ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΔΙΠΛΩΜΑ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΘΕΜΑ: «Η ΣΧΕΣΗ ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗΣ

ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ &

ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

ΥΓΕΙΑΣ»

2009

Μεταπτυχιακός φοιτητής: Τέρρυς Σταματάκης Τ.Ε. Νοσηλευτής

27/4/2009

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΓΕΙΑΣΥΓΕΙΑΣ

MScMSc inin HealthHealth ManagementManagement

Ονοματεπώνυμο : ΣΤΑΜΑΤΑΚΗΣ ΤΕΡΡΥΣ

Αριθμός Φοιτητικού Μητρώου: 200712177

Θέμα Διατριβής:

«Η ΣΧΕΣΗ ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ &

ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ»

ΣΤΑΜΑΤΑΚΗΣ ΤΕΡΡΥΣ

2

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΣΚΟΠΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΕΛ. 7

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΕΛ. 8-9

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ (Δ.Α.Π.)1.1 Από την Δ.Π. στην Δ.Α.Π. ΣΕΛ. 10-13

1.2 Ιστορική Αναδρομή ΣΕΛ. 13

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο

ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

2.1 ΚΛΑΣΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΣΕΛ. 14-15

2.2 ΝΕΟΚΛΑΣΙΚΗ ΣΕΛ. 15-16

2.3. ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΣΕΛ. 16-19

2.3.1. Συστημική Προσέγγιση (Systems Approach)

2.3.2. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Total Quality Management (TQM)

2.3.3. Βασικοί εκπρόσωποι

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο

Η ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ

3.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΕΛ. 20-21

3.2. Τα στοιχεία της κουλτούρας ΣΕΛ. 21-22

3.3. Θεωρητικό πλαίσιο της κουλτούρας στις οργανώσεις ΣΕΛ. 22-28

3.3.1. Η γνωστική προσέγγιση

3.3.2. Η δομική προσέγγιση

3.3.3. Η συμβολική προσέγγιση

3.4. Κουλτούρα οργανισμών και ελληνική πραγματικότητα ΣΕΛ. 28-29

3.5. Γραφειοκρατία και πολιτική εξουσία ΣΕΛ. 29-30

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ & ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

4.1. Συστήματα παρακολούθησης εργαζομένων ΣΕΛ. 31-32

4.2. Ανάγκες & κίνητρα εργαζομένων ΣΕΛ. 32-36

4.3. Υποκίνηση και Παραγωγικότητα ΣΕΛ. 36-37

3

4.4. Προγράμματα Υποκίνησης ΣΕΛ. 37-43

4.4.1 Προγράμματα Εκπαίδευσης Προσωπικού

4.4.2 Επαγγελματική Ενημέρωση του Προσωπικού

4.4.3 Συνθήκες Ασφάλειας

4.4.4. Συνθήκες Εργασίας

4.4.5. Η Εργονομία μπορεί να Υποκινήσει τον Εργαζόμενο

4.5. Οικονομικός Παράγοντας ΣΕΛ. 43-49

4.5.1. Εσωτερικές Ανταμοιβές

4.5.2. Εξωτερικές Ανταμοιβές

4.5.3. Πολιτική Μισθών - Ημερομισθίων

4.5.4. Αρχές Πολιτικής Μισθών και Ημερ/σθίων

4.5.5. Θεματολογία της Πολιτικής Αμοιβών

4.5.6. Έμμεσες Παροχές - Πρόσθετες

4.6. Παράγοντας Συμμετοχής ΣΕΛ. 49-54

4.6.1. Έννοια και Μορφές Συμμετοχής

4.6.2. Συμμετοχή στη Λήψη Αποφάσεων

4.6.3. Οικονομική Συμμετοχή

4.7 Διοικώντας υπέρ της Επιχ/κής Δημιουργίας ΣΕΛ. 54-56

4.7.1 Βασικά Στοιχεία της Επιχειρησιακής Δημιουργίας

4.8. Δυσχέρειες Υποκίνησης ΣΕΛ. 56-58

4.9. Έλεγχος ΣΕΛ. 58-61

4.9.1 Ο Βασικός Μηχανισμός του Ελέγχου

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο

ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

5.1. Μέθοδοι Μέτρησης Εργασίας ΣΕΛ. 62-64

5.1.1. Πρακτική Μέθοδος, η εμπειρία του παρελθόντος

5.1.2 Χρονομέτρηση (time study)

5.1.3 Μέτρηση εργασίας με δειγματοληψία (work sampling).

5.2. Μέθοδοι της Άμεσης Μέτρησης ΣΕΛ. 64-65

5.2.1 Μέτρηση της παραγωγικότητας

5.2.2 Μέτρηση των αποχωρήσεων

5.2.3 Κριτική των Μεθόδων Άμεσης Μέτρησης

4

5.3 Χωροταξική Διάταξη Παρακολούθηση / Μέτρηση Εργασίας ΣΕΛ. 65-66

5.3.1 Διάταξη Σταθερής Θέσης

5.3.2 Διάταξη Κατά Λειτουργία

5.3.3 Διάταξη Κατά Προϊόν

ΚΕΦΑΛΙΑΙΟ 6 Ο

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

ΥΓΕΙΑΣ

6.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΕΛ. 67

6.2. Παραδοσιακή επικοινωνία –προς τα κάτω- εκτελεστική ΣΕΛ. 67-68

6.3. Συμμετοχική- προς τα άνω επικοινωνία ΣΕΛ. 68

6.4. Οριζόντια ή πλάγια επικοινωνία ΣΕΛ. 68-69

6.5. Ανεπίσημη/Διαγώνια επικοινωνία ΣΕΛ. 69-70

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο

ΕΠΙΛΟΓΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ

7.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΕΛ. 71-73

7.2 Μέθοδοι επιλογής υπαλλήλων ΣΕΛ. 73-87

7.2.1 Αξιοπιστία και εγκυρότητα

7.2.2 Αξιοπιστία

7.2.3 Εγκυρότητα

7.2.4 Τεστ ικανότητας της επίτευξης στόχου:

7.2.5 Τεστ ικανοτήτων:

7.2.6 Τεστ προσωπικότητας:

7.2.7 Κέντρα αξιολόγησης

7.2.8 Η συνέντευξη επιλογής

7.2.9 Μορφές συνεντεύξεων

7.2.10 Η συνέντευξη

7.2.11 Αποτίμηση και απόφαση μετά τη συνέντευξη

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Ο

ΕΡΕΥΝΑ

8.1 Μεθοδολογία Έρευνας ΣΕΛ. 88

8.2 Ανάλυση αποτελεσμάτων της έρευνας ΣΕΛ. 89-96

5

Συμπεράσματα, Προτάσεις – Λύσεις (αντί επιλόγου) ΣΕΛ. 96-97

Βιβλιογραφική Ανασκόπηση ΣΕΛ.98-100

6

Σκοπός Εργασίας

Στην παρούσα εργασία θα επιχειρηθεί να παρουσιαστούν οι βασικές

αρχές της διοίκησης των ανθρώπινων πόρων και προσπάθεια ανάλυσης

της αξίας «άνθρωπος», καθώς και των λόγων που χρήζουν επιτακτική

την ανάγκη για αξιολόγηση, εκπαίδευση και την αύξηση της

παραγωγικότητας του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης, αλλά και

τους τρόπους που μπορεί να πραγματωθεί ένα τέτοιο γεγονός στους

δημόσιους φορείς παροχής υπηρεσιών υγείας. Τέλος στόχος της εν λόγω

διατριβής είναι να κατανοηθεί ο ρόλος του παλιού διευθυντή προσωπικού

και να τονισθούν οι διαφορές μεταξύ του διευθυντή προσωπικού και του

διευθυντή ανθρωπίνων πόρων. Αυτοί οι στόχοι της Διεύθυνσης

Ανθρωπίνων Πόρων (Δ.Α.Π.) για να κατανοηθούν θα πρέπει να γίνει

εκτενή αναφορά στην παρακάτω λίστα θεμάτων:

Προσδιορισμός τεχνολογικών, οικονομικών και κοινωνικών

παραγόντων

Προγραμματισμός Ανθρωπίνων Πόρων: πρόβλεψη

αναγκών, εισροές & εκροές προσωπικού

Επιλογή προσωπικού: σκοπός μέθοδοι διαδικασίες

Μέτρηση εργασίας

Διεξαγωγή συνεδρίων σεμιναρίων και ειδικών μαθημάτων

Άμεσος συσχετισμός αμοιβών και παραγωγικότητας

Ανάλυση θεωριών κατά Mc Clelland, Mc Gregor, R. Likert,

A.H. Maslow και F. Herzberg

Πολιτική Υγιεινής & ασφάλειας με την ύπαρξη τεχνικών

ασφάλειας, ιατρού υπηρεσίας και συμμετοχή των

εργαζομένων

7

Τέλος θα πρέπει να αναδειχθούν τα προβλήματα, καθώς και οι τρόποι

που θα καταστήσει δυνατή την μεταφορά και την υλοποίηση της

παραπάνω λίστας στο δημόσιο τομέα.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η ραγδαία τεχνολογική ανάπτυξη της εποχής μας έχει οδηγήσει στη

μηχανοποίηση και την αυτοματοποίηση ορισμένων δραστηριοτήτων της

παραγωγικής διαδικασίας, με συνέπεια την υποκατάσταση του

ανθρώπινου παράγοντα από τη μηχανή σαν πηγή ενέργειας ή σαν μέσο

εκτέλεσης συγκεκριμένων διαδικασιών ελέγχου. Η παραπάνω αντίληψη

εκφράζει μια πλασματική πραγματικότητα, η οποία αν αναλυθεί στη

βάση της, θα οδηγήσει στο συμπέρασμα ότι ο ανθρώπινος παράγοντας

παραμένει ένας από τους βασικότερους για τη στήριξη της παραγωγικής

διαδικασίας. Σαφώς η εισβολή της τεχνολογίας σε όλους τους τομείς της

παραγωγικότητας είναι αδιαμφισβήτητη, όμως ο άνθρωπος είναι ο

δημιουργός της αλλά και ο απαραίτητος παράγοντας για την περαιτέρω

εξέλιξη της. Έτσι, ο ανθρώπινος παράγοντας παραμένει βασικό

συστατικό στο κύκλωμα της παραγωγικής διαδικασίας. Ωστόσο, ο

άνθρωπος οφείλει να εμπλουτίζει τις γνώσεις του, να εξειδικεύεται, να

ακολουθεί και να προπορεύεται των εξελίξεων, ώστε να αποφευχθεί ο

κίνδυνος του παραγκωνισμού του. Οι επιχειρήσεις από την πλευρά τους

οφείλουν να λαμβάνουν υπόψη αυτό τον σημαντικό παράγοντα της

παραγωγικής διαδικασίας που λέγεται άνθρωπος και να δημιουργούν

εκείνες τις προϋποθέσεις που θα συμβάλλουν στην καλύτερη δυνατή

απόδοση του. Ακόμη, σεβόμενοι την προσωπικότητα και την οντότητα

του να εξετάζουν το έργο που παράγει ώστε να είναι ανάλογο των

δυνατοτήτων του και επιθυμητό για την επιχείρηση. Τον άνθρωπο, ως

παραγωγικό συντελεστή μπορεί να τον δει κανείς σαν ένα «φυσικό»

σύστημα και ένα σύστημα «συμπεριφοράς». Οι άνθρωποι διακρίνονται

από ορισμένα «φυσικά» ή ανατομικά χαρακτηριστικά. Τα

8

χαρακτηριστικά αυτά διαφέρουν από άτομο σε άτομο, π.χ. μέγεθος,

σχήμα, δύναμη, ύψος και καθορίζουν τις ικανότητες, τους περιορισμούς

για την εκτέλεση μιας εργασίας. Ακόμη, θα πρέπει να εξεταστεί και να

μελετηθεί γιατί και πως ο άνθρωπος θέτει αυτές τις ικανότητες μέσα στην

παραγωγική διαδικασία. Θα πρέπει να αναλυθεί σαν ένα σύστημα

συμπεριφοράς. Η συμπεριφορά του ανθρώπου καθορίζεται από

διάφορους φυσιολογικούς και ψυχολογικούς παράγοντες, οι οποίοι

εκφράζουν την κάλυψη ορισμένων φυσικών (βασικών) και ψυχολογικών

αναγκών του. Βασικό κίνητρο για εργασία είναι η αντιμετώπιση αυτών

των αναγκών του.

9

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ (Δ.Α.Π.)1.1. Από την Δ.Π. στην Δ.Α.Π.

Η συνεχής μεταβολή και εξέλιξη στο περιβάλλον και στο χώρο που

κινούνται οι σημερινές επιχειρήσεις έκαναν επιτακτική την ανάγκη για

αναδιάρθρωση και επανεξέταση των δομών των επιχειρήσεων και των

οργανισμών. Ο κυριότερος λόγος για την εμφάνιση αυτής της αλλαγής

είναι ο οξύς ανταγωνισμός που υφίσταται στην σημερινή εποχή. Με τους

ρυθμούς αυτούς και με τις συνθήκες που επιτάσσει η σύγχρονη μορφή

των διαφόρων επιχειρήσεων και οργανισμών είναι φυσικό να επηρεασθεί

δραστικά και η Διοίκηση των Ανθρωπίνων Πόρων. Επίσης η καινούρια

διάσταση και εικόνα των επιχειρήσεων άλλαξε ουσιαστικά ολόκληρο το

πλαίσιο των εργασιακών σχέσεων. Συγκεκριμένα, η νέα κατάσταση που

συντελείται επικεντρώνεται στα παρακάτω 5 σημεία:

Στην μείωση κόστους.

Στην ευελιξία του ανθρώπινου δυναμικού.

Στην εισαγωγή, επεξεργασία και υλοποίηση νέων μεθόδων εργασίας και

Διοίκησης, με συμμετοχή και υποκίνηση των εργαζομένων.

Στην κατεύθυνσή τους, που πρέπει να προσανατολίζονται για να είναι

ευέλικτες, με αποτέλεσμα να μειώνουν τα ιεραρχικά τους επίπεδα.

Στην εισαγωγή θεσμών μερικής απασχόλησης (part-time) και

outsourcing.

Σε ότι αφορά τον τομέα της διοίκησης των ανθρωπίνων πόρων πρέπει να

αναφέρουμε την μετακίνηση και μετατόπιση της όλης φιλοσοφίας του,

που στην παρελθούσα πορεία του σχετιζόταν με την διοίκηση και τη

διευθέτηση των όρων εργασίας πρέπει πια να ασχοληθεί με μια

διαφορετική επιχειρηματική αντίληψη. Αποτέλεσμα αυτής της

διαφοροποίησης είναι η μετάβαση από τον διοικητικό τομέα στην

10

διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Ως Διοικητικό ασχολείτο με την

στρατολόγηση, την εκπαίδευση, την επιλογή του προσωπικού και την

αξιολόγηση και την εξαγωγή της μισθοδοσίας του προσωπικού. Ως

Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων οδηγείται πλέον στον ρόλο του

συμβούλου. Ο Διευθυντής προσωπικού πλέον απομακρύνεται, κατά

κάποιο τρόπο, από τον ρόλο του «μεσολαβητή» και «εισέρχεται» σε ένα

ρόλο συμβούλου, που στοχεύει στην στελέχωση του οργανισμού με τον

απαιτούμενο αριθμό εργαζομένων, οι οποίοι έχουν τις απαραίτητες

δεξιότητες και γνώσεις μέσα στο πλαίσιο των αναγκών της

συγκεκριμένης Επιχείρησης. Ο ρόλος του υπεύθυνου των Ανθρωπίνων

Πόρων είναι σίγουρα στρατηγικός, καθοριστικός και καταλυτικός. Η

Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, πρέπει να δουλεύει και να αντιμετωπίζει

τις αλλαγές ως εσωτερικός σύμβουλος, που εξυπηρετεί τον εσωτερικό

πελάτη. Σήμερα παρά την ιλιγγιώδη ταχύτητα που εξελίσσεται και

αναπτύσσεται η επιστήμη και η τεχνολογία η διαφορά μεταξύ των

επιχειρήσεων υφίσταται κυρίως λόγω του ανθρώπινου δυναμικού που

συνιστά τον σημαντικότερο πόρο και αφενός ο τρόπος και αφετέρου η

μέθοδος που διοικείται δημιουργεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο

βασικός λόγος αυτού το γεγονότος είναι ότι τα προϊόντα και η διαχείρισή

τους μπορεί να αντιγραφεί, κάτι που δεν ισχύει στο ανθρώπινο δυναμικό.

Ο σημερινός ρόλος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, συνδέει την

επιχειρηματική στρατηγική με την ανάπτυξη ικανοτήτων-πόρων της

οργάνωσης και τον τελικό σχεδιασμό πολιτικών, προγραμμάτων και

πρακτικών για την υλοποίηση αυτών των στρατηγικών. Επίσης

προϋποθέτει στελέχη, όχι μόνο ελεγκτές, αλλά επιλυτές προβλημάτων

και με επαγγελματική λήψη αποφάσεων με ολοκληρωμένη γνώση των

κανόνων λειτουργίας της αγοράς, των οικονομικών δεικτών και του

ανταγωνισμού, σε συνδυασμό με τις διαθέσιμες ικανότητες, πρακτικές

και γνώσεις των ατόμων, που απασχολεί ή που μπορεί να εξασφαλίσει η

11

επιχείρηση. Τέλος περιλαμβάνει γνώση της κουλτούρας, της αποστολής,

των αξιών και του όλου κλίματος της επιχείρησης, γνώση των αναγκών

των ανθρώπων, καθώς και των αναγκών αυτής της ίδιας της επιχείρησης,

διατηρώντας ισορροπία μεταξύ των ανθρωπίνων αξιών και της

επαγγελματικής δεοντολογίας με άμεσο σκοπό την καλύτερη αξιοποίησή

τους για την χάραξη των πολιτικών και των στρατηγικών στόχων της

επιχείρησης. Συνοψίζοντας μπορούμε να πούμε ότι:

I. Η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων αντιπροσωπεύει ένα σύνολο

πρακτικών για τη διεύθυνση εργαζομένων, οι οποίες εμπλέκονται στην

ευρεία στρατηγική των επιχειρήσεων.

II. Η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων περιγράφει ένα σύνολο πρακτικών

κατάλληλο για εργαζόμενους που εργάζονται με συνέπεια.

III. Η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων αντιπροσωπεύει την αποδοχή από την

οργάνωση ότι η στρατηγική της θα πρέπει να στηρίζεται στις

δυνατότητες των ανθρωπίνων πόρων της.

IV. Η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων δίνει στους διευθυντές (line managers)

ένα εκτενέστερο πλαίσιο υπευθυνοτήτων για πρακτικές διαχείρισης των

ανθρώπων της επιχείρησης.

V. Η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων συμφωνεί με την άποψη ότι οι

άνθρωποι είναι ο πολυτιμότερος πόρος για μία οργάνωση.

Εν συνεχεία θα παρατεθεί μια λίστα σχετικά με τις διαφορές της Δ.Π. και

της Δ.Α.Π. σύμφωνα με όσα ορίζει η διεθνής βιβλιογραφία.

E Η Δ.Π. παρουσιάζεται σαν διοικητική διαδικασία, η οποία στοχεύει σε

υφισταμένους. Η Δ.Α.Π. τονίζει και υπογραμμίζει την σημασία της

ανάπτυξης των εργαζομένων και των διοικητικών στελεχών.

E Κύριος στόχος της Δ.Π. είναι η επίλυση καθημερινών προβλημάτων,

όπως οι απουσίες και η ικανοποίηση από την εργασία, ενώ για την

Δ.Α.Π. σημαντικότερα είναι τα αποτελέσματα, που επιτυγχάνονται σε

12

επίπεδο ολόκληρου του οργανισμού, όπως η αποδοτικότητα, η ποιότητα

και η σύνδεση με τους στρατηγικούς στόχους της Επιχείρησης.

E Η Δ.Α.Π. επικεντρώνει το ενδιαφέρον της και δίνει έμφαση στην

κατανόηση της επιχειρησιακής κουλτούρας από τα ανώτερα στελέχη, για

την καλύτερη διοίκηση της Επιχείρησης.

E Η Δ.Π. ενδιαφέρεται για την ατομική εργασία περισσότερο. Η Δ.Α.Π.

καλλιεργεί την εργασία των ομάδων και της ευελιξίας. Η Διεύθυνση

Ανθρωπίνων Πόρων αντικατοπτρίζει μια σύνθετη συνεργασία μεταξύ

των δύο μερών, της Επιχείρησης και του ανθρώπινου δυναμικού της, τα

οποία εξαρτώνται, όλο και περισσότερο, το ένα από το άλλο.

1.2. Ιστορική Αναδρομή

Εξετάζοντας την διαχρονική εξέλιξη και ανάπτυξη της διοίκησης του

ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να κοιτάξουμε στο πρόσφατο παρελθόν

και συγκεκριμένα στο 2ο μισό του 19ου αιώνα. Όλη αυτή η διαδικασία και

η διαδρομή μέχρι να φτάσουμε στην σημερινή εποχή βασίστηκε

ουσιαστικά σε 3 στάδια:

E Το πρώτο στάδιο εμπεριείχε έναν απλό οδηγό για την βελτίωση

των δυσμενών για εκείνη την εποχή συνθηκών εργασίας.

E Στο δεύτερο στάδιο, με την βιομηχανική ανάπτυξη τόσο στην

Ευρώπη όσο και στην Αμερική, δόθηκε έμφαση στις σχέσεις εργοδότη

εργαζόμενου και έγινε απαραίτητη η σύσταση και ανάπτυξη τμήματος

διοίκησης προσωπικού.

E Το τρίτο στάδιο λόγω της αλματώδους εξέλιξης σε όλους τους

τομείς η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού ενσωματώνοντας και τις

αρμοδιότητες της διοίκησης προσωπικού αναπτύχθηκε και αναμείχθηκε

στους περισσότερους τομείς μιας επιχείρησης από την στελέχωση και

εκπαίδευση μέχρι τον εργασιακό σχεδιασμό, την αξιολόγηση και τη

χάραξη στρατηγικής.

13

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο

ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

2.1 ΚΛΑΣΙΚΗ ΣΧΟΛΗ

Frederic W. Taylor: Κεντρικό θέμα του είναι ο ορθολογισμός, η

αποδοτικότητα της οργάνωσης και η αύξηση της παραγωγικότητας.

Πίστευε ότι θα έπρεπε στους εργαζόμενους να δίδονται κίνητρα

προκειμένου να αυξηθεί η αποδοτικότητά τους. Κατόρθωσε να βελτιώσει

θεαματικά την αποδοτικότητα των εργαζομένων, όμως η όλη

αντιμετώπιση του θέματος τοποθετήθηκε σε μηχανιστική βάση. Ο

άνθρωπος αποτελούσε μόνο μια μηχανή. Η κριτική σχετικά με τη

θεωρία του- είναι ότι αγνόησε πλήρως την ανθρώπινη πλευρά και ότι το

μόνο κριτήριο για τα άτομα στην εργασία τους είναι το οικονομικό.

Henri Fayol :Επικέντρωσε το ενδιαφέρον του σ’ ολόκληρη την

επιχείρηση και όρισε τις λειτουργίες του μάνατζμεντ: προγραμματισμός,

οργάνωση, διοίκηση, συντονισμός και έλεγχος. Πίστευε ότι η διοίκηση

είναι κοινή για όλες τις ανθρώπινες δραστηριότητες και διατύπωσε 14

αρχές διοίκησης. Αυτή η προσέγγιση θεωρήθηκε τυπική και απρόσωπη

και προκάλεσε την αντίδραση πολλών εργαζομένων, επειδή δε λάμβανε

υπόψη την ανθρώπινη διάσταση μιας επιχείρησης.

Max Weber: Ανέπτυξε τη θεωρία των δομών εξουσίας και περιέγραψε

την οργανωτική δραστηριότητα βασιζόμενη στις σχέσεις εξουσίας. Το

γραφειοκρατικό σύστημα, που διακρίνεται για την τελειότητά του, δεν

προβλέπει κανένα βασικό ρόλο για τον άνθρωπο. Χαρακτηρίζεται από

τμηματοποίηση της εργασίας, σαφή καθιέρωση της ιεραρχίας,

λεπτομερείς κανόνες και απρόσωπες σχέσεις. Το γραφειοκρατικό

μοντέλο αποτέλεσε πρότυπο σχεδιασμού σχεδόν όλων των σύγχρονων

μεγάλων οργανισμών. Από τις αρχές της δεκαετίας του 1970 πλειάδα

προσεγγίσεων αμφισβήτησαν την κλασική οργανωτική θεωρία. Τα

14

μέλη της οργάνωσης θεωρούνται ως παθητικά, ικανά να δέχονται οδηγίες

και να εκτελούν έργο όχι όμως και να παίρνουν πρωτοβουλία για δράση.

Η μεγάλη αδυναμία είναι η απομόνωση της οργάνωσης από το κοινωνικό

της περιβάλλον.

2.2 ΝΕΟΚΛΑΣΙΚΗ

M.P Follet: Μελέτησε την πρώτη επίδραση της ομαδικής εργασίας στην

παραγωγή. Πίστευε ότι οι οργανισμοί πρέπει να βασίζονται στην ηθική

της ομάδας. Επίσης, ότι τα στελέχη και οι εργαζόμενοι πρέπει να

εναρμονίζονται μεταξύ τους και να συντονίζουν τις ομαδικές

προσπάθειες. Οι ανθρωπιστικές ιδέες της επέδρασαν στον τρόπο

θεώρησης των κινήτρων, της ηγεσίας, της δύναμης και εξουσίας.

Κοινωνιολόγοι όπως η MP Follet έχουν συμβάλλει σημαντικά στην

κατανόηση της ανατομίας των κοινωνικών οργανισμών με την εργασία

τους πάνω σε ομάδες, στην συνοχή της ομάδας.

Elton Mayo: (πειράματα Hawthorne 1927-1932) κατέληξε ότι και άλλοι

παράγοντες, διαφορετικοί από τις φυσικές συνθήκες εργασίας, έχουν τη

δύναμη να βελτιώνουν την παραγωγή. Διαπίστωσε ότι η συμπεριφορά

προς τους εργαζόμενους μπορεί να είναι περισσότερο σημαντική για την

αποδοτικότητα και την παραγωγικότητα από ότι οι υλικοί παράγοντες.

Chester Barnard: Θεωρούσε τους οργανισμούς κοινωνικά συστήματα που

απαιτούν την ανθρώπινη συνεργασία. Οι κυριότερες αρμοδιότητες των

διοικούντων είναι να επικοινωνούν και να παρακινούν τους

υφισταμένους τους. Πίστευε στην καλή αλληλεπίδραση και συνεργασία

όλων με την υποστήριξη της διοίκησης.

Άλλοι εκπρόσωποι της ψυχολογίας του ατόμου και της κοινωνικής

ψυχολογίας που συνέβαλαν ουσιαστικά στην εξέλιξη της διοικητικής

σκέψης των ανθρώπινων σχέσεων είναι: C. Argyris, D. McGregor, R.

Likert. Πίστευαν ότι οι άνθρωποι βασικά είναι καλοί και για να

κινητοποιηθεί η παραγωγή τους πρέπει η διοίκηση να εξανθρωπίσει την

15

εργασία. Συνέστησαν αυξημένη συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη

αποφάσεων. Το ενδιαφέρον τους στρέφεται προς τους ανθρώπους, τη

συμπεριφορά τους και τα κίνητρα των ενεργειών τους.

Daglas McGregor: Διατύπωσε τη θεωρία Χ που βασίζεται στην υπόθεση

ότι ο άνθρωπος από τη φύση του έχει την τάση να εργάζεται όσο το

δυνατόν λιγότερο και να αποφεύγει την προσπάθεια, άρα πρέπει να

διοικείται, να διευθύνεται, να επιβλέπεται, να ελέγχεται, να αμείβεται ή

να τιμωρείται. Η θεωρία Ψ αντίθετα αναφέρει ότι η εργασία δεν είναι

απεχθής, ο εξαναγκασμός και ο φόβος της τιμωρίας δεν αποτελούν τα

μόνα μέσα κινητοποίησης του ατόμου, υπάρχει ο αυτοέλεγχος στην

προσπάθεια πραγματοποίησης καθορισμένων σκοπών, το αίσθημα

συμμετοχής στην επιτυχία αποτελεί ίσως μια από τις μεγαλύτερες

αμοιβές. Αυτό το κίνημα των ανθρωπίνων σχέσεων έδωσε έμφαση σε

ανθρώπινους και διαπροσωπικούς παράγοντες στον τομέα της διοίκησης

των οργανισμών. Ωστόσο η προσέγγιση αυτή δεν ήταν πλήρης ώστε να

αποτελέσει ένα δομικό πλαίσιο γενικής εφαρμογής ανεξαρτήτως

συνθηκών.

2.3. ΣΥΓΧΡΟΝΗ

2.3.1. Συστημική Προσέγγιση (Systems Approach)

Σύστημα είναι σειρά συναφών σχετικών και αλληλεξαρτώμενων μερών,

σχεδιασμένων να επιτύχουν συγκεκριμένο στόχο ή σειρά στόχων. Κάθε

βασικό σύστημα αποτελείται από τρία κύρια μέρη: τις εισροές (input),

την κεντρική διαδικασία (process) και τις εκροές, αποτέλεσμα-

προϊόν (output). Τα μειονεκτήματα της συστημικής προσέγγισης είναι ότι

ο μάνατζερ που θέλει να υλοποιήσει τη μέθοδο αυτή πρέπει να διαθέτει

ιδιαίτερες νοητικές ικανότητες και να έχει μια συνολική θεώρηση του

οργανισμού. Η συστημική προσέγγιση επιτρέπει την αντιμετώπιση των

οργανισμών ως συνόλου, αλλά και ως μέρους του εξωτερικού τους

περιβάλλοντος.

16

2.3.2. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Total Quality Management (TQM)

Η ποιότητα της είναι ένα από τα σημαντικότερα θέματα στο διαρκώς

μεταβαλλόμενο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον. Ένας σημαντικός

αριθμός εκπαιδευτικών συστημάτων στην Ευρώπη, Αυστραλία, Β.

Αμερική, Καναδά, εφαρμόζει τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας για να

βελτιώσουν την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα τους. Δ.Ο.Π

μπορεί να ορισθεί ως ένας νέος τρόπος διοίκησης της ικανοποίησης των

πελατών, εξωτερικών και εσωτερικών, στοχεύει στην αύξηση της

ανταγωνιστικότητας του οργανισμού. Εάν δεχθούμε ότι «ποιότητα»

σημαίνει ικανότητα του εκπαιδευτικού δυναμικού να παρέχει

αποτελεσματικά εκπαίδευση, τότε απαιτείται με τη σειρά του να έχουν

και «ποιότητα» διοίκησης, δηλαδή καθοδήγηση, παρακίνηση,

αξιοποίηση, επιμόρφωση, καταλήγοντας στο ότι η αλυσίδα φθάνει στην

ανώτατη ηγεσία της εκπαίδευσης μέσω της απαίτησης για ποιοτικό ή

αποτελεσματικό μάνατζμεντ. Η φιλοσοφία της ΔΟΠ ποικίλει από χώρα

σε χώρα και από οργανισμό σε οργανισμό, όμως σε κάθε περίπτωση

αποσκοπεί στην «ικανοποίηση του πελάτη». Εσωτερικοί πελάτες είναι τα

άτομα μέσα στον οργανισμό, τα οποία βοηθούν στην παραγωγή του

προϊόντος καθώς επίσης και τα άτομα τα οποία επηρεάζονται από την

εργασία. Εξωτερικοί πελάτες είναι αυτοί, οι οποίοι αγοράζουν και

χρησιμοποιούν το προϊόν του οργανισμού. Για το σχολείο αυτός ο

πελάτης είναι ο οργανισμός, ο οποίος δέχεται τους αποφοίτους του

(πανεπιστήμιο, εταιρείες). Ο μαθητής είναι εξωτερικός και εσωτερικός

πελάτης. Τις περισσότερες φορές αυτός ο τρόπος προσέγγισης απαιτεί

ένα συνολικό μετασχηματισμό της υπάρχουσας κουλτούρας που αφορά

στο μάνατζμεντ. Η Δ.Ο.Π είναι μια κουλτούρα, εγγενές συστατικό αυτής

της κουλτούρας είναι η ολοκληρωτική δέσμευση ως προς την ποιότητα

και μια συγκεκριμένη νοοτροπία, η οποία εκδηλώνεται με την ανάμιξη

17

όλων στη διαδικασία της συνεχούς βελτίωσης των προϊόντων και των

υπηρεσιών, μέσα από τη χρήση καινοτομικών επιστημονικών μεθόδων.

Η Δ.Ο.Π μπορεί να περιγραφεί ως η φιλοσοφία εκείνη που επιζητεί τη

συνεχή βελτίωση στην ποιότητα εκτέλεσης όλων των διεργασιών,

προϊόντων και υπηρεσιών σε ένα οργανισμό. Σημαίνει εστιασμένη δράση

που οδηγεί σε βελτιωμένη ποιότητα εργασίας και σε βελτίωση του

οργανισμού συνολικά. Επιτρέπει σε έναν οργανισμό, μέσω της

συντονισμένης στρατηγικής συλλογικής εργασίας και καινοτομίας, να

ικανοποιήσει τις προσδοκίες, τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των

πελατών. Η ανάγκη να υιοθετηθεί σε ολόκληρο τον οργανισμό θεωρείται

υπέρτατης σημασίας. Η τμηματική εφαρμογή της δεν πρέπει να γίνει

δεκτή. Πρέπει να ξεκινάει από την κορυφή και να εφαρμόζεται απ’

όλους. Δεν πρέπει να υπάρχει αρχή και τέλος, η βελτίωση πρέπει να είναι

συνεχής, γιατί η ποιότητα δεν τελειώνει ποτέ. Εισαγωγή της, χωρίς να

ληφθούν υπόψη οι συνέπειες της για τους ανθρώπους, θα οδηγήσει σε

αποτυχία.

2.3.3. Βασικοί εκπρόσωποι

Οι περισσότεροι από τους πρωτοπόρους της ποιότητας εμφανίστηκαν στο

δεύτερο μισό του 20ου αιώνα και είναι Αμερικανοί. Οι πιο αξιόλογοι

είναι ο E.W Deming και ο J. Juran, οι οποίοι στις αρχές της δεκαετίας του

50 διακήρυσσαν τη σημασία της ποιότητας στους Ιάπωνες. Άλλοι

διακεκριμένοι ειδικοί της ποιότητας είναι: Ph. Crosby, A. Feigenbaum,

M. Imai, K. Ishikawa, T. Ohno και S. Shingo. Η Ιαπωνική επιτυχία έκανε

τη θεωρία του Deming ολοένα και πιο δημοφιλή μεταξύ Αμερικανών

μάνατζερ, από τους κατασκευαστές αυτοκινήτων μέχρι και τους

διευθυντές εκπαίδευσης. Ο Deming υποστηρίζει την εφαρμογή ενός

στρατηγικού μάνατζμεντ ποιότητας. Η φιλοσοφία του περικλείεται στα

«14 σημεία για μάνατζμεντ». Θανάσιμα νοσήματα θεωρεί την έλλειψη

18

σταθερότητας σκοπού, τα βραχυπρόθεσμα οφέλη, την αξιολόγηση

απόδοσης, τη χρήση ορατών μόνο αριθμών. Ο κύκλος Deming

αποτελείται από τέσσερα βασικά στάδια, που το ένα ακολουθεί

το άλλο με μια καθορισμένη σειρά που επαναλαμβάνεται διαρκώς:

Σχεδίασε, Κάνε, Έλεγξε, Δράσε.

Ο Juran συνιστά την καθιέρωση συγκεκριμένων στόχων, σχεδίων,

καθηκόντων, την στήριξη και επιβράβευση στα αποτελέσματα. Τονίζει

τη σπουδαιότητα της επικοινωνίας, ως βασικό στοιχείο στη λειτουργία

των οργανισμών.

Ο Crosby δίδαξε σε χιλιάδες στελέχη επιχειρήσεων και είναι

περισσότερο γνωστός με τις ιδέες των «μηδέν ελαττωμάτων», και του

«κάνε το σωστά από την αρχή». Πίστευε ότι η χορήγηση του όρου της

ποιότητας απαιτεί τρεις διακριτές ενέργειες της διοίκησης:

αποφασιστικότητα, εκπαίδευση, εφαρμογή.

Οι Deming, Juran, και Crosby θεωρούν βασικά στηρίγματα της διοίκησης

ποιότητας τη δέσμευση, συμμετοχή και επιστημονική γνώση.

19

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο

Η ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ

3.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ο όρος κουλτούρα είναι από τους πιο χρησιμοποιημένους αλλά όχι κι

επαρκώς ξεκαθαρισμένους όρους στην κοινωνιολογία, την εθνολογία και

την ανθρωπολογία. Έχουν καταμετρηθεί 160 ορισμοί για τον όρο

«κουλτούρα». Για την κατανόησή της απαιτείται εννοιολογική

αποσαφήνιση, διότι κατά την ιστορική εξέλιξη των κοινωνιών

προσλαμβάνει διαφορετικό χαρακτήρα και περιεχόμενο. Η λέξη

κουλτούρα προέρχεται από το λατινικό colere που σημαίνει

περιποιούμαι, καλλιεργώ και χρησιμοποιήθηκε αρχικά για να

προσδιορίσει την καλλιέργεια υλικών αγαθών και κατόπιν των

πνευματικών αγαθών καθώς και των δεξιοτήτων. Σύμφωνα με το

Κοινωνιολογικό Λεξικό κουλτούρα είναι το σύνολο όλων των προόδων

του ανθρώπου και της ανθρωπότητας, σε όλους τους τομείς, από κάθε

άποψη και στο μέτρο που οι πρόοδοι αυτές συμβάλλουν στην πνευματική

και την κοινωνική καλλιέργεια του ατόμου. Οι περισσότεροι

ανθρωπολογικοί και κοινωνιολογικοί ορισμοί της κουλτούρας,

βασίζονται σε ένα συγκεκριμένο ορισμό του Taylor (1871) ο οποίος

δίδεται στο έργο του Primitive Culture (Πρωτόγονη Κουλτούρα).

Σύμφωνα με αυτόν, κουλτούρα είναι ένα πολύπλοκο σύνολο που περιέχει

τις γνώσεις, τα πιστεύω, την τέχνη, το νόμο, τα έθιμα και οποιαδήποτε

άλλη ικανότητα του ανθρώπου σαν μέλους της κοινωνίας. Κατά τον

Σταμίρη (1986) κουλτούρα είναι ο Εθνικός Ύμνος, ο τρόπος που

μαγειρεύουμε, οι κανόνες του ποδοσφαίρου, η θεωρία της σχετικότητας

του Αϊνστάιν, το Σύνταγμα, τα ρούχα που φοράμε, τα βιβλία, τα

διαστημόπλοια, οι στολές, το χτένισμα των μαλλιών μας, δηλαδή ότι

φτιάχνει ο άνθρωπος με τα χέρια και το μυαλό του

συμπεριλαμβανομένου του συνόλου της συμπεριφοράς του. Στην

20

ελληνική γλώσσα επικρατεί σύγχυση μεταξύ των εννοιών «πολιτισμός»

και «κουλτούρα» γιατί πολλές φορές η έννοια πολιτισμός υπονοεί και τις

δύο διαδικασίες. Η έννοια του πολιτισμού (civilis) αφορά το σύνολο των

κατακτήσεων που έχει σωρεύσει μια ανθρώπινη κοινωνία, υποτάσσοντας

τη φύση και ξεπερνώντας το στάδιο της αγριότητας και του

πρωτογονισμού ( Benveniste 1966). Για τους κοινωνιολόγους πολιτισμός

είναι ένα στάδιο εξελιγμένης κουλτούρας στο οποίο έχουμε

αναπτυγμένες τέχνες κι επιστήμες καθώς και αναπτυγμένη πολιτική ζωή.

Τα ουσιαστικά χαρακτηριστικά του πολιτισμού είναι η κοινωνική

ιεραρχία, η εξειδίκευση, η ύπαρξη πόλεων και μεγάλου πληθυσμού

καθώς και η ανάπτυξη της γραφής και των μαθηματικών. Η κύρια

σημασία της κουλτούρας για τον άνθρωπο είναι ότι του μαθαίνει τρόπους

και μεθόδους επιβίωσης. Η κουλτούρα μοιράζεται και μαθαίνεται. Ο

άνθρωπος δε γεννιέται με τις ιδέες, τα πιστεύω, τις συνήθειες και τις

αξίες του. Όλα αυτά τα μαθαίνει στη διάρκεια της συμμετοχής του στην

κοινωνική διαδικασία με άλλους ανθρώπους, μέσα και μαζί με την ομάδα

που αποτελεί το κοινωνικό περίγυρο.

3.2. Τα στοιχεία της κουλτούρας

Τα στοιχεία της κουλτούρας ταξινομούνται σε μεγάλες κατηγορίες, στους

θεσμούς στις ιδέες και στα υλικά αντικείμενα που κατασκευάζουν οι

άνθρωποι. Θεσμός είναι ένα σύνολο από αντιλήψεις, πράξεις και

πεποιθήσεις που τα μέλη μιας κοινωνίας υιοθετούν στη μεταξύ τους

συμπεριφορά κι αλληλεπίδραση. Ο θεσμός αποτελείται από μια έννοια

(ιδέα, δόγμα, αντίληψη, ενδιαφέρον) κι έναν οργανισμό. Αυτός ο

οργανισμός δίνει το πλαίσιο, τα εργαλεία ή και το σύνολο των

λειτουργιών που συγκλίνουν σ’ ένα συγκεκριμένο στόχο για την

ικανοποίηση διαφόρων ανθρώπινων αναγκών και συμφερόντων στην

κοινωνία. Οι ιδέες περιλαμβάνουν τα πιστεύω των ανθρώπων για τον

εαυτό τους, το φυσικό κόσμο, τις κοινωνικές σχέσεις καθώς κι άλλες

21

καταστάσεις ή δυνάμεις που δημιουργούνται ή επηρεάζουν την

κοινωνική διαδικασία. Συγκεκριμένα, οι ιδέες περιλαμβάνουν τις λαϊκές

παραδόσεις και τους μύθους, τις δοξασίες και τις επιστήμες, τις

αισθητικές και αισθηματικές καταστάσεις, καθετί που περνάει από το νου

και έχει σχέση με την κοινωνική πραγματικότητα. Οι ιδέες

περιλαμβάνουν ολόκληρο το σύστημα αξιών του κάθε μέλους της

κοινωνίας και της κάθε ομάδας, καθώς, επίσης, και συγκεκριμένες

στάσεις ζωής για θέματα που εκφράζονται με τους όρους αγάπη, φιλία,

ελεημοσύνη, λογική, αποτυχία κ.ά. Τέλος, οι ιδέες περιλαμβάνουν

αφηρημένες έννοιες και σύμβολα για την εξυπηρέτηση μιας από τις

σοβαρές κοινωνικές ανάγκες, της ανάγκες της επικοινωνίας (Linton and

Ralph 1945). Το τρίτο σημαντικό στοιχείο της κουλτούρας αποτελείται

από το σύνολο των υλικών αντικειμένων κάθε μορφής, κατηγορίας και

χρησιμότητας, τα οποία κατασκευάζουν και χρησιμοποιούν οι άνθρωποι

για την αντιμετώπιση ποικίλων αναγκών και καταστάσεων.

Χαρακτηριστικό αυτών των αντικειμένων είναι ότι δεν προσδιορίζονται

μονάχα από τα υλικά συστατικά τους στοιχεία, αλλά και από μια

πληθώρα πρακτικών και θεωρητικών γνώσεων σχετικά με τη λειτουργία,

χρήση, αξία και άλλες μη υλικές παραμέτρους. Σαν παράδειγμα

μπορούμε να αναφέρουμε τα αυτοκίνητα, τα οποία αποτελούν πρακτική

εφαρμογή ορισμένων νόμων της φυσικής, ενώ είναι ταυτόχρονα

μεταφορικά μέσα και δείκτες της κοινωνικής θέσης του κατόχου τους. Η

κατάσταση περιπλέκεται όταν επιχειρούμε να προσδιορίσουμε τα

στοιχεία που αποτελούν τα αντικείμενα π.χ. έργα τέχνης, στα οποία η

χρησιμότητα εκφράζεται σαν αισθητική ικανοποίηση (Lispet, Seymoiur

and Lowenthal 1961).

3.3. Θεωρητικό πλαίσιο της κουλτούρας στις οργανώσεις

Η έννοια της κουλτούρας στις οργανώσεις έχει μακρά ιστορία και

εμφανίζεται αρχικά στις έρευνες της σχολής των ανθρωπίνων σχέσεων,

22

στις οποίες υποστηρίζεται ότι η αποδοτικότητα στις επιχειρήσεις

διαφοροποιείται ανάλογα με το εργασιακό κλίμα. Διερευνάται, επίσης, η

συναισθηματική διάσταση και οι σχέσεις που δημιουργούνται μεταξύ

των εργαζομένων. Η κουλτούρα αντιμετωπίζεται ως ένας

απροσδιόριστος παράγοντας που χαρακτηρίζει μια κοινωνία και ως

ενδεχόμενο που ποικίλει και μπορεί να προξενήσει στις οργανώσεις

επιδράσεις, οι οποίες παραμένουν αδιευκρίνιστες. Στην σχολή αυτή η

κουλτούρα λαμβάνει διττό χαρακτήρα αποτελεί, δηλαδή, γενικό ή ειδικό

κοινωνικό φαινόμενο ή κοινωνικό στοιχείο, το οποίο επιδρά με

διαφορετική ένταση στις οργανώσεις. Η αντίληψη ότι οι οργανώσεις ως

ενιαίο σύνολο διαθέτουν δική τους κουλτούρα αρχίζει να εμφανίζεται

βιβλιογραφικά την δεκαετία του 70. Στις μελέτες αυτές επικρατεί η

διαπίστωση ότι οι οργανώσεις διαθέτουν πολιτισμικά χαρακτηριστικά,

δημιουργούν νοήματα, αξίες και αντιλήψεις, τροφοδοτούν με πρώτη ύλη

την κατασκευή θρύλων, μύθων και ιστοριών και ισχυροποιούνται μέσα

από γιορτές κάθε είδους, τελετές, τελετουργικές, συνήθειες. Στις αρχές

της δεκαετίας του 80 η «διαχείριση της κουλτούρας» στις οργανώσεις

κερδίζει το ενδιαφέρον πολλών φοιτητών των σχολών διοίκησης

επιχειρήσεων. Η κουλτούρα όμως διέτρεξε τον κίνδυνο στη φάση αυτή

να χρησιμοποιείται ως γενικός όρος που περιείχε τα πάντα

(συμπεριφορές, νοοτροπίες, συνήθειες) και τίποτα. Η θεωρητική

τεκμηρίωση και τα επιχειρήματα αναφορικά με τις διάφορες εκφάνσεις

της κουλτούρας στις οργανώσεις αντλήθηκαν από το χώρο της

κοινωνικής ανθρωπολογίας, της κοινωνιολογίας και της ψυχολογίας.

Έντονα διαφαίνονται ποικίλες θεωρήσεις της κουλτούρας, ποικίλοι

διαχωρισμοί και κατηγοριοποιήσεις. Ενδιαφέρον παρουσιάζει η θεωρία

του Keesing (1974) σύμφωνα με την οποία η κουλτούρα αποτελεί αφενός

στοιχείο ενσωμάτωσης, το οποίο ενυπάρχει σε οποιοδήποτε κοινωνικό

σύστημα και αφετέρου ξεχωριστό σύστημα νοημάτων. Μεταφέροντας τη

23

θεωρία αυτή στις οργανώσεις, αυτές στην πρώτη περίπτωση, λειτουργούν

μέσα σε μια κουλτούρα ή έχουν μια κουλτούρα, η οποία μπορεί να

καταγραφεί εμπειρικά εφαρμόζοντας στατιστικές μεθόδους. Στην

δεύτερη περίπτωση οι οργανώσεις είναι η κουλτούρα, οι οποίες

θεωρούνται και αναλύονται όχι τόσο με οικονομικούς και υλικούς όρους,

όσο με όρους που καταδεικνύουν τη σημασία τους ως συστήματα ιδεών

και ως συμβολικά στοιχεία. Τελικά, από τις διάφορες σχολές σκέψης και

προσέγγισης της οργανωσιακής κουλτούρας επικράτησαν τρεις μεγάλες

θεωρητικές τάσεις που εκλαμβάνουν την κουλτούρα ως παράγοντα

(Τάτσης 1991):

ενσωμάτωσης,

διαφοροποίησης,

κατακερματισμού.

Η κάθε τάση ορίζει, ομαδοποιεί τα χαρακτηριστικά και τις παραλλαγές

της κουλτούρας και προσπαθεί να εξηγήσει πώς αυτή επιδρά στις

οργανώσεις. Στις περισσότερες από αυτές τις μελέτες όμως γίνεται

αναφορά μόνο σε μία οργανωσιακή κουλτούρα και όχι στις

υποκουλτούρες ή αντικουλτούρες που λαμβάνουν χώρο στις οργανώσεις

και συχνά δημιουργούν κλίμα ανταγωνισμού. Αξιολογώντας τις τάσεις

αυτές η L. Smircich (1983) παρατηρεί ότι για τους επιστήμονες η

κουλτούρα προσφέρει μια θεωρητική διασύνδεση μεταξύ του

μικροσκοπικού και του μακροσκοπικού επιπέδου ανάλυσης καθώς και

μια γέφυρα ανάμεσα στην οργανωσιακή συμπεριφορά και στα

συμφέροντα του στρατηγικού μάνατζμεντ.

Για τους ανθρώπους της πράξης προσφέρει ένα λιγότερο ορθολογικό

τρόπο να κατανοήσουν τον κόσμο της οργάνωσης τους που βρίσκεται

κοντύτερα προς τις βιωματικές εμπειρίες τους. Οι θεωρητικές

προσεγγίσεις που αναπτύχθηκαν παραπάνω αποτελούν το υπόβαθρο για

τη διατύπωση των νέων θεωρητικών υποθέσεων στο γνωστικό

24

αντικείμενο της θεωρίας των οργανώσεων, οι οποίες ταξινομούνται σε

τρεις ευρύτερες τάσεις: στη γνωστική, στη δομική και στη συμβολική.

3.3.1 Η γνωστική προσέγγιση

Σύμφωνα με την προσέγγιση αυτή η κουλτούρα είναι μια δέσμη

νοημάτων, οργανωμένων σε ένα σύστημα γνώσης που περιέχει οτιδήποτε

χρειάζεται να γνωρίζει ή να πιστεύει ένα άτομο, για να λειτουργεί κατά

τρόπο αποδεκτό από τα μέλη της κοινωνίας στην οποία ανήκει. Η

κουλτούρα δηλαδή, ερμηνεύεται ως ένα μοναδικό σύστημα για την

πρόσληψη και οργάνωση των υλικών φαινομένων, πραγμάτων,

γεγονότων, συμπεριφορών και συναισθημάτων (Goodenough 1957).

Σκοπός της κατεύθυνσης αυτής είναι η διερεύνηση των τρόπων με τους

οποίους τα μέλη μιας κουλτούρας αντιλαμβάνονται και περιγράφουν τον

κοινωνικό τους περίγυρο, μέσα από τους κανόνες, τις ρυθμίσεις και τους

περιορισμούς που τον διέπουν. Έτσι και στις οργανώσεις επιβάλλονται

κανόνες λειτουργίας και συμπεριφοράς, οι οποίες χαρακτηρίζουν την

Αυτό-εικόνα της οργάνωσης και τον τρόπο συγκρότησης και λειτουργίας

της, που με τη σειρά τους κατευθύνουν τις πεποιθήσεις και τις πράξεις

των μελών της σε αρμονική σχέση με την προβαλλόμενη δημόσια

εικόνα. Ένα άλλο ενδιαφέρον σημείο υπογραμμίζεται από τους Argyris

and Shon (1978), οι οποίοι υποστηρίζουν ότι οι οργανώσεις διαθέτουν

νοημοσύνη, γνωστικό σύστημα, μνήμες, κοσμοαντιλήψεις, πλάθουν

μύθους κ.ά. Σχηματίζουν, δηλαδή, οργανωσιακούς κώδικες ως

«αντιλήψεις», ως «τρόπους» ν’ αξιολογεί κανείς τον κόσμο, που αφενός

νομιμοποιούν ένα αίσθημα κοινότητας στις συμπεριφορές των μελών και

αφετέρου καθορίζουν τα όρια της διαφορετικότητας της οργάνωσης, είτε

ως προς άλλες ομοειδείς οργανώσεις ή προς το σύνολο των οργανώσεων.

Στην γνωστική προσέγγιση εμφανίζεται για πρώτη φορά, ο όρος

«οργανωσιακό κλίμα», ο οποίος αναφέρεται στις αντιλήψεις και τις

γνωστικές διεργασίες από την πλευρά του υποκειμένου που έχουν

25

διαμορφωθεί από τα ερεθίσματα που προέρχονται από την οργάνωση.

Απλά αναφέρεται στους τρόπους με τους οποίους αντιλαμβάνονται και

περιγράφουν τα μέλη της οργάνωσης την ίδια την οργάνωση και τους

συναδέλφους. Το οργανωσιακό, δηλαδή, κλίμα είναι η προσωπική εικόνα

του καθενός για την οργάνωση ως απόρροια: της ισχύουσας κατάστασης,

των προσωπικών εκτιμήσεων και της αλληλεπίδρασης ανάμεσα στα

άτομα Και στην ισχύουσα κατάσταση. Σύγχρονες έρευνες βασισμένες

στην γνωστική προσέγγιση ασχολούνται με τις δυνατότητες

ενεργοποίησης μαθησιακών διαδικασιών που μπορεί να χρησιμοποιήσει

η οργάνωση προκειμένου να λαμβάνονται αποφάσεις, να επιλύονται

προβλήματα, να αυξάνεται η αποδοτικότητα, η παραγωγικότητα και η

αποτελεσματικότητα των υπαλλήλων και της οργάνωσης. Μεταφέροντας

τη θεωρία στην καθημερινή πρακτική η γνωστική κουλτούρα μπορεί να

πάρει τη μορφή σεμιναρίων κατάρτισης, εισαγωγικής ή συνεχιζόμενης

εκπαίδευσης, τα οποία έχουν στόχο να ενημερώσουν, να

διαπαιδαγωγήσουν, να κοινωνικοποιήσουν τα μέλη της οργάνωσης

σχετικά με τη φιλοσοφία, τους στόχους και τους σκοπούς της καθώς και

να διατηρήσουν τη φήμη και την δημόσια εικόνα της υιοθετώντας

συγκεκριμένους τρόπους συμπεριφοράς.

3.3.2 Η δομική προσέγγιση

Ο κύριος εκπρόσωπος της δομικής προσέγγισης ο Levi‐Strauss

υποστηρίζει ότι η κουλτούρα είναι αποτέλεσμα της ανθρώπινης νόησης,

οπότε απαρτίζεται από κοινά συστήματα συμβόλων. Με βάση τα

παραπάνω θα πρέπει να υφίστανται κοινά χαρακτηριστικά γνωρίσματα

σε όλες τις κουλτούρες. Με τις αντιλήψεις αυτές η διερεύνηση του

φαινομένου της κουλτούρας προσανατολίζεται στο να εντοπίσει

πολιτισμικές γενικεύσεις, ενδογενείς, ασυνείδητες δομές και να

προβάλλει την αξίωση γενικευμένης ισχύος. Η προσέγγιση αυτή βρήκε

συμμάχους όσους πίστευαν ότι τόσο το θεωρητικό πλαίσιο όσο και οι

26

πρακτικές της διοίκησης μπορούν να έχουν γενικευμένη εφαρμογή. Οι

έρευνες που έγιναν στο πλαίσιο αυτό είχαν τελικά μόνο συγκριτικό

χαρακτήρα και πολλές φορές αποκτούσαν εθνοκεντρικό

προσανατολισμό. Αυτό έγινε διότι οι ερευνητές που προσέγγιζαν ξένες

προς αυτούς κουλτούρες και πολιτισμούς κινδύνευαν να αξιολογήσουν

τις ξένες προς αυτούς δομές με πρότυπο σύγκρισης τις οικίες δομές. Το

φαινόμενο αυτό ονομάζεται στις Ανθρωπολογικές Επιστήμες «η οπτική

του γηγενούς» Gregory (1983). Λίγο αργότερα, με αφορμή την επιτυχία

ορισμένων πολυεθνικών εταιριών σε κάποιες χώρες, στην διάδοση της

τηλεπικοινωνιακής τεχνολογίας, οδήγησαν την ερευνητική σκέψη σε

περισσότερο πολυπολιτισμική και πολυκεντρική κατεύθυνση. Μέσα σ’

αυτή τη σκοπιά, συμπεριλήφθηκε η άποψη ότι οι βασικές προδιαγραφές

σχετικά με τη δομή και τις πρακτικές των οργανώσεων προέρχονται από

τα χαρακτηριστικά της ανθρώπινης προσπάθειας να επιλύει προβλήματα

και από την τάση των ανθρώπων να προβαίνουν κατά το δυνατό σε

ορθολογικές επιλογές.

3.3.3 Η συμβολική προσέγγιση

Σύμφωνα με την συμβολική προσέγγιση κουλτούρα είναι το σύστημα

κοινών συμβόλων και σημασιοδοτήσεων, όπως αναφέρει ο Geertz

(1973). Τόσο η κοινωνική δράση όσο και η αλληλεπίδραση των μελών

μιας οργάνωσης μπορούν να ερμηνευθούν μόνο μέσα από την κατανόηση

της σημασιοδότησης της πράξης. Χαρακτηριστικό παράδειγμα η θέση

του γραφείου του προέδρου (όροφος, θέα) ή η διακόσμηση (έπιπλα,

διάταξη) δείχνουν από μόνα τους την ιεραρχία, το κύρος και τη θέση που

κατέχει κάποιος στην οργάνωση. Έτσι, λοιπόν, η οργάνωση

εκλαμβάνεται ως πρότυπο συμβολικού Λόγου, ο οποίος πρέπει να

αποκωδικοποιηθεί και να ερμηνευθεί προκειμένου να γίνει κατανοητός.

Έντονα διαφαίνεται στη σχολή αυτή σκέψης, ο ρόλος της ιστορίας της

οργάνωσης, των επιλογών που ακολούθησε η ηγεσία της, των νοημάτων,

27

των αξιών και των συμβόλων, τα οποία αναγνωρίζονται και υιοθετούνται

από τα μέλη της. Οι οργανώσεις διαβαθμίζονται ανάλογα με το βαθμό με

τον οποίο αποδέχονται και θεωρούν κοινές τις αξίες, τους ρόλους, τους

κανόνες και τις προσδοκίες που συνθέτουν την ιδιαίτερη δομή ενός

πλέγματος σημασιών σε μια οργάνωση. Η δομή του πλέγματος σημασιών

συγκροτείται από:

την ιστορία της οργάνωσης,

τους προσδιορισμούς συγκεκριμένων καταστάσεων που

προκλήθηκαν από σημαντικά μέλη της οργάνωσης (όχι

απαραίτητα ηγετικά), και τη συσσωρευτική ερμηνεία και απόδοση

νοήματος μέσα από τη συνεχή σχέση αλληλεπίδρασης των μελών

της.

Οι θεωρίες αυτές υποστηρίζουν ότι οι οργανώσεις μεταβάλλονται σε

φαντασιακές κατασκευές των μελών σχετικά με τις εμπειρίες τους από

την οργάνωσή τους. Αυτό οδηγεί σε ακρότητες πολλές φορές, για

παράδειγμα πολλά μέλη των επιχειρήσεων στα Μ.Μ.Ε θεωρούν το

γεγονός ότι ανήκουν σ’ αυτά ως κάτι το ιδιαίτερο και την εργασία τους

ως τέταρτη εξουσία. Μια άλλη άποψη υποστηρίζει ότι οι οργανώσεις δεν

υπάρχουν, αφού η ερμηνευτική θεώρηση απορρίπτει την ύπαρξη μιας

πραγματικότητας ανεξαρτήτως από τις νοηματικές προσλήψεις των

υποκειμένων (Burrell and Morgan 1979).

3.4. Κουλτούρα οργανισμών και ελληνική πραγματικότητα

Σποραδικές ερευνητικές απόπειρες στον Ελλαδικό χώρο αρχίζουν να

γίνονται στη δεκαετία του 80. Οι έρευνες που ασχολούνται με τα

προβλήματα και τις δυσλειτουργίες της δημόσιας διοίκησης συνθέτουν

ένα σημαντικό αριθμό και μια ιδιαίτερη κατηγορία στο σύνολο των

ερευνών για τις ελληνικές οργανώσεις. Το πρόβλημα έχει χαρακτηρισθεί

ως ιδιαίτερα οξύ και αφορά πολλές πτυχές της ελλιπούς λειτουργίας του

κράτους με ευρύτατες συνέπειες για όλα τα κοινωνικά στρώματα.

28

Μελέτες όπως των Α. Μακρυδημήτρη (1990) και Δ. Σωτηρακόπουλου

(1993) αφορούν την κρατική γραφειοκρατία και ξεκινούν από

οικονομικά μοντέλα αποτελεσματικής οργάνωσης ή από θεωρίες της

πολιτικής επιστήμης σχετικά με την πολιτική κηδεμονία της δημόσιας

διοίκησης από τον κομματικό μηχανισμό του εκάστοτε κυβερνώντος

κόμματος. Μια δεύτερη κατηγορία αφορά εμπειρικές μελέτες που

διερευνούν τη συμπεριφορά στελεχών σε ιδιωτικές, κρατικές και

πολυεθνικές επιχειρήσεις. Οι έρευνες συναρτούν τη συμπεριφορά, τις

διαφορές στη λειτουργία και στην αποδοτικότητα των οργανισμών με

ερμηνευτικές μεταβλητές, όπως το μέγεθος της οργάνωσης, ο αριθμός

των απασχολουμένων, το ιδιοκτησιακό καθεστώς και τον κλάδο

οικονομικής δραστηριότητας. Στην Τρίτη κατηγορία ερευνών που έχουν

ιστορική και ανθρωπολογική κατεύθυνση, ερευνητές όπως ο Κ. Τερζίδης

(1995) και ο Κ. Κονδύλης (1988) επιχειρούν να ερμηνεύσουν πρακτικές,

νοοτροπίες, στερεότυπα, συμπεριφορές, κοινωνικές σχέσεις στις

ελληνικές οργανώσεις.

3.5. Γραφειοκρατία και πολιτική εξουσία

Η έρευνα με τίτλο «Γραφειοκρατία και πολιτική εξουσία» που

πραγματοποίησε ο Δ. Σωτηρόπουλος (1996) αποδεικνύει τις οργανωτικές

και πολιτιστικές σχέσεις που διαμορφώνονται ανάμεσα στο ανώτερο

διοικητικό προσωπικό και στα πολιτικά στελέχη που δραστηριοποιούνται

στα ανώτατα κλιμάκια της κεντρικής δημόσιας διοίκησης. Η έρευνα

προσεγγίζει ζητήματα ιδεολογίας και νοοτροπίας που χαρακτηρίζουν την

οργανωσιακή και την πολιτική κουλτούρα των ερωτώμενων. Ειδικότερα,

αναλύεται το έντονο αίσθημα «κρατισμού» που διακατέχει τους

δημόσιους υπαλλήλους, δηλαδή η πίστη τους στις δυνατότητες του

κράτους να επιλύσει σχεδόν όλα τα κοινωνικά προβλήματα και να

αποτελέσει μοχλό οικονομικής ανάπτυξης της χώρας. Επίσης, προκύπτει

από τα αποτελέσματα η γραφειοκρατική νοοτροπία, δηλαδή, η εμμονή

29

των δημοσίων υπαλλήλων στην εφαρμογή του γράμματος του νόμου σε

μια διαρκώς μεταβαλλόμενη κοινωνική πραγματικότητα, ένα όπλο που

τους επιτρέπει να αμύνονται στον παραγκωνισμό που αισθάνονται ότι

υφίστανται από την εκάστοτε πολιτική ηγεσία. Τα κριτήρια προαγωγής, η

έκταση της πολιτικής πατρωνίας, η κατανομή αρμοδιοτήτων και

εξουσίας αποτελούν τα σημεία τριβής στελεχών και υπαλλήλων.

30

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ & ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

4.1. Συστήματα παρακολούθησης εργαζομένων

Το Σύστημα Παρακολούθησης Εργαζομένων μιας επιχείρησης, δηλαδή η

παρατήρηση, η καταμέτρηση και η διεξαγωγή αποτελεσμάτων κατά τη

διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας, μπορεί να επιμεριστεί σε

τέσσερις τομείς, την Παραγωγικότητα, τον Έλεγχο, την Εποπτεία,

Αξιολόγηση, και την Μέτρηση.

Σε καθένα από αυτούς τους τομείς η παρακολούθηση εξετάζει ένα

σύνολο παραγόντων, οι οποίοι αναφέρονται σε ένα συγκεκριμένο

αντικείμενο. Για να γίνει αυτό κατανοητό μπορούμε να διευκρινίσουμε

τα εξής:

Στον τομέα της Παραγωγικότητας το ενδιαφέρον εστιάζεται στην

παραγωγή της επιχείρησης, με άμεσο σκοπό την αύξηση αυτής.

Στον τομέα του Ελέγχου, το αντικείμενο είναι το προϊόν και οι υπηρεσίες

που προσφέρονται από την επιχείρηση και σκοπός αυτού η αύξηση της

ποιότητας.

Στον τομέα της Αξιολόγησης, εξετάζεται η απόδοση και η

καταλληλότητα του εργατικού δυναμικού.

Στον τομέα της μέτρησης εξετάζεται η εργασία και η άμεση

παρακολούθηση αυτής κατά τη διάρκεια της διεξαγωγής της.

Από τα παραπάνω προκύπτει, ότι η παρακολούθηση αναφέρεται στην

αποδοτικότητα και παραγωγικότητα μιας επιχείρησης, με σκοπό την

βελτίωση της θέσης της επιχείρησης στην παραγωγική διαδικασία, την

μείωση του κόστους παραγωγής, την βελτιστοποίηση της ποιότητας των

προσφερόμενων προϊόντων και κατ’ επέκταση την αύξηση των πελατών

και τη μεγαλύτερη ικανοποίηση αυτών. Ακόμη, συμβάλλει στην

πρόσληψη ικανού προσωπικού τόσου όσου πραγματικά χρειάζεται, και

31

την τοποθέτηση του στις κατάλληλες θέσεις, ανάλογα με τις γνώσεις, τα

προσόντα, και τις ικανότητες του.

Από την πλευρά του προσωπικού, η έννοια της παρακολούθησης

συνήθως αντιμετωπίζεται με φόβο και καχυποψία. Οι εργαζόμενοι

πιστεύουν ότι η επιχείρηση τους «βλέπει» σαν ένα απλό παραγωγικό

μέσο , κυρίως στα πλαίσια της παραδοσιακής διοίκησης, με τη βοήθεια

του οποίου θα ολοκληρωθεί το έργο της, χωρίς να υπολογίζει τον

παράγοντα άνθρωπο σαν κάτι ξεχωριστό που έχει καθημερινές ανάγκες.

Έτσι λοιπόν, οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι μέσω της παρακολούθησης,

κρίνεται η προσωπικότητα τους, η υπόσταση και ο χαρακτήρας τους, γι’

αυτό πεποίθηση τους είναι ότι η παρακολούθηση εξυπηρετεί μόνο την

επιχείρηση και την βιωσιμότητα της.

4.2. Ανάγκες & κίνητρα εργαζομένων

Οι ανάγκες, δηλαδή, αυτά που επιβάλλονται από τα πραγματικά

γεγονότα, λειτουργούν σαν δύναμη που ωθεί το άτομο προς τον

αντικειμενικό σκοπό.

Για να καταλαβαίνουμε και να επηρεάζουμε την ανθρώπινη συμπεριφορά

πρέπει να γνωρίζουμε τις ανθρώπινες ανάγκες. Ο εργαζόμενος είναι

κοινωνικό ον καθώς και οικονομικός άνθρωπος, έχει ανάγκες ατομικές,

κοινωνικές και οικονομικές. Το έργο του αποτελεί γιαυτόν, τρόπο ζωής

και μέσο εξασφάλισης των «προς το ζην». Για να κατανοήσουμε την

ικανοποίηση ή την δυσφορία του κατά τη διάρκεια της εργασίας, πρέπει

να κατανοήσουμε το κοινωνικό, το φυσικό και το οικονομικό πλαίσιο

μέσα στο οποίο πραγματοποιεί το έργο του.

Οι ανθρώπινες ανάγκες είναι δυνατό να ταξινομηθούν σε φυσιολογικές,

κοινωνικές και ανάγκες του Εγώ. Οι φυσιολογικές (βιολογικές,

πρωτογενείς ή βασικές ανάγκες), προέρχονται από την αναγκαιότητα

ύπαρξης της ζωής και περιλαμβάνουν τις ανάγκες για τροφή, αναπνοή,

κατοικία, ένδυση κ.τ.λ. Το μοντέλο του «οικονομικού ανθρώπου»

32

υποθέτει, ότι οι ανάγκες αυτής της κατηγορίας είναι οι μόνες ανθρώπινες

ανάγκες. Πρέπει να υπογραμμίσουμε, ότι δεν αρκεί η ικανοποίηση αυτών

των βασικών και θεμελιωδών αναγκών μια φορά. Αντίθετα, είναι

απαραίτητο να οι άνθρωποι να εξασφαλίζονται ότι θα ικανοποιούνται

συνέχεια οι ανάγκες τους. Η ασφάλεια είναι ζωτική ανάγκη μεγάλης

σπουδαιότητας για πολλούς ανθρώπους. Όταν απειλείται, όπως

συμβαίνει κατά την εκμηχάνιση, τον αυτοματισμό ή τις οικονομικές

υφέσεις, τότε αναπτύσσεται πολύ έντονα παρακινούμενη δραστηριότητα.

Οι βασικές αυτές ανάγκες συναντώνται σε όλους τους ανθρώπους, αλλά

με διαφορετική ένταση. Επίσης, ποικίλλει η έκταση των αναγκών αυτών

ανάλογα με τις υφιστάμενες κοινωνικές και οικονομικές συνθήκες.

Οι άλλες δύο κατηγορίες αναγκών - κοινωνικές και ανάγκες του Εγώ ,

ονομάζονται συχνά δευτερεύουσες, επειδή είναι περισσότερο νεφελώδεις

και μη απτές. Ποικίλλουν και πάλι σε ένταση από άτομο σε άτομο, αλλά

σε μεγαλύτερο βαθμό από τις πρώτες.

Στην κατηγορία των κοινωνικών ανήκουν οι ανάγκες της φυσικής

επικοινωνίας και επαφής. Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι κοινωνικοί και

επιθυμούν να ζουν με άλλους ανθρώπους. Στην εποχή που ζούμε, λόγω

της αποξένωσης, των γρήγορων ρυθμών και της απρόσωπης κοινωνίας

γενικότερα, η φυσική επαφή δεν είναι αρκετή. Οι άνθρωποι αισθάνονται

την ανάγκη για αγάπη και αποδοχή τουλάχιστον από λίγους ανθρώπους.

Έτσι, σχηματίζονται και διατηρούνται δεσμοί οικογένειας και φιλίας,

σχέσεις που επηρεάζονται ενεργά από τις πολιτικές και τις πρακτικές των

οργανισμών που απασχολούν το ανθρώπινο δυναμικό. Εκτός από τη

φυσική επαφή οι ανθρώπινες υπάρξεις αισθάνονται την ανάγκη για

παραδοχή και σύνδεση με κάποια ομάδα ή ομάδες. Η ανάγκη αυτή της

επαφής και της σύνδεσης βρίσκει την έκφραση της με τη δημιουργία

ανεπίσημων (άτυπων) ομάδων των εργαζομένων στις επιχειρήσεις και τις

υπηρεσίες ή με τη δημιουργία συνδικαλιστικών οργανώσεων, οι οποίες

33

μπορούν να συμβάλλουν στην ικανοποίηση και άλλων αναγκών των

εργαζομένων εκτός από τις οικονομικές διεκδικήσεις, όπως είναι τα

θέματα εξασφάλισης, σταθερής απασχόλησης, εκπαίδευσης, προλήψεις

ατυχημάτων κ.τ.λ. Ένα πρόγραμμα συνεργασίας διοίκησης και

προσωπικού είναι δυνατό να βοηθήσει στην αύξηση της

παραγωγικότητας, την ελάττωση προστριβών, στην ταύτιση των στόχων

μεταξύ της επιχείρησης και των εργαζομένων.

Οι ανάγκες του Εγώ παράγονται από την αναγκαιότητα επισκόπησης

του εαυτού μας με κάποιο συγκεκριμένο τρόπο. Μεταξύ των αναγκών

του Εγώ που είναι δυνατόν να εξακριβωθούν περιλαμβάνονται και οι

ακόλουθες:

Αναγνώριση

Κυριαρχία

Επιτυχία

Μολονότι τα άτομα χρειάζονται την αποδοχή τους από την ομάδα,

συνήθως δεν επιθυμούν να απορροφώνται από αυτήν σε σημείο που να

χάνουν την προσωπική τους ταυτότητα. Συχνά βρισκόμαστε μεταξύ δύο

αναγκών, που κατά τρόπο συγκρούονται, δηλ. της μιας που αναζητεί

απορρόφηση και της άλλης που ζητάει αποχωρισμό, απομόνωση. Αν

κάποιος αποδέχεται την προαγωγή του σε προϊστάμενο, ικανοποιώντας

έτσι μια ανάγκη του Εγώ, είναι πιθανό να ξεχάσει το σύνδεσμο με

κάποιους παλιούς, καλούς φίλους και να εξουδετερώσει έτσι μια

κοινωνική ανάγκη.

Καθώς αναπτύσσονται οι άνθρωποι, συχνά γίνεται προφανής η ανάγκη

για κυριαρχία. Η κυριαρχία είναι πιθανό να αποτελεί συνέχεια της

ανάγκης για αναγνώριση με τελικό σκοπό να αποκτηθεί αυτονομία και

ανεξαρτησία.

Πολλοί ψυχολόγοι υποστηρίζουν ότι η πιο μεγάλη ανάγκη των

ανθρώπινων υπάρξεων είναι της επιτεύξεως ή της αυτοπραγμάτωσης ή

34

της αυτοδημιουργίας. Η άποψη αυτή περικλείει όχι μόνο την ικανότητα,

αλλά και την ανάγκη για το πραγματικό κατόρθωμα κάποιου έργου στη

ζωή. Το επάγγελμα ή η εργασία είναι η μεγαλύτερη πηγή της

ικανοποίησης αυτής της ανάγκης, χωρίς βέβαια να είναι η μοναδική

πηγή. Είναι φανερό ότι χρειάζεται προσοχή κατά την επιλογή της

εργασίας ώστε να είναι πιθανή και τέτοια μορφής ικανοποίησης, τόσο

από τον εργαζόμενο όσο και από το στέλεχος της επιχείρησης. Αν

απογοητευθεί εσωτερικά το εργαζόμενο άτομο, τότε είναι πιθανό να

επιχειρήσει να βρει ικανοποίηση σε έξω-εργασιακές δραστηριότητες,

όπως η εθελοντική προσφορά σε κοινωφελή ιδρύματα και οργανισμούς ή

η ενασχόληση με ευχάριστες ασχολίες (hobbies).

Παρά τη μοναδικότητα και αποκλειστικότητα των αναγκών και

επιθυμιών των ανθρώπων, μερικές από αυτές είναι αρκετά ίδιες, ώστε να

επιτρέπουν στους ανθρώπους να χρησιμοποιούν και να σχηματίζουν

κοινές οργανώσεις για να πετύχουν την ικανοποίηση των αναγκών τους.

Υπάρχουν διάφορες θεωρίες που ασχολούνται με τις κοινές αυτές

ανάγκες όλων ατόμων. Αν τα ηγετικά στελέχη γνωρίζουν τις ανάγκες των

υφισταμένων τους, είναι πιθανό να μπορέσουν να τους

δραστηριοποιήσουν για την επιτυχία των στόχων της εργασιακής

μονάδας τους και παρά τις υφιστάμενες δυσκολίες ή τις αντίθετες γνώμες

να γίνουν κοινοί στόχοι και των εργαζομένων. Έτσι, από τη δράση για

την επιτυχία των κοινών στόχων και σκοπών θα προκύψει η ικανοποίηση

των αναγκών των εργαζομένων, φυσιολογικών και ψυχολογικών και θα

ωφεληθεί και η εργασιακή μονάδα.

Αναφορικά με τις ανθρώπινες ανάγκες έχουν διατυπωθεί και οι

ακόλουθες σκέψεις, που έχουν εφαρμογή για όλες τις σχετικές θεωρίες:

E Καμιά ανάγκη δε μπορεί ποτέ να ικανοποιηθεί πλήρως. Γι’ αυτό

απαιτείται μερική μόνο ικανοποίηση μιας ανάγκης, πριν ο

άνθρωπος επιδιώξει την ικανοποίηση της επόμενης.

35

E Οι ανάγκες αλλάζουν διαρκώς σε κάθε άτομο και συνήθως είναι

πολύ λίγο συνειδητές.

E Επειδή οι ανάγκες έχουν συχνά σχέση με την ομάδα, συχνά

αλληλεξαρτώνται. Ο τρόπος π.χ. με τον οποίο ένα άτομο

ικανοποιεί τη βιολογική ανάγκη του για φαγητό, εξαρτάται από τις

κοινωνικές του ανάγκες που καθορίζονται από την κοινωνικο-

οικονομική του θέση.

4.3. Υποκίνηση και Παραγωγικότητα

Γενικά η παραγωγικότητα εξαρτάται από δυο βασικές μεταβλητές: Την

εκτέλεση της εργασίας από τον εργαζόμενο και την χρήση των πόρων.

Με τον όρο «πόροι» εννοούμε τις πρώτες ύλες και την τεχνολογία. Είναι

φανερό ότι η βελτίωση της τεχνολογίας των εγκαταστάσεων του

εξοπλισμού και η βελτίωση των διαδικασιών παραγωγής σε μια

επιχείρηση, έχει συνέπεια την αύξηση της παραγωγικότητας σε μια

δεδομένη κατάσταση. Αλλά στους περισσότερους οργανισμούς η

εκτέλεση της εργασίας από τους εργαζόμενους έχει μεγαλύτερη σημασία

για την παραγωγικότητα. Ακόμα και στο πιο αυτοματοποιημένο σύστημα

εργασίας, η ανθρώπινη συμμετοχή παίζει τον κυριότερο ρόλο στην

αύξηση ή την μείωση της παραγωγικότητας. Ειδικότερα όμως η

παραγωγικότητα του εργαζόμενου, εξαρτάται από την ικανότητα του να

κάνει μια συγκεκριμένη εργασία και από την υποκίνηση. Η ικανότητα για

μια συγκεκριμένη εργασία εξαρτάται πάλι, από τη δεξιότητα του

εργαζόμενου και τις γνώσεις του. Αλλά ενώ η ικανότητα για την εργασία

επηρεάζεται από την δεξιότητα και τη γνώση, η υποκίνηση σε σχέση με

την παραγωγικότητα, αποτελεί δυσεπίλυτο πρόβλημα, γιατί πολλές

αστάθμητες μεταβλητές σχετίζονται με τη λύση του. Πολλές φορές

μεγαλύτερη και από την ικανότητα σε γνώση και δεξιότητα δεν

αποδίδουν σύμφωνα με αυτές. Αλλά και το αντίθετο, η πράξη έχει δείξει

περιπτώσεις εργαζομένων μέτριας ικανότητας να έχουν απόδοση πολύ

36

ικανοποιητική, γιατί υποκινητικοί παράγοντες επιδρούν ευνοϊκά κατά την

εκτέλεση της εργασίας τους. Αλλά δεν είναι πάντα αναλογική η σχέση

βαθμού υποκίνησης και παραγωγικότητας. Η μεγάλη υποκίνηση δεν

οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, όταν είναι

πολύπλοκη και δύσκολη. Υπάρχει μια σχέση μεταξύ του είδους της

εργασίας και κυρίως του βαθμού δυσκολίας της εργασίας και του βαθμού

υποκίνησης, όσο αφορά την παραγωγικότητα, διότι η υπέρμετρη αύξηση

υποκίνησης ενώ στην αρχή οδηγεί σε αύξηση της παραγωγικότητας, η

τελευταία μειώνεται, όταν τα καθήκοντα που έχουν ανατεθεί στους

εργαζόμενους είναι πολύπλοκα και δεν ανταποκρίνονται στις ικανότητες

τους για αυτά.

Τέλος θα παρατεθεί μια λίστα 5 στοιχείων που συμβάλουν στην αύξηση

της παραγωγικότητας του προσωπικού.

Η εκροή αυξάνεται γρηγορότερα από την εισροή, «διοικητική

ανάπτυξη».

Η εισροή μειώνεται περισσότερο από την εκροή «διοικητική

κατάπτωση».

Παραγωγή της ίδιας εκροής με λιγότερες εισροές. Μείωση κόστους και

μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα.

Περισσότερες εκροές με τις ίδιες εισροές «εξυπνότερη εργασία».

Το ιδεώδες maximum, αύξηση στη σχέση με ένα συνδυασμό των

παραπάνω.

4.4. Προγράμματα Υποκίνησης

4.4.1 Προγράμματα Εκπαίδευσης Προσωπικού

Η γενική μόρφωση του προσωπικού, μπορεί να επιτύχει μια επιχείρηση

αποτελεί το καλύτερο επίτευγμα. Πέρα από τη γενική μόρφωση, που

οφείλει να εξασφαλίζει κάθε υπάλληλος, πρέπει μέσα στην επιχείρηση

του τουλάχιστο να εξειδικεύεται στο πόστο του. Τότε είναι ικανός να

δημιουργεί προϋποθέσεις περαιτέρω ανάπτυξης του. Η επιτυχία των

37

προηγούμενων εξασφαλίζεται μέσα στην επιχείρηση ή έξω από αυτή,

στις ειδικές σχολές, με την παροχή οδηγιών για την εκτελούμενη

εργασία, με την εκμάθηση τρόπων καλής συμπεριφοράς στους

εργασιακούς χώρους, με τη συνεχή ενημέρωση για την εξέλιξη των

μεθόδων της τεχνολογίας και των δομών λειτουργίας των υπηρεσιών μιας

επιχείρησης. Για την επιμόρφωση του προσωπικού πραγματοποιούνται

διάφορα σεμινάρια μέσα και έξω από την επιχείρηση με πρακτικές

εφαρμογές σε οποιαδήποτε μορφή εργασίας, διαχειριστική, τεχνική,

λογιστική, δημοσίων σχέσεων, πωλήσεων. Η εκπαίδευση πρέπει να

προχωρήσει πέρα από τους νέους υπαλλήλους και εργατοτεχνίτες και στα

ανώτερα κλιμάκια με σκοπό τη δημιουργία των μελλοντικών στελεχών

της επιχείρησης.

4.4.2 Επαγγελματική Ενημέρωση του Προσωπικού

Υποχρέωση της επιχείρησης είναι να ενημερώνει συνέχεια τους

υπαλλήλους για οτιδήποτε έχει σχέση με την όλη του συμπεριφορά μέσα

στην επιχείρηση. Η ενημέρωση αρχίζει από τον τρόπο άσκησης του

καθήκοντος κάθε υπαλλήλου και τις αλλαγές ή προόδους που υφίσταται

ο τρόπος αυτός. Έτσι, η επιχείρηση πρέπει να κυκλοφορεί φυλλάδια

ενημερωτικά και εγκυκλίους με τις αλλαγές ή τις προόδους, να

οργανώνει συγκεντρώσεις υπό τύπου σεμιναρίων με ομιλητές στελέχη

της και να προσκαλεί από άλλες σύγχρονες επιχειρήσεις ή από

ινστιτούτα, ιδρύματα ή πανεπιστημιακές σχολές, ει-δικούς σε διάφορα

θέματα, για την ενημέρωση του προσωπικού, για σύγχρονες και

εφαρμόσιμες μεθόδους σχετικές με τη δραστηριότητα της επιχείρησης. Η

ενημέρωση για κάποια καινοτομία, αλλαγή, μπορεί να γίνει και στους

χώρους εργασίας, εξασφαλίζοντας και την πρακτική εφαρμογή χωρίς

σπατάλη κόπου, πόρων και χρόνου. Ακόμη, να γίνονται έλεγχοι από

όργανα επιθεωρητών ή της κορυφής, ώστε να διαπιστωθεί κατά πόσο οι

υπάλληλοι εκδήλωσαν το σωστό ενδιαφέρον για την ενημέρωση τους

38

από τα έντυπα, φυλλάδια, τις εγκυκλίους της διοίκησης ή της αρμόδιας

διεύθυνσης. Όλα αυτά συνυπολογίζονται στα πρόσωπα τους και

αναγράφονται στα φύλλα ετήσιας χρήσης, δηλ. τα φύλλα ποιότητας, για

την περαιτέρω κρίση των υπαλλήλων για προαγωγή.

4.4.3 Συνθήκες Ασφάλειας

Οι συνθήκες ασφάλειας στο χώρο της εργασίας είναι βασικό θέμα για

όλα τα συστήματα στην επιχείρηση ή τον οργανισμό. Η απόφαση για

ικανοποιητικό επίπεδο ασφάλειας στο χώρο εργασίας είναι σχεδόν

παραπλανητική, όχι μόνο γιατί υπεισέρχονται πολλοί αλληλεξαρτώμενοι

παράγοντες για να προσδιοριστεί αν ένα προϊόν ή μια διαδικασία

παραγωγής είναι ασφαλής, αλλά και γιατί υπάρχει σύγκρουση στόχων,

όσον αφορά τη πραγματοποίηση υψηλού επιπέδου ασφάλειας με τους

περιορισμένους διαθέσιμους πόρους. Έτσι, για να δοθεί μια

ικανοποιητική απάντηση στο πρόβλημα, γίνεται συνήθως αποδεκτό ότι

τα ατυχήματα, οφείλονται σε παράγοντες που μπορεί να ελεγχθούν (όπως

ο εξοπλισμός και μέθοδος εργασίας) και άλλους που μπορεί, κύρια, να

ελεγχθούν (όπως ο καιρός, η διάθεση του εργαζόμενου).

Το πρόβλημα, λοιπόν, ελλιπούς ασφάλειας στο χώρο εργασίας

συνεπάγεται ατυχήματα με διάφορα κόστη (σταθμητά ή αστάθμητα) και

για τον εργαζόμενο και για τον εργοδότη. Για τον εργαζόμενο, το κόστος

μπορεί να αναφέρεται σε πνευματική ή φυσική ανικανότητα, απώλεια

εισοδημάτων, αδυναμία να ικανοποιήσει ποικιλία ανθρώπινων αναγκών

μέσα και έξω από την εργασία. Για τον εργοδότη, τα ατυχήματα

σημαίνουν κόστη για ιατρικές, νομικές και υπόλοιπες υπηρεσίες, καθώς

επίσης αστάθμητα κόστη (όπως απώλεια παραγωγικής ικανότητας,

αύξηση προσπάθειας για εκπαίδευση προσωπικού, ζημία εξοπλισμού,

κακή φήμη στην αγορά κ.τ.λ.).

Ακόμη, τα ατυχήματα μπορεί να οφείλονται σε επικίνδυνες συνθήκες

εργασίας, ανασφαλείς συνθήκες εργασίας ή και τα δύο. Ο εργοδότης

39

μπορεί να ελέγχει και τις δύο πηγές. Γι’ αυτό, η νομοθεσία πρέπει να

δίνει μεγαλύτερη ευθύνη στον εργοδότη παρά στον εργαζόμενο. Για την

πρόληψη των ατυχημάτων πρέπει να καταρτιστεί ανάλογο πρόγραμμα

ασφάλειας στο χώρο εργασίας. Αυτό αποτελεί μια οργανωμένη

προσπάθεια για την επίλυση του πιο πάνω προβλήματος.

Τέλος, η ασφάλεια στο χώρο εργασίας μπορεί να αυξηθεί με τη βελτίωση

της διαδικασίας παραγωγής και του εξοπλισμού, με τη βελτίωση των

συνθηκών εργασίας, με την εκπαίδευση των εργαζομένων στη χρήση

ασφαλών μεθόδων εργασίας, με τη μείωση των κινδύνων εργασίας κ.τ.λ.

4.4.4. Συνθήκες Εργασίας

Φωτισμός

Ο φωτισμός ασκεί έντονη ψυχολογική επίδραση πάνω στο άτομο.

Δημιουργεί ευχάριστα συναισθήματα στον εργαζόμενο ή δυσάρεστες

ψυχολογικές καταστάσεις (ατονία, κατάθλιψη) όταν δεν είναι ο

κατάλληλος, οι οποίες ασκούν αρνητική επίδραση πάνω στην επίδοση

του.

Θόρυβος

Ο θόρυβος γενικά θεωρείται ανεπιθύμητος ήχος και ειδικότερα αυτός που

έχει δυσάρεστη ποιότητα και ποσότητα. Από έρευνες, σχετικά με τις

ψυχολογικές επιδράσεις του θορύβου, αποδείχθηκε ότι ο έντονος

θόρυβος εκτός από τις φυσικές φθορές, δημιουργεί ψυχολογική ένταση

(stress).

Από τις έρευνες βγαίνουν τα εξής συμπεράσματα:

η ανθρώπινη φωνή είναι ιδιαίτερα ενοχλητική

οι συνεχείς θόρυβοι είναι λιγότερο ενοχλητικοί από τους

παροδικούς

η ελάττωση του θορύβου συνεπάγεται συνήθως αύξηση της

παραγωγής

40

η διανοητική εργασία σε θορυβώδες περιβάλλον επιτείνει την

κόπωση, γιατί καταβάλλεται μεγαλύτερη προσπάθεια για να

συγκεντρωθεί ο υπάλληλος.

Θερμοκρασία και Υγρασία

Ο ανθρώπινος οργανισμός παράγει θερμότητα και ταυτόχρονα

παραλαμβάνει θερμότητα από το περιβάλλον του. Όσο βαρύτερη είναι η

εργασία που εκτελεί, τόσο μεγαλύτερη είναι η από μέρους του

παραγόμενη ποσότητα θερμότητας και τόσο χαμηλότερη πρέπει να είναι

η θερμοκρασία του περιβάλλοντος εργασίας του.

Οι υψηλές θερμοκρασίες είναι πιο εύκολα ανεκτές αν η υγρασία είναι

χαμηλή, ενώ όταν η θερμοκρασία και η υγρασία είναι ταυτόχρονα σε

υψηλά επίπεδα αποτελούν τις χειρότερες συνθήκες. Τέλος, η

θερμοκρασία επιδρά και στους εργαζόμενους που εκτελούν πνευματική

εργασία.

Εξαερισμός

Το άριστο σύστημα εξαερισμού εξαρτάται σε κάθε συγκεκριμένη

περίπτωση από το βαθμό αλληλεπίδρασης της θερμοκρασίας, της

υγρασίας, της έντασης του αέρα, του βαθμού της φυσικής προσπάθειας

που απαιτείται κάθε φορά και τέλος των διαθέσεων του προσωπικού.

Πάντως, πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι συνθήκες και οι διαθέσεις των

εργαζομένων.

Χρωματισμός Επιφανειών

Τα χρώματα επηρεάζουν τη ψυχική διάθεση του ατόμου και γενικώς τη

διαγωγή και συμπεριφορά του. Οι ανοικτοί χρωματισμοί τονώνουν και

προκαλούν αίσθημα αισιοδοξίας, αντίθετα οι σκοτεινοί είναι κουραστικοί

και προκαλούν μελαγχολία. Βέβαια, θα πρέπει να επιλέγονται και με

βάση τους κανόνες υγιεινής και ασφάλειας του προσωπικού.

Μετάδοση Μουσικών Προγραμμάτων

41

Η μετάδοση μουσικής στους χώρους εργασίας, εφόσον βέβαια το

επιτρέπει η φύση του εκτελούμενου έργου, δημιουργεί ευχάριστη

διάθεση στον εργαζόμενο και επηρεάζει - έμμεσα - θετικά την απόδοση

του.

4.4.5. Η Εργονομία μπορεί να Υποκινήσει τον Εργαζόμενο

Τα τελευταία χρόνια έχει αναπτυχθεί ένας καινούριος κλάδος επιστήμης,

η εργονομία, η οποία μελετά τις σχέσεις του ανθρώπου με την εργασία

και το περιβάλλον. Η εργονομία, βοηθούμενη από τη σωματομετρική,

την ανατομία, τη φυσιολογία, τη ψυχολογία συμβάλλει στον

προσδιορισμό των διαφόρων δυνατοτήτων και περιορισμών του

ανθρώπινου σώματος. Οι δυνατότητες ή οι περιορισμοί είναι οι εξής:

i. Χαρακτηριστικά του ανθρώπινου σώματος, όπως σωματομετρικά

στοιχεία, μυϊκή δύναμη, όρια κόπωσης, ικανότητες αισθητηρίων

οργάνων κ.α.

ii. Συνθήκες του περιβάλλοντος εργασίας, όπως φυσικό, ψυχολογικό

και κοινωνικό περιβάλλον του εργαζόμενου.

iii. Περιορισμοί, όπως προδιαγραφές του προϊόντος, χωροταξική

μελέτη, ρυθμός παραγωγής, κόστος επένδυσης και λειτουργίας των

θέσεων εργασίας. Έτσι είναι δυνατό να προσδιοριστούν διάφορα

χαρακτηριστικά της απόδοσης, όπως η ταχύτητα, η ακρίβεια και ο

βαθμός αξιοπιστίας στην εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών και η

ταχύτητα, η χωρητικότητα και η ακρίβεια της μνήμης.

Από τις έρευνες της εργονομίας έχουν προκύψει ορισμένες αρχές της

οικονομίας κινήσεων (motion economy). Οι αρχές αυτές αναφέρονται

στις κινήσεις των μελών του σώματος, στη σχεδίαση των μηχανών και

στη διαρρύθμιση των θέσεων εργασίας και χρησιμοποιούνται κατά τη

σχεδίαση νέων ή τη βελτίωση των υφισταμένων συστημάτων παραγωγής.

Ο κλάδος της εργονομίας συμβάλλει στην ορθότερη κατανομή του

προσωπικού στις θέσεις εργασίας, βάσει των ατομικών - φυσικών

42

χαρακτηριστικών τους και στην εξασφάλιση της παραγωγικής ροής με

ταυτόχρονη ικανοποίηση των εργαζομένων. Με άλλα λόγια, το

προσωπικό αντιλαμβάνεται ότι εργάζεται ανάλογα των όσων μπορεί να

προσφέρει και κάτω από εκείνες τις συνθήκες που διευκολύνουν την

εργασία του. Υποκινείται, λοιπόν, με τον καλύτερο τρόπο και τελικά

αποδίδει περισσότερο.

4.5. Οικονομικός Παράγοντας

4.5.1. Εσωτερικές Ανταμοιβές

Οι εσωτερικές ανταμοιβές είναι δύσκολο να διερευνηθούν, γιατί

αναφέρονται σε ψυχικές ανάγκες. Πρέπει να επισημάνουμε το γεγονός

ότι ικανοποιούν κοινωνικές ανάγκες του ατόμου, ανάγκες για

αυτοεκτίμηση και για αυτοεκπλήρωση. Οι εσωτερικές ανταμοιβές, που

επιζητεί ένα άτομο είναι:

Η επαφή και συναναστροφή με άλλα άτομα, τα οποία βοηθά και

επιδέχεται τη βοήθεια τους. Η δυνατότητα του αυτή ικανοποιεί τις

κοινωνικές ανάγκες του. Είναι πιθανό να σχηματιστούν, μέσα στις

επιχειρήσεις, άτυπες ομάδες μέσα από τις οποίες οι εργαζόμενοι

επιζητούν κατανόηση, επιβεβαίωση, συμπαράσταση. Ορισμένοι,

όμως, δεν πλησιάζουν τις άτυπες ομάδες, είτε για λόγους

καχυποψίας, είτε γιατί θεωρούν τους εαυτούς τους ικανούς να τα

βγάλουν πέρα μόνοι τους. Συνήθως, οι άτυπες ομάδες

σχηματίζονται από δυσαρεστημένα προς την επιχείρηση άτομα και

αντιτίθενται στους στόχους της οργάνωσης. Βέβαια, οι άτυπες

ομάδες δεν έχουν πάντα σαν αποτέλεσμα την παρακώλυση των

στόχων της επιχείρησης, μπορούν να αποβούν πολύ χρήσιμες όταν

υπάρχει η ταύτιση των στόχων τους με αυτούς της επιχείρησης.

Το γόητρο, το κύρος, η δύναμη και γενικά η αναγνώριση των

υπηρεσιών που προσφέρει ο εργαζόμενος, ικανοποιούν τις ανάγκες

για αυτοεκτίμηση. Ορισμένα άτομα επιζητούν τα υλικά μέσα, για

43

να αποκτήσουν κύρος, ενώ άλλα τις ηθικές ανταμοιβές, που

εξασφαλίζουν το σεβασμό και την παραδοχή των άλλων. Τα άτομα

με έντονη ανάγκη για γόητρο - κύρος ικανοποιούνται μόνο όταν

έχουν δυνατότητα αναρρίχησης. Αυτά έλκονται από τα υ-ψηλά

εισοδήματα, τους εντυπωσιακούς τίτλους και τη γρήγορη εξέλιξη.

Το επίτευγμα, δηλαδή, η δυνατότητα να εκτελεί το άτομο κατά τον

καλύτερο τρόπο, η λύση των προβλημάτων, η προσωπική επιτυχία

και ανάπτυξη. Η ανταμοιβή αυτή ικανοποιεί το ανώτερο επίπεδο

των ανθρωπίνων αναγκών, τις ανάγκες για αυτοεκπλήρωση.

Σύμφωνα με τον Mc Clelland, τα άτομα που επιδιώκουν τις ανταμοιβές

αυτές, εργάζονται αποδοτικότερα κάτω από:

συνθήκες μέτριου κινδύνου, καθώς με υψηλό κίνδυνο τα

αποτελέσματα της προσπάθειας τους είναι αμφίβολα συνθήκες

επαναπληροφόρησης, καθώς θέλουν να γνωρίζουν το αποτέλεσμα

της προσπάθειας τους

συνθήκες πλήρους καθορισμού της ευθύνης του καθενός, για να

μην επαινεθεί άλλος αντί αυτών

συνθήκες ανταγωνισμού, ώστε να έχουν δυνατότητα ανάπτυξης

των ικανοτήτων τους

συνθήκες όπου απαιτείται υψηλού επιπέδου επίδοση, ώστε να

γίνεται ολοκληρωτική χρήση των ικανοτήτων τους.

Σύμφωνα με τις έρευνες, λοιπόν, το επίτευγμα εκτιμάται, ιδιαίτερα από

τα άτομα που έχουν σταθεροποιήσει τη θέση τους μέσα στην επιχείρηση,

από άτομα που έχουν ευρύτερη μόρφωση και που κατέχουν διευθυντική

θέση στην ιεραρχία.

4.5.2. Εξωτερικές Ανταμοιβές

Ως εξωτερικές ανταμοιβές θεωρούμε τις οικονομικές ανταμοιβές, τις

συνθήκες εργασίας, την εξασφάλιση απασχόλησης. Οι οικονομικές

ανταμοιβές διακρίνονται σε άμεσες και έμμεσες. Άμεσες είναι οι μισθοί

44

και τα ημερομίσθια, τα προγράμματα συμμετοχής στα κέρδη, τα διάφορα

συστήματα οικονομικών κινήτρων. Έμμεσες είναι τα διάφορα

συνταξιοδοτικά προγράμματα, τα προγράμματα απόκτησης μετοχών, η

υγειονομική ασφάλιση, η χρονική διάρκεια εργασίας, η χρονική διάρκεια

της κανονικής άδειας, οι ευκαιρίες για εκπαίδευση και μετεκπαίδευση

κ.α.

Το «χρήμα» είναι άκρως υποκινητικός παράγοντας και αυξάνει την

επίδοση του εργαζόμενου. Είναι, όμως, δύσκολο να διερευνηθεί αν

αποτελεί το μοναδικό παράγοντα υποκίνησης ή είναι δευτερεύουσας

σημασίας, γιατί η εφαρμογή των διαφόρων οικονομικών κινήτρων

προϋποθέτει συνήθως ορισμένες μεταβολές, όπως αλλαγές στη μέθοδο

εργασίας, στην πολιτική της εταιρίας, στη σύνθεση των ομάδων εργασίας

κ.τ.λ. Υπάρχουν δύο βασικές κατηγορίες οικονομικών κινήτρων:

1. Συστήματα αμοιβής για μεμονωμένους εργαζόμενους, όπως η

χρονική αμοιβή, η αμοιβή κατά τεμάχιο και η αμοιβή κατά

απόδοση.

2. Συστήματα αμοιβής για ομάδες εργαζομένων, όπως συστήματα

αμοιβής κατά απόδοση, η συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη.

Η αποτελεσματικότητα των οικονομικών ανταμοιβών, ως κίνητρα

διαφέρει από άτομο σε άτομο, ανάλογα με το φύλο, την ηλικία, το

επίπεδο της θέσης, των αποδοχών και της μόρφωσης.

4.5.3. Πολιτική Μισθών - Ημερομισθίων

Πονοκέφαλο για τους εργοδότες αποτελούν οι αμοιβές των εργαζομένων.

Ωστόσο, για να προσελκύσουν και να κρατήσουν στην υπηρεσία τους

ικανούς υπαλλήλους, πρέπει να πληρώνουν επαρκείς μισθούς και ακόμη

σε μερικούς μεγαλύτερους σε σχέση με άλλους μέσα στην ίδια την

επιχείρηση. Οι υπάλληλοι θεωρούν τις αμοιβές σαν μέσο για την

αντιμετώπιση των αναγκών τους, για την αποταμίευση ενός μέρους των

αμοιβών τους, για την αντιμετώπιση της αύξησης του κόστους ζωής. Σε

45

περιπτώσεις έλλειψης εργατικών χεριών, οι εργοδότες συνήθως

αυξάνουν τις αμοιβές, με άμεσο αποτέλεσμα την αύξηση του κόστους,

χωρίς πάντοτε να έχουν και αύξηση της παραγωγικότητας. Η ύπαρξη της

αύξησης της παραγωγικότητας θα εξισορροπούσε το κόστος και θα

οφείλετε σε άλλους παράγοντες, όπως π.χ. τον τεχνολογικό εξοπλισμό,

την καλύτερη διοίκηση, τους ικανότερους υπαλλήλους κ.τ.λ. Αντίθετα,

όταν ένας οργανισμός πληρώνει χαμηλότερες αμοιβές στο προσωπικό, δε

σημαίνει ότι θα έχει και μικρότερο εργατικό κόστος.

Ο όρος πολιτική μισθών και ημερομισθίων αναφέρεται στην

κατάστρωση και εφαρμογή σωστής πολιτικής και μεθόδων για την

αμοιβή των υπαλλήλων και περιλαμβάνει θέματα, όπως η αξιολόγηση

του έργου, η ανάπτυξη και διατήρηση μιας δομής αμοιβών, οι αμοιβές

σαν κίνητρα, οι μεταβολές και οι προσαρμογές των αμοιβών, οι

συμπληρωματικές πληρωμές, η συμμετοχή στα κέρδη, ο έλεγχος του

κόστους των αμοιβών κ.α. Ο όρος ημερομίσθιο συνήθως αναφέρεται

στους εργάτες, που εργάζονται με την ώρα και πληρώνονται κάθε

εβδομάδα, ενώ ο όρος μισθός αναφέρεται στους υπαλλήλους και τα

διοικητικά και επιστημονικά στελέχη, που αμείβονται ανεξάρτητα από

τις ώρες εργασίας και αποτελεί μια διάκριση κύρους.

4.5.4. Αρχές Πολιτικής Μισθών και Ημερ/σθίων

Πρέπει να υπάρχει ένα καθορισμένο σχέδιο πληρωμής, βασισμένο στην

ποικιλία των απαιτήσεων του έργου, όπως είναι η ειδικότητα, η

προσπάθεια, η ευθύνη και συνθήκες εργασίας. Το γενικό επίπεδο μισθών

και ημερομισθίων πρέπει να ακολουθεί αυτό που επικρατεί στην αγορά

εργασίας ή στις ομοειδείς επιχειρήσεις. Το πρώτο, είναι αυτό που

συνηθίζεται περισσότερο. Πρέπει να γίνεται διάκριση ανάμεσα σε έργα

και υπαλλήλους. Ένα έργο ανταποκρίνεται σε ένα μέτρο αμοιβής και ένα

πρόσωπο το αναλαμβάνει με βάση αυτό το μέτρο αμοιβής. Εξαιρέσεις

υπάρχουν σε έργα υψηλού επιπέδου, όπου αυτός που τα κατέχει μπορεί

46

να τα κάνει μικρά ή μεγάλα, ανάλογα με τις ικανότητες και τη συμβολή

του. Ίση αμοιβή για ίση εργασία, παρόλο που αυτό δεν εμποδίζει τα

άτομα να παίρνουν διαφορετικές αμοιβές. Πρέπει να γίνεται ακρόαση και

τακτοποίηση παραπόνων σχετικών με αμοιβές. Οι υπάλληλοι πρέπει να

πληροφορούνται για τις μεθόδους καθορισμού των αμοιβών. Ένα

σημαντικό θέμα των μισθών και ημερομισθίων είναι ποιος ασχολείται με

την οργάνωση για την πολιτική τους. Στις μικρές επιχειρήσεις τα

χειρίζεται ο ιδιοκτήτης ή ο διευθυντής. Στις μεγάλες επιχειρήσεις

ειδικευμένα άτομα, που ανήκουν στο γραφείο των βιομηχανικών

σχέσεων, με καθήκοντα τη διατύπωση πολιτικής και διαδικασίας

αμοιβών, την ανάλυση του έργου, την έρευνα των μισθών και

ημερομισθίων, τη συμμόρφωση με τους νόμους της πολιτείας και τη

συμμετοχή σε προγράμματα αμοιβών σαν κίνητρα για την των

υπαλλήλων.

4.5.5. Θεματολογία της Πολιτικής Αμοιβών

Τα πολλά θέματα και προβλήματα της πολιτικής μισθών και

ημερομισθίων μπορούν να επικεντρωθούν στα παρακάτω:

Επίπεδο αμοιβών δηλ. στο αν η όλη δομή είναι υψηλή, κανονική ή

χαμηλή, κάτι που καθορίζεται από τις εκτιμήσεις στην αγορά

εργασίας και τις επιχειρήσεις, την οικονομική αντοχή του

οργανισμού, την πολιτική της διοίκησης.

Εσωτερική δομή αμοιβών. Αναφέρεται στην κλιμάκωση των

πληρωμών και στις κατατάξεις των έργων. Κανονικά η αξιολόγηση

του έργου βρίσκεται στη βάση αυτής της διαδικασίας.

Ατομικός καθορισμός πληρωμής. Συνίσταται στην κατάταξη των

ατόμων μέσα σε τίτλους και επίπεδα πληρωμών.

Πληρωμές με βάση το χρόνο ή την παραγωγή π.χ. με την ώρα, την

εβδομάδα ή τον μήνα. Μερικοί αμείβονται με το κομμάτι ή με τη

μονάδα παραγωγής.

47

Ειδικά προβλήματα πωλητών, στελεχών και επαγγελματικών

επιστημόνων.

Ωφελήματα και πληρωμές συμπληρωματικές, όπως ασφάλειες,

συντάξεις, πληρωμένες διακοπές, δώρα, συμμετοχή στα κέρδη κ.α.

Έλεγχος μισθών και ημερομισθίων, που γίνεται με διάφορες

τεχνικές, οι οποίες ρυθμίζουν το κόστος, όπως η κατάταξη των

έργων, η περιγραφή τους.

4.5.6. Έμμεσες Παροχές - Πρόσθετες

Η συνολική αμοιβή του εργαζόμενου διακρίνεται σε άμεση και έμμεση.

Η πρώτη αφορά το μισθό ή το ημερομίσθιο, τα διάφορα επιδόματα και τα

χρηματικά ποσά, που μπορεί να δίνονται στους εργαζόμενους για την

απόδοση τους. Η δεύτερη αφορά τις εισφορές για κοινωνική ασφάλιση

στο βαθμό που είναι υποχρεωτικές για τον εργοδότη, καθώς και κάποιες

παροχές που ο εργοδότης δίνει με δική του πρωτοβουλία και τις

ονομάζουμε πρόσθετες παροχές. Παραδείγματα τέτοιων παροχών είναι:

χρήση αυτοκινήτου της εταιρίας, γεύματα, ταξίδια

πρόσθετη υγειονομική και νοσοκομειακή περίθαλψη

πρόσθετα πακέτα συνταξιοδοτικών προγραμμάτων

επιπλέον χρονικό διάστημα για διακοπές

χρηματοδότηση μεταπτυχιακών σπουδών

Ο λόγος που οι επιχειρήσεις προσφέρουν τις παροχές αυτές, είναι για να

προσελκύσουν, να κρατήσουν και να αποκτήσουν την αφοσίωση του

προσωπικού τους. Δεδομένου όμως ότι οι πρόσθετες αυτές παροχές

κοστίζουν στην επιχείρηση, αυτή θα πρέπει να εξετάσει πολύ προσεκτικά

τον τύπο των παροχών που, όχι απλά ενδιαφέρουν, αλλά και υποκινούν

τους εργαζόμενους της και προσελκύουν τους πιο ικανούς.

Οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται άμεσα για τις έμμεσες ανταμοιβές, γιατί

ικανοποιούν ανάγκες ασφάλειας αλλά και κύρους, ενώ ορισμένες από

αυτές αφαιρούνται από το φορολογητέο εισόδημα. Όσο, όμως, το κόστος

48

της κατηγορίας αυτής των αμοιβών αυξάνει, τόσο περισσότερο

προβληματίζονται οι επιχειρήσεις για τον αριθμό και τον τύπο των

παροχών, τον τρόπο χειρισμού τους καθώς και το κόστος τους.

Αποτέλεσμα, η διοίκηση των πρόσθετων παροχών αποτελεί πλέον ένα

σημαντικό κομμάτι της πολιτικής αμοιβών.

4.6. Παράγοντας Συμμετοχής

4.6.1. Έννοια και Μορφές Συμμετοχής

Αν και ο όρος συμμετοχή είναι αρκετά ευρύς και η έκταση του διαφέρει

από χώρα σε χώρα, εντούτοις θα μπορούσαμε γενικά να τον

περιγράψουμε ως το θεσμό εκείνο, όπου μέτοχοι και εργαζόμενοι

μοιράζονται την ευθύνη της διοίκησης ή και την ιδιοκτησία μιας

επιχείρησης. Από τη νομική πλευρά, όμως, έχει εκφραστεί η άποψη ότι

στο Εμπορικό Δίκαιο, σύμφωνα με την αρχή της συνύπαρξης εξουσίας -

διοίκησης με την απεριόριστη ευθύνη, “το εννοιολογικό ζεύγος εξουσίας

- διοίκησης της εταιρίας και απεριόριστη ευθύνη του εταίρου για τις

εταιρικές υποχρεώσεις είναι αναπόσπαστα συνδεδεμένο. Το φαινόμενο

της συμμετοχής του εργαζόμενου στη διοίκηση της εταιρίας διασπά την

παραπάνω αρχή. Αυτό γιατί δίνει εξουσία στον εργαζόμενο να

συμμετέχει στη διοίκηση της εταιρίας χωρίς όμως να θεσπίζεται και

ευθύνη του για τις εταιρικές υποχρεώσεις. Διευρύνει την ευθύνη του

εταίρου, περιορίζει την εξουσία διοίκησης χωρίς να προβλέπεται

ανάλογο αντίβαρο για τον εργαζόμενο. Έτσι, δημιουργείται ένα

πρόβλημα νομοθετικής πολιτικής πολύ δύσκολο, αυτό της θέσπισης

εξουσίας στην οποία δεν ανταποκρίνεται ανάλογη ευθύ-νη. Ο βαθμός

συνεργασίας των δύο εταίρων μπορεί να διαφέρει σημαντικά από χώρα

σε χώρα, ενώ άλλοτε εμφανίζεται εθελοντικά και άλλοτε ρυθμίζεται

νομοθετικά. Ανεξάρτητα, πάντως, από τον τρόπο με τον οποίο

εφαρμόζεται, δύο θεωρούνται ότι είναι οι βασικοί του στόχοι:

49

A. Να βελτιωθεί η ποιότητα ζωής στον εργασιακό χώρο και η

ικανοποίηση που απολαμβάνει ο εργαζόμενος από την εργασία του.

B. Να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα και η παραγωγικότητα της

οργάνωσης.

Μεταξύ των διευθυντικών στελεχών, άλλοι θεωρούν τη συμμετοχή όχι

μόνο επιθυμητή αλλά και αναγκαία, ενώ αυτοί που την έχουν εφαρμόσει

στην πράξη αποτελούν τους ένθερμους υποστηρικτές της. Άλλοι τη

θεωρούν αναπόφευκτη αλλά δεν έχουν ακόμη πειστεί για την

αποτελεσματικότητα της, ενώ ορισμένοι (ιδιαίτερα στα κατώτερα

διευθυντικά επίπεδα) τη θεωρούν σαν απειλή για την εξουσία που

κατέχουν, αλλά και για την διοικητική τους ικανότητα. Οπωσδήποτε

όμως, θα μπορούσε να υποστηριχθεί, ότι παρά τις οποιεσδήποτε

επιφυλάξεις, η πλευρά των διευθυντικών στελεχών έχει πειστεί να

δοκιμάσει τουλάχιστον την εισαγωγή συμμετοχικών συστημάτων,

εφόσον είναι πρόθυμη γι’ αυτό και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι.

Η πλευρά των εργαζομένων επίσης φαίνεται διχασμένη. Αν και γενικά δε

φαίνεται να αναπτύσσεται ένα μαζικό κύμα για απαίτηση συμμετοχής,

εντούτοις οι εργαζόμενοι θα ήταν πρόθυμοι να υιοθετήσουν την

εφαρμογή της. Το ενδιαφέρον τους στρέφεται κυρίως προς τη συμμετοχή

στο σχεδιασμό και έλεγχο της καθημερινής τους εργασίας και λιγότερο

προς άλλες υψηλότερου επιπέδου μορφές συμμετοχής. Οι εργαζόμενοι

που έχουν την εμπειρία εφαρμογής της συμμετοχής, φαίνεται να εκτιμούν

ιδιαίτερα την αξία και πλεονεκτήματα της.

4.6.2. Συμμετοχή στη Λήψη Αποφάσεων

Η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων

μπορεί να είναι άμεση ή έμμεση.

Άμεση είναι η μορφή εκείνη της συμμετοχής κατά την οποία οι

εργαζόμενοι συμμετέχουν προσωπικά οι ίδιοι, εκφράζοντας τη γνώμη

τους και παίρνοντας υπεύθυνες αποφάσεις. Π.χ. όταν ο προϊστάμενος

50

αποφασίζει, αφού λάβει υπόψη του τις απόψεις και αντιδράσεις των

υφισταμένων του, ή όταν θέτει στόχους σε συνεργασία με τους

υφιστάμενους του και δίνει κατευθύνσεις, ενώ οι υφιστάμενοι επιλέγουν

τις μεθόδους και τους τρόπους υλοποίησης των στόχων αυτών.

Έμμεση μορφή συμμετοχής είναι εκείνη κατά την οποία οι εργαζόμενοι

μετέχουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων μέσω εκπροσώπων τους (σε

κάποιο συμβούλιο). Στην περίπτωση αυτή οι εργαζόμενοι εξουσιοδοτούν

τους εκπροσώπους τους να δράσουν για λογαριασμό τους. Οι

εκπρόσωποι οφείλουν να επιτύχουν ισορροπία μεταξύ των ενδεχομένως

αλληλοσυγκρουόμενων απαιτήσεων των δύο πλευρών.

4.6.3. Οικονομική Συμμετοχή

Η οικονομική συμμετοχή αποτελεί τη συμμετοχή των εργαζομένων στο

κεφάλαιο και στα κέρδη. Είναι πολύ παλιά, πιο παλιά και από την κίνηση

για συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων. Τα πρώτα

συστήματα συμμετοχής στα κέρδη εμφανίστηκαν στη Γαλλία το 1820,

στη Μ. Βρετανία το 1865, και στις Η.Π.Α. 1887. Θεωρητικά θα

μπορούσε να συμφωνήσει κανείς ότι τα κέρδη που πραγματοποιεί μια

επιχείρηση ανήκουν σε όλους εκείνους που συνέβαλλαν στην

πραγματοποίηση τους και δε μπορεί να αρνηθεί κανείς ότι μέσα σ’

αυτούς συμπεριλαμβάνονται και οι εργαζόμενοι της συγκεκριμένης

επιχείρησης.

Στην πράξη, βέβαια, παρουσιάζονται ορισμένες δυσκολίες, οι οποίες

αφορούν τόσο τον τρόπο με τον οποίο θα καθοριστεί το ποσοστό

συμμετοχής των εργαζομένων στα κέρδη ή στο κεφάλαιο, όσο και τον

τρόπο διανομής του αντίστοιχου ποσού μεταξύ των εργαζομένων.

Ερωτήματα όπως, η διανομή των κερδών ή η συγκέντρωση αυτών για το

σχηματισμό κεφαλαίου, ο χρόνος προϋπηρεσίας για τον υπολογισμό του

μεριδίου κάθε εργαζόμενου, η διαφοροποιημένη συμμετοχή ή η ίση για

51

όλους κ.α., πρέπει να απαντηθούν και να συμφωνηθούν πριν την

εισαγωγή του συστήματος.

Οι διαφωνίες πολλές φορές δεν περιορίζονται μόνο μεταξύ του

προσωπικού και της εργοδοσίας, αλλά επεκτείνονται και μεταξύ των

εργαζομένων, ανάλογα με τα ειδικότερα συμφέροντα κάθε ατόμου. Οι

διαφωνίες αυτές έχουν σαν αποτέλεσμα τη δημιουργία διαφόρων μορφών

συμμετοχής, οι οποίες πολλές φορές ρυθμίζονται νομοθετικά,

τουλάχιστον σε χώρες όπου ο θεσμός είναι αρκετά διαδεδομένος. Βασικά

πλεονεκτήματα του συστήματος της οικονομικής συμμετοχής:

è η κατά τεκμήριο δέσμευση του εργαζόμενου στην προσπάθεια για

την επιτυχημένη και κερδοφόρα πορεία της επιχείρησης

è η βελτίωση της συνεργασίας μέσα στην επιχείρηση

è η καλύτερη εκτίμηση, από μέρους των εργαζομένων, των αναγκών

της επιχείρησης και της σημασίας του κέρδους για την επιχείρηση,

γεγονός που οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας

è η προσέλκυση αξιόλογου ικανού προσωπικού.

Από την άλλη πάλι πλευρά, εκφράζονται και ορισμένες επιφυλάξεις

αναφορικά με τα διάφορα συστήματα οικονομικής συμμετοχής. Έτσι

υποστηρίζεται ότι η συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη και στο

κεφάλαιο δεν ανταποκρίνεται στη βασική αρχή σχεδιασμού των

οικονομικών συστημάτων η οποία απαιτεί να υπάρχει σαφής και

ξεκάθαρη σχέση μεταξύ προσπάθειας και ανταμοιβής. Το μειονέκτημα

αυτό ενδυναμώνεται σε περίπτωση που το σύστημα δε συνδέεται με τη

συμμετοχή των εργαζομένων στις αποφάσεις.

Γενικά, πάντως, πιστεύεται ότι, αν ο θεσμός αυτός συνδυαστεί με ένα

ευρύ πρόγραμμα συμμετοχής του προσωπικού στη λήψη αποφάσεων,

μπορούν να λυθούν πολλά προβλήματα σχέσεων εργοδοτών -

εργαζομένων και η επιχείρηση να καταστεί ένα αποτελεσματικότερο

52

σύστημα συνεργασίας. Οι μορφές συμμετοχής στα κέρδη παρουσιάζουν

μεγάλη ποικιλία.

Συμμετοχή στο Κεφάλαιο

Σύμφωνα με την συμμετοχή των εργαζομένων στο κεφάλαιο και στην

περιουσία της επιχείρησης, οι εργαζόμενοι παραχωρούν χρήματα στην

επιχείρηση και σε αντάλλαγμα η επιχείρηση τους παραχωρεί τίτλους

μετοχών. Η παραχώρηση αυτή των εργαζομένων έχει είτε τη μορφή

προσωπικών δανείων, είτε τη μορφή παρακράτησης μέρους του μισθού

τους ή παρακράτησης τμήματος των διανεμηθέντων κερδών από τη

συμμετοχή τους. Κατά αυτόν τον τρόπο αυξάνεται η αποδοτικότητα της

επιχείρησης, γιατί οι τίτλοι μετοχών ανά πάσα στιγμή μετατρέπονται σε

χρήματα, άρα αποτελούν ένα είδος μισθού.

Συμμετοχή στα Κέρδη

Συμπληρωματική Αμοιβή: Σε όλο το προσωπικό ή σε ορισμένα μόνο

μέλη, δίνεται ένα ποσοστό των κερδών ή ένα μικρό εφάπαξ ποσό το

χρόνο.

Ποσοστό Επί της Αμοιβής: Κάθε μέλος του προσωπικού λαμβάνει

ποσοστό από τα κέρδη ίσο με το ποσοστό που αντιπροσωπεύει η αμοιβή

του στο συνολικό ποσό των αμοιβών.

Ανάλογα με την Προϋπηρεσία: Κάθε εργαζόμενος θεωρείται ότι

κατέχει μια μονάδα για κάθε χρόνο υπηρεσίας και μια πάλι μονάδα της

ετήσιας αμοιβής του. Ανάλογα με τις μονάδες που συγκεντρώνει,

καθορίζεται και το ποσοστό των κερδών που δικαιούται. Ανάλογα με το

ποσοστό συμβολής των συμμετεχόντων: Με το ποσοστό αυτό γίνεται

προσπάθεια αντικειμενικής αξιολόγησης της συμβολής των εργαζομένων

στα τελικά αποτελέσματα. Συμμετοχή στο Μετοχικό Κεφάλαιο: Οι

εργαζόμενοι προτιμούν πολλές φορές αντί της συμμετοχής στα κέρδη,

τον έμμεσο δανεισμό των επιχειρήσεων από τις αποταμιεύσεις των

εργαζομένων, καθώς επίσης και την παρακράτηση μέρους των κερδών με

53

σκοπό την αγορά μετοχών. Η συμμετοχή στο κεφάλαιο και στα κέρδη

είναι εκείνη με τις λιγότερες τεχνικές δυσκολίες κατά την εφαρμογή της,

που προκάλεσε τις λιγότερες αρνητικές αντιδράσεις και που θεωρείται

ότι τονώνει περισσότερο το ενδιαφέρον των εργαζομένων για τη

βελτίωση της απόδοσης τους.

4.7 Διοικώντας υπέρ της Επιχειρηματικής Δημιουργίας

«Μια επιχείρηση είναι δημιουργική όταν οι εργαζόμενοι καινοτομούν ή

κάνουν κάτι δυναμικά χρήσιμο χωρίς να είναι άμεσα διδακτό ή να έχει

υποδειχθεί από κάποιους».

Οι περισσότερες δημιουργικές ενέργειες, μέσα στην επιχείρηση, δεν είναι

προσχεδιασμένες και συμβαίνουν από εκεί (ή εκείνους) που είναι

λιγότερο αναμενόμενες. Κανένας δε μπορεί να προβλέψει ποιος, τι θα

εκφράζουν, πότε και πως θα συμβούν. Πιστεύουμε ότι οι επιχειρήσεις

μπορούν να αυξήσουν τη δημιουργική τους παρουσία όταν

αναγνωρίσουν τη φύση της δημιουργίας τους και μάθουν πως να

προωθούν ή να ενθαρρύνουν ενεργά απροσδόκητες βελτιώσεις και

καινοτομίες. Στο σημείο αυτό βρίσκεται η καλύτερη πιθανότητα για την

προώθηση της επιχειρηματικής δημιουργίας. Η δύναμη βρίσκεται στο

απρόσμενο.

4.7.1 Έξι Βασικά Στοιχεία της Επιχειρησιακής Δημιουργίας

Σε κάθε απρόσμενη δημιουργική ενέργεια υπάρχουν έξι στοιχεία που

έπαιξαν βασικό ρόλο, τα στοιχεία αυτά είναι το κλειδί για τη συνεχή

προώθηση της επιχειρησιακής δημιουργίας. Παρόλο που κανείς δεν

μπορεί να προβλέψει τις ακριβείς δημιουργικές ενέργειες που θα

συμβούν, είναι αναμενόμενο ή πιθανό να συμβούν όταν αυτά τα έξι

στοιχεία λαμβάνουν χώρα. Βραχυπρόθεσμα, είναι θέμα πιθανοτήτων,

όμως μακροπρόθεσμα τα οφέλη είναι θέμα βεβαιότητας. Έτσι, παρόλο

που οι επιχειρήσεις δε μπορούν να ξέρουν πότε οι δημιουργικές ενέργειες

54

θα συμβούν ή τι θα εκφράζουν, μπορούν να δραστηριοποιηθούν ώστε να

αυξήσουν τη συχνότητα με την οποία θα συμβαίνουν.

Ευθυγράμμιση: Το πρώτο στοιχείο, η ευθυγράμμιση, επιβεβαιώνει το

γεγονός ότι τα ενδιαφέροντα και οι ενέργειες όλων των εργαζομένων

κατευθύνονται προς τους σκοπούς - κλειδιά της επιχείρησης, ώστε κάθε

εργαζόμενος θα είναι σε θέση να αναγνωρίζει και να ανταποκρίνεται

θετικά σε κάθε πιθανή χρήσιμη ιδέα. Οι επιχειρήσεις είναι δυνατό να

λειτουργούν όταν έχουν σχετικά χαλαρή ευθυγράμμιση, αλλά δεν είναι

δυνατό να πετύχουν συνεχή δημιουργία αν δεν είναι ισχυρά

ευθυγραμμισμένες. Η ευθυγράμμιση συχνά παραβλέπεται στα πλαίσια

της επιχειρησιακής δημιουργίας, καθώς είναι κάτι μη απτό, στα πλαίσια

της επιχειρησιακής δημιουργίας. Τα αποτελέσματα της μπορούν να

γίνουν ορατά όταν μια επιχείρηση είναι ή ασυνήθιστα καλά

ευθυγραμμισμένη ή ασυνήθιστα κακώς ευθυγραμμισμένη.

Αυτοκαθοδηγούμενη δραστηριότητα / πρωτοβουλία: Το δεύτερο

στοιχείο είναι η αυτοκαθοδηγούμενη δραστηριότητα του προσωπικού.

Ένας λόγος για τον οποίο παίζει σημαντικό ρόλο στην επιχειρησιακή

δημιουργία είναι γιατί επιτρέπει τους εργαζόμενους να ασχοληθούν με

ένα πρόβλημα που τους ενδιαφέρει και να νιώθουν ικανά να το λύσουν.

Αυτό σημαίνει ότι το δικό τους ουσιαστικά κίνητρο είναι πιο υψηλό από

ότι θα ήταν στην περίπτωση που το θέμα θα έπρεπε να διαλεχτεί και να

λυθεί από κάποιον άλλο για λογαριασμό τους.

Ανεπίσημη δραστηριότητα: Είναι η δραστηριότητα που γίνεται με την

απουσία της απευθείας επίσημης διοικητικής υποστήριξης και με το

σκοπό να γίνει κάτι νέο και χρήσιμο. Όταν μια ιδέα είναι νέα για την

επιχείρηση, συχνά αντιμετωπίζει την άρνηση και την αντίσταση. Η

ανεπίσημη δραστηριότητα δίνει στην ιδέα ένα ασφαλές «καλώς έχει»,

ώστε να έχει την ευκαιρία να αναπτυχθεί μέχρι το σημείο να γίνει αρκετά

δυνατή ώστε να ξεπεράσει την αντίσταση.

55

Ικανότητα συσχετισμού του τυχαίου: Αναφέρεται στην ικανότητα

συσχετισμού του τυχαίου που συχνά προκύπτει από τη διαδικασία

δοκιμών και πειραματισμών, αλλά και από τα προσωπικά βιώματα και τη

διαίσθηση του κάθε ανθρώπου. Η εφευρετική ανακάλυψη είναι αυτή που

φτιάχνεται από τύχη εξαιτίας της σοφίας, της εξυπνάδας, της

διορατικότητας. Η δημιουργία συχνά σχετίζεται με το συνδυασμό και τις

συνδέσεις ανάμεσα σε πράγματα που μπορεί να φαίνονται ασύνδετα

μεταξύ τους.

Ποικίλα ερεθίσματα – κίνητρα: Ένα ερέθισμα μπορεί να παρέχει μια

διαφορετική προσέγγιση για κάτι που ένα άτομο έχει ήδη ξεκινήσει να

κάνει, ή να οδηγήσει το άτομο σε κάτι τελείως διαφορετικό. Είναι όμως

αδύνατο να προβλέψουμε το πως το άτομο θα αντιδράσει σε ένα

συγκεκριμένο ερέθισμα. Ακόμη η αντίδραση των ατόμων στο ίδιο

ερέθισμα μπορεί να είναι διαφορετική. Τα ερεθίσματα προκύπτουν,

συνήθως, μέσα από την καθημερινή ζωή ή μέσα από την ίδια την

εργασία. Είναι πολύ σημαντικό για μια επιχείρηση να παρέχει ευκαιρίες

ώστε το προσωπικό να γνωστοποιεί τα ερεθίσματα που έχει λάβει και τις

δυνατότητες που αυτά προτείνουν.

Ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία: Κάθε επιχείρηση διεκπεραιώνει

προγραμματισμένες δραστηριότητες και θα πρέπει να καθορίσει τις

απαραίτητες γραμμές επικοινωνίας για να τις στηρίξει. Οι γραμμές

επικοινωνίας θα πρέπει να ευνοούν την ανάπτυξη σχέσεων και την

αλληλεπίδραση μεταξύ όλων των εργαζομένων, ανεξαρτήτως ιεραρχίας,

αντικειμένου ή γεωγραφικής θέσης.

4.8. Δυσχέρειες Υποκίνησης

Πολλές φορές το προσωπικό, οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν με κάποια

καχυποψία και κρατούν μια αρνητική στάση - έστω και αν δεν

εκδηλώνεται άμεσα - απέναντι στα ηγετικά στελέχη και τη διοίκηση

γενικότερα. Η στάση αυτή δεν είναι αδικαιολόγητη, οφείλεται συνήθως

56

στο κλίμα που επικρατεί στο χώρο εργασίας τους. Οι αιτίες αναλύονται

παρακάτω:

Ζητούμε από τους εργάτες περισσότερα από όσα μπορούν να

προσφέρουν. Ένας μέσος εργάτης δεν έχει τη μόρφωση, την ικανότητα

και το χρόνο να λύσει μόνος του τα ζητήματα της εργασίας.

Η διεύθυνση δε γνωρίζει τις πραγματικές συνθήκες εργασίας και οι

εργάτες δε τις γνωρίζουν ή δε θέλουν να πουν ότι τις γνωρίζουν. Ο

επιστάτης δεν έχει τις ικανότητες να τα βλέπει όλα.

Η διεύθυνση δε διαθέτει τα κατάλληλα υλικά και ηθικά μέσα για να

ενθαρρύνει το προσωπικό για μεγαλύτερη απόδοση. Η πίεση και ο φόβος

σχετίζεται με τη δουλειά.

Οι εργάτες με συστηματική αργοσχολία αντιδρούν και περιορίζουν την

παραγωγή, γιατί νομίζουν ότι έτσι προστατεύουν τους εαυτούς τους και

την τάξη τους.

Η έλλειψη καναλιών επικοινωνίας μεταξύ του προσωπικού και της

διοίκησης, εξαιτίας της παραδοσιακής αντίληψης της διοίκησης που θέτει

απαραβίαστες διαχωριστικές γραμμές ανάμεσα στο επιτελικό προσωπικό

και το προσωπικό γραμμής.

Η παραγωγικότητα εκφράζεται ως το πηλίκο που προκύπτει από τη

διαίρεση των εκροών μιας επιχείρησης προς τις εισροές αυτής.

Αναφέρουμε τις παρακάτω περιπτώσεις:

+/+ : Η εκροή αυξάνεται γρηγορότερα από την εισροή, «διοικητική

ανάπτυξη».

-/ - : Η εισροή μειώνεται περισσότερο από την εκροή (π.χ. Κατάργηση

παλιού προϊόντος, κλείσιμο ανεπαρκούς εργοστασίου) «διοικητική

κατάπτωση».

0 / - : Παραγωγή της ίδιας εκροής με λιγότερες εισροές. Μείωση κόστους

και μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα.

+ / 0 : Περισσότερες εκροές με τις ίδιες εισροές, «εξυπνότερη εργασία».

57

+ / - : Το ιδεώδες maximum, αύξηση στη σχέση με ένα συνδυασμό των

παραπάνω.

4.9. Έλεγχος

Ο έλεγχος μπορεί να θεωρηθεί ότι είναι η ουσία του Management γιατί

δίνει έννοια και βάθος σε όλες τις άλλες λειτουργίες. (Προγραμματισμός,

Λήψη αποφάσεων, Οργάνωση, Διεύθυνση).

Ορισμός: Έλεγχος δεν είναι παρά η διαδικασία της παρακολούθησης των

δραστηριοτήτων, για να καθοριστεί αν τα διάφορα τμήματα και ο ίδιος ο

οργανισμός απαιτούν και χρησιμοποιούν τους πόρους τους με

αποτελεσματικότητα και επάρκεια, έτσι ώστε να πετύχουν τους

αντικειμενικούς σκοπούς τους και όπου δεν πετυχαίνονται να

εφαρμόζουν διορθωτική δράση για προσαρμογή στις μεταβαλλόμενες

συνθήκες και για αναπλήρωση δραστηριότητας και να αναλαμβάνουν

δράση όχι μόνο για να διορθώσουν πραγματικές αποκλίσεις σε εκτέλεση

ή απόδοση, αλλά επίσης για να εμποδίσουν αποκλίσεις πριν συμβούν.

4.9.1 Ο Βασικός Μηχανισμός του Ελέγχου

Ακολουθεί σειρά ενεργειών:

Μέτρηση εκτέλεσης, για να διαπιστωθεί ο βαθμός επιτυχίας του

προσωπικού, των σχεδίων, των λειτουργιών ή των συστημάτων

ενδιαφέροντος.

Σύγκριση με ένα πρότυπο, διαπίστωση ύπαρξης διαφοράς.

Διόρθωση των σημαντικών αποκλίσεων με θεραπευτική δράση για

μείωση της οποιασδήποτε ασυμφωνίας μεταξύ προγραμματισμένων και

πραγματικών ενεργειών ή αποτελεσμάτων.

Προϋποθέτουμε την ύπαρξη προτύπων. Συνεπώς, ο προγραμματισμός

προηγείται του ελέγχου, αφού κατ’ αυτή τη λειτουργία θα καθοριστούν

τα πρότυπα. Δεν είναι μόνο ο προγραμματισμός που επηρεάζει τον

έλεγχο, η διαδικασία λειτουργεί και αντίστροφα, καθώς ο

58

αποτελεσματικός έλεγχος παρέχει επαναπληροφόρηση για μεταβολή μη

επαρκών προτύπων.

Μέτρηση. Υπάρχουν τέσσερις πηγές:

1. Προσωπική Παρατήρηση: Παρέχει σε πρώτο χέρι γνώση σχετικά

με την πραγματική δραστηριότητα, χωρίς να έχει φιλτραριστεί από

άλλους. Παρέχει ερμηνεία αυτού που είναι πραγματικό όχι φανερό,

όπως είναι οι παραλήψεις οι εκφράσεις του προσώπου και ο τόνος

της φωνής, που μπορούν να πληροφορήσουν τον προϊστάμενο

αρκετά περί αυτού που στην πραγματικότητα συμβαίνει. Συχνά,

όμως, θεωρείται ως πολύ ξόδεμα χρόνου και οι εργαζόμενοι την

ερμηνεύουν ως σημείο έλλειψης εμπιστοσύνης προς αυτούς.

2. Στατιστικές Αναφορές: Αποτέλεσμα ευρείας χρήσης Η/Υ από τους

οργανισμούς. Προσφέρουν περιορισμένη επαναπληροφόρηση και

τον κίνδυνο ανακριβούς ερμηνείας, μολονότι τα στατιστικά

δεδομένα είναι εύκολα στην όραση και αποτελεσματικά στο να

δείχνουν τις σχέσεις των πραγμάτων.

3. Προφορικές Αναφορές: π.χ. Συνεδριάσεις, Συσκέψεις, Συζητήσεις

με καθένα από τους υφισταμένους ή μέσω του τηλεφώνου. Τα

πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα είναι όμοια με αυτά των

προσωπικών παρατηρήσεων, μολονότι αυτές οι αναφορές

φιλτράρονται και είναι γρήγορες. Δίνουν επαναπληροφόρηση και

επιτρέπουν τη γλωσσική έκφραση και τον ιδιαίτερο τόνο της

φωνής. Μειονέκτημα, κύριο, θεωρείται και το πρόβλημα της

καταγραφής τέτοιων πληροφοριών, για αναφορά σε αυτές

αργότερα, όμως έχει λυθεί μέσω της χρήσης διαφόρων

ηλεκτρονικών συ-σκευών, που επιτρέπουν τη μόνιμη καταγραφή

των προφορικών αναφορών όσο και των γραπτών.

4. Γραπτές Αναφορές: Είναι βραδύτερες, πιο επίσημες, πιο

περιεκτικές και πιο ακριβείς σχετικά με τις προφορικές. Αποτελούν

59

μόνιμα στοιχεία, εύκολα να ταξινομηθούν και να αναζητηθούν

οποτεδήποτε.

Σύγκριση

Είναι ο καθορισμός του βαθμού διαφορά μεταξύ της πραγματικής

απόδοσης και της απόδοσης που επιθυμούμε. Η λειτουργία της

σύγκρισης απαιτεί το πρότυπο να είναι γνωστό.

Είδη Συστημάτων Ελέγχου

Έλεγχοι χρησιμοποιούμενοι για να προτυποποιήσουν την απόδοση

(καθιέρωση προτύπων), για να αυξηθεί η επάρκεια και να μειωθεί το

κόστος. Απαιτούνται μελέτη χρόνου και κίνησης, επιθεωρήσεις, γραπτές

διαδικασίες ή χρονοπρογράμματα παραγωγής.

Έλεγχοι χρησιμοποιούμενοι για διασφάλιση περιουσιακών στοιχεί-ων

της επιχείρησης (κλοπή, σπατάλη, κακομεταχείριση). Δίνεται έμφαση

στον καταμερισμό των ευθυνών, στο διαχωρισμό των λειτουργικών,

λογιστικών ενεργειών και σε ένα επαρκές σύστημα εξουσιοδότησης και

τήρησης αρχείων.

Έλεγχοι χρησιμοποιούμενοι για την προτυποποίηση της ποιότητας και

την ανταπόκριση της στις προδιαγραφές των πελατών ή των

μηχανημάτων της επιχείρησης. Απαιτούνται λεπτομερή σχέδια,

επιθεώρηση, στατιστικοί έλεγχοι ποιότητας για τη διατήρηση της

ποιοτικής αξίας του προϊόντος ή της υπηρεσίας.

Έλεγχοι σχεδιασμένοι να θέσουν όρια μέσα στα οποία μπορεί να ασκηθεί

μεταβιβασμένη εξουσία, χωρίς περαιτέρω έγκριση από το ανώτατο

Management. Είναι αναγκαία εγχειρίδια περί του οργανισμού και των

διαδικασιών, οδηγίες πολιτικής και εσωτερικοί έλεγχοι που να θέτουν

όρια ελευθερίας δράσης των υφισταμένων.

Έλεγχοι χρησιμοποιούμενοι να μετρούν την απόδοση πάνω στο έργο.

Χαρακτηριστικά τέτοιων είναι ειδικές αναφορές, εκροή καθ’ ώρα ή κατά

υπάλληλο, εσωτερικοί έλεγχοι, προϋπολογισμός ή πρότυπα εξόδων.

60

Έλεγχοι χρησιμοποιούμενοι για σχεδιασμό και προγραμματισμένες

λειτουργίες.

Έλεγχοι απαραίτητοι για να επιτρέψουν στο αυτόματο Management να

κρατήσει σε ισορροπία τα διάφορα σχέδια και προγράμματα της

επιχείρησης. Εδώ είναι χρήσιμος ο Βασικός και Γενικός

Προϋπολογισμός, τα εγχειρίδια του οργανισμού και οι τεχνικές

οργάνωσης όπως: Επιτροπές, χρησιμοποίηση Εξωτερικών Συμβούλων.

Έλεγχοι σχεδιασμένοι για υποκίνηση των ατόμων μέσα στην επιχείρηση,

ώστε να συμβάλλουν με τις καλύτερες προσπάθειες τους. Προτείνονται

τρόποι αναγνώρισης της επιτυχίας με προαγωγές, ανταμοιβές για

υποδείξεις, κάποιο είδος συμμετοχής στα κέρδη.

Συστήματα Ελέγχου στη Διοίκηση Προσωπικού

Εργασιακές σχέσεις

Αποχωρήσεις εργαζομένων (κινητικότητα)

Απουσίες

Μισθοί και Ημερομίσθια (κόστος εργασίας)

Πρόληψη ατυχημάτων

Απόδοση του ατόμου στο έργο

Εργασιακές σχέσεις

Αποχωρήσεις εργαζομένων (κινητικότητα)

Απουσίες

Μισθοί και Ημερομίσθια (κόστος εργασίας)

Πρόληψη ατυχημάτων

Απόδοση του ατόμου στο έργο

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο

ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

61

5.1. Μέθοδοι Μέτρησης Εργασίας

5.1.1. Πρακτική Μέθοδος, η εμπειρία του παρελθόντος. Η πιο παλιά,

γρήγορη και πιο οικονομική μέθοδος εκτίμησης του χρόνου εργασίας

είναι η χρησιμοποίηση στοιχείων του παρελθόντος για την απόδοση των

εργαζομένων. Εδώ γίνεται η χρησιμοποίηση στοιχείων των εκτιμήσεων

ενός ή περισσοτέρων από τους εργαζόμενους, που έ-χουν σχετική

εμπειρία στη συγκεκριμένη δραστηριότητα. Η εκτίμηση των χρόνων

εργασίας γίνεται με βάση τις πληροφορίες του παρελθόντος, που

περιέχονται στα αρχεία (καρτέλες παραγωγής ή άλλα βιβλία) της

διεύθυνσης παραγωγής και αναφέρονται στην εκτέλεση προηγούμενων

παραγγελιών.

Για την εκτίμηση αυτή υποτίθεται ότι οι μέθοδοι και οι συνθήκες

εργασίας δεν έχουν μεταβληθεί σημαντικά. Στην περίπτωση που έχουν

γίνει συγκεκριμένες μεταβολές στη μέθοδο εργασίας, στο χώρο εργασίας

ή στις λοιπές συνθήκες εργασίας, οι υποκειμενικές εκτιμήσεις του

έμπειρου προσωπικού μπορεί να διορθωθούν με τη βοήθεια συντελεστών

προσαρμογής, οι οποίοι αντιπροσωπεύουν τη φύση και το μέγεθος της

μεταβολής. Είναι αυτονόητο ότι η πρακτική μέθοδος δεν εξασφαλίζει

«ακρίβεια» στις εκτιμήσεις, λόγω του μεγάλου βαθμού

υποκειμενικότητας. Κατά συνέπεια, υπάρχει πάντοτε κίνδυνος

δημιουργίας σφαλμάτων κατά τον προγραμματισμό και έλεγχο της

παραγωγικής δραστηριότητας. Αυτή παρουσιάζει ορισμένα

μειονεκτήματα και πλεονεκτήματα. Βασικό μειονέκτημα είναι ότι η

μέθοδος δέχεται την απόδοση του παρελθόντος σαν «κανονική», πράγμα

που δεν είναι πάντοτε αλήθεια. Επίσης, στην περίπτωση που πρέπει να

εκτιμηθεί ο χρόνος για μια νέα εργασία που δεν υπήρξε στο παρελθόν, το

υποκειμενικό στοιχείο είναι μεγάλο και ο κίνδυνος σφάλματος μεγάλος.

Βασικό πλεονέκτημα είναι ότι η πρακτική μέθοδος θεωρείται γρήγορη

και σχετικά ολιγοδάπανη. Και αυτό γιατί χρησιμοποιείται έτοιμη

62

πληροφόρηση από εκτιμήσεις του παρελθόντος, χωρίς να απαιτείται

προσπάθεια για νέα εκτίμηση και συνεπώς χωρίς να συνεπάγεται

πρόσθετη ή αυξημένη δαπάνη εκτίμησης της εργασίας.

5.1.2 Χρονομέτρηση (time study). Η μέθοδος της χρονομέτρησης είναι η

πιο σημαντική και διαδεδομένη σήμερα μέθοδος μέτρησης της εργασίας.

Αυτή εισήχθηκε από τον F. Taylor. Η χρονομέτρηση συνίσταται στην

απευθείας παρατήρηση των εργασιών που είναι για μελέτη και την

καταγραφή των χρόνων με τη βοήθεια ειδικού χρονομέτρου (stopwatch

measurement) ή κινηματογραφικής μηχανής.

5.1.3 Μέτρηση εργασίας με δειγματοληψία (work sampling). Ορισμένες

δραστηριότητες στο σύστημα παραγωγής είναι μεγάλης διάρκειας και

συμβαίνουν σε ακανόνιστες και μη συχνές χρονικές στιγμές, π.χ. για να

αναλύσει κανείς τους χρόνους καθυστερήσεων (delays), που

δημιουργούνται από τη βλάβη μιας μηχανής ή την έλλειψη α΄ υλών,

απαιτείται η συνεχής παρατήρηση και χρονομέτρηση από τον αναλυτή

των δραστηριοτήτων αυτών για μεγάλο διάστημα. Το κόστος, όμως

εκτίμησης των κανονικών χρόνων για τις παραπάνω δραστηριότητες, θα

είναι πολύ υψηλό. Συχνά, επίσης δεν είναι δυνατή ή είναι ανεπιθύμητη η

μέτρηση της εργασίας με απευθείας παρατήρηση του εργαζόμενου με τη

μέθοδο της χρονομέτρησης. Στις περιπτώσεις αυτές, η μέτρηση της

εργασίας μπορεί να γίνει με τη βοήθεια της μεθόδου της δειγματοληψίας.

Η δειγματοληπτική μέτρηση εργασίας συνίσταται στη διαμόρφωση μιας

σειράς τυχαίων στιγμιαίων παρατηρήσεων των δραστηριοτήτων για τις

οποίες θέλουμε να εκτιμήσουμε τους πρότυπους χρόνους και για ένα

προκαθορισμένο διάστημα. Στη μέθοδο αυτή ισχύουν δύο παραδοχές, η

πρώτη είναι ότι το δείγμα των στιγμιαίων παρατηρήσεων είναι τυχαίο. Η

δεύτερη παραδοχή είναι ότι όσο αυξάνεται ο αριθμός των στιγμιαίων

παρατηρήσεων στο τυχαίο δείγμα, τόσο γίνεται μεγαλύτερη η ακρίβεια

των αποτελεσμάτων της δειγματοληπτικής μέτρησης της εργασίας.

63

Τέλος, όταν κριθεί σκόπιμη η μέθοδος αυτή είναι απαραίτητο η

δραστηριότητα να αναλυθεί σε επιμέρους εργασίες, με σαφή

προσδιορισμό της αρχής και του τέλους καθεμιάς.

5.2. Μέθοδοι της Άμεσης Μέτρησης

Οι Μέθοδοι Άμεσης Μέτρησης μας δίνουν απευθείας πληροφορίες για

την επίδοση του ατόμου, χωρίς να μεσολαβεί η διαδικασία εκτίμησης.

Αυτές αναλύονται ως εξής:

5.2.1 Μέτρηση της παραγωγικότητας

Σε ορισμένες περιπτώσεις είμαστε σε θέση να μετρήσουμε την επίδοση

ενός εργαζόμενου άμεσα. Οι μετρήσεις αυτές αναφέρονται είτε στην

ποσότητα (π.χ. αριθμός προϊόντων που παράγονται μέσα σε μια ώρα,

ποσό ακαθάριστων εισπράξεων σε ένα μήνα κ.τ.λ.), είτε στην ποιότητα

(π.χ. ποσοστό ελαττωματικών προϊόντων κ.τ.λ.).

Ο τρόπος αυτός αξιολόγησης της αποδοτικής συμπεριφοράς είναι φυσικά

εφικτός, όταν το άτομο εκτελεί κάποια τυποποιημένη εργασία και

εφαρμόζεται κυρίως σε εργαζόμενους των κατώτερων ιεραρχικών

βαθμίδων (π.χ. εργάτες του Τμήματος Παραγωγής, πωλητές κ.τ.λ.).

5.2.2 Μέτρηση των αποχωρήσεων

Πολλές επιχειρήσεις αξιολογούν καμιά φορά τα διοικητικά στελέχη τους,

ανάλογα με το δείκτη απουσιών ή αποχωρήσεων που διαμορφώνεται στο

τμήμα τους. Στην περίπτωση αυτή, όμως, πρέπει πρώτα να διερευνήσουν

αν οι αποχωρήσεις αυτές και οι απουσίες οφείλονται πραγματικά στην

ανικανότητα του προϊστάμενου και στη δυσαρέσκεια που αισθάνονται οι

υφιστάμενοι του προς αυτόν, ή μήπως οφείλονται σε άλλους λόγους που

σχετίζονται γενικότερα με τη στάση της επιχείρησης προς τους

εργαζόμενους.

5.2.3 Κριτική των Μεθόδων Άμεσης Μέτρησης

64

Οι μέθοδοι αυτές εμφανίζουν αυξημένη αξιοπιστία, γιατί περιορίζουν στο

ελάχιστο τόσο τα σταθερά, όσο και τα ασταθή σφάλματα. Η εφαρμογή

τους, βέβαια, περιορίζεται - όπως είδαμε - σε εργασίες όπου έχουμε τη

δυνατότητα ποσοτικοποίησης των αποτελεσμάτων. Κάτι τέτοιο, όμως, δε

σημαίνει ότι δε μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε συνδυασμό με άλλες,

ιδιαίτερα η δεύτερη μέθοδος.

5.3 Χωροταξική Διάταξη και Παρακολούθηση / Μέτρηση Εργασίας

Οι κατηγορίες της χωροταξικής διάταξης κατά την παραγωγική

διαδικασία είναι οι ακόλουθες:

5.3.1 Διάταξη Σταθερής Θέσης, στην κατηγορία αυτή το προϊόν

παραμένει ακίνητο και τα μέσα παραγωγής (μηχανήματα, εργατικό

δυναμικό, α΄ ύλες κ.τ.λ.) κινούνται στον τόπο εργασίας προκειμένου να

εκτελεστεί ορισμένη σειρά εργασιών. Η συγκεκριμένη μορφή

συνεπάγεται υψηλή κινητικότητα του εργατικού δυναμικού, προκειμένου

να προχωρήσει η παραγωγική διαδικασία. Η παρακολούθηση του

προσωπικού εστιάζεται σε ένα συγκεκριμένο χώρο στο σύνολο της,

γεγονός που διευκολύνει το στέλεχος να έχει μια συνολική εικόνα. Από

την άλλη πλευρά, απαιτείται το στέλεχος να έχει εξειδικευμένες γνώσεις

για κάθε στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας και να είναι ενήμερος για

την πιθανή, ταυτόχρονη ή μη, εξέλιξη του κάθε σταδίου.

5.3.2 Διάταξη Κατά Λειτουργία, ο τύπος και τα λειτουργικά

χαρακτηριστικά του μηχανικού εξοπλισμού είναι οι βασικοί καθοριστικοί

παράγοντες διάταξης αυτής. Τα μηχανήματα, το προσωπικό και τα λοιπά

μέσα παραγωγής ομαδοποιούνται και τοποθετούνται ανάλογα με το είδος

της εκτελούμενης επεξεργασίας ή δραστηριότητας. Η διάταξη απαιτεί

μηχανικό εξοπλισμό γενικής χρήσης και ειδικευμένο προσωπικό υψηλού

επιπέδου και συναντάται σε συστήματα παραγωγής με διαλείπουσα

παραγωγική διαδικασία. Σχετικά με την παρακολούθηση της

αποδοτικότητας και παραγωγικότητας των εργαζομένων, στην περίπτωση

65

της διάταξης αυτής, ενδείκνυται η ενασχόληση περισσότερο από ένα

στέλεχος, ώστε να είναι εφικτή στο σύνολο της. Συγκεκριμένα, σε κάθε

ομαδοποιημένο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας είναι ορθό να

τοποθετηθεί ένα στέλεχος κατάλληλα εξειδικευμένο και ικανό να

επιτελέσει το έργο του.

5.3.3 Διάταξη Κατά Προϊόν, η μορφή της εκτελούμενης επεξεργασίας

αποτελεί το βασικό καθοριστικό παράγοντα της διάταξης αυτής. Έτσι, τα

μηχανήματα τοποθετούνται κατά την σειρά της επεξεργασίας, η οποία

απαιτείται για την παραγωγή του προϊόντος ή εξαρτήματος. Η διάταξη

αυτή παρατηρείται σε συστήματα παραγωγής με συνεχή παραγωγική

διαδικασία. Προτείνεται η ίδια τακτική παρακολούθησης του

προσωπικού με τη λειτουργική διάταξη.

ΚΕΦΑΛΙΑΙΟ 6 Ο

66

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ

ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ

6.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Οι μάνατζερ ξοδεύουν τουλάχιστον το 80% κάθε εργάσιμης ημέρας σε

άμεση επικοινωνία με άλλους. Με άλλα λόγια, 48 λεπτά κάθε εργάσιμης

ώρας αναλώνονται σε συναντήσεις/συνεδριάσεις, στο τηλέφωνο ή

μιλώντας άτυπα στον χώρο της δουλειάς. Το υπόλοιπο 20% αντιστοιχεί

σε δουλειά του γραφείου η οποία επίσης μπορεί να περιλαμβάνει κάποια

μορφή επικοινωνίας με τη μορφή της αλληλογραφίας κτλ (Daft,1991).

Ένας από τους βασικούς σκοπούς της επικοινωνίας σε έναν οργανισμό

υγείας είναι να προκαλέσει την αλλαγή και να επηρεάσει την πορεία του.

Συνεπώς, η αποτελεσματική επικοινωνία αποτελεί έναν από τους

παράγοντες της επιτυχίας.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ Η ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ;

Μία αμφίδρομη διαδικασία κατά την οποία διάφορες πληροφορίες

ανταλλάσσονται και κατανοούνται από δύο ή περισσότερους ανθρώπους.

Ωστόσο, πληροφορίες = επικοινωνία (= αντίληψη)

λογική

επίσημες

απρόσωπες

δεν μεταβάλλονται από συναισθήματα,

αξίες, προσδοκίες, αντιλήψεις

6.2. Παραδοσιακή επικοινωνία –προς τα κάτω- εκτελεστική

Συντονισμό δραστηριοτήτων στα διάφορα ιεραρχικά επίπεδα

Παραδείγματα: Ανακοινώσεις διοίκησης (π.χ. άνοιγμα νέας

πτέρυγας), εγκύκλιοι, κοινοποίηση διαδικασιών (π.χ. χορήγηση

αδειών), φύλλα ανάθεσης εργασιών, γραπτές υποχρεώσεις,

ανατροφοδότηση για την επίδοση των εργαζομένων (π.χ. έκφραση

67

της ικανοποίησης ενός διευθυντή προς τους υφισταμένους του για

την απόδοσή τους) ετήσιες εκθέσεις και απολογισμοί κλπ

Μη επίτευξη μεγάλης ικανοποίησης των εργαζομένων

6.3. Συμμετοχική- προς τα άνω επικοινωνία

Πληροφόρηση προϊσταμένων για σοβαρά προβλήματα

Προτάσεις για βελτίωση διαδικασιών, λύση προβλημάτων

Αναφορές απόδοσης προσωπικού (π.χ. ολοκλήρωση εργασίας πριν

από την προκαθορισμένη διορία)

Παράπονα, διαμαρτυρίες προσωπικού και χρηστών

Πληροφορίες για οικονομικο-λογιστική κατάσταση του

Οργανισμού

Ανατροφοδότηση στην προς τα κάτω επικοινωνία

Ενθάρρυνση εξουσιοδότησης και προσωπική συμμετοχή στη λήψη

αποφάσεων

Ικανοποίηση –υποκίνηση προσωπικού

6.4. Οριζόντια ή πλάγια επικοινωνία

i. μεταξύ τμημάτων και προσωπικού του ίδιου ιεραρχικού επιπέδου

(συνήθως κατώτερου)

ii. το πιο συχνά χρησιμοποιούμενο σύστημα για το συντονισμό

ενεργειών

iii. η ανάγκη οριζόντιας επικοινωνίας αυξάνει όσο πιο ανεξάρτητα

είναι τα διάφορα τμήματα μεταξύ τους

Παραδείγματα: επιτροπές, συνεδριάσεις, συναντήσεις

δεν είναι εύκολο να ελεγχθεί

οι σχέσεις μεταξύ των διαφόρων τμημάτων του οργανισμού δεν

είναι πάντα ιδανικές.

η υπερβολική εμπιστοσύνη σε αυτή μπορεί να οδηγήσει σε

αποσυντονισμό, ενώ

68

η απαξίωσή της δημιουργεί προβλήματα στις σχέσεις των

εργαζομένων ή στην

αντιμετώπιση κοινών προβλημάτων επικοινωνίας σε οργανισμούς

υγείας

6.5. Ανεπίσημη-Διαγώνια επικοινωνία

E μεταξύ ατόμων και τμημάτων που δεν βρίσκονται στο ίδιο επίπεδο

ιεραρχίας

E οι εργαζόμενοι σε έναν οργανισμό μαθαίνουν με αυτό τον τρόπο

όσα δεν μαθαίνουν με το επίσημο δίκτυο επικοινωνίας

E οι πληροφορίες μεταδίδονται πολύ γρήγορα και είναι σχετικά

ακριβείς (~ 70%)

E αποφυγή φαινομένου του φιλτραρίσματος (καλύτερη αποτύπωση

στάσεων εργαζομένων)

E μέσο εκτόνωσης των εργαζομένων

E Δεν ελέγχεται εύκολα και συνεπώς υπάρχει πάντα ο κίνδυνος

διάδοσης αναληθών φημών, πληροφοριών

Με κριτήριο τη ροή

(κατεύθυνση)

(α) επικοινωνία προς τα κάτω: από τις ανώτερες βαθμίδες προς τις κατώτερες, (β) επικοινωνία προς τα πάνω: από τις κατώτερες βαθμίδες προς τις ανώτερες, (γ) οριζόντια επικοινωνία: ανταλλαγή μηνυμάτων μεταξύ τμημάτων ήατόμων που βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο, (δ) διαγώνια επικοινωνία: ροή μηνυμάτων και πληροφοριών μεταξύ «κέντρων απόφαση», τα οποία δεν βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο, ούτε στην ίδια κάθετη γραμμή εξουσίας.

Με κριτήριο τον

αποδέκτη

(α) εσωτερική επικοινωνία: μεταξύ εργαζομένων και μεταξύ οργανωσιακών μονάδων του οργανισμού, (β) εξωτερική επικοινωνία: ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ οργανισμούκαι διαφόρων κοινών με τα οποία συνδιαλέγεται.

Ανάλογα με την (α) τυπική επικοινωνία: βάσει της οργανωτικής

69

ύπαρξη ή όχιτυπικής διαδικασίας

δομής, (β) άτυπη /διαπροσωπική επικοινωνία: αποτέλεσμα των άτυπων σχέσεων που δημιουργούνται στο πλαίσιο της εργασίας.

Ανάλογα με τα συμμετέχοντα πρόσωπα

(α) δυαδική, (β) Ανάλογα με τα συμμετέχοντα

ομαδική, (γ) μαζική

Με κριτήριο τοχρησιμοποιούμενο

μέσο

(α) λεκτική επικοινωνία: προφορική ή γραπτή, (β) μη λεκτική επικοινωνία

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

Ανατροφοδότηση Διευκολύνει την αμφίδρομη

επικοινωνία

Αποσαφήνιση σκέψεων Όσο πιο σαφείς και κατανοητές είναι οι

σκέψεις και οι ιδέες, που μεταδίδονται

τόσο πιο αποτελεσματική είναι η

επικοινωνία που επιτυγχάνεται.

Καθαρό, απλό, περιεκτικό

μήνυμα

Η χρήση απλών και εύκολα

κατανοητών λέξεων, περιορίζει τις

παρερμηνείες.

Συνέπεια μηνυμάτων Η αποτελεσματικότητα της

επικοινωνίας αυξάνεται όταν

συνοδεύεται από ανάλογες πράξεις.

Μη βιαστική επικοινωνία Ο χρόνος είναι σημαντικός για την

επιτυχή επικοινωνία.

Ανάπτυξη χαρακτηριστικών

του καλού ακροατή

Επικοινωνία δεν σημαίνει μόνο

μετάδοση αλλά και λήψη πληροφοριών,

γεγονός που προϋποθέτει να μπορεί

κανείς να ακούει και να λαμβάνει

υπόψη τις αντιδράσεις των άλλων.

70

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο

ΕΠΙΛΟΓΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ

7.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Σε αυτό το κεφάλαιο έχει εξεταστεί το θέμα της επιλογής υπαλλήλων από

το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού απασχόλησης. Όμως θα πρέπει

να τονιστεί το γεγονός ότι η συστηματική διαδικασία επιλογής

υπαλλήλων μπορεί να εφαρμοσθεί σε άτομα που ήδη έχουν εργασθεί

μέσα στον οργανισμό. Και ενώ ταυτόχρονα θα υπάρχουν αναπόφευκτα

προβλήματα όσον αφορά στην πρόβλεψη της μελλοντικής συμπεριφοράς

σε μια νέα εργασία, οι εργοδότες έχουν σαφώς σημαντικά

πλεονεκτήματα όταν έχουν να κάνουν με άτομα που είχαν ήδη εργασθεί

κοντά τους στο παρελθόν. Οι εργοδότες ήδη γνωρίζουν τις γνώσεις και

τα προσόντα των υπαλλήλων αυτών. Ακόμη πιο σημαντικό είναι το

γεγονός ότι γνωρίζουν ακόμη και τις συνήθειες και προσωπικές

συμπεριφορές που χαρακτηρίζουν αυτούς τους υπαλλήλους κατά η

διάρκεια εξάσκησης της εργασίας τους. Δύο βασικά ερωτήματα

παρέχουν τη βάση για ένα αποτελεσματικό σύστημα:

1.Ποιά είναι τα κριτήρια για μία αποτελεσματική απόδοση για τα οποία

οι επιλογείς θα πρέπει να κρίνουν όσον αφορά στην καταλληλότητα των

υποψηφίων.

2.Ποιές είναι οι καταλληλότερες μέθοδοι επιλογής και κρίσης όσον

αφορά στο θέμα επιλογής των κατάλληλων υποψηφίων. Είναι φανερό

πλέον, ότι η επιλογή των ατόμων που διαθέτουν όλα εκείνα τα στοιχεία

που απαιτούνται για την εκτέλεση μιας εργασίας, που πρόκειται να τους

ανατεθεί, είναι πολύ σημαντική. Είναι επίσης φανερό το γεγονός ότι η

εσφαλμένη επιλογή στην διαλογή αυτών των ατόμων θα επιφέρει πολύ

σοβαρές συνέπειες όσον αφορά στην εργασιακή αποτελεσματικότητα.

Τέτοιου είδους λάθη μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά τόσο τους

συναδέλφους, τους υπαλλήλους όσο και τους πελάτες. Η

71

ακαταλληλότητα των υπαλλήλων μπορεί να οδηγήσει σε σοβαρά λάθη,

στην απώλεια πολύτιμων πηγών, σε ατυχήματα, καθώς και στο

αναπόφευκτο κόστος εκπαίδευσης κ.λπ. Οι επιλογείς υπαλλήλων

έρχονται αντιμέτωποι με ένα δίλημμα. Έχουν να φέρουν εις πέρας ένα

ζωτικής σημασίας έργο, που ταυτόχρονα αυτό είναι γεμάτο με

προβλήματα, στα οποία είτε υπάρχουν απαντήσεις είτε αυτές δεν είναι

εύκολες. Το μόνιμο πρόβλημα είναι η εξάρτηση όσον αφορά στην

υποκειμενική ανθρώπινη κρίση. Ας μην ξεχνάμε το γεγονός ότι αυτές οι

υποκειμενικές λίστες έχουν δημιουργηθεί από ανθρώπους οι οποίοι

υπόκεινται σε σφάλματα . Το ερώτημα είναι πώς οι επιλογείς των ατόμων

για εργασία μπορούν, κατά τη διάρκεια μιας σύντομης συνέντευξης, να

γνωρίζουν αν αυτά τα άτομα διαθέτουν τα αναγκαία στοιχεία που

απαιτούνται για τη διεκπεραίωση μιας εργασίας; (Wayne F., 1995) Οι

εργοδότες κατά την επιλογή των ατόμων πρέπει να λαμβάνουν σοβαρά

υπόψη τη σημασία και τις δυσκολίες ενός έργου. Θα πρέπει να γίνει

επαρκής επένδυση στον τομέα αυτό, καθώς μπορεί να αποβεί πολύ

αποτελεσματικό και να αποφευχθούν πολλές και υπέρογκες δαπάνες

εξαιτίας της εσφαλμένης επιλογής εργατικού δυναμικού.

Σε γενικές γραμμές η αποτελεσματικότητα στην επιλογή υπαλλήλων

απαιτεί:

• Γνώση της σημασίας της εργασιακής φύσης και των προβλημάτων

αυτής.

• Καθαρούς και κατανοητούς ορισμούς των κριτηρίων για την

αποτελεσματική διεκπεραίωση μέσω εργασιακής ανάλυσης.

• Κατανόηση των εφαρμογών της θεωρίας της αξιοπιστίας και της

εγκυρότητας για την επιλογή των υπαλλήλων.

• Γνώση για το εύρος πιθανών μεθόδων επιλογής, τη δυναμική τους αξία

και τις προβλέψιμες δυνατότητες τους.

72

• Σκληρή και επαρκή εκπαίδευση των επιλογέων, που θα τους καθιστά

ενήμερους για τα προβλήματα , καθώς θα τους αναπτύσσει τα

απαραίτητα στοιχεία για αποτελεσματική πρακτική, όπως για παράδειγμα

εκπαίδευση στη συνέντευξη.

• Ένα σύστημα παρακολούθησης για τον έλεγχο του κατά πόσο αυτές οι

προβλέψεις που έγιναν κατά τη διαδικασία επιλογής βγήκαν αληθινές

κατά την πρακτική. Το έργο επιλογής, όπως ήδη είδαμε, είναι αρκετά

δύσκολο μαζί με όλα τα αναπόφευκτα και φυσικά όρια που έχει. Αν δεν

υπάρχει μια συστηματική διαδικαστική επιλογή, όπως περιγράφηκε

παραπάνω, η επιλογή γίνεται σαφώς με βάση την τύχη. Υπάρχει ακόμη

ένα σημαντικό σημείο που χρειάζεται να συζητηθεί όσον αφορά στο έργο

των επιλογέων. Οι ορισμοί μιας αποτελεσματικής αποδοτικότητας που

περιλαμβάνονται στην περιγραφή της εργασίας και του κατάλληλου

υποψηφίου γι’ αυτήν, αποτελούν σημαντικά στοιχεία για την ολική

αποτελεσματικότητα της εκτέλεσής της. Υπάρχει το ενδεχόμενο, αρχικά

ο υποψήφιος να διαθέτει τις ικανότητες να εκτελέσει λίγες εργασίες,

όμως οι ικανότητες θα αποκτηθούν μέσα από την εργασιακή εμπειρία και

την εκπαίδευση. Με τον τρόπο αυτό, το έργο των επιλογέων θα είναι να

εκτιμήσουν τις δυνατότητες των υποψηφίων στο να ανταποκριθούν σε

μία συγκεκριμένη εργασία (Wayne F., 1995, Herriot P., 1989).

7.2 Μέθοδοι επιλογής υπαλλήλων

7.2.1 Αξιοπιστία και εγκυρότητα

Για την επιλογή μεθόδων όσον αφορά στην επιλογή των υπαλλήλων, οι

επιλογείς θα πρέπει να βρουν μεθόδους που θα είναι αρκετά πρακτικές

ώστε να χρησιμοποιηθούν στη μικρής διάρκειας και περιορισμένης

έκτασης διαδικαστική επιλογή, καθώς αυτοί θα παρέχουν την

κοντινότερη δυνατή διασύνδεση μεταξύ του επιλογέα και των κριτηρίων

για αποτελεσματική εργασιακή αποδοτικότητα. Πριν εξετάσουμε το

εύρος των πιθανών μεθόδων λεπτομερώς, υπάρχουν βασικές απαιτήσεις

73

μέσω των οποίων θα πρέπει να κριθεί η αποτελεσματικότητα όλων των

μεθόδων επιλογής. Αυτές είναι γνωστές στη λογοτεχνία του ψυχολογικού

ελέγχου ως αξιοπιστία και εγκυρότητα (Brewster C., Hegewisch A.,

1994)

7.2.2 Αξιοπιστία

Με τον όρο αξιοπιστία στη συγκεκριμένη περίπτωση εννοούμε ότι οι

μέθοδοι επιλογής, οι έλεγχοι και τα επακόλουθα αποτελέσματα αυτών

είναι σταθερά και δεν μεταβάλλονται ανάλογα με το χρόνο, τον τόπο ή

με διάφορα αντικείμενα – αυτό είναι η αξιοπιστία του ελέγχου και του

επανελέγχου. Έτσι λοιπόν ένας κανόνας είναι αξιόπιστος ως ένα όργανο

για τη μέτρηση των διαστάσεων, ανεξάρτητα από το αν το αντικείμενο

είναι από ξύλο ή τυρί, ανεξαρτήτως από το αν η μέτρηση γίνεται το

καλοκαίρι ή το χειμώνα, στη Ρωσία ή στην Αφρική. Με αυτό το

κριτήριο, οι επιλογείς των υπαλλήλων δεν μπορεί να είναι αξιόπιστοι,

καθώς οι σταθερές μπορεί να μεταβάλλονται μεταξύ επιλογέων και ενός

επιλογέα κατά τη διάρκεια μιας χρονικής περιόδου. Το θέμα αφορά στο

βαθμό αναξιοπιστίας. Αυτός μπορεί να μειωθεί μέσω της χρήσης μιας

ποικιλίας συντελεστών μέτρησης (ελέγχων, συνεντεύξεων), καθώς και

την εκπαίδευση των ατόμων επιλογής χρησιμοποιώντας πάνω από ένα

άτομο (Brewster C., Hegewisch A., 1994).

7.2.3 Εγκυρότητα

Μια έγκυρη μέθοδος ή έλεγχος είναι αυτή που πραγματικά μετρά αυτό το

οποίο είναι προκαθορισμένη να μετρήσει. Για παράδειγμα, το να

ζητήσεις από ένα υποψήφιο το να ορίσει τις απαιτήσεις για μία

αποτελεσματική διαχείριση μπορεί να είναι μία έγκυρη μέτρηση γνώσης.

Όμως σίγουρα δεν αποτελεί μία έγκυρη μέτρηση της απόδοσης

δυναμικού του υποψηφίου. Η απάντηση δεν θα μπορούσε με κανέναν

τρόπο να φανεί χρήσιμη στην πρόβλεψη στο κατά πόσο ο υποψήφιος θα

ήταν επιτυχής ως μάνατζερ στην πρακτική. Εγκυρότητα συνδεδεμένη με

74

τα κριτήρια είναι ο βαθμός στον οποίο ένας έλεγχος μπορεί να μετρήσει

αυτό το οποίο είχε σκοπό να μετρήσει, για παράδειγμα αν τα

αποτελέσματα του ελέγχου μπορούν να προβλέψουν την εργασιακή

απόδοση ή την απαιτούμενη ικανότητα. Αυτό απαιτεί επικύρωση της

αποδοτικότητας μέσω ορισμένων ανεξάρτητων μέσων, καθώς και μια

στατιστικά σημαντική σχέση μεταξύ αποδοτικότητας και αποτελεσμάτων

των ελέγχων για το συμπεριλαμβανόμενο πληθυσμό. Εγκυρότητα

συνδεδεμένη με το περιεχόμενο και την κατασκευή είναι θέματα περί της

τεχνικής κατασκευής του ελέγχου. Η εγκυρότητα περιεχομένου είναι ο

βαθμός, στον οποίο ο τομέας του περιεχομένου ελέγχεται από την

επιλεχθείσα μέθοδο. Η εγκυρότητα κατά σκευής ερευνά την ανεξαρτησία

και την παρουσία της ψυχολογικής κατασκευής ή χαρακτηριστικού,

καθώς και την εγκυρότητα του ελέγχου στο να την ανακαλύψει (Brewster

C., Hegewisch A., 1994, Wayne F., 1995).

Υπάρχουν τρεις πλευρές εγκυρότητας που οι επιλογείς οφείλουν να

κατανοήσουν:

1. Ποιά είναι τα κριτήρια για την επιτυχή αποδοτικότητα και αν έχουν

αυτά εκτιμηθεί κατά την διαδικασία επιλογής; (το πρόβλημα του

κριτηρίου)

2. Χρησιμοποιούν τα κριτήρια αξιόπιστες και έγκυρες μετρήσεις

συμπεριφοράς, εμπειρίας, προσωπικότητας ή οτιδήποτε άλλο που να

προβλέπει την αποδοτικότητα των υποψηφίων;

3. Τα τεστ που χρησιμοποιούνται μπορούν να προβλέψουν αυτά για τα

οποία έχουν σχεδιαστεί;

Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα είναι οι παρακάτω:

1. Η συμφωνία εκ των προτέρων στο τι αποτελεί μια επιθυμητή κλίμακα

προσόντων ή ικανοτήτων, τα οποία απαιτούνται για μια επιτυχή

εργασιακή αποδοτικότητα.

2. Η επιχειρηματοποίηση αυτών έτσι ώστε να μπορούν να ελέγχονται.

75

3. Η επιλογή κατόπιν έρευνας των τεστ και μεθόδων που με ακρίβεια θα

προβλέψουν την κατοχή αυτών των ικανοτήτων ή στοιχείων

καταλληλότητας.

Η έρευνα για μεθόδους που μπορούν να παρέχουν την απαιτούμενη

απόδειξη για αποφάσεις είχε ως αποτέλεσμα την παραγωγή μιας ευρείας

ποικιλίας από τεστ. Αυτά τα τεστ μπορούν να κατηγοριοποιηθούν με

διάφορους τρόπους, όμως γενικότερα μπορούν να χωριστούν σε δύο

κύριους τύπους ανάλογα με το σκοπό που αυτά εξυπηρετούν. Είναι

σχεδιασμένα να εκτιμούν το δυναμικό των υποψηφίων στο να

εκπληρώνουν τις απαιτήσεις της εργασίας:

• Γνώση, προσόντα και συμπεριφορές που ήδη υπάρχουν

• Γνώση, προσόντα και συμπεριφορές που μπορούν να αναπτυχθούν μετά

από εκπαίδευση και εργασιακή εμπειρία.

Με άλλα λόγια σε σύγκριση μεταξύ των καταστάσεων των τεστ και

αυτών που πραγματικά λαμβάνουν χώρα στον εργασιακό χώρο, η

πρόβλεψη μπορεί να βασίζεται πάνω σε αποδείξεις προερχόμενες από

πραγματική παρελθοντική συμπεριφορά ή από εκτίμηση μελλοντικής

συμπεριφοράς δυναμικού. Για να δούμε τη διαφορά με ένα απλό

παράδειγμα ας υποθέσουμε ότι για μια εργασία είναι απαραίτητη η πολύ

καλή γνώση της ιαπωνικής γλώσσας. Έχοντας αρχικά προκαθορίσει το τι

εννοούμε όταν λέμε να μιλούν καλά ιαπωνικά, καθώς και τα κριτήρια με

τα οποία αυτό θα εκτιμηθεί, μπορούμε να κάνουμε ένα άμεσο τεστ σε

όλους τους υποψήφιους που ισχυρίζονται ότι μιλούν την ιαπωνική

γλώσσα και κατόπιν να εκτιμήσουμε τις ικανότητές τους σύμφωνα με τις

προκαθορισμένες σταθερές. Στην περίπτωση όμως που υπήρχε έλλειψη

ατόμων που μιλούν καλά γιαπωνέζικα, ίσως τότε να αποφασίζαμε να

επενδύσουμε στην εκπαίδευση κατάλληλων υποψηφίων για την

εκμάθηση της ιαπωνικής με βάση τα απαιτούμενα κριτήρια. Τότε, θα

οφείλαμε να σχεδιάσουμε ορισμένα τεστ, τα οποία θα μπορούσαν να

76

εκτιμήσουν το ποιοι υποψήφιοι χωρίς γνώση της ιαπωνικής γλώσσας θα

είχαν τη δυνατότητα να μάθουν να μιλούν τη γλώσσα αυτή πολύ καλά

εντός μιας δεδομένης χρονικής περιόδου. Αυτού του είδους τα τεστ δεν

μπορεί να ήταν αποκλειστικά τεστ της ιαπωνικής αλλά τεστ κάποιου

είδους ικανότητας γενικά για την εκμάθηση ξένων γλωσσών. Μπορεί για

παράδειγμα να αποφασίζαμε ότι η αποδεδειγμένη ικανότητα στις άλλες

γλώσσες θα ήταν επαρκής δείκτης των απαιτούμενων προσόντων, όμως

το να υποθέσουμε μια σχέση μεταξύ της ικανότητας του να μιλά κάποιος

άπταιστα τη γαλλική γλώσσα και τη δυναμική ικανότητα του να μιλά

άπταιστα τα γιαπωνέζικα θα ήταν κάτι χωρίς εγγύηση. Αυτό είναι επίσης

παράδειγμα για την ανάγκη για ειδική καθοδήγηση, καθώς το

οποιοδήποτε τεστ θα έπρεπε να βασίζεται πάνω σε μια καλομελετημένη

και προσεκτική ανάλυση των παραγόντων, που φαίνονται να είναι πολύ

σημαντικοί στην άπταιστη ομιλία της ιαπωνικής γλώσσας. Περαιτέρω, η

αξιοπιστία και εγκυρότητα των τεστ πρέπει να αποδεικνύεται μέσω

επιβεβαίωσης ότι ένας αποδεκτός αριθμός επιλεγμένων ατόμων μέσω της

μεθόδου αυτής, έγιναν όντως πολύ καλοί ομιλητές της ιαπωνικής

γλώσσας. Αυτού του είδους η απόδειξη παίρνει χρόνο, καθώς και τα

αυθεντικά αρχικά τεστ μπορεί να χρειασθούν φυσιολογικές μετατροπές

πριν η εργασιακή κοινότητα ικανοποιηθεί με τις προβλεπόμενες ιδιότητές

τους. Είναι ενδιαφέρον να σημειωθεί η ανάλυση της γραφολογίας στη

Γαλλία. Δεν υπάρχει κανένα αποδεικτικό στοιχείο που να επιβεβαιώνει

την εγκυρότητα αυτής της μεθόδου (Wayne F., 1995).

7.2.4 Τεστ ικανότητας της επίτευξης στόχου:

Τα τεστ αυτού του είδους είναι σχεδιασμένα ώστε να ελέγχουν τι

γνωρίζει και τι μπορεί να κάνει ο υποψήφιος σχετικά με τις απαιτήσεις

της εργασίας (π.χ. προσόντα οδήγησης, δακτυλογράφησης, ξένες

γλώσσες, γνώση δικαίου, κ.λπ.)

77

7.2.5 Τεστ ικανοτήτων:

Αυτού του είδους τα τεστ έχουν σχεδιαστεί για να προβλέπουν

δυνατότητες που δε φαίνονται. Τα τεστ δεξιοτήτων μπορεί να

περιλαμβάνουν τεστ νοημοσύνης σχεδιασμένα ώστε να ερευνήσουν πιο

ευρείας κλίμακας ικανότητες ή πιο εξειδικευμένα τεστ που να ανιχνεύουν

ειδικές ικανότητες π.χ. μηχανικά προσόντα. Τα τεστ ικανοτήτων αυτού

του είδους είναι πολυάριθμα γιατί ποικίλουν σε σκοπό και στόχο. Οι

επιλογείς επειδή έρχονται αντιμέτωποι με το κύριο πρόβλημα της

πρόβλεψης της μελλοντικής επιτυχίας, χρειάζονται προβλέψιμα τεστ που

να είναι όσο το δυνατόν αξιόπιστα και έγκυρα και τα στοιχεία των τεστ

να έχουν την υψηλότερη δυνατή σχέση με τα κριτήρια απόδοσης στην

εργασία. Για αρκετά χρόνια, ένας αριθμός από τεστ ικανοτήτων

αναπτύχθηκε και αξιολογήθηκε στην πράξη, καθώς από ότι φαίνεται

μπορούν να προβλέψουν θεαματικά το ποσοστό επιτυχίας της

εκπαίδευση για συγκεκριμένες ικανότητες.

7.2.6 Τεστ προσωπικότητας:

Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι τα χαρακτηριστικά της

προσωπικότητας παίζουν σπουδαίο ρόλο στην εφαρμογή και επίδοση

μιας εργασίας κυρίως όταν πρόκειται για διευθυντική θέση, καθώς σε

αυτό το είδος εργασίας απαραίτητα στοιχεία είναι η κρίση και η επιρροή

και σχέση με άλλα άτομα. Ένας αριθμός από τεστ είχαν αναπτυχθεί και

χρησιμοποιηθεί από ψυχολόγους για πολλά χρόνια σε μια προσπάθεια να

καθοριστούν τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας ως μια βάση για

την πρόβλεψη της μελλοντικής εργασιακής συμπεριφοράς. Διάφορες

μέθοδοι σχεδιάστηκαν όπως για παράδειγμα:

• Τα τεστ προβολής: που αποτελούν μια μέθοδο κατά την οποία το

άτομο οφείλει να αντιδρά ελεύθερα και άμεσα, συνήθως σε οπτικά

ερεθίσματα. Τότε οι αντιδράσεις του ερμηνεύονται από τους

εμπειρογνώμονες ως χαρακτηριστικά προσωπικότητας , ενδιαφερόντων

78

κ.λπ. Το πιο γνωστό τεστ αυτής της κατηγορίας, είναι το τεστ που

ερμηνεύει τις αντιδράσεις των ατόμων σε μια σειρά από θέματα. Η

ερμηνεία των αποτελεσμάτων αυτών των τεστ είναι έργο των ειδικών.

• Κατάλογοι απογραφής: μέσω αυτής της μεθόδου τα άτομα οφείλουν

να απαντούν σε ερωτηματολόγια που αφορούν στο πως αισθάνονται για

ορισμένα αντικείμενα και καταστάσεις

• Τα καταστατικά τεστ: σε αυτού του είδους τα τεστ οι υποψήφιοι

παρατηρούνται από επιλογείς κατά τη διάρκεια μιας χρονικής περιόδου

πάνω σε μια ποικιλία εργασιών ως ομάδα, με ή χωρίς αρχηγό. Τα τεστ

αυτού του είδους είχαν γίνει αρχικά γνωστά κατά τη διάρκεια του

δευτέρου παγκοσμίου πολέμου. Ξεκίνησαν από το Ηνωμένο Βασίλειο

και τώρα χρησιμοποιούνται ευρέως στις στρατιωτικές δυνάμεις, ιδιωτικές

και κυβερνητικές οργανώσεις για την επιλογή δυναμικών αρχηγών. Αυτά

τα τεστ σχεδιάστηκαν για να αποκαλύπτουν στοιχεία που αφορούν στα

χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και στην ανάπτυξη διαπροσωπικών

σχέσεων, που είναι τόσο αναγκαία στη διοίκηση ή στη συνεργασία με

άλλα άτομα για την εφαρμογή συγκεκριμένων εργασιών. Χωρίς

αμφιβολία τα τεστ αυτά παρέχουν χρήσιμα στοιχεία για τη συμπεριφορά

των υποψηφίων ως μελών μιας ομάδας κατά τέτοιον τρόπο που καμιά

άλλη ατομική μέθοδο επιλογής δεν μπορεί να το κάνει. Παρόλα αυτά,

αντιπροσωπεύουν συμπεριφορές που έχουν εκτιμηθεί μέσω

υποκειμενικών ερμηνειών ανθρώπινων παρατηρητών σε τεχνικές

καταστάσεις και για το λόγο αυτό μπορούν να αμφισβητηθούν για την

αξιοπιστία και την εγκυρότητά τους.

• Συνεντεύξεις: η διαδικασία επιλογής συμπεριλαμβάνει και τη

συνέντευξη. Πολύ συχνά είναι και η μοναδική μέθοδος που

χρησιμοποιείται κατά διάφορους τρόπους. Μπορεί να υπάρχουν

ορισμένες συνεντεύξεις που να καλύπτουν τα γενικά και συγκεκριμένα

στοιχεία μιας εργασίας, καθώς οι συνεντεύξεις μπορούν να γίνονται από

79

μεμονωμένα άτομα ή από μια ομάδα ατόμων. Εκτός από την

αποκτηθείσα πληροφόρηση τα άτομα που παίρνουν τη συνέντευξη

χρησιμοποιούν στοιχεία που παρέχονται από τους ίδιους τους

υποψηφίους σε μια ολοκληρωμένη αίτηση, σε βιογραφικά κλπ., καθώς

και από άλλους σε εμπιστευτικές αναφορές. Η συνέντευξη αποτελεί την

πιο συνηθισμένη διαδικασία που χρησιμοποιείται για την επιλογή ενός

υποψηφίου. Ταυτόχρονα πρόκειται για μια ολοκληρωτικά υποκειμενική

μέθοδο και για το λόγο αυτό είναι αμφισβητήσιμη ως προς την

αποτελεσματικότητα την οποία παρέχει. Επιπλέον, η οποιαδήποτε αξία

που ίσως να έχει μπορεί να είναι μειωμένη εξαιτίας της έλλειψης

προσόντων των ατόμων που παίρνουν τις συνεντεύξεις. Η συνέντευξη

παίζει σημαντικό ρόλο κατά τη διαδικασία επιλογής και για το λόγο αυτό

χρειάζεται να γίνει λεπτομερέστερη εξέταση. Είναι πολύ σημαντικό να

υπάρχει συνέχεια ως προς τα αποτελέσματα , σχετικά με την

αποτελεσματικότητα του συστήματος. Αυτό σημαίνει ότι οι επιλογείς θα

πρέπει να έχουν μια φυσιολογική ροή των στοιχείων από τις αναφορές

των μάνατζερ για τον τρόπο επιλογής των υπαλλήλων και την

αποτελεσματικότητα των αποδόσεων αυτών. Αυτά τα στοιχεία μπορούν

τότε να χρησιμοποιηθούν για την ανίχνευση και τον εντοπισμό των

αδυναμιών της διαδικαστικής επιλογής. Είναι πολύ σπάνιο φαινόμενο

όσον αφορά στις τυπικές μελέτες εκτίμησης, αλλά ορισμένες οργανώσεις

αναλύουν το εργατικό δυναμικό και μερικές φορές αποτιμούν τον έλεγχο

της αποτελεσματικότητας των αποφάσεων επιλογής (Brewster C.,

Hegewisch A., 1994, Wayne F., 1995).

7.2.7 Κέντρα αξιολόγησης

Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1980 οι οργανώσεις

χρησιμοποιούσαν μεθόδους επιλογής τύπου αξιολόγησης, ειδικά για την

επιλογή νέων αποφοίτων. Τα κέντρα αξιολόγησης δεν είναι υποχρεωτικά

φυσικές τοποθεσίες – ο όρος χρησιμοποιείται για να περιγράψει την

80

επιλογή των μεθόδων αξιολόγησης, συμπεριλαμβανομένων και των

καταστατικών συλλεκτικών τεστ που εφαρμόζονται σε όλους τους

υποψηφίους. Οι δραστηριότητες μπορεί να διαρκέσουν μερικές μέρες και

να συμπεριλάβουν αξιολόγηση από ένα μάνατζερ και άτυπες συζητήσεις,

καθώς επίσης και ψυχομετρικά και άλλου είδους τεστ τα οποία

προέρχονται από ψυχολόγους και άλλους ειδικούς. Στο τέλος των

ασκήσεων καταγράφονται οι κρίσεις για τον κάθε υποψήφιο και αν

χρειαστεί μπορεί να γίνει συζήτηση μεταξύ των εκτιμητών για τον

καθορισμό μιας συνολικής βαθμολογίας. Για την ίδρυση των κέντρων

αξιολόγησης εφαρμόζονται οι παρακάτω αρχές :

Είναι πολυδάπανα και χρειάζονται τη βοήθεια ενός ειδικού για το

σχεδιασμό τους. Για το λόγο αυτό είναι αποτελεσματικά σε σχέση

με το κόστος τους μόνο στην περίπτωση κατά την οποία υπάρχει

μια μεγάλη επαναλαμβανόμενη εργασιακή ζήτηση.

Οι ασκήσεις του κέντρου αξιολόγησης πρέπει να εξετάζονται για

την αξιοπιστία και την εγκυρότητά τους στο συγκεκριμένο

οργανισμό.

Οι παρατηρητές / αποτιμητές πρέπει να είναι καλά εκπαιδευμένοι

και να έχουν κάνει εξάσκηση στην παρατηρητικότητα.

Οι υποψήφιοι οφείλουν να είναι εκ των προτέρων ενήμεροι για το

γεγονός ότι αυτή θα είναι μια διαδικασία τύπου κέντρου

αξιολόγησης.

Οι υποψήφιοι ανεξαρτήτως από το αν είναι επιτυχόντες ή

αποτυχόντες θα πρέπει να τους δίνονται εξηγήσεις για την επιλογή

ή μη επιλογή τους.

Πρέπει να τηρείται η εμπιστευτικότητα (Wayne F., 1995).

7.2.8 Η συνέντευξη επιλογής

Για πολλά χρόνια η συνέντευξη επιλογής ήταν το αντικείμενο έρευνας,

έτσι ώστε να μπορεί να προσδιοριστεί η αξία αυτής της μεθόδου. Γενικά,

81

η έρευνα έχει παράγει μια απαισιόδοξη εκτίμηση της επιλογής μέσω της

συνέντευξης, αλλά είχε εξίσου αποδείξει ότι η αξία της μπορεί να

αυξηθεί κατά πολύ στην περίπτωση κατά την οποία τα άτομα που

έπαιρναν τη συνέντευξη είχαν εκπαιδευτεί. Δεν ήταν καθόλου δύσκολο

να διαπιστωθεί ότι η μέθοδος αυτή «μέσω συνέντευξης» είχε πολλά

προβλήματα επιτυχίας ως μέθοδος επιλογής εξαιτίας του ότι είχε να κάνει

με την ανάλυση των γενικότερων ανθρώπινων επικοινωνιακών

προβλημάτων, καθώς και των συγκεκριμένων απαιτήσεων, που αφορούν

στην αξιοπιστία και στην εγκυρότητα. Η συνέντευξη επιλογής δεν είναι

αξιόπιστη για τους παρακάτω λόγους:

I. Το όργανο μέτρησης ή εκτίμησης είναι ο άνθρωπος.

II. Δύο άτομα που παίρνουν τη συνέντευξη δεν θα εκτιμήσουν κατά

τον ίδιο τρόπο μια πληροφορία.

III. Το ίδιο άτομο που παίρνει τη συνέντευξη θα αποκαλύψει

διακυμάνσεις στην ερμηνεία των στοιχείων και των εκτιμήσεων

μέσα σε κάποια χρονική περίοδο.

Η συνέντευξη δεν μπορεί να είναι ένα έγκυρο τεστ καταλληλότητας για

υποψηφίους για τους παρακάτω λόγους:

1. Είναι μια ερωτηματική συζήτηση, που συμπεριλαμβάνει μια

συνάντηση μεταξύ ξένων ατόμων που σπανίως διαρκεί πάνω από μια

ώρα. Για το λόγο αυτό πρόκειται

για μια αγχώδη κατάσταση, ανεξάρτητα από τις προσπάθειες αυτού που

παίρνει τη

συνέντευξη να μειώσει την πίεση. Όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των

ατόμων που παίρνουν τη συνέντευξη τόσο μεγαλύτερη γίνεται η πίεση.

2. Η μέθοδος αυτή δεν μπορεί να ελέγξει τους σημαντικούς τομείς που

συνεισφέρουν στην καταλληλότητα για απασχόληση, δηλαδή ικανότητα

για αποτελεσματική απόδοση στις επαγγελματικές απαιτήσεις μιας

εργασίας , διάθεση για συνεργασία με μελλοντικούς συναδέλφους σε

82

μικρότερες ομάδες και εντός του οργανισμού ως σύνολο, ικανότητα για

ατομική ανάπτυξη και τη δυνατότητα για λήψη μεγαλύτερων ευθυνών.

3. Η συνέντευξη μπορεί να δείξει ότι ο υποψήφιος είναι ευπαρουσίαστος,

γλωσσομαθής ή γρήγορος στη σκέψη, όμως θα ήταν μια υπόθεση χωρίς

εγγύηση το γεγονός ότι η μορφή συμπεριφοράς κατά τη συνέντευξη θα

ήταν επαναλαμβανόμενη μέσα στις διαφορετικές εργασιακές περιστάσεις

μακροπρόθεσμα. Το μοναδικό είδος εγκυρότητας που μπορεί

εμπιστευτικά να αποδώσει μια συνέντευξη είναι να εξετάσει κατά πόσο

οι άνθρωποι μπορούν να συνεργαστούν στις ασυνήθιστες συνθήκες της

συνέντευξης. Όμως παραμένει πολύ δύσκολο να πείσεις τα άτομα που

διεξάγουν τη συνέντευξη ότι πολλά από αυτά που απαιτούνται για την

αποτελεσματική εργασιακή επίδοση δεν μπορούν να ελεγχθούν μόνο

μέσα από μια συνέντευξη. Είναι λοιπόν εύλογο να τεθεί το ερώτημα γιατί

η συνέντευξη παραμένει μια μέθοδος εργασιακής επιλογής παρά τους

όποιους περιορισμούς της; Οι λόγοι είναι οι παρακάτω:

Η μέθοδος αυτή προσφέρει μια προσωπική εγκυρότητα, καθώς

τόσο οι επιλογείς όσο και οι υποψήφιοι έχουν κατά πολύ

συνηθίσει στη χρήση της και έχουν μεγαλύτερη εμπιστοσύνη και

πίστη στην αποτελεσματικότητά της απ’ ότι ισχυρίζεται η έρευνα.

Αργά ή γρήγορα θα πρέπει να υπάρχει συνάντηση μεταξύ του

εργοδότη και του υπαλλήλου, καθώς ένας αριθμός από συνήθη

τεστ οφείλουν να γίνουν και από τις δύο πλευρές και να δοθεί

στον εργοδότη η ευκαιρία να απλουστεύσει και να κατανοήσει

την παρεχόμενη πληροφόρηση από τις αιτήσεις και διάφορα άλλα

έγγραφα. Είναι επίσης μια ευκαιρία για τον εργοδότη να έχει

πρόσβαση στις όποιες ανακρίβειες και να ερευνά τα δεδομένα.

Παρά τη διαρκή έρευνα και την εισαγωγή πιθανών υποσχόμενων

προόδων προς νέες κατευθύνσεις, η μέθοδος η οποία θα λύσει το

83

βασικό δίλημμα της ακριβής μελλοντικής πρόβλεψης

συμπεριφοράς στην εργασία δεν έχει ακόμα ανακαλυφθεί.

(Wayne F., 1995, Hackett P., 1997).

7.2.9 Μορφές συνεντεύξεων

1. Μια μόνο πρόσωπο με πρόσωπο συνέντευξη.

2. Μια σειρά συνεντεύξεων πρόσωπο με πρόσωπο κατά το πέρας της

οποίας τα άτομα που παίρνουν συνέντευξη συγκρίνουν τις απόψεις τους

και συζητούν για τα τελικά συμπεράσματα.

3. Μια συνέντευξη συμβουλίου με μια ομάδα ατόμων που παίρνουν

συνέντευξη.

4. Ένας συνδυασμός συνεντεύξεων πρόσωπο με πρόσωπο και

συνεντεύξεων συμβουλίου.

Όπως πάντοτε, υπάρχουν διαφωνίες για τα υπέρ και τα κατά της κάθε

μορφής. Τα κύρια χαρακτηριστικά που πρέπει να ληφθούν υπόψη είναι η

εκτίμηση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων σε κάθε

συγκεκριμένη μορφή συνέντευξης. Αυτά είναι:

1. Η απόκτηση της καλύτερης δυνατής απόδειξης πάνω στην οποία θα

στηρίζονται οι κρίσεις και οι αποφάσεις.

2. Να δίνονται στους εκπαιδευόμενους οι δικαιότερες δυνατές ευκαιρίες

για να παρέχουν όσο γίνεται πιο ακριβείς πληροφορίες για τον εαυτό

τους στις δύσκολες περιστάσεις της συνέντευξης.

Μπορούμε να έχουμε τα παρακάτω συμπεράσματα αν αποτιμήσουμε τις

πιθανές μορφές υπό το φως αυτών των κριτηρίων:

1. Η συνέντευξη πρόσωπο με πρόσωπο μπορεί να είναι λιγότερο επίπονη,

αλλά έχει το μειονέκτημα ότι η απόκτηση της απόδειξης, των κρίσεων

και των αποφάσεων βασίζεται μόνο σε ένα πρόσωπο.

2. Μια σειρά συνεντεύξεων πρόσωπο με πρόσωπο ξεπερνά τις δυσκολίες

της μιας μόνο συνέντευξης, καθώς έχει το πλεονέκτημα της παροχής μιας

σειράς απόψεων και κρίσεων.

84

3. Οι συνεντεύξεις συμβουλίου είναι πολύ πιο αγχώδεις απ’ ότι οι

συνεντεύξεις πρόσωπο με πρόσωπο, καθώς εκεί το άτομο έχει να κάνει

με πολλά άτομα ταυτόχρονα. Η συνέντευξη συμβουλίου φέρει το

πλεονέκτημα ότι σε όλα τα άτομα που παίρνουν συνέντευξη παρέχεται η

ίδια απόδειξη αλλά είναι ανεξάρτητα να δώσουν τις όποιες ερμηνείες και

κρίσεις. Υπάρχουν ερευνητικά στοιχεία που αποδεικνύουν ότι τα

συμβούλια μπορούν να παίρνουν πιο επιτυχημένες αποφάσεις επιλογής

απ’ ότι ένα μόνο πρόσωπο. Εξαιτίας του άγχους που παρατηρείται στις

συνεντεύξεις επιτροπών θα πρέπει ο αριθμός των συμβούλων να

διατηρείται στο ελάχιστο δυνατό, για παράδειγμα 3 ή 4 το πολύ. Επίσης,

είναι εξίσου δύσκολο για τον πρόεδρο της επιτροπής να ελέγξει τόσα

πολλά άτομα (Hackett P., 1997)

7.2.10 Η συνέντευξη

1. Συγκεντρωθείτε αρχικά στη δημιουργία μιας φιλικής και παραγωγικής

ατμόσφαιρας, έτσι ώστε να ενθαρρύνετε τον υποψήφιο να μιλάει

ελεύθερα.

2. Αρχίστε με εισαγωγή και μια σύντομη επεξήγηση του σκοπού της

συνέντευξης.

3. Ακολουθήστε το ευρύ χρονολογικό και συστηματικό σχέδιο κάλυψης,

έτσι ώστε να διασφαλιστεί η κατανοητή κάλυψη. Οι αποκλίσεις πιθανόν

να δημιουργήσουν κενά στην αποκτηθείσα πληροφόρηση.

4. Στις συνεντεύξεις συμβουλίου, καθορίστε τη σειρά με την οποία θα

κάνει ερωτήσεις κάθε μέλος. Σε αντίθετη περίπτωση υπάρχει φόβος

απώλειας ελέγχου, καθώς το σχέδιο κάλυψης δεν δύναται να

παρακολουθηθεί μεθοδικά και μπορεί να επέλθει σύγχυση στους

υποψηφίους.

5. Δώστε την αρμόζουσα προσοχή στον τύπο της ερώτησης, δηλαδή:

συγκεντρωθείτε στην απόκτηση όσο το δυνατόν

περισσοτέρων αποδείξεων για τη δυναμική ικανότητα

85

εκτέλεσης της απαιτούμενης εργασίας, βασιζόμενοι στα

γεγονότα συμπεριφορών και επιτυχιών του παρελθόντος.

γενικά, αποφύγετε υποθετικές ερωτήσεις, ειδικά αυτές που

δεν σχετίζονται με την εργασία.

χρησιμοποιείστε τύπους απλών και ανοικτών ερωτήσεων

που δεν υπαινίσσονται τις απαντήσεις, δεν κάνουν υποθέσεις

ούτε επηρεάζουν τους υποψηφίους με οποιοδήποτε τρόπο

όπως (Γιατί; Τι; Πού; Ποιος; κ.λπ.).

να είστε προσεκτικοί με τις πιθανές επιδράσεις που μπορεί

να έχει η μη λεκτική συμπεριφορά και ο τρόπος των ατόμων

που παίρνουν συνέντευξη, καθώς και την πιθανότητα

παρερμηνείας των στόχων από τους υποψηφίους. Γενικά,

μια συμπεριφορά που αποφεύγει τις ακρότητες ή την

ψυχρότητα είναι η πιο κατάλληλη.

Δώστε στις πληροφορίες τη σημασία που τους αρμόζει. Για

παράδειγμα, το γεγονός ότι ένα υποψήφιος ήταν υπεύθυνος

για έναν τομέα θα ήταν μικρής αξίας εκτός και αν

επιβεβαιώνονταν οι λεπτομέρειες όπως δηλαδή ποιοι ήταν οι

στόχοι της εργασίας, αν επιτεύχθηκαν, αν δεν επιτεύχθηκαν

ποιοι ήταν οι λόγοι, τι μέτρα δράσης ελήφθησαν, άλλα

προβλήματα και πως αυτά αντιμετωπίστηκαν, αριθμός και

μορφή ευθυνών του προσωπικού και άλλες ευθύνες (Wayne

F., 1995, Hackett P., 1997).

7.2.11 Αποτίμηση και απόφαση μετά τη συνέντευξη

i. Αξιολογήστε συστηματικά τα στοιχεία που αποκτήσατε υπό το φως

των εργασιακών απαιτήσεων.

ii. Κατά την αποτίμηση των στοιχείων, συγκεντρωθείτε στα σημαντικά

γεγονότα της παρελθοντικής συμπεριφοράς ως δείκτες κινήτρων,

στάσεων, αξιών, προσωπικών ικανοτήτων και γενικά δυνατότητας να

86

κάνει την απαιτούμενη εργασία. Τη συμπεριφορά στην τεχνητή

κατάσταση της συνέντευξης θα πρέπει να τη χειριστείτε με μεγάλη

προσοχή.

iii. Κατά τη διαδικασία αποτίμησης λάβετε υπόψη όλα τα διαθέσιμα

στοιχεία. Όταν η συνέντευξη είναι μοναδική μέθοδος που

χρησιμοποιείται, οι άλλες κύριες πηγές πληροφόρησης είναι συνήθως οι

συστατικές επιστολές. Αυτά τα έγγραφα μπορεί να φανούν πολύ

χρήσιμα, όταν έχουν γραφεί από αρχές που μπορούν να επιβεβαιώσουν

τα γεγονότα της παρελθοντικής αποδοτικότητας. Η αξία τους είναι

αμφισβητήσιμη, όταν στοχεύουν στην αποτίμηση καταλληλότητας για

εργασία, εξαιτίας της προκατάληψης και την πιθανή έλλειψη άμεσης

γνώσης εκ μέρους των συγγραφέων περί των εργασιακών απαιτήσεων.

Πιο συχνά υπάρχουν περισσότεροι υποψήφιοι από τις θέσεις. Κατά τη

διαδικασία επιλογής, οι επιλογείς δεν θα πρέπει να συμπεριλαμβάνουν

την όποια σύγκριση των υποψηφίων. Το έργο τους είναι η συγκέντρωση

στον κάθε υποψήφιο για την αποτίμηση της καταλληλότητας τους σε

σχέση με τα κριτήρια που έχουν ορισθεί για αποτελεσματική εργασιακή

απόδοση. Μπορεί επίσης να συμβεί όλοι οι υποψήφιοι να κριθούν

κατάλληλοι. Στις περιπτώσεις κατά τις οποίες ο αριθμός των κατάλληλων

υποψηφίων υπερβαίνει αυτό των θέσεων, τότε οι επιλογείς γίνονται

κριτές σε ένα μεγάλο ανταγωνισμό. Αυτοί οφείλουν να επανεξετάσουν

πολύ προσεκτικά τα χαρακτηριστικά του κάθε υποψηφίου συγκρίνοντας

με ευσυνειδησία τις αρετές τους και κρίνοντας ποιος είναι καλύτερος.

Στο τέλος, θα πρέπει να παράγουν μια λίστα προτεραιότητας. Στην

περίπτωση αυτή, η ύπαρξη πολλών κριτών είναι σαφώς προτιμότερη από

τη μοναδική παρουσία ενός κριτή (Hackett P., 1997).

87

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Ο

ΕΡΕΥΝΑ

8.1 Μεθοδολογία Έρευνας

Ο τύπος ερευνητικού σχεδίου που επιλέχθηκε (ως προς την συλλογή των

δεδομένων) για την μελέτη του τρόπου Δ.Α.Π. στον τομέα της υγείας

είναι η δειγματοληπτική έρευνα (survey). Οι έρευνες δειγματοληψίας

βρίσκουν ευρεία εφαρμογή στη μελέτη των υγειονομικών ζητημάτων.

Σύμφωνα με την βιβλιογραφία, οι δειγματοληπτικές έρευνες που

διενεργούνται στο χώρο της υγείας χρησιμοποιούν ένα τυχαίο δείγμα του

πληθυσμού υπό έρευνα κι ένα σωστά δομημένο ερωτηματολόγιο

προκειμένου να αντληθούν –μεταξύ των άλλων- και πληροφορίες για τις

στάσεις και αντιλήψεις γύρω από θέματα που αφορούν τις υπηρεσίες

υγείας. Ως προς την ανάλυση και παρουσίαση των στοιχείων επιλέχθηκε

η περιγραφική μελέτη συσχετίσεων (descriptive correlational design) η

οποία επέτρεψε την διερεύνηση της φύσης των σχέσεων μεταξύ των

μεταβλητών. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε σε χίλιους (1000)

εργαζόμενους νοσοκομείων και κέντρων υγείας της 6ης Υγειονομικής

Περιφέρειας Πελοποννήσου, Ηπείρου & Δυτικής Ελλάδας όλων των

κλάδων & ειδικοτήτων.

88

8.2 Ανάλυση αποτελεσμάτων της έρευναςΕρ. 1 Υπάρχει υπηρεσία Δ.Α.Π. στο Νοσοκομείο; Αν όχι ποιος ασκεί τη

Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων.

Ερ. 2 Τα Νοσοκομεία πιστεύετε ότι ακολουθούν ένα συγκεκριμένο

Πρόγραμμα Διαχείρισης-Υποκίνησης για το προσωπικό.

Ερ. 3 Η αμοιβή και τα κίνητρα που δίνονται στους εργαζόμενους από την

πολιτεία και από τα νοσοκομεία πιστεύετε ότι συμβάλλουν στην

καλύτερη απόδοση των εργαζομένων;

89

Ερ. 4 Η συνεχής Εκπαίδευση-Επιμόρφωση-Κατάρτιση των εργαζομένων

τους καθιστά περισσότερους αποδοτικούς στην εργασία τους.

Ερ. 5 Πως γίνεται η εκπαίδευση του προσωπικού;

Ερ. 7 Ποιο πιστεύετε ότι είναι το καλύτερο μέσο επαναφοράς των

εργαζομένων στην πραγματικότητα: ο ΔΙΑΛΟΓΟΣ ή Η ΤΙΜΩΡΙΑ

90

Ερ. 6 Πιστεύετε ότι μόνο ο Διευθυντής και οι Προϊστάμενοι λύνουν τα

προβλήματα, η είναι απαραίτητη και η συμμετοχή των εργαζομένων.

Ερ. 8 Πως βλέπουν τους Υφισταμένους οι Διευθυντές και Προϊστάμενοι

των υπηρεσιών του Νοσοκομείου.

Ερ. 9 Το Συμμετοχικό MANAGEMENT και η θέσπιση Στόχων

αποτελούν βασικές πολιτικές για καλύτερη αποδοτικότητα των

91

εργαζομένων.

Ερ. 11 Θεωρείτε απαραίτητη την αλλαγή του Νομικού και Θεσμικού

πλαισίου της λειτουργίας των Νοσοκομείων που να επιτρέπεται, προς

συμφέρον των πολιτών και εργαζομένων, η Διαχειριστική και η

Διοικητική τους ευελιξία

Ερ. 10 Ποιες οι κυριότερες αιτίες δυσαρέσκειας των Νοσηλευτών-τριών

στα Νοσοκομεία.

92

Ερ. 12 Πιστεύετε ότι ο Διοικητής και το Δ.Σ του Νοσοκομείου

ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του Νοσοκομείου και στις ανάγκες του

προσωπικού.

Ερ. 13 Επιβάλλεται η σύνταξη σύγχρονου λογιστικού σχεδίου, που να

απεικονίζεται σαφέστατα η χρηματοοικονομική κατάσταση των

νοσοκομείων.

Ερ. 14 Θεωρείτε απαραίτητη την ενσωμάτωση της ποιοτικής διοίκησης

και ευαισθητοποίηση της ηγεσίας σε θέματα ποιότητας και καλύτερης

λειτουργίας των νοσοκομείων.

93

Ερ. 15 Επιβάλλεται η θέσπιση κινήτρων τόσο για το προσωπικό, όσο και

για το ίδιο το νοσοκομείο συνδεδεμένων με την παραγωγικότητα και με

το ποιοτικό επίπεδο των παρεχόμενων υπηρεσιών

Ερ. 16 Θεωρείτε ότι η εκτεταμένη και προσεγμένη χρήση των

πληροφοριακών συστημάτων θα βελτίωνε την ποιότητα και θα αύξανε

την αποτελεσματικότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας.

Ερ. 17 Η νοσηλευτική υπηρεσία έχει ρόλο και λόγο στη διαμόρφωση

πολιτικής υγείας στα νοσοκομεία;

Ερ. 18 Σε ποιο βαθμό η βασική σας εκπαίδευση ανταποκρίνεται στη

συνεχώς εξελισσόμενη γνώση και τεχνολογία

94

Ερ. 19 Πιστεύετε ότι τα νοσοκομεία διαθέτουν την κατάλληλη υποδομή

για αναβαθμισμένη παροχή υπηρεσιών υγείας;

95

Για να επιτευχθούν οι στόχοι ενός οργανωμένου σχεδιασμού για την

ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού στην υγεία απαιτούνται:

* Ανάλυση της παρούσας προσφοράς – Μελλοντική πρόβλεψη

* Ανάλυση της παρούσας ζήτησης – Μελλοντική πρόβλεψη

* Ανάλυση της παρούσας και μελλοντικής παραγωγικότητας

* Συνδυασμός της μελλοντικής ζήτησης με την προσφορά –

Αποφάσεις

Συμπεράσματα, Προτάσεις – Λύσεις (αντί επιλόγου)

Η στρατηγική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού είναι ο τύπος της

σχεδιασμένης ανάπτυξης του προσωπικού και των δραστηριοτήτων του

με σκοπό να δοθεί η δυνατότητα στον οργανισμό να επιτύχει τους

στόχους του. Η Σ.Δ.Α.Δ. συνδυάζει τις πρακτικές Δ.Α.Δ. , τη διαδικασία

του στρατηγικού Management, και το συντονισμό ή την αρμονία μεταξύ

των διαφόρων πρακτικών Δ.Α.Δ. Αποτελεί αντικείμενο σταθερών και

αυστηρών εμπειρικών δοκιμασιών και η θεωρία Σ.Δ.Α.Δ. βασίζεται στη

θεωρία των οργανισμών.

* Έμφαση στον παράγοντα γνώση για την επίτευξη του ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος στο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Υπάρχει όμως χάσμα

μεταξύ εφαρμογών και θεωρίας το οποίο είναι και το κύριο πρόβλημα

των επιχειρήσεων

* Νέες οργανωσιακές μορφές με βάση την απόκτηση και την

επεξεργασία της γνώσης (e-lancerw) οι οποίες θα προσδώσουν στον

οργανισμό ευελιξία και οικονομικά οφέλη

* Το ανθρώπινο κεφάλαιο για την επιχείρηση είναι ο πιο αξιόπιστος και

αποδοτικός πόρος. Αλλαγές στην ηγεσία και στην κουλτούρα με βάση

την γνώση, θα αποτελέσει παράγοντα υποκίνησης των ατόμων προς σε

αυτή την κατεύθυνση.

96

* Εντοπισμός από την επιχείρηση – νοσοκομεία, των ικανοτήτων αυτών

που την κάνουν να διαφέρει από τους ανταγωνιστές της. Αυτές οι

ικανότητες θα χρησιμοποιηθούν ως βάση και εφαλτήριο για την

ανάπτυξη στρατηγικής.

* Παρακολούθηση και εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες. Ωστόσο οι

υπάρχοντες τεχνολογίες πρέπει σταδιακά να εμπλουτιστούν με έξυπνα

χαρακτηριστικά.

* Οι ελληνικές επιχειρήσεις, τα νοσοκομεία, δεν έχουν αναπτύξει

αξιόπιστα συστήματα διαχείρισης γνώσης, ανθρώπινου δυναμικού ή να

υιοθετήσουν ξένα πρότυπα. Εκτός από μεγάλες εταιρείες, ομίλους και

τράπεζες. Η μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση κάνει τα τελευταία χρόνια

τα πρώτα δειλά βήματα στο internet, και απέχει αρκετά από την

υλοποίηση τέτοιων συστημάτων.

Η στρατηγική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού είναι ο τύπος

της σχεδιασμένης ανάπτυξης του προσωπικού και των

δραστηριοτήτων του με σκοπό να δοθεί η δυνατότητα στον

οργανισμό να επιτύχει τους στόχους του. Η Σ.Δ.Α.Δ. συνδυάζει τις

πρακτικές Δ.Α.Δ. , τη διαδικασία του στρατηγικού Management, και

το συντονισμό ή την αρμονία μεταξύ των διαφόρων πρακτικών

Δ.Α.Δ. Αποτελεί αντικείμενο σταθερών και αυστηρών εμπειρικών

δοκιμασιών και η θεωρία Σ.Δ.Α.Δ. βασίζεται στη θεωρία των

οργανισμών.

97

Βιβλιογραφική Ανασκόπηση

Ελληνική βιβλιογραφία

1. Ελένη Πάτρα Δρ. Εργασιακών Σχέσεων και Ανθρώπινων Πόρων

Μεσολαβητής-Διαιτητής Ο.ΜΕ.Δ.: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και

Οργανισμοί Υπηρεσιών Υγείας

2. ΕΛΕΝΗ ΜΠΑΛΤΖΗ: Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και υπηρεσίες υγείας

3. ΚΟΝΤΑΡΑΤΟΣ ΑΝΤΩΝΗΣ , Δεκέμβριος 2007, MANAGEMENT -

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ , Εκδοτικός Οίκος: ΓΚΟΒΟΣΤΗ

4. Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος Καθ. Παν. Πειραιά Management Αποτελεσματική

Διοίκηση σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και υπηρεσίες. Θεωρία και Πράξη

INTERNATIONAL PUBLISHING ΑΘΗΝΑ 1990

5. Σπύρος Ζευγαρίδης - Γεώργιος Σταματιάδης: Διοίκηση και Εποπτεία Προσωπικού

1989

6. Α.Τ.Ε.Ι. ΠΑΤΡΑΣ, Σχολή Διοίκησης – Οικονομίας: Διοίκηση Ανθρώπινου

Δυναμικού στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις – Υποκίνηση

7. Δημητρίου Κ. (1991) Μέθοδοι & Τεχνικές Υποκίνησης Εργαζομένων, Γαλαίος

Αθήνα

8. Wolper L. (2001) Διοίκηση Υπηρεσιών Υγείας, Τόμος Β`. Mediforce Services

S.A.

9. Ζαβλανός Μ., (1998): ‘Μάνατζμεντ’, Εκδ. Ελλην. Αθήνα.

10. Ζευγαρίδης Σ., Σταματιάδης Γ., “Διοίκηση και Εποπτεία Προσωπικού”,

Οrganopublika, Αθήνα 1992.

11. Δικαίος Κ., Κουτούζης Μ., Πολύζος κ.α., (1999): Βασικές αρχές Διοίκησης, Διαχείρισης Υπηρεσιών Υγείας. ΕΑΠ. Πάτρα. 12. Ανδριώτη Δ., (1994): Οι ανθρώπινοι Πόροι στον Υγειονομικό τομέα. Ακαδημία Επαγγελμάτων Υγείας, Αθήνα

13.Κυριόπουλος Γ., Νιάκας Δ., (1994): Θέματα Οικονομικών

και Πολιτικής της υγείας. Κέντρο Κοινωνικών Επιστημών της

Υγείας, Αθήνα.

14.Χυτήρης Λ., (1996): Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Η ανθρώπινη συμπεριφορά σε οργανισμούς και επιχειρήσεις, INTERBOOKS, Αθήνα.

15.Κάντας Α., (1998): Οργανωτική – Βιομηχανική ψυχολογία, Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα.

98

16.Παγκάκης Γ., (1998): Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, εκδ. Σάκκουλα, Αθήνα, 17.Πετρίδου Ε., ( 1998): Διοίκηση‐Μάνατζμεντ: Μια εισαγωγική προσέγγιση. Εκδ. Ζυγός, Θεσσαλονίκη Ξένη βιβλιογραφία

18.Maslow A., (1943): A Theory of Human Motivation, Psyhological Review

19.Montana P., Charnov B., (2000): Μάνατζμεντ. Εκδ. Κλειδάριθμος, Αθήνα.

20..Adamson S., Doherty N., Tyson S., ( 1997): Standards of Excellence in the management of human resources. Human Resource Research Centre.Cranfield Univrsity.

21.Hunger J.D., Wheelen T., (1998): Strategic Management, Addison‐Wesley. 22.Hackett P., (1997): The selection interview, Institute of personnel and development, London. 23.Noe R. et. Al., (1996) : Human resource management gaining a competitive advantage,McGrow‐Hill,

24.Quest D., (1996): Human resource management in UK, in Brian Towers, the handbook of Human resource management, Blackwell

25.Dunham R.B., Pierce J. L., (1998) ‘Management’, Scott, Fozesmanand

Company, Glenview, IL

27.Becker, B.E., Huselid, M.A., Ulrich, D. (2001), The HR Scorecard: Linking

People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press

28.Bontis, N., Fitz-Enz, J. (2002), "Intellectual capital ROI: a causal map of

human capital antecedents and consequents", Journal of Intellectual Capital,

Vol. 3 No.3, pp.223-47

29.Eskildsen, J.K., Kristensen, K., Juhl, H.J. (2000), "The causal structure of the

EFQM excellence model"

30.Fitz-Enz, J. (2001), The ROI of Human Capital: Measuring the Economic

Value of Employee Performance, AMACOM, New York, NY

31.Glebbeek, A.C., Bax, E.H. (2002), Labour Turnovers and its Effects on

32.Performance: An Empirical Test Using Firm Data, University of Groningen

33.Adamson S., Doherty N., Tyson S., ( 1997): Standards of Excellence in the management of human resources. Human Resource Research Centre. Cranfield Univrsity.

99

34.Storey J., (1985): Developments in the Management of Human resources, Blackwell Publishers,Oxford.

35.Storey J., (1985): Developments in the Management of Human resources, Blackwell Publishers,Oxford.

36.Wayve F. (1995): Managing Human Resourses: prodactivity, Quality, of work life, profits,4th,ed, Universtity of Colorado, Denver.

37.http://www.who.inh/whr/2006/en

38.www . makine . gr

39.D.Guest 1987

40.Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων: Σ. Κουφίδου 2001

41.Λειτουργίες της διοίκησης: Δ. Καϊτελίδου

42.ΚΕΤΑ-ΚΕΜΑΚ - Άρθρα

43.«Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα» Peter F. Drucker

44.Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων: Τερζίδης Κώστας 2004

100