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Green Belt – Estudo de Caso em Serviços

Curso de Green Belt

Estudo de Caso em Serviços

Exemplo com todos os passos e ferramentas

Objetivos do Estudo de Caso

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� Apresentar e discutir um estudo de caso em serviços, contendo todo o ferramental do DMAIC (Curso de Green Belt), com margem de erro de 5% (α), com detalhamento dos passos, englobando, sistematicamente:

� Contextualização da empresa e sua dificuldade;

� Definição de um problema (D, Etapa Definir);

� Coleta de dados (M, Etapa Medir);

� Análise dos dados (A, Etapa Analisar);

� Busca de melhorias (I, Etapa Improve, Melhorar);

� Controle das melhorias (C, Etapa Controlar);

� Uso de ferramentas específicas por etapa.

Contextualização da empresa e suas dificuldades

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A empresa

� A empresa Porto Total foi criada na década de 90, no estado de SãoPaulo, atuando inicialmente apenas na capital, mas tendo hoje várias filiaisno interior.

� Em cada unidade uma recepcionista recebe os pedidos de serviço, viatelefone, ela pede uma triagem do pedido e um laudo para um especialista,e o pedido é atendido e avaliado (vide diagrama a seguir).

� Seu organograma mostra um Diretor Presidente, 3 Gerentes de Área(Seguros, Atendimento a Carros, Serviços Domiciliares), todos elesalocados na capital, 1 Supervisor em cada filial, com suas Lideranças edemais Funcionários.

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Ligação do associado Triagem Laudo do

especialistaPrestação do serviço

Avaliação do serviço

A empresa e seus serviços

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� Sua grande gama de serviços envolve, prioritariamente, trêsgrandes áreas:� Seguros (automóveis, residências e outros),� Atendimento de sinistros/problemas com automóveis, e� Atendimento domiciliar (pequenos consertos).

� Seu grande diferencial de mercado é oferecer atendimento de altaqualidade aos associados (encantar os clientes). Com tal objetivo,criou uma área interna de apoio à melhoria de seus processos detrabalho (Encantamento dos Serviços aos Clientes, ESC).

� A Porto vem implementando há 3 anos o Seis Sigma, tendo hoje 3Champions, 2 Black Belts, 20 Green Belts e 80 White Belts.

A empresa e suas preocupações

� Pesquisas junto aos associados, no primeiro semestre de 2014,indicaram várias reclamações, sendo a mais significante a baixaqualidade no serviço, principalmente residencial (vide Pareto).

� Além dessas reclamações, a Porto está preocupada com seu custooperacional, principalmente com serviços repetidos (feitos mais deuma vez, ou seja, retrabalhos).

� Ela montou então uma equipe de projeto , coordenada por umBlack Belt e liderada por um Green Belt, para analisar em maiorprofundidade essa situação.

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Pareto das reclamações

7

Quase 65% envolvendo a qualidade do serviço domiciliar.

Metodologia DMAIC

8

Definir o problema (D - Define)

Medir a situação atual (M - Measure)

Analisar o problema (A - Analyze)

Melhorar a situação (I - Improve)

Controlar a situação (C - Control)

Aqui temos as 5 etapas do ferramental DMAIC, base do Seis Sigma.

DMAIC - Etapa Definir

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Etapa Definir - Missão

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� Definir e detalhar o processo chave a ser melhorado, bem como eventuais processos relacionados;

� Identificar os fornecedores , os clientes (internos e externos) e seus requisitos/necessidades;

� Estabelecer o escopo, a equipe e o projeto propriamente dito;

� Enunciar a definição preliminar do problema;

� Definir as metas preliminares de melhoria de indicador e do saving .

Etapa Definir - Passos

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Charter do projeto (cronogramas, metas, tollgates)

Definição de GAPs e / Oportunidades

Identificação do VOC e dos CTQs

Definição da equipe e do escopo do projeto

Análise dos indicadores de desempenho

Definição preliminar do problema

Projeto e Equipe

� Gap detectado: Má qualidade no atendimento domiciliar(reclamações e custo).

� Voz do cliente: Levantada em pesquisas de reclamações (SAC).

� Título do projeto: Melhoria no atendimento domiciliar.

� Equipe:� Champion: Sergio Rosset� Black Belt : Sandoval Freitas� Green Belt : Marina Mendes� White Belts : 1 funcionário de cada filial

� Cronograma: Início em Out/2014 e término previsto para 02/2015.

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Escopo do projeto

� Melhoria do atendimento aos associados domiciliares, com a consequente diminuição de suas reclamações (tendência crescente hoje) e redução no alto custo operacional decorrente.

� Escolha da Unidade Capital (gráfico), por conter maior volume de reclamações, embora outras unidades possam participar/opinar, inclusive fornecendo benchmarking.

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A unidade da Capital é, de forma

significativa, a prioridade

Análises de tendência dos casos reclamatórios

14

Modelo quadrático tem menor EPAM, menor erro, embora fique claro um crescimento dos casos em todas as

modelagens feitas

Análises de tendência dos custos operacionais

15

Modelo quadrático também tem menor EPAM, menor erro, embora fique claro um crescimento dos custos em todas

as modelagens feitas

VOC

Cliente Necessidade CTQ Requisito válido

Indicador

DiretoriaRedução dos casos com alto custo operacional mensal.

Dinheiro. Baixo custo extra com retrabalho do serviço.

Custo com reclamação, em relação ao custo total operacional.

Associados domiciliares

Melhoria no atendimento (serviço de mais qualidade)

Serviço entregue no prazo acertado.

Qualidade do atendimento.

Satisfação com serviço prestado.

Alta avaliação no serviço prestado

Pouco atraso na entrega.

% avaliação acima de 7

Horas de atraso no término do serviço.

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Dentro e fora do projeto

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Categoria Dentro Fora

O que? Reclamações domiciliares

Outras reclamações

Onde? Unidade Capital Outras Unidades

Quando? Janeiro 2014 a fevereiro de 2015

Fora desse período

Quem? Atendimento, triagem, laudo, serviço, avaliação

Outras áreas

In Out

SIPOC, com as atividades envolvidas

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Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Associado Ligação e pedido

Atendimento Pedido anotado

Associado, triagem

Atendimento Pedido do associado

Triagem Triagem concluída

Laudo

Triagem Triagem concluída

Laudo Laudo completo,

direcionado

Serviço

Laudo, Associado

Laudo entregue

Serviço e sua

avaliação

Serviço prestado e avaliação

feita

Associado, SAC, ESC, Gerência

Cronograma do projeto

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EtapaOut 14 Nov 14 Dez 14 Jan 15 Fev 15 Mar 15

Status2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Definir ☺

Medir �

Analisar ☺

Melhorar ☺

Controlar ☺

Cor Legenda

Planejado

Atrasado

Cumprido

Tollgate

Cálculo do saving estimado

20

12 x R$ 36.000,00

R$ 432.000,00

Custo anual com reclamações:

Custo adicional mensal com reclamações:

90 x 400 =

R$ 36.000,00

Nº médio/mês de reclamações (2014): 90

Custo para resolver cada reclamação: R$

400,00

Definição preliminar do problema

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SS

Enunciado:Foram detectadas (SAC) reclamações no atendimento domiciliar, na Unidade São Paulo, no período de janeiro a junho de 2014, quanto a

qualidade da prestação do serviço, além do atraso no prazo de entrega. O custo adicional devido as reclamações e atrasos, chegou a R$

432.000,00/ano.

Saving estimado : R$ 282.000,00

Metas estimadas: Aumento da avaliação (acima de 7) para mínimo de 90%, diminuição do

atraso para máximo de 4h e dos custos adicionais anuais para máximo R$ 150.000,00, na mesma unidade.

DMAIC - Etapa Medir

22

Etapa Medir - Missão

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� Esta etapa concentra-se na geração de indicadores e o consequente levantamento de dados os envolvendo.

� Indicadores a serem usados :� Métricas do Seis Sigma (DPMO, N° de sigmas);� Indicadores de Resultado (Custo operacional);� Indicadores de Processo (% mensal de reclamações e atrasos);� Custos da Não Qualidade/Produtividade (Custos das perdas, internos e

externos).

� Para o levantamento de dados (como medir os indicadores), fez-se um plano de coleta (o que medir, quando medir, quem vai medir, onde depositar os dados, etc).

Etapa Medir - Passos

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Definição final do problema

Mapeamento do processo (fluxograma, mapa do processo, VSM, etc)

Identificação das variáveis críticas (de entrada e de saída)

Plano de coleta de dados (5W e 2H)

Análise dos sistemas de medição (MSA)

Coleta e análise dos dados

Cálculo do sigma e definição das metas

Continuidade

25

� Após aprovação das informações da fase Definir, no toolgate, aequipe reuniu-se para dar continuidade ao projeto, iniciando a faseMedir.

� O primeiro passo foi mapear os processos de trabalho maissignificativos (onde os problemas se alocam), conhecer as variáveisde entrada e de saída, estabelecendo os pontos de medição,criando um plano de coleta de dados, coletando os primeiros dados,até chegar à definição final do problema .

Fluxograma funcional (mapeamento)

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Associado Receptor Triador e Laudeiro

Executor e Avaliador

Recepção do pedido

Execução da triagem e do laudo

Execuçãodo serviço e avaliação

Precisa conserto domiciliar

Telefona e faz solicitação

Anota pedido

Emite pedido de triagem

Faz triagem (I.T.)

Executa serviço

Faz laudo (I.T.))

Ok?

Avalia resultado

Emite relatório (assoc. e ger.)

Tare

fas

N

S

Recebe serviço e relatório

MCE - Matriz causa e efeito

27

Qua

lidad

e do

se

rviç

o pr

esta

do

Sab

er o

uvir

sua

nece

ssid

ade

Tem

po c

urto

até

se

rviç

o

Rap

idez

at

endi

men

to

tele

fôni

coA

valia

ção

just

a

5 3 6 2 1

1 4 4 9 1

4 9 9 0 0

4 4 9 4 0

9 4 9 4 1

9 0 1 0 4

1 0 1 0 9

Solicitação associado

Pedido anotado e encaminhado

Triagem executada e enviada

Laudo completado e informado

Serviço executado e revisto

Avaliação elaborada

60 13,3

101 22,4

94 20,9

120 26,7

55 12,2

20 4,4

Total %Prioridade para o associado

Var

iáve

is d

e en

trad

a,

caus

as, X

Var

iáve

is d

e sa

ída,

ef

eito

s, Y

, clie

nte

Tabela mostra a relação entre variáveis de entrada e de saída; 3 tarefas mostraram ser importantes, indicando necessidade de maior

detalhamento na Etapa Analisar.

Status atual

� Após discussão em equipe e conhecendo as variáveis que maisimpactam nos resultados, chegou-se a conclusão que, paradiminuir as reclamações e custos, dever-se-ia estudar os focos:� A - Qualidade da anotação do pedido do associado;� B - Acuracidade da triagem;� C – Laudo com indicações corretas do que fazer;� D – Serviços de má qualidade

� Foram localizados no fluxograma os pontos onde medições seriamfeitas (A, B, C, D, slide) e, a partir daí, foi elaborado o Plano deColeta de dados (mais à frente). Decidiu-se que os executores dastarefas deveriam analisar seus erros, com o apoio do pessoal doESC, utilizando instruções de trabalho/procedimentos e checklists,anotando resultados no sistema operacional da ESC.

28

Fluxograma com pontos de medição

29

Associado Receptor Triador e Laudeiro

Executor e Avaliador

Recepção do pedido

Execução da triagem e do laudo

Execuçãodo serviço e avaliação

Precisa conserto domiciliar

Telefona e faz solicitação

Anota pedido

Emite pedido de triagem

Faz triagem (I.T.)

Executa serviço

Faz laudo (I.T.))

Ok?

Avalia resultado

Emite relatório (assoc. e ger.)

Tare

fas

N

S

Recebe serviço e relatório

A

B

C

D

Plano de coleta de dados

30

Indicador Descrição Como medir

Onde medir

Quem deve medir

Frequência Sistemade

anotação

Segmentação

Qualidade da anotação

Número de erros na anotação

I.T. 1 Ponto A do mapa

Receptor de pedido

Todos os pedidos anotados

Sistema ESC

Não

Acuracidade da triagem

Erros na triagem

I.T. 2 Ponto B do mapa

Triador Todas as triagens feitas

Sistema ESC

Tipo de pedido

Correção do laudo

Imprecisões no laudo

I.T. 3 Ponto C do mapa

Laudeiro Todos os laudos emitidos

Sistema ESC

Tipo de trabalho

Serviço de má qualidade

Insatisfação do associadocom serviço e avaliação não feita

I.T. 4 Ponto D do mapa

Executor do serviço e avaliador

Todos os serviços executados

Sistema ESC

Tipo de trabalho

Checklist usado na recepção (ponto A do mapa)

31

Itens avaliados Sim Não Não aplic.

Atendimento até o terceiro toque

Uso de formulário padrão

Anotação dos dados do associado

Preenchimento de todos os campos

Entendimento das necessidades indicadas

Indicação de prazo de resposta ao associado

Revisão do formulário e envio para Triagem

Pareto dos erros na recepção (ponto A)

32

Dados históricos, de janeiro a agosto de 2014, e novos dados, a partir de setembro.

Checklist usado na triagem (ponto B do mapa)

33

Itens avaliados Sim Não Não aplic.

Uso de formulário padrão

Utilização de I.T. para escolha do tipo necessidade

Tomada de decisões segundo critérios adequados

Anotação com precisão as decisões tomadas

Revisão do trabalho e encaminhamento para laudo (no prazo)

Pareto dos erros na triagem (ponto B)

34

Dados históricos, de janeiro a agosto de 2014, e novos dados, a partir de setembro.

Checklist usado no laudo (ponto C do mapa)

35

Itens avaliados Sim Não Não aplic.

Uso de formulário padrão

Uso de I.T. para escolha do trabalho necessário

Tomada de decisões segundo critérios adequados

Anotação com precisão das necessidades de serviço

Verificação da necessidades de recursos disponíveis

Revisão do trabalho e encaminhamento para serviços (no prazo)

Pareto dos erros no laudo (ponto C)

36

Dados históricos, de janeiro a agosto de 2014, e novos dados, a partir de setembro.

Checklist usado no serviço (ponto D do mapa)

37

Itens avaliados Sim Não Não aplic.

Uso de formulário padrão

Busca de materiais no almoxarifado

Definição do horário com associado

Execução do serviço programado na O.P.

Indicação dos recursos realmente usados

Análise da qualidade do serviço, apoiado pelo ESC

Encaminhamento do relatório

Pareto das falhas no serviço (ponto D)

38

Dados históricos, de janeiro a agosto de 2014, e novos dados, a partir de setembro.

Soluções imediatistas (quik wins)

� Percebendo alguns erros simples de serem resolvidos, nãodemandando análise mais aprofundada, a equipe introduziumelhorias de alto impacto e baixo recurso, como:� Problema: Não atendimento telefônico ao terceiro toque;� Win: Aquisição de sistema telefônico que mantém associado na linha,

com músicas e informações;

� Problema: Anotações incompletas na recepção;� Win: Uso de sistema eletrônico que não deixa faltar dado, antes de

emissão da informação para triagem; uso de checklist.

� Problema: Anotações inconsistentes na triagem e no laudo;� Win: Semelhante ao anterior, não fechando o relatório para laudo e

para serviço, se anotação estiver inconsistente; uso de checklist.

39

Dados dos indicadores (recepção)

40

Dados colhidos desde julho/2014, em que 153 pedidos de serviços

domiciliares não tiveram clareza (refeitos).

Dados dos indicadores (triagem)

41

Dados colhidos desde julho/2014, em que 76 triagens tiveram que ser

refeitas.

Dados dos indicadores (laudo)

42

Dados colhidos desde julho/2014, em que 34 laudos tiveram que ser

refeitos.

Dados dos indicadores (serviço)

43

Dados colhidos desde julho/2014, em que 194 serviços tiveram que ser

refeitos.

Sigma do processo global

� DPMO = 106 . [D / (O x N)] = 106 . (457 / (4 x 800) = 142.812 defeitos por milhão de oportunidades, onde:� D = número de defeitos (153 + 76 + 34 + 194 = 457)� O = número de oportunidades de defeito (4)� N = tamanho da amostra (800)

� Entrando na tabela do sigma, com 1,5σ de descentralização, encontra-se 142.333, correspondendo a 2,57 sigmas , quando o objetivo é atingir 6 (3,4 PPM).

44

Definição final do problema

45

Enunciado final:33% dos atendimentos domiciliares, na Unidade São Paulo, no período

de janeiro a setembro de 2014, receberam reclamações quanto a qualidade do serviço, assim como 22% tiveram prazo de entrega

atrasado. A média mensal de reclamações, nessa unidade foi de 90 casos. O custo adicional devido as reclamações e atrasos, chegou a R$

432.000,00/ano.

Saving final : R$ 345.600,00

Meta final: Aumento da avaliação (acima de 7) para mínimo de 90%, diminuição do

prazo para máximo de 4h e dos custos adicionais anuais para R$ 86.400,00, na mesma unidade.

DMAIC - Etapa Analisar

46

Etapa Analisar - Missão

47

� Esta etapa, que a equipe antevê mais dificuldade, por envolveranálises estatísticas não tão fáceis, engloba:

� Efetuar pesquisa de modos de falha e seus efeitos (FMEA);

� Efetuar análises de causa e efeito ;

� Identificar as causas raiz da má performance;

� Elencar as variáveis de entrada que mais afetam as variáveis de saída ;

� Estabelecer as especificações dessas variáveis de entrada, para melhorar a performance dos indicadores / CTQs;

� Pensar possíveis mudanças no processo, necessárias para atingir as metas de performance .

Etapa Analisar - Passos

48

Validação das causas raiz, com um norteador para soluções

Diagrama espinha de peixe (Ishikawa)

Analise dos modos de falha e seus efeitos (FMEA)

Estudos estatísticos (testes de hipóteses, regressão, DOE, etc)

FMEA AnalysisProject: _____________________Team: _____________________

Date ___________ (original) ___________ (revised)

Item orProcessStep

PotentialFailureMode

PotentialEffect (s)of Failure

PotentialCause(s)

CurrentControls R

PN

RecommendedAction

Responsibilityand

Target Date Action TakenSev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

nR

PN

“After”

Sev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

n

Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =

Continuidade

49

� Após aprovação das informações da fase Medir, no toolgate, aequipe reuniu-se para dar continuidade ao projeto, iniciando a faseAnalisar.

� O primeiro passo foi estabelecer as possíveis causas dosproblemas identificados (diagrama espinha de peixe) e, depois,elaborar o PFMEA. Ao final da fase esperava-se um relatório dascausas raiz que devem ser eliminadas na próxima etapa.

Ishikawa na recepção

50

Equipe, em brainstorming, circundou causas que considerou mais relevantes (a serem validadas).

Ishikawa na triagem

51

Equipe, em brainstorming, circundou causas que considerou mais relevantes (a serem validadas).

Ishikawa no laudo

52

Equipe, em brainstorming, circundou causas que considerou mais relevantes (a serem validadas).

Ishikawa no serviço prestado

53

Equipe, em brainstorming, circundou causas que considerou mais relevantes (a serem validadas).

Pareto das causas

54

Tempo grande e falta de padrão (serviço e laudo) constituem as causas mais relevantes, segundo dados coletados (77,6%).

PFMEA

55

Função / Requisitos

Modo de falha

Efeito da falha

Sev

erid

ade

Car

act./

C

ltas. Causa da

falha

Oco

rrên

cia

Controles preventivos existentes

Controles detectivos existentes

Det

ecçã

o.

NP

R

Anotar pedidos

Campo sem

preenchim.Triagem

difícil 7Falta de atenção 6 Não tem

Dupla inspeção 5 210

Fazer triagem

Escolhas imprec.

Laudo impossível 8 C

Falta de padrão 8 Não tem

Análise do laudo 4 256

Elaborarlaudo

Não olhar necessid.

Perder tempo 8 C

Falta de padrão 9 Não tem

Análise de serviço 4 288

Efetuar serviço

Gastar mais tempo

Custo maior 9 C

Falta decontrole 9 Não tem

Check do financeiro 5 405

Avaliar serviço

Não avaliar

Sem gerenciam. 5

Esqueci mento 4 Não tem Não tem 7 140

A partir dessa análise parcial, ações são tomadas nas funções com maior NPR e/ou severidade ≥ 9, gerando o campo do estado melhorado (ainda não preenchido). Existem outros tipos de modo de falha, não mostrados, que

deram NPRs menores.

Algumas conclusões

� Pelo Pareto anterior, são quatro as causas mais importantes (raízes), totalizando 87,8%:� Tempo grande no serviço: 36%� Falta padrão no serviço: 25%� Falta padrão no laudo: 16,6%� Lentidão no laudo: 10,2%

� A falta de padrão ocorre em todas as atividades.

� Pelo FMEA, as funções com maior NPR (exigem ações), são:� Serviços (NPR de 405) e Laudo (NPR de 288).

� Decidiu-se investigar essas questões e tomar algumas ações.

56

Variabilidade do atraso no tempo de serviço

57

Histograma aparenta não normalidade, comprovada pelo teste de Anderson Darling. Minitab indica que a distribuição que

melhor se ajusta aos dados é uma Qui Quadrado.

Variabilidade do atraso no tempo de serviço

58

� 93,5% acima do limite de 3 dias;� Não normal;� Assimetria a direita;� Achatada (alto σ);� Muitos outlayers

Análise de estabilidade no atraso do tempo

59

Variável atraso não tem estabilidade (fora de controle), comprovada pelos muitos pontos vermelhos..

Análise de capacidade no atraso do tempo

60

� Ppk < 1,0 ou 1,33;� 43,72% acima do alvo < 3 dias)� Processo não capaz

Padrões, formulários, treinamentos

� Foram propostos: elaboração de padrões para todas as áreas, as pessoas envolvidas serem treinadas , usando formulários novos , que também foram desenvolvidos (ações contingenciais).

� A lentidão no laudo foi diminuída, em decorrência desses padrões.� No restante de 2014, após implantações acima, novos dados foram

colhidos, e efetuou-se um teste de hipóteses para comprovar que o % de causas realmente diminuiu :

61

Alfa de 5% maior que o valor de p, ou

seja, a proporção reduziu (validação)

DMAIC - Etapa Melhorar

62

Etapa Melhorar - Missão

63

� Visando a redução da variabilidade do processo (sigma de menor tamanho), deve-se:

� Identificar melhorias possíveis (criatividade),

� Priorizar as melhores soluções, e

� Implementar as soluções priorizadas.

� Verificar a eficácia das soluções implementadas, utilizando os indicadores de resultado anteriormente criados.

Etapa Melhorar - Passos

64

Implementação das ações de melhoria e análise de seus resultados

Análise estatística para modelamento das soluções

Utilização eventual de ferramentas Lean (Redução dos tempos de ciclo, Kanban, Kaizen, Smed, TOC, etc

Seleção das ações, análise do custo/benefício e avaliação dos riscos

Desenvolvimento do plano de ação (5W e 2H)

Teste piloto

Continuidade

� Após aprovação das análises da fase anterior, no toolgate, aequipe reuniu-se para dar continuidade ao projeto, iniciando a faseMelhorar (Improve).

� A equipe usou de criatividade/brainstorming , para buscar possíveis melhorias, algumas facilmente implementadas e com baixo custo, e outras não, quase todas atacando causas raiz:� Padronização de procedimentos e padrões de trabalho (I.T.),

para todas as áreas (já proposta);� Construção de formulários adequados para cada área e

treinamento do pessoal envolvido e estabelecimento de requisitos para a contratação de pessoal (já proposta);

� Criação de sistemática de avaliação dos resultados do serviço;� Redução na variabilidade do atraso e a capacitação desse

processo.

65

Modelamentos, Ferramental Lean, Ações

� Como a maior parte das variáveis tinha aspectos qualitativos e soluções imediatistas, não se fez mais análises estatísticas , a menos do atraso no serviço.

� O uso de Ferramental Lean é pouco necessário, a não ser (todas implementadas):� Melhorar o ambiente de trabalho, implementando 5S;� Utilizar técnicas de gerenciamento visual;� Redução do tempo de ciclo das áreas de laudo e serviço.

� Ações para reduzir o atraso foram introduzidas, inicialmente como piloto e, dadas suas eficácias, posteriormente como definitivas (vide próximos slides).

66

Resultados das ações no atraso 1

67

Histograma aparenta normalidade, comprovada pelo teste de Anderson Darling.

Resultados das ações no atraso 2

68

� σ menor (0,39 x 2,60)

�100% dentro do limite de 3 dias (histograma);

� Normal;

� Baixos índices de assimetria e curtose (baixo σ), típicos da normal;

� Poucos outlayers(investigar)

Resultados das ações no atraso 3

69

Comparação de histogramas, antes e depois, comprova melhoria.

Resultados das ações no atraso 4

70

� Teste de médias (α > valor p, médias populacionais mudaram, diminuíram)

� Teste de variâncias (α > valor p, variâncias

populacionais mudaram, diminuíram).

Resultados das ações no atraso 5

71

Variável atraso bem mais estável, comprovada pelos poucos pontos vermelhos. Sugestão: fazer carta XbarS (próximo slide).

Resultados das ações no atraso 6

72

Variável atraso ainda mais estável, pois a média “mascara” eventuais picos e vales.

Resultados das ações no atraso 7

73

� Cpk > 1,33;

� 0% acima do alvo (3 dias)

� Processo capaz

Custo benefício

74

Novo custo anual com reclamações12 x R$ 12.000,00

R$ 144.000,00

Novo custo adicional mensal com reclamações:30 x 400 = R$ 12.000,00

� Novo nº médio/mês de reclamações: 30 (1,2 x 25)� Custo para resolver cada

reclamação: R$ 400,00

Saving: 432.000 – 144.000 = R$ 288.000,00 (pouco abaixo dos R$ 345.600,00 previstos)

Considerando que o investimento total foi de = R$ 100.000,00, o retorno foi apreciável, em 5 meses

DMAIC - Etapa Controlar

75

Etapa Controlar - Missão

76

� Implementar soluções e obter resultados no curto prazo nem sempre são suficientes; é melhor garantir que esses resultados sejam eternizados .

� Assim:

� Estabelecer métodos de controle (exemplo: CEP);

� Garantir a eficácia das ações implementadas no tempo.

Etapa Controlar - Passos

77

Finalização do projeto e sua apresentação

Utilização do controle estatístico do processo (CEP), detectando a

manutenção dos resultados obtidos

Implementação eventual da Manutenção Produtiva Total (TPM)

Criação de um Sistema de Gerenciamento Visual (GV)

Manutenção dos controles e sustentabilidade das melhorias

e plano de controle

UCL

LCL

CEP

Continuidade

� A equipe propôs um plano de controle , partir de março/2015, visando acompanhar de perto e, detalhadamente, a eternização dos resultados alcançados.

� O CEP teve uso indicado para analisar diariamente o número de horas de atraso de todos os serviços (carta I-AM), assim como o decorrente aumento de capacidade desse processo (Ppk).

� Dentro do conceito de TPM, houve sugestão de criar a cultura de “da minha área cuido eu”, ou seja, cada setor de trabalho deve incentivar a análise de possíveis falhas, detectá-las imediatamente e avaliar resultados.

� Os conceitos de organização do local de trabalho (5S) e gerenciamento visual (GV) foram ainda mais incentivados; uma avaliação mensal de suas diretrizes foi criada e implementada.

� Elaboração e implementação de plano de treinamento .

78

Plano de controle

79

Item a ser controlado

Especificação

Meio Frequência Resultados Responsabilidades

Atraso no serviço

≤ 4h Relatório Serviços

Semanal Histograma Serviços

Custo adicional

≤ 1.200 Formulário CNC

Semanal Gráficotendência

Financeiro

Avaliação associado

≥ 7 RelatórioESC

Diário Gráfico tendência

SAC

FMEA ≤ 48 NPR Semestral Formulário próprio

ESC

Auditoria Máximo 1 não

conform.

Relatório auditoria

Semestral Formulário próprio

ESC

Plano de treinamento

80

Treinamento Participantes Responsável Prazo

Novos padrões Todos ESC 1 mês

Novos formulários

Todos ESC 1 mês

Técnicas estatísticas

Analistas decada área

Consultoria externa

3 meses

FMEA Analistas de cada área

Consultoria externa

3 meses

Auditoria Pessoal do ESC Consultoria interna

5 meses

Tendências das reclamações

81

Vários modelos foram usados, tendo o linear o menor EPAM (menor margem de erro). Em março/2015 quase zerou o número de reclamações

Novas avaliações dos associados

82Ainda existem melhorias a serem buscadas

Novos custos adicionais

83

Meta semanal plenamente atingida

Novos atrasos nos serviços (já visto)

84

Meta semanal plenamente atingida

Nova segmentação do serviço

85

Ainda existem áreas de serviço que necessitam ter maior foco, exigindo novas ações/treinamentos (melhoria contínua)

Apresentação e reconhecimento

� Projeto foi apresentado à Diretoria e aos Champions, num toolgate, recebendo aprovação total .

� Equipe recebeu cumprimentos pelos resultados (motivação) e recomendou-se elaborar outros projetos (melhoria contínua).

� Os indicadores farão parte da gestão administrativa.

� Recomendou-se a imediata informação dos resultados a todos os funcionários (motivação).

� Criou-se um site para que este projeto e os próximos sejam mostrados (lições aprendidas).

86

8787

FIM

Fim do Módulo: Estudo de Caso em Serviços

FIM