ΣΣΣ

▷▶ Τονίζει τις διαφορές μεταξύ διευ θυ ντή και ηγέτη.▷▶ Αναφέρεται στη θεω ρία που έχει ως βάση τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα

του ηγέ τη.▷▶ Παρουσιάζει τη διοικητική σχά ρα των R. Blake και J. Mouton.▷▶ Αναφέρεται στην προσαρμογή της ηγετικής συμπεριφοράς σύμφωνα

με κάθε περίπτωση.▷▶ Δείχνει ποια προ σό ντα πρέπει να έχει ο ηγέτης.

Οι Τοm Peters και Nancy Austin αναφέρουν τη φράση του Field Ma r s h a l Bernard Montgomery, ο οποίος είπε για τον ηγέτη:1 «Ο ηγέτης πρέπει να έχει μεταδοτικό ενθουσιασμό... Η τελική δο κι μα σία για τον ηγέτη είναι το αίσθημα που έχεις όταν φεύγεις μετά τη λήξη μιας σύσκεψης όπου προήδρευε: Έχεις το αίσθημα της ψυχικής ανά τα σης και εμπιστοσύνης;»

Ηγεσία

275

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΗΓΕΣΙΑ

Η ηγεσία αφορά τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων και συνεπάγεται τη χρήση της επιρροής που απαιτείται για την επίτευξη στόχων. Επιρροή ση-μαίνει ότι η σχέση ανάμεσα στους ανθρώπους δεν είναι παθητική. Επιπλέον η επιρροή ασκείται για να επιτευχθεί κάποιος σκοπός ή στόχος. Έτσι, εδώ ως ηγεσία ορίζεται η ικανότητα κάποιου να επηρεάζει άλλους ανθρώπους για την επίτευξη στόχων. Αυτός ο ορισμός αναφέρεται στην ιδέα ότι οι ηγέτες εμπλέκονται με άλλους ανθρώπους για να επιτευχθούν κάποιοι στόχοι.

Η ηγεσία περιλαμβάνει τρεις μεταβλητές: τον ηγέτη, εκείνους που καθο-δηγούνται και τις περιστάσεις ή τις συνθήκες τις οποίες αντιμετωπίζουν. Και οι τρεις μεταβλητές αλλάζουν συνεχώς. Ο ηγέτης, όπως και εκείνοι που καθοδηγούνται, είναι άνθρωπος με ποικίλες δεξιότητες, γνωρίσματα, γνώσεις και στάσεις που αναπτύσσονται μέσα από την εμπειρία, η οποία διαμορφώνει την προσωπικότητά του, τις προσωπικές φιλοσοφίες του και τις ηθικές πε-ποιθήσεις του, δηλαδή την ηθική πυξίδα του. Αυτοί οι παράγοντες μπορεί να συμβάλουν στην ικανότητα του ηγέτη να επηρεάζει άλλους. Είναι οι πηγές των δυνατών ή των αδύνατων σημείων του ατόμου.

Ποια προσόντα πρέπει να έχει, λοιπόν, ένας ηγέτης;Να είναι παίκτης με σημαντική επιρροή, να είναι καθοδηγητής και να είναι

εξαιρετικά ευέλικτος, ευφυής, να έχει τακτική και στρατηγική, να μπορεί να χειρίζεται πολλές πληροφορίες, να παίρνει γρήγορα αποφάσεις, να παρα-κινεί άλλους, να κυνηγάει έναν μεταβαλλόμενο στόχο και να ταρακουνάει καταστάσεις. Προηγουμένως, η πρόσληψη στελεχών από τις εταιρείες έδινε έμφαση στα [ακαδημαϊκά] διαπιστευτήρια και στην πείρα, που εξακολουθούν να έχουν σημασία, αλλά... δεν μπορείτε να διδάξετε την καλή ηγεσία ή πώς να είναι κάποιος συναρπαστικός.

Κατά τον Αριστοτέλη, «επιστήμη» του να είσαι αρχηγός και να διοικείς είναι η γνώση του πώς να χρησιμοποιείς (να διοικείς) αυτούς που έχεις γύρω σου (εκείνη την εποχή αφορούσε την αξιοποίηση των δούλων), «διότι ο κύριος ορίζεται όχι από το πώς απόκτησε δούλους, αλλά το πώς τους αξιοποιεί».3

Ο Σωκράτης υποστήριζε: «Εγώ τουλάχιστο θεωρώ πως αν κάποιος αρχηγός ξέρει τι του χρειάζεται για να επιτύχει στο έργο του και μπορεί να το εξασφαλίσει τότε είναι καλός αρχηγός, είτε στο χορό είτε στο σπίτι είτε στην πόλη είτε στο στρατό».4

ΗΓΕΣΙΑ

276

Έτσι η ηγεσία είναι σχέση μεταξύ ανθρώπων, είναι «αν θρώπινη» δραστη-ριότητα, διακριτή από το διοικητικό χαρτομάνι ή τις δραστηριότητες για τη λύση προβλημάτων. Η ηγεσία είναι δυναμική και περιλαμβάνει τη χρήση της εξουσίας προκειμένου να επιτυγχάνονται κάποιοι στόχοι.

ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕΤΑΞΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΚΑΙ ΗΓΕΤΗ

Οι περισσότεροι άνθρωποι τείνουν να συγχέουν τις έννοιες “διευθυντής” και “ηγέτης” και να τις θεωρούν ταυτόσημες. Παρ’ όλα αυτά, έχουν σημαντικές διαφορές.

Ο διευθυντής διορίζεται και του χορηγείται εξουσία που του επιτρέπει να ανταμοίβει και να τιμωρεί. Η ικανότητά του να επηρεάζει τους άλλους πηγάζει από την τυπική εξουσία που του παρέχει η θέση του.

Ο ηγέτης μπορεί να διοριστεί ή να αναδειχθεί μέσα από μια ομάδα αν-θρώπων και μπορεί να επηρεάσει τους άλλους να παραγάγουν έργο, χωρίς να χρησιμοποιήσει τη δύναμη της τυπικής εξουσίας που του παρέχει η θέση του.5

Στο κεφάλαιο 2 ορίσαμε ως μάνατζμεντ τη δραστηριότητα με την οποία γίνεται η εργασία μέσω άλλων. Με άλλα λόγια, οι διευθυντές δεν κάνουν οι ίδιοι την εργασία. Οι διευθυντές βοηθούν τους άλλους να κάνουν καλύτερα την εργασία τους. Αντίθετα, ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία επηρε-άζονται άλλοι άνθρωποι για να πετύχουν ομαδικούς ή εταιρικούς στόχους. Επομένως, ποιες είναι οι βασικές διαφορές ανάμεσα στην ηγεσία και στο μάνατζμεντ;

Πιο αναλυτικά, οι βασικές διαφορές ανάμεσα στο διευθυντή και στον ηγέτη παρουσιάζονται στο σχήμα 10.1. Οι ηγέτες ασχολούνται κυρίως με το να γίνεται αυτό που είναι σωστό, ενώ οι διευθυντές ασχολούνται με το να γίνονται σωστά τα πράγματα. Με άλλα λόγια, οι ηγέτες ξεκινούν με την ερώτηση «τι θα πρέπει να κάνουμε;», ενώ οι διευθυντές ξεκινούν με την ερώ-τηση «τι μπορούμε να κάνουμε, έτσι ώστε αυτό που κάνουμε να το κάνουμε καλύτερα;». Οι ηγέτες εστιάζουν στο όραμα, στην αποστολή, στους σκοπούς και στους στόχους, ενώ οι διευθυντές εστιάζουν στην παραγωγικότητα και στην αποδοτικότητα. Οι διευθυντές θεωρούν τους εαυτούς τους άτομα που διαφυλάσσουν το στάτους κβο, ενώ οι ηγέτες θεωρούν τους εαυτούς τους

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

277

άτομα που προωθούν την αλλαγή και αμφισβητούν το στάτους κβο, με την έννοια ότι ενθαρρύνουν τη δημιουργικότητα και αναλαμβάνουν ρίσκα.

Οι διευθυντές έχουν σχετικά βραχυπρόθεσμη αντίληψη, ενώ οι ηγέτες έχουν μακροπρόθεσμη άποψη. Οι διευθυντές ασχολούνται κυρίως με τα μέσα, με το πώς θα γίνουν διάφορα πράγματα, ενώ οι ηγέτες ασχολούνται κυρίως με τους σκοπούς, με το τι πρέπει να γίνει. Οι διευθυντές ασχολούνται κυρίως με τον έλεγχο και με το να περιορίζουν τις επιλογές άλλων ανθρώπων, ενώ οι ηγέτες ασχολούνται κυρίως με το να διευρύνουν τις επιλογές των άλλων ανθρώπων. Τέλος, οι διευθυντές λύνουν προβλήματα, έτσι ώστε οι άλλοι να μπορούν να κάνουν τη δουλειά τους, ενώ οι ηγέτες εμπνέουν και παρακινούν άλλους να βρουν τις δικές τους λύσεις.

Από τις παραπάνω βασικές διαφορές γίνεται φανερό πως ηγεσία είναι η ικανότητα, η τέχνη ή η διαδικασία επηρεασμού των άλλων ανθρώπων προκειμένου να εργαστούν πρόθυμα και αποδοτικά για την υλοποίηση ενός κοινού στόχου.

Ο ηγέτης προηγείται. Δεν στέκεται πίσω από την ομάδα για να τη σπρώχνει, αλλά μπαίνει μπροστά από την ομάδα για να την εμπνέει και να τη διευκολύνει να πετύχει τους στόχους της.

ΗΓΕΣΙΑ

ΚΟΙΝ

Α ΣΗ

ΜΕΙ

Α

ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΗΓΕΤΗΣ

• Κάνει τα πράγματα σωστά• Είναι θεματοφύλακας των

κανόνων της επιχείρησης• Βασίζεται σε μια

βραχυχρόνια προοπτική• Ενεργεί για την εξεύρεση

των μέσων για την επιτυχία των στόχων• Είναι κατασκευαστής• Επιλύει τα καθημερινά

προβλήματα

• Αναζητά ποιο είναι σωστό• Προωθεί αλλαγές• Βασίζεται σε μια

μακροχρόνια προοπτική• Ενδιαφέρεται για την

επιτυχία των γενικών στόχων της επιχείρησης

• Είναι αρχιτέκτονας• Ενθουσιάζει και παρακινεί

Σχήμα 10.1. Διαφορές μεταξύ διευθυντή και ηγέτη

278

Ο ηγέτης πρέπει να μεταδίδει τον ενθουσιασμό. Μια δοκιμή της αξίας του διευθυντή σας είναι τα αισθήματα που σας διακατέχουν όταν βγαίνετε από μία σύσκεψη της οποίας ήταν πρόεδρος. Νιώθετε ψυχική ανάταση και εμπιστοσύνη ή νιώθετε σύγχυση και καταπίεση; Εάν αισθάνεστε το πρώτο, τότε ο διευθυντής σας είναι και ηγέτης.

Παρά τις διαφορές, υπάρχουν όμως και κοινά στοιχεία μεταξύ ενός διοι-κητικού στελέχους και του ηγέτη. Τα στοιχεία που χαρακτηρίζουν έναν ηγέτη συνυπάρχουν, ως ένα βαθμό, και στα διοικητικά στελέχη. Άλλωστε, πολλές φορές πολλά από τα διοικητικά στελέχη εξελίσσονται σε επιτυχημένους ηγέτες. Ο ηγέτης ανήκει συνήθως στη διοικητική ιεραρχία, χρησιμοποιεί κατά συνέπεια μέρος από την τυπική εξουσία ενός διοικητικού στελέχους για να υλοποιήσει τους στόχους του.

ΒΑΣΙΚΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ

Υπάρχουν διάφορες θεωρίες σχετικά με την ηγεσία, οι βασικότερες από τις οποίες αναλύονται παρακάτω.

Η θεωρία που έχει ως βάση τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του ηγέτη

Εάν ρωτήσετε έναν μέσο άνθρωπο ποια είναι τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του ηγέτη, αυτός ή αυτή θα σας απαντήσει πως ο ηγέτης είναι ευφυής, δημι-ουργικός, νεωτεριστής, πειστικός, έχει αυτοπεποίθηση, εμπνέει εμπιστοσύνη, είναι ενθουσιώδης, παίρνει αποφάσεις, είναι αντικειμενικός κ.ά. Αυτά είναι τα ουσιώδη χαρακτηριστικά γνωρίσματα του ηγέτη, με βάση τη θεωρία των χαρακτηριστικών. Η θεωρία αυτή βασίστηκε σε έρευνες που έγιναν προκει-μένου να εντοπιστούν τα χαρακτηριστικά που διέθεταν ηγέτες, όπως ο Μέγας Αλέξανδρος, ο Ναπολέων, ο Γκάντι, καθώς και εκείνοι που είχαν αναδειχθεί ως ηγετικά στελέχη σε διάφορες επιτυχημένες επιχειρήσεις.

Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, ο ηγέτης γεννιέται, δε γίνεται. Εάν, δηλαδή, ένας κοινός άνθρωπος διαθέτει επιχειρηματικές ηγετικές ικανότητες, αυτό

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

279

συμβαίνει γιατί από τη φύση του είναι προικισμένος με ένα μεγάλο αριθμό χαρακτηριστικών που χρειάζονται για να γίνει ηγέτης.

Η θεωρία αυτή δεν είναι πλήρως αποδεκτή σήμερα. Χρησιμοποιείται, όμως, σε διάφορα συστήματα αξιολόγησης των εργαζομένων.

Η θεωρία που βασίζεται στη συμπεριφορά του ηγέτη

Η θεωρία των χαρακτηριστικών του ηγέτη δεν πρόσφερε και πολλά στοιχεία σχετικά με τους λόγους εκείνους που κάνουν τους άλλους ανθρώπους να τον ακολουθούν. Έτσι, πριν από μερικές δεκαετίες, οι ερευνητές άρχισαν να δίνουν έμφαση σε μια νέα θεωρία, τη θεωρία της συμπεριφοράς του ηγέτη, η οποία αναλύει τη συμπεριφορά του και όχι τα χαρακτηριστικά του. Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, ο ηγέτης χρησιμοποιεί έναν ειδικό τύπο συμπεριφοράς, που κάνει τους άλλους να τον ακολουθούν. Η θεωρία αυτή δέχεται την ύπαρξη δύο βασικών τύπων ηγεσίας:

Ι. την ηγεσία που είναι προσανατολισμένη προς το καθήκον και ΙΙ. την ηγεσία που είναι προσανατολισμένη προς τα άτομα και τις διαπρο-

σωπικές σχέσεις. Παραλλαγές αυτών των τύπων ηγεσίας θα αναλυθούν παρακάτω.

Η ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΣΧΑΡΑ

Μια δημοφιλής εφαρμογή της παραπάνω θεωρίας είναι η “διοικητική σχάρα”.6 Πρόκειται για μια τεχνική η οποία στηρίζεται στο διάγραμμα που εμφάνισαν πριν από μερικά χρόνια οι R.R. Blake και J.S. Mouton και παρουσιάζεται στο σχήμα 10.2. Οι Blake και Mouton σχημάτισαν ένα τετράγωνο διαιρεμένο οριζό-ντια από το 1 μέχρι το 9, όπου παρουσιάζουν το ενδιαφέρον του διοικητικού στελέχους για την παραγωγή. Η κάθετη διασταύρωση αρχίζει από το 9 και τελειώνει στο 1, και παρουσιάζει το ενδιαφέρον του διοικητικού στελέχους για τον άνθρωπο. Σε αυτό το τετράγωνο με τις παραπάνω υποδιαιρέσεις έχουμε 81 διαφορετικές θέσεις, με κάποια από τις οποίες μπορεί να συμπίπτει ο τρόπος της ηγετικής συμπεριφοράς ενός διοικητικού στελέχους.

ΗΓΕΣΙΑ

280

Σχήμα 10.2. Η διοικητική σχάρα: Οι πέντε τρόποι ηγετικής συμπεριφοράςΠηγή: R.R. Blake και J.S. Mouton. The Managerial Grid, σελ.10.

Η διοικητική σχάρα δείχνει πέντε βασικά σημεία, μεταξύ των οποίων κινείται η ηγετική συμπεριφορά ενός διοικητικού στελέχους. Κάθε σημείο έχει δύο ψηφία. Το πρώτο αναφέρεται στο ενδιαφέρον του διοικητικού στελέχους για την παραγωγή και το δεύτερο στο ενδιαφέρον του για τον άνθρωπο. Οι Blake και Mouton κατέληξαν στο συμπέρασμα πως τα διοικητικά στελέχη έχουν καλύτερα αποτελέσματα στο σημείο 9.9., σε αντίθεση, π.χ., με το σημείο 9.1. (προσανατολισμός εξ ολοκλήρου στην παραγωγή) ή το σημείο 1.9. (προσα-νατολισμός εξ ολοκλήρου στον άνθρωπο).

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

1.9

5.5

9.9

1.1 9.11

2

9

8

7

6

5

4

3

1 2 3 4 5 6 7 8 9

ΜΙΚΡΟ ΜΕΓΑΛΟενδιαφέρον για την παραγωγή

ΜΙΚ

ΡΟΜ

ΕΓΑΛ

Οεν

διαφέ

ρον γ

ια το

ν άνθ

ρωπο

281

Τα πέντε σημεία-τρόποι ηγετικής συμπεριφοράς στα οποία κατέληξαν οι Blake και Mouton αναλύονται παρακάτω:7

α. Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 1.1 Σε αυτό το σημείο της διοικητικής σχάρας, το διοικητικό στέλεχος

δείχνει ελάχιστο ενδιαφέρον τόσο για την παραγωγή όσο και για τους υφισταμένους του. Επειδή, ακριβώς, το διοικητικό στέλεχος δείχνει ελάχιστο ενδιαφέρον, το σημείο 1.1. αποκαλείται από ορισμένους συγγραφείς “αποδυναμωμένη διοίκηση”.

Το στέλεχος αυτής της κατηγορίας έχει εγκαταλείψει κυριολεκτικά την εργασία του, και το μόνο που κάνει είναι να μεταφέρει τις πληροφορίες από τους ανωτέρους του στους υφισταμένους του. Είναι φανερό πως, εάν μια επιχείρηση έχει πολλά στελέχη με αυτή την ηγετική συμπερι-φορά, είναι καταδικασμένη να κλείσει.

β. Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 1.9 Η ηγετική συμπεριφορά σ’ αυτό το σημείο χαρακτηρίζεται από το

μεγάλο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους “υφισταμένους” και το σχε-δόν ελάχιστο ενδιαφέρον για την παραγωγή. Το διοικητικό στέλεχος δημιουργεί ένα περιβάλλον στο οποίο όλοι είναι χαλαροί, φιλικοί, αλλά κανείς δεν ενδιαφέρεται για την άσκηση μιας συντονισμένης προσπάθειας προκειμένου να υλοποιηθούν οι στόχοι της επιχείρησης. Σ’ αυτή την περίπτωση, το στέλεχος πιστεύει πως όταν οι άνθρωποι μένουν ευχαριστημένοι και υπάρχει αρμονία, θα πετύχει καλύτερα αποτελέσματα. Αυτός ο τρόπος διοίκησης αποκαλείται “διοίκηση της λέσχης”.

γ. Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 9.9 Αυτός ο τύπος ηγετικής συμπεριφοράς δείχνει πως το διοικητικό στέ-

λεχος επιδεικνύει το μεγαλύτερο δυνατό ενδιαφέρον του και την ίδια επιμέλεια τόσο για τους υφισταμένους του όσο και για την υλοποίηση του στόχου της επιχείρησης. Αυτή η συμπεριφορά είναι η ιδανική συ-μπεριφορά του διοικητικού στελέχους και ονομάζεται “συνεργατική διοίκηση”.

ΗΓΕΣΙΑ

282

δ. Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 9.1 Σε αυτό το σημείο της διοικητικής σχάρας βρίσκεται το στέλεχος που

ενδιαφέρεται σχεδόν αποκλειστικά για την επιτυχία του στόχου της επιχείρησης και ελάχιστα για τις ανάγκες των υφισταμένων του. Με άλλα λόγια, το διοικητικό στέλεχος ενδιαφέρεται βασικά για το απο-τέλεσμα και αισθάνεται πως η βασική του ευθύνη είναι η επιτυχία του στόχου. Εάν πρόκειται για το διευθυντή παραγωγής, αυτός βλέπει τους ανθρώπους σαν μηχανές, σαν εργαλεία παραγωγής που πληρώνονται για να εκτελέσουν αυτό που τους λένε, όταν και όπως τους το λένε. Το στέλεχος αυτό διοικεί κατά τρόπο αυταρχικό, γι’ αυτό και η διοίκηση αυτή αποκαλείται “αυταρχική διοίκηση ή διοίκηση του καθήκοντος”.

ε. Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 5.5 Αυτός ο τύπος ηγετικής συμπεριφοράς βρίσκεται στο μέσον της διοι-

κητικής σχάρας. Τα διοικητικά στελέχη αυτής της κατηγορίας έχουν ένα μέτριο ενδιαφέρον τόσο για τους υφισταμένους τους όσο και για την επιτυχία των στόχων της επιχείρησης. Ισορροπούν και προσανα-τολίζονται μεταξύ καθήκοντος και ικανοποίησης των αναγκών των υφισταμένων τους. Τα περισσότερα από τα διοικητικά στελέχη αυτής της κατηγορίας είναι, βασικά, στελέχη του καθήκοντος, αλλά έχουν μάθει ότι δεν μπορεί κανείς να παραμελεί τα αισθήματα και τις ανάγκες των εργαζομένων, εάν θέλει να πετύχει το στόχο του. Αυτός ο τρόπος διοίκησης ονομάζεται “διοίκηση των ισορροπιών”.

Από την παραπάνω ανάλυση της διοικητικής σχάρας γίνεται φανερό πως αυτή είναι μια χρήσιμη μέθοδος για την κατάταξη των διαφόρων τρόπων διοίκησης εκ μέρους των διοικητικών στελεχών. Γι’ αυτό και η μέθοδος αυτή έχει μεγάλη εφαρμογή.

Κατά τους Blake και Mouton, κάθε διοικητικό στέλεχος επιλέγει, συνήθως, ένα βασικό τρόπο διοίκησης, όμως πολλές φορές αναγκάζεται να υιοθετεί και ένα δεύτερο τρόπο διοίκησης, υποβοηθητικό του πρώτου. Παραδείγματος χάριν, εάν ένα διοικητικό στέλεχος με προσανατολισμό 1.9. διαπιστώνει εγκαί-ρως ότι με το φιλικό και άνετο περιβάλλον που προσπαθεί να δημιουργήσει κανείς δεν ενδιαφέρεται για την υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης, θα κινηθεί και προς το σημείο 9.1. της ηγετικής συμπεριφοράς, προκειμένου

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

283

να εξισορροπήσει την κατάσταση που επικρατεί στη διεύθυνσή του ή στο τμήμα του.

Γιατί, όμως, ο τρόπος διοίκησης, δηλαδή, η ηγετική συμπεριφορά, είναι διαφορετική σε κάθε διοικητικό στέλεχος; Ήδη αναφέρθηκε παραπάνω (βλέ-πε θεωρία με βάση τα χαρακτηριστικά του ηγέτη) πως ορισμένοι άνθρωποι έχουν έμφυτο το χάρισμα του ηγέτη, ενώ κάποιοι άλλοι το αποκτούν με εκ-παίδευση. Η ηγετική συμπεριφορά, όμως, επηρεάζεται και μεταβάλλεται από διάφορους εξωγενείς παράγοντες, όπως είναι το περιβάλλον της επιχείρησης, ο βαθμός οργάνωσής της, το επίπεδο των υφισταμένων, και από πολλούς άλλους περιοριστικούς παράγοντες. Άλλος είναι ο τρόπος διοίκησης, π.χ., στην Ιαπωνία και άλλος στην Ελλάδα.

Η διοικητική σχάρα έχει δεχτεί κριτικές, όπως και όλες οι θεωρίες που αναφέρονται στη συμπεριφορά του ηγέτη. Εντούτοις, ως μέθοδος θεωρείται χρήσιμη και έχει μεγάλη εφαρμογή από όλα τα διοικητικά στελέχη.

ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΗΓΕΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ

Για να είναι αποτελεσματικό ένα διοικητικό στέλεχος πρέπει να αντιλαμβά-νεται τη δυναμική των διαφόρων καταστάσεων και να προσαρμόζεται σε αυτές. Κάθε περίπτωση πρέπει να εξετάζεται και να γίνεται κατανοητή μέσα από τέσσερις βασικές συνιστώσες. Καθεμία από αυτές επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Οι συνιστώσες αυτές παρουσι-άζονται στο σχήμα 10.3. και αναλύονται παρακάτω:8

ΗΓΕΣΙΑ

284

Σχήμα 10.3. Παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας

α. Τα προσωπικά χαρακτηριστικά του διοικητικού στελέχους Η ικα νό τητα του διοικητικού στελέχους ασκεί καθοριστική επίδραση

στην αποτελεσματικότητα του τρόπου ηγεσίας του. Τη διοικητική του ικανότητα την προσδιορίζουν: οι προσωπικές ανάγκες, το κίνητρο για επιτυχία, η πείρα στο αντικείμενο εργασίας, η τεχνική επιδεξιότητα, καθώς και τα οφέλη που προσφέρει η επιχείρηση. Ορισμένα από τα παραπάνω στοιχεία έχουν σχέση με την κληρονομικότητα του ατόμου, τα υπόλοιπα, όμως, αποκτώνται με τη μάθηση.

β. Η φύση της ίδιας της εργασίας Ο δεύτερος παράγοντας που επηρεάζει την αποτελεσματικότητα

της ηγεσίας είναι η φύση της ίδιας της εργασίας. Εάν δεν αναφέρεται επακριβώς το είδος της εργασίας που πρόκειται να εκτελεστεί, δεν είναι δυνατόν να υπάρξει αποτελεσματική ηγεσία, αφού δεν υπάρχει σαφής προσανατολισμός. Συνήθως, έχουμε καλύτερα αποτελέσματα από τους εργαζομένους, εάν η εργασία που τους αναθέσαμε απαιτεί ιδιαίτερη προσπάθεια, παρά εάν είναι εργασία ρουτίνας.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

1. ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣΠροσωπικές ανάγκες, κίνητρα, πείρα, προσφερόμενα

οφέλη

2. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣΗ φύση της εργασίας,

οι απαιτήσεις της εργασίας κ.ά.

3. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝΑνάγκες των εργαζομένων, προσωπικότητα και αξίες

των εργαζομένων, πείρα και αναμενόμενα οφέλη

4. ΤΟ ΕΙΔΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣΠολιτικές και κανόνες της επιχείρησης,

απαιτήσεις της επιχείρησης

ΗΓΕΤΗΣ

285

γ. Τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων Η προσωπικότητα, οι αξίες, οι ανάγκες και η πείρα των εργαζομένων θα

επηρεάσουν την επιλογή του τρόπου συμπεριφοράς του διοικητικού στελέχους. Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, το ηγετικό στέλεχος πρέ-πει να προσαρμόζεται στις εκάστοτε παρουσιαζόμενες καταστάσεις. Έτσι, και στην περίπτωση των εργαζομένων, το στέλεχος πρέπει να λαμβάνει υπόψη του τις ιδιαιτερότητες κάθε εργαζομένου. Ένα από τα βασικά καθήκοντα του διοικητικού στελέχους είναι να εντοπίζει τις ανάγκες των υφισταμένων του και να προσπαθεί να τις ικανοποιήσει. Η ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων αποτελεί κίνητρο για αύξηση της παραγωγικότητάς τους.

δ. Το είδος της επιχείρησης ή του οργανισμού Οι διάφορες πολιτικές και οι κανόνες περιορίζουν τα πλαίσια μέσα

στα οποία ενεργεί ένα διοικητικό στέλεχος. Εάν υπάρχει, π.χ., στην επιχείρηση σύλλογος εργαζομένων, στις ομαδικές συμφωνίες πιθανόν να καθορίζονται επακριβώς τα οφέλη που μπορούν να αποκομίσουν οι εργαζόμενοι και οι ποινές που μπορεί να τους επιβληθούν.

Το γεγονός αυτό περιορίζει σε μεγάλο βαθμό τα περιθώρια επιλογών της ηγετικής συμπεριφοράς και επηρεάζει άμεσα την αποτελεσμα-τικότητα του διοικητικού στελέχους. Επίσης, εάν η επιχείρηση ή οι διευθύνσεις της είναι στελεχωμένες από ανθρώπους με μεγάλη πείρα, ο τρόπος ηγετικής συμπεριφοράς θα είναι τελείως διαφορετικός από εκείνον που πρέπει να εφαρμόσουμε σε μια διεύθυνση παραγωγής όπου η παραγωγική διαδικασία είναι γραμμική (στη γραμμική παραγω-γή έχουμε ανθρώπους που η εργασία τους είναι εργασία ρουτίνας).

ΗΓΕΣΙΑ

286

ΤΑ ΠΡΟΣΟΝΤΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ9

Ποιος διευθύνει την επιχείρησή σας: ένα ηγετικό στέλεχος ή ένα απλό διοικη-τικό στέλεχος;10 Την απάντηση θα σας τη δώσει ο συγκριτικός πίνακας 10.1.

Η Γ Ε Τ Ι Κ Ο Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ο Σ Α Π Λ Ο Δ Ι Ο Ι Κ Η Τ Ι Κ Ο Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ο Σ

1. Είναι καθοδηγητής και έχει θετική επίδραση στους άλλους, είναι διαθέσιμος σε όλους, λύνει προβλήματα, δίνει συμβουλές και έχει μεταδοτικό ενθουσιασμό.

1. Αόρατος – δίνει, απλά, εντολές στο προσωπικό και περιμένει να τις εκτελέσουν. Απρόσιτος στους υφισταμένους του.

2. Σκέπτεται πώς να αυξήσει την παραγωγικότητα των εργαζομένων και πώς να τους ανταμείψει.

2. Σκέπτεται μόνο για τα προσωπικά του οφέλη, τη θέση του και τι γνώμη θα δημιουργήσει στους άλλους.

3. Αισθάνεται άνετα με όλο το προσωπικό. 3. Δεν αισθάνεται άνετα όταν βρίσκεται με άλλους.

4.Φτάνει νωρίς και φεύγει αργά. 4. Φτάνει αργά και φεύγει στην καθορισμένη ώρα.

5. Είναι καλός ακροατής. 5. Είναι καλός ομιλητής.

6. Δίκαιος. 6. Δίκαιος στους ανωτέρους του, αλλά εκμεταλλεύεται τους υπόλοιπους.

7. Αποφασιστικός. 7. Αναθέτει τη λήψη αποφάσεων σε επιτροπές και συμβούλους.

8. Ταπεινός. 8. Ματαιόδοξος.

9. Αντιμετωπίζει τις δύσκολες καταστάσεις. 9. Αποφεύγει τις δύσκολες καταστάσεις με επιδεξιότητα.

10. Επίμονος. 10. Επιμένει μόνο σε ό,τι αφορά τον εαυτό του.

11. Απλοποιεί τις καταστάσεις. 11. Περιπλέκει τις καταστάσεις.

12. Ανεκτικός σε διαφωνίες. 12. Δεν ανέχεται διαφωνίες.

13. Γνωρίζει τα ονόματα του προσωπικού. 13. Δεν προσπαθεί να θυμάται τα ονόματα του προσωπικού.

14. Κάνει οποιαδήποτε εργασία. 14. Ασχολείται μόνο με την εργασία της θέσης του.

15. Εμπιστεύεται τους ανθρώπους. 15. Έχει εμπιστοσύνη μόνο σε έγγραφα στοιχεία.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

Συνεχίζεται στην επόμενη σελίδα →Πίνακας 10.1. Ηγετικό στέλεχος / απλό διοικητικό στέλεχος

287

16. Επιδιώκει ανωνυμία για τον εαυτό του και δημοσιότητα για την επιχείρηση.

16. Προβάλλει περισσότερο τον εαυτό του και λιγότερο την επιχείρηση.

17. Αναλαμβάνει τις ευθύνες του. 17. Βρίσκει εξιλαστήρια θύματα.

18. Αναγνωρίζει την εργασία των άλλων. 18. Οικειοποιείται την εργασία των άλλων και παραπονείται πως δεν έχει καλούς συνεργάτες.

19. Προτιμά την «πρόσωπο με πρόσωπο» συζήτηση.

19. Προτιμά τα υπομνήματα και τις μακροσκελείς εκθέσεις.

20. Ευθύς. 20. Πονηρός και ελισσόμενος.

21. Σταθερός και αξιόπιστος. 21. Ασταθής.

22. Παραδέχεται τα λάθη του. Δίνει κουράγιο στους άλλους όταν δέχονται τα λάθη τους.

22. Αλάνθαστος, κατηγορεί τους άλλους πως κάνουν λάθος.

23. Ανοικτός. 23. Μυστικοπαθής.

24. Δημιουργεί στελέχη μέσα στην επιχείρηση. 24. Ερευνά για στελέχη εκτός της επιχείρησης.

25. Τηρεί τις υποσχέσεις του. 25. Δεν τηρεί τις υποσχέσεις του.

26. Απλή επίπλωση και διακόσμηση στο γραφείο του.

26. Πολυτελές γραφείο και διακόσμηση.

27. Γι’ αυτόν η εταιρεία είναι το παν. 27. Σκέφτεται μόνο τον εαυτό του.

Η ανάλυση του συγκριτικού πίνακα παρέχει περισσότερα στοιχεία, για το τι είναι ηγεσία και ποιος είναι ηγέτης, από οποιαδήποτε θεωρία έχει αναπτυχθεί μέχρι τώρα γύρω από το θέμα της ηγεσίας.

Σε συζητήσεις που είχαν οι συγγραφείς στα διάφορα σεμινάρια, οι συμ-μετέχοντες σε αυτά περιέγραψαν ποια θα πρέπει να είναι τα χαρακτηριστικά του επιτυχημένου ηγέτη.

Επιτυχημένος ηγέτης κατ’ αυτούς είναι εκείνος που:• Παροτρύνει τους άλλους να δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους.• Δείχνει το καλό παράδειγμα.• Εξηγεί τους λόγους για τους οποίους πρέπει να ακολουθήσουν τις

οδηγίες και τις διαδικασίες που έχει θέσει.• Βοηθά να ξεκαθαρίσουν οι υφιστάμενοι τις σκέψεις τους πριν τις πα-

ρουσιάσουν στους άλλους.

→ Συνεχίζεται από την προηγούμενη σελίδα

ΗΓΕΣΙΑ

288

• Είναι αντικειμενικός.• Επιτρέπει στους άλλους να λαμβάνουν αποφάσεις και πρωτοβου-

λίες.• Ενδιαφέρεται για τους άλλους και τη δουλειά τους.• Καθοδηγεί προσωπικά τον καθένα, και μάλιστα όταν κάποιος προσπα-

θεί να μάθει κάτι καινούργιο.• Δείχνει κατανόηση και είναι ειλικρινής.• Είναι αυστηρός, αλλά δίκαιος.• Ακούει με προσοχή.• Είναι προσιτός.• Κρατά τις υποσχέσεις του.• Δουλεύει σκληρότερα από οποιονδήποτε άλλο.• Είναι ταπεινός.• Είναι υπερήφανος για τα στελέχη που αυτός έχει δημιουργήσει.• Αναγνωρίζει την προσπάθεια του καθενός.• Δεν διορθώνει κάποιον μπροστά σε άλλους.• Δίνει και δεύτερη ευκαιρία όπου χρειάζεται.• Προσπαθεί να γίνει κατανοητός.• Δίνει αρκετό χρόνο στον συνομιλητή του για να προετοιμαστεί πριν

συζητήσουν ένα θέμα.• Μεταδίδει τον ενθουσιασμό του.• Υλοποιεί τις αποφάσεις του.• Έχει υπομονή.• Δίνει την ευκαιρία να αναπτύξει ο καθένας όλες του τις ικανότητες.• Είναι ευχάριστος χαρακτήρας.• Κάνει τον άλλο να αισθάνεται αυτοπεποίθηση.• Είναι αισιόδοξος.• Θέλει η επιχείρησή του να γίνει η καλύτερη στον κλάδο της.• Είναι πάντα εκεί όταν τον χρειάζεσαι.• Αγαπά την εργασία του.• Του αρέσει να είναι κοντά σε όλους.

Από την παραπάνω ανάλυση της ηγεσίας προκύπτει πως πίσω από κάθε επι τυχημένη επιχείρηση βρίσκεται ένας αποτελεσματικός ηγέτης. Ελληνικές επιχειρήσεις, όπως ο Όμιλος Εταιρειών ΜΠΟΥΤΑΡΗ, η ΦΑΓΕ, η INTRACOM,

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

289

AEGEAN AIRLINES, INTERAMERICAN, CRETA FARM κ.ά. δεν θα έφταναν εκεί όπου έχουν φτάσει, εάν δεν είχαν επιτυχημένα ηγετικά στελέχη.

Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ

Στρατηγική ηγεσία είναι η ικανότητα κάποιου να προβλέπει, να οραματίζε-ται, να είναι ευέλικτος, να σκέφτεται στρατηγικά και να εργάζεται με άλλους για να προωθεί αλλαγές οι οποίες θα δημιουργήσουν θετικό μέλλον για την εταιρεία.11

Επομένως, η στρατηγική ηγεσία αναφέρεται στην ικανότητα των ηγετών να εμπνέουν τις εταιρείες τους και να καταβάλλουν εξαιρετική προσπάθεια για να πραγματοποιήσουν τους στόχους τους.

Παρακάτω αναλύεται πώς η ηγεσία με όραμα (δηλαδή η χαρισματική ηγεσία και η ηγεσία που επιδιώκει μετασχηματισμούς) βοηθά τους ηγέτες να επιτυγχάνουν στρατηγική ηγεσία.

Η ΗΓΕΣΙΑ ΜΕ ΟΡΑΜΑ

Η ηγεσία με όραμα δημιουργεί μια θετική εικόνα για το μέλλον, που παρακινεί τα μέλη της εταιρείας και παρέχει κατεύθυνση για το μελλοντικό προγραμ-ματισμό και τον καθορισμό στόχων.

Υπάρχουν δύο ειδών ηγεσίες με όραμα: η χαρισματική ηγεσία και η ηγεσία που επιδιώκει μετασχηματισμούς.

Η χαρισματική ηγεσία

Χάρισμα είναι ελληνική λέξη που σημαίνει «δώρο από τον Θεό». Οι Έλληνες θεωρούσαν πως οι άνθρωποι με χάρισμα είχαν θεϊκή έμπνευση και ήταν ικανοί για απίστευτα επιτεύγματα. Ο Γερμανός κοινωνιολόγος Μαξ Βέμπερ θεωρού-σε το χάρισμα ιδιαίτερο δεσμό ανάμεσα στους ηγέτες και τους οπαδούς. Ο Βέμπερ έγραψε ότι τα ξεχωριστά προσόντα των χαρισματικών ηγετών τούς επιτρέπουν να επηρεάζουν έντονα τους οπαδούς τους. Ο Βέμπερ σημείωνε

ΗΓΕΣΙΑ

290

επίσης ότι η τάση είναι ν’ αναδύονται χαρισματικοί ηγέτες σε εποχές κρίσης και οι ριζοσπαστικές λύσεις τις οποίες προτείνουν ενισχύουν τον θαυμασμό τον οποίο νιώθουν γι’ αυτούς οι οπαδοί. Πράγματι οι χαρισματικοί ηγέτες ασκούν απίστευτη επιρροή στους οπαδούς τους, οι οποίοι μπορεί να γίνουν φανατικά αφοσιωμένοι σ’ αυτούς τους ηγέτες και να εμπνέονται από αυτούς. Υπό αυτή την οπτική οι χαρισματικοί ηγέτες θεωρούνται συχνά ανυπέρβλητοι, μοναδικοί και ξεχωριστοί.

Οι χαρισματικοί ηγέτες έχουν ισχυρές, γεμάτες αυτοπεποίθηση και δυναμικές προσωπικότητες, που προσελκύουν οπαδούς και επιτρέπουν στους ηγέτες να δημιουργούν ισχυρούς δεσμούς με τους οπαδούς τους. Οι οπαδοί εμπιστεύονται τους χαρισματικούς ηγέτες, είναι πιστοί σ’ αυτούς και εμπνέονται να εργαστούν για να εκπληρωθεί το όραμα του ηγέτη. Οι οπαδοί που είναι αφοσιωμένοι σε χαρισματικούς ηγέτες μπορεί να κάνουν το παν για να τους ευχαριστήσουν. Επομένως, μπορούμε να χαρακτηρίσουμε ως χαρισματική ηγεσία τις συμπεριφορές και τα προσωπικά χαρακτηριστικά των ηγετών που δημιουργούν εξαιρετικά ισχυρή σχέση ανάμεσα σ’ αυτούς και τους οπαδούς τους.

Γενικά, υπάρχουν δύο είδη χαρισματικών ηγετών, οι ηθικοί χαρισματικοί ηγέτες και οι ανήθικοι χαρισματικοί ηγέτες. Οι ηθικοί χαρισματικοί ηγέτες παρέχουν αναπτυξιακές ευκαιρίες στους οπαδούς τους, είναι ανοιχτοί σε θετικές και αρνητικές αναδράσεις, αναγνωρίζουν τις συμβολές άλλων, μοι-ράζονται πληροφορίες με άλλους και έχουν ηθικά κριτήρια με βάση τα οποία δίνουν έμφαση στα ευρύτερα συμφέροντα της ομάδας, της οργάνωσης ή της κοινωνίας. Οι ηθικοί χαρισματικοί ηγέτες δημιουργούν ισχυρότερη δέσμευση, υψηλότερη ικανοποίηση, περισσότερη προσπάθεια, καλύτερη απόδοση και μεγαλύτερη εμπιστοσύνη.

Αντίθετα, οι ανήθικοι χαρισματικοί ηγέτες ελέγχουν και χειραγωγούν τους οπαδούς, κάνουν ό,τι είναι καλύτερο για τους ίδιους και όχι για τις εταιρείες τους, θέλουν ν’ ακούν μόνο θετικές αναδράσεις, μοιράζονται με άλλους μόνο τις πληροφορίες που είναι επωφελείς για τους ίδιους και θέτουν τα δικά τους συμφέροντα πάνω από τα συμφέροντα όλων των άλλων. Επειδή οι οπαδοί μπορεί να γίνουν αφοσιωμένοι σε ανήθικους χαρισματικούς ηγέτες στον ίδιο βαθμό που αφοσιώνονται σε ηθικούς χαρισματικούς ηγέτες, οι ανήθικοι χαρισματικοί ηγέτες αποτελούν τεράστιο κίνδυνο για τις εταιρείες.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

291

Η ηγεσία που επιφέρει μετασχηματισμούς

Ενώ οι χαρισματικοί ηγέτες είναι ικανοί να διατυπώσουν ένα ξεκάθαρο όραμα, να διαμορφώσουν αξίες σύμφωνες με αυτό το όραμα, να μεταδώσουν σε άλλους προσδοκίες υψηλής απόδοσης και να εγκαθιδρύσουν πολύ ισχυρές σχέσεις με τους οπαδούς τους, η ηγεσία που επιφέρει μετασχηματισμούς προχωρά ακόμη περισσότερο. Η ηγεσία αυτής της μορφής δημιουργεί αντί-ληψη και αποδοχή του σκοπού και της αποστολής μιας ομάδας, κάνοντας τους εργαζομένους να βλέπουν πέρα από τις δικές τους ανάγκες και το ίδιον συμφέρον για το καλό της ομάδας.12 Όπως και οι χαρισματικοί ηγέτες, οι ηγέτες που επιφέρουν μετασχηματισμούς έχουν όραμα, αλλά επιπλέον μεταμορ-φώνουν τις εταιρείες τους κάνοντας τους οπαδούς τους να πραγματοποιούν περισσότερα από όσα είχαν πρόθεση να πραγματοποιήσουν ή περισσότερα ακόμη και από αυτά που πίστευαν ότι ήταν εφικτά.

Οι ηγέτες που επιφέρουν μετασχηματισμούς μπορούν να κάνουν τους οπαδούς τους να νιώθουν ότι είναι ζωτικό κομμάτι της εταιρείας και τους βοηθούν να συνειδητοποιήσουν πως συνδέονται οι εργασίες τους με το όραμα της εταιρείας. Συνδέοντας τα ατομικά συμφέροντα και τα συμφέροντα της εταιρείας, οι ηγέτες που επιφέρουν μετασχηματισμούς ενθαρρύνουν τους οπαδούς τους να κάνουν θυσίες για την εταιρεία, επειδή ξέρουν ότι θα ευημερούν όταν ευημερεί η εταιρεία.

Η ηγεσία που επιφέρει μετασχηματισμούς έχει τέσσερα συστατικά: χαρι-σματική ηγεσία ή εξιδανικευμένη επιρροή, παρακίνηση που εμπνέει, πνευ-ματική ενθάρρυνση και εξατομικευμένη αντιμετώπιση των άλλων.

Χαρισματική ηγεσία ή εξιδανικευμένη επιρροή σημαίνει ότι οι ηγέτες που επιφέρουν μετασχηματισμούς παίζουν ρόλο προτύπου για τους οπαδούς τους. Επειδή οι ηγέτες που επιφέρουν μετασχηματισμούς βάζουν τις ανάγκες των άλλων πάνω από τις δικές τους και μοιράζονται τα ρίσκα με τους οπα-δούς τους, οι οπαδοί τους θαυμάζουν, τους σέβονται, τους εμπιστεύονται και θέλουν να τους μιμούνται. Έτσι, σε αντίθεση με τους απλώς χαρισματικούς ηγέτες (ιδιαίτερα τους ηθικούς χαρισματικούς ηγέτες), οι άνθρωποι μπορούν να βασίζονται σ’ αυτούς ότι θα κάνουν το σωστό και ότι έχουν υψηλά κριτήρια ηθικής και προσωπικής συμπεριφοράς.

Παρακίνηση που εμπνέει σημαίνει ότι οι ηγέτες που επιφέρουν μετασχη-ματισμούς παρακινούν και εμπνέουν τους οπαδούς τους δίνοντας νόημα

ΗΓΕΣΙΑ

292

και σκοπό στην εργασία τους. Μεταδίδοντας με σαφήνεια στους άλλους προσδοκίες και επιδεικνύοντας αφοσίωση στους σκοπούς, οι ηγέτες που επιφέρουν μετασχηματισμούς βοηθούν τους οπαδούς τους να σκέφτονται με προοπτική και να υιοθετούν το όραμα και την αποστολή της εταιρείας. Αυτό οδηγεί με τη σειρά του σε μεγαλύτερο ενθουσιασμό και σε μεγαλύτερη αισιοδοξία για το μέλλον.

Πνευματική ενθάρρυνση σημαίνει ότι οι ηγέτες που επιφέρουν μετασχη-ματισμούς ενθαρρύνουν τους οπαδούς τους να είναι δημιουργικοί και νεω-τεριστές, ν’ αμφισβητούν διάφορες παραδοχές και να εξετάζουν προβλήματα και καταστάσεις με καινούργιους τρόπους, ακόμη και αν αυτοί διαφέρουν από τις ιδέες του ηγέτη.

Εξατομικευμένη αντιμετώπιση των άλλων σημαίνει ότι οι ηγέτες που επι-φέρουν μετασχηματισμούς δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στις ατομικές ανάγκες των οπαδών τους, δημιουργώντας ευκαιρίες εκμάθησης, αποδεχόμενοι και ανεχόμενοι τις ατομικές διαφορές, ενθαρρύνοντας την αμφίδρομη επικοι-νωνία και ακούγοντας προσεκτικά τους άλλους.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10

ΣΣΣ

294

Παράρτημα

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

1. Ηγεσία είναι η ικανότητα κάποιου να επηρεάζει άλλους ανθρώπους για την επίτευξη στόχων. Αναπτύξτε.

2. Ποιο είναι το βασικό γνώρισμα του ηγέτη και σε τι διαφέρει από ένα απλό διοικητικό στέλεχος;

3. Μπορείτε να εξηγήσετε γιατί η “διοικητική σχάρα” είναι τόσο δημο-φιλής;

4. Αναλύστε τους πέντε τρόπους ηγετικής συμπεριφοράς στους οποί-ους κατέληξαν οι Blake και Mouton.

5. Ποιοι είναι οι βασικότεροι παράγοντες που επηρεάζουν την αποτε-λεσματικότητα της ηγεσίας;

6. Ποια θα πρέπει να είναι, κατά την κρίση σας, τα χαρακτηριστικά του επιτυχημένου ηγέτη;

7. Τι γνωρίζετε για τη θεωρία που βασίζεται στη συμπεριφορά του ηγέτη;

8. Τι γνωρίζετε για την χαρισματική ηγεσία;9. Τι γνωρίζετε για την ηγεσία που επιφέρει μετασχηματισμούς;

ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Ηγέτες αναδεικνύονται σε όλο τον κόσμο ανεξάρτητα από φυλή και γένος.Ερευνήστε τις περιπτώσεις τριών από τους παρακάτω ανθρώπους και

στη συνέχεια γράψτε μια σύντομη ανάλυση, αναφερόμενοι στα στοιχεία που τους διαμόρφωσαν σε ηγέτες. Στη συνέχεια παρουσιάσετε τα αποτε-λέσματα της ανάλυσής σας στην τάξη για συζήτηση.

Οι ηγέτες είναι: Αρχιεπίσκοπος Χριστόδουλος, Μπιλ Κλίντον, Μάο Τσε-Τουνγκ, Ελ. Βενιζέλος, Ανδρέας Παπανδρέου, Κ. Καραμανλής (πρώην Πρόεδρος της Δημοκρατίας), Α. Ωνάσης, Μπιλ Γκέιτς της Μάικροσοφτ,

295ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

Δασκαλόπουλος της VIVARTI, Ναπολέων, Γκάντι, Μ. Αλέξανδρος, Μ. Θά-τσερ, Μελ. Μερκούρη, Μ. Ολμπράιτ, Χέλμουτ Κολ, Φιλίππου (της ΦΑΓΕ), Κωνσταντόπουλος (της ALPHA BANK), Πετζετάκις (της χημικής βιομηχα-νίας), Κ. Σημίτης, Κ. Καραμανλής (Ν.Δ.), Γ. Ιωαννίδης, Ν. Μαντέλα, Φιντέλ Κάστρο κ.ά.

ΑΣΚΗΣΗ: RIO Α.Ε. (ΗΓΕΣΙΑ)

Ο Γιώργος Πετρίδης είναι Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας RIO, που κατασκευάζει επί σειρά ετών έτοιμα ενδύματα στη Θεσσαλονίκη. Σήμερα το πρωί του παρέδωσαν την ετήσια έκθεση σχετικά με την κατάσταση της εταιρείας. Την έκθεση αυτή, όπως συνηθίζεται, θα την παρουσιάσει στη συνέλευση των μετόχων της εταιρείας. Διαβάζοντας, όμως, την έκθεση δεν έμεινε καθόλου ικανοποιημένος με τα αποτελέσματα της εταιρείας. Ο κ. Πετρίδης διαπίστωσε πως η εταιρεία είχε μείωση των πωλήσεων και των κερδών και αύξηση του κόστους παραγωγής, περισσότερα παράπονα από τους πελάτες σε σχέση με τα άλλα χρόνια, καθώς επίσης ότι ο ρυθμός αντικατάστασης του προσωπικού ήταν αυξημένος. Πανικόβλητος, ζήτησε από τη γραμματέα του να καλέσει σε σύσκεψη όλους τους διευθυντές και τα στελέχη της επιχείρησης, προκειμένου να συζητήσει μαζί τους τα αποτελέσματα της έκθεσης.

Ο κ. Πετρίδης άνοιξε τη συζήτηση με τα εξής λόγια: “Κυρίες και κύριοι, σήμερα το πρωί μου παρέδωσαν την ετήσια έκθεση της εταιρείας μας. Οι δείκτες απόδοσης της εταιρείας είναι αποκαρδιωτικοί, αλλά και απαράδε-κτοι. Νομίζω πως τα αρνητικά αποτελέσματα που παρουσιάζει η επιχείρηση οφείλονται στο γεγονός πως κανείς από εσάς δεν ασκεί σωστή ηγεσία. Η εταιρεία έχει γίνει καφενείο. Κάθε φορά που περνώ από τους διαδρόμους, βλέπω τους εργαζομένους να στέκονται και να συζητούν μεταξύ τους σαν να βρίσκονται σε κάποια δεξίωση. Αυτό που τους ενδιαφέρει είναι να παίρνουν το μισθό και τις άλλες πρόσθετες παροχές, χωρίς να κάνουν τίποτε. Έχουν τελείως ξεχάσει πως εργάζονται σε μια επιχείρηση που για να επιβιώσει πρέπει να πραγματοποιεί κέρδη.

”Είναι στη φύση του ανθρώπου να αποφεύγει την εργασία, αλλά να προσπαθεί να πάρει από την επιχείρηση και την τελευταία δραχμή της. Παρακαλώ, εάν διαπιστώσετε ότι κάποιος δεν αποδίδει έργο, να τον ει-

296 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

δοποιήσετε μία φορά και, εάν δεν συμμορφωθεί, να απολύεται αμέσως. Τελευταία, πολλοί πελάτες έχουν παραπονεθεί ότι η συμπεριφορά των πωλητών δεν είναι καθόλου σωστή. Επίσης, οι πωλητές έχουν εγκαταλείψει τελείως τους μικρούς πελάτες και δεν προσπαθούν να βρουν νέους. Μη διστάσετε να παρακολουθείτε τους πωλητές πώς συμπεριφέρονται, π.χ., από το τηλέφωνο, στους πελάτες. Ίσως θα ήταν καλή ιδέα να μαγνητο-φωνήσετε μερικές συζητήσεις πωλητών με τους πελάτες μας και να μου παραδώσετε τις κασέτες”.

Οι διευθυντές της εταιρείας κούνησαν καταφατικά το κεφάλι τους, εγκρίνοντας τις παρατηρήσεις και τις εντολές του Διευθύνοντος Συμβού-λου. Μόνο η Μαρία Ράπτη, 27 ετών, βοηθός προσωπάρχη, είχε το θάρρος να πει αυτό το οποίο πίστευε ότι χρειάζεται η εταιρεία. Αυτή, λοιπόν, είπε πως κατά τη γνώμη της δεν πρέπει να εφαρμοστεί τόσο αυστηρός έλεγχος στην εταιρεία. Κατ’ αυτήν, οι άνθρωποι θέλουν να εργαστούν, θέλουν να προσφέρουν και θέλουν να κάνουν σωστή εργασία, με την προϋπόθεση πως τους δίνονται οι ευκαιρίες. Η κ. Ράπτη είπε, επίσης, ότι η εταιρεία δεν αξιοποιεί όλες τις δυνατότητες του ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει. Σήμερα οι εργαζόμενοι διαθέτουν καλύτερη εκπαίδευση και θέλουν να συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων.

Τέλος, πρότεινε στο Διευθύνοντα Σύμβουλο να καλέσει όλο το προσω-πικό της εταιρείας, για να τους εξηγήσει τη δύσκολη κατάσταση στην οποία βρίσκεται η εταιρεία και στη συνέχεια να τους παρακαλέσει να βοηθήσουν, αυξάνοντας την παραγωγικότητά τους.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος έμεινε κατάπληκτος από τις παρατηρήσεις της κ. Ράπτη. Αισθάνθηκε ότι αυτή, ίσως, παρασύρθηκε από τις μοντέρνες ιδέες που πήρε όταν σπούδαζε για το Μ.Β.Α., το οποίο πήρε πρόσφατα από το Πανεπιστήμιο Lancaster της Αγγλίας. Ο κ. Πετρίδης έκλεισε ξαφνικά τη συζήτηση και έδωσε εντολή σε όλους τους διευθυντές και τα στελέχη της εταιρείας μέχρι την ερχόμενη Δευτέρα να του ετοιμάσουν και να του αναφέρουν μέτρα που θα πάρει καθένας από αυτούς, προκειμένου η επι-χείρηση να βρεθεί κάτω από σωστό έλεγχο.

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΣΥΖΗΤΗΣΗ

1. Εάν εργαζόσαστε στην παραπάνω εταιρεία (σας είχαν προσλάβει

297ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

πριν από 7 μήνες) και συμμετείχατε στη σύσκεψη αυτή με το Διευθύνοντα Σύμβουλο, τι θα λέγατε (εάν φυσικά αποφασίζατε να μιλήσετε);

2. Ποια είναι η άποψη του Διευθύνοντα Συμβούλου σχετικά με την ανθρώπινη φύση;

3. Συμφωνείτε με την άποψη της κ. Ράπτη σχετικά με το σημερινό ανθρώπινο δυναμικό;

4. Εάν συμμετείχατε στη σύσκεψη ως Σύμβουλος Επιχειρήσεων, τι εί-δους προτάσεις θα κάνατε στο Διευθύνοντα Σύμβουλο, προκειμένου να βελτιώσει τη διεύθυνση και την καθοδήγηση στην εταιρεία του;

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ

1. Peters T. and Austin N., A. Passion of Excellence: The Leadership Diff e-rence, G.B. 2001, p. 264.

2. Kiechell, Walter, III., The Leader As Servant, Fortune (May 4, 2002), 121-122.

3. «Πολιτικά», 12556b 30. 4. Ξενοφώντα: «Απομνημονεύματα», Γ’, IV, 6.5. Litzinger W. and Sehaefer T., Leadership through Followership, Business

Horizons, 2001, pp. 78-81. 6. Heifetz R. and Laurie Donald, The Work of Leadership, Harvard Bu-

siness Review, February 2002, pp. 124-134. 7. Θεοδωράτος Ευάγγελος, Οργάνωση και Διοίκηση I, Πάτρα 1988, σελ.

148-154.8. Μπουραντάς Δημ., Διοίκηση του Ανθρωπίνου Παράγοντα, Αθήνα

1984, σελ. 67-68. 9. Peters T. and Austin N., βλέπε (1) pp. 354-359. 10. Tannenbaum and Warren H Schmidt, How to choose a Leadership

Pattern, Harvard Business Review, May-June 2003, pp. 162-180.11. R.D. Ireland and M.A.Hi.H., Achieving and Maintaining Strategic

Competitiveness in the 21st Century: The Role of Strategic Leadership, Academy of Management Executive 13, no1 (2001): 43-57.

12. B.M. Bass, A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transfor-mation Leadership (Alexandra, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, 2004).