© 2012 STRATEGOS CONSULTING Λ 1

Dit artikel presenteert het Change Management Model met zeven

succesfactoren voor managers om succesvolle organisatieveran-

dering en –ontwikkeling te realiseren.

Succesfactoren voor

Organisatieverandering

Dr. Arnoud van der Maas a.vandermaas@strategos.nl linkedin.com/in/avandermaas November 2012

Succesvolle organisatieverandering en -

ontwikkeling is cruciaal voor iedere or-

ganisatie. Om te overleven moeten or-

ganisaties zich voortdurend aanpassen

aan de continue veranderende omge-

ving. Al decennia blijkt echter uit weten-

schappelijk onderzoek dat een meerder-

heid van geplande organisatieverande-

ringen niet tot de gewenste resultaten

leiden of zelfs geheel mislukken. Organi-

satieverandering en –ontwikkeling blijft

dan ook een grote uitdaging voor mana-

gers en bestuurders. Dit artikel presen-

teert het Change Management Model

met zeven succesfactoren voor organi-

satieverandering. Het model biedt ma-

nagers en bestuurders handreikingen,

inzichten en goede praktijken om orga-

nisatieverandering en -ontwikkeling

succesvol uit te voeren.

Organisatieverandering cruciaal

in huidige turbulente omgeving Ontwikkelingen zoals de globalisering

van markten, snelle technologische ver-

anderingen, dereguleren, de privatisering

van publieke organisatie en de huidige

economische recessie zorgen voor een

grote druk op organisatie om te verande-

ren. In dergelijke turbulente omgevingen

is het cruciaal voor organisaties om snel

en effectief te kunnen veranderen om

succesvol te blijven of te overleven.

Veel organisaties slagen er niet om

hun voorgenomen organisatieverande-

ring- en ontwikkelingstrajecten succesvol

door te voeren. Organisatieverandering

blijft uitermate complex en lastig te ma-

nagen fenomeen. Het proces is meestal

onduidelijk en er zijn vaak veel verschil-

lende personen en afdelingen bij betrok-

STRATEGIE SERIE

© 2012 STRATEGOS CONSULTING Λ

2

ken. De sociale en politieke consequen-

ties van organisatieverandering dragen

verder bij aan de hoge complexiteit. Ver-

schillen in persoonlijkheid, gebrekkige

communicatie en politieke spelletjes

rondom macht en leiderschap zijn slechts

enkele obstakels voor organisatieveran-

dering (De Kluyver & Pierce, 2003).

Het Change Management

Model Om de redenen voor succes en falen van

grootschalige geplande organisatiever-

anderingstrajecten in kaart te brengen is

een promotieonderzoek uitgevoerd on-

der 55 managers en bestuurders in 44 or-

ganisaties in de publieke en private sec-

tor. Uit dit onderzoek zijn zeven succes-

factoren naar voren gekomen die volgens

de geïnterviewde managers en bestuur-

ders van invloed zijn op de mate van suc-

ces van geplande organisatieverande-

ring. Managers en bestuurders dienen re-

kening te houden met deze succesfacto-

ren om hun organisatieveranderingstra-

jecten tot een succes te maken. De zeven

succesfactoren zijn weergegeven in het

Change Management Model (zie Figuur

1). Het model biedt managers en bestuur-

ders handreikingen, inzichten en goede

praktijken om organisatieverandering en

-ontwikkeling succesvol uit te voeren in

hun organisaties.

1. Benoem competent

management De allerbelangrijkste succesfactor voor

organisatieverandering is de aanwezig-

heid van competente medewerkers en

vooral competent management. Uitein-

delijk zijn het de medewerkers van een

organisatie die de strategie moeten uit-

voeren en tot een succes moeten maken,

Effectieve organisatieverandering begint

aan de top van een organisatie. Eén van

de belangrijkste taken van top manage-

ment is om een competent middenkader

samen te stellen dat in staat is om de ge-

plande veranderingen succesvol uit te

voeren. Vooral midden-managers hebben

grote invloed op de uitkomst van organi-

satieverandering (Schilit, 1987). Onvol-

doende leiderschapskwaliteiten en ont-

wikkeling van midden-managers zijn een

belangrijke barrière voor verandering.

De aanwezigheid van incompetente

organisatieleden en vooral managers

heeft een zeer negatieve invloed op de

motivatie van organisatieleden die wel

competent zijn. Competente organisatie-

leden zijn niet geneigd om hard te werken

en resultaten te behalen wanneer ze ge-

loven dat het team waarin zij functione-

ren niet over de competenties beschikt

om de werkzaamheden succesvol uit te

voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer

Organisatie verandering

Succes

1Benoem

Competent Management

2Relatie-

georienteerd Management

3 Hou rekening met politieke

belangen

4 Maak een

veranderplan

5 Ontwerp een

duidelijke organisatie structuur

6 Creëer een

veilige organistie

cultuur

7 Benoem één

duidelijke leider

STRATEGIE SERIE

© 2012 STRATEGOS CONSULTING Λ

3

competente medewerkers voor een, in

hun ogen, incompetente leidinggevende

moeten werken heeft dit een zeer nega-

tieve invloed op hun motivatie en presta-

ties. Deze personen verlaten dan ook

vaak de organisatie.

Tenslotte kunnen incompetente orga-

nisatieleden en in het bijzonder managers

zich bedreigd voelen door organisatiele-

den die wel competent zijn. Dit kan leiden

tot fricties onder collega’s en conflicten

met leidinggevenden. Ook dit heeft

meestal tot gevolg dat de meer compe-

tente medewerkers de organisatie verla-

ten.

2. Een relatie-georiënteerde

managementstijl Goede sociale relaties op het werk heb-

ben een positieve invloed op de effectivi-

teit, motivatie en samenwerking van me-

dewerkers (Henderson & Argyle, 1986).

Om deze reden dienen managers aan-

dacht te hebben voor zowel taakpresta-

ties als sociale relaties (Henderson & Ar-

gyle, 1986). Een relatie-georiënteerde

managementstijl heeft drie aspecten.

Een eerste aspect is het geven van

persoonlijke aandacht en oprechte waar-

dering aan organisatieleden. Oprechte in-

teresse in ondergeschikten en het hier-

mee verkregen inzicht stelt een manager

in staat hen te managen op een effectieve

en motiverende manier. Persoonlijke rela-

ties met personeelsleden stellen een ma-

nager in staat om op te hoogte te blijven

van wat er op de werkvloer speelt. Vaak

is er een grote afstand tussen manage-

ment en de werkvloer wat kan leiden tot

communicatieproblemen en fricties tij-

dens de uitvoering.

Een tweede aspect is het organiseren

van sociale activiteiten, zoals nieuwe pro-

ductlanceringen, de opening van een

nieuw gebouw, het behalen van een be-

langrijke mijlpaal, of een informele perso-

neelsbijeenkomst. Dergelijke sociale acti-

viteiten versterken onderlinge persoon-

lijke relaties en dragen bij aan een goede

sfeer in de organisatie. Een positief orga-

nisatieklimaat verhoogt het commitment

en inzet van personeelsleden en vermin-

derd verzuim. Daarnaast hebben derge-

lijke activiteiten een positieve invloed op

het gevoel van eenheid en de mate van

samenwerking binnen een organisatie.

Wanneer organisatieleden deel uitmaken

van een hechte groep met positieve ge-

voelens naar de organisatie toe dan zijn

ze geneigd om zeer toegewijd aan de or-

ganisatie te zijn (Vinton, 1987).

Een laatste aspect van relatie-georiën-

teerd management is om personeelsle-

den zich trots te laten voelen over zich-

zelf, hun werkzaamheden en de organisa-

tie. Dit verhoogt hun zelfvertrouwen, mo-

tivatie, prestaties en toewijding aan de

organisatie en de organisatieverandering.

Gevoelens van belangrijkheid en trots

kunnen worden vergroot door organisa-

tieleden te betrekken bij besluitvorming

en oprecht naar hen te luisteren.

3. Hou rekening met politieke

belangen Tijdens organisatieverandering zijn con-

flicten en het gebruik van macht door in-

dividuen en groepen nagenoeg onvermij-

delijk (Bergadaà, 1999). Organisatiever-

andering leidt onvermijdelijk tot het ter

discussiestellen van machtsverhoudingen

in een organisatie (Pettigrew & Whipp,

1991). Alleen al het idee van verandering

bedreigt gevestigde posities en belangen

waardoor weerstand tegen verandering

kan ontstaan. Deze weerstand kan leiden

tot passiviteit of zelfs sabotage. De leider

van de verandering en het veranderteam

zullen dan ook zoveel mogelijk potentiele

tegenstanders moeten betrekken en hun

belangen serieus moeten nemen om hun

committent te verkrijgen

4. Maak een veranderplan Na het formuleren van de doelstellingen

van de gewenste organisatieverandering

moet deze worden uitgewerkt in een con-

creet en gedetailleerd veranderplan. In

dit plan wordt de strategie uitgewerkt in

een operationeel plan met de processen

en activiteiten die nodig zijn om de ver-

anderingsdoelstellingen te behalen. Zelfs

de veranderingsstrategie is waardeloos

wanneer managers de strategie niet kun-

nen vertalen in operationele plannen en

deze uit voeren en de doelstellingen be-

halen.

Het eerste onderdeel van het veran-

derplan is de vertaling van de strategie in

heldere, concrete, meetbare en ambiti-

euze maar haalbare doelstellingen en re-

sultaten. Organisatieleden dienen te we-

ten wat de algemene doelen van de ver-

andering zijn en welke doelen zij als indi-

vidu, organisatie-eenheid en als organisa-

tie als geheel dienen te bereiken. Als or-

ganisatieleden concrete doelen hebben

dan kunnen zij hier naartoe werken en

hun beslissingen hierdoor laten leiden.

STRATEGIE SERIE

© 2012 STRATEGOS CONSULTING Λ

4

Onduidelijke doelstellingen leiden tot

verschillende interpretaties en initiatie-

ven naar eigen inzicht wat tot conflicten

en problemen kan leiden.

Concrete en meetbare doelstellingen

en tussentijdse milestones zijn noodzake-

lijk voor het monitoren, bijsturen en eva-

lueren van het veranderingstraject. Zon-

der doelstellingen en milestones is het

moeilijk om te beoordelen of de organisa-

tieverandering bijgestuurd moet worden

of niet.

Ambitieuze maar haalbare doelstellin-

gen maken de beloning van prestaties

mogelijk. Onderzoek heeft aangetoond

dat specifieke en hoge maar haalbare

doelen, die geaccepteerd zijn door orga-

nisatieleden, tot de beste prestaties lei-

den (Erez & Kanfer, 1983). Mensen hou-

den van uitdagingen en hebben deze no-

dig om optimaal te presteren. Wanneer

organisatieleden daarentegen hebben

besloten dat de doelen onhaalbaar zijn

stoppen zij met het proberen om deze

doelen te bereiken.

Een tweede onderdeel van het veran-

derplan is een beschrijving van de orga-

nisatiestructuur en bedrijfsprocessen en

activiteiten die nodig zijn om de strategie

uit te voeren. Organisatieverandering kan

alleen succesvol zijn wanneer er een dui-

delijk en gezamenlijk begrip is van wie

wat doet, wanneer en met welke kosten

(Allio, 2005). Duidelijke werkinstructies

en duidelijke verantwoordelijkheden ge-

ven organisatieleden duidelijkheid en

houvast wat een positieve invloed heeft

op hun motivatie en betrokkenheid. Te-

vens dwingt een gedetailleerde omschrij-

ving van de uit voeren activiteiten mana-

gers en medewerkers om goed na te den-

ken over de organisatieverandering en

deze in detail uit te werken.

5. Ontwerp een duidelijke

Structuur Het is de taak van het management om

een organisatiestructuur te ontwerpen

die aansluit op de ontwikkelde strategie,

bedrijfsprocessen en organisatiecultuur.

Het meest effectief is een decentrale en

geformaliseerde organisatiestructuur.

Een decentrale organisatiestructuur ver-

hoogt toewijding en motivatie van mede-

werkers, snelheid van besluitvorming en

maakt gebruik van specialistische kennis

van medewerkers. Een decentrale organi-

satiestructuur is een relatief platte orga-

nisatie met weinig managementlagen

waarin bevoegdheden zo laag mogelijk in

de organisatie zijn belegd. Een gecentra-

liseerde organisatiestructuur, daarente-

gen, heeft een negatieve invloed op de

participatiebereidheid van medewerkers.

Rigide organisatiestructuren – en beleid

gecombineerd met autoritaire manage-

mentstijl leiden tot passief en onaange-

past gedrag binnen organisaties (Mar-

tinko & Gardner, 1982). In dergelijke orga-

nisaties hebben medewerkers vaak het

gevoel dat het management hun vaardig-

heden niet vertrouwd. Dit kan leiden tot

een gevoel van incompetentie, vermin-

derde motivatie (Lawler, 1992), en slechte

prestaties.

Een geformaliseerde organisatiestruc-

tuur met duidelijke verantwoordelijkhe-

den, procedures en regels geven mede-

werkers duidelijkheid en zekerheid tij-

dens het veranderingstraject. Hoe groter

echter het aantal regels en procedures,

hoe groter de inflexibiliteit van een orga-

nisatie. Iedere organisatie dient dan ook

een balans te vinden tussen rigiditeit en

flexibiliteit.

Tenslotte scheppen duidelijke verant-

woordelijkheden duidelijkheid voor orga-

nisatieleden. Organisatieleden voelen

zich zekerder en competenter over hun

beslissingen en zijn niet bang voor moge-

lijke negatieve consequenties als de gren-

zen van beslissingsbevoegdheid duidelijk

zijn (Spreitzer, 1986). Duidelijke verant-

woordelijkheden maken het verder mo-

gelijk om de organisatieverandering bij te

sturen. Wanneer doelstellingen niet wor-

den gehaald volgens planning kunnen

verantwoordelijken hierop aangesproken

worden en kunnen er maatregelen geno-

men worden.

6. Creëer een veilige cultuur Net als de organisatiestructuur dient de

cultuur van een de organisatie in over-

eenstemming te zijn met de gewenste or-

ganisatieverandering. Wanneer de hui-

dige organisatiecultuur niet in lijn is met

de gewenste verandering dient deze ver-

anderd te worden. Gewoonten en ziens-

wijzen die een obstakel vormen voor een

succesvolle organisatieverandering moe-

ten aangepast worden. Organisatiecultu-

ren worden regelmatig gekenmerkt door

een ‘cultuur van angst’ met angst voor

baanverlies, om fouten te maken, initiatief

te nemen, om te participeren in besluit-

vorming en om te veranderen. Dergelijke

angsten komen vooral voor in organisa-

ties met een hiërarchische organisatiecul-

tuur en een autoritaire managementstijl.

STRATEGIE SERIE

© 2012 STRATEGOS CONSULTING Λ

5

Organisatieveranderingen kunnen bij per-

soneel heftige emoties als angst en onze-

kerheid teweeg brengen (Huy, 2002).

Deze emoties bepalen hoe medewerkers

op de veranderingen zullen reageren. Or-

ganisatieverandering wordt vaak gezien

als een mogelijkheid voor baanverlies.

Angst voor baanverlies is gerelateerd aan

lagere medewerkerstevredenheid, lagere

toewijding aan de organisatie, hogere

weerstand tegen verandering, lagere psy-

chologische betrokkenheid, grotere nei-

ging om de organisatie te verlaten, terug-

trekking, verminderde inzet en hoger ab-

senteïsme (Borg & Dov, 1992; Davy e.a.,

1997).

Voor succesvolle organisatieverande-

ring zijn proactieve en toegewijde orga-

nisatieleden nodig die participeren in be-

sluitvorming, initiatief durven te nemen

en niet bang zijn om fouten te maken. Het

is de taak van management om een

angstloze organisatiecultuur te creëren

waarin organisatieleden zich veilig voelen

en fouten kunnen maken zonder daarop

afgerekend te worden. Een dergelijke cul-

tuur stimuleert leergedrag en dus innova-

tief gedrag.

7. Benoem een zichtbare leider Voor de organisatieverandering dient er

één duidelijke leider te zijn die eindver-

antwoordelijk is voor de uitkomst. Deze

leider fungeert als projectleider en pro-

bleemeigenaar voor het hele verande-

ringstraject. De leider is verantwoordelijk

voor de aansturing van het verander-

team. Voor strategische veranderingen is

het belangrijk dat deze projectleider zich

op directieniveau bevindt. De leider ver-

vult diverse rollen tijdens het traject. Al-

lereerst is hij of zij verantwoordelijk voor

het ontwikkelen en communiceren van de

strategische visie die de algemene rich-

ting van de organisatieverandering aan-

geeft.

De leider dient vertrouwen uit te stra-

len ten aanzien van een goede uitkomst

van de organisatieverandering. Effectieve

leiders hebben de competentie om orga-

nisatieleden te inspireren, enthousiasme-

ren en vertrouwen te wekken voor de

nieuwe richting (Tushman e.a., 1986). De

leider dient als een voorbeeld voor de ge-

hele organisatie. Door woorden in daden

om te zetten wordt een leider geloof-

waardig in de ogen van de organisatie.

Het gedrag van leiders is cruciaal voor de

mate van invloed op volgelingen (Trice &

Beyer, 1991).

Leiders die ambitieuze en innovatieve

plannen ten uitvoer willen brengen moe-

ten ook bij tegenslagen aan hun koers

vast blijven houden. (Gersick, 1994).

Daarnaast moet Een leider in staat zijn

om personeelsleden die slecht presteren

hierop aan te spreken en eventueel pijn-

lijke maatregelen te nemen zoals demo-

tie, vervanging of zelfs ontslag. Hierbij is

het belangrijk om besluiten te namen die

als rechtvaardig worden beschouwd door

personeel. Organisatieleden zijn eerder

geneigd zijn om pijnlijke beslissingen te

accepteren wanneer deze op een recht-

vaardige wijze tot stand zijn gekomen

(Brockner e.a., 2000). Tenslotte dienen

leiders ethisch gedrag vertonen. Deug-

den als rechtvaardigheid, integriteit, eer-

lijkheid, loyaliteit, vastberadenheid, moed

en verantwoordelijkheid hebben een po-

sitieve invloed op de volgzaamheid van

organisatieleden (Guillén & Gonzáles,

2001).

Dr. Arnoud van der Maas (a.vandermaas@

strategos.nl) is adviseur en manager in stra-

tegie en financiën in zorg, overheid en non-

profit. Hij promoveerde in Strategisch ma-

nagement aan Rotterdam School of Ma-

nagement, Erasmus Universiteit. Dit artikel

is gebaseerd op zijn proefschrift over stra-

tegie implementatie in private en publieke

organisaties wat hier te vinden is.

STRATEGIE SERIE

© 2012 STRATEGOS CONSULTING Λ

6

Referenties

Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide

to Implementing Strategy, Journal of

Business Strategy, 26(4): 12-21.

Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions

and Implementation: Prodin, a Pro-

spective Dialectic Interpersonal

Method, Journal of Business Research,

45: 211-220.

Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity:

Correlates, Moderators and Measure-

ment, International Journal of Man-

power, 13(2): 13-26.

Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A.,

Leung, K. en Skarlicki, D.P. (2000) Cul-

ture and Procedural Fairness: When

the Effects of What You Do Depend on

How You Do It, Administrative Science

Quarterly, 45(1): 139-159.

Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L.

(1997) A Test of Job Security’s Direct

and Mediated Effects on Withdrawal

Cognitions, Journal of Organizational

Behavior, 18(4): 323-349.

Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic

Change: The Case of a New Venture,

Academy of Management Journal,

37(1): 9-45.

Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The

Informal Rules of Working Relation-

ships, Journal of Occupational Behav-

ior, 7(4): 259-275.

Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of

Organizational Continuity and Radical

Change: The Contribution of Middle

Managers, Administrative Science

Quarterly, 47(1): 31-69.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The

Strategy Focused Organization, Har-

vard Business School Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The

Execution Premium, Harvard Business

School Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Mas-

tering the Management System, Har-

vard Business Review, January.

Kluyver, de, C.A. en Pearce II, J.A. (2003)

Strategy: A View from the Top: An Ex-

ecutive Perspective, Pearson Educa-

tion, Upper Saddle River: Prentice Hall.

Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Ad-

vantage, San Francisco: Jossey-Bass.