Παραδοέο IO3 Παράσημα II: Πρόσθεο λικό και ... · 2020. 4. 25. ·...

Ποιοτικές υπηρεσίες σε τοπικό επίπεδο για μετανάστες και

πρόσφυγες [Erasmus + Αριθμός αναφοράς προγράμματος: 2017-1-EL01-KA204-036335]

Παραδοτέο IO3

Παράστημα II: Πρόσθετο υλικό και βιβλιογραφικές αναφορές

Συμμετέχοντες Drosostalida

Έκδοση 3.0

Ημερομηνία 28η Φεβρουαρίου, 2020

Είδος Δημόσια Αναφορά

Q-SER IO3 • Παράστημα ΙI: Πρόσθετο υλικό και βιβλιογραφικές αναφορές

© Q-SER Κοινοπραξία Σελίδα 2 από 20

Λίστα Συγγραφέων

Drosostalida ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ «ΔΡΟΣΟΣΤΑΛΙΔΑ»



Δήλωση αποποίησης ευθυνών

Το πρόγραμμα έχει χρηματοδοτηθεί με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η υποστή-ριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για την παραγωγή της παρούσας έκδοσης δεν συνιστά απο-δοχή του περιεχομένου, το οποίο αντανακλά τις απόψεις μόνον των δημιουργών και η Ευρω-παϊκή Επιτροπή δεν φέρει ουδεμία ευθύνη για οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που ε-μπεριέχονται σε αυτό.

Αριθμός αναφοράς προγράμματος: 2017-1-EL01-KA204-036335.



Κοινοπραξία εταίρων Q-SER

Η κοινοπραξία εταίρων του προγράμματος Q-SER αποτελείται από:

MUNICIPALITY OF EGALEO Ελλάδα

IOM Mezinarodni organizace pro migraci v Praze Τσεχία

INTRACOM GMBH Γερμανία

MEDIA CREATIVA 2020, S.L. Ισπανία

SOCIAL COOPERATIVE ENTERPRISE DROSOSTALIDA Ελλάδα

ECUMENICAL PATRIARCHAT – GREEK – ORTHODOX METROPOLIS OF GERMANY – COMMUNITY THE ASCENSION IN STUTTGART

Γερμανία

FONDO ANDALUZ DE MUNICIPIOS PARA LA SOLIDARIDAD INTERNACIONAL Ισπανία



Δικαιώματα Χρήσης

Αυτή η εργασία είναι αδειοδοτημένη υπό την CC BY Creative Commons Attribution 4.0 Inter-national License.

https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/





Ιστορικό Αναθεωρήσεων

Αριθμός Αναθεώρησης

Περιγραφή Συγγραφείς Ημερομηνία

1.0 D.IO3 – Εσωτερική αξιολόγηση Όλοι οι εταίροι της κοινοπραξίας 1/09/2018

2.0 D.IO3 – Επίσημη έκδοση Drosostalida 31/10/2018

3.0 D.IO3 – Μικρές τροποποιήσεις Drosostalida 28/02/2020



Πίνακας Περιεχομένων

1. Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ ΜΕΝΤΟΡΙΝΓΚ ΚΑΙ Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΜΕΝΤΟΡΙΝΓΚ ΣΤΟ ΕΡΓΟ Q-SER ......................... 8

1.1. Μέντορινγκ: Έννοιες και ορισμοί ..................................................................................... 8

1.2. Η έννοια του μέντορινγκ στο έργο Q-SER ....................................................................... 9

2. ΤΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΜΕΝΤΟΡΙΝΓΚ .............................................................................................. 12

2.1. Ένας προς έναν (ή Δυάδες) ............................................................................................ 12

2.2. Ομαδικό μέντορινγκ ...................................................................................................... 13

2.3. Μέντορινγκ ομότιμων .................................................................................................... 13

2.4. Μέντορινγκ που στηρίζεται σε κατάρτιση ..................................................................... 14

2.5. Αντίστροφο μέντορινγκ ................................................................................................. 14

2.6. Διευθυντικό/ ανωτέρων υπαλλήλων μέντορινγκ .......................................................... 15

2.7. Ηλεκτρονικό μέντορινγκ ................................................................................................ 15

3. ΤΟ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΝΤΟΡΙΝΓΚ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ Q-SER ............................. 16

4. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΓΙΑ ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΜΕΛΕΤΗ ............................................................. 19

5. ΧΡΗΣΙΜΟΙ ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ ..................................................................................................... 20



1. Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ ΜΕΝΤΟΡΙΝΓΚ ΚΑΙ Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΜΕ-

ΝΤΟΡΙΝΓΚ ΣΤΟ ΕΡΓΟ Q-SER

Το γνώριζες;

Η πρώτη καταγραφή της λέξης «μέντορας»

συναντάται στην Ομήρου Οδύσσεια.

Ένας σοφός άνδρας που ονομαζόταν Μέντορας είχε

αναλάβει στην εκπαίδευση του γιου του Οδυσσέα,

Τηλέμαχου. Όταν ο Οδυσσέας έφυγε για τον πόλεμο

τη Τροίας, εμπιστεύτηκε στον Μέντορα, σε αυτόν

τον σοφό και έμπιστο σύμβουλο,

τη φροντίδα του βασιλείου του και του γιού του.

1.1. Μέντορινγκ: Έννοιες και ορισμοί

Το Μέντορινγκ είναι μια πρακτική που έχει υιοθετηθεί τα τελευταία χρόνια σε μεγάλο βαθμό, προκειμένου να επιτύχει την υποστήριξη και ενδυνάμωση μέσω της μεταφοράς της γνώσης και εμπειρίας από τα πιο έμπειρα άτομα στα λιγότερα έμπειρα άτομα. Στις μέρες μας το Μέ-ντορινγκ χρησιμοποιείται ευρύτατα στον κόσμο των επιχειρήσεων προκειμένου να γεφυρωθεί το χάσμα μεταξύ της εκπαιδευτικής διαδικασίας και της εμπειρίας της πραγματικής ζωής. Το Μέντορινγκ μπορεί να έχει εφαρμογή σε πολλά πεδία: επιστημονικά, επαγγελματικά και εκ-παιδευτικά.

Αν και δεν υπάρχει ένας κοινά αποδεκτός ορισμός του Μέντορινγκ, οι περισσότεροι συμφω-νούν ότι πρόκειται για μια συλλογική διαδικασία, όπου τα μέλη που συμμετέχουν αποκτούν οφέλη σε πρακτικό και συμβολικό επίπεδο. Το Μέντορινγκ ορίζεται ως η σχέση μεταξύ ενός έμπειρου ατόμου (ή περισσότερο έμπειρου), του μέντορα, με ένα λιγότερο έμπειρο άτομο, τον καθοδηγούμενο, όπου μέσα από τη βοήθεια και την καθοδήγηση επιδιώκεται η προσω-πική, εκπαιδευτική και επαγγελματική ανάπτυξη του ωφελούμενου (Haney 1997). Ο στόχος του Μέντορινγκ είναι η βοήθεια υποκειμένων ή ομάδων στη διαχείριση της μάθησής τους ώ-στε να μεγιστοποιούν τις προοπτικές και ευκαιρίες που τους προσφέρονται, αναπτύσσοντας και εξελίσσοντας τις δεξιότητές τους και βελτιώνοντας τελικά την απόδοσή τους.



Το Μέντορινγκ μπορεί επίσης να είναι:

• Ένας τρόπος για να γνωρίσουν οι νέοι εργαζόμενοι την κουλτούρα ενός οργανισμού (Bierema, 1996)

• Ένα μέσο διευκόλυνσης της προσωπικής και επαγγελματική ανάπτυξης και διεύρυνσης των ευκαιριών για όσους παραδοσιακά εμποδίζονται από τους περιορισμούς ενός οργα-νισμού (Gunn, 1995)

• Υποστήριξη των ατόμων μέσω ευκαιριών για την ενίσχυση της πολιτισμικής ευαισθητο-ποίησης, της αισθητικής εκτίμησης και της δυνατότητας να ζήσουν μία ζωή με νόημα (Galbraith και Cohen, 1995)

Εν κατακλείδι, το Μέντορινγκ είναι μια σχέση συνεργασίας μεταξύ δύο ( ή περισσότερων) α-τόμων τα οποία, μέσα από την ανταλλαγή των εμπειριών τους, των απόψεών τους, της πληρο-φορίας και της πρακτικής συμβουλής σε συγκεκριμένα πεδία εκπαίδευσης, απασχόλησης ή δραστηριοποίησης, εντός ενός πλαισίου εμπιστοσύνης και σεβασμού, στοχεύουν στην ενδυ-νάμωση των επαγγελματικών, εκπαιδευτικών και προσωπικών δεξιοτήτων των συμμετεχόντων μερών.

1.2. Η έννοια του μέντορινγκ στο έργο Q-SER

Το έργο Q-SER στοχεύει στην ευαισθητοποίηση των δημοσίων υπαλλήλων μέσω της κατάρτι-σης και της καθοδήγησής τους σε θέματα μεταχείρισης των μεταναστών / προσφύγων. Οι υ-πάλληλοι των δημόσιων φορέων και των δημοτικών αρχών συχνά έρχονται σε επαφή με τον μεταναστευτικό πληθυσμό προκειμένου να ανταποκριθούν σε ορισμένες από τις αιτήσεις τους για στέγαση, κοινωνική μέριμνα, υγεία, εκπαίδευση και άλλα γραφειοκρατικά αιτήματα που σχετίζονται με άδειες κατοικίας και εργασία και άλλα πιστοποιητικά. Ο πληθυσμός των μετα-ναστών αντιμετωπίζει διάφορα προβλήματα, ιδίως όσον αφορά την επικοινωνία και την ε-παφή με τα θεσμικά όργανα της χώρας υποδοχής, λόγω των γλωσσικών εμποδίων και των πο-λιτισμικών διαφορών.

Από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι που καλούνται να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις των μεταναστών και να διευκολύνουν την κατάστασή τους, συχνά δεν είναι εξοικειωμένοι με τις κατάλληλες πρακτικές επίλυσης προβλημάτων. Δεν έχουν την κατάλληλη εκπαίδευση, τα ερ-γαλεία ή την καθοδήγηση. Εάν ληφθούν υπόψη τα στερεότυπα και οι προκαταλήψεις που μπορεί να έχουν και οι δύο πλευρές, μπορεί να προκύψουν επιπρόσθετα ή διαφορετικά προ-βλήματα κατά την εξυπηρέτηση ενός αιτήματος. Τα προβλήματα αυτά μπορούν να



αποτελέσουν εμπόδιο στην επικοινωνία, τη συνεργασία και έμμεσα στην κοινωνική ένταξη των μεταναστών.

Το έργο Q-SER project αναπτύσσει εργαλεία και υπηρεσίες που έχουν σχεδιαστεί για να διευ-κολύνουν την επικοινωνία μεταξύ των δύο μερών, με έμφαση στην ενδυνάμωση των δημοτι-κών υπαλλήλων μέσω της κατάρτισης και της καθοδήγησής τους.

Το έργο αναπτύσσει δύο μοντέλα υπηρεσιών μέντορινγκ το Impact Circular Model (IO3) και το Circular Cycle of Mentoring Model (IO4)

Το Impact Circular Model στοχεύει σε αλλαγές σε επίπεδο οργανισμού, επιτρέποντας στους δημόσιους οργανισμούς και ΟΤΑ να:

- Βελτιώσουν την οργανωσιακή κουλτούρα σε μία περιοχή δράσης (πχ στην περίπτωση του έργου, αυτής της μεταχείρισης των μεταναστών)

- Βελτιώσουν τα εργαλεία ενημέρωσης και επικοινωνίας του οργανισμού και να υιοθετή-σουν μία κοινή επικοινωνιακή στρατηγική στα θέματα εξυπηρέτησης μεταναστών

- Ενεργοποιήσουν το προσωπικό τους απέναντι στη δέσμευση να εξυπηρετούν τους πο-λίτες βάσει συγκεκριμένων προτύπων

- Συλλέγουν εσωτερική γνώση και τεχνογνωσία για επανάχρηση

- Διαχειρίζονται τη γνώση και να δημιουργούν ένα αποθετήριο/ μια βάση δεδομένων κα-λών πρακτικών και τεχνογνωσίας (άρρητη γνώση)

- Παρέχουν υπηρεσίες Μέντορινγκ και υποστηρικτικές δομές ώστε να βοηθούν το προσω-πικό τους και

- Επαναχρησιμοποιούν την πληροφορίας και να την μεταφέρουν σε άλλα τμήματα του ορ-γανισμού

Το Circular Cycle of Mentoring Model στοχεύει στο προσωπικό ενός οργανισμού και παρέχει εργαλεία και πληροφορίες για να διευκολύνει την απόκτηση γνώσεων και την εξέλιξη των ερ-γαζομένων, ειδικότερα των πιο έμπειρων, σε μέντορες. Το μοντέλο επιτρέπει την αλληλεπίδραση μεταξύ του προσωπικού για τη βελτίωση ικανοτήτων όπως: αυτογνωσία, δεξιότητες επικοινωνίας, ικανότητες οργάνωσης, διαπολιτισμικές δεξιότητες επικοινωνίας, σε-βασμό στα ανθρώπινα δικαιώματα, προσωπική και επαγγελματική δέσμευση. Οι καθοδηγού-μενοι, υπό την υποστήριξη των μεντόρων τους, θα είναι σε θέση να εφαρμόσουν κατάλληλες τεχνικές επικοινωνίας και συνεργασίας στον πληθυσμό των μεταναστών με τους οποίους έρ-χονται σε επαφή, καθώς και να εφαρμόσουν πρακτικές διαδικασίες που προάγουν την ένταξη και την ίση μεταχείριση. Η εμπειρία τους θα προσθέσει γνώσεις και δεξιότητες ικανές να τους μετατρέψουν σε μελλοντικούς μέντορες άλλων, λιγότερο έμπειρων συναδέλφων, μετά τον κύ-κλο καθοδήγησης . Αυτή η διαδικασία προωθεί την ενδυνάμωση και επικεντρώνεται στα



δικαιώματα, την αυτονομία και τη συμμετοχή, ενώ ταυτόχρονα μειώνει τον κίνδυνο κοινωνι-κού αποκλεισμού. Με το να γίνει μέρος του κύκλου καθοδήγησης το προσωπικό θα μπορεί να:

- Έχει πρόσβαση στην «σιωπηλή» γνώση ενός περισσότερο έμπειρου συναδέλφου

- Έχει γνώση του τρόπο μεταχείρισης/ συνεργασίας με έναν μετανάστη

- Μετεκπαιδευτεί ώστε να εξελιχθεί σε μέντορα εντός του οργανισμού

- Εφαρμόσει μια προσέγγιση εργασίας στηριγμένη στη γνώση

- Μεταφέρει τη γνώση, ως μέντορας, σε άλλα μέλη του προσωπικού του οργανισμού

- Έχει πρόσβαση στις καλές πρακτικές, σε έμπειρο προσωπικό ή σε συχνές ερωτήσεις και απαντήσεις και

- Συμβάλλει στη δέσμευση του οργανισμού για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχό-μενων υπηρεσιών, μέσω της μείωσης για παράδειγμα των παραπόνων από τους εξυπη-ρετούμενους

Το Μέντορινγκ μπορεί να είναι ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο στο έργο Q-SER, καθώς από την εφαρμογή των ανωτέρων μοντέλων αξιοποιείται το ανθρώπινο δυναμικό και η τεχνογνωσία του οργανισμού και χρησιμοποιείται στη δημιουργία νέων γνώσεων και στον εξορθολογισμό των διαδικασιών κατά την εξυπηρέτηση ομάδων με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά (όπως στην περίπτωση του έργου, ο πληθυσμός των μεταναστών / προσφύγων).

Όπως είναι γνωστό, υπάρχουν πολλά διαφορετικά μοντέλα Μέντορινγκ ανάλογα με το σκοπό και τις ανάγκες ενός οργανισμού και του προσωπικού του. Στο έργο Q-SER και κατά την υλο-ποίηση του ΙΟ4 - Κυκλικού Μοντέλου Μέντορινγκ - κρίθηκε σκόπιμο να εφαρμοστεί το μοντέλο της αντίστροφης καθοδήγησης1. Η αντίστροφη καθοδήγηση είναι ένας αποτελεσματικός τρό-πος για να γεφυρωθεί το χάσμα γενεών εντός των οργανισμών. Αυτή είναι η πρακτική όπου το ανώτερο ιεραρχικά προσωπικό καθοδηγεί το νεώτερο ή λιγότερο έμπειρο προσωπικό. Αυτή η πρακτική μπορεί να οδηγήσει σε σημαντικές ιδέες και στην αύξηση της απόδοσης. Είναι επίσης μια εξαιρετική ευκαιρία για τους νεότερους εργαζόμενους να συνδεθούν με τον οργανισμό και να βελτιώσουν το επίπεδο εμπλοκής και δέσμευσής τους2.

1 The mentor toolkit (n.d.), The Ohaio State University, Human resources 2 Βλέπε επίσης http://www.prmagazin.de/meinung-analyse/hintergrund/reverse-mentoring-112018.html

http://www.prmagazin.de/meinung-analyse/hintergrund/reverse-mentoring-112018.html



2. ΤΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΜΕΝΤΟΡΙΝΓΚ

Η διαδικασία Μέντορινγκ μπορεί να περιλαμβάνει διαφορετικά μοντέλα εφαρμογής. Οι παρά-γοντες που επηρεάζουν την επιλογή των κατάλληλων μοντέλων μπορεί να είναι πολλοί, όπως οι στόχοι και η διάρκεια ενός προγράμματος, το είδος του οργανισμού και τα ιδιαίτερα χαρα-κτηριστικά των τμημάτων του στα οποία θα εφαρμοστεί το Μέντορινγκ. Επίσης, πριν από την επιλογή των μοντέλων Μέντορινγκ θα πρέπει να ληφθούν υπόψη ορισμένα πρακτικά ζητή-ματα, όπως:

✓ Που είναι εγκατεστημένοι ο μέντορας και οι καθοδηγούμενοι;

✓ Πως θα τους φαινόταν αν επικοινωνούσαν ηλεκτρονικά;

✓ Υπάρχει ικανοποιητικός αριθμός μεντόρων;

Είναι σύνηθες κατά την εφαρμογή να χρησιμοποιείται ένας συνδυασμός διαφορετικών μοντέ-λων Μέντορινγκ, καθώς είναι πιθανό το μέγεθος ή οι απαιτήσεις ενός τμήματος ή υποκατα-στήματος να προσφέρονται για έναν τύπο μοντέλου Μέντορινγκ, ενώ ένα άλλο μοντέλο μπορεί να είναι πιο κατάλληλο για τις ανάγκες άλλης ομάδας εντός του οργανισμού. Για παράδειγμα, όπου υπάρχουν πολλοί υποψήφιοι καθοδηγούμενοι αλλά ένας περιορισμένος αριθμός πιθα-νών μεντόρων, το ομαδικό Μέντορινγκ (Group Mentoring) ή το ηλεκτρονικό Μέντορινγκ (e-Mentoring) μπορεί να λειτουργήσει καλύτερα. Η σύνθεση των διαφόρων τμημάτων ή της γραμμής παραγωγής εντός οργανισμού μπορεί να είναι τέτοια ώστε να εείνβαι δυνατή η ε-φαρμογή διαφορετικών μοντέλων Μέντορινγκ σε διαφορετικά τμήματα ή γραμμές παραγω-γής3.

Μερικά από τα πιο επιτυχημένα μοντέλα Μέντορινγκ είναι:4

2.1. Ένας προς έναν (ή Δυάδες)

Το πιο συνηθισμένο / παραδοσιακό μοντέλο καθοδήγησης, το «ένας προς έναν» συνδυάζει έναν μέντορα με έναν καθοδηγούμενο. Αυτό το μοντέλο μπορεί να είναι το πιο εύκολο στη διαχείρισή του για έναν οργανισμό. Μπορεί να δημιουργήσει ισχυρές σχέσεις μεταξύ μεντό-ρων και καθοδηγούμενων.

3 https://www.insuranceinstitute.ca/fr/Mentoring/for-organizations/mentoring-models 4https://www.management-mentors.com/about/corporate-mentoring-matters-blog/bid/30129/Different-Types-Of-Business-Mentoring-Models

https://www.insuranceinstitute.ca/fr/Mentoring/for-organizations/mentoring-models

https://www.management-mentors.com/about/corporate-mentoring-matters-blog/bid/30129/Different-Types-Of-Business-Mentoring-Models




Οι περισσότεροι άνθρωποι προτιμούν αυτό το μοντέλο επειδή επιτρέπει τόσο στον μέντορα όσο και στον καθοδηγούμενο να αναπτύξουν μια προσωπική σχέση και παρέχει ατομική υπο-στήριξη. Η διαθεσιμότητα ικανού αριθμού μεντόρων για να συγκροτήσουν τις δυάδες είναι ο μοναδικός περιορισμός.

2.2. Ομαδικό μέντορινγκ

Το ομαδικό μέντορινγκ απαιτεί έναν μέντορα να συνεργάζεται με 4-6 καθοδηγούμενους ταυ-τόχρονα. Η ομάδα συνεδριάζει μία ή δύο φορές το μήνα για να συζητήσει διάφορα θέματα. Συνδυάζοντας την καθοδήγηση ομότιμων, ο μέντορας και ομότιμοί του βοηθούν ο ένας τον άλλον να μάθουν και να αναπτύξουν τις κατάλληλες δεξιότητες και γνώσεις.

Αυτό το μοντέλο είναι ιδιαίτερα χρήσιμο εάν δεν υπάρχει ικανοποιητικός αριθμός μεντόρων ώστε να καλύψει τον αριθμό των καθοδηγούμενων. Επίσης έχει το πρόσθετο πλεονέκτημα της συνεργασίας συναδέλφων οι οποίοι μαθαίνουν ο ένας από τον άλλον.

Από την άλλη πλευρά, το ομαδικό Μέντορινγκ περιορίζεται από τη δυσκολία του τακτικού προ-γραμματισμού συναντήσεων για ολόκληρη την ομάδα. Επίσης, δεν βοηθά στην ανάπτυξη προ-σωπικής σχέσης την οποία προτιμούν οι περισσότεροι καθοδηγούμενοι. Για το λόγο αυτό, συ-χνά συνδυάζεται με το μοντέλο ένας προς έναν.

2.3. Μέντορινγκ ομότιμων

Σε αυτό το μοντέλο ο μέντορας και ο καθοδηγούμενος είναι πάνω κάτω στο ίδιο επίπεδο και αλληλο-καθοδηγούνται.



2.4. Μέντορινγκ που στηρίζεται σε κατάρτιση

Αυτό το μοντέλο συνδέεται άμεσα με ένα πρόγραμμα κατάρτισης. Ένας μέντορας συνδέεται με έναν καθοδηγούμενο ώστε να τον υποστηρίξει στην ανάπτυξη συγκεκριμένων δεξιοτήτων που αφορούν στο πρόγραμμα κατάρτισης. Η καθοδήγηση με βάση την κατάρτιση είναι περιο-ρισμένη, διότι επικεντρώνεται στο αντικείμενο εκπαίδευσης και δεν βοηθά τον καθοδηγού-μενο να αναπτύξει ένα ευρύτερο σύνολο δεξιοτήτων.

2.5. Αντίστροφο μέντορινγκ

Πρόκειται για την αντίστροφη καθοδήγηση και είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος για να γε-φυρωθεί το χάσμα γενεών που υπάρχει στους οργανισμούς. Συνήθως είναι η πρακτική εκείνη όπου ένας ανώτερος ιεραρχικά και έμπειρος εργαζόμενος καθοδηγεί έναν νεότερο ή λιγότερο έμπειρο. Οδηγεί στην ανάπτυξη σημαντικών ιδεών και στην αυξημένη απόδοση. Είναι επίσης μια εξαιρετική ευκαιρία για τους νεότερους υπαλλήλους να συνδεθούν με τον οργανισμό και να βελτιώσουν το επίπεδο εμπλοκής και δέσμευσής τους. Αλλά μπορεί - όχι πολύ συχνά - να εφαρμόζεται και προς την αντίθετη κατεύθυνση, όπου ένα νεότερο άτομο λειτουργεί ως μέ-ντορας σε ένα ιεραρχικά ανώτερο άτομο (στην περίπτωση νέων τεχνολογιών ή νέων εξελίξεων σε ένα χώρο εργασίας).



2.6. Διευθυντικό/ ανωτέρων υπαλλήλων μέντορινγκ

Αυτό το από πάνω προς τα κάτω μοντέλο μπορεί να είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για να αναπτυχθεί μια κουλτούρα καθοδήγησης και να καλλιεργηθούν δεξιότητες και γνώσεις σε έναν οργανισμό. Είναι επίσης ένα αποτελεσματικό εργαλείο σχεδιασμού διαδοχής, επειδή α-ποτρέπει το διαμερισμό της γνώσης και της «διαρροής εγκεφάλων» που διαφορετικά θα συ-νέβαινε όταν συνταξιοδοτείται κάποιο ανώτερο στέλεχος/ διευθυντής.

2.7. Ηλεκτρονικό μέντορινγκ

Αυτό το μοντέλο αναφέρεται στις περιπτώσεις όπου ο μέντορας και ο καθοδηγούμενος «συ-ναντιούνται» μέσω του Διαδικτύου, για παράδειγμα μέσω e-mail, άμεσων μηνυμάτων, Skype, Google κ.λπ. Αυτό το μοντέλο είναι ιδιαίτερα χρήσιμο όταν οι μέντορες και οι καθοδηγούμενοι δεν βρίσκονται στην ίδια τοποθεσία.

Στο έργο Q-SER αξιολογήθηκαν ως καταλληλότερα μοντέλα εφαρμογής το δυαδικό μοντέλο (ένας προς έναν ), σε συνδυασμό με το ομαδικό Μέντορινγκ (μέντορας και καθοδηγούμενοι από τον ίδιο εργασιακό χώρο/ Τμήμα) και το αντίστροφο Μέντορινγκ.



3. ΤΟ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΝΤΟ-

ΡΙΝΓΚ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ Q-SER

Αυτή η ενότητα περιγράφει τα στάδια και τα βήματα που προτείνονται να ακολουθηθούν κατά την εφαρμογή των μοντέλων καθοδήγησης ( Μέντορινγκ) του έργου Q-SER. Στη συνέχεια πα-ρουσιάζεται ένας σύντομος και ενδεικτικός χάρτης / οδηγός που μπορεί να χρησιμοποιηθεί από τους μέντορες και να προσαρμοστεί στις ανάγκες των καθοδηγούμενών τους και της δια-δικασίας.

Σχηματική αποτύπωση της διαδικασίας Μέντορινγκ στο έργο Q-SER

Αναλυτικότερα οι στόχοι κάθε σταδίου είναι:

Στάδιο 1: Εισαγωγή

Στόχοι:

Δημιουργία και οικοδόμηση της σχέσης μέντορινγκ, συμβόλαιο και δέσμευση συνεργα-σίας.

Sessions

(The number will be defined by the two parties-

mentor and mentees-according to mentee's

needs and the objective of actions to be developed

Stage 1: Introduction

Session (s): Get to know each others, setting rules, define

roles and formulate the cooperation agreement .

Logistics of the programme

Stage 2: Setting a plan

Session (s): Goals (short/ long-term), needs analysis ,

timeframework, tools, resources

Stage 3: Working scenarios

Session (s):: Create and choose working scenarios

conserning communication and interaction with

immigrants

Stage 4: Implemantation

Session (s):: Support during the implemantation stage, exchange of information,

kwoledge etc. feedback and assesment

Stage 5: Evaluation

Session (s): Evaluation-Follow Up, transfer to other

employees/ departments highlighting good practices



Εγκαθίδρυση κλίματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης.

Ενίσχυση του ενδιαφέροντος του καθοδηγούμενου.

Σχεδιασμός προγράμματος εργασιών με ξεκάθαρους στόχους.

Εργαλεία μέντορινγκ:

Συμφωνητικό συνεργασίας / Συμβόλαιο μέντορινγκ

Αμοιβαία κατανόηση

Προτεινόμενο ημερολόγιο συναντήσεων.

Στάδιο 2: Δημιουργία σχεδίου

Στόχοι:

Ξεκάθαροι και μετρήσιμοι στόχοι

Αμοιβαία κατανόηση και συναίνεση

Στρατηγική στόχευση

Επιλογή κατάλληλων μεθόδων και εργαλείων.


Προσδοκίες και στόχοι

Προτεινόμενες φόρμες καταγραφής των συνεδριών μέντορινγκ

Στάδιο 3: Σενάρια εργασίας

Στόχοι:

Καταγραφή σεναρίων στηριγμένα σε πραγματικές υποθέσεις.


Φόρμα καταγραφής σεναρίων εργασίας.

Στάδιο 4: Εφαρμογή

Στόχοι:

Ανάπτυξη δεξιοτήτων επικοινωνίας και συνεργασίας κατά την εφαρμογή των επιλεγμέ-νων σεναρίων

Εργασία σε ομάδες και επίλυση προβλήματος

Αναγνώριση ευκαιριών και κινδύνων – Ανάλυση SWOT.


Προτεινόμενες φόρμες καταγραφής των συνεδριών μέντορινγκ

Ο μέντορας μπορεί επίσης να κρατά προσωπικές σημειώσεις σε φόρμα ημερολογίου, ώστε να καταγράφει την πρόοδο των εργασιών

Στάδιο 5: Αξιολόγηση

Στόχοι:



Αξιολόγηση εφαρμοσμένων πρακτικών

Επισήμανση καλών πρακτικών

Αξιολόγηση της σχέσης μέντορινγκ

Προτάσεις για περαιτέρω εφαρμογή σε άλλα τμήματα του οργανισμού


Φόρμα αξιολόγησης της σχέσης Μέντορινγκ.



4. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΓΙΑ ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΜΕΛΕΤΗ

− Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career Benefits Associ-ated with Mentoring for Proteges: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.127

− Byington, T. (2010). Keys to Successful Mentoring Relationships, Journal of Extension, Vol. 48, No 6, https://www.joe.org/joe/2010december/tt8.php

− Detsky AS, Baerlocher MO. Academic mentoring – how to give it and how to get it. JAMA; 297:2134-2136, 2007. Ludwig S, Stein R. Anatomy of mentoring. J Pediatr, 152(2):151-2, 2008.

− Kutilek, L. M., & Earnest, G. W. (2001). Supporting professional growth through mentor-ing and coaching. Journal of Extension [On-line], 39(4) Article 4RIB1. Available at: http://www.joe.org/joe/2001august/rb1.php

− Ludwig S, Stein R. Anatomy of mentoring. J Pediatr, 152(2):151-2, 2008.

− Mincemoyer, C. C., &Thomson, J. S. (1998). Establishing effective mentoring relation-ships for individuals and organizational success. Journal of Extension [On-line], 36(2) Ar-ticle 2FEA2. Available at: http://www.joe.org/joe/1998april/a2.php

− Podsen, I. J., & Denmark, V. M. (2000). Coaching and mentoring first year and student teachers. Larchmont, NY: Eye on Education.

− Starcevich, M. M. (n.d.). Do you want to be a mentor? Mentoring partner's handbook. Retrieved December 15, 2009. http://www.gov.ns.ca/psc/pdf/InnovationGrowth/Mentor/Guide%20for%20Mentor-ing_Be%20a%20Mentor.pdf

− Wilson, J. & Elman, N. (1990). Organizational benefits of mentoring. Academy of Manage-ment Perspectives, Vol. 4, No. 4.

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.127

https://www.joe.org/joe/2010december/tt8.php

http://www.joe.org/joe/2001august/rb1.php

http://www.joe.org/joe/1998april/a2.php

http://www.gov.ns.ca/psc/pdf/InnovationGrowth/Mentor/Guide%20for%20Mentoring_Be%20a%20Mentor.pdf

http://www.gov.ns.ca/psc/pdf/InnovationGrowth/Mentor/Guide%20for%20Mentoring_Be%20a%20Mentor.pdf

https://journals.aom.org/doi/full/10.5465/ame.1990.4277215



5. ΧΡΗΣΙΜΟΙ ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ

1. https://www.management-mentors.com/resources/benefits-of-mentoring

2. http://www.prmagazin.de/meinung-analyse/hintergrund/reverse-mentoring-112018.html

3. https://www.insuranceinstitute.ca/fr/Mentoring/for-organizations/mentoring-models

4. https://www.management-mentors.com/about/corporate-mentoring-matters-blog/bid/30129/Different-Types-Of-Business-Mentoring-Models

5. http://www.emt.org/userfiles/DesignTraining.pdf

https://www.management-mentors.com/resources/benefits-of-mentoring



https://www.insuranceinstitute.ca/fr/Mentoring/for-organizations/mentoring-models



http://www.emt.org/userfiles/DesignTraining.pdf

Παραδοέο IO3 Παράσημα II: Πρόσθεο λικό και ... · 2020. 4. 25. ·...

Documents

Transcript of Παραδοέο IO3 Παράσημα II: Πρόσθεο λικό και ... · 2020. 4. 25. ·...