La démarche 6 sigma " 6 σ "

8/14/2019 La dmarche 6 sigma " 6 "

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LURE 9/6/2000-

I- Introduction

II - Historique

III - Rappels de statistiques

IV - Mthode d'amlioration des processus V - Mise en oeuvre

Direction

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I- Introduction - La dmarche " 6 ":

Qu'est- ce- que " 6 ":

une notion statistique

une mthode d'amlioration des processus

le mode de management de GE et son "slogan"

mais aussi..:

un emballage "marketing" remarquable de principes et

d'outils classiquesune mine d'or pour les consultants...

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II - Historique:

En 1931 Walter SHEWHART ingnieur des Bell Labs publie une

premire approche de l'utilisation de la statistique en milieuindustriel, il est entour de deux " stagiaires "Joseph JURAN etEdward DEMING qui deviennent ses disciples .

En 1945 un jeune ingnieur dmarre sa carrire chez GnralElectric il se nomme Armand FEIGENBAUM, il devient en 1958directeur mondial des oprations de fabrication et de contrlequalit et le reste jusqu'en 1968.Il dfinit les principes de base de laQualit Totale

En 1981 Bob GALVIN Prsident de MOTOROLA lance unedmarche de matrise de la dispersion de la production afind'accrotre les performances financires.


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II - Historique (suite):

En 1985 un ingnieur de MOTOROLA Bill SMITH, pose lesbases de la dmarche 6 par extension de l'usage desstatistiques.

L e dploiement ultrieur:

1993/1994: ABB

1994/1996: Allied Signal, General Electric

1996/1997: Bombardier, Nokia

1997/1999: Loockeed Martin, Sony, Polaroid, Dow, DuPont,

AMEX, Toshiba, Ford Motor

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III - Rappel de statistique

Quand on ralise, par exemple , une opration d'usinage mcaniquesur un grand nombre de pices, les mesures de ces pices secaractrisent par

* la moyenne

* l'tendue* l'cart type

on parle de loi normale .

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moyenne

tendue

cart type

Avant de "manier" les statistiques:ne pas oublier de vrifierque la distribution des rsultatsest bien une loi normale


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Pour une loi normale

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III - Rappel


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III - Rappel

Capabilitd'une machine ,d'un procd: mesure de l'aptitude raliser ce pour quoi il est utilis:

Cp =Intervalle de tolrance

Dispersion machine/procd

Cp =

IT

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Cp < 1 pas capable

Cp = 1 juste capable

Cp > 1,3 capable

mais ..

ITIII - Rappel


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III - Rappel

Cpk le plus proche de Cp prouve que le processus est centr surl'intervalle de tolrance

IT

mais le centrage n'est pas garanti.

Limiteinfrieure

Limitesuprieure

k

L'indicateur de centrage ( ou drglage )

Cpk =IT - 2 k

6


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III - Rappel:1re mise en uvre de " 6 " (Motorola)

matriser les procds de production de faon atteindre un Cpk > 2= la dispersion du procd est tellement rduite que toutes lespices sont bonnes

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pour tenir compte des variations "long terme" du procd non apprciables parune srie de mesures instantanes on introduit une "correction" de 1,5 :

6 - 1,5 = 4,5

soit un taux de dfaut de 3,4ppm


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dans la dmarche 6 :

on identifie tous les paramtres pouvant impacter la qualitdu produit (CTQs), leur sommation dtermine les"opportunities for defects" (OFD)

on compte le nombre de dfauts constats ND - on

considre comme dfaut tout ce qui s'carte descaractristiques ou du fonctionnement nominal - ceci permetde calculer l'indicateur "defects per opportnities"(DPO)DPO = ND / OFD

on normalise en "defects per million opportunities" (DPMO),cet indicateur permet de dterminer (grace un abaque) leniveau de sigma (ou capabilit sigma)

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le comptage des dfautsexprims en dfaut par milliond'opportunits (DPMO) permetde dfinir sur l'abaque ci joint

un " niveau de sigma".

- III- Rappel :


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III - Rappel:1re mise en uvre de " 6 " (Motorola) Cot de la Non-Qualit:

le niveau moyen de l'industrie est estim entre 3 et 4 (soiten fait 1,5 2,5 )

sur cette base et selon la dfinition prcdente des dfauts lecot de non qualit atteindrait 1530%* du chiffred'affaires

l'atteinte du 6 permettrait de rduire ce cot moins de10%

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* source: Six Sigma Academy, Cambridge Management Consulting


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IV -Mthode d'amlioration des processus

pour un processus transformant les entres X1, X2 et X3 en

une sortie Y: Y=f(X1,X2,X3) on identifie tous les critres deY

importants pour rpondre auxbesoins des clients : les CTQ

(Critical To Quality) et pourchacun d'eux, le rle desX est analys ethirarchis partirde mesures objectives

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X1

X2

=Y

X3

cette approche n'est pas spcifique , elle est couramment utilise en

dehors des dmarches" 6 " (ex: analyse des causes probables, descauses racines mises en uvre dans les AMDEC )


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" IV -Mthode d'amlioration des processus

la dmarche est structure en 5 tapes:

Dfinir = besoins et attentes des clients du processus (CTQ)

Mesurer = frquence des dfauts

Analyser = pourquoi, quand et o les dfauts apparaissent

Amliorer = comment corriger et stabiliser le processus

Contrler = vrifier la prennit des amliorations

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Qualit

ContrlerAmliorerAnalyserMesurerDfinir


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Design For Six Sigma (DFSS): sur le principe dcrit

prcdemment, une mthode de dveloppement de produit,de technologie ou de service t dfinie (type PACE)

elle reprend les 4 dernires tapes de la mthodeprcdente en les adaptant au cas de la conception:

Direction

Qualit

ContrlerAmliorerAnalyserMesurerDfinir

ValiderOptimiserConcevoirIdentifier

6

DFSS

Pour chacune destapes des outils classiques (AMDEC, Plan

d'exprience,analyse de risque, simulation) sont proposs


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DFSS

Identifier: dfinir les exigences clients CTQs et les limites

Concevoir: choix des concepts, analyse de risques, identification

des paramtres lis aux CTQs, dtermination des paramtrescritiques (AMDEC,analyse fonctionnelle,simulation, DOE)

Optimiser: optimisation du design pour rduire la sensibilit auxvariations du processs de production :conception "robuste"(REX,capabilit des process, cotation fonctionnelle, conception prixobjectif,)

Valider: (qualification, vieillissement acclr, modes dedfaillance)

Direction

Qualit

ValiderOptimiserConcevoirIdentifier


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"V- Mise en uvre:

les pr-requis:

une cartographie complte et un management desprocessus

des objectifs stratgiques partags

rle de la Direction Gnrale

dans la mise en pratique "classique" de " 6 " type GE, lerle de la Direction Gnrale est essentiel, c'est elle qui estforme en premier (dfinition des tapes, outils de base,jalons etc)

c'est elle qui dfinit les objectifs d'amlioration partir desobjectifs stratgiques tirs de la vision, des missions, desrsultats des autovaluations, du benchmarking

c'est elle qui s'assure du dploiement et qui suitl'avancement des projets individuels (approche trs "Top-

Down")

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La d

marche " 6

"V- Mise en uvre:

la mise en uvre sur le terrain:

la Direction Gnrale choisit parmi les jeunes cadres fort potentiel les animateurs des projets ce sont les"Black Belt" forms (4 semaines) et ddis 100% ladmarche

les plus expriments ou "Master Black Belt" encadrentles autres

1 "Black Belt" conduit 3 4 projets par an(175000 -200000 $ d'conomie par projet)

les ratios: 1 "Black Belt" pour 100 oprateurs

1 "Black Belt" pour 35 administratifs ou commerciaux

1 "Master Black Belt" pour 5O "Black Belt"

Direction

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V- Mise en uvre:

la mise en uvre sur le terrain:

Direction

Qualit

Direction Gnrale

Formation

Black-Belt

Slection Formation

Projets

Contrle

Reporting


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V- Mise en uvre:

les consultants "ddis":

Cambridge Management Consulting

Six Sigma Academy

Oriel,.

+ tous ceux qui ont ajout 6 leur offre

le cot de l'offre des consultants:

exemple: Six Sigma Academy:

Licence (validit = 5 ans): 1Million $ / 1Milliard $ CA

plafonn 6 M$ , pour chaque M$ possibilit de former15 dirigeants, 15 Master Black Belt

Training de 25 Black Belt : 150 000 $

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V- Conclusion:

une utilisation structure des outils classiques de la Qualit dans

une logique 100% PDCA (amlioration continue et rebouclagevia l'tape "contrle")

une dmarche d'amlioration des processus efficace car centresur:

la dfinition claire des cibles la mesure des progrs/gains

du personnel ddi et comptent (les Black Belt)

l'utilisation systmatique de mthodes dfinies et matrises

(MRP, AMDEC,..)l'animation et le suivi par le Management

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Le dploiement de la Politique

Qualit Groupe

V- Complmentarit EFQM - 6

dbarrasse des aspects excessifs que vhiculent GE et lesconsultants, la dmarche 6 par sa rigueur mthodologiqueapplique l'amlioration des processus est tout faitcomplmentaire de l'autovaluation selon le rfrentiel EFQM

qui permet le diagnostic d'ensemble pralable (ainsi que le suivirgulier)

des exemples externes de l'utilisation combine :

Nokia Siemens

Schneider Electric

Air France Industries

.

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