Επιχειρηματικό Οικοσύστημα: Μια Μέθοδος Επίτευξης Οικονομιών Κλίμακας Δίχως Απώλεια Επιχειρησιακής Ευελιξίας και

Επιχειρηματικού Κινήτρου

Δημήτρης Γ.Ε. Τσίγκος, Ιδρυτής & Διευθύνων Σύμβουλος Virtual Trip http://www.linkedin.com/in/tsigos

tsigos@vtripgroup.com Abstract: Παρουσιάζουμε μια μέθοδο επίτευξης οικονομιών κλίμακας σε νεοφυείς επιχειρηματικές δραστηριότητες η οποία δεν προκαλεί απώλεια της επιχειρησιακής ευελιξίας των εν λόγω επιχειρήσεων ούτε μειώνει το επιχειρηματικό κίνητρο των φορέων τους. Η μέθοδος έχει δοκιμαστεί με επιτυχία στη θερμοκοιτίδα που δημιούργησε η επιχείρηση Virtual Trip, ούσα η πρώτη νεοφυής επιχείρηση στην Ελλάδα, προέκυψε δε πειραματικά κατά τις προσπάθειες κλιμάκωσης & διαφοροποίησης εργασιών της επιχείρησης αυτής. Εισαγωγή Το 2000 δημιουργήθηκε η Virtual Trip ΕΠΕ στο Επιστημονικό & Τεχνολογικό Πάρκο Κρήτης στο Ηράκλειο. Με ιδρυτές πέντε τελειοφοίτους του προπτυχιακού προγράμματος σπουδών του Τμήματος Επιστήμης Υπολογιστών Πανεπιστημίου Κρήτης, ήταν η πρώτη φοιτητική νεοφυής επιχείρηση στην Ελλάδα. Η εταιρεία προσδοκούσε να δραστηριοποιηθεί στον τομέα των «διαδικτυακών εφαρμογών» ο οποίος γνώριζε άνθιση εκείνη την εποχή. Εξελίχθηκε σε μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών ανάπτυξης λογισμικού και ολοκλήρωσης σχετικών έργων με εξειδίκευση στις τεχνολογίες διαδικτύου. Από ίδρυσης της εταιρείας υπήρχαν οι βασικές αρχές της τεχνικής αριστείας, της επιχειρηματικής καινοτομίας και της εξωστρέφειας. Παρά ταύτα, το «dto com bubble» και οι συνέπειές του στην Ελλάδα σε συνδυασμό με την κατάρρευση της εγχώριας χρηματιστηριακής αγοράς έφεραν την εταιρεία αντιμέτωπη με την πρόκληση της κλιμάκωσης του μεγέθους της δίχως να απωλέσει την αρχική της φιλοσοφία και τις αρχές της. Εφαρμογή Στην προσπάθειά της αυτή η εταιρεία αποφάσισε να αναπτυχθεί υλοποιώντας δυο βασικές στρατηγικές αποφάσεις: α) Την ανάπτυξη προϊόντων λογισμικού υψηλής τεχνολογίας τα οποία θα στοχεύουν την παγκόσμια αγορά, και, β) Τη δημιουργία θυγατρικών επιχειρήσεων για κάθε ένα εκ των προϊόντων αυτών στα οποία οι εργαζόμενοι θα έπαιρναν ένα σημαντικό μειοψηφικό πακέτο μετοχών δίχως να επηρεαστούν οι υπόλοιπες αποδοχές τους. Η επιλογή των προϊόντων έγινε βάσει αναγκών που είχε διαγνώσει η επιχείρηση κατά την υλοποίηση έργων ιδιωτικού τομέα, με τον τρόπο αυτό παρότι δεν έγινε τυπική έρευνα αγοράς είχε υπάρξει μια ισχυρή ένδειξη υφιστάμενου κενού στην αγορά, ενώ η επιλογή του προσωπικού που πήρε θέση μετόχου μειοψηφίας έγινε στις περισσότερες περιπτώσεις με την επιλογή του project manager του έργου παροχής υπηρεσιών στο οποίο είχε προκύψει η εν λόγω ανάγκη / ιδέα που οδήγησε στη λήψη απόφασης για την ανάπτυξη του προϊόντος.

Μέριμνα λαμβάνεται πάντα ώστε οι επιχειρήσεις που θα δημιουργηθούν να μην είναι μεταξύ τους ανταγωνιστικές ενώ αυτονόητα δραστηριοποιούνται πάντα στην ευρύτερη περιοχή της υψηλής τεχνολογίας πληροφορικής και επικοινωνιών. Δημιουργία Μοιραζόμενων Υποδομών Σύντομα έγινε σαφές ότι οι νεοφυείς επιχειρήσεις που δημιουργήθηκαν με την παραπάνω διαδικασία, συνολικά 10 επιχειρήσεις από το 2003 έως και το 2011) είχαν ανάγκη επιχειρησιακών υποδομών υποστήριξης όπως γραμματεία, λογιστήριο, διαχείριση προσωπικού, νομική υποστήριξη κ.α., ενώ ακόμα είχαν ανάγκη χρήσης παγίων όπως υπολογιστές και γραφεία αλλά και υποστήριξης σε θέματα πωλήσεων / μάρκετινγκ καθώς και ανεύρεσης χρηματοδότησης. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι νεοφυείς αυτές επιχειρήσεις χρηματοδοτούνταν επί μακρόν από τη μητρική τους μέσα από την παροχή όλων αυτών των υποδομών και της κάλυψης των μισθοδοσιών τους. Η οριστικοποίηση των μοιραζόμενων υποδομών οδήγησε στις ακόλουθες δέκα υπηρεσίες:

1. Στρατηγική 2. Χρηματοδότηση 3. Επιχειρηματική Ανάπτυξη 4. Νομική Υποστήριξη 5. Διαχείριση Προσωπικού 6. Λογιστικά & Οικονομικά 7. Επικοινωνιακό Marketing 8. Yποδομές Πληροφοριακών Συστημάτων & Δικτύων 9. Γραμματειακή & Οργανωτική Υποστήριξη 10. Χώροι Γραφείων.

Τη δομή αυτή της μητρικής εταιρείας παροχής υπηρεσιών, της σειράς των θυγατρικών (spin-out), μη ανταγωνιστικών νεοφυών επιχειρήσεων και της κεντρικής οργανωτικής δομής παροχής των παραπάνω δέκα υπηρεσιών την ονομάσαμε επιχειρηματικό οικοσύστημα Virtual Trip. Ο Ρόλος της Ιδρυτικής Εταιρείας Πολύ σημαντικό ρόλο στον παραπάνω οργανισμό παίζει η εταιρεία υπηρεσιών η οποία μπορεί να μην είναι πια νεοφυής μμε βάση έναν τυπικό ορισμό, όμως είναι εκεί που «γεννιέται η καινοτομία» καθώς μέσα από τα projects στους πελάτες βλέπεις ποια είναι η αληθινή τους ανάγκη και τι είναι αυτό που δεν καλύπτεται από τα προϊόντα της αγοράς. Ακόμα, η επιχείρηση υπηρεσιών, η οποία παρέχει consulting, development & integration services σε Πελάτες του ιδιωτικού & δημοσίου τομέα ενώ υλοποιεί και προγράμματα Έρευνας & Ανάπτυξης είναι εκείνη που παίζει το ρόλο του preferred beta tester, δοκιμάζοντας τα προϊόντα των νεοφυών επιχειρήσεων σε αληθινές συνθήκες. Παράλληλα με τα οικονομικά μεγέθη που δημιουργεί η υλοποίηση μεγάλων έργων ιδιωτικού & δημοσίου τομέας αποκτά και τις δυνατότητες μόχλευσης παίζοντας καθοριστικό ρόλο στη χρηματοδότηση του επιχειρηματικού οικοσυστήματος και των μελών του. Ακόμα, στην πλήρη του μορφή ο οργανισμός έχει κάποια "antenna offices" ανά τον κόσμο. Μικρές μονάδες σε αγορές υψηλού ενδιαφέροντος, πχ ΗΠΑ, Αγγλία, Ινδία,

Κίνα, Αυστραλία, κλπ, όπου ένα-δυο έμπειρα στελέχη sales & marketing προωθούν τα προϊόντα των start-ups του οικοσυστήματος στις κατά τόπους αγορές δημιουργώντας δίκτα μεταπωλητών και μιλώντας με στρατηγικής σημασίας πελάτες. Προκλήσεις Μακράν η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετώπισε και αντιμετωπίζει το επιχειρηματικό οικοσύστημα είναι η ιδιοτέλεια των μελών του και η εγγενής δυσκολία κατανόησης της φιλοσοφίας χάραξης στρατηγικής που ορίζει ότι κάθε μέλος του οικοσυστήματος πορεύεται στην κατεύθυνση που είναι βέλτιστη για εκείνο δεδομένου του βέλτιστου για όλα τα υπόλοιπα μέλη του. Η δυσκολία αυτή αντιμετωπίστηκε με τη διάθεση πακέτων μετοχών της μητρικής επιχείρησης προς τους φορείς των νεοφυών επιχειρήσεων, πραγματώνοντας έτσι με αυτόν τον τρόπο τη θέση ότι το συμφέρον κάθε επιχείρησης μέλους είναι τόσο η δική της επιτυχία όσο και η επιτυχία όλων των υπολοίπων μελών. Προώθηση της Εξωστρέφειας Για να προωθήσει την εξωστρέφειά του το επιχειρηματικό οικοσύστημα λειτουργεί μια σειρά από «antenna offices» ανά τον κόσμο σε περιοχές μεγάλου εμπορικού ενδιαφέροντος για τις επιχειρήσεις του, όπως San Francisco, New York, London, Madrid, Brussels, Istanbul, Doha, Moscow, κ.α., τα οποία έχουν τρεις βασικές αρμοδιότητες:

1. Παροχή local market intelligence 2. Partners Network Management 3. Key Accounts Management

Μελλοντικές Επεκτάσεις Στις μελλοντικές επεκτάσεις του μοντέλου μας για το επιχειρηματικό οικοσύστημα προβλέπουμε τα ακόλουθα:

1. Ενίσχυση των δραστηριοτήτων των antenna offices με localization & regional support services

2. Δημιουργία θυγατρικών επιχειρήσεων – αποκλειστικών διανομέων των προϊόντων του οικοσυστήματος σε αγορές με ιδιαίτερο ενδιαφέρον

3. Λειτουργία θυγατρικής επιχείρησης διαχείρισης επενδυτικών κεφαλαίων πρώιμου σταδίου / υψηλού ρίσκου για τη χρηματοδότηση νεοφυών επιχειρήσεων που ιδρύονται από τρίτους και εντάσσονται μετά στο οικοσύστημα

4. Λειτουργία δικτύου επιχειρηματικών αγγέλων (Business Angel Network) για τη χρηματοδότηση επιχειρήσεων – μελών του οικοσυστήματος από ιδιώτες επενδυτές

5. Κλιμάκωση των πόρων που διατίθενται για την παροχή των μοιραζομένων υποδομών / υπηρεσιών ούτως ώστε κάθε μια από αυτή να καταστεί σε αυτόνομη επιχείρηση η οποία θα παρέχει υποχρεωτικά τις υπηρεσίες της στα μέλη του οικοσυστήματος και προαιρετικά / ανταγωνιστικά σε συνδεδεμένες επιχειρήσεις έχουσες χαλαρή σχέση με τον οργανισμό στο πλαίσιο λειτουργίας από το οικοσύστημα συνεργατικών χώρων (co-working spaces)

Συμπεράσματα Από την αρχική σύλληψη της ιδέας του επιχειρηματικού οικοσυστήματος το 2003, τα πρώτα στάδια υλοποίησής του το 2006 και 2007 καθώς και την ολοκλήρωση μεγάλου μέρους του σχεδίου το 2011 έχει φανεί ότι όντως επιτρέπει την ανάπτυξη καινοτόμου, εξωστρεφούς επιχειρηματικότητα με αξιοποίηση οικονομιών κλίμακας στις μοιραζόμενες υποδομές, στις δυνατότητες χρηματοοικονομικής μόχλευσης και στην πρόσβαση σε εξειδικευμένη γνώση χωρίς ταυτόχρονα να μειώνεται η ευελιξία επιχειρησιακών λειτουργιών των νεοφυών επιχειρήσεων ούτε το επιχειρηματικό κίνητρο των φορέων τους. Μεγαλύτερη πρόκληση για την επιτυχία του παραμένει η ευθυγράμμιση της φιλοσοφίας και στάσης ζωής του ανθρωπίνου δυναμικού των επιχειρήσεων μελών και η αποδοχή πως κάθε μέλος πρέπει να πασχίζει τόσο για τη δική του επιτυχία όσο και για τη συνολική επιτυχία του οικοσυστήματος.