Αξιολόγηση Απόδοσης Personnel...

Μ. Βαξεβανίδου – Π. Ρεκλείτης, Management Ανθρωπίνων Πόρων

Αξιολόγηση

Απόδοσης (Personnel Evaluation)

Management Ανθρώπινων

Πόρων

Κεφάλαιο

6


Προσδοκώμενα

αποτελέσματα

Όταν

θα

έχετε

ολοκληρώσει

τη

μελέτη

του

κεφαλαίου

αυτού, θα είστε

σε

θέση

να:

Αναφέρετε

τα

οφέλη

που

προκύπτουν

για

την

επιχείρηση

και τους

εργαζόμενους

από

την

αξιολόγηση

απόδοσης

Προσδιορίζετε

τους

λόγους

για

τους

οποίους

διενεργείται αξιολόγηση

απόδοσης

Περιγράφετε

τους

τρόπους

με

τους

οποίους

διενεργείται αξιολόγηση

απόδοσης

Γνωρίζετε

τη

διαδικασία

και

όλα

τα

στάδια

για

τη

διενέργεια

της αξιολόγησης

απόδοσης

∆ιακρίνετε

τις

διαφορές

μεταξύ

των

μεθόδων

αξιολόγησης

Αξιολογείτε

έντυπα

απόδοσης

και

δελτία

υπηρεσιακής επίδοσης


Οφέλη

της


απόδοσης

Ο

καθορισμός

σαφών

προτύπων

Οικοδόμηση

κλίματος

εμπιστοσύνης

με

τους

εργαζομένους

Η

κακή

απόδοση

διαπιστώνεται

στα

αρχικά

στάδια

τα

κενά

κατάρτισης

και

ανάπτυξης

προσδιορίζονται

και καλύπτονται

διευκολύνει

τον

προγραμματισμό

σταδιοδρομίας

και

την πρόοδο

τα

προβλήματα

και

τα

παράπονα

εκφράζονται

και

επιλύονται

οι

εργαζόμενοι

καταλαβαίνουν

ποιες

συμπεριφορές

εκτιμά

η επιχείρηση


Η


της

απόδοσης

των ανθρώπινων

πόρων

οδηγεί

σε

:

Λήψη

αποφάσεων

για

προαγωγές, μετακινήσεις, απολύσεις

Καθορισμό

αυξήσεων

μισθών

ή

επιπρόσθετων

παροχών

Εντοπισμό

αναγκών

εκπαίδευσης

και

σημείων

βελτίωσης

Σχεδιασμό

προγραμμάτων

ανάπτυξης

του

ανθρώπινου δυναμικού

Πληροφόρηση

των

εργαζομένων

για

τα

δυνατά

και

αδύνατα σημεία

τους

Οργανωσιακές

αλλαγές

για

το

σύνολο

της

επιχείρησης


Ποιος

διενεργεί

την

αξιολόγηση;

Άμεσος

προϊστάμενος

Εργαζόμενος

(αυτοαξιολόγηση)

Υφιστάμενοι

Ομοιόβαθμοι

Πελάτες

Όλοι

(«κυκλική

αξιολόγηση»

των

360 μοιρών)


Μελέτη

περίπτωσης: ΟΤΕ

Η

∆ιαδικασία

Ανασκόπησης

και

Βελτίωσης

της

Απόδοσης (Performance Development Review) είναι

«360 μοιρών».

Κάθε

εργαζόμενος

λαμβάνει

πληροφόρηση

για

την

απόδοσή του

από

τον

προϊστάμενό

του, από

τους

συναδέλφους

του

με

τους

οποίους

συνεργάζεται

άμεσα, από

τους υφισταμένους

του, όπως

και

από

τον

εαυτό

του

τον

ίδιο.

Η όλη διαδικασία

διεξάγεται

ηλεκτρονικά

και

είναι εμπιστευτική. Με

τον

τρόπο

αυτό

εξάγεται

μια

συνολική

εικόνα

για

τον

κάθε

εργαζόμενο, σχηματίζοντας

ένα

πλήρη

νοητό κύκλο

γύρω

του

«360 μοιρών», που

απεικονίζει

την

απόδοση

και

την

συμπεριφορά

του

στον

χώρο

εργασίας

του.


Ποιος

διενεργεί

την

αξιολόγηση;

Ομάδες

Αξιολόγησης:

Επιτροπές

(άμεσος


+ 4-5 στελέχη)

Εξωτερικοί

σύμβουλοι

(γραφεία

παροχής υπηρεσιών)


Τα

πρότυπα

απόδοσης

πρέπει

να

είναι:

συγκεκριμένα

(Specific)

μετρήσιμα

(Measurable)

συμφωνηθέντα

(Acceptable)

ρεαλιστικά

(Realistic) και

εντός

χρονικών

πλαισίων

(in Time)

δηλαδή

ΕΞΥΠΝΑ

(S.M.A.R.T.)


Μέθοδοι


βάσει

αποτελεσμάτων

ή

βάσει

προτύπων απόδοσης

βάσει

κριτηρίων

βάσει

σύγκρισης

των



Μέθοδοι


βάσει

αποτελεσμάτων ή

προτύπων

απόδοσης

Μέτρηση παραγωγικότητας

βάσει

προτύπων

-

Οι

εργαζόμενοι

είναι

στραμμένοι

στα αποτελέσματα

και

όχι

στα

μέσα

ή

στις

μεθόδους

που

χρησιμοποιούν, εφαρμόζοντας

ακόμη

και

αθέμιτα

μέσα

Επίτευξη

των

αντικειμενικών

στόχων

της επιχείρησης

(Management by Objectives

–

MBO

–

Peter Drucker 1954) -

Βασικό μειονέκτημα: δεν

είναι

δυνατόν

να

γίνει

σύγκριση

μεταξύ

των

εργαζομένων, επειδή

είναι

δύσκολο

να

γίνει

σύγκριση μεταξύ

των

στόχων

που

ο

καθένας

αναλαμβάνει


Μέθοδοι


βάσει

κριτηρίων

Μέθοδος

αφηγηματικής

έκθεσης

(essay)

Ο

αξιολογητής συντάσσει

μια

έκθεση

για

κάθε

υφιστάμενό

του, περιγράφοντας

τα

δυνατά

και

αδύνατα

σημεία

του

καθενός, ενώ

προβαίνει

και

σε προτάσεις για τη βελτίωση της απόδοσής του

Μέθοδος

κρίσιμων

περιστατικών

(critical incident method) Ημερομηνία Χαρακτηρισμός

περιστατικού Περιγραφή περιστατικού

10/05/2007 Θετικό (+) Η υπάλληλος έδωσε πολλές πληροφορίες σε ένα μεγάλο πελάτη και τον απασχόλησε αρκετή ώρα, εξηγώντας του τα νέα προϊόντα της εταιρίας, κατά την αναμονή του πριν συναντήσει το Δ/ντή της εταιρίας με τον οποίο είχε επαγγελματική συνάντηση.

22/06/07 Αρνητικό (-) Η υπάλληλος είχε νευρική συμπεριφορά απέναντι σε έναν πελάτη, που δεν μπορούσε να ακούσει καλά. Προσπάθησε δύο φορές να του εξηγήσει πώς μπορεί να πάει στην μονάδα αιμοδοσίας, αλλά δεν επέμενε, του μίλησε υποτιμητικά και τον εγκατέλειψε. Δεν προσπάθησε να βρει κάποιον άλλο τρόπο για να τον ενημερώσει.


Μέθοδοι


βάσει

κριτηρίων

Μέθοδος της διαγραμματικής κλίμακας (rating scale method)

Παίρνει πρωτοβουλίες και αναλαμβάνει δράση πριν από την καθιερωμένη διαδικασία για τη βελτίωση της ταχύτητας παράδοσης στον πελάτη

1 2 3 4 5 Κυκλώστε το βαθμό που θεωρείτε ότι ανταποκρίνεται στις ικανότητές του 5= Πάντα παίρνει πρωτοβουλίες 4= Αρκετά συχνά παίρνει τέτοιες πρωτοβουλίες 3= Μερικές φορές παίρνει τέτοιες πρωτοβουλίες 2= Σπάνια παίρνει τέτοιες πρωτοβουλίες 1= Ποτέ δεν παίρνει τέτοιες πρωτοβουλίες


Μέθοδοι


βάσει

κριτηρίων

Μέθοδος

του

καταλόγου

ελέγχου

Οδηγίες: Συμπληρώστε τη λέξη «ναι» ή τη λέξη «όχι» δίπλα σε κάθε κριτήριο, στη δεξιά στήλη 1. Είναι ευγενικός, έχει καλούς τρόπους και συζητά με ευκολία

διάφορα θέματα

2. Ακούει αποτελεσματικά και ζητά διευκρινήσεις όταν χρειάζεται περισσότερες πληροφορίες

3. Χρησιμοποιεί επίσημα και ανεπίσημα κανάλια πληροφορίας για να είναι ενημερωμένος

4. Διατηρεί ανοιχτό διάλογο με τους συναδέλφους του 5. Επιζητά τη γνώμη των άλλων όταν θέλει να πάρει μία απόφαση 6. Διαβάζει εξειδικευμένες περιοδικές εκδόσεις και μεταφέρει στο

προσωπικό τις γνώσεις αυτές

7. Εκφράζεται με σαφήνεια και ελέγχει εάν το μήνυμα γίνεται κατανοητό στους συνεργάτες του

8. Διασφαλίζει ότι η επικοινωνία σημαντικών πληροφοριών γίνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα με τη χρήση των κατάλληλων μεθόδων και μέσων


Μέθοδοι


βάσει

κριτηρίων

Μέθοδος

του

σταθμισμένου

καταλόγου

ελέγχου

(weighted checklist) Οδηγίες: Συμπληρώστε τη λέξη «ναι» ή τη λέξη «όχι» δίπλα σε κάθε κριτήριο, στην πρώτη στήλη αριστερά. Κριτήρια Συντελεστής

βαρύτητας Κατανοεί και αποδέχεται την πολιτική εξυπηρέτησης

πελατών 10%

Γνωρίζει τις αρμοδιότητές του σε σχέση με την ικανοποίηση των πελατών

5%

Αναγνωρίζει ποιοι είναι οι άμεσοι πελάτες 6% Αντιμετωπίζει τους πελάτες με σεβασμό και

κατανόηση 8%

Ανταποκρίνεται και ενεργεί άμεσα και πρόθυμα στα αιτήματα των πελατών

10%

Κατανοεί τις διαδικασίες εξυπηρέτησης πελατών 10% Παρέχει εξυπηρέτηση με φιλικό και ευχάριστο τρόπο 12% Δείχνει ευαισθησία στους προβληματισμούς των

πελατών 12%

Διατηρεί ανοικτή επικοινωνία με τους πελάτες και καθιστά τον εαυτό του διαθέσιμο σε διαρκή βάση και για έκτακτες καταστάσεις

12%

Αποδέχεται την προσωπική του ευθύνη για την εφαρμογή διορθωτικών ενεργειών ή την αντιμετώπιση προβλημάτων στην εξυπηρέτηση πελατών

15%


Μέθοδοι


βάσει

κριτηρίων

Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής (force-choice system)

Οδηγίες: Κυκλώστε σε κάθε ζεύγος προτάσεων, την πρόταση που θεωρείτε ότι ανταποκρίνεται καλύτερα στα χαρακτηριστικά του εργαζόμενου

1. α) Παίρνει πρωτοβουλίες και αναλαμβάνει δράση β) Κάνει διαρκώς περισσότερα πράγματα από αυτά που του ζητούνται

2. α) Είναι ακριβής και αξιόπιστος, δηλαδή ολοκληρώνει όλες τις εργασίες του στο σωστό χρόνο β) Δεν έχει πρόβλημα να εργάζεται και πέρα από το ωράριο εργασίας

3. α) Επιδεικνύει ενδιαφέρον για τη διατήρηση ενός οργανωμένου εργασιακού περιβάλλοντος β) Έχει τη δυνατότητα να βρίσκει οποιοδήποτε έγγραφο, ακόμη και με ένα τελείως ακατάστατο γραφείο ή αρχείο

4. α) Ελέγχει με συνέπεια τη δική του εργασία για την ύπαρξη σφαλμάτων, τόσο στη διαδικασία όσο και στο αποτέλεσμα β) Ελέγχει τα εισερχόμενα δεδομένα, στην προσπάθειά του να βρει σημαντικά σφάλματα πριν από τη χρήση τους


Μέθοδοι

σύγκρισης

των


Μέθοδος

της

απλής

κατάταξης

(ranking method)

Ονοματεπώνυμο 1. Αθανασιάδης Γεώργιος 2. Ευαγγελίδου Κλεοπάτρα 3. Πανοπούλου Ζωή 4. Τριαναταφύλλου Αριστοτέλης 5. Αγγελίδης Παναγιώτης 6……..


Μέθοδοι

σύγκρισης

των


Μέθοδος

της

εναλλακτικής

κατάταξης

(alternation tanking method)1η

επανάληψη: Καλύτερος

(1), χειρότερος

(10) υπάλληλος2η

επανάληψη: δεύτερος

καλύτερος(2), ελαφρώς

χειρότερος

(9)

1. Αποστόλου Κυριάκος 10. Αργυριάδης Θεόδωρος


Μέθοδοι

σύγκρισης

των


Μέθοδος της κατανομής βαθμών (method of ranking distribution)Ονοματεπώνυμο Βαθμολογία 1. Αθανασιάδης Γεώργιος 100 2. Ευαγγελίδου Κλεοπάτρα 98 3. Πανοπούλου Ζωή 90 4. Τριαναταφύλλου Αριστοτέλης 88 5. Αγγελίδης Παναγιώτης 86 …….. 27. Ανδριανόπουλος Ιωάννης 42


Μέθοδοι

σύγκρισης

των


Μέθοδος

σύγκρισης

ζευγαριών

(paired

comparison method)

Εάν

ο

Αποστόλου

είναι

καλύτερος

από τον

∆αμασκηνίδη, τότε

βάζουμε

ένα

(+) στη

στήλη

του

Αποστόλου, στο τετράγωνο

όπου

διασταυρώνεται

με

τον

∆αμασκηνίδη

Σύγκριση Αποστόλου Δαμασκηνίδης Δεδέογλου Αποστόλου Δαμασκηνίδης + Δεδέογλου -


Μέθοδοι

σύγκρισης

των


-

Μέθοδος υποχρεωτικής

διασποράς

(forced distribution method)

το

5% των

εργαζομένων, που

αντιστοιχεί

στη

δεξιά

κλίση

της

κανονικής

κατανομής,

μπορεί

να

έχει

εξαιρετική

απόδοση

το

20% των


μπορεί

να

έχει

ικανοποιητική

απόδοση

το

50% μπορεί

να

αποδίδει

με

μέτρια

αποτελεσματικότητα

το

20% να

αποδίδει

κάτω

του

μετρίου

και

το

5% να

παρουσιάζει

τελείως

απαράδεκτη

απόδοση, αριστερή

κλίση

κατανομής


Μέθοδοι

μέτρησης

της

Συμπεριφοράς

κατά

επίπεδο

διαβάθμισης

(behaviorally anchored rating scales, BARS) Κρίσιμα Περιστατικά Διαβάθμιση Άμεση ανταπόκριση στα αιτήματα του πελάτη Εξαιρετική απόδοση Ακρίβεια στην παροχή στοιχείων προς τον πελάτη Πολύ καλή απόδοση Ενημέρωση του πελάτη σε περίπτωση καθυστέρησης ή κακής παρτίδας προϊόντων

Καλή απόδοση

Αυστηρή τήρηση των χρονικών πλαισίων και των ημερομηνιών παράδοσης των προϊόντων στον πελάτη

Μέτρια απόδοση

Ευελιξία και προσαρμογή στα νέα αιτήματα του πελάτη Χαμηλή απόδοση


Μέθοδοι

μέτρησης

της


Μέθοδος

μέτρησης

της

αναμενόμενης

συμπεριφοράς

(Behavioral Expected Scales, BES)Κρίσιμα Περιστατικά 7. Άμεση ανταπόκριση στα αιτήματα του πελάτη 6. Ακρίβεια στην παροχή στοιχείων προς τον πελάτη 5. Ενημέρωση του πελάτη σε περίπτωση καθυστέρησης ή κακής παρτίδας προϊόντων 4. Αυστηρή τήρηση των χρονικών πλαισίων και των ημερομηνιών παράδοσης των προϊόντων στον πελάτη 3. Ευελιξία και προσαρμογή στα νέα αιτήματα του πελάτη 2. Προσεκτική ακρόαση του πελάτη ως προς τα αιτήματά του 1. Διαθεσιμότητα χρόνου για συνεργασία με τον πελάτη


Μέθοδοι

μέτρησης

της


Μέθοδος

μέτρησης

της

παρατηρούμενης συμπεριφοράς

(Behavioral Observation Scales, BOS)

Ποιοτική παροχή υπηρεσιών προς τον πελάτη (κυκλώστε το βαθμό που ανταποκρίνεται καλύτερα στη συμπεριφορά του εργαζόμενου) Άμεση ανταπόκριση στα αιτήματα του πελάτη 1. Ποτέ 2. Σπάνια 3. Αρκετά συχνά 4. Πολύ συχνά 5. Πάντα Ακρίβεια στην παροχή στοιχείων προς τον πελάτη 1. Ποτέ 2. Σπάνια 3. Αρκετά συχνά 4. Πολύ συχνά 5. Πάντα Ενημέρωση του πελάτη σε περίπτωση καθυστέρησης ή κακής παρτίδας προϊόντων 1. Ποτέ 2. Σπάνια 3. Αρκετά συχνά 4. Πολύ συχνά 5. Πάντα



με

τη

βοήθεια

ειδικών


με

τη

βοήθεια

ψυχολόγων (τεστ

συναισθηματικής

νοημοσύνης)

Κέντρα

Αξιολόγησης

(∆ιενεργείται

από

ομάδα ειδικών, κυρίως

βιομηχανικών

ψυχολόγων, οι

οποίοι

έρχονται

σε

επαφή

με

τους

αξιολογούμενους

εκτός περιβάλλοντος

εργασίας)


Συνήθη


κατά

την αξιολόγηση

Σφάλματα

αξιολογητή

Συνειδητά

σφάλματα


(συνειδητά

αξιολογεί

τον


του

είτε

θετικότερα

είτε χαμηλότερα, από

την

πραγματική

απόδοσή

του,

επιδιώκοντας

να

πετύχει

κάποιους

στόχους)

Ασυνείδητα

σφάλματα


(ο

αξιολογητής

έχει

μια

γενική

εικόνα

για

τον αξιολογούμενο, θετική

ή

αρνητική, και

βάσει

αυτής

κρίνει

τον


του)


Ασυνείδητα

σφάλματα


Φαινόμενο

φωτοστέφανου: λαμβάνει

υπ’

όψιν

του

ένα χαρακτηριστικό

του

αξιολογούμενου, θετικό

ή

αρνητικό, από

το

οποίο

επηρεάζεται

Σφάλμα

κεντρικής

τάσης: δίνει

μια

βαθμολογία

η

οποία

κινείται γύρω

από

τον

μέσο

όρο

της

επίδοσης

του

συνόλου

των


Σφάλμα

επιείκειας

ή

αυστηρότητας:

προκύπτει

πρόβλημα αδικίας

και

άνισης

μεταχείρισης

μεταξύ

των

Τμημάτων

Προκαταλήψεις

–

Στερεότυπα

Σφάλματα

που

οφείλονται

στην

χρονική

περίοδο αξιολόγησης

Κοινά

ενδιαφέροντα

μεταξύ

αξιολογούμενου

και αξιολογητή

Εντυπωσιασμός:

Μερικοί

αξιολογούμενοι

έχουν

τη

δυνατότητα

να εντυπωσιάζουν

τους

αξιολογητές


Προϋποθέσεις

αποφυγής

των σφαλμάτων

του


δημιουργία

ενός

αντικειμενικού

συστήματος

αξιολόγησης, που

αποτελείται

από

έντυπα

που

συμπληρώνονται

τόσο

από

τους

αξιολογούμενους

όσο

και

από

τους

αξιολογητές


συνέντευξης

μεταξύ


και αξιολογητή

επιλογή

κατάλληλης

μεθόδου

αξιολόγησης, ανάλογα

με

το μέγεθος

της

επιχείρησης, τη

φύση

και

το

αντικείμενο

των

θέσεων

εργασίας

τήρηση

αρχείων

με

στοιχεία

και

κύρια

χαρακτηριστικά

της αποδοτικότητας

των


σε

τακτική

βάση

κατάλληλη

εκπαίδευση

του


ύπαρξη

περισσοτέρων

του

ενός


επαναπληροφόρηση

(feedback) των

αξιολογούμενων

ως προς

την

απόδοσή

τους


Βασικές

ερωτήσεις

για

έναν αποτελεσματικό


Είστε

σίγουρος

ότι

αξιολογείτε

την

πραγματική

απόδοση

του αξιολογούμενου

και

όχι

αυτό

που

έχει

αποτυπωθεί

ως

γενική

εικόνα

μέσα

στο

μυαλό

σας

για

αυτόν;

∆ιατηρείτε

αρχείο

στο

οποίο

καταγράφετε

σε

τακτά

χρονικά διαστήματα

βασικά

στοιχεία

για

τους

υφισταμένους

σας;

Γνωρίζετε

τι

περιλαμβάνουν

τα

έντυπα

που

πρέπει

να συμπληρώσετε;

Πριν

συμπληρώσετε

τα

έντυπα, προβλέπεται

να

πάρετε συνεντεύξεις

από

τους


σας;

Γνωρίζετε

όλα

όσα

χρειάζονται

για

μια

ορθή

διαδικασία αξιολόγησης;

Γνωρίζουν

οι

υφιστάμενοι

τη

διαδικασία

με

την

οποία

θα αξιολογηθούν;

Οι

υφιστάμενοι

έχουν

αποδεχθεί

το

σύστημα

αξιολόγησης;

Προβλέπεται

σύστημα

επαναπληροφόρησης

της

απόδοσης

των αξιολογουμένων;


Συνέντευξη


α) φάση

της

προετοιμασίας

β) φάση

της

διεξαγωγής

γ) φάση

μετά

τη

συνέντευξη

Σε

όλες

αυτές

τις

φάσεις

χρειάζεται: κατάλληλος

προγραμματισμός

εκ

μέρους

του



Φάση

προετοιμασίας

για

τη

συνέντευξη Τι

πρέπει

να

γνωρίζει

ο


Απροθυμία

των

υφισταμένων

να

συμμετέχουν

σε

συνέντευξη αξιολόγησης

Αβεβαιότητα

ως

προς

το

τελικό

αποτέλεσμα

της


Έλλειψη

εμπιστοσύνης

εκ

μέρους

των


ως

προς

τη σκοπιμότητα

της

συνέντευξης.

Οι

προσδοκίες

του


και

της


γενικότερα

δεν ταυτίζονται

με

τις


των


Η

έλλειψη

ιδεών

σχετικά

με

τον

χειρισμό

δύσκολων

υφισταμένων, των

οποίων

η

απόδοση

είναι

χαμηλή

Η

εύρεση

κινήτρων

για


με

χαμηλό

ηθικό, έλλειψη αυτοπεποίθησης

και

απουσία

ικανοποίησης

από

την

εργασία

Ο

χειρισμός


που

θέτουν

υψηλούς

στόχους, επιθυμούν να

εξελιχθούν

τάχιστα

και

αναμένουν

προαγωγή

Η

αδυναμία

αιτιολόγησης

χαμηλής

βαθμολογίας

για

κάποιους υφισταμένους, οι

οποίοι

αναμένεται

να

δεχθούν

καίριο

πλήγμα

εκ

μέρους

της

επιχείρησης, όπως

απόλυση

ή

πρόωρη

συνταξιοδότηση


Ο


χρειάζεται

να προετοιμαστεί, εξετάζοντας:

Το

είδος

των

πληροφοριών

(λεπτομέρειες

για

την

απόδοση

του υφισταμένου, περιγραφή

καθηκόντων, στόχοι

που

ετέθησαν,

σημειώσεις

για

δυσκολίες

και


καθ’ ‘όλη

τη

διάρκεια

του έτους, ισχυρά

και

αδύνατα

σημεία

της

θέσης

εργασίας, εκπαίδευση-

επιμόρφωση

υφισταμένου, φιλοδοξίες

και


υφισταμένου)

Τις

πηγές

πληροφόρησης

(περιγραφή

της

θέσης

εργασίας, έπαινοι

ή επίπληξη, φάκελος

τελευταίας

αξιολόγησης, ο


του

αξιολογητή, όλοι

όσοι

γνωρίζουν

καλά

τον

αξιολογούμενο).

Τη

χρονική

διάρκεια

της


(για τα κατώτερα στελέχη συνήθως

μία

ώρα

είναι

αρκετή. Όσο

υψηλότερη

είναι

η

θέση

στην

ιεραρχία, τόσο

περισσότερος

χρόνος

απαιτείται

για

τη

συνέντευξη αξιολόγησης)

Τα

κύρια

σημεία

που

θα

συζητηθούν

(στη

φάση

αυτή

αποφασίζεται εάν

θα

δοθεί

έμφαση

στα

θετικά

ή

στα

αρνητικά

σημεία

της

απόδοσης)


Φάση

διεξαγωγής

της

συνέντευξης Ο


οφείλει:

να

κρίνει

τις

πράξεις

του


και

όχι

τον

ίδιο

τον αξιολογούμενο. Να

αποφεύγει

φράσεις

του

τύπου

«Είσαι

αναποτελεσματικός», αλλά

να

χαρακτηρίζει

τις

ενέργειες

του υφισταμένου

του

λέγοντας: «η

παραγωγικότητά

σου

μειώθηκε

κατά

5%»

ή

«η

δράση

σου

ήταν

αναποτελεσματική

στο

χειρισμό

του πελάτη

Χ…»

να

ζητήσει

από

τον

αξιολογούμενο

να

αιτιολογήσει

την

ενδεχόμενη χαμηλή

απόδοσή

του

και

να

εξερευνήσει

μαζί

του

τα

βασικά

αίτια

να

ζητήσει

τις

απόψεις

του


σχετικά

με

τρόπους βελτίωσης

της

απόδοσής

του

να

συμφωνήσει

από

κοινού

με

τον


για

τους

νέους στόχους

που

θα

αναλάβει

να

μην

ασκεί

κριτική

στα

λεγόμενα

του

αξιολογούμενου, αλλά

να

τηρεί ουδέτερη

και

αντικειμενική

στάση

να

ολοκληρώσει

τη

συζήτηση, συνοψίζοντας

τα

κύρια

σημεία

που ειπώθηκαν


Φάση

μετά

τη


/ Τι

κάνει

ο αξιολογητής;

συστηματοποιεί

τα

στοιχεία

που

κατέγραψε

και

συντάσσει

ένα

έγγραφο, στο

οποίο

περιλαμβάνονται

τα

συμφωνηθέντα

στα

οποία

κατέληξε

σε

συνεργασία

με

τον


φροντίζει

να

λάβει

ο

αξιολογούμενος

αντίγραφο

των

συμφωνηθέντων, σχετικά

με

νέους

στόχους, πρότυπα

απόδοσης

και

τρόπους

βελτίωσης

της

παραγωγικότητας

αποστέλλει

στη

∆ιεύθυνση

Ανθρώπινων

Πόρων

και

στον

άμεσο

προϊστάμενό

του

το

έντυπο


και

όλες

οι

σχετικές

πληροφορίες

από

την

διενεργηθείσα


φροντίζει

να

ικανοποιήσει

τυχόν

υποσχέσεις

του

προς

τον

αξιολογούμενο, προκειμένου

να

τον

βοηθήσει

στο

έργο

του

επικοινωνεί

συχνά

με

τον

αξιολογούμενο, για

να

συζητά

μαζί

του

τα

στάδια

εξέλιξης

και

εφαρμογής

των

συμφωνηθέντων

προβαίνει

σε

σταδιακές

εκτιμήσεις

του

έργου

που

επιτελείται

από

τους


του, προκειμένου

εγκαίρως

να

εντοπίζονται

πιθανές

αποκλίσεις

από

τους

στόχους

τηρεί

συστηματικά

αρχείο

με

όλα

τα

στοιχεία

των



Έντυπα


προσωπικά

στοιχεία

του


(ονοματεπώνυμο, ηλικία, οικογενειακή

κατάσταση)

επίπεδο

της

ακαδημαϊκής

μόρφωσης

( + σεμινάρια επιμόρφωσης, γνώσεις

σε

Η/Υ

ή

σε

χειρισμό

μηχανημάτων,

ενώ

σημειώνονται

και

οι

τυχόν

ανάγκες

για

επιμόρφωση

ή περαιτέρω

εξειδίκευση)

σύντομη

περιγραφή

των

κυριοτέρων

εργασιών

και δραστηριοτήτων, καθώς

επίσης

και

των

επαγγελματικών

προσόντων

ή

διακρίσεων

ειδικό

πεδίο

για

αυτοαξιολόγηση, όπου

ο

αξιολογούμενος έχει

τη


να

παραθέσει

τα

κυριότερα

επιτεύγματά

του,

να

σημειώσει

τους

λόγους

καθυστέρησης

υλοποίησης

των στόχων

και

να

κάνει

κάποιες

προτάσεις

για

βελτίωση


Έντυπο


ΕΝΤΥΠΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΗ ΕΚΘΕΣΗ ..........................

1. ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΥ Επώνυμο : ________________Όνομα :______________ Ημερ. Γέννησης :_____________Αρ.Ταυτότητας:______________ Αρ. Φακέλου : ________________ Τμήμα/Υπηρεσία : ________________ Θέση:______________ Ημερ. Πρόσληψης : ________________Ημερ. Προαγωγής στην τωρινή θέση Μισθοδοτική Κλίμακα:________________Ημερ. Προσαύξησης:______________

2. ΣΤΟΙΧΕΙΑ Α΄ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ

Επώνυμο: ________________Όνομα:______________ Θέση: ________________Τμήμα/Υπηρεσία :______________ Υπογραφή : ________________Ημερομηνία :______________

3. ΣΤΟΙΧΕΙΑ Β΄ΑΞΟΛΟΓΗΤΗ ή ΠΡΟΣΥΠΟΓΡΑΦΟΝΤΟΣ

Επώνυμο: ________________ Όνομα:______________

Θέση: ________________Τμήμα/Υπηρεσία :______________

Υπογραφή : ________________Ημερομηνία :______________


Έντυπο

αξιολόγησηςΑΤΟΜΙΚΟ ΔΕΛΤΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΥ (ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ)

α) Νέα Προσόντα Ακαδημαϊκά/Επαγγελματικά:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ β) Εκπαίδευση – Επιμόρφωση -Σεμινάρια Αντικείμενο επιμόρφωσης Φορέας Διάρκεια ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ (γ) Περιγράψετε τις κυριότερες υπηρεσιακές εργασίες/δραστηριότητές σας κατάτη διάρκεια του έτους ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


ΑΝΑΚΕΦΑΛΑΙΩΣΗ

Η


της

απόδοσης

οδηγεί

σε:

Λήψη

αποφάσεων

για

προαγωγές, μετακινήσεις, απολύσεις

Καθορισμό

αυξήσεων

μισθών

ή

επιπρόσθετων

παροχών

Εντοπισμό

αναγκών

εκπαίδευσης

και

σημείων

βελτίωσης

Σχεδιασμό

προγραμμάτων

ανάπτυξης

του

ανθρώπινου δυναμικού

Πληροφόρηση

των


για

τα

δυνατά

και

αδύνατα σημεία

τους

Οργανωσιακές

αλλαγές

για

το

σύνολο

της


Αξιολόγηση Απόδοσης Personnel...

Documents

Transcript of Αξιολόγηση Απόδοσης Personnel...