1. Travailler en quipeautrementOuFavoriser le travail en quipe par la coopration elt Conseil Dveloppement de Comptences

2. Objectif:Partager les reprsentations respectives de la Coopration et de la Comptition Pour chacune de ces notions rpondre aux 3 questionssuivantes : quels enjeux ? quelles conditions? deux notions compatibles ou incompatibles?elt ConseilDveloppement de Comptences 3. Cooprer : une ncessit et un tat desprit Une ide vidente et lgitime comme bonnepratique sociale mais loin dtre spontane et facile mettre en pratique.La coopration ne peut se faire que si elledevient riche de sens et prometteuse elt Conseil Dveloppement de Comptences 4. Quelques exemples de coopration quotidienneset simples ? Co-voiturage Pression concurrentielle (constructeurs automobiles) Catastrophes naturelles .. .. .. elt Conseil Dveloppement de Comptences 5. Cooprer : une obligation ou un choix ? On pense cooprer quand des contraintes et desurgences compliquent la vie. On obtient de bons rsultats mme si, du fait de peudexprience des pratiques de coopration, lacollaboration sur le terrain nest pas aise : problmes decommandement, dorganisation, de dlgation, decoordination On peut faire le choix de cooprer au nom dun systmeplus quitable, plus juste et plus durable. 6. L ide de coopration a un noyau dur,lequel?La primaut de lintrt gnral (ou commun)Le partage quitable comme rgleLa mise en commun des ressourcesLe parti pris de la confiance rciproqueLe rejet de lide de concurrenceLe souci du progrs social 7. Autres notions proches ou priphriquesCooprer : ide dagir, de travailler conjointementavec quelquun. Plus largement, cooprer voquelide de contribuer, de participer.Collaborer : (mme prfixe co = avec) met en vidence lavolont et leffort de contribution. Cest prendre fait etcause, en participant, pour une ralisationConsulter : effort de collecter des informations, decomprendre les autres ou la ralit dune situation envue dun diagnostic. Preuve dune mise en commundinformations et dun souci de bonne comprhensionmutuelle. 8. Autres notions proches ou priphriques (suite)Concerter : ide de discussion ouverte et franche quiaborde tous les aspects dun problmeNgocier : lide renvoie 3 temps forts -La ncessit de bien consulter -La capacit de confronter les points de vue -La volont daboutir une solution compriseCest une pratique de co-construction de solutionsacceptables et prometteuses. Quand elle tourne lpreuve de force, elle ne remplit pas sa finalit 9. Contexte socio-conomiqueEntreprise gnration 1.0Entreprise gnration 2.0Organisation hirarchiqueOrganisation horizontaleCloisonnementParticipationProcdures complexes etProcdures simples et flexibleslourdesRelations hirarchiquesRelation entre tousInformation garde Information partageOutil du Web 1.0 :messagerie Outils de type rseau sociauxlectronique, site dentrepriseinstitutionnel, etcFormation en salle E-learning + formation en salle 10. EXERCICE 1Faite le diagnostic de votre prdispositionculturelle vivre en groupe 11. Comment dvelopper un comportementcoopratif? Les attitudes coopratives sont le fruit dunelucidit personnelle et dun apprentissage socialUn climat de groupe peut changer radicalementnotre conduite et ce malgr nous. Nous avonsspontanment des comportements diffrents selonles environnements 12. En tant capable de dpasser ses rflexes dedfense. Sortir de la justification permanente de ses opinions personnelles et dpasser la comparaison systmatique de sa propre valeur celle des autres Tranquilliser le souci de limage donner de soi aux autres qui nourrit ce besoin de considration et destime ; et vous, que pensez de vous-mme ? Accepter que toute ralit na pas besoin dtre classe, explique pour tre vcu avec plaisir et intrt. 13. Adieu, dit le renard, voici monsecret. Il est trs simple: on nevoit bien quavec le cur.Lessentiel est invisible pour lesyeux. Le Petit Prince, Antoine de Saint-Exupry 14. En tant capable de dpasser ses rflexes dedfense. La peur du jugement, de dcevoir, le risque de dsapprobation, engendre de la timidit. Mais aussi peut avoir un effet pervers du ce que je dois faire pour apparatre un bon collgue on adopte un comportement avec lequel on nest pastoujours daccord certains jouent un personnage ou portent unmasque dautres sont dans la sduction 15. En tant capable de dpasser ses rflexes dfense.(suite)Il convient dviter de dvaloriser les autres, de les mettreen inscurit, de provoquer leurs dfenses tout autantquil est avis de se tranquilliser sur son imagepersonnelle 16. En tant capable de dpasser les faussessolidarits, les dpendances et les jalousiesDes membres trs unis par sympathie, par intrt, sedsolidarisent de lensemble du groupe parce quils ne veulentpas faire de tort lun dentre eux.Situation oppose : des ractions de jalousie, de vengeancealors que leurs attitudes nest pas critiquable ni prjudiciableLa peur de jugements ou de sanctions suscite galement destensions et conflitsExtrieurement et ouvertement on manifeste son accordquand le manager est prsent , mais on le critique etdiscrdite ds quil a disparu 17. En tant capable de dpasser les fausses solidarits, les dpendances et les jalousies (suite)Vivre dans un groupe o rgne ainsi les germespermanents de tensions ngatives ne favorise en rien nilvolution de lquipe vers plus de coopration; ni cellede ses membres. 18. En tant capable de dpasser les comportementsindividualistesLes tensions entre les membres dune quipe trouventsouvent leur origine dans les rivalits personnelles : dsirdavancement, recherche de promotions. Certaines personnesdsirent affirmer, imposer leurs ides ou leurs positions.Comportement individualistes les plus rpandus: Dsir absolu daffirmation, non respect des rgles de vie communautaire Le besoin de valorisation, cest la rgle du moi je La tendance dominer, diriger, manipuler, diviser pour mieux rgner La surlvation de sa contribution personnelle 19. En tant capable de dpasser les comportements individualistes (suite) Il est fondamental dadmettre que la contribution de chacun soit diffrente, elle est fonction du potentiel. Nanmoins si la participation est diffrente, la bonne volont et le dsir de bien faire doivent tre en communs.RQ : le degr dadhsion personnelle au projet de lentrepris et aux objectifs dutravail dquipe dtermine la motivation cooprer avec les collgues.Lautre partie de motivation dpend du degr de convergence de la satisfaction desintrts individuels travers ceux du groupe. 20. Comment changer ?La perception de soi : chacun face une erreur ne peutcontinuer se voiler la face et croire quil ne sest pastromp, ou bien que ses erreurs sont ngligeables.La perception dautrui : en changeant son regard sur soi, leregard port sur autrui va se modifier, on nest pas le seul avoir des problmes Le changement dhabitudes: pour changer il faut le vouloir. 21. EXERCICE 2Savoir cooprer avec sa hirarchie 22. Quest-ce qui incite collaborer? La thorie du comportement coopratif.Quand un individu doit-il cooprer ou au contraire semontrer goste?Doit-on continuer rendre service un ami qui nerend jamais la pareille? 23. Les conditions requises pour lapparition de lacoopration.La coopration ne peut se dvelopper que si les quipiers serencontrent frquemment.La coopration se fonde sur la rciprocitSi les quipiers connaissent le principe (la thorie) de larciprocit, lvolution pourra tre acclre. 24. Faire perdre lautre ne produit pas les meilleursbnfices.Celui qui utilise la coopration comme stratgie defonctionnement sera le plus gagnant long termeLes stratgie court terme, je gagne en te faisant perdre : lagressif attaque systmatiquement Le machiavlique tudie plusieurs coups lavance Le rus est capable de changer davis sans cesse Le chaotique est imprvisible 25. Les principes de la coopration ou stratgie gagnant-gagnant .La bienveillance : cest mettre en confiance, rassurer sur lefait que lon ne cherchera jamais nuire. Cela permetdapprcier lavantage quil y a viter les conflits.La rciprocit : il nest pas coopratif parce quil est faible ougentil, mais parce que cest plus efficace, quand a ne lestplus, il sait tre comptitif. 26. Les principes de la coopration ou stratgie gagnant-gagnant . (suite)Lindulgence: Il ne rend les mauvais coup quune fois; ladeuxime fois, il reprend son comportement coopratif.Compte tenu des rsistances des autres rpliquer plus dunefois provoquerait lescalade. En revanche ne pas rpliquerserait un signe de faiblesse. Son comportement est un justequilibre entre punition et indulgence.La transparence : Il faut encourager la coopration en tantclaire sur ses intentions et surtout pas en cherchant tre leplus malin . Les actes sont plus efficaces que les mots etdes actes faciles comprendre sont efficaces dans le dure. 27. Promouvoir la coopration, comment?Aucune forme de coopration nest stable si lavenir communna pas assez dimportance par rapport au prsent.Savoir se soucier des autres, commencer tre altruiste avectout le monde et le rester quavec ceux qui montrent lesmmes dispositions (CF la rciprocit) 28. Promouvoir la coopration, comment? (suite)La rciprocit si elle se rsume rendre coup pour coup comporte un risque descalade conflictuelle. Commentlendiguer tout en se protgeant contre lexploitation? En rponse un comportement non coopratif, rendre la pareille mais un degr moindre, cd, ce juste choix anim dindulgence Ragir rapidement. Plus lon met de temps ragir un comportement non coopratif, plus lautre peut en dduire que son comportement est adquat. Puis confront la personne en toute transparence et sincrit pour chercher lui faire comprendre o se situe lintrt mutuel. Autrement dit, tre assertif et ngocier le gagnant-gagnant 29. EXERCICE 3Les luttres et les mippes 30. La communication, ou commentcommuniquer efficacement ?Quelles sont les attitudes dfavorables ? 1. La mauvaise volont 2. Lhostilit, 3. La crainte, 4. Lindividualisme 5. La dfiance 31. La communication, ou commentcommuniquer efficacement ?A quoi reconnat-on les manires de communiqueren phase avec la volont de cooprer?1. Le partage de linformation2. Le filtrage ou le dcoupage de linformation afin de transmettre seulement ce qui intresse le destinataire contiennent le risque de subjectivit = censure3. Savoir slectionner linformation utile, pourquoi et comment? 32. Savoir slectionner linformation utile, pourquoi et comment?RQ : Partager linformation ne veut pas dire arroser tout le monde detoute linformation dont on disposeCe que je sais peut tre utile qui dautres dans lquipepour son travailPeut il viter de faire une erreur ou gagner du temps?Sous quelle forme et en quelle quantit cette information luisera le plus utile?A quel moment est-il le plus opportun que je la transmette?Vaut-il mieux attendre quelle soit plus complte?Est-ce que je transmets linformation pour me couvrir, mefaire plaisir, me valoriser ou pour que rellement mondestinataire sen serve?Ai-je vrifi la fiabilit de linformation? 33. Savoir slectionner linformation utile,pourquoi et comment? (suite)Est-ce que je transmets linformation en mon nom ou suis-jele porte-parole et lai-je bien prcis?Cette information est-elle intelligible au premier abord? Ai-jefait leffort pour tre explicite ou ai-je formul un message quemoi seul peux comprendre?Est-il plus appropri que je transmette cette info par crit oude vive voix? Attention de ne pas tomber dans le pige detransmettre par crit les informations dsagrables et lesinformations agrables loral.Mon message est-il suffisamment clair et concis pour trecompris? Le contexte est-il rappel pour faciliter le lien avec lammoire? 34. Savoir slectionner linformation utile,pourquoi et comment? (suite)Si je transmets une information en provenance de quelquundautre, lai-je consult et ai-je obtenu son accord?Quand je transmets une information quelquun, pour quidautre est-ce utile? Pour quelles raisons?Quand je diffuse un groupe de personne ai-je bien vrifide noublier personne ou que je ne diffuserai pas despersonnes superflues?RQ : Il sagit doptimiser la quantit et la qualit afin dviter de noyer lesinformations utiles sous un flot dinutiles. 35. Produire de linformation influenteInformer son manager : mieux vaut faire remonter avantquon vous le demande et ainsi garder la main sur ce que lontransmet.Grer son stock dinformation : attention de ne pas toujoursinformer les mme en premier, faire tourner.Faire vite : une personne attentive au travail des autres toutautant quau sien devient capable de diffuser linformationtrs vite.Faire simple: nous sommes tous trs occups , allez lessentiel en respectant les rgles de politesse. 36. Produire de linformation influente et nontendancieuse.La slection de linformation: ne pas diffuser quelinformation qui irait dans le sens de ses intrts personnels.Lamputation de linformation : cest la configurationdensemble qui donne un sens chaque lment.La transformation du contexte : soit en passant vite, soit endtaillant, soit en faisant un commentaire, on modifie le reliefde linformation sans altrer les faits 37. Produire de linformation influente et nontendancieuse.(suite)La diffusion dune information errone ou fausse: daborddiffuse puis nie, leffet final nest pas nul. (on enregistre plusle positif que le ngatif, plus laffirmation que la ngation).La diffusion prmature : peut avoir des effets ravageurs surla crdibilit des auteurs, attention aux effets dinquitude.La diffusion dinformations confidentielles: soit pour se fairevaloir , soit par manque de discernement. La confidentialitest demande, convenue et fait lobjet dun engagementpersonnel respecter. Briser cet engagement est antinomique lesprit de coopration 38. EN RESUME La gestion de linformation pose trois problmes rsoudre : 1. La volont du dtenteur non seulement dinformer, mais le plusjuste possible 2. Les plaintes des destinataires sous le poids de la quantit diffuse 3. La capacit ou autorisation de rpondre Lassimilation de linformation exige de runir trois conditions : 1. Un auteur crdible qui inspire confiance 2. Des destinataires motivs pour en prendre connaissance 3. Des informations intressantes en soi et reprsentant une valeur dutilit pour ceux qui la reoivent. 39. EXERCICE 4Cooprer en mode transverse 40. La consultationCest ce que lon appelle demander son avis quelquun et en tenir compte vraiment On reconnait une bonne consultation cinqattitudes 41. 5 attitudes favorables la consultationLe sens de lobjectivit : cela revient prendre conscienceque sur toute question, il existe des points de vue diffrentsdes siens. Le travail consistant rduire les prjugs qui fontobstacle lobjectivit.Comment ? : - en passant du temps ensemble, loncommence percevoir les similarits entre nous. - en diminuant sa suggestivit, en intgrant lespoints de vue des autres comme dautres aspects possibles dela ralit. 42. 5 attitudes favorables la consultation (suite)Le sens de la logique de lautre: cest faire preuvedempathie. Cest une dmarche dinvestigation bienveillantepour essayer de comprendre la logique de lautre. Celaconsiste : - Simmerger dans lunivers de lautre - Comprendre la signification de ses paroles dans sa logique - Etre sensible ses ractions - Rester indpendant tout en se concentrant sur ce quattende et veut dire lautre.Cest un pari de confiance, de coopration. Fini lpreuve deforce, la polmique.Attention aux risques . Quels sont-ils? 43. 5 attitudes favorables la consultation (suite)Un questionnement ouvert : des exemples plutt que desexplications.1. Vous ne pensez pas que lon devrait retarder le lancement de ce projet? appelle oui ou non. Mais; Je prfrerai que nous retardions le lancement de ce projet, quen pensez-vous? 2. la runion ne sest pas bien droule, rponse mais si a aurait pu tre pire Que peut-on dire la place ? Quest-ce qui te fait dire a? 44. 5 attitudes favorables la consultation (suite)Du feed back: Communiquer, ce nest pas seulementchanger de linformation. Cest aussi prendre soin de serenseigner sur limpact des propos que lon tient.Une coute attentive comme premire rponse : il y a unvouloir et un savoir couter. 45. EN RESUME Si la consultation consiste interroger sur sa position toute personne concerne par une dcision avant quelle ne soit prise, sa contribution sera pertinente 3 niveaux. 1. Quelle dispose de linformation pour comprendre ce sur quoielle est sollicite 2. Quelle ait la capacit danalyser lenjeu, les informations et lesquestions poses. 3. Quelle puisse valuer son intrt personnel et lintrt gnral. 46. Les comportements coopratifsA loppos du conflits, de la discorde, les relationsde confiance sont obtenues par des actionsspcifiques et reconnaissables : communiquer,changer, participer dans une volont de recherchede solutions communes.Lauthenticit se mesure entre lcart plus ou moinsgrand entre ce que je dis et ce que je fais. 47. Les comportements coopratifsL implication : cest sengager activement de manire voulueet consciente.La disponibilit : sentend aussi bien en terme de tempsdisponible quen termes despace mental. Cest le passageoblig pour une coute active. Elle sapprcie dans la durepar sa frquence et lhumeur gale.La rserve : cest ne pas dire ce quil convient de garder poursoi, ne pas faire une demande indiscrte. Cest aussi avoir dela retenue, ne pas taler ses problmes personnels. 48. Les comportements coopratifsLa sociabilit: cest la capacit voluer en socit. Capacit tenir une conversation, respecter une tiquette, seconformer au usage de politesse.La discrtion : une personne discrte sait respecter laconfidentialit, elle est digne de confianceLa fiabilit: est fiable celui ou celle qui peut se tenir auxcots dautrui sans faillir et dans la dure. Cest un fondementde la coopration 49. Les comportements coopratifsLa gentillesse : se soucier des autres, cest ce qui nous rendpleinement humains.La confiance : 2 notions, confiance en soi et faireconfiance .Faire confiance priori en quipe participe dune attitudepositive et optimiste cohrente avec lide de coopration.Oui mais ATTENTION ..La confiance en lautre : cest croire que -Une personne est de bonne foi - une personne a les comptence et lexpertise ncessaire - le responsable nomm a lautorit ncessaire et suffisante - chacun respectera les rgles de fonctionnement (la libert des uns sarrte ou commence celle des autres) La confiance en soi