DEFENSA EL COTIDIANO DE QUIEN TRABAJA POR LA SOBERANÍA

GUATEMALA OBRA VIALMARCA EL ESTRENO EN EL PAÍS

REINVENCIÓNPERMANENTE

N U E V A S F R O N T E R A S

Nuevos negocios, nuevos lugares, nuevos tiempos. Nuevas fronteras. Una carretera en Guatemala. Una industria de bioenergía en Angola. Submarinos para el monitoreo del litoral brasileño. Ejemplos de la estimulante noticia de que vendrán nuevos aprendizajes. En sintonía con un mundo en rápida y profunda transformación. Una trayec-toria empresarial que se renueva, una Organización que rejuvenece con los desafíos que enfrenta y supera. Una capacidad de trabajo que se amplía. Un espíritu de servir que se fortalece.

contribución

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2015

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Solucionesen todas partes

Mejorar la calidad de vida de las personas, estén donde estén, es uno de los objetivos de la Organización Odebrecht. Para ello, sus equipos se multiplican en 20 países de cuatro continentes. Llevan tecnologías y disposición para atender demandas complejas, en un mundo en constante transformación. Se desarrollan nuevas soluciones, en forma permanente, para enfrentar los nuevos desafíos y apoyar países y regiones en la búsqueda de lo que más anhelan: vida digna y prosperidade.

Solucionesen todas partes

Mejorar la calidad de vida de las personas, estén donde estén, es uno de los objetivos de la Organización Odebrecht. Para ello, sus equipos se multiplican en 20 países de cuatro continentes. Llevan tecnologías y disposición para atender demandas complejas, en un mundo en constante transformación. Se desarrollan nuevas soluciones, en forma permanente, para enfrentar los nuevos desafíos y apoyar países y regiones en la búsqueda de lo que más anhelan: vida digna y prosperidade.

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E D I T O R I A L

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E s un movimiento continuo y en constante reinvención.

La internacionalización y la diversificación de negocios de Odebrecht, iniciadas en la década de 1970, se renueva permanentemente para acompañar las transformaciones del mundo. Atender a clientes de todas partes es una misión que no admite anacronismos. Es una tarea que requiere mirar el horizonte, incluso cuando, como siempre, depende del legado de las generaciones anteriores para que dé los frutos que se necesitan. El proceso, dinámico, siempre sigue adelante, aunque planeado y realizado con la cautela que enseña la experiencia y con la madurez de quien quiere dar pasos certeros, pues de eso dependerá la completa satisfacción de aquellos –comunidades y países- que precisan de trabajos eficaces para crecer. En esta edición, se presentarán nuevas oportunidades de negocios de la Organización Odebrecht, que frecuentemente surgen en ambientes en los que actuaban

LA CAPACIDAD DE REINVENTARSE

los equipos, tradicionalmente, solo con la prestación de trabajos de infraestructura. Sea como prestadora de servicios, sea como inversora, como socia de joint ventures o como empresa concesionaria, Odebrecht desarrolla hoy, en naciones de cuatro continentes, nuevas formas de actuar, que le permiten renovarse como organización empresarial destinada a servir –y, así, fortalecerse para servir todavía mejor. Es un nuevo escenario, en el que los principios explicitados en la Tecnología Empresarial Odebrecht siguen siendo la base para la relación con clientes, comunidades y socios, que, ahora, reciben, como se verá en los reportajes de esta edición, el aporte de los nuevos tiempos, con sus diferentes y desafiantes demandas, las que solo podrán ser debidamente atendidas por aquellos que entendieron que es crucial reinventarse todos los días, logrando que el pasar del tiempo, en lugar de ser un obstáculo, sea el principal y el más decisivo aliado.

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3Odebrecht informa

π Fabio Rodrigues en el Laboratorio del Banco Óptico del misil A-DARTER, en la sede de Mectron

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D E S T A Q U E S

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Proceso de internacionalización y diversificación de los negocios de Odebrecht, que se inició a fines de la década de 1970, es dinámico y experimenta, en la actualidad, un significativo fortalecimiento

PORTADA

Nuevas Fronteras

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En su primer proyecto en el país, Odebrecht ejecuta la duplicación y ampliación de la Carretera Centro Americana 2, por la que circula la mayor parte del PBI nacional

GUATEMALA

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Biocom, industria de bioenergía que incorpora tecnología de punta en los procesos agrícolas, representa la oportunidad de tener una carrera para la población de la región de Cacuso

Integrante de Biocom en el laboratorio en la sede de la empresa, en Cacuso, Angola

ANGOLA

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REPÚBLICA DOMINICANATermoeléctrica Punta Catalina, en construcción en la provincia de Baní, contribuirá de manera decisiva para el fortalecimiento y la diversificación de la matriz energética dominicana

DEFENSAMectron, fabricante de misiles y radares, empresa creada en 1991 que se integró a la Organización en 2011, enfrenta, en las pruebas de campo realizados por sus equipos, desafíos de alta complejidad

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5Odebrecht informa

Conozca un poco las ideas y las pasiones de Natalie Dowsley, Saulo Rezende, Elias Lages y Rodney Carvalho

GENTE

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FUNDACIÓN ODEBRECHTDos integrantes de proyectos desarrollados en el Bajo Sur de Bahía comparten sus experiencias de trabajo y de vida en el Programa Joven Constructor América Latina

INGENIERÍAINDUSTRIALUna historia que se inició en la década de 1980, en Brasil, presenta hoy resultado en varios países, destacándose la expertise diferenciada de los aportes

50

20Miguel Peres, Director-Superintendente Internacional de Odebrecht Ambiental, habla sobre el proceso de la llegada de la empresa al exterior

Marcelo Arantes analiza el movimiento de internacionalización de Braskem y destaca la importancia de la práctica de la Tecnología Empresarial Odebrecht para alcanzar los objetivos esperados

ENTREVISTA

ARGUMENTO

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C A P A

π Biocom: primera industria de bioenergía de Angola, país en que Odebrecht está presente desde 1984

N u e v a s F r o n t e r a sP O R T A D A

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FRONTERAS QUESE EXPANDENPROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN DE LOS NEGOCIOS DE ODEBRECHT EXPERIMENTA SIGNIFICATIVO FORTALECIMIENTO

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Nuevas formas de trabajar en lugares donde ya se estaba hace mucho tiempo, pero también nuevos lugares y los desafíos inherentes a los estrenos. En el conjunto de reportajes que comienza en la página de al lado, conocerás ejemplos de las nuevas fronteras internacionales y de negocios de la Organización Odebrecht. En República Dominicana, la Termoeléctrica Punta Catalina es el primer proyecto de Odebrecht en el país que abarca ingeniería industrial. Angola ve nacer, con Biocom, una industria moderna y automatizada, con tecnología de punta en los procesos agrícolas, la primera en el sector de bioenergía. En la actuación de los equipos de Odebrecht Defesa e Tecnologia radica uno de los íconos del constante dinamismo del proceso de diversificación de la Organización, representado, en ese caso, por un trabajo directamente relacionado con la soberanía nacional brasileña. En Guatemala, la nación más poblada de América Central, la actuación de Odebrecht comenzó hace menos de dos años. Allá, los equipos construyen la Ruta Centroamericana 2. Es un nuevo ambiente para la Organización, que fortalece su tradicional presencia en América Latina. Historias que se refieren al gusto por lo nuevo y al deseo de mantenerse en sintonía con los nuevos tiempos y sus exigencias. Por encima de todo, relatos sobre decisiones y realizaciones de personas que desean aprender, crecer y servir, unidas en una organización empresarial que, desde su origen, tiene el permanente compromiso con la construcción del futuro.

π Carretera Centro Americana 2, en Guatemala: la actuación de Odebrecht se amplía en América Latina

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9Odebrecht informa

Texto Patrick Cruz | Foto André Valentim

EL EQUIPO DE HOUSTONEQUIPO ESPECIALIZADO BRINDA SERVICIOS DE PROCUREMENT EN APOYO A LOS DIVERSOS NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los planes de actuación fuera de Brasil entraron en la agenda de la Organización en la década de 1970, pero posiblemente ni el más visionario de sus pro-tagonistas pudiese anticipar la profundidad de ese proceso de internacionalización - una cultura hoy tan arraigada en Odebrecht que le permite la rea-lización de iniciativas incluso sorprendentes, como agregar acento argentino en una base de operaciones de ingeniería industrial en Houston, en el estado de Texas, en Estados Unidos. Sí, hay un poco (o mu-cho) de Odebrecht Argentina en la presencia de la Organización en Estados Unidos.

Este aporte de los argentinos comenzó a diseñar-se en junio de 2013, cuando Odebrecht Engenharia Industrial decidió instalar una unidad de apoyo es-tratégico a sus proyectos: Odebrecht Procurement Center (OPC). Houston fue la ciudad elegida por ser un centro mundial de la industria de petróleo y gas, sector que tiene relación directa con los proyectos de ingeniería industrial, con los que OPC actúa. El objetivo es, en el futuro, la prestación de servicios de procurement también para otras empresas de la Organización, maximizando las posibles sinergias entre los diversos Negocios.

“La adaptación ha sido muy buena, incluso con el desafío de organizar la nueva vida en un país con normas y procesos muy diferentes de los que es-tamos habituados”, dice Ricardo Unzner, Director de Procurement. Unzner se mudó de Argentina a Estados Unidos con la familia para asumir las nue-vas funciones. En aquel primer momento, también se mudaron los argentinos Fernando Rodríguez y Juan Manuel Baya. Poco después, el equipo se re-forzó con los compatriotas Emanuel Contreras y Ezequiel Adamo.

El equipo de OPC trabaja como una especie de central de abastecimiento de los proyectos y bus-ca aprovechar el máximo de sinergia para su rela-ción con los proveedores. Ese equipo trabaja para los contratos y en línea con ellos. Se encarga de los pedidos de materiales, compras y abastecimiento de

aquellos artículos previamente acordados con los contratos. Los integrantes argentinos son mayoría en el equipo porque ya tenían experiencia específica en procurement, el perfil adecuado para la interna-cionalización y disponibilidad para asumir el desa-fío en Estados Unidos. Hoy, el equipo está formado por 14 personas – y todavía hay planes de reforzar el grupo, en la medida en que los contratos así lo requieran. Con la experiencia acumulada por haber formado el primer equipo de la nueva operación, los profesionales argentinos tienen un rol preponde-rante no solo por su actitud pionera, sino también por el papel de orientadores que asumirán en breve.

“Estamos pensando en cómo capacitar e integrar personas en los diferentes países con los que vamos a trabajar”, dice Unzner. La idea es expatriar a esos profesionales por cortos períodos y prepararlos para trabajar en sintonía con el equipo de OPC basado en Houston.

Todos los miembros de OPC están capacitados para las actividades de compra y gestión de los pe-didos de equipamientos y materiales que llegan de los proyectos. Esa tarea incluye negociación de pre-cios y control de demanda para evitar que las piezas y máquinas falten o lleguen en exceso a los sitios de obra.

Un equipo jovenEl equipo es joven: el promedio de edad es de 32 años. Incluso con las diferencias culturales que exis-ten entre Argentina y Estados Unidos, el trabajo de apoyo a la Ingeniería Industrial cambió poco desde la creación de OPC. “Estoy orgulloso de estar aquí no porque pretendo dejar una ‘marca argentina’ en las operaciones de la compañía en Estados Unidos, sino por el desafío que es formar parte de un equipo que está abriendo un nuevo frente de trabajo en la Organización”, dice Emanuel Contreras.

Ricardo Unzner cree que él, sus compatrio-tas y los demás integrantes del equipo han conse-guido dejar una identidad propia en la operación.

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“Implementamos con éxito un método de trabajo que une los beneficios de una gestión descentra-lizada por proyectos a los de la centralización del contrato con los proveedores”, dice. Es el princi-pio de la descentralización, uno de los pilares de la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO) combi-nada con el trabajo de un equipo que concentra el relacionamiento con las empresas que suministran materiales y equipamientos.

La actuación de OPC no se restringe a Estados Unidos. El primer proyecto ejecutivo en el que participó OPC fue la construcción del Poliducto Pascuales-Cuenca, en Ecuador. El contrato, por un valor de US$ 369 millones, era complejo, y los técnicos tuvieron que trabajar duro para mante-ner el abastecimiento de la ingeniería industrial: la Terminal Pascuales, el punto inicial del poliducto, queda en la región de Guayaquil, al nivel del mar. A partir de allí, son 210 km de tubos de acero hasta Cuenca, en la Cordillera de los Andes. Por los duc-tos pasarán gasolina, diesel y gas licuado de petró-leo.

Ya se avecinan nuevos desafíos para los argen-tinos y sus compañeros de OPC. En 2015, actua-rán, por ejemplo, en el apoyo a la construcción del Gasoducto Sur Peruano. El proyecto es gigantesco tanto en sus cifras como en sus desafíos logísticos. Presupuestado en unos US$ 4 mil millones, el ga-soducto se extenderá por los más de 1.000 km entre la ciudad de Cuzco, en los Andes, y el puerto de Ilo, en la región de Moquegua. “Sin duda nos traerá otro gran aprendizaje”, dice Unzner. Y él y sus compañe-ros argentinos pasarán la lección a los otros. ]

π Poliducto Pascuales-Cuenca, en Ecuador: primer proyecto ejecutivo con la participación de OPC

N u e v a s F r o n t e r a s

π Ricardo Uzner: capacitación e integración de personas

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π Poliducto Pascuales-Cuenca, en Ecuador: primer proyecto ejecutivo con la participación de OPC

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PRODUCIENDO CRECIMIENTO

Texto Cláudio Lovato Filho | Foto Erika Santelices - AFP

TERMOELÉCTRICA PUNTA CATALINA, PRIMERA OBRA DE ODEBRECHT EN REPÚBLICA DOMINICANA QUE INCLUYE INGENERÍA INDUSTRIAL, GARANTIZARÁ ENERGÍA MÁS BARATA PARA EL PAÍS

π Emanuel Ximenes (a la izquierda) y David Carvalho Neto en el sitio de obras de la termoeléctrica, en la provincia de Peravia: cumplimiento de los más rigurosos estándares relacionados a procedimientos ambientales

N u e v a s F r o n t e r a s

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José Luiz Rocha, oriundo de Espírito Santo, observa con fisonomía compenetrada a las aguas azules del Mar del Caribe, en la costa de la provincia domini-cana de Peravia, próximo al lugar donde desembo-ca el Río Catalina. Tiene 27 años de Odebrecht, es Encargado de Puertos y hoy trabaja en las obras de la Central Termoeléctrica Punta Catalina, que inclu-yen la construcción de una terminal marítima. Su rostro refleja seriedad, y sus palabras, que revelan profundo optimismo, son convincentes, no solo por su tono y contenido, sino porque están acompaña-das por la convicción de quien posee un currículum ganador: “Hemos enfrentado desafíos con la coloca-ción de las tuberías, pero todo está correcto”. Ante la pregunta sobre el cronograma de los trabajos, se advierte un gesto muy conocido en el veterano en-cargado: el buen humor. “Nunca atrasé la entrega de una obra. En realidad, ¡siempre me anticipé! ¡En este caso no será diferente!”

Son palabras que le gustaría escuchar al Presidente de República Dominicana, Danilo Medina. Y eso que ya recibió esa garantía por par-te del equipo responsable de la obra, que ejecu-ta Odebrecht, la italiana Technimont y la domini-cana Estrella, socios del país en la búsqueda de su principal objetivo vinculado con el crecimiento: la producción de energía. República Dominicana tiene un déficit energético que oscila en tornó a los US$ 1.200 millones por año. “Es el 15% del presupuesto del país destinado a pagar ese déficit”, dice Marco Cruz, Director-Superintendente de Odebrecht en República Dominicana.

La decisión de construir una central termoeléc-trica a carbón se tomó basada en la relación cos-to-beneficio para el país, que no produce gas ni otros tipos de combustible. El carbón es un insu-mo de precio relativamente bajo, lo que permitirá la generación de energía de bajo costo. La decisión del uso de carbón también fue la consecuencia de la certeza de que las empresas responsables del em-prendimiento utilizarían lo más avanzado que existe en el mundo en términos de tecnología. “Desde las calderas hasta las turbinas y los generadores, esta-mos trayendo a República Dominicana lo más mo-derno y ambientalmente más recomendable que hay para la ejecución de centrales termoeléctricas a carbón”, subraya Marco Cruz.

Un proyecto que cambia el paísLas obras se iniciaron en diciembre de 2013 y esta-rán concluidas en 2017. El contrato es del tipo EPC (Ingeniería, Gestión de compras y Construcción) green field, o sea, ejecutado a partir de cero. La

π Emanuel Ximenes (a la izquierda) y David Carvalho Neto en el sitio de obras de la termoeléctrica, en la provincia de Peravia: cumplimiento de los más rigurosos estándares relacionados a procedimientos ambientales

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capacidad de generación será de 720 MW, en dos unidades de 360 MW. El proyecto incluye 55 km de líneas de transmisión, entre la central y la subesta-ción, en Santo Domingo, de modo que pueda hacer-se la integración al sistema nacional de generación. La terminal portuaria, en el propio sitio de obras, estará formada por un puente de 1.300 m de exten-sión y una marina de amure con 300 m, en la que los buques (probablemente provenientes de Estados Unidos y Colombia) descargarán el carbón. “Este proyecto cambia al país”, afirma David Carvalho Neto, Director de Contrato de Odebrecht. “Habrá energía más barata, con operación propia, hecha por el Gobierno, por medio de la CDEEE [Corporación de Empresas Eléctricas Estatales], nuestro cliente. Me siento recompensado en lo personal, por la certeza que tengo de que la ener-gía termoeléctrica es el mejor camino para el país y porque estamos usando lo mejor de la tecnología mundial y cumpliendo con los más rigurosos es-tándares en lo que refiere a los procedimientos am-bientales”, añade.El avance de la obra, hoy, es del 12%. En este mo-mento, se aproxima el fin de las obras pesadas de infraestructura, como el terraplenado del área de 1 millón de m2 donde se está construyendo la central. Con eso, se están iniciando los trabajos de montaje industrial, que Odebrecht realiza por primera vez en República Dominicana. La imagen de la central se corresponderá con el he-cho de ser la mayor obra que abarca ingeniería ci-vil e industrial realizada en la historia del país. Las calderas tendrán 72 m de altura, y la chimenea, que se fabricará in loco, 160 m. Habrá 3 km de tuberías, con estructuras de 2,5 m de diámetro. La logística es un desafío complejo: todas las piezas vendrán, pre-fabricadas, del exterior. Para que lleguen al sitio de obras se pondrá en práctica una estrategia multimo-dal, con prioridad para el modal marítimo.Uno de los destaques tecnológicos-metodológicos de la obra será la utilización de un sistema de des-carga sin correa a cielo abierto, transportando el car-bón en espacio confinado, para evitar la dispersión del polvo en la atmósfera. Los cuidados relacionados con el suelo también son especiales, por causa de su alto potencial de licuefacción, que produce inestabi-lidad. Pero no es solo eso. “Estamos en zona de te-rremotos, huracanes y tsunamis”, informa Emanuel Magno Brito Ximenes, de Odebrecht, Responsable de Ingeniería. “Eso nos llevó a realizar aquí un am-plio estudio de suelo y corrientes marítimas, que se está documentando debidamente y que será uno de los legados de la obra para el país”, subraya.

N u e v a s F r o n t e r a s

La preparación de los equiposSerán muchos los legados, en varios aspectos. Probablemente, el más importante de ellos está relacionado con instructores y alumnos juntos en salas de aula de talleres, en una iniciativa de capacitación llamada programa Creer. En el pico de la obra, lo que sucederá entre noviem-bre de 2015 y abril de 2016, habrá unos 7.500 trabajadores en el sitio de obras. Es un número que ayuda a entender el porqué de la necesidad de un amplio trabajo de cualificación de tra-bajadores para oficios de ingeniería industrial. Existen pocos profesionales de ese tipo en el país. El programa Creer, desarrollado con base en el Programa de Capacitación Profesional Continua Acreditar, está teniendo un rol fundamental para enfrentar ese desafío. “El país cuenta con traba-jadores para obras civiles, como carpinteros y al-bañiles, pero tiene pocos profesionales para pro-yectos industriales, como soldadores”, dice Pedro Leitão, Gerente de Personas y Organización. “Y el nivel de exigencia aquí será muy alto, con un ni-vel sin precedentes en el país”. El 9 de diciembre, el equipo de Odebrecht Informa tuvo la oportunidad de acompañar la ceremonia de graduación de 184 personas en el programa Creer, realizada en Baní, principal ciu-dad de la provincia de Peravia. Ellos tuvieron tres meses de curso, en los que recibieron orientacio-nes teóricas y prácticas sobre los oficios por los que optaron. “Ellos tienen mucha fuerza de voluntad y mu-cho deseo de crecer”, destaca Victor Paulino, de Alagoas, de 25 años, uno de los tres instructores del Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (Senai) que actúan en Punta Catalina. La insti-tución brasileña está encargada de transferir co-nocimiento y tecnología al Instituto Nacional de Formación Técnico-Profesional (Infotep), de República Dominicana. “Los profesionales del Senai basan su actuación en criterios técnicos claros. Hubo mucha integración entre nosotros”, dice el instructor del Infotep Cristian Peláez, 41 años, nacido en Santo Domingo. Evidentemente, quien más ganó con eso fue-ron los alumnos. “Fue una experiencia extraor-dinaria. Quiero seguir los estudios”, garantiza Juan Ernesto Guerrero, 35 años, que se capaci-tó como calderero. “Estoy contento. Se abrió una nueva puerta”, dice Yesenia Estefanía Figuereo, 24 años, que se graduó como mecánica monta-dora industrial. ]

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15Odebrecht informa

Texto Bruno Galba | Foto Johan Ordanez - AFP

ANCESTRAL Y MODERNOODEBRECHT COMIENZA A OPERAR EN GUATEMALA, CUNA DE LA CIVILIZACIÓN MAYA Y HOY LA MAYOR ECONOMÍA DE AMÉRICA CENTRAL

“Para servirlo”, dicen los guatemaltecos cuando alguien agradece por algún trabajo realizado. La cultura del espíritu de servir, manifestada en una expresión de la vida cotidiana, se explicita en la actuación de Odebrecht en Guatemala. La nación más poblada de América Central, con aproxima-damente 15 millones de habitantes distribuidos en un territorio de 109 mil km2, Guatemala es el úl-timo país que entró en el mapa de presencia inter-nacional de la Organización.

El proyecto con que se estrena la actuación de Odebrecht en Guatemala es la rehabilitación y duplicación de 140 km de los 300 km de la Ruta Centroamericana 2 (CA-2), obra iniciada en ju-nio de 2013. La carretera corta el sur del territo-rio guatemalteco, con un papel fundamental en la

logística nacional. La misma atraviesa la principal región productiva del país, que concentra grandes haciendas productoras de caña de azúcar, caucho y ganado, facilita el traslado de productos im-portados que llegan por el Puerto Quetzal y sirve como principal canal de comercio exterior entre Guatemala, México y El Salvador. De acuerdo al Gobierno Federal, por la CA-2 circula el equiva-lente al 65% del PBI del país.

A pesar de su importancia, la CA-2 se convir-tió en una carretera congestionada por el desarro-llo urbano. Actualmente, circulan por esa ruta, en promedio, 13 mil vehículos por día, a una veloci-dad promedio de 17 km/h. Allí ocurren unos mil accidentes por año. “Al llegar, evaluamos los pro-yectos prioritarios visualizados por el Gobierno, y

π Ciudad de Guatemala: capital del país más poblado de América Central

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π Desafios técnicos: la construcción de 76 puentes forma parte del objetivo de Odebrecht en el proyecto

N u e v a s F r o n t e r a s

nos llamó la atención la CA-2, por su importancia estratégica para el país", explica Marcos Machado, Director-Superintendente de Odebrecht en Guatemala. “Tomamos la iniciativa de consul-tar a diversos líderes políticos y empresariales. Fue unánime la consideración del proyecto como esencial para la competitividad del país. Quedó claro que la obra no era apenas el objetivo de un gobierno, sino de interés nacional”, añade Marcos.

Culturas en sintoníaObra conquistada, foco en el trabajo. La realiza-ción del proyecto impone grandes desafíos téc-nicos, como la construcción de 76 puentes, y de

productividad, ya que es necesario convivir con un alto índice pluviométrico, entre 4 y 5 mil mm/año, con mayor intensidad de mayo a octubre. A eso hay que sumar la necesidad de realizar todo el trabajo sin impedir el libre tránsito de vehículos en la pista.

Hoy, trabajan en la obra más de 1.750 personas, con muchas ganas de desarrollarse y tener una profesión. La mayoría trabajaba apenas seis meses por año, durante la zafra de caña de azúcar. ”Al lle-gar a un nuevo país, nos preocupamos de trans-mitir nuestra cultura, lograr que comprendan que cada uno debe cuidar su negocio, porque es de esa forma que la empresa funciona”, afirma el Director

π Cidade da Guatemala: capital do país mais populoso da América Central

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17Odebrecht informa

Tecnología y productividad

La obra de la Ruta Centroamericana (CA-2) se organizó en tres tramos de aproximadamente 45 km cada uno, donde operan 18 frentes de trabajo simultáneos, con activi-dades de terraplenado, construcción de puentes y pavimentación. El concreto asfáltico utilizado en la pavimentación se está produciendo en dos centrales industriales instaladas en las márgenes de los ríos Nahualate y Ocosito, con capacidad para producir hasta 130 t/hora. Ellas están instaladas en locales estratégicos, para facilitar la logística y apoyar la producción de los equipos de pavimentación. Aprovechando la proximidad con las haciendas de caucho, el equipo de la CA-2 desarrolló un proyecto que incorporó látex natural a la fabricación de la emulsión asfáltica ter-moadherente. La idea, además de producir un material de mejor calidad y adherencia, disminuye los costos de producción en 3,65% y estrechó la relación entre la empresa y los productores locales. La productividad de Odebrecht también ayudó a cambiar la forma como se hace el cemento en Guatemala. Después de concluir que las estructuras de concreto en el país presen-taban poca durabilidad, el equipo de la obra sugirió a Cementos Progreso – empresa líder en la fabricación nacional – que utilizase un cemento de baja reacción álcali-agregado, generando un nuevo producto con mayor durabilidad y menor costo de producción. “Eso permitió una mejor opción de cemento no solo para la CA-2, sino para el país”, afirma el Director de Contrato Carlos Eduardo Rosa.

π Pavimentación: más calidad, con menores costos

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LA CULTURA DE LA EVOLUCIÓNGUATEMALA VALORIZA EL PASADO PARA CRECER CON SABIDURÍA

15 millonesde habitantesdistribuidos en un territorio de

109 mil km2

US$ 50.300 millonesPBI US$ 50.300 millonesPBI

Montañas y lagunas volcánicasforman parte de las riquezas naturales que ofrece el país

CUNA DE LACIVILIZACIÓNMAYA,Guatemala posee algunos delos sitios arqueológicos másfascinantes de las Américas, conpirámides, templos, antiguoscentros comerciales y residencias,además de un rico acervo deesculturas de ese período

Españoles el idioma oficial, pero hay otras

22 lenguas deorigen indígena

que se hablan en las comunidadesen que residen en el interior del país

C R E C I M I E N T O E C O N Ó M I C O P R O M E D I O

3,5% al año

CIUDAD DEGUATEMALA

L O C A L I Z A C I Ó N

OCEANOPACÍFICO

OCEANOATLÂNTICO

N u e v a s F r o n t e r a s

de Contrato Carlos Eduardo Rosa. “Por suerte, hu-bo una excelente aceptación”.

Ejemplos de esa sintonía entre las culturas de Guatemala y de Odebrecht pueden encontrarse tanto entre los jóvenes como entre los más expe-rimentados. El ingeniero mecánico Jaime Escobar, con más de 20 años de experiencia en plantas de trituración, abandonó el trabajo de consultor téc-nico y toda su cartera de clientes para ingresar en Odebrecht. “Me motivó mucho el desafío de lide-rar grandes plantas industriales y la posibilidad de crecer en la empresa. Además, claro, pesó la po-sibilidad de escribir mi nombre en la historia del desarrollo de mi país, con esta gran obra.” Jaime fue integrado como Responsable de las Plantas Industriales de Asfalto.

π Marcos Machado: diálogo con líderes políticos y

empresariales

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19Odebrecht informa

física, técnica y financiera entre todas las que he acompañado. La buena impresión es general, en-tre nosotros y entre los trabajadores”, destaca Jaime Laj, Jefe de la Supervisión del Ministerio de Comunicaciones, Infraestructura y Vivienda, responsable de fiscalizar la obra. Según Carlos Eduardo Rosa, eso es consecuencia de la transpa-rencia de la relación de Odebrecht con el cliente. “Él tiene confianza de que vamos a entregar un producto diferenciado”, puntualiza.

Así como ocurre en todos los países donde actúa Odebrecht, el objetivo es llegar para que-darse. “Después de haber conquistado el primer proyecto y experimentado lo que es la operación en Guatemala, esperamos estar aquí por mucho tiempo, teniendo a la CA-2 como una referencia para nuevas conquistas”, observa Marcos Machado. “Estamos estudiando nuevos proyectos, públicos y por medio de participaciones público-privadas. En el radar, están nuevas carreteras, hidroeléctri-cas, gasoductos y proyectos de movilidad urbana”, añade. Un crecimiento basado en ofrecer una con-tribución cualificada para Guatemala, para ser-virla. ]

Nace una asociación

Una carretera recuperada y duplicada significa más seguridad, productividad y oportunidades de negocio para el país. Mientras tanto, se diseñan otras “vías” de desarrollo. Una de ellas es el proyecto Calzados Nahualate, idealiza-do y liderado por Odebrecht y que ofrece una alternativa de generación de puestos de trabajo e ingreso a la comu-nidad que le da nombre al proyecto. Hoy, 18 moradores se están capacitando para la producción y comercialización de calzados, poniéndose, así, en condiciones de romper el paradigma local: sobrevivir mediante pequeños trabajos esporádicos. Al comienzo, el foco son las sandalias artesanales, para atender a la demanda local. Para más adelante, está prevista la producción de otros tipos de calzado, para escuelas e industrias. Además de propor-cionar capacitación técnica, Odebrecht construirá la sede de la asociación y suministrará todos los equipamientos necesarios. “Es una gran oportunidad para mí y para mis com-pañeros, especialmente para nosotras, mujeres, que, en general, trabajábamos como amas de casa”, dice Eugenia García, 30 años. “Con fe en Dios, estamos aquí para con-vertirnos en empresarias. No estamos apenas trabajando, sino aprendiendo mucho, principalmente porque aquí las personas nos han apoyado totalmente”.

Perla Ruiz y Jacobo Ortiz, que están entre los 21 Jóvenes Socios del emprendimiento, tienen mucha expectativa en relación al desarrollo de sus carreras. “Ahora que conozco a la empresa y las oportunidades que ella brinda, me estimula mucho la posibilidad de que un día pueda lide-rar un gran proyecto, sea aquí o en el exterior”, afirma Jacobo. Por el contrario, Perla no se vi-sualiza saliendo del país, pero proyecta vuelos igualmente altos. “Me gustaría acceder a una función de liderazgo en proyectos sociales que realmente hagan la diferencia en la vida de las personas. Espero contribuir para ver el cambio de mi país”, subraya.

Relación de confianzaLa satisfacción en el relacionamiento entre la Organización y el pueblo guatematelco es de ida y vuelta. El cliente, con la mirada atenta en la ejecución del contrato (por un valor de US$ 384 millones, una de las mayores inversiones ya realizadas en el país en todos los tiempos), elogia el desarrollo del trabajo. "Odebrecht fue la empresa que presentó la mejor infraestructura

π Integrante de la asociación en Nahualate: rompiendo paradigmas

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Los años 1980 fueron decisivos en la Organización para la formación de la base de aquello que hoy es el corazón del trabajo de Odebrecht Engenharia Industrial. La incorporación de la Técnica Nacional de Ingeniería (Tenenge), en 1986, fue el embrión para un nuevo ciclo de crecimiento. La empresa ya presentaba una extensa lista de gran-des obras, presencia consolidada en el segmento de ingeniería industrial en Brasil y enorme po-tencial para las misiones que luego asumiría la Organización Odebrecht.

“El proceso de integración de Tenenge con Odebrecht fue gratificante, pues representa-ba, para la Organización, una evolución dentro y fuera de Brasil”, dice Fausto Aquino, integran-te de la Organización hace 35 años, Responsable por Personas y Organización en Odebrecht Engenharia Industrial.

De 1986 a 1991, en Chile, Tenenge, ya incor-porada a la Organización Odebrecht, enfrentó su primer gran desafío internacional en el área in-dustrial: en ese período se ejecutaron diversos proyectos industriales, en las áreas de minería, siderurgia, energía, petróleo y papel y celulo-sa. Se destacaban las obras realizadas para Enap (Empresa Nacional de Petróleo), como la cons-trucción de plataformas fijas offshore en Punta Arenas, en el extremo sur del continente ame-ricano; la ejecución del complejo industrial para beneficiamiento de cobre de Quebrada Blanca, en el norte de Chile, en la Cordillera de los Andes, a 4.500 m de altura; y la construcción de una nue-va planta de producción de celulosa para el clien-te privado Celulosa Arauco y Construcción, en Carampague, en la región de Concepción.

Diversificación y transversalidadEn 1979, Odebrecht inició la construcción de la Central Hidroeléctrica Charcani V, en Arequipa, en Perú, e ingresaba en los sectores de petróleo y gas, creando Odebrecht Perfurações Ltda. (OPL), y de petroquímica, por medio de la adquisición de

un tercio del capital de la Compañía Petroquímica Camaçari (CPC), en Bahía. Estaban abriéndo-se nuevos caminos. A inicios de los años 1990, Odebrecht asumió el control accionario de Poliolefinas, participó de la ampliación de la Central Petroquímica do Sul (Copesul), en el Polo Petroquímico de Triunfo (RS).

Fueron emprendimientos que posicionaron a Odebrecht en el camino del liderazgo en química y petroquímica. Lo que se hizo en esos proyec-tos se agregó al acervo de experiencias y cono-cimiento al que la Organización recurrió cuando creó a Braskem, en 2002. Odebrecht Engenharia Industrial participó de esa transformación. Hoy la empresa hace su contribución para que México concretice el sueño de ver surgir el complejo pe-troquímico Braskem Idesa – Etileno XXI, en el estado de Veracruz, fruto de la inversión del joint venture de Braskem y la mexicana Idesa.

El mayor desafío, en este momento de inten-sificación del proceso de apertura de Odebrecht Engenharia Industrial para el mundo, es la pre-paración e integración de personas. La interna-cionalización abarca circunstancias cada vez más complejas, como la necesidad de formar una nue-va generación de personas con perfil de actuación internacional y liderazgos locales en los países en que actúa; planear la formación de sustitutos; y transferir conocimiento.

Desafíos en América LatinaCon eso en mente, los líderes de Odebrecht Engenharia Industrial fueron al campo. América Latina se está convirtiendo en un ambiente de grandes oportunidades para la empresa. En Argentina, está en curso un amplio proyecto de ampliación de gasoductos, en ámbito nacional, abarcando la instalación de más de 2.100 km de tuberías, además de 25 plantas compresoras. Un nuevo contrato permitió que una ampliación de los gasoductos-tronco de Argentina se hiciera realidad.

UNA EMPRESA DEL MUNDO

Texto Luiz Carlos Ramos

ANGOLA, ESTADOS UNIDOS, MÉXICO, VENEZUELA: CRECE LA PRESENCIA INTERNACIONAL DE ODEBRECHT ENGENHARIA INDUSTRIAL

N u e v a s F r o n t e r a s

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21Odebrecht informa

π Quebrada Blanca, en Chile: complejo para beneficiamiento de cobre tuvo un papel de destaque en el desarrollo de la Ingeniería Industrial en Odebrecht

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Los equipos de la empresa van proporcio-nando el cúmulo de experiencias y compartiendo el conocimiento. Diego Casarín, ingeniero naci-do en Córdoba, 41 años, hace siete en Odebrecht, trabajó en el oeste de Argentina, en las obras de la planta de potasio de Río Colorado, con el ingenie-ro brasileño Carlos Nascimento, que era Director de Contrato. Hoy, Casarín está en Ecuador, como Gerente de Producción de las estaciones termi-nales del Poliducto Pascuales-Cuenca, una se-cuencia de 210 km de ductos, cinco estaciones y la terminal de La Troncal. “Aprendí a adaptarme a los cambios”, afirma Diego.

Nascimento, por su parte, asumió, en Perú, las

funciones de Director de Contrato del Gasoducto Sur Peruano, que atravesará 1.132 km para trans-portar gas de las reservas de Camisea, en Las Malvinas, en la Planicie Amazónica, pasan-do por los Andes y por las ciudades de Cuzco y Arequipa, hasta llegar a tres puertos del Pacífico. Él destaca la aplicación, en la obra, del programa Creer Perú, que tiene como base el Programa de Capacitación Profesional Continua Acreditar. “De los actuales 380 integrantes, llegaremos a 7 mil”, informa. ”Odebrecht lidera el consorcio con 75% y Enagás, de España, tiene 25% para la concesión del gasoducto por 34 años. Odebrecht Engenharia Industrial actúa en sinergia con Odebrecht

N u e v a s F r o n t e r a s

π Construcción de la Refinería de Puerto La Cruz, en Venezuela: obra estratégica encomendada por PDVSA

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23Odebrecht informa

π Ampliación de gasoductos en Argentina: instalación de más de 2.100 km de tuberías y de 25 plantas compresoras

Infraestructura y con Latinvest, brazo de la Organización para inversiones en América Latina.

Engeniaria Industrial también está pre-sente en Venezuela, donde concluyó la pri-mera etapa de las obras de la Refinería de Puerto La Cruz para la empresa estatal de Petróleo de Venezuela (PDVSA), y se en-carga de la modernización de la usina de azúcar y alcohol Central Guanare, ade-más de la implantación de nuevas usinas de azúcar y alcohol para PDVSA Agrícola. Próxima misión: el proyecto Gas Anaco, formado por centros para recolectar, com-primir y transferir el gas producido en

cinco ciudades venezolanas. En la región de América Central y Caribe, la Central Termoeléctrica Punta Catalina (ver repor-taje sobre la obra en esta edición), garan-tizará otros 720 MW de energía eléctrica a República Dominicana.

Se están visualizando nuevos proyectos en Angola y en Estados Unidos. Angola es uno de los principales productores de petró-leo de África, pero precisa de una gran refi-nería para tener gasolina y diesel a precios más accesibles. Los equipos de Odebrecht Engenharia Industrial están prontos y mo-tivados para ayudar a sus clientes a alcanzar esos objetivos. ]

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E N T R E V I S T A N u e v a s F r o n t e r a s

EL COMIENZO DE UNANUEVA E INTENSA JORNADAMIGUEL PERES, DS INTERNACIONAL DE ODEBRECHT AMBIENTAL

Texto Bruna Paulino | Foto Guilherme Afonso

“Mis ojos brillan con la oportunidad de continuar aprendiendo”, dice Miguel Peres. Con 31 años en la

Organización, llega a Odebrecht Ambiental con el desafío de traducir la excelencia en la prestación de

servicio y el compromiso con la mejoría de la calidad de vida del Negocio en lenguaje universal. La gran

aliada del Director-Superintendente (DS) Internacional será su propia experiencia: Miguel vivió, ininte-

rrunpidamente, 28 años en el exterior. Trabajó en países como Perú, Venezuela, Colombia, México, Es-

tados Unidos y Mozambique. De regreso a Brasil, afirma: “Me estoy adaptando de nuevo, pero trabajar

con la experiencia que tengo permite que me sienta en casa”.

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π Considerando tu trayectoria de 28 años en el exte-rior, ¿qué es lo más desafiante cuando se vive fuera del país de origen?Son muchos desafíos. Destaco algunos, como el idioma, las particularidades de la cultura local y la adaptación personal y familiar. Pero todos esos factores, cuando se trabajan bien, permiten que se conozca la idiosincrasia y facilitan la integración a la cultura local de cada país.

π ¿Qué aprendizajes destacas del tiempo en que viviste fuera de Brasil? ¿Cuál fue el país que más te marcó?Dos países fueron muy importantes en mi trayectoria y, tal vez, no por coincidencia, el primero es el último donde viví. Perú me impresionó, no solo por haber sido la primera experiencia de expatriación, sino, prin-cipalmente, por los desafíos profesionales y perso-nales que enfrenté. Era un período difícil para el país, que enfrentaba no solo una grave crisis económica, sino también un momento delicado de orden pública, con actividades todavía muy fuertes de movimientos guerrilleros. En medio de ese panorama, tuve opor-tunidades importantes de crecimiento en mi carrera, y, al mismo tiempo, se dio una adaptación familiar muy buena. Tan buena que mi esposa y yo decidimos que dos de nuestros tres hijos nacieran en el país. La experiencia más reciente, en Mozambique, también fue importante, y fue mi primera en el continente aricano, mercado que, manteniendo las distancias, se aseme-jaba, en términos de desafíos, a las primeras experien-cias que tuve en Perú.

π Tú asumiste el programa como DS Internacional de Odebrecht Ambiental en agosto de 2014. ¿Cómo visualizas ese desafío?Estar en Odebrecht Ambiental, un Negocio nuevo en mi trayectoria dentro de la Organización, es muy moti-vador. Además de poder contar con un equipo fuerte de empresarios-socios, hay evaluaciones para la actua-ción de la empresa en países que ya conozco bien, por haber residido o hecho negocios. ¡Esa será una jornada intensa, y, seguramente, con recompensas!

π ¿Cómo analizas la internacionalización dentro del proceso de crecimiento de Odebrecht Ambiental? Del mismo modo que ocurrió con Odebrecht en los últimos 35 años, la internacionalización de Odebrecht Ambiental es un camino natural de crecimiento. La empresa desarrolló modelos de negocios exitosos en Brasil, y visualizamos oportunidades interesantes para replicar esos modelos en otros países.

π En ese contexto, ¿cuáles son los principales desa-fíos para Odebrecht Ambiental, que es una empresa relativamente nueva? Como estamos en una etapa de desarrollo de nuevos negocios, tenemos el gran desafío de identificar oportunidades diferenciadas en cada mercado, que nos permita aportar la experiencia adquirida por la empresa desde su creación. A pesar de su “juventud”, la empresa acumuló, a lo largo de los últimos años, muchas experiencias que nos califican para desarrollar negocios diferenciados en Brasil y en el exterior.

π ¿Cómo tu experiencia en el desarrollo e implan-tación de nuevos negocios en el exterior sumará al proceso de internacionalización de Odebrecht Ambiental? Mi principal papel es el de trabajar con nuestros empresarios-socios que actúan en los diferentes países que estamos evaluando, siempre trabajando la pedagogía de la presencia, aportando el conocimiento adquirido en los diferentes países donde estuve, coor-dinando los apoyos necesarios de las áreas corpora-tivas de la empresa y buscando catalizar positivamente las sinergias internas y externas.

π ¿Cuáles son las principales diferencias de hacer

negocios en Brasil y en el exterior, especialmente en los segmentos de actuación de Odebrecht Ambiental (Agua y Saneamiento, Residuos y Utilities)?

Es difícil generalizar, porque cada país trae sus pro-pios desafíos. Hay mercados sumamente desarrollados, como Estados Unidos, y otros que todavía están en etapa inicial de institucionalización, en lo que refiere a nuestro negocio, como es el caso de Angola. En Brasil, tenemos modelos de negocio desarrollados y conocimientos adquiridos que pueden perfectamente adaptarse a cada uno de los mercados internacionales, siempre teniendo en cuenta las adecuaciones a la legislación local y a la necesidad de las comunidades,

“TENEMOS EL GRANDESAFÍO DE IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DIFERENCIADAS EN CADA MERCADO”

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N u e v a s F r o n t e r a s

clientes y usuarios-clientes beneficiados por nuestros pro-yectos. Ese es nuestro desafío.

π ¿La sinergia con otros Negocios ayuda a la hora de llevar a Odebrecht Ambiental a los países donde la Orga-nización ya actúa? ¿Cómo se hace el intercambio de cono-cimiento? La sinergia con otros Negocios de la Organización es fun-damental en nuestra estrategia de internacionalización. Nuestros mercados fueron definidos en países en los que Odebrecht ya tiene actuación consolidada. El intercambio de conocimiento se da, fundamentalmente, en el día a día, por medio de la presencia y actuación de nuestros empresa-rios-socios.

π Odebrecht Ambiental analiza oportunidades de nego-cios en Angola, México, en Estados Unidos y en Perú. ¿Cómo evalúas esas posibilidades de actuación?Cada mercado tiene sus peculiaridades, pero ya tenemos oportunidades bien aprovechadas en cada uno de ellos. En Angola, estamos enfocados en contratos de presta-ción de servicio de asistencia técnica y entrenamiento. En Perú, además de oportunidades de sinergia con Odebrecht Infraestructura, estamos desarrollando algunos programas de gestión delegada de agua y saneamiento. En México, tenemos oportunidades en concesiones municipales de agua y saneamiento, y, en el segmento de Utilities, estamos

con empresas como [la estatal del sector de petróleo y gas] Pemex y Braskem. En Estados Unidos, estamos desarro-llando una iniciativa privada en el área de agua de reutili-zación en Texas y participando, en sinergia con Odebrecht Infraestructura, de un programa de agua y saneamiento en el ámbito de una Participación Público-Privada en Florida.

π ¿Cómo puede Odebrecht Ambiental reforzar el com-promiso con el desarrollo de integrantes locales y con la mejora de la calidad de vida en esos países en que empieza a actuar?Tenemos plena convicción de que el desarrollo de integrantes locales es fundamental para nuestro pro-ceso de crecimiento e integración a la cultura de cada país. Estamos trabajando desde ya en la identificación de profesionales locales, aprovechando los programas que ya existen en la Organización, como el Joven Socio, para incorporar jóvenes con potencial para crecimiento. También estamos utilizando las redes de conocimiento de personas que la empresa desarrolló a lo largo de los años de presencia en cada mercado. Nuestros servicios son, por naturaleza, dedicados a la mejoría de la calidad de vida, principalmente por medio de la eficiencia y la calidad del tratamiento y/o reciclaje de agua y sanea-miento, actividades estrechamente relacionadas con el bienestar de la población. Es un segmento en el que es muy gratificante participar. ]

π Luanda, Angola: el país focalizado en los contratos de asistencia técnica y entrenamiento

Juca

Var

ella

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27Odebrecht informa

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UN PROYECTO DE NUEVAS ENERGÍAS

Texto Guilherme Bourroul | Foto Juca Varella

BIOCOM, INDUSTRIA DE BIOENERGÍA PIONERA EN EL PAÍS, REPRESENTA LA PRIMERA OPORTUNIDAD DE EMPLEO PARA MUCHOS ANGOLEÑOS

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π Biocom, en Cacuso, provincia de Malanje: parte del Polo Industrial de Capanda

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29Odebrecht informa

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Por la radio de su camioneta, Virgílio Manuel da orientaciones a un compañero angoleño. “Dênis, ¿me escuchas? Acabo de pasar por la Hacienda 1 y tiene un punto desconectado en la red de agua. Lleva dos inte-grantes contigo y conéctalo, por favor”.

Virgílio lidera 51 personas (entre ellas, sus dos hermanos) que trabajan en el turno A del área de ir-rigación de Biocom en Angola. Él fue uno de los pri-meros angoleños que llegó al proyecto, hace casi tres años. Los pocos conocimientos que tenía en irrigaci-ón los había aprendido en el curso técnico de agrono-mía. “Sabía nociones básicas, pero toda la práctica la aprendí aquí”.

Muchos angoleños tuvieron en Biocom la primera oportunidad profesional. “Cuando retornaba a mi ciu-dad natal, en vez de dar dinero a quien precisaba y me pedía, yo ofrecía trabajo. Biocom recibe a la persona incluso sin conocimiento técnico y la capacita. Es una gran escuela”, destaca.

Biocom compone el Polo Agroindustrial de Capanda, que tiene como telón de fondo la intención del gobierno angoleño de desarrollar la agricultura e incrementar la economía local. Para ello, disponibilizó 400 mil hectáreas en el norte del país, de las cuales 37 mil tendrán caña de azúcar de Biocom, con posibili-dad de expansión.

La primera industria de bioenergíaA 400 km de Luanda está la ciudad de Cacuso, don-de está situada Biocom, una industria moderna y automatizada, dotada de tecnología de punta en los

procesos agrícolas, como consecuencia de una inver-sión que totaliza US$ 750 millones. Se trata de la pri-mera industria de bioenergía y uno de los principales emprendimientos en Angola.

La actitud pionera tiene su precio. Para actualizar la estructura destinada a la agricultura del país, Biocom precisó crear, por ejemplo, una estación meteorológica dentro de la unidad, que capta diariamente informa-ciones de temperatura, viento y lluvia. Otros trabajos indispensables para la realización de la operación es-tán en etapa final de implantación, como la fábrica de calcáreo y el laboratorio de análisis de suelo.

En una etapa más avanzada de desarrollo está el sistema de mudas pre-brotadas (MPB), método que acelera el desarrollo de nuevas variedades de caña. El trabajo es liderado en el día a día por Gabriela Hilario, que fue compañera de clase de Virgílio en el bachille-rato de agronomía.

Ella y su equipo de 25 personas son responsables del plantío diario de más de 3,3 mil mudas. Con tanta práctica, hoy Gabriela reconoce fácilmente las dife-rentes variedades de caña. “Advierto la diferencia por la hoja, por el color, por el entrenudo. Ellas tienen ca-racterísticas propias”, cuenta.

El trabajo consiste en probar esas nuevas varieda-des, acompañar su crecimiento, multiplicarlas con ra-pidez y probarlas dentro del ambiente de suelo y cli-ma del proyecto. “Tenemos una curva de crecimien-to que indica la performance de cada variedad”, dice Gabriela. Actualmente, el 98% del censo varietal de Biocom está concentrado en apenas cinco variedades

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π Virgílio Manuel: “Biocom es una gran escuela”

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en escala comercial. Ya se están multiplicando 27 va-riedades nuevas, que se están probando en el campo.

Gabriela sueña con ir más allá: “Aquí, todo el mun-do está con ganas de aprender y crecer. Pretendo con-tinuar en Biocom e incrementar el nivel académico, estudiando en la facultad de agronomía”, proyecta.

CapacitaciónSulfitación, alcalinización, decantación. José Kissambo Junior tiene todo el proceso industrial en la punta de la lengua. Relata con precisión y orgullo lo que sucede con la caña, desde la llegada de la materia prima hasta el envasado del azúcar. Él nunca había oído hablar de esos términos. “Todo lo que sé sobre la industria lo aprendí aquí. Siempre trabajé en el área administrativa”.

Él fue uno de los 317 angoleños que participaron del programa de capacitación industrial desarrollado por Biocom en asociación con el Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (Senai) para la formación de ope-radores industriales y profesionales de mantenimiento. “La empresa está ayudando mucho en el desarrollo de la región, especialmente de los jóvenes. Tenemos un traba-jo que nos brinda conocimiento y oportunidad de creci-miento. Creo que, en las próximas zafras, podré adquirir más y más conocimiento”, afirma.

En un proceso de transferencia de conocimiento y tecnología, cada área de la industria tiene un líder brasileño y un líder angoleño, que está siendo pre-parado para asumir nuevas responsabilidades. Junior

trabaja al frente de la fábrica de azúcar. “En los pró-ximos años, surgirán nuevas industrias en Angola, y estaremos preparados para replicar ese conocimiento adquirido”, estima.

Esperança da Silva también aprobó los cursos del Senai. Ella ya trabajaba en el área agrícola de Biocom, pero advirtió que, con mayor capacitación, surgirían nuevas oportunidades. Eso fue lo que la motivó a hacer el curso de analista de laboratorio industrial. Responsable de realizar el análisis de las muestras provenientes de la fermentación, Esperança relata: “Analizo el porcentaje de alcohol, pH, productividad, acidez. Estoy muy agradecida por la oportunidad que me ha dado Biocom. Quiero desarrollarme mucho más todavía”.

El laboratório industrial cuenta hoy con 16 analis-tas, todos angoleños y capacitados por el Senai, con el liderazgo de dos brasileños que ya tenían experiencia en el área. “Cuando tenemos dudas, ellos siempre es-tán disponibles para orientarnos”, dice Esperança.

“Este proyecto ayuda a mucha gente en Angola, de diversas provincias diferentes”, destaca Virgílio Manuel. “Estaría bien que se invirtiera en otros proyectos iguales, porque el país crece estructural-mente”, añade. Hasta hace pocos años, Cacuso no tenía agencias bancarias. Hoy tiene más de cinco. “Nacimos con el propósito de contribuir y dejar un mundo mejor. Estoy feliz con Biocom. Quien nazca mañana, ya nacerá en un país más avanzado”. ]

π Biocom tendrá 37 mil hectáreas de caña de azúcar

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ES SÚPER Y ES NUESTRO

Texto Guilherme Bourroul | Foto Kamene Traça

RED DE SUPERMERCADOS NOSSOSUPER GENERA EMPLEO Y DESEMPEÑA IMPORTANTE ROL EN EL INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN AGRÍCOLA ANGOLEÑA

N u e v a s F r o n t e r a s

π Jaime Mendonza (a la izquierda) y Aristides Chicomo: inversión en capacitación

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El hijo mayor de una familia de ocho herma-nos, Aristides Chicomo inició su trayectoria en Nossosuper en febrero de 2008, como auxiliar ad-ministrativo. Fue su primera oportunidad de tra-bajo formal. En poco tiempo, se convirtió en ge-rente de tienda y, hoy, es el responsable de la com-pra de equipamientos y del montaje de locales co-merciales de toda la red angoleña de supermerca-dos administrada por Odebrecht Africa Fund, que suma 34 sucursales – 15 en la capital Luanda y 19 en las demás provincias del país.

“El crecimiento se produjo en forma rápida y natural. Nossosuper fue el pionero en el mercado minorista. Por eso pude crecer en forma parale-la. Soy un privilegiado. Estoy orgulloso de trabajar aquí”, afirma Aristides.

La red es una de las principales generadoras de oportunidades de trabajo en Angola. Son 1.800 puestos de trabajo directos, con el 98% del total ocupado por angoleños. Más que generar opor-tunidades de trabajo, Nossosuper ofrece posibili-dades de crecimiento. Todos los gerentes de su-cursales son angoleños así como algunos geren-tes regionales. Uno de los hermanos de Aristides es gerente de la sucursal de Laúca, próximo al Aprovechamiento Hidroeléctrico de Laúca, que construye Odebrecht. “Mi madre es viuda. Yo, so-lo, tenía que mantener a mis siete hermanos ade-más de mis tres hijos. Después que sugerí que mi hermano trabajase en Nossosuper, pagamos a medias los gastos familiares”, relata Aristides. “Es muy gratificante ver cómo se desarrolla en una empresa que invierte y cree en las personas”, aña-de. Aristides pretende sugerir que ingresen sus hermanos más jóvenes, a medida que se califi-quen profesionalmente. “Nossosuper es una fami-lia. Solo logramos mostrar lo que sabemos cuando tenemos la oportunidad. Eso fue lo que sucedió conmigo”, afirma.

Según Jaime Mendoza, Director Comercial de Nossosuper, uno de los principales desafíos que se enfrenarán es el de la capacitación de las per-sonas. “Queremos una base firme para que los an-goleños asuman cargos estratégicos y sustituyan a los expatriados”, subraya.

En ese sentido, la red pasó a utilizar, en 2013, el Programa Joven Socio, de la Organización Odebrecht. Kitoco Bengui, graduado en gestión de Empresas, trabaja en uno de las sucursales de Luanda y participó del primer grupo. “Comencé en la matriz, recorrí todas las áreas. Ahora estoy pasando por los sectores de la tienda. Soy encar-gado de almacén”, explica, con orgullo. “Necesito

conocer bien todos los procesos, porque me están capacitando para ser gerente de sucursal”, comple-menta.

Compromiso con la producción localAdemás de la generación de oportunidades de trAdemás de la generación de oportunidades de trabajo, la red desempeña un importante rol en el aumento de la producción agrícola del país. Según Jaime Mendoza, estimular la “producción nacio-nal” forma parte de la estrategia de negocio de la red. “Actuamos en dos frentes: con los pequeños campesinos, que suministran productos a las pro-pias provincias donde están localizado, y con esta-blecimientos mayores, que suministran la mayor parte de los alimentos frescos”, dice. Los principa-les productos suministrados son verduras de hoja, papa, cebolla, tomate, berenjena, pepino, zapallo y banana, entre otros. “Queremos cambiar su reali-dad y fortalecer la economía local. Ofreceremos soporte técnico y todo lo demás que ellos preci-sen”, agrega Mendoza.

Uno de los locales de la red, localizado en la ciudad de Ndalatando, es abastecido por agricul-tores que integran el proyecto de agricultura fami-liar Kukula Ku Moxi. Desarrollado por Odebrecht desde 2009, el programa agrupa a unos 800 agri-cultores de pequeña escala que producen en la re-gión de la Provincia de Malanje.

Nossosuper Ndalatando tiene un promedio mensual de compras de productos de Kukula Ku Moxi de US$ 2 mil. El abanico de productos ofre-cidos por el proyecto a Nossosuper es diversifica-do. Solo en 2014, se comercializaron 18 artículos.

Según Lauren Pereira, Responsable del pro-grama Kukula Ku Moxi, cada agricultor produce a partir de un kit de semilla estándar, lo que los habilita a entregar a Nossosuper. “Considerando que Nossosuper es un cliente que va a revender el producto, cuando atendemos su pedido, hacemos un control de calidad y de la presentación estética más rígido que otros clientes como los comedo-res”, explica. Cada producto se pesa en la propia comunidad, se registra y después se entrega a los clientes, que pagan en una cuenta de Kukula Ku Moxi. De ese valor, se descuenta el 10% para cu-brir costos de logística y asistencia técnica.

PerspectivasPara 2015, Nossosuper tiene metas ambiciosas. Además de abrir ocho sucursales nuevas y ampliar otras que ya existen, la expectativa es inaugurar una panadería industrial para abastecer a toda la

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red. “Será un año muy desafiante. Queremos acer-carnos incluso más a los consumidores y, para eso, haremos tiendas en locales que les permitan inser-tarse en los barrios tradicionales”, anticipa Jaime Mendoza. La mayoría de las sucursales se harán en Luanda. Al fin y al cabo, de los más de 20 millones de personas que viven eAngola, 8 millones están en la capital.

Otro foco de concentración de Nossosuper refie-re a los productos con marca propia. Los consumidores

tendrán a disposición alimentos diversos, como artí-culos de chacinería, lácteos y pastas, además de be-bidas y productos de venta a granel, entre ellos poro-tos, arroz, harina y azúcar, este último como resultado de la sinergia entre Nossosuper y Biocom (ver reportaje sobre Biocom en esta edición). En un área de actuación nueva para la Organización Odebrecht, la red de supermercados crece con el compromiso de ofrecer alimento de calidad al pueblo ango-leño. ]

N u e v a s F r o n t e r a s

π Nossosuper: el estímulo a la producción agrícola nacional es prioridad en la estrategia de negocio de la red

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35Odebrecht informa

A R G U M E N T O

En 2010, ocho años después de su creación, Braskem comenzó a dar los primeros pasos en dirección a la internacionalización. En febrero de aquel año, anunciamos la adquisición de los activos de polipropileno de Sunoco Chemicals, en Estados Unidos, y, al año siguiente, la incorporación de las plantas de Dow Chemical, fortale-ciendo nuestra presencia también en Europa.

Las nuevas fronteras permitieron la consolidación de una em-presa más fuerte, pero esta trayectoria no hubiera tenido éxito sin nuestra principal base de crecimiento: la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO). Inmediatamente del inicio del proceso, buscamos entender la cultura de cada empresa incorporada y advertimos que los conceptos de la TEO conquistarían a los nuevos integrantes. Por basarse en la confianza, que se consolida en la descentralización y en la delegación planeada, precisábamos fortalecer la práctica de la asociación entre líder y liderado y de la responsabilidad de los em-presarios-socios, no solo por los resultados que se generaban, sino por la formación de personas de conocimiento en cada local.

Aprendimos, con nuestra experiencia, que es necesario adop-tar constantemente acciones de Educación Por el Trabajo y de Educación Para el Trabajo a efectos de que la TEO se difunda y los equipos se integren con la cultura local. En primer lugar, es nece-sario que haya un proceso continuo de capacitación sobre nuestra Cultura, y, para reforzar el aprendizaje en el día a día, que existan personas con experiencia y que estén aptas para compartir su co-nocimiento. Además, otro punto de extrema importancia es el de-sarrollo de integrantes locales, de forma que tengan oportunidades de asumir nuevos desafíos y poner en práctica su aprendizaje. Un ejemplo de esa posibilidad fue la elección de un estadounidense pa-ra liderar nuestro negocio en Europa, cargo asumido posteriormen-te por un indio.

Después de casi cinco años de internacionalización, alcanzamos un conjunto de resultados tangibles e intangibles que demuestran nuestro compromiso con el proceso de fortalecimiento de la TEO. Nuestros desafíos, sin embargo, no se detienen. El año 2015 será im-portante para la historia de Braskem y quedará marcado por el inicio de la operación del proyecto Etileno XXI, la mayor inversión privada en México, realizada en asociación con Idesa. Hasta el inicio de las operaciones, vamos a atraer y desarrollar a unos 700 integrantes, que actuarán directamente en la atención de las necesidades de nuestros clientes. Es un proyecto de grandes dimensiones, donde, una vez más, apuntamos a nuestro principal bien, el ser humano, y apostamos a él para seguir escribiendo una historia de éxito. ]

LA FUERZA QUE NOS MUEVEM A R C E L O A R A N T E S

Marcelo Arantes es Responsable de Apoyo al Empresariamiento (RAE) Personasy Organización, Tecnología de la Información y Suministros en Braskem

“ALCANZAMOS UN CONJUNTO DE RESULTADOS TANGIBLES E INTANGIBLES QUE DEMUESTRAN NUESTRO COMPROMISO CON EL PROCESO DE FORTALECIMIENTO DE LA TEO”

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C O M U N I D A D

Día 27 de enero de 2012. Son las 4 de la tarde de un viernes lluvioso. Edinaldo Lima, exmetalúrgico, hoy auxiliar de depósito en el Consorcio Corredor D. Pedro I, en Itatiba (SP), estaba regresando del traba-jo. Aquel día cambió su vida.

“Yo iba en moto y estaba por entrar en una curva. Al intentar esquivar otra moto, derrapé y caí. Como tenía examen en facultad [de Automatización Industrial], me incorporé y seguí viaje, pero no conseguí terminar la prueba, porque sentía mucho dolor. Me llevaron al hospital, y los médicos cons-tataron fracturas en la rodilla izquierda. Me opera-ron, pasé 10 meses en tratamiento, viviendo con el auxilio que recibía de la Previsión Social.”

Edinaldo tiene 32 años. Trabajó como metalúr-gico desde los 14 años, hasta el día del accidente. Sin salario, no podía pagar más las cuotas de la fa-cultad, pero no se dio por vencido. Se matriculó en un curso técnico, gratuito, y cuando el Consorcio Corredor D. Pedro I lanzó el programa de rehabi-litación profesional, en asociación con la agencia del Instituto Nacional de Seguridad Social (INSS) de Itatiba, advirtió que surgía una oportunidad para recomenzar. “Yo tenía una carrera como metalúrgi-co, que tuve que abandonar porque no podía per-manecer de pie el día entero, en la línea de produc-ción, pero la vida me dio una nueva oportunidad”.

De regreso al mercado de trabajo“La asociación con el INSS de Itatiba produ-jo beneficios para todos los involucrados”, afirma João Roberto Tavares, Responsable por Personas y Organización en el consorcio vinculado con Odebrecht Infraestructura. “Ganó la empre-sa, por cumplir la Ley de Cuotas de Personas con Capacidades Diferentes, la Previsión Social, por de-volver profesionales al mercado de trabajo, y, sobre

APOYO PARA UNA NUEVA OPORTUNIDAD

Texto Thereza Martins | Foto Holanda Cavalcanti

PROGRAMA DE REHABILITACIÓN PROFESIONAL BRINDA OPORTUNIDADPARA NUEVOS COMIENZOS EN LA TRAYECTORIA DE VIDA Y TRABAJO

todo, ganaron los propios profesionales, con la po-sibilidad de volver a la vida activa”.

La iniciativa fue del consorcio, que buscó a la agencia del INSS en Itatiba y propuso la asocia-ción. Se seleccionaron a 20 beneficiarios, entre los 150 en condiciones de rehabilitación profesional en el municipio, y siete de ellos participaron del primer equipo de entrenamiento. “Nuestro objeti-vo no es solo cumplir la cuota legal, sino plantar una semilla que ya está dando frutos”, afirma João Roberto. El consorcio requiere 16 personas. Así, nuevos equipos ya se están organizando.

Son personas que están apartadas de sus an-tiguos puestos de trabajo por enfermedad o acci-dente. La reinserción exige entrenamiento en las nuevas funciones, lo que puede durar de 45 a 90 días. Los siete participantes de la primera etapa del programa, todos de la región de Itatiba, reci-bieron el certificado y fueron contratados por el consorcio en diferentes funciones: son porteros, auxiliares de servicios generales, conductores, ayudantes de producción y auxiliares de laborato-rio de calidad.

Según Fabíola Furegatti, gerente ejecutiva de la agencia del INSS en el municipio, uno de los prin-cipales méritos del programa de rehabilitación pro-fesional es devolver la autoestima a los participan-tes. “Ellos se sienten productivos de nuevo”.

Esa es, también, la opinión de Andreia Aparecida da Costa, 41 años, contratada como portera por el Consorcio Corredor D. Pedro I. “Yo era barredor de calle en una empresa de limpieza pública en Itatiba, cuando fui apartada del trabajo después de un diag-nóstico de artrosis aguda”. La enfermedad no tiene cura, pero la rutina en la función actual es diferen-te, y Andreia lo está haciendo bien. “Aprovechá esa oportunidad como quien realiza un sueño”. ]

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37Odebrecht informa

π Edinaldo Lima: “La vida me dio una nueva oportunidad”

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VIAJE

FAMILIA

Natalie Dowsley, nació en Recife (PE). Su padre, Djalma, trabaja en el Instituto Nacional de Seguridad Social (INSS), cuidando a adultos mayores. Su madre, Edinar, es médica pediatra. Natalie se graduó en Psicología. “Tal vez por influencia de mis padres desarrollé una intensa preocupación por el bienestar de las personas”, dice. Natalie es Coordinadora de Personas en la Concesionaria Rota do Atlântico, donde actúa desde junio de 2012. Su equipo tiene dos personas y apoya a las 175 que integran la concesionaria – aproximadamente 60% de ellas son mujeres. “Pasamos más tiempo en el trabajo que con la familia. Por eso, nuestra preocupación es desarrollar un ambiente corporativo armónico y respetuoso, como tenemos en nuestras casas”, explica Natalie.

Cuidado y transparencia

π Saulo con familiares: pasión por la naturaleza

π Natalie: influencia de los padres

El placer de losdescubrimientos Mucha gente ya escuchó hablar de Bonito, en el Pantanal de Mato Grosso. Lo que Saulo Carrijo Rezende descubrió en Costa Rica (MS), donde trabaja como supervisor agrícola para enfardar paja en la Unidad de Odebrecht Agroindustrial, instalada en la ciudad, es otro paraíso que merece una visita. Se trata del Parque Natural Salto do Sucuriu, con una hermosa cascada e infraestructura para turismo ecológico. “Para quien le gusta el rafting y canopy, este parque es perfecto”, dice Saulo. A los 33 años, soltero, ese ingeniero agrónomo de Mineiros, en Goiás, está en la Organización hace cinco años, siempre en Odebrecht Agroindustrial. “Cuando descubro lugares así, encantadores, aprovecho al máximo”, completa.

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lTexto Eliana Simonetti

G E N T E N u e v a s F r o n t e r a s

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39Odebrecht informa

DEPORTE CULTURA

Emoción hasta el último segundo Un apasionadopor las letras

π Rodney: con el básquetbol en el corazón

El carioca Rodney Carvalho está en Odebrecht hace 32 años. Hoy trabaja en Perú, donde es Director del Área de Gasoductos de Odebrecht Latinvest, actuando como Director-Presidente del Gasoducto Sur Peruano. Rodney es aficionado al básquetbol de la NBA (The National Basketball Association), liga de equipos masculinos de Estados Unidos. Hincha fanático de Denver Nuggets, su segundo equipo es el Miami Heat, y, cuando puede, va al American Airlines Arena, construido por Odebrecht, donde el Miami Heat es locatario. Por TV o en vivo, asiste a 82 partidos del campeonato. Además, hace más de siete años va a los Juegos de las Estrellas (All Star Games), que se realizan en febrero, en diferentes ciudades estadounidenses. “En básquetbol es así: hay poca diferencia entre los equipos, y, faltando dos segundos para terminar el partido, todavía no sabes quién va a ganar, lo que siempre es emocionante”.

A los 4 años, Beatriz, la hija mayor de Elias Lages y su esposa, Danila, ya elige los libros que le gusta y las historias que quiere escuchar. Miguel, de 1 año, ya está acostumbrándose al mundo de la fantasía. Elias es un aficionado de la lectura. En la Organización, cuando era líder del Proyecto Rota dos Coqueiros, en 2012, implementó el Vía Escuela, para la formación continua de profesores y la implantación de bibliotecas en escuelas. Un episodio que no olvida: en la inauguración de la biblioteca de la escuela José Rodovalho, en Jaboatão dos Guararapes, recibió un libro hecho con textos de los niños. Actualmente, Elias es Director de Inversión y Director Presidente de la Concesionaria Rota do Atlântico, que ejecuta el Proyecto Renovando Nuestra Escuela, con visión de largo plazo. “Estaremos 30 años por aquí y me gustaría que los niños que hoy tienen 5 años estén bien preparados para integrar nuestro equipo de aquí a dos décadas”, afirma.

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π Elias: aficionado a la lectura

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INMERSIÓN EN EL CONOCIMIENTO

Texto João Marcondes

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA ES EL PUNTO CENTRAL DEL PROYECTO PROSUB – EBN, QUE POSIBILITARÁ LA CONSTRUCCIÓN DEL PRIMER SUBMARINO BRASILEÑO CON PROPULSIÓN NUCLEAR

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π Natalie: influência dos pais

π Submarino convencional en construcción por ICN en Itaguaí: está prevista su conclusión para 2017

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En los años 1980, Brasil intentó implantar una in-dustria de submarinos. Cléber Siqueira, que en aquel entonces tenía 25 años, era un promisorio oficial de la Armada. Ingeniero Naval, realizó un complemento de estudios en la Universidad de São Paulo (USP). En un fin de semana de entrenamiento en Río de Janeiro, descendió a la escotilla de un submarino por primera vez en su vida. Se trataba de una visita al Tonelero, de fabricación inglesa. La primera sensación fue de encierro. El corredor te-nía menos de 1 m de ancho (700 mm), y la cama no llegaba a medio metro del piso. Era una cucheta. Al

mirar hacia arriba, la nariz chocaba con la cama de ar-riba. En el exiguo corredor, otro tripulante se acostaba en una hamaca que sus compañeros habían levantado y colocado en un marco. El aire tenía olor a aceite de cocina y diesel. Entrar en el ambiente claustrofóbi-co le provocó la decisión de su vida: desde entonces, la trayectoria de Cléber está pautada por el sueño de participar de la construcción del primer submarino nuclear brasileño. Hoy, a los 54 años, Cléber es Director Operacional de Itaguaí Construcciones Navales (ICN). La empresa, controlada por Odebrecht Defesa e Tecnología (ODT),

π Natalie: influência dos pais

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π Ufem: área de montaje de las embarcaciones con material proveniente de Francia

N u e v a s F r o n t e r a s

es responsable de la construcción de cuatro subma-rinos convencionales (modelo francés Scorpène) y del primer submarino de propulsión nuclear brasi-leño. "El hecho de poder entrar en ese submarino, al-gún día, sería la coronación de una carrera", destaca Siqueira.Construir un submarino de propulsión nuclear es un salto gigantesco. Algo propio de un club exclu-sivo: Estados Unidos, Rusia, Inglaterra, Francia y China. Para Brasil, significa el control absoluto sobre su "Amazonía Azul", un área en el mar de 3,5 millo-nes de km2, por donde circula el 95% de las exporta-ciones e importaciones brasileñas, de las actividades pesqueras y de la exploración de recursos biológicos y minerales (95% del petróleo nacional).Del punto de vista de la soberanía, ese control re-presenta la capacidad de disuasión de amenazas in-ternacionales. Basta recordar que fue un submarino nuclear, enviado por la primera ministra Margaret Thatcher, que permitió que los ingleses vencieran la Guerra de las Malvinas. Hasta entonces, la Armada argentina tenía ventaja. Por esa razón, existe el Programa de Desarrollo de Submarinos (Prosub), ideado por la Armada de Brasil. ICN, con sede en Itaguaí (RJ), es una Sociedad de Propósito Específico (SPE) entre Odebrecht y DCNS, empresa francesa con más de 350 años de tradición en

la construcción naval. El punto central de ese proyecto es la transferencia de tecnología. Además de los submarinos, Prosub incluye la cons-trucción de un complejo de infraestructura, que abar-ca el Astillero y Base Naval (EBN) y la Unidad de Fabricación de Estructuras Metálicas (Ufem, ya con-cluida, donde se montan las embarcaciones con ma-terial llegado de Francia), obras a cargo de Odebrecht Infraestructura – Brasil. Además de los submarinos, Prosub incluye la cons-trucción de un complejo de infraestructura, que abarca el Astillero y Base Naval (EBN) y la Unidad de Fabricación de Estructuras Metálicas (Ufem, ya concluida, donde se montan las embarcaciones con

π Cleber Siqueira: “consagración de la carrera”

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43Odebrecht informa

mismo, adentro. "El único límite de ese submarino es el psicológico de la tripulación", explica Siqueira.Desarrollar la industria de defensa, entretanto, no se resume a la estrategia militar. "Es en ese sector que se da el dominio estratégico del conocimiento", explica André Amaro, Líder Empresarial de ODT. "El desar-rollo de esa industria, aquí, permite que preservemos nuestros mejores cerebros y la productiva llegada de extranjeros", agrega. André subraya: "Tenemos que ser los diseñadores, creadores de ideas, y no solo in-tegradores de tecnología ajena". En ese sentido, Brasil podrá convertirse en exportador de tecnología de de-fensa para la región.El primer submarino construido en Prosub por ICN estará pronto en el segundo semestre de 2017. El nombre será Riachuelo, homenaje a la batalla del mis-mo nombre en la Guerra del Paraguay. El de propul-sión nuclear posiblemente estará concluido entre 2023 y 2025. Hasta entonces, se habrá completado el proceso de transferencia de expertise de la DCNS pa-ra la industria nacional."Los submarinos convencionales ya traen tecnología de los nucleares; su construcción es una etapa pa-ra llegar al nuclear", comenta el Presidente de ICN, el ingeniero naval Pascal Le Roy, francés nacido en Bretaña, tierra con fuerte tradición en la formación de trabajadores del mar. "Hoy estamos consolidando una identidad aquí en ICN, una empresa que une lo mejor de esas culturas, de Brasil y Francia", dice. La transferencia de tecnología se hace por medio de un modelo de gestión de conocimiento. "La metodología de la DCNS es acompañada, registrada y multiplica-da paso a paso. Algo parecido con las comunidades de conocimiento de Odebrecht, solo que aquí, restringi-do al ámbito de ICN, debido al sigilo que requiere ese proyecto", explica el Director-Administrativo Carlos Alberto Oliveira.

Entrenamiento en FranciaUnas 150 personas fueron a Francia, para en-trenamiento – de ingenieros a soldadores, co-mo Patrícia Leme da Silva, 34 años, moradora del barrio Campo Grande, en la Zona Oeste de Río de Janeiro. Sola, criando a una hija, trabajó de mesera y vendedora, hasta hacer el curso de soldadora en el Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (Senai). Ingresó en ICN y viajó dos ve-ces a la región de Normandía. Además de desar-rollar la técnica, visitó París y museos. "Foco, ser detallista y habilidad manual son características que ayudan en este trabajo", dice Patrícia. "Hoy soy guardiana y multiplicadora de ese conoci-miento", afirma. ]

material llegado de Francia), obras a cargo de Odebrecht Infraestructura – Brasil.

Autonomia y en discreción¿Por qué es tan importante tener un submarino de propulsión nuclear? Justamente por su capaci-dad de autonomía y discreción (no ser detectado). Los submarinos convencionales, movidos por una combinación de energía eléctrica y diesel, necesi-tan emerger prácticamente todo el mes, para recu-perar aire y recargar las baterías. Uno de propul-sión nuclear puede permanecer seis meses bajo el agua. O más. Es mayor, más rápido, puede ir más profundo y es casi invisible. El aire se trata ahí

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TRABAJO DE ALTA PRECISIÓN

Texto Luiz Carlos Ramos | Foto Fred Chalub

CREADA EN 1991, MECTRON, EMPRESA DE ODEBRECHTDEFESA E TECNOLOGIA PRODUCE MISILES Y RADARES

π El misil MAA-1 Piranha: campaña de lanzamiento involucró pruebas en Canoas (RS)

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Los gritos que resuenan en un hangar de la base de la Fuerza Aérea Brasileña (FAB) en Canoas, en la región metropolitana de Porto Alegre, transmiten la sensación de una secuencia de goles. Allá adentro, sin embargo, solo se advierte una semejanza entre este barullo y el del fútbol: la alegría por la victoria, des-pués de larga lucha. Esa euforia, casi a fines de 2014, se debe a la celebración del éxito de una nueva acción del equipo de pruebas de misiles de defensa desarro-llados para la FAB. Los blancos fueron alcanzados con precisión. Misión cumplida.

Militares y civiles se abrazan. Ellos forman parte del mismo equipo, en la campaña de lanzamiento de 10 misiles de tercera generación MAA-1A Piranha, en la que también se usaron aviones y modernos equi-pamientos. A 1.100 km de Canoas, las conmemora-ciones se comparten por ingenieros y técnicos de Mectron, empresa de Odebrecht Defesa e Tecnologia (ODT), en el Polo de Tecnología Aeroespacial de São José dos Campos (SP), local de fabricación de los mi-siles.

“Es un largo y cuidadoso trabajo de equipo, en que ninguno puede errar”, cuenta el ingeniero Carlos Alberto de Paiva Carvalho, de Mectron, empresa pro-ductora de misiles y radares. En la fábrica de São José dos Campos y en las pruebas en bases aéreas, él che-quea detalles y vibra con las conquistas. “El momento de probar el producto es decisivo para dejarlo en con-diciones de uso y entregarlo al cliente, la FAB. Antes,

cada componente se prueba en la fábrica”, explica a Odebrecht Informa, después de regresar de Canoas.

Mectron se creó en 1991, por cinco ingenie-ros recién recibidos en el Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), en São José. La empresa evolu-cionó, completó 20 años en 2011, época en que a Odebrecht Defesa e Tecnologia (ODT) asumió su control accionario. Cuatro fundadores permanecieron después de la adquisición de Mectron, y hoy trabajan en programas en la propia empresa y en ODT.

Despegando para CanoasMañana del 2 de noviembre, domingo. El avión de la FAB despega del Aeropuerto de São José dos Campos llevando al equipo de Mectron a la Base Aérea de Canoas, para las pruebas de MAA-1. Previsión: dos semanas de ejercicios.

El vuelo de dos horas para Rio Grande do Sul per-mite a Carlos Alberto intercambiar ideas con el in-geniero Michael José Fonseca dos Santos, paulista de São José, Líder en el Área de Ingeniería de Mectron, responsable por el equipo y de la campaña de lanza-miento. Con su notebook, Michael repasa otra vez los pasos anteriores, las pruebas de ese lote de misiles en la Base Aérea de Santa Cruz, en Río de Janeiro, en agosto, hasta llegar a la proyección para el final. “Todo está correcto”, dice Michael. Ellos también conversan sobre los avances de los países productores de misiles. Brasil, hoy, es una de esas naciones.

π A partir de la izquierda, Michael dos Santos, Paulo Rogério Pereira, Paulo Morais, Felipe Fonseca, Wesley Barros,

Julio Cesar Lage y Júlio Florêncio: equipo unido y motivado para operaciones que exigen absoluta exactitud

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En Canoas, se van montando los 10 misiles MAA-1A Piranha. La FAB equipa sus aviones con esos misi-les para patrullar el territorio y las fronteras de Brasil.

Las dos semanas de pruebas son agitadas, ten-sas. A veces, hasta medianoche, sin tiempo para el es-parcimiento. Además de Carlos Alberto y Michael, el equipo de Mectron está formado por Julio César Lage, Paulo Rogério Aparecido Pereira, Wesley Mendes da Silva Barros, Paulo Alves de Morais, Felipe do Amaral Fonseca (el gerente del programa) y Júlio Florêncio, a quien llaman Julinho, de Guaratinguetá (SP), ex-sar-gento de la FAB, con 16 años en Mectron. Él probó otros misiles en tres bases, además de Canoas: Santa Cruz, en Río, Barreira do Inferno, en Natal, y Serra do Cachimbo, en Pará. “El Piranha forma parte de la his-toria”, reflexiona. El avión de las pruebas es el AMX.

El balance de Michael al terminar la misión de Canoas, el 15 de noviembre: “Tuvimos 14 despegues, 10 lanzamientos con éxito, acertando al blanco idea-lizado. Es hora de regresar a São José”. Los gritos del equipo ante cada acierto en el blanco parecen enten-dibles, como en el fútbol. Cada blanco, una conquista.

Avance de la internacionalizaciónEn la práctica, los modernos misiles aire-aire, usa-dos desde un avión contra otro, no son simples ojivas huecas disparadas al azar por el piloto. La tecnología

creó motores propulsores de velocidad supersónica y una cúpula frontal con “cerebro” de observación del blanco para corrección del rumbo, ampliando el índi-ce de precisión. La evolución garantiza la detección de la radiación infrarroja del blanco –salida de la turbina del avión enemigo o del calentamiento cinético de la estructura–, permitiendo el disparo preciso. Los ex-plosivos están en el área central del misil. El Piranha, de tercera generación, forma parte de la modernización de los misiles de los cazas de la FAB, aunque Mectron produce otras versiones inno-vadoras, como el MAA-1B, de cuarta generación, el A-Darter, de quinta generación, y el radar SCP-01, de tecnología italiana, multifuncional para aviones AMX. Para el Ejército, está el misil superficie-superficie MSS-1.2, para actuar no solo contra tanques. El A-Darter, o Agile Darter, es un proyecto que abar-ca, desde 2007, a la brasileña Mectron y a la sudafri-cana Denel Aerospace, para garantizar nuevos misiles a la FAB y a South African Air Force. Después de las pruebas en Sudáfrica, con la participación de Michael Fonseca y el equipo de Mectron, se está fabricando el modelo. El A-Darter se integrará a los cazas F-5 y a los futuros aviones suecos Gripen de la FAB. Darter es el nombre inglés del anhinga o pájaro serpiente conoci-do en Brasil como anhanga o carará. Es ágil en el vuelo y sabe zambullirse en el agua. ]

Espoleta deproximidade

Seção de controlee guiamento

Canards

Empenas

Cabeça-de-guerra

Motor-foguete

Cabides de fixação (3)

Además de Piranha, de tercera generación, Mectron produce otras versiones innovadoras, como el MAA-1B, de cuarta generación, y el A-Darter, de quinta generación. Para el Ejército, está el misil superficie-superficie MSS-1.2,para actuar en el suelo contra tanques.

MAA-1APIRANHASU DESARROLLO ES FRUTO

DE LA MODERNIZACIÓN DE LOSMISILES DE CAZA DE LA FAB

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47Odebrecht informa

El ingeniero Carlos Alberto de Paiva Carvalho habla, en esta entrevista, sobre los primeros 23 años de la fábrica que nació y creció en São José dos Campos y de la llegada de Odebrecht, en 2011. Él integra el equipo de Ingeniería Corporativa de Mectron, empresa que ayudó a crear en 1991 y cuyo actual Director-Presidente es André Amaro.

¿Qué fue lo que más favoreció a la creación de Mectron? Nada hubiera sido posible si no existiera el ITA [Instituto Tecnológico de Aeronáutica], institución de enseñanza supe-rior del Comando de la Aeronáutica, localizado en el DCTA [Departamento de Ciencia y Tecnología Aeroespacial], en São José dos Campos, en Vale do Paraíba. Esa escuela de in-geniería nació en 1950, gracias al idealismo del coronel-in-geniero Casimiro Montenegro Filho [1904-2000], con el apoyo del profesor estadounidense Richard Smith, del MIT [Massachussetts Institute of Technology]. El ITA y el CTA, actual DCTA, vinculados al Comando de la Aeronáutica, se convirtieron en el embrión de Embraer y de otras empresas. Yo me gradué en el ITA, en 1985, hice amistades y aventuras hasta la fundación de Mectron, en 1991, época difícil para la tecnología en Brasil.

π ¿Cómo se consolidó la amistad que permitió abrir la empresa?A fines de los años 1980, cuando Brasil y Estados Unidos to-davía eran socios de Irak, varios ingenieros del ITA fueron a trabajar a ese país. Yo fui uno de ellos. La situación se com-plicó con la invasión de Irak a Kuwait, en 1990. Con la ame-naza de guerra, nosotros, brasileños, fuimos retirados de ma-nera dramática. Al regreso, creamos a Mectron. Éramos cinco: Wagner Campos do Amaral, de Pouso Alegre, Minas Gerais, Antonio Rogerio Salvador, de Vitória, Azhaury da Cunha Filho, de Recife, Renato Zanetta, de São Paulo, y yo, de Minas. Renato dejó la sociedad hace algunos años. La pequeña em-presa creció y perfeccionó misiles para la FAB. El sueño de Casimiro era ver militares y civiles trabajando juntos.

π Para un pionero de Mectron, ¿qué significó la llegada de Odebrecht? El control accionario de Odebrecht significa evolución. Preci-sábamos de un gran socio. Y surgió Odebrecht, que, además de todo, es brasileña, como lo queríamos. Y la Tecnología Empresarial Odebrecht [TEO] coincide con la cultura que ya practicábamos aquí.

Una historia cuyo ITA está en su origen

π Misil AA-1 Piranha: campaña de lanzamiento incluyó pruebas en Canoas (RS)

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Diferentes,pero igualesNuestros equipos están formados por personas de 77 nacionalidades.

Trabajamos en las arenas calientes de los Emiratos Árabes Unidos, en las

altitudes de los Andes peruanos, en el interior de Angola y de Portugal,

en el centro de Miami y de São Paulo o donde sea que haya un desafío

para superar en los 23 países en que operamos.

La Tecnología Empresarial Odebrecht nos ofrece la referencia

fundamental para actuar en ámbito global. Para nosotros, el ser humano,

cualquiera sea su ambiente y su cultura, debe ser, siempre, el principio,

el medio y el fin de todas las acciones que realizamos.

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Diferentes,pero igualesNuestros equipos están formados por personas de 77 nacionalidades.

Trabajamos en las arenas calientes de los Emiratos Árabes Unidos, en las

altitudes de los Andes peruanos, en el interior de Angola y de Portugal,

en el centro de Miami y de São Paulo o donde sea que haya un desafío

para superar en los 23 países en que operamos.

La Tecnología Empresarial Odebrecht nos ofrece la referencia

fundamental para actuar en ámbito global. Para nosotros, el ser humano,

cualquiera sea su ambiente y su cultura, debe ser, siempre, el principio,

el medio y el fin de todas las acciones que realizamos.

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ELLOS TAMBIÉN SON CONSTRUCTORES

Texto Livia Montenegro | Foto Edson Machado

JÓVENES DEL BAJO SUR DE BAHÍA COMPARTEN SUS HISTORIAS DE TRABAJO Y DE VIDA EN ENCUENTROS EN COLOMBIA Y EN PERÚ

π Quésia en Bogotá: relato de la vivencia como agricultora

N u e v a s F r o n t e r a s

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Quésia Santos, 18 años, y Marcelo Roma, 24, vivie-ron, en Colombia y en Perú, días que quedarán pa-ra siempre en su memoria. Ellos compartieron sus historias de trabajo y de vida en el Programa Joven Constructor América Latina (JCAL). Organizado por Odebrecht Infraestructura, la iniciativa busca acelerar el proceso de desarrollo de Jóvenes Socios, por medio del contrato con diversos Negocios de la Organización, teniendo como foco la conducción de la Tarea Empresarial. En la edición realizada en Bogotá, Quésia rela-tó su experiencia como agricultora. Ella finalizó, en 2014, el curso de Educación Profesional Técnica en Agronegocio integrado al Bachillerato en la Casa Familiar Rural de Igrapiúna (CFR-I). La ins-titución forma parte del Pacto de Gobernanza del Programa de Desarrollo y Crecimiento Integrado con Sostenibilidad del Mosaico de Áreas de Protección Ambiental del Bajo Sur de Bahía (PDCIS). “Al ingre-sar a la Casa, mi historia ganó capítulos diferentes. Hasta entonces, ni siquiera tenía sueños. Hoy soy agente de la transformación de mi familia, de la co-munidad y del lugar donde vivo”, afirmó. El PDCIS, uno de los programas apoyados por la Fundación Odebrecht y socios públicos y privados,

promueve, simultáneamente, la educación en el campo de calidad aliada a la generación de trabajo e ingreso, con ciudadanía y respeto al medioambiente.Marcelo Roma, exalumno de la Casa Familiar Rural de Presidente Tancredo Neves (CFR-PTN), que es socio de la Cooperativa de los Productores Rurales de Presidente Tancredo Neves (Coopatan), insti-tuciones que también están vinculadas al PDCIS, participó de la edición del JCAL realizada en Lima. “Quiero mostrar a todos que el campo mueve a la ciudad, mueve al mundo. Mi foco es en la zona rural y soy dueño de mi negocio”, dijo. Según Carlos Lucena, Coordinador Académico del JCAL, el intercambio de experiencias fue el diferen-cial de los módulos del curso. “Es interesante que los jóvenes presenten lo que hacen y expliquen cómo funcionan las acciones apoyadas en el Bajo Sur, por-que hace que la interacción sea más fluida, aproxi-ma y facilita el entendimiento de los participantes”, afirma. “Vimos de cerca cómo la Tecnología Empresarial Odebrecht trasciende el ámbito de la Organización y llega a las personas que no forman parte de ella, transformando sus vidas y desarrollándolas”, enfati-za Maria Alejandra Quintana, del equipo Jurídico de Odebrecht Perú y una de las participantes del PJCAL. Diego Zegarra, Responsable del Programa de Equipamientos del Proyecto Costa Verde de Odebrecht Perú y Joven Socio, agrega: “La principal lección aprendida es que podemos llevar a las comu-nidades del entorno de las obras el incentivo de ac-ciones sociales que buscan el desarrollo sostenible, teniendo como ejemplo los proyecto en marcha en el Bajo Sur de Bahía”. Eduardo Queiroz, Vice-Presidente del Consejo de Curadores de la Fundación, destaca que la sinergia con la Organización Odebrecht es fundamental para que los in-tegrantes conozcan la dimensión y el potencial del pro-grama desarrollado en el Bajo Sur. “Nuestro compromiso es contribuir para la construcción de una sociedad sos-tenible, y es eso lo que nos inspira y motiva para crecer”, subraya. Vera Gaspar, Coordinadora Empresarial del JCAL y Responsable de los Programas de Desarrollo de América Latina de Odebrecht Infraestructura, comparte esa idea y cree que la interacción con la Fundación Odebrecht es fundamental. “Los participantes del curso serán los líderes del mañana y tendrán, como empresarios, ante la socie-dad, responsabilidades que van más allá de aquellas re-lacionadas con las riquezas materiales. Para eso, precisan dejar como legado riquezas morales en la búsqueda de la sostenibilidad. La experiencia en el Bajo Sur es un ejemplo para todos”, enfatiza. ]

π Marcelo en Lima: experiencia en la actuación

en cooperativa

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EL ARTE ESENCIAL DELIDIAR CON LAS DIFERENCIAS

π ¿Cómo fue el proceso de formación del joint venture Eti leno XXI?Este proyecto es de Braskem, que asoció a la mexicana Idesa, y juntas ganaron una l icitación de Pemex [empresa estatal que controla el petróleo y gas en el país] , para la ejecución de un complejo destinado a la produc-ción de polieti leno. Odebrecht Engenharia Industrial entró en el negocio para l iderar el con-trato EPC [(Ingeniería, Gestión de Compras y Construcción “Engineering , Procurement and Construction” ) – también cono-cido como “Llave en Mano”], realizado en asociación con ICAFluor y Technip. El proyecto se inició en 2010. El objetivo del complejo es suministrar aproximadamente el 70% del mercado interno mexicano de polieti leno. Estamos hablando de una de las mayores inver-siones en América Latina en el momento.

Integrante de la Organización desde 1999, Paulo Levita ya trabajó en seis países. En 2013 llegó a México, para actuar como Responsable Administrativo del joint venture Etileno XXI, formado por Odebrecht Engenharia Industrial, Technip e ICA-Fluor, a cuyo cargo está la construcción de uno de los mayores complejos petroquímicos del mundo, en la región de Coatza-coalcos, en el estado de Veracruz.

PAULO LEVITA, RESPONSABLE ADMINISTRATIVODEL JOINT VENTURE ETILENO XXI

Texto Luiz Assumpção

π ¿Cuáles son los mayores desafíos del proyecto?Creo que el principal desafío es la gestión de la diversidad cultural, considerando el cliente, los socios, los integrantes y las comunidades. Tenemos más de 17 mil personas en el sitio de obras. La gran mayoría de ellos es mexicana, pero tam-bién hay trabajadores de otras 22 nacionalidades. Cuanto a los socios, encontramos grandes diferencias en relación a la cultura empresarial. Respetar esas diferencias y lidiar con ellas es fundamental para el éxito de nuestro trabajo.

π ¿Cómo ha sido administrar el día a día de esos más de 17 mil trabaja-dores en la región con carencias de infraestructura?Contratamos y entrenamos muchos profesionales locales. Algunos de ellos nunca habían trabajado en construcción. Los contratados de otras regiones y países [que suman cerca de 5 mil], fueron alojados en Coatzacoalcos, ciudad mayor que Nanchital, donde se está constru-

yendo el complejo. La administración de personal es sumamente compleja, abarcando seguridad, logística de transporte, alimentación y la planilla de pago, que, en México, es semanal.

π El proyecto es uno de los mayores del mundo en el sector petroquímico. ¿Qué significa ese hecho y cuál es el posible legado? Es extremadamente gratificante cuando se junta la satisfacción del cliente y la generación de resultado para el accionista con el desarrollo de las comunidades del entorno del proyecto. Es la oportunidad de realizar un proyecto que cambia la condición socioeconómica de las personas, mejorando su calidad de vida. Cuando hay ese nivel de inver-sión, se transforma, efectivamente, la dinámica de la región. Ya es notable, por ejemplo, la expansión de nuevos negocios en las ciu-dades. El monto relacionado con subcontratos en la región oscila en torno a los US$ 250 millones. Eso permite un gran salto econó-mico. ]

C H A R L A F I N A L N u e v a s F r o n t e r a s

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Solucionesen todas partes

Mejorar la calidad de vida de las personas, estén donde estén, es uno de los objetivos de la Organización Odebrecht. Para ello, sus equipos se multiplican en 20 países de cuatro continentes. Llevan tecnologías y disposición para atender demandas complejas, en un mundo en constante transformación. Se desarrollan nuevas soluciones, en forma permanente, para enfrentar los nuevos desafíos y apoyar países y regiones en la búsqueda de lo que más anhelan: vida digna y prosperidade.

RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN ENODEBRECHT S.A.Sérgio Bourroul

RESPONSABLE DE CONTENIDO, MARCA Y COMUNICACIÓN INTERNA EN ODEBRECHT S.A.Karolina Gutiez

COORDINACIÓN EDITORIALVersal Editores Editor José Enrique BarreiroEditor Ejecutivo Cláudio Lovato Filho Editora de Fotografía Holanda CavalcantiArte y Producción Gráfica Rogério Nunes

Versión español Gloria Rodríguez y Maria da Gloria Lampreia Coordinación y Edición Electrónica en españolcm2 design

Tiraje 1774 exemplares Preimpresión e Impresión Ipsis

REDACCIÓN: Rio de Janeiro (55) 21 2239-4023São Paulo (55) 11 3641-4743e-mail: versal@versal.com.br

También podrás leer la revista Odebrecht Informa:. en Internet, en el sitio web: www.odebrechtinforma.com.br, donde podrás acceder a vídeos y otros reportajes. por iPad, descargando, gratuitamente, la aplicación Revista Odebrecht en App Store

Integran la Organización Odebrecht:

NegociosOdebrecht Engenharia Industrial Odebrecht Infraestrutura – Brasil Odebrecht Infraestrutura – África, Emirados Árabes e Portugal Odebrecht Infraestrutura – América LatinaOdebrecht Estados Unidos Odebrecht Realizações Imobiliárias Odebrecht Ambiental Odebrecht Latinvest Odebrecht Óleo e Gás Odebrecht Properties Odebrecht TransPort Braskem Odebrecht Agroindustrial Enseada Indústria Naval Odebrecht Defesa e Tecnologia

InversionesFondo Odebrecht Brasil Odebrecht Africa Fund Odebrecht Latin Fund

Empresa AuxiliaresOdebrecht Serviços de Exportação Odebrecht Corretora de Seguros Odebrecht Engenharia de Projetos Odebrecht PrevidênciaOdebrecht Comercializadora de Energia

Acción SocialFundación Odebrecht

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DEFENSA EL COTIDIANO DE QUIEN TRABAJA POR LA SOBERANÍA

GUATEMALA OBRA VIALMARCA EL ESTRENO EN EL PAÍS

REINVENCIÓNPERMANENTE

N U E V A S F R O N T E R A S

Nuevos negocios, nuevos lugares, nuevos tiempos. Nuevas fronteras. Una carretera en Guatemala. Una industria de bioenergía en Angola. Submarinos para el monitoreo del litoral brasileño. Ejemplos de la estimulante noticia de que vendrán nuevos aprendizajes. En sintonía con un mundo en rápida y profunda transformación. Una trayec-toria empresarial que se renueva, una Organización que rejuvenece con los desafíos que enfrenta y supera. Una capacidad de trabajo que se amplía. Un espíritu de servir que se fortalece.

contribución

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2015

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