όταν συνδυαστεί με τις χαμηλές τιμές, μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλή αφοσίωση των πελατών (Vokurka & Davis, 2004). Σχετικά χαμηλές τιμές μπορεί να επιφέρουν στη νοοτροπία των πελατών αρνητική στάση έναντι της ποιότητας του προϊόντος. Η άποψη των πελατών σχετικά με τα προϊόντα αυτά θα ενισχύσει την τάση στροφής προς ένα προϊόν που θα μπορούσε να είναι υψηλότερο στην τιμή, αλλά θα αντανακλά μία ποιοτική εικόνα. Η στρατηγική χαμηλού κόστους παρέχει τη δυνατότητα δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, αλλά, η ανάπτυξη και διατήρηση ενός κόστους χαμηλής βάσης γίνεται δύσκολο έργο. Στρατηγική Διαφοροποίησης

Οι κίνδυνοι που συνδέονται με τη στρατηγική διαφοροποίησης περιλαμβάνουν αντιγραφή από τους ανταγωνιστές και αλλαγές των προτιμήσεων των πελατών. Επιπλέον, οι διάφορες επιχειρήσεις που

εφαρμόζουν στρατηγικές εστίασης μπορεί να είναι σε θέση να επιτύχουν ακόμη μεγαλύτερη διαφοροποίηση σε τμήματα της αγοράς τους.

Οι έρευνες δείχνουν ότι η στρατηγική διαφοροποίησης είναι περισσότερο πιθανό να δημιουργήσει μεγαλύτερα κέρδη από ό, τι η στρατηγική

χαμηλού κόστους, διότι η διαφοροποίηση δημιουργεί καλύτερα εμπόδια εισόδου στην αγορά. Μια στρατηγική χαμηλού κόστους είναι πιο πιθανό, ωστόσο, να δημιουργήσει αύξηση του μεριδίου αγοράς. Στρατηγική Εστίασης

Ορισμένοι κίνδυνοι των στρατηγικών εστίασης είναι η αντιγραφή και οι αλλαγές σε τμήματα της αγοράς – στόχου. Υπάρχει ο κίνδυνος ότι η εξειδικευμένη αγορά μπορεί να εξαφανιστεί, καθώς το επιχειρηματικό

περιβάλλον και οι προτιμήσεις των πελατών μεταβάλλονται με την πάροδο του χρόνου. Επιπλέον, μπορεί να είναι πολύ απλό για τον ηγέτη κόστους μίας ευρείας αγοράς να προσαρμόσει το προϊόν του για να ανταγωνίζεται άμεσα, ενώ άλλοι που εφαρμόζουν στρατηγική εστίασης μπορούν να συστήνουν υπο-τμήματα τα οποία μπορούν να εφοδιάσουν καλύτερα.


Ενδεχομένως ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία που πρέπει να εξεταστούν, είναι το κατά πόσο το μέγεθος της αγοράς είναι κατάλληλο από πλευράς δυναμικού εσόδων και το αν η εταιρεία έχει τη δυνατότητα

να παρέχει τα εξειδικευμένα προϊόντα που επιθυμούν οι καταναλωτές στην εξειδικευμένη αγορά. Η στρατηγική εστίασης συνεπάγεται πάντοτε ορισμένους περιορισμούς σχετικά με το εφικτό συνολικό μερίδιο αγοράς και συνεπάγεται εξισορρόπηση μεταξύ της κερδοφορίας και των πωλήσεων, αλλά όχι απαραίτητα αντιστάθμιση με τη γενική θέση του κόστους. Η εστίαση στο κόστος μπορεί να είναι δύσκολη σε κλάδους στους οποίους οι οικονομίες κλίμακας διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο. 4.2.4 Πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να αποκτήσουν πλεονεκτήματα μέσω των γενικών στρατηγικών; Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους

Οι επιχειρήσεις μπορούν να αποκτήσουν πλεονεκτήματα κόστους μέσω της βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας, αποκτώντας μοναδική πρόσβαση σε μια μεγάλη πηγή χαμηλότερου κόστους υλικών,

με τη βέλτιστη λήψη αποφάσεων σχετικά με την ανάθεση εργασιών σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) και την κάθετη ολοκλήρωση, ή την αποφυγή ορισμένων δαπανών συνολικά. Εάν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις είναι σε θέση να μειώσουν το κόστος τους με ένα παρόμοιο ποσό, μια επιχείρηση μπορεί να είναι σε θέση να διατηρήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα βασιζόμενη στην ηγεσία του κόστους.

Οι επιχειρήσεις που είναι επιτυχείς στην ηγεσία του κόστους παρουσιάζουν συχνά τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις:

• Οικονομίες κλίμακας: Συνήθως, το προϊόν πρέπει να δημιουργηθεί σε μεγάλο όγκο, να διατίθενται σε πολύ μεγάλη βάση πελατών και να διανέμεται μέσω του μεγαλύτερου δυνατού δικτύου διανομής. Ένας ηγέτης κόστους απολαμβάνει σημαντικό μερίδιο της αγοράς.

• Ικανότητα επενδύσεων: Σημαντικές επενδύσεις στα μέσα παραγωγής μπορεί να αποτελέσουν ανυπέρβλητο εμπόδιο εισόδου πολλών επιχειρήσεων.

• Αποτελεσματική παραγωγή: Διαδικασίες που εστιάζουν στην πραγματική αξία των προϊόντων, εξάλειψη των δραστηριοτήτων που δεν συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας για τους πελάτες.

• Αποτελεσματικά κανάλια διανομής. • Καλή πρόσβαση σε σημαντικές εισροές, όπως πρώτες ύλες, μηχανική

διαδικασία, τεχνολογία, κατασκευαστικά στοιχεία, δεξιότητες ή διαθεσιμότητα μετρητών για τη χρηματοδότηση της αγοράς τους αποδοτικότερου εξοπλισμού.

• Αυστηρή και συνεχής προσοχή στη μείωση του κόστους. Οι χαμηλού κόστους ηγέτες συχνά επενδύουν σε τεχνολογία και ανασχεδιασμό της διαδικασίας που εφαρμόζεται σε όλες τις πτυχές της επιχειρηματικής δραστηριότητας για να αφαιρεθεί το κόστος και να διατηρηθεί το πλεονέκτημα κόστους ηγεσίας έναντι των ανταγωνιστών. Διεργασίες που δεν συμβάλλουν στη μείωση του κόστους (ή στην ελαχιστοποίηση) μπορεί να ανατεθούν σε τρίτους.


Στρατηγική Διαφοροποίησης

Προσεγγίσεις της διαφοροποίησης μπορούν να περιλαμβάνουν την ανάπτυξη μοναδικών εμπορικών σημάτων, μοναδική τεχνολογία, μοναδικά χαρακτηριστικά, μοναδικά κανάλια, μοναδική εξυπηρέτηση

πελατών κ.ο.κ. Με άλλα λόγια, το κλειδί για τη διαφοροποίηση είναι η απόκτηση πλεονεκτήματος άμεσα αντιληπτού από τον καταναλωτή. Η αύξηση του κόστους είναι συνήθως δικαιολογήσιμη στους αγοραστές, καθώς οφείλεται στα μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος.

Οι επιχειρήσεις με καλή στρατηγική διαφοροποίησης παρουσιάζουν συνήθως τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις:

• Πρόσβαση στην καλή έρευνα. • Ομάδα ανάπτυξης προϊόντος υψηλού επιπέδου προσόντων και

δημιουργικότητας. • Δυνατή ομάδα πωλήσεων με την ικανότητα να επικοινωνήσει με επιτυχία τα

διακριτά δυνατά σημεία του προϊόντος. • Φήμη επιχείρησης σε θέματα ποιότητας και καινοτομίας. Στρατηγική Εστίασης

Οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν μία επιτυχή στρατηγική εστίασης είναι σε θέση να προσαρμόσουν ένα ευρύ φάσμα αναπτυξιακών δυνάμεων των προϊόντων σε ένα σχετικά στενό γεωγραφικό τμήμα της αγοράς, ή σε μια

συγκεκριμένη ομάδα αγοραστών ή τμήμα της. Στοχεύουν, επίσης, σε τμήματα της αγοράς λιγότερο ευάλωτα σε υποκατάστατα, ή όπου ο ανταγωνισμός είναι πιο αδύναμος, ώστε να επιτύχουν απόδοση επενδύσεων άνω του μέσου όρου. Λαμβάνοντας υπόψη ότι το χαμηλό κόστος και οι στρατηγικές διαφοροποίησης αποβλέπουν στην επίτευξη του στόχου στον κλάδο, η προσοχή είναι στραμμένη στην εφαρμογή συγκεκριμένου στόχου ή στις εξειδικευμένες αγορές. Η στρατηγική βασίζεται στον ισχυρισμό ότι η επιχείρηση μπορεί να εξυπηρετήσει έναν περιορισμένο στρατηγικό στόχο της πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά από ό, τι οι ανταγωνιστές με ευρύτερους στόχους.

Η επιχείρηση μπορεί να επιτύχει διαφοροποίηση από την καλύτερη ικανοποίηση των αναγκών του συγκεκριμένου στόχου ή μείωση του κόστους για την εξυπηρέτηση του στόχου, ή ακόμα και τα δύο. Ακόμη και

αν η στρατηγική εστίασης δεν επιτυγχάνει χαμηλό κόστος ή διαφοροποίηση από την πλευρά της αγοράς στο σύνολό της, επιτυγχάνει ένα ή και τα δύο στην περιορισμένη αγορά - στόχο της. Συχνά, για την πλήρωση περιορισμένης ανάγκης ή την προσφορά ενός προϊόντος που μόνο λίγοι θα αγοράσουν, η στρατηγική εστίασης επιτρέπει στα προϊόντα να τιμολογούνται παραπάνω δεδομένου ότι η επιχείρηση πληρεί μια μικρή ομάδα καταναλωτών. Οι πιο επιτυχημένες αναπτυξιακές επιχειρήσεις μεσαίου μεγέθους ηγούνται σε εξειδικευμένες αγορές, συχνά σε αγορές που δημιούργησαν μέσω της καινοτομίας. Οι συγκεκριμένες εξειδικευμένες


στρατηγικές συχνά δημιουργούνται από ανάγκη, δεδομένου ότι οι επιχειρήσεις αυτές, καθώς δεν διαθέτουν τους πόρους να ανταγωνιστούν ανοιχτά, επιτυγχάνουν με την αναζήτηση εξειδικευμένων αγορών πολύ μικρών για να ενδιαφέρουν τους μεγάλους ανταγωνιστές. Εναλλακτικά, ορισμένες επιχειρήσεις επιλέγουν εξειδικευμένες αγορές που μπορούν να υποστηριχθούν και να προστατεύονται από την εξαιρετική εξυπηρέτηση των πελατών.

ΑΣΚΗΣΗ: Πιστεύετε λοιπόν πως τα καταλάβατε; Για να δούμε... Επιλέξτε τη σωστή απάντηση παρακάτω: Όταν η Toyota εισήχθη στην αμερικανική αγορά αυτοκινήτων στα τέλη

της δεκαετίας του 1970, διαφήμιζε ότι τα αυτοκίνητά της είχαν πολύ μεγαλύτερη απόδοση καυσίμου, καλύτερη σχεδίαση, και ήταν λιγότερο δαπανηρά. Οι 3 αυτές διαφοροποιήσεις επέτρεψαν στην Toyota να κερδίσει σημαντικό μερίδιο της αγοράς των αυτοκινήτων των ΗΠΑ. Τι στρατηγική εφάρμοζε η Toyota σύμφωνα με το πλαίσιο του Porter;

Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Στρατηγική Διαφοροποίησης Προϊόντος / Υπηρεσίας

Στρατηγική Εστίασης Στρατηγικές Κόστους και Διαφοροποίησης

Ολοκληρωμένες Εναλλακτικές Στρατηγικών

Ο Porter υποστήριξε ότι πρέπει να υιοθετηθεί από μια επιχείρηση μόνο μία, από τις τρεις γενικές επιχειρηματικές στρατηγικές, διαφορετικά θα έχει ως αποτέλεσμα να "κολλήσει στη μέση". Υποστήριξε ότι υπάρχει κίνδυνος

απώλειας προσανατολισμού μίας επιχείρησης, όταν ασκεί περισσότερες από μία στρατηγικές. Σύμφωνα με τον Porter, για την επίτευξη πολλαπλών στρατηγικών, οι επιχειρήσεις συχνά δημιουργούν χωριστά τμήματα για κάθε στρατηγική. Με το διαχωρισμό των στρατηγικών σε διαφορετικά τμήματα με διαφορετικές πολιτικές, ακόμη και διαφορετικές κουλτούρες, μειώνονται οι πιθανότητες η επιχείρηση να "κολλήσει στη μέση".

Παρ 'όλα αυτά, μια ενιαία γενική στρατηγική δεν είναι πάντα η καλύτερη απάντηση, καθώς οι πελάτες συχνά ελέγχουν το προϊόν από διάφορες πτυχές, όπως από την ποιότητα, το στυλ, τη χρησιμότητα, και την τιμή.

Ένας παραγωγός υψηλής ποιότητας που ακολουθεί μία ενιαία στρατηγική μπορεί να επηρεαστεί από την είσοδο στην αγορά μιας νέας επιχείρησης, με χαμηλής ποιότητας προϊόν που ανταποκρίνεται καλύτερα στις συνολικές ανάγκες των πελατών. Επιπλέον, υπάρχουν σύγχρονα στοιχεία (Proff, 2000) επιχειρήσεων που ασκούν «υβριδική στρατηγική» (χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης) με επιτυχία, με ακόμα καλύτερα αποτελέσματα από αυτές που εφάρμοσαν μια γενική στρατηγική και επιτυγχάνοντας βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι πολλαπλές επιχειρηματικές στρατηγικές είναι απαραίτητες για να ανταποκριθεί επιτυχώς η επιχείρηση σε οποιαδήποτε περίπτωση προκύψει στο περιβάλλον της (Parnell, 2006): Από τα μέσα έως τα τέλη του 1980, όταν το επιχειρηματικό περιβάλλον ήταν αρκετά σταθερό, η ευελιξία δεν ήταν τόσο ζωτικής σημασίας στις επιχειρησιακές στρατηγικές. Προκειμένου ωστόσο να επιβιώσουν οι επιχειρήσεις στα ταχέως μεταβαλλόμενα, ιδιαίτερα ευμετάβλητα σημερινά πλαίσια της αγοράς, απαιτείται ευελιξία. Αν η στρατηγική της επιχείρησης δεν μπορεί να


αντιμετωπίσει τις αλλαγές του περιβάλλοντος και της αγοράς, η μακροχρόνια βιωσιμότητα γίνεται δύσκολη. Για κάθε επιχείρηση, το να διαχωρίζει τις στρατηγικές, να αξιοποιεί τις ευκαιρίες και να αποφεύγει τις απειλές που δημιουργούν οι συνθήκες της αγοράς, αποτελεί μια πραγματιστική προσέγγιση. Ο Porter αναθεώρησε τις αρχικές απόψεις του και δέχθηκε ότι οι υβριδικές επιχειρηματικές στρατηγικές θα μπορούσαν να υπάρχουν (Porter, 1991, p.101).

Εν ολίγοις, ο Porter περιγράφει τρεις γενικές στρατηγικές για την απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήματος:

1. Στρατηγική Κόστους Ηγεσίας – πρέπει να μειωθούν οι δαπάνες μας; 2. Στρατηγικές Διαφοροποίησης Προϊόντος/Υπηρεσίας – πρέπει να

διαφοροποιήσουμε τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας; 3. Στρατηγική Εστίασης – πρέπει να στοχεύσουμε σε ευρεία ή περιορισμένη

αγορά; Για την υλοποίηση κάθε γενικής στρατηγικής απαιτούνται συγκεκριμένες δράσεις που μπορεί να ποικίλλουν σημαντικά από κλάδο σε κλάδο, αλλά και μέσα στον ίδιο κλάδο. Η επιλογή και η εφαρμογή της κατάλληλης στρατηγικής είναι καίρια για την επίτευξη μακροπρόθεσμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε έναν κλάδο. Η κριτική ανάλυση των διαφορετικών στρατηγικών που πραγματοποιείται παράλληλα, προσδιορίζει τις βασικές αξίες όλων των στρατηγικών για τη δημιουργία και διατήρηση ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αξιόπιστη και ανώτερη απόδοση, σε σχέση με τον ανταγωνισμό, θα μπορούσε να επιτευχθεί εάν υιοθετηθεί "υβριδική στρατηγική», ανάλογα με την αγορά και τις συνθήκες ανταγωνισμού. Οι υβριδικές στρατηγικές θα πρέπει να προσαρμόζονται με βάση το βαθμό προτεραιότητας κάθε γενικής στρατηγικής (ηγεσίας κόστους ή διαφοροποίησης) στην πράξη. 4.2.5 Παράδειγμα και Μελέτη Περίπτωσης

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ: Η Στρατηγική εστίασης παρουσιάζεται παρακάτω με την παράθεση ενός επιτυχημένου παραδείγματος:

INDITEX, το επιτυχημένο παράδειγμα μίας ευρωπαϊκής ΜΜΕ3 Η ιστορία του Ομίλου Inditex από την Ισπανία αποδεικνύει πώς ο καινοτόμος σχεδιασμός και τα εμπορικά σήματα βοήθησαν μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση να αναπτυχθεί σε μία σταθερή διεθνή επιχείρηση. Η Inditex δημιούργησε επανάσταση στον τομέα της μόδας και υποχρέωσε τις άλλες εταιρείες να επανεξετάσουν τη στρατηγική τους. Ο Πρόεδρος του Ομίλου και ιδρυτής της Inditex Amancio Ortega Gaona ξεκίνησε να εργάζεται στην ηλικία των 14 ως "παιδί για τα θελήματα" σε ένα κατάστημα υποκαμίσων στη Λα Κορούνια της Γαλικίας. Από την πρώτη αυτή απασχόληση και κατόπιν στη δική του επιχείρηση το 1963, ο κ. Ortega έφτασε στο 3 http://www.ecap-project.org/articles_publications/specific_topics/inditex_a_european_sme_success.html, Viewed 8 September 2009 (adapted).


πρώτο ορόσημο το 1975, ανοίγοντας το πρώτο κατάστημα Zara στην La Coruna. Μια δεκαετία αργότερα, ίδρυσε την Inditex, εταιρεία χαρτοφυλακίου για τις διάφορες θυγατρικές της, ανοίγοντας το δρόμο για την επέκταση του Ομίλου εκτός της Ισπανίας, κατ 'αρχάς στην Πορτογαλία το 1988, ακολουθούμενο από το άνοιγμα των καταστημάτων στη Νέα Υόρκη το 1989 και στο Παρίσι το 1990. Ο Όμιλος Inditex ξεκίνησε την "Pull & Bear" αλυσίδα καθημερινών ενδυμάτων το 1991 και την ίδια χρονιά αγόρασε το 65% το Ομίλου «Massimo Dutti", μια κορυφαία επιχείρηση, την οποία απέκτησε πλήρως το 1995. Εν τω μεταξύ, συνέχισε την πορεία του στη διεθνή αγορά, ανοίγοντας διάφορα καταστήματα στο Μεξικό, στην Ελλάδα, το Βέλγιο και τη Σουηδία, αντιστοίχως, από το 1992-1994. Ο Όμιλος ξεκίνησε την αλυσίδα "Bershka" με στόχο την αγορά ενδυμάτων για νεότερες γυναίκες το 1998, όταν δημιούργησε επίσης καταστήματα στην Αργεντινή, Ιαπωνία, Ηνωμένο Βασίλειο, Βενεζουέλα, Λίβανο, ΗΑΕ, Κουβέιτ και Τουρκία. Το 1999, η Inditex απέκτησε το "Stradivarius", καθιστώντας το πέμπτο της αλυσίδας του Ομίλου, και άνοιξε τα καταστήματά της σε νέες χώρες και συγκεκριμένα στην Ολλανδία, τη Γερμανία, την Πολωνία, τη Σαουδική Αραβία, το Μπαχρέιν, τον Καναδά, τη Βραζιλία, τη Χιλή και την Ουρουγουάη. Το 2000, η Inditex έχτισε τη νέα έδρα της το Arteixo, Λα Κορούνια, στην Ισπανία, ενώ άνοιξε καταστήματα σε τέσσερις νέες χώρες. Η εταιρεία εισήχθη στο χρηματιστήριο της Ισπανίας το Μάιο του 2001 και οι μετοχές της ξεπουλήθηκαν την ημέρα που δημοσιοποιήθηκε, προσθέτοντας παράλληλα άλλες έξι χώρες στην παγκόσμια παρουσία της. Η INDITEX έχει υπό την κατοχή της επτά εταιρείες με επτά διαφορετικά εμπορικά σήματα. Διαθέτει 1,376 καταστήματα σε 42 χώρες σε ολόκληρο τον κόσμο. Η επιτυχία της Inditex έγκειται στην υπεραξία των εμπορικών σημάτων του Ομίλου: Zara για τη μεσαία τάξη, Massimo για την υψηλή, και Pull & Bear για καθημερινή γραμμή ιματισμού. Ο Όμιλος δεν επενδύει πολλά σε εκστρατείες διαφήμισης, αλλά εστιάζει σε επενδύσεις της «εικόνας» των καταστημάτων. Επικεντρώνεται στην παροχή αξίας του χρήματος, καθώς και στην ικανότητα να προσαρμόζεται ανάλογα με τις προτιμήσεις των καταναλωτών. Το μέλλον του Ομίλου φαίνεται ελπιδοφόρο, με τη διεθνή του παρουσία, ενώ ετοιμάζεται να παρουσιάσει μια νέα σειρά προϊόντων: γυναικεία εσώρουχα.

ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ: Παρακαλώ διαβάστε προσεκτικά την παρακάτω μελέτη περίπτωσης:


ABC Furniture Company Limited: Μία Ταϊλανδέζικη ΜΜΕ4 Η ABC Furniture ECo. Ltd. ιδρύθηκε το Δεκέμβριο του 1992. Βρίσκεται στην ανατολική περιοχή της Ταϊλάνδης. Ο κ. Ar-rak Suksawat ήταν ο διευθύνων σύμβουλος. Τα βασικά προϊόντα της εταιρείας είναι έπιπλα από ξύλο καουτσούκ. Υπάρχουν δύο είδη επίπλων: Έπιπλα οικιακής χρήσης (τραπέζι και καρέκλες, σετ ντουλαπιών και υπνοδωματίου) και έπιπλα γραφείου (γραφεία Η/Υ, βιβλιοθήκες, τραπέζι και καρέκλες). Η ABC furniture Co. Ltd. έλαβε την υποστήριξη της προώθησης των εξαγωγών επίπλων υπό το σήμα της Προώθησης Εξαγωγών Ταϊλάνδης, του Υπουργείου Εμπορίου της Ταϊλάνδης, από το 1996. Η εταιρεία υιοθέτησε δυναμική πολιτική, προκειμένου να διευρύνει το μέγεθος της αγοράς της, συμμετέχοντες σε εμπορικές εκθέσεις στην Ιαπωνία, την Ευρώπη και τις ΗΠΑ. Στην αρχή, η εταιρεία μπορούσε να λάβει συνήθως έναν μικρό όγκο παραγγελιών από τους πελάτες. Αργότερα, αυξήθηκε το ύψος των παραγγελιών. Πραγματοποιήθηκε επέκταση του εκθεσιακού χώρου από τα 9 κατά την έναρξη στα σημερινά 40 τ.μ. Οι σημαντικότεροι πελάτες της ABC είναι Ιάπωνες (80% των συνολικών πωλήσεων). Οι απαιτήσεις τους έγκεινται σε καλής ποιότητας, καλοσχεδιασμένα έπιπλα. Επιπλέον, απαιτούν έγκαιρη παράδοση με την ελάχιστη δυνατή ζημία των εμπορευμάτων. Η κύρια πολιτική της εταιρείας επικεντρώθηκε σε πελάτες και αγορά. Η διοικητική ομάδα επισκέπτεται τακτικά κάθε πελάτη για να λάβει προτάσεις και παρατηρήσεις. Επιπλέον, επικοινωνεί αμέσως με τους πελάτες μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου για την παροχή ταχείας ανταπόκρισης στις ανάγκες, όταν προκύπτουν προβλήματα σχετικά με τα προϊόντα τους. Όραμα της ABC Furniture CO. LTD. Το εταιρικό όραμα της ABC Ltd είναι να αναγνωριστεί ως ηγέτης στην κατασκευή επίπλων από ξύλο καουτσούκ απασχολώντας τους πλέον ικανούς ανθρώπους και εφαρμόζοντας άριστες τεχνολογίες, έχοντας πάντα κατά νου ότι το προϊόν και η ικανοποίηση των πελατών αποτελούν την καρδιά της επιχείρησης. Θεωρούν ότι η ικανοποίηση του πελάτη οδηγεί στην επιτυχία και την ευημερία και πιστεύουν ότι οι σχέσεις με τους πελάτες τους, θα δημιουργήσουν ευκαιρίες που θα ξεπεράσουν κάθε προσδοκία και θα αναπτύξουν ένα υψηλότερο επίπεδο απόδοσης. Διακρίσεις και Επιτυχία Η ABC Furniture Co. Ltd. έλαβε τις ακόλουθες διακρίσεις: (1) Καλύτερο προϊόν της χρονιάς από το Ίδρυμα Foundation for Thai Society και την εφημερίδα Sieng Tang

4 In Preeyanuch Apibunyopas,Faculty of Business Administration,Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak, Bangkok 10900, Thailand [email protected]. Dusanee Songmuang, Faculty of Business Administration,Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak , Bangkok 10900, Thailand [email protected] (adapted).


Satthakit το 1998 και (2) βράβευση από τον Πρωθυπουργό για Υψηλό Ρυθμό Αύξησης Εξαγωγών από το Υπουργείο Βιομηχανίας το 1999.

Περιγραφή 2001(US$) 2000(US$) 1999(US$) Έσοδα 8,591,422.55 7,558,875.50 5,953,711.05 Δαπάνες 7,762,942.67 6,928,363.75 5,815,261.89

Κέρδος 828,479.75 630,511.75 138,449.15 Εικόνα 5: Συνολικά έσοδα και κέρδη της εταιρείας 1999 – 2001.

Επιπλέον, η εταιρεία πιστοποιήθηκε κατά ISO 9001 και ISO 9002. Στόχοι και Μεθοδολογία Η περίπτωση αυτή έχει ως στόχο να εξετάσει πώς τέθηκε σε εφαρμογή η εστίαση στον πελάτη και να διερευνήσει τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας της εταιρείας. Για την απόκτηση λεπτομερών στοιχείων σχετικά με τις πρακτικές που εφαρμόστηκαν, συγκεντρώθηκαν ολοκληρωμένα στοιχεία από την απευθείας συνέντευξη με το διευθυντή και όλο το προσωπικό της εταιρείας. Η συνέντευξη εστιάζεται στις ανάγκες του πελάτη και της αγοράς, ενισχύοντας τη χρήση εταιρικών δεδομένων όπως των παραπόνων πελατών και των διαδικασιών της οργάνωσης, με σκοπό να ελαχιστοποιήσει τη δυσαρέσκεια και την απώλεια πελατών. Επιπλέον, εστιάζεται στον εντοπισμό των υφιστάμενων και των δυνητικών πελατών για τα υφιστάμενα και τα νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Εστίαση στον Πελάτη και την Αγορά Η εταιρεία ακολουθεί το όραμά της, παραμένοντας συγκεντρωμένη στους πελάτες της και στην απόκτηση περισσότερων γνώσεων σχετικά με την αγορά. Διατηρεί άριστες σχέσεις με τους πελάτες της. Οι ακόλουθες δραστηριότητες θεωρούνται οι βέλτιστες πρακτικές της. 1. Γνωρίζοντας τους Πελάτες και την Αγορά Ένας από τους κυριότερους παράγοντες που βοηθούν την επιχείρηση να διαμορφώσει αποτελεσματικές στρατηγικές μάρκετινγκ είναι η γνώση για τους πελάτες και την αγορά, γεγονός που τους καθιστά απόλυτα ικανούς να ανταποκριθούν σωστά στις ανάγκες των πελατών. Μέσω των παρακάτω δραστηριοτήτων, η εταιρεία μαθαίνει περισσότερα για τους πελάτες της: 1.1. Ανάλυση πελάτη – στόχου: Η εταιρεία ασχολείται με την εξαγωγή επίπλων. Οι πελάτες στις αγορές του εξωτερικού θεωρούν αυτό το είδος του ξύλου ως λευκό teak. Η εταιρεία θέτει τους πελάτες - στόχους τους ως ομάδα με υψηλή αγοραστική δύναμη, η οποία ενδιαφέρεται για προϊόντα υψηλής ποιότητας, καλό σχεδιασμό, δεξιοτεχνία, κατασκευασμένα από φυσικά υλικά και ζει σε χώρες με περιορισμένη παραγωγή ξύλου και υψηλό κόστος εργασίας. Κύριο στόχο της εταιρείας αποτελούν οι πελάτες στην Ιαπωνία, την Ευρώπη και τις ΗΠΑ. Η διοίκηση της εταιρείας μελετά τις προτιμήσεις των πελατών και τις απαιτήσεις τους όσον


αφορά τη χρήση επίπλων. Μελετά προσεκτικά την κουλτούρα των συγκεκριμένων αυτών χωρών, χρησιμοποιώντας ως πηγή πληροφοριών κυρίως τους ίδιους τους πελάτες. Οι λεπτομέρειες σχετικά με τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των πελατών διαφέρουν από χώρα σε χώρα. Για παράδειγμα, οι Ιάπωνες και οι Ευρωπαίοι εστιάζουν στο σχεδιασμό και την ποιότητα κάθε τεμαχίου, σε αντίθεση με τους πελάτες στις ΗΠΑ, που ενδιαφέρονται για μοδάτα και πρακτικά κομμάτια. Παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή των ομάδων πελατών είναι: (1) Γεωγραφικοί: περιοχή, μέγεθος πληθυσμού, πυκνότητα πληθυσμού, κλίμα και γεωγραφία. (2) Δημογραφικοί: ηλικία, φύλο, μέγεθος οικογένειας, οικογενειακή κατάσταση, εισόδημα, επάγγελμα, θρήσκευμα, εκπαίδευση, εθνικότητα, υπηκοότητα και κοινωνική ομάδα. (3) Αγοραστική συμπεριφορά πελάτη: ποσοστό χρήσης, εμπορικό σήμα, στάση στα προϊόντα, αντίδραση στο μείγμα μάρκετινγκ. (4) Εξωτερικό περιβάλλον: νόμοι και κανονισμοί, οικονομική κατάσταση, χρηματοπιστωτικά ιδρύματα. 1.2. Μαθαίνοντας από τον πελάτη- στόχο: Για την ABC Furniture Co. Ltd. η ικανοποίηση του πελάτη αποτελεί το σημαντικότερο παράγοντα. Συχνά ακούν τις προτάσεις, τις απόψεις και τα παράπονα των πελατών και για να εξασφαλίσουν την ανατροφοδότηση, μιλούν συχνά στο τηλέφωνο μαζί τους. Η ανάλυση των πελατών γίνεται με σκοπό να κατανοηθούν οι προσδοκίες, οι ανάγκες και η αντίληψή τους όσον αφορά τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της εταιρείας. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης κοινοποιούνται σε όλο το προσωπικό της εταιρείας. Επιπλέον, η εταιρεία αναπτύσσει τις στρατηγικές της με σκοπό τη δημιουργία μακροπρόθεσμων σχέσεων με τους πελάτες. Για τη διαχείριση των πληροφοριών που συγκεντρώνονται μέσω των προτάσεων, των απόψεων και των παραπόνων των πελατών, πραγματοποιούνται τα εξής βήματα: (1) Καταγραφή όλων των πληροφοριών (2) Προτεραιότητα σύμφωνα με τη σημαντικότητα (3) Ανάλυση των αιτιών των προβλημάτων (4) Αναζήτηση τρόπων και μέσων για την επίλυση των προβλημάτων (5) Εφαρμογή επιλεγμένων εναλλακτικών λύσεων (6) Σύνταξη αναφοράς για την πληροφόρηση των πελατών και του διευθυντή της

εταιρείας. Οι πληροφορίες που συγκεντρώνονται βοηθούν την εταιρεία να δώσει προτεραιότητα σε παράγοντες που επηρεάζουν τις αγοραστικές διαθέσεις των πελατών τους. Οι αποφάσεις των οικιακών πελατών επηρεάζονται από τις τιμές, το χρόνο παράδοσης, την ποιότητα, το σχεδιασμό και την εξυπηρέτηση. Ωστόσο, η αγοραστική απόφαση των ξένων πελατών επηρεάζεται κυρίως από το


σχεδιασμό, την τιμή, το δυναμικό παραγωγής και ποιότητας, τη συνεπή παράδοση και την εξυπηρέτηση. Επιπροσθέτως, οι πληροφορίες θα ενισχύσουν την ικανότητα της εταιρείας να σχεδιάζει έπιπλα, να παρέχει υπηρεσίες και να καθορίσει το μείγμα μάρκετινγκ βασιζόμενη στις προσδοκίες των πελατών της. Η ποιότητα των υπηρεσιών των πωλητών έχει αναγνωριστεί από τους πελάτες. 2. Χτίζοντας σχέσεις με τους πελάτες Η σύναψη άριστων σχέσεων με τους πελάτες είναι η κύρια πολιτική της εταιρείας. Πραγματοποιούνται τακτικές επισκέψεις σε κάθε πελάτη, ο οποίος αντιμετωπίζεται ως συνεργάτης. Τόσο η εταιρεία, όσο και οι πελάτες μοιράζονται πληροφορίες και τεχνικές γνώσεις που αφορούν τις μεθόδους παραγωγής και το μάρκετινγκ. Για κάθε συνάντηση με τους πελάτες, το προσωπικό πωλήσεων: (1) Ετοιμάζει ένα πακέτο που περιλαμβάνει κατάλογο, προφίλ της εταιρείας, καθώς και λίστα τιμών και λεπτομερή περιγραφή του προϊόντος. (2) Μελετά το ιστορικό των πελατών και προετοιμάζει τις απαντήσεις για οποιεσδήποτε ερωτήσεις σχετικά με το προϊόν και (3) Μελετά τον κώδικα συμπεριφοράς και την κουλτούρα κάθε χώρας. Κατά τη διάρκεια του περασμένου έτους, η ABC Furniture Co. Ltd εξασφάλισε άριστη συνεργασία με τους πελάτες της. Οι μεγάλοι πελάτες παραγγέλνουν συχνά προϊόντα από την εταιρεία. Έξι Ιάπωνες και 2 αμερικανοί πελάτες ανανεώνουν τις παραγγελίες τους κάθε μήνα. Άλλοι 10 πελάτες παραγγέλνουν 3-5 φορές κάθε χρόνο. 3. Δημιουργώντας ικανοποίηση στους πελάτες Η εταιρεία υιοθετεί στρατηγική τόσο για απόκτηση πελατών, όσο και για τη διατήρησή τους, ως ακολούθως: 3.1 Προϊόν: Τα προϊόντα της ABC αναπτύσσονται κάθε 3 μήνες από έμπειρους σχεδιαστές με σκοπό να ανταποκριθούν στις ανάγκες των πελατών τους. Με τη χρήση διαφορετικών υλικών όπως το μάρμαρο, το γυαλί και το ύφασμα, προσθέτουν περισσότερη αξία στην παραγωγή των επίπλων τους. Κάθε χρόνο υπάρχουν 7-8 νέα σχέδια για σετ δείπνου, 2-3 νέα σχέδια ντουλαπιών και 10 νέα σχέδια για έπιπλα κουζίνας. 3.2 Τιμές: Η εταιρεία ορίζει ανταγωνιστικές τιμές για τα έπιπλά της, μελετώντας την κίνηση των τιμών, τόσο σε εγχώριες όσο και σε ξένες αγορές. Παρέχει έκπτωση στους τακτικούς πελάτες της, προκειμένου να αυξηθεί ο όγκος των πωλήσεων. 3.3 Κανάλι Διανομής: Η ABC Furniture Co. Ltd. πουλά τα έπιπλά της απευθείας στους πελάτες της, συμμετέχοντας σε διάφορες εμπορικές εκθέσεις, π.χ. Έκθεση Επίπλων Ταϊλάνδης, Tokyo Fair, Cologne Fair και Chicago Fair. Το διαδίκτυο αποτελεί έναν ακόμη τρόπο για την παρουσίαση προϊόντων, μέσω της ιστοσελίδας της εταιρείας. Η εταιρεία επίσης διαθέτει μόνιμους εκθεσιακούς χώρους στην Ταϊλάνδη και την Ιαπωνία. Ο πελάτης μπορεί να παραγγείλει ταχυδρομικώς ή απευθείας από την έδρα της εταιρείας. 3.4 Συσκευασία: Οι κατηγορίες πελατών κυμαίνονται από καταστήματα λιανικής μέχρι και χονδρική αγορά. Η ABC Furniture Co. Ltd. προετοιμάζει διάφορα είδη


συσκευασίας για να καλύψει τις ανάγκες κάθε κατηγορίας πελατών, με ετικέτες που περιέχουν λεπτομέρειες για το προϊόν έξω από το πακέτο. 3.5 Χρόνος Παράδοσης: Η εταιρεία παραδίδει τα προϊόντα της πάντα στην ώρα τους, λόγω της βολικής τοποθεσίας της. Επιπλέον, το τμήμα μάρκετινγκ προτίθεται να δημιουργήσει ένα σχέδιο μαζί με τους πελάτες, για να υπολογίσει τη ζήτηση κατά την προσεχή περίοδο. Οι πληροφορίες αυτές θα βοηθήσουν την εταιρεία να προγραμματίσει την παραγωγή και τη διαχείριση των αποθεμάτων. 3.6 Διαχείριση Διαδικασίας Παραπόνων των Πελατών: Η ανταπόκριση στα παράπονα των πελατών αποτελεί σημαντικό ζήτημα για την εταιρεία. Έχει δημιουργηθεί ένα σύστημα για την αντιμετώπιση των παραπόνων, έτσι ώστε να υπάρχει όσο το δυνατόν πιο άμεση ανταπόκριση. Καθώς η εταιρεία δεν αγνοεί τις προτάσεις και τις απόψεις των πελατών της, τους αποστέλλεται απάντηση μέσα σε 2-3 ημέρες μετά τη διατύπωση παραπόνων. Με την εξεύρεση λύσης, πραγματοποιείται αμέσως αναφορά. 3.7 Αξιολόγηση Ικανοποίησης Πελατών: Η βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων αναλύεται με την αξιολόγηση του επιπέδου ικανοποίησης των πελατών, η οποία πραγματοποιείται μέσα από συνεντεύξεις με παλαιούς και νέους πελάτες. Οι παλαιοί πελάτες ερωτώνται τακτικά για τις τιμές, την ποιότητα, τις υπηρεσίες και το χρόνο παράδοσης. Πληροφορίες για τις ανάγκες των νέων πελατών σχετικά με τα χαρακτηριστικά του προϊόντος όπως ο σχεδιασμός, το χρώμα και το εύρος των τιμών, συγκεντρώνονται μέσω συνεντεύξεων με ερωτηματολόγιο. Καθοριστικοί Παράγοντες Επιτυχίας Υπάρχουν διάφοροι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας όπως: 1. Ηγεσία: Ο Διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας διαθέτει σαφή προοπτική και είναι ο κατάλληλος. Δουλεύει με τους υπαλλήλους του και τους υπενθυμίζει τη βαρύτητα που έχει η εξυπηρέτηση πελατών. 2. Συνεργασία μεταξύ τμημάτων Μάρκετινγκ και Παραγωγής: Υπάρχουν τακτικές συναντήσεις μεταξύ των δύο αυτών τμημάτων. Το σχέδιο παραγωγής συγχρονίζεται με το σχέδιο μάρκετινγκ. Μπορούν να παραδώσουν τα προϊόντα τους στην ώρα τους, να λύσουν πιθανά προβλήματα άμεσα και να παρέχουν τα προϊόντα της εταιρείας σύμφωνα με τις ανάγκες του πελάτη. 3. Σύγχρονη Τεχνολογία Παραγωγής: Η εταιρεία μελετά συνεχώς νέες τεχνολογίες παραγωγής και επενδύει σε σύγχρονες τεχνολογίες, ώστε να είναι σε θέση να παράγει προϊόντα υψηλής ποιότητας και ταυτόχρονα να δημιουργήσει υψηλή παραγωγικότητα. Η εταιρεία βελτιώνει πάντοτε τη διαδικασία παραγωγής και εξαλείφει τις δραστηριότητες μη προστιθέμενης αξίας. Οι εργαζόμενοι είναι μια ομάδα η οποία μεταξύ άλλων ελέγχει το κόστος παραγωγής. 4. Πρόγραμμα Κατάρτισης Εργαζομένων: Υπάρχουν διάφορα ενδοεταιρικά προγράμματα κατάρτισης που διοργανώνονται για διαφορετικά τμήματα. Οι πωλητές εκπαιδεύονται και ενημερώνονται για τους τύπους των μηχανών, τα εργαλεία και τις τεχνολογίες παραγωγής, ώστε να μπορούν να επικοινωνούν σωστά με τους πελάτες τους. Επιπλέον, το προσωπικό συμμετέχει συχνά σε


σεμινάρια και μαθήματα κατάρτισης που διοργανώνονται από τα εκπαιδευτικά ιδρύματα και τους κυβερνητικούς οργανισμούς. Η συγκεκριμένη εταιρεία προσλαμβάνει εμπειρογνώμονες του τομέα για να εκπαιδεύσουν το προσωπικό της παραγωγής στη σωστή χρήση μεθόδων παραγωγής. 5. Το Ηθικό των Εργαζομένων και το Πρόγραμμα παροχής κινήτρων: Η διατήρηση ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος είναι ένας τρόπος ενίσχυσης του ηθικού των εργαζομένων. Ιδιαίτερη προσοχή δίδεται στο σωστό φωτισμό και αερισμό, στις τεχνικές μείωσης της σκόνης, κλπ. με σκοπό την προστασία της υγείας των εργαζομένων. Προβλήματα και Εμπόδια Υπάρχουν διάφορα προβλήματα που πρέπει να επιλυθούν από την εταιρεία, όπως η αύξηση δαπανών, η αντιγραφή προϊόντων και οι ανταγωνιστές. • Αύξηση Δαπανών Παραγωγής: Η υψηλή τιμή του ξύλου καουτσούκ που είναι

η κύρια πρώτη ύλη των επίπλων σημαίνει αύξηση του κόστους παραγωγής. Η εταιρεία προσπαθεί να λύσει το πρόβλημα με την προσθήκη άλλων υλικών, όπως ύφασμα και μοριοσανίδα. Επιπλέον, αυξάνει την παραγωγικότητά της με αποτελεσματικότερη εργασία και χρήση των υλικών.

• Αντιγραφή προϊόντων: Υπάρχει έντονος ανταγωνισμός στον κλάδο επίπλων. Ένα προϊόν μπορεί να αντιγραφεί εύκολα από κάποιον ανταγωνιστή και να πωληθεί σε χαμηλότερη τιμή. Η εταιρεία πρέπει να καταλήξει σε προϊόντα σύγχρονου σχεδιασμού με ανταγωνιστικές τιμές και οφείλει να είναι συνεπής χρονικά και να παρέχει υπηρεσίες υψηλής ποιότητας.

• Ανταγωνιστές: Η ABC Furniture Co. Ltd. επικεντρώνεται στους πελάτες, προκειμένου να αντιμετωπίσει τους ανταγωνιστές. Στην πραγματικότητα, οι ΜΜΕ της Ταϊλάνδης τώρα αντιμετωπίζουν τους ανταγωνιστές ξένων χωρών, όπως το Βιετνάμ και η Κίνα, που διαθέτουν πολλά συγκριτικά πλεονεκτήματα, όπως το χαμηλό κόστος εργασίας. Οι Ταϊλανδικές ΜΜΕ πρέπει να απομακρυνθούν από αντιδραστικές στρατηγικές, χαμηλού κόστους, που βασίζονται στη φτηνή εργασία και να αναπτύξουν ένα νέο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που θα βασίζεται στην εστίαση στον πελάτη.

Εν κατακλείδι, η ABC Furniture Co. Ltd. προσφέρει ένα μοντέλο που συνδυάζει τις ανάγκες των καταναλωτών με την εξέλιξη της τεχνολογίας. Συνδυάζει καινοτόμα και ευέλικτα προϊόντα με υψηλή ποιότητα, καλή τιμή και συνεπείς υπηρεσίες. Η εταιρεία χρησιμοποιεί τα δεδομένα και τις πληροφορίες που συγκεντρώνονται από τους πελάτες για να παράγει προϊόντα υψηλής ποιότητας και να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις των πελατών. Οι σχέσεις μεταξύ της εταιρείας και των πελατών της, βασίζονται στην αμοιβαία εμπιστοσύνη και κατανόηση. Αυτό είναι το μοντέλο που δημιουργεί αξία για την εταιρεία.


Τώρα σκεφθείτε τις παρακάτω ερωτήσεις: 1. Τι σημαίνει η παραπάνω μελέτη περίπτωσης για εσάς; 2. Η ABC Furniture Co ανέπτυξε την πλέον κατάλληλη στρατηγική, βασιζόμενη

στο όραμά της. Συμφωνείτε; Παρακαλώ τεκμηριώστε την απάντησή σας. 3. Τι πληροφορίες μπορείτε να αποκομίσετε από τη συγκεκριμένη μελέτη

περίπτωσης; Και τώρα, αφιερώστε 5 λεπτά να σκεφθείτε εάν αυτές οι στρατηγικές μπορούν να εφαρμοστούν στη δική σας επιχείρηση.

Αφού εξετάσετε και συλλέξετε πληροφορίες σχετικά με τις γενικές στρατηγικές και σύμφωνα με τα παραδείγματα της INDITEX και της ABC Furniture Ltd, ποια πιστεύετε ότι θα μπορούσε να αποτελέσει την πιο

κατάλληλη στρατηγική για την επιχείρησή σας; Παρακαλώ αιτιολογήστε την επιλογή σας παραθέτοντας πέντε τουλάχιστον επιχειρήματα. 4.2.6 Περίληψη

Οι απαιτούμενες δεξιότητες και πόροι, καθώς και οι οργανωτικές απαιτήσεις κάθε μίας από τις τρεις γενικές στρατηγικές που προτείνει ο Porter συνοψίζονται στην Εικόνα 6.

Γενικές Στρατηγικές

Συχνά απαιτούμενες δεξιότητες και πόροι Συχνές Απαιτήσεις Επιχείρησης

Κόστος Ηγεσίας

Συνεχείς επενδύσεις κεφαλαίου και πρόσβαση σε κεφάλαια. Δεξιότητες διαδικασίας σχεδιασμού. Έντονη επίβλεψη εργασίας. Προϊόντα σχεδιασμένα για ευκολία στην κατασκευή. Σύστημα διανομής χαμηλού κόστους.

Αυστηρός έλεγχος του κόστους. Συχνές, λεπτομερείς εκθέσεις ελέγχου. Δομημένη επιχείρηση και ευθύνες. Κίνητρα βασισμένα στην τήρηση αυστηρών ποσοτικών στόχων.

Διαφοροποίηση

Ισχυρές ικανότητες μάρκετινγκ. Σχεδιασμός προϊόντος. Δημιουργικό ταλέντο. Ισχυρές δυνατότητες στον τομέα της βασικής έρευνας. Εταιρική φήμη για την ποιότητα ή την τεχνολογική πρωτοπορία. Μακρά παράδοση στον κλάδο ή μοναδικός συνδυασμός δεξιοτήτων που απορρέουν από άλλες επιχειρήσεις. Ισχυρή συνεργασία από κανάλια.

Ισχυρός συντονισμός μεταξύ των καθηκόντων στον τομέα της Ε&Α, ανάπτυξη προϊόντος, και μάρκετινγκ. Υποκειμενική μέτρηση και κίνητρα, αντί των ποσοτικών μέτρων. Παροχή ανέσεων για την προσέλκυση ιδιαίτερα εξειδικευμένου εργατικού δυναμικού, επιστημόνων, ή απασχολούμενων στο κομμάτι του δημιουργικού.

Εστίαση Συνδυασμός των παραπάνω πολιτικών απευθυνόμενο σε συγκεκριμένο στρατηγικό στόχο.

Συνδυασμός των παραπάνω πολιτικών απευθυνόμενο σε συγκεκριμένο στρατηγικό στόχο.

Εικόνα 6: Οι 3 Γενικές Στρατηγικές του Porter και οι Απαιτήσεις τους5.

5 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Managemnt- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. p.103 (adapted).


Κάθε μία από τις στρατηγικές αυτές είναι σχεδιασμένη για να προσφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση, αλλά η καθεμία έχει διάφορους κινδύνους, όπως φαίνεται στην εικόνα 7.

Κίνδυνοι Ηγεσίας Κόστους

Κίνδυνοι Διαφοροποίησης Κίνδυνοι Εστίασης

Η Ηγεσία Κόστους δεν είναι σταθερή: • Αντιγραφή από

ανταγωνιστές • Τεχνολογικές αλλαγές • Διάβρωση άλλων

βάσεων της ηγεσίας κόστους

Η Διαφοροποίηση δεν είναι σταθερή: • Αντιγραφή από

ανταγωνιστές • Οι βάσεις

διαφοροποίησης γίνονται λιγότερο σημαντικές στους αγοραστές

Η στρατηγική εστίασης αντιγράφεται. Το τμήμα – στόχος γίνεται δομικά ασύμφορο. • Διάβρωση δομής • Απώλεια ζήτησης

Η εγγύτητα χάνεται στη διαφοροποίηση Η εγγύτητα κόστους χάνεται

Οι ανταγωνιστές με ευρείς στόχους ξεπερνούν τα τμήματα • Οι διαφορές των τμημάτων με τα άλλα

τμήματα περιορίζονται • Αυξάνονται τα πλεονεκτήματα μίας

ευρείας γραμμής

Η εστίαση στο κόστος επιτυγχάνει ελάχιστο κόστος στα τμήματα

Η εστίαση στη διαφοροποίηση επιφέρει μεγαλύτερη διαφοροποίηση στα τμήματα

Νέοι ενδιαφερόμενοι εστίασης διαιρούν τον κλάδο

Εικόνα 7: Κίνδυνοι των Γενικών Στρατηγικών6. Να θυμάστε ότι θα μπορούσε να επιτευχθεί αξιόπιστη και ανώτερη απόδοση, παρά τον ανταγωνισμό, όταν εφαρμοστεί στην επιχείρησή σας «υβριδική στρατηγική", σε συνάρτηση με την αγορά και τις συνθήκες ανταγωνισμού. Περίληψη των Βασικών Σημείων Ο κύριος στόχος της ενότητας ήταν η ευαισθητοποίηση σχετικά με τη σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και των οργανωτικών στρατηγικών για την επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησης. Ιδιαίτερη αναφορά έγινε στην κατανόηση της σημασίας των καλών επιχειρηματικών στρατηγικών, καθώς και στη δημιουργία καλύτερης αξίας για τους πελάτες.

6 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Managemnt- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. p.104 (adapted).


Βιβλιογραφία Βιβλία / Άρθρα Barwise, P. and Meehan, S. (2004), Simply Better, Harvard Business School Press, Boston. Certo, S, Peter, J.P. (1990), Strategic Managemnt- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. Dess, G.G. and Davis, P.S. (1984), Porter's generic strategies as determinants of strategic group membership and performance, Academy of Management Journal, Vol. 26, No. 3, p. 467-488. Hall, W. K. (1980), Survival strategies in a hostile environment, Harvard Business Review, September/October. Kay, J. (1993), Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, Oxford. Lynch, R. (2003), Corporate Strategy, 3rd ed., Prentice Hall Financial Times. Parnell, J. A. (2006), Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy, Management Decision, Vol. 44, No. 8, p. 1139-1154. Porter, Michael E (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York, Imprenta. Porter, Michael E (1991), Estratégia Competitiva, Campus, Rio de Janeiro. Porter, Michael E (1996), “What is Strategy,” in Harvard Business Review, v74, n6,Nov-Dec. Porter, Michael E (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press. Porter, Michael E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, New York. Proff, H. (2000), Hybrid strategies as a strategic challenge – the case of the German automotive industry, Omega, Vol. 28, No. 5. Vokurka, R.J., Davis, R.A. (2004), "Manufacturing strategic facility types", Industrial Management & Data Systems, Vol. 104 No.6, pp.490-504. William E. Fruhan, Jr. (1979), "The NPV Model of Strategy - The Shareholder Value Model," in Financial Strategy: Studies in the Creation, Transfer, and Destruction of Shareholder Value Homewood, IL: Richard D. Irwin.


The Wikipedia [Accessed on August, September, 2009] Ιστοσελίδες 12manage.com, Value Chain Analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_10.htm INDITEX, a european SME success story, http://www.ecap-project.org/articles_publications/specific_topics/inditex_a_european_sme_success.html

IV Maria Helena Antunes (AIDLEARN) · Μάθημα iv – Ενότητα 4 4 4.1...

Documents

Transcript of IV Maria Helena Antunes (AIDLEARN) · Μάθημα iv – Ενότητα 4 4 4.1...