1. a cura di Massimiliano HanglerMARKETING BANCARIO B BMassimilianoHangler Retail banking: segmentazione e localismo Le opportunit insite nella conoscenza del territorioDa pi di dieci anni in atto il processo di globalizzazione: i brand, i prodotti e i servizi,trasversalmente ai relativi settori di appartenenza, hanno cominciato ad avere una diffu-sione e unomologazione a livello globale.Internet e le nuove possibilit tecnologiche di coordinamento tra filiali di uno stessogruppo nel globo hanno fortemente contribuito a un appiattimento dellofferta in ter-mini di ampiezza e di soddisfazione dei bisogni, fino ad arrivare a prodotti che hannodiffusione transnazionale senza particolari differenziazioni di sorta; il processo inoltre favorito anche da unevoluzione internazionale della legislazione.Le grandi organizzazioni certamente non hanno potuto ignorare la declinazione cul-turale necessaria per approcciare mercati con differenti background socio-economici,tuttavia senza evitare di appiattire lesperienza delle persone nellapproccio ai grandibrand che dominano lo scenario mondiale nel retail e nella produzione e diffusione deiformati mediatici.In questo contesto, anche fino a tempi recenti, sono stati favoriti i brand che hanno go-duto di economie di scala nella progettazione, produzione e diffusione del proprio mar-keting. Il fenomeno prende forma fisica, ad esempio nel ventaglio di brand del compartofashion retail, che ormai hanno conformato le piazze di tutte le capitali europee.Il parallelo con lambito bancario evidente: le fusioni tra Istituti con caratteristiche diffe-renti stanno progressivamente de-personalizzando il rapporto tra banca e mercato loca-le, al pari della globalizzazione.In unottica di ottimizzazione dei costi e gestionale, il portafoglio di prodotti dedicati alsegmento retail si progressivamente omologato a livello geografico e a livello di brandbancari che si affacciano nellarena competitiva rivolta al consumatore finale.Leffetto principale del processo sopra descritto lo scollamento tra lofferta bancaria e ladomanda del mercato, soprattutto nelle disomogenee aree italiane lontane dalla capitaleo dai grandi centri del business del nord Italia; zone tuttavia che presentano sulla carta unottimo potenziale di raccolta.MASSIMILIANO HANGLER: Partner della Hangler Marketing. 1201215301_B&B@153-160_R7.indd 15321/03/12 09.28

2. B BMARKETING BANCARIO Inoltre, in un momento congiunturale come quello attuale, il consumatore tende a essere spending savy, aumentando le energie utilizzate nel momento informativo pre-acquisto (an- che qui aiutato dal web), per poi procedere con la transazione in maniera pi consapevole. Sommando quindi uno scollamento dellofferta a una maggiore possibilit informativa, ecco che la banca fisica perde di appeal nei confronti del mercato locale, che pu tran- quillamente rivolgersi o a banche on-line, o allofferta omologata dei gruppi bancari in- ternazionali. Non questo il preludio per la presentazione dei vantaggi del canale di vendita on-line per raggiungere il mercato bancario retail, anzi. 1. IL LOCALISMO COME MECCANISMO DI AUTO-DIFESA DEL CONSUMATORE Il contesto economico e sociale, con la diminuzione del senso di sicurezza rispetto al fu- turo e la continua presa di consapevolezza che lattuale sistema produttivo poco soste- nibile dal punto vista ambientale, ha visto nascere e diffondersi il localismo in contrappo- sizione alla globalizzazione. Un segnale di questo processo visibile a tutti nellho.re.ca.: la pi famosa catena di ri- storanti al mondo ha iniziato una politica di segmentazione globale dei propri prodotti in rapporto a localistiche esigenze di consumo almeno in ambito nazionale. Lo ripetiamo: questo va oltre la declinazione delle leve di marketing in rapporto agli aspetti socio-cul- turali di un determinato mercato o area di consumo. Lobiettivo di questa marcia indietro rispetto alla precedente ondata di omologazione quello di ottimizzare leffetto dei propri sforzi di marketing ponendosi in unottica di ser- vizio delle esigenze delle persone (non dei consumatori). I brand vogliono creare fidu- cia e prossimit per entrare in risonanza con le persone durante il sopracitato momento informativo: pena laccentuarsi progressivo e ulteriore dello scollamento tra i prodotti e i servizi offerti e quello che le persone desiderano. Un ultimo fattore da considerare anche la velocit del cambiamento nelle esigenze del- le persone verso i brand: il mercato odierno in continua evoluzione per assecondare i cambiamenti nello stile di vita di milioni di persone che spostano gli acquisti per equili- brare il proprio tenore di vita in rapporto alla diminuzione della capacit di spesa. Come schematizzato nella figura 1, le aree da presidiare e coordinare per cogliere i segna- li dellopportunit localistica sono: Servire bisogni specifici: necessario individuare le peculiarit della domanda a livello geografico e a livello di clientela per personalizzare lofferta. Appartenenza: in contrapposizione allofferta decontestualizzata dei grossi player necessario creare un senso di appartenenza a un progetto comune con radici locali. 1 154201201_B&B@153-160_R7.indd 154 21/03/12 09.28 3. MARKETING BANCARIO BBFIGURA 1 I DRIVER DEL NUOVO LOCALISMO E GLI INTERVENTI DA ATTUARE Bisogni specificiFeed-backrapidoLocalismoAppartenenzaEvoluzione rapidadelle necessitRapportodirettoContinuo incrementodella capacit di informarsi Insicurezza del contesto Rapporto diretto: lunico modo per non creare scostamento tra il portafoglio dei pro- dotti/servizi bancari e le esigenze delle persone lutilizzo dei dati derivanti dal contat- to diretto tra banca e mercato (anagrafica clienti incrociata con: statistiche derivanti dal marketing diretto, dati di customer satisfaction e performance di vendita dei prodotti). Feed-back rapido: utilizzo dei nuovi canali di comunicazione per avere una parteci- pazione attiva dal mercato nella costruzione di un brand bancario e del portafoglio servizi. evidente che la tendenza sopra descritta comporti un cambiamento di prospettiva delmarketing bancario nei confronti della propria clientela e della clientela potenziale. Ilgrado di personalizzazione degli interventi di marketing diventa quindi circoscrivibile albacino di utenza descritto da filiali che insistono su di un territorio omogeneo.2. COME CAVALCARE LA TENDENZA AL LOCALISMO NEI CONSUMI BANCARIUnobiezione a quanto fin qui sostenuto potrebbe essere la differenza tra lofferta di ser-vizi bancari e lofferta di beni di consumo o di generi alimentari, poich questi ultimi sonopi facilmente riconducibili a tradizioni o sentimenti locali (ad esempio, tradizione dellacultura alimentare o del fashion). 1201215501_B&B@153-160_R7.indd 15524/03/12 16.56 4. B BMARKETING BANCARIO A sostegno della nostra tesi secondo la quale i processi di marketing diretto non possono ignorare le spinte al localismo, senza veder diminuire in maniera drastica la profittabilit delle campagne di marketing di acquisizione della clientela bancaria, portiamo lesempio di uno dei gruppi bancari pi importanti in Europa. ING, gi nel 2007, registr un calo della profittabilit del 65% degli investimenti in marketing diretto proprio per lo scollamento tra la propria offerta e le necessit del proprio pubblico di utenti (fonte: dati Forrester Research). La banca pu e deve cogliere i segnali del territorio per ottimizzare la sovrapposizione tra quello che le persone si aspettano da essa per migliorare la propria qualit di vita, e quello che viene loro offerto. Certamente in questo processo sono avvantaggiate le banche locali, perch questo tipo di segmentazione della clientela facilitato dalla conoscenza dei territori fisici che cir- condano le filiali: mettere a fuoco una panoramica cos frammentata del mercato un compito assai pi arduo se la rete di presidi nel territorio diventa frammentata e disomo- genea. In entrambi i casi, comunque, il marketing quantitativo pu aiutare nella definizione dei limiti delle aree sulle quali insistere con una strategia conforme, oltre che nella definizio- ne dei localistici bisogni della clientela. 3. ALLINEAMENTO TRA LA DOMANDA LOCALE E LOFFERTA BANCARIA: LA SEGMENTAZIONE DEL TERRITORIO Il concetto di segmentazione certamente non nuovo ai pi, tuttavia limportanza di una corretta ed efficiente segmentazione del mercato ormai diventata palese proprio per via della spinta localistica dal basso. Senza la valutazione preventiva dellallineamento tra domanda del territorio e offerta della banca in termini di portafoglio prodotti retail, il marketing bancario non pu essere efficiente e rilevante nei confronti delle persone e dei clienti. Dal punto di vista operativo gli strumenti di valutazione del territorio trovano la loro espletazione nellanalisi statistica, grazie alla quale possibile osservare con occhi og- gettivi il territorio, le persone e la concorrenza, per definire il potenziale di territorio di un gruppo di filiali. Il flusso informativo pu essere schematizzato come in figura 2. Il processo di allineamento localistico dellofferta bancaria parte dallanalisi dei dati inter- ni della banca. Il primo passo in questa direzione senza dubbio unanalisi statistica del parco clienti gi acquisito nel segmento retail: il principio alla base di questa analisi che certamente1 156 201201_B&B@153-160_R7.indd 15624/03/12 16.56 5. MARKETING BANCARIOBBFIGURA 2 DIAGRAMMA RELATIVO ALLA MODALIT DI GESTIONE DEL FLUSSO INFORMATIVO BANCA-MERCATODati interni di utilizzoDati dal mercato potenziale Concorrenzanuovi clienti con caratteristiche simili a quelle che gi hanno comprato un brand/serviziosaranno con ottima probabilit ben disposti ad acquistare gli stessi servizi. I dati interninecessari per procedere con lanalisi sono: profilo dei clienti per ogni filiale (et, professione, domicilio e residenza, tutti i prodot-ti utilizzati, raccolta totale su conto corrente, dossier titoli); anagrafiche inattive da 1 a 5 anni e numero chiusure rapporti; dati per singola filiale: raccolta e impieghi per tipologia di forma tecnica (saldi pun-tuali e saldi medi, liquidi, tassi effettivi e spread, ultimi 3 anni suddivisi tra privati eimprese e/o per segmentazione duso ove presente); redditivit dei singoli prodotti/segmento di clientela in uso ove presente. Lanalisi del-la stessa sicuramente la base per comprendere quali dovrebbero essere i prodottidi punta nella nuova politica/filosofia nei confronti del segmento famiglie, nonchverificare se esistono spazi per campagne promozionali senza compromettere la red-ditivit gi esistente.I dati, una volta organizzati, possono essere trattati con il seguente tipo di analisi:1. Analisi ABC (analisi della clientela secondo la legge di Pareto) e RFMT (Recency FrequencyMonetary Type) (entrambe analisi di scoring della clientela per lindividuazione deiclienti pi profittevoli) su clientela esistente: questi due tipi di analisi permettono di 1201215701_B&B@153-160_R7.indd 15721/03/12 09.28 6. B BMARKETING BANCARIO stabilire un ranking di redditivit e attrattivit dei clienti in base ai dati reali di acquisto. Non dunque una segmentazione inferenziale (e quindi a volte teorica), ma si tratta di una segmentazione deduttiva (a partire da dati di vendita) e oggettiva. Il ranking della clientela cos ottenuto pu poi essere suddiviso in percentili, che saranno la base per una prima valutazione di cluster omogenei. 2. Dyscriminant Analysis: questo tipo di analisi permette di dare un peso ponderato ai fattori discriminanti di acquisto nei confronti dei prodotti bancari, tramite una regres- sione che prende il la da un database contenente i dati e i profili dei clienti attivi e di quelli che hanno lasciato la banca. Anche in questo caso lo scopo dellanalisi quello di ottenere dati oggettivi (proprio perch reali) che permettano di creare un modello previsionale per definire le caratteristiche tipo del cliente disponibile allacquisto. 3. Analisi fattoriale e/o cluster analysis: come ultimo e terzo step della segmentazione della clientela si procede con unanalisi fattoriale o con una cluster analysis (il tipo di analisi definito in base ai dati effettivamente disponibili) per avere un terzo elemen- to informativo sulla composizione e sulle caratteristiche della clientela attiva. 4. Verifica della redditivit per singola linea di prodotto. 5. Basket Analysis: a latere della segmentazione inoltre utile effettuare unanalisi di tipo statistico per individuare le correlazioni relative agli acquisti multipli di prodotto ed evidenziare (se presenti) possibilit commerciali immediate di cross-selling sulla clien- tela acquisita, ma soprattutto informazioni utili per la creazione di pacchetti di pro- dotto che nascono proprio dai dati di acquisto rilevati nel mercato. Il confronto delloutput delle cinque tipologie di analisi permette di definire la segmen- tazione di clientela propensa allacquisto dei servizi offerti dalla banca, definendo cos anche il profilo degli acquirenti che hanno unottima probabilit di entrare in risonanza con lofferta attuale. Il passo successivo la quantificazione della presenza numerica nei territori di compe- tenza delle filiali di persone con i profili emersi, per comprendere il tasso di penetrazione della banca con il tipo di portafoglio prodotti/servizi al momento dellanalisi. comunque un errore fermarsi a unanalisi interna perch si corre il rischio di avere una visione parziale del mercato, ignorando la clientela non ancora soddisfatta dal portafo- glio di prodotti/servizi proposto al mercato. Per questo lanalisi interna, soprattutto quan- do si vogliono cogliere le opportunit dettate da una politica di segmentazione volta a localizzare lofferta, deve essere seguita da unanalisi dei dati esterni. La raccolta di questi dati avviene secondo diverse modalit a seconda del contesto, par- tendo dalla verifica dei risultati di acquisizione di nuova clientela tramite azioni di direct marketing e dai dati derivanti dal customer center (suggerimenti e lamentele, soddisfazio- ne generale, ecc.) A supporto di quanto sopra, lo strumento con il maggior rapporto costi/benefici unin-1 158 201201_B&B@153-160_R7.indd 158 21/03/12 09.28 7. MARKETING BANCARIOB Bdagine telefonica CATI (Computer Assisted Telephone Interview) su individui campionatinelle zone di pertinenza delle filiali, per poter poi ricavare: quota di mercato dei competitor; prodotti bancari maggiormente utilizzati; motivazioni di scelta della banca; motivazioni di utilizzo dei servizi bancari in generale; conoscenza del brand; grado di interesse al cambiamento di provider bancario.Le informazioni cos raccolte, associate a quelle derivanti dallanalisi interna, sono un ter-reno fertile per la progettazione strategica del marketing bancario, per costruire unoffer-ta pi calibrata e coerente con le necessit delle persone che popolano il bacino dutenza.Esistono inoltre anche casi nei quali le operazioni di raccolta delle necessit del territoriosono delle vere e proprie operazioni di costruzione dellimmagine della banca, poich in-fluiscono sul senso di appartenenza e sul rapporto diretto (elementi come abbiamo vistobasilari per una strategia di localismo).A titolo esemplificativo possiamo citare la banca BZ WBK, una delle principali in Polonia,che ha creato la Banca delle Idee, un portale web nel quale le persone sono invoglia-te a suggerire come migliorerebbero lofferta di prodotti o servizi della banca. Le ideeproposte sono poi votate dagli altri utenti, che dimostrano cos spontaneamente le loronecessit nei confronti della banca: grazie a questo servizio BZ WBK ha implementato oltretrecento suggerimenti, senza contare lincremento della propria visibilit locale.Un ulteriore esempio interessante la banca Ita, la pi grossa in Brasile, che ha lancia-to una campagna multicanale intitolata Ita vuole ascoltarti: un numero verde, e-mail,chat on-line, front office e telefoni veri installati agli sportelli bancomat che hanno per-messo alla banca di ricevere 7.200 tra richieste, lamentele e suggerimenti al mese.Attenzione per a non scambiare questo tipo di azioni di marketing con un strategia pisuperficiale volta a creare una cassetta dei suggerimenti elettronica o multicanale: lepossibilit di una segmentazione locale sono veramente colte quando seguono una poli-tica di co-generazione dei prodotti attraverso la conoscenza del territorio (inclusa la con-correnza) e attraverso un dialogo aperto con esso.4. REDDITIVIT DELLE POLITICHE DI SEGMENTAZIONE VOLTE AL LOCALISMOLultimo aspetto da valutare nellimpostazione di una politica di segmentazione territo-riale del mercato la redditivit del portafoglio prodotti. In generale la co-generazionedei prodotti/servizi unita a una precisa segmentazione del mercato locale porta a un in-cremento della redditivit per la banca, poich: 12012 15901_B&B@153-160_R7.indd 159 21/03/12 09.28 8. B B MARKETING BANCARIO i prodotti sono sentiti come tailor-made, aumentando la percezione di un buon rap-porto qualit/prezzo; le azioni di marketing diretto sul territorio hanno un tasso di risposta superiore e quin-di una maggiore redditivit; il rapporto diretto col mercato locale aumenta la fedelt della clientela. Tutto quanto sopra non significa che occorre trascurare i classici strumenti di pianifica- zione e controllo da porre in essere ex ante ed ex post. Ex ante tramite lintegrazione delle azioni sopra indicate nel complessivo e completo sistema di budgeting (naturalmente con unevidenza specifica dei canali/prodotti nuovi specifici che si sono implementati sia in termini di rendicontazione della redditivit, sia in termini di assegnazione di obiettivi alla rete vendita). Ed ex post in termini di continuo monitoraggio innanzitutto dei volumi di vendita, per capirne lo sviluppo e per cercare (eventualmente) di correggere in corsa landa- mento; comprendere insomma se linnovazione apportata ha il gradimento da parte della clientela, e questo lo si pu stabilire leggendo naturalmente solo i freddi numeri di ritorno dal mercato, e conoscere se la situazione porta a una occasione di ottimismo o meno. Essendo in presenza di un prodotto/canale innovativo chiaro come la redditivit possa essere sacrificata e limitata nel periodo di lancio, ma questo non necessariamente un punto di debolezza, occorre solamente avere la completa consapevolezza di qual lim- patto del nuovo business sulla redditivit. Come sempre occorre avere sotto controllo tutte le informazioni possibili e necessarie e, compatibilmente con il sistema informativo in essere, il pi disaggregate possibile, al fine di cogliere eventuali segnali positivi e/o negativi che dal mercato possono risultare dalla lettura stessa dei dati. Successivamente, il gradimento del prodotto/canale e lo sviluppo del volume di vendita permetteranno la valutazione dellinvestimento effettuato. Anche perch, come sopra detto, lobiettivo non solo quello di sviluppare nuovo busi- ness, ma soprattutto quello di ri-appropriarsi di quote di mercato su clienti che per qual- che motivazione hanno preferito nel tempo la concorrenza. Quindi anche in questo caso capire, attraverso adeguati strumenti di controllo, linciden- za della nuova campagna prodotti sui clienti dormienti e/o se si stanno raggiungendo le politiche di fidelizzazione che erano state poste a programma. In conclusione importante ribadire quanto il percorso sopra descritto sia in definitiva un metodo di lavoro efficace per la progettazione del marketing strategico nellambito del retail bancario, poich parte da una segmentazione di mercato volta a cogliere i desi- derata delle persone, piuttosto che a imporre modelli di consumo prestabiliti.1 160 201201_B&B@153-160_R7.indd 16021/03/12 09.28