Διοίκηση ΑπόδοσηςΕφοδιαστικής Αλυσίδας –ρίσιμοι...

ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ

ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ

Διδάσκων: Δρ. Σταύρος Τ. Πόνης

Διοίκηση Απόδοσης Εφοδιαστικής

Αλυσίδας – Κρίσιμοι Δείκτες Απόδοσης

Άδεια Χρήσης

Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Για εκπαιδευτικό υλικό, όπως εικόνες, που υπόκειται σε άδεια χρήσης άλλου τύπου, αυτή πρέπει να αναφέρεται ρητώς.

ΕΜΠ – Τμήμα Μηχανολόγων Μηχανικών 3

Κατανόηση του ρόλου και της σημασίας της μέτρησης της απόδοσης των σύγχρονων

εφοδιαστικών δικτύων.

Επεξήγηση των βασικών χαρακτηριστικών που πρέπει να έχουν οι επιλεγμένοι δείκτες

απόδοσης.

Παρουσίαση των βασικών μεθόδων που χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση κρισίμων

μεγεθών που χαρακτηρίζουν την απόδοση των εφοδιαστικών δικτύων, όπως το κόστος

εφοδιαστικής, το προσφερόμενο επίπεδο εξυπηρέτησης, κ.ο.κ.

Κατανόηση των επιπτώσεων που έχει η ακολουθουμένη στρατηγική διοίκησης της

εφοδιαστικής αλυσίδας σε βασικές οικονομικές καταστάσεις, όπως τα αποτελέσματα χρήσης και ο

ισολογισμός.

Ανάλυση των επιπτώσεων του μειωμένου επιπέδου εξυπηρέτησης σε βασικά οικονομικά

μεγέθη της επιχείρησης.

Χρησιμοποίηση λογισμικού λογιστικών φύλλων για την ανάλυση των οικονομικών

επιπτώσεων βασικών αποφάσεων διοίκησης της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Στόχοι Μαθήματος

Διοίκηση Απόδοσης Εφοδιαστικής Αλυσίδας


Προτού παρουσιαστούν τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας ‘καλός’ δείκτης, θα πρέπει να

γίνει κατανοητή η διαφορά ανάμεσα στο μέτρο απόδοσης (measure) και στο δείκτη

απόδοσης (metric).

- Το μέτρο απόδοσης προκύπτει χωρίς υπολογισμούς σαν αποτέλεσμα μιας

δραστηριότητας, π.χ. τεμάχια σε απόθεμα, € σε μερίδες οφειλομένων (back orders) κ.ο.κ.

- Ο δείκτης απόδοσης απαιτεί ορισμό και προκύπτει από κάποιον υπολογισμό ή

συνδυασμό μέτρων απόδοσης. Συνήθως δε, είναι κάποιο κλάσμα, π.χ. γύρισμα αποθέματος, €

πωλήσεων / SKU, μέση ηλικία αποθέματος κ.ο.κ.

Μέτρο Απόδοσης / Δείκτης Απόδοσης



Χαρακτηριστικά Δεικτών Απόδοσης


Ένας ‘καλός’ δείκτης απόδοσης είναι: Επεξήγηση

Quantitative Μπορεί να εκφραστεί από μια αντικειμενική τιμή

Easy to understand Το τι μετράται και πως έχει προκύψει γίνεται εύκολα

κατανοητό

Encourages appropriate behavior Είναι έτσι φτιαγμένος ώστε να ενθαρρύνει την

παραγωγικότητα και να αποτρέπει την κακόβουλη χρήση του

Visible Τα αποτελέσματα του δείκτη είναι προφανή σε όλους

Defined and mutually understood Κοινή αποδοχή από όλους τους συμμετέχοντες

Encompasses both input and output

measures

Ολοκληρώνει στοιχεία εισόδου και εξόδου των διαδικασιών

Measures only what is important Περιλαμβάνει δεδομένα απόδοσης που πραγματικά είναι

σημαντικά και έχουν προστιθέμενη αξία

Multidimensional Ισορροπεί τις διαστάσεις της χρησιμότητας, παραγωγικότητας

και απόδοσης και καταδεικνύει τη μεταξύ τους σχέση.

Uses economies of effort Τα οφέλη από την εφαρμογή του είναι μεγαλύτερα από το

κόστος της συλλογής και ανάλυσης στοιχείων για τον

υπολογισμό του.

Facilitates trust Δημιουργεί σχέσεις εμπιστοσύνης ανάμεσα στους

συμμετέχοντες στη διαδικασία.

Πηγή: Keebler, J.S. et al (1999). Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain, University of Tennessee, Council of Logistics Management.


Πρόσφατη μελέτη από την Aberdeen Group σε μεγάλο δείγμα επιχειρήσεων, έδωσε τα ακόλουθα

αποτελέσματα σε σχέση με την αξιολόγηση των προμηθευτών τους (supplier evaluation

metrics):

Δείκτες - Παραδείγματα


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Series1


-Η ανάπτυξη ενός συστήματος δεικτών απόδοσης με στόχο την ελαχιστοποίηση του κόστους

(least cost total system) απαιτεί τη μέτρηση των επιπτώσεων που έχει η αλλαγή της

τιμής ενός δείκτη στους υπόλοιπους ή έστω σε κάποιους από αυτούς.

- Η ανάπτυξη ενός τέτοιου συστήματος πρέπει να αποτελεί ομαδική προσπάθεια.

- Πρέπει να γίνει προσπάθεια ενεργής συμμετοχής προμηθευτών και πελατών «κλειδιά» στη

διαδικασία (key players’ involvement).

- Σε κάθε δείκτη (ή ομάδα δεικτών) θα πρέπει να αντιστοιχιστεί υπεύθυνος παρακολούθησης

και εκτέλεσης, με άλλα λόγια να εισαχθεί η έννοια του owner με τον ίδιο ακριβώς τρόπο που

αυτό συμβαίνει στα έργα αναδιοργάνωσης.

- Τα αποτελέσματα στις τιμές των δεικτών πρέπει να συνδεθούν με την προσωπική

αξιολόγηση ενός owner η/και με την αξιολόγηση του τμήματος στο οποίο διευθύνει ή ανήκει.

- Απαραίτητη η πρόβλεψη ενός συστήματος επίλυσης των διαφορών που προκύπτουν

κατά την ανάπτυξη και υλοποίηση του συστήματος δεικτών.

- Η δέσμευση του top management στο πρόγραμμα ανάπτυξης συστήματος δεικτών είναι

καθοριστικός παράγοντας για την επιτυχία του.

Ανάπτυξη Συστήματος Δεικτών Απόδοσης



Η συνήθης κατηγοριοποίηση των δεικτών απόδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας, τους διακρίνει

σε τέσσερις μεγάλες κατηγορίες, με κριτήριο:

Ταξινόμηση Δεικτών Απόδοσης


Τον Χρόνο, π.χ.

Έγκαιρη παραλαβή –

παράδοση (On-time

Delivery & Receipt)

Χρόνος Κύκλου Παραγγελίας

(Order Cycle Time)

Μεταβλητότητα Κύκλου

Παραγγελίας (Order Cycle

Time Variability

Time

Το Κόστος, π.χ.

Γύρισμα Ετοίμων (FG Inventory Turn)

Μέσος Χρόνος Είσπραξης Απαιτήσεων

(Days Sales Outstanding)

Χρόνος μεταξύ αγοράς υλικών και

είσπραξης χρημάτων από την πώληση τους

(Cash-to-cash Cycle Time)

Συνολικό κόστος παραγωγής & Διάθεσης

Total Delivered Cost (cost of goods+

cost of transportation + Inventory

Carrying Cost + Material Handling

cost)

Λοιπά Κόστη (Information systems +

administrative)

Την Ποιότητα, π.χ.

Συνολική Απόδοση Πελάτη (Overall

Customer Satisfaction)

Παραγγελίες on-time & in-full

(Perfect Order Fulfillment)

Ακρίβεια Πρόγνωσης (Forecast

Accuracy)

Ακρίβεια Προγραμματισμού

(Planning accuracy - budgets

and operating plans)

Τήρηση Προγράμματος (Schedule

adherence)

Την Υποστήριξη, π.χ.

Διαθεσιμότητα πληροφορίας &

δεδομένων (Availability of

Information)

Ευελιξία στην αποδοχή

εξαιρέσεων (Approval of

Exceptions to standard)


Μια ακόμα οπτική, από τις πολλές, που έχουν κάνει την εμφάνιση τους, σε σχέση με το θέμα της

μέτρησης της απόδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι αυτή του μοντέλου SCOR (Supply

Chain Operations Reference Model), το οποίο διακρίνει τη διοίκηση της εφοδιαστικής σε

πέντε βασικές διαδικασίες.

Το Μοντέλο SCOR




Το Μοντέλο SCOR


Σύνδεση Εφοδιαστικής & Οικονομικής Διαχείρισης


- Ένας αναλυτικότερος τρόπος προσέγγισης στην επίδραση της απόδοσης της εφοδιαστικής στη

συνολική οικονομική κατάσταση της επιχείρησης φαίνεται στο κάτωθι σχήμα:

Ταμείο / Διαθέσιμα(Cash)

Απαιτήσεις(Accounts Receivables)

Αποθέματα(Inventories)

Πάγια (Εγκαταστάσεις / Εξοπλισμός)(Property, Plant & Equipment)

Παθητικό / Υποχρεώσεις(Liabilities)

Δανεισμός(Debt)

Ίδια Κεφάλαια(Equity)

Καθαρά Πάγια (Net Fixed Assets)

Κυκλοφορούν(Current Assets)Σύνολο

Ενεργητικού(Assets)

ΣύνολοΠαθητικού(Assets)

Order Cycle Time / Order to cashOrder Completion RateInvoice AccuracyOn-time delivery

Service Levels/ Stock-out Rates

Distribution FacilitiesTransportation Equipment

Outsourcing Policies

Financing Options for Inventory, warehouse and equipment


Μελέτη Περίπτωσης (Επιχείρηση CLGN)

- Συμβουλευτείτε την περιγραφή της μελέτης περίπτωσης με τίτλο

«Επιχείρηση CLGN Book Distributors.com» που σας μοιράστηκε στην

τάξη ή κατεβάστε την μόνοι σας από τη σελίδα του μαθήματος στο

mycourses.ntua.gr.

- Στόχος της είναι η κατανόηση της σημασίας της μέτρηση της απόδοσης

σύγχρονων εφοδιαστικών δικτύων και η επίδραση συγκεκριμένων

δεικτών στα οικονομικά αποτελέσματα μιας επιχείρησης.



Μελέτη Περίπτωσης (Income Statement)ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΣΥΜΒΟΛΟ Σε 000 €

Πωλήσεις (Sales) (S) 150.000

Κόστος Πωληθέντων (Cost of

Goods Sold)

(COGS) 80.000

Μικτό Περιθώριο Κέρδους

(Gross Margin)

(GM) = S – COGS 70.000

Μεταφορικό Κόστος

(Transportation Cost)

(TC) 6.000

Κόστος Αποθήκευσης

(Warehousing Cost)

(WC) 1.500

Κόστος Τήρησης

Αποθέματος (Inventory

Carrying Cost)

(IC) = IN * W 3.000

Άλλα Λειτουργικά Κόστη

(Other Operating Costs)

(OOC) 30.000

Συνολικό Λειτουργικό Κόστος

(Total Operating Cost)

(TOC) = TC + TW + IC + OOC 40.500

Κέρδη προ τόκων και φόρων

(Earnings Before Interest &

Tax)

(EBIT) = GM – TOC 29.500

Τόκοι (Interest) (INT) 12.000

Φορολογία (Taxes) (TX) = (EBIT – INT) * 0,4 7.000

Καθαρό Εισόδημα (Net

Income)

(NI) = EBIT-INT-TX 10.500



Μελέτη Περίπτωσης (Balance Sheet)

ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΛΟ Σε 000 €

Διαθέσιμα/Ταμείο (Cash) (CA) 15.000

Απαιτήσεις (Accounts

Receivable)

(AR) 30.000

Απόθέματα (Inventory) (IN) 10.000

Κυκλοφορούν Ενεργητικό (TCA) = CA + AR +IN 55.000

Καθαρά Πάγια (Net Fixed

Assets)

(FA) 90.000

Total Assets (TA) = FA + TCA 145.000

ΠΑΘΗΤΙΚΟ

Current Liabilities (Τρέχουσες

Υποχρεώσεις)

(CL) 65.000

Long Term Debt

(Μακροπρόθεσμα Δάνεια)

(LTD) 35.000

Σύνολο Υποχρεώσεων (Total

Liabilities)

(TD) = CL + LTD 100.000

Ίδια Κεφάλαια (Stockholders

Equity)

(SE) 45.000

Σύνολο Παθητικού (Total

Liabilities and Equity)

(TLE) = TD + SE 145.000



Παρατηρήσεις επί των Οικονομικών Στοιχείων

Επί της δήλωσης εισοδήματος:

Τα αποτελέσματα χρήσης της επιχείρησης παρουσιάζουν, για το 2007, καθαρά έσοδα ύψους 10.5 εκ. €. και πωλήσεις

150 εκ. €. Το καθαρό περιθώριο κέρδους είναι 7%. Το μικτό περιθώριο κέρδους υπολογίζεται από τις πωλήσεις

αφαιρώντας το κόστος πωληθέντων. Τα κέρδη προ τόκων και φόρων υπολογίζονται από το μικτό περιθώριο κέρδους,

αφαιρώντας το συνολικό λειτουργικό κόστος. Το κόστος εφοδιαστικής περιλαμβάνει το κόστος μεταφοράς, το κόστος

διαχείρισης υλικών και αποθήκευσης και το κόστος τήρησης αποθέματος. Το κόστος τήρησης αποθέματος υπολογίζεται

από το μέσο ετήσιο απόθεμα (βλ. ισολογισμό) επί το συντελεστή w=30%. Τα καθαρά έσοδα προκύπτουν από τα κέρδη

προ φόρων και τόκων, αν αφαιρέσουμε τους τόκους και την εφορία.

Επί του ισοζυγίου:

Ο ισολογισμός της επιχείρησης παρουσιάζει σύνολο χρησιμοποιούμενων παγίων ύψους 145 εκ. € για τη δημιουργία

πωλήσεων ύψους 150 εκ. €. Τα πάγια αναλύονται ως εξής: α) 15 εκ. € σε μετρητά, 30 εκ. € σε απαιτήσεις , 10 εκ. € σε

απόθεμα ενώ τα καθαρά πάγια είναι 90 εκ. €. Τα πάγια αυτά έχουν χρηματοδοτηθεί με δανεισμό και ίδια κεφάλαια. Ο

δανεισμός ανέρχεται στα 35 εκ. € ενώ υπάρχουν υποχρεώσεις που φτάνουν τα 65 εκ. €. Τα ίδια κεφάλαια ανέρχονται

στα 45 εκ. €.



Εναλλακτικά Σενάρια

Με βάση τα οικονομικά στοιχεία που προηγήθηκαν, θα επιχειρηθεί μελέτη της επίδρασης των αποφάσεων εφοδιαστικής

στα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης. Έστω λοιπόν πως η επιχείρηση επιθυμεί τη μείωση του κόστους

μεταφοράς, αποθήκευσης και τήρησης αποθέματος κατά 10 %. Μια μείωση μόνο του μεταφορικού κόστους κατά 10%

επιφέρει τα ακόλουθα αποτελέσματα:



Σενάριο 1 – Μεταφορικό Κόστος (-10%)ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΣΥΜΒΟΛΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ (000)

Πωλήσεις (Sales) (S) 150.000 €


Goods Sold)

(COGS) 80.000 €

Μικτό Περιθώριο (Gross

Margin)

(GM) = S – COGS 70.000 €



(TC) 5.400 €


(Warehousing Cost)

(WC) 1.500 €



Carrying Cost)

(IC) = IN * W 3.000 €



(OOC) 30.000 €



(TOC) = TC + TW + IC + OOC 39.900 €

Κέρδη προ τόκων και

φορολογίας

(EBIT) = GM – TOC 30.100 €

Τόκοι (Interest) (INT) 12.000 €

Φορολογία (Taxes) (TX) = (EBIT – INT) * 0,4 7.240 €


Income)

(NI) 10.860 €



Σενάριο 1 – Μεταφορικό Κόστος (-10%)

ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΛΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ (000)

Μετρητά / Ταμείο (CA) 15.000 €

Οφειλόμενα (Accounts

Receivable)

(AR) 30.000 €

Απόθεμα (IN) 10.000 €

Πάγια (TCA) = CA + AR +IN 55.000 €

Net Fixed Assets (FA) 90.000 €

Total Assets (TA) = FA + TCA 145.000 €

ΠΑΘΗΤΙΚΟ

Current Liabilities (CL) 65.000 €

Long Term Debt (LTD) 35.000 €

Total Liabilities (Debt) (TD) = CL + LTD 100.000 €

Stockholders Equity (SE) 45.000

Total Liabilities and Equity (TLE) = TD + SE 145.000 €

Τα στοιχεία του ισολογισμού παραμένουν ίδια:



Ratio Analysis – 10 % Μείωση Μεταφορικού Κόστους

ΔΕΙΚΤΗΣ ΣΥΜΒΟΛΟ AS – IS ΜΕΤΑ ΤΗ ΜΕΙΩΣΗ

Καθαρό Περιθώριο

Κέρδους (Net Profit

Margin)

(NI / S) 7% 7,24%

Απόδοση Παγίων

(Return on Assets)

(NI / TA) 7,24% 7,49%

Γύρισμα Αποθέματος

/ Έτος (Inventory

Turns/year)

(CGS / INV) 8 8

Κόστος Μεταφοράς %

επί των πωλήσεων

TC / S 4% 3,6%


% επί των πωλήσεων

WC / S 1% 1%


Αποθέματος % επί

των πωλήσεων

IC /S 2% 2% *

* Με την παραδοχή πως η μείωση του μεταφορικού κόστους δε θα δημιουργήσει

μεγαλύτερους ή ασταθείς χρόνους παράδοσης και κατά συνέπεια αύξηση της στάθμης

των αποθεμάτων.



Σενάριο 2 – Κόστος Αποθήκευσης (-10%)ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΣΥΜΒΟΛΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ (000)



Goods Sold)

(COGS) 80.000 €


Margin)

(GM) = S – COGS 70.000 €



(TC) 6.000 €


(Warehousing Cost)

(WC) 1.350 €



Carrying Cost)

(IC) = IN * W 3.000 €



(OOC) 30.000 €



(TOC) = TC + TW + IC + OOC 40.350 €



(EBIT) = GM – TOC 29.650 €




Income)

(NI) 10.590 €



Σενάριο 2 – Κόστος Αποθήκευσης (-10%)




Receivable)

(AR) 30.000 €





ΠΑΘΗΤΙΚΟ






Τα στοιχεία του ισολογισμού παραμένουν ίδια:



Ratio Analysis – 10 % Μείωση Κόστους Αποθήκευσης




Margin)

(NI / S) 7% 7,06%


(Return on Assets)

(NI / TA) 7,24% 7,30%



Turns/year)

(CGS / IN) 8 8



TC / S 4% 4 %



WC / S 1% 0,9 %




IC /S 2% 2% *

* Με την παραδοχή πως η μείωση του κόστους αποθήκευσης δε θα δημιουργήσει

δυσλειτουργίες στην τήρηση των αποθεμάτων και κατά συνέπεια αύξηση της μέσης

ετήσιας στάθμης τους.



Σενάριο 3 – Μείωση του Αποθέματος (-10%)ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΣΥΜΒΟΛΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ (000)



Goods Sold)

(COGS) 80.000 €


Margin)

(GM) = S – COGS 70.000 €



(TC) 6.000 €


(Warehousing Cost)

(WC) 1.500 €



Carrying Cost)

(IC) = IN * W 2.700 €



(OOC) 30.000 €



(TOC) = TC + TW + IC + OOC 40.200 €



(EBIT) = GM – TOC 29.800 €




Income)

(NI) 10.680 €



Σενάριο 3 – Μείωση του Αποθέματος (-10%)




Receivable)

(AR) 30.000 €





ΠΑΘΗΤΙΚΟ






Τα στοιχεία του ισολογισμού αλλάζουν, ως εξής:



Ratio Analysis – Μείωση του Αποθέματος (-10%)




Margin)

(NI / S) 7% 7,12%


(Return on Assets)

(NI / TA) 7,24% 7,42%



Turns/year)

(CGS / IN) 8 8,89



TC / S 4% 4 %



WC / S 1% 1%




IC /S 2% 1,8% *

* Με την παραδοχή πως η μείωση του κόστους τήρησης αποθέματος δε θα

δημιουργήσει ελλείψεις που θα οδηγήσουν στη μείωση των πωλήσεων.



Ratio Analysis – Συγκριτικός Πίνακας

ΔΕΙΚΤΗΣ ΣΥΜΒΟΛΟ AS IS

(Υφιστάμενη

Κατάσταση)

10% ΜΕΙΩΣΗ

ΚΟΣΤΟΥΣ

ΜΕΤΑΦΟΡΑΣ

10% ΜΕΙΩΣΗ

ΚΟΣΤΟΥΣ

ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ

Σ

10% ΜΕΙΩΣΗ

ΚΟΣΤΟΥΣ

ΑΠΟΘΕΜΑΤΟΣ



Margin)

(NI / S) 7% 7,24% 7,06% 7,12%


(Return on Assets)

(NI / TA) 7,24% 7,49% 7,30% 7,42%

Γύρισμα Αποθέματος /

Έτος (Inventory

Turns/year)

(CGS / IN) 8 8 8 8,89



TC / S 4% 3,6% 4 % 4 %



WC / S 1% 1% 0,9 % 1%


Αποθέματος % επί των

πωλήσεων

IC /S 2% 2% 2% 1,8%



Συζήτηση επί των Αποτελεσμάτων

- Από τα αποτελέσματα του προηγούμενου πίνακα, είναι φανερό πως το μειωμένο μεταφορικό κόστος, έχει

τη μεγαλύτερη επίδραση στο καθαρό περιθώριο κέρδους. Αυτό ήταν εξαρχής αναμενόμενο, αφού το ποσοστό

του επί των πωλήσεων στην υφιστάμενη κατάσταση είναι 4%, μεγαλύτερο από τη συμμετοχή των δύο

άλλων διαστάσεων κόστους εφοδιαστικής του παραδείγματος (WC = 1% & IC = 2%).

- Ως εκ τούτου, αν το κόστος επιβολής της μείωσης σε κάθε μία από τις τρεις κατηγορίες ήταν το ίδιο,

θα έπρεπε να προτιμηθεί το σενάριο μείωσης του κόστους μεταφοράς.

- Η απόδοση παγίων στο Σενάριο 1, είναι ίση με 7,49% ενώ η αντίστοιχη του Σεναρίου 3, είναι 7,42%. Παρόλα

αυτά, η επίδραση της μείωσης των αποθεμάτων στα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης

είναι διττή, α) μείωση του κόστους τήρησης των αποθεμάτων στα αποτελέσματα χρήσης / αύξηση του

καθαρού περιθωρίου κέρδους και β) μείωση των συνολικών παγίων. Αυτό σημαίνει αύξηση του γυρίσματος

αποθέματος και απελευθέρωση κεφαλαίων για τη χρήση τους σε άλλες επιχειρηματικές δραστηριότητες.

Η ανάλυση που προηγήθηκε λαμβάνει μελετά τα αποτελέσματα κάθε σεναρίου ξεχωριστά. Επίσης δε λαμβάνει

υπόψη της τους κινδύνους που σχετίζονται με την κάθε απόφαση, π.χ. για να μπορέσει η επιχείρηση να πετύχει

την απαιτούμενη μείωση, ίσως να πρέπει να αλλάξει τύπο μεταφορικού μέσου, π.χ. από truck rail. Αυτό

συνεπακόλουθα έχει επίπτωση στην ταχύτητα και στους χρόνους παράδοσης και κατά συνέπεια στο

ύψος του αποθέματος ή στην ικανοποίηση του πελάτη που οδηγεί σε μείωση των πωλήσεων. Πιθανή

περίπτωση και η ανάγκη κτήσης νέου εξοπλισμού, η οποία συνεπάγεται μείωση του δείκτη (ROA).



Επίπεδο Εξυπηρέτησης & Οικονομικοί Δείκτες

- Από την εκφώνηση της μελέτης περίπτωσης προκύπτει πως η επιχείρηση που μελετάται παρουσιάζει τιμές για τους

δείκτες on-time delivery & order fill rate, 95% & 97% αντίστοιχα.

- Αυτό σημαίνει πως 5% των παραγγελιών παραδίδονται μετά τη συμφωνημένη ημερομηνία (promised date) και

3% των παραγγελιών φτάνουν στον αγοραστή με λάθη.

- Στο Σχήμα που ακολουθεί φαίνεται ένας τρόπος υπολογισμού του κόστους που έχει η μειωμένη απόδοση του

συστήματος εξυπηρέτησης της εφοδιαστικής:

# Παραγγελιών /

έτος


άρτιες


μη άρτιες


άρνηση

Μείωση

Τιμολογίου ανά

παραγγελία


αποδεκτές με

διαπραγμάτευση

Έσοδα ανά

Παραγγελία

Κόστος

Χαμένων

Πωλήσεων

Χ

=

Χ

Συνολική

Μείωση

Τιμολογίων

=

# Παραγγελιών

που

ξαναεκτελούνται

Κόστος

Επανεκτέλεσης

Συνολικό Κόστος

Επανεκτέλεσης

+

Χ

=



Σενάριο 4 – Πίνακας Δεδομένων

Δεδομένα Για OTD 95 % Για OTD 96 %

%CF 95% 96%

Annual Orders (AO) 1.500.000 1.500.000

Revenue / Order (SP) 100 € 100 €

Cost of Goods / Order (CG) 53,33 € 53,33 €

Lost Sales Rate (LSR) 10 % 10 %

Invoice Deduction Rate (IDR) 8 € 8 €

Transportation Cost (TC) 6.000.000 € 6.600.000 €

Warehousing Cost (WC) 1.500.000 € 1.500.000 €

Interest (I) 3.000.000 € 3.000.000 €

Other Operating Cost (OOC) 30.000.000 € 30.000.000 €

Inventory Cost (IC) 10.000.000 €* 10.000.000 €*

Cash (C) 15.000.000 € 15.000.000 €

Accounts Receivable (AR) 30.000.000 € 30.000.000 €

Fixed Assets (FA) 90.000.000 € 90.000.000 €

W= Inventory Carrying Rate 30% 30%



Σενάριο 4 – Βελτίωση On-time Delivery (+1%)

95% 96%

# Παραγγελιών / έτος (AO) 1.500.000 € 1.500.000 €

# Παραγγελιών που φτάνουν στην ώρα τους OΟΤ=AO * %CF1.425.000 1.440.000

# Παραγγελιών με πρόβλημα εξυπηρέτησης SF=AO-OΟΤ 75.000 60.000

# Παραγγελιών που ακυρώνονται LS = SF*LSR 7.500 6.000

# Παραγγελιών που γίνονται αποδεκτές με

μείωση

RO=SF-LS 67.500 54.000

Τελικός # Παραγγελιών που Ολοκληρώνονται NOS = AO - LS 1.492.500 1.494.000

Πωλήσεις βάσει παραγγελιών (S) S = AO * SP 150.000.000 € 150.000.000 €

Πραγματικές Πωλήσεις (AS) AS = S – LS*SP 149.250.000 € 149.400.000 €

Καθαρές Πωλήσεις μετά την έκπτωση επί

των τιμολογίων (NS)

NS = AS – RO * IDR 148.710.000 € 148.968.000 €

Κόστος Πωληθέντων (COGS)COGS = AS*53,33% 79.595.025 € 79.675.020 €

Μικτό Περιθώριο Κέρδους (GM)GM = NS-COGS 69.114.975 € 69.292.980 €



On-time Delivery 95% On-time Delivery 96%

Κόστος Μεταφοράς (TC) TC 6.000.000 € 6.600.000 €

Κόστος Αποθήκευσης (WC) WC 1.500.000 € 1.500.000 €

Κόστος Τήρησης Αποθέματος (IC) IC=(IN+LS*53,33)*W 3.119.993 € 3.095.994 €

Άλλα Λειτουργικά Κόστη (OOC) OOC 30.000.000 € 30.000.000 €

Συνολικό Λειτουργικό Κόστος (TOC) TOC = OOC + IC +WC +TC 40.619.993 € 41.195.994 €

Κέρδη προ τόκων και φόρων (EBIT) EBIT=GM-TOC 28.494.983 € 28.096.986 €

Τόκος (Interest) INT 3.000.000 € 3.000.000 €

Κέρδη προ Φόρων (ΕΒΤ) ΕΒΤ = ΕΒΙΤ – ΙΝΤ 25.494.983 € 25.096.986 €

Φόρος (Tax) TX = ΕΒΤ * 0,4 10.197.993 € 10.038.794 €

Καθαρό Εισόδημα (Net Income) NI=EBΤ-TX 15.296.990 € 15.058.192 €

Σενάριο 4 - Αύξηση Κέρδους για 1% βελτίωση

του ποσοστού έγκαιρης παράδοσης

-238.798 €

Σενάριο 4 – Βελτίωση On-time Delivery (+1%)



Σενάριο 5 – Πίνακας Δεδομένων


Δεδομένα Για OTD 95 % Για OTD 96 %

%CF 95% 96%

Annual Orders (AO) 1.500.000 1.500.000

Revenue / Order (SP) 100 € 100 €

Cost of Goods / Order (CG) 53,33 € 53,33 €

Lost Sales Rate (LSR) 20 % 20 %

Invoice Deduction Rate + Handling

Cost (IDR + RCO)

25 € 25 €

Transportation Cost (TC) 6.000.000 € 6.000.000 €

Warehousing Cost (WC) 1.500.000 € 1.600.000 €

Interest (I) 3.000.000 € 3.000.000 €

Other Operating Cost (OOC) 30.000.000 € 30.000.000 €

Inventory Cost (IC) 10.000.000 €* 10.000.000 €*

Cash (C) 15.000.000 € 15.000.000 €

Accounts Receivable (AR) 30.000.000 € 30.000.000 €

Fixed Assets (FA) 90.000.000 € 90.000.000 €

W= Inventory Carrying Rate 30% 30%


Σενάριο 5 – Βελτίωση Order Fill Rate(+1%)

97% 98%

# Παραγγελιών / έτος (AO) (AO) 1.500.000 1.500.000

# Άρτιων Παραγγελιών (PO) PO=AO * %CF1.455.000 1.470.000

# Παραγγελιών με πρόβλημα εξυπηρέτησηςSF=AO-PO 45.000 30.000

# Παραγγελιών που ακυρώνονται LS = SF*LSR 9.000 6.000

# Παραγγελιών που τελικά εκτελούνται RO=SF-LS 36.000 24.000

Τελικός # Παραγγελιών που Ολοκληρώνονται NOS = AO - LS 1.491.000 1.494.000

Πωλήσεις βάσει παραγγελιών (S) S = AO * SP 150.000.000 € 150.000.000 €

Πραγματικές Πωλήσεις (AS) AS = S – LS*SP 149.100.000 € 149.400.000 €

Μείωση Τιμολογίων IDR *RO 288.000 € 192.000 €

Καθαρές Πωλήσεις (NS) NS = AS – (IDR*RO) 148.812.000 € 149.208.000 €

Κόστος Πωληθέντων (COGS)COGS = AS*53,33% 79.515.030 € 79.675.020 €

Μικτό Περιθώριο Κέρδους (GM)GM = NS-COGS 69.296.970 € 69.532.980 €



Order Fill Rate 97% Order Fill Rate 98%

Κόστος Rehandling RCO = RO*RCO 612.000 € 408.000 €

Κόστος Μεταφοράς (TC) TC 6.000.000 € 6.000.000 €

Κόστος Αποθήκευσης (WC) WC 1.500.000 € 1.600.000 €

Κόστος Τήρησης Αποθέματος (IC) IC=(IN+LS*53,33)*W 3.143.991 € 3.095.994 €

Άλλα Λειτουργικά Κόστη (OOC) OOC 30.000.000 € 30.000.000 €

Συνολικό Λειτουργικό Κόστος (TOC) TOC = OOC + IC +WC +TC 41.255.991 € 41.103.994 €

Κέρδη προ τόκων και φόρων (EBIT) EBIT=GM-TOC 28.040.979 € 28.428.986 €

Τόκος (Interest) INT 3.000.000 € 3.000.000 €

Κέρδη προ Φόρων (ΕΒΤ) ΕΒΤ = ΕΒΙΤ – ΙΝΤ 25.040.979 € 25.428.986 €

Φόρος (Tax) TX = ΕΒΤ * 0,4 10.016.392 € 10.171.594 €

Καθαρό Εισόδημα (Net Income) NI=EBΙΤ-TX 15.024.587 € 15.257.392 €

Σενάριο 5 - Αύξηση Κέρδους για 1% βελτίωση

του Δείκτη Order Fill Rate

232.804 €

Παράδειγμα – Βελτίωση Order Fill Rate(+1%)



Inventory Turn (Γύρισμα Αποθέματος): Πόσες φορές η επιχείρηση γυρίζει το απόθεμα της μέσα στο

χρόνο.

Μονάδες Μέτρησης: Αριθμός Γυρισμάτων σε προκαθορισμένη χρονική περίοδο, συνήθως 1 έτος.

Τύπος: Ετήσιο Κόστος Πωληθέντων / Μέση Ετήσια Αξία Αποθέματος (συμπεριλαμβάνει πρώτες ύλες,

τελικά προϊόντα και WIP απόθεμα.

Που εφαρμόζεται: Στο επίπεδο του supplier/manufacturer, στο επίπεδο των λιανικών πωλήσεων και

συνδυαστικά (γύρισμα των προϊόντων του supplier/manufacturer στο επίπεδο των λιανικών πωλήσεων).

Χρήσιμοι Δείκτες Απόδοσης

On Time Delivery: Μετρά την απόδοση του κυκλώματος ικανοποίησης της παραγγελίας πελάτη και διανομής.

Μονάδες Μέτρησης: Ποσοστό (%)

Τύπος: Ο αριθμός των παραγγελιών που παραδόθηκαν εγκαίρως (ή μέσα στις προκαθορισμένες από τη

σύμβαση ανοχές) προς το σύνολο των παραγγελιών.

Που εφαρμόζεται: a) Από τον manufacturer/supplier στο κέντρο διανομής / αποθήκες του

λιανέμπορου (manufacturer – to – DC) ή στα κατάστημα λιανικής (direct-to-store delivery).

b) Από τις αποθήκες / DC του λιανέμπορου στα κατάστημα λιανικής.



Perfect Order Rate (Γύρισμα Αποθέματος): Μετρά το ποσοστό των παραγγελιών που εκτελέστηκαν με

άρτιο τρόπο (πλήρεις, στην ώρα τους, σωστά τιμολογημένες, χωρίς ζημιές στο εμπόρευμα ή και τη συσκευασία).


Τύπος: Το ποσοστό των άρτια εκτελεσθέντων παραγγελιών προς το σύνολο των παραγγελιών.

Που εφαρμόζεται: supplier to manufacturer, manufacturer to retailer, retailer to retailer etc.

Days of Inventory (πρώτες ύλες): Μετρά τα επίπεδα του αποθέματος στην εφοδιαστική αλυσίδα

Μονάδες Μέτρησης: Ημέρες

Τύπος: Αξία αποθέματος σε πρώτες ύλες προς τη μέση τιμή της καθημερινής χρήσης του, όπως αυτή

προκύπτει από ιστορικά στοιχεία του τελευταίου 12-μήνου.

Που εφαρμόζεται: Στο απόθεμα του παραγωγού (πρώτες ύλες, υλικά συσκευασίας, βοηθητικά υλικά).

Παράδειγμα: Επιχείρηση έχει απόθεμα αξίας 2.000.000 € σε χημική ουσία που χρησιμοποιεί στην

παραγωγική της διαδικασία. Καθημερινά χρησιμοποιεί για τις ανάγκες της παραγωγής απόθεμα αξίας (μέση

τιμή) 100.000 €. Ο δείκτης έχει τιμή 20 (DOI – Days of Inventory).




Days of Inventory (έτοιμα προϊόντα): Μετρά τα επίπεδα του αποθέματος στην εφοδιαστική αλυσίδα


Τύπος: Αξία αποθέματος ετοίμων προϊόντων προς τη μέση τιμή των πωλήσεων, όπως αυτή προκύπτει

από ιστορικά στοιχεία του τελευταίου 12-μήνου.

Που εφαρμόζεται: Στο απόθεμα του παραγωγού και του λιανέμπορου.

Παράδειγμα: Επιχείρηση έχει απόθεμα αξίας 2.000.000 € σε έτοιμα προϊόντα. Η μέση τιμή των

ημερησίων πωλήσεων είναι 100.000 €. Ο δείκτης έχει τιμή 20 (DOI – Days of Inventory).

Days of Inventory (στα καταστήματα λιανικής): Μετρά τα επίπεδα του αποθέματος στην εφοδιαστική

αλυσίδα


Τύπος: Αξία αποθέματος ετοίμων προϊόντων στα καταστήματα λιανικής προς τη μέση αξία των

ημερησίων πωλήσεων, όπως αυτή προκύπτει από ιστορικά στοιχεία του τελευταίου 12-μήνου.

Που εφαρμόζεται: Στο απόθεμα του παραγωγού και του λιανέμπορου.

Παράδειγμα: Μεγάλο σούπερ μάρκετ έχει στις αποθήκες του και στα ράφια απόθεμα αξίας 2.000.000 €

από ένα προϊόν Χ. Η μέση αξία των πωλήσεων για αυτό το προϊόν είναι 50.000 €. Ο δείκτης έχει τιμή 40.




Επίπεδο Εξυπηρέτησης (supplier to Retailer’s DC): Μετρά το κατά πόσο οι παραγγελίες εκτελούνται

πλήρως σε επίπεδο μονάδας μεταφοράς (unit of transportation), π.χ. παλέτα, κιβώτιο.

Μονάδες Μέτρησης: Ποσοστό (%) των μονάδων μεταφοράς που παραδόθηκαν ακριβώς όπως ορίζει η

παραγγελία. Over deliveries και back orders δεν προσμετρούνται.

Τύπος: Μονάδες μεταφοράς που παραδόθηκαν άρτια προς το σύνολο των μονάδων που παραδόθηκαν.

Παράδειγμα: Παραγγέλθηκαν 125 κιβώτια του προϊόντος Α και 75 κιβώτια του προϊόντος Β.

Παραδόθηκαν 95 κιβώτια του Α και 55 κιβώτια του Β. Ο δείκτης έχει τιμή 75%.

Επίπεδο Εξυπηρέτησης (On Shelves): Μετρά το κατά πόσο ο πελάτης βρίσκει το προϊόν στο ράφι όταν

θέλει να το αγοράσει.

Μονάδες Μέτρησης: Ποσοστό (%) των προϊόντων που δεν υπάρχουν σε απόθεμα.

Τύπος: Αριθμός των out of stock προϊόντων προς το συνολικό τους αριθμό (σε ημερήσια, εβδομαδιαία ή

άλλη χρονική βάση).

Που εφαρμόζεται: Στα σημεία πώλησης του λιανέμπορου (Point of Sales) είτε μέσω ηλεκτρονικού

συστήματος, είτε με συλλογή στοιχείων από το ράφι.




Χρόνος Διέλευσης (Lead Time): Μετρά το βαθμό απόκρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας (responsiveness).

Μονάδες Μέτρησης: Ημέρες (ή ώρες ανάλογα με το προϊόν, τη δομή και τις διαδικασίες της

εφοδιαστικής αλυσίδας.

Τύπος: Χρόνος που μεσολαβεί από την παραλαβή της παραγγελίας ως και την τελική ικανοποίηση της.

Παράδειγμα: Παραγγελία παραλαμβάνεται μέσω φαξ από τον προμηθευτή στις 09.00 τη Δευτέρα το

πρωί. Η παραγγελία συλλέγεται την ίδια μέρα στις 12.00 και αποστέλλεται στον πελάτη με φορτηγό του

προμηθευτή στις 13.00 της ίδιας μέρας. Ο χρόνος μεταφοράς (transit time) είναι έξι ώρες. Ο δείκτης έχει

τιμή 10 ώρες.

Απαξίωση Αποθέματος (Inventory Obsolescence): Μετρά το βαθμό απαξίωσης του αποθέματος της

επιχείρησης.

Μονάδες Μέτρησης: Ποσοστό (%) του συνολικού αποθέματος

Τύπος: Συνολική αξία του αποθέματος που αποσύρθηκε (write-off) μέσα στο χρόνο προς τη μέση αξία

του συνολικού αποθέματος μέσα στο ίδιο έτος. Να σημειωθεί πως η απόσυρση μπορεί να οφείλεται σε

απαξίωση του αποθέματος λόγω υπέρβασης της ωφέλιμης ζωής του (useful life) ή εξαιτίας καταστροφής

του (damage).




Ρυθμός Επιστροφών (Returns Rate): Μετρά το ποσοστό των επιστροφών στο επίπεδο του manufacturer,

συνήθως μέσα στο χρονικό διάστημα της εγγύησης.


Τύπος: Αριθμός των προϊόντων που επεστράφησαν μέσα σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο προς το

συνολικό αριθμό των προϊόντων που διανεμήθηκαν στο ίδιο χρονικό διάστημα.

Γύρισμα Παγίων (Asset Turns): Μετρά τα έσοδα που προέρχονται από τη χρησιμοποίηση των παγίων μιας

επιχείρησης. Συνήθως συγκρίνεται με την αντίστοιχη τιμή του δείκτη στις επιχειρήσεις του ανταγωνισμού.

Μονάδες Μέτρησης: Αριθμός γυρισμάτων μέσα στο έτος.

Τύπος: Καθαρό έσοδα προς τη συνολική αποτίμηση (αξία) των παγίων.

Μέρες Αποπληρωμής (Days Payable): Μετρά το μέσο χρονικό διάστημα από τη στιγμή που η επιχείρηση

θα παραλάβει τα προϊόντα (πρώτες ύλες ή άλλα) από έναν προμηθευτή μέχρι και την πληρωμή του.

Μονάδες Μέτρησης: Ημέρες.

Τύπος: Μέση τιμή των υποχρεώσεων (accounts payable) προς τη συνολική αξία των προμηθειών στη

διάρκεια του έτους επί 365.



Χρηματοδότηση

Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του

εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα.

Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα» του ΕΜΠ έχει

χρηματοδοτήσει μόνο την αναδιαμόρφωση του υλικού.

Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού

Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και

συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό

Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους.

Διοίκηση ΑπόδοσηςΕφοδιαστικής Αλυσίδας –ρίσιμοι...

Documents

Transcript of Διοίκηση ΑπόδοσηςΕφοδιαστικής Αλυσίδας –ρίσιμοι...