ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ ΒΛΑΧΟΣΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ: ΣΤΑΘΙΑ ΖΟΥΓΑΝΕΛΗ ΤΙΤΛΟΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ. Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΑΕΡΟΠΟΡΙΚΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ

ΚΡΙΣΗ •Η Έννοια της Κρίσης

< ΚΡΙΝΩ >Από: θέμα κριν- + επίθημα -σι- + -ς > κρίσιςΗ λέξη σήμαινε δικαιοσύνη προσδιορίζοντας την στιγμή λήψης ορθών αποφάσεων Την λέξη δανείστηκε η λατινική γλώσσα (crisis) και από αυτή με τη σειρά της η διεθνής ορολογία βλ. “crisis management”

o Αποτελεί μια αλλαγή στο εξωτερικό + εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας

o Σε πρώτη φάση αντιμετωπίζεται ως ένα δυσάρεστο περιστατικό

o Συνήθως πυροδοτείται από μια αφορμή (trigger event)

o Συνήθως είναι μια απρόσμενη και απρόβλεπτη κατάσταση

o Υπάρχουν όμως και οι περιπτώσεις που η κρίση έχει εκδηλώσει κάποια πρόδρομα συμπτώματα προηγουμένως

o Μπορεί να μειωθεί ο αντίκτυπος της κρίσης ή ακόμη και να αποφευχθεί με την λήψη προληπτικών μέτρων

“You couldn’t see it. You couldn’t touch it, taste it, smell it, or hear it coming”–Steven Fink

ΚΡΙΣΗ •Η Ανατομία της Κρίσης

“From a tiny spark comes a great conflagration” – Ben Sirach, Ecclesiasticus

o Τα δυο πιο σημαντικά και πιο διαδεδομένα μοντέλα κατηγοριοποίησης της κρίσης είναι: το μοντέλο των τριών φάσεων & το μοντέλο του S. Fink (1986)

o Το μοντέλο των τριών φάσεων

i. Πριν την κρίσηii. Κρίσηiii. Μετά την κρίση

o Ο Steven Fink αναγνώρισε τέσσερις φάσεις της κρίσης:

i. Το στάδιο πρόδρομων συμπτωμάτων (prodromal crisis stage)ii. Το στάδιο εκδήλωσης- κορύφωσης της κρίσης (acute crisis stage) iii. Το στάδιο επιπτώσεων (chronic crisis stage) iv. Το στάδιο αποκατάστασης (resolution stage)

o Στην παρούσα μελέτη χρησιμοποιήθηκε το πρώτο κατά σειρά, μοντέλο των τριών φάσεων, λόγω κυρίως της κυριάρχησης του στο πεδίο της Διαχείρισης Κρίσεων

ΚΡΙΣΗ •Παράγοντες επίδρασης στην κρίση

“Everyone talks about the weather, but no one does anything about it” – Mark Twain

o Οι κρίσεις οφείλονται κυρίως στους παρακάτω παράγοντες:

i. Αναποτελεσματικότητα της επιχείρησης

ii. Ευμετάβλητο περιβάλλον που δραστηριοποιείται μια επιχείρηση

iii. Παράβλεψη ή παρερμήνευση εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντωνα) Εικασίεςβ) Φτωχή επικοινωνιακή πολιτικήγ) Διαφορετική κουλτούραδ) Υπέρμετρη αισιοδοξία

iv. Έλλειψη ελέγχου περιβάλλοντος της εταιρείας

v. Υψηλό ποσοστό αβεβαιότητας

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ •H Έννοια της Διαχείρισης κρίσεων

“I always view problems as opportunities in work clothes” – Henry Kaiser

o Μια κρίση δεν αποτελεί πάντοτε μια δυσάρεστη κατάσταση για την εταιρεία

o ΔΚ είναι μια συνεχής διαδικασία για αναγνώριση και ανταπόκριση στους παράγοντες που επιδρούν στην κρίση

o Χάρις τον κατάλληλο σχεδιασμό μια προβληματική κατάσταση όπως είναι η κρίση μπορεί να μετατραπεί σε ευκαιρία για την εταιρεία

Διότι:i.Η ίδια η εταιρεία γίνεται το επίκεντρο της προσοχής όλης της κοινωνίαςii.Αυξάνονται οι προσφορές για επαγγελματικές συμφωνίεςiii.Δίνεται στην εταιρεία μια μοναδική ευκαιρία για να επιδείξει τις ικανότητές τηςiv.Παρέχεται η ευκαιρία στα άτομα της εταιρείας που διαχειρίζονται την κρίση να αναγνωριστεί η συμβολή τους

wei + ji, με το πρώτο σύμβολο να σημαίνει «κίνδυνος» και το δεύτερο «ευκαιρία»

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ •Στρατηγική επικοινωνίας της κρίσης

"You're only going to have one chance to handle a disaster right. If you screw it up, you will remember it for the rest of your life" – Nick Ricciuti

o Η «επικοινωνιακή στρατηγική» είναι η δημιουργία ενός μηνύματος ικανού να πείσει το κοινό

o Ο τρόπος με τον οποίο μια εταιρεία επικοινωνεί με το περιβάλλον της κατά τη διάρκεια της κρίσης συντελεί στην επιτυχία ή αποτυχία διαχείρισης της κρίσης

o Είναι αναγκαίο να συντελείται από το στάδιο πριν την κρίση

o Η επικοινωνία είναι απαραίτητο να διεξάγεται καθ’ όλη τη διάρκεια της κρίσης

o Η εταιρεία είναι ζωτικό να κατορθώσει να περάσει το επιθυμητό μήνυμα στο κοινό της ανεξάρτητα με το πόσο ολοκληρωμένο είναι το Πλάνο ΔΚ ή με το πόσο ικανή είναι η ομάδα διαχείρισης κρίσεων της

o Απαραίτητη η διαμόρφωση εταιρικού πνεύματος (“corporate soul”), μιας δηλαδή ενιαίας εταιρικής πολιτικής

ΚΡΙΣΗ

Καμία ενέργεια πρόληψης από την κρίση

Μείωση

επιπτώσεων

1.Αντίδραση στην κρίση

2. Σχεδιασμός αντιμετώπισης της κρίσης

Πριν την κρίση

κρίση

Μετά την κρίση 1. Αποπληρωμή των

ζημιών2. Αναδιάρθρωση/Αλλαγή οράματος3. Λήψη Αποφάσεων4. Αλλαγές στο προσωπικό5. Ενδυνάμωση & Ενίσχυση της εικόνας

ΧΩΡΙΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ

ΜΕ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΠριν την

κρίσηκρίση

Μετά την κρίση

Ανάλυση υπάρχουσα

ς κατάσταση

ς

Δημιουργία πλάνου ΔΚ

+ προετοιμασ

ία

ή

Αποτροπή κρίσης

ΑποτίμησηΑξιολόγηση

ΔιδαχήΥιοθέτηση

νέων μεθόδων & στρατηγικώ

ν

•Πλάνο Διαχείρισης Κρίσεων ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ

“When planning for a crisis, it is instructive to recall that Noah started building the Ark before it started to rain” – Norman Augustine

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ •Ο ρόλος της διοίκησης στην κρίση (CEO)

“Management is doing things right; leadership is doing the right things” – Peter F. Drucker

o Η στρατηγική αξιοπιστία (strategic credibility) μιας εταιρείας ενισχύεται μέσα από την σωστή προώθηση και προβολή της εταιρείας από τη διοίκηση

o Η διοίκηση οφείλει να είναι:i. Διορατικήii. Σεβαστή από όλα τα μέλη της εταιρείας iii. Αποτελεσματική στο να προάγει τους μακροπρόθεσμους στόχους της

εταιρείας μέσα από την επικοινωνία

o Η στάση που θα κρατήσει η διοίκηση εν μέσω μιας κρίσης επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό την έκβαση του αποτελέσματος

Διότι στις ανθρώπινες σχέσεις και στο κόσμο της επιχειρηματικότητας η ηγεσία διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο καταδεικνύοντας πως η μονάδα μπορεί να αποδειχθεί ως πολλά μαζί!

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ •Διαχείριση των ΜΜΕ"Since we cannot change reality, let us change the eyes which see

reality"– Nikos Kazantzakis

o Τι άλλαξε από το 1980;i. Ο ρυθμός ενημέρωσης επιταχύνθηκε με την προσθήκη της τηλεόρασης

και τη διάδοση του διαδικτύουii. Το κοινό σήμερα έχει πρόσβαση στην πληροφόρηση 24/7

o Για ποιο λόγο οι εταιρείες πρέπει να αναπτύσσουν δυνατές σχέσεις με τα ΜΜΕ:

i. Τα ΜΜΕ δεν αποτυπώνουν πάντοτε την πραγματικότητα. Ακόμα είναι ικανά και να αντιστρέψουν τα γεγονότα

ii. Το ευρύ κοινό δεν έχει από μόνο του πρόσβαση στα γεγονότα iii. Τα ΜΜΕ λειτουργούν ως καθοδηγητές γνώμης, επηρεάζουν δηλαδή την

άποψη του κοινού

o Διαχείριση των ΜΜΕ:i. Δημοσίευση δελτίων τύπου στα ΜΜΕ (issuing press statements)ii. Ενημέρωση των ΜΜΕ για εταιρικά θέματα (media briefing) iii. Διεξαγωγή συζητήσεων (workshops)

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ •Αντιμετώπιση των θυμάτων“I see my sons sacrificed on an altar of evil without mercy, without

honor, without dignity, without apology” –Thomas G. Cocker (father of twin sons who died in Pan Am Flight 103)

o Τι συμβαίνει όταν υπάρχουν θύματα κατά την διάρκεια ενός περιστατικού κρίσης;

o Η αντιμετώπιση των θυμάτων & των οικογενειών τους είναι σημαντική αποστολή διότι:

i. Τα θύματα και οι οικογένειες τους είναι μέλη της κοινωνίας στην οποία η εταιρεία δραστηριοποιείται. Συνεπώς η σχέση που αναπτύσσει η εταιρεία μαζί τους συνδέεται στενά και με την σχέση που αναπτύσσει η ίδια με την κοινωνία

ii. Τα θύματα και οι οικογένειες τους λειτουργούν ως καθοδηγητές γνώμης για το ευρύ κοινό

iii. Η αξιοπιστία και η υπόληψη της εταιρείας εξαρτάται από την μέριμνα που θα επιδείξει σε αυτή την ομάδα

o Γενικά οι εταιρείες οφείλουν να γνωρίζουν πως: «Μία αντιμετώπιση κρίσης δεν τελειώνει με την εκκένωση του χώρου»

o Διαχείριση των θυμάτων:i. Δημιουργία ενός πλάνου αντιμετώπισης των θυμάτων πριν την κρίσηii. Πρόσληψη εξειδικευμένων ατόμων

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ •Ενίσχυση της εικόνας & ενδυνάμωση της εταιρικής φήμης

“It takes many good deeds to build a good reputation, and only one bad to lose it” – Benjamin Franklin

o Η «εταιρική εικόνα» είναι το πως αντικατοπτρίζεται η εταιρεία μέσα από τα μάτια του κοινού και εκφράζεται μέσα από τις σκέψεις και τις λέξεις του

o “Halo Effect” «Φαινόμενο Καλής Φήμης»

i. Διατηρώντας ένα καλό ιστορικό, μια ευυπόληπτη εταιρεία, αντιμετωπίζεται με περισσότερη προσοχή από το κοινό εάν μια κρίση ξεσπάσει

ii. Σε περίπτωση που όμως η εταιρεία δεν αποπνέει εμπιστοσύνη στα μάτια του κοινού τότε το δεύτερο θα αντιμετωπίσει τις επικοινωνιακές της προσπάθειες εν μέσω κρίσης με καχυποψία

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ•Ο προσδιορισμός της οργανωσιακής

κουλτούρας και τα χαρακτηριστικά της“People may not remember exactly what you did, or what you said, but they will always remember how you made them feel” – Thomas L. Garthwaite

o Η κουλτούρα εμπεριέχει: α) Πιστεύω και αξίες β) Νόμους και παραδόσεις γ) Τα τεχνικά χαρακτηριστικά που εκδηλώνονται μέσα από αυτά τα πιστεύω, τις αξίες, τους νόμους και τις παραδόσεις

o Η κουλτούρα συνιστά την αυθόρμητη αλληλεπίδραση μιας μη δομημένης ομάδας οδηγώντας σε πρότυπα συμπεριφοράς που μετεξελίσσονται σε αυτό που αποκαλούμε «οργανωσιακή κουλτούρα»

o Τα στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας είναι: α) Η δομική σταθερότητα: Το επίπεδο δομικής σταθερότητας στα μέλη της ομάδαςβ) Το βάθος: Το λιγότερο συνειδητό μέρος μια ομάδαςγ) Το εύρος: Το κυρίαρχο στοιχείο το οποίο επηρεάζει όλες τις πτυχές της οργάνωσηςδ) Η διαμόρφωση ή ολοκλήρωση: Το εργασιακό κλίμα, οι αξίες της οργάνωσης, οι συμπεριφορές των μελών διαμορφώνοντας τες σας ένα ενιαίο σύνολο

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ•Ο ρόλος των υπο-ομάδων σε μια

εταιρεία“Culture is the way in which a group of people solves problems” – Fons Τrompenaars

o Η δημιουργία υποομάδων είναι ένα φαινόμενο που συναντάται σε μεγάλες επιχειρήσεις

o Εκλαμβάνεται ως μια φυσιολογική απόκλιση από την ιεραρχία. Με τον όρο να μη δημιουργούν πρόβλημα στην λειτουργία της επιχείρησης

o Οι υποομάδες αναπτύσσουν αξίες, συμπεριφορές και γενικά μοντέλα πεποιθήσεων

o Σε καμία περίπτωση, όμως, οι συμπεριφορές που αναπτύσσουν δεν θα μπορούσαν να αντιμετωπιστούν ως ενιαίο σύνολο αξιών από την επιχείρηση

o Η κουλτούρα που εξελίσσει μια ομάδα εκλαμβάνεται ως μια μορφή «επανάστασης στον εργασιακό χώρο»

o Η δημιουργία κουλτούρας είναι σημαντική διότι:i. Ενώνει τους εργαζόμενους, οι οποίοι λειτουργού πλέον ως μια ομάδα,

με ένα κοινό στόχο, συνεισφέροντας στην προώθηση των στόχων της εταιρείας

ii. Διευκολύνει τις διαδικασίες, παραβλέποντας γραφειοκρατικές διεργασίες

iii. Οι εργαζόμενοι νιώθουν ως ένα «κομμάτι» της εταιρείας, πράγμα το οποίο τους ενώνει και συναισθηματικά πέραν της επαγγελματικής τους σχέσης

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ•Ο ρόλος των υπο-ομάδων σε μια

εταιρεία“Culture is the way in which a group of people solves problems” – Fons Τrompenaars

Στάδια εξέλιξης της ομάδαςΣτάδια Κυρίαρχο μήνυμα Προσανατολισμός

Σχηματισμός ομάδας (Group formation)

Εξάρτηση: «ο διευθυντής ξέρει τι θα πρέπει να κάνουμε»

Αυτό-προσδιορισμός: Εστίαση σε συναισθήματα: α) συμπερίληψη β)

δύναμη & επίδραση γ) αποδοχή & επαφή δ) ταυτότητα &

ρόλος

Χτίσιμο ομάδας(Group Building)

Δέσιμο: «είμαστε μια πολύ δεμένη ομάδα, ο ένας στηρίζει τον άλλο»

Η ομάδα ως ιδανικό αντικείμενο: Συναισθηματική εστίαση στην:

αρμονία, συμμόρφωση και αναζήτηση για επαφή. Οι διαφορές των μελών δεν

έχουν σημασία

Συσπείρωση ομάδας (Group Work)Παραγωγή:«μπορούμε να κινηθούμε αποτελεσματικά, διότι γνωρίζουμε και δεχόμαστε ο ένας τον άλλο»

Η αποστολή και τα καθήκοντα της ομάδας: Συναισθηματική εστίαση

στην: αποστολή, ομαδική εργασία και διατήρηση της ομαδικότητας. Οι διαφορές των μελών δεν έχουν

σημασία

Επιτυχία (Group Maturity)

Ωριμότητα:«ξέρουμε ποιοι είμαστε, τι ζητάμε και πως θα το πετύχουμε. Έχουμε γίνει επιτυχημένοι, είναι πλέον σίγουρο πως το κάνουμε

σωστά »

Η επιβίωση και η άνεση της ομάδας: Συναισθηματική εστίαση στην προστασία της ομάδας και της

κουλτούρας. Η δημιουργικότητα και οι διαφορές των μελών είναι απειλή

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ•Τα επίπεδα της οργανωσιακής

κουλτούρας“The portion we see of human beings is very small: their formats and faces, voices and words…. beyond these, like an immense dark continent, lies all that has made them” – Freya Stark

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ•Το μοντέλο των τεσσάρων

διαστάσεων“A nation's culture resides in the hearts and in the soul of its people” – Mohandas Gandhi

o Απόσταση Δύναμης (Power Distance Index ή PDI): Αντανακλά σε ποιό βαθμό τα μέλη μιας εταιρείας ή μια κοινωνίας αποδέχονται την άνιση κατανομή ισχύος

o Συλλογικότητα έναντι Ατομικότητας (Individualism vs Collectivism): Η συγκριτική προτεραιότητα των ατομικών έναντι των συλλογικών αναγκών της κοινωνίας

o Θηλυκότητα έναντι Αρρενωπότητας (Masculinity vs Femininity): Περιγράφει τον βαθμό στον οποίο μια κουλτούρα αξιολογεί τα γνωρίσματα και τις συμπεριφορές που (παραδοσιακά) καθορίζονται στους άνδρες ή στις γυναίκες της κοινωνίας

o Αποφυγή Αβεβαιότητας (Uncertainty Avoidance): Αναφέρεται στον βαθμό τον οποίο η κουλτούρα αντιμετωπίζει απειλητικές και αβέβαιες καταστάσεις και προσπαθεί να απαλλαγεί από αυτές εγκαθιστώντας περισσότερες τυπικές δομές

o Κομφουκιανικός Δυναμισμός (Confucian Dynamism): Προστέθηκε αργότερα για να εξηγήσει την γρήγορη οικονομική ανάπτυξη πολλών ασιατικών χωρών και αναφέρεται σε αξίες που βασίζονται στη διαφορά των μακροπρόθεσμων έναντι των βραχυπρόθεσμων προσανατολισμών της ζωής, με βάση τα ιδιαίτερα σημεία της Κομφουκιανής διδασκαλίας

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ•Το μοντέλο των τεσσάρων

διαστάσεων“A nation's culture resides in the hearts and in the soul of its people” – Mohandas Gandhi

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΚΡΙΣΗ•Η επίδραση της οργανωσιακής κουλτούρας στη

Διαχείριση Κρίσεων

“Where there is no vision, the people perish” – Book of Proverbs

o Η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει την αποτελεσματικότητα μιας εταιρείας εν μέσω κρίσης

o Επιδρά άμεσα στον τρόπο επικοινωνίας της εταιρείας

o Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να αποτρέψει ή να επιδεινώσει μια κρίση

o Η εναρμόνιση της οργανωσιακής κουλτούρας με αυτή που διέπει το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας (κοινωνία, κυβέρνηση) είναι ζωτικής σημασίας.

o Απαραίτητη προϋπόθεση για να ανταποκριθεί κατάλληλα η εταιρεία στην κρίση είναι η μετεξέλιξη της «αποστολής» (“mission”) και της «προσαρμοστικότητας» (“adaptability”) της

o Η οργανωσιακή κουλτούρα μιας εταιρείας λειτουργεί σαν οδηγός στην αντιμετώπιση της κρίσης

ΑΕΡΟΠΟΡΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ•Τα αεροπορικά δυστυχήματα “Air accidents are rare, but when they happen they are devastating” –

Tariq Dahmano Ο παγκόσμιος αριθμός των αεροπορικών εταιρειών ανέρχεται στις

1.557 εταιρείεςo Ωστόσο, ο κλάδος αντιμετωπίζει κατά τακτά χρονικά διαστήματα

κινδύνους και απειλές όπως είναι οι αεροπορικές πτώσειςo Steven Fink:«Πιθανόν κανένας άλλος κλάδος στον κόσμο δεν είναι

τόσο επιρρεπής στην κρίση όσο η αεροπορική βιομηχανία»

o Διότι:i. Τα μηχανικά προβλήματαii. Η αστάθεια του εναέριου χώρουiii. Τα απρόβλεπτα περιστατικάiv. Ο ανθρώπινος παράγονταςv. Τα καιρικά φαινόμεναo Αλλά και…i. Η διόγκωση των δυστυχημάτων από τα ΜΜΕii. Η ύπαρξη θανάτων και τραυματιών iii. Η παρέμβαση της Κυβέρνησης & της κοινωνίας

o Καθιστά τις αεροπορικές πτώσεις κοινωνικά προβλήματα τα οποία και χρήζουν άμεσης επίλυσης

ΑΕΡΟΠΟΡΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ•Τα αεροπορικά δυστυχήματα “Air accidents are rare, but when they happen they are devastating” –

Tariq Dahman

Τα κοινά της αεροπορικής εταιρείας

ΜΜΕ

Κοινωνία

Πελάτες

Τουριστική Βιομηχανία

Νομοθετική αρχή

Κυβέρνηση

Μέτοχοι

Προσωπικό

Επιζώντες & Συγγενείς

θυμάτων

Αεροπορική Εταιρεία

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ•Τα κριτήρια επιλογής του ερευνητικού

εργαλείου o Η συλλογή των στοιχείων προέκυψε από την μελέτη: i. Βιβλίωνii. Επιστημονικών περιοδικώνiii. Διδακτορικών διατριβώνiv. Συνεδρίωνv. Άρθρων εφημερίδων vi. Διαδικτυακών πηγών

o Κριτήρια επιλογής δευτερογενής έρευνας:i. Δίνεται η δυνατότητα να μελετηθούν πολλές απόψεις μελετητώνii. Παρέχονται ποικίλες θεωρίες και γνώμεςiii. Καλύπτονται όλες οι πτυχές και πλευρές ενός θέματος

o Κριτήρια επιλογής μελετών περιπτώσεων (case studies):i. Η μελέτη & σύγκριση πολλών μελετών περιπτώσεων έγινε με στόχο να

εξεταστούν διαφορετικές κουλτούρες, διαφορετικών γεωγραφικών περιοχών

ii. JAL : Ιστορική σημασία, μεγάλη έκταση δημοσιότητας & μεγάλος αντίκτυπος

iii. Delta Airlines: Σε συνάρτηση με τις διαφοροποιήσεις κουλτούρας της JAL

iv. Pan Am: Τρομοκρατική ενέργεια & τεράστια έκταση δημοσιότητας v. SIA: Μεγάλος αντίκτυπος στην βιομηχανία & διαφοροποιήσεις στην

κουλτούραvi. Helios: Αποτυχημένη αντίδραση της εταιρείας & διαφοροποιήσεις στην

κουλτούρα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ•Ανάλυση της

Μεθοδολογίας

o Για την συγγραφή της παρούσας μελέτης ακολουθήθηκαν τα παρακάτω βήματα:

Βήμα 1ο : Ερευνητική πρόταση

Βήμα 2ο : Καθορισμός του ερευνητικού εργαλείου Βήμα 3ο : Συλλογή δεδομένων  Βήμα 4ο : Ανάλυση και αξιολόγηση δεδομένων  Βήμα 5ο : Προετοιμασία και παρουσίαση της έρευνας

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ•Αδυναμίες και

περιορισμοί

o Αδυναμίες και περιορισμοί της παρούσας πτυχιακής:

i. Χαμηλή παροχή πρόσβασης σε πηγέςii. Έλλειψη διαθέσιμης πληροφόρησης σχετικά με το παρόν αντικείμενοiii. Δεν υπήρχε αντιστοιχία των Αγγλικών όρων με ανάλογους Ελληνικούςiv. Αδυναμία επαλήθευσης των στοιχείων που προέκυψαν από τις μελέτεςv. Απροθυμία των αεροπορικών εταιρειών να διαθέσουν το αναλυτικό

πλάνο ΔΚ ή ακόμη και την επικοινωνιακή τους πολιτική

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Delta Airlines Πτήση

191

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Delta Airlines Πτήση

191o Εταιρική ταυτότηταi. Ιδρύεται το 1924 ως “Huff-Daland Dusters”, ενώ το 1945

μετονομάζεται σε “Delta Airlines” και πήρε το όνομα της από το Δέλτα του Μισισιπή

ii. Τα κεντρικά της γραφεία βρίσκονται στην Ατλάνταiii. Αποτελεί ως σήμερα μια από τις μεγαλύτερες και πιο επικερδείς

αεροπορικές των Η.Π.Α.iv. Εξυπηρετεί προορισμούς κυρίως στην Αμερικάνικη Ήπειρο

o Ιστορικό περιστατικούi. Ημερομηνία: 2 Αυγούστου 1985ii. Διαδρομή: Φλόριντα προς Λος Άντελες (με ενδιάμεση στάση στο

Ντάλας)iii. Επιβαίνοντες: 152iv. Θάνατοι: 136 (+1 στο έδαφος)v. Κύρια Αίτια: Καιρικά φαινόμενα + Ανθρώπινος παράγοντας

o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεωνi. Πλάνο Διαχείρισης ΚρίσεωνΗ εταιρεία διατηρούσε ένα εγγεγραμμένο και αναλυτικό Πλάνο ΔΚ ii. Ο ρόλος της διοίκησης (CEO) Μικρή ανάμειξη της διοίκησης στις επικοινωνιακές ενέργειες λόγω

χαμηλού βαθμού PDI & Αποφυγής Αβεβαιότητας

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Delta Airlines Πτήση

191o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεωνiii. Η διαχείριση των ΜΜΕ Η εταιρεία δημιούργησε 2 Κέντρα Επικοινωνίας: Το 1ο στην Ατλάντα

(κεντρικά γραφεία εταιρείας) και το 2ο στο αεροδρόμιο του Ντάλας (σημείο του δυστυχήματος)

Διατέθηκαν πέντε Εκπρόσωποι Τύπου, οι οποίοι λόγω χαμηλής Αποφυγής Αβεβαιότητας και χαμηλού βαθμού Κομφουκιανικού Δυναμισμού επικαλούνταν όπου ήταν απαραίτητο την άγνοια («Δεν γνωρίζω»)

iv. Η Αντιμετώπιση των θυμάτων Επειδή η Αμερικάνικη κουλτούρα διακατέχεται από υψηλό Ατομικισμό

και χαμηλό Κολεκτιβισμό η εταιρεία προστάτευσε τις οικογένειες από την έκθεση τους στα ΜΜΕ

o ΣυμπεράσματαΗ αποτελεσματικότητα της αντίδρασης της Delta βασίστηκε στους

παρακάτω παράγοντες:i. Η Αμφισημία γύρω από τα αίτια του δυστυχήματος ενίσχυσαν την

θέση της Deltaii. Κατά την υιοθέτηση επικοινωνιακών πολιτικών έδωσε έμφαση στην

λήψη αυστηρών μέτρων υπέρ της ασφάλειαςiii. Η εταιρεία είχε “Halo Effect” και η αντίδραση της λήφθηκε ως

αξιόπιστη

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Japan Airlines (JAL) Πτήση 123

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Japan Airlines (JAL) Πτήση 123

o Εταιρική ταυτότηταi. Ιδρύεται το 1951 με την υποστήριξη της ιαπωνικής κυβέρνησης ii. Το 1987 η Ιαπωνική κυβέρνηση πουλάει όλο το μετοχικό της μερίδιο

και η εταιρεία γίνεται ιδιωτικήiii. Παρά τα όποια οικονομικά προβλήματα που αντιμετώπισε η JAL κατά

καιρούς παρέμεινε ως μια ευυπόληπτη αεροπορική εταιρεία μέχρι και σήμερα

iv. Η JAL αποτελεί ήδη από το 1970 την σημαία της Ιαπωνίας προς το εξωτερικό

o Ιστορικό περιστατικούi. Ημερομηνία: 12 Αυγούστου 1985ii. Διαδρομή: Τόκυο προς Οσάκαiii. Επιβαίνοντες: 524iv. Θάνατοι: 520v. Κύρια Αίτια: Κακή συντήρηση στο Μπόινγκ + Ανθρώπινος παράγοντας

o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεωνi. Πλάνο Διαχείρισης ΚρίσεωνΗ εταιρεία διατηρούσε ένα εγγεγραμμένο και αναλυτικό Πλάνο ΔΚ ii. Ο ρόλος της διοίκησης (CEO) Μεγάλη ανάμειξη της διοίκησης στις επικοινωνιακές ενέργειες λόγω

υψηλού βαθμού PDI+ Αποφυγής Αβεβαιότητας

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Japan Airlines (JAL) Πτήση 123

o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεωνiii. Η διαχείριση των ΜΜΕ Η εταιρεία δημιούργησε 2 Κέντρα Επικοινωνίας: Το 1ο στο Τόκυο

(κεντρικά γραφεία της εταιρείας), ενώ το 2ο στην πόλη “ Fujioka” (μια κωμόπολη κοντά στο ατύχημα)

Λόγω υψηλής Αρρενωπότητας όλοι οι Εκπρόσωποι Τύπου ήταν άνδρεςiv. Η Αντιμετώπιση των θυμάτων Επειδή η Ιαπωνική κουλτούρα διακατέχεται από χαμηλό Ατομικισμό και

υψηλό Κολεκτιβισμό η εταιρεία δεν προστάτευσε τις οικογένειες από την έκθεση τους στα ΜΜΕ

o ΣυμπεράσματαΑποτελεσματική αντίδραση στην κρίση σύμφωνα με τους άγραφους

κανόνες της κοινωνίας, μέσω:i. Οικονομικές αποζημιώσειςii. Δημόσιες απολογίες από την διοίκηση της εταιρείαςiii. Τιμητικές τελετές στην μνήμη των θυμάτωνiv. Σωστή διαχείριση των ΜΜΕ

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Pan American Airways (Pan Am) Πτήση

103

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Pan American Airways (Pan Am) Πτήση

103o Εταιρική ταυτότηταi. Ιδρύεται το 1927 και αμέσως μπαίνει στην λίστα των μεγαλύτερων

αεροπορικώνii. Το όνομα της συνδέθηκε με την κυβέρνηση των Η.Π.Α. ως

«κυβερνητικό όργανο»iii. Το δίκτυο της προσανατολίζονταν στην εξυπηρέτηση διεθνών

προορισμώνiv. Αποτέλεσε «σταθμός» στην ιστορία και εξέλιξη της αεροπορικής

βιομηχανίαςv. Παρά τα οικονομικά προβλήματα που αντιμετώπισε ανά δεκαετίες

υπήρξε καινοτόμος εταιρεία και αύξησε την ποιότητα των υπηρεσιών στον κλάδο

o Ιστορικό περιστατικούi. Ημερομηνία: 21 Δεκεμβρίου 1988ii. Διαδρομή: Φρανκφούρτη (Γερμανία) - Λονδίνο (Αγγλία) - Νέα Υόρκη

(ΗΠΑ) -Ντιτρόιτ (ΗΠΑ) iii. Επιβαίνοντες: 259iv. Θάνατοι: 259 (+11 στο έδαφος)v. Κύρια Αίτια: Τρομοκρατική ενέργεια + Ελλιπείς μέτρα προστασίας και

ελέγχων

o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεωνi. Πλάνο Διαχείρισης ΚρίσεωνΗ εταιρεία διατηρούσε ένα εγγεγραμμένο και αναλυτικό Πλάνο ΔΚ ii. Ο ρόλος της διοίκησης (CEO) Ελάχιστη ανάμειξη της διοίκησης στις επικοινωνιακές ενέργειες λόγω

χαμηλού βαθμού PDΙ + Αποφυγής Αβεβαιότητας

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Pan American Airways (Pan Am) Πτήση

103o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεωνiii. Η διαχείριση των ΜΜΕ Περιορισμένες πληροφορίες λόγω το ότι εκκρεμούσαν έρευνες και

δικαστικές διαμάχεςiv. Η Αντιμετώπιση των θυμάτωνΕπειδή η Αμερικάνικη κουλτούρα διακατέχεται από υψηλό Ατομικισμό

και χαμηλό Κολεκτιβισμό η εταιρεία προστάτευσε τις οικογένειες από την έκθεση τους στα ΜΜΕ

o Συμπεράσματαi. Παρά τα όποια λάθη της εταιρείας και την έλλειψη παρέμβασης της

διοίκησης, η αντιμετώπιση της Pan Am στην κρίση ήταν μάλλον αποτελεσματική αν αναλογιστεί κανείς ότι μέσα σε δυο χρόνια επέστρεψε στην κερδοφορία

ii. Η εταιρεία κατάφερε να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της Αμερικάνικης κουλτούρας

iii. Από την περίπτωση της Pan Am γίνεται αντιληπτό πόσο δύσκολη στον χειρισμό της συνιστά μια τρομοκρατική ενέργεια

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Singapore Airlines (SIA) Πτήση

SQ006

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Singapore Airlines (SIA) Πτήση

SQ006Εταιρική ταυτότηταi. Ξεκίνησε την πορεία της ως θυγατρική των Μαλαισιανών

αερογραμμών (MAS) το 1947 και ανεξαρτητοποιήθηκε το 1972ii. Από την πρώτη μέρα ανεξαρτητοποίησης της μέχρι και σήμερα

αποτελεί μια από τις πιο επικερδείς αεροπορικές εταιρείες στον κόσμοiii. Είναι η σημαία της Σιγκαπούρης προς το εξωτερικόiv. Αποτελεί μια από τις πιο ευυπόληπτες και αξιόλογες αεροπορικές

παγκοσμίως

o Ιστορικό περιστατικούi. Ημερομηνία: 31 Οκτωβρίου 2000 ii. Διαδρομή: Ταϊπέι (Ταιβάν) προς Λος Άντζελες (ΗΠΑ)iii. Επιβαίνοντες: 179iv. Θάνατοι: 83v. Κύρια Αίτια: Ανθρώπινος παράγοντας

o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεωνi. Πλάνο Διαχείρισης ΚρίσεωνΗ εταιρεία διατηρούσε ένα εγγεγραμμένο και αναλυτικό Πλάνο ΔΚ ii. Ο ρόλος της διοίκησης (CEO) Μεγάλη ανάμειξη της διοίκησης στις επικοινωνιακές ενέργειες λόγω

υψηλού PDI και λόγω υψηλής Αρρενωπότητας αποτελούνταν στο σύνολο της από άνδρες

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Singapore Airlines (SIA) Πτήση

SQ006o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεωνiii. Η διαχείριση των ΜΜΕ Η εταιρεία δημιούργησε 1 Κέντρο Επικοινωνίας: Τοποθετήθηκε στο

υπόγειο του αεροδρομίου της Σιγκαπούρης “Changi Airport Terminal 2”

Πραγματοποίησε δύο συνεντεύξεις τύπου: Η 1η με τα ΜΜΕ της Σιγκαπούρης και η 2η με τα ΜΜΕ της Ταϊβάν (δορυφορικά) σύμφωνα με τις διαφοροποιήσεις των κουλτουρών

iv. Αντιμετώπιση των θυμάτωνΜέριμνα και φροντίδα των θυμάτων αλλά και των συγγενών τους μέσω

της ομάδας των “buddies”

o ΣυμπεράσματαΕπιτυχημένη αντιμετώπιση στην κρίση μέσω:i. Μέριμνα των θυμάτων και των συγγενών τουςii. Δημόσιες απολογίες της διοίκησηςiii. Χρηματικές αποζημιώσειςiv. Τιμητικές τελετέςv. Σωστή διαχείριση των ΜΜΕ

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Helios Airways Πτήση HCY-522

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Helios Airways Πτήση HCY-522Εταιρική ταυτότητα

i. Ιδρύεται το 1998 ως η πρώτη ιδιωτική αεροπορική εταιρεία της Κύπρουii. Έδρα της αποτελούσε η Λάρνακα της Κύπρουiii. Αποτελούσε μια ευυπόληπτη αεροπορική για την κοινωνία της Κύπρου iv. Το 2004 σημειώθηκε ένα περιπετειώδες περιστατικό το οποίο αποτέλεσε

και τον οιωνό για ότι θα επακολουθούσε έναν χρόνο αργότεραv. Η Helios μετονομάστηκε το 2006 σε Ajet όπου και την ίδια χρονιά

δήλωσε πτώχευση και διαλύθηκε

o Ιστορικό περιστατικούi. Ημερομηνία: 14 Αυγούστου 2005ii. Διαδρομή: Λάρνακα (Κύπρος) προς Πράγα (Τσεχία) με ενδιάμεση στάση

Αθήναiii. Επιβαίνοντες: 121iv. Θάνατοι: 121v. Κύρια Αίτια: Κακή συντήρηση του Μπόινγκ + Ανθρώπινος παράγοντας

o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεωνi. Πλάνο Διαχείρισης ΚρίσεωνΗ εταιρεία δεν διατηρούσε εγγράφως ένα Πλάνο ΔΚ αλλά ούτε είχε μια

ενιαία επικοινωνιακή πολιτικήii. Ο ρόλος της διοίκησης (CEO) Παρά τον υψηλό βαθμό PDI αλλά και την υψηλή Αποφυγή αβεβαιότητας η

διοίκηση της εταιρείας δεν επενέβη στις επικοινωνιακές ενέργειες της εταιρείας

ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (CASE STUDIES)•Helios Airways Πτήση HCY-522o Επικοινωνιακή στρατηγική: Ανάλυση της Διαχείρισης Κρίσεων

iii. Η διαχείριση των ΜΜΕ Η μεγαλύτερη αποτυχία στην αντίδραση της εταιρείας στην κρίση ήταν η

διαχείριση των ΜΜΕiv. Αντιμετώπιση των θυμάτωνΑναποτελεσματική πολιτική για την μέριμνα και φροντίδα των συγγενών

των θυμάτων

o ΣυμπεράσματαΑποτυχημένη αντιμετώπιση στην κρίση διότι:i. Η εταιρεία απέτυχε να μεριμνήσει για τα θύματα και τις οικογένειες

τουςii. Η αεροπορική δεν διαχειρίστηκε σωστά τα ΜΜΕiii. Η διοίκηση ήταν αναποτελεσματικήiv. Η Helios δεν κατόρθωσε να ανταποκριθεί στους άγραφους κανόνες της

Κυπριακής κοινωνίας

ΤΕΛΙΚΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

o Οι κρίσεις αποτελούν ένα καθημερινό φαινόμενο εξαιτίας των

συνεχών αλλαγών που χαρακτηρίζει το επιχειρηματικό περιβάλλον

o Εάν η εταιρεία δεν καταφέρει να προσαρμοστεί στο εξωτερικό της περιβάλλον τότε οδηγείται σε διάλυση

o Η λήψη προληπτικών μέτρων και ο σχεδιασμός είναι τα μόνα «όπλα» μιας εταιρείας ενάντια στην κρίση

o Ο ρόλος της κουλτούρας είναι ζωτικός για την φυσιολογική λειτουργία αλλά και την αντίδραση μιας εταιρείας εν μέσω κρίσης εξαιτίας του ότι οι άνθρωποι ζουν και σκέφτονται με γνώμονα τους άγραφους κανόνες που διέπουν μια περιοχή

o Ο ερευνητικός κλάδος επωφελείται από την σύνδεση κουλτούρας – κρίσης επειδή:

i. Αναγνωρίζονται οι απαιτήσεις από τα διαφορετικά περιβάλλοντα των εκάστοτε κουλτουρών

ii. Εξελίσσεται το πεδίο της Διαχείρισης Κρίσεων και της Οργανωσιακής Κουλτούρας

iii. Η ύπαρξη ερευνών στο εν λόγω πεδίο προωθεί την εξέλιξη πιο αποτελεσματικών μοντέλων για την επίδραση της κουλτούρας στην κρίση

ΤΕΛΙΚΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

o Η αεροπορική βιομηχανία επωφελείται με το να ενεργεί σε συνάρτηση με την κουλτούρα μιας περιοχής εν μέσω κρίσης διότι :

i. Ανταποκρίνεται άμεσα στις απαιτήσεις του περιβάλλοντος τηςii. Οι αεροπορικές είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν την κρίση

αποτελεσματικάiii. Οι επιδιώξεις των εταιρειών της βιομηχανίας (“mission”)

προσανατολίζονται με βάση τα νέα δεδομέναiv. Μεγαλώνει η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα των επιχειρήσεων

(“adaptability”)v. Οι εταιρείες μεταβαίνον στην περίοδο αποκατάστασης μέσα σε

βραχυχρόνιο διάστημα vi. Ενισχύεται και ενδυναμώνεται η φήμη και η υπόληψη των αεροπορικών

εταιρειών