MANAGER

21#

| ΟΚΤ

ΩΒΡ

ΙΟΣ

2013

CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ

Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ DNA MAΣCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ

ΖΩΟΥΛΛΗΣ ΜΗΝΑ

>

JULIE MEYERΗ ΧΩΡΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

NOURIEL ROUBINIΟΙ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΛΑΧΑΝΙΑΖΟΥΝ

H MEΓΑΛΗ ΓΙΟΡΤΗ ΤΟΥ MARKETING

exofyllo T21_sel.indd 1 10/21/13 6:31 PM

OAEP 21x28 11Jul11 indd 1 7/11/11 3:59 PM21x28.indd 1 7/2/13 2:10 PM

3

manager

MEA 2013: Οι άριστοι του marketing 24

Effective Personal Branding 36

Για μια παγκόσμια αρχιτεκτονική διαχείρισης δημόσιων χρεών 40

Μπορεί να μιμηθεί η Ευρώπη την Αμερική του 1930; 44

Ο καθρέπτης του μυαλού και το management 48

Η γεωπολιτική των θρησκειών και η σημασία της 58

Νέο management και στο ποδόσφαιρο 62

Ποιο το μέλλον για το ευρωπαϊκό κράτος πρόνοιας; 64

Έφτασε η ώρα για την επανίδρυση της επιχείρησης 66

Κουλτούρα, ταυτότητα, διαχείριση επιχειρηματικής εικόνας 70

Απαραίτητο το lobbying στις Βρυξέλλες 74

Προς τον αιώνα της αυταρχικής δημοκρατίας; 76

To οργανωμένο έγκλημα απειλεί Ευρώπη και Ελλάδα 78

Ο ρόλος της φιλίας στο νέο marketing 82

Η φιλοδοξία ως ηγετικό προσόν 84

H Ελλάδα και η δύναμη της αρνητικής σκέψης 86

Βιβλιοθήκη του manager 88

Πόσο επικίνδυνος είναι ο κόσμος μας; 90

Περί αριστείας 92

Αγορά 96

Τα νέα της ΕΕΔΕ 101

περιεχόμενα

# 21 | ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2013

21#

| ΟΚΤ

ΩΒΡ

ΙΟΣ

2013

CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ

Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ DNA MAΣCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ

ΖΩΟΥΛΛΗΣ ΜΗΝΑ

>

JULIE MEYERΗ ΧΩΡΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

NOURIEL ROUBINIΟΙ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΛΑΧΑΝΙΑΖΟΥΝ

H MEΓΑΛΗ ΓΙΟΡΤΗ ΤΟΥ MARKETING

36

64

40

66

44

58

48

62

7470

03-04 PERIEXOMENA.indd 3 10/18/13 4:44 PM

4

10

συνέντευξηJULIE MEYER

ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΕΙΝΑΙ ΤΡΟΠΟΣ ΖΩΗΣ

32

leadershipΑΝΑΣΤΑΣΙΑ RUSH

MINDFUL LEADERSHIP

14

cover storyΖΩΟΥΛΛΗΣ ΜΗΝΑ

Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ DNA MAΣ

51

οικονομία και αγοράΝΟΥΡΙΕΛ ΡΟΥΜΠΙΝΙ

ΟΙ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΛΑΧΑΝΙΑΖΟΥΝ

28

καινοτομίαΙΩΑΝΝΗΣ ΤΣΟΥΚΑΛΑΣ

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΠΑΙΤΕΙ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΠΑΙΔΕΙΑ

54

άρθροΜΑΡΙΕΤΤΑ ΓΙΑΝΝΑΚΟΥ

Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΩΝ ΕΥΡΩΕΚΛΟΓΩΝ

περιεχόμεναm

Ιδιοκτήτης

Λεωφόρος Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων111 44 Κάτω ΠατήσιαΤηλ. 210 2112000www.eede.gr

ΕκδότηςΒαγγέλης Παπαλιός

Σύμβουλος ΈκδοσηςΑθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος

Διευθύντρια ΣύνταξηςΛίνα Τσαγκαράκη

ΑρχισυντάκτηςΔημήτρης Τσουκαλάς

Επιμέλεια - Συντονισμός ΎληςΘοδωρής Βαλαμβάνος

ΣυνεργάτεςN. Peter Kramer (Βρυξέλλες), Ιωάννα Βαρβαλούκα

ΑρθρογραφούνΆλαν Άντερσον, Ζακ Ατταλί, Μαριέττα Γιαννάκου, Βίκυ Ευαγγελίου, Έρικ Ζέμουρ, Στέφαν Ζιμάνσκι, Σεργέι Καραγκάνωφ, Γιάσα Λανγκ, Άλντο Μπερτόλλο, Πωλ Ντούσιν, Τζέιμς Οτουλ, Ολιβιέ Ουγιέ, Αναστασία Ρας, Νουριέλ Ρουμπινί, Μάικεν Σουλτς, Ιωάννης Τσουκαλάς

Σύμβουλος Εμπορικής ΑνάπτυξηςΓιώργος Σακελλόπουλος

Υπεύθυνη Εταιρικής ΕπικοινωνίαςΛίνα Δέδε

Υποδοχή διαφήμισηςΆννα Μηλιάδη

Υπεύθυνη λογιστηρίου Πηνελόπη Χατζηδημητρίου

Εκδίδεται από την:

Μικράς Ασίας 43, 152 33, ΧαλάνδριΤηλ: 210 7712400, Fax: 210 7785097email: [email protected], www.direction.gr

Οι απόψεις των συντακτών δεν αποτελούν απαραίτητα απόψεις του ιδιοκτήτη και του εκδότη του περιοδικού.

03-04 PERIEXOMENA.indd 4 10/18/13 4:44 PM

Beneficio Club

Είστε κάτοχος διατακτικών γεύματος Ticket Restaurant®;

Τώρα έχετε τις καλύτερες επιλογές στα χέρια σας, χάρη στο Beneficio Club®, τη νέα, διαδικτυακή πλατφόρμα προσφορών που φέρνει αποκλειστικά για σας η Edenred!

Στο Beneficio Club® βρίσκετε καθημερινά τα πιο συμφέροντα deals μέσα από αποκλειστικές προσφορές, εκπτώσεις και προνόμια, για να εξαργυρώσετε τα Ticket Restaurant® στα καταστήματα του δικτύου μας, απολαμβάνοντας από ελληνική ή ξένη κουζίνα, υγιεινή διατροφή, γρήγορα γεύματα και ό,τι τραβάει η όρεξή σας.

Εγγραφείτε εντελώς δωρεάν στο www.beneficioclub.gr και επωφεληθείτε από τις μεγάλες προσφορές!

Με το Beneficio Club® οι διατακτικές σας αποκτούν ακόμα μεγαλύτερη αξία!

Όλοι οι κάτοχοι Ticket Restaurant® κερδίζουνστη νέα πλατφόρμα μεγάλων προσφορών!

Manager_21x28_BeneficioClub.indd 1 17/10/13 1:12 μ.μ.Untitled-1 1 10/18/13 1:02 PM

Η ΟΜΑΔΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΙΑΣΦΑΛΙΖΕΙ ΤΗ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ

ΜΙΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣτου Κωνσταντίνου Π. Λαμπρινόπουλου

Καλό Φθινόπωρο σε όλους μας!Θα ήθελα στο σημερινό μου γράμμα να ξεφύγω λίγο από το τι συμβαίνει στη χώρα μας και να μείνω στο τι μπορεί να κάνει κάποιος που έχει μια διαφορετική, πολύ πιο θετική άποψη, για το πώς μπορεί να αντιμετωπίσει τα πράγματα σε ένα πολύ δύσκολο περιβάλλον. Παράλληλα δε, να δούμε ποιες είναι οι ουσιαστικές υποχρε-ώσεις μας ως οικονομικών και κοινωνικών μονάδων μιας χώρας και ποια πρέπει να είναι η φιλοσοφία και οι ενέργειές μας, ώστε να φτιάξουμε ένα πολύ πιο καλό και βιώσιμο οικονομικό περιβάλλον.Η σκέψη αυτή μού προέκυψε διαβάζοντας το τελευταίο βιβλίο που απέστειλε η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) στα μέλη της τον Ιούλιο του 2013, το «Καλώς ήρθατε στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας» της Julie Meyer. Η συγγραφέας, όπως λένε και οι Financial Times, «είναι μία από τις σπουδαιότερες ηγετικές φυσιογνωμίες της Επιχειρηματικότητας στην Ευρώπη» και έχει διανύσει μια συναρπαστική πορεία μέχρι σήμερα, βασιζόμενη σε μια υγιή, ξεκάθαρη και πολύ λογική θεωρία στο ρόλο που πρέπει να έχουμε είτε ως εργαζόμενοι είτε ως επιχειρηματίες και παράλληλα ξεκαθαρίζοντας ποιος πρέπει να είναι ο πραγματικός ρόλος του κράτους στο νέο περιβάλλον.Προφανώς δεν θα ήθελα να αναλύσω όλο το βιβλίο, και δεν θα μπορούσε να γίνει σε δύο σελίδες, θα ήθελα όμως να σταθώ σε ορισμένα σημεία που είναι απλά στη σύλληψή τους και που η υιοθέτησή τους κάνει την πολύ μεγάλη διαφορά στην αποτελεσματικότητα.Ας αρχίσουμε λοιπόν αυτό το ταξίδι στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας από την πρώτη παραδοχή: «Στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας πρέπει να δημιουργείται ένας Ενάρετος Κύκλος Δράσεων» και για να δημιουργηθεί αυτός ο κύκλος πρέπει οι επιχειρηματίες να στη-ρίζουν επιχειρηματίες. Η αλυσίδα ξεκινάει από τη στιγμή που ο επιχειρηματίας ανα-πτύσσει μια επιχείρηση, δημιουργεί θέσεις εργασίας και φορολογητέο εισόδημα, τη ρευστοποιεί απελευθερώνοντας πλούτο και περισσότερο φορολογητέο εισόδημα, με αποτέλεσμα να προκύπτουν νέοι επιχειρηματίες με πλούτο που επενδύουν σε επιχειρήσεις άλλων επιχειρηματιών. Το κύριο μήνυμα από αυτή την παραδοχή είναι ότι είναι υποχρέωση των επιχειρηματιών στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας να στηρίζουν την επόμενη γενιά και να της εξασφαλίζουν πολύ περισσότερες πιθανότητες να πετύχει και εκείνη με τη σειρά της. Είναι σημαντική η άποψη της

Γράμμα από τον Πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ

06-07 EDITORIAL proedrou.indd 6 10/18/13 12:37 PM

7

γράμμαm

συγγραφέα ότι «ο καθένας μας όταν φθάσει στην κορυφή πρέπει να στείλει το ασανσέρ στους κάτω ορόφους για τους υπόλοιπους που περιμένουν». Βλέπουμε λοιπόν ότι χρειαζόμαστε ένα νέο σκεπτικό που βασίζεται στην ομαδικότητα για να διατηρήσουμε τη βιωσιμότητα σε μια Οικονομία έναντι της Ατομικότητας, που εί-ναι το κύριο χαρακτηριστικό των κοινωνιών που ζούμε.Η δεύτερη παραδοχή του βιβλίου βασίζεται στην Ιστορία της μάχης του Δαβίδ με τον Γολιάθ. Είναι προφανές, κατά τη συγγραφέα, ότι το μέγεθος είναι κάτι που δεν μετράει τόσο στη νέα πραγματικότητα. Χρειάζεται καινοτομία, εφευρετικότητα, Πίστη στο ότι θα πετύχεις και αισιοδοξία. Και αυτό είναι μια συνεχής διεργασία που πρέπει όλοι μας να έχουμε στο μυαλό μας.Η τρίτη παραδοχή είναι ότι «η πίστη είναι το νέο Νόμισμα» στον 21ο αιώνα. Η πίστη λοι-πόν αυτή σαν έννοια δεν αφορά απλά τους επιχειρηματίες αλλά και τους εργαζόμε-νους σε μια εταιρία, που πολύ έξυπνα τους αποκαλεί intrapreneurs (παραλλάσσοντας το entrepreneurs), που πρέπει να είναι οι φορείς της μετάδοσης του «Ιού της πίστης» στους κόλπους των εταιριών. Ανεξάρτητα από το ρόλο τους μέσα σε μια επιχείρηση. Τονίζει επίσης ότι η διαδικασία δημιουργίας περιβάλλοντος εμπιστοσύνης σε μια εταιρία είναι εξαντλητική, αλλά σίγουρα αξίζει την προσπάθεια. Πολύ ουσιαστική κατά την άποψή μου είναι και η έννοια της Ηγεσίας όπως την περιγράφει η συγγραφέας. Λέει λοιπόν απλά: «Οι Ηγέτες είναι εκείνοι που δημιουργούν τις υποθέσεις εμπιστοσύνης, ώστε να μπορούν να συμβούν σπουδαία πράγματα».Στο βιβλίο υπάρχουν ακόμη δύο πολύ ση-μαντικές έννοιες, η έννοια του Ecosystem Economics και η έννοια του Ατομικού Κα-πιταλιστή, τα οποία απλά θα τα περιγράψω γιατί πιστεύω πως σαν σκεπτικό έχουν πολύ ενδιαφέρον. Το μεν Ecosystem Economics είναι ένα επαγγελματικό μοντέλο που είναι οργανωμένο κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να λειτουργεί προς όφελος των φυσικών συμμάχων κάθε επιχείρησης και αυτοί οι φυσικοί σύμμαχοι μπορεί να είναι κάποιοι που δραστηριοποιούνται σε χώρους που συσχετίζονται με την επιχείρηση, μπορεί να είναι εταιρίες που έχουν χάσει την αίγλη τους αλλά μπορούν να επαναδραστηριο-

ποιηθούν με τη βοήθεια της επιχείρησής σου, ή μπορεί να είναι κάποιοι που μπορεί να είχαν απορριφθεί στο παρελθόν αλλά στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή η συνερ-γασία θα μπορούσε να είναι δυνατή.Ο Ατομικός Καπιταλιστής μπορεί να είναι ένας ελεύθερος επαγγελματίας, ένας επιχει-ρηματίας, μια εταιρία ή ένας επενδυτής ο οποίος:• Βλέπει τον εαυτό του σαν μια ανεξάρτητη οντότητα με κέρδη και ζημιές.• Δημιουργεί τη δική του επωνυμία - Μάρκα (Brand)• Και κυρίως γνωρίζει ότι το πρώτο βήμα σε οποιαδήποτε σχέση είναι να εμπνεύσει

εμπιστοσύνη και να σκεφθεί την πλευρά του άλλου.Ενδιαφέρουσα είναι επίσης η διαπίστωση από τη συγγραφέα ότι ο κόσμος γίνεται «γέ-νους θηλυκού», υπό την έννοια ότι τα γυναικεία χαρακτηριστικά έχουν πολύ υψηλά έννοιες όπως διαφάνεια, επιρροή και όχι έλεγχος, κατανόηση μαζί με αναλυτική ικα-νότητα, συμπαράταξη και όχι επιβολή, και ομαδική συνεργασία βάσει εμπιστοσύνης, που είναι έννοιες που δίνουν μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στο νέο περιβάλλον. Προκειμένου λοιπόν να κτισθεί μια κοινωνία στην οποία μπορούμε να λειτουργούμε με τρόπο αλληλοεξαρτώμενο και αρμονικό, θα πρέπει να εξουδετερώσουμε τις δυ-νάμεις που ενθαρρύνουν την οικειοθελή εξάρτηση ή τυφλή ανεξαρτησία. Οι εχθροί μιας κοινωνίας που λειτουργεί για το καλό του συνόλου είναι:• Οι κυβερνήσεις που πατρονάρουν τους λαούς• Όλοι όσοι δεν ενδιαφέρονται για το συλλογικό συμφέρον και κυρίως αυτοί που

μπορούν να έχουν επιρροή• Οι πολίτες που δεν έχουν ωριμάσει τόσο ώστε να γίνουν ανεξάρτητοι.Άρα λοιπόν θα πρέπει να συμφωνήσουμε όλοι, κατά τη συγγραφέα, ότι:• Στους ανθρώπους που αποτελούν κέντρα δημιουργίας εσόδων πρέπει να δοθεί

μεγαλύτερη ελευθερία μέσω χαμηλότερων φόρων, ώστε να μπορούν να δημιουρ-γήσουν εισοδήματα από τα οποία θα επωφεληθεί η κοινωνία.

• Εκείνοι που παρέχουν δημόσιες υπηρεσίες πρέπει να σκέφτονται αποδοτικά, νεω-τεριστικά, τοπικά και μετρημένα, ενώ πρέπει να εμπνέουν και να παρέχουν κίνητρα στις κοινότητές τους για να συμμετέχουν στην ανάπτυξη.

• Στους επενδυτές με διαθέσιμα κεφάλαια θα πρέπει να παρέχονται κίνητρα, για να κάνουν τη μεγαλύτερη κοινωνική και οικονομική συνεισφορά που μπορούν.

• Οι πολιτικοί πρέπει να παρέχουν ασφάλεια, να διαχειρίζονται τις διαφωνίες, να συστηματοποιούν τους κανόνες που ζητάει η κοινωνία και να επικοινωνούν το νέο κοινωνικό συμβόλαιο στο έθνος.

• Όλοι πρέπει να έχουν κάποιο συμφέρον από το αποτέλεσμα.• Και τέλος, κανείς δεν πρέπει να ζει εις βάρος των άλλων.

Δεν ξέρω αν η Χώρα της Επιχειρηματικότητας, όπως περιγράφεται από την Julie Meyer, είναι μια χώρα που μόνο στη φαντασία μας μπορούμε να τη ζήσουμε.Γνωρίζω όμως πολύ καλά ότι ζούμε σε μια εποχή αβεβαιότητας και στην εποχή αυτή «τα πάντα ρει». Ξέρω επίσης ότι όχι μόνο στη χώρα μας αλλά σε όλο τον κόσμο η δημιουργία πλούτου και οι νέες θέσεις εργασίας δεν βασίζονται μόνο στους καταξι-ωμένους της αγοράς, αλλά σε πολλά υποσχόμενες νέες επιχειρήσεις, που μπορεί να είναι μικρές σε μέγεθος αλλά μεγάλες σε απόδοση. Είναι λοιπόν αναγκαίο, κατά την ταπεινή μου άποψη, να κάνουμε ό,τι απαιτείται, για να προσαρμοστούμε στα νέα δε-δομένα και να ξεκαθαρίσουμε τους ρόλους μας σε αυτό το νέο περιβάλλον. Ο ρόλος των δημόσιων υπηρεσιών, ο ρόλος των πολιτικών, ο ρόλος των τραπεζών θα πρέπει να επαναπροσδιοριστεί, αν πράγματι θέλουμε να αλλάξουμε πορεία.Πρέπει όλοι να καταλάβουμε ότι η ομαδική ανάπτυξη είναι εκείνη που διασφαλίζει τη βιωσιμότητα μιας οικονομίας και σ’ αυτήν θα πρέπει να στοχεύουμε. Η εθνική ανάπτυξη πρέπει να είναι προτεραιότητα στην κοινωνική μας ατζέντα.

m

06-07 EDITORIAL proedrou.indd 7 10/18/13 12:37 PM

άποψη

Η ΜΑΧΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ…

του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

ΣΤΗΝ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΠΟΥ ΒΡΙΣΚΕΤΑΙ ΣΗΜΕΡΑ Η ΕΛΛΑΔΑ, ΤΑ ΙΣΧΥΡΟΤΕΡΑ ΑΤΟΥ ΤΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΑΝΕΚΚΙΝΗΣΗ ΤΗΣ

ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΕΙΝΑΙ Η ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΕΙΔΩΝ ΔΙΑΤΡΟΦΗΣ ΚΑΙ Ο ΚΑΙΝΟΤΟΜΟΣ ΑΓΡΟΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ

Ο Μ.Η. είναι από τα κορυφαία στελέχη της Γενικής Διεύθυνσης Βιομηχανίας στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή και αρκετά χρόνια τώρα πα-ρακολουθεί την πορεία της ελληνικής μεταποίησης. «Στη σημερινή φάση ύφεσης και διαρθρωτικής κρίσης που αντιμετωπίζει η χώρα σας», μας είπε πρόσφατα στις Βρυξέλλες, «η βιομηχανία ειδών δια-τροφής, σε συνεργασία με τον καινοτόμο αγροτικό τομέα, μπορούν να γίνουν εφαλτήρια επανεκκίνησης της πραγματικής οικονομίας της χώρας σας και ισχυρά στηρίγματα για τη δημιουργία μιας θετικής εικόνας για την Ελλάδα σε διεθνές επίπεδο».

Τη διάσταση αυτή της ελληνικής βιομηχανικής πραγματικότητας, ο κοινοτικός τεχνοκράτης την περιγράφει σε ένα πολύ ενδιαφέρον «non paper» που παρέδωσε στους αρμόδιους Επιτρόπους, δεδομέ-νου ότι ο ίδιος συνταξιοδοτείται. Στο σημείωμα αυτό υπογραμμίζο-νται οι καλές δομές της εγχώριας βιομηχανίας ειδών διατροφής, οι καλές επιδόσεις της στο επίπεδο του μάρκετινγκ και της ποιότητας και τονίζονται οι σημαντικές της δυνατότητες για εξωστρέφεια. Βέβαια, ο συντάκτης του σημειώματος αυτού δεν παραλείπει να τονίσει και τα σοβαρά εμπόδια που αντιμετωπίζει στο εσωτερικό η ελληνική βιομηχανία ειδών διατροφής τα οποία, κατά κύριο λόγο, είναι διοικητικά. Σε μεγάλο δε βαθμό, το προαναφερθέν σημείωμα αναφέρεται σε επισημάνσεις που περιέχονται σε συνοπτική έκθεση του Συνδέσμου Ελληνικών Βιομηχανιών Τροφίμων (ΣΕΒΤ) με τίτλο «Μάχη για την Ανάπτυξη».

Στην έκθεση αυτή, ο ΣΕΒΤ επισημαίνει ότι η ελληνική βιομηχανία τροφίμων μπορεί να προσφέρει ουσιαστικό έργο στην ανάπτυξη της οικονομίας, βασισμένη στην ανταγωνιστικότητα, στην εξωστρέφεια, στην καινοτομία και την προώθηση νέων επενδύσεων με τη βοήθεια

08-09 EDITORIAL papandropoulos.indd 8 10/18/13 12:36 PM

9

editorialm

της κυβέρνησης - όχι με επιδοτήσεις, αλλά με άρση των προβλημάτων που δυσκολεύ-ουν την ανάπτυξη των ανωτέρω βασικών στόχων.

Χρήσιμο είναι, από την άποψη αυτή, να υπενθυμίσουμε ότι η έκθεση «10 Χρόνια Μπροστά» της εταιρείας McKinsey, τον Σε-πτέμβριο του 2011, αναδεικνύει ξεκάθαρα τη βιομηχανία τροφίμων ως έναν από τους βασικούς παράγοντες ανάπτυξης, που σε συνεργασία με την αγροτική παραγωγή έχουν τη δυνατότητα να καταγράψουν μελ-λοντικά υψηλούς ρυθμούς ανόδου.

Ένα παράδειγμα που αφορά την κλίμακα παραγωγής και την πρόσβαση στις ξένες αγορές είναι ότι η Ελλάδα είναι ο τρίτος μεγαλύτερος παραγωγός ελαιολάδου στον κόσμο και εξάγει το 60% της παραγωγής της χύδην στην Ιταλία. Με τον τρόπο αυ-τό, όμως, χάνει υπεραξία μεταποίησης, την οποία βεβαίως καρπούνται οι Ιταλοί μεταποιητές - εξαγωγείς. Επίσης, η χώρα μας είναι πρώτη στον κόσμο στην εξαγωγή κομπόστας ροδάκινου, χωρίς όμως να έχει ποτέ κάνει μια συντονισμένη προσπάθεια καθιέρωσης του προϊόντος αυτού στις κα-ταναλωτικές συνήθειες. Θα πρέπει ακόμα να τονιστεί ότι στη φέτα, που έχει κατοχυ-ρωθεί και ως ονομασία, η Ελλάδα κατέχει μερίδιο της τάξης του 28% μόνο στην πα-γκόσμια αγορά του επώνυμου προϊόντος, ενώ στο προϊόν «ελληνικό γιαούρτι» κατέχει μόνο το 30% της αγοράς των ΗΠΑ.

Τα παραδείγματα αυτά και πολλά άλλα -ιδιαίτερης ποιότητας, έξυπνης μεταποίη-σης, εισαγόμενης πρώτης ύλης- δείχνουν ότι υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες προς αξιοποίηση. Ευτυχώς δε, κάποιοι Έλληνες καινοτόμοι επιχειρηματίες καταβάλλουν πράγματι σημαντικές προσπάθειες προ-ώθησης των παραπάνω προϊόντων στις διεθνείς αγορές, χρησιμοποιώντας πλέον και τα επικοινωνιακά πλεονεκτήματα που

προσφέρει το Διαδίκτυο. Αν κρίνουμε δε από τα αποτελέσματα των προσπαθειών αυτών, μπορούμε να πούμε ότι είναι απολύτως θετικά, ελπιδοφόρα και σίγουρα ανοίγουν νέους δρόμους για τα ελληνικά είδη διατροφής.

Το ίδιο ισχύει και με τις προσπάθειες που κάνει ο ΣΕΒΤ στο επίπεδο της διατροφικής καινοτομίας με το διαγωνισμό Ecotrophelia, για τη δημιουργία νέων οικολογικών καινοτομικών τροφίμων. Σκο-πός του διαγωνισμού είναι, αφενός η υποστήριξη νέων Ελλήνων φοιτητών που ασχολούνται με την επιστήμη των τροφίμων και, αφετέρου, να αποτελέσει ένα φυτώριο καινοτόμων ιδεών για τη βιομηχανία τροφίμων.

Επίσης, πάντα με στόχο την καινοτομία και την προώθηση της γνώσης, κορυφαία πρώτη ύλη της εποχής μας, ο Σύνδεσμος, με την ιδιότητα του μέλους της οργάνωσης FoodDrinkEurope (FDE) πήρε την πρωτοβουλία για τη συγκρότηση της Ελληνικής Τεχνο-λογικής Πλατφόρμας Τροφίμων «Food For Life». Ξεκίνησε έτσι η συνεργασία και επικοινωνία μεταξύ της επιχειρηματικής και της ακαδημαϊκής κοινότητας. Η Τεχνολογική Πλατφόρμα συγκρο-τήθηκε το Μάιο 2009, με πρωτοβουλία του ΣΕΒΤ και της ΕΤΑΤ Α.Ε., στο πλαίσιο της αντίστοιχης ευρωπαϊκής και συγκεντρώνει τους κύριους «εταίρους» του κλάδου των τροφίμων, όπως μεγά-λες και μικρομεσαίες επιχειρήσεις του χώρου, επιχειρήσεις της πρωτογενούς παραγωγής, ερευνητικά κέντρα και πανεπιστήμια, ελεγκτικούς φορείς, παράγοντες πολιτικού σχεδιασμού, ενώσεις καταναλωτών, κ.λπ.

Μέχρι σήμερα στην Εθνική Πλατφόρμα συμμετέχουν 26 πανεπι-στήμια, ερευνητικοί και λοιποί φορείς, που εμπλέκονται ενεργά με την έρευνα στο πεδίο των τροφίμων και της διατροφής, καθώς και μεγάλος αριθμός επιστημόνων από τις επιχειρήσεις του κλάδου. Κύριος στόχος είναι να ενταχθούν σε ενιαία στρατηγική οι ερευνη-τικές προσπάθειες γύρω από τα τρόφιμα, η οποία θα στοχεύει στη μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων της έρευνας για την ωφέλεια του καταναλωτή και τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της ελληνικής οικονομίας.

Είναι λοιπόν φανερό ότι δημιουργικές δυνάμεις και δυνατότητες υπάρχουν σε τούτη τη χώρα. Το θέμα είναι πότε και πώς θα απαλ-λαγούν από το κρατικο-γραφειοκρατικό καρκίνωμα, ώστε να μας οδηγήσουν με αξιώσεις στη «μάχη της ανάπτυξης».

m08-09 EDITORIAL papandropoulos.indd 9 10/18/13 12:36 PM

10


JULIE MEYER

ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΕΙΝΑΙ ΤΡΟΠΟΣ ΖΩΗΣ

Η ΣΥΓΓΡΑΦΈΑΣ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ «ΚΑΛΏΣ ΗΛΘΑΤΈ ΣΤΗ ΧΏΡΑ

ΤΗΣ ΈΠΙΧΈΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ» ΈΞΗΓΈΙ ΓΙΑΤΙ ΣΗΜΈΡΑ ΠΟΛΛΟΙ

ΝΈΟΙ ΑΝΘΡΏΠΟΙ ΈΠΙΛΈΓΟΥΝ ΝΑ ΔΟΥΛΈΨΟΥΝ ΓΙΑ ΔΙΚΟ ΤΟΥΣ

ΛΟΓΑΡΙΑΣΜΟ

Γεννημένη στις ΗΠΑ και μεγαλωμέ-νη στη Silicon Valley, η Julie Meyer έχει ήδη πίσω της μία εντυπωσιακή καριέρα στο χώρο του επιχειρείν και σήμερα διευθύνει την εταιρεία Ariadne Capital, που έχει έδρα το Λονδίνο και δραστηριοποιείται στο χώρο των συμβούλων επιχειρήσεων. Τις εμπειρίες της από 23 χρόνια στο χώρο της επιχειρηματικότητας κατέ-γραψε στο βιβλίο της «Καλώς ήλθατε στη Χώρα της Έπιχειρηματικότητας», που εκδόθηκε από την ΈΈΔΈ και τις εκδόσεις Κέρκυρα και παρουσιά-στηκε προσφάτως στην αίθουσα «Γ. Κοντογιώργης» της εταιρίας. Με την ευκαιρία αυτή, η συγγραφέας μάς παραχώρησε τη συνέντευξη που ακολουθεί.

Κυρία Meyer, διάβασα το όντως συναρπαστικό βιβλίο σας και βλέπω πως μέσα από τις εμπειρί-ες σας, στην ουσία προσπαθείτε να ανοίξετε νέους ορίζοντες σε ανθρώπους που «ψάχνονται» στη ζωή τους και θα ήθελαν να κά-νουν κάτι άλλο, διαφορετικό από την πεπατημένη της μισθωτής εργασίας. Γνωρίζουν όμως ποια

είναι αυτή η Χώρα της Επιχειρη-ματικότητας που τόσο γλαφυρά περιγράφετε;Το επιχειρείν είναι ο νέος τρόπος ζωής. Σε κοινωνίες που αλλάζουν γρήγορα και δραματικά, αποτελεί για κάθε νέο λύση για το μέλλον του - αν θέλει, βέβαια, να αναλάβει ο ίδιος το τιμόνι του εαυτού του. Υπό αυτή την έννοια, θα πρέπει να γίνει πολίτης της Χώρας της Έπιχειρηματικότητας.

Καλό ακούγεται αυτό, αλλά είναι γνωστή αυτή η Χώρα;Όλοι γνωρίζουν τη Χώρα της Έπιχει-ρηματικότητας, την ύπαρξή της, αλλά αρκετοί δεν έχουν ακόμη τολμήσει να κάνουν το βήμα προς αυτήν και να μπουν στα άδυτά της. Κάποιοι φο-βούνται. Υπάρχουν ακόμα και αυτοί που πρέπει να πείσουν τις οικογένειές τους ότι το επιχειρείν είναι η λύση για το μέλλον τους. Όλους αυτούς έχου-με χρέος να τους πείσουμε. Πιστεύω δε ότι στην Έλλάδα της κρίσης αυτό το ρόλο μπορεί κάλλιστα και αποτε-λεσματικά να τον αναλάβει η ΈΈΔΈ.

Αυτός που αποφασίζει να μπει στη Χώρα της Επιχειρηματικότη-τας και να γίνει πολίτης της, δεν αναλαμβάνει και κινδύνους; Εσείς γράφετε ότι η ζωή δεν είναι εύκο-λη γι’ αυτόν που επιχειρεί. Αυτό το στοιχείο δεν είναι αποτρεπτικό;Στην εποχή που ζούμε, όχι. Όλα είναι ρευστά και η μονιμότητα της εργασίας όλο και πιο γρήγορα πάει περίπατο. Υπό αυτή την έννοια, θε-

ωρώ ότι είναι καλύτερο να είσαι ο οδηγός του τρένου σου. Έίναι σημα-ντικό να αναλαμβάνεις την ευθύνη του εαυτού σου.

Αυτή είναι η δική σας φιλοσοφία; Είναι ο δικός σας τρόπος ζωής;Ακριβώς έτσι είναι. Η αλήθεια είναι ότι πάντοτε ήθελα να οδηγήσω το δικό μου τρένο. Ήξερα ότι δεν ήμουν καλή στο να επιδιορθώνω τις ράγες του ή στο να σχεδιάζω το εσωτερι-κό των βαγονιών. Αλλά είμαι πολύ καλή στο να προσανατολίζομαι και είμαι ατρόμητη, ακούραστη. Προ-σπαθώ, όχι μόνο μία και δύο φορές, προσπαθώ δεκαπέντε. Δεν φοβάμαι επίσης να αλλάξω πορεία εάν αυτό μπορεί να με βοηθήσει να φτάσω στον τελικό μου προορισμό. Κάθε μέρα που περνάει η δουλειά μου εί-ναι να κρατάω το τρένο στην τροχιά του. Σίγουρα υπάρχουν στιγμές που φαίνεται ότι μπορεί να εκτροχιαστεί, αλλά με κάποιον τρόπο πάντα κατα-φέρνω να γλιτώνω αυτές τις παραλίγο θανάσιμες εμπειρίες - κυρίως δίνο-ντας τις σωστές μάχες, έχοντας ένα έκτο εναλλακτικό σχέδιο για την πε-ρίπτωση που τα προηγούμενα πέντε αποτύχουν, χτίζοντας νωρίς σχέσεις με φύλακες-αγγέλους και επιλέγοντας το καλύτερο δυναμικό για την ομάδα μου. Στη Χώρα της Έπιχειρηματικότη-τας οι οδηγοί του τρένου δεν έχουν απαραίτητα εμπειρία σε μεγάλες εταιρίες ή πτυχία πανεπιστημίων και σίγουρα δεν δίνουν όλοι στον εαυτό τους παχυλούς μισθούς. Αλλά ξέρουν

10-13 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ Julie Meyer.indd 10 10/18/13 12:36 PM

11

Όλοι γνωρίζουν τη Χώρα της Επιχειρηματικότητας, την ύπαρξή της, αλλά αρκετοί δεν έχουν ακόμη τολμήσει να κάνουν το βήμα προς αυτήν και να μπουν στα άδυτά της. Όλους αυτούς έχουμε χρέος να τους πείσουμε. Πιστεύω δε ότι στην Ελλάδα της κρίσης αυτό το ρόλο μπορεί να τον αναλάβει η ΕΕΔΕ.

συνέντευξηm


12

πώς πρέπει να γίνονται τα πράγματα και πώς να κρατάνε ικανοποιημένη την ομάδα τους. Και μετά ξυπνούν το πρωί και τα ξανακάνουν όλα από την αρχή. Κάθε μέρα.

Αυτά που λέτε ασφαλώς ηχούν καλά σε θεωρητικό επίπεδο. Τι γί-νεται όμως όταν οι επιχειρηματίες -Δαβίδ, όπως τους αποκαλείτε- μπαίνουν στην ίδια αρένα με τους Γολιάθ; Μήπως καλούνται σε μία άνιση μάχη;Κάθε άλλο. Αυτό που λέτε είναι σχη-ματικό. Διαψεύδεται από την πραγ-ματικότητα. Έμείς οι μικροί επιχειρη-ματίες, οι Δαβίδ που λέω στο βιβλίο, μπορεί να έχουμε απέναντί μας τους διάφορους Γολιάθ, αλλά αυτό κάνει τον αγώνα μας πιο συναρπαστικό. Έίμαστε μικροί, αλλά στο τέλος θα νικήσουμε. Δεν υπάρχει καμία αμ-φιβολία περί τούτου. Πολλοί Γολιάθ μπορεί να βαδίζουν με το βαρύ τους βήμα προς την ίδια κατεύθυνση με εμάς, κάποιοι μπορεί ακόμη και να μας κλείνουν το δρόμο, αλλά τα τρένα μας κινούνται πιο γρήγορα και με μεγαλύτερη αποφασιστικότητα από οποιονδήποτε Γολιάθ γεννή-θηκε ποτέ σ’ αυτή τη Γη. Οι Γολιάθ εξακολουθούν να υποτιμούν τον Δαβίδ. Υποθέτουν ότι στην επόμενη διασταύρωση θα ξεφύγει από τις γραμμές του ή ότι θα συντριβεί στις μπάρες του επόμενου σταθμού. Αλ-λά ο Δαβίδ κερδίζει. Ο Δαβίδ με τη σφεντόνα του κερδίζει. Και ο Γολιάθ ξύνει το κεφάλι του και απορεί πώς τα κατάφερε ο Δαβίδ.

Έχετε κάποια συγκεκριμένα γε-γονότα που να στηρίζουν την απάντησή σας;Ασφαλώς και υπάρχουν περιπτώσεις που επιβεβαιώνουν τις απόψεις μου. Και η πιο θεαματική είναι η περίπτω-ση του LinkedIn, που ως γνωστόν ει-σήχθη στο χρηματιστήριο το 2012 με αποτίμηση πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων. Ώστόσο, είχε ξεκινήσει σαν ένας Δαβίδ και τα πρώτα χρόνια λει-

τουργίας του χρειάστηκε να παλέψει για να επιβιώσει δίπλα στα μεγάλα κεφάλια της αγοράς. Όπως ισχύει με τις περισσότερες επιτυχημένες εταιρίες, η επιτυχία του LinkedIn ήταν κάθε άλλο παρά εξασφαλισμένη και στο δρόμο του χρειάστηκε να αντι-μετωπίσει πολλούς κινδύνους. Απλώς σήμερα κανείς δεν μιλάει γι’ αυτό, δεν είναι άλλωστε πάντα ευχάριστο να ξαναζεί κανείς τέτοιες δυσάρεστες εμπειρίες.

Επειδή η περίπτωση του LinkedIn είναι όντως χαρακτηριστική, μπο-ρείτε να δώσετε περισσότερες λεπτομέρειες; Θα ήταν πιστεύω χρήσιμες για τους αναγνώστες μας.Το LinkedIn ξεκίνησε με αφετηρία την ιδέα ότι όλοι πάντα ψάχνουν για δουλειά - χωρίς βέβαια αυτό να σημαίνει απαραιτήτως ότι θέλουν να διαφημίσουν τον εαυτό τους μπρο-στά σε μία επιτροπή προσλήψεων. Αντ’ αυτού, οι ιδρυτές του LinkedIn σκέφτηκαν την ιδέα της «παθητικής επαγγελματικής αυτοπροώθησης» και σύντομα αυτή εξαπλώθηκε σαν φωτιά. Ο κλάδος των γραφείων εύ-ρεσης εργασίας και οι εταιρίες επι-κοινωνίας θα μπορούσαν να έχουν υιοθετήσει, προωθήσει, προσεγγίσει ή ακόμη και εξαγοράσει τη LinkedIn κατά τα πρώτα στάδια της δράσης της, μεγιστοποιώντας έτσι την επιρ-ροή της αλλά και εξουδετερώνοντας την απειλή που αποτελούσε για τις δικές τους επιχειρήσεις. Έάν το είχαν

κάνει σωστά, θα έβαζαν τα απαιτού-μενα κεφάλαια για να εξασφαλίσουν αυτή την επιρροή για δικό τους λο-γαριασμό. Αλλά δεν το έκαναν και η LinkedIn ανέπτυξε ανεξάρτητη βάση των χρηστών της. Ήταν μία μικρή, τολμηρή εταιρία που σύντομα έγινε ο απόλυτος κολοσσός στον κλάδο. Έάν οι εδραιωμένες εταιρίες είχαν πάρει στα σοβαρά τη LinkedIn ως έναν παίκτη που θα άλλαζε τους κανόνες του παιχνιδιού, ή εάν οι ίδιες είχαν υιοθετήσει γρηγορότε-ρα την τεχνολογία αρωγής της, θα μπορούσαν να την έχουν συντρίψει. Αλλά δεν το έκαναν. Ίσως δεν είχαν καταλάβει ότι ο κόσμος πλέον προ-σανατολιζόταν προς τη δικτυακή φιλοσοφία. Ίσως πάλι να υποτίμησαν αυτό που θεώρησαν ένα μάτσο νεα-ρών επιχειρηματιών. Ή ίσως απλώς να τεμπέλιασαν. Ύστερα όμως από τη δημόσια προσφορά της LinkedIn, η εταιρεία έχει εκατοντάδες εκατομ-μύρια για να συνεχίσει να αναπτύσ-σει την πλατφόρμα και τη δύναμή της στην αγορά. Δεν υπάρχει πλέον περίπτωση να τη συντρίψει ή να την υποτιμήσει κανείς. Η LinkedIn ήταν ένας ψηφιακός Δαβίδ. Σήμερα είναι ένας Δαβίδ υψηλής ανάπτυξης. Στην πραγματικότητα δεν χρειάζεται πλέ-ον καμία βοήθεια από τους Γολιάθ.

Σε αυτή την κατηγορία των Δαβίδ που γίνονται Γολιάθ θα κατατάσ-σατε και τον Στηβ Τζομπς;Δεν χωρά καμία αμφιβολία. Η σπου-δαιότητα της κληρονομιάς που μας


13

συνέντευξηm

άφησε ο Τζομπς δεν έχει να κάνει με τα όμορφα προϊόντα που κατασκευ-άζει η εταιρία του, αλλά με τα επα-ναστατικά μοντέλα που έχει εφεύρει. Πάλεψε με τους Γολιάθ της φορητής τεχνολογίας που εναντιώνονταν στην καινοτομία ελέγχοντας την κατανομή των κερδών στο χώρο του. Η ευφυΐα του αποδείχθηκε από το ότι αναδιορ-γάνωσε το επιχειρηματικό μοντέλο της βιομηχανίας των κινητών τηλε-φώνων μέσω του iPhone και του App Store, με συμβόλαια που υπέγραψαν οι εταιρίες κινητής τηλεφωνίας με την Apple, τα οποία υπαγόρευαν με ποιον τρόπο θα μοιράζονταν τα χρήματα σε έναν κόσμο πολλαπλών συμφερόντων. Καθώς οι χρήστες, οι προγραμματιστές, οι κατασκευαστές των συσκευών και οι εταιρίες κινητής τηλεφωνίας ήθελαν όλοι μερίδιο, κά-ποιος έπρεπε να αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο παιζόταν το παιχνίδι - και αυτός ήταν ο Στηβ Τζομπς. Ώς αποτέλεσμα της παροχής κινήτρων στους προγραμματιστές των εφαρ-μογών, από το 2006 έχει σημειωθεί έκρηξη στον αριθμό των εφαρμογών του iPhone.

Τόσο στο βιβλίο σας όσο και στην εκδήλωση της παρουσίασής του στην ΕΕΔΕ, κάνετε λόγο για τον ατομικό καπιταλισμό και τονίζετε με έμφαση ότι θα είναι το κύριο χαρακτηριστικό της ψηφιακής οικονομίας. Τι ακριβώς εννοείτε;Ιστορικά ο καπιταλισμός υπήρξε μία μορφή εξουσίας και συσσωρεύσεως πλούτου, με κύριο όχημά του τη βι-ομηχανία και την παραγωγή της. Το σύστημα αυτό σήμερα ανατρέπεται από τη λογική του Διαδικτύου, το οποίο προσφέρει σημαντικές δόσεις εξουσίας στο άτομο. Και αυτό το δια-πίστωσα από προσωπικές εμπειρίες, τις οποίες και περιγράφω στο βιβλίο μου. Έχουμε ήδη μπει για καλά σε μια νέα εποχή, ανατρεπτική και γρή-γορα μεταβαλλόμενη. Μία εποχή, στο πλαίσιο της οποίας η περιέργεια θα είναι σημαντικό στοιχείο του επιχει-

ρείν. Το νέο κοινωνικό συμβόλαιο είναι πλέον γεγονός: είτε αυτό συνάπτεται ανάμεσα στις κυβερνήσεις και τους ατομικούς καπιταλιστές είτε ανάμεσα στις νέες εταιρίες και τις εδραιωμένες επιχειρήσεις είτε ανάμεσα στους άνδρες και τις γυναίκες. Πολλοί νέοι άνθρωποι επιλέγουν να δουλέψουν για δικό τους λογαριασμό. Η ανερχόμενη γυναικεία δύναμη κάνει αισθητή την παρουσία της στους επιχειρηματικούς κύκλους, αν-δροκρατούμενους και μη. Οι κυβερνήσεις καλούνται να υπερασπιστούν το ρόλο τους στην κοινωνία. Η ψηφιακή τεχνολογία και το λογισμικό αντικαθιστούν την κατασκευαστική βιομηχανία, ως τα νέα κυρίαρχα επιχειρηματικά πρότυπα. Οι μεγάλες επιχειρήσεις με τα ταμειακά διαθέσιμά τους γίνονται οι νέοι επενδυτές των κεφαλαίων επιχειρηματικών συμμετοχών.

Και ποιος είναι ο ρόλος του κράτους, στο πλαίσιο όλων αυτών των όντως ανατρεπτικών εξελίξεων;Το κράτος θα φθίνει. Ο ρόλος των κυβερνήσεων θα έχει άλλη υφή. Ο ουσιαστικός ρόλος τους στην εξασφά-λιση βιώσιμης απασχόλησης και οικονομικής ανάπτυ-ξης δεν θα είναι από τη θέση του εργοδότη, αλλά από τη θέση του δημιουργού ενός υγιούς περιβάλλοντος, το οποίο προάγει και επιταχύνει την καινοτομία, επιτρέ-ποντας την ανάδειξη νέων κλάδων και αγορών.

Αυτό σημαίνει ότι θα έχουμε την εμφάνιση και νέου τύπου ηγετών; Προσαρμοσμένων και αυτών στη διαδικτυακή πραγματικότητα;Αυτό πρέπει να θεωρείται βέβαιο. Οι ηγέτες της ψηφι-ακής εποχής θα πρέπει να δώσουν μεγάλη προσοχή στην επιχειρηματικότητα και την ανάπτυξή της. Στις ση-μερινές συνθήκες οι ηγέτες είναι εκείνοι που δημιουρ-γούν αίσθημα εμπιστοσύνης στην κοινωνία και αυτή η εμπιστοσύνη αποφέρει καρπούς. Η επιτυχία χτίζεται μέσω του ανταγωνισμού. Το ανθρώπινο μεγαλείο είναι δυνατόν να επιτευχθεί ακριβώς επειδή όλοι οι άνθρω-ποι δεν είναι ίδιοι και έχουν την ελευθερία να επιλέγουν εάν θέλουν να ηγούνται ή να ακολουθούν. Αυτή είναι η νέα πραγματικότητα και, όσο πιο γρήγορα γίνει αντι-ληπτή, τόσο καλύτερα. Στην ψηφιακή κοινωνία μας, κάποιοι θα πρέπει να καταλάβουν, μια για πάντα, ότι ο επιχειρηματίας δημιουργεί πνευματικό και οικονομικό πλούτο μέσω του οποίου ολόκληρη η κοινωνία ωφε-λείται και προοδεύει και γι’ αυτό οι επιχειρηματίες και οι ομάδες τους θα πρέπει να ανταμείβονται γενναιόδωρα για τα ρίσκα που αναλαμβάνουν - τα οποία η υπόλοιπη κοινωνία επιλέγει να μην αναλάβει, αλλά από τα οποία εξακολουθεί να επωφελείται.


14

της Λίνας Τσαγκαράκη

ΖΩΟΥΛΛΗΣ ΜΗΝΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ

Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ DNA MAΣ

Ο ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΤΗΣ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΗΣ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑΣ

ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΜΙΛΑΕΙ ΣΤΟ MANAGER ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΑ

ΚΑΙ ΤΑ ΣΧΕΔΙΑ ΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ.

Η Αθηναϊκή Ζυθοποιία Α.Ε., που γιορ-τάζει φέτος 50 χρόνια ζωής, ιδρύθηκε το 1963 από μια ομάδα Ελλήνων επιχειρηματιών και αποτελεί μέλος του Ομίλου Heineken N.V. Το πρώτο εργοστάσιό της λειτούργησε στην Αθήνα το 1965 για την παραγωγή της μπίρας Amstel. Σήμερα παράγει και συσκευάζει στην Ελλάδα τις μπίρες Amstel, Amstel Premium Pils, Amstel Bock, Heineken, ΑΛΦΑ, Fischer, Buckler και BIOΣ 5, ενώ εισάγει τις Amstel Light, McFarland, Erdinger, SOL, Murphy’s, Duvel, Chimay, Kirin, Moretti, Desperados, Krusovice και άλλες.Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρίας από την 1η Απριλίου 2012 είναι ο Ζωούλλης Μηνά, ο οποίος εντάχθη-κε στη Heineken το 1996 και έκτοτε έχει αναλάβει ανώτερες διοικητικές θέσεις, τόσο στα κεντρικά γραφεία του Ομίλου όσο και σε διάφορες χώρες της Ευρώπης. Από το 2008 μέχρι το 2012 κατείχε τη θέση του Περιφερειακού Οικονομικού Διευ-θυντή για την περιοχή της Αφρικής και Μέσης Ανατολής. Από τη θέση αυτή έπαιξε καταλυτικό ρόλο στην επιτυχή εξαγορά και έναρξη της συνένωσης της Sona Breweries στη Νιγηρία, όπως επίσης και της Bedele and Hara Breweries στην Αιθιοπία.

Είναι ακόμα πρόεδρος της Ένωσης Ζυθοποιών Ελλάδας, αντιπρόεδρος του Ελληνο-Ολλανδικού Συνδέσμου, καθώς και μέλος πολλών διεθνών επιχειρηματικών ενώσεων. Ο κ. Μηνά απαντά παρακάτω στις ερωτήσεις μας σχετικά με την εταιρία:

Κύριε Μηνά, διευθύνετε εδώ και 1,5 χρόνο μία από τις σημαντι-κότερες εταιρίες παραγωγής και εμπορίας μπίρας στην Ελλάδα, με το μεγαλύτερο μερίδιο στην αγορά και με περισσότερους από 1.000 εργαζομένους, που λει-τουργεί ήδη μισό αιώνα παράγο-ντας ή εισάγοντας μερικές από τις πιο διάσημες μπίρες. Ωστόσο, ερ-γάζεστε για τον Όμιλο Heineken N.V. από το 1996, έχοντας απα-σχοληθεί σε διάφορες χώρες. Θα μπορούσατε να μας πείτε αν η Αθηναϊκή Ζυθοποιία διαθέτει κάποιο πλεονέκτημα έναντι των άλλων εταιριών του Ομίλου στον κόσμο και ποιο είναι αυτό;Κατ’ αρχάς, η Αθηναϊκή Ζυθοποιία πάντα έχαιρε μεγάλης εκτίμησης από τον Όμιλο, γεγονός που ισχύει και στην περίοδο κρίσης την οποία διανύουμε. Μπορώ μάλιστα να πω ότι η εικόνα της εταιρίας μας ισχυροποι-είται και η στήριξή μας από τον όμιλο εντείνεται. Θεωρώ ότι η Αθηναϊκή Ζυθοποιία διαθέτει χαρακτηριστικά που την κά-νουν να ξεχωρίζει εδώ και 50 χρόνια, τόσο συγκρινόμενη με τις υπόλοιπες εταιρίες του Ομίλου όσο και στο επι-χειρηματικό πεδίο γενικότερα, όπως:

• Το Πρόγραμμα Συμβολαιακής Καλ-λιέργειας κριθαριού για την παρα-γωγή μπίρας που εφαρμόζει από το 2008, «ανοίγοντας» ουσιαστικά την αγορά βυνοποιήσιμου κριθαριού στην Ελλάδα.

• Ο γενικότερος οικονομικός της αντίκτυπος που την καθιστά έναν από τους σημαντικούς εργοδότες που ενισχύουν τα έσοδα του κρά-τους στην Ελλάδα και βέβαια την πάγια δέσμευσή της στην εταιρική υπευθυνότητα και κοινωνική συ-νεισφορά.

• Ο όγκος και η δυναμική των εξαγω-γών της.

• Η πολύ διευρυμένη γκάμα προϊό-ντων που διαθέτει, η οποία αριθμεί 25 μάρκες μπίρας όλων των βασι-κών τύπων, καλύπτοντας έτσι όλες τις προτιμήσεις και περιστάσεις κατανάλωσης.

Παρά το γεγονός ότι ανήκετε σε έναν διεθνή όμιλο, ως Αθηναϊκή Ζυθοποιία παράγετε πολλά προ-ϊόντα στην Ελλάδα τα οποία δια-τίθενται σε αρκετές ξένες χώρες, συνεισφέροντας στην εξωστρέ-φεια της ελληνικής οικονομίας. Αυτό αποτελεί στρατηγική του διεθνούς ομίλου ή η ελληνική εταιρία χαράσσει δική της ξεχω-ριστή πορεία; Θα έλεγα ότι ισχύουν και τα δύο. Η Αθηναϊκή Ζυθοποιία διαθέτει ιστορία στις εξαγωγές που ξεπερνά τα 40 χρόνια. Η «παράδοση» αυτή βρίσκει τώρα τη συνέχειά της στη στρατηγι-κή του Ομίλου για επέκταση σε νέες

14-18 COVER STORY ΖΩΟΥΛΛΗΣ.indd 14 10/18/13 12:36 PM

15

cover storym

Πίσω από κάθε επιτυχία της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας υπάρχει η καθημερινή προσπάθεια 1.000 εργαζομένων, που δουλεύουν με αφοσίωση και αποτελούν την ψυχή της εταιρίας. Για εμάς είναι

ιδιαίτερη χαρά και τιμή που ύστερα από 50 χρόνια επιτυχημένης πορείας και υπεύθυνης ανάπτυξης στην Ελλάδα, έχουμε καταφέρει να κατακτήσουμε την εμπιστοσύνη των δικών μας ανθρώπων.


16

αγορές με στόχο την κάλυψη ακόμα περισσότερων αναγκών των κατανα-λωτών παγκοσμίως.

Έτσι, φέτος θέσαμε ως στόχο το διπλασιασμό των εξαγωγών μας ώστε να αντιστοιχούν στο 20% της παραγωγικής μας δραστηριότητας από 10% που ήταν το 2012. Εν μέσω των δυσμενών οικονομικών συν-θηκών που αντιμετωπίζει η χώρα, η ανάπτυξη των εξαγωγών προσφέρει διέξοδο στην παραγωγική μας δρα-στηριότητα, ενώ βοηθάει και την ελληνική οικονομία μέσα από την εισροή συναλλάγματος.

Σήμερα παράγουμε και διανέμουμε περισσότερα από 25 προϊόντα σε 20 χώρες, έχοντας αναπτύξει ένα εκτετα-μένο δίκτυο διανομής και πωλήσεων. Το 2012 ο συνολικός όγκος των εξα-γωγών μας ανήλθε γύρω στα 300.000 εκατόλιτρα, αξία που υπερβαίνει τα 14 εκατ. ευρώ.

Είναι γνωστό ότι η κατανάλωση μπίρας στη χώρα μας βρίσκεται κάτω από το μισό της μέσης κα-τά κεφαλήν κατανάλωσης στην υπόλοιπη Ευρώπη, δεδομένης δε και της υφιστάμενης οικονομικής κρίσης η εγχώρια κατανάλωση φαίνεται πως βαίνει μειούμενη. Πώς σκοπεύετε να το αντιμετω-πίσετε αυτό και πώς συνδέεται με τις επενδύσεις που έχετε ανακοι-νώσει πως σχεδιάζετε;Όντως, η κατά κεφαλήν κατανάλωση στην Ελλάδα είναι πολύ χαμηλή σε σχέση με τον ευρωπαϊκό μέσο όρο, αφού υπολογίζεται στα 30 λίτρα, έναντι 70 στην υπόλοιπη Ευρώπη. Στόχος μας στην Αθηναϊκή Ζυθοποι-ία είναι η ανάπτυξη της κατηγορίας συνολικά, με πρωτοβουλίες που βο-ηθούν να δημιουργηθεί κουλτούρα μπίρας και στη χώρα μας. Συγκεκρι-μένα, το πρόγραμμά μας «LoveBeer», μέσα από το οποίο διοργανώνουμε γευσιγνωσίες, εκπαιδεύσεις συνεργα-τών και καταναλωτών, έχει στόχο την αύξηση των στιγμών κατανάλωσης αλλά και την ανάπτυξη της κατηγο-ρίας συνολικά.

Παράλληλα, συνεχίζουμε να εμπλου-τίζουμε την γκάμα των προϊόντων μας με έμφαση στην καινοτομία, ώστε να προσφέρουμε ακόμα πε-ρισσότερες λύσεις στους καταναλω-τές μας. Χαρακτηριστικότερο παρά-δειγμα αποτελεί το λανσάρισμα της Amstel Radler το 2013, που ήδη έχει τύχει πολύ θετικής υποδοχής.

Προσηλωμένοι πάντα στην επόμενη ημέρα, διατηρούμε σταθερό το επεν-δυτικό μας πλάνο, παρά την κρίση. Έτσι, για το 2013 επενδύουμε 20 εκ. ευρώ, ενώ για την επόμενη τριετία έχουμε σχεδιάσει επενδύσεις ύψους 50 εκατομμυρίων ευρώ, που προο-ρίζονται τόσο για τον εκσυγχρονισμό των παραγωγικών μας μονάδων και των υλικών συσκευασίας που χρησι-μοποιούμε όσο και για την ανάπτυξη καινοτομιών.

Τα προηγούμενα χρόνια η εταιρία προέβη σε αρκετά λανσαρίσματα, αλλά το τρέχον έτος το λανσάρι-

σμα της Amstel Radler είχε έναν πιο καινοτομικό χαρακτήρα. Κύ-ριε Μηνά, υπάρχει τμήμα έρευνας & ανάπτυξης στην Αθηναϊκή Ζυ-θοποιία, πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος της καινοτομίας για σας και σε ποιους τομείς εφαρμόζεται;Η καινοτομία είναι στο DNA μας και αφορά νέα προϊόντα, συσκευασίες, διαδικασίες σε όλες τις δραστηριό-τητες και όλα τα επίπεδα της εταιρίας μας. Είναι ένας από τους πυλώνες της ανάπτυξής μας όλα αυτά τα χρόνια, στον οποίο θα δώσουμε ακόμα με-γαλύτερη έμφαση, προκειμένου να αναπτύξουμε τη δραστηριότητά μας και να δημιουργήσουμε ακόμα μεγα-λύτερη προστιθέμενη αξία για όλους. Για το λόγο αυτό υπάρχει ξεχωριστό τμήμα καινοτομίας στην Αθηναϊκή Ζυθοποιία, το οποίο σκοπεύουμε να ενισχύσουμε ακόμα περισσότερο.

Σχετικά με τα προϊόντα, θα συνεχί-σουμε να προτείνουμε λύσεις που πιστεύουμε ότι ενδυναμώνουν το


17

cover storym

χαρτοφυλάκιό μας και μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες των καταναλω-τών, οι οποίες διαρκώς εξελίσσονται. Η κυκλοφορία της Amstel Radler είναι το πιο πρόσφατο παράδειγμα, καθώς έτσι ανοίξαμε μια νέα κατηγορία στην αγορά. Ωστόσο, δεν είναι το μόνο παράδειγμα. Το 2010 δημιουργήσαμε τη ΒΙΟΣ 5, μια παγκόσμια ελληνική καινοτομία, καθώς είναι η πρώτη μπί-ρα στον κόσμο που προέρχεται από ζυθοποίηση 5 δημητριακών, η οποία έτυχε και διεθνούς αναγνώρισης στο διαγωνισμό Sial D’Or. Ταυτόχρονα, συνεχίζουμε να κάνουμε τις συσκευ-ασίες των προϊόντων μας πιο φιλικές για το περιβάλλον, χρησιμοποιώντας λιγότερο γυαλί και λιγότερο πλαστικό, με χαρακτηριστικότερα παραδείγμα-τα τη νέα φιάλη της Amstel και το νέο μπουκάλι του νερού ΙΟΛΗ. Σημαντική καινοτομία θεωρώ επίσης τους πειραματικούς αγρούς κριθα-ριού που έχουμε δημιουργήσει σε πέντε περιοχές της Ελλάδας, όπου, σε συνεργασία με τη Γεωπονική Σχο-λή της Αθήνας, δοκιμάζουμε νέες ποικιλίες σπόρων, ώστε να έχουμε πιο αποδοτικές καλλιέργειες. Αυτή η πρωτοβουλία, που εντάσσεται στο πλαίσιο του Προγράμματος Συμ-βολαιακής Καλλιέργειας Κριθαριού που ξεκινήσαμε το 2008, έχει ήδη αρχίσει να μας φέρνει τα πρώτα αποτελέσματα και ελπίζουμε ότι θα αποτελέσει σημαντικό άξονα ανάπτυ-ξης της καλλιέργειας βυνοποιήσιμου κριθαριού στη χώρα, προς όφελος των καλλιεργητών που συμμετέχουν στο πρόγραμμα, αφού δοκιμάζει την απόδοση νέων ποικιλιών στις κλιματολογικές συνθήκες της κάθε περιοχής.

Τέλος, διατηρούμε σε εφαρμογή τη Μεθοδολογία Ολικής Παραγωγικής Διαχείρισης (TPM), η οποία αποτελεί βασικό εργαλείο για τη διαρκή βελτί-ωση των επιδόσεών μας στην παρα-γωγική διαδικασία, μέσα από ομάδες εργαζομένων οι οποίες αναλαμβά-νουν να εντοπίσουν τυχόν προβλή-ματα ή κινδύνους, να αναλύσουν τα αίτια και να προτείνουν λύσεις.

Πέντε χρόνια μετά την έναρξη του προγράμμα-τος Συμβολαιακής Καλλιέργειας κριθαριού για την παραγωγή σας, πώς κρίνετε τα μέχρι σήμερα αποτελέσματά του; Θεωρείτε ότι επιτεύχθηκαν οι αρχικοί του στόχοι;Στα πέντε χρόνια ζωής του, το πρόγραμμα Συμβο-λαιακής Καλλιέργειας Κριθαριού έχει ξεπεράσει κατά πολύ τους αρχικούς του στόχους, συγκεντρώνοντας το ενδιαφέρον των παραγωγών από όλη την Ελλάδα και κερδίζοντας τη συμμετοχή τους. Χαρακτηριστικό είναι ότι σε διάστημα ενός μόνο χρόνου καταφέραμε να διπλασιάσουμε τους Έλληνες παραγωγούς με τους οποίους συνεργαζόμαστε και να αυξήσουμε τη συγκο-μιδή μας κατά περίπου 20.000 τόνους. Έτσι, είμαστε αι-σιόδοξοι ότι μέσα στην επόμενη τριετία θα επιτύχουμε και το μακροπρόθεσμο στόχο μας που είναι η κάλυψη του συνόλου των αναγκών παραγωγής μας από 100% ελληνικό κριθάρι.

Ξεκινήσαμε το 2008 με 5.000 τόνους ελληνικό κριθάρι και φέτος θα σπείρουμε για 68.000 τόνους, ενώ στα πέντε χρόνια του προγράμματος έχουμε προμηθευτεί συνολικά 108.600 τόνους υψηλής ποιότητας εγχώριου βυνοποιήσιμου κριθαριού, για την παραγωγή της μπίρας Amstel, Heineken, ΑΛΦΑ και ΒΙΟΣ 5. Η αξία της ποσότητας αυτής ξεπερνά τα 22 εκατομμύρια ευρώ. Οι παραγωγοί κριθαριού με τους οποίους συνεργαζόμα-στε σήμερα αριθμούν τους 2.100, μέσω 23 συνεταιρι-σμών και συνεργατών πανελλαδικά.

Είμαστε πολύ περήφανοι που δημιουργήσαμε το πρώ-το πρόγραμμα Συμβολαιακής Καλλιέργειας Κριθαριού και σίγουρα το μεγαλύτερο αυτή τη στιγμή στην Ελλά-δα. Η επέκταση του προγράμματός μας αποδεικνύει τις πολύ καλές προοπτικές της συμβολαιακής καλλιέργειας στη χώρα και είναι ένα υγιές παράδειγμα για το πώς μπορεί να βελτιωθεί το οικονομικό περιβάλλον, αφού προσφέρει διέξοδο και προοπτική στην αγροτική πα-ραγωγή και συμβάλλει στη δημιουργία και διατήρηση θέσεων εργασίας αποκλειστικά στον αγροτικό τομέα.

Τι σημαίνει πρακτικά για σας ο όρος βιώσιμη ανά-πτυξη, δεδομένου μάλιστα ότι έχετε βραβευθεί ως μία από τις επιχειρήσεις με το καλύτερο εργα-σιακό περιβάλλον στην Ελλάδα και έχετε επίσης


18

διακριθεί επανειλημμένως στον Εθνικό Δείκτη Εταιρικής Ευθύνης;Βιώσιμη ανάπτυξη για εμάς είναι ο συνδυασμός του στόχου για οικονο-μική βιωσιμότητα με τη δέσμευση για θετική συνεισφορά στο περιβάλλον, στην κοινωνία και τον άνθρωπο. Αυτή είναι η εταιρική μας φιλοσοφία μέσω της οποίας ανταποδίδουμε στους καταναλωτές την εμπιστοσύνη που μας δείχνουν σε όλη τη διάρκεια της ελληνικής μας διαδρομής.

Για να πετύχουμε τους στόχους μας εργαζόμαστε με βάση ένα καθο-ρισμένο πλαίσιο στρατηγικής που στηρίζεται στις παρακάτω βασικές προτεραιότητες: Τη στήριξη της ελ-ληνικής οικονομίας, την υπεύθυ-νη συμμετοχή και συνεισφορά στο κοινωνικό σύνολο, τη φροντίδα για το περιβάλλον, τη συνεργασία με τους πελάτες μας απέναντι σε κοινές προκλήσεις, την προσαρμογή στις νέες ανάγκες των καταναλωτών, τη στήριξη των προμηθευτών μας, την ανάπτυξη των ανθρώπων μας και βέβαια την έμφαση στη διαφάνεια και το σεβασμό στη νομοθεσία.

Από το 2010 οι πολιτικές μας για βιώσιμη ανάπτυξη έχουν αποκτήσει συγκεκριμένη ταυτότητα μέσα από τη στρατηγική «Παράγουμε ένα Κα-λύτερο Μέλλον», που συγκεντρώνει σε μία φράση τον ουσιαστικό ρόλο που έχει n Εταιρική Κοινωνική Ευθύ-νη για την εταιρία στο σύνολό της. Η στρατηγική αυτή περιλαμβάνει συγκεκριμένες και μετρήσιμες δρά-σεις, που δεσμεύουν όλους τους εργαζομένους και τη Διοίκηση σε ένα πλάνο ως το 2020 για όλους τους τομείς λειτουργίας μας.

Με τον τρόπο αυτό δεσμευόμα-στε να συνεχίσουμε την εφαρμογή προγραμμάτων ανταπόδοσης στην κοινωνία, ενισχύοντας τις πρωτο-βουλίες μας για ένα θετικό κοινωνικό αποτύπωμα, που είναι και η ουσία

του ρόλου μας ως υπεύθυνου εται-ρικού πολίτη.

Οι διακρίσεις για το εργασιακό μας περιβάλλον και την εταιρική μας υπευθυνότητα στις οποίες αναφερ-θήκατε, πέρα από την ευθύνη με την οποία μας γεμίζουν, αποτελούν για εμάς βασικά εργαλεία ώστε να βελτιώσουμε ακόμα περισσότερο τη στρατηγική μας για τη βιώσιμη ανάπτυξη και να προσαρμόζουμε τις δράσεις μας με τρόπο που θα εξα-σφαλίζει ακόμα μεγαλύτερο όφελος για όλους τους συμμετόχους μας.

Και βέβαια, δεν θα πρέπει να πα-ραβλέπουμε το γεγονός ότι πίσω από κάθε επιτυχία της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας υπάρχει η καθημερινή προσπάθεια 1.000 εργαζομένων, που δουλεύουν με αφοσίωση και αποτε-λούν την ψυχή της εταιρίας. Για εμάς είναι ιδιαίτερη χαρά και τιμή που ύστερα από 50 χρόνια επιτυχημένης πορείας και υπεύθυνης ανάπτυξης στην Ελλάδα, έχουμε καταφέρει να κατακτήσουμε την εμπιστοσύνη των δικών μας ανθρώπων. Όλοι εμείς, οι άνθρωποι της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας, «Είμαστε εδώ», συνεχίζουμε ενωμένοι την προσπάθεια, αντιμετωπίζουμε μαζί τις προκλήσεις και λειτουργούμε αποτελεσματικά ως ομάδα, σε μια περίοδο μάλιστα όπου οι εργασιακές σχέσεις δοκιμάζονται σθεναρά.

Κύριε Μηνά, η μακρόχρονη σχέση της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας με την Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επι-χειρήσεων -που γιόρτασε πέρυσι τα 50 χρόνια προσφοράς της στην ελληνική επιχειρηματική κοινότη-τα- της οποίας είναι μέλος, πόσο θεωρείτε ότι έχει ωφελήσει την εταιρία και τα στελέχη σας;Η Αθηναϊκή Ζυθοποιία είναι από τα ιδρυτικά μέλη της ΕΕΔΕ και όλα αυτά τα χρόνια διατηρεί με την Εταιρία μια εξαιρετικά εποικοδομητική σχέση με αμοιβαία οφέλη. Τη φετινή χρονιά

μάλιστα συνεργαζόμαστε μαζί στενά για την ανάπτυξη δράσεων οι οποίες θα παρέχουν δεξιότητες που προ-ωθούν την επιχειρηματικότητα σε συγκεκριμένες ομάδες κοινωνικών εταίρων, με την προσδοκία να συμ-βάλουμε κι εμείς από την πλευρά μας στην ουσιαστική στήριξη όσων το έχουν ανάγκη.

Ποιο θα λέγατε ότι είναι το πρώτο θέμα στην ατζέντα στην πορεία για τα επόμενα 50 χρόνια της εταιρίας σας;Το 2013 συμπληρώσαμε μισό αιώνα απρόσκοπτης λειτουργίας στην Ελ-λάδα και με γνώμονα το όραμα, τις αξίες και τους στόχους μας, σχεδιά-ζουμε προσεκτικά την επόμενη μέρα, δίνοντας έμφαση στους τομείς της καινοτομίας και των εξαγωγών. Πα-ράλληλα, δεσμευόμαστε να συνεχί-σουμε να υπηρετούμε τη στρατηγική μας για την εταιρική υπευθυνότητα, επενδύοντας στην εκπαίδευση, στην κατάρτιση και τη μεταφορά τεχνο-γνωσίας στους συμμετόχους μας, με την πεποίθηση ότι αυτός είναι ο καλύτερος τρόπος να αναπτυχθούμε υπεύθυνα μαζί τα επόμενα χρόνια.


• Στρατηγική των logistics & συνέργιες • Καινοτομία • Ναυτιλία & logistics • Agro-logistics

ΦΟΡΕΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΑΙΓΙΔΑ

Think Clusters!Think Clusters!Think Clusters!ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS17

o

Innovative Supply Chains:Think Clusters!


ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICSInnovative Supply Chains:ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS17Innovative Supply Chains:

17ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS17ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICSInnovative Supply Chains:ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS17ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS


Για πληροφορίες επικοινωνήστε με την κα Έφη Κούτσιαρη – Ε.Ε.L, στο τηλ: 213 0387248 και στο e-mail: [email protected], με την κα Μαρία Τρακαδά – DIRECTION, στο τηλ: 210 7712400 και στο e-mail: [email protected]

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ

ΧΟΡΗΓΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

28-29ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2013Ν.Ο.Ε & VILLAGE CINEMAS - THE MALL ATHENS

ΔΗΛΩΣΕΙΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗΣ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΥΠΟΔΟΜΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ & ΔΙΚΤΥΩΝ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ & ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ & ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΝΑΥΤΙΛΙΑΣ & ΑΙΓΑΙΟΥ

ENHMEΡΩΣΗ IN TIME

logistics_21x28_21oct13.indd 38 10/21/13 6:14 PM

20

Δεν υπάρχουν μυστικά…Σε μια επιχείρηση, σε έναν οργανισμό, κανένα μυστικό δεν είναι ιερό. Πέστε κάτι σε κάποιον εμπιστευτικά και μετρήστε με πόση ταχύτητα το «μυστικό» αυτό θα φθάσει πάλι στα αυτιά σας. Γι’ αυτό, καλό είναι να μην έχετε μυστικά. Αναρωτηθείτε, γιατί ένα μυστικό είναι απαραίτητο; Μήπως προσπαθείτε να κρατήσετε κάποιον στο σκο-τάδι για κάτι που πρέπει να γνωρίζει; Στην περίπτωση αυτή, το μυστικό ισοδυναμεί με ψέμα.Αν πρέπει να έχετε ένα μυστικό, ελαχιστοποιήστε τους κινδύνους. Το μόνο πραγματικό μυστικό είναι αυτό που κρατάτε για τον εαυτό σας. Με τον κάθε άνθρω-πο που το μαθαίνει πολλαπλασιάζεται η πιθανότητα να διαρρεύσει. Αν λοιπόν θέλετε να πείτε κάτι το εμπιστευτικό, διαλέξτε ελάχιστους και πολύ έμπιστους ανθρώπους σας. Αξίζει δε τον κόπο, καμία φορά, να δοκιμάσετε την εχεμύθειά τους με κάποιο ασήμαντο μυστικό.Παρ’ όλα αυτά, διατηρήστε καλές σχέσεις με τους κουτσομπόληδες. Είναι καλοί «πράκτορες» και μπορούν να σας φέρουν εξαιρετικά χρήσιμες πληροφορίες. Μην ξε-

χνάτε, ωστόσο, ότι οι πληροφορίες αγοράζονται με πληροφορίες. Ένας αποτελεσματικός «πράκτορας» εμπορεύ-εται γεγονότα, νέα, διαδόσεις.

ΑξιοπρέπειαΗ πρώτη βασική αρχή στην οποία στηρίζεται το μάνατζμεντ είναι η αναγνώριση τόσο της αξίας, όσο και της αξιοπρέπειας των ανθρώπων. Οι άνθρωποι έχουν ανάγκη από αναγνώριση. Άρα, πρέπει να αντιμετωπίζονται ως ικανοί. Χρειάζεται να περάσουμε από μία λογική διαταγών σε μία άλλη, μοιρασμένων υπευθυνοτήτων. Κανείς δεν επιθυμεί να αλλάξει με διαταγές. Σε κάθε περίπτωση που οι άνθρωποι άλλαξαν, είχαν πρώτα αντιμετωπιστεί ως ενήλικοι και συνεργάτες.

Εν κινήσει - Εν στάσειΟ Ναπολέων έχανε σχεδόν πάντα στο σκάκι. Έκανε πολύ γρήγορες κινήσεις και έκλεβε. Το σκάκι είναι ένα αρχαίο κινεζικό πολεμικό παιχνίδι. Ο μεγαλύτερος νικητής μαχών δεν μπορούσε να κάνει νικηφόρες κινήσεις στη σκακιέρα. Μήπως η επίλυση προβλημάτων δεν έχει σχέση με τη λήψη αποφάσεων; Στη ζέστη και στη σύγχυση της μάχης, ήταν εξαίρετος στην «τέχνη» της εκτίμησης των καταστάσεων, στο να παίρνει γρήγορες αποφάσεις, ακόμα και με μη επαρκή στοιχεία. Προτιμούσε να πολεμά εν κινήσει. Μόλις κάθισε στατικός στο Βατερλώ, που έμοιαζε με μία τερά-στια σκακιέρα, έχασε.

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

MANAGEMENT

LEADERSHIP

TIPS

20-22 TIPS.indd 20 10/18/13 2:03 PM

21

tipsm

Οι νικητέςΑυτοί που πάνε μπροστά θεωρούνται νικητές. Θεωρούνται άτομα στα οποία μπορεί ο άλλος να βασιστεί, άτομα που διεκπεραιώνουν ό,τι αναλαμβάνουν - και μάλιστα καλά. Ιδού μερικές συμβουλές:

• Να είστε αυθεντικός. Μην ξοδεύετε προσπαθώντας να δημιουργήσετε «εικό-να». Αν κάνετε σωστά αυτό που πρέπει, δημιουργείται από μόνη της.

• Να βλέπετε τον εαυτό σας σαν κάποιον που διαρκώς βελτιώνεται και όχι σαν κάποιον που σταμάτησε και κόλλησε κάπου.

• Να είστε θετικός. Μην προσπαθείτε να αλλάξετε την προσωπικότητα των άλλων.• Να σέβεστε το χρόνο των άλλων. Να γράφετε μικρά σημειώματα (memo).

Στις συσκέψεις, μη μονοπωλείτε τη συζήτηση.• Να νιώθετε σημαντικός. Χρειάζεστε υψηλή αυτοεκτίμηση.• Να κάνετε τους άλλους να νιώθουν σημαντικοί. Να τους σέβεστε όλους, ανε-

ξαρτήτως επιπέδου ιεραρχίας.• Να αναπτύξετε τις ικανότητες διαπροσωπικών σχέσεων. Να μη σας θεω-

ρούν αναίσθητο ή αδιάφορο.• Να είστε πρόθυμος να βοηθήσετε, να δίνετε στους άλλους αφιλοκερδώς.

Η Προσωπικότητα, η Ευρύτητα, το ΣτυλΗ επιχείρηση χρειάζεται επειγόντως, όχι απλούς διαχειριστές αλλά προϊσταμένους με έμπνευση, προσωπικότητα και ολιστική προσέγγιση στα θέματα της Διοίκησης. Δηλαδή, χρειάζεται στελέχη τα οποία:

• Επενδύουν στον εαυτό τους. Για να γίνουν καλύτεροι στο αντικείμενό τους, για να γίνουν πιο ευαίσθητοι στις ανάγκες των άλλων.

• Οδηγούν τους άλλους σε απόδοση. Έχουν έντονη κατεύθυνση στο να πετύ-χουν αποτελέσματα.

• Υλοποιούν τις ιδέες, είτε τις δικές τους είτε τρίτων. Δεν μένουν μόνο στα λόγια. Έχουν το χάρισμα να δίνουν πρακτικότητα και εφαρμοσιμότητα.

• Παίρνουν πάνω τους την ευθύνη. Μπορούν να παίρνουν αποφάσεις χωρίς στρες.• Δίνουν έμφαση στα γεγονότα και όχι στις εντυπώσεις. Συγκεντρώνουν συ-

στηματικά στοιχεία, τα ερμηνεύουν σωστά και μετά αποφασίζουν.• Επικοινωνούν. Οι υφιστάμενοί τους νιώθουν άνετα και συνηθίζουν να μιλούν

σε προσωπική βάση. Ξέρουν να ακούν.• Ξέρουν να συνεργάζονται, είναι κοινωνικοί. Ελάχιστοι είναι αυτοί που απο-

τυγχάνουν λόγω έλλειψης γνώσεων - απλά, δεν ξέρουν να συνεργάζονται.• Απαλλάσσονται από ρουτίνες που θεωρούν ότι είναι εμπόδιο και δεν οδη-

γούν πουθενά.• Έχουν συναισθηματική κατανόηση. Βλέπουν αυτά που συμβαίνουν και από

την πλευρά του υφισταμένου.• Ρωτούν. Γνωρίζουν ότι δεν τα ξέρουν όλα. Ρωτούν εποικοδομητικά, όχι για να βρουν σε

ποιον να ρίξουν τα σφάλματα.• Έχουν περιέργεια. Διαβάζουν, ψάχνουν, βλέπουν λιγότερο τηλεόραση, δίνουν την ενεργητι-

κότητά τους σε εργασίες που έχουν προτεραιότητα.• Παίρνουν ρίσκα. Τολμούν να δοκιμάσουν νέες ιδέες.• Πείθουν. Χρησιμοποιούν το χιούμορ θετικά. Μαθαίνουν τη σωστή χρήση του λόγου.• Ανταμείβουν την υψηλή απόδοση. Ανεβάζουν το ηθικό του προσωπικού, δημιουργούν ευ-

καιρίες.

LEADERSHIP

MANAGEMENT

20-22 TIPS.indd 21 10/18/13 2:03 PM

22

Βασίσου στους ανθρώπουςΕίσαι μάνατζερ που θέλει να πετύχει; Αν ναι, θα πρέπει να γνωρίζεις ότι οι περισσότεροι άνθρωποι στους οποίους θα ποντάρεις μέσα στις επιχειρήσεις, θα αποτύχουν. Αυτός δεν είναι λόγος για να σταματήσεις να στοιχηματίζεις. Αν δεν το κάνεις, θα χάσεις οπωσδήποτε. Αν στοιχηματίσεις, μερικοί από αυτούς στους οποίους βασίστηκες θα αποδειχθούν νικητές.

Αυτοί οι λίγοι θα αποτελέσουν το ικανοποιητικό αντιστάθμισμα των χαμένων.Ένα από τα λίγα πράγματα στα οποία η ανθρώπινη φυλή τα καταφέρνει είναι η ικα-νότητα να οργανώνεται για ομαδικές προσπάθειες. Το ενδιαφέρον για τον εαυτό σου επιβάλλει συλλογική εργασία. Στις επιχειρήσεις δεν μπορείς να τα καταφέρεις μόνος. Ο ανταγωνισμός είναι κάτι πολύ σκληρό. Εξάλλου, μειώνεις πολύ τις πιθανό-τητές σου, όσο καλός κι αν είσαι, αν περιορίζεσαι στις προσωπικές σου ικανότητες και γνώσεις. Για να επιβιώσεις και να πετύχεις πρέπει να συνεργαστείς με άλλους, ή να τους καθοδηγείς εσύ.Συνεργία, είναι μία λέξη η οποία χρησιμοποιείται συχνά στις συγχωνεύσεις εταιριών. Όταν δύο σωστά επιλεγμένες εταιρίες ενωθούν, η νέα εταιρία που δημι-ουργείται έχει πολύ μεγαλύτερη αξία από ό,τι είχαν προηγουμένως οι δύο εταιρίες

μαζί. Αυτό λέγεται συνεργία. Συνήθως, οι επιχειρηματίες αναφέρονται στη συνεργία λέγοντας ότι «δύο συν δύο κάνει πέ-ντε». Μέχρι να έρθει η μέρα που θα διευθύνεις εσύ μια εταιρία και θα διαπραγματεύεσαι διάφορες συγχωνεύσεις, να έχεις καλά μέσα στο μυαλό σου τον όρο συνεργία. Σίγουρα θα μπορείς να τον χρησιμοποιείς τότε. Μπορείς, όμως, και τώρα. Αν ρωτάς γιατί, η απάντηση είναι διότι ισχύει τόσο για τα άτομα όσο και για τις εταιρίες. Μπορείς να χρησιμοποιήσεις τις δυνατότητες της συνεργίας τοποθετώντας τους σωστούς ανθρώπους μαζί. Εσύ μαζί με τον Γ πιθανόν κάνετε τέσσερα - όμως, εσύ μαζί με τον Α πιθανόν κάνετε πέντε. Όταν ποντάρεις σε κάποιον, βάζεις την τύχη σου στα χέρια του. Ιδού μερικά πράγματα που ενδέχεται να παρουσιασθούν: απάτη, προδοσία, «δεν βαριέσαι, άσε να το κάνει ο Γιώργος» (ο Γιώργος είσαι εσύ), ανικανότητα, υπέρμετρος εγωισμός, έπαρση, τεμπελιά, προσωπικές συγκρούσεις, περιαυτολογία, ιδιοτροπίες.Θα περάσεις πολλές δύσκολες νύχτες έως ότου μάθεις ότι οι παραπάνω αντιδράσεις είναι φυσιολογικές. Είναι το τίμημα που πρέπει να πληρώσεις. Κανείς δεν σε υποχρέωσε να μπεις στον επιχειρηματικό κόσμο. Ωστόσο, αν έχεις σκοπό να παραμείνεις στο παιχνίδι, θα πρέπει να το παίξεις σωστά. Κι αν αποφασίσεις να το παίξεις, να ξέρεις πως και θα χάσεις, αλλά και θα κερδίσεις. Από τους ανθρώπους που θα επιλέξεις για συνεργάτες σου θα εξαρτηθεί το πόσο θα κερδίσεις ή το πόσο θα χάσεις. Στη δουλειά, όλα είναι σαν τυχερό παιχνίδι. Η μεγαλύτερη όμως αβεβαιότητα αφορά τους ανθρώπους.

HR

Τι είναι το win-win μάνατζμεντΜεγάλος Γάλλος πολιτικός συνήθιζε να λέει ότι «τίποτε δεν κερδίζεται χωρίς ενθουσιασμό». Και όντως, έτσι είναι. Το ίδιο όμως ισχύει και σε μια διαπραγμάτευση. Απαιτεί πολλά προσόντα, όχι πάντα γνωστά, ενίοτε δε και τη νοοτροπία win-win (κερδίζω-κερδίζεις): εγώ κερδίζω, εσύ κερδίζεις, έτσι κερδίζουμε και οι δύο - ο στόχος κάθε αποτελεσματικού διαπραγματευτή.

Στις διαπραγματεύσεις έχουμε τέσσερα πιθανά αποτελέσματα, με βάση τα κέρδη και τις απώλειες: α) κερδίζουμε και ο δύο· β) εγώ κερδίζω, εσύ χάνεις· γ) εγώ χάνω, εσύ κερδίζεις· δ) χάνουμε και οι δύο. Οι δύο πλευρές χάνουν όταν οι διαπραγματεύσεις καταλήγουν σε αδιέξοδο. Ο χρόνος που δαπανήθηκε για τις διαπραγματεύσεις θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για κάτι άλλο, με μεγαλύτερα οφέλη. Και οι δύο πλευρές, αργά ή γρήγορα, βιώνουν μακρο-πρόθεσμα δυσάρεστες συνέπειες. Όταν η μία πλευρά κερδίζει εις βάρος της άλλης, είναι μία μάλλον μη ελκυστική έκβαση. Αν εγώ κερδίζω εις βάρος σου, κινδυνεύω να απολέσω την καλή μου φήμη ή τη μεταξύ μας σχέση. Αν εσύ είσαι δυσαρεστημένος με την τελική έκβαση ή με τον τρόπο που φθάσαμε σε αυτήν, τότε η δική μου νίκη θα

μπορούσε να χαρακτηρισθεί πύρρειος. Η νίκη αυτή μπορεί να μου κοστίσει περισσότερο από τα κέρδη μου.Η κατάσταση όπου και οι δύο πλευρές κερδίζουν, είναι η πλέον ελκυστική. Παρέχει και στους δύο μερίδιο στην εκτέλεση της συμφωνίας. Με βάση την εμπειρία κάθε πλευράς και οι δύο επιθυμούν να εξακολουθή-σουν να συνεργάζονται στο μέλλον και να κοινοποιήσουν τις θετικές κρίσεις τους για την άλλη πλευρά σε τρίτους ενδιαφερόμενους. Μακροπρόθεσμα, η συνεργασία αυτή είναι παράγοντας επιτυχίας για μια επιχεί-ρηση, διότι στην εποχή της παγκοσμιοποίησης μπορεί να ελπίζει στην καλύτερη συνεργασία του επιτελείου της εταιρείας, των μάνατζερ και των εξωτερικών συνεργατών της. Ωστόσο, προϋπόθεση για την τακτική win-win management είναι η ύπαρξη θετικής σκέψης - η οποία κάθε άλλο παρά αφελής αισιοδοξία είναι, όπως μερικοί πιστεύουν. Φαίνεται ως τέτοια επειδή πολλοί δεν την εφαρμόζουν.

MANAGEMENT

20-22 TIPS.indd 22 10/18/13 2:03 PM

Συγχαρητήρια στους νικητές!

Κατηγορία Green Marketing για το πρόγραµµα ”Πιστοποιηµένα κατά FSC έντυπα”

Κατηγορία Διαχείριση Σχέσεων µε Πελάτες για το πρόγραµµα ”Amitafun.gr - Το πιο ζουµερό παιχνίδι”

Κατηγορία Ολοκληρωµένη Επικοινωνία Μάρκετινγκ για το πρόγραµµα “Λανσάρισµα νέας επικοινωνίας NESCAFÉ Frappé”

Κατηγορία Διαχείριση Δικτύων Διανοµής & Trade Marketing για το πρόγραµµα ”i-bank store”

Κατηγορία Ανάπτυξη Νέων Υπηρεσιών & Αγορών για το πρόγραµµα ”Anytime Insurance Online”

Κατηγορία Ανάπτυξη Νέων Προϊόντων & Αγορών για το πρόγραµµα ”Dowe Egberts Flavors”

ΥΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ

Untitled-1 1 10/18/13 12:58 PM

24

MARKETING EXCELLENCE AWARDS 2013

ΟΙ ΑΡΙΣΤΟΙ ΤΟΥ MARKETING Η ΓΙΟΡΤΙΝΗ ΒΡΑΔΙΑ ΤΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ MARKETING ΕΛΑΒΕ ΧΩΡΑ ΤΗΝ ΤΡΙΤΗ 8 ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ ΣΤΟ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ ATHENS HILTON, ΚΑΘΩΣ ΑΠΟΝΕΜΗΘΗΚΑΝ ΓΙΑ ΤΕΤΑΡΤΗ ΦΟΡΑ ΤΑ MARKETING

EXCELLENCE AWARDS AΠΟ ΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΗΣ ΕΕΔΕ.

Πρωταγωνιστής της βραδιάς ήταν η Bravo Greece A.E. η οποία απέσπασε Marketing Excellence Grand Award για το πρό-γραµµα Douwe Egberts Flavors, συγκεντρώνοντας την υψη-λότερη βαθµολογία από το σύνολο των υποψηφιοτήτων σε όλες τις κατηγορίες, ενώ ειδικό βραβείο πολυετούς προσφο-ράς (Life Achievement Award) απονεµήθηκε στον Αντώνη Γκορτζή για την πολύτιµη συνεισφορά και συµβολή του στο χώρο του Marketing. Η υποβολή των υποψηφιοτήτων αφο-ρούσε προγράµµατα marketing τα οποία υλοποιήθηκαν και ολοκληρώθηκαν στην Ελλάδα από 1/1/2011 έως 31/7/2013 και θα πρέπει να σηµειωθεί πως φέτος ξεπέρασε κάθε προσ-δοκία. Πιο συγκεκριµένα, υποβλήθηκαν 101 συµµετοχές από 61 επιχειρήσεις, εκ των οποίων οι 41 συµµετείχαν για πρώτη φορά από την έναρξη του θεσµού.

ΟΙ ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΙ Αρχικά ο Νίκος Ματθαίος, Πρόεδρος της Οργανωτικής Επιτροπής των Marketing Excellence Awards 2013 και Αντιπρόεδρος του ΕΙΜ, καλωσόρισε τους παρευρισκοµέ-νους στη διοργάνωση και τόνισε πως «τα Marketing Excellence Awards αποσκοπούν στην ανάδειξη και την επιβράβευση της δηµιουργικότητας και της αποτελεσµατικό-

τητας προγραµµάτων marketing. Μέσα από αυτό το θεσµό επι-διώκουµε να φέρουµε το marketing στο προσκήνιο, να δείξουµε το ρόλο και τη σηµασία του στη λειτουργία µιας επιχείρησης και ενός οργανισµού, να µεταφέρουµε γνώση και εµπειρία στην επι-χειρηµατική αλλά και την ακαδηµαϊκή κοινότητα». Ακόµη, µετα-ξύ άλλων ανέφερε πως για πρώτη φορά φέτος ο νικητής του Marketing Excellence Grand Award θα έχει τη δυνατότητα να συµµετάσχει ως υποψήφιος στα European Marketing Excellence Awards, που διοργανώνονται από το European Marketing Confederation, όπου ιδρυτικό µέλος είναι το ΕΙΜ.

Από τη µεριά του ο Πρόεδρος της ∆ιοικούσας επιτροπής του ΕΙΜ Μάρκος Φραγκουλό-πουλος αναφέρθηκε στη σηµασία του θεσµού, ενώ υπογράµµισε πως «στην εξίσωση του µάρκετινγκ θα πρέπει να θέσουµε την εξω-στρέφεια, την ανταγωνιστικότητα, τη διαφορε-τικότητα, ώστε να δούµε πόσο σηµαντικός πα-

ράγοντας είναι για την πρόοδο της χώρας και την πολυπόθητη ανάπτυξη». Ακόµη ανέφερε πως το µάρκετινγκ δεν πρέπει να αντιµετωπιστεί σαν βραχυπρόθεσµη προσπάθεια πωλήσεων αλλά σαν µια µακροπρόθεσµη επένδυση για κάθε επι-χείρηση. Τέλος, ανέφερε πως στόχος µας και όραµα των υπευθύνων είναι τα Marketing Excellence Awards να αποτελούν την κορυφαία επιβράβευση για όλους. «Και θέλουµε κάθε επιχεί-ρηση, ανεξάρτητα από το µέγεθός της, στο δηµό-σιο ή ιδιωτικό τοµέα, να υιοθετήσει µάρκετινγκ στρατηγική και να βάλει τον πελάτη στο επίκεντρο της ζωής της», ανέφερε χαρακτηριστικά, υπο-γραµµίζοντας και τη δέσµευση του ΕΙΜ για περαι-τέρω ενίσχυση και ενδυνάµωση του θεσµού των Marketing Excellence Awards.

Στην οµιλία του ο Πρόεδρος της ΕΕ∆Ε Κωνσταντίνος Λαµπρινόπουλος σηµείωσε πως τα Marketing Excellence Awards είναι «ένας θεσµός που ήρθε και θα µείνει. Και ήρθε και θα µείνει γιατί το έχει ανάγκη η αγορά κατ’ αρχήν,

το έχουν ανάγκη οι εργαζόµενοι στο µάρκετινγκ και όλοι οι εργαζόµενοι στα παρεµφερή επαγ-γέλµατα. Αλλά φυσικά το έχει ανάγκη η χώρα µας». Ακόµη ανακοίνωσε πως από το 2014 η ΕΕ∆Ε ανα-λαµβάνει πρωτοβουλία ανάπτυξης και προώθη-σης της επιχειρηµατικότητας στην Ελλάδα.«Είµαστε ανοιχτοί να συζητήσουµε µε όλους τους φορείς που βρίσκονται στο ελληνικό περιβάλλον, µε στόχο να δηµιουργηθούν νέες µικροµεσαίες επιχειρήσεις, ώστε νέοι άνθρωποι να βρουν δου-λειά, γιατί κανείς δεν πιστεύει πως 1,5 εκατοµµύριο άνεργοι θα βρουν δουλειά χωρίς νέες επιχειρήσεις. Είµαστε σε επαφή µε τα αρµόδια Υπουργεία, αλλά νοµίζω πως η ΕΕ∆Ε, πέρα από την προσφορά της στην ελληνική κοινότητα, αναλαµβάνει µια πρωτο-βουλία που θα βοηθήσει σηµαντικά την ελληνική οικονοµία», ανέφερε χαρακτηριστικά.

24-27 ΘΕΣΜΟΣ - MEA.indd 24 10/18/13 2:47 PM

θεσμόςm

25

Group Brand Manager και ο Θεοφάνης Λέκος, Νescafe Senior Brand Manager.

• ∆ιαχείριση σχέσεων µε πελάτες στην Coca-Cola - Ελληνική Εταιρεία Εµφιαλώσεως Α.Ε. για το πρόγραµµα Amitafun.gr - Το πιο ζουµερό παιχνίδι. Το βραβείο παρέλαβαν οι Φλωρεντία Καλφοπούλου, Marketing Manager Amita και Αλίσια Τάνη, Brand Manager Amita Fun!

• Green Marketing στην Αρβανιτίδης ΑΒΕΕ για τα Πιστοποιηµένα κατά FSC έντυπα. Το βραβείο παρέλαβε ο Ανανίας Αρβανιτίδης, ∆ιευθύνων Σύµβουλος ∆ιοίκησης Πωλήσεων & Marketing.

Όπως σηµειώθηκε, το Marketing Excellence Grand Award απονεµήθηκε στην Bravo Greece A.E. για το πρόγραµµα Douwe Egberts Flavors, το οποίο συγκέντρωσε την υψηλότε-ρη βαθµολογία από το σύνολο των υποψηφι-οτήτων σε όλες τις κατηγορίες. Το βραβείο και σε αυτή την περίπτωση παρέλαβε η Marketing Director της εταιρείας Κατερίνα Νικολάου.

Η ΒΡΑΒΕΥΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΓΚΟΡΤΖΗ Τέλος, όπως αναφέρθηκε, το ειδικό βραβείο πολυετούς προσφοράς (Life Achievement Award) απονεµήθηκε στον Αντώνη Γκορτζή, για την πολύτιµη συνεισφορά και συµβολή του στο χώρο του Marketing. O κ. Γκορτζής είναι σήµερα πρόεδρος του Ευρωπαϊκού Ινστιτού-του Επιχειρηµατικής Ηθικής και του ελλη-νικού τµήµατος (EBEN-GR). Είχε µακρόχρο-νη επαγγελµατική θητεία στον Όµιλο Unilever στην Ελλάδα και το εξωτερικό και θεωρείται µία

Στην Τελετή Απονοµής των βραβείων παρα-βρέθηκε και ο Υφυπουργός Ανάπτυξης Θα-νάσης Σκορδάς, ο οποίος αναφέρθηκε στις προσπάθειες της κυβέρνησης για την ανά-καµψη της οικονοµίας και τη στήριξη της επιχει-ρηµατικότητας και σηµείωσε πως τα Marketing Excellence Awards αποδεικνύουν πως «υπάρ-χουν ακόµη ανάµεσά µας άνθρωποι που παρά-

γουν νέες ιδέες, νέα προϊόντα και καινοτοµικές προσεγγίσεις και αυτό είναι απόδειξη πως στον πόλεµο µε το χθες υπάρχουν και µάχες που κερδίζουµε». Ακόµη ο κ. Σκορδάς στάθηκε στην προσπάθεια για την καθιέρωση του ελληνικού σήµατος για διάφορες κατηγορίες προϊό-ντων, ενώ ανέφερε ότι εκτίµηση της κυβέρνησης είναι πως η χώρα θα επανέλθει σε θετικούς ρυθµούς ανάπτυξης το 2014.

ΟΙ ΠΡΩΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ Τα Marketing Excellence Awards 2013 απονεµήθηκαν στις ακόλου-θες κατηγορίες:• Ανάπτυξη Νέων Προϊόντων και Αγορών στην Bravo Greece

A.E. για το πρόγραµµα Douwe Egberts Flavors. Το βραβείο πα-ρέλαβε η Κατερίνα Νικολάου, Marketing Director της.

• Ανάπτυξη Νέων Υπηρεσιών και Αγορών στην Interamerican ΕΕΑΖ Α.Ε. για το πρόγραµµα Anytime Insurance Online. Το βραβείο παρέλαβαν οι Λουκάς Γερασίµου, Υποδιευθυντής Marketing Οµίλου, Αναστάσιος Ηλιακόπουλος, Direct Business Manager και Κωνσταντίνος Κατσιµπόκης, Head Digital Marketing.

• ∆ιαχείριση ∆ικτύων ∆ιανοµής & Trade Marketing στην Εθνι-κή Τράπεζα της Ελλάδος Α.Ε. για το πρόγραµµα i-bank store. Το βραβείο παρέλαβε η Νέλλη Τζάκου, Γενική ∆ιευθύντρια Λια-νικής Τραπεζικής.

• Ολοκληρωµένη Επικοινωνία Μάρκετινγκ στη Nestlé Ελλάς Α.Ε. για το λανσάρισµα νέας επικοινωνίας του Nescafe Frappe. Το βραβείο παρέλαβε ο Ηλίας Παπαδόπουλος, Business Executive Manager Coffees, ο Γιάννης Μιχαλόπουλος, Νescafe


26

από τις εξέχουσες φυσιογνωµίες στο χώρο του Marketing, της Επικοι-νωνίας και των ΜΜΕ. Έχει αναπτύξει σηµαντική δράση σε πληθώρα συλλογικών οργάνων όπως ο Σ∆Ε, η ΕΕ∆Ε, το ΕΒΕΠ και, µεταξύ άλ-λων, έχει διατελέσει Πρόεδρος του Παγκόσµιου Συνδέσµου ∆ια-φηµιζοµένων (WFA) και του Ελληνικού Ινστιτούτου Marketing (ΕΙΜ) της ΕΕ∆Ε. Το Life Achievement Award αποδίδεται κάθε φορά από το ΕΙΜ σε προσωπικότητα του χώρου του marketing, ακαδηµαϊκό ή επαγγελµατία. «Αποτελεί ύψιστη τιμή για μένα η σημερινή διάκριση που μου απονέμετε, αποτελεί ξεχωριστή ηθική επιβράβευση για όσα ταπεινά στην πολυετή θητεία μου επιχείρησα να προσφέρω από όποιο πόστο και εάν υπηρέτησα» ανέφερε κατά την παραλαβή του βραβεί-ου ο κ. Γκορτζής σημειώνοντας επίσης πως «κανείς δεν φτάνει στην κορυφή εάν δεν έχει σωστή υποδομή, επαρκή βοήθεια από τους συ-ναδέλφους του και φίλους και βέβαια οξυδέρκεια για να παραμείνει σε υψηλό επίπεδο».

Ο ΘΕΣΜΟΣ ΤΟΥ MARKETING Ο µοναδικός θεσµός βράβευσης του Μarketing στη χώρα µας προκη-ρύχθηκε από το Ελληνικό Ινστιτούτο Marketing (ΕΙΜ) της ΕΕ∆Ε για τέταρτη φορά και πραγµατοποιήθηκε υπό την αιγίδα του Υπουρ-γείου Ανάπτυξης και Ανταγωνιστικότητας, µε την παρουσία του υφυπουργού Θανάση Σκορδά. Ο θεσµός αυτός αποτελεί ιδιαίτερο σηµείο αναφοράς για το χώρο, προσεγγίζοντάς τον µε σφαιρικό τρόπο και βασίζεται εξ ολοκλήρου σε διεθνώς αναγνωρισµένα κριτήρια αξιολόγησης, λαµβάνοντας υπό-ψη τις πλέον σύγχρονες τεχνικές και τα πιο δοκιµασµένα επιστηµονικά εργαλεία στο γνωστικό χώρο του marketing. Εντάσσεται στο πλαίσιο της συνεχούς προσπάθειας του ΕΙΜ και γενικότερα της ΕΕ∆Ε για ενδυ-νάµωση και διάδοση των αρχών του επιστηµονικού management και της λειτουργίας marketing στην Ελλάδα.Σκοπός της διοργάνωσης είναι η ανάδειξη και επιβράβευση των επιχει-ρήσεων, των οργανισµών, καθώς και των ανθρώπων του Μarketing, οι οποίοι αποδεδειγµένα επιτυγχάνουν εξαιρετικές επιδόσεις στην αγο-ρά, υλοποιώντας καινοτόµες και αποτελεσµατικές δράσεις marketing. Τα Marketing Excellence Awards διοργανώθηκαν για πρώτη φορά το 2007 και στη συνέχεια το 2009 και το 2011 από το ΕΙΜ, µε εξαιρετική επιτυχία. Με επιστηµονικό συνεργάτη την Ελληνική Ακαδηµία Μάρ-κετινγκ, τα βραβεία «αγκαλιάζονται» από το σύνολο των φορέων του ευρύτερου χώρου του Μarketing στη χώρα µας, υποστηριζόµενα από το Σύνδεσµο ∆ιαφηµιζοµένων Ελλάδος (Σ∆Ε), την Ένωση Εταιρι-ών ∆ιαφήµισης & Επικοινωνίας Ελλάδος (Ε∆ΕΕ) και το Σύλλογο Εταιριών ∆ηµοσκόπησης & Έρευνας Αγοράς (ΣΕ∆ΕΑ). Η διοργά-νωση πραγµατοποιήθηκε µε την υποστήριξη της Direction Εκδοτι-κός Οργανισµός.

ΟΙ ΧΟΡΗΓΟΙ Χορηγοί της διοργάνωσης ήταν οι εταιρίες Μαρι-νόπουλος Α.Ε. και Hellas Οnline, υποστηρικτές η Εθνική Τράπεζα, η Interamerican, η Crédit Agricole Life, η Coca-Cola 3E και η Bravo Greece, χορηγός δηµιουργικού η Cream, χορη-γός ψηφιακών µέσων η Think Digital, χορηγός ιστοσελίδας η 7onmedia, χορηγός εκτυπώσεων η Γραφοτυπική, χορηγός catering η Ελαιών Loft, χορηγοί οπτικοακουστικών µέσων η Viewmax Studios και Artracks Recording και χορηγός βραβείων η Σάµινθος.Χορηγοί επικοινωνίας της διοργάνωσης ήταν η εφηµερίδα Καθηµερινή και τα έντυπα adbusiness, Business Today, Manager, Retail Business και Retail Today. Χορηγοί διαδικτυα-κής επικοινωνίας οι ιστοσελίδες advertising.gr, kathimerini.gr, palo.gr και 7Indigo. Τηλεοπτι-κός χορηγός της εκδήλωσης ήταν το SBC TV.

ΟΙ ΝΙΚΗΤΕΣ ΤΩΝ MARKETING EXCELLENCE AWARDS 2013Κατηγορία Εταιρεία Πρόγραμμα

Marketing Excellence Grand Award Bravo Greece Douwe Egberts Flavors

Ανάπτυξη Νέων Προϊόντων και Αγορών Bravo Greece Douwe Egberts Flavors

Ανάπτυξη Νέων Υπηρεσιών και Αγορών Interamerican Anytime Insurance Online

Διαχείριση Δικτύων Διανομής & Trade Marketing Eθνική Τράπεζα Ελλάδος i-bank store

Ολοκληρωμένη Επικοινωνία Μάρκετινγκ Νestlé Eλλάς Λανσάρισμα νέας επικοινωνίας του Nescafe Frappe

Διαχείριση σχέσεων με πελάτες Coca-Cola - Ελληνική Εταιρεία Εμφιαλώσεως Amitafun.gr - Το πιο ζουμερό παιχνίδι

Green Marketing Αρβανιτίδης ΑΒΕΕ Πιστοποιημένα κατά FSC έντυπα

Life Achievement Award - Αντώνης Γκορτζής

H Κατερίνα Νικολάου, Marketing Director της Bravo Greece παραλαμβάνει από τον πρόεδρο της ΕΕΔΕ Κωνσταντίνο Λαμπρινόπουλο το Μarketing Excellence Grand Award.


θεσμόςm

27

Οι Κωνσταντίνος Κατσιμπόκης, Head of Digital Μarketing, Λουκάς Γερασίμου, Υποδιευθυντής Marketing Ομίλου και Αναστάσιος Ηλιακόπουλος, Direct

Business Manager με το βραβείο της Interamerican.

Η Νέλλη Τζάκου, Γενική Διευθύντρια Λιανικής Τραπεζικής με το βραβείο της Εθνικής Τράπεζας της Ελλάδος στην κατηγορία Διαχείριση Δικτύων Διανομής

& Trade Marketing για το πρόγραμμα i-bank store.

Οι Γ. Μιχαλόπουλος, Νescafe Group Brand Manager, Θ. Λέκος, Νescafe Senior Brand Manager και Η. Παπαδόπουλος, Business Executive Manager Coffees της Nestlé Ελλάς με το βραβείο στην κατηγορία Ολοκληρωμένη Επικοινωνία Μάρκετινγκ.

Οι Αλίσια Τάνη, Brand Manager Amita Fun! και Φλωρεντία Καλφοπούλου, Marketing Manager Amita με το βραβείο που απέσπασε η Coca-Cola - Ελληνική

Εταιρεία Εμφιαλώσεως Α.Ε στην κατηγορία Διαχείριση σχέσεων.

Ο Ανανίας Αρβανιτίδης, Διευθύνων Σύμβουλος Διοίκησης Πωλήσεων & Marketing της Αρβανιτίδης με το βραβείο Green Marketing για τα

Πιστοποιημένα κατά FSC έντυπα.

Ο Μάρκος Φραγκουλόπουλος, ο Αντώνης Γκορτζής και η συντονίστρια της εκδήλωσης δημοσιογράφος Σύλβια Κλιμάκη στην απονομή του Life

Achievement Award στον δεύτερο.


28

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΠΑΙΤΕΙ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΠΑΙΔΕΙΑ

ΤΗ ΣΤΙΓΜΗ ΠΟΥ ΤΟ ΙΣΤΟΡΙΚΟ ΕΚΚΡΕΜΕΣ ΜΕΤΑΤΟΠΙΖΕΤΑΙ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΑΝΑΤΟΛΗ, ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΥΡΏΠΗ Η ΠΑΙΔΕΙΑ ΕΙΝΑΙ ΤΟ

ΙΣΧΥΡΟΤΕΡΟ ΑΤΟΥ ΤΟΥΣ

Οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι ευρωπαϊκές κοινωνίες είναι εξαιρετικά σοβαρές: η υπερθέρμανση του πλανήτη, τα φθίνοντα ενεργειακά, υδάτινα και διατρο-φικά αποθέματα, η γήρανση του πληθυσμού, οι νέες πανδημίες και οι προκλήσεις για την ασφάλεια. Η Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ), με το μέγεθός της και τα ειδικά αναπτυξια-κά, κοινωνικά και πολιτισμικά της χαρακτηριστικά, είναι εξαιρετικά ευάλωτη. Την ίδια στιγμή, οι συσχετισμοί δυνάμεων στη διεθνή αρένα γίνονται όλο και πιο δυσμενείς για την ΕΕ: πέρα από τους παραδοσιακούς εταίρους και ανταγωνιστές της, μία πλειάδα αναδυόμενων χωρών -Κίνα, Ινδία, Βραζιλία, Τουρκία, κ.α.- εμφανίζεται με αξιώσεις στο διεθνές προσκήνιο και διεκδικεί γεωστρατηγικό ρόλο βασιζόμενη στην αλματώδη οι-κονομική, τεχνολογική αλλά και δημογραφική της ανάπτυξη.

Όλες οι ενδείξεις συνηγορούν στο ότι έως το 2025 το κέντρο βάρους της πα-γκόσμιας οικονομίας, έρευνας, καινοτομίας, τεχνολογικής και κοινωνικής ανά-πτυξης θα έχει μετατοπιστεί προς την Ασία. Το 2025 η Ασία θα φιλοξενεί το 61% του παγκόσμιου πληθυσμού, ενώ η ΕΕ θα αποτελεί μία μικρή ένωση, έχοντας μόλις το 6,5% του παγκόσμιου πληθυσμού - και μάλιστα το 30% των Ευρωπαίων θα έχει ηλικία μεγαλύτερη των 65 ετών.Παράλληλα, η ερευνητική και τεχνολογική πρωτοκαθεδρία των ΗΠΑ και της ΕΕ θα έχει υποσκελιστεί από την Κίνα και την Ινδία, χώρες που αυξάνουν με εντυπωσιακούς ρυθ-

του Ιωάννη Τσουκαλά *

28-30 ΠΑΙΔΕΙΑ - Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ.indd 28 10/18/13 12:35 PM

παιδείαm

29

μούς τις επενδύσεις τους στην έρευνα και που περνούν πλέον από την οικονομικά επιτυχημένη συνταγή της απλής αντιγραφής δυτικών τεχνολογιών, στην εγχώρια αυτοδύναμη τεχνολογική καινοτομία. Μία τεχνολογική καινοτομία των μέσων παραγωγής που έχει γίνει επιτρεπτή από τη μαζική μεταφορά δυτικής και ιαπωνικής τεχνογνωσίας προς τα τεράστια ασιατικά πολυεργο-στάσια που παράγουν τα προϊόντα που καταναλώνουν μαζικά οι αγορές της Δύσης. Ήδη, στις χώρες της Ασίας εγκαθίστανται όλο και περισσότερες τεχνολογικά καινοτόμες εταιρείες, καθώς και πολυάριθμα πανεπιστήμια και ερευνητικά κέντρα που, έχοντας πρόσβαση σε άφθονους οικονομικούς και ανθρώπινους πόρους, έχουν ήδη αρχίσει να κατακλύζουν με επιστημονικές δημοσιεύ-σεις -χαμηλότερου, για την ώρα, επιπέδου- τη διεθνή επιστημο-νική βιβλιογραφία.

Αυτή η νέα, μετά από αιώνες, μετατόπιση του ιστορικού εκκρε-μούς προς την Ανατολή θα συνοδεύεται από συνθήκες αυξη-μένου ανταγωνισμού για τους ταχέως μειούμενους φυσικούς πόρους του πλανήτη (σπάνιες γαίες, υδρογονάνθρακες, αλλά και πόσιμο νερό) και ενδεχομένως να πραγματοποιηθεί σε ένα πλαίσιο πρωτόγνωρων κλιματικών αλλαγών και μετατοπίσεων πληθυσμών.

Οι ιστορικές αυτές εξελίξεις δεν αποτελούν κεραυνό εν αιθρία. Ήδη από το 2000 τα ευρωπαϊκά κράτη είχαν συνειδη-τοποιήσει την ανάγκη για τη μετεξέλιξη της ΕΕ στην «πλέον δυ-ναμική και ανταγωνιστική οικονομία της γνώσης». Η φιλόδοξη Στρατηγική της Λισαβόνας εστίασε σε «περισσότερες και καλύ-τερες θέσεις εργασίας», καθώς και στη μετεξέλιξη της Ευρώπης σε «οικονομία της γνώσης», η οποία, βασιζόμενη στο γνωστό Τρίγωνο της Γνώσης «εκπαίδευση – έρευνα - καινοτομία» θα τροφοδοτούσε νέες μεθόδους παραγωγής και καινοτομικής οικονομικής δραστηριότητας, που θα μπορούσαν να υποστηρί-ξουν το μοντέλο κοινωνικού κράτους και το επίπεδο διαβίωσης στο οποίο η ΕΕ έχει συνηθίσει.Δυστυχώς, όμως, σήμερα η εικόνα του συνολικού ερευνητικού

τοπίου στην ΕΕ δεν αφήνει πολλά περιθώρια αι-σιοδοξίας. Οι ευρωπαϊκές επενδύσεις σε μία σει-ρά από τεχνολογίες-κλειδιά -όπως οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνίας, η Βιοτεχνολο-γία, η Νανοτεχνολογία, η Νανοηλεκτρονική και τα εξελιγμένα υλικά- παραμένουν συγκριτικά χαμηλές έναντι των διεθνών ανταγωνιστών. Η ΕΕ δεν καταφέρνει να ανακόψει τα κύματα της «διαρροής εγκεφάλων», του brain drain - πόσο μάλλον να το μετατρέψει σε brain gain, συγκέ-ντρωση των λαμπρότερων μυαλών του κόσμου προς όφελός της. Οι ερευνητές από την Ασία και την Ευρώπη συνεχίζουν να αξιολογούν ως ελκυστικότερη μια καριέρα στην αντίπερα όχθη του Ατλαντικού, ενώ η διαρροή εγκεφάλων από τον ευρωπαϊκό νότο προς το βορρά δεν αφήνει πολλά περιθώρια αισιοδοξίας για χώρες όπως η δική μας. Ενδεχομένως η Ελλάδα να μπορέσει να συνέλθει από τη φυγή των χρηματοοικονομικών κεφαλαίων, αλλά είναι αμφίβολο αν θα αντέξει την απώλεια του νοητικού κεφαλαίου που συνε-πάγεται αυτή η «φυγή εγκεφάλων».

Παρ’όλα αυτά, στη χώρα μας εξακολουθού-με να αγνοούμε επιδεικτικά την αμείλικτη πραγματικότητα και να αντιμετωπίζουμε τα θέματα Έρευνας και Παιδείας μέσα από τον ίδιο παραμορφωτικό καθρέφτη των ιδε-οληψιών, αγκυλώσεων και μικροπολιτικών σκοπιμοτήτων που μας οδήγησαν στη ση-μερινή κατάσταση. Τα περισσότερα ελληνικά πανεπιστήμια έχουν εξελιχθεί σε δυσκίνητους μηχανισμούς σοβιετικού τύπου, που μοιάζουν να ασχολούνται περισσότερο με τη διατήρηση συντεχνιακών προνομίων και την οργάνωση πά-σης φύσεως κοινωνικών αγώνων, παρά με την εκπλήρωση της ακαδημαϊκής και εκπαιδευτικής τους αποστολής.

Η αποστολή των πανεπιστημίων υπονομεύθηκε από την κομματική ανάμειξη συντεταγμένων κομματικών νεολαιών, που την τελευταία τρια-κονταετία δεν κατέστρεψαν μόνο -με τη βοή-θεια των άλλων δυνάμεων εσωτερικής κατοχής, δηλαδή συντεχνιασμένων, φιλόδοξων διδασκό-ντων και συνεταιρισμένων εργαζομένων- την ακαδημαϊκή παράδοση, ηθική και κοινότητα, αλλά, προαγόμενοι στην κομματική πολιτική σκηνή, συμμετείχαν ως πολιτικά πρόσωπα στη σημερινή Ελληνική Τραγωδία, με την ανοχή ή και συμμετοχή των περισσότερων από εμάς.


30

Τα πανεπιστήμιά μας αντί να μοχθούν για την πρό-οδο αγωνίζονται για τη συντήρηση και οι επιχειρή-σεις μας αντί να επενδύουν στη γνώση βολεύονται με τη γνωριμία. Η συνεργασία μεταξύ πανεπιστη-μίων και επιχειρήσεων, αυτονόητη προϋπόθεση οικονομικής και κοινωνικής ανάπτυξης σε όλες τις προηγμένες χώρες, αντιμετωπίζεται στην Ελλάδα περίπου ως ιεροσυλία. Πολύ φοβούμαι ότι η ζημιά για τα ελληνικά πανεπιστήμια είναι ήδη ανεπανόρ-θωτη. Τουλάχιστον με την παρούσα τους μορφή δύσκολα μπορούν να επιβιώσουν στο σημερινό διεθνές ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η εικόνα που βλέπουμε γύρω μας αποδεικνύει με τον πιο ξεκά-θαρο τρόπο ότι το μοντέλο αυτό δεν είναι βιώσιμο.

Τα πανεπιστήμιά μας βυθίζονται στο τέλμα και οι ελληνικές επιχειρήσεις -πλην ελαχίστων εξαιρέ-σεων- δεν είναι σε θέση να ανταγωνιστούν με αξιώσεις στο διεθνή στίβο.

Χαρακτηριστική περίπτωση η ακραία αντίδραση των πρυτανικών αρχών να εφαρμόσουν το νόμο για την Τριτοβάθμια Εκπαίδευση, που ψηφίστηκε από τη Βουλή των Ελλήνων και από 255 βουλευτές, με προσχή-ματα που ανάγονται σε «δημοκρατικού» τύπου ευαισθησίες, ετεροχρονισμένες και ψευδεπίγραφες, αφού η κατάσταση στα ελληνικά ΑΕΙ είναι γνωστή τόσο στην ελληνική κοινωνία όσο και στους ξένους εταίρους μας. Βέβαια, τους τελευταίους μήνες γίνονται προσπάθειες ώστε μία σύγχρονη παιδεία να μπορέσει να συμβάλει στη μελλοντική ανάπτυξη της χώρας, που είναι το μέγα ζητούμενο για τις σημερινές και αυρια-νές γενιές.

Είναι μονόδρομος για την Ευρώπη -πόσο μάλλον για την Ελλάδα- η επένδυση στην Έρευνα και την Καινοτομία, η κατάρτιση και υποστήριξη νέων επιστημόνων που θα παράγουν και θα αξιοποιούν επιστημονική γνώση προς όφελος της κοινωνίας και της οικονομίας. Η επένδυση στην Έρευνα και την Καινοτομία στον καιρό της κρίσης δεν είναι πολυτέλεια, αλλά αναγκαιότητα. Η Έρευνα και η Καινοτομία αποτελούν κατεξοχήν «δαρβινικές» διαδικασίες, από τις οποίες μόνον οι πιο ευπροσάρμοστοι μπορούν να επιβιώσουν και να διακριθούν.

Η τετριμμένη παρατήρηση ότι κάθε κρίση κρύβει νέες ευκαιρίες δεν είναι αισιόδοξη γι’ αυτούς που δεν έχουν την ετοιμότητα και τα μέσα να τις αδράξουν. Οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνίας και η ευρυζωνικότητα, οι ανανεώσιμες πηγές ενέργειας, οι τεχνολογίες «χαμηλού άνθρακα» και η εξοικονόμηση ενέργειας, αποτελούν θέματα που βρίσκονται σήμερα στο επίκεντρο του ευρωπαϊκού ενδιαφέροντος και στα οποία η Ελλάδα θα μπορούσε να πρωτοστατήσει, τόσο επιστημονικά όσο και, γιατί όχι, βιομηχανικά.

Όλα αυτά, όμως, προαπαιτούν ένα ισχυρό, ποιοτικό, αποτελεσματικό εκπαιδευτικό σύστημα. Η ποιοτική εκπαίδευση είναι θεμελιώδης προϋπόθεση για την ανάπτυξη της Κοινωνίας της Γνώσης, η οποία βασίζεται σε υψηλής ποιότητας ανθρώπινο δυναμικό. Για την ΕΕ είναι ξεκάθαρο ότι η ποιοτική ανώτατη εκπαίδευση είναι θεμελιώδης προϋπόθεση για την ανάπτυξη της Κοινωνίας της Γνώσης. Τα πανεπιστήμια αποτελούν την καρδιά του Τριγώνου της Γνώσης (εκπαίδευση - έρευνα - καινοτομία). Όλοι οι δείκτες οικονομικής και κοινωνικής προόδου μιας χώρας -κατά κεφαλήν ΑΕΠ, απασχόληση, ανταγωνιστικότητα, επίπεδο μισθών, κλπ- συνδέονται στενά με τους δείκτες επιδόσεων της ανώτατης εκπαίδευσης.

* Ευρωβουλευτής, καθηγητής στο Εθνικό Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο


«Η ΚΡΙΣΗ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΖΩΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ Η ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΜΕ ΤΙΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΛΙΤΟΤΗΤΑΣ»Μέγαρο Διεθνές Συνεδριακό Κέντρο Αθηνών8–9 Νοεμβρίου 2013

Το συνέδριο διοργανώνεται από το Levy Economics Institute με τη στήριξη του Ιδρύματος Ford. Για περισσότερες πληροφορίες και για δήλωση παρακολούθησης του συνεδρίου, επισκεφτείτε την ιστοσελίδα www.levyinstitute.org ή/καλέστε το 210 77.12.400.of Bard College

Levy EconomicsInstitute

Χαράκτες πολιτικής, οικονομολόγοι, στελέχη και παράγοντες του τραπεζικού κλάδου και των επενδυτικών υπηρεσιών από την Ευρώπη και τις Ηνωμένες Πολιτείες θα παρουσιάσουν και θα αναλύσουν την συνεχιζόμενη οικονομική κρίση στην Ελλάδα και την ευρωζώνη. Κύρια θέματα του συνεδρίου είναι: ο αντίκτυπος των μέτρων λιτότητας στην παραγωγή και την απασχόληση, οι ευρύτερες συνέπειες των δημοσιονομικών ελλειμμάτων στην άσκηση οικονομικής πολιτικής, η ανεξαρτησία των κεντρικών τραπεζών και η χρηματοοικονομική μεταρρύθμιση, εναλλακτικές πολιτικές εξόδου από την κρίση.

ΣυμμετέχοντεςYannis AggelisΣυντάκτης, Capital.gr

Liz AldermanΔημοσιογράφος και ανταποκρίτρια των «New York Times»

László AndorΕυρωπαίος Επίτροπος για την Απασχόληση, τις Κοινωνικές Υποθέσεις και την Κοινωνική Ένταξη

Rania AntonopoulosΑνώτερη Ερευνήτρια στο Levy Economics Institute

Giorgos ArgitisΕρευνητής στο Levy Economics Institute και Αναπληρωτής Καθηγητής Οικονομικών στο Πανεπιστήμιο Αθηνών

Gerasimos ArsenisΠρόεδρος του ΙΝΕΡΠΟΣΤ

Emilios AvgouleasΚαθηγητής στην έδρα Διεθνούς Τραπεζικού Δικαίου και Χρηματοοικονομικών στο Πανεπιστήμιο του Εδιμβούργου

Kerstin BernothΑναπληρώτρια Διευθύντρια του Τμήματος Μακροοικονομικών στο Γερμανικό Ινστιτούτο Οικονομικών Ερευνών (DIW Berlin)

Jörg BibowΕρευνητής στο Levy Economics Institute και Καθηγητής Οικονομικών στο Skidmore College της Νέας Υόρκης

Leonardo BurlamaquiΑνώτατος αξιωματούχος προγράμματος στο Ίδρυμα Ford

Duncan CampbellΔιευθυντής Σχεδιασμού Πολιτικής για την Απασχόληση στην Διεθνή Οργάνωση Εργασίας

Yannis DragasakisΒουλευτής ΣΥΡΙΖΑ και Δ’ Αντιπρόεδρος της Βουλής των Ελλήνων

Philippe Gudin de VallerinΔιευθυντής και επικεφαλής οικονομολόγος της Barclays για την Ευρώπη

Már GuðmundssonΔιοικητής της Κεντρικής Τράπεζας της Ισλανδίας

Martin HellwigΔιευθυντής του Ινστιτούτου Μαξ Πλανκ στη Γερμανία για την Έρευνα στα Συλλογικά Αγαθά, Καθηγητής Οικονομικών στο Πανεπιστήμιο της Βόννης

Lex HoogduinΚαθηγητής Οικονομικών στο Πανεπιστήμιο Groningen και στο Πανεπιστήμιο του Άμστερνταμ, πρώην Διευθυντής της Κεντρικής Τράπεζας Ολλανδίας

Maria KaramessiniΚαθηγήτρια, Πάντειο Πανεπιστήμιο

Louka KatseliΠρόεδρος της «Κοινωνικής Συμφωνίας», Καθηγήτρια Οικονομικών στο Πανεπιστήμιο Αθηνών και πρώην Υπουργός Εργασίας

Rainer KattelΚαθηγητής και Διευθυντής του Τμήματος Δημόσιας Διοίκησης στο Τεχνολογικό Πανεπιστήμιο του Ταλίν (Εσθονία)

Elias KikiliasΔιευθυντής Έρευνας στο Εθνικό Κέντρο Κοινωνικών Ερευνών

Christina KopsiniΣυντάκτρια της εφημερίδας «Καθημερινή»

Jan KregelΑνώτερος Ερευνητής στο Levy Economics Institute και Καθηγητής Χρηματοοικονομικών στο Τεχνολογικό Πανεπιστήμιο του Ταλίν (Εσθονία)

Stavros LygerosΣυντάκτης «Real News» και Real FM Radio

Terrence McDonoughΚαθηγητής Οικονομικών στην Μεταπτυχιακή Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων και Δημόσιας Πολιτικής στο Εθνικό Πανεπιστήμιο της Ιρλανδίας, Γκάλγουεϊ

Yves MerschΜέλος του Εκτελεστικού Συμβουλίου και της Γενικής Επιτροπής της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας

Michalis PanagiotakisΔημοσιογράφος της εφημερίδας «Αυγή»

Dimitri B. PapadimitriouΠρόεδρος του Levy Economics Institute, Εκτελεστικός Αντιπρόεδρος, Καθηγητής Οικονομικών και κάτοχος της έδρας «Jerome Levy» στο Bard College της Νέας Υόρκης

Alexis PapahelasΔιευθυντής της εφημερίδας «Καθημερινή»

Robert W. ParenteauΕρευνητής στο Levy Economics και Sole Proprietor στην MacroStrategy Edge

C. J. PolychroniouΕρευνητής και Policy Fellow στο Levy Economics Institute

Ebrahim RahbariΔιευθυντής, Ευρωπαϊκών και Παγκόσμιων Οικονομικών, Citigroup

Lord Robert SkidelskyΕπίτιμος Καθηγητής Πολιτικής Οικονομίας στο Πανεπιστήμιο Warwick

Matina StevisΔημοσιογράφος και Ανταποκρίτρια στην εφημερίδα «Wall Street Journal»

David StucklerΚαθηγητής Κοινωνιολογίας στο Πανεπιστήμιο της Οξφόρδης και Research Fellow στη Σχολή Υγιεινής της Οξφόρδης

Loukas TsoukalisΚαθηγητής στο Πανεπιστήμιο Αθηνών, Επισκέπτης Καθηγητής στο King’s College του Λονδίνου και πρόεδρος του ΕΛΙΑΜΕΠ

Dimitri VayanosΚαθηγητής Χρηματοοικονομικών στη London School of Economics και Διευθυντής του Κέντρου Paul Woolley

Frank VenerosoΠρόεδρος της Veneroso Associates, LLC

L. Randall WrayΑνώτερος Ερευνητής στο Levy Economics Institute και Καθηγητής Οικονομικών στο Πανεπιστήμιο του Μιζούρι–Κάνσας

Nikos XydakisΑρχισυντάκτης της εφημερίδας «Καθημερινή»

George S. ZavvosΝομικός Σύμβουλος της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, πρώην μέλος του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και Πρέσβης της Ευρωπαϊκής Επιτροπής

Gennaro ZezzaΕρευνητής στο Levy Economics Institute και Αναπληρωτής Καθηγητής Οικονομικών στο Πανεπιστήμιο του Κασίνο της Ιταλίας

21x29.indd 1 10/15/13 10:11 AMSYNEDRIO LEVY_18oct13.indd 1 10/18/13 1:12 PM21x28.indd 1 10/21/13 6:03 PM

32

MINDFUL LEADERSHIP

Πόσο Mindful είστε; Απαντήστε με ένα ΝΑΙ ή ΟΧΙ

ΤΟ MINDFULNESS ΩΣ ΓΕΝΙΚΉ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΉΤο Mindfulness ως όρος αναφέρεται σε ένα επίπεδο ενσυνειδητότητας που χαρακτηρί-ζεται από υψηλά επίπεδα συγκέντρωσης στο «σκοπό» και στο «παρόν». Συμπεριλαμβάνει ένα σύνολο απλών αλλά ιδιαίτερα αποτελε-σματικών δεξιοτήτων που μπορούμε να εν-σωματώσουμε στην καθημερινή μας ζωή και να βρούμε λύσεις σε πολύπλοκες καταστάσεις. Παρ’ όλο που το Mindfulness δεν μπορεί να αλλάξει τις καταστάσεις που βιώνουμε -ευχά-ριστες ή δυσάρεστες-, μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που τις βιώνουμε, το πόσο μας επηρε-άζουν και το πώς εμείς μπορούμε να τις επη-

ρεάσουμε και να τις αλλάξουμε. Με άλλα λόγια το Mindfulness αλλάζει τη σχέση μας με την ίδια τη ζωή. Το να μάθουμε να ζούμε «Mindfully», δηλα-δή να εστιάζουμε στο «παρόν» δίνοντας νόημα στο «τώρα», δεν σημαίνει ότι πλέον ζούμε σε έναν ιδανικό κόσμο αλλά ζούμε μια γεμάτη και ουσια-στική ζωή σε έναν κόσμο που τόσο οι χαρές όσο και οι προκλήσεις είναι δεδομένες.

MINDFUL LEADERSHIP: Ή ΝΕΑ ΤΑΣΉ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟΤο Mindful leadership είναι μια σημαντική σε απόδοση επένδυση για τις επιχειρήσεις, μέσω «μετασχηματισμού» των ατόμων σε διορατικούς και αυθεντικούς ηγέτες, ικανούς να διαχειριστούν

Της Αναστασίας Rush, Ph.D.*

1. Μερικές φορές βιώνω συναισθήματα τα οποία αντιλαμβάνομαι κάποια στιγμή αργότερα 2. Σπάω ή χύνω πράγματα από απροσεξία, αφηρημάδα ή επειδή σκέφτομαι ταυτόχρονα κάτι

άλλο 3. Το βρίσκω δύσκολο να μείνω συγκεντρωμένος σε αυτό που συμβαίνει τώρα 4. Έχω την τάση να περπατάω γρήγορα για να φτάσω στον προορισμό μου, χωρίς να δίνω

προσοχή σε ό,τι συμβαίνει γύρω μου 5. Τείνω να μην παρατηρώ τη σωματική ένταση ή δυσφορία που νιώθω παρά μόνο όταν η

ενόχληση φτάνει σε υψηλό επίπεδο 6. Ξεχνάω το όνομα ενός ατόμου σχεδόν αμέσως όταν μου συστήνεται για πρώτη φορά 7. Νομίζω ότι λειτουργώ αυτόματα, χωρίς να έχω αρκετή επίγνωση για αυτά που κάνω 8. Κάνω διάφορες δραστηριότητες βιαστικά, χωρίς να είμαι πολύ συγκεντρωμένος σε αυτές 9. Είμαι τόσο επικεντρωμένος στο στόχο που θέλω να πετύχω που χάνω την επαφή με αυτά

που πρέπει να κάνω τώρα προκειμένου να τα καταφέρω10. Κάνω τη δουλειά μου ή διάφορες εργασίες αυτόματα, χωρίς να έχω συναίσθηση για το τι

ακριβώς κάνω11. Πιάνω τον εαυτό μου να μη δίνω ιδιαίτερη προσοχή όταν κάποιος μου μιλάει, κάνοντας

ταυτόχρονα κάτι άλλο12. Οδηγώ κάποιες φορές μηχανικά, φτάνοντας σε κάποιο μέρος και στη συνέχεια αναρωτιέμαι

γιατί πήγα εκεί13. Πιάνω τον εαυτό μου να απασχολείται υπερβολικά με το μέλλον ή το παρελθόν14. Πιάνω τον εαυτό μου να κάνει πράγματα χωρίς να δίνω την απαραίτητη προσοχή15. Τσιμπολογάω χωρίς να συνειδητοποιώ τι τρώω

*** Μετρήστε τα ΟΧΙ σας. Ποιο είναι το σκορ σας;Όσο πιο πολλά ΟΧΙ απαντήσατε, τόσο πιο mindful είστε.

32-35 LEADERSHIP - Mindful Leadership.indd 32 10/18/13 12:34 PM

leadershipm

33

αποτελεσματικότητα του εργασιακού χώρου. Προκειμένου να ανταποκριθούν στο απαιτητικό αυτό περιβάλλον, οι «δυνατοί» ηγέτες επιβάλλε-ται να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικοί και οραμα-τιστές, αλλά επίσης και καινοτόμοι, εφευρετικοί, αυθεντικοί και σε πλήρη ισορροπία. Επιπλέον να διαθέτουν υψηλά επίπεδα ψυχικής και σωματικής ενέργειας, ένα ισχυρό ανοσοποιητικό σύστημα για να παραμείνουν υγιείς, με προσαρμοστικότη-τα και ικανότητες ανάκαμψης από δύσκολες κα-ταστάσεις και αντιξοότητες.

Τα προγράμματα και οι δραστηριότητες ανάπτυ-ξης των ηγετικών ικανοτήτων που παραδοσιακά εφαρμόζονται μέχρι και σήμερα, συμβάλλουν στην ενίσχυση μιας σειράς «τεχνικών» δεξιοτή-των, όπως διαχείριση αλλαγών, επίλυση προβλη-μάτων, ανατροφοδότηση, ανάπτυξη και διοίκηση ομάδων κ.α. Όμως στα βασικά συστατικά ενός εξαιρετικού ηγέτη για την αποτελεσματική άσκη-ση των καθηκόντων του, συμπεριλαμβάνονται και επιπρόσθετα χαρακτηριστικά, όπως αυτογνω-σία, ενσυναίσθηση, συγκέντρωση, εγρήγορση, διαύγεια και γενικότερα αυτό που ονομάζουμε «fitness for the mind». Η ανάπτυξη των ανωτέρω χαρακτηριστικών θεωρείται ιδιαίτερα σημαντική και για το λόγο αυτό το Mindfulness συμπερι-λαμβάνεται ολοένα και περισσότερο σε έγκυρα προγράμματα εκπαίδευσης ηγετών και στελε-χών. Έρευνες έχουν δείξει ότι στη συντριπτική τους πλειονότητα οι κορυφαίοι και καταξιωμένοι διεθνώς ηγέτες έχουν επενδύσει στην κατεύθυν-ση αυτή και εφαρμόζουν το Mindfulness για τη διαχείριση της πληθώρας και πολυπλοκότητας των πληροφοριών και ερεθισμάτων που δέχονται καθημερινά προκειμένου να είναι πλήρως εστια-σμένοι στο στόχο και σε καλή νοητική κατάσταση.

Στην Ελλάδα, το πρόγραμμα Mindful Leadership που σχεδίασε η Hellas EAP αντιμετωπίζεται ιδιαί-τερα θετικά, με σημαντικό αριθμό επιχειρήσεων να εκδηλώνουν ενδιαφέρον και να προγραμμα-τίζουν να το εντάξουν στην εκπαιδευτική τους στρατηγική για το 2013-2014.

ΕΠΙΤΥΧΉΜΕΝΕΣ ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΤΟΥ MINDFUL LEADERSHIP Πολλές κορυφαίες επιχειρήσεις, όπως Google,

τις σύνθετες και απαιτητικές προκλήσεις της σύγχρονης επιχειρηματικής πραγματικότητας.Αποτελεί ένα πρωτοποριακό σύνολο δεξιοτήτων το οποίο εμπλουτίζει τις ήδη υπάρχουσες και συμβάλλει στην ανά-πτυξη ενός δυναμικού και διαχρονικού μοντέλου διοίκη-σης και ηγεσίας στον εργασιακό χώρο. Στοχεύει κυρίως στην ενδυνάμωση μιας αντικειμενικότερης θεώρησης των καταστάσεων και στην καλλιέργεια πρόσθετων χαρακτη-ριστικών των ηγετών, έτσι ώστε να βελτιώσουν την προσω-πική και επαγγελματική τους αποτελεσματικότητα και να αυξήσουν τη συνολική παραγωγικότητα στον εργασιακό χώρο. Το πρωτοποριακό αυτό σύνολο περιλαμβάνει δεξιότητες όπως: • Εστίαση και συγκέντρωση• Καθαρότητα πρόθεσης, διαύγεια σκέψης• Βελτιστοποίηση της συμπεριφοράς και της συναισθημα-

τικής νοημοσύνης• Δημιουργικότητα, κατανόηση και ενσυναίσθηση.

Γιατί όμως το Mindful Leadership στις μέρες μας κερ-δίζει συνεχώς έδαφος στον εργασιακό χώρο; Οι ηγέτες σήμερα περισσότερο από ποτέ καλούνται να είναι σε εγρήγορση σε εικοσιτετράωρη σχεδόν βάση, να ανταποκρίνονται με αστραπιαία ταχύτητα στις πολλαπλές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν και να αποδίδουν τα μέ-γιστα σε συνθήκες πίεσης και συνεχούς αβεβαιότητας. Η εποχή της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης, της ραγδαίας τεχνολογικής ανάπτυξης και των πολυδιάστατων κινδύ-νων που προκύπτουν από τη λειτουργία των σύγχρονων επιχειρήσεων σε ένα διεθνές ανταγωνιστικό περιβάλλον, προκαλούν σημαντικές επιπτώσεις στη σταθερότητα και

«Ως ηγέτες είμαστε υπεύθυνοι να δημιουργούμε τις συνθήκες εκείνες στις οποίες οι συνεργάτες μας λαμ-βάνουν την απαραίτητη φροντίδα προκειμένου να είναι υγιείς και αποδοτικοί, οι οργανισμοί μας καινο-τομούν και αναπτύσσονται και οι κοινωνίες μας απο-λαμβάνουν σεβασμό και υποστήριξη».

Janice L. Marturano -Founder and Executive Director of the Mindful Leadership Institute


34

General Mills, Μicrosoft, World Bank, NASA, US ARMY, Aetna, Genetech, Apple Computer, Yahoo!, McKinsey, Deutsche Bank, Procter & Gamble, κ.α. έχουν υλοποιήσει αντίστοι-χα προγράμματα προκειμένου να ενισχύσουν στελέχη που κατέχουν ηγετικές θέσεις στους οργανισμούς τους. Ένας σημαντικός αριθμός αυτών ενέταξε το Mindfulness στην εταιρική τους κουλτούρα, ξεκινώντας από τα υψηλόβαθμα στελέχη και διαχέοντας την κουλτούρα του Mindfulness σε ολόκληρο το ανθρώπινο δυναμικό και εργασιακό περιβάλ-λον.Ενδεικτικά παραδείγματα:• Η Google ανέπτυξε το Εργαστήριο Δεξιοτήτων

Mindfulness, σε ηγετικά στελέχη ανάπτυξης νέων τεχνο-λογιών και σχεδιαστές software, προκειμένου να ενισχύ-σουν την ικανότητά τους σε καινοτομία, εφευρετικότητα, εστίαση, προσαρμοστικότητα στην αλλαγή, προσωπική σταθερότητα και σοφία στην εργασία τους.

• Στη Hewlett Packard το Mindfulness ενσωματώθηκε στις 5 κυρίαρχες εταιρικές αξίες του μεγαλύτερου τμήματος στο εσωτερικό της εταιρίας. Η επιτυχία αυτής της στρα-τηγικής είχε ως αποτέλεσμα σήμερα να έχει διαχυθεί και να εφαρμόζεται σε όλο σχεδόν τον κόσμο.

• Στην Intel το πρόγραμμα Mindful Leadership, πλαισιώθη-κε από την καμπάνια «Attention Leadership» και σχεδιά-στηκε μια σειρά εφαρμογών προκειμένου να αποκτήσουν τα ηγετικά τους στελέχη μεγαλύτερη αποτελεσματικότη-τα, καινοτομία και προσαρμοστικότητα στις αλλαγές.

• Οι Ειδικές Δυνάμεις του αμερικανικού στρατού ενσω-μάτωσαν το Mindfulness ως κυρίαρχο κομμάτι στην εκ-παίδευση των ομάδων τους. Ως αποτέλεσμα, μία από τις ομάδες βραβεύτηκε για την εξαιρετική της επίδοση από το ΝΑΤΟ Games, ενώ γενικότερα οι ομάδες κατέγραψαν τις μεγαλύτερες επιτυχίες στις ειδικές αποστολές και κατά-φεραν να ολοκληρώσουν επιτυχώς αποστολές που καμιά άλλη ομάδα δεν κατάφερε.

• Το Health Cooperative of Puget Sound και το Children’s Medical Center στο Σηάτλ, υλοποίη-σαν αντίστοιχα προγράμματα στους ηγέτες, στε-λέχη, γιατρούς, διοικητικό και νοσηλευτικό προ-σωπικό προκειμένου να μειώσουν το στρες, να ενισχύσουν τη συγκέντρωση, την ποιότητα στην επικοινωνία και διαπροσωπικές σχέσεις, τη δι-αύγεια, το βάθος σκέψης, τη διαίσθησή τους και γενικότερα την ποιότητα της εργασίας.

ΟΦΕΛΉ ΑΠΟ ΤΉΝ ΕΦΑΡΜΟΓΉ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ MINDFUL LEADERSHIP - ΔΙΕΘΝΉ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑΕνδεικτικά αναφέρουμε διεθνείς μελέτες που υλο-ποιήθηκαν πρόσφατα και κατέγραψαν εντυπωσι-ακά αποτελέσματα αναφορικά με τα οφέλη από το πρόγραμμα Mindfulness:Σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε 80 ηγετικά στελέχη από 12 διαφορετικές εταιρίες στις ΗΠΑ, που συμμετείχαν σε Mindful Leadership εκπαίδευ-ση καταγράφηκαν τα εξής: (Mindful Leadership@Work Janice L. Marturano, 2010)• 93% δήλωσαν ότι ενισχύθηκε η δημιουργικότη-

τα και η καινοτομία τους • 89% δήλωσαν ότι ενισχύθηκαν οι δεξιότητες

ενεργητικής ακρόασης - για τον εαυτό τους και τους άλλους

• 80% δήλωσαν ότι αυξήθηκε η ικανότητά τους στο να παίρνουν καλύτερες αποφάσεις με πε-ρισσότερη διαύγεια

• 70% δήλωσαν ότι είδαν μεγάλη διαφορά στην ικανότητά τους να σκέφτονται στρατηγικά.

Η εταιρία If Insurance υλοποίησε το 2010 σε με-γάλο αριθμό ηγετικών στελεχών εκπαίδευση στο Mindful Leadership. Τα αποτελέσματα τα οποία προέκυψαν από τις αυτοαξιολογήσεις των συμμε-τεχόντων έχουν ως εξής:• 88% δήλωσε υψηλά αυξανόμενη ικανότητα συ-

γκέντρωσης • 76% δήλωσε υψηλά αυξανόμενες θετικές σχέ-

σεις στις ομάδες τους• 68% παρουσίασε υψηλά αυξανόμενα επίπεδα

προσωπικής αποτελεσματικότητας και παρα-γωγικότητας

• 60% δήλωσε υψηλά αυξανόμενη ικανότητα κα-ταπολέμησης του στρες.

To 2006 o Todd Pierce, Senior Vice President του τμήματος Information Technology της Genentech (συγχωνεύτηκε αργότερα με τη Roche), είδε ως ευκαιρία και αποφάσισε να «μεταφράσει» τη σο-φία του Mindfulness σε ένα σύνολο αξιών και πρακτικών με άμεση εφαρμογή στον εργασιακό


leadershipm

35

μα ανταποκρίνονται και ψυχικά και σωματικά πολύ καλύτερα σε κάθε είδους πρόκληση.

Η ενσυναίσθηση αποτελεί θεμελιώδη αξία τόσο σε προσωπικό όσο και σε επιχειρησιακό επίπεδο. Οι επιτυχημένοι ηγέτες είναι σε ευθυγράμμιση με τους ανθρώπους τους, κατανοούν και συναισθά-νονται τα συναισθήματα και τα βιώματά τους, νοιάζονται ειλικρινά και είναι διατεθειμένοι να πάρουν μέτρα προκειμένου να γίνει η διαχείριση των δύσκολων συναισθημάτων ή καταστάσεων που βιώνουν και επηρεάζουν την ποιότητα της προσωπικής ή και εργασιακής τους ζωής.

Οι ηγέτες, εκ θέσεως ασκούν εξουσία και επιρροή στο ανθρώπινο δυναμικό, όχι μόνο τυπικά αλλά και συναισθηματικά και ψυχολογικά. Μέσω του Mindfulness, λοιπόν, οι ηγέτες μπορούν να «μετα-σχηματίσουν» τον εαυτό τους και τους οπαδούς τους, να συμβάλουν στη δημιουργία αξιοσημεί-ωτων αλλαγών στο εργασιακό περιβάλλον και να «μετασχηματίσουν» ολόκληρο τον οργανισμό.

Κλείνοντας...Η πρακτική του Mindfulness μάς βγάζει από τον «αυτόματο πιλότο», περιορίζει την υποκειμενικό-τητα στο προσωπικό στυλ διοίκησης, αποθαρ-ρύνει το black & white thinking, μας κάνει περισ-σότερο δεκτικούς και αληθινούς. Το να είμαστε αυθεντικοί και «ανοιχτοί» προς τους ανθρώπους οδηγεί σε καλύτερη διαπροσωπική επαφή και επικοινωνία, καλύτερη γνώση των παραγόντων που κινητοποιούν τη δέσμευση των εργαζομέ-νων, καλύτερες και πιο ουσιαστικές σχέσεις. Μέσω του Mindfulness οι ηγέτες αλλά και όλοι μας ως άτομα ανταποκρινόμαστε καλύτερα στον εαυτό μας, στους άλλους, στο περιβάλλον μας, αναγεν-νάμε τον εαυτό μας και εμπνέουμε τους γύρω μας, χτίζουμε εμπιστοσύνη, αποδίδοντας τεράστια με-ρίσματα σε εμάς, στις διαπροσωπικές μας σχέσεις και στον οργανισμό που υπηρετούμε. Η ηγεσία ειδικότερα αποτελεί μια εκ των έσω διαδικασία και για το λόγο αυτό η μύηση στο Mindfulness αποτελεί μια δια βίου πρακτική προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης και επιτυχίας.

* Γενική Διευθύντρια της Hellas EAP

χώρο προκειμένου να μεταμορφώσει στην κυριολεξία το περιβάλλον ταχύτητας στο οποίο λειτουργούν οι εται-ρίες του τομέα της τεχνολογίας. Όπως χαρακτηριστικά ανέφερε σε δήλωσή του «We are a company dedicated to discovery and innovation. I want to create a culture of human development within my organization. Let’s build on the principles of coaching and mindfulness to create something really different».

Η εφαρμογή του σχετικού προγράμματος ξεκίνησε το 2006 και στα επόμενα χρόνια υλοποιήθηκε σε μεγάλο μέρος του πληθυσμού. Στην αξιολόγησή του το 2009 από ανεξάρ-τητους συμβούλους οι οποίοι έχουν πραγματοποιήσει δι-αχρονικά έρευνες σε εκατοντάδες προγράμματα ηγεσίας, καταγράφηκαν τα εξής:• To πρόγραμμα επέδρασε θετικά στα αποτελέσματα της

επιχείρησης κατά 77% σε σχέση με άλλα προγράμματα ηγεσίας που μετρήθηκαν στο 30%

• To πρόγραμμα τοποθετήθηκε ιεραρχικά στο top 5 όλων των προγραμμάτων που αξιολογήθηκαν

• Η απόδοση της επένδυσης (ROI) υπολογίστηκε σε 1:2 (για κάθε ένα δολάριο που επένδυσε η εταιρία κέρδισε δύο δολάρια)

• 50% βελτίωση στην επικοινωνία, συνεργασία, διαχείριση συγκρούσεων και στο coaching

• 10%-20% αύξηση της παραγωγικότητας σε όρους ομαδι-κότητας, βελτίωση ικανότητας λήψης αποφάσεων, διεκ-περαίωση πολύπλοκων εργασιών

• 10%-20% αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων • 12% αύξηση της ικανοποίησης των πελατών.

TRANSFORMING LEADERS, TRANSFORMING ORGANIZATIONSΤο Mindfulness ξεκινά με την αυτογνωσία και συνδέεται ευ-θέως με την αισιοδοξία και την ενσυναίσθηση. Γνωρίζοντας κανείς καλύτερα τον εαυτό του, μπορεί και επιλέγει συνει-δητά τον τρόπο με τον οποίο θα ανταποκριθεί σε μια κατά-σταση ή ακόμη και άτομο. Η βαθύτερη γνώση του εαυτού έχει ως αποτέλεσμα να είμαστε περισσότερο συνεπείς στις προσωπικές μας αξίες και στον τρόπο επικοινωνίας, συμπε-ριφοράς και δράσης, περισσότερο αυθεντικοί, αλλά και να μπορούμε να αντιληφθούμε ποια από τα αναγνωρισμένα δυνατά μας σημεία ενδεχομένως να αποτελούν και «τρωτά σημεία» ή ακόμη και ρίσκο.

Η αισιοδοξία και η ελπίδα, όπως όλα τα θετικά συναισθή-ματα, επιδρούν καταλυτικά στην αντίληψη που έχουμε για τον εξωτερικό κόσμο και πώς εμείς λειτουργούμε μέσα σε αυτόν. Και κατά κάποιο τρόπο είναι «μεταδοτικά». Οι ηγέτες οι οποίοι ατενίζουν με αισιοδοξία και προοπτική το μέλλον εμπνέουν και όλο το ανθρώπινο δυναμικό προς αυτή την κατεύθυνση, ακόμη και όταν οι συνθήκες είναι δύσκολες. Η αισιόδοξη στάση είναι πολύτιμη, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσης, εφόσον είναι αποδεδειγμένο ότι τα αισιόδοξα άτο-


36

EFFECTIVE PERSONAL BRANDING

«ME MYSELF AND I»Το όνομά μας είναι η ταυτότητά μας που μας ακολουθεί μια ζωή… Στην πορεία η ταυτότητά μας μεταβάλλεται από τα σχολικά μας ακόμη χρόνια και με όλες τις εμπειρίες και τη γνώση που συσσωρεύουμε στα χρόνια της ζωής μας. Οι όποιες αποφάσεις μας για τη διαμόρφωσή της αρχικά γίνεται χωρίς σκέψη, ωστόσο η στρα-τηγική διαχείριση της ταυτότητάς μας αποκτά όλο και περισσότερη σημασία, τόσο στην προ-σωπική όσο και στην επαγγελματική μας ζωή και σε σχέση με τα περιβάλλοντα που κινούμαστε.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ PERSONAL BRANDING H διαμόρφωση της προσωπικής μας ταυτό-τητας και η σωστή τοποθέτησή μας μέσα στο περιβάλλον που βιώνουμε. Αρχικά αναγνω-ρίζω τα στοιχεία που με χαρακτηρίζουν ως επαγγελματία και κατόπιν διαμορφώνω το επαγγελματικό μου προφίλ. Η αναγνώριση των ανταγωνιστικών μου πλεονεκτημάτων και των περιορισμών μου στην αγορά εργασίας είναι καθοριστική.

ΠΏΣ ΜΑΣ ΒΛΕΠΟΥΝ ΟΙ ΑΛΛΟΙ; Αυτό που έχει μεγάλη σημασία είναι το τι προ-βάλλουμε εμείς στην πορεία του χρόνου προς το εξωτερικό περιβάλλον. Με δεδομένες τις γρήγορες αλλαγές του κοι-νωνικού οικονομικού περιβάλλοντος, βλέπου-με ότι η προσωπική μας εικόνα γίνεται όλο και πιο σημαντική για την καριέρα μας ή τις απο-φάσεις που καλούμαστε να πάρουμε για τη διαμόρφωσή της.Το πώς επιλέγουμε να διαμορφώσουμε το προσωπικό μας brand δεν έχει διαφορά με το πώς διαμορφώνουν τις στρατηγικές marketing και οι εταιρίες τα δικά τους brands.

BRAND PERSONALITY = YOUR PERSONALITYΓια την επιτυχημένη διαμόρφωση του προσωπι-κού σας brand personality σημαντικοί παράγο-ντες είναι οι παρακάτω: • Προσδιορίστε τα επαγγελματικά χαρακτηριστι-

κά που υποδηλώνουν τις ιδιότητές σας. • Διαχωρίστε την επαγγελματική σας ταυτότητα

σε σχέση με τη θέση που έχετε τη δεδομένη χρονική περίοδο.

Είστε στελέχη σε μια επιχείρηση ή είστε επιχειρη-ματίες ή είστε ελεύθεροι επαγγελματίες δεν έχει κάποια σημασία, διότι ο επαγγελματισμός μας και το brand μάς ακολουθούν - άσχετα σε ποια θέση βρισκόμαστε τη δεδομένη περίοδο. Αν είστε

Της Βίκυς Ευαγγελίου*

36-39 MANAGEMENT TRENDS - Effective Personal Branding.indd 36 10/18/13 12:34 PM

management trendsm

37

Με βάση το Brand personality μπορείτε να βαδί-σετε πιο συνειδητοποιημένα και στρατηγικά για τις επαγγελματικές σας αποφάσεις...Στην περίπτωσή μας το κοινό - στόχος δεν είναι ο καταναλωτής που θα αγοράσει το brand που θεωρεί ότι του ικανοποιεί τις ανάγκες του, αλλά ο νέος εργοδότης - εταιρία, συνέταιρος, συνερ-γάτης ή ομάδα. Όλοι αυτοί επίσης θέλουν να κα-ταλάβουν την αξία σας το Brand equity και έτσι θα σας δοθούν οι ευκαιρίες να πάτε στο επόμενο βήμα.

A BRAND NEW MEΈνα brand για να διαμορφωθεί χρειάζεται ακριβώς την ίδια αντιμετώπιση ως ένα brand corporate - product brand.• Επιλογή στόχου• Διαμόρφωση στρατηγικής• Ανάπτυξη Action planΌλα τα παραπάνω πρέπει να γίνουν για Εμάς και όχι μόνο για την επιχείρησή μας ή για ένα προϊόν ή ένα business που διαχειριζόμαστε.Όλοι οι marketing strategists, managers διαμορ-φώνουν ένα Marketing plan το οποίο ανανεώνε-ται κάθε χρόνο και διαμορφώνεται με βάση τις αλλαγές της αγοράς ή άλλων εξωγενών ή εσωτε-ρικών ενδοεταιρικών παραγόντων. Ακριβώς με την ίδια λογική πρέπει να αντιμετωπίσουμε και το προσωπικό μας brand.

BRAND POSITIONING ON YOURSELFΠώς να διαμορφώσω το δικό μου Professional brand;Δείτε από απόσταση εσάς και τις δεξιότητες, κα-θώς επίσης και την επαγγελματική σας πορεία.Είναι πολύ σημαντικό να κάνουμε στοχευμένο και στρατηγικό Marketing της ταυτότητάς μας, το οποίο αναδεικνύει τα συγκριτικά πλεονεκτήματά

άνεργοι δεν σημαίνει ότι έχετε χάσει το επαγγελματικό σας προφίλ και τις ιδιότητές σας, άρα απλά επικοινωνήστε το brand σας πιο δυναμικά...1. Επικοινωνήστε τα προσωπικά σας στοιχεία, όπως ηλικία,

κοινωνικά, οικονομικά στοιχεία, emotional χαρακτηρι-στικά για να αναδείξετε τη διαφορετικότητά σας.

• Αυτά συνδέονται με την εικόνα που θέλουμε να προ-βάλλουμε στον κοινό στόχο. Συνεργάτες, επίδοξους συνέταιρους, πελάτες, νέους εργοδότες, κοινωνικούς εταίρους, κοινωνικές ομάδες κ.λπ.

2. Πώς επικοινωνείτε το brand σας • Υπάρχουν σύγχρονοι τρόποι, όπως χρήση κοινωνικών

μέσων, διαδίκτυο κ.λπ. • Είστε αρκετά εξωστρεφείς, εάν αυτό απαιτεί η δουλειά

σας; • Είστε σωστά και αποτελεσματικά δικτυωμένοι;

Με δεδομένες τις γρήγορες αλλαγές του κοινωνικού οικονομικού περιβάλλοντος, βλέπουμε ότι η προσωπική μας εικόνα γίνεται όλο και πιο σημαντική για την καριέρα μας ή τις αποφάσεις που καλούμαστε να πάρουμε για τη διαμόρφωσή της.


38

μας και προσδιορίζει τη θέση μας στον επιχει-ρηματικό κόσμο…

INTERESTED IN ME - ΨΗΦΙΑΚΟ ΑΠΟΤΥΠΏΜΑΌπως κάθε ενέργειά μας στην καθημερινή ζωή καθορίζει και την πορεία της ζωής μας, έτσι και η κάθε κίνησή μας στο διαδίκτυο μας καθορίζει, μια και αποτελεί το ψηφιακό μας αποτύπωμα που μας ακολουθεί για πάντα.Μηχανές αναζήτησης: Google, Bing,Yahoo, Browsers, Internet Explorer, Firefox, Google chrome, SafariΛογισμικά smart phones, tablets όπου αποθη-κεύουν τα data και στη μαμά εταιρίαΟφείλουμε να είμαστε ευαισθητοποιημένοι για το πώς χρησιμοποιούμε το όνομά μας και τα στοιχεία που μας αφορούν, μια και αυτά μας ακολουθούν μια ζωή και μπορούν να αποβούν μοιραία σε κάποια δεδομένη χρονική στιγμή. Πολλή προσοχή στο πώς επικοινωνούμε στα social media, facebook, twitter κ.λπ. και τι στοι-χεία της προσωπικής μας ζωής αναρτούμε.Το μόνο σίγουρο είναι ότι το ψηφιακό μας αποτύπωμα αποκτά όλο και μεγαλύτερη βα-ρύτητα με την πάροδο του χρόνου και υπο-λογίζεται ότι θα είναι πιο σημαντικό και από το βιογραφικό μας. Η μνήμη του ψηφιακού απο-τυπώματος πλέον είναι μεγαλύτερη και από τον ίδιο μας τον εαυτό.

ΤΑΞΙΔΕΨΤΕ ΤΟ BRAND ΣΑΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΏΣ ΜΕ ΔΙΑΒΑΤΗΡΙΟ ΤΟ LINKEDIN Πώς μπορώ να αξιοποιήσω το Linkedin για να αξι-οποιήσω το brand μου;Η πλατφόρμα του Linkedin έχει αποδειχτεί ότι είναι πολύ επιτυχημένη. Τα νούμερα μιλούν από μόνα τους: 455 εκατομμύρια προφίλ χρηστών εί-ναι επισκέψιμα σε καθημερινή βάση. Το δικό σας είναι μέσα σε αυτά;Αξιοποιήστε αυτό το μοναδικό εργαλείο γιατί μπορεί να γίνει• Διαβατήριο για νέες επαγγελματικές ευκαιρίες• Ανάπτυξη συνεργασιών• Networking• Οδηγός εξεύρεσης νέων θέσεων εργασίας σε

παγκόσμιο επίπεδο

Αποτυπώστε το επαγγελματικό σας πορτρέτο με αποτελεσματικό τρόπο και μπείτε κι εσείς στο παι-χνίδι.Διαμορφώστε το προφίλ σας σε ανταγωνιστικό brand και δικτυωθείτε με τον αέρα μιας διεθνούς «μάρκας», όπου δεν έχει σκοπό να μείνει απλά στο «ράφι».Ένα τέτοιο εργαλείο έχει το πλεονέκτημα ότι σας δίνει και δυνατότητες όπως της επικοινωνίας των συστάσεων «endorsements» και βέβαια την προ-ώθηση του συνολικού προφίλ σας, προβολή ενδι-αφερόντων και περιγραφή σας με ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

ΑΚΟΛΟΥΘΗΣΤΕ 5 ΑΠΛΑ ΒΗΜΑΤΑΦωτογραφία Θα πρέπει να δώσουμε πολλή προσοχή στην επι-λογή της φωτογραφίας διότι αυτή δίνει την πολύ βασική πρώτη εντύπωση. Μην αποφασίζετε γρή-γορα και τυχαία ποια φωτογραφία θα βάλετε, δι-ότι έχει ιδιότητες που είναι πολύ σημαντικές για να επιλέξει κάποιος και να ενδιαφερθεί για το δικό σας προφίλ- brand.Εσείς θα δίνατε σημασία σε ένα προϊόν το οποίο δεν έχει δημιουργικό και ενδιαφέρον packaging;Οι Marketers δίνουμε πολύ μεγάλη σημασία στην εμφάνιση, στο design, στο packaging διότι είναι τεράστιας σημασίας για την τελική επιλογή του


management trendsm

39

στους επαγγελματίες να βελτιώσουν τις επιδό-σεις τους να παρακινούν τους γύρω τους και να αναπτύσσουν καλύτερες σχέσεις με τους πελάτες τους.Υπάρχει και μια άλλη συνιστώσα, το RQ, δείκτης φήμης, ο οποίος επιτρέπει να ξεχωρίζει κάποιος στο εργασιακό του περιβάλλον και να αξιοποιεί τα δυνατά του σημεία.

ΠΡΟΣΏΠΙΚΟΤΗΤΑΌλα τα παραπάνω είναι πολύ σημαντικά, αλλά πρέπει να αναδείξουμε τη σημασία της προσω-πικότητας όπου παίζει και τον καθοριστικό ρόλο στη διαμόρφωση του brand μας.Η ευγένεια, το χαμόγελο, η ηθική, η συνεργασία, η ακεραιότητα και βέβαια όλα αυτά σε συνάρτηση με την εξωτερική μας εμφάνιση, είναι τα στοιχεία που ενδυναμώνουν το δείκτη φήμης που μας κα-θορίζει σε μεγάλο βαθμό.Εμπιστεύομαι – Επικοινωνώ - Κερδίζω

Οδηγία Marketing: Launch ME corporationBe so good that they can’t ignore you

Steve Martin

* Managing Director της Marketing Lead, Μέλος της Διοικού-σας Επιτροπής του Τομέα Ανάπτυξης Γυναικών Μάνατζερ & Επιχειρηματιών της ΕΕΔΕ, EU Business Mentor.

καταναλωτή να είναι και…eye catching.Με βάση έρευνες του Linkedin, η σωστή επιλογή φωτο-γραφίας κάνει το προφίλ σας να έχει 7 φορές περισσότερες πιθανότητες να διαβαστεί από τα υπόλοιπα.EndorsementsΔύο billion endorsements γίνονται καθημερινά. Μήπως πρέπει κι εσείς να συμμετέχετε ενεργά από τη στιγμή που θα επικοινωνήσετε τα δυνατά σας σημεία και το δίκτυό σας θα συμφωνήσει και θα συναινέσει στην τέλεια ενδυνάμωση του brand σας.SummaryΜια σύντομη μέχρι 40 λέξεις περίληψη - περιγραφή του προφίλ μας, βοηθά στο market penetration δηλαδή στο δίκτυο-κοινό στόχο που στοχεύουμε.Επαγγελματική εμπειρίαΕκεί πλέον δίνονται πολλές δυνατότητες με links, multimedia presentations και απλές περιγραφές να πείτε στον κόσμο ποιοι είστε...Δημιουργήστε και επικοινωνήστε το προσωπικό σας eye catching portfolio.Εθελοντική εργασία και άλλα ενδιαφέρονταΟι Headhunters έχουν δει ότι λαμβάνουν σοβαρά υπόψη και με την ίδια βαρύτητα την εθελοντική δράση και την κοι-νωνική ευαισθησία ενός ατόμου σε σχέση με κάποιον που δεν έχει επιδείξει τέτοια δραστηριότητα. Πάντα οι επαγ-γελματίες που ενδιαφέρονται και για το κοινωνικό σύνολο εκτιμώνται και ενδυναμώνουν το προφίλ τους.Εσείς χρειάζεστε περισσότερους λόγους για να έχετε ένα σωστό προφίλ στο Linkedin το οποίο ενδυναμώνει το brand σας, είναι δωρεάν και σας ανοίγει ακόμη ένα παρά-θυρο στον κόσμο;

BRAND AMBASSADORSΕίναι πολύ βασικό να επικοινωνείτε στα επαγγελματικά Social media όπως και στο βιογραφικό σας τη γνώμη τρί-των για την επαγγελματική σας δράση και συνεργασία. Έτσι δημιουργείτε Brand Ambassadors για να διαδώσουν την αξία σας και αυτό δρα αθροιστικά στη διάδοση του προφίλ σας.

THE BRAND ME IQ+EQ+RQ=ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΏΘΗΣΗ ΤΗΣ ΚΑΡΙΕΡΑΣ ΜΑΣΟ κάθε άνθρωπος γεννιέται με το προσωπικό του IQ, ενώ βελτιώνει το EQ - συναισθηματική του νοημοσύνη.Χρησιμοποιώντας σωστά τις EQ δεξιότητές του, επιτρέπει

Η ευγένεια, το χαμόγελο, η ηθική, η συνεργασία, η ακεραιότητα και βέβαια όλα αυτά σε συνάρτηση με την εξωτερική μας εμφάνιση, είναι τα στοιχεία που ενδυναμώνουν το δείκτη φήμης που μας καθορίζει σε μεγάλο βαθμό.


40

ΓΙΑ ΜΙΑ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΧΡΕΩΝ

ΕΝΏ ΤΟ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΔΗΜΟΣΙΟ

ΧΡΕΟΣ ΞΕΠΕΡΝΑ ΤΑ 70 ΤΡΙΣΕΚΑΤΟΜΜΥΡΙΑ

ΔΟΛΑΡΙΑ, ΜΙΑ ΠΙΘΑΝΗ ΚΡΙΣΗ ΣΤΗΝ ΚΙΝΑ ΚΑΝΕΙ

ΕΠΕΙΓΟΥΣΑ ΤΗΝ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΣΟΒΑΡΟΥ

ΑΥΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ

Παρά τις σοβαρές προσπάθειες που γίνονται τα τρία τελευταία χρόνια, το δημόσιο χρέος του αναπτυγμέ-νου κόσμου παραμένει υπέρογκο και ξεπερνά τα 70 τρισεκατομμύρια δολάρια. Η κατάσταση αυτή μπορεί να επιδεινωθεί ταχύτατα, αν στο ήδη καυτό πρόβλημα έλθει να προ-στεθεί και η Κίνα. Σε μια τέτοια πε-ρίπτωση η παγκόσμια οικονομία θα γνωρίσει μια απίστευτη κρίση, με το ενδεχόμενο μιας σύρραξης να μην αποτελεί μακρινό σενάριο.

Το ερώτημα έτσι που προβάλλει αμείλικτο είναι αυτό τού αν μπο-ρούμε ακόμη να αποφύγουμε την καταστροφή αποταμιευτών, εργαζομένων και συνταξιούχων. Ακόμα, κρίσιμη είναι και η πρόκλη-

ση του μέλλοντος για τις νέες γενιές, οι οποίες στο κάτω κάτω δεν μας οφείλουν και τίποτε. Το αντίθε-το. Εμείς τις υποθηκεύσαμε και πρέπει να τις βγά-λουμε από την κρίση.

Για να γίνει αυτό θα πρέπει να έχουμε το θάρρος να επανεξετάσουμε το ρόλο του κράτους, ιδιαιτέ-ρως το ρόλο του ως ασφαλιστή, να επανακαθορί-σουμε το μερίδιο των δημοσίων δαπανών στον εθνικό πλούτο, να αποκαταστήσουμε την ισορρο-πία από τη μια γενιά στην άλλη, να εφαρμόσουμε νέους λογιστικούς κανόνες και να εμπνευστούμε μια ολοκαίνουργια τραπεζική, χρηματοπιστωτική και πολιτική αρχιτεκτονική τόσο στην Ευρώπη όσο και σε παγκόσμια κλίμακα.

Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΗ διαχείριση των διαφόρων ειδών δημόσιου χρέ-ους που υφίστανται σήμερα γίνεται μέσω ποικί-λων διαύλων, οι οποίοι δεν λειτουργούν πάντοτε

του Ζακ Ατταλί *

40-42 ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΑ - ΓΙΑ ΜΙΑ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ.indd 40 10/18/13 12:33 PM

χρηματοοικονομίαm

41

συντονισμένα: Τράπεζα Διεθνών Διακανονισμών, Λέσχη των Παρισί-ων, Λέσχη του Λονδίνου, Διεθνές Νομισματικό Ταμείο (ΔΝΤ), G7, G8, G20… Κανένας από αυτούς τους φορείς δεν επιχείρησε να καταρ-τίσει μία συνεκτική αρχιτεκτονική διαχείρισης των δημόσιων χρεών. Επιπλέον, ο πολλαπλασιασμός των παραγόντων και η πολυπλοκότη-τα των χρηματοπιστωτικών μέσων που χρησιμοποιούνται, καθιστούν σήμερα ακόμη δυσκολότερη την ανάληψη ολοκληρωμένων και συ-ντονισμένων δράσεων.

Θα μπορούσε να σκεφτεί κανείς ότι το δημόσιο χρέος δεν πρέπει να αποτελεί αντικείμενο της διεθνούς δράσης και, ως εκ τούτου, το κάθε κράτος θα πρέπει να αναλαμβάνει το βάρος των υπερβολικών χρεών και απαιτήσεών του. Αυτό κάποτε ήταν δυνατό. Σήμερα, όμως, εξαι-τίας της αλληλεξάρτησης των οικονομιών, είναι αδιανόητο να αφή-νουμε τον καθένα να συσσωρεύει προβλήματα και να τα διευθετεί με το δικό του τρόπο. Στο εξής είναι προς το συμφέρον όλων μας να μην υπάρχουν υπερβολικά χρέη, ούτε υπερβολικά πλεονάσματα. Κατ’ αυτόν τον τρόπο, τόσο σε παγκόσμια κλίμακα όσο και σε εθνικό επίπεδο, για τη σωστή διαχείριση του δημόσιου χρέους θα πρέπει σε κάθε περίπτωση να γνωρίζουμε καλά το χρέος αυτό, να το κατανέ-μουμε, να το συγκρατούμε, να το διαχειριζόμαστε και να το χρησιμο-ποιούμε αποτελεσματικά.

Να το γνωρίζουμε: Σήμερα, όπως ήδη αναφέραμε, δεν υπάρχει κάποια αξιόπιστη έννοια ή θεωρία ώστε να υπολογίσουμε, να ανα-λύσουμε, να δικαιολογήσουμε το δημόσιο χρέος, ακόμα και στα κυ-ριότερα κράτη. Δεν υπάρχει καμία λογιστική των απαιτήσεων και των υποχρεώσεων. Κανένας δεν γνωρίζει ποιος χρωστά τι και σε ποιον. Όλοι ψεύδονται, εξαπατούν, παρανομούν, αποδέχονται τις απάτες των υπολοίπων από φόβο μήπως αποκαλυφθούν οι δικές τους. Συ-νεπώς, ένας αξιόπιστος πολυμερής οργανισμός (όπως το ΔΝΤ ή η Τράπεζα Διεθνών Διακανονισμών, των οποίων το καταστατικό και τα δικαιώματα ψήφου θα πρέπει να αναθεωρηθούν, ώστε να ληφθούν υπόψη οι νέες γεωπολιτικές ισορροπίες) ή ένας εξειδικευμένος οργα-νισμός, θα πρέπει να αναλάβει την τακτική και ανεξάρτητη συλλογή των στοιχείων που σχετίζονται με το παγκόσμιο χρέος. Στη συνέχεια θα πρέπει να ενισχύσει την αξιοπιστία των στοιχείων αυτών μέσα από ανεξάρτητους ελέγχους των κρατών.

Να το κατανέμουμε: Εν όψει του εύρους των σημερινών μεταφο-

ρών και για να αποφύγουμε τη ραγδαία συσσώ-ρευσή τους, όπως συμβαίνει στο «χειρότερο σενά-ριο», επείγει η μείωση του χρέους. Προς αυτή την κατεύθυνση το ΔΝΤ θα μπορούσε να αναλάβει την αναχρηματοδότηση και αναδιάρθρωση του δημόσιου χρέους των κυριότερων οφειλετριών χωρών. Θα διέθετε για το σκοπό αυτό ένα Παγκό-σμιο Ταμείο Απόσβεσης, που θα αναλάμβανε το ένα τέταρτο του χρέους των χωρών της G8 και το ήμισυ του χρέους των αναδυόμενων χωρών. Το Ταμείο αυτό θα διέθετε έσοδα που θα εισέφεραν οι χρεωμένες χώρες χάρη σε ειδικούς φόρους και χάρη στη σύναψη ενός μακροπρόθεσμου παγκό-σμιου δανείου σε Ειδικά Τραβηκτικά Δικαιώματα (ΕΤΔ). Εάν η κρίση του δημόσιου χρέους επιδει-νωνόταν και λάμβανε ανεξέλεγκτες διαστάσεις, όπως συμβαίνει στο «χειρότερο σενάριο» στο οποίο αναφερθήκαμε νωρίτερα, το Ταμείο αυτό θα αναλάμβανε την ικανοποίηση των αξιώσεων των πιστωτών, έστω κι αν αυτό θα σήμαινε την κήρυξη χρεοστασίου ή τη μερική αθέτηση των υποχρεώσεων.

Να το συγκρατούμε: Για να αποφευχθούν κατα-στάσεις υπερχρέωσης, θα έπρεπε στη συνέχεια να καθιερωθούν διαδικασίες αποτροπής των υπερβολικών δανείων και απαιτήσεων σε παγκό-σμιο επίπεδο. Αφού απαλλάσσονταν από το κακό χρέος τους, οι υπερχρεωμένες χώρες θα έπρεπε να δεσμευτούν ενώπιον του ΔΝΤ, διαχειριστή του Ταμείου Απόσβεσης, ότι θα καταβάλουν κάθε δυ-νατή προσπάθεια προκειμένου να μην υπερβούν το εύλογο επίπεδο του «καλού» χρέους. Θα υπο-χρεώνονταν επίσης να γνωρίζουν σε βάθος τις συμπεριφορές και τους προβληματισμούς των πιστωτών και να τηρούν τις θεμελιώδεις ισορρο-πίες της οικονομίας τους από τη στιγμή που οι αγορές από τις οποίες δανείζονται θα εξέφραζαν την ανησυχία τους. Όμως, για να μη λάβει η ανη-συχία αυτή διαστάσεις κερδοσκοπίας, θα έπρεπε

Εξαιτίας της αλληλεξάρτησης των οικονομιών, είναι αδιανόητο να αφήνουμε τον καθένα να συσσωρεύει προβλήματα και να τα διευθετεί με το δικό του τρό-πο. Στο εξής είναι προς το συμφέρον όλων μας να μην υπάρχουν υπερβολικά χρέη, ούτε υπερβολικά πλεονάσματα.


42

να απαγορευθεί στις αγορές η κερδοσκοπία σε CDS χωρίς αντιστάθμισμα και θα έπρεπε να αυ-ξηθούν τα αποθέματα των τραπεζών. Το ΔΝΤ θα μπορούσε να προειδοποιεί για «υπερβολικά χρέη» ή «υπερβολικές απαιτήσεις». Ένα κυρίαρχο κράτος με υπερβολικά υψηλές απαιτήσεις θα τιμωρού-νταν με μείωση της απόδοσης των τοποθετήσεών του.

Σε έσχατες περιπτώσεις, για να αποφευχθεί η ατιμωρησία των κρατών -οφειλετών, θα έπρε-πε να τεθεί σε εφαρμογή η πρόταση της Αμε-ρικανίδας οικονομολόγου Αν Κρούγκερ, σύμ-φωνα με την οποία στα κράτη που αθετούν τις υποχρεώσεις τους εφαρμόζεται η διαδικασία πτώχευσης για τις επιχειρήσεις (όπως το άρθρο ΙΙ του Νόμου περί πτωχεύσεων στις ΗΠΑ). Εάν οι οφειλέτες στη συνέχεια επεδίωκαν αλλαγές στους όρους αποπληρωμής, οι πιστωτές, βάσει ρητρών συλλογικής δράσης, θα μπορούσαν να προσφύ-γουν ενώπιον ενός Διεθνούς Δικαστηρίου Κρατι-κών Πτωχεύσεων, το οποίο θα αντικαθιστούσε τη Λέσχη του Λονδίνου και τη Λέσχη των Παρισίων. Και σε αυτή την περίπτωση τα κράτη θα έπρεπε να αποδεχθούν την υπερεθνική εξουσία αυτής της αρχής.

Να το διαχειριζόμαστε: Για να εξομαλυνθεί η κα-τάσταση θα έπρεπε να θεσπίσουμε κοινούς κανό-νες προληπτικής εποπτείας για όλες τις τράπεζες παγκοσμίως, ώστε τα κράτη να μην οδηγηθούν σε νέες, απρόβλεπτες δημοσιονομικές δαπάνες προκειμένου να χρηματοδοτήσουν τις τραπεζι-

κές απερισκεψίες. Επιπλέον, μόλις εξαλειφόταν το «κακό» χρέος, θα έπαυε η λειτουργία του Παγκό-σμιου Ταμείου Απόσβεσης και το ΔΝΤ θα λειτουρ-γούσε ως «δανειστής πρώτου βαθμού», θέτοντας στη διάθεση των κρατών μελών βραχυπρόθεσμες διευκολύνσεις στις πιστώσεις του προϋπολογι-σμού υπό την μορφή αποθεματικών στοιχείων ενεργητικού. Τα στοιχεία αυτά θα εκδίδονταν σε παγκόσμιο επίπεδο, θα δημιουργούνταν στο πρό-τυπο των ΕΤΔ και θα βασίζονταν στην καλύτερη κατανομή των απαιτήσεων.

Αυτή η ιδέα συμπίπτει με την ιδέα του Bancor, η οποία προτάθηκε από τον Τζων Μαίηναρντ Κέυνς το 1944 κατά τις διαπραγματεύσεις που προηγή-θηκαν της δημιουργίας του ΔΝΤ, την οποία αρ-νήθηκαν οι Αμερικανοί για να μην αμφισβητηθεί η υπεροχή του δολαρίου που μόλις είχε αρχίσει να διαφαίνεται και για να μην υποχρεωθούν σε αυστηρή δημοσιονομική πειθαρχία. Μια τέτοιου είδους μεταρρύθμιση θα μετέτρεπε το ΔΝΤ σε πα-γκόσμια κεντρική τράπεζα που θα διασφάλιζε τη ρευστότητα και τη φερεγγυότητα όλων των κυρί-αρχων κρατών.

Εάν τα μέτρα αυτά εφαρμοστούν -και, αργά ή γρήγορα, θα εφαρμοστούν, είτε πριν είτε αφού βαθύνει η σημερινή χρηματοπιστωτική κρίση- θα οδηγήσουν, όπως συνέβη σε πολλές κρίσεις δημόσιου χρέους στο παρελθόν, σε μεγάλη πρόοδο στην οργάνωση του κόσμου και θα εγκαινιάσουν μια νέα περίοδο βιώσιμης ανάπτυξης.

* Πρώην σύμβουλος του Γάλλου προέδρου Φρανσουά Μιττε-ράν και διεθνής σύμβουλος κυβερνήσεων και επιχειρήσεων


21-22ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2013DEREE - The American College of GreeceVenue: Θέατρο PIERCE

DIRECTION ΕΚΔΟΤΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ Α.Ε. | Μ.Ασίας 43 Χαλάνδρι | Τ. 210 7712400 | F. 210 7785097 | Ε. [email protected] Consulting | Elisabethstrasse 91 | D-80797 München | E-mail: [email protected]

Για περισσότερες πληροφορίες και τις κρατήσεις των εισιτηρίων σας, μπορείτε να επισκεφθείτε:www.viva.gr/tickets/conference/e-commerce-forum-the-way-to-excellence

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΙΣΙΤΗΡΙΑ ΧΟΡΗΓΟΣ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑΣ

commerce forum 2020the way to excellence

ΥΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ SILVER SPONSOR

21x28.indd 1 10/21/13 6:19 PM

44

ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΜΙΜΗΘΕΙ Η ΕΥΡΩΠΗ ΤΗΝ ΑΜΕΡΙΚΗ ΤΟΥ 1930;

Μία παράδοση στην Ευρωπαϊκή Ένωση (Ε.Ε.) θέλει οι κρίσεις να μεταφράζονται σε ευκαιρί-ες. Έτσι, η «ευρωσκλήρωση» και οι περιπέτειες των κοινοτικών προϋπολογισμών στη δεκαε-τία του ’80 υπήρξαν οι προπομποί της Ενιαίας Πράξης του 1986. Οι κρίσεις των συναλλαγμα-τικών μηχανισμών το 1992-1993 επιτάχυναν τη δημιουργία του ενιαίου ευρωπαϊκού νομί-σματος. Συνεπώς, υπάρχει λόγος να πιστεύει κανείς ότι η τρέχουσα κρίση διακυβερνήσεως στην ευρωζώνη θα ακολουθήσει αυτό το υπό-δειγμα και όχι μόνον επειδή μία άλλη εναλλα-κτική οδός θα ήταν καταστροφική.

Τα τρία χρόνια που πέρασαν από το Μάιο του 2010, όταν οι Ευρωπαίοι ηγέτες ενέκριναν το περίφημο χρηματοοικονομικό πακέτο σωτη-ρίας του ευρώ υπήρξαν επικίνδυνα αλλά και γόνιμα σε αποφάσεις, παρά τη διάχυτη κα-ταστροφολογία που διέπει τα μέσα μαζικής επικοινωνίας (ΜΜΕ). Την ίδια περίοδο, οι Ευ-ρωπαίοι ηγέτες, μετακινούμενοι αισθητά από εθνικές τους θέσεις, πήραν και σημαντικές για το μέλλον του ευρώ αποφάσεις, με πιο χαρα-κτηριστική αυτήν της τραπεζικής ένωσης. Όλα αυτά πείθουν έναν ψύχραιμο παρατηρητή ότι περί το 2020 η Ευρώπη θα απέχει πολύ από την αντίστοιχη σημερινή.

Χωρίς να το διαλαλούν, οι ηγέτες της Ευρώ-πης αναγνωρίζουν ότι η ήπειρός μας θα ήταν μία οικονομική γη σπατάλης χωρίς το ενιαίο νόμισμά της. Παρά τις διάφορες αμπελοφιλο-σοφικές θεωρήσεις που εκφράζονται από τους αντιπάλους της ευρωζώνης, το κόστος της μη ύπαρξης του ευρώ με αφορμή την αμερικα-νική κρίση του 2007 θα ήταν αβάστακτο τα χρόνια που πέρασαν. Οι ανταγωνιστικές υπο-

τιμήσεις των εθνικών νομισμάτων μετά τη χρημα-τοοικονομική κρίση του 2008 θα είχαν οδηγήσει σε ένα ασυγκρίτως πιο επικίνδυνο χάος, από τις αναταράξεις που βιώνουμε τον τελευταίο καιρό.

Οι ηγέτες της ευρωζώνης το αναγνωρίζουν αυτό. Το καθήκον τους σήμερα είναι να αποφευχθεί ο κίνδυνος της διαλύσεως, με ταυτόχρονη ανάδειξη των πλεονεκτημάτων της υπάρξεως του ενιαίου ευρωπαϊκού νομίσματος. Αυτή είναι μία σοβαρή πρόκληση και θα πρέπει να αντιμετωπισθεί ως τέτοια. Αυτό εύχονται όσοι πιστεύουν στην ευρω-παϊκή ολοκλήρωση και την τεράστια σημασία της για τις παγκόσμιες ισορροπίες.

Για να γίνει όμως κάτι τέτοιο θα πρέπει οι Ευ-ρωπαίοι ηγέτες να συνειδητοποιήσουν μερικές πραγματικότητες. Όσο θετική κι αν υπήρξε η δημιουργία του ευρώ, τόσο αδύναμη είναι η αντίληψη πάνω στην οποία στηρίζεται η πρα-κτική πλευρά του - δηλαδή το σύστημα δια-κυβερνήσεώς του. Διότι, πώς μπορεί να υπάρχει και να κυκλοφορεί με αξιώσεις ένα κοινό νόμισμα όταν τα κράτη μέλη της ευρωζώνης διατηρούν την εθνική τους κυριαρχία στη φορολογία, στη δημοσιονομική διαχείριση και τις μακροοικονομι-κές επιλογές τους;

Η απάντηση στο ερώτημα αυτό δείχνει για ποιον λόγο το περίφημο Σύμφωνο Σταθερότητος δεν μπορούσε ποτέ να είναι ένα ισχυρό θεμέλιο πάνω στο οποίο θα στηριζόταν το ευρώ. Στο βαθμό που η τήρησή του επαφιόταν στις εθνικές κυβερ-νήσεις και τη θέλησή τους να σεβαστούν την υπο-γραφή τους, οι ρωγμές στο όλο οικοδόμημα ήσαν αναπόφευκτες. Έτσι στην ευρωζώνη η τρέχουσα κρίση δημόσιων χρεών είναι το άμεσο αποτέλε-σμα της δομής διακυβερνήσεως του ενιαίου νο-


ΣΤΙΣ ΗΠΑ, Η ΚΡΙΣΗ ΤΗΣ ΔΕΚΑΕΤΙΑΣ ΤΟΥ ’30 ΕΠΕΤΡΕΨΕ ΣΤΗ ΧΏΡΑ ΝΑ ΑΠΟΚΤΗΣΕΙ ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΟ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟ, ΠΟΥ ΜΕΧΡΙ ΤΟΤΕ ΤΗΣ ΕΛΕΙΠΕ, ΚΑΙ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΣΤΗ

ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΥΠΕΡΔΥΝΑΜΗ, ΕΛΕΏ ΕΥΡΏΠΗΣ

44-46 ΑΡΘΡΟ - ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΜΙΜΗΘΕΙ Η ΕΥΡΩΠΗ.indd 44 10/18/13 12:33 PM

άρθροm

45

να αντιτίθενται στην εν θερμώ αντιμετώπιση των τραπεζικών χρεοκοπιών, καθώς δεν διέθεταν την ίδια πληροφόρηση, συνολική και επαληθευμένη, για την κατάσταση των τραπεζών που καλούνταν να διασώσουν από κοινού. Αυτό λειτουργεί στην πράξη ως απόδειξη του πόσο επείγει η δημιουρ-γία ευρωπαϊκού οργανισμού εποπτείας, που να λειτουργεί σε στενή σχέση με την Ευρωπαϊκή Κε-ντρική Τράπεζα.

Από την άλλη μεριά, είτε αυτό αρέσει σε κά-ποιους είτε όχι, κοινοτική διαχείριση της κρί-σης προϋποθέτει κοινή δημοσιονομική προ-σέγγιση. Και σήμερα, μπροστά στις πιέσεις των αγορών, αυτή είναι η πιο ενδεδειγμένη λύση για την ευρωζώνη. Διότι, όπως γράφει και ο διαπρε-πής Γάλλος οικονομολόγος Μισέλ Αλιεττά σε άρ-θρο του στη γαλλική Λε Μοντ, αν η Ευρώπη θέλει να δώσει αποτελεσματική απάντηση στην κατά-σταση ύφεσης που προκαλεί η χρηματοπιστωτική κρίση, χρειάζεται να αναλάβει δράση γρήγορα και συλλογικά.

Ο εμφανέστερος κίνδυνος είναι οι διάφορες χώρες της Ε.Ε. να υποκύψουν στον πειρα-σμό της καθυστέρησης και να εφαρμόσουν μία πολιτική του τύπου «ο καθένας για τον εαυτό του», στηριζόμενες στο γείτονα για να υπάρξει βοήθεια δια του προϋπολογισμού. Οι μεν θα δυσφορούν στην ιδέα συμμετοχής σε μια κοινή προσπάθεια, με την αιτιολογία ότι δεν θέλουν να υποσκάψουν μία εθνική δημοσιονομι-κή ισορροπία την οποία έχουν πληρώσει στο πα-ρελθόν με επώδυνες μεταρρυθμίσεις: αυτή είναι η περίπτωση της Γερμανίας, που προδήλως δεν έχει καμία διάθεση να πληρώσει για τους λιγότερο

μίσματος, που οι εμπνευστές του θεώρησαν ότι μπορεί να συμπλέει με την εθνική κυριαρχία. Και αυτό είναι κάτι που οι παγκόσμιες αγορές το γνωρίζουν καλά. Γι’ αυτό και αντι-δρούν βίαια κατά της ευρωζώνης. Στην ουσία τεστάρουν την αλληλεγγύη των χωρών μελών της ευρωζώνης, γνωρί-ζοντας ότι η κατανομή εθνικής κυριαρχίας μεταξύ Γερμα-νίας και Ελλάδας δεν υπόκειται σε καμία πολιτική εξουσία. Πλην αυτής βέβαια, σήμερα, που προκύπτει από τις σχέσεις δανειστών και δανειζόμενου. Μια σχέση που και αυτή εί-ναι χαλαρή στην Ε.Ε., αν αναλογιστεί κανείς τα 306 δισεκατ. ευρώ που η Ελλάδα πήρε μέσα σε τρία έτη.

Επίσης, αντίθετα με ό,τι συμβαίνει στις ΗΠΑ, οι Ευρωπαίοι για την ώρα ελάχιστο έχουν στη διάθεσή τους κοινό προ-ϋπολογισμό. Ούτε διαθέτουν ισχυρό οργανισμό εποπτεί-ας, ικανό να έχει συνολική αντίληψη των δραστηριοτήτων μιας τράπεζας στις διάφορες χώρες της Ε.Ε. Η προληπτική εποπτική λειτουργία είναι πολυδιασπασμένη στα διάφορα κράτη και έχει αρκετά κενά. Η κατάσταση αυτή προκάλεσε πρακτικά προβλήματα στην εφαρμογή των σχεδίων σωτη-ρίας. Είδαμε, έτσι οι υπουργοί Οικονομίας και Οικονομικών

Σήμερα, λοιπόν, περισσότερο παρά ποτέ, θα έπρεπε να εγκαθιδρυθεί ένας κοινοτικός προϋπολογισμός -ή, τουλάχιστον, ένα έμβρυο προϋπο-λογισμού- που θα επέτρεπε να δοθεί συλλογική απάντηση στην κάμψη της οικονομικής δραστηριότητας.


46

ενάρετους γείτονές της. Οι δε θα απευθύνουν έκκληση για μία φιλόδοξη κοινοτική δράση, στη χρηματοδότηση όμως της οποίας δεν θα είναι ικανοί να μετάσχουν ουσιωδώς, καθώς εδώ και χρόνια παίζουν τον τζίτζικα, έχοντας επιβαρύνει επικίνδυνα τα δημόσια ελλείμματά τους: αυτή ήταν -και είναι εν μέρει- η περίπτω-ση των χωρών του Νότου και της Γαλλίας.

Είναι έτσι κατάδηλο ότι οι Ευρωπαίοι βρίσκο-νται μπροστά σε ένα διπλό πρόβλημα: την έλ-λειψη ενός ομοσπονδιακού προϋπολογισμού και τη σχετική θεσμική αδυναμία της Ε.Ε. Όσο δεν υπερπηδούν αυτά τα δύο εμπόδια, δεν θα κατορθώσουν να ξεπεράσουν το στάδιο της διακυβερνητικής δράσης και να κατευθυν-θούν προς τη δημιουργία μιας συγκροτημέ-νης οικονομικής οντότητας και προς μία κοινή διακυβέρνηση. Σήμερα, λοιπόν, περισσότερο παρά ποτέ, θα έπρεπε να εγκαθιδρυθεί ένας κοινοτικός προϋπολογισμός -ή, τουλάχιστον, ένα έμβρυο προϋπολογισμού- που θα επέτρε-πε να δοθεί συλλογική απάντηση στην κάμψη της οικονομικής δραστηριότητας. Ταυτόχρο-να, θα χρειαζόταν ενίσχυση των εξουσιών του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου, ώστε να ελέγχεται η χρήση των χρημάτων των πολιτών της Ε.Ε., όπως αυτή θα γίνεται.

Πλην όμως, μία θεσμική ενίσχυση του Ευρω-κοινοβουλίου απαιτεί και βαθιές αλλαγές στον τρόπο εκλογής των μελών του. Οι διορισμοί ευρωβουλευτών, για παράδειγμα, είναι αντι-δημοκρατικοί αφενός και προβληματικοί για το θεσμό αφετέρου. Υπό παρόμοιες συνθήκες μία στοιχειώδης πολιτική ενοποίησης της Ευ-ρώπης είναι αδιανόητη.

Από την άλλη πλευρά, η χρηματοπιστωτική κρίση επέτρεψε να διαφανεί πώς θα λειτουργούσε μία διακυβέρνηση δια του Eurogroup. Η οικονομική κρίση, όμως, δεν έχει επιτρέψει μέχρι στιγμής να δοθούν ξεκάθαρα δείγματα γραφής για το ποιες είναι οι απώτερες προθέσεις των Ευρωπαίων ηγε-τών, πέραν από κάποιες θετικές ενέργειές τους, αλλά και πολλές κενόλογες διακηρύξεις. Παρ’ όλα αυτά, με αφορμή την κρίση δίνεται η ευκαιρία να γίνει ένα ακόμη βήμα προς την οικοδόμηση της Ευρώπης και να διαμορφωθεί μία κατάσταση μη αναστρέψιμη. Ακριβώς αυτό συνέβη στις ΗΠΑ με την κρίση της δεκαετίας τού ’30. Με την ευκαιρία εκείνη, και η κεντρική εξουσία ενισχύθηκε σημα-ντικά και η Αμερική απέκτησε τον ομοσπονδιακό προϋπολογισμό που μέχρι τότε της έλειπε. Και βέ-βαια, δεν είναι διόλου τυχαίο ότι επωφελούμενη και από εγκληματικά λάθη των Ευρωπαίων, έγινε και παγκόσμια υπερδύναμη.

Μία υπερδύναμη, όμως, που σήμερα έχει ανάγκη την Ευρώπη, αν θέλει να αντέξει στην αναδυόμενη «ασιατική πρόκληση».


Το εταιρικό σας συµφέρον

Αν η επικοινωνία και η άµεση εξυπηρέτηση έχουν πραγµατική σηµασία για εσάς καιτην επιχείρησή σας, ενηµερωθείτε τώρα για τις Αξιόπιστες, Ευέλικτες και Οικονοµικές λύσεις που η On Telecoms προσφέρει σε επιχειρήσεις κάθε µεγέθους.

Τηλεφωνία

Internet

VPN

Metro Ethernet

Web Hosting

Fiber to the Building

Dark Fiber

Business Cloud

CS/CPS

Συνδυαστικές λύσεις

Business Soluti sBusiness Soluti sBusiness Soluti sΕξελίξτε την επιχείρησή σας!

Direct Business Line

211 7000000

Untitled-1 1 10/18/13 1:07 PM

48

Ο ΚΑΘΡΕΠΤΗΣ ΤΟΥ ΜΥΑΛΟΥ ΜΑΣ ΚΑΙ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

ΜΈΣΑ ΑΠΌ ΤΗΝ ΑΎΞΗΣΗ ΤΩΝ ΝΈΎΡΩΝΩΝ - ΚΑΘΡΈΠΤΩΝ ΠΌΎ ΈΠΙΤΡΈΠΌΎΝ ΝΑ ΑΙΣΘΑΝΌΜΑΣΤΈ ΑΎΤΌ ΠΌΎ ΑΙΣΘΑΝΌΝΤΑΙ ΌΙ ΑΛΛΌΙ, ΠΡΌΚΎΠΤΈΙ ΌΤΙ ΌΙ

ΠΡΑΞΈΙΣ ΈΧΌΎΝ ΠΌΛΎ ΜΈΓΑΛΎΤΈΡΗ ΣΗΜΑΣΙΑ ΑΠΌ ΤΑ ΛΌΓΙΑ

Στη διάρκεια των τελευταίων ετών -με ορόσημο το έτος 2006- οι επιστήμονες θεω-ρούν ότι πραγματοποίησαν μία σημαντική ανακάλυψη που αφορά στις μοναδικές ιδιότητες των νευρώνων -καθρεπτών, μιας ειδικής κατηγορίας νευρικών κυττάρων. Πιστεύουν ότι πρόκειται για τους μηχανισμούς του εγκεφάλου που μας επιτρέπουν να αισθανόμαστε αυτό που αισθάνονται οι άλλοι, να αναγνωρίζουμε τις προθέσεις τους σαν να ήταν δικές μας ή να «βιώνουμε» έναν ποδοσφαιρικό αγώνα ή μία παράσταση που παρακολουθούμε. Το πιο εκπληκτικό, ωστόσο, είναι ότι οι ιδιότητες των νευρώ-νων - καθρεπτών υποδηλώνουν ότι η ανθρώπινη γλώσσα ξεκίνησε με χειρονομίες και μιμητική και όχι με λόγο. Είναι σίγουρο ότι οι νευρώνες - καθρέπτες θα πολυσυ-ζητηθούν και όχι μόνο από τους γνωστικούς νευρολόγους, αφού οι τελευταίες έρευνες συνδέουν τα ελαττώματα αυτών των νευρικών κυττάρων με τον αυτι-σμό και γεννούν ελπίδες για καινοτόμες μεθόδους θεραπείας.

Η ιστορία των νευρώνων - καθρεπτών ξεκινά το 1995, με μια απλή αλλά αναπάντεχη παρατήρηση. Έκείνη την εποχή ο Giacomo Rizzolatti και η ομάδα του μελετούσαν την ηλεκτρική δραστηριότητα των εγκεφαλικών κυττάρων του πρωτογενούς φλοιού των μακάκων (είδος μαϊμούδων) στο πανεπιστήμιο της Πάρμας στην Ιταλία. Ό πρωτογενής φλοιός είναι η περιοχή του εγκεφάλου που σχεδιάζει και δίνει τις εντολές για τις κινή-σεις του σώματος. Όι εντολές αυτές παράγουν ηλεκτρικά ερεθίσματα που διατρέχουν τα νεύρα, για να κινήσουν τους μυς.

Όταν λοιπόν μια μαϊμού άπλωνε το χέρι της για να πιάσει ένα φιστίκι, κινητοποιούνταν κάποια συγκεκριμένα νευρικά κύτταρα. Αυτό είναι κάτι αναμενόμενο, εφόσον μιλάμε για ένα τμήμα του εγκεφάλου που σχετίζεται με την κίνηση. Ωστόσο, τους περίμενε μια μεγάλη έκπληξη. Όταν η μαϊμού έβλεπε κάποιον από τους ερευνητές να απλώνει το χέρι του για να πιάσει ένα φιστίκι, κινητοποιούνταν ακριβώς τα ίδια κύτταρα. Δηλαδή, τα κύτταρα αυτά δραστηριοποιούνταν είτε εκτελούσε την κίνηση η ίδια είτε παρακο-λουθούσε κάποιον άλλον να εκτελεί μία κίνηση που είχε τον ίδιο στόχο. Στη συνέχεια ανακαλύφθηκαν πολύ περισσότερα νευρικά κύτταρα που «καθρέφτιζαν» κινήσεις άλ-λων ζώων. Λίγο αργότερα ανακαλύφθηκε και μια πολύ μεγαλύτερη ποικιλία ανάλογων συστημάτων νευρώνων - καθρεπτών στον εγκέφαλο του ανθρώπου.

του Alun Anderson *

48-49 MANAGEMENT - Ο ΚΑΘΡΕΠΤΗΣ ΤΟΥ ΜΥΑΛΟΥ.indd 48 10/18/13 12:32 PM

managementm

49

Γιατί, όμως, αποτέλεσε τόσο μεγάλη έκπληξη η ανακάλυψη των νευρώνων - καθρεπτών; Λογικά, ο εγκέφαλος θα έπρεπε να λειτουργεί ως εξής: οι αισθήσεις να φτάνουν σε αυτόν μέσω των ματιών, να αναλύονται από τον φλοιό και στη συνέχεια να αποστέλλονται εντολές στους μυς, αν απαιτείται δράση. Τα νέα πειράματα αποδεικνύουν ότι όταν βλέπουμε κάποιον να εκτελεί συγκεκριμένες ενέργειες, ενεργοποιούνται κάποια τμήματα του εγκεφάλου μας σαν να εκτελούμε εμείς τις εν λόγω ενέργειες. Με άλλα λόγια, δεν χρειάζεται να σκεφτόμαστε και να αναλύουμε. Γνωρίζουμε τι εννοούν και τι αισθάνονται οι άλλοι, επειδή ανα-παριστούμε τις ενέργειές τους σε κάποιες περιοχές του δικού μας εγκεφάλου. Όπως αναφέρει ο G. Rizzolatti, «ο θεμελιακός μηχανισμός που μας επιτρέπει να συλλαμβάνουμε άμεσα τη σκέψη των άλλων δεν είναι η αφηρημένη λογική, αλλά η άμεση αναπαραγωγή των γεγονότων που παρατηρούμε μέσω των νευρώνων - καθρεπτών».

Το να συλλαμβάνουμε αμέσως τη σκέψη των άλλων είναι μία ικανότητα που διαχωρίζει τον άνθρωπο από σχεδόν όλα τα υπό-λοιπα ζώα, εκτός από τις μαϊμούδες και τους πιθήκους - που δι-αθέτουν μόνον υποτυπώδες μέρος αυτής της ικανότητας. Στην αντίληψη αυτή οφείλονται κάποιες μοναδικές ανθρώπινες ικανό-τητες, όπως το να λέμε ψέματα, να εξαπατούμε και να εκμεταλ-λευόμαστε, αλλά και να μιμούμαστε τους άλλους. Η μίμηση είναι μία σχεδόν αποκλειστική ανθρώπινη ικανότητα και επιτρέπει τη μεταβίβαση των γνώσεων και την καλλιέργεια του πολιτισμού.

Στους νευρώνες - καθρέπτες οφείλεται, πιθανώς, και η δημιουρ-γία της γλώσσας. Όπως είναι προφανές, κάθε γλώσσα προϋποθέ-τει ότι το άτομο με το οποίο επικοινωνούμε κατανοεί το μήνυμα που του μεταδίδουμε. Όι νευρώνες - καθρέπτες παρέχουν αυτό το πρώτο βήμα και είναι πιθανόν να αποτέλεσαν το εφαλτήριο

για την εξέλιξη μιας γλώσσας που βασίστηκε στις χειρονομίες - οι οποίες δεν σχετίστηκαν με ήχους παρά αρκετά αργότερα.

Αν και πολλοί επιστήμονες έχουν αναζητήσει τις ρίζες της γλώσσας στις κραυγές και στους βρυ-χηθμούς των πιθήκων -προγόνων μας, η εμφά-νιση μιας πρώιμης γλώσσας που βασιζόταν σε χειρονομίες θα ήταν απόλυτα λογική. Όι άνθρω-ποι μπορούν ακόμη να επικοινωνήσουν πολύ καλά με τα χέρια. Τα κωφά παιδιά μπορούν να αναπτύξουν μία νοηματική γλώσσα χωρίς να τη διδαχθούν. Έπιπλέον, τα χέρια είναι εξοπλισμένα με μεγάλους μυς που επιτρέπουν την εξέλιξη των εκφραστικών χειρονομιών. Αν η γλώσσα που μιλάμε προήλθε όντως από χειρονομίες, τότε στον εγκέφαλο θα πρέπει να υπάρχουν ακόμη κοινές περιοχές γλώσσας και κίνησης. Αυτό, όχι μόνο είναι αληθές, αλλά, όπως δεί-χνουν οι σαρωτές εγκεφάλου, οι σημαντικότερες περιοχές της ομιλίας είναι ενεργές όταν μιλάμε, όταν χειρονομούμε και όταν βλέπουμε τους άλ-λους να χειρονομούν.

Όλες αυτές οι ανακαλύψεις θα έχουν αργά ή γρήγορα και τις ανάλογες επιδράσεις στον κό-σμο των επιχειρήσεων και στους τρόπους της διοίκησής τους. Πριν από μερικά χρόνια, ομάδα ερευνητών στο πανεπιστήμιο της Καλιφόρνιας, αφού μέτρησε τη δραστηριότητα των νευρώ-νων - καθρεπτών στους ανθρώπους, προέβλεψε ότι αυτοί «θα είναι για την ψυχολογία ό,τι το DNA για τη βιολογία. Θα μας βοηθήσουν να εξηγή-σουμε πλήθος νοητικών ικανοτήτων που εξακο-λουθούν να αποτελούν μυστήριο».

Κρίνοντας από το ρυθμό των ερευνών, ίσως να έχουν δίκιο. Ό αριθμός των διατριβών που ανα-φέρονται στους νευρώνες -καθρέπτες έχει αυξη-θεί κατά 800% τα τελευταία δύο χρόνια. Ψυχο-λόγοι, γλωσσολόγοι, βιολόγοι, κατασκευαστές ρομπότ (που πιστεύουν ότι τα ρομπότ τους θα μοιάζουν περισσότερο με ανθρώπους αν τους προσδώσουν χαρακτηριστικά που θυμίζουν τις λειτουργίες των νευρώνων - καθρεπτών) και φι-λόσοφοι - όλοι υιοθετούν τη νέα αντίληψη βάσει της οποίας «η γνώση είναι ενσαρκωμένη στην πράξη». Είναι μια φράση με νόημα.

* Σύμβουλος έκδοσης του περιοδικού New Scientist

48-49 MANAGEMENT - Ο ΚΑΘΡΕΠΤΗΣ ΤΟΥ ΜΥΑΛΟΥ.indd 49 10/18/13 12:32 PM

50

Η παγκόσμια οικονομία δεν έχει βγει από τον αστερισμό της αβεβαιότητας και οι λόγοι που συνηγορούν προς την κατεύθυνση αυτή είναι αρκετοί και σημαντικοί. Από την άλλη πλευρά, ιδιαίτερη προσοχή θέλουν πλέον και τα ανα-λυτικά εργαλεία που χρησιμοποιούνται για τη διερεύνηση της σημερινής πραγματικότητας. Ίσως δε, στο επίπεδο αυτό, οι εμμονές στο πα-ρελθόν να μην είναι ό,τι καλύτερο. Η σημερι-νή πραγματικότητα έχει ως κυρίαρχο στοιχείο της την ταχύτητα σε αλλαγές και μετακινήσεις των πάντων. Άρα, όταν τα φαινόμενα εξετάζο-νται, δεν μπορούν να είναι απαλλαγμένα από το στοιχείο της ταχύτητας και του στιγμιαίου γεγονότος - εξ ου και οι κρίσεις που διαδέχο-νται η μία την άλλη, χωρίς κανείς να εντοπίζει επακριβώς τα αίτιά τους.

Μέσα λοιπόν σε αυτό το περιβάλλον, καλό είναι να αποφεύγονται οι υπερβολές και οι βιαστικές εκτιμήσεις. Και από την άποψη αυτή πρέπει να ομολογηθεί ότι κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών πολλές υπερβολές ειπώ-θηκαν σχετικά με τις BRICS (Βραζιλία, Ρωσία, Ιν-δία, Κίνα και Νότιο Αφρική). Με το μεγάλο τους πληθυσμό και τη ραγδαία ανάπτυξη, αυτές οι χώρες, όπως είναι το επιχείρημα, σύντομα θα γίνουν από τις μεγαλύτερες οικονομίες στον κόσμο και, ειδικότερα όσον αφορά στην Κίνα, η μεγαλύτερη από όλες έως το 2020. Αλλά οι BRICS, όπως και οι οικονομίες πολλών άλλων αναπτυσσόμενων χωρών, αντιμετωπίζουν τε-λευταία μία απότομη οικονομική επιβράδυν-ση. Επομένως, ο μήνας του μέλιτος τελείωσε;

Το ΑΕΠ της Βραζιλίας αυξήθηκε μόλις 1% τον τελευταίο χρόνο και είναι πιθανό να μην αυ-

ξηθεί περισσότερο από 2% φέτος, με τη δυνητική της ανάπτυξη να βρίσκεται μόλις πάνω από 3%. Η οικονομία της Ρωσίας μπορεί να αναπτυχθεί με μόλις 2% φέτος, με τη δυνητική ανάπτυξη μόλις 3%, παρά το γεγονός ότι οι τιμές του πετρελαίου βρίσκονται περίπου στα 100 δολάρια το βαρέλι. Η Ινδία παρουσίασε δύο χρόνια ισχυρής ανάπτυ-ξης (11,2% το 2010 και 7,7% το 2011), αλλά επι-βράδυνε στο 4% το 2012. Η οικονομία της Κίνας αναπτυσσόταν με 10% το χρόνο τις τελευταίες τρεις δεκαετίες, αλλά επιβράδυνε στο 7,8% τον τελευταίο χρόνο και κινδυνεύει με απότομη προ-σγείωση. Η Νότιος Αφρική αναπτύχθηκε μόλις με 2,5% την τελευταία χρονιά και μπορεί να μην ανα-πτυχθεί με περισσότερο από 2% αυτό το χρόνο.

Πολλές άλλες από τις παλαιότερα γρήγορα ανα-πτυσσόμενες οικονομίες -για παράδειγμα, η Τουρ-κία, η Αργεντινή, η Πολωνία, η Ουγγαρία και άλλες της κεντρικής και της ανατολικής Ευρώπης- βιώ-νουν παρόμοια επιβράδυνση. Οπότε, τι ενοχλεί τις BRICS και τις άλλες αναπτυσσόμενες αγορές;

Πρώτον, οι περισσότερες αναπτυσσόμενες οι-κονομίες είχαν υπερθερμανθεί το 2010-2011, με την ανάπτυξη πάνω από τις δυνατότητές τους και τον πληθωρισμό να αυξάνεται ξεπερνώντας τους στόχους. Ως αποτέλεσμα, πολλές από αυτές έσφι-ξαν τη νομισματική τους πολιτική το 2011, με συ-νέπειες στην ανάπτυξη το 2012, που συνεχίζονται και φέτος.

Δεύτερον, η ιδέα ότι οι αναπτυσσόμενες οικονο-μίες θα μετατρέπονταν πλήρως από οικονομικά αδύναμες σε ανεπτυγμένες, ήταν παρατραβηγμέ-νη. Η ύφεση στην ευρωζώνη, η παραλίγο ύφεση στο Ηνωμένο Βασίλειο και την Ιαπωνία το 2011-

του Νουριέλ Ρουμπινί *

ΟΙ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΛΑΧΑΝΙΑΖΟΥΝ

Ο ΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΣΤΙΣ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΓΙΝΕΤΑΙ ΠΙΟ ΣΚΟΤΕΙΝΟΣ ΚΑΙ ΠΕΝΤΕ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΠΟΥ ΤΟΝ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ

50-52 ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΚΑΙ ΑΓΟΡΑ - ΟΙ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΛΑΧΑΝΙΑΖΟΥΝ.indd 50 10/18/13 12:43 PM

51

Jiabao, «είναι ασταθές, μη ισόρροπο, ασυντόνιστο και μη διατηρήσιμο» και τώρα επηρεάζει δυσμε-νώς την ανάπτυξη στην αναπτυσσόμενη Ασία και στις εξαγωγικές αναπτυσσόμενες αγορές από την Ασία ως τη Λατινική Αμερική και την Αφρική. Το ρίσκο ότι η Κίνα θα βιώσει μία δύσκολη προσγεί-ωση τα επόμενα δύο χρόνια μπορεί να τραυμα-τίσει ακόμη περισσότερο τις αναπτυσσόμενες οικονομίες.

Τέταρτον, ο εξαιρετικός κύκλος των αγαθών που βοήθησε τη Βραζιλία, τη Ρωσία, τη Νότιο Αφρική και άλλες αναπτυσσόμενες εξαγωγικές οικονομί-ες μπορεί να φτάνει στο τέλος του. Πράγματι, μία άνθηση θα είναι δύσκολο να διατηρηθεί, δεδομέ-νων της επιβράδυνσης της κινεζικής οικονομίας, των μεγαλύτερων επενδύσεων σε τεχνολογίες εξοικονόμησης ενέργειας, της μικρότερης έμφα-σης στα προσανατολισμένα κεφαλαιακά μοντέ-λα ανάπτυξης και της καθυστερημένης αύξησης στην προσφορά που προκαλούν οι υψηλές τιμές.

Ο πέμπτος και πιο πρόσφατος παράγοντας εί-ναι τα σινιάλα της Ομοσπονδιακής Τράπεζας των ΗΠΑ ότι μπορεί να σταματήσει την πολιτική της ποσοτικής χαλάρωσης νωρίτερα του αναμενο-

2012, καθώς και η χαμηλή οικονομική ανάπτυξη στις ΗΠΑ, ήταν πάντα πιθανό να επηρεάσουν αρνητικά την απόδοση των αναπτυσσόμενων οικονομιών μέσω του εμπορίου, των χρηματοοικονομικών δεσμών και της επιχειρηματικής εμπιστοσύνης. Για παράδειγμα, η συνεχιζόμενη κάμψη της ευρωζώνης έχει πλήξει την Τουρκία και τις αναπτυσσόμε-νες οικονομίες στην κεντρική και την ανατολική Ευρώπη, εξαιτίας των εμπορικών δεσμών.

Τρίτον, οι περισσότερες BRICS και μερικές άλλες αναπτυσ-σόμενες αγορές έχουν μετατοπιστεί προς μία παραλλαγή του κρατικού καπιταλισμού. Αυτό υποδηλώνει επιβράδυν-ση στις μεταρρυθμίσεις που αυξάνουν την παραγωγικότη-τα του ιδιωτικού τομέα, ταυτόχρονα με έναν μεγαλύτερο οικονομικό ρόλο για τις κρατικές επιχειρήσεις, όπως επίσης και εθνικισμό στον τομέα των πόρων, προστατευτισμό στο εμπόριο, βιομηχανικές πολιτικές υποκατάστασης εισαγω-γών και επιβολή ελέγχων κεφαλαίου.

Η προσέγγιση αυτή μπορεί να δούλεψε στα προηγούμενα στάδια ανάπτυξης και όταν η παγκόσμια οικονομική κρίση προκάλεσε πτώση της δαπάνης του ιδιωτικού τομέα, αλλά τώρα αυτό προκαλεί στρεβλώσεις στην οικονομική δρα-στηριότητα και καταπνίγει την πιθανή ανάπτυξη. Πράγματι, η επιβράδυνση της Κίνας αντανακλά ένα οικονομικό μοντέ-λο που, όπως είπε και ο πρώην πρωθυπουργός της Wen

οικονομία & αγοράm


52

μένου και οι υποδείξεις της για έξοδο από τα μηδενικά επιτόκια, οι οποίες έχουν προξενήσει αναταράξεις στις οικονομίες των αναπτυσσό-μενων χωρών. Μπορεί εκ των υστέρων ο Μπεν Μπερνάνκι να έδωσε περί του αντιθέτου δια-βεβαιώσεις, όμως το θέμα παραμένει ανοικτό.

Ακόμα και πριν από το σήμα της FED, οι με-τοχές και τα εμπορεύματα των αναπτυσσόμε-νων αγορών είχαν υποαποδώσει φέτος, εξαι-τίας της επιβράδυνσης της Κίνας. Από τότε, τα νομίσματα των χωρών αυτών και οι τίτλοι σταθερού εισοδήματος (κρατικά και εταιρικά ομόλογα) έχουν υποστεί πλήγμα. Η εποχή του φθηνού, με μηδενικό επιτόκιο, χρήματος που οδήγησε σε μεγάλη ρευστότητα και στο κυ-νήγι μεγάλων αποδόσεων (ομόλογα, μετοχές, νομίσματα και εμπορεύματα) στις αναπτυσσό-μενες χώρες φθάνει στο τέλος της.

Επιπλέον, ενώ πολλές αναπτυσσόμενες οικο-νομίες τείνουν να έχουν πλεόνασμα, ένας αυ-ξανόμενος αριθμός από αυτές -συμπεριλαμ-βανομένων της Τουρκίας, της Νοτίου Αφρικής, της Βραζιλίας και της Ινδίας- έχει ελλείμματα. Και τα ελλείμματα αυτά χρηματοδοτούνται τώρα με τρόπους που ενέχουν μεγαλύτερο ρίσκο: μεγαλύτερο χρέος παρά κεφάλαια, πε-

ρισσότερο βραχυπρόθεσμο χρέος παρά μακρο-πρόθεσμο, περισσότερο χρέος σε ξένο παρά σε εγχώριο νόμισμα και περισσότερη χρηματοδότη-ση από τις ευμετάβλητες διεθνείς διατραπεζικές ροές.

Οι χώρες αυτές μοιράζονται άλλη μία αδυναμία: υπερβολικά δημοσιονομικά ελλείμματα, πληθω-ρισμό πάνω από το στόχο και κινδύνους σταθε-ρότητας (που αντανακλούν όχι μόνο στις ταραχές στην Τουρκία και τη Βραζιλία, αλλά και στην εργα-τική διαμάχη στη Νότιο Αφρική και τις πολιτικές αβεβαιότητες στην Τουρκία). Η ανάγκη να ανα-χρηματοδοτήσουν το εξωτερικό έλλειμμά τους και να αποφύγουν την υπερβολική υποτίμηση (και τον ακόμα υψηλότερο πληθωρισμό), απαιτεί πολιτική αύξησης των επιτοκίων ή διατήρησής τους σε υψηλά επίπεδα. Αλλά η νομισματική στε-νότητα θα μπορούσε να επιβραδύνει την ήδη χα-μηλή ανάπτυξη.

Επομένως, αναπτυσσόμενες οικονομίες με μεγά-λα δίδυμα ελλείμματα και άλλες μακροοικονομι-κές αδυναμίες μπορεί να βρεθούν αντιμέτωπες με νέες πιέσεις στις χρηματαγορές τους και στους ρυθμούς ανάπτυξής τους.

Αυτοί οι παράγοντες εξηγούν γιατί στις περισσό-τερες BRICS και σε άλλες αναπτυσσόμενες οικο-νομίες η ανάπτυξη έχει επιβραδυνθεί απότομα. Κάποιοι παράγοντες είναι κυκλικοί. Άλλοι, όμως, όπως ο κρατικός καπιταλισμός, η προσγείωση της Κίνας και ο εξαιρετικός κύκλος των εμπορευμά-των, είναι πιο δομικοί. Επομένως, οι ρυθμοί ανά-πτυξης σε πολλές αναπτυσσόμενες οικονομίες μπορεί να είναι χαμηλότεροι την επόμενη δεκα-ετία απ’ ό,τι την προηγούμενη, όπως και τα πολύ μεγάλα κέρδη που αποκόμισαν οι επενδυτές.

Φυσικά, κάποιες από τις αναπτυσσόμενες οικονο-μίες, με την καλύτερη διαχείριση, θα συνεχίσουν να απολαμβάνουν ραγδαία ανάπτυξη και υπερα-πόδοση στοιχείων του ενεργητικού. Όμως, πολ-λές από τις BRICS, μαζί με άλλες αναπτυσσόμενες οικονομίες, μπορεί να φτάσουν σε αδιέξοδο, με την ανάπτυξη και τις χρηματαγορές να δέχονται σοβαρό πλήγμα. Όσο για τη διεύρυνση αυτού του νέου κρατικού καπιταλισμού, είναι ένα θέμα που απαιτεί μελέτη γιατί είναι δύσκολο σήμερα να προσδιορίσει κανείς τις κατευθύνσεις που θα πάρει.

* Οικονομολόγος, γνωστός για τις προβλέψεις του, ιδρυτής της ομώνυμης εταιρείας συμβούλων και εκτιμήσεων


Untitled-1 1 10/18/13 12:58 PM

54

Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΩΝ ΕΥΡΩΕΚΛΟΓΩΝ

ΣΤΙΣ ΕΥΡΩΕΚΛΟΓΕΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΕΧΟΥΣ ΜΑΐΟΥ ΘΑ ΚΡΙΘΕΙ Η ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΠΟΡΕΙΑ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΐΚΗ ΕΝΩΣΗ ΚΑΙ Η ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΤΗΣ ΣΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΜΙΑΣ ΝΕΑΣ ΕΥΡΩΠΗΣ

Το ευρωπαϊκό γίγνεσθαι βρίσκεται σε μία κρί-σιμη φάση της μεταπολεμικής ιστορικής του πορείας. Ίσως δε και την κρισιμότερη, αν λά-βουμε υπόψη μας τις νέες γεωπολιτικές και γε-ωοικονομικές συνθήκες που ιχνογραφούν και ένα διαφορετικό περιβάλλον.

Στο πλαίσιο αυτής της νέας συγκυρίας, στις 25 Μαΐου 2014 θα γίνουν οι ευρωπαϊκές εκλογές. Σε αυτές θα κριθεί κάτι πολύ περισσότερο από την εκλογική επιρροή του ενός ή του άλ-λου κόμματος. Κρίνεται η θέση της χώρας μας στην Ευρώπη και η συμβολή της στη διαμόρ-φωση της νέας Ευρώπης, που είναι βέβαιο ότι θα αναδιατάσσεται με τις ευρωπαϊκές εκλογές και που είναι απαραίτητο να μην τραυματιστεί ανεπανόρθωτα το εγχείρημα της τελευταίας

60ετίας από τα αποτελέσματα αυτών των εκλο-γών - δηλαδή από την ανάδειξη και πάλι δυνάμε-ων μισαλλοδοξίας και εθνικισμού.

Δυστυχώς, η απήχηση των ευρωσκεπτικιστικών αντιλήψεων αλλά και ο τρόπος που αντιλαμβάνο-νται τα ευρωπαϊκά πράγματα τα κόμματα και οι πολιτικοί μας, καλούν σε εγρήγορση.

Οι ευρωπαϊκές εκλογές πρέπει να γίνουν η απαρχή μιας ανασηματοδότησης της πορεί-ας, με ασφαλείς επιλογές που μπορούν να οδηγήσουν την Ευρώπη στο επόμενο βήμα. Η διεθνής οικονομική κρίση της τελευταίας πε-νταετίας ανέδειξε μια σκληρή πραγματικότητα για την Ευρώπη. Υψηλή ανεργία, μειωμένη αντα-γωνιστικότητα, εσωστρέφεια των κρατών μελών,

της Μαριέττας Γιαννάκου *

54-56 ΑΡΘΡΟ - Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΩΝ ΕΥΡΩΕΚΛΟΓΩΝ.indd 54 10/18/13 12:42 PM

άρθροm

55

κλείεται να διαλυθεί γιατί όλα έχουν μπει στον αυτόματο πιλότο και γιατί το κόστος της αποχώ-ρησης είναι πάρα πολύ υψηλό. Η Ιστορία, όμως, επιφυλάσσει πολλές εκπλήξεις, γι’ αυτό και καλό είναι να τις αποφύγουμε.

Υπάρχουν δύο αδήριτες πραγματικότητες. Η πρώ-τη, ότι το μεγαλείο της Ευρώπης και τα επιτεύγμα-τά της οικοδομήθηκαν πάνω στη διαφορετικότη-τα των λαών. Η δεύτερη, ότι η Ευρώπη βρίσκεται σήμερα σε παρακμή, σε κάθοδο. Ο πλούτος έχει και άλλους διεκδικητές και στην Ανατολή και στη Δύση. Η φτώχεια και η ανεργία των νέων αυξάνο-νται. Η φωνή της Ευρώπης στα διεθνή φόρα δεν είναι πολύ καθαρή. Συχνά λείπει η στρατηγική και η παραφωνία κυριαρχεί ανάμεσα στα κράτη μέλη.

Τί πρέπει να γίνει; Να αφήσουμε να διαιωνίζεται μια τέτοια κατάσταση; Να αφήσουμε τα ισχυρά κράτη μέλη να κάνουν ό,τι θέλουν και τα ευρω-παϊκά όργανα να εκτελούν τις εντολές τους; Να ενισχύσουμε τους οπαδούς του εθνικισμού και της μισαλλοδοξίας εν ονόματι μιας δήθεν εθνι-κής ανεξαρτησίας χωρίς καμία ισχύ; Τί είναι μια μικρή χώρα σήμερα στο διεθνές σύστημα, αν απομονωθεί; Ασήμαντη. Αλλά και μια μεγάλη ευρωπαϊκή χώρα τι είναι μόνη της; Λίγο λιγό-τερο ασήμαντη.

Η επάνοδος της ευημερίας, της σταθερότητας και της ανάπτυξης μπορεί να υπάρξει μόνο εν ονό-ματι του συνόλου του οικοδομήματος. Μόνο μία πραγματικά ευρωπαϊκή διακυβέρνηση μπορεί να απομακρύνει τον κίνδυνο της χαλάρωσης των ευ-ρωπαϊκών δομών και δεσμών στο επίπεδο τόσο των θεσμών όσο και των πολιτών. Μόνο μία πραγ-

σύγκρουση Βορρά - Νότου, ανάδειξη των λεγόμενων net players σε ρυθμιστές της κατάστασης, αποκλίνοντα συμ-φέροντα όλων των κρατών μελών μεταξύ τους και υποβό-σκουσα αντιπάθεια, που προκύπτει από το γεγονός ότι τα κράτη μέλη χωρίζονται σε εντολείς και εντολοδόχους.

Όσον αφορά σε εμάς τους Έλληνες, το βασικό ερώτημα που τίθεται συχνά από σοβαρούς ανθρώπους στην Ευρώ-πη είναι αν και κατά πόσον έχει τρωθεί ανεπανόρθωτα η περηφάνια των Ελλήνων, η οποία βεβαίως προκύπτει από την κλασική μας Ιστορία. Οι Ευρωπαίοι πολίτες παρακολου-θούν με έκπληξη τα ατελείωτα ευρωπαϊκά συμβούλια και συμβούλια υπουργών, τις διαπραγματεύσεις που πολλές φορές δεν θυμίζουν εταίρους που λειτουργούν μαζί για πολλές δεκαετίες.

Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή έχει υποχωρήσει στην άσκηση του ρόλου της, του ρόλου που ξέραμε, και αναδύονται δυνάμεις που αμφισβητούν ευθέως τα επιτεύγματα της Ευρώπης στην διαχρονική της πορεία. Επί της ουσίας, ενώ η Συνθήκη της Λισαβόνας δημιουργήθηκε εν ονόματι της κοινοτικής μεθόδου, βασιλεύει ο διακυβερνητισμός. Οι πε-ρισσότεροι ομνύουν στο όνομα του εθνικού συμφέροντος και δεν αντιλαμβάνονται ότι η σύγκρουση των εθνικών συμφερόντων μπορεί να κάνει το οικοδόμημα της Ευρώ-πης να καταρρεύσει και, αν αυτό συμβεί, κάθε δυνατότητα υπεράσπισης εθνικών συμφερόντων είναι ανύπαρκτη.

Ο Ζακ Ντελόρ, που δεν ανήκει στην ίδια πολιτική ομάδα με εμένα αλλά εδώ συμφωνώ μαζί του, ισχυρίζεται ότι κύ-ρια αιτία της κρίσης είναι η διόγκωση της ιδεολογίας του χρήματος και η φιλοσοφία σύμφωνα με την οποία προστι-θέμενη αξία είναι μόνον η αύξηση της τιμής της μετοχής. Οι ηγέτες της ευρωζώνης δεν αισθάνθηκαν ηθικά υπεύ-θυνοι για το σύνολο της οικονομικής πολιτικής που ασκεί-το, επαναλάμβαναν συνεχώς τη λέξη «ανάπτυξη», αλλά λησμόνησαν τη λέξη «σταθερότητα» που περιλαμβάνεται στο Σύμφωνο Σταθερότητας και Ανάπτυξης και που απαι-τούσε ουσιαστικό συντονισμό της οικονομικής πολιτικής. Παρά το γεγονός ότι υπήρξαν αλλαγές στην άσκηση της οικονομικής πολιτικής, το νέο Σύμφωνο Σταθερότητας και Ανάπτυξης είναι οι Κανονισμοί και οι Οδηγίες, οι αποφάσεις για την εποπτεία των τραπεζών - η υπάρχουσα ευρωπαϊκή πολιτική χαρακτηρίζεται ακόμα από τον κυνισμό του εθνι-κιστικού παιχνιδιού.

Ορισμένοι, μάλιστα, αναπτύσσουν τη θεωρία ότι η ΕΕ απο-

Οι περισσότεροι ομνύουν στο όνομα του εθνικού συμφέροντος και δεν αντιλαμβάνονται ότι η σύγκρουση των εθνικών συμφερόντων μπορεί να κάνει το οικοδόμημα της Ευρώπης να καταρρεύσει και, αν αυτό συμβεί, κά-θε δυνατότητα υπεράσπισης εθνικών συμφερόντων είναι ανύπαρκτη.


56

ματική ευρωπαϊκή διακυβέρνηση εν ονόματι του συνόλου των πολιτών μπορεί να σώσει το σκάφος. Μόνο αν υπερβούμε τους φόβους και τις ανασφάλειες που μας δημιουργούν οι κήρυκες της μισαλλοδοξίας και των στενών, περιστασιακών συμφερόντων μπορούμε να ξεκινήσουμε μια νέα προσπάθεια προς τη σω-στή κατεύθυνση.

Το ότι η φωνή αυτή ακούγεται σήμερα στην Ελλάδα, που πληρώνει όλες τις συνέπειες της ελληνικής και της διεθνούς οικονομικής κρί-σης, δεν είναι παράδοξο. Πρέπει να μιλήσου-με στους πολίτες όπως μίλησαν οι σημαντικοί Ευρωπαίοι ηγέτες μετά τον Πόλεμο. Γιατί αυτή η οικονομική κρίση είναι ένα είδος πολέμου. Να δώσουμε ελπίδες ότι τα πράγματα σιγά-σι-γά μπορούν και πρέπει να αλλάξουν. Να τους πούμε πως, ακόμα κι αν τα αποτελέσματα στην αρχή είναι πενιχρά, η περίοδος της παρακμής μπορεί να τελειώσει μόνο με μία αληθινή Ευ-ρώπη, με πολιτική ένωση και ομοσπονδιακή δομή. Αν αυτή η προσπάθεια καθυστερήσει, οι φυγόκεντρες δυνάμεις θα αποκτήσουν νέο έδαφος. Ο αυτοθαυμασμός και η μισαλλοδο-ξία, πίσω από όπου υποκρύπτονται συνήθως ατομικά συμφέροντα, θα παρασύρουν πολ-λούς πληγωμένους από την κρίση πολίτες.

Χρέος μας είναι να τους δείξουμε το δρόμο της επαναφοράς στις αξίες της ενότητας, της ισοτιμίας, της ισονομίας, της αλληλεγγύης, της συνεργασίας, της αποδοχής της διαφορετικό-τητας, της κοινής προσπάθειας, αλλά και της αγάπης για τις κοινές μας πολιτισμικές ρίζες.

Η ιδέα της Ευρώπης ρίζωσε στο μυαλό και την καρδιά των ανθρώπων όταν συνειδητοποί-

ησαν τη ματαιότητα των εθνικών συγκρούσεων και τις συνέπειές τους για ηττημένους και νικητές. Επειδή είμαστε στα μισά του δρόμου και δεν πρέ-πει να γυρίσουμε πίσω, χρειάζεται, όσοι πιστεύου-με σε αυτόν το στόχο, να τον υπηρετήσουμε με νέα ορμή και πίστη.

Δεν υπάρχει αυτόματος πιλότος που θα μας εξασφαλίσει ομαλή προσγείωση. Μέσα στις δυ-σκολίες και τη σκληρή πραγματικότητα πρέπει να μιλήσουμε για την επιδίωξη αυτής της Ευρώπης, της πραγματικής, που δεν θα διανοείται κανείς να διώξει μια άτακτη Πολιτεία για τα σφάλματά της, μέσα στον άπειρο χρόνο, που θα μεταφράσει τη μεγαλύτερη εμπορική δύναμη του κόσμου που κατέχει σε δύναμη ειρήνης και δημοκρατικής πα-ρέμβασης, που θα γίνει πραγματικά ελκυστική για τα όσα ήδη προσφέρει στην ανάπτυξη του Τρίτου Κόσμου.

Τις ιδέες και τις απόψεις αυτές συμμερίζονται πολ-λοί και στις άλλες χώρες της ΕΕ. Συμφωνούν ότι δεν πρέπει να επιτρέψουμε στην οικονομική και πολιτική συγκυρία να δημιουργήσει τετελεσμένα. Να οδηγήσει σε πλήρη υπαναχώρηση το ισχυρό κεκτημένο και να καθορίζει μία δυσμενή προο-πτική για την ευρωπαϊκή ενοποίηση. Η προοπτι-κή αυτή καλλιεργείται από λογικές apolitic, που στοχεύουν στην αμφισβήτηση που υπάρχει στην κοινή γνώμη για τους πολιτικούς.

Ωστόσο στην πολιτική, σημασία έχει να είναι κα-νείς χρήσιμος, άνθρωπος της δράσης και του πο-λιτικού προσκηνίου. Να μπορεί να λογοδοτήσει για ό,τι έπραξε σύμφωνα με τη λαϊκή εντολή και τη συνείδησή του και σύμφωνα με τις αρχές και τις αξίες της δημοκρατίας. Και επειδή ο άνθρω-πος είναι υποκείμενο της ιστορίας του και όχι αντικείμενό της, η ανθρώπινη θέληση μπορεί να καταστήσει εφικτό ένα πραγματικά κοινό ευρωπαϊκό μέλλον.

* Επικεφαλής των ευρωβουλευτών της ΝΔ, πρώην υπουργός


Еλλάδα

Χορηγοί Χορηγοί Επικοινωνίας

Χορηγός Ηλεκτρονικής Επικοινωνίας Χορηγός Ταχυμεταφορών Τηλεοπτικός Χορηγός

Για περισσότερες πληροφορίες επικοινωνήστε με το Τμήμα Πιστοποιήσεων της ΕΕΔΕ, στο τηλ.: 210 2112000κ. Δήμητρα Μπαρτζουλιάνου (εσωτ. *514), e-mail: certi�[email protected]

Προσέλευση, Περιήγηση στο Χωριό της Επιχειρηματικής Αριστείας

Χαιρετισμοί:Αθανάσιος Ρούλιας, Γενικός Διευθυντής, ΕΕΔΕMarc Amblard, CEO EFQMΚωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, Πρόεδρος Δ.Σ., ΕΕΔΕ

Επίσημος ΟμιλητήςΚωστής Χατζηδάκης*, Υπουργός Ανάπτυξης & Ανταγωνιστικότητας

Απονομή Βραβείου του Έλληνα Quality Leader of the Year 2013Χαιρετισμός:Μίλτος Κοζάνης, Πρόεδρος Κριτικής Επιτροπής Quality Leader of the Year

Απονομή Πιστοποιήσεων Investors in PeopleΧαιρετισμός:Βρετανός Πρέσβης, H.E. Mr John Kittmer

Απονομή Πιστοποιήσεων Επιχειρηματικής ΑριστείαςΔιεθνής Πιστοποίηση Επιχειρήσεων EFQM Levels of ExcellenceΕθνικά Πιστοποιητικά προγράμματος ΕΕΔΕ “ΑΙΕΝ ΑΡΙΣΤΕΥΕΙΝ”

Cocktail

* έχει προσκληθεί

17:00 - 18:00

18:00 - 18:30

18:30 - 18:45

18:45 - 19:00

19:00 - 19:15

19:15 - 20:00

20:00

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ

Η ΕΕΔΕ διοργανώνει τη Μεγάλη Γιορτή Επιχειρηματικής Αριστείας “ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2013” για την απονομή των Πιστοποιήσεων EFQM LEVELS OF EXCELLENCE, ΕΕΔΕ “ΑΙΕΝ ΑΡΙΣΤΕΥΕΙΝ”, INVESTORS IN PEOPLE καθώς και του Βραβείου του Έλληνα QUALITY LEADER OF THE YEAR 2013.

18 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2013

2013 Μεγάλη Γιορτή Επιχειρηματικής Αριστείας

Μοιραστείτε εμπειρίες και βέλτιστες πρακτικές στο Χωριό της Επιχειρηματικής Αριστείας

με τις επιχειρήσεις:

Ξενοδοχείο Athenaeum Intercontinental

Δηλώστε ΤΩΡΑ συμμετοχή

στη Μεγάλη Γιορτήτης Επιχειρηματικής

ΑριστείαςΗ είσοδος είναι ελεύθερη.

Θα τηρηθεί σειρά προτεραιότητας.

Untitled-1 1 10/18/13 12:57 PM

58

Η ΓΕΩΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΩΝ ΘΡΗΣΚΕΙΩΝ

ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣΤΟ 2030, ΔΎΟ ΜΟΝΟΘΕΪΣΤΙΚΕΣ ΘΡΗΣΚΕΙΕΣ -Ο ΧΡΙΣΤΙΑΝΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΤΟ ΙΣΛΑΜ- ΘΑ

ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΎΟΎΝ ΤΟ 60% ΤΟΎ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΎ ΠΛΗΘΎΣΜΟΎ, ΓΕΓΟΝΟΣ ΠΟΎ ΗΔΗ ΕΧΕΙ ΚΑΙ ΤΕΡΑΣΤΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΣΗΜΑΣΙΑ

Το θεολογικό Κέντρο Gordon-Conwell στις ΗΠΑ μπορεί να μην είναι ιδιαιτέρως γνωστό, όμως οι μελέτες και οι έρευνές του τυγχά-νουν ιδιαίτερου κύρους και λαμβάνονται πολύ σοβαρά υπόψη από τους Αμερικανούς που λαμβάνουν αποφάσεις είτε σε πολιτικό είτε σε οικονομικό και επιχειρηματικό επίπεδο. Αί-σθηση έτσι προκάλεσε τελευταία μελέτη του Κέντρου η οποία, με τίτλο «Christianity in its Global Context 1970-2020», αναφέρει ότι στο σημερινό παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον ο κόσμος θα γίνεται όλο και πιο θρησκευ-τικός σε σύγκριση με τον αντίστοιχο πριν από 40 και πλέον χρόνια.

Ύπό τις συνθήκες αυτές, το 2030 εκτιμάται ότι ο Χριστιανισμός και το Ισλάμ θα καλύπτουν το 60% του παγκόσμιου πληθυσμού, έναντι αντί-στοιχου ποσοστού 48% το 1970. Επισημαίνεται επίσης ότι Χριστιανισμός, Ισλαμισμός, Ινδου-ισμός και Μπαχαϊσμός είναι για την περίοδο 2010-2020 οι περισσότερο αναπτυσσόμενες θρησκείες - φαινόμενο που κάθε άλλο παρά απαλλαγμένο είναι από συγκρουσιακές τάσεις και άρα προοπτικές. Επισημαίνεται έτσι από το Κέντρο Gordon-Conwell ότι η θρησκευτικότη-τα σε συγκεκριμένες περιοχές ενισχύεται από τις δημογραφικές εξελίξεις, που αφ’ εαυτές πε-ρικλείουν και γεωπολιτικές τριβές.

Στην Κεντρική και στη Νότια Ασία η αύξηση των μουσουλμανικών και ινδουιστικών πλη-θυσμών (κυρίως Πακιστάν, Μπαγκλαντές και Ινδία) έως το 2020 θα προκαλεί ισχυρές θρη-σκευτικές, κοινωνικές και οικονομικές εντά-σεις, οι οποίες είναι ήδη ορατές και άρα θα πα-ρουσιάσουν επιδείνωση. Παρόμοιες ρήξεις θα παρατηρηθούν και στην υποσαχάρια Αφρική,

όπου θα αντιπαρατεθούν Χριστιανισμός και Ισλα-μισμός. «Οι θρησκείες, όσο ποτέ άλλοτε, παραμέ-νουν ένας γεωπολιτικός παράγοντας με τεράστια σημασία και καμία πολιτική εξουσία δεν μπορεί πλέον να παρακάμψει το ειδικό τους βάρος», το-νίζει ο Ολιβιέ Ρουσώ, αρχισυντάκτης του γαλλικού μηνιαίου περιοδικού Diplomatie το οποίο στην τελευταία έκδοσή του ασχολείται με το θέμα.

«Ο 21ος αιώνας θα είναι αυτός της πολιτικοποίη-σης των θρησκειών, σε αντίθεση με τον 20ό αι-ώνα που υπήρξε αυτός της πολιτικοποίησης των εθνικών ταυτοτήτων. Και η πολιτικοποίηση αυτή προκάλεσε δύο άγριους παγκόσμιους πολέμους, οι οποίοι τροφοδοτήθηκαν και από συνολοποι-ητικά φιλοσοφικά και κοινωνικά συστήματα, που φιλοδοξούσαν να επιλύσουν όλα τα προβλήματα


58-61 ΓΕΩΠΟΛΙΤΙΚΗ - Η ΓΕΩΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΩΝ ΘΡΗΣΚΕΙΩΝ.indd 58 10/18/13 12:42 PM

άρθροm

59

θρησκείες έχουν εσχατολογικό χαρακτήρα και προσδίδουν τεχνολογικό χαρακτήρα στην Ιστο-ρία», υποστηρίζει.

Συνεπώς, «οι θρησκείες αυτές είναι ευάλωτες στην πολιτικοποίηση, πράγμα που σήμερα στο μου-σουλμανικό κυρίως κόσμο συμβαίνει κατά κόρον. Αυτή είναι μία πραγματικότητα που δεν μπο-ρούμε να αγνοήσουμε», επισημαίνει ο Πασκάλ Μπονιφάς, διευθυντής του Ινστιτούτου Διεθνών Σχέσεων και Στρατηγικής στο Παρίσι. Κατά την άποψή του, στις υποτιθέμενες θρησκευτικές συγκρούσεις η πολιτική διάσταση υπερισχύει πάντα της θρησκευτικής, ακόμα κι όταν η τε-λευταία είναι περισσότερο ορατή.

Στο πλαίσιο αυτό, από τις αρχές του 21ου αιώνα, ο δυτικός κόσμος αισθάνεται να απειλείται από το ριζοσπαστικό ισλαμισμό, ο οποίος όμως ποτέ δεν κρύβει και τις προθέσεις του απέναντι στη Δύση και τις αξίες της. Έτσι, το Ισλάμ φοβίζει διότι συ-χνά συνδέεται με τους φονταμενταλιστές του, οι οποίοι και επιδιώκουν κάτι τέτοιο. Αυτός είναι και ο λόγος που το Ισλάμ δεν γίνεται μόνον αντιληπτό ως μια ριζική αμφισβήτηση της δυτικής κυριαρχί-ας στον πλανήτη, αλλά επίσης και ως κριτική των θεμελιακών αξιών του δυτικού κόσμου: της δημο-κρατίας, της πολιτικής εναλλαγής, του διαλόγου, της θέσης της γυναίκας, των δικαιωμάτων του αν-θρώπου.

Ας σημειωθεί επίσης ότι στον υποβιβασμό της εικόνας του Ισλάμ συνέβαλε και η ιρανική επανά-σταση του 1979, με τις τεράστιες μάζες που δια-κήρυτταν το μίσος τους για τους Αμερικανούς και έφτασαν μέχρι του σημείου να πιάσουν ομήρους ορισμένους διπλωμάτες της αμερικανικής πρε-σβείας - κάτι που παραβίαζε την παλαιότερη γενι-

της ανθρωπότητας. Κάτι τέτοιο βέβαια δεν συνέβη. Αντιθέ-τως, η κατάρρευση του κομμουνισμού και της Σοβιετικής Ένωσης το 1991, αντί να οδηγήσει την ανθρωπότητα προς περισσότερη δημοκρατία και φιλελευθερισμό, έφερε στο προσκήνιο νέου τύπου συγκρούσεις στις οποίες θα δεσπό-ζει η αντιπαράθεση ανάμεσα στο δυτικό κόσμο και στις ασιατικές μουσουλμανικές δυνάμεις που αρνούνται δυτικές αρχές και αξίες». Αυτά υποστηρίζει, μεταξύ άλλων, ο καθη-γητής Τζωρτζ Κορτ, που διδάσκει πολιτικές επιστήμες στο πανεπιστήμιο της Βηρυτού, έχοντας χρηματίσει και υπουρ-γός Οικονομικών του Λιβάνου την περίοδο 1998-2000. Κατά την άποψή του, ένα κλειδί για την ερμηνεία αυτής της σύγκρουσης θα πρέπει να αναζητηθεί στη φύση και το σύμπαν των μονοθεϊστικών θρησκειών -ιουδαική, χριστια-νική και μουσουλμανική-, οι πιστοί των οποίων πιστεύουν στην ύπαρξη ενός μοναδικού Θεού ο οποίος εκδηλώθηκε δια στόματος των μεγάλων προφητών. «Οι μονοθεϊστικές

«Οι θρησκείες, όσο ποτέ άλλοτε, παραμένουν ένας γεωπολιτικός παράγοντας με τεράστια σημασία και καμία πολιτική εξουσία δεν μπορεί πλέον να παρακάμψει το ειδικό τους βάρος»


60

κώς αποδεκτή αρχή στο πλαίσιο των διεθνών σχέσεων, δηλαδή το σεβασμό των εκπροσώ-πων και των απεσταλμένων των άλλων εθνών. Ακόμα, η δολοφονία από έναν εξτρεμιστή των Αδελφών Μουσουλμάνων του Αιγύπτιου προέδρου Ανουάρ ελ Σαντάτ, θεωρούμενου ενόχου για το γεγονός ότι συνήψε ειρήνη με το Ισραήλ, ο πόλεμος του Λιβάνου και οι επα-κόλουθες φρικαλεότητές του (μεταξύ των οποίων, και στην περίπτωση αυτή, η ομηρεία δυτικών δημοσιογράφων και διπλωματών), η πραγματοποίηση τρομοκρατικών επιθέσε-ων στην Ευρώπη, η εικόνα των «τρελών του Θεού» των έτοιμων για όλα, συμπεριλαμβα-νομένης της θυσίας της ίδιας τους της ζωής - όλα τούτα συνέβαλαν στη διαμόρφωση μιας εικόνας σύμφωνα με την οποία υπάρχει μία ανυπέρβλητη και αμείωτη αντίθεση μεταξύ δυτικού και μουσουλμανικού κόσμου.

Ασφαλώς δε, την αντίθεση αυτή τροφοδοτούν συνεχώς τα όργια των Ταλιμπάν, αλλά και οι τε-λευταίες δηλώσεις του αρχηγού της Αλ-Κάιντα, Αϊμάν αλ-Ζαουάχρι - ο οποίος, ως γνωστόν, κά-λεσε σε επιθέσεις κατά των ΗΠΑ και των συμμά-χων τους με αφορμή τη 12η επέτειο της τρομο-κρατικής επίθεσης κατά των Δίδυμων Πύργων στη Νέα Ύόρκη. Σύμφωνα με την αμερικανική ιστοσελίδα παρακολουθήσεων ισλαμικών ιστο-σελίδων, ο αλ-Ζαουάχρι κάλεσε τα μέλη της Αλ-Κάιντα ανά τον κόσμο να «ματώσουν» την Αμερι-κή, ωθώντας τη χώρα να συνεχίσει τις τεράστιες δαπάνες για την ασφάλειά της. «Η οικονομία εί-ναι το αδύνατο σημείο της Αμερικής και είναι ήδη παραπαίουσα εξ αιτίας όλων των στρατιω-τικών δαπανών στις οποίες έχει εμπλακεί για την ασφάλειά της», σημειώνει. «Για να παραμείνει η Αμερική υπό πίεση και σε κατάσταση συναγερ-μού, χρειάζονται μερικές επιθέσεις εδώ κι εκεί. Ήδη κερδίσαμε τον πόλεμο στη Σομαλία, στην Ύεμένη, στο Ιράκ και το Αφγανιστάν. Πρέπει να συνεχίσουμε τον πόλεμο στα δικά της εδάφη», προσθέτει, καλώντας τους «αδελφούς» του να δράσουν ατομικά ή συλλογικά για να πραγματο-ποιήσουν αυτές τις επιθέσεις.

Μιλώντας για την κατάσταση στην Αίγυπτο, ο αλ-Ζαουάχρι υπογράμμισε ότι η νομιμότητα μιας κυβέρνησης δεν προέρχεται από τη δημοκρατία αλλά από τη σαρία, τον ισλαμικό νόμο. Ύπενθυ-μίζεται πως ο αδελφός του είχε συλληφθεί στην Αίγυπτο γιατί είχε υποστηρίξει τον πρόεδρο Μο-χάμεντ Μούρσι που ανετράπη στις 3 Ιουλίου. Ο αλ-Ζαουάχρι αναφέρθηκε επίσης στη διπλή επί-θεση τον περασμένο Απρίλιο στο Μαραθώνιο της Βοστώνης, η οποία προκάλεσε το θάνατο τριών ανθρώπων και τον τραυματισμό δεκάδων. Πα-ράλληλα, ο αρχηγός της Αλ-Κάιντα δήλωσε ότι τα μέλη της τρομοκρατικής οργάνωσης «δεν εί-ναι τρομοκράτες διψασμένοι για αίμα» και έδωσε οδηγία στους πιστούς αυτούς να ενισχύσουν τους τρομοκρατικούς πυρήνες που υπάρχουν στις μουσουλμανικές χώρες για να δημιουργήσουν ισλαμικά κράτη.

Είναι δηλαδή σαφέστατο ότι στον ισλαμικό κόσμο


άρθροm

61

βρίσκονται στη Μαλαισία, στο Μπαχρέιν και τα Αραβικά Εμιράτα, αλλά και στο Ηνωμένο Βασί-λειο. Πρόκειται για ιδρύματα που διέπονται από τη μουσουλμανική ηθική, η οποία δεν αποδέχεται το κέρδος ως ύπατη λειτουργία της οικονομίας και ως εκ τούτου θέλει να δείχνει πως είναι πιο κοντά στον άνθρωπο και τις αξίες του. Ύπό αυτή την έννοια η μουσουλμανική χρηματοοικονομική αντίληψη τρέφει ισχυρές φιλοδοξίες επιρροής - με την Παγκόσμια Ένωση Ισλαμικών Τραπεζών να παίζει τον πρώτο ρόλο.

Το θέμα, βεβαίως, είναι πώς θα αντιδράσουν οι χριστιανικές και εβραϊκές τράπεζες σε μια τέ-τοια «επίθεση», η οποία σίγουρα δεν συνάδει με τα επίπεδα διαφθοράς που παρατηρούνται στο μουσουλμανικό κόσμο. Αυτή όμως είναι μια άλλη ιστορία.

τα ακραία κινήματα θα παίζουν αυξανόμενο ρόλο - με ό,τι αυτό συνεπάγεται και για τις γεωπολιτικές συνθήκες.

Χαρακτηριστικές από την άποψη αυτή υπήρξαν οι δηλώ-σεις του Ιταλού δημοσιογράφου και βετεράνου πολιτικού ανταποκριτή της Λα Στάμπα μετά την απελευθέρωσή του από τους Σύρους αντικαθεστωτικούς, που τον κρατούσαν όμηρο επί ένα πεντάμηνο. Ο Ντομένικο Κιρίκο, αφού υπο-γράμμισε ότι η Αλ-Κάιντα παίζει σημαντικό ρόλο στον πό-λεμο κατά του καθεστώτος Άσαντ, τόνισε με έμφαση ότι άκουσε συνομιλία στα αγγλικά μέσω Skype όπου ξεκάθαρα ειπώθηκε ότι η χρήση χημικών όπλων ήταν προβοκάτσια των αντικαθεστωτικών. «Αυτά και άλλα ακόμα τα άκουσα κατά τύχη από μισάνοιχτες πόρτες και σε καμία περίπτωση δεν μπορώ να πω αν είναι αλήθεια ή όχι…». Επεσήμανε, ωστόσο, ότι οι αντικαθεστωτικοί απέχουν πολύ από του να είναι φίλοι της δημοκρατίας.

«Ιστορικά, οι Άραβες ποτέ δεν γνώρισαν τη δημοκρατία όπως αυτή αναπτύχθηκε στη Δύση και είναι πολύ αμφίβο-λο αν μπορούν σήμερα να ενσωματώσουν τις αρχές της. Ίσως μετά από 100 χρόνια η κατάσταση να είναι διαφορετι-κή. Για την ώρα, όμως, ο σκεπτικισμός πρέπει να επικρατεί». Αυτά μας είπε ο καθηγητής Στέφαν Βόιγκτ, που διδάσκει οικονομία στο γερμανικό πανεπιστήμιο Κάσελ και ασχολεί-ται ταυτοχρόνως και με την αραβική πολιτική κουλτούρα - σε σχέση, πάντα, με τις δυνατότητές της να αποδεχθεί τους θεσμούς μιας ελεύθερης κοινωνίας. Και από την άπο-ψη αυτή, ο Γερμανός καθηγητής σαφώς δικαιώνεται από τα γεγονότα και τις εξελίξεις των τελευταίων 60 ετών στον αραβικό κόσμο.

Από την άλλη πλευρά, όπως τονίζει και η ειδική στην ισλα-μική χρηματοοικονομία Κατρίν Ζουαμπέρ, η πολιτικοποί-ηση του θρησκευτικού αισθήματος στον ισλαμικό κό-σμο, σε συνδυασμό με τις κοινωνικές εξελίξεις στους κόλπους του, θα παίξει αυξημένο ρόλο και στη διεθνή οικονομική πραγματικότητα, κυρίως υπό τη μορφή εναλλακτικού χρηματοπιστωτικού μοντέλου.

«Η ισλαμική χρηματοοικονομική παρουσία κάθε άλλο παρά ανάξια λόγου είναι», μας λέει ο Μωχάμετ Γιουνούς, ο άνθρωπος που δημιούργησε τα πρώτα μικροπιστωτικά ιδρύματα στο Μπαγκλαντές. Με βάση στοιχεία που διαθέ-τει, τα ισλαμικά χρηματοοικονομικά ιδρύματα είναι 400 και κατανέμονται σε 75 χώρες. Τα σημαντικότερα από αυτά

«Ιστορικά, οι Άραβες ποτέ δεν γνώ-ρισαν τη δημοκρατία όπως αυτή αναπτύχθηκε στη Δύση και είναι πολύ αμφίβολο αν μπορούν σήμερα να ενσωματώσουν τις αρχές της. Ίσως μετά από 100 χρόνια η κατάσταση να είναι διαφορετική. Για την ώρα, όμως, ο σκεπτικισμός πρέπει να επικρατεί».


62

2001-2010, μόνο 26 έμειναν στην ίδια κατηγορία για όλη τη διάρ-κεια της δεκαετίας. Ο ίδιος αριθμός κατάφερε να αγωνιστεί σε τρεις διαφορετικές κατηγορίες και δύο ομάδες πέτυχαν να παίξουν και στις τέσσερις.

Όμως, αυτό το «ανοιχτό» σύστημα δημιούργησε οικονομικό χάος. Η τελευταία φορά που κάποιος ισχυρίστηκε ότι τα οικονομικά του αγ-γλικού ποδοσφαίρου ήταν υγιή ήταν το 1950, όταν οι παίκτες αμεί-βονταν με 20 λίρες την εβδομάδα και λιγότερος από το μισό πλη-θυσμό είχε τηλεόραση. Το ίδιο ισχύει και σε όλη την Ευρώπη, όπου πολλοί σύλλογοι μπήκαν σε έναν κύκλο όπου δαπανούσαν τερά-στια ποσά, απολάμβαναν προσωρινή επιτυχία που ακολουθούνταν από οικονομική καταστροφή, μείωση των εξόδων, συχνές αλλαγές ιδιοκτησιακού καθεστώτος και εισροή νέων χρημάτων. Σύμφωνα με την UEFA, το 2011 το 63% των συλλόγων στα κορυφαία πρω-ταθλήματα της Ευρώπης ανέφερε λειτουργικές ζημίες και το 55% καθαρές ζημίες. Το 38% είχε αρνητικά ίδια κεφάλαια και το 16% των ισολογισμών των ομάδων περιείχε επιφυλάξεις των ορκωτών ελεγκτών σχετικά με την οικονομική τους βιωσιμότητα. Όλα αυτά, παρότι τα έσοδα των ομάδων αυξάνονταν με ετήσιο ρυθμό 5,6% τα πέντε τελευταία χρόνια.

Οι κανονισμοί της UEFA, λοιπόν, υποχρεώνουν τους συλλό-γους είτε να έχουν ισοσκελισμένους ισολογισμούς είτε να αντι-μετωπίσουν συνέπειες που θα μπορούσαν να περιλαμβάνουν μέχρι και αποκλεισμό από τις επικερδείς διοργανώσεις στις οποίες συμμετέχουν. Όμως, οι κανονισμοί είναι περίπλοκοι και αφήνουν παράθυρο προσφυγών από τις δυσαρεστημένες ομάδες. Οι κανονισμοί θα χάσουν την αξιοπιστία τους αν πολλές από τις με-γάλες ομάδες δεν πληρούν τα κριτήρια με το… καλημέρα. Θα απο-κλειστούν όλοι; Τι θα γίνει με τα μεγαλύτερα ονόματα; Θα ήθελε κά-ποιος φίλαθλος να αποκλειστεί η Μπαρτσελόνα ή η Ρεάλ Μαδρίτης;

Ακόμα κι έτσι, όλα αυτά φέρνουν την Ευρώπη λίγο πιο κοντά στις ΗΠΑ, των οποίων οι ηγετικοί αθλητικοί σύλλογοι έχουν δημιουρ-γήσει άκρως επιτυχημένα πρωταθλήματα, που βασίζονται σε μια μεταβαλλόμενη συμφωνία μεταξύ ιδιοκτητών franchise. Οι κανο-νισμοί για το μοίρασμα των εσόδων και το όριο στις αμοιβές των παικτών είναι σχεδιασμένοι με τέτοιον τρόπο ώστε να διατηρήσουν μία ανταγωνιστική ισορροπία ανάμεσα στις ομάδες. Η είσοδος είναι αυστηρά περιορισμένη -το να μπεις στη National Football League ή στη Major League Baseball θα κοστίσει περί το 1 δισεκατ. δολάρια σήμερα- και τα οφέλη αυτής της «αποκλειστικότητας» είναι επίσης τεράστια. Τα πρωταθλήματα δίνουν στους οπαδούς αυτό που θέ-λουν και παρουσιάζουν τεράστια κερδοφορία.

ΣΤΟ ΔΗΜΟΦΙΛΕΣΤΕΡΟ ΑΘΛΗΜΑ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΘΑ ΥΙΟΘΕΤΗΘΟΥΝ

ΣΤΗΝ ΕΥΡΏΠΗ, ΑΠΟ ΤΟ 2014, ΟΙ ΚΑΝΟΝΕΣ ΤΟΥ ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΟΥ

«ΚΛΕΙΣΤΟΥ» ΑΘΛΗΤΙΚΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΚΑΙ ΘΑ ΤΕΘΟΥΝ ΣΕ ΙΣΧΥ

ΑΠΟ ΤΗΝ UEFA ΚΑΙ ΤΟ FINANCIAL FAIR PLAY

Αυτή θα είναι η τελευταία χρονιά του ευρωπαϊκού ποδοσφαίρου με τη μορφή που το ξέρουμε. Το «ανοιχτό» μοντέλο, με το οποίο λειτουργούσε το άθλημα εδώ και χρόνια, φτάνει στο τέλος του και θα μετατραπεί γρήγορα σε ένα «κλειστό» αμερικανικού τύπου μοντέλο.

Αυτό συνοψίζεται στο Financial Fair Play (FFP), το νέο κανονιστικό πλαίσιο που υιο-θετήθηκε από την UEFA -την ευρωπαϊκή Ομοσπονδία Ποδοσφαίρου- και το οποίο θα «δαγκώνει» από τον επόμενο χρόνο. Εκτός από το να μετράνε πόσα γκολ σκόραραν ή δέχτηκαν οι ομάδες τους, οι οπαδοί θα πρέπει να μάθουν πολύ-πλοκους κανόνες σχετικά με ισοσκε-λισμένους προϋπολογισμούς και την αδειοδότηση των ομάδων, για να κα-ταλάβουν ποιοι θα είναι οι αντίπαλοί τους. Η αθλητική αξία δεν θα είναι πια το μόνο κριτήριο για την επιτυχία.

Αυτή θα είναι μια μεγάλη αλλαγή για το ευρωπαϊκό ποδόσφαιρο, καθοριστική πτυχή του οποίου ήταν για πολύ καιρό η αντίληψη ότι οποιοσδήποτε, οπουδή-ποτε μπορεί να δημιουργήσει μια ομάδα και, μέσω του πυραμιδικού συστήματος ανόδου και υποβιβασμών, μπορεί να παί-ξει στο Champions League. Όχι ότι αυτό είναι πολύ πιθανό, αλλά υπάρχει και θα μπορούσε να συμβεί. Από τις 104 ομά-δες που έπαιξαν στα τέσσερα κορυφαία ευρωπαϊκά πρωταθλήματα την περίοδο

του Stefan Szymanski *

ΝΕΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΟ ΠΟΔΟΣΦΑΙΡΟ

62-63 MARKETING - ΝΕΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΟ ΠΟΔΟΣΦΑΙΡΟ.indd 62 10/18/13 12:41 PM

μάρκετινγκm

63

Η Ευρώπη δεν είναι ακόμα εκεί. Η UEFA αρνείται ότι η επίτευξη ανταγωνιστικής ισορροπίας μετα-ξύ των συλλόγων είναι στόχος του FFP. Το σχέδιό της, αναφέρει, δεν έγινε για να δώσει την ευκαιρία στην ταπεινή Κρίσταλ Πάλας να ανταγωνισθεί τη Μάντσεστερ Γιουνάιτεντ και αυτό για έναν καλό λόγο: οι νέοι κανονισμοί μάλλον πρόκειται να παγιώσουν τον ανταγωνισμό και να δυσκολέ-ψουν την πιθανότητα οι μεγάλοι σύλλογοι να αμφισβητηθούν.

Παρόμοιοι κανονισμοί υιοθετούνται και σε εθνικό επίπεδο. Η αγγλική Premier League έχει κανονισμό που περιορίζει στα 4 εκατ. στερλίνες τις αυξήσεις του μισθολογικού κόστους των ομάδων, που ήδη ξοδεύουν πάνω από 52 εκατ. Από τις 20 ομάδες του πρωταθλήματος, οι 14 ξοδεύουν κάτω από το επίπεδο αυτό, ενώ οι 6 μεγάλοι σύλλογοι ξοδεύ-ουν πάνω από 100 εκατ. στερλίνες. Δεν υπάρχει κανένας εύλογος μηχανισμός για τους μικρότε-ρους συλλόγους να μειώσουν αυτό το κενό.

Όμως, τέτοιου είδους μηχανισμοί είναι το πρώτο βήμα για ένα κλειστό σύστημα, για το οποίο υπάρ-χουν πλεονεκτήματα. Οι αγώνες ανάμεσα σε ισο-δύναμες ομάδες είναι πιο ελκυστικοί από αγώνες Δαυίδ - Γολιάθ. Υπάρχει μεγαλύτερη πιθανότητα να δεις τους μεγαλύτερους αστέρες να παίζουν μεταξύ τους σε ένα κλειστό σύστημα -και πιο πρό-σφορο για επενδύσεις- παρά στις προπονήσεις, στα γήπεδα ή τις μεταδόσεις.

Αλλά αυτή δεν είναι η ποδοσφαιρική παράδοση. Το ανοιχτό σύστημα υποβιβασμού και ανόδου έχει ρομαντική χροιά και οδηγεί στην ένταση του αντα-γωνισμού, που μερικές φορές λείπει από τα πρω-ταθλήματα των ΗΠΑ. Επιπροσθέτως, το οικονομικό χάος μπορεί να έχει οδηγήσει ιδιοκτήτες στο να χά-σουν τα λεφτά τους, αλλά ποτέ δεν διαλύθηκαν οι ομάδες. Ως σύστημα, το ανοιχτό μοντέλο είναι σταθερό και ελκυστικό, κυρίως λόγω των ανα-κατατάξεων των ομάδων. Επίσης, περιορίζει τη δυνατότητα πλούσιων ιδιοκτητών να αποκομί-σουν τεράστια κέρδη από το παιχνίδι. Κανείς δεν είναι ασφαλής από τον ανταγωνισμό.

Είναι ειρωνικό ότι η UEFA και πολλοί άλλοι που μιλούν εκ μέρους των οπαδών αντιμετωπίζουν το αμερικανικό μοντέλο ως ανάθεμα, αλλά δείχνουν να κάνουν το παν για να διασφαλίσουν την υιο-θέτησή του. Η Premier League καλωσόρισε έναν ακόμα Αμερικανό ιδιοκτήτη τον περασμένο μήνα, ανεβάζοντας το συνολικό αριθμό στους έξι. Όλοι αυτοί αντιλαμβάνονται πολύ καλά και τα δύο συ-στήματα και εναρμονίζονται με τους κανονισμούς. Γνωρίζουν τουλάχιστον τι αντιμετωπίζουν.

* Καθηγητής στο Πανεπιστήμιο του Michigan, εκ των συγγραφέ-ων του βιβλίου Soccernomics

62-63 MARKETING - ΝΕΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΟ ΠΟΔΟΣΦΑΙΡΟ.indd 63 10/18/13 12:41 PM

64

ΠΟΙΟ TO ΜΕΛΛΟΝ ΓΙΑ ΤΟ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΚΡΑΤΟΣ ΠΡΟΝΟΙΑΣ;

ΈΝΑ ΠΟΛΎ ΣΟΒΑΡΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΈΎΡΏΠΗ ΈΙΝΑΙ ΑΎΤΟ ΤΗΣ ΑΠΟΤΈΛΈΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗΣ ΈΝΟΣ ΚΟΙΝΏΝΙΚΟΎ ΣΎΣΤΗΜΑΤΟΣ,

ΓΙΑ ΤΗΝ ΈΠΙΒΙΏΣΗ ΤΟΎ ΟΠΟΙΟΎ ΔΈΝ ΎΠΑΡΧΟΎΝ ΠΛΈΟΝ ΤΑ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΑ ΚΈΦΑΛΑΙΑ

Σε ένα από τα τελευταία βιβλία του ο Ζακ Ατταλί -σοσιαλιστής διανοούμενος και κορυφαίος σύμ-βουλος του Φρανσουά Μιττεράν στην πρώτη προεδρική του θητεία (1981-1988)- είναι ξεκάθα-ρος: Η Έυρώπη είναι υπερχρεωμένη, γηράσκει, δύσκολα θα γνωρίσει υψηλούς ρυθμούς ανά-πτυξης και άρα θα διαθέτει λιγοστή αποταμίευ-ση για παραγωγικές επενδύσεις. Κατά συνέπεια, ήδη τίθεται πρόβλημα επιβίωσης του ευρωπα-ϊκού κράτους πρόνοιας, υπό συνθήκες υψηλής ανεργίας και γενικευμένης αβεβαιότητας. Πα-ράλληλα, όμως, είναι κάτι περισσότερο από βέ-βαιο ότι το υπάρχον προνοιακό κράτος δύσκολα μπορεί να μεταρρυθμιστεί, γιατί οι αγκυλώσεις του φθάνουν και περισσεύουν. Τι, λοιπόν, μπορεί να συμβεί είναι το καίριο ερώτημα, στο οποίο οι απαντήσεις μόνο εύκολες δεν είναι.

Το ευρωπαϊκό κράτος πρόνοιας, όπου η κρα-τικο-πολιτική εξουσία διασφαλίζει την ευη-μερία του πληθυσμού του από τη γέννηση μέχρι το θάνατό του, αποτελεί ευρωπαϊκό δημιούργημα. Έμφανίστηκε στην αρχική μορ-φή του στα τέλη του 19ου αιώνα στη Γερμανία του Μπίσμαρκ και «ρίζωσε» στο Ηνωμένο Βασί-λειο. Από το τέλος του Β’ Παγκοσμίου Πολέμου έγινε κεντρικό στοιχείο των δημοσιονομικών και οικονομικών πολιτικών σε όλη τη Δυτική Έυρώ-πη, αν και τα συστήματα διαφέρουν από χώρα σε χώρα. Σήμερα, το κράτος πρόνοιας αποτελεί τη ραχοκοκαλιά της σύγχρονης Έυρώπης. Μια ραχοκοκαλιά, ωστόσο, που εκ των πραγμάτων αμφισβητείται αλλά και συγκρούεται με τη σημε-ρινή ευρωπαϊκή οικονομική και κοινωνική πραγ-ματικότητα - με την τελευταία να εντοπίζεται στο τεράστιο θέμα της χρηματοδότησης.

Πριν από τη χρηματοοικονομική αναταραχή που ξεκίνησε το 2007, οι περισσότερες κυβερνήσεις

της Δυτικής Έυρώπης κάλυπταν τις διαρθρωτικές τους ελλείψεις με την έκδοση χρέους. Αυτό έδινε τη δυνατότητα στα κράτη να καθυστερήσουν τις επώδυνες διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις και τις εκλογικές αντιδράσεις που πιθανότατα θα ακο-λουθούσαν. Η εισαγωγή του ευρώ στις αρχές της δεκαετίας του 2000 περιέπλεξε ακόμη περισσότε-ρο την κατάσταση, αφού οι χώρες δεν είχαν πλέον τη δυνατότητα να χρησιμοποιήσουν τη νομισμα-τική πολιτική για να αντισταθμίσουν την απώλεια ανταγωνιστικότητάς τους.

Τώρα, η ευρωπαϊκή κρίση αναγκάζει τις περισσό-τερες χώρες της Δυτικής Έυρώπης να αντιμετω-πίσουν τις συνέπειες της ανικανότητάς τους να εφαρμόσουν μεταρρυθμίσεις. Για δεκαετίες οι Έυρωπαίοι απολάμβαναν τα οφέλη του κράτους πρόνοιας ουσιαστικά, χωρίς να αντιμετωπίζουν τα κόστη του. Όμως, η κρίση έχει επιταχύνει την έλευση της ημέρας της κρίσης - που ήταν αναπό-φευκτη, αφού η μείωση και η γήρανση του ευρω-παϊκού πληθυσμού (που θα μειώσει σημαντικά το εργατικό δυναμικό και τα φορολογικά έσοδα της Έυρώπης) θα ανάγκαζαν τις περισσότερες κυ-βερνήσεις να εφαρμόσουν ούτως ή άλλως κάποια στιγμή διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις.

Από αυτή την άποψη οι ευρωπαϊκές κυβερ-νήσεις αποφασίζουν εάν θα ανοίξουν μεγα-λύτερες διαμάχες αναφορικά με το μέλλον του μπλοκ και τις δύσκολες μεταρρυθμίσεις, ή εάν θα συνεχίσουν να τις καθυστερούν με την ελπίδα ότι κάποια στιγμή η Ευρώπη θα ανακάμψει από την κρίση χωρίς σημαντικές αλλαγές πολιτικής. Ορισμένα κράτη έχουν απο-φύγει τέτοιου είδους συζητήσεις, δίνοντας ταυτό-χρονα αντιφατικές υποσχέσεις διεύρυνσης της ευ-ρωπαϊκής ενοποίησης χωρίς να υπάρχει απώλεια εθνικής κυριαρχίας. Ομοίως, οι ψηφοφόροι ακούν

του Paul Dussine*

64-65 ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ - ΠΟΙΟ TO ΜΕΛΛΟΝ ΓΙΑ ΤΟ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΚΡΑΤΟΣ.indd 64 10/18/13 12:41 PM

οικονομίαm

65

η ακινησία είναι πολύ συχνά η χειρότερη πολιτική. Έτσι, δεν αποτελεί ιδιαίτερη έκπληξη που οι Ολ-λανδοί είναι μεταξύ των πρώτων που αναγνωρί-ζουν δημοσίως τη νέα πραγματικότητα της Έυρώ-πης. Καθώς η οικονομική κρίση πλήττει τη Βόρεια Έυρώπη, οι Ολλανδοί έχουν αρχίσει σταδιακά να επανεκτιμούν τη θέση της οικονομίας τους και τη θέση τους στην Έυρώπη, σε μια προσπάθεια να είναι καλύτερα προετοιμασμένοι για τη μεταβαλ-λόμενη πολιτική και οικονομική κατάσταση της Έυρώπης. Η ανεργία στην Ολλανδία παραμένει χαμηλότερη από το μέσον όρο της ευρωζώνης, όμως αυξάνεται σταθερά τα τελευταία δύο χρόνια καθώς η χώρα είναι σε ύφεση - η οποία, ωστόσο, έπαιξε αφυπνιστικό ρόλο και έσπρωξε την ολλαν-δική κυβέρνηση να θέσει πλέον στο σύνολο της Έυρώπης το πρόβλημα του προνοιακού κράτους και του μέλλοντός του.

Αυτό το έκανε γιατί, για πρώτη φορά μετά το Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο, το κοινωνικό συμβόλαιο στην Ευρώπη κινδυνεύει να «σπάσει». Έάν τα θέματα δεν διευθετηθούν και εάν οι ελίτ της Έυρώπης δεν καταφέρουν να συμφιλιώσουν τα συμφέροντά τους με τις προσδοκίες των ψηφο-φόρων, τότε τα πολιτικά θεμέλια της Έυρωπαϊκής Ένωσης θα συνεχίσουν να διαβρώνονται - με ό,τι αυτό σημαίνει από πολιτικής πλευράς, ιδιαίτερα δε εν όψει των κρίσιμων ευρωεκλογών του Μαΐου 2014.

* Γάλλος οικονομολόγος, κοινωνιολόγος και σύμβουλος επιχειρήσεων

συνήθως ότι η Έυρώπη μπορεί να επιστρέψει στην προ κρί-σης ευημερία της χωρίς σημαντικές μεταρρυθμίσεις.

Αυτές οι προσεγγίσεις στερούνται παντελώς σοβαρότητας. Η γηραιά μας ήπειρος έχει σοβαρό πρόβλημα κοινωνικής της αναγέννησης, το οποίο δεν αντιμετωπίζεται με θεωρη-τικολογίες και αφορισμούς. Απαιτεί συγκεκριμένες λήψεις αποφάσεων και μέτρων, όπως για παράδειγμα αυτά που υπαινίχθη πρόσφατα στην ομιλία του ο Ολλανδός βασιλιάς.

Όμως, στην Ολλανδία -που ιστορικά είναι ένα έθνος ναυ-τών και εμπόρων που συνδέεται με τις γερμανικές αγορές από ξηράς και με τις βρετανικές από θαλάσσης- η κατά-σταση φαίνεται ότι αντιστρέφεται. Από την εμπορική τους ιστορία οι Ολλανδοί κατανοούν πως η επιτυχία απαιτεί από μία χώρα να είναι και επιφυλακτική και ενεργητική και ότι

Η γηραιά μας ήπειρος έχει σοβαρό πρόβλημα κοινωνικής της αναγέν-νησης, το οποίο δεν αντιμετωπίζεται με θεωρητικολογίες και αφορισμούς. Απαιτεί συγκεκριμένες λήψεις αποφά-σεων και μέτρων

64-65 ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ - ΠΟΙΟ TO ΜΕΛΛΟΝ ΓΙΑ ΤΟ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΚΡΑΤΟΣ.indd 65 10/18/13 12:41 PM

66

ΕΦΘΑΣΕ Η ΩΡΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΑΝΙΔΡΥΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΙΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΠΑΝΑΝΑΚΑΛΎΨΟΎΝ ΤΟΎΣ ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΟΎΣ ΣΤΟΧΟΎΣ, ΝΑ ΑΠΟΚΤΉΣΟΎΝ ΙΣΧΎΡΉ ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ, ΝΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΟΎΝ ΜΕ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΑ ΑΠΟ ΤΟ ΠΑΡΕΛΘΟΝ

ΚΡΙΤΉΡΙΑ ΚΑΙ ΝΑ ΑΠΟΦΕΎΓΟΎΝ ΤΟΎΣ ΕΎΚΟΛΟΎΣ ΠΕΙΡΑΣΜΟΎΣ ΤΩΝ ΑΓΟΡΩΝ

«Η σύγχρονη επιχείρηση πρέπει να επανενταχθεί στην πραγματική οικονομία, δίνοντας μεγάλη έμφαση στις ανθρώπινες δεξιότητες και την κοινωνική υπευθυνότητα»

Richard SennetΗ Κουλτούρα του Νέου Καπιταλισμού

Η σύγχρονη επιχείρηση γνωρίζει μια από τις πιο δυνα-τές κρίσεις της ιστορίας της. Κι αυτό συμβαίνει διότι στον αναπτυγμένο κόσμο τα τελευταία 30 χρόνια οι μεγάλες επι-χειρήσεις παρασύρθηκαν από το αμερικανικό πρότυπο και ξέχασαν ποια είναι η ουσιαστική κοινωνική και οικονομική αποστολή τους. Ξέφυγαν έτσι από τον παραδοσιακό θεσμι-κό τους ρόλο, αλλά υπέστησαν και σοβαρές εσωτερικές λειτουργικές μεταβολές με τεράστια σημασία.

Ή πρώτη από τις μεταβολές αυτές, όπως επισημαίνει και ο Ρίτσαρντ Σέννετ, είναι η μετάβαση από τη σχεδόν απόλυτη και ενίοτε στρατιωτική εξουσία των ηγετικών και διευθυντι-κών στελεχών, στην εξουσία των μετόχων και των χρημα-τοοικονομικών παικτών στις κεφαλαιαγορές. Ή μετάβαση αυτή ξεκίνησε από τις ΉΠΑ περί τα τέλη του 1970, οφείλε-ται κατά κύριο λόγο στα τεράστια αποθέματα κεφαλαίου που αποδεσμεύτηκαν για επενδύσεις σε παγκόσμια κλί-μακα, μετά τη δεύτερη πετρελαϊκή κρίση και με δεδομένη από τις αρχές της δεκαετίας τού 1970 της κατάργησης των συμφωνιών του Μπρέττον Γουντς.

Έτσι, στις νέες συνθήκες, ο πλούτος που περιοριζόταν σε τοπικές ή εθνικές επιχειρήσεις ή συσσωρευόταν σε εθνικές τράπεζες, μπορούσε τώρα να κινηθεί ευκολό-τερα ανά την υδρόγειο. Ειδικότερα στις πλούσιες σε πε-τρέλαιο χώρες της Μέσης Ανατολής, στις αμερικανικές, τις ιαπωνικές και τις γερμανικές τράπεζες και στο δίκτυο των Κινέζων του Ειρηνικού, υπήρχε δίψα για επενδύσεις. Κολοσ-σιαία συνταξιοδοτικά ταμεία και ιδιώτες μικροεπενδυτές ακολούθησαν το παράδειγμά τους τις δεκαετίες του 1980 και 1990, αναζητώντας νέες, υπεράκτιες ευκαιρίες.

Οι τραπεζικές επιχειρήσεις μετασχηματίστηκαν προκειμέ-

νου να διαχειριστούν αυτό το κέρας της Αμάλθει-ας. Οι εμπορικές τράπεζες έγιναν πραγματικά διεθνείς. Στο Λονδίνο, λόγου χάρη, τα δίκτυα που είχαν δημιουργήσει οι παλαιοί τραπεζίτες κατά το αυτοκρατορικό παρελθόν της Βρετα-νίας πέρασαν στην ιδιοκτησία αμερικανικών, ιαπωνικών και γερμανικών τραπεζών, που εξαγόρασαν τις βρετανικές εταιρίες. Σήμερα, το Σίτυ του Λονδίνου παραμένει χώρος διεθνών χρηματοπιστωτικών συναλλαγών, αλλά το Σίτυ δεν είναι πια βρετανικός θεσμός. Οι τράπεζες επι-κεντρώθηκαν όλο και περισσότερο σε συγχωνεύ-σεις και εξαγορές, με αποτέλεσμα να εκλείψει ο δεσμός τους με συμφέροντα του εθνικού κράτους.

Οι ροές κεφαλαίων σταδιακά έγιναν εργαλείο της παγκοσμιοποίησης και οι αποφάσεις μέσα στις εταιρίες υπάγονταν όλο και περισσότερο στη βούληση και τις προσδοκίες των μετόχων. Οι μέτοχοι-επενδυτές εξελίχθηκαν σε ενεργούς κριτές. Μία κρίσιμη καμπή αυτής της συμμετοχής σημειώθηκε όταν τα συνταξιοδοτικά ταμεία, που έλεγχαν τεράστια ποσά χρημάτων, άρχισαν να πι-έζουν έντονα τη διοίκηση. Ή αυξανόμενη εξέλιξη των χρηματοοικονομικών μέσων, όπως η μοχλευ-μένη εξαγορά (leveraged buyout), σήμαινε ότι οι επενδυτές μπορούσαν να δημιουργήσουν ή να διαλύσουν τις μετοχικές εταιρίες, ενώ η διοίκησή τους παρακολουθούσε ανίκανη να αντιδράσει.

Ή ανάδυση της πολυσύνθετης δύναμης των με-τόχων έκανε τους στρατηγούς των εταιριών στην κορυφή της διοίκησης να μην είναι πια οι στρατη-γοί που ήταν κάποτε. Μια νέα πηγή παράπλευρης δύναμης είχε εμφανιστεί στην κορυφή των επιχει-ρήσεων, συχνά κυριολεκτικά ξένη και συχνά αδι-άφορη προς την κουλτούρα των μακροχρόνιων σχέσεων και συμμαχιών που είχαν δημιουργηθεί στο εσωτερικό τους.


66-68 ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ - ΕΦΘΑΣΕ Η ΩΡΑ.indd 66 10/18/13 12:40 PM

επιχειρείνm

67

θούν σε αυτή την παρέλαση επενδυτών, αλλά, ακόμη και σε περιόδους ύφεσης στην αγορά, η πί-εση που ασκούνταν στις εταιρίες παρέμενε η ίδια: η σταθερότητα της εταιρίας κατάντησε αρνητικό και όχι θετικό χαρακτηριστικό για τις επενδύσεις. Η σταθερότητα ερμηνευόταν ως ένδειξη αδυνα-μίας, που υποδήλωνε στην αγορά ότι η εταιρία αδυνατούσε να καινοτομήσει ή να βρει νέες εται-ρίες ή να διαχειριστεί με άλλον τρόπο τις αλλαγές.

Εδώ υπήρχε μία έντονη αντίθεση τόσο με την πρακτική όσο και με τη θεωρία της προηγούμε-νης γενιάς. Ο Ροκφέλερ καθησύχαζε τις αγορές εξαφανίζοντας τον ανταγωνισμό και τη ρευστό-τητα. Το κοινωνικό συμβόλαιο του μοντέλου του Βέμπερ εξαρτιόταν από την πεποίθηση των εντός ότι ο θεσμός θα κατάφερνε να αντεπεξέλθει σε οποιαδήποτε εξωτερική θύελλα. Τώρα η προθυ-μία να αποσταθεροποιήσεις την ίδια σου την επι-χείρηση ήταν θετική ένδειξη.

Τα αποτελέσματα είναι γνωστά από κάθε άποψη. Το μοντέλο φαίνεται να έχει μπει σε σοβαρή για το μέλλον του κρίση. Κύρια χαρακτηριστι-κά του μοντέλου αυτού ήταν η υπερβολική προσφυγή στις μοχλεύσεις, η χωρίς προηγού-μενο υπερχρέωση των νοικοκυριών, η ανάπτυ-ξη που στηριζόταν στις υπεραξίες των ενερ-γητικών και των ακινήτων, καθώς και η άνιση κατανομή των αξιών αυτών. Συνολικά, δηλαδή, είχαμε συσσώρευση μηχανισμών πλασματικού πλουτισμού οι οποίοι, με αφορμή την κρίση, ξεγυ-μνώθηκαν. Αυτό δε το αναπτυξιακό πρότυπο καθι-ερώθηκε διότι ξεχάστηκαν οι στοιχειώδεις οικονο-μικοί νόμοι, τους οποίους -για μία ακόμη φορά και a contrario- αναδεικνύει η σημερινή κρίση.

Στο πλαίσιο αυτής της πραγματικότητας, πολλές επιχειρήσεις έχασαν την ψυχή τους. Θύματα των απαιτήσεων των επενδυτών, λησμόνησαν ότι η ανάπτυξη είναι, αφ’ εαυτής, μακροπρόθεσμη υπόθεση και όχι «απόδοση επί ιδίων κεφαλαίων» (return on equity - ROE). Έτσι, για πετύχουν οι επιχειρήσεις ROE 15%, προσέφυγαν σε μαλθου-σιανή πολιτική μείωσης των ιδίων περιουσιακών στοιχείων τους και προσφυγής στον υπερβολικό δανεισμό.

Στην συνέχεια είχαμε το θέμα του προσδιορισμού της κατανάλωσης. Η τελευταία, στις ΗΠΑ, ξέφυγε

Αυτή η μετατόπιση εξουσίας γύρισε μία δεύτερη νέα σε-λίδα. Οι ενδυναμωμένοι επενδυτές επιθυμούσαν μάλλον βραχυπρόθεσμα παρά μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. Σχημάτισαν τα στελέχη αυτού που ο Μπένετ Χάρισσον αποκαλεί «ανυπόμονο κεφάλαιο». Και το σπουδαιότερο: δείκτης των αποτελεσμάτων των εταιριών ήταν η τιμή της μετοχής και όχι τα μερίσματα. Η αγοραπωλησία μετοχών σε μία ανοιχτή, ρευστή αγορά είχε ταχύτερες -και μεγαλύτε-ρες- αποδόσεις σε σύγκριση με τη διατήρηση των μετοχών μακροχρόνια. Γι’ αυτό το λόγο, ενώ το 1965 τα αμερικανικά συνταξιοδοτικά ταμεία διατηρούσαν τις μετοχές κατά μέσο όρο επί 46 μήνες, το 2006 μεγάλο μέρος του χαρτοφυλα-κίου αυτών των θεσμικών επενδυτών εκχωρούνταν κατά μέσο όρο ανά 48 μήνες. Το εμπόριο της τιμής των μετοχών ανέτρεπε τους παραδοσιακούς δείκτες απόδοσης, όπως αναλογία τιμής προς κέρδη - με γνωστότερο παράδειγμα τη μεγάλη έκρηξη της τεχνολογίας τη δεκαετία τού 1990, οπότε εκτοξεύτηκαν στα ύψη οι τιμές των μετοχών εταιρι-ών που δεν είχαν κέρδη.

Φυσικά, το φαινόμενο του χρήματος που αναζητά πα-τρίδα ή γρήγορες αποδόσεις δεν ήταν καινούργιο. Αλλά το συνδυασμένο φαινόμενο της τόσο μεγάλης αποδέσμευ-σης κεφαλαίων και της πίεσης για βραχυπρόθεσμες αποδό-σεις άλλαξε ριζικά τη δομή εκείνων των επιχειρήσεων που ασκούν τη μεγαλύτερη έλξη στους ισχυρούς επενδυτές.

Όπως -πολύ διαπεραστικά, κατά τη γνώμη μας- αναφέρει ο Ρ. Σέννετ στο βιβλίο του Η Κουλτούρα του Νέου Καπι-ταλισμού, με αφετηρία αυτή τη νέα κατάσταση ασκήθηκε τεράστια πίεση στις εταιρίες να φαίνονται ωραίες στα μάτια του περαστικού ηδονοβλεψία. Ωραία ήταν η εταιρία που παρουσίαζε ενδείξεις εσωτερικών αλλαγών και ευελιξίας, που έδινε την εντύπωση ότι ήταν δυναμική, ακόμη κι αν η πάλαι ποτέ σταθερή εταιρία λειτουργούσε τέλεια. Εταιρίες όπως η Sunbeam και η Enron κατάντησαν δυσλειτουργικές ή εστίες διαφθοράς στην προσπάθειά τους να ανταποκρι-


68

από την εξέλιξη των αμοιβών εργασίας -οι οποίες, θεωρητι-κά, στηρίζονται στην άνοδο της παραγωγικότητας- και στη-ρίχθηκε στην υπερχρέωση των νοικοκυριών. Στο σημείο αυτό πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι η άνοδος της παραγω-γικότητας είναι περισσότερο θέμα της βιομηχανικής δρα-στηριότητας παρά του τομέα των υπηρεσιών. Όμως, στις ΗΠΑ η μαζική αποβιομηχάνιση των τελευταίων ετών περι-όρισε την οργανική ανάπτυξη -η οποία, μακροπροθέσμως, δημιουργεί περισσότερη αξία- και ευνόησε αποδόσεις που στηρίζονταν σε κερδοσκοπικές φούσκες, με ό,τι αυτό συνε-πάγεται για την πραγματική οικονομία.

Αυτή η λογική και ο παραμερισμός των θεμελιωδών θεμά-των ενίσχυσαν μία βραχυπρόθεσμη λογική, η οποία επεκτά-θηκε με δραματικό τρόπο στο χρηματοοικονομικό κόσμο - ο οποίος, την ίδια ώρα, επέδειξε πρωτοφανή αλαζονεία, η δε απληστία του άρχισε να ξεφεύγει από κάθε όριο. Οι απαι-τήσεις του κόσμου αυτού να δημιουργούν οι επιχειρήσεις αξία, στην ουσία τις απομάκρυνε από την κύρια αποστολή τους η οποία είναι η δημιουργία πλούτου, πρωτίστως για την κοινωνία και, στη συνέχεια, για τους μετόχους τους.

Υπό αυτές τις συνθήκες, το να δικαιώνονται, στην πα-ρούσα φάση της κρίσης, αυτοί που από χρόνια προέ-βλεπαν την έλευσή της, είναι σχεδόν άνευ σημασίας. Για την επιχείρηση -και όχι μόνο αυτήν- προέχει το μέλλον. Προέχει η επιβίωση και η ανάπτυξη της αυριανής επιχείρη-σης, η οποία, βεβαίως, σε καμία περίπτωση δεν θα μοιάζει με αποτυχημένα πρότυπα του παρελθόντος. Με αφορμή την κρίση οι επιχειρήσεις έχουν τη μεγάλη ευκαιρία να επα-νασχεδιάσουν την οργανωτική τους δομή και, στην ουσία, να επανιδρυθούν. Διότι, έτσι κι αλλιώς, οι χρηματοοικονο-μικοί στρατηγικοί τους σύμβουλοι, οι οποίοι επέβαλλαν τις θελήσεις τους τα είκοσι τελευταία χρόνια, έχουν απονομι-μοποιηθεί - και για πολύ καιρό.

Συνεπώς, οι επιχειρήσεις είναι ελεύθερες να επανασυνδε-θούν με την εις βάθος χρόνου ανάπτυξή τους - όμως, μία ανάπτυξη διαφορετική. Η αυριανή ανάπτυξη δεν θα πρέπει να στηρίζεται μόνο στην κατανάλωση, αλλά είναι ζωτικό να συνδεθεί με την εξωτερική ζήτηση. Οι αγορές των αναδυό-μενων χωρών είναι, μακροπροθέσμως, μία απίστευτη απο-θήκη ανάπτυξης. Παρά τη σημερινή κρίση, η Κίνα, η Ινδία και η Μαλαισία θα αναπτύσσονται μέχρι το 2020 με ρυθ-μούς 8% έως 10%. Θα καταστούν, έτσι, μία φοβερή μηχανή απορρόφησης τεράστιων επενδύσεων, αλλά και παραγόμε-νων στη Δύση καταναλωτικών αγαθών.

Θα πρέπει, συνεπώς, οι ευρωπαϊκές επιχειρήσεις να τονώ-σουν σε υπερθετικό βαθμό την εξωστρέφειά τους και την ικανότητα προσέγγισης και εδραίωσής τους σε αναδυόμε-νες αγορές. Προς την κατεύθυνση αυτή διαθέτουν αρκετά και σημαντικά όπλα, όπως η παράδοση, η (πολύτιμη) τεχνο-γνωσία, η αξιοποίηση αγορών-στόχων. Στο σημείο αυτό, που είναι ιδιαιτέρως σημαντικό, η επιχείρηση θα πρέπει να διαθέτει δικό της επιχειρηματικό σχέδιο, προσαρμοσμένο

στις ανάγκες της. Ένα επιχειρηματικό σχέδιο το οποίο να ικανοποιεί τα κριτήρια της ευελιξίας, της ελαστικότητας και της αποτελεσματικότητας.

Ένα επιχειρηματικό σχέδιο απευθύνεται σε αυ-τούς που έχουν μία εμπνευσμένη ιδέα και θέλουν να την πραγματοποιήσουν. Σε αυτό περιγράφο-νται το όραμα, οι αντικειμενικοί στόχοι, οι στρα-τηγικές και οι τακτικές, ενώ, παράλληλα, γίνεται εκτενής αναφορά στον προϋπολογισμό, στον έλεγχο, στα συστήματα διοίκησης, στο ανθρώ-πινο δυναμικό, στο μάρκετινγκ, στην παραγωγή, στην εξασφάλιση της ποιότητας, στον κίνδυνο, κ.α. Σε όλους αυτούς τους τομείς οι ευρωπαϊκές επιχειρήσεις έχουν πάμπλουτη παράδοση πίσω τους. Εκείνο που τους λείπει είναι να τη συμπλη-ρώσουν με προσαρμοσμένα στην εποχή μας μα-κροπρόθεσμα ηθικά και κοινωνικά κριτήρια.

Ταυτοχρόνως, είναι ανάγκη, πέρα από την ανα-ζήτηση του βραχυπρόθεσμου κέρδους - με ό,τι αυτό συνεπάγεται για τη βιωσιμότητά της- η επι-χείρηση να αποκτήσει και ισχυρή συναισθημα-τική νοημοσύνη. Μία επιχείρηση δεν είναι μόνο χλιδή και πλούτος για τους λίγους, αλλά ευημερία και για τους πολλούς. Τώρα, λοιπόν, με το ξέσπα-σμα της κρίσης -η οποία πλήττει καίρια και αυτά τα παραγωγικά κύτταρα της οικονομίας και της κοινωνίας, που είναι οι επιχειρήσεις- έχει σαφώς σημάνει η ώρα της επιχείρησης - πολίτη. Δηλαδή, της επιχείρησης που θα είναι μέλος της κοινωνίας των πολιτών και θα βοηθά την αναβάθμιση της κοινωνίας αυτής.

Ίσως, όλα τα παραπάνω να ακούγονται ουτοπικά. Θεωρούμε ότι δεν είναι. Με την κρίση, και μετά από αυτήν, οι κοινωνίες των πολιτών θα κα-ταγράφουν εταιρικές συμπεριφορές και θα τις κρίνουν ανάλογα. Κατ’ επέκταση, εξίσου ανάλογα θα συμπεριφέρονται. Παρόμοιες τά-σεις ήδη καταγράφονται από δημοσκοπήσεις στις αναπτυγμένες χώρες και τα συμπεράσματα που προκύπτουν δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να αγνοούνται.

Οι επιχειρήσεις ασφαλώς και πρέπει να είναι κερ-δοφόρες. Χρειάζεται, όμως, ταυτοχρόνως να είναι ηθικές και κοινωνικά ωφέλιμες. Αυτό, εξάλλου, πί-στευε ακράδαντα και ένας μεγάλος γκουρού του μάνατζμεντ, ο αείμνηστος Πήτερ Ντράκερ - τον οποίον καλά θα έκαναν να ξαναδιαβάσουν πολλοί σημερινοί μάνατζερ όλων των βαθμίδων. Ίσως μέσα από αυτή την ανάγνωση αποκτήσουν γνώσεις, ιδέες, αλλά και εργαλεία για μία επι-τυχημένη επιχειρηματική επανίδρυση.


C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

SBC_KTX_OBAMA_210X280mm_co.pdf 1 12/06/2013 7:45 ��

ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ - Η ΕΛΛΔΑ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΗ.indd 70 7/9/13 2:26 PM

70

ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ, ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΙΚΟΝΑΣ

ΟΙ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΑΝΑΠΤΥΧΘΕΙ ΑΠΟ ΜΙΚΡΟ ΑΡΙΘΜΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

Κ.ΛΠ., ΣΥΝΔΥΑΖΟΝΤΑΣ ΤΙΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ, ΤΗΣ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΕΙΚΟΝΑΣ ΜΕ ΠΡΩΤΟΠΟΡΙΑΚΕΣ ΚΑΙ

ΣΦΑΙΡΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΥΣ, ΚΑΤΑΔΕΙΚΝΥΟΥΝ ΤΗΝ ΕΜΦΑΝΙΣΗ ΕΝΟΣ ΝΕΟΥ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ, ΑΥΤΟΥ ΤΗΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΑΥΛΗΣ

ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ

Έχει υποστηριχθεί, από τους Cheney & Christiansen, ότι μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι μεταβιομηχανικοί οργανισμοί προκύπτει από την κατάρρευση του παραδοσιακού διαχωρισμού ανάμεσα στις εσωτερι-κές και τις εξωτερικές δομές τους. Με άλλα λόγια, εσωτερικό και εξωτερικό πε-ριβάλλον κάπου συμπίπτουν.

Στο παρελθόν, οι οργανισμοί ήταν ικανοί να διαχωρίζουν τις λειτουργίες που αφο-ρούν στην εσωτερική διάρθρωσή τους από αυτές που σχετίζονταν με εξωτερικούς παράγοντες, επειδή η ίδια η διάρθρωσή τους δεν επέτρεπε παρά ελάχιστες επαφές ανάμεσα στα διάφορα τμήματα που ασχολούνταν με τους τομείς αυτούς αντίστοιχα. Τα κορυφαία στελέχη, όπως και τα τμήματα μάρκετινγκ, αγορών, δημοσίων σχέσεων και στρατηγικού προγραμματισμού, είχαν στη διαχείρισή τους τις εξωτερικές σχέσεις, ενώ μάνατζερς χαμηλών και μέσων βαθμίδων, το τμήμα διαχείρισης ανθρώπινου δυ-ναμικού και τα τμήματα μηχανικής, παραγωγής και λογιστικής ασχολούνταν με εσω-τερικά ζητήματα. Στις μέρες μας, όμως, η συντήρηση της παραδοσιακής διάκρισης ανάμεσα στην εσωτερική και στην εξωτερική επιχειρηματική συμπεριφορά κα-θίσταται σχεδόν αδύνατη, καθώς η δικτύωση και οι συμμαχίες, αλλά και οι ίδιες οι νέες οργανωτικές δομές που είναι στραμμένες προς την παροχή υπηρεσιών, αυξάνουν τις επαφές μεταξύ των «εσωτερικών» και των «εξωτερικών».

Συγχρόνως, η καθοδηγούμενη από τα ΜΜΕ διαφάνεια όσον αφορά στην επιχειρη-ματική συμπεριφορά, σημαίνει ότι οι εταιρείες δυσκολεύονται να κρύψουν πιθανές αντιφάσεις ανάμεσα σε ισχυρισμούς που γίνονται δημόσια και στις εσωτερικές τους πρακτικές. Ενώ στο παρελθόν οι οργανισμοί είχαν τη δυνατότητα να διαφοροποιούν τις εσωτερικές τους αξίες και πρακτικές από αυτές που παρουσίαζαν προς τα έξω, η αυξανόμενη διαφάνεια θέτει ζητήματα συνέπειας και αξιοπιστίας, τα οποία χαρακτηρί-ζονται ως «κενά / ρήγματα ειλικρίνειας» ή «ρήγματα υπόσχεσης / απόδοσης». Εταιρίες οι οποίες χρησιμοποιούν στο μάρκετινγκ σλόγκαν τα οποία δεν έχουν ουσιαστική ανα-φορά στις εσωτερικές τους λειτουργίες, διατρέχουν σοβαρό κίνδυνο να χάσουν την

των Majken Schultz και Lars Ervorder*

70-73 ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ.indd 70 10/18/13 12:40 PM

επικοινωνίαm

71

αξιοπιστία τους, όπως για παράδειγμα συμβαίνει σε εταιρίες που ισχυρίζονται ότι επιδεικνύουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον σε ζητήματα κοινωνικής ηθικής και οικολογικά θέματα, χωρίς αυτά να τις απα-σχολούν πραγματικά. Με άλλα λόγια, η υποκρισία βλάπτει πολύ σοβαρά την εικόνα και τη φήμη των επιχειρήσεων.

Σε αυτό το άρθρο εξερευνούμε τον τρόπο με τον οποίο η κα-τάρρευση των παραπάνω διαχωρισμών, παράλληλα με την αυ-ξανόμενη διαφάνεια που επικρατεί, έχει επηρεάσει τις επιχειρή-σεις που προσφέρουν υπηρεσίες σχετικές, τόσο με πρωταρχικά εσωτερικές όσο και εξωτερικές εταιρικές δραστηριότητες, όπως η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού και το μάρκετινγκ, αντίστοιχα.

Η μελέτη επικεντρώνεται στις υπηρεσίες που αφορούν στις ορ-γανωτικές αξίες. Εστιάζουμε κυρίως στις αξίες, καθώς η σύγχυση των ορίων αποτελεί μεγάλη πρόκληση για τις επιχειρήσεις και τις δυνατότητές τους να δημιουργούν ολοκληρωμένες πρωτοπορι-ακές υπηρεσίες που να διαχειρίζονται ταυτοχρόνως τα τμήματα που ασχολούνται με εσωτερικούς και εξωτερικούς τομείς. Εξάλ-λου, η ανάπτυξη αυτού του είδους ολοκληρωμένων σχεδιασμών δραστηριοτήτων φέρεται να συνδέεται κυρίως με τη διαχείριση και την επικοινωνία αυτών καθαυτών των οργανωτικών αξιών. Με τον όρο αξίες αναφερόμαστε τόσο στις διοικητικές προσπά-θειες για την παράθεση, την επικοινωνία και τη διαχείριση των εταιρικών αξιών μέσα στους εσωτερικούς και εξωτερικούς το-μείς, όσο και στις ίδιες τις διαδικασίες με τις οποίες οι αξίες αυτές διαπλάθονται, ερμηνεύονται και πραγματώνονται από αυτούς. Έμφαση δίνεται σε ένα συγκεκριμένο είδος υπηρεσίας βασισμέ-νης στην αξία, η οποία ορίζεται ως η αλληλεξάρτηση ανάμεσα στην εταιρική κουλτούρα, στην ταυτότητα και στην εικόνα / φήμη της επιχείρησης.

Το άρθρο βασίζεται σε μια έρευνα - μελέτη εται-ριών που έχουν τη βάση τους στη Δανία και οι οποίες προσφέρουν υπηρεσίες στους χώρους του μάνατζμεντ, των δημοσίων σχέσεων, της διαφήμισης και του επιχειρηματικού ντιζάιν. Παρουσιάζονται έτσι οι προσπάθειες των εται-ριών να αναπτύξουν νέα είδη ολοκληρωμένων υπηρεσιών, οι οποίες προσφέρουν ανάλυση, έκφραση και διαχείριση τόσο των εσωτερικών όσο και των εξωτερικών αξιών, όπως π.χ. ολο-κληρωμένες στρατηγικές επικοινωνίας, εταιρικό μπράντινγκ, διαχείριση επιχειρηματικού οράμα-τος. Η μελέτη δείχνει πώς οι παράγοντες - κλει-διά των επιχειρήσεων αυτών αντιλαμβάνονται και ερμηνεύουν την ανάγκη να αμβλυνθούν οι παραδοσιακοί μηχανισμοί όσον αφορά τις βασι-σμένες στις αξίες υπηρεσίες και αναλύει τα πιθα-νά εμπόδια για την επιτυχημένη δημιουργία και διανομή τους.

ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ, ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΙΚΟΝΑΣε θεωρητικό επίπεδο, η κατάρρευση του δι-αχωρισμού ανάμεσα στις εσωτερικές και τις εξωτερικές πλευρές των οργανισμών έχει ορι-στεί ως η αλληλεξάρτηση μεταξύ της εταιρικής κουλτούρας, της ταυτότητας και της εικόνας ή της φήμης της επιχείρησης. Εδώ ο όρος «εταιρι-κή κουλτούρα» αποδίδεται σε έννοιες οι οποίες πιθανόν να μεταλλάσσονται χρονικά αλλά και όσον αφορά στο χώρο χρήσης τους, καθώς και ανάλογα με την ιεραρχία, τον τομέα, την ηλικία

Η καθοδηγούμενη από τα ΜΜΕ δια-φάνεια όσον αφορά στην επιχειρη-ματική συμπεριφορά, σημαίνει ότι οι εταιρείες δυσκολεύονται να κρύψουν πιθανές αντιφάσεις ανάμεσα σε ισχυ-ρισμούς που γίνονται δημόσια και στις εσωτερικές τους πρακτικές.


72

και το γένος των μελών του οργανισμού. Η επιχειρηματική ταυτότητα αναφέρεται στις γραφιστικές και αισθητικές εκφάνσεις του ύφους και του χαρακτήρα του οργανισμού, όπως εκδηλώνονται μέσα από την ανάπτυξη, την έκφραση και τη διαχείριση ρητών επιχειρηματικών αξιών. Έτσι, το concept της εταιρικής ταυτότητας αντλείται από τους ίδιους τους εταιρικούς ισχυρισμούς όσον αφορά στη φύση της επιχείρησης.

Αντίθετα, η εικόνα και η φήμη του οργανισμού σχετίζονται με το εξωτερικό περι-βάλλον και το βάρος δίνεται στην προώθηση της αντίληψης και της συνολικής εκτίμησης του οργανισμού από τις διάφορες εξωτερικές οντότητες. Υποστηρίζου-με, όπως και ο Fombrun, ότι η κατάρρευση του διαχωρισμού μεταξύ εσωτερικών και εξωτερικών οργανωτικών δομών προκαλεί νέες μορφές διαφάνειας και οδηγεί σε νέου είδους αλληλεξαρτήσεις ανάμεσα στην κουλτούρα, στην ταυτότητα και στην εικόνα.

Υπογραμμίζεται, από την άποψη αυτή, ότι η διασύνδεση μεταξύ εσωτερικών και εξω-τερικών αξιών έχει τονιστεί σε διαφόρων ειδών άρθρα και μελέτες. Σε μελέτες μάρκε-τινγκ και επικοινωνίας, το κύριο σημείο εντοπίζεται στη σχέση ανάμεσα στην εταιρική ταυτότητα, την εικόνα και τη φήμη. Για παράδειγμα, ο van Riel, το 1995, επεξεργάστηκε τους διάφορους δεσμούς μεταξύ ταυτότητας και εικόνας σε σχέση με την εταιρική επι-κοινωνία, ενώ ο Fombrun, το 1996, υπογράμμιζε ότι η φήμη είναι η αντίληψη -κλειδί, αν θέλουμε να καταλάβουμε τη συνδετική σχέση μεταξύ της εταιρικής ταυτότητας και των εξωτερικών συντεταγμένων.

Στην περίπτωση αυτή, η εικόνα θεωρείται ως μια πρόσκαιρη διανοητική αντί-ληψη η οποία συχνά χειραγωγείται, ενώ η φήμη αντιπροσωπεύει μια συνολι-κή εκτίμηση της εταιρίας, στενά συνδεδεμένη με τις επιδόσεις της. Γι’ αυτό, ο ρόλος των επαγγελματιών ή της εταιρίας που θα αναλάβουν να «κτίσουν» τη φήμη μιας οργάνωσης ή μιας επιχειρηματικής οντότητας, είναι εξαιρετικά λεπτός και ενίοτε πολύπλοκος.Μελέτες για την εταιρική ταυτότητα επικεντρώνονται στις μεγάλες αξίες της επιχεί-ρησης, όπως αυτές προσδιορίζονται και εκφράζονται από το top management. Το «επιχειρηματικό όραμα» και η «εταιρική φιλοσοφία» είναι μερικοί από τους μεγάλους τομείς που προσδιορίζουν ταυτότητα και εικόνα. Κατά κύριο δε λόγο, οι τομείς αυτοί

Το «κτίσιμο» της φήμης είναι μια ξε-χωριστή διαδικασία η οποία για να διεκπεραιωθεί απαιτείται η συνεργα-σία διαφήμισης, δημοσίων σχέσεων και συμβούλων μάνατζμεντ.


επικοινωνίαm

73

εμπίπτουν στην αρμοδιότητα της κορυφής της επιχειρηματικής ιεραρχίας, η οποία λαμβάνει υπόψη της τόσο τους μετόχους όσο και τους πελάτες, τους προμηθευτές και τους εργαζόμενους της εταιρίας.

Όσο για το «κτίσιμο» της φήμης είναι μια ξεχωριστή διαδικασία η οποία για να διεκπεραιωθεί απαιτείται η συνεργασία διαφήμισης, δημοσίων σχέσεων και συμβούλων μάνατζμεντ. Είναι έτσι κατά-δηλο ότι οι διασυνδέσεις που περιγράφονται πιο πάνω έχουν σημαντικές επιπτώσεις στις εταιρίες που προσφέρουν υπηρεσί-ες συναφείς με την κουλτούρα, την εικόνα, την ταυτότητα και τη φήμη της εταιρίας. Εν πρώτοις, γι’ αυτές τις εταιρίες παροχής υπηρεσιών παίζει μεγάλο ρόλο ο τρόπος με τον οποίο αντιλαμ-βάνονται τις υπηρεσίες που παρέχουν και πώς οραματίζονται τις προσεχείς εξελίξεις στον τομέα τους, που είναι κατ’ εξοχήν αυτός της άυλης προστιθέμενης αξίας.

Στα πλαίσια αυτά, η αυξανόμενη αντιπαλότητα μεταξύ εται-ριών που ασχολούνται με την εταιρική ταυτότητα, τη δια-φήμιση και τις δημόσιες σχέσεις, οδηγεί σε νέες εξαγορές και συγχωνεύσεις, μέσω των οποίων επιτυγχάνονται και οι απαραίτητες αλληλοκαλύψεις στις παροχές υπηρεσιών. Έτσι, τα τελευταία χρόνια στις ΗΠΑ τρεις γνωστές εταιρίες εται-ρικής ταυτότητας αγοράστηκαν από ισάριθμους διαφημιστικούς ομίλους, ενώ η εταιρία Lippencort & Margulies εξαγοράστηκε από μία εταιρία μάνατζμεντ. Εξάλλου, οι νέοι δεσμοί μεταξύ της εταιρικής ταυτότητας και της παροχής συμβουλών σε θέματα μάνατζμεντ τονίστηκαν ιδιαίτερα και από την ηγετική βρετανική

εταιρία Wolf Olins, η οποία από το 1997 αναζητά εταίρους στο design, στην επιχειρηματική κουλ-τούρα και στη διοίκηση επιχειρήσεων.

Από την έρευνα - μελέτη προκύπτει ότι οι σχέ-σεις μεταξύ εταιριών και επιχειρήσεων παροχής επικοινωνιακών, διαφημιστικών και συμβουλευ-τικών υπηρεσιών, για να είναι αποτελεσματικές και αποδοτικές, απαιτούν στενές και γόνιμες διατομεακές συνεργασίες, υψηλή ποιότητα προ-σόντων από τους επαγγελματίες και νοοτροπίες που να ξεφεύγουν από διάφορες περιχαρακώ-σεις. Ιδιαίτερα στην Ευρώπη, οι έρευνες κατα-τείνουν στο συμπέρασμα ότι στις ευρωπαϊκές χώρες δραστηριοποιούνται δύο ειδών εταιρίες επικοινωνίας και παροχής συμβουλών: πρώτον, αυτές που έχουν μια παγκόσμια αντίληψη και κουλτούρα -και ως εκ τούτου έχουν ιδρύσει μι-κρότερες εθνικές θυγατρικές- και, δεύτερον, μι-κρές εταιρίες εθνικής εμβέλειας, με περιορισμέ-νες δυνατότητες προσφοράς υπηρεσιών πέρα από τα σύνορα της χώρας στην οποία δραστη-ριοποιούνται.

* Καθηγητές στο Τμήμα Επικοινωνίας και Μάνατζμεντ του Copenhagen Business School


74

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟ ΤΟ LOBBYING ΣΤΙΣ ΒΡΥΞΕΛΛΕΣ

ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΙΣ ΚΑΙ ΟΙ ΦΟΡΕΙΣ ΠΟΥ ΔΕΝ ΕΧΟΥΝ

ΑΜΕΣΉ ΕΚΠΡΟΣΏΠΉΣΉ ΣΤΙΣ ΒΡΥΞΕΛΛΕΣ ΚΑΙ

ΕΝΉΜΕΡΏΣΉ ΑΠΟ ΤΑ ΤΕΚΤΑΙΝΟΜΕΝΑ

ΣΤΟΥΣ ΕΥΡΏΠΑΪΚΟΥΣ ΔΙΑΔΡΟΜΟΥΣ, ΕΙΝΑΙ ΧΑΜΕΝΟΙ ΑΠΟ ΧΕΡΙ.

Ο Νταίηβιντ Χαλ, πολύπειρος πρώ-ην ανταποκριτής ιρλανδικών και φινλανδικών εφημερίδων στη βελ-γική πρωτεύουσα και διοικητικό κέντρο της Ευρώπης, αποφάσισε -λόγω κρίσης, προφανώς- να αλ-λάξει επάγγελμα και ρόλο. Σήμερα είναι επίσημος και διαπιστευμένος λομπίστας, διατηρώντας πάντα τις καλύτερες των σχέσεων με τους περισσότερους από τους πρώην συναδέλφους του.

Κατά κύριο λόγο ο ρόλος του έγκει-ται στην ενημέρωση των πελατών του για τα τεκταινόμενα στους δια-δρόμους των Βρυξελλών, όπου για επιχειρήσεις και φορείς της κοινω-νίας των πολιτών η παρουσία είναι εκ των ων ουκ άνευ - αν θέλουν να είναι μέσα στα πράγματα και όχι εκτός. Επίσης, κατά περίπτωση, ο Νταίηβιντ προσπαθεί να βρει ποιες συμμαχίες θα μπορούσαν να συ-νάψουν οι πελάτες του και σε ποιο επίπεδο λήψης αποφάσεων είναι δυνατή η παρέμβασή τους για να προωθήσουν θέματά τους ή για να παρεμποδίσουν αρνητικές γι’ αυ-τούς ευρωπαϊκές αποφάσεις.

Στο επίπεδο αυτό, λοιπόν, ο ρόλος του lobbying αποκτά ειδικό βάρος με μεγάλη σημασία. Έτσι σήμερα στις Βρυξέλλες δραστηριοποιού-νται περί τους 10.000 λομπίστες που είναι γνωστοί και αρκετοί από αυτούς καταξιωμένοι. Από την άλλη πλευρά, πρέπει να υπογραμμιστεί ότι στις Βρυξέλλες όλα είναι σκοπί-

μως φανερά. Οι λομπίστες και οι ομάδες υποστή-ριξης ειδικών συμφερόντων καλούνται επισήμως να συνεισφέρουν ως εμπειρογνώμονες στο πρώτο στάδιο του νομοθετικού έργου. Όταν συνταχθούν τα σχέδια νομοθετικών πρωτοβουλιών τυπώνο-νται και μοιράζονται σε όλους προς σχολιασμό. Όσο ενοχλητική κι αν φαίνεται εκ πρώτης όψεως η διαδικασία αυτή, υπάρχουν μερικά επιχειρήματα που συνηγορούν υπέρ της.

Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή δεν μπορεί να είναι ταυτόχρονα ένας μικρός και αποτελεσματικός μηχανισμός και, από την άλλη, να ξέρει και να μπορεί να τα κάνει όλα μόνη της. Με άλλα λό-για: η γνώση είναι μία ολόκληρη βιομηχανία και η προσφυγή στους ειδήμονες είναι απαραίτητη. Ακόμα σημαντικότερο, ίσως, να είναι ότι η διαδι-κασία αυτή επιτρέπει στην Κομισιόν να αποκτά μία υποστηρικτική βάση. Πολλοί υποστηρίζουν πως η προσφυγή στους εξωτερικούς εμπειρογνώμονες είναι θετική.

Αλλά, φυσικά, το ερώτημα είναι αν στο γήπεδο ισχύουν οι ίδιοι κανόνες για όλες τις ομάδες συμ-φερόντων. Κατά πόσο διαθέτουν τα ίδια μέσα ένας δημόσιος ελεγκτικός μηχανισμός με ελάχιστη χρηματοδότηση και μία μεγάλη, πλούσια εταιρία; Οι επικριτές υπογραμμίζουν τη σημασία της οικο-νομικής ανισότητας: «Οκτώ φορές στις δέκα νικάει αυτός με τα περισσότερα λεφτά», λέει ο Έρικ Βεσέ-λιους, του Παρατηρητηρίου Ευρωπαϊκών Επιχειρή-σεων. «Υπάρχουν ένα σωρό παραδείγματα νομο-θετικών πρωτοβουλιών που τροποποιήθηκαν σε βαθμό που να γίνουν πραγματικά αγνώριστα, τόσο που τα παράτησαν οι ίδιοι οι εισηγητές τους». Ανα-φέρει χαρακτηριστικά την προσπάθεια να μπουν σημάνσεις στα τρόφιμα: πράσινο για τα υγιεινά, κόκκινο για τα ανθυγιεινά. Τελικά τίποτα δεν έγινε. «Αυτό οφείλεται αποκλειστικά στη γιγάντια αντί-σταση της βιομηχανίας τροφίμων», επισημαίνει.

της Γιάσα Λανγκ *

74-75 ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ - ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟ ΤΟ LOBBYING.indd 74 10/18/13 12:39 PM

ευρωπαϊκή ένωσηm

75

Σε ορισμένους τομείς η ανισορροπία στους συσχετισμούς δύ-ναμης είναι εξόφθαλμη. «Ή Σίτιγκρουπ έχει σαράντα άτομα στις Βρυξέλλες», λέει ο πρώην λομπίστας Πιμ Βαν Μπόλεκαμ. Όμως στην αντίπερα όχθη, για την ώρα τουλάχιστον, παρά τη χρηματοοικονομι-κή κρίση οι μηχανισμοί ελέγχου των τραπεζών δεν είναι από τους πιο αποτελεσματικούς. Γι’ αυτό και οι Αμερικανοί πιέζουν τους Ευρωπαί-ους για αυστηρότερη εποπτεία, ενώ ζητούν να μπορούν και οι ίδιοι να έχουν πρόσβαση στα βιβλία των τραπεζών.

Ισχυρά λόμπυ είναι επίσης αυτά του λιανεμπορίου, της βιομηχανίας τροφίμων και της διοίκησης των επιχειρήσεων. Μέχρι σήμερα έχουν μπλοκάρει αρκετές αποφάσεις και γενικά η φωνή τους ακούγεται. Το ίδιο συμβαίνει και με αρκετές Μη Κυβερνητικές Οργανώσεις (ΜΚΟ), ειδικά στους τομείς του περιβάλλοντος και της προστασίας των αν-θρωπίνων δικαιωμάτων, όπου η παρουσία τους είναι ισχυρή.

Τον τελευταίο καιρό πολλές και αποτελεσματικές είναι και οι ομάδες του Διαδικτύου - οι οποίες με την πίεσή τους οδήγησαν σε πανωλε-

θρία τις μεγάλες κινηματογραφικές και μουσικές επιχειρήσεις όταν τέθηκε το θέμα επικύρωσης της συμφωνίας ACTA ενάντια στην πειρατεία. Οι καινοτόμοι της ψηφιακής μουσικής μπόρεσαν και έπεισαν τους ανθρώπους της Επιτροπής και του Ευρωκοινοβουλίου ότι σε μία ταχύτατα αναδυό-μενη αγορά, παλαιές ρυθμίσεις και ξεπερασμένα προνόμια είναι εκτός τόπου και χρόνου.

Αυτή είναι μια άλλη ισχυρή πραγματικότητα, που στις Βρυξέλλες αποκτά όλο και περισσότερους οπαδούς.

* Αρθρογράφος στην ολλανδική εφημερίδα De Groene Amsterdammer

Ισχυρά λόμπυ είναι επίσης αυτά του λιανεμπορίου, της βιομηχανίας τρο-φίμων και της διοίκησης των επιχειρή-σεων. Μέχρι σήμερα έχουν μπλοκάρει αρκετές αποφάσεις και γενικά η φωνή τους ακούγεται. Το ίδιο συμβαίνει και με αρκετές Μη Κυβερνητικές Οργα-νώσεις (ΜΚΟ), ειδικά στους τομείς του περιβάλλοντος και της προστασίας των ανθρωπίνων δικαιωμάτων, όπου η παρουσία τους είναι ισχυρή.

74-75 ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ - ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟ ΤΟ LOBBYING.indd 75 10/18/13 12:39 PM

76

ΜΉΠΩΣ Ή ΣΥΝΕΧΙΖΌΜΕΝΉ ΚΡΙΣΉ ΤΌΥ ΑΝΑΠΤΥΓΜΕΝΌΥ ΚΌΣΜΌΥ ΌΔΉΓΉΣΕΙ, ΜΕΣΩ

ΤΉΣ ΠΌΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΌΔΌΥ ΤΩΝ ΑΚΡΩΝ, ΣΕ ΠΙΌ ΑΥΤΑΡΧΙΚΕΣ ΜΌΡΦΕΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΉΣΉΣ;

Ό κόσμος μας οδεύει προς περισσότερη και ποιοτικά καλύ-τερη δημοκρατία, ή μήπως ο 21ος αιώνας θα είναι τελικά αυτός του δημοκρατικού αυταρχισμού; Το ερώτημα παρα-μένει ανοικτό και στην όποια απάντησή του υπεισέρχονται τόσοι πολλοί παράγοντες, που κάνουν τις απαντήσεις αρκε-τά σύνθετες και εξαιρετικά ρευστές.

Όπως και να έχουν πάντως τα πράγματα, γεγονός είναι ότι οι κοινωνίες μας υφίστανται αναρίθμητες τεκτονικές αλλαγές και αρκεί να βλέπει κανείς τι συμβαίνει στην Αίγυπτο, στη Συρία, στην Τουρκία και αλλού για να καταλάβει ότι υπάρ-χει πλέον διεθνώς σοβαρό θέμα αποδιοργάνωσης της πα-γκόσμιας διακυβέρνησης, με ταυτόχρονη μεταφορά ισχύος προς την Ασία. Όχι άδικα, έτσι, κάποιοι κάνουν λόγο για τον «ασιατικό αιώνα», που σημαίνει ότι βρισκόμαστε στη χαραυ-γή μιας νέας εποχής μεγάλων κοινωνικών και γεωπολιτικών ανατροπών.

Μέσα σε αυτό το περιβάλλον βλέπουμε την «αραβική άνοιξη» να ολισθαίνει προς «ισλαμικό χειμώνα», με κύριο χαρακτηριστικό του την κοινωνική στασιμότητα και απο-γοήτευση. Πρόσφατα γεγονότα επιβεβαιώνουν του λόγου το ασφαλές. Όμως, ακόμα πιο αξιοσημείωτες είναι οι κοινω-νικές -ή οι αντικοινωνικές- λαϊκές διαδηλώσεις που πολλα-πλασιάζονται στις εύπορες δυτικές χώρες. Όι διαμαρτυρίες αυτές έχουν βασικά δύο αιτίες:

Πρώτον, τα τελευταία είκοσι πέντε χρόνια η κοινωνική ανισότητα αφέθηκε ανενόχλητη να αυξάνει, λόγω -εν μέρει- της εξαφάνισης της Σοβιετικής Ένωσης και της άρσης της κομμουνιστικής απειλής. Το φάντασμα του κομμουνισμού είχε υποχρεώσει τις δυτικές ελίτ να αξιοποι-ούν την κρατική ισχύ για να αναδιανέμουν τον πλούτο και να τροφοδοτούν τη νομιμόφρονα μεσαία τάξη. Όταν όμως ο κομμουνισμός κατέρρευσε στην καρδιά της Ευρασίας, οι πλούσιοι της Δύσης -θεωρώντας πως δεν έχουν πλέον να φοβούνται τίποτα- έστρεψαν τα πυρά τους προς το κράτος πρόνοιας, αυξάνοντας ραγδαία τις εισοδηματικές ανισότητες.

Όσο η οικονομία συνεχιζόταν να μεγεθύνεται, αυτό γινόταν ανεκτό. Όμως, η παγκόσμια κρίση του 2008 έβαλε ένα τέλος στην ανοχή αυτή.

Δεύτερον, την τελευταία δεκαπενταετία εκατοντάδες εκατομμύρια θέσεις εργασίας μετακινήθηκαν προς την Ασία, που προσέ-φερε φθηνότερη και συχνά καλά καταρτι-σμένη εργατική δύναμη. Υπό την ευφορία της επικράτησής της επί του κομμουνισμού -και προεξοφλώντας την ασταμάτητη οικονομική της μεγέθυνση- η Δύση, με εξαίρεση τη Γερμα-νία και τη Σουηδία, απέτυχε να εφαρμόσει ανα-γκαίες διαρθρωτικές αλλαγές. Ή ευημερία της Δύσης στηρίχθηκε στο δανεισμό.

Αλλά η διατήρηση της ευημερίας χάρη σε δα-νεικά κατέστη εντέλει αδύνατη, λόγω της οικο-νομικής κρίσης. Αμερικανοί και Ευρωπαίοι αρχί-ζουν να συνειδητοποιούν πως οι ίδιοι, αλλά και τα παιδιά τους, θα έπαυαν να γίνονται συνεχώς πλουσιότεροι. Όι κυβερνήσεις βρίσκονται τώρα υποχρεωμένες να εφαρμόζουν δύσκολες και σκληρές μεταρρυθμίσεις, στις οποίες αντιτίθε-ται η πλειοψηφία των εκλογέων. Εν τω μεταξύ, η μειοψηφία των κερδισμένων της προηγούμενης φάσης είναι αποφασισμένη να μην εγκαταλείψει τα προνόμιά της αμαχητί.

Όλα αυτά δεν μπορεί παρά να αποδυναμώ-νουν την ακτινοβολία της δυτικής δημοκρα-τίας σε κράτη σαν τη Ρωσία όπου, σε αντίθεση με τη Δύση ή σε μεγάλο βαθμό και με τον αρα-βικό κόσμο, οι οργανωτές των αντικαθεστωτι-κών διαδηλώσεων ανήκουν στην οικονομική ελίτ. Εδώ οι διαδηλώσεις εντάσσονται σε ένα μεταρρυθμιστικό κίνημα που ζητά περισσότερη ελευθερία και λογοδοσία των κυβερνώντων και δεν αποτελούν αυθόρμητες κοινωνικές διαμαρ-τυρίες, τουλάχιστον προς το παρόν.

Εδώ και λίγα χρόνια ήταν της μόδας να ανησυ-χούμε για την απειλή που εκπροσωπούσαν για το δυτικό δημοκρατικό καπιταλισμό οι αυταρ-χικές μορφές καπιταλισμού - για παράδειγμα,

του Σεργκέι Καραγκάνωφ *

ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΑΙΩΝΑ ΤΗΣ ΑΥΤΑΡΧΙΚΗΣ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΣ;

76-77 ΓΕΩΠΟΛΙΤΙΚΗ - ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΑΙΩΝΑ.indd 76 10/18/13 12:38 PM

γεωπολιτικήm

77

η Κίνα, η Σιγκαπούρη, η Μαλαισία ή η Ρωσία. Αλλά σήμερα το πρόβλημα δεν αφορά μόνο την οικονομία. Το μοντέλο του δυτικού καπι-ταλισμού που βασιζόταν στην παγκόσμια ακτι-νοβολία του και τη φιλελεύθερη δημοκρατία, μοιάζει να υστερεί ολοένα και περισσότερο σε σχέση με τις απαιτήσεις των καιρών. Μπορεί στα αυταρχικά κράτη, σαν την Ρωσία, η μεσαία τάξη να ζητά περισσότερη δημοκρατία, αλλά οι δυτικές δημοκρατίες φαίνεται πιθανότερο να γίνουν πιο αυταρχικές.

Πράγματι, με τις σημερινές προδιαγραφές, ηγέτες σαν τους Σαρλ ντε Γκωλ, Ουίνστον Τσώρτσιλ και Ντουάιτ Αϊζενχάουερ ήταν μάλλον αυταρχικοί ηγέτες. Όμως, η Δύση καλείται να υιοθετήσει εκ νέου παρόμοιο στυλ ηγεσίας ή να ηττηθεί κατά κράτος, καθώς η άκρα δεξιά και η άκρα αριστερά θα ενισχύουν την επιρροή τους και οι με-σαίες τάξεις τους θα αποσυντίθενται.

Χρειάζεται να βρούμε τρόπους που θα απο-τρέπουν την πολιτική πόλωση, που τον 20ό αιώνα οδήγησε σε ολοκληρωτικά συστήματα, κομμουνιστικά και φασιστικά. Ευτυχώς, αυτό είναι εφικτό. Ό κομμουνισμός και ο φασισμός ευδοκίμησαν σε κοινωνίες ηθικά αποδιαρθρω-μένες λόγω του πολέμου - πράγμα που αιτιο-

λογεί γιατί ο πόλεμος πρέπει σήμερα να αποφευχθεί πάση θυσία.

Ή παρατήρηση αυτή είναι ιδιαιτέρως ουσιώδης σήμερα, καθώς το Ιράν μυρίζει μπαρούτι. Το Ισραήλ, που μετά τις «δημοκρατι-κές» εξεγέρσεις βρίσκεται αντιμέτωπο με όξυνση της εναντίον του αντιπάθειας στους γείτονές του, δεν είναι ο μόνος που οφείλει να επιδείξει αυτοσυγκράτηση. Πολυάριθμοι άνθρωποι σε πολλές αναπτυγμένες χώρες, συμπεριλαμβανομένης της Ρωσίας, υποστη-ρίζουν με αυξανόμενη θέρμη την κήρυξη πολέμου εναντίον του Ιράν, παρά -ή μήπως εξαιτίας- του επείγοντος χαρακτήρα που έχει η αντιμετώπιση της οικονομικής κρίσης και η αποτυχία της παγκό-σμιας διακυβέρνησης.

Από την άλλη, κάθε περίοδος μεγάλων αλλαγών κυοφορεί και σπουδαίες ευκαιρίες. Στην Ασία εκατομμύρια άνθρωποι ξέφυγαν από τη φτώχεια, εμφανίζονται διαρκώς νέες αγορές και νέες ευ-καιρίες να αξιοποιεί ο καθείς τη διάνοια, τη μόρφωση, τα ταλέντα του. Όι παγκόσμιες δυνάμεις εξισορροπούνται, μην επιτρέποντας την ανάδειξη κοσμοκρατορικών προσδοκιών σε κανέναν, και δη-μιουργούν μία «δημιουργική αστάθεια» που στηρίζεται στον αυ-θεντικό πολυπολισμό και στην επέκταση της δυνατότητας να κα-θορίζει ο καθένας αυτόνομα τη μοίρα του στην παγκόσμια αρένα.

Παραδόξως, οι σημερινές αλλαγές μπορούν να οδηγήσουν τόσο στην ειρηνική συνύπαρξη όσο και σε βίαιες συγκρούσεις. Εξαρτάται από εμάς και μόνον να καθορίσουμε το μέλλον.

* Διεθνολόγος, κοσμήτορας του Πανεπιστημίου της Μόσχας

76-77 ΓΕΩΠΟΛΙΤΙΚΗ - ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΑΙΩΝΑ.indd 77 10/18/13 12:38 PM

78

ΤΟ ΟΡΓΑΝΩΜΕΝΟ ΕΓΚΛΗΜΑ ΑΠΕΙΛΕΙ ΕΥΡΩΠΗ ΚΑΙ ΕΛΛΑΔΑ

«Το κοντέινερ ταλαντευόταν καθώς ο γερανός το μετέφερε στο πλοίο. Λες και επέπλεε στον αέρα, το σπρίντερ -ο μηχανισμός που γαντζώνει το κοντέινερ στο γερανό- δεν κατάφερνε να δαμάσει την κίνηση. Οι πρόχειρα κλεισμένες πόρτες άνοιξαν ξαφνικά και δεκάδες σώματα άρχισαν να πέφτουν σαν βροχή. Έμοιαζαν με κούκλες. Στο έδα-φος, όμως, τα κεφάλια συντρίβονταν σαν να ήταν αληθινά κρανία. Και ήταν πράγματι κρανία. Απ’ το κοντέινερ έβγαιναν άντρες και γυναίκες. Ακόμη και παιδιά. Νεκροί. Πα-γωμένοι, στοιβαγμένοι ο ένας πάνω στον άλλον. Στη σειρά, στριμωγμένοι σαν τις σαρ-δέλες στο κουτί. Ήταν οι Κινέζοι που δεν πεθαίνουν ποτέ. Οι αθάνατοι, που περνούν τα χαρτιά ο ένας στον άλλον. Και να πού είχαν καταλήξει. Τα σώματα που οι πιο τολμηρές φαντασίες έβλεπαν μαγειρεμένα στα εστιατόρια, θαμμένα στους κήπους γύρω απ’ τα εργοστάσια, πεταμένα στο στόμιο του Βεζούβιου. Βρίσκονταν εκεί. Έπεφταν κατά δε-κάδες απ’ το κοντέινερ, με το όνομά τους σημειωμένο σε ένα καρτελάκι περασμένο με σκοινί γύρω από το λαιμό».

Με αυτή την περιγραφή αρχίζει το συγκλονιστικό βιβλίο «Καμόρα» του Ρομπέρτο Σα-βιάνο, στο οποίο ο συγγραφέας του, σχολαστικά και με αμέτρητα τεκμήρια, μεταφέρει τον αναγνώστη στην παράτολμη και επεκτατική χρηματοοικονομική λογική των φα-τριών της Νάπολης, η οποία συνδυάζει την επιχειρηματική νοοτροπία με τη θανάσιμη μοιρολατρία των σαμουράι του ιαπωνικού μεσαίωνα.

Η ζωή του Ρομπέρτο Σαβιάνο βρίσκεται σε μόνιμο κίνδυνο, όμως το βιβλίο του για την Καμόρα, τη ναπολιτάνικη μαφία, αποτελεί την τοιχογραφία μιας πόλης, της Νάπολης, και μιας κατάστασης πραγμάτων όπου τίποτε δεν είναι αυτό που φαίνεται. Στο παθια-σμένο, σκληρό και αντικειμενικό βιβλίο του, μεστό φρίκης, ο νεότατος συγγραφέ-ας - δημοσιογράφος παρουσιάζει την εγκληματική οργάνωση Καμόρα σαν μία Λερναία Ύδρα που δεν περιορίζεται στις παράνομες επιχειρήσεις, αλλά διαφε-ντεύει τις καρδιές των ανθρώπων, μετατρέποντας σε κόλαση τη ζωή τους.

Η Μαφία, σε Ιταλία και Ευρώπη, επηρεάζει πολλές συλλογικές και ατομικές εκδηλώσεις, ροκανίζοντας -ειδικά στην Ιταλία- μία ήδη διάτρητη δημοκρατία.Άμστερνταμ, Πέμπτη 12 Μαρτίου, ώρα 17.30. Δέκα καλά οπλισμένοι αστυνομικοί της ολλανδικής υπηρεσίας διώξεως του οργανωμένου εγκλήματος εισβάλλουν σε ένα δι-


ΜΕ ΤΗ «ΒΟΗΘΕΙΑ» ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ, ΤΟ ΟΡΓΑΝΩΜΕΝΟ ΕΓΚΛΗΜΑ ΑΠΛΩΝΕΙ ΕΠΙΚΙΝΔΥΝΑ ΤΑ ΠΛΟΚΑΜΙΑ ΤΟΥ ΣΕ ΟΛΟΚΛΗΡΗ ΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ ΚΑΙ ΗΔΗ

ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΥΕΙ ΑΜΕΤΡΗΤΑ ΔΙΣΕΚΑΤΟΜΜΥΡΙΑ ΕΥΡΩ «ΒΡΩΜΙΚΟ ΧΡΗΜΑ»

78-81 ΑΡΘΡΟ - ΟΡΓΑΝΩΜΕΝΟ ΕΓΚΛΗΜΑ.indd 78 10/18/13 12:47 PM

άρθροm

79

αμέρισμα κοντά στην καυτή περιοχή των sex shops. Ο Τζιοβάνι Στάντζιο, 36 ετών, δεν φέρει καμία αντίσταση. Απλώς ζητά να αποχαιρετήσει τη γυναίκα του και της λέει ότι θα κάνει πολύ και-ρό να την ξαναδεί. Αρχιμαφιόζος από την Καλαβρία, ο Στάντζιο, στις 15 Αυγούστου 2007 είχε δολοφονήσει τρεις αντιπάλους του στη γερμανική πόλη Ντούισμπουργκ. Το γεγονός αυτό έφερνε στην επιφάνεια μία αδρή και πολύ δυσάρεστη πραγματικότητα: αυτήν της παγκοσμιοποίησης του οργανωμένου εγκλήματος και της εξάπλωσης της Μαφίας σε πλανητικό επίπεδο.

Ο Τζ. Στάντζιο είναι πρωτοπαλίκαρο της μαφιόζικης καλαβρέζι-κης οργάνωσης Ντραγκέτα. Μία οργάνωση η οποία «γεννήθηκε» στη φτωχή περιοχή Σαν Λούκα, αλλά σήμερα, όπως απεδείχθη στη Γερμανία, έχει πανευρωπαϊκές αρθρώσεις. Και οι τελευταί-ες είναι πανίσχυρες. Ενισχύθηκαν δε μετά την κατάρρευση του κομμουνισμού και με όλα τα μαφιόζικα κυκλώματα που δρού-σαν στους «σοσιαλιστικούς παραδείσους».

Στην Ιταλία, μάς έλεγε πρόσφατα ο συνάδελφος Τζιάννι Ρίσο, αρχισυντάκτης στο περιοδικό Λ’ Εσπρέσσο, ο τζίρος της Μαφίας είναι αντίστοιχος με το 15% του Ακαθάριστου Εγχώριου Προϊό-ντος (ΑΕΠ) της χώρας. Αντιπροσωπεύει, δηλαδή, πάνω από 150 δισεκατ. ευρώ, παρά τα σοβαρά πλήγματα που έχουν δεχθεί τα τελευταία χρόνια οι μαφιόζικες οργανώσεις. Κατά κύριο δε λόγο, το ποσόν αυτό προέρχεται από έσοδα που αποφέρουν οι πωλή-σεις ναρκωτικών, οι συμμετοχές σε δημόσια έργα και τα παράνο-μα παιχνίδια με τις διάφορες προστασίες.

«Το 60% των δημοσίων έργων που γίνονται στη Σικελία, στην Κα-λαβρία, στην Καλπανία και στην περιοχή του Μπάρι εκτελείται από τεχνικές και άλλες εταιρίες οι οποίες ελέγχονται από τη Μα-φία», μάς λέει συνάδελφος του ιταλικού οικονομικού περιοδικού

Ιλ Μόντο. Τις εκτιμήσεις αυτές επιβεβαιώνει, έως έναν βαθμό, και το πολύ σοβαρό ερευνητικό Ιν-στιτούτο Guiseppe de Rita, το οποίο εκπόνησε πριν από λίγο καιρό τον οικονομικό χάρτη του οργανωμένου εγκλήματος. Στο πλαίσιο αυτό, μάς υπογράμμισαν ότι η Κόζα Νόστρα απο-τελεί πρότυπο εγκληματικής δραστηριότη-τας και σήμερα οι δραστηριότητές της πάνε πολύ πιο μακριά από τους παραδοσιακούς κλάδους της παρανομίας.

«Έχουμε να κάνουμε με ένα φαινόμενο ενσωμά-τωσης σε ολόκληρο το φάσμα της οικονομικής ζωής, με αποτέλεσμα η Κόζα Νόστρα να μην πε-ριορίζεται μόνον στο να εισπράττει εισοδήματα, αλλά και να δημιουργεί νέα, επεκτείνοντας τις δραστηριότητές της», μάς λέει ο οικονομολόγος Μπρούνο Μπρουσκέτι, ερευνητής στο Ινστιτού-το Censis. Προσθέτει δε ότι σήμερα, με αφορμή την κρίση, η Μαφία προσπαθεί να «φτιάξει» το κοινωνικό της προφίλ με αγαθοεργίες, βοήθεια προς φτωχές οικογένειες και φιλανθρωπικά ιδρύματα και άλλες κοινωνικού περιεχομένου δραστηριότητες. Παράλληλα, όμως, η Μαφία ελέγχει και τοκογλυφικά κυκλώματα, τα οποία δανείζουν μικρομεσαίες επιχειρήσεις, οι οποίες αδυνατούν να δανειοδοτηθούν από το επίσημο τραπεζικό σύστημα. Με τον τρόπο αυτό οι μα-φιόζικες οργανώσεις, όπως η Καμόρα στη Νά-πολη, ελέγχουν πλέον σημαντικά τμήματα της οικονομικής ζωής της χώρας, χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια. «Η κρίση προσφέρει στις μαφιόζι-

Στην Ιταλία ο τζίρος της Μαφίας είναι αντίστοιχος με το 15% του Ακαθάρι-στου Εγχώριου Προϊόντος (ΑΕΠ) της χώρας. Αντιπροσωπεύει, δηλαδή, πά-νω από 150 δισεκατ. ευρώ, παρά τα σοβαρά πλήγματα που έχουν δεχθεί τα τελευταία χρόνια οι μαφιόζικες οργανώσεις.


80

κες οργανώσεις μία σπουδαία ευκαιρία να ξεπλένουν χρήμα χωρίς κανείς να μπορεί να ελέγξει τι συμβαίνει», τονίζει ο δικαστής Ρομπέρτο Πενίσι, ο οποίος ηγείται της Εθνικής Διευθύνσεως Αντι-Μαφία στη Ρώμη.

Από την πλευρά του, Ιταλός συνάδελφος της Ρεπούμπλικα μάς είπε ότι οι μαφιόζικες οργανώσεις χρηματοδοτούν την ιταλική τρομοκρατία και τους κουκουλοφόρους της γειτονικής μας χώρας, τους οποίους και χρησιμοποιούν σε επιχειρήσεις αντιπερισπα-σμού.

Στο σημείο αυτό πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι ένας από τους λόγους της βίαιης δο-λοφονίας του εισαγγελέα Τζιοβάννι Φαλκόνε, ο οποίος είχε αφιερώσει τη ζωή του στο κυνηγητό της Μαφίας, ήταν ο εντοπισμός μιας διαδικασίας μέσω της οποίας η ιταλική Μαφία ξέπλενε βρώμικο χρήμα στο Χρηματιστήριο του Μιλάνου. Όπως μάς αποκά-λυψαν οι ιταλικές διωκτικές αρχές, ο Φαλκόνε θεωρούσε βέβαιο ότι αν έφθανε στην άκρη αυτής της διαδικασίας, τότε όχι μόνον θα σήμαινε η αρχή του τέλους για τη Μα-φία, αλλά θα δεχόταν ένα συγκλονιστικό σοκ και ολόκληρη η ιταλική κοινωνία. Διότι, όπως συνήθιζε να λέει ο Φαλκόνε, το βρώμικο χρήμα ποτέ δεν ξεπλένεται χωρίς τη συνενοχή υψηλά ισταμένων προσώπων. Σήμερα, όμως, το μυστικό της άκρης του νήματος που είχε στα χέρια του βρίσκεται μαζί του κάτω από το χώμα.

«Υπό αυτή την έννοια», τονίζει ο επιθεωρητής Μαρτσέλο Παντοβάνι, δεξί χέρι του Φαλκόνε, «η παγκόσμια χρηματοπιστωτική κρίση αποτελεί δώρον εξ ουρανού για τους μαφιόζους και τα ναρκοευρώ τους». Επίσης, εδώ και καιρό, η υπηρεσία του επι-θεωρητή Παντοβάνι ασχολείται με τις τουριστικές δραστηριότητες της Μαφίας, η οποία επεδίωξε να επεκταθεί και στη Ρόδο. «Μας έχει εντυπωσιάσει το γεγονός ότι στις περισσότερες γαλλικές επενδύσεις σε ακίνητα που γίνονται στη νότιο Γαλλία και ιδιαίτερα στη Νίκαια και τις Κάννες, υπάρχει τεράστια συμμετοχή ιταλικών κεφαλαίων. Και αν κρίνει κανείς από τις καταγγελίες του μαφιόζου Λουίτζι Ζάζα, που συνελήφθη για φοροδιαφυγή, τότε σίγουρα μέρος αυτών των κεφαλαίων ανήκει σε εταιρίες που ελέγχονται από τη Μαφία», τονίζει ο Μ. Παντοβάνι.

Μάθαμε, επίσης, στις Βρυξέλλες ότι η Ευρωπαϊκή Επιτροπή κάνει μεγάλη έρευνα στη

Η καταπολέμηση του οργανωμένου εγκλήματος απαιτεί πολύ σύγχρονα μέσα, ικανότατους ανθρώπους με υψηλή επιστημονική κατάρτιση, αλ-λά και σοβαρές επενδύσεις σε υψηλή τεχνολογία. Και τίθεται το ερώτημα: τι από όλα αυτά υπάρχει στις ελληνικές διωκτικές αρχές;


άρθροm

81

νότια Ιταλία για να εντοπίσει κατά πόσον μέρος από τις ενισχύ-σεις που δίνουν τα Διαρθρωτικά Ταμεία πηγαίνει τελικά στα χέ-ρια της Κόζα Νόστρα, δεδομένου ότι πολλά έργα εκτελούνται από εταιρίες της, κατά τους Ιταλούς υπεύθυνους των τοπικών αστυνομικών αρχών.

Η Μαφία έχει προσβάσεις στην Ελλάδα; Οι ιταλικές αρχές πιστεύ-ουν πως ναι. Κατά τους Ιταλούς, επειδή η Ελλάδα αποτελεί γέφυ-ρα με τη Μέση Ανατολή, σήμερα που καταργούνται τα σύνορα, αποτελεί για τη Μαφία χώρα υψίστου ενδιαφέροντος. Με υπο-μονή και επιμονή οι μαφιόζοι κτίζουν τις «εγκαταστάσεις» τους, αποφεύγοντας στην αρχή οποιαδήποτε ενέργεια που έχει σχέση με το κοινό έγκλημα.

«Οι μέθοδοι της Μαφίας αλλάζουν και γι’ αυτό η καταπολέμηση της εγκληματικής της δραστηριότητας γίνεται εξαιρετικά δύ-σκολη. Ιδιαίτερα δε όταν θέλει να δημιουργήσει ένα κύκλωμα, η δράση της είναι πρότυπο νομιμότητας», λέει ο δικαστής Ρ. Πενί-σι. Προσθέτει δε ότι το μόνο πράγμα που μένει για τους Έλληνες μπροστά στον κίνδυνο της πολυπλοκότατης αυτής οργάνωσης, είναι να προσεύχονται μήπως και κάνει κάποια λάθη που θα επι-τρέψουν τον εντοπισμό της.

«Παρόμοιο λάθος έκανε η Ντραγκέτα στη Γερμανία», επιση-μαίνει ο Ρ. Πενίσι, «και αυτό επέτρεψε στις γερμανικές αρχές να εντοπίσουν αρκετές από τις δραστηριότητές της. Σε γενικές γραμμές, όμως, οι Καλαβρέζοι μαφιόζοι είναι πολύ καθώς πρέ-πει άτομα εκτός Ιταλίας, έχουν υψηλές διασυνδέσεις και γερές προσβάσεις στις χρηματοοικονομικές διαρθρώσεις μιας χώρας. Στον βαθμό δε που δεν θα υπάρχει εναρμονισμένο ευρωπαϊκό δίκαιο για πλημμελήματα μαφιόζικων οργανώσεων και συστάσε-ων εταιριών, η κατάσταση θα είναι ευνοϊκή για οργανώσεις όπως η Ντραγκέτα. Συνεπώς, οι ιταλικές αρχές θα πρέπει, όπως και στη Γαλλία, να δημιουργήσουν ειδική υπηρεσία αντι-μαφιόζικων δραστηριοτήτων».

Ο Γάλλος δημοσιογράφος και συγγραφέας του βιβλίου Η Αλβα-νική Μαφία Ξαβιέ Ραουφέρ, μάς είπε ότι η αδίστακτη και βίαιη αυτή οργάνωση έχει σοβαρές διασυνδέσεις στην Ελλάδα, ιδιαι-τέρως στο λαθρεμπόριο και τη διακίνηση ναρκωτικών. Κατά την εκτίμησή του, η αλβανική μαφία ελέγχει πάνω από το 35% της αλβανικής οικονομίας, διαθέτει ισχυρές βάσεις λειτουργίας στο Κόσοβο και στον ελληνικό υπόκοσμο και τώρα, με την κρίση, θα στρατολογήσει πολύ εύκολα και νέο εκτελεστικό δυναμικό.

Ο επίσης συνάδελφος Φαμπρίτσιο Κάλβι μάς είπε ότι η Μαφία έχει στο στόχαστρό της και τα μεγάλα ελληνικά λιμάνια και είναι

ήδη παρούσα στο λιμάνι της Πάτρας. Μία πόλη η οποία, κατά τον Ιταλό συνάδελφο και συγγρα-φέα του βιβλίου Τα Νέα Κυκλώματα Διαφθοράς στην Ευρώπη, είναι ευάλωτη και άρα αξιοποιή-σιμη κυρίως για τους μικρομεσαίους μαφιόζους. Επίσης, ο Φ. Κάλβι δεν αποκλείει να υπάρχει και σύνδεση μαφιόζων με τα κυκλώματα της τρομοκρατίας και τις συμμορίες των κου-κουλοφόρων στην Ελλάδα, όπως συμβαίνει ήδη στην Ιταλία και τη Γαλλία. «Οι μαφιόζοι εί-ναι αυτοί που τροφοδοτούν τις συμμορίες αυτές με ναρκωτικά και, ως εκ τούτου, τις χρησιμοποι-ούν όταν χρειαστεί», λέει ο Φ. Κάλβι.

Στη βάση των όσων προηγούνται, οι περιπτώσεις των συμμοριών των 16 και άλλων στην Ελλάδα δεν είναι μία απλή υπόθεση. Μπορεί οι συμμο-ρίες αυτές να μην έχουν την κεφαλαιακή επάρ-κεια της Μαφίας, πλην όμως τίποτε δεν μας λέει ότι μέσα από την οργάνωση των εγκληματικών δραστηριοτήτων τους δεν θα αποκτήσουν τους πόρους που απαιτούνται για τη δράση τους. Κάτι τέτοιο δεν είναι δύσκολο στη χώρα μας, όπου οργιάζει η διαφθορά - ένα από τα απαραίτητα συνθετικά στοιχεία του οργανωμένου εγκλήμα-τος. Κατά δε την Ευρωπαϊκή Επιτροπή και την Europol, το τελευταίο έχει πάρει μεγάλες δια-στάσεις στη ΝΑ Ευρώπη, με χώρες «φάρους» τη Βουλγαρία και τη Ρουμανία.

Υπό αυτές τις συνθήκες, όπως τονίζει και ο δι-ευθυντής της Ιντερπόλ Ρ. Νομπλ, η καταπολέμη-ση του οργανωμένου εγκλήματος απαιτεί πολύ σύγχρονα μέσα, ικανότατους ανθρώπους με υψηλή επιστημονική κατάρτιση, αλλά και σοβα-ρές επενδύσεις σε υψηλή τεχνολογία. Και τίθεται το ερώτημα: τι από όλα αυτά υπάρχει στις ελλη-νικές διωκτικές αρχές;


82

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΔΙΚΤΥΩΝ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΝΕΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΚΑΝΟΝΩΝ ΚΑΙ

ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ, ΠΟΥ ΣΗΜΑΤΟΔΟΤΟΥΝ ΜΙΑ ΕΝΤΕΛΩΣ

ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ

Ο τρόπος που θα διαμορφώνονται μελλοντικά οι κοινωνικές σχέσεις αλλάζει δραματικά - και θα ήταν αδιανόητο η αλλαγή αυτή να μην επηρεάσει και άλλες ανθρώπινες συμπεριφορές, όπως επηρεάζει ήδη και αρκετές καταναλωτικές προτεραιότητες. Οι άνθρωποι του μάρκετινγκ βρίσκονται λοιπόν σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο κοι-νωνικό περιβάλλον, το οποίο με τη σειρά του επαναπροσανατολίζει λήψεις αποφάσεων και καταναλωτικές συμπεριφορές.

Μέσα σε αυτό το πρωτόγνωρο τοπίο, το οποίο είναι βέβαιο ότι κά-νει τα πρώτα του βήματα, η κοινωνική δικτύωση είναι ένα φαινό-μενο με πολλαπλές ερμηνείες. Μία δε από αυτές σίγουρα είναι οι αναδυόμενες καινούργιες τάσεις στον χώρο της επικοινωνίας. Έτσι, ένας βασικός προβληματισμός για τους ανθρώπους του μάρκετινγκ είναι αν ο νέος τομέας της κοινωνικής δικτύωσης μπορεί να προτεί-νει ένα εξαιρετικά πετυχημένο μοντέλο διαφήμισης. Ένα μοντέλο που θα οδηγούσε τον κλάδο στην κορυφή, κατά το γνωστό πρό-τυπο της Google η οποία κατάφερε να κερδίσει δισεκατομμύρια δολάρια από τη στοχευμένη διαφήμιση που συνοδεύει τα αποτελέ-σματα αναζήτησης. Υποστηρίζεται ότι χωρίς μια τέτοια συνταγή τα κοινωνικά δίκτυα, όπως το Facebook, δεν θα καταφέρουν ποτέ να κάνουν την υπέρβαση.

Οι σκεπτικιστές διατείνονται ότι τα δίκτυα πάσχουν από δύο σοβα-ρά ελαττώματα. Το πρώτο σχετίζεται με το γεγονός ότι οι άνθρωποι που συνδέονται σε ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης βρίσκονται εκεί για να κάνουν παρέα με τους φίλους τους, επομένως δεν δίνουν καμία σημασία στις διαφημίσεις. Το δεύτερο είναι ότι, δεδομένου ότι οι ιστοσελίδες επιτρέπουν στους χρήστες να παράγουν το δικό τους υλικό, θα δυσκολευτούν να προσελκύσουν διαφημιστές επει-δή οι γνωστές εταιρίες δεν θα ήθελαν να διακινδυνεύσουν να δουν το σήμα τους να εμφανίζεται δίπλα σε παραδείγματα αισχρολογίας, βεβήλωσης ή γυμνού - ή και τα τρία ταυτόχρονα.

ΠΟΙΑ ΚΛΙΚΟι σκεπτικιστές έχουν ορισμένα στοιχεία με το μέρος τους. Τα πο-σοστά click-through (δηλαδή το ποσοστό των χρηστών που κάνει

κλικ πάνω σε ένα banner) των διαφημίσεων σε ιστοσελίδες, όπως το Facebook, αποτελούν ένα μικρό μόλις τμήμα των αντίστοιχων της Google. Αν και οι μάρκετερς λατρεύουν να προω-θούν τα προϊόντα τους μέσω των δικών τους –δωρεάν- σελίδων στις κοινωνικές ιστοσε-λίδες, είναι πολύ επιφυλακτικοί απέναντι στο ενδεχόμενο να πληρώσουν για να δια-φημιστούν σε αυτές, εξαιτίας των αποκαρ-διωτικών ποσοστών click-through. Ο Σκοτ Μόντυ, επικεφαλής του τμήματος της Ford για τη δραστηριότητα στα κοινωνικά μέσα, δήλωσε: «Ξοδεύουμε το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου μας επικοινωνώντας με ανθρώπους σε αυτά τα δίκτυα, όχι πουλώντας τους διαφήμιση». Μολο-νότι ο αριθμός των χρηστών αυξήθηκε ραγδαία κατά την περασμένη χρονιά, τα έσοδα του κλά-δου της κοινωνικής δικτύωσης στην Αμερική, τη μεγαλύτερη αγορά, αυξήθηκαν κατά 16% τα τρία τελευταία χρόνια και φθάνουν τα 2,8 δι-σεκατ. δολάρια. Το νούμερο αυτό, ωστόσο, θα μπορούσε να εκτιναχθεί παρά τον σκεπτικισμό που επικρατεί ως προς την αποτελεσματικότητα των μέσων κοινωνικής δικτύωσης.

Μία αιτία είναι ότι οι διαφημιστές ελκύονται από τις κορυφαίες ιστοσελίδες εξαιτίας του μεγέθους των τελευταίων. Ο Ράνταλ Ρότενμπεργκ, επικε-φαλής του Interactive Advertising Bureau (IAB) δηλώνει ότι «το κοινό του Facebook είναι μεγα-λύτερο από οποιοδήποτε τηλεοπτικό δίκτυο σε ολόκληρη την υφήλιο». Μία άλλη παράμετρος που προσελκύει τις επιχειρήσεις είναι η ικανότη-τα των δικτύων να στοχεύουν στις διαφημίσεις με ακρίβεια λέιζερ, χάρη στα δεδομένα που δι-αθέτουν για την ηλικία, το φύλο και τα ενδιαφέ-ροντα των μελών τους. Μολονότι παραμένουν οι ανησυχίες για την εμφάνιση των brands δίπλα σε ακατάλληλο υλικό, οι εταιρίες φαίνονται πε-ρισσότερο πρόθυμες να διατρέξουν αυτό τον κίνδυνο, τώρα που η διαφημιστική πρόταση των δικτύων έχει καταστεί πιο δελεαστική. Η άλλη αιτία που εξηγεί την κατεύθυνση των περισσότε-ρων χρημάτων προς τα δίκτυα είναι η εκτίμηση των διαφημιστών για μεγαλύτερη απόδοση της επένδυσής τους. Το μεγάλο ερώτημα έγκειται

του Aldo Bertollo *

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΦΙΛΙΑΣ ΣΤΟ ΝΕΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

82-83 MARKETING - Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΦΙΛΙΑΣ.indd 82 10/18/13 12:46 PM

μάρκετινγκm

83

στο αν όλα αυτά θα οδηγήσουν σε έναν διαφη-μιστικό καταιγισμό. Ο Άντριου Λίπμαν, αναλυτής της comScore, δηλώνει: «Χρειάζεται μία αρκετά ισχυρή επιχειρηματολογία για το αν τα κοινωνι-κά δίκτυα αξίζουν περισσότερο απ’ όσο λέγεται». Προειδοποιεί εντούτοις ότι η διαφημιστική βιο-μηχανία ενδεχομένως να αργήσει να αναγνωρίσει την τεκταινόμενη μεταβολή. Για να συμβάλει στην επιτάχυνση των εξελίξεων, το Facebook έκλεισε μια συμφωνία με τη Nielsen για τη δημιουργία μιας σειράς σημείων αναφοράς για τη μέτρηση της επί-πτωσης της διαφήμισης μέσω κοινωνικών δικτύων στις μάρκες. Η Σέρυλ Σάντμπεργκ, διευθύντρια λει-τουργικών υπηρεσιών του Facebook, υποστηρίζει ότι αυτό θα βοηθήσει στην ταχύτερη από ποτέ ενη-μέρωση των εταιριών ως προς την αποτελεσματι-κότητα των διαφημιστικών τους εκστρατειών.

Επιπρόσθετα, το Facebook πειραματίζεται με νέα είδη διαφημίσεων που αποβλέπουν στην ενεργή ανάμειξη του κόσμου, συμπεριλαμ-βανομένων και των on line δημοσκοπήσεων ή βίντεο στα οποία μπορούν να προστεθούν σχόλια. Μέχρι στιγμής το δημοφιλές δίκτυο δεν βρήκε μία θαυματουργή συνταγή, αλλά δεν φαί-νεται να πτοείται από αυτό. Η εταιρία δεν αποκα-λύπτει στοιχεία, ωστόσο τα έσοδά της πιστεύεται πως θα ξεπεράσουν τα 900 εκατ. δολάρια, συμ-βάλλοντας στην επίτευξη θετικής ταμειακής ροής το 2012. Αυτό ασφαλώς αποτελεί επίτευγμα εν μέσω παγκόσμιας οικονομικής ύφεσης και μιας φθίνουσας διαφημιστικής αγοράς. Επιπλέον, υπο-δηλώνει ότι το Facebook μπορεί να αντεπεξέλθει στη χρήση μιας πληθώρας διαφορετικών μορφών διαφήμισης, αντί μιας μόνο μορφής διαφήμισης

τύπου πρωταθλητή. Ο Ρ. Ρότενμπεργκ του ΙΑΒ επισημαίνει: «Δεν χρειάζεται να είναι μία τεράστια, τρομακτική επιτυχία».

ΔΙΑΣΚΕΔΑΣΗ ΚΑΙ ΚΕΡΔΗΔεν χρειάζεται καν μόνο ένα επιχειρηματικό μο-ντέλο βασισμένο στη διαφήμιση. Στην Ασία, αρκε-τές εταιρίες -όπως η ιαπωνική Gree και η κινεζική Tencent, η οποία κατέχει την QQ (υπηρεσία που συμπεριλαμβάνει ένα τεράστιο online κοινωνικό δίκτυο)- είναι ήδη κερδοφόρες από τις πωλήσεις παιχνιδιών και εικονικών προϊόντων. Το 2012 η Tencent, εγγεγραμμένη στο χρηματιστήριο του Χονγκ-Κονγκ, ανακοίνωσε έσοδα που ξεπέρασαν το 1,4 δισεκατ. δολάρια, εκ των οποίων τα 720 εκατ. δολάρια προήλθαν από τα online παιχνίδια και τις πωλήσεις αντικειμένων, όπως ψηφιακά σπαθιά και άλλα εικονικά αγαθά.

Πολλά ασιατικά δίκτυα, όπως το νοτιοκορεάτικο Cyworld και το ιαπωνικό Mixi, κερδίζουν επίσης χρήματα πουλώντας στους χρήστες τους ειδικά backgrounds και άλλα προϊόντα, τα οποία επιτρέ-πουν στους συνδρομητές να καταστήσουν περισ-σότερο προσωπικές τις ιστοσελίδες τους στο δί-κτυο. Από την πλευρά του, κερδοφόρο είναι και το Twitter, που έχει υπογράψει επικερδείς συμφωνίες με την Google και το Bing της Microsoft.

Έφτασε έτσι η ώρα για τους μάρκετερς να δουν την πραγματικότητά τους μέσα από ένα πρίσμα που δεν επιτρέπει κανέναν εφησυχασμό.

* Σύμβουλος μάρκετινγκ σε μεγάλες βελγικές εταιρίες

82-83 MARKETING - Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΦΙΛΙΑΣ.indd 83 10/18/13 12:47 PM

84

Η ΦΙΛΟΔΟΞΙΑ ΩΣ ΗΓΕΤΙΚΟ ΠΡΟΣΟΝ

ΌΛΌΙ ΌΙ ΗΓΈΤΈΣ ΈΧΌΥΝ ΠΡΌΣΩΠΙΚΈΣ

ΦΙΛΌΔΌΞΙΈΣ, ΑΛΛΑ ΣΧΈΤΙΚΑ ΛΙΓΌΙ ΑΠΌ

ΑΥΤΌΥΣ ΈΧΌΥΝ ΥΨΗΛΈΣ ΦΙΛΌΔΌΞΙΈΣ ΓΙΑ ΤΙΣ

ΈΤΑΙΡΙΈΣ ΤΌΥΣ

Πιστεύω ότι η φιλοδοξία είναι το μοναδικό έμφυτο σημείο του χα-ρακτήρα που παίζει καίριο ρόλο για την αποτελεσματική ηγεσία. Κάτι που επιβεβαίωσε πριν από αρκετά χρόνια και ο μεγάλος Γκά-ντι: όταν ρωτήθηκε γιατί εγκα-τέλειψε μία λαμπρή καριέρα για να ακολουθήσει τον επικίνδυνο δρόμο της αυτοθυσίας και της πολιτικής ηγεσίας, ο Μαχάτμα απάντησε με μία λέξη: «Φιλοδο-ξία».

Το επίκτητο προσόν δεν είναι απαραιτήτως μία ελκυστική πτυ-χή του χαρακτήρα για να διεκδι-κήσει κανείς εξουσία, διάκριση και δημόσια καταξίωση. Ό Γκάντι επέλεξε ακριβώς τη σωστή λέξη για να περιγράψει τη δύναμη που τον ώθησε στο να διακινδυνεύσει ακόμα και τη ζωή του προκειμέ-νου να πετύχει έναν μεγάλο στό-χο. Έπίσης, όπως έλεγε, από τα σαράντα του χρόνια αισθανόταν τρόμο στη σκέψη ότι θα μπορού-σε να φθάσει σε βαθιά γεράματα ζώντας μία συμβατική ζωή. Έτρε-με στην ιδέα ότι στο κρεβάτι του θανάτου θα μπορούσε να πει «ήθελα να κάνω περισσότερα πράγματα στη ζωή μου». Γι’ αυτό και επί σαράντα χρόνια αφιέρωσε όλη του την ενέργεια σε έναν και μόνο στόχο: αυτόν της ανεξαρτη-σίας της Ινδίας.

Αν και λίγοι ηγέτες είναι τόσο θαυμαστοί στις συ-μπεριφορές τους, επιτυχημένοι στο σχεδιασμό τους και ευγενείς στους στόχους τους, όπως ήταν ο Μαχάτμα Γκάντι, εντούτοις η φιλοδοξία είναι μέ-γας οδηγός της ηγεσίας. Όλοι οι αποτελεσματικοί ηγέτες επιθυμούν να βοηθήσουν τις οικογένειές τους, τα έθνη τους, τις επιχειρήσεις, τις οργανώ-σεις τους, ώστε να αξιοποιήσουν τις υψηλότερες δυνατότητές τους. Θέτουν θεληματικά τους εαυ-τούς τους στην εξυπηρέτηση αυτού του στόχου.

Όι φιλόδοξοι ηγέτες δεν ικανοποιούνται με τρέ-χουσες επιδόσεις. Η φιλοδοξία τους τους διαφο-ροποιεί από τους άτολμους ηγέτες. Δεν επιθυ-μούν μόνο να πετύχουν μεγάλα πράγματα στις οργανώσεις τους, αλλά δεσμεύονται και με ό,τι είναι απαραίτητο ώστε να επιτευχθεί ο στόχος. Αυτή είναι η πιο κατάλληλη φιλοδοξία. Όι ηγέτες αυτοί καταλαβαίνουν ότι πολλές επιχειρήσεις και άλλες οργανώσεις έχουν πολύ σοβαρές αδυναμί-ες που τις κάνουν λιγότερο αποδοτικές.

Από την άποψη αυτή πρέπει να ομολογηθεί ότι πολλά άτομα που διαθέτουν εξουσία είναι είτε ικανοποιημένα από το status quo είτε φοβούνται να αναλάβουν κινδύνους οι οποίοι, μέσα από τη μεταβολή της οργάνωσης, θα οδηγούσαν σε κά-ποιας μορφής μεγαλοπρέπεια. Βεβαίως, διαφέ-ρουν ριζικά από τους ηγέτες αυτούς οι άλλοι, αυ-τοί που έχουν υψηλές φιλοδοξίες για τους ίδιους και τις οργανώσεις τους. Αυτοί είναι οι πραγματι-κοί ηγέτες, διότι ενεργούν με βάση τη φιλοδοξία τους.

Ωστόσο, πριν από οποιαδήποτε ενέργειά τους, οι πραγματικοί ηγέτες πρέπει να θέσουν και να απαντήσουν στο εξής ερώτημα: Από πού αρχίζω;

του James O’Toole *

84-85 ΗΓΕΣΙΑ - Η ΦΙΛΟΔΟΞΙΑ.indd 84 10/18/13 12:46 PM

ηγεσίαm

85

Ιδού κάποιες πρωτοβουλίες που πήραν ηγέτες, CEO, στην προσπά-θειά τους να το απαντήσουν:• Δημιούργησαν μία ηγετική ομάδα. Με την επιλογή των ανθρώ-

πων της ομάδας, ένας ηγέτης στέλνει το μήνυμα σχετικά με τις προ-τεραιότητες, τους στόχους και τα χρονοδιαγράμματα. Έπέλεξε δε ανθρώπους που μπορούσαν να παίξουν ομαδικά, αλλά και άτομα που παρουσιάζουν διαφοροποιημένες απόψεις προοπτικής.

• Ύστερα από πολλές ακροάσεις, εκπόνησαν το χρονοδιάγραμ-μα. Για να επιτύχουν αυτόν το στόχο, δαπάνησαν πολλές ώρες «περ-πατώντας μέσα στην επιχείρηση», για να ακούσουν τις ανάγκες, τις αναμονές και τις αιτιάσεις υπαλλήλων, μάνατζερ και πελατών

• Οικοδόμησαν ένα πλέγμα αλλαγής. Υπό αυτή την έννοια, το 75% του χρόνου τους ήταν αφιερωμένο στο να πείσουν επικοινωνιακά γιατί απαιτούνται μεγάλες επιδόσεις. Για να επιτευχθούν οι τελευταί-ες ήταν αναγκαίες οι ψυχολογικές προϋποθέσεις - με σπουδαιότε-ρη από αυτές το να αισθάνεται ένας εργαζόμενος υπερήφανος που ανήκει σε μία δεδομένη επιχείρηση ή οργάνωση.

• Επικεντρώθηκαν σε αυτά που μόνον ένας CEO μπορεί να κάνει. Έτσι, αφιέρωσαν πολύ χρόνο στο να ακούσουν πελάτες, ηγετικά στε-λέχη και υπαλλήλους που μπορούσαν να συλλάβουν τη σημασία της φιλοδοξίας και των αλλαγών.

Υπό αυτές τις συνθήκες, η ηγεσία που επιδιώκει αλ-λαγές θα πρέπει επιπροσθέτως να αναρωτηθεί ποιοι λόγοι υπαγορεύουν αντίσταση στις αλλαγές, πώς μπο-ρούν να ξεπεραστούν οι αντιστάσεις αυτές και ποια εν τέλει είναι η φιλοσοφία της ηγεσίας που δημιουργεί τις ηθικές και αποτελεσματικές προϋποθέσεις οι οποί-ες να οδηγούν σε αλλαγή.

* Συγγραφέας, διευθυντής του «Booz-Allen and Hamilton’s Strategic Leadership Center»

Οι φιλόδοξοι ηγέτες δεν ικανοποιούνται με τρέχουσες επιδόσεις. Η φιλοδοξία τους τους διαφοροποιεί από τους άτολ-μους ηγέτες. Δεν επιθυμούν μόνο να πετύχουν μεγάλα πράγματα στις οργα-νώσεις τους, αλλά δεσμεύονται και με ό,τι είναι απαραίτητο ώστε να επιτευχθεί ο στόχος. Αυτή είναι η πιο κατάλληλη φι-λοδοξία. Οι ηγέτες αυτοί καταλαβαίνουν ότι πολλές επιχειρήσεις και άλλες οργα-νώσεις έχουν πολύ σοβαρές αδυναμίες που τις κάνουν λιγότερο αποδοτικές.

84-85 ΗΓΕΣΙΑ - Η ΦΙΛΟΔΟΞΙΑ.indd 85 10/18/13 12:46 PM

86

Η ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΗ ΤΗΣ ΑΡΝΗΤΙΚΗΣ ΣΚΕΨΗΣ

ΠΈΡΑ ΑΠΌ ΤΌ ΤΈΡΑΣΤΙΌ ΔΗΜΌΣΙΌ ΧΡΈΌΣ ΤΗΣ, Η ΈΛΛΑΔΑ ΈΠΈΣΈ ΘΎΜΑ ΑΎΤΌΎ ΤΌΎ ΦΑΙΝΌΜΈΝΌΎ ΠΌΎ ΣΤΗ ΝΈΎΡΌΈΠΙΣΤΗΜΗ ΑΠΌΚΑΛΈΙΤΑΙ «ΑΚΡΑΙΑ ΚΡΙΣΗ»

Άλλοτε λίκνο του ευρωπαϊκού πολιτισμού, η σημερινή Έλλάδα γνωρίζει μια οδυνηρή κοι-νωνική και οικονομική κρίση, έχοντας προκα-λέσει και την αντίστοιχη της ευρωζώνης. Έτσι, η χώρα βρίσκεται στο επίκεντρο της διεθνούς επικαιρότητας - όχι χωρίς να γίνουν ευρύτερα γνωστές και κάποιες δυσάρεστες πτυχές της πραγματικότητάς της, όπως η διαφθορά και η άκρατη γραφειοκρατία που την παράγει και αναπαράγει.

Παρατηρείται έτσι ένας αρνητισμός για τη χώρα σε επίπεδο αγορών και διεθνούς κοι-νής γνώμης, γεγονός με ιδιαίτερη σημασία. Διότι ο μιμητισμός παίζει σημαντικό ρόλο και οι συμμετέχοντες στην αγορά συνήθως ακολουθούν την αγέλη. Αυτό είναι δε και ένα πολύ σοβαρό πρόβλημα της διεθνούς χρη-ματοοικονομίας. Άραγε όμως φτάνει αυτό για να εξηγηθεί ο αρνητισμός προς την Έλλάδα; Όι νευροεπιστήμες μπορούν να μας διδάξουν πολλά ως προς το τι είναι αυτό που επηρεάζει τις νοητικές μας ικανότητες, βοηθώντας μας να καταλάβουμε την ελληνική κρίση.

Πρώτα απ’ όλα, οι «ακραίες κρίσεις» απο-δίδουν. Το νευρικό σύστημα του ανθρώπι-νου οργανισμού, όταν αναμένουμε κάποια επιβράβευση, ενεργοποιείται πολύ νωρίτερα από εκείνο που χρησιμοποιείται για την εκτί-μηση του κινδύνου. Όι περισσότεροι ακαδη-μαϊκοί και διαμορφωτές γνώμης γνωρίζουν ότι η επιβράβευση κάποιου που προβλέπει ακραία αποτελέσματα είναι πολύ μεγαλύ-τερη από εκείνη ενός άλλου που απλώς αρκείται σε αναλύσεις των δεδομένων. Με άλλα λόγια, ένας αρθρογράφος επωφελείται πολύ περισσότερο από την πρόβλεψη ενός «δυσοίωνου» γεγονότος απ’ ό,τι αν ασχο-ληθεί με τα δεδομένα τα οποία οδηγούν σε ένα περίπλοκο και αβέβαιο συμπέρασμα.

Έπομένως, μια απόλυτη πρόβλεψη περί «ενδεχόμενης κατάρρευσης του ευρώ» θα ανταμειφθεί με δημοσιογραφική επιτυχία και αναγνώριση από τον πνευματικό κόσμο. Και, αν αποδειχθεί λανθασμένη, μπορεί να μη γίνει καν αντιληπτή.

Άλλο ένα πρόβλημα είναι η στενή πλαι-σίωση των επιλογών και η αυξανόμενη εξειδίκευση των σημερινών επιστημόνων. Αυτό επηρεάζει τις επιλογές των επενδυτών σε μεγάλο βαθμό, καθώς τείνουν να ενεργούν χωρίς να λαμβάνουν υπόψη το περιβάλλον τους. Σκέφτονται μέσα σε «κουτάκια» και συχνά αδυνατούν να «συνδέσουν τις τελεί-ες». Για παράδειγμα, πριν από τις 2 Μαρτίου 2010 -όταν η κυβέρνηση της Αθήνας τελικά υπέγραψε τη συμφωνία με την Έυρωπαϊκή Ένωση, την Έυρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα και το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο- οι αγορές ήταν πεπεισμένες για την αφερεγγυότητα της Έλλάδας, αρνούμενες να πιστέψουν ότι η πολιτική θα μπορούσε να επιβληθεί στην οι-κονομική πραγματικότητα. Για να το θέσουμε πιο απλά, δεν ένωσαν τις τελείες μεταξύ της πολιτικής και της οικονομίας.

Αν και ο εγκέφαλός μας βιολογικά δεν λει-τουργεί με διχοτομικό τρόπο, η δυαδική σκέψη αποτελεί την προτιμητέα μέθοδο του εγκεφάλου, καθώς η κατηγοριοποίηση των γεγονότων με όρους επιτυχίας/αποτυχίας, συνεργασίας /ανταγωνισμού, λογικού/παρά-λογου κ.λπ. είναι πολύ πιο εύκολη. Γι’ αυτόν το λόγο, ανεξαρτήτως πλαισίου, μία προσεκτική («εξαρτάται από») εξήγηση ποτέ δεν θα είναι εξίσου πειστική με μια ξεκάθαρη γνώμη («ναι» ή «όχι»). Αναλόγως, τείνουμε να μην παρουσι-άζουμε μία ωραιοποιημένη εικόνα της περί-πλοκης πραγματικότητας, αλλά προτιμούμε την εκδοχή των ακραίων αποτελεσμάτων.

του Olivier Oullier*

86-87 ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ - Η ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΗ.indd 86 10/18/13 12:45 PM

87

ψυχολογίαm

Αυτό αφήνει ελάχιστο χώρο στην ανάλυση των δεδομένων κατά τη διαδικασία της μεταρρύθμισης, με τις αναπόφευκτες επιτυχίες και αποτυχίες της.

Μετά, υπάρχει ένα ακόμη πρόβλημα: Εμείς οι άνθρωποι τείνουμε να σχηματίζουμε τη γνώμη μας βασιζόμενοι στη διαίσθησή μας και μετά ψάχνουμε για αποδείξεις στις οποίες θα τη στηρίξουμε. Όταν κάποιος επιβεβαιώνει τις απόψεις μας, αυτές ενισχύονται από το σύστημα επιβράβευσης του εγκεφάλου μας και αναζητούμε περαιτέρω στοιχεία που θα τις επικυρώσουν, απορρίπτοντας όποιες αντικρουόμενες πληροφορίες.

Φαίνεται λοιπόν ότι ο τρόπος που διυλίζουμε τις πληροφορίες πριν από μία σημαντική οικονομική απόφαση επιδεινώνει τις αρνητικές τάσεις των αγορών. Τα πρόσφατα γεγονότα στις διεθνείς χρηματο-πιστωτικές αγορές επιτέλους έκαναν τους Ευρωπαίους πολιτικούς να ανασκουμπωθούν. Οι πολιτικές της δημοσιονομικής λιτότητας δεν θα αναβάλλονται πια και οι επώδυνες δομικές μεταρρυθμί-σεις θα εφαρμόζονται. Οι απαιτούμενες προσαρμογές θα είναι δύσκολες και θα χρειαστούν πολύ χρόνο. Μπορεί να χρειαστεί και αναδιάρθρωση του χρέους. Παρότι υπάρχουν πολλοί άγνωστοι παράγοντες, τίποτε δεν υποδεικνύει ότι η κατάρρευση της Ευρώπης είναι αναπόφευκτη ή ότι η νότια Ευρώπη είναι αδύνατον να δεχθεί μεταρρυθμίσεις. Μπορεί η Ευρώπη να καταφέρει να βγει από την ελληνική δίνη και στο τέλος να αποδειχθεί ακόμη πιο δυνατή.

* Καθηγητής Νευροεπιστημών στο πανεπιστήμιο της Προβηγκίας, επιστημονικός σύμβουλος στο Κέντρο Στρατηγικών Αναλύσεων της Γαλλίας

Παρότι υπάρχουν πολλοί άγνωστοι παράγοντες, τίποτε δεν υποδεικνύει ότι η κατάρρευση της Ευρώπης είναι ανα-πόφευκτη ή ότι η νότια Ευρώπη είναι αδύνατον να δεχθεί μεταρρυθμίσεις. Μπορεί η Ευρώπη να καταφέρει να βγει από την ελληνική δίνη και στο τέλος να αποδειχθεί ακόμη πιο δυνατή.

86-87 ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ - Η ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΗ.indd 87 10/22/13 11:13 AM

88

ΕΝΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΒΙΒΛΙΟ ΤΟΥ ΠΑΝΑΓ. ΓΕΝΝΗΜΑΤΑ

Όσοι αναρωτιούνται γιατί η Χρυσή Αυγή οδεύει να γίνει τρίτο κόμμα στο ελλη-νικό Κοινοβούλιο, ενώ την ίδια περίοδο λαϊκισμός, βία και ασυναρτησία απο-τελούν αδρά χαρακτηριστικά της καθημερινής ζωής στη χώρα μας, ίσως να έβρισκαν πολλές και καλά τεκμηριωμένες απαντήσεις στο τελευταίο βιβλίο του Παναγιώτη Γεννηματά, επίτιμου προέδρου της Ευρωπαϊκής Τράπεζας Επενδύ-σεων.

Με τίτλο «Ελλάς: Δύση ή Ανατολή - ο ακοινώνητος εκσυγχρονισμός στο νεοελ-ληνικό κράτος» (εκδ. Ροές, σειρά «Δοκίμια»), το βιβλίο προσφέρει πολλά ερμη-νευτικά κλειδιά για να καταλάβει ο αναγνώστης ποια είναι τα βαθύτερα αίτια της κακοδαιμονίας μιας χώρας, οικονομικώς εξουθενωμένης σήμερα, η οποία αν επιβιώνει το οφείλει αποκλειστικά και μόνον στον ευρωπαϊκό της προσανα-τολισμό και στη δυτική ένταξή της.

Παρ’ όλα αυτά, πολύ σωστά ο Παν. Γεννηματάς επισημαίνει ότι η σημερινή Ελλάδα παραμένει κατ’ ουσίαν απόλυτα εξωευρωπαϊκή και δυσκολεύε-ται να ευθυγραμμιστεί με το σκληρό ευρωπαϊκό πυρήνα. Ο εκδυτικισμός της είναι μιμητικός και προσποιητός. Αυτό, κατά τον συγγραφέα, οφείλεται στο γεγονός ότι η κληρονομιά του ύστερου Βυζαντίου (θεοκρατική ανατολική πα-ράδοση, αντιδυτισμός, κρατικομονοπωλιακή οικονομία και ιδεολογία της δια-μεσολάβησης) εξακολουθεί να υπερκαθορίζει ως σήμερα ασφυκτικά την υπο-τιθέμενη «εθνική ταυτότητα» και, στην πραγματικότητα, έχει διαμορφώσει τις ιδεολογικές παραστάσεις και τα συμπεριφορικά αντανακλαστικά της νεοελληνι-κής κοινωνίας. Η μακροχρόνια συμβίωση με τον Οθωμανό κατακτητή ολοκλή-ρωσε τη μακραίωνη σκοταδιστική βυζαντινοχριστιανική διαπαιδαγώγηση - και τούτο παρά το ότι η έκρηξη της ευρωπαϊκής Αναγέννησης αποτελεί κοινή ελλη-νολατινική υπόθεση. Εν ονόματι της διαφύλαξης της ανατολικής ορθοδοξίας, ο ελληνικός λαός καταδικάστηκε σε αποκλεισμό από την πολιτισμική πρωτοπο-ρία της Ιστορίας και σε μακροχρόνια οθωμανική καραντίνα.


ΣΤΟ ΕΠΙΚΑΙΡΟ ΒΙΒΛΙΟ ΤΟΥ «ΕΛΛΑΣ: ΔΥΣΗ ’Η ΑΝΑΤΟΛΗ;», Ο ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ ΘΕΤΕΙ ΕΝΑ ΚΑΥΤΟ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΧΏΡΑΣ

ΕΡΏΤΗΜΑ: ΑΥΤΟ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑΣ - ΚΑΙ Ο,ΤΙ ΑΥΤΗ ΣΥΝΕΠΑΓΕΤΑΙ ΣΕ ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΕΣ

88-89 ΒΙΒΛΙΟ - ΓΕΝΝΗΜΑΤΑ.indd 88 10/18/13 12:45 PM

βιβλίοm

89

Στη βάση αυτής της τοποθέτησής του, ο συγγραφέας στοι-χειοθετεί με εντυπωσιακή ευρυμάθεια την άποψη ότι η ανατολική ορθοδοξία έχει ιστορικά αναδειχθεί ως ιδεολο-γία της οικονομικής καθυστέρησης, της κοινωνικής υπανά-πτυξης και του εσωστρεφούς κοινοτικού βίου. Είναι καιρός, τονίζει, να ξεφύγουμε από τα πρότυπα του Βυζαντίου, το κόστος των οποίων έχει υπάρξει ιλιγγιώδες για τον νεοελληνισμό.

Η πρόκληση της εθνικής υπέρβασης των βυζαντινών καταβο-λών, όσο κι αν εκ πρώτης όψεως φαίνεται ίσως ανεδαφική και «προδοτική» απέναντι στη διαχρονική «εθνική ταυτότητα», ιστορικά παραμένει επιτακτική. Βεβαίως, δεν ζητείται η εκούσια αλλοτρίωση εν ονόματι ενός καινούργιου ευρωπαϊκού προ-σωπείου. Ζητείται μια σύγχρονη νεοελληνική αλήθεια, μια νέα σύνθεση, ικανή να εξασφαλίσει τη δημιουργικότερη εθνική συμ-μετοχή στο ευρωπαϊκό και παγκόσμιο γίγνεσθαι - θεμελιωμένη σε μια νέα παραγωγική αντίληψη στην οικονομία και σε ένα νέο μορφωτικό πρότυπο στην παιδεία. Μόνο έτσι θα μπορέσουμε ως έθνος να ακολουθήσουμε τα παραδείγματα ιστορικής ανα-γέννησης που προσφέρει σήμερα ο κόσμος, επισημαίνει ο Παν. Γεννηματάς.

Και προσθέτει: «Η κρίση που σήμερα διερχόμαστε πρέπει επι-τέλους να αποβεί καθαρτική και εθνεγερτική. Αν το έθνος και η κοινωνία δεν συνεργήσουν με όσους και για όποιους δικούς τους λόγους μάς στηρίζουν εκ των έξω, η Ελλάδα όχι μόνον θα

βρεθεί έξω από το ευρώ αλλά θα σαρωθεί και από τα πλημμυρικά κύματα των ανερχόμενων στο ιστορικό προσκήνιο απελεύθερων εθνών που διεκδικούν μια θέση στη νέα Ιστορία. Αν απ’ την κρίση δεν πυροδοτηθεί έγκαιρα συνολική οικονομική και μορφωτική εθνεγερσία, η Ελλά-δα οδεύει ακάθεκτη σε μια νέα, τηρουμένων των σημερινών αναλογιών, μακροχρόνια τουρ-κοκρατία».

Σημειώνουμε ότι εξόχως ενδιαφέρον είναι και το επίμετρο του καθηγητή κ. Κώστα Λάβδα, ο οποί-ος χαρακτηρίζει το βιβλίο «προκλητικό, αποκα-λυπτικό μιας παιδείας με απίστευτη ευρύτητα, που ανατέμνει τα ουσιαστικά περιεχόμενα της περιπέτειας του νεοελληνικού πνεύματος».

Ζητείται μια σύγχρονη νεοελληνική αλήθεια, μια νέα σύνθεση, ικανή να εξασφαλίσει τη δημιουργικότερη εθνική συμμετοχή στο ευρωπαϊκό και παγκόσμιο γίγνεσθαι - θεμελιωμένη σε μια νέα παραγωγική αντίληψη στην οικονομία και σε ένα νέο μορ-φωτικό πρότυπο στην παιδεία.

88-89 ΒΙΒΛΙΟ - ΓΕΝΝΗΜΑΤΑ.indd 89 10/18/13 12:45 PM

90

ΠΟΣΟ ΕΠΙΚΙΝΔΥΝΟΣ ΕΙΝΑΙ Ο ΚΟΣΜΟΣ ΜΑΣ;

Εδώ και κάμποσα χρόνια, πολυάριθμα κείμενα αναγγέλλουν, περιγράφουν, αναλύουν τις επιπτώσεις αυτής της κοσμοϊστορικής ανατροπής. Η γεωπολιτική συγκλίνει με τη γεωοικονομία: πλημμυρίζουμε με αριθμούς· η δημογραφία και η στρατηγική συνάδουν.Με το «Προς Μια Νέα Παγκόσμια Τάξη» ο G. Chaliand και με το «Ο κόσμος αναφλέγεται» ο L.A. du Plessis, μάς προσφέρουν τη φετινή ανοιξιάτικη σοδειά. Ο ένας, πιο προφητικός, κάποτε αποκαλυπτικός, μάς περιγράφει τον πόλεμο, ή μάλλον τους πολέμους που επέρχονται. Ο άλλος, υιοθετώντας πιο λόγιους τόνους, καταγράφει τις εστίες έντασης σε έναν κόσμο που αλλάζει άρδην. Ο ένας είναι ορμητικός, ο άλλος συγκρατημένος. Δημοσιογραφικός ο ένας, ακα-δημαϊκός ο άλλος. Ο τέως δημοσιογράφος προσηλώνεται στο μέτωπο του Ιράν και ανακοινώνει την επικείμενη σύγκρουση των Περσών με την αμερικανο-ισ-ραηλινή συμμαχία. Ο Chaliand μάς εκθέτει ένα πιο σχολαστικό πανόραμα του κόσμου, εξετάζοντας τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες όλων των εν δυνάμει παικτών. Σε αμφότερους, σπανίως το στυλ ανταποκρίνεται στο ύψος της σκέ-ψης. Αλλά, τελικά, το θέμα μάς συναρπάζει.

Κατανοούμε ότι ο κόσμος οπισθοδρομεί. Το πράγμα που λέγεται «ανα-δυόμενες χώρες» δεν υπάρχει. Υπάρχουν μόνον «επανεμφανιζόμενες χώρες»: η Κίνα και η Ινδία, αυτά τα δύο δημογραφικά και ιστορικά μα-στόδοντα, επιστρέφουν στις θέσεις που καταλάμβαναν ως το 18ο αιώνα. Το 2016 (δηλαδή αύριο), το ΑΕΠ της Κίνας θα ξεπεράσει εκείνο των ΗΠΑ. Δεκα-πέντε χρόνια αργότερα, οι δύο δυνάμεις θα είναι και στρατιωτικά ισοδύναμες. Ο ευρωπαϊκός βάτραχος -που έφτασε να γίνει ογκωδέστερος από το ασιατικό βουβάλι- θα ξαναγίνει βάτραχος. Η δημογραφική δυναμική της Αφρικής υπερ-χειλίζει και ξεχύνεται στην Ευρώπη.

Το πρώτο αίτιο της σύγκρουσης θα είναι η αντιπαλότητα μεταξύ ΗΠΑ και Κίνας. Η κατάσταση θυμίζει παράδοξα τις σχέσεις μεταξύ Αγγλίας και Γερμανίας στα τέλη του 19ου αιώνα. Η αυτοκρατορική και θαλάσσια υπερδύναμη, που όμως ευνόησε τη χρηματοοικονομία εις βάρος της βιομηχανίας -η Αγγλία χθες, η Αμε-ρική σήμερα- αντιλαμβάνεται ότι απέκτησε έναν σοβαρό ανταγωνιστή, αρχικά, πως αντικαθίσταται, αργότερα, από μία ηπειρωτική δύναμη που μετατράπηκε σε εργοτάξιο του κόσμου - η Γερμανία χθες, η Κίνα σήμερα. Ο Αγγλοσάξονας δεν το ανέχεται αυτό και συσπειρώνει γύρω του όλους όσοι τρέμουν την κεντρι-κή αυτοκρατορία -τη Γαλλία, τη Ρωσία, την Ιταλία, χθες, σήμερα την Ιαπωνία, την Αυστραλία, το Βιετνάμ, τη Νέα Ζηλανδία.Ο πόλεμος γίνεται αναπόφευκτος από τη στιγμή που η ηπειρωτική δύναμη αρ-χίζει να αναπτύσσει έναν στόλο, που τον θέλει εφάμιλλο με εκείνον του αντιπά-

Ο Gerard Chaliand συνέγραψε με τον Jan Mikkel το βιβλίο «Προς Μια Νέα Παγκόσμια Τάξη». Ο Laurent Artur du Plessis έγραψε το «Σαχέλ, Μέση Ανατολή, Ιράν, Κίνα, Ρωσία: ο κόσμος αναφλέγεται». Πρόκειται για δύο πολύ σημαντικά πονήμα-τα, τα οποία θα πρέπει κάθε μάνα-τζερ να μελετήσει. Στην εποχή της παγκοσμιοποίησης, ακόμα και τα μικρότερα γεγονότα κρύβουν με-γάλες εκπλήξεις και μία επιχείρηση δεν μπορεί πλέον να αδιαφορεί για τον γεωπολιτικό της περίγυρο. Πόσο μάλλον σήμερα, που τα πάντα -κυρί-ως δε οι πληροφορίες και το χρήμα- κινούνται με απίστευτη ταχύτητα.

ΑΣ ΔΟΥΜΕ ΛΟΙΠΟΝ ΤΙ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ ΓΥΡΩ ΜΑΣΗ ευρωπαϊκή παρένθεση κλείνει. Πρόκειται για μία παρένθεση πολ-λών αιώνων, που άνοιξε με την Ανα-γέννηση, μετά την ανακάλυψη της Αμερικής. Μία παρένθεση κατά την οποία τα ευρωπαϊκά κράτη επέβα-λαν τη θέλησή τους στον υπόλοιπο κόσμο, κυριαρχώντας επιστημονι-κά, τεχνολογικά, βιομηχανικά, δη-μογραφικά, στρατιωτικά, πολιτικά, πνευματικά και ιδεολογικά. Κυρι-αρχία πλήρης, που ολοκληρώθηκε με την αποθέωση της παγκοσμιο-ποίησης του 20ού αιώνα, όταν όλα τα έθνη της Γης υιοθέτησαν τις συ-νταγές της ιστορικής επιτυχίας της Ευρώπης (και της θυγατέρας της, Αμερικής) - για να την εκδικηθούν όσο το δυνατόν καλύτερα.

του Eric Zemmour *

ΤΡΕΙΣ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΙ ΓΑΛΛΟΙ ΣΥΓΓΡΑΦΕΙΣ ΔΕΝ ΑΠΟΚΛΕΙΟΥΝ Ο 21ΟΣ ΑΙΏΝΑΣ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΤΟ ΘΕΑΤΡΟ ΜΙΑΣ ΠΟΛΕΜΙΚΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ ΑΝΑΜΕΣΑ

ΣΤΗ ΔΥΣΗ ΚΑΙ ΣΕ ΜΙΑ ΠΙΘΑΝΗ ΙΣΛΑΜΟ-ΚΙΝΕΖΙΚΗ ΣΥΜΜΑΧΙΑ

90-91 ΒΙΒΛΙΟ - Ο ΚΟΣΜΟΣ ΜΑΣ.indd 90 10/18/13 12:44 PM

βιβλίοm

91

λου της. Όπως η Γερμανία πριν από το 1914, η σημερινή Κίνα ήδη έχει εισέλθει σε αυτόν τον φαύλο κύκλο που οδηγεί στην κόλαση. Και τότε διάφοροι πονηροί αναλυτές μάς καθησύχα-ζαν πως ο πόλεμος δεν ήταν πια δυνατός λόγω της έκτασης των εμπορικών συναλλαγών μεταξύ των δύο υπερδυνάμεων…

Δεν χρειάζεται να μιλάει κανείς μανδαρινικά για να κατανο-ήσει τι κρύβουν στο κεφάλι οι Κινέζοι ηγέτες - πως θέλουν να σβήσουν τους δύο τελευταίους αιώνες εξευτελισμών και υποταγής, πως θέλουν να ξαναβρούν την αλλοτινή τους θέση στον κόσμο.

Η ίδια φιλοδοξία είναι που κινητοποιεί και τον ισλαμικό κόσμο. Από την εκστρατεία του Βοναπάρτη στην Αίγυπτο γνώρισε και εκείνος το φραγγέλιο των Ευρωπαίων. Ονειρεύεται να πάρει εκ-δίκηση. Θα το κάνει με τον τρόπο του. Σαν τον Χάντιγκτον και τη «Σύγκρουση των Πολιτισμών» του, που στους κύκλους της παρισινής ελίτ είναι τόσο της μόδας να ειρωνευόμαστε και να εξοστρακίζουμε, ο du Plessis μάς δείχνει πώς, χάρη στους υδρο-γονάνθρακες και τη χρηματοοικονομική δύναμη πυρός που αυ-τοί τού δίνουν, ο ισλαμικός κόσμος γίνεται κύριος φορέας της επιστροφής της θρησκείας στον κόσμο, ανατρέποντας όλες τις ευρωπαϊκές -και ιδίως γαλλικές- δοξασίες περί της αναπόφευ-κτης εκκοσμίκευσής του. Το Ισλάμ το ακολουθούν κατά πόδας ο Βουδισμός και ο «Ευαγγελιστικός Χριστιανισμός», που με τη σειρά τους ρίχνουν λάδι στη φωτιά και στρατολογούν κατά εκα-τομμύρια.

Αλλά ο ισλαμικός κόσμος πολύ απέχει από το να είναι ενωμέ-νος. Διχασμένος με τον ανεξίτηλο «φίτνα», ζει χωρισμένος από

το προαιώνιο χάσμα μεταξύ Σιιτών και Σουνιτών. Η ιρανική επανάσταση του 1979 αποκατέστησε τη θρησκεία ως μείζον πολιτικό πρόταγμα στις μουσουλμανικές κοινωνίες. Αλλά οι μεγάλες σουνιτικές δυνάμεις -η Σαουδική Αραβία, η Αί-γυπτος, ακόμα και η Τουρκία- δεν ήταν δυνατόν να αφήσουν αυτό το εγχείρημα στα χέρια του αιώνιου σιίτη αντιπάλου τους. Όλες τους ποτί-ζουν τις μάζες με δολάρια για να τις επανισλα-μοποιήσουν και χρηματοδοτούν αφειδώς την τζιχαντική τρομοκρατία. Η Αμερική βρίσκεται παγιδευμένη στην ενοχλητική της συμμαχία με τη διπρόσωπη Σαουδική Αραβία.

Ο συγγραφέας του «Ο κόσμος αναφλέγεται» φτάνει την ανταγωνιστική του λογική ως τις απώ-τατες συνέπειές της. Οι Ιρανοί μουλάδες προκρί-νουν τα ισλαμικά τους οράματα επί του εθνικού συμφέροντος του λαού τους και εξαπολύουν μια πυρηνική βόμβα κατά του Ισραήλ, διακινδυνεύ-οντας να δουν τη χώρα τους να σβήνει από το χάρτη. Ο du Plessis διαβλέπει έτσι μία παγκόσμια ανάφλεξη, στο πρότυπο του Β’ Παγκοσμίου Πο-λέμου, με τους δυτικούς από τη μία και τον ισλα-μο-σινικό άξονα από την άλλη. Εύχεται, μάλιστα, να διαλέξουν οι Ρώσοι το σωστό στρατόπεδο. Όπως το 1942…

Γνωρίζουμε από τη Βίβλο και την αρχαία ελ-ληνική γραμματεία πως καλά θα κάναμε να δυσπιστούμε προς τους μάντεις κακών: συ-χνά επιβεβαιώνονται…

Και η Γαλλία σε όλο αυτό; Το ίδιο είχε αναρωτη-θεί το 1944 και ο στρατηγός ντε Γκωλ στη Νέα Υόρκη, θαμπωμένος από τον αμερικανικό γιγα-ντισμό και δυναμισμό. Οι δύο συγγραφείς δεν απαντούν με ταυτόσημο τρόπο στο ερώτημα αυτό. Ο Chaliand οραματίζεται μία ομοσπονδι-ακή Ευρώπη, χωρίς να την πολυπιστεύει, με την οικονομία της υγιή χάρη στις γερμανικές συντα-γές. Ο du Plessis εξακολουθεί να πιστεύει στο σημερινό πρότυπο του έθνους - κράτους. Μόνο η ανεξαρτησία και η αυτοβουλία μπορούν να καταστήσουν μία πολιτική οντότητα σε πόλο μαζικής συσπείρωσης.

Κλείνουμε τα βιβλία. Μας καταλαμβάνει ένας τρομερός ίλιγγος. Νιώθουμε έξαφνα τόσο μι-κροί…

* Γάλλος δημοσιογράφος και συγγραφέας

90-91 ΒΙΒΛΙΟ - Ο ΚΟΣΜΟΣ ΜΑΣ.indd 91 10/18/13 12:45 PM

92

ΠΕΡΊ… ΑΡΊΣΤΕΊΑΣ

Αποστολή της ΕΕΔΕ από την ίδρυσή της μέχρι σήμερα είναι να συμβάλει ουσιαστικά στην ανάπτυξη των αρχών του Μάνατζμεντ στη χώρα μας και να προωθήσει τα κατάλληλα Εργα-λεία, ώστε οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί να διαφοροποιηθούν και παράλληλα να βελτιώ-σουν την ανταγωνιστικότητά τους. Στο πλαίσιο αυτό λοιπόν, η ΕΕΔΕ προσφέρει τα ακόλουθα Εργαλεία και τις Διαδικασίες Πιστοποίησης σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και ανεξάρτητα λειτουργικά τμήματα από τον ιδιωτικό ή το δημόσιο τομέα:

• Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM – Διεθνές Πρόγραμμα Πιστοποίησης EFQM Levels of Excellence

• Ελληνικό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας – Εθνικό Πρόγραμμα Πιστοποίησης ΕΕΔΕ «ΑΙΕΝ ΑΡΙΣΤΕΥΕΙΝ»

• Διεθνές Πρότυπο Πιστοποίησης Investors in People

www.eede.gr - www.efqm.org - www.investorsinpeople.com

Η ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΤΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΥ MANAGEMENT - ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ ΚΑΙ ΟΙ ΜΥΘΟΙ ΠΟΥ ΤΗ ΣΥΝΟΔΕΥΟΥΝ ΤΟΥ ΑΝΤΏΝΗ ΣΠΑΝΟΥ, ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ EFQM - ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΜΕΝΟΥ EΚΠΑΙΔΕΥΤΗ EFQM

To αποτελεσματικό management έχει σαν κυριότερο άξονα τη συστηματική καταπολέμηση των λαθών, των αστοχιών και της σπατάλης.Λάθη κάνουμε για παράδειγμα:• Στην επιλογή επενδύσεων• Στην επιλογή συνεργατών• Στην επιλογή προμηθευτών• Στην επιλογή στρατηγικής • Στην επιλογή προϊόντων και υπηρεσιών • Στην επιλογή τρόπων εξυπηρέτησης του πελάτη

Για να μην κάνουμε λάθη χρειαζόμαστε εμπειρία και πληροφόρηση. Η εμπειρία αποκτάται από τα λάθη που γίνονται (όχι απαραίτητα τα δικά μας), αλλά και από τις επιτυχημένες ενέργειες που αποφέρουν συγκεκριμένο και μετρήσιμο αποτέλεσμα. Η πληροφόρηση αποκτάται από τις κατάλληλες πηγές (δημοσιεύσεις, εκθέσεις, νομοθεσία, ερωτηματολόγια πελατών, ερωτηματολόγια προσωπικού, διαδίκτυο, κ.λπ.), αλλά επιπλέον ενισχύεται από ένα αποτελεσματικό εσωτερικό σύστημα μέτρησης της απόδοσης όλων των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού. Πρέπει δηλαδή να υπάρχει μια ξεκάθαρη αμφίδρομη σχέση ως εξής:

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ↔ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ Η σχέση αυτή είναι αντίστοιχη με τη σχέση:ΓΚΑΖΙ ↔ ΤΑΧΥΜΕΤΡΟ που ισχύει σε ένα αυτοκίνητο. Δηλαδή κάθε μεταβολή στο ένα μέρος της αντιστοιχίας να προ-καλεί άμεση μεταβολή και στο άλλο και αντίστοιχα.

Για παράδειγμα: Η διαδικασία αξιολόγησης απόδοσης μιας εταιρίας βελτιώνεται. Σαν άμεσο αποτέλεσμα ο γενικός δείκτης ικανοποίησης του προσωπικού βελτιώνεται από 67% σε 71%.Αντίστοιχα, στην ίδια εταιρία παρατηρείται βελτίωση του δείκτη ικανοποίησης του προσωπικού από 67% σε 71%. Η ηγεσία γνωρίζει πως αυτό είναι αποτέλεσμα της πρόσφατης πρωτοβουλίας για βελτίωση του συστήματος αξιολόγησης

92-94 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΡΙΣΤΕΙΑ.indd 92 10/18/13 12:44 PM

επιχειρηματική αριστείαm

93

απόδοσης. Όταν το κάθε αίτιο έχει συν-δεθεί με ένα αντίστοιχο αποτέλεσμα και η αμφίδρομη αυτή σχέση παρακολου-θείται συστηματικά, τότε είμαστε έτοιμοι για την εφαρμογή της συστηματικής Αριστείας, δηλαδή της συστηματικής απαλοιφής των λαθών που οδηγούν σε αρνητικά αποτελέσματα, όπως π.χ. σπατάλη πόρων, αύξηση παραπόνων πελατών, αύξηση ελαττωματικών προϊ-όντων και υπηρεσιών, μείωση κερδών, μείωση μεριδίου αγοράς, δυσαρέσκεια προσωπικού και μη ικανοποιητική από-δοση προμηθευτών. Παράλληλα, αναπτύσσεται η εμπειρία, δηλαδή ο προσδιορισμός της ακριβούς σχέσης μεταξύ ενέργειας και αποτελέ-σματος, ώστε να αποφεύγονται τα λάθη και να ενισχύεται η αποτελεσματικότητα (ικανοποίηση του πελάτη) και η αποδο-τικότητα (έγκαιρη, σωστή και επωφελής λειτουργία της εταιρίας).Για να γίνουν όλα τα παραπάνω με συστηματικό τρόπο και για να μιλούν όλοι οι managers την ίδια παγκόσμια γλώσσα management, χρειάζεται ένα μοντέλο δράσης ευρύτατης αποδοχής που η αποστολή του είναι παρόμοια με εκείνη ενός checklist που χρησιμοποιεί ο πιλότος ενός μεγάλου αεροσκάφους, δη-λαδή απαρίθμηση όλων των ενεργειών που πρέπει να γίνουν για να απογειωθεί το αεροσκάφος - αντίστοιχα για να απο-γειωθεί η επιχείρηση.Ένα τέτοιο μοντέλο ευρύτατης απο-δοχής είναι το μοντέλο επιχειρηματι-κής Αριστείας του EFQM (European Foundation for Quality Management) που είναι σήμερα το επικρατέστερο μο-ντέλο παγκοσμίως, ενώ αρχικά ξεκίνησε σαν Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματι-κής Αριστείας. Το μοντέλο του EFQM ενσωματώνει με απλές φράσεις και άψογη ταξινό-μηση κατά κατηγορία όλες τις τάσεις και προτεραιότητες του σύγχρονου management που πρέπει να απασχο-λούν τη σύγχρονη επιχείρηση που είναι ενεργό μέλος της κοινωνίας.Δηλαδή, θέματα ανταγωνιστικότητας, μοναδικής εξυπηρέτησης του πελάτη, άριστης αξιοποίησης πόρων, διαχείρι-σης περιβάλλοντος, εταιρικής ευθύνης,

συμμόρφωσης (compliance), διαχείρισης κινδύνων, εταιρικής διακυβέρνη-σης, ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, σεβασμού ισότιμων δικαιωμάτων, εργασιακής ασφάλειας, εύστοχων επενδύσεων, παραγωγής ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών, διαχείρισης πληρο-φορίας, διασφάλισης πνευματικών δικαιωμάτων, οικονομικής διαχείρισης, τυποποίησης κ.λπ. Για να επιτευχθεί Αριστεία πρέπει να συμμετέχουν / ωφελούνται όλοι οι κρίκοι της αλυσίδας προστιθέμενης αξίας, δηλαδή διοίκηση, προσωπικό, προμηθευτές, πελάτες και κοινωνικό σύνολο γενικότερα. Το μοντέλο EFQM είναι ένα ευρύ πλαίσιο που καθορίζει μια νοοτροπία δι-οίκησης και όχι ένα ακόμα εργαλείο. Κάθε ενέργεια, σύστημα ή διαδικασία είναι αποδεκτή από αυτό το μοντέλο, αρκεί να παράγει τα αναμενόμενα απο-τελέσματα και να είναι συμβατή με τις δομικές ηθικές αρχές (Fundamental Concepts) του μοντέλου του EFQM. Oι αρχές αυτές είναι στην πραγματικότητα οι ιδρυτικές ηθικές αρχές της σύγ-χρονης Ευρώπης και είναι οι ακόλουθες οκτώ που φαίνονται στο γράφιμα.


94

EFQM - ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ R4E 4 ΑΣΤΕΡΏΝ

Συνήθως το EFQM ανακοινώνει τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς που επιτυγχάνουν στα προγράμματα EFQM Levels of Excellence και συγκεκριμένα στα δυο επίπεδα Επιχειρηματικής Αριστείας, EFQM Committed to Excellence & EFQM Recognised for Excellence. Έφτασε λοιπόν η στιγμή που το EFQM ανακοινώνει και τη δική του διάκριση. Επετεύχθη μετά από μεθοδική, σύμφωνα με το Μοντέλο EFQM 2013, αξιολόγηση του Οργανισμού, από το βελγικό NPO, Bbest και είναι η διάκριση για την Επίτευξη των Αρχών Επιχειρηματικής Αριστείας, Recognised for Excellence, 4 Αστέρων. Αυτό το αποτέλεσμα ήρθε σε συνέχεια της διάκρισης που το EFQM είχε λάβει το Δεκέμβριο του 2011, Recognised for Excellence 3 Αστέρων, γεγονός που αποδεικνύει έμπρακτα τη δέσμευσή του στο ταξίδι της Επιχειρηματικής Αριστείας. Η ομάδα αξιολόγησης τόνισε κυρίως την πρόοδο που το EFQM έχει επιδείξει, ιδιαίτερα στην αποσαφήνιση της στρατηγικής του, στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και στην ανασκόπηση των παρεχομένων προϊόντων και υπηρεσιών του, καθώς και στη βελτιστοποίηση των κύριων πλεονεκτημάτων - ισχυρών σημείων. Βέβαια η ίδια ομάδα υπογράμμισε ότι περαιτέρω βελτιώσεις μπορούν ακόμη να γίνουν στον τρόπο με τον οποίο το EFQM συνεργάζεται με τους εταίρους, έτσι ώστε να διασφαλιστεί ότι οι παρεχόμενες υπηρεσίες καλύπτουν και ανταποκρίνονται στις εκάστοτε ανάγκες τους, όμως οι αξιολογητές εξέφρασαν τη βεβαιότητα ότι το EFQM διαθέτει τα κατάλληλα εργαλεία και μεθοδολογίες για να το επιτύχει. Ήδη έχει ξεκινήσει να εργάζεται προς αυτή την κατεύθυνση, τη βελτίωση δηλαδή και την ενδυνάμωση των σημείων που εντοπίστηκαν από την αξιολόγηση ως τα πιο αδύναμα, προκειμένου να συνεχίσει το δικό του ταξίδι προς την Αριστεία και να επιτύχει ακόμη ανώτερη διάκριση.

ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΏΝ ΣΥΓΧΡΟΝΏΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΏΝΗ ΕΕΔΕ ως Εθνικός εκπρόσωπος του Investors in People και της ομώνυμης πιστοποίησης, σας ενημερώνει για τη δυνατότητα πρόσβασης σε ένα ευρύ φάσμα εργαλείων μέσω υπερσύνδεσης, προκειμένου να σας βοηθήσει να ανταποκριθείτε επιτυχώς στις απαιτήσεις του Προτύπου IIP, να λάβετε καθοδήγηση και να παρακολουθείτε την πρόοδό σας σε τομείς στρατηγικής που σας ενδιαφέρουν. Εγγραφείτε ή Συνδεθείτε (αν έχετε ήδη εγγραφεί) για να ξεκινήσετε ή να μάθετε περισσότερα.

Το IIP Interactive Tool είναι ένα online δωρεάν διαδραστικό εργαλείο το οποίο σας διευκρινίζει πώς να εργαστείτε με το πρότυπο, ενώ παράλληλα σας δίνει μια εικόνα μέτρησης της απόδοσής σας / του τομέα σας σε σχέση με τα κριτήρια που θέτει το Πρότυπο.Το Self Check Tool (εργαλείο αυτοελέγχου) χρησιμοποιεί ένα απλό σύστημα φωτεινού σηματοδότη για την απεικόνιση της προόδου ή των πιθανών αποκλίσεων, σύμφωνα με τα πεδία προς αξιολόγηση που εμπεριέχει το Πρότυπο Investors in People.

Μπορείτε να δείτε εν τάχει ποιος τομέας / δράση διαχειρίζεται αποτελεσματικά και με επιτυχία ή αν κάποιος απαιτεί μεγα-λύτερη βαρύτητα σε σχεδιασμό, περισσότερη ενίσχυση σε ανθρώπινους ή υλικούς πόρους.

Χρησιμοποιώντας αυτό το εργαλείο Επιχειρηματικού Φάσματος (Business Issues Scoping Tool) μπο-ρείτε να εντοπίσετε τους τομείς / πεδία σχετικά με την εταιρία σας στα οποία μπορεί να σας ενισχύσει το ευρύτερο πλαίσιο του Investors in People (IIP Framework), σύμφωνα πάντα με τις προτεραιότητες

στρατηγικής δράσης της εταιρίας σας και τους ευρύτερους στόχους της. Μπορείτε να μοιραστείτε τα ευρήματα με τους συναδέλφους σας και να συζητήσετε μαζί μας τις επιλογές σας, ώστε να επιτύχετε μια από τις ανώτερες διεθνώς τιμητικές διακρίσεις που παρέχει το Framework Investors in People, όπως Bronze, Silver, Gold.

Η online έρευνα μπορεί να διανεμηθεί επιπλέον με τη μορφή ενός εμπιστευτικού ερωτηματολογίου στους εργαζόμενους της επιχείρησης / οργανισμού, ενώ αν πρόκειται για πολύ μεγάλο οργανισμό σε αντιπροσωπευτικό δείγμα, συγκεντρώνοντας τις απόψεις του προσωπικού και δίνοντας μια ευρεία εικό-να για τη θέση της επιχείρησης σε σχέση με το Πρότυπο. Διευκολύνει στην ταυτοποίηση των πλεονεκτη-μάτων και τις ενδεχόμενες αδυναμίες της επιχείρησής σας, ενώ παράλληλα σας προσφέρει ένα σχέδιο αξιολόγησης και ανάλυσης για το βαθμό συμμετοχής του προσωπικού στην επίτευξη των στόχων.

«Πετύχετε τους στόχους σας μέσα από αποτελεσματικές πρακτικές για τον εντοπισμό και την επιβράβευση των υψηλών επιδόσεων του ανθρώπινου δυναμικού, αξιοποιώντας το με κάθε δυνατό τρόπο. Το Ιnvestors in People αποτελεί το σύμμαχό σας σ’ αυτήν την κατεύθυνση».


21x28.indd 1 10/19/12 1:42 PM

96

αγοράH Κωτσόβολος στηρίζει Kιβωτό και Μake a Wish Η αλυσίδα Κωτσόβολος χάρη στην εθελοντική προσφορά των εργαζομένων της συνέχισε, μέσα στο Σεπτέμβριο, την υποστήριξη της Κιβωτού του Κόσμου και του Make A Wish, μέσα από ισάριθμες δρά-σεις εταιρικής ευθύνης. Η αρχή έγινε μέσα στον Αύγουστο όταν, εν όψει της νέας σχολικής χρονιάς, η εταιρία ανέλαβε την πρωτοβουλία να αξιοποιήσει το εσωτερικό της δίκτυο για να συλλέξει σχολικά είδη για τα παιδιά της Κιβωτού του Κόσμου. Την Παρασκευή 13 Σεπτεμβρίου παραδόθηκαν στους αν-θρώπους της Κιβωτού σχολικά είδη για τις ανάγκες των μικρών μαθητών, με βάρος περισσότερο από μισό τόνο. Η δεύτερη δράση της Κωτσόβολος πραγματοποιήθηκε στο πλαίσιο του Family Fun Day, της ετήσιας γιορτής του Make A Wish (Κάνε μια Ευχή Ελλάδος) που διοργανώνεται για την ψυχαγωγία μικρών και μεγάλων και ταυτόχρονα την οικονομική ενίσχυση του οργανισμού. Όλα τα έσοδα από τις πωλήσεις των κοσμημάτων διατέθηκαν στο Make A Wish, ενώ ταυτόχρονα η Κωτσόβολος δώρισε ηλεκτρικές συσκευές για τη λαχειοφόρο αγορά του οργανισμού.

Υποτροφίες ΟΤΕ - Cosmote O ΟΤΕ και η Cosmote προκηρύσσουν και φέτος 20 υποτροφίες ύψους 15.280 ευρώ για πρωτοετείς φοιτητές, συνεχίζοντας για δωδέκατη συνεχή χρονιά να στηρίζουν νέους φοιτητές. Το Πρόγραμμα Υποτροφιών ΟΤΕ - Cosmote απευθύνεται σε πρωτοετείς φοιτητές από όλους τους νομούς της Ελλάδας που αντιμετωπίζουν οικονομικά προβλήματα και σπουδάζουν σε Ιδρύματα Πανεπιστημιακού Τομέα της Ανώτατης Εκπαίδευσης, μακριά από την πόλη κατοικίας τους. Οι υποτροφίες ΟΤΕ - Cosmote εντάσ-σονται στο Πρόγραμμα Εταιρικής Υπευθυνότητας που υλοποιούν οι δύο εταιρίες.

Η Μars για τα παιδικά χωριά SOS H Mars Hellas, στο πλαίσιο της πολιτικής της για την Κοινωνική Υπευθυνότητα, σχεδίασε και εφαρμόζει για πρώτη φορά στην Ελλάδα, σε συνεργασία με τα Παιδικά Χωριά SOS, το πρό-γραμμα «Pets for Kids» μέσω του οποίου αναδεικνύεται η πολύτιμη συμβολή των κατοικίδιων στην αρμονική ανάπτυξη των παιδιών. Η επίσημη παρουσίαση του προγράμματος πραγμα-τοποιήθηκε την Τρίτη 24/9 παρουσία μελών της Διοίκησης της Mars Hellas, του Προέδρου και του Γεν. Διευθυντή των Παιδικών Χωριών SOS Ελλάδος Αν. Βρεττού και Γ. Πρωτόπαπα αντιστοίχως, καθώς και διακεκριμένων φίλων της εκστρατείας. Η εκστρατεία «Pets for Kids» θα διαρκέσει μέχρι το Δεκέμβριο.

Η Αθηναϊκή Ζυθοποιία στηρίζει τον «Πορτοκαλεώνα» Ανακοινώθηκαν οι πρώτοι 15 νέοι επιχειρηματίες που θα συμμετάσχουν στην πρω-τοβουλία «Πορτοκαλεώνας» της Ολλανδικής Πρεσβείας, στην οποία συμμετέχει ως μέγας χορηγός η Αθηναϊκή Ζυθοποιία με τη μάρκα Heineken. Οι νέοι επιχειρηματίες που θα εγκατασταθούν στο νεοσύστατο χώρο της Ολλανδικής Πρεσβείας θα αρχί-σουν να υλοποιούν άμεσα τις πρωτοπόρες ιδέες τους, με στόχο να πραγματοποιή-σουν το επαγγελματικό τους όνειρο. Οι τομείς στους οποίους δραστηριοποιούνται είναι η Πληροφορική, οι Μεταφορές, τα Γεωργικά Προϊόντα, τα Τρόφιμα, ο Τουρι-σμός, η Διδασκαλία, η Υγεία και η Άθληση και η Συμβουλευτική. Η πρωτοβουλία πραγματοποιείται με την υποστήριξη της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας και στοχεύει στο να φέρει τα «startup» των νέων επιχειρηματιών ένα βήμα πιο κοντά στην επιτυχία.

96-98 AGORA-mikra.indd 96 10/18/13 12:44 PM

97

αγοράm

Η Playmobil στηρίζει την Eλπίδα Η Playmobil αποδεικνύει έμπρακτα την αγάπη της για τα παιδιά και πραγματοποιεί για δεύτερη συνεχή χρονιά το πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης Playmobil play & give, αφιερωμένο στα παιδιά που χρειάζονται στήριξη. Aναλυτικότερα, το Playmobil play & give φέτος δημιουργεί δύο νέες συλλεκτικές φιγούρες αποκλειστικά για την Ελλάδα, με έμπνευση από τα δημοφιλέστερα θέματα των παιδιών, για έναν αναγνωρισμένο κοινωνικό σκοπό: την παραμυθένια Βασίλισσα και το γενναίο Ιππότη. Οι συλλε-κτικές φιγούρες Playmobil play & give κατασκευάζονται αποκλειστικά για την ελληνική αγορά και το συγκεκριμένο σκοπό, ενώ μέρος των εσόδων από τις πωλήσεις τους θα διατεθεί στο Σύλλογο Ελπίδα για την ενίσχυση του νέου του έργου: τη δημιουργία της Τράπεζας Εθελοντών Δοτών Μυελού των Οστών. Από το Σεπτέμβριο διατίθενται σε όλα τα καταστήματα παιχνιδιών και μέχρι εξάντλησης των αποθε-μάτων. Αξίζει να σημειωθεί πως το 2012, με τη θερμή ανταπόκριση του κοινού στην πρωτοβουλία της Playmobil, το Playmobil play & give προσέφερε στο Σύλλογο Φίλων Παιδιών με καρκίνο Ελπίδα το ποσό των 20.000 ευρώ.

Η Μondelez στο πλευρό της Praksis Προσανατολισμένη σε στρατηγικές εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, η Mondelēz (παλαιότερα ως Kraft Foods) εδώ και χρόνια δεσμεύεται απέναντι στην κοινωνία να υποστηρίζει ευαίσθη-τους κοινωνικά τομείς. Στο πλαίσιο αυτό, ο Οκτώβριος καθιερώνεται ως μήνας εθελοντισμού για την οικογένεια της Mondelēz και στην Ελλάδα, και φέτος η εταιρία συνδέεται με τη Μη Κυβερνητική Οργάνωση Praksis, αποβλέποντας σε εστιασμένες και οργανωμένες δράσεις γύρω από τις πραγματικές ανάγκες ελληνικών οικογενειών, με τελικό σκοπό τη στήριξη, εμ-ψύχωση και εκπαίδευση σε δεξιότητες των μελών των οικογενειών στη διαχείριση των προ-βλημάτων που αντιμετωπίζουν. Στο πλαίσιο αυτό, και με αφορμή τη συμπλήρωση 20 χρό-νων συνεργασίας με το Ελληνικό Παιδικό Μουσείο, η Mondelēz υλοποιεί όλο τον Οκτώβριο εκπαιδευτικά προγράμματα για τα παιδιά οικογενειών που στηρίζει η Praksis στο πλαίσιο του προγράμματος ΣΥΝ στο ΠΛΗΝ.

Η Interamerican δίπλα στους απόρους Το βράδυ του Σαββάτου 5 Οκτωβρίου το θέατρο «Δόρα Στράτου» γέμισε από κοινό το οποίο συνέδραμε στην προσπάθεια για τη στήριξη των απόρων. Μαζί τους πολλοί εθελοντές και της Interamerican, που συνέπραξε για δεύτερη χρονιά με τη Λαϊκή Ορχήστρα «Μίκης Θεοδωράκης». Συνολικά, η συγκομιδή τροφίμων ήταν μεγαλύτερη του ενός τόνου και διατέθηκε στην Ιερά Αρ-χιεπισκοπή Αθηνών για τη σίτιση απόρων και αστέγων. Εξίσου σημαντικό ήταν το μήνυμα πως η κοινωνία αντιστέκεται ενωμένη στην κρίση και υπερασπίζει την αξιοπρέπεια και το δικαίωμα στη ζωή των μη εχόντων.

Wind Run Greece στην Πάτρα Με επιτυχία πραγματοποιήθηκαν την Κυριακή 6 Οκτωβρίου οι αγώνες δρόμου Run Greece - Πάτρα, που διοργάνωσε ο ΣΕΓΑΣ σε συνεργασία με την τοπική και περιφερειακή αυτοδιοίκηση της πόλης και την υποστήριξη της Wind. Η Πάτρα είναι η 4η από τις 5 πόλεις που διεξάγεται το πρόγραμμα Run Greece. 2.500 άνθρωποι κάθε ηλικίας, έμπειροι αθλητές, ερασιτέχνες δρομείς και μικρά παιδιά έλαβαν μέρος στους Αγώνες Δρόμου 5 και 10 χλμ. & παιδιών που πραγματοποιήθηκαν με αφετηρία και τερματισμό την Πλατεία Γεωργίου Α’, δημιουργώντας ένα γιορτινό, αν και βροχερό κυριακάτικο πρωινό. Μαζί και η ομάδα των Quilombo, ντυμένοι στα χρώματα της Wind, έδιναν ρυθμό και ξεσήκωναν συμμετέχοντες και θεατές με τα τύμπανά τους. Η Wind ως Χορηγός του Run Greece - Πάτρα έδωσε κοινωνική διάσταση στη διοργάνωση προσφέροντας για κάθε συμμετοχή 3 ευρώ υπέρ της Κιβωτού της Αγάπης.


αγοράm

98

Δωρεάν αθλητικός εξοπλισμός από την Intersport Η Intersport, στο πλαίσιο του Προγράμματος Κοινωνικής Υπευθυνότητας Fit for Life, φέρνει τους νέους κοντά στον αθλητισμό μέσα από εξειδικευμένα προγράμματα και δράσεις. Συ-νεχίζοντας για τρίτη χρονιά την επιτυχημένη εκστρατεία «Φτάνουμε στα Άκρα» επιλέγει και φέτος απομακρυσμένα και ακριτικά δημόσια Δημοτικά Σχολεία της Ελλάδας για να προσφέ-ρει δωρεάν αθλητικό εξοπλισμό για το μάθημα της Φυσικής Αγωγής και για να ενημερώσει τους μικρούς μαθητές για τη σημασία της άθλησης και της σωστής διατροφής. Φέτος, η ει-δική κινητή μονάδα της Intersport θα επισκεφτεί 30 δημόσια Δημοτικά Σχολεία των Νομών της Ηπείρου και της Κέρκυρας, με στόχο περισσότεροι από 3.000 μαθητές να λάβουν τον απαραίτητο εξοπλισμό για τις αθλοπαιδιές τους. Την κινητή μονάδα θα συνοδεύσουν, όπως και τις άλλες δύο χρονιές, αθλητές τοπικών Συλλόγων, οι οποίοι θα μιλήσουν στους μαθητές για τα οφέλη του αθλητισμού. Η Λήδα Φουρλή, Διευθύντρια Κοινωνικής Υπευθυνότητας του Ομίλου δήλωσε: «Στην Intersport πιστεύουμε ότι ο αθλητισμός πρέπει να αποτελεί αναπό-σπαστο μέρος της εκπαίδευσης και στόχος μας, μέσα από το πρόγραμμα ‘‘Φτάνουμε στα Άκρα’’, είναι να συμβάλλουμε ώστε περισσότερα σχολεία να αναπτύξουν την αθλητική παι-δεία στους νεαρούς μαθητές τους».

Digital λανσάρισμα από την AdidasΜε ένα high tech video η Adidas και η ΚΑΕ Παναθηναϊκός παρουσίασαν μέσω Internet τις νέες επίσημες εμφανίσεις της ομάδας, με μήνυμα «Περήφανοι για την ομάδα. Περή-φανοι για τη φανέλα!». Τα χρώματα των εμφανίσεων της σεζόν 2013/14 είναι το κλασικό πράσινο για την εντός έδρας εμφάνιση, λευκό για την εκτός έδρας, ενώ η τρίτη εμφάνιση της ομάδας θα έχει για πρώτη φορά έντονο ανοιχτό πράσινο χρώμα. Η παρουσίαση των εμφανίσεων έγινε μέσω της σελίδας Adidas Basketball στο Facebook με ένα video, στο οποίο πρωταγωνιστούν οι παίκτες της ομάδας Mike Batiste, Vlado Jankovic και James Gist.

Η Κλινική ΡΕΑ στην Ύδρα Η ΡΕΑ Μαιευτική Γυναικολογική Κλινική επισκέφθηκε την Ύδρα, τόσο για την πραγματοποίηση δω-ρεάν γυναικολογικών εξετάσεων όσο και για τη διεξαγωγή Επιστημονικής Ημερίδας για το ευρύ κοινό. Αναλυτικότερα, στο πλαίσιο του προγράμματος «Η ΡΕΑ ταξιδεύει και προστατεύει» και με την πολύτιμη συνεργασία του Κουλούρειου Νοσοκομείου, η ΡΕΑ Μαιευτική Γυναικολογική Κλινική προσέφερε δωρεάν γυναικολογική εξέταση, κατά την οποία πραγματοποιήθηκε Κλινική γυναικο-λογική εξέταση, διακολπικός υπέρηχος και Τεστ Παπανικολάου σε πάνω από 140 Υδραίες. Παράλ-ληλα, στο νησί διοργανώθηκε με απόλυτη επιτυχία η Επιστημονική Ημερίδα με θέμα «Νεότερα Δεδομένα στην Πρόληψη, Διάγνωση & Θεραπεία στη Γυναίκα και το Παιδί».

To Τhe Mall Αthens καλωσορίζει το atticaΤο Τhe Mall Athens καλωσορίζει το πολυκατάστημα attica, ένα ολοκαίνουργιο χώρο, απο-κλειστικά αφιερωμένο στο casualwear και τα jeans στο 1ο επίπεδο του εμπορικού κέντρου. Οι λάτρεις του casualwear και του denim μπορούν να απολαύσουν ολοκληρωμένες γυναι-κείες και ανδρικές συλλογές σε ρούχα, παπούτσια και αξεσουάρ. Ακολουθώντας την επιτυ-χημένη εφαρμογή «shop-in-a-shop» των πολυκαταστημάτων attica, ο νέος χώρος μόδας 700 τ.μ. φιλοξενεί μια exclusive επιλογή από designer brands -Dsquared, Armani Jeans, Juicy Couture, Diesel, Napapijri, American Vintage, Converse, Reiko και True Religion- σε αποκλει-στικά «corner» που αποτελούν ό,τι πιο up-to-date στο χώρο της casual μόδας και αντανα-κλούν το μοναδικό DNA της κάθε μάρκας.


5thRISKMANAGEMENT COMPLIANCEFORUM

MANAGEMENT COMPLIANCEFORUMΔΕΥΤΕΡΑ 4 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2013HOTEL GRAND BRETAGNE

RISKAHEAD

Θεματικές Ενότητες- Credit Risk Management- Liquidity Risk Management- Consolidation & Restructuring in the Greek Banking Sector

Πέραν των ενοτήτων του συνεδρίου, όπου θα γίνουν παρουσιάσεις θεμάτων που άπτονται των προαναφερθεισών επιχειρηματικών περιοχών, ανώτατα στελέχη ελληνικών τραπεζών θα έχουν την ευκαιρία να ανταλλάξουν απόψεις και προβληματισμούς σε θέματα διαχείρισης κινδύνων συμμετέχοντας στο panel των Chief Risk O�cers.

1993-2013 / 20 ΧΡΟΝΙΑ

Χορηγοί

Υποστηρικτής

ΧορηγοίΈπικοινωνίας

Χορηγός Ηλεκτρονικής Επικοινωνίας

Τηλεοπτικός Χορηγός

Διοργάνωση Συνδιοργάνωση

Για περισσότερες πληροφορίες απευθυνθείτε στην κ. Βάσω Ταξίδου, τηλ 210 2112000 (εσωτ. *710), e-mail: [email protected]

Untitled-1 1 10/18/13 1:08 PM

Untitled-1 1 10/18/13 12:59 PM

mτα νέα της

ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2013ΣΤΙΣ 18 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ Η ΜΕΓΑΛΗ ΓΙΟΡΤΗ

ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ

ΚΑΛΏΣ ΗΡΘΑΤΕ ΣΤΗ ΧΏΡΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

5ο RISK MANAGEMENT & COMPLIANCE FORUM

4 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ ΜΕΓΑΛΗ ΒΡΕΤΑΝΙΑ

ΟΛΟΚΛΗΡΏΘΗΚΕ ΤΟ ΕΡΓΟ WOMEN - IN

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΕΕΔΕ ΜΕ ΤΟ SDA BOCCONI SCHOOL OF MANAGEMENT

101-106 NEWS EEDE.indd 101 10/18/13 12:48 PM

τα νέα της102

Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) διοργανώνει τη Μεγάλη Γιορτή της Επιχειρηματικής Αριστείας, «ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2013» για την απονομή των Πιστοποιήσεων EFQM Levels of Excellence, ΕΕΔΕ «Αιέν Αριστεύειν», Investors in People καθώς και του Βραβείου του Έλληνα Quality Leader of the Year 2013.

Οι σημαντικότεροι θεσμοί που επιβραβεύουν την Αριστεία παρουσιάζονται όλοι μαζί από την ΕΕΔΕ τονίζοντας την ανάγκη για ανάπτυξη και επιβράβευση της επιχειρηματικότητας σε εποχή πολυδιάστατων προκλήσεων.

Στην εκδήλωση για την «ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2013», που θα πραγματοποιηθεί την Δευτέρα 18 Νοεμβρίου 2013 στο Ξενοδοχείο Athenaeum Intercontinental, χαιρετισμούς θα απευθύνουν οι κ. Αθανάσιος Ρούλιας Γενικός Διευθυντής ΕΕΔΕ, Marc

Amblard CEO του EFQM, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος Πρόεδρος ΔΣ ΕΕΔΕ, Μίλτος Κοζάνης Πρόεδρος Κριτικής Επιτροπής Quality Leader of the Year, H.E. ο Βρετανός Πρέσβης Mr. John Kittmer, ενώ ως επίσημος ομιλητής έχει προσκληθεί ο Υπουργός Ανάπτυξης & Ανταγωνιστικότητας κ. Κωστής Χατζηδάκης.

Περιηγηθείτε στο Χωριό της Επιχειρηματικής Αριστείας, όπου θα σας υποδεχτούν και θα μοιραστούν μαζί σας βέλτιστες πρακτικές και εμπειρίες οι επιχειρήσεις: Edenred, Genesis Pharma, Sprint Integrated Cοmmunications και Uni-Pharma Pharmaceutical Laboratories ΑΕ.

Χορηγοί είναι οι εταιρίες Μέγα Προϊόντα Ατομικής Υγιεινής AE και Εξέλιξη Κέντρο Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας ΑΕ, Χορηγός Ταχυμεταφορών είναι η ΤΝΤ, Χορηγοί Επικοινωνίας είναι τα Adbusiness, Com Business, CSR, Μanager, Retail Business, Χρήμα και Χρήμα Week. Χορηγός διαδικτυακής επικοινωνίας το Advertising.gr και τηλεοπτικός χορηγός το SBCTV. Η είσοδος στην εκδήλωση είναι ελεύθερη αλλά θα τηρηθεί σειρά προτεραιότητας βάσει των δηλώσεων συμμετοχής.

Με την ευκαιρία παρουσίασης του βιβλίου της κ. Julie Meyer «Καλώς ήρθατε στη χώρα της επιχειρηματικότητας», πραγματοποιήθηκε στις 3 Οκτωβρίου εκδήλωση από τις εκδόσεις Κέρκυρα-economia Publishing και την ΕΕΔΕ, στο αμφιθέατρο της εταιρίας «Γ. Κοντογεώργης».

Στην εκδήλωση, που προσέλκυσε πολλά μέλη και φίλους της ΕΕΔΕ, μίλησαν η συγγραφέας κ. Julie Meyer, διευθύνουσα σύμβουλος και μέτοχος του Ariadne Capital Fund, ο πρόεδρος του ΔΣ της ΕΕΔΕ, κ. Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, ο διευθύνων σύμβουλος της Upstream κ. Μάρκος Βερέμης και η καθηγήτρια Οικονομικής και Περιφερειακής Ανάπτυξης στο Πάντειο Πανεπιστήμιο κ. Αντιγόνη Λυμπεράκη. Τις ομιλίες και την ενδιαφέρουσα συζήτηση που ακολούθησε συντόνισε ο δημοσιογράφος κ. Αντώνης Παπαγιαννίδης.

ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2013ΣΤΙΣ 18 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ Η ΜΕΓΑΛΗ ΓΙΟΡΤΗ

ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ

ΚΑΛΏΣ ΗΡΘΑΤΕ ΣΤΗ ΧΏΡΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

info:

Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε απευθυνθείτε στην κ. Δήμητρα Μπαρτζουλιάνου στην ΕΕΔΕ, τηλ: 210 2112000, (εσωτ. 514) fax: 210 2112020, e.mail: [email protected], www.eede.gr

Από αριστερά οι κ. Julie Meyer, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, Αντώνης Παπαγιαννίδης, Αντιγόνη Λυμπεράκη και Μάρκος Βερέμης.

101-106 NEWS EEDE.indd 102 10/18/13 12:48 PM

www.eede.grm 103

To 5o Risk Management & Compliance Forum θα πραγματοποιηθεί στις 4 Νοεμβρίου 2013 στο Ξενοδοχείο Μεγάλη Βρετανία από το Ελληνικό Ινστιτούτο Πληροφορικής (ΕΙΠ) της ΕΕΔΕ, την Ελληνική Ένωση Τραπεζών και το Professional Risk Managers International Association (PRMIA).Σκοπός της εκδήλωσης είναι να αποτελέσει πεδίο ανταλλαγής εμπειριών, τεχνογνωσίας και προβληματισμών που σχετίζονται με τους τομείς της διαχείρισης κινδύνων και της συμμόρφωσης στους χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς.Εκπρόσωποι επιχειρήσεων, τραπεζών, ασφαλιστικών εταιρειών, κανονιστικών αρχών, θεσμικών εταίρων, συμβουλευτικών εταιριών και προμηθευτών πληροφορικής τεχνολογίας θα παρουσιάσουν και θα αναλύσουν την παρούσα κατάσταση, τις εξελίξεις, τις νέες τάσεις και το ρόλο της διαχείρισης κινδύνων και της κανονιστικής συμμόρφωσης, όχι μόνο στον ελληνικό αλλά και στον ευρύτερο ευρωπαϊκό χρηματοπιστωτικό τομέα.

Ειδικότερα, η εκδήλωση εστιάζεται στις ακόλουθες περιοχές:Credit Risk Management, με συντονιστή τον Δημοσιογράφο της Καθημερινής κ. Γιάννη Παπαδογιάννη και ομιλητές τους κ. Σολομώντα Μπεράχα, Μέλος ΔΣ της Τράπεζας Πειραιώς - Εκπρόσωπος του Ταμείου Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας, Cenker Ozhelvaci, General Manager, Experian Decision Analytics, Balkans, Turkey & the Middle East, Νίκος Αλμπάνης, Διευθυντής Διαχείρισης Χρηματοοικονομικών & Λειτουργικών Κινδύνων της Τράπεζας & του Ομίλου της Εθνικής Τράπεζας και Δημήτρης Κωνσταντάτος, Head of Risk Office της Millennium Bank και Γιώργος Δερβάκος, Deputy CEO for People & Operations της QUALCO.

Liquidity Risk Management με συντονιστή τον Δρ. Γιώργο Σκιαδόπουλο, αναπληρωτή Καθηγητή στο Τμήμα Χρηματοοικονομικής & Τραπεζικής Διοικητικής του Πανεπιστημίου Πειραιώς και ομιλητές τους κ. Gerald Hessenberger, Senior Manager Management Consulting / Risk Management της Accenture AG, Ιωάννης Συνοδινός, Head, Group Market and Counterparty Risk Sector της Eurobank και Stefan de Lombaert, Senior Director - SAS Risk Centre of Excellence - EMEA/AP.

Consolidation & Restructuring in the Greek Banking Sector με συντονιστή τον κ. Χρήστο Γκόρτσο, Γενικό Γραμματέα της Ελληνικής Ένωσης Τραπεζών και ομιλητές τους κ. Ηλία Λεκκό, Διευθυντή Οικονομικής Ανάλυσης και Αγορών στην Τράπεζα Πειραιώς, Gareth Lambert, EY Partner, EMEIA Recovery and Resolution Planning Leader, Γεώργιο Κουτσό, Αναπληρωτή Διευθύνοντα Σύμβουλο στο Ταμείο Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας και Ειρήνη Μαραγκουδάκη, Managing Director Clayton Euro Risk για την Southern Europe.

Επιπλέον, οι κ. Δρ. Αλέξανδρος Μπένος, Βοηθός Γενικός Διευθυντής Διαχείρισης Κινδύνων της Τράπεζας & του Ομίλου της Εθνικής, Σπυρίδων Ανδρονικάκης, Γενικός Διευθυντής & Chief Risk Officer της Alpha Bank, Χρήστος Αδάμ, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής και Διευθυντής Τομέα Πιστωτικού Ελέγχου, της Eurobank και Γιώργος Μάντακας, Group Chief Risk Officer της Τράπεζας Πειραιώς θα έχουν την ευκαιρία να ανταλλάξουν απόψεις και προβληματισμούς σε θέματα διαχείρισης κινδύνων συμμετέχοντας σε panel με τον συντονισμό του κ. Παναγιώτη Ρουμελιώτη, Αντιπροέδρου και

Οικονομικού Συμβούλου στην Τράπεζα Πειραιώς.

Κεντρικός ομιλητής στο γεύμα θα είναι ο καθηγητής κ. Γκίκας Α. Χαρδούβελης, Οικονομικός Σύμβουλος & Επικεφαλής Οικονομικών Μελετών του Ομίλου Eurobank.

Η εκδήλωση απευθύνεται:• στις διοικήσεις των τραπεζών,

ασφαλιστικών εταιρειών και λοιπών οργανισμών του χρηματοπιστωτικού τομέα

• σε ανώτατα και ανώτερα στελέχη χρηματοπιστωτικών οργανισμών και ασφαλιστικών εταιρειών που έχουν την ευθύνη στους τομείς της διαχείρισης κινδύνων και της συμμόρφωσης

• σε ανώτατα και ανώτερα στελέχη πληροφορικής, οργάνωσης, treasury και οικονομικών διευθύνσεων χρηματοπιστωτικών οργανισμών

• σε εταιρίες συμβούλων και εταιρίες πληροφορικής που δραστηριοποιούνται στον χώρο αυτό

• σε κάθε ενδιαφερόμενο για τις εξελίξεις και τις προκλήσεις στον τομέα της διαχείρισης κινδύνων και της συμμόρφωσης

Χορηγοί της εκδήλωσης είναι οι εταιρίες: Accenture, Clayton Euro Risk, EY (Ernst & Young), Experian Decision Analytics, Qualco, SAS και υποστηρικτής της εκδήλωσης είναι η First Call. Χορηγοί επικοινωνίας: Ad Business, Com Business, Com Today, Direction, Ημερήσια Οικονομικής εφημερίδα Κέρδος, Manager, Χρήμα και Χρήμα Week, χορηγός ηλεκτρονικής επικοινωνίας: advertsising.gr, τηλεοπτικός χορηγός SBC TV.

Η κ. Αλεξάνδρα Βοβολίνη καλωσόρισε τους παρισταμένους εκ μέρους των εκδόσεων Κέρκυρα, ενώ χαιρετισμούς απηύθυναν ο πρόεδρος της ΔΕ του Τομέα Ηγεσίας της ΕΕΔΕ, κ. Δημήτρης Μαύρος και η πρόεδρος της ΔΕ του Τομέα Ανάπτυξης Γυναικών Μάνατζερ &

Επιχειρηματιών της ΕΕΔΕ κ. Νατάσσα Μάνου.

Στις σελίδες 38 – 41 αυτού του τεύχους μπορείτε να διαβάσετε μια σχετική συνέντευξη της κ. Julie Meyer.

5ο RISK MANAGEMENT & COMPLIANCE FORUM4 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ ΜΕΓΑΛΗ ΒΡΕΤΑΝΙΑ

info:

Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε απευθυνθείτε στην κ. Βάσω Ταξίδου στην ΕΕΔΕ,τηλ.: 210 2112000 (εσωτ. 710), fax: 210 2112037, e.mail: [email protected], www.eede.gr

101-106 NEWS EEDE.indd 103 10/18/13 12:48 PM


ΟΛΟΚΛΗΡΏΘΗΚΕ Η ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ WOMEN – IN «ΤELEWORK FOR LIFE-WORK RECONCILIATION IN EU: PROMOTING WOMEN PARTICIPATION AND MOBILITY» ΣΤΟ ΟΠΟΙΟ ΣΥΜΜΕΤΕΧΕΙ Η ΕΕΔΕ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΟΥ ΕΥΡΏΠΑΪΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ LEONARDO DA VINCI ΚΑΙ ΤΟΥ ΑΞΟΝΑ ΤΟΥ «ΜΕΤΑΦΟΡΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ».

Σκοπός του έργου Women – IN ήταν η ενθάρρυνση της συμμετοχής των γυναικών στην αγορά εργασίας με την προώθηση της τηλεργασίας, παρέχοντας βασικές δεξιότητες και ικανότητες που χρειάζονται. Ταυτόχρονα στόχευε στην προώθηση της τηλεργασίας σε θεσμικό επίπεδο, ως ευέλικτου τρόπου εργασίας καθώς και στα οφέλη που έχουν οι επιχειρήσεις από αυτήν.

Η τελική ημερίδα ευαισθητοποίησης και ενημέρωσης, πραγματοποιήθηκε το Σεπτέμβριο στα τοπικά γραφεία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής στο Μπέλφαστ (Βόρεια Ιρλανδία), παρουσία του δημάρχου της πόλης και τοπικών παραγόντων. Εκπρόσωποι από τους εταίρους του έργου, παρουσίασαν τα αποτελέσματα και τις προοπτικές αξιοποίησης των εκάστοτε παραδοτέων.

Τα σημαντικότερα αποτελέσματα του έργου συνοψίζονται ως εξής:• Εκπόνηση εθνικών εκθέσεων σε ότι

αφορά την τηλεργασία που εφαρμόζεται στη χώρα του κάθε εταίρου, μετά από συνεντεύξεις και διακίνηση ερωτηματολογίων σε ειδικούς και γυναίκες που αποτελούν την ομάδα στόχο του προγράμματος.

• Ανάλυση των αποτελεσμάτων και των εμπειριών του ολοκληρωμένου έργου AVANZA του οποίου συνέχεια είναι το WOMEN IN, με θέμα την τηλεργασία στις γυναίκες της Ισπανίας.

• Δημιουργία και ανάπτυξη αυτο -

διαγνωστικού εργαλείου αξιολόγησης των βασικών ικανοτήτων και δεξιοτήτων για την τηλεργασία.

• Ανάπτυξη Εικονικού περιβάλλοντος εκμάθησης (πλατφόρμας), ιστοσελίδας κλπ.

• Τέσσερις διακρατικές συναντήσεις στο Μπιλμπάο (Ισπανία), στη Βιέννη (Αυστρία), στη Σόφια (Βουλγαρία) και στο Μπλέφαστ (Ηνωμένο Βασίλειο), στις οποίες συμμετείχαν εκπρόσωποι όλων των εταίρων.

• Καταγραφή βέλτιστων πρακτικών και σύνταξη κατευθυντήριων γραμμών για την εφαρμογή ευέλικτων πολιτικών απασχόλησης.

• Πιλοτική φάση εφαρμογής του νέου εργαλείου και επικύρωση των αποτελεσμάτων.

• Δράσεις διάδοσης, διάχυσης των δραστηριοτήτων και αποτελεσμάτων του έργου.

Το έργο υλοποιήθηκε από τους ακόλουθους

φορείς, έξι ευρωπαϊκών χωρών: • Unión General de Trabajadores de Euskadi

(Επικεφαλής εταίρος, Ισπανία)• XXI INVESLAN S.L. (Ισπανία)• BEST Institut für berufsbezogene

Weiterbildung und Personaltraining GmbH (Αυστρία)

• ET Infoart (Βουλγαρία)• Gingerbread Northern Ireland (Ηνωμένο

Βασίλειο)• National Scientific Research Institute for

Labour and Social Protection (Ρουμανία)• Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων

Ιστοσελίδα Έργου: http://www.women-in.euΠιλοτική πλατφόρμα: http://infolearning.org/womeninΤο έργο στο Facebook: womeninproject

ΟΛΟΚΛΗΡΏΘΗΚΕ ΤΟ ΕΡΓΟ WOMEN - IN

info:

Για περισσότερες πληροφορίες, παρακαλούμε απευθυνθείτε στο Τμήμα Ευρωπαϊκών Προγραμμάτων της ΕΕΔΕ: Τηλ.: 210 2112000, E-mail: [email protected]

101-106 NEWS EEDE.indd 104 10/18/13 12:48 PM

www.eede.grm 105

Σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από αβεβαιότητα και ραγδαία μεταβολή των δεδομένων, η συνεχής επιμόρφωση είναι η μόνη βεβαιότητα για την ανάπτυξη δεξιοτήτων που συμβάλουν στη δημιουργία και διατήρηση αξίας και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Στο πλαίσιο του επανασχεδιασμού της στρατηγικής της ΕΕΔΕ, ώστε να βελτιωθεί ποιοτικά και ουσιαστικά το προσφερόμενο εκπαιδευτικό της έργο, εντάσσεται η νέα συνεργασία της με το SDA Bocconi School of Management του Πανεπιστημίου Bocconi, ένα από τα καλύτερα business schools παγκοσμίως.Μέσω της συνεργασίας αυτής προσφέρει μια σειρά από executive business courses για επιχειρηματίες και ανώτατα στελέχη. Τα προγράμματα αυτά σχεδιάστηκαν ειδικά για να βοηθήσουν τα πιο δυναμικά ανώτατα

στελέχη να αποκτήσουν ή να βελτιώσουν τις γνώσεις τους και να μοιραστούν εμπειρίες και αξίες που μπορούν να ενισχύσουν την επιχείρηση και τους ανθρώπους της.Έτσι, το πρώτο από αυτά τα courses, έχει θέμα τη Στρατηγική Ηγεσία (Strategic Leadership), αφού στο σημερινό απαιτητικό και δυσμενές περιβάλλον, οι ηγέτες πρέπει να διαθέτουν ευρεία προοπτική του μάνατζμεντ, βαθιά κατανόηση της παγκόσμιας αγοράς και στρατηγικές ικανότητες που οδηγούν στην αλλαγή. Το πρόγραμμα θα πραγματοποιηθεί για μια ολιγομελή ομάδα CEOs στις 21 & 22 Νοεμβρίου στο ξενοδοχείο Life Gallery στην Εκάλη, με εισηγητές τους Prof. Antonello Garzoni και Prof. Carlo Alberto Carnevale Maffè. Αυτό το διήμερο course επικεντρώνεται στις στρατηγικές αρχές δημιουργίας

ενός προσωπικού σχεδίου δράσης που μπορεί να εφαρμοσθεί στις επιχειρήσεις. Η πρώτη ημέρα εστιάζεται στη διαμόρφωση στρατηγικής σε εταιρικό επίπεδο με δια-λειτουργική προοπτική για να αξιολογηθούν περίπλοκα ζητήματα των επιχειρήσεων με ακρίβεια στο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης και στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις που θα ευθυγραμμιστούν γύρω από μια αποτελεσματική εταιρική στρατηγική.Η δεύτερη ημέρα του προγράμματος θα επικεντρωθεί στην ανάπτυξη της ικανότητας ανάλυσης σεναρίων ανταγωνισμού, την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και την ανάληψη νέων επιχειρηματικών πρωτοβουλιών που οδηγούν σε οργανωσιακή αλλαγή.

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣΟ σκοπός του εκπαιδευτικού αυτού προγράμματος που προσφέρεται από την ΕΕΔΕ από το 2003 είναι η παροχή υψηλού επιπέδου μεταπτυχιακής επαγγελματικής ειδίκευσης στελεχών του ιδιωτικού και δημόσιου τομέα στους βασικούς τομείς της οικονομικής διοίκησης. Ο στόχος αυτός εκπληρώνεται με την υποχρεωτική παρακολούθηση ενός δομημένου προγράμματος σπουδών σε δύο βασικούς κύκλους μαθημάτων και την επιτυχή ολοκλήρωση της εξεταστικής διαδικασίας σε κάθε ένα από αυτά. Το πρόγραμμα αυτό είναι το μοναδικό πιστοποιημένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα στην κατεύθυνση της ανάπτυξης επαγγελματικών δεξιοτήτων σε ανώτερα και ανώτατα στελέχη της οικονομικής διοίκησης, τα οποία στοχεύουν στην ανάληψη ρόλων και υπευθυνοτήτων που αντιστοιχούν σε αυτούς του Οικονομικού Διευθυντή.Το μεταπτυχιακό αυτό πρόγραμμα φιλοδοξεί να αποτελέσει ένα ευρωπαϊκό «διαβατήριο» γνώσης και δεξιοτήτων που να πιστοποιεί την ικανότητα των πτυχιούχων του να παρέχουν εξαιρετικά υψηλού επιπέδου οικονομικές

υπηρεσίες υποστήριξης. Το πρόγραμμα απευθύνεται σε πτυχιούχους διοικητικής ή οικονομικής κατεύθυνσης από ίδρυμα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης ή αντίστοιχα ισότιμου της αλλοδαπής και σε στελέχη με τουλάχιστον τριετή εμπειρία σε υπηρεσίες οικονομικής διοίκησης.Συνοπτικά περιλαμβάνει τα ακόλουθα θέματα:Υποχρεωτικός Κύκλος ΜαθημάτωνΟικονομική ανάλυση, μελέτη και έλεγχος ενός επιχειρηματικού σχεδίου, Φορολογικός έλεγχος, Πιστωτικός έλεγχος, Ταμειακός προγραμματισμός, Χρηματοοικονομική Τραπεζική, Αξιολόγηση επενδύσεων, Κεφαλαιακή Διάρθρωση, Εσωτερικός Έλεγχος, Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα (IFRS)Συμπληρωματικός Κύκλος ΜαθημάτωνΔιοίκηση πληροφοριακών συστημάτων οικονομικής διαχείρισης, Νομική Υποστήριξη, Υποστήριξη υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικούΚύκλος Μαθημάτων ΕπιλογήςΦορολογία, Διοίκηση Προμηθειών, Βusiness Statistics, Διαχείριση Επιχειρησιακών Κρίσεων.Το πρόγραμμα διαρκεί δυο έτη και η επόμενη σειρά θα αρχίσει στην Αθήνα στις 1 Νοεμβρίου 2013.

Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε επικοινωνήστε με την κ. Νίκη Μερκούρη στην ΕΕΔΕ, τηλ.: 210 2112000 (εσωτ. 608), e.mail: [email protected] ή την κ. Γωγώ Σκορδίλη (εσωτ. 609), e.mail: [email protected]

DIPLOMA IN ENVIRONMENTAL MANAGEMENTΑυτό το πρόγραμμα επαγγελματικής πιστοποίησης παρέχει στους συμμετέχοντες τη δυνατότητα να αναγνωρίσουν και να βελτιώσουν τις περιβαλλοντικές επιπτώσεις των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων στις οποίες εργάζονται. Να δημιουργήσουν το κατάλληλο σύστημα ελέγχου και βελτίωσης της επιχείρησης στον τομέα του περιβάλλοντος. Μέσα από το πρόγραμμα δίνεται η δυνατότητα δημιουργίας ενός Συστήματος Περιβαλλοντικής Διαχείρισης προσαρμοσμένου στις ανάγκες της επιχείρησης, που θα βασίζεται στο ISO 14001:2000 και στο EMAS, λαμβάνοντας υπόψη τις νομικές υποχρεώσεις που πηγάζουν από το εθνικό και ευρωπαϊκό δίκαιο. Μετά την ολοκλήρωση των μαθημάτων οι συμμετέχοντες θα είναι σε θέση να εφαρμόσουν αποτελεσματικά το “Plan – Do –

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΑ & ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΜΕΝΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΕΕΔΕ ΜΕ ΤΟ SDA BOCCONI SCHOOL OF MANAGEMENT

info:

Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε απευθυνθείτε στην υπεύθυνη του προγράμματος κ. Μαίρη Κατσιλούλη, στην ΕΕΔΕ, 210 21 12 000 (εσωτ. 601), [email protected]

101-106 NEWS EEDE.indd 105 10/18/13 12:48 PM


Check – Act” στους περιβαλλοντικούς δείκτες της επιχείρησης με στόχο τη συνεχή βελτίωσή τους και την προαγωγή των περιβαλλοντικών θεμάτων με οικονομικά αποτελεσματικό τρόπο. Επίσης, θα είναι σε θέση να προβούν σε περιβαλλοντικές επιθεωρήσεις.Το Diploma in Environmental Management απευθύνεται σε κατόχους MSc ή MA σε συναφείς ειδικότητες, με επαγγελματική εμπειρία, σε νέους manager κατόχους πτυχίων ανώτερων και ανώτατων σχολών, σε στελέχη που εργάζονται στο χώρο της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, της περιβαλλοντικής διαχείρισης, της Ποιότητας ή της Εταιρικής Eπικοινωνίας, καθώς και σε στελέχη επιχειρήσεων που ενδιαφέρονται να αποκτήσουν Συστήματα Περιβαλλοντικής Διαχείρισης κατά ISO 14001:2000 ή EMAS.Το συγκεκριμένο πρόγραμμα περιλαμβάνει συνοπτικά τα ακόλουθα θέματα: Οριοθέτηση Περιβαλλοντικών Στόχων, Ανάλυση Επιπτώσεων και Νομικές Απαιτήσεις, Σχεδιασμός Περιβαλλοντικών Συστημάτων, Κοινοτική και Εθνική Νομοθεσία, Περιβαλλοντική Διαχείριση κατά ISO 14001:2004, Εισαγωγή στο EMAS, Διαπίστευση, Τεχνικές Επιθεώρησης για Συστήματα Περιβαλλοντικής Διαχείρισης και Σχεδιασμός Συστήματος Έκτακτων Αναγκών.Η έναρξη του συγκεκριμένου προγράμματος, με συνολική διάρκεια 104 ώρες, θα πραγματοποιηθεί στην Αθήνα την 1 Νοεμβρίου 2013.Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε επικοινωνήστε με την κ. Αριστέα Μπέλτσιου στην ΕΕΔΕ, τηλ.: 210 2112000 (εσωτ. 624), e.mail: [email protected]

CAM – DIPLOMA IN DIGITAL MARKETINGΤο Diploma in Digital Marketing του CAM προσφέρεται για δεύτερη χρονιά στην Ελλάδα από την ΕΕΔΕ ως accredited center του Chartered Institute of Marketing (CIM). Το Chartered Institute of Marketing ιδρύθηκε το 1911 και είναι ο μεγαλύτερος εκπαιδευτικός οργανισμός marketing σε όλη την Ευρώπη με περισσότερα από 70.000 μέλη. Σκοπός του είναι να παρέχει στα μέλη του τη δυνατότητα να εφαρμόζουν την γνώση marketing στο επαγγελματικό περιβάλλον. Περισσότερα από 30.000 στελέχη παρακολουθούν τα εκπαιδευτικά προγράμματα του CIM κάθε χρόνο, τα οποία διεξάγονται σε περίπου 300 εκπαιδευτικά κέντρα σε 80 χώρες.To CAM Foundation (Communications Advertising and Marketing Education Foundation) ιδρύθηκε το 1970 και έκτοτε σχεδιάζει προγράμματα πιστοποίησης που απευθύνονται σε επαγγελματίες της επικοινωνίας του marketing. Μετά το 2000 το CIM πιστοποιεί όλα τα προγράμματα του CAM.The Awarding Body at The Chartered Institute of Marketing (CIM) has commended Hellenic Management Association (ΕΕΔΕ) for the excellent standard of results achieved for

assessments submitted in the March 2013 assessments session for the Digital Marketing Essentials unit of the CAM Digital Diplomas. Το ψηφιακό marketing έχει εξελιχθεί από ένα περιφερειακό στοιχείο της στρατηγικής marketing σε κεντρικό σημείο αναφοράς σε ότι αφορά στην επικοινωνία με τους πελάτες μέσω πολλών διαφορετικών καναλιών. Το πρόγραμμα Diploma in Digital Marketing, είναι σχεδιασμένο έτσι ώστε να διασφαλίζει ότι ο σύγχρονος επαγγελματίας marketer μπορεί να κατανοήσει και να εκμεταλλευτεί τις νέες ευκαιρίες που παρουσιάζονται.To πρόγραμμα αυτό προσφέρει γνώσεις σχετικά με τις βασικές αρχές που διέπουν το ψηφιακό marketing και τις απαραίτητες δεξιότητες για τον σχεδιασμό και την υλοποίησή του. Συγκεκριμένα, παρέχει τη δυνατότητα στα στελέχη marketing ή στους managers που ασχολούνται με το marketing να αποκτήσουν εξειδικευμένη γνώση σχετικά με το τι είναι το ψηφιακό marketing και πώς αυτό σχετίζεται με το marketing. Να αποκτήσουν τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται για τον σχεδιασμό, την υλοποίηση και την αξιολόγηση πλάνων ψηφιακού marketing. Να κατανοήσουν τη σχέση μεταξύ της επικοινωνίας, του marketing, της συμπεριφοράς του καταναλωτή, της εφαρμογής και του σχεδιασμού πλάνων επικοινωνίας. Το Diploma in Digital Marketing απευθύνεται σε managers με προϋπηρεσία και εμπειρία στο marketing ή στο χώρο του marketing communications, σε κατόχους πτυχίων πανεπιστημιακών σχολών σε συναφών ή μη ειδικοτήτων, που στερούνται προϋπηρεσίας και σε managers που επιθυμούν να εμβαθύνουν τις γνώσεις τους στο ψηφιακό marketing.Το πρόγραμμα αποτελείται από τις ακόλουθες ενότητες:Digital Marketing Essentials, Digital Marketing Planning, Marketing and Consumer BehaviourΤο πρόγραμμα διεξάγεται στην αγγλική γλώσσα, επομένως είναι απαραίτητη η πολύ καλή γνώση της. Η πορεία των συμμετεχόντων αξιολογείται με εργασίες οι οποίες διορθώνονται στη Μ. Βρετανία από εξεταστές του CIM.Η έναρξη του προγράμματος, διάρκειας 150 ωρών, θα πραγματοποιηθεί στην Αθήνα την 1 Νοεμβρίου 2013.Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε επικοινωνήστε με την κ. Μαίρη Κατσιλούλη στην ΕΕΔΕ, τηλ.: 210 2112000 (εσωτ. 601), e.mail: [email protected] ή την κ. Κατερίνα Μαρκοπούλου (εσωτ. 605), e.mail: [email protected]

ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΙΣΤΩΣΕΩΝΣκοπός αυτού του εκπαιδευτικού προγράμματος είναι η παροχή υψηλού επιπέδου επαγγελματικής εξειδίκευσης σε όλα τα στελέχη επιχειρήσεων και

οργανισμών που απασχολούνται σε τμήματα της Οικονομικής και Εμπορικής Διεύθυνσης (Λογιστηρίου και Πιστωτικού Ελέγχου) και στελέχη χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων, τα οποία επιθυμούν να αναπτύξουν και να αναβαθμίσουν τους ρόλους και τις υπευθυνότητες στο χώρο της διαχείρισης των επαγγελματικών πιστώσεων (credit management) και της διοίκησης του αντίστοιχου επιχειρηματικού και χρηματοοικονομικού ρίσκου (risk management). Το πρόγραμμα απευθύνεται σε οικονομικούς διευθυντές (CFOs, financial controllers), εμπορικούς διευθυντές και διευθυντές πωλήσεων (sales managers), προϊστάμενους λογιστηρίου (accounting managers), λογιστές και στελέχη λογιστηρίου (accountants), διευθυντές πιστωτικού ελέγχου (credit managers), προϊστάμενους εισπράξεων πελατών (collection supervisors), στελέχη τμημάτων εισπράξεων (credit and collection officers, bad debt supervisors), οικονομικούς αναλυτές (financial analysts), αναλυτές πιστώσεων (credit analysts), risk officers τραπεζικών και πιστωτικών ιδρυμάτων και αναλυτές, εισηγητές τραπεζικών χρηματοδοτήσεων.Το συγκεκριμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα περιλαμβάνει συνοπτικά τα ακόλουθα θέματα: ανάλυση οικονομικού και επιχειρηματικού περιβάλλοντος, ανάλυση εταιρικών οικονομικών αποτελεσμάτων, το γενικό μοντέλο credit management, διοίκηση αναλαμβανόμενου πιστωτικού κινδύνου – διαβαθμίσεις πιστοληπτικής ικανότητας, οργάνωση και διαδικασίες τμήματος πιστωτικού ελέγχου, διοίκηση ταμειακών ροών, χρηματοοικονομικά και τραπεζικά προϊόντα εισπράξεων πελατών, λογιστική παρακολούθηση πιστώσεων σύμφωνα με τα διεθνή λογιστικά πρότυπα, βασικές αρχές δικαίου στη διοίκηση πιστώσεων, αξιολόγηση εξασφαλίσεων / καλύψεων, χρεοκοπίες / προσφυγή σε δικαστικούς αγώνες.Κατά τη διάρκεια των εισηγήσεων του προγράμματος εφαρμόζονται οι πλέον σύγχρονες εκπαιδευτικές τεχνικές και μεθοδολογίες, όπως παρουσίαση μέσω Η/Υ, χρήση πολυμέσων και Ιnternet, μια σειρά από case studies σε θέματα πιστωτικής πολιτικής Ελληνικών και πολυεθνικών επιχειρήσεων, παρουσίαση ειδικευμένων μεθοδολογιών credit management από ελληνικές επιχειρήσεις και διεθνείς πιστωτικούς οίκους, με σκοπό τη διαρκή διασύνδεση των πλέον σύγχρονων επαγγελματικών τεχνικών και μεθοδολογιών και διαρκής αναπληροφόρηση από ειδικευμένους coaches.Η έναρξη του προγράμματος, διάρκειας 80 ωρών, θα πραγματοποιηθεί στην Αθήνα την 1 Νοεμβρίου 2013.Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε επικοινωνήστε με την κ. Νίκη Μερκούρη στην ΕΕΔΕ, τηλ.: 210 2112000 (εσωτ. 608), e.mail: [email protected] ή την κ. Γωγώ Σκορδίλη (εσωτ. 609), e.mail: [email protected]

101-106 NEWS EEDE.indd 106 10/18/13 12:48 PM

21x28.indd 1 10/21/13 12:57 PM

21x28.indd 1 9/26/13 2:14 PMUntitled-1 1 10/18/13 12:56 PM

MANAGER

Leadership & Management

Transcript of MANAGER