Πρόγραμμα Ειδίκευσης

στη Συμβουλευτική και

τον Προσανατολισμό

σύμβουλος

προπονητής

μέντορας

Βενετία Μπαρμποπούλου

Επιβλέπων: Ανδρέας Οικονόμου

Δεκέμβριος 2015

Ανώτατη Σχολή Παιδαγωγικής και

Τεχνολογικής Εκπαίδευσης

περιεχόμενα

αντί προλόγου: σκέψεις κι ευχαριστίες …………………………………… 2

εισαγωγή …………………………………………………….......................... 6

1. σχέσεις ενδυνάμωσης της ανάπτυξης …………………………... 9

2. σύμβουλος: σε αποδέχομαι ……………………………………….. 14

2.1. ιστορικά στοιχεία …………………………………………… 14

2.2. ορισμοί ………………………………………………………. 17

2.3. συμβουλευτική σχέση και διαδικασία …………………... 25

2.4. γνώσεις - δεξιότητες - ικανότητες – δεοντολογία ……... 30

2.5. σύνοψη ………………………………………………………. 34

3. προπονητής: σε προετοιμάζω ……………………………………. 36

3.1. ιστορικά στοιχεία……………………………………………. 39

3.2. ορισμοί ………………………………………………………. 39

3.3. προπονητική σχέση και διαδικασία …………………….. 45

3.4. γνώσεις - δεξιότητες - ικανότητες – δεοντολογία …….. 49

3.5. σύνοψη ……………………………………………………… 55

4. μέντορας: σε εντάσσω …………………………………………….. 57

4.1. ιστορικά στοιχεία …………………………………………… 57

4.2. ορισμοί ………………………………………………………. 60

4.3. σχέση μέντορινγκ και διαδικασία ……………………….. 64

4.4. γνώσεις - δεξιότητες - ικανότητες – δεοντολογία …….. 70

4.5. σύνοψη ……………………………………………………… 72

5. τρεις όψεις, τρεις επιλογές ………………………………………… 73

5.1. το ίδιο πράγμα με άλλο όνομα; ………………………… 73

5.2. πόσο σημαντικές είναι οι διαφορές τους; …………….. 76

5.3. πότε αξιοποιώ τον κάθε ένα; …………………………….. 82

5.4. τρεις όψεις της ηγεσίας στους οργανισμούς; ……….. 84

6. επίλογος ………………………………………………………………. 88

βιβλιογραφία ………………………………………………………………….. 90

2

αντί προλόγου

σκέψεις κι ευχαριστίες

Η προσωπική μου ενασχόληση με τη συμβουλευτική ξεκίνησε κάπως

αργά, αφού είχα σπουδάσει και εργαστεί σε συγγενικούς χώρους. Το

ακαδημαϊκό μου υπόβαθρο εδράζεται στο χώρο των κοινωνικών

σπουδών, της κοινωνιολογίας, της κοινωνικής ανθρωπολογίας, της

επικοινωνίας και των νέων μέσων, καθώς και στα παιδαγωγικά. Η

επαγγελματική μου εμπειρία εντοπίζεται κυρίως στο χώρο της εκπαίδευσης,

περισσότερο από τη θέση της οργάνωσης και διαχείρισης εκπαιδευτικών

προγραμμάτων, και λιγότερο από τη θέση της εκπαιδεύτριας ενηλίκων.

Ωστόσο, αναστοχαζόμενη την πορεία που διάνυσα έως την

εγγραφή μου στο Πρόγραμμα Συμβουλευτικής και Προσανατολισμού της

ΑΣΠΑΙΤΕ Θεσσαλονίκης, εντοπίζω ένα συνδετικό κρίκο μεταξύ σπουδών,

απασχόλησης, προσωπικότητας και ενδιαφερόντων μου. Αρχικά

ασυνείδητα, και, από ένα σημείο της ζωής μου κι έπειτα, συνειδητά, δύο

συνισταμένες ορίζουν τις επιλογές μου. Η εκπαίδευση και η προσωπική

ανάπτυξη. Και, ίσως, ίσως η εκπαίδευση ως μέσο προσωπικής ανάπτυξης.

Τόσο ως στάση ζωής, ως προσωπική αναζήτηση όσο και ως εργασιακός

χώρος, οι φορείς της εκπαίδευσης τυπικής και μη τυπικής, αλλά και άτυπης

ακόμη, προσέλκυαν τον ενδιαφέρον μου.

Κατά την εξειδίκευσή μου στα παιδαγωγικά στην ΑΣΠΑΙΤΕ,

αντιλήφθηκα την ύπαρξη του Προγράμματος Συμβουλευτικής και

Προσανατολισμού. Ήταν μοιραίο, λοιπόν, να το ακολουθήσω δίνοντας,

έτσι, μια πιο επαγγελματική υπόσταση στην κινητήριο δύναμη της ύπαρξής

μου. Στην προσωπική ανάπτυξη. Πιστεύω ότι το νόημα και ο στόχος της

ανθρώπινης ζωής, αλλά και ο τρόπος να βιωθεί αυτή πιο ευχάριστα,

3

συνειδητά και με περισσότερο ενδιαφέρον και ευγνωμοσύνη, είναι η

προσωπική ανάπτυξη με όποιον τρόπο καθένας επιλέγει. Θαρρώ ότι ο

επιβλέπων αυτής της διπλωματικής είδε σε μένα αυτή την τάση οδηγώντας

με στην επιλογή του συγκεκριμένου θέματος.

Θα ήθελα, λοιπόν, να ευχαριστήσω το δάσκαλό μου στο

Πρόγραμμα Συμβουλευτικής και Επαγγελματικού Προσανατολισμού της

ΑΣΠΑΙΤΕ Θεσσαλονίκης και επιβλέποντα αυτής της εργασίας, Καθηγητή

Ανδρέα Οικονόμου. Ως δάσκαλος, διαθέτει σε τέτοιο βαθμό προσωπικό

στυλ μέσα από το οποίο διαχέονται στους μαθητές του οι γνώσεις, οι

εμπειρίες, οι μέθοδοι και οι τεχνικές της εκπαίδευσης, που είναι αδύνατον να

μην προκαλέσει ιδιαίτερη εντύπωση σε όσους έχουν την ευκαιρία να

συμμετέχουν στα μαθήματά του. Έχει λειτουργήσει ως πρότυπο ή ως

παράδειγμα προς μίμηση (όπως λειτουργεί ο μέντορας) προς εμένα. Έχω

κρατήσει στοιχεία του «τρόπου» του, στοιχεία της στάσης του κατά το

εκπαιδευτικό έργο, τα οποία διατηρώ στην αποθήκη από την οποία αντλώ

για το ελάχιστο, προς το παρόν, και, ελπίζω, μεγαλύτερο προσωπικό μου

εκπαιδευτικό έργο στο μέλλον. Επίσης, ως καλός προπονητής, σε

ανύποπτο χρόνο, μου έδωσε την ιδέα για το θέμα της διπλωματικής,

στηριζόμενος στις δικές μου περιγραφές ενδιαφερόντων, βοηθώντας με

να επιλέξω ένα θέμα για το οποίο λίγα γνώριζα και πολλά έμαθα. Για όλους

αυτούς τους λόγους τον ευχαριστώ ιδιαιτέρως και, ακόμη περισσότερο,

γιατί υπήρξε ιδιαίτερα υποστηρικτικός κατά τη συγγραφή της διπλωματικής.

Επίσης, θα ήθελα να ευχαριστήσω την ψυχολόγο κ. Βάσω

Ασκητοπούλου, η οποία με δέχτηκε εγκάρδια και μου άνοιξε την πόρτα του

Κέντρου Πρόληψης «Ελπίδα», του οποίου διατελεί Υπεύθυνη για να

πραγματοποιήσω μέρος της πρακτικής μου άσκησης. Με το δικό της

δυναμικό και, ταυτόχρονα, δεκτικό στυλ, με βοήθησε να αντιληφθώ τον

επαγγελματικό ρόλο του συμβούλου. Τις ισορροπίες που χρειάζεται να

κρατάει στη σχέση του με τον πελάτη αλλά και τις πρωτοβουλίες που

4

χρειάζεται να παίρνει προς όφελός αυτού, διατηρώντας πάντοτε τα όρια

της μεταξύ τους σχέσης. Μου έδωσε, επιπλέον, την ευκαιρία να

παρακολουθήσω και το ρόλο του επικεφαλής μιας ομάδας ειδικών, ο

οποίος συντονίζει τη λειτουργία και τη συνεργασία μεταξύ τους. Μπόρεσα,

έτσι, να εκτιμήσω τον ομαδικό και συνεργατικό τρόπο λειτουργίας ενός

οργανισμού. Από την «Ελπίδα» θα ήθελα να ευχαριστήσω και την

ψυχολόγο Λουκία Μελετίδου, η οποία με δέχτηκε στην ομάδα της και μου

έδειξε έμπρακτα πώς ένας καλός σύμβουλος καταφέρνει να διεξάγει μια

ομαδική εκπαίδευση, που λειτουργεί ταυτόχρονα και ως ομαδική σχέση

ενδυνάμωσης της προσωπικής ανάπτυξης των συμμετεχόντων.

Ακόμη, θα ήθελα να ευχαριστήσω την Καθηγήτρια κ. Μαρία

Πλατσίδου, η οποία με δέχτηκε εγκάρδια στο Κέντρο Στήριξης και

Συμβουλευτικής του Πανεπιστημίου Μακεδονίας για να πραγματοποιήσω

το δεύτερο μέρος της πρακτικής μου. Μαζί με τον Καθηγητή Γρηγόρη Σίμο,

ως υπεύθυνοι λειτουργίας του Κέντρου, με δέχτηκαν στην ομάδα εθελοντών

και με βοήθησαν να κατανοήσω πρακτικά τον τρόπο που λειτουργεί μια

συμβουλευτική ομάδα για να ανταποκριθεί στις ανάγκες στήριξης και

συμβουλευτικής φοιτητών.

Θα ήταν παράλειψη να μην ευχαριστήσω τους άλλους δασκάλους

μου στο Πρόγραμμα Συμβουλευτικής και Προσανατολισμού της ΑΣΠΑΙΤΕ,

και ιδιαίτερα την ψυχολόγο κ. Καλλιόπη Εμμανουηλίδου και τον Καθηγητή κ.

Γιώργο Μενεξέ, οι οποίοι, ο καθένας με τον προσωπικό του τρόπο,

συνέβαλαν στην αύξηση των γνώσεων και των εμπειριών μου στο χώρο.

Μαζί με το εκπαιδευτικό προσωπικό θα ήθελα να ευχαριστήσω και τους

συμμαθητές και συνάδελφους μου που παρακολουθήσαμε μαζί το

Πρόγραμμα του ακαδημαϊκού έτους 2013-14, για τις γόνιμες,

ενδιαφέρουσες συζητήσεις, ενίοτε και αντιπαραθέσεις, και για τη όλη

υποστήριξη που προσφέραμε μεταξύ μας ο ένας στον άλλο ως μια δεμένη

5

ομάδα ενδυνάμωσης της προσωπικής ανάπτυξης. Σε αυτό συνέβαλαν,

άλλωστε, και οι δάσκαλοι που ανέλαβαν την εκπαίδευσή μας.

Ευχαριστώ θερμά όλους αυτούς τους ανθρώπους που με

βοήθησαν άμεσα ή έμμεσα στην έμπνευση, συγγραφή και ολοκλήρωση

αυτής της διπλωματικής εργασίας.

6

εισαγωγή

Στην παρούσα εργασία αναλαμβάνω να μελετήσω και να διακρίνω

τα όρια, τις ιδιαιτερότητες, αλλά και τα πλείστα κοινά σημεία τριών

επαγγελματικών προφίλ: του συμβούλου (counselor), του μέντορα

(mentor) και του προπονητή (coach). Τα τρία αυτά προφίλ αντιστοιχούν σε

επαγγελματικές πρακτικές που ονομάζονται αντίστοιχα: συμβουλευτική

(counseling), μέντορινγκ, (mentoring) και προπονητική (coaching).

Όπως μπορεί κανείς να παρατηρήσει ήδη από την ονομασία των

πρακτικών, μόνο η συμβουλευτική έχει επίσημη, δόκιμη μετάφραση στην

ελληνική γλώσσα. Αν και με τον όρο συμβουλευτική, ο πρώτος συνειρμός

που γίνεται αυτόματα για τη φύση του επαγγέλματος είναι η παροχή

συμβουλών, ωστόσο, εδώ έχουμε ένα όνομα που δεν αντικατοπτρίζει το

αυτονόητο. Η συμβουλευτική, όπως θα δούμε στο σχετικό κεφάλαιο,

διατηρεί το δικαίωμα να μην δίνει συμβουλές, αλλά να χρησιμοποιεί τεχνικές

που δίνουν χώρο στην αποδοχή των θέλω του πελάτη.

Όσο για την προπονητική, εδώ παρατηρούμε το αδόκιμο του όρου

στα ελληνικά σε σχέση με τη χρήση της αντίστοιχης λέξης στα αγγλικά.

Αυτό σημαίνει ότι στην Ελλάδα ο όρος προπονητής είναι συνδυασμένος

αποκλειστικά με τον αθλητισμό. Ως προπονητή εννοούμε τον άνθρωπο

που αναλαμβάνει να προετοιμάσει αθλητές για αγώνες. Η χρήση του όρου

στο πλαίσιο μιας επιχείρησης σε μια φράση για παράδειγμα: «με τον

προπονητή μου θέσαμε ως στόχο να εξασκηθώ περισσότερο στην

πληκτρολόγηση στον υπολογιστή» θα ακουγόταν μάλλον άτοπη και θα

δημιουργούσε την εύλογη απορία: «τι σόι προπονητής είναι αυτός;».

Αντίθετα, στο εξωτερικό η χρήση του όρου coaching γίνεται αντιληπτή ως

μια δέσμη πρακτικών στον επαγγελματικό χώρο με στόχους βελτίωσης του

προσωπικού των εταιριών αλλά και της προσωπικής ζωής, και

συνδυάζεται με ποικίλες ανάγκες του ανθρώπου ανάλογα με τα

7

περιβάλλοντα στα οποία ζει και εργάζεται. Ενδεικτικά, υπάρχουν οι όροι life

coaching, team coaching, peer coaching, executive coaching και άλλοι.

Στο σχετικό κεφάλαιο χρησιμοποιώ τον όρο προπονητής και προπονητική.

Το μέντορινγκ, βέβαια, προέρχεται από το ελληνικό όνομα Μέντορας,

το γνωστό πρόσωπο της ελληνικής μυθολογίας. Στην Οδύσσεια

περιγράφεται ως το πρόσωπο το οποίο επέλεξε ο πολυμήχανος Οδυσσέας

για να του εμπιστευτεί την ανατροφή του μοναχογιού του Τηλέμαχου. Ο

Μέντορας, λοιπόν, ανέλαβε να εποπτεύει και να καθοδηγεί τον Τηλέμαχο

ως την ενηλικίωση και την ανάληψη των ευθυνών του οίκου του. Συχνά, η

θεά Αθηνά έπαιρνε τη μορφή του Μέντορα για να συμβουλέψει και να

προστατέψει τον Τηλέμαχο. Η συνέχεια της ετυμολογίας του μέντορινγκ θα

αναφερθεί στο αντίστοιχο κεφάλαιο. Στο σημείο αυτό, το σημαντικό είναι ότι

έχουμε ένα όνομα με ξενική μορφή και ελληνική καταγωγή, το οποίο έχει

διατηρηθεί με αυτή τη μορφή στη σύγχρονη επαγγελματική

πραγματικότητα.

Αντιλαμβανόμαστε, από τις σύντομες εισαγωγές στους όρους των

τριών επαγγελματικών προφίλ, ότι μια σχετική ασάφεια υπάρχει ήδη από τη

χρήση των λέξεων στα ελληνικά. Σε αυτή έρχεται να προστεθεί η σύγχυση

που επικρατεί τόσο στην επαγγελματική πρακτική όσο και στην

επιστημονική έρευνα σχετικά με όρια, τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τις

απαιτούμενες δεξιότητες για την ανάληψη του ρόλου, που κάθε ένα από τα

τρία επαγγελματικά προφίλ συνεπάγεται. Παρατηρείται, συχνά, η

αδιαφοροποίητη χρήση των όρων ανάλογα με την πληροφόρηση ή την

κρίση καθενός που τους χρησιμοποιεί. Η προσπάθεια που αναλαμβάνω

στην παρούσα εργασία αφορά στον περιορισμό της σύγχυσης με τη

σκιαγράφηση των ορίων των προφίλ, την ανάδειξη των διαφορών τους,

την υπογράμμιση των ομοιοτήτων τους. Αυτό θα γίνει μέσα από τη

διερεύνηση της σύγχρονης βιβλιογραφίας στα σχετικά θέματα.

8

Στο ξεκίνημα θα παρουσιάσω, στο πρώτο κεφάλαιο, μια εισαγωγή

για τις σχέσεις που ενδυναμώνουν την ανάπτυξη (developmental

relationships), είτε αυτή συμβαίνει στο πλαίσιο της εργασίας, είτε της

προσωπικής ζωής. Θα ορίσω έτσι το πλαίσιο στο οποίο λαμβάνουν χώρα

τα τρία επαγγελματικά προφίλ. Εντάσσονται, δηλαδή, στο ευρύτερο

πλαίσιο των επαγγελμάτων των οποίων η βάση λειτουργίας απαιτεί τη

δημιουργία σχέσης με έναν συγκεκριμένο σκοπό. Μιας σχέσης μεταξύ του

λειτουργού και του πελάτη προς επίτευξη του στόχου που θέτει ο πελάτης.

Στα επόμενα τρία κεφάλαια θα αναλυθούν κάθε ένα προφίλ ξεχωριστά με

αναφορά στην ιστορία του, τα χαρακτηριστικά, τις δεξιότητες και ικανότητες

που απαιτούνται για την εξάσκησή του, συνεχίζοντας το νήμα από εκεί που

το άφησα στην εισαγωγή. Ολοκληρώνοντας την παρουσίαση καθενός, το

επόμενο στάδιο, στο πέμπτο κεφάλαιο, είναι η αποσαφήνιση των ορίων

τους και των επικαλύψεων μεταξύ τους, καθώς και οι διαφορετικές ανάγκες

στις οποίες καθένα ανταποκρίνεται καλύτερα. Στο έκτο κεφάλαιο γίνεται μια

σύνοψη των κυριότερων σημείων που μπορεί να λάβει κανείς υπόψη του

για να κατανοήσει τις διαφορές και ομοιότητες των τριών επαγγελματικών

προφίλ. Περιλαμβάνονται, επίσης, προτάσεις για κατευθύνσεις της

μελλοντικής έρευνας.

9

1. σχέσεις ενδυνάμωσης της ανάπτυξης

Η επαγγελματική πρακτική του συμβούλου, του μέντορα και του

προπονητή βασίζεται στην εγκαθίδρυση μιας σχέσης μεταξύ του

επαγγελματία και του ωφελούμενου. Διαμέσου αυτής διοχετεύονται οι

οποιεσδήποτε δεξιότητες του επαγγελματία προς όφελος του πελάτη. Οι

σχέσεις αυτές ονομάζονται, στη βιβλιογραφία, σχέσεις ενδυνάμωσης της

ανάπτυξης (developmental relationships) της προσωπικής ή της

επαγγελματικής.

Ένας απλός ορισμός των αναπτυξιακών σχέσεων τις περιγράφει ως

αλληλεπιδράσεις μεταξύ δύο ή περισσότερων ανθρώπων, που στόχο

έχουν την επαγγελματική ή προσωπική ανάπτυξη του ενός ή και των δύο.

Μπορούν να πάρουν τη μορφή του μέντορινγκ, της μαθητείας, της

βιωματικής μάθησης και άλλα. (D’Abate, Eddy & Tannenbaum, 2003: 360).

Ήδη από τα τέλη του 20ου αιώνα και περισσότερο στην αρχή του 21ου έχει

δοθεί ιδιαίτερη έμφαση από τους ερευνητές στη μελέτη των διαφόρων

μορφών αναπτυξιακών σχέσεων, καθώς αυτές επιστρατεύονται ολοένα και

περισσότερο από τις επιχειρήσεις στην προσπάθειά τους να ενισχύσουν τις

ικανότητες και τις δεξιότητες των εργαζομένων τους και να τους μάθουν να

εργάζονται ομαδικά. Επιπλέον, είτε εντός, είτε εκτός επιχείρησης, οι

αναπτυξιακές σχέσεις ενισχύουν τη δυνατότητα εύρεσης εργασίας και

διαχείρισης της καριέρας των εργαζομένων. Τους παρέχουν τη δυνατότητα

να εκσυγχρονίσουν τις δεξιότητές τους, να προετοιμαστούν για τις

μελλοντικές εξελίξεις, να ανταποκριθούν σε μελλοντικούς εργασιακούς

ρόλους. Ακόμη, και να διερευνήσουν καλύτερα τις προοπτικές τους, να

διαμορφώσουν και να αναδείξουν το προσωπικό τους ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα (Rock & Garavan, 2006: 330).

10

Παρατηρούμε ότι στη βιβλιογραφία επικρατεί η σύνδεση των

αναπτυξιακών σχέσεων με το εργασιακό περιβάλλον και την ανάπτυξη

εργασιακών ικανοτήτων. Αυτό συμβαίνει γιατί η μελέτη των αναπτυξιακών

σχέσεων ως ερευνητικού αντικειμένου εκκίνησε από τις μελέτες, κυρίως, για

το μέντορινγκ και τις παραπλήσιες μορφές του. Ωστόσο, πολλοί ερευνητές

διεύρυναν την αντίληψη των αναπτυξιακών σχέσεων, ώστε να περιλάβουν

την προπονητική και τη συμβουλευτική. Γεγονός που οδήγησε στην

παραγωγή μιας πληθώρας άρθρων για τις μεταξύ των τριών αυτών

ειδικοτήτων διαφοροποιήσεις και περιπτώσεις αξιοποίησης.

Η ασάφεια και η αλληλοεπικάλυψη στον ορισμό των διαφόρων

μορφών αναπτυξιακών σχέσεων μεταξύ διαφορετικών συγγραφέων,

δυσκολεύει την περιγραφή ενός σχήματος που θα περιλαμβάνει τα κύρια

χαρακτηριστικά αυτών των σχέσεων. Οι έρευνες των D’Abate, Eddy και

Tannenbaum (2003) και των Rock και Garavan (2006) επιχειρούν ένα

ξεκαθάρισμα του πεδίου, με διαφορετικές μεθόδους κάθε μία. Έτσι, οι

πρώτοι, βασισμένοι σε άρθρα σε επιστημονικά περιοδικά και σε άλλες

πηγές όπως βιβλία, πρακτικά συνεδρίων και σε ιστοσελίδες, δημιούργησαν,

χρησιμοποιώντας την ανάλυση περιεχομένου, μια ταξινόμηση που

περιλαμβάνει έξι κατηγορίες: τα δημογραφικά χαρακτηριστικά των

ωφελούμενων, τα χαρακτηριστικά της αλληλεπίδρασης μεταξύ των δύο

μερών, τα χαρακτηριστικά του οργανισμού, το στόχο της σχέσης, το

βαθμό δόμησής της, και τις συγκεκριμένες συμπεριφορές που

επιδεικνύονται (D’Abate, Eddy & Tannenbaum, 2003: 365-368). Κάθε ένα

από τα έξι χαρακτηριστικά αναλύεται σε συγκεκριμένες παρατηρήσιμες

συμπεριφορές ή επιμέρους χαρακτηριστικά, έτσι ώστε οι παρατηρήσεις να

επιμερίζονται σε έναν μεγάλο αριθμό στοιχείων.

Το βασικό εύρημα της έρευνάς τους υποδεικνύει ότι υφίσταται

ιδιαίτερα μεγάλος βαθμός ασυνέπειας και διαφοροποίησης ως προς τα

χαρακτηριστικά που κάθε συγγραφέας αναγνωρίζει στις διάφορες μορφές

11

αναπτυξιακών σχέσεων που πραγματεύεται. Είναι χαρακτηριστικό ότι,

συχνά, απαντώνται όχι μόνο διαφορετικά, αλλά και αλληλοσυγκρουόμενα

στοιχεία για να περιγράψουν την ίδια μορφή αναπτυξιακής σχέσης όπως

για παράδειγμα την προπονητική. Με δυο λόγια, το πεδίο της έρευνας των

διαφόρων μορφών αναπτυξιακών σχέσεων υπολείπεται σε συνοχή ως

προς τα κύρια χαρακτηριστικά που οι συγγραφείς αποδίδουν στις ίδιες

μορφές. Για παράδειγμα, όσον αφορά την περιγραφή αυτού που

παραδοσιακά θεωρείται ως μέντορινγκ, ούτε ένα από χαρακτηριστικά που

του αποδίδονται δεν χρησιμοποιήθηκε από περισσότερους από τα δύο

τρίτα των ερευνητών (D’Abate, Eddy & Tannenbaum, 2003: 377-378). Από

τα 23 συνολικά χαρακτηριστικά που εξετάστηκαν (ταξινομημένα στις 6

κατηγορίες) μόνο τα 8 εμφανίζουν αξιοσημείωτη συνοχή. Μερικά από αυτά

είναι το χρονικό διάστημα της σχέσης, η συναισθηματική στήριξη, η

τυπικότητα της δομής της, οι ενισχυτικές συμπεριφορές της καριέρας και ο

στόχος της.

Η πολυμορφία αυτή των προσεγγίσεων οδηγεί σε αμφισημία των

ορισμών, που δυσκολεύει την περαιτέρω ανάπτυξη της έρευνας. Οι

συγγραφείς της έρευνας προτείνουν στους μεν ερευνητές να λαμβάνουν

υπόψη τους περισσότερα χαρακτηριστικά στο σχεδιασμό της έρευνας,

στους δε επαγγελματίες να συμβουλεύονται τον πίνακα των

χαρακτηριστικών για να σχεδιάζουν τις παρεμβάσεις τους.

Η δεύτερη έρευνα, των Rock και Garavan (2006), αν και λίγο

μεταγενέστερη, διαπιστώνει επίσης την έλλειψη σαφήνειας στον ορισμό

των αναπτυξιακών σχέσεων από τους διάφορους ερευνητές. Επίσης,

παρατηρούν ότι, κατά κόρον, οι αναπτυξιακές σχέσεις ταυτίζονται με το

μέντορινγκ. Αυτό συμβαίνει γιατί οι οργανισμοί και οι επιχειρήσεις

επενδύουν σε αυτό για να μπορέσουν να αναπτύξουν τις διοικητικές και

ηγετικές ικανότητες των στελεχών τους. Και σε προσωπικό επίπεδο, όμως,

επενδύουν και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι που ενδιαφέρονται να διαχειριστούν

12

την καριέρα τους, αναπτύσσοντας τις προσωπικές τους ικανότητες για να

αναλάβουν υψηλότερες θέσεις με μεγαλύτερες απαιτήσεις σε συνεργατικές

και ομαδικές ικανότητες. Οι εργαζόμενοι αυτοί αντιλαμβάνονται ότι με την

ευαισθητοποίησή τους στις αναπτυξιακές σχέσεις θα μάθουν πώς να

μαθαίνουν στο πλαίσιο οποιουδήποτε εργασιακού περιβάλλοντος

βρεθούν (Rock & Garavan, 2006: 334-5).

Για το ξεπέρασμα της αλληλοκάλυψης και της ασάφειας στους

ορισμούς των διαφόρων μορφών αναπτυξιακών σχέσεων, οι συγγραφείς

της έρευνας προτείνουν μια τυπολογία με πέντε θεμελιώδεις διαστάσεις των

αναπτυξιακών σχέσεων που αναδεικνύει τόσο η εμπειρική έρευνά τους,

όσο και η μελέτη της βιβλιογραφίας. Αυτές είναι:

Α) Η μικρή ή μεγάλη χρονική διάρκεια της σχέσης. Συνήθως, όταν η

χρονική διάρκεια είναι μικρή, υφίσταται ένας πολύ συγκεκριμένος

πρακτικός στόχος που πρέπει να επιτευχθεί, ενώ όταν η χρονική

διάρκεια είναι μεγάλη ο ωφελούμενος αναπτύσσει μετα-δεξιότητες,

όπως για παράδειγμα να μάθει πώς να μαθαίνει.

Β) Η συναισθηματική ή εργαλειακή φύση της σχέσης.

Συναισθηματική είναι η σχέση που έχει κυρίως στόχο την

ψυχοκοινωνική στήριξη του ωφελούμενου, ενώ εργαλειακή θεωρείται

η σχέση που έχει κύριο σκοπό την άνοδο της καριέρας ή του

επαγγελματικού του κύκλου.

Γ) Η κατευθυντική ή αναστοχαστική προσέγγιση της σχέσης από

πλευράς του λειτουργού. Αυτή η επιλογή, συνήθως, εξαρτάται από

την προηγουμένη. Αν ο στόχος είναι εργαλειακός, τότε επιλέγεται η

κατευθυντική προσέγγιση, δηλαδή ο λειτουργός είναι περισσότερο

παρεμβατικός και καθοδηγητικός, ενώ αν στόχος είναι η

συναισθηματική έκφραση και στήριξη του ωφελούμενου, τότε ο

λειτουργός περιορίζεται σε έναν ρόλο περισσότερο αναστοχαστικό

13

και βοηθά τον ωφελούμενο να εκφραστεί και να διερευνήσει τις

ψυχοκοινωνικές του στάσεις.

Δ) Το εργασιακό ή προσωπικό επίκεντρο της σχέσης. Αυτή η

διάσταση διακρίνεται από το αν η σχέση προσανατολίζεται στην

επίτευξη ενός συγκεκριμένου σκοπού σχετικό με την εργασία του

πελάτη, ή αν, αντίθετα, σχετίζεται περισσότερο με ζητήματα της

προσωπικής του ζωής.

Ε) Ο βαθμός επίδρασης της σχέσης στην αύξηση του κοινωνικού

κεφαλαίου του πελάτη. Σε ορισμένες σχέσεις, κύρια επιδίωξη είναι η

αύξηση των κοινωνικών επαφών και των πηγών από όπου ο

ωφελούμενος μπορεί να αντλήσει γνώση, πληροφορίες και

ο,τιδήποτε άλλο χρειαστεί. (Rock, Garavan, 2006: 340-5).

Οι ίδιοι αναφέρουν τους λόγους που δεν συμπεριέλαβαν άλλα

σημαντικά στοιχεία στην τυπολογία τους. Για παράδειγμα, το θέμα της

διάρκειας και της συχνότητας των επαφών δεν συμπεριλήφθηκε, καθώς

είναι δύσκολο να υπάρξει λογική συμφωνία ως προς το πότε οι επαφές

είναι συχνές ή όχι, καθώς, και πότε η διάρκεια είναι μεγάλη ή μικρή (Rock &

Garavan, 2006: 331-2).

Από την παρουσίαση που προηγήθηκε, έγινε φανερό ότι το πεδίο

των σχέσεων ενδυνάμωσης της ανάπτυξης είναι τόσο αναδυόμενο, όσο

και ασαφές. Μερικές ουσιώδεις πλευρές αυτών των σχέσεων διαφαίνονται

στα σημεία σύγκλισης των παραπάνω ερευνών. Τα σημεία αυτά

συνίστανται στις συμπεριφορές που επιδεικνύονται από πλευράς του

λειτουργού της πρώτης έρευνας και συγκλίνει με το σημείο Γ της δεύτερης

έρευνας, καθώς και στο σκοπό ή το στόχο της αναπτυξιακής σχέσης της

πρώτης έρευνας που συγκλίνει με το σημείο Β της δεύτερης έρευνας. Τέλος,

ένα από τα χαρακτηριστικά της σχέσης, αυτό της διάρκειας, της πρώτης

έρευνας που συγκλίνει με το σημείο Α της πρώτης έρευνας.

14

Αυτά τα σημεία σύγκλισης θα χρησιμοποιήσω ως βάση για την

αναλυτική σκιαγράφηση των τριών βασικών επαγγελματικών προφίλ του

συμβούλου, του μέντορα και του προπονητή που ακολουθεί στα επόμενα

κεφάλαια.

15

2. σύμβουλος: σε αποδέχομαι

Η πρώτη από τις σχέσεις ενδυνάμωσης της προσωπικής ανάπτυξης

την οποία επιχειρώ να διερευνήσω και να ορίσω είναι η συμβουλευτική, η

οποία παρέχεται από τον σύμβουλο. Πρόκειται για τη λιγότερο παρεμβατική

και περισσότερο θεραπευτική σχέση από τις τρεις, όπως θα δούμε

αναλυτικά παρακάτω.

2.1. ιστορικά στοιχεία

Ο McLeod (2003: 40) αναφέρει ότι, «από πολλές απόψεις, η

συμβουλευτική αποτελεί προϊόν του νεωτερισμού που εμφανίστηκε στα τέλη

του 20ου αιώνα». Ωστόσο, είναι πιο ακριβές να πούμε ότι η συγκέντρωση

ορισμένων ανθρώπινων δεξιοτήτων, συμπεριφορών και των

αποτελεσμάτων αυτών, σε ένα ενιαίο πλαίσιο, επαγγελματικά ορισμένο και

διαφοροποιημένο από άλλα, η συγκρότηση δηλαδή ενός νέου

επαγγελματικού και επιστημονικού πεδίου είναι προϊόν του τέλους του 20ου

αιώνα.

Δεξιότητες, πρακτικές και σχέσεις που υπήρχαν σε όλους τους

πολιτισμούς και στο δυτικό πριν τον 19ο αιώνα, είτε με τη μορφή της

θρησκευτικής εξομολόγησης, της έκστασης και μέθεξης με τη συμμετοχή σε

διάφορες τελετές και γιορτές, του πλέγματος υποστήριξης της τοπικής

κοινωνίας και της συγγένειας, των συντεχνιών και της εκκλησίας, αρχίζουν

να μεταπηδούν σε νεοϊδρυθέντες κοινωνικούς θεσμούς. Από τα τέλη του

18ου αιώνα, ενισχύεται ο εξορθολογισμός του ανθρώπινου πνεύματος και

της κοινωνίας του. Η βιομηχανική επανάσταση, η σταδιακή επικράτηση της

επιστήμης έναντι της θρησκείας στην εξήγηση και την προοπτική του

16

κόσμου, η ανάδειξη της οικονομίας σε βασικό συντελεστή της προόδου,

ελευθερία στη διακίνηση ιδεών, ένα δίκτυο μεταφορών ανθρώπων και

προϊόντων, καθώς και πολλά προβλήματα μετάβασης από το ένα στάδιο

εξέλιξης στο επόμενο, οι ανάγκες προσαρμογής των νοοτροπιών του

τρόπου σκέψης των ανθρώπων, υπήρξαν από τα κύρια κληροδοτήματα

του 19ου αιώνα προς τον 20ο. Οι αλλαγές ήταν σαρωτικές για την κοινωνική

και ψυχολογική υπόσταση του ανθρώπινου υποκειμένου.

Ήδη από τον 19ο αιώνα, η ψυχιατρική αναγνωρίζεται ως ένα

ξεχωριστό πεδίο της ιατρικής επιστήμης με την αναγνώριση της

παραφροσύνης από ηθικο-θρησκευτικό αμάρτημα σε ψυχικό νόσημα.

Οπότε και ο λόγος της ιατρικής επιστήμης ως προς αυτά και τις διάφορες

συναισθηματικές διαταραχές αρχίζει να βαραίνει αισθητά σε σχέση με τον

λόγο της προϊούσας θρησκείας. Στο πλαίσιο αυτό, πρακτικές της

ψυχιατρικής της εποχής του 19ου αιώνα, όπως η ύπνωση που δίνει έμφαση

στην αμοιβαία συμπάθεια, κατανόηση και εμπιστοσύνη μεταξύ γιατρού και

ασθενή, αλλά και φιλοσοφικές ιδέες όπως του ασυνείδητου, και

επιστημονικές παραδοχές όπως της σχέσης σώματος-ψυχής σύμφωνα με

τις οποίες σωματικά καταπιεσμένες δυνάμεις προκαλούν συναισθηματικά

προβλήματα, ήδη δημιουργούν τις βάσεις για την εμφάνιση της νέας

μεθόδου της ψυχοθεραπείας. Το επόμενο βήμα ήταν η διαμόρφωσή της

σε ενιαίο θεωρητικό μοντέλο από τον Sigmund Freud (1856-1939). Το δε

επόμενο ήταν η ευρεία εξάπλωση που γνώρισε ως μέθοδος θεραπείας

μεταφερόμενη στην άλλη άκρη του Ατλαντικού, στις Η.Π.Α. και

προσαρμοζόμενη στις ανάγκες της εκεί κοινωνίας, η οποία ήταν πιο

ανοιχτή στην κοινωνική κινητικότητα και πιο εξατομικευμένη ως προς τα

επιτεύγματα. Στο κλίμα αυτό η ψυχοθεραπεία κέρδισε τη θέση της

ανταποκρινόμενη στις αυξανόμενες ανάγκες των ανθρώπων που έπρεπε

να διαχειριστούν νέες συνθήκες και νέου είδους κοινωνικές σχέσεις, καθώς

παρείχε «μια θεμελιώδη, ριζοσπαστική μέθοδο αυτοβελτίωσης» (McLeod,

17

2003: 47-56). Έτσι από τα μέσα κι έπειτα του 20ου αιώνα, μια νέα

«βιομηχανία» έρχεται να προστεθεί στις ήδη υπάρχουσες, αυτή της ψυχικής

υγείας.

Ο λόγος για τον οποίο παρατίθεται αυτή η επιγραμματική ιστορία

της ψυχοθεραπείας δεν είναι άλλος από την παρουσίαση της προέλευσης

της συμβουλευτικής. Βρισκόμαστε στο σημείο, όπου στην αμερικανική

κοινωνία των μέσων του 20ου αιώνα οι καθημερινοί άνθρωποι, και όχι οι

ψυχικά ασθενείς, αναζητούν νόημα και σταθερότητα σε μια εποχή μεγάλης

κοινωνικής αβεβαιότητας. Η συμβουλευτική ως επάγγελμα ωριμάζει τη

δεκαετία του 1950 ως απάντηση σε αυτές τις κοινωνικές συνθήκες σε

συνδυασμό με δύο άλλες διαφαινόμενες πρακτικές, επίσης,

ανταποκρινόμενες στις νέες κοινωνικές συνθήκες. Την επαγγελματική

καθοδήγηση που προσέφεραν τα σχολεία και τα πανεπιστήμια στους

απόφοιτούς τους και τις υπηρεσίες σε νέους με δυσκολίες προσαρμογής

στο εκπαιδευτικό περιβάλλον. Επίσης, από την πρακτική της εθελοντικής

παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών από κοινωνικούς φορείς σε

ανθρώπους που είχαν υποστεί διαφόρων ειδών διακρίσεις ή τραυματικές

εμπειρίες (βιασμούς, πένθος, προβλήματα γάμου, ομοφυλοφιλία,

κακοποίηση) (McLeod, 2003: 59). Οι ρίζες, επομένως, της συμβουλευτικής

διακλαδώνονται στα πεδία της ψυχοθεραπείας, της εκπαίδευσης και του

εθελοντισμού. Αυτή η τριπλή ρίζα διαμορφώνει τον χαρακτήρα της

συμβουλευτικής, η οποία βρίσκεται εκτός ιατρικού καθεστώτος, διατηρεί

περισσότερο έναν εκπαιδευτικό χαρακτήρα και λιγότερο έναν θεραπευτικό,

προσπαθεί να επιλύσει προσωπικά προβλήματα που προέρχονται

περισσότερο από κοινωνικές συνθήκες και να βοηθήσει τους ανθρώπους

να προσαρμοστούν ή να αλλάξουν σε σχέση με αυτές. Τέλος, παρέχεται

από επαγγελματίες και μη, οι οποίοι μπορεί να προέρχονται από

διαφορετικά εκπαιδευτικά και πολιτισμικά πεδία. Αυτό που ενώνει τους

συμβούλους σε μια επαγγελματική κατηγορία είναι περισσότερο οι

18

ικανότητες και δεξιότητες που κατέχουν, όπως και το γεγονός ότι

αναζητούν την «κοινωνική αλλαγή διαμέσου της εξατομίκευσης ή της

ανάλυσης των κοινωνικών προβλημάτων μέσω της ψυχολογίας»

προσπαθώντας να επιλέξουν «μία από τις εκδοχές της πραγματικότητας η

οποία είναι λογική και κατάλληλη για να ζήσουμε σε αυτή» (McLeod, 2003:

63-66).

Έχοντας υπόψη τον χαρακτήρα της συμβουλευτικής, η οποία

προκρίνει την ατομική απάντηση στα κοινωνικά προβλήματα, προχωράμε

στην επόμενη υποενότητα στον ορισμό του επαγγέλματος του συμβούλου

και την παρεπόμενη στις δεξιότητες και τις ικανότητες που ενοποιούν το

επαγγελματικό πεδίο εξάσκησής της.

2.2. ορισμοί

Ο σύμβουλος δεν δίνει συμβουλές. Αυτό είναι το πρώτο πράγμα που

μαθαίνει κάποιος που θα ακολουθήσει ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης ως

σύμβουλος. Είναι, επίσης, από τις πρώτες παρατηρήσεις των βιβλίων

σχετικά με τη συμβουλευτική. Αν, όμως, ο πελάτης πηγαίνει να

συμβουλευτεί έναν σύμβουλο ο οποίος δεν δίνει συμβουλές, τι, λοιπόν,

μπορεί να κάνει αυτός ο άνθρωπος; Η απάντηση είναι απλή και σαφής.

Δημιουργεί μια σχέση μαζί του. Σχέση υποστηρικτική και εποικοδομητική.

Στη βιβλιογραφία δίνονται συνήθως ορισμοί για το τι είναι η

συμβουλευτική και μετά περιγράφονται οι δεξιότητες του συμβούλου. Ας

δούμε τους ορισμούς που δίνουν μεγάλες επαγγελματικές ενώσεις, όπως η

Αμερικανική Συμβουλευτική Εταιρία (American Counselling Association):

Συμβουλευτική είναι η τέχνη να βοηθάς τους ανθρώπους. Οι

επαγγελματίες σύμβουλοι είναι επιστήμονες που έχουν

εκπαιδευτεί να μοιράζονται τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους

με αυτούς που αναζητούν τη βοήθειά τους. Η συμβουλευτική

19

αναγνωρίζει ότι όλα τα άτομα είναι πιθανό να χρειαστούν

βοήθεια διερχόμενα την παιδική ή την εφηβική ηλικία αλλά

ακόμη και κατά την ενήλικη ζωή τους. Η αποτελεσματική

συμβουλευτική είναι αυτή που λειτουργεί προληπτικά. Οι

σύμβουλοι βοηθούν τα άτομα στην προσωπική, εκπαιδευτική

και επαγγελματική τους ανάπτυξη. Οι υπηρεσίες τους

παρέχονται σε σχολεία, πανεπιστήμια, δημοτικές και κρατικές

δομές αλλά και σε ιδιωτική βάση. (Φωτάκη, Νικολόπουλος &

Νινιού, 2008: 8)

Γενικός ορισμός και όχι πολύ διαφωτιστικός ως προς τα όρια της

συμβουλευτικής. Ίσως ο πιο ευρύς και ταυτολογικός ορισμός που

συναντούμε. Χρησιμοποιεί τον γενικό όρο «βοήθεια» που δεν υφίσταται ως

επιστημονική έννοια αλλά ως λέξη της καθομιλουμένης. Το μόνο σχετικά

πιο συγκεκριμένο που ορίζει είναι οι χώροι στους οποίους παρέχεται η

συμβουλευτική και ο στόχος της «ανάπτυξης».

Η Βρετανική Εταιρία Συμβουλευτικής ορίζει τον σύμβουλο ως

το πρόσωπο που κατέχει συστηματικά ή περιστασιακά τον

ρόλο του συμβούλου, προσφέρει ή συμφωνεί να προσφέρει

τον χρόνο του, την προσοχή του και τον σεβασμό του σε άλλο

πρόσωπο ή πρόσωπα που έχουν προσωρινά τον ρόλο του

πελάτη. Το έργο της συμβουλευτικής είναι να δώσει στον

πελάτη μια ευκαιρία να εξερευνήσει, να ανακαλύψει και να

αποσαφηνίσει δρόμους ζωής με τρόπους περισσότερο

επινοητικούς και προς την ατομική του ευεξία. (Φωτάκη,

Νικολόπουλος & Νινιού, 2008: 9)

Άλλος ένας γενικός ορισμός. Ωστόσο, προσθέτει συγκεκριμένα

σημεία όπως τους «δρόμους ζωής» και την «ευεξία» του πελάτη.

Αυτό που σίγουρα διαφαίνεται από τους ορισμούς των δύο

μεγαλύτερων επαγγελματικών ενώσεων είναι η ανάγκη να περιενδυθούν

20

την επαγγελματική ιδιότητα του συμβούλου επαγγελματίες που

προέρχονται από πολύ διαφορετικά επιστημονικά υπόβαθρα, που

διοχετεύουν αυτή τη «βοήθεια», ή που «προσφέρουν τον χρόνο τους» με

πολύ διαφορετικούς τρόπους και για πολύ διαφορετικούς λόγους, με

διαφορετικούς στόχους και σε διαφορετικά περιβάλλοντα. Μπαίνει κανείς

στον πειρασμό να σκεφτεί ότι είναι ωραία να είσαι σύμβουλος, γιατί κάνεις

ό,τι θέλεις. Εκτός από τα να δίνεις συμβουλές φυσικά.

Ευτυχώς, η σχετική βιβλιογραφία είναι πιο βοηθητική στον ορισμό

της συμβουλευτικής και, συνεπώς, του συμβούλου. Ο ορισμός που

συνεχίζει τη συζήτηση από εκεί που την αφήσαμε στην παραπάνω

υποενότητα, αναφέρει ότι είναι «ένας κοινωνικός θεσμός συνυφασμένος

με την κουλτούρα των σύγχρονων βιομηχανικών κοινωνιών» (McLeod,

2003: 27). Άρα ο σύμβουλος είναι ένας επαγγελματίας που ανταποκρίνεται

σε θεσμικές ανάγκες της σύγχρονης κοινωνίας. Επιτελεί μια

δραστηριότητα που αναδύθηκε τον 20ο αιώνα στη δυτική

βιομηχανική κοινωνία ως μέσο προφύλαξης και προστασίας

του ατόμου έναντι των αναγκών των μεγάλων,

γραφειοκρατικών θεσμών και για πολλούς έχει καταλάβει στην

κοινωνία τη θέση που άλλοτε κατείχαν η θρησκεία ή η ζωή σε

μικρές κοινότητες. Στην αστική κοινωνία η συμβουλευτική

παρέχει έναν τρόπο να γνωριστούμε και να μας ακούσουν.

(McLeod, 2003: 42)

Μπορεί με αυτούς τους ορισμούς να έχουμε με σαφήνεια

αναγνωρίσει το κοινωνικό πλαίσιο της εργασίας του συμβούλου, αλλά

ακόμη κάποιος μπορεί να σκέφτεται ότι δεν είναι κι άσχημα να είσαι ο

αντικαταστάτης της θρησκείας.

Ωστόσο, ο παραλληλισμός αυτός αναφέρεται περισσότερο σε

ορισμένες δεξιότητες και συμπεριφορές που επιδεικνύουν οι σύμβουλοι και

στους στόχους που επιτυγχάνει η παρέμβασή τους, που παρομοιάζουν με

21

τις δεξιότητες και τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονταν στο πλαίσιο της

θρησκείας ή της τοπικής κοινωνίας, παρά σε οτιδήποτε άλλο. Ουσιαστικά,

οι δεξιότητες ευνοούν, και τα αποτελέσματα υφίστανται, λόγω ενός και

μόνο χαρακτηριστικού της υπηρεσίας που προσφέρουν οι σύμβουλοι.

Προσφέρουν τη δυνατότητα δημιουργίας μιας αποτελεσματικής σχέσης.

Αυτό είναι το κοινό σημείο των διαφόρων πιο περιεκτικών ορισμών της

συμβουλευτικής που βρίσκονται συγκεντρωμένοι στη σελίδα 30 του βιβλίου

του McLeod (2003). Ο πρώτος:

Ο όρος συμβουλευτική συμπεριλαμβάνει την εργασία με

άτομα και με σχέσεις, η οποία μπορεί να συνδέεται με την

ανάπτυξη, την υποστήριξη κρίσεων, να είναι ψυχοθεραπευτική,

καθοδηγητική ή να έχει στόχο την επίλυση προβλημάτων… Η

συμβουλευτική έχει σκοπό να δίνει στον πελάτη μια ευκαιρία να

εξερευνήσει, να ανακαλύψει αι να αποσαφηνίσει τους τρόπους

που θα του παράσχουν μια ζωή πιο ικανοποιητική και

δημιουργική (BAC 1984).

Ο επόμενος:

Η συμβουλευτική αντιπροσωπεύει μια επαγγελματική σχέση

μεταξύ ενός καταρτισμένου συμβούλου και ενός πελάτη. Η

σχέση αυτή είναι συνήθως πρόσωπο με πρόσωπο, παρόλο

που ενίοτε ενδέχεται να συμμετέχουν περισσότερα από δύο

άτομα. Είναι οργανωμένη με τέτοιον τρόπο, ώστε να βοηθά

τους πελάτες να κατανοήσουν και να αποσαφηνίσουν τις

απόψεις τους σχετικά με το εύρος ζωής τους και να μάθουν να

επιτυγχάνουν τους στόχους που έχουν θέσει οι ίδιοι για τον

εαυτό τους μέσα από σημαντικές και εμπεριστατωμένες

επιλογές, καθώς και μέσω της επίλυσης προβλημάτων

συναισθηματικής και διαπροσωπικής φύσης (Burks και Stefflre

1979: 14).

22

Και ο τρίτος

[Η συμβουλευτική είναι] μια αυστηρά καθορισμένη σχέση, κατά

την οποία εφαρμόζονται μία ή περισσότερες θεωρίες

ψυχολογίας και ένα συγκεκριμένο σύνολο επικοινωνιακών

δεξιοτήτων, οι οποίες αλλάζουν με την εμπειρία, τη διαίσθηση

και άλλους διαπροσωπικούς παράγοντες, ανάλογα με τις

προσωπικές ανησυχίες, τα προβλήματα ή τις επιθυμίες των

πελατών. Η κυρίαρχη φιλοσοφία της είναι πρώτα να

διευκολύνει και στη συνέχεια να παρέχει συμβουλές ή να

παρακινεί… (Felthan και Dryden, 1993: 6).

Στους τρεις παραπάνω ορισμούς παρατηρούμε ένα κοινό σημείο,

ξεκινούν ορίζοντας τη συμβουλευτική ως σχέση: «εργασία με σχέσεις»,

«επαγγελματική σχέση», «αυστηρά καθορισμένη σχέση». Μια σχέση με

έναν σκοπό, ένα αποτέλεσμα, μια αλλαγή, ως λύση προβλημάτων

συναισθηματικής ή διαπροσωπικής φύσης. Είναι, επομένως, ασφαλές να

ορίσουμε το σύμβουλο ως τον επαγγελματία που διευκολύνει τη

δημιουργία μιας σχέσης με τον πελάτη με σκοπό τη βελτίωση των τρόπων

που ο πελάτης αντιμετωπίζει καταστάσεις συναισθηματικές, προσωπικές

οικογενειακές και κοινωνικές. Μια σχέση που προσανατολίζεται σε μια

αλλαγή. Αυτός είναι ο πυρήνας της συμβουλευτικής. Και ίσως το μόνο

σίγουρο. Όλα τα άλλα, σχεδόν, εξαρτώνται από πολλούς άλλους

παράγοντες όπως το επιστημονικό υπόβαθρο του συμβούλου, τη σχολή

στην οποία ανήκει, ή δεν ανήκει, σε περίπτωση που είναι οπαδός του

εκλεκτικισμού. Αυτά είναι θέματα που θα εξετάσω στην επόμενη

υποενότητα. Εδώ, θα συνεχίσω με την αποσαφήνιση των ορίων της

συμβουλευτικής από την ψυχοθεραπεία και διάφορα άλλα επαγγέλματα

παροχής βοήθειας, καθώς και με τον ορισμό του πεδίου της

επαγγελματικής συμβουλευτικής.

23

Σε σχέση με την ψυχοθεραπεία από την οποία προήλθε η

συμβουλευτική, συνήθως αναφέρεται ότι η πρώτη αντιμετωπίζει βαθύτερα

προβλήματα σε πελάτες που παρουσιάζουν ψυχολογικού τύπου

διαταραχές και απαιτεί πολύ μεγαλύτερο διάστημα συνεργασίας πελάτη -

θεραπευτή. Οι ψυχοθεραπευτές έχουν ακολουθήσει εκπαίδευση

ψυχολόγου ή ψυχιάτρου, και πιθανόν και εξειδίκευση σε κάποια

συγκεκριμένη σχολή ψυχοθεραπείας. Προφανώς, και στην περίπτωση της

ψυχοθεραπείας, αυτό που προέχει είναι η δημιουργία σχέσης με τον

θεραπευτή

...και η ψυχοθεραπεία τους βοηθάει απλώς και μόνο μέσα από

τη σχέση στενής οικειότητας που βιώνουν με τον θεραπευτή…

Γι’ αυτό τίποτα δεν είναι πιο σημαντικό για μένα από τη

φροντίδα και τη συντήρηση της σχέσης μου με τον ασθενή, και

ασχολούμαι προσεκτικά με κάθε απόχρωση της εικόνας που

έχουμε ο ένας για τον άλλον. (Yalom, 2004: 37)

Αυτό το βασικό χαρακτηριστικό αποτελεί και την κοινή βάση

ψυχοθεραπείας και συμβουλευτικής. Μάλιστα όσο πιο βαθύ και

παθολογικό είναι το πρόβλημα που αντιμετωπίζει ο πελάτης, τόσο η πιο

οικεία και στενή σχέση φαίνεται να είναι πιο αποτελεσματική. Κατ’

αντιστοιχία, πιο στενή σχέση φαίνεται να αναπτύσσεται στο πλαίσιο της

ψυχοθεραπείας λόγω και του μεγαλύτερου χρονικού διαστήματος επαφής

με τον πελάτη, αλλά και μεγαλύτερης ανάγκης διείσδυσης του θεραπευτή

στον εσωτερικό κόσμο του πελάτη. Έτσι, η πρώτη χρησιμοποιείται

περισσότερο σε ιατρικό περιβάλλον και με την προοπτική της ίασης,

δηλαδή τη μετάβαση από την παθολογία (που μπορεί να απειλεί και τη ζωή

του πελάτη) στη φυσιολογική ζωή, ενώ η δεύτερη απαντάται κυρίως σε

εκπαιδευτικά περιβάλλοντα και σε συμβουλευτικά κέντρα με την προοπτική

της βελτίωσης και της ανάπτυξης μιας ήδη φυσιολογικής ζωής που απλώς

προσπαθεί να αντιμετωπίσει ορισμένα προβλήματα.

24

Η απαραίτητη συνθήκη και μία από τις βάσεις για την επιτυχή έκβαση

στη σχέση που αναπτύσσεται στη συμβουλευτική είναι να προσέλθει ο

πελάτης με την ίδια του τη θέληση (McLeod, 2003: 40). Πολλοί άνθρωποι

απευθύνονται με την ίδια τους τη θέληση σε άλλους επαγγελματίες

παροχής βοήθειας, όπως οι νοσηλευτές, οι κοινωνικοί λειτουργοί, οι

εκπαιδευτικοί και άλλοι. Αυτοί χρειάζεται να επιδεικνύουν επικοινωνιακές και

συμβουλευτικές δεξιότητες όταν το απαιτούν οι περιστάσεις που μπορεί να

αντιμετωπίσουν στο περιβάλλον της εργασίας τους. Ωστόσο, για να

λειτουργήσει κανείς σωστά και αποτελεσματικά ως σύμβουλος χρειάζεται

εξειδικευμένη κατάρτιση, και όχι αποσπασματική και ευκαιριακή χρήση

ορισμένων δεξιοτήτων.

Ένα σημαντικό κομμάτι της συμβουλευτικής είναι η επαγγελματική

συμβουλευτική.

Οι παρεμβάσεις σε θέματα σταδιοδρομίας έχουν πρωταρχική

σημασία στον ρόλο που διαδραματίζουν οι σύμβουλοι στο

περιβάλλον του σχολείου και του πανεπιστημίου. Ένας

παράγοντας που διακρίνει τη συμβουλευτική από τα άλλα

επαγγέλματα παροχής στήριξης, όπως η κλινική ψυχολογία και

η κοινωνική εργασία, είναι ότι η κατάρτιση στην επαγγελματική

συμβουλευτική αποτελεί ουσιώδη προϋπόθεση των

προγραμμάτων εκπαίδευσης συμβούλων, ενώ οι κλινικοί

ψυχολόγοι και οι κοινωνικοί λειτουργοί συνήθως δεν

λαμβάνουν τέτοια κατάρτιση. Επομένως, οι σύμβουλοι

λειτουργούν συχνά ως ειδήμονες στην επαγγελματική

ανάπτυξη και μπορούν να υπερηφανεύονται για τη μακρά

ιστορία τους στην εξυπηρέτηση των αναγκών επαγγελματικής

ανάπτυξης των συμβουλευόμενων τους. (Amundson, Harris-

Bowlsbey & Niles, 2008: 2)

25

Η επαγγελματική συμβουλευτική εμφανίστηκε και αυτή στις αρχές του

20ου αιώνα ως κομμάτι της συμβουλευτικής και ως απάντηση στις ανάγκες

κατανομής του εργατικού δυναμικού σε κατάλληλες εργασίες κατά την

εκβιομηχάνιση και την οικονομική ανάπτυξη, αρχικά στις Η.Π.Α. και μετά

στον υπόλοιπο δυτικό κόσμο. Η επαγγελματική συμβουλευτική

απευθυνόταν σε νέους που τελείωναν το σχολείο και τις σπουδές τους.

Βασιζόταν κυρίως στη χρήση τυποποιημένων τεστ αξιολόγησης. Με την

πάροδο των χρόνων όμως και τις εξελίξεις στην οικονομία και την αγορά

εργασίας, με τις απαιτήσεις για συνεχή ανανέωση και επικαιροποίηση των

δεξιοτήτων των εργαζομένων, τη δια βίου μάθηση, αλλά και τη συχνή

αλλαγή σταθμών στην καριέρα, ευρύτερες ηλικιακές ομάδες του

πληθυσμού αναζητούν τις υπηρεσίες των συμβούλων επαγγελματικής

συμβουλευτικής (Amundson, 2006).

Ωστόσο, ποτέ τα προβλήματα και οι επαγγελματικές αποφάσεις δεν

λαμβάνονται ανεξάρτητα από, ή δεν επηρεάζουν, άλλους τομείς της ζωής

ενός ανθρώπου όπως είναι ο οικογενειακός, το κοινωνικό περιβάλλον, ο

ελεύθερος χρόνος κ.ά. Αυτό σημαίνει ότι η επαγγελματική συμβουλευτική

δεν αφορά στενά την εργασία, αλλά γενικότερα τον τρόπο ζωής του

ανθρώπου, τις σχέσεις του και τους ρόλους που έχει στο πλαίσιο εκτός

εργασιακού χώρου. Συνεπώς,

τα θέματα επαγγελματικής ανάπτυξης είναι θέματα

ανθρώπινης ανάπτυξης. Η παροχή υποστήριξης στους

συμβουλευόμενους για να αντιμετωπίσουν τα επαγγελματικά

τους ζητήματα και μάλιστα με ολιστικό τρόπο απαιτεί ένα

υψηλό επίπεδο γνώσης και εμπειρίας στη συμβουλευτική.

(Amundson, Harris-Bowlsbey & Niles, 2008: 8)

Ένας ορισμός της επαγγελματικής συμβουλευτικής που δίνουν οι

Amundson, Harris-Bowlsbey και Niles (2008) είναι:

26

η διαδικασία κατά την οποία ένας σύμβουλος συνεργάζεται με

συμβουλευόμενους για να τους βοηθήσει να αποσαφηνίσουν,

προσδιορίσουν και εφαρμόσουν αποφάσεις σχετικά με την

εργασία τους καθώς και να προσαρμοστούν σε αυτές. Η

επαγγελματική συμβουλευτική εξετάζει την αλληλεπίδραση της

εργασίας με άλλους ρόλους στη ζωή. (Amundson, Harris-

Bowlsbey & Niles, 2008: 9)

2.3. συμβουλευτική σχέση και διαδικασία

Ας δούμε, όμως, σε τι συνίσταται η συμβουλευτική σχέση και ποια τα

χαρακτηριστικά της. Είτε πρόκειται για γενική συμβουλευτική, είτε για

επαγγελματική συμβουλευτική, τα χαρακτηριστικά της είναι τα ίδια. Η

οικοδόμηση της σχέσης είναι μια αρκετά περίπλοκη διαδικασία, και όχι μια

απλή ανταλλαγή απόψεων, ή μια απλή κουβέντα. Ο σύμβουλος χρειάζεται

να δημιουργήσει μια σχέση που θα αποτελέσει το θεμέλιο στο οποίο θα

στηριχθεί όλη η συμβουλευτική διαδικασία. Η σχέση αυτή αναπτύσσεται και

εξελίσσεται σπειροειδώς στη διάρκεια των συμβουλευτικών συναντήσεων.

Με την πάροδο του χρόνου γίνεται βαθύτερη (Amundson, Harris-Bowlsbey

& Niles, 2008: 52). Τη σχέση αυτή ο σύμβουλος τη διαχειρίζεται προς

όφελος του πελάτη. Υπάρχει, πράγματι, κάτι που καθοδηγεί ο σύμβουλος,

αλλά αυτό δεν είναι ο πελάτης, είναι η μεταξύ τους σχέση. Βρίσκεται

διαρκώς σε εγρήγορση ώστε να μπορεί κάθε νέο στοιχείο με το οποίο τον

τροφοδοτεί ο πελάτης κατά τις συναντήσεις τους, είτε με λεκτικό είτε με μη

λεκτικό τρόπο, να το χρησιμοποιεί για να επαναδιευθετεί και να

επαναδιατυπώνει τη μεταξύ τους σχέση.

Το πρώτο πράγμα που θα αντιληφθεί ο πελάτης που θα επισκεφτεί

έναν σύμβουλο θα είναι η ετοιμότητα του συμβούλου να απέχει από κάθε

επιδίωξη να ικανοποιήσει δικές του ανάγκες κατά τη διάρκεια των

27

συναντήσεων τους, καθώς και η έκδηλη στάση του ότι ο πελάτης είναι

σημαντικός και ξεχωριστός για αυτόν (McLeod, 2003: 368). Θα του δώσει

την αίσθηση ότι είναι εκεί για αυτόν. Για να ακούσει τι έχει να του πει. Θα

δείξει τη διαθεσιμότητά του για την επίλυση των προβλημάτων του πελάτη.

Στην καθημερινή ζωή σπάνια έχουμε την ευκαιρία να συνάψουμε τέτοιου

είδους σχέσεις όπου είμαστε το επίκεντρο της προσοχής του άλλου, και

υπάρχουν πολλές μαρτυρίες ότι η σχέση αυτή, όταν είναι επιτυχής, μένει

αξέχαστη στους πελάτες για πολλά χρόνια. Χρησιμεύει, επιπλέον, ως

οδηγός για τη μετέπειτα δημιουργία σχέσεων (McLeod, 2003. Yalom, 2004).

Στη σχέση που αναπτύσσεται, ο σύμβουλος μεταδίδει στον πελάτη την

αίσθηση ότι είναι σημαντικός. Ο σύμβουλος φροντίζει να παρέχει σε αυτό

το πρόσωπο έναν ασφαλή χώρο τόσο ως προς το περιβάλλον όσο και

ως προς την εχεμύθεια, στο οποίο μπορεί ελεύθερα να εκφραστεί. Ακούει

τον πελάτη με προσοχή, δείχνοντάς του ενδιαφέρον, του απευθύνει

ερωτήσεις διερευνητικές και διευκρινιστικές. Του παρέχει υποστήριξη και

ανατροφοδότηση. Μοιράζεται πληροφορίες για τον εαυτό του. Όλα τα

θέματα μπορούν να αποτελέσουν αντικείμενο της συζήτησης βάσει της

οποίας χτίζεται η σχέση, είτε αφορούν ιδέες, συναισθήματα, δράσεις,

συμπεριφορές, ενδιαφέροντα του πελάτη (Amundson, Harris-Bowlsbey &

Niles, 2008: 55-7).

Η κάθε σχολή συμβουλευτικής έχει παγιώσει τη δική της εικόνα για τον

τύπο της σχέσης που οφείλει να αναπτυχθεί μεταξύ συμβούλου και πελάτη,

για να επιφέρει θεραπευτικά αποτελέσματα. Η ψυχανάλυση και οι

ψυχοδυναμικές προσεγγίσεις βλέπουν τη συμβουλευτική σχέση υπό το

πρίσμα της μεταβίβασης και της αντιμεταβίβασης. Πρόκειται για δύο

αντιδράσεις στη σχέση. Η μεταβίβαση είναι η τάση του συμβουλευόμενου

να αποδίδει στον σύμβουλο συναισθηματικές αντιδράσεις και να εισάγει

στη μεταξύ τους σχέση ανεπίλυτα προβλήματα που διατηρεί στον

ψυχολογικό του κόσμο σε σχέση με τους σημαντικούς άλλους- κυρίως

28

τους γονείς. Αντιμεταβίβαση είναι η αντίδραση του συμβούλου σε αυτές τις

συναισθηματικές αντιδράσεις και τον τρόπο του σχετίζεσθαι του πελάτη.

Χρησιμοποιώντας την ο θεραπευτής, οδηγεί το συμβουλευόμενο σε μια

κατανόηση του νοήματος και της προέλευσης της συμπεριφοράς του,

ματαιώνοντας την ασυνείδητη επιθυμία του για σύγκρουση,

προσφέροντάς του ταυτόχρονα έδαφος για ερμηνείες. Έτσι συμβαίνει μια

μαθητεία στη διαχείριση των σχέσεων από πλευράς του πελάτη (McLeod,

2003: 273-6) .

Οι προσωποκεντρικές και υπαρξιακές προσεγγίσεις προκρίνουν την

αυθεντική έκφραση στο πλαίσιο της συμβουλευτικής σχέσης. Για να το

καταφέρει αυτό ο σύμβουλος, δημιουργεί μια σχέση που στηρίζεται στην

ενσυναίσθηση, στην άνευ όρων αποδοχή του πελάτη και στη συνοχή ή

αλλιώς γνησιότητα του συμβούλου. Η ενσυναίσθηση ουσιαστικά ανοίγει το

δρόμο για τη δημιουργία της σχέσης. Ο σύμβουλος είναι, καταρχήν, σε

θέση να κατανοήσει τη συναισθηματική και πνευματική κατάσταση του

πελάτη. Στόχος του είναι η δημιουργία σε κάθε συνάντηση ενός κλίματος

όπου ο πελάτης αντιλαμβάνεται ότι γίνεται κατανοητός. Η άνευ όρων

αποδοχή επιτυγχάνεται όταν ο σύμβουλος διατηρεί θετικά συναισθήματα

και επιδεικνύει φροντίδα και θέρμη απέναντι στον πελάτη, αποδεχόμενος

ταυτόχρονα, άνευ κριτικής, τις εμπειρίες και την υποκειμενική

πραγματικότητα του τελευταίου. Αυτό έχει ως συνέπεια αφενός, ο πελάτης

να αισθάνεται την άνεση να ξεδιπλώσει και να αποκαλύψει τις διάφορες

πτυχές του εαυτού του στο σύμβουλο, αφετέρου να μπορεί ο τελευταίος να

προσβλέπει στις δυνατότητες ανάπτυξης και αυτοβελτίωσης του πελάτη,

κατανοώντας τους λόγους εμφάνισης των εμποδίων στο δρόμο του προς

την προσωπική ανάπτυξη. Στην προσπάθεια αυτή, ο σύμβουλος,

χρειάζεται να είναι ενήμερος για τη δική του συναισθηματική, ψυχολογική

και πνευματική κατάσταση. Να αποδέχεται τον ίδιο του τον εαυτό και,

επιπλέον, να μπορεί να εκφράζει και να επικοινωνεί τα συναισθήματα και τις

29

σκέψεις που του γεννιούνται κατά τη διάρκεια της συνεδρίας στον πελάτη

(Nelson-Jones, 2003: 29-32).

Στις γνωστικές και συμπεριφοριστικές σχολές συμβουλευτικής, η

σχέση θεωρείται σημαντική μόνο στο βαθμό που διευκολύνει την ανάπτυξη

εμπιστοσύνης προς τον σύμβουλο, ώστε να πειστεί ο πελάτης να

ακολουθήσει τις παρεμβάσεις που προτείνει ο σύμβουλος είτε σε

συμπεριφορικό επίπεδο, είτε σε γνωστικό. Και επίσης, για να πειστεί να

συνεχίσει τη θεραπεία όσο αυτό είναι απαραίτητο για να αρχίσει να

αποδίδει αποτελέσματα. Το πρότυπο της σχέσης σε αυτές τις προσεγγίσεις

είναι περισσότερο αυτό του προπονητή που υποστηρίζει ένα άτομο να

μάθει νέες δεξιότητες και συμπεριφορές, ενθαρρύνοντας ταυτόχρονα τις

επιτυχίες του. Τέλος, στις αφηγηματικές προσεγγίσεις, ο σύμβουλος

λειτουργείο ως «επιμελητής κειμένου», διευκολύνοντας και παρέχοντας στον

πελάτη τα εργαλεία σκέψης για να αποδομήσει και να αναδομήσει τις

εμπειρίες του βάσει των προσωπικών του νοημάτων και να αντιληφθεί την

προσωπική του ιστορία υπό νέο πρίσμα πιο προσφιλές στην κουλτούρα

και την προσωπικότητά του (McLeod, 2003: 278-81). Ωστόσο, νεότερες

προσεγγίσεις ευνοούν τη χρήση και σύνθεση προοπτικών από όλες

σχολές ανάλογα με τις ανάγκες και τις ιδιαιτερότητες του κάθε πελάτη

(εκλεκτικισμός). Στο πλαίσιο αυτό η σχέση γίνεται αντιληπτή ως «συμμαχία»

μεταξύ πελάτη και συμβούλου που περιλαμβάνει τρία στοιχεία: τους

στόχους της σύναψής της, τα μέσα ή τα εργαλεία επίτευξής της, και την

ανάπτυξη του δεσμού των δύο μερών, δηλαδή της σχέσης εμπιστοσύνης

που είναι απαραίτητη για να λειτουργήσει.

Μιλώντας για συμμαχία, μεταφερόμαστε στο θέμα της

συμβουλευτικής διαδικασίας. Αποτελεί το σημείο στο οποίο υφίσταται η

μεγαλύτερη συναίνεση μεταξύ των διαφόρων σχολών και προσεγγίσεων.

Πρόκειται για τη ροή των συμβάντων στις συμβουλευτικές συναντήσεις.

Στην αλληλουχία των συμπεριφορών, συναισθηματικών αντιδράσεων και

30

των χειρισμών του συμβούλου. Η διαδικασία είναι πολυδιάστατη και

πολυσύνθετη. Είναι και μοναδική όσον αφορά τον κάθε πελάτη ξεχωριστά

και τη σχέση που διαμορφώνεται. Χρειάζεται ο σύμβουλος να είναι

συνεχώς σε ετοιμότητα να επεκτείνει το πεδίο αντίληψής του και να ελίσσεται

ανάλογα με τις ανάγκες του συμβουλευόμενου.

Συνήθως, η διαδικασία χωρίζεται, για λόγους ερευνητικούς και

συστηματικούς, σε τρία ή τέσσερα στάδια. Στο εναρκτήριο στάδιο,

περιλαμβάνεται η διερεύνηση του αιτήματος, του κινήτρου του πελάτη, και η

διαπραγμάτευση των προσδοκιών μαζί με τον καθορισμό των στόχων των

συμβουλευτικών συναντήσεων. Επίσης, εδώ γίνεται και η αξιολόγηση από

πλευράς του συμβούλου, που αφορά κυρίως στην εκτίμηση για το κατά

πόσο ο πελάτης θα ωφεληθεί από τη συμβουλευτική που είναι διαθέσιμη.

Ουσιαστικά στο εναρκτήριο στάδιο ο πελάτης μαθαίνει τί να περιμένει από

τον σύμβουλο, και ο σύμβουλος κάνει μια γενική διάγνωση της

κατάστασης του πελάτη και μαθαίνει το αίτημα που τον φέρνει στη

συμβουλευτική. Εδώ καταρτίζεται και το συμβόλαιο μεταξύ των δύο το

οποίο οριοθετεί τις προσδοκίες και των δύο σε ρεαλιστική βάση και

συμφωνούνται οι στόχοι της παρέμβασης του συμβούλου (Φωτάκη,

Νικολόπουλος & Νινιού, 2008).

Στο μεσαίο στάδιο, λαμβάνει χώρα η κύρια εργασία της

συμβουλευτικής, δηλαδή η εφαρμογή των ιδεών του συμβούλου για το

πώς μπορεί να συμβεί η επιθυμητή αλλαγή στον πελάτη σύμφωνα με τους

στόχους που έχουν τεθεί. Εδώ εφαρμόζονται οι διάφορες τεχνικές ανάλογα

με τη σχολή ή προσέγγιση που ακολουθεί ο σύμβουλος. Σημαντικό είναι να

έχουμε υπόψη μας ότι

η πρόοδος στη συμβουλευτική δεν ακολουθεί μια ευδιάκριτη

πορεία, κάλλιστα θα υπάρξουν φορές που ο σύμβουλος και ο

πελάτης θα αναγκαστούν να αναθεωρήσουν τα βασικά

στοιχεία της μεταξύ τους σχέσης. Εντούτοις, όταν η

31

συμβουλευτική προχωρά, τουλάχιστον αρκετά καλά, θα έρθει

ένα στάδιο όπου οι δύο τους θα εργάζονται από κοινού για

την επίτευξη παραγωγικής μάθησης, ενόρασης και αλλαγής

της συμπεριφοράς. (McLeod, 2003: 417)

Η λήξη της συμβουλευτικής διαδικασίας έρχεται είτε με την απόφαση

του πελάτη, είτε με την εκτίμηση του συμβούλου ότι ολοκληρώθηκε η

προσφορά του σχετικά με τις ανάγκες του συγκεκριμένου ανθρώπου και

εφόσον έχουν επιτευχθεί οι στόχοι που είχαν τεθεί αρχικά.

Αντιλαμβανόμαστε ότι το πιο σημαντικό στοιχείο στη συμβουλευτική

είναι ο σύμβουλος, η συνάρθρωσή του ως κομμάτι της σχέσης με τον

πελάτη και ο τρόπος που θα χειριστή αυτή τη σχέση. Για τον λόγο αυτό, η

έμφαση θα πρέπει να δίνεται στο σύμβουλο και όχι σε μια συγκεκριμένη

σχολή ή στην εφαρμογή μιας συγκεκριμένης θεωρίας (Ahn & Wampold,

2001: 255). Στην επόμενη υποενότητα θα δούμε περισσότερο τα στοιχεία

που αφορούν το σύμβουλο, την επαγγελματική του ταυτότητα και

συγκρότηση.

2.4. γνώσεις - δεξιότητες - ικανότητες - δεοντολογία

Οι σύμβουλοι απασχολούνται είτε σε οργανισμούς και ιδρύματα

παροχής φροντίδας, κοινωνικής πρόνοιας, απεξάρτησης, σε εκπαιδευτικά

ιδρύματα και σε εθελοντικούς φορείς. Επίσης, μπορούν να παρέχουν τις

υπηρεσίες τους ιδιωτικά ως ελεύθεροι επαγγελματίες. Διάφορες

επαγγελματικές ενώσεις συμβούλων έχουν υιοθετήσει κείμενα

επαγγελματικής δεοντολογίας, τα οποία όμως συχνά διαφέρουν μεταξύ

τους ή είναι αρκετά γενικόλογα αφήνοντας πολλές λεπτομέρειες

απρόβλεπτες. Σε γενικές γραμμές, η δεοντολογία στην εφαρμογή της

συμβουλευτικής σύμφωνα με τους Φωτάκη, Νικολόπουλο και Νινιού (2008:

27) περιλαμβάνει τις εξής αρχές:

32

1. Εμπιστευτικότητα: Οτιδήποτε λεχθεί στο πλαίσιο των

συμβουλευτικών συναντήσεων παραμένει εμπιστευτικό και από τα

δύο μέρη. Εκτός ίσως, αν ο σύμβουλος κρίνει ότι απειλείται η ζωή

άλλων ανθρώπων από τη δράση του πελάτη του.

2. Ασφάλεια: Ο σύμβουλος λαμβάνει όλα τα μέτρα για να αισθάνεται

ασφαλής ο πελάτης του.

3. Σεβασμός της διαφορετικότητας: Ο σύμβουλος δεν κάνει

διακρίσεις κοινωνικές ή πολιτισμικές στην αποδοχή των πελατών.

4. Δημιουργία «συμβολαίου»: Ο σύμβουλος διασαφηνίζει στον

πελάτη από την αρχή τους όρους της μεταξύ τους σχέσης και της

συμβουλευτικής διαδικασίας καθώς και τους στόχους της.

5. Εξασφάλιση συναίνεσης: Ο σύμβουλος βεβαιώνεται ότι γίνεται

κατανοητός από τον πελάτη, ο οποίος συναινεί χωρίς κανενός

είδους πίεση.

6. Καταλληλόλητα: Ο σύμβουλος έχοντας λάβει γνώση των

αναγκών και ιδιαιτεροτήτων του πελάτη αποφασίζει αν είναι σε θέση

να τον αναλάβει ο ίδιος, ή αν χρειάζεται να τον παραπέμψει σε

άλλον ειδικό.

Για να γίνει κανείς σύμβουλος μπορεί να ακολουθήσει σπουδές σε

προπτυχιακό ή μεταπτυχιακό επίπεδο, ή κάποια μεταπτυχιακή εξειδίκευση

στη συμβουλευτική ή την επαγγελματική συμβουλευτική και τον

προσανατολισμό, ή τη συμβουλευτική ψυχολογία. Αυτού του είδους η

τυπική εκπαίδευση θα καλύψει την ανάγκη να αποκτήσει το θεμελιώδες

επιστημονικό υπόβαθρο σχετικά με τις θεωρητικές και ερευνητικές

παραδοχές και εξελίξεις στο αντικείμενο της συμβουλευτικής. Ωστόσο, αν

και απαραίτητο, αυτό το κομμάτι των γνώσεων δεν είναι αρκετό. Μπορεί,

επίσης, να ακολουθήσει εξειδίκευση σε μια συγκεκριμένη σχολή

συμβουλευτικής, είτε αυτή είναι ψυχοδυναμικής, συμπεριφορικής, γνωσιο-

λογικής, ανθρωπιστικής, υπαρξιακής, προσωποκεντρικής ή άλλης

33

κατεύθυνσης. Θα αποκτήσει έτσι τα εργαλεία και τις τεχνικές της

κατεύθυνσης αυτής, που είναι διαθέσιμα και στα σχετικά εγχειρίδια, και θα

μπορεί με μεγαλύτερη ευκολία να τα εφαρμόσει στην πρακτική της

συμβουλευτικής. Είναι γνωστό, όμως, ότι ένα από τα «χαρακτηριστικά των

ιδιαίτερα ικανών ή χαρισματικών συμβούλων είναι πως μπορούν να

παραλλάζουν δημιουργικά τις τεχνικές ή τις ασκήσεις, προσαρμόζοντάς τις

στις ανάγκες κάθε πελάτη» (McLeod, 2003: 604).

Παρόλα αυτά καμία σπουδή δεν μπορεί να εγγυηθεί ότι ο

σύμβουλος θα εφαρμόσει τις θεωρητικές γνώσεις και τις εξειδικευμένες

τεχνικές της κάθε προσέγγισης επιτυχώς στη συμβουλευτική πράξη. Αυτό

συμβαίνει γιατί ο απαιτείται ο συνδυασμός γνώσεων, ικανοτήτων,

δεξιοτήτων και αρχών, κεκτημένα από διαφορετικούς τομείς της ζωής και

της προσωπικής του εξέλιξης πέραν της θεωρητικής υποδομής.

Μεγάλο κομμάτι της βιβλιογραφίας και της εξειδικευμένης

εκπαίδευσης των συμβούλων αποδίδει ιδιαίτερη σημασία σε συγκεκριμένες

δεξιότητες που είναι απαραίτητο να διαθέτει και να μπορεί να χρησιμοποιεί

ο σύμβουλος. Πρόκειται για πολύ συγκεκριμένες πρακτικές επικοινωνίας

και διαπροσωπικών δεξιοτήτων (Nelson-Jones, 2003). Εφόσον η δημιουργία

σχέσης με το συμβουλευόμενο είναι ο πυρήνας της συμβουλευτικής

διαδικασίας, οι τεχνικές για τη δημιουργία και διατήρηση πρόσφορων και

αρμονικών σχέσεων κατέχουν κι αυτές κεντρική θέση στο οπλοστάσιο του

συμβούλου. Οι δεξιότητες για ενεργητική ακρόαση, ενσυναίσθηση,

διατύπωση ερωτήσεων, αποκωδικοποίηση των μη λεκτικών μηνυμάτων,

των όσων λέγονται και δεν λέγονται, παράφραση, αντανάκλαση, σωματική

χαλάρωση αναφέρονται κατά κόρον στη σχετική βιβλιογραφία και είναι

θεμελιώδεις κατά τη συμβουλευτική διαδικασία (Ivey & Gluckstern, 1995).

Ωστόσο, υπάρχει και μία παραμελημένη, αν και πάρα πολύ σημαντική

δεξιότητα, που αφορά την επικοινωνία για την επικοινωνία, ή αλλιώς τη

συζήτηση για τη συζήτηση. Είναι η δεξιότητα της μεταεπικοινωνίας. Η

34

ικανότητα του συμβούλου να ανατροφοδοτεί τον πελάτη για τις διάφορες

όψεις της μεταξύ τους σχέσης και συνεργασίας (McLeod, 2003: 385-6).

Μια άλλη δέσμη χαρακτηριστικών που τονίζεται στη βιβλιογραφία

αφορά στην προσωπική συγκρότηση του συμβούλου. Υπογραμμίζεται η

ανάγκη ο σύμβουλος να είναι απαλλαγμένος ο ίδιος από παράλογες

πεποιθήσεις, από προκαταλήψεις και κοινωνικά στερεότυπα. Επιπλέον, να

έχει θεμελιώσει την προσωπική του αυτοπεποίθηση και να έχει ασφαλή

προσωπικά όρια, έχοντας παράλληλα εξαλείψει τον τάσεις αυταρχισμού

και εγωκεντρισμού. Να είναι σε θέση να ανέχεται και να διαχειρίζεται τα

δυσάρεστα ή τα ισχυρά συναισθήματα με εποικοδομητικό τρόπο. Πολλοί

αποτελεσματικοί σύμβουλοι παρουσιάζουν υψηλά επίπεδα γενικής

συναισθηματικής προσαρμογής και μεγαλύτερη ικανότητα για

αυτοαποκάλυψη. Όλα αυτά τα στοιχεία που αφορούν στην

προσωπικότητα του συμβούλου, συνήθως, αποκτώνται και

ενδυναμώνονται μέσα από την προσωπική θεραπεία του ίδιου του

συμβούλου, χωρίς να υπάρχουν συγκεκριμένες προδιαγραφές για το είδος

και τη χρονική διάρκεια της θεραπείας (McLeod, 2003: 601-3). Κυρίως, η

παρέμβαση στην προσωπικότητα του συμβούλου αφορά τη διαδικασία

της προσωπικής του ανάπτυξης μέσα από όποιες οδούς ο ίδιος επιλέγει.

Ένα υψηλό επίπεδο προσωπικής ανάπτυξης του επιτρέπει να αποδέχεται τη

διαφορετικότητα, να δέχεται και να κατανοεί τις διαφορετικές αξίες που έχει ο

κάθε πελάτης, αλλά κυρίως να πιστεύει στη δυναμική της αλλαγής.

Όλα τα παραπάνω, οι γνώσεις, η τεχνική, οι δεξιότητες και τα

προσωπικά χαρακτηριστικά διαμορφώνουν έναν καλό σύμβουλο.

Υπάρχουν, όμως, ακόμη ορισμένα στοιχεία, πιο παραμελημένα στη

βιβλιογραφία, που συμπληρώνουν το προφίλ ενός αποτελεσματικού

συμβούλου. Αυτά είναι, πρώτον, η εννοιολογική και αντιληπτική ικανότητα,

η γνωστική ευελιξία και η συνθετική ικανότητα διαφόρων πληροφοριών,

παράλληλα με την ικανότητα της «κλινικής μνήμης». Ο συνδυασμός των

35

παραπάνω ικανοτήτων συμβάλει στην πρόβλεψη και αντίληψη των

προβλημάτων του πελάτη και των μελλοντικών επιπτώσεων των πράξεων

του (McLeod, 2003: 600-1). Ίσως αυτές οι ικανότητες να έχουν ελάχιστα

μελετηθεί γιατί αφορούν κυρίως στην ευφυΐα του συμβούλου και λιγότερο

σε αντικείμενα που μπορεί να γίνουν αντικείμενο διδασκαλίας και μάθησης.

Δεύτερον, είναι η ικανότητα να κατανοεί ο σύμβουλος και να λαμβάνει

υπόψη του κατά τη συμβουλευτική διαδικασία τα κοινωνικά συστήματα

μέρος των οποίων αποτελεί ο πελάτης του, όπως είναι η οικογένεια, η

συγγένεια, ο επαγγελματικός χώρος, η κοινωνική θέση, η κοινωνική τάξη

αλλά και πολιτισμικά χαρακτηριστικά και στοιχεία κουλτούρας (McLeod,

2003: 607-8). Αυτή η ικανότητα μπορεί να αναπτυχθεί με μια σχετική

εμβάθυνση σε κοινωνικές επιστήμες, όπως η κοινωνιολογία και η κοινωνική

ανθρωπολογία. Τρίτον, μια ανοιχτή στάση για νέα γνώση, μάθηση και

εξερεύνηση μπορούν να βοηθήσουν ακόμη περισσότερο το σύμβουλο.

Σαφώς, όλα τα παραπάνω, σπουδές, δεξιότητες, ικανότητες, τεχνική,

προσωπική ανάπτυξη, χρειάζονται ένα αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα

για να κατακτηθούν. Επομένως, ο σύμβουλος είναι ένας άνθρωπος που

έχει περάσει διάφορα προσωπικά εξελικτικά στάδια. Πολλοί σύμβουλοι

ξεκινούν την επαγγελματική τους καριέρα σε ώριμη ηλικία γιατί μόνο τότε

έχουν κατακτήσει συνειδητά πολλά από τα στοιχεία που απαιτεί η

συμβουλευτική ως επάγγελμα. Αλλά, ακόμη και όταν ξεκινήσει την εργασία

του ο σύμβουλος, χρειάζεται να περάσει διάφορα εξελικτικά στάδια που

προκύπτουν αρχικά από την απειρία στην πρακτική της συμβουλευτικής,

οπότε εμφανίζεται η ανάγκη για εποπτεία. Έπειτα, όταν η εμπειρία

συσσωρευτεί υφίσταται ο κίνδυνος της υπερβολικής αυτοπεποίθησης που

μπορεί να οδηγήσει στην νοοτροπία του παντογνώστη. Τέλος, αφού έχουν

ξεπεραστεί όλα αυτά, ελλοχεύει και ο κίνδυνος της επαγγελματικής

εξουθένωσης.

36

2.5. σύνοψη

Μπορούμε να συνοψίσουμε την παρουσίαση του προφίλ του

συμβούλου και της δουλειάς του, με τις εξής παρατηρήσεις. Ο σύμβουλος

ως επαγγελματίας αναλαμβάνει να παρέχει μια υπηρεσία προς τον

συμβουλευόμενο που θα τον βοηθήσει να αντιμετωπίσει προβλήματα και

καταστάσεις της προσωπικής ή εργασιακής του ζωής, προβλήματα

σχέσεων, οικογενειακά, υπαρξιακά. Θα τον βοηθήσει να αντιμετωπίσει

αυτά τα θέματα προκρίνοντας αλλαγές στον τρόπο που ο πελάτης

αντιλαμβάνεται τον εαυτό του και τους άλλους, στον τρόπο που σχετίζεται

με το περιβάλλον του. Με αυτόν τον τρόπο ο συμβουλευόμενος

επιτυγχάνει την προσωπική του ανάπτυξη. Το μέσον για να παρέχει αυτή

την υπηρεσία ο σύμβουλος είναι η δημιουργία οριοθετημένης και

στοχοθετημένης σχέσης με τον πελάτη μέσω του διαλόγου και άλλων

παρεμβάσεων που κρίνει απαραίτητες. Η σχέση αυτή θα είναι λειτουργική

εφόσον πληροί ορισμένες βασικές προϋποθέσεις ειλικρίνειας,

αυθεντικότητας, εχεμύθειας και συνεπώς εμπιστοσύνης. Καθίσταται εφικτή

από την εφαρμογή των γνώσεων και τεχνικών του συμβούλου σε

συνδυασμό με την εξάσκηση δεξιοτήτων και την επίδειξη των ικανοτήτων

που αναφέρθηκαν. Υπάρχει ένα παράδοξο στην όλη υπόθεση.

Προϋπόθεση για να επιτευχθεί η αλλαγή είναι η πλήρης αποδοχή από τον

σύμβουλο της προσωπικότητας, των ιδιαιτεροτήτων και της μέχρι τώρα

συμπεριφοράς του πελάτη. Η αποδοχή της προσωπικής του ταυτότητας.

Δυσλειτουργικά στοιχεία της οποίας στη συνέχεια τον βοηθά να αλλάξει. Η

αποδοχή πυροδοτεί την έναρξη της αλλαγής.

Ο πελάτης αισθάνεται ασφάλεια που τον ωθεί να ανοιχτεί και να

αποκαλύψει πτυχές του εαυτού του ακριβώς επειδή ο σύμβουλος

αποποιείται την ανάγκη να τον ελέγξει και να τον κρίνει. Ανοίγεται τόσο

ώστε να μπορεί ο σύμβουλος να τον αγγίξει συναισθηματικά και

37

ψυχολογικά. Από μια αρχική θέση στην οποία εμφανίζεται να αποποιείται

κάθε ισχύ, ο σύμβουλος καταλήγει να έχει σημαντική επιρροή στον πελάτη

του. «Ποιος ο λόγος, άλλωστε, να πηγαίνεις να δεις έναν σύμβουλο, αν

εκείνος δεν διαθέτει τη δυνατότητα να έχει ισχυρή επίδραση στη ζωή σου;»

(McLeod, 2003: 471). Χωρίς να πιέζει, επηρεάζει. Με την αποδοχή, αλλάζει.

Το παράδοξο αυτό κρύβεται στην καρδιά της συμβουλευτικής.

38

3. προπονητής: σε προετοιμάζω

Η δεύτερη από τις σχέσεις ενδυνάμωσης της προσωπικής

ανάπτυξης που θα εξετάσω είναι η προπονητική. Αν για τον σύμβουλο

μπορούσε κανείς να υποθέσει ότι «κάνει ό,τι θέλει», για τον προπονητή ή

coach, όπως έχει επικρατήσει και στην ελληνική γλώσσα να

χρησιμοποιείται αμετάφραστος ο όρος, μπορεί εύκολα να υποτεθεί ότι

μπορεί να γίνει όποιος θέλει. Και θα έχει μια δόση αλήθειας. Γιατί πρόκειται

για ένα επάγγελμα εν τω γίγνεσθαι.

3.1. ιστορικά στοιχεία

Η αρχική χρήση της λέξης coach ανάγεται στο 16ο αιώνα και

χρησιμοποιούνταν, όχι για κάποιον άνθρωπο, αλλά για το μεταφορικό

μέσο της εποχής, την άμαξα, με την οποία μετακινούνταν όπου

επιθυμούσαν. Από πολλές πλευρές, η ιδέα του ταξιδιού προς την

επιθυμητή κατεύθυνση αποδίδει και το πνεύμα του επαγγέλματος του

προπονητή (Gray, 2006: 476). Για πρώτη φορά ο όρος χρησιμοποιείται για

να περιγράψει μια ειδικότητα σε μια μελέτη του 1937 σχετικά με την

βιομηχανική παραγωγή και τη συμβολή του προπονητή σε αυτήν. Αν και

περιορισμένη μεθοδολογικά, η έρευνα σηματοδοτεί τη σύνδεση της

προπονητικής με τον χώρο των επιχειρήσεων. Στο μετέπειτα διάστημα,

όμως, έως τις αρχές του 1990, η παραγωγή σχετικών ερευνών είναι

ελάχιστη (Fillery-Travis, Passmore & Passmore, 2011). Ευρύτερα

χρησιμοποιούμενο συναντούμε τον όρο από τη δεκαετία του 1960, οπότε

και αναφερόμαστε στο επάγγελμα του προπονητή στο χώρο του

αθλητισμού, ενώ από τη δεκαετία του 1970 και 1980 ο όρος μεταπηδά στο

39

χώρο των επιχειρήσεων, ώσπου, τη δεκαετία του 1990, παρατηρείται

μεγάλη εξάπλωση της χρήσης του στις επιχειρήσεις και, ταυτόχρονα,

μεγάλη διαφοροποίηση των ορισμών και των πρακτικών που του

αποδίδονται. Σήμερα, πλέον, ως προπονητική αναγνωρίζεται ένα πλήθος

πρακτικών προσωπικής ανάπτυξης (Besser & Wilson, 2006: 9).

Η δεκαετία του 1990 υπήρξε το ορόσημο για τη διάδοση της

προπονητικής ως επαγγελματικής πρακτικής, αλλά και για την άνθηση των

σχετικών μελετών και ερευνών. Τον σημαντικό στοιχείο στην εμφάνιση και

εξάπλωση της προπονητικής είναι οι ανάγκες της ανάπτυξης των

επιχειρήσεων μέσα από την ανάπτυξη των ανώτερων και ανώτατων

διοικητικών τους στελεχών. Βρισκόμαστε στη δεκαετία της ισχυροποίησης

του νεοφιλελευθερισμού και την απαρχή της παγκοσμιοποίησης. Οι νέες

οικονομικές συνθήκες εντείνουν τον ανταγωνισμό μεταξύ των επιχειρήσεων

και αυξάνουν τις απαιτήσεις από τα διευθυντικά τους στελέχη. Αυτές οι

εξελίξεις άνοιξαν τον δρόμο για παρεμβάσεις στο πλαίσιο των

επιχειρήσεων, με στόχο την αλλαγή της συμπεριφοράς των μεσαίων και

ανώτερων στελεχών τους. Η ιδιοκτησία των επιχειρήσεων ενδιαφερόταν για

την αποτελεσματικότητα των στελεχών της, και τον εφοδιασμό τους όχι

μόνο με τεχνικές δεξιότητες, τις οποίες ούτως ή άλλως κατείχαν, αλλά και με

ηγετικές ικανότητες (Feldman & Lankau, 2005: 830-31).

Μέχρι εκείνη την εποχή, στοιχεία δεξιοτήτων, που σήμερα

περιλαμβάνονται στην προπονητική (αλλά και τη συμβουλευτική), υπήρχαν

και αξιοποιούνταν στο χώρο των επιχειρήσεων (Besser, Wilson, 2006: 10).

Αυτό συνέβαινε, κυρίως, στα τμήματα ανθρωπίνων πόρων που αποτελούν

τμήματα των επιχειρήσεων. Για δεκαετίες, η προπονητική (χωρίς να

ονομάζεται έτσι) αντιπροσώπευε ένα σημαντικό κομμάτι των τμημάτων

έρευνας και ανάπτυξης των επιχειρήσεων, τα οποία σήμερα έχουν

ενσωματωθεί στα τμήματα ανθρωπίνων πόρων. Πολλές έρευνες έχουν

επιβεβαιώσει ότι η προπονητική περιλαμβάνεται στους κύριους ρόλους που

40

καλούνται να φέρουν εις πέρας τα τμήματα ανθρωπίνων πόρων.

Ορισμένοι πιστεύουν ότι η προπονητική δεν διαφέρει ουσιαστικά από τις

υπηρεσίες που παρέχουν τα στελέχη των σχετικών τμημάτων και ότι θα

έπρεπε ερευνητικά και επαγγελματικά να ενσωματωθούν σε ένα ενιαίο πεδίο

(Hamlin, Ellinger & Beattie, 2008). Έτσι, η προπονητική με τη μορφή του

executive coaching, εγκαινιάστηκε ως πρακτική που απαιτούσε τη

συμβολή ειδικών ή εξειδικευμένων επαγγελματιών.

Ιστορικά, έχουμε πρώτα την εμφάνιση της προπονητικής ως

επαγγέλματος, και κατόπιν, την προσπάθεια για ερευνητική και ακαδημαϊκή

τεκμηρίωση του σχετικού πεδίου. Αντίστοιχα, τη δεκαετία του 1990, η έρευνα

στο σχετικό πεδίο αποκτά δυναμική με τη δημοσίευση μελετών αναφορικά

με τον ρόλο του προπονητή, τη συμβολή του στη δημιουργία ηγετικών

στελεχών και στη μέτρηση της αποτελεσματικότητας των προπονητικών

παρεμβάσεων. Κυρίως, όμως, οι μελέτες επικεντρώνονταν στην

προπονητική ως διοικητική δεξιότητα. Την επόμενη δεκαετία, την πρώτη του

21ου αιώνα, οι έρευνες αρχίζουν να εξετάζουν το φλέγον σημείο, για το

οποίο η προπονητική ως πρακτική δέχεται πολλές επικρίσεις, τις επικαλύψεις

και τα όρια της σε σχέση με άλλα πεδία όπως η συμβουλευτική, η

ψυχολογία, η εκπαίδευση ενηλίκων, το μέντορινγκ και άλλα (Fillery-Travis,

Passmore & Passmore, 2011: 72-3). Ταυτόχρονα, την ίδια δεκαετία, η

προπονητική, ως επαγγελματικό πεδίο, εξακολουθεί να αναπτύσσεται σε

σημείο μάλιστα να θεωρείται ο δεύτερος σε ανάπτυξη κλάδος μετά τις

τεχνολογίες του διαδικτύου. Στο πλαίσιο των εταιριών συμβούλων

επιχειρήσεων ο τομέας που αναπτύσσεται γρηγορότερα λόγω της μεγάλης

ζήτησης είναι αυτός της προπονητικής (Gray, 2006: 476). Σε αυτό

συνέβαλε, η εξαιρετικά υψηλή υπολογιζόμενη απόδοση κεφαλαίου (ROI)

της προπονητικής (έχουν αναφερθεί ποσοστά της τάξης του 788% και του

545%), λογιζόμενη ως επένδυση που πραγματοποιούν οι επιχειρήσεις με

σκοπό να τους αποφέρει κέρδος μέσω της βελτίωσης της

41

παραγωγικότητας και της απόδοσης των υψηλόβαθμων στελεχών τους

(Grant, Passmore, Cavanagh & Parker, 2010: 25).

Συμπερασματικά, η προπονητική, σήμερα, είναι μια δημοφιλής

πρακτική παρέμβασης στο χώρο των επιχειρήσεων, η οποία αφορά

κυρίως στην ανάπτυξη ηγετικών στελεχών και τη διοργάνωση

προγραμμάτων απόκτησης διοικητικών δεξιοτήτων και ικανοτήτων

(Passmore, 2006: 2). Πέρα από αυτό έχει, επιπλέον, αναπτυχθεί και

διαφοροποιηθεί σε μεγάλο βαθμό ως προς τις υπηρεσίες που παρέχει, ως

προς τους πελάτες που εξυπηρετεί και ως προς τα περιβάλλοντα που

εξασκείται. Πέραν του executive coaching, μιλάμε πλέον για life coaching,

career coaching, developmental coaching, peer coaching, personal

coaching, team coaching. Έτσι, ακόμη και στην τρέχουσα δεκαετία, δεν

έχει επιτευχθεί σύμπνοια σχετικά με τον ορισμό του τι συνιστά την έννοια

της προπονητικής (Passmore, Peterson & Freire, 2013:1-2), όπως θα δούμε

στην επόμενη υποενότητα.

3.2. ορισμοί

Με την πληθώρα της προσφοράς και της ζήτησης των υπηρεσιών

προπονητικής και την επέκταση των εφαρμογών της πέρα από το πλαίσιο

των επιχειρήσεων, σε τομείς όπως η προσωπική ζωή, η καριέρα, η ομαδική

συνεργασία και άλλα, το τοπίο της προπονητικής διαφοροποιείται

σημαντικά. Το ίδιο συμβαίνει και με τους ορισμούς που της αποδίδονται.

Ταυτόχρονα, αυξάνεται και η ανάγκη να δημιουργηθεί ένας κοινά

αποδεκτός πυρήνας από όπου θα αντλούν οι προσπάθειες ορισμού των

επιμέρους ειδών και εφαρμογών της προπονητικής. Αφού, λοιπόν, ως

πεδίο βρίσκεται εν τω γίγνεσθαι, ποικίλοι είναι οι ορισμοί που αναδύονται σε

πρακτικό και ερευνητικό επίπεδο. Είναι πολύ εύλογη η παρατήρηση ότι «ο

όρος προπονητική χρησιμοποιείται για να περιγράψει ένα ευρύ φάσμα

42

παρεμβάσεων, γεγονός το οποίο οφείλεται εν μέρει στην απουσία ενός

νομικά οριοθετημένου πεδίου. Οπότε οποιοσδήποτε είναι ελεύθερος να

θεωρήσει οτιδήποτε ως προπονητική» (Besser, Wilson, 2006).

Η Διεθνής Ομοσπονδία Προπονητών (International Coach

Federation) με έτος ίδρυσης το 1995, δίνει έναν ολιγόλογο και, ίσως, τον

πλέον ελλειπτικό ορισμό για την προπονητική: «η συνεργασία με τους

πελάτες σε μια διανοητικά προκλητική και δημιουργική διαδικασία που τους

εμπνέει να μεγιστοποιήσουν τις προσωπικές και επαγγελματικές

δυνατότητές τους"1. Η Διεθνής Ένωση Προπονητικής (International

Association of Coaching) με έτος ίδρυσης το 2003, αναφέρει απλά ότι «ο

προπονητής μπορεί να παρέχει εξειδικευμένες υπηρεσίες προπονητικής

(προσωπικής ζωής ή οργανωσιακής/επιχειρηματικής) για να βοηθήσει τον

πελάτη. Έχει εξειδικευτεί σε κάποια σχολή προπονητικής και συνδυάζει αυτή

την εξειδίκευση με την εμπειρία ζωής του»2. Η Διεθνής Προπονητική Ένωση

(International Coaching Association), με έτος ίδρυσης το 2009, περιγράφει

τον προπονητή ως

τον επαγγελματία που βοηθά τους πελάτες του σε μια πλειάδα

θεμάτων και ευκαιριών. Θέτει τις κατάλληλες ερωτήσεις

οδηγώντας σε στιγμές εξαιρετικής οξύνοιας, λειτουργώντας ως

έμπιστος οδηγός, βοηθώντας τους πελάτες να ενσαρκώσουν

τις δυνατότητές τους και να πραγματοποιήσουν τους στόχους

τους που είναι σημαντικοί για αυτούς. Εν τέλει, ο προπονητής

έχει ως κινητήρια δύναμη τα ενδιαφέροντα και την επιτυχία των

πελατών του3.

1

http://www.coachfederation.org/about/landing.cfm?ItemNumber=844&navItemNumbe

r=617. Ημερομηνία τελευταίας πρόσβασης: 31/7/2015. 2http://www.certifiedcoach.org/index.php/about_iac/iac_code_of_ethics/. Ημερομηνία

τελευταίας πρόσβασης: 31/7/2015. 3 http://internationalcoachingassociation.com/why_join.htm. Ημερομηνία τελευταίας

πρόσβασης: 31/7/2015.

43

Παρατηρούμε ότι οι ορισμοί της προπονητικής από τις διεθνείς

επαγγελματικές ενώσεις αφήνουν ανοιχτές όλες τις επιλογές και τις εκδοχές

για παρέμβαση του προπονητή. Περισσότερο ανταποκρίνονται στις

απαιτήσεις του μάρκετινγκ, απευθυνόμενοι στους δυνητικούς πελάτες,

παρά σε οποιαδήποτε συστηματική προσπάθεια ορισμού της

προπονητικής.

Ας δούμε, στη συνέχεια, τους ορισμούς που δίνει η βιβλιογραφία

στην προσπάθεια των μελετητών να ορίσουν σε επιστημονική βάση την

προπονητική. Οι πρώτοι ορισμοί που δόθηκαν για την προπονητική είναι

επίσης εξαιρετικά γενικόλογοι και ευρείς. Μελετητές όπως ο Whitmore το

1992, αναφέρει ότι «η προπονητική ξεκλειδώνει τις δυνατότητες των

ανθρώπων και μεγιστοποιεί την απόδοσή τους» (Passmore, Peterson &

Freire, 2013: 2). Κι εδώ είναι φανερή η προσπάθεια να εμφανιστεί ελκυστικό

το προϊόν, οι υπηρεσίες της προπονητικής προς τον κύριο καταναλωτή, τις

επιχειρήσεις, οι οποίες ενδιαφέρονται για γρήγορα και αποδοτικά

αποτελέσματα.

Μια πιο συστηματική προσπάθεια γίνεται με τον ορισμό του Grant

και Stober (2001), κατά τους οποίους η προπονητική ορίζεται ως

Μια συνεργατική και ισότιμη σχέση μεταξύ ενός προπονητή, ο

οποίος δεν είναι αναγκαστικά ειδικός στο συγκεκριμένο

αντικείμενο εργασίας [του πελάτη], και του Πελάτη. Η σχέση

αυτή περιλαμβάνει μια συστηματική διαδικασία που εστιάζει σε

συνεργατική θέσπιση στόχων για να δημιουργηθούν οι λύσεις

και να χρησιμοποιηθεί η διαδικασία επίτευξης των στόχων ως

πιλότος για την ανάδειξη μιας συνεχούς αυτό-κατευθυνόμενης

διαδικασίας μάθησης και προσωπικής ανάπτυξης του Πελάτη

(Passmore, Peterson & Freire, 2013: 2).

Παρατηρούμε ότι στον παραπάνω ορισμό δίνονται περισσότερες

πληροφορίες όσον αφορά στον τρόπο με τον οποίο επιτυγχάνεται η

44

πολυπόθητη ανάπτυξη του πελάτη, καθώς και για την ταυτότητα του

προπονητή και της δουλειάς του. Στο ίδιο πνεύμα κινείται και ο ορισμός της

Cox (2010)

Η προπονητική μπορεί να γίνει αντιληπτή ως μια διαδικασία

ανάπτυξης του ανθρώπου που περιλαμβάνει δομημένη και

εστιασμένη αλληλεπίδραση με τη χρήση κατάλληλων

στρατηγικών, εργαλείων και τεχνικών για να προωθήσει την

επιθυμητή και με διάρκεια αλλαγή προς όφελος του πελάτη

(Passmore, Peterson & Freire, 2013: 2).

Οι δύο αυτοί ορισμοί έχουν ήδη σκιαγραφήσει τρία βασικά στοιχεία

της ταυτότητας της προπονητικής. Το ένα είναι ότι λαμβάνει χώρα μια

διαδικασία μέσω της σχέσης ή της αλληλεπίδρασης που δημιουργεί ο

προπονητής με τον πελάτη του. Η σχέση αυτή είναι συνεργατική. Δεύτερον,

είναι εργαλειακή. Δηλαδή έχει συγκεκριμένους στόχους που τους θέτει ο

πελάτης. Η γενική κατεύθυνση των στόχων αυτών, όποιοι κι αν είναι, είναι η

αλλαγή προς όφελος του πελάτη, η οποία τον βάζει στο δρόμο της

προσωπικής ανάπτυξης. Τρίτον, ότι ο ρόλος του προπονητή σε αυτή τη

διαδικασία είναι να χρησιμοποιεί κατάλληλες τεχνικές, στρατηγικές και

εργαλεία για να διευκολύνει την επίτευξη των στόχων του πελάτη. Επιπλέον,

εισάγει την έναρξη μιας δεύτερης διαδικασίαw, μιας μετα-διαδικασίας, ή

διαδικασίας πάνω από τη διαδικασία, η οποία μπορεί να ονομαστεί

«μαθαίνει τον πελάτη πώς να μαθαίνει».

Μια πιο ιστορικά τοποθετημένη προσέγγιση του ορισμού της

προπονητικής που εστιάζει στις ιδιαίτερες απαιτήσεις της σύγχρονης

εποχής, και συγκεκριμένα στις απαιτήσεις της παγκοσμιοποίησης και της

παρεπόμενης αναδιάρθρωσης των εργασιακών σχέσεων και της αγοράς

εργασίας είναι αυτή που προσφέρει ο Gray (2006). Σύμφωνα με αυτόν, η

ανάγκη να διαχειριστεί κανείς την καριέρα του και να διαμορφώσει έναν

εργασιακό φάκελο (πορτφόλιο) εξαρτάται από την ικανότητά του να

45

διαχειρίζεται την αλλαγή. Στο σημερινό περιβάλλον των επάλληλων

αλλαγών η προπονητική προσφέρει μια τεχνογνωσία και μια νοοτροπία

διαχείρισης της αλλαγής. Βοηθά τους πελάτες της να ανταποκρίνονται στη

αλλαγή με μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση βλέποντας την ως ευκαιρία και όχι

ως απειλή (Gray, 2006: 477-8).

O Yossi (2008:103-4), σε μια προσπάθεια συγκερασμού των βασικών

χαρακτηριστικών των διαφόρων προσεγγίσεων της προπονητικής [που θα

αναφερθούν στην επόμενη υποενότητα], ξεχωρίζει ορισμένα στοιχεία που

είναι κοινά σε όλες τις προσεγγίσεις. Αυτά είναι:

1. Μια συστηματική προσπάθεια σχεδιασμένη να διευκολύνει την

ανάπτυξη (αλλαγή), είτε αυτή είναι γνωστική, συναισθηματική ή

συμπεριφορική.

2. Απευθύνεται σε μη-κλινικό πληθυσμό.

3. Είναι προσωπική και δημιουργημένη σύμφωνα με τα μέτρα του

πελάτη.

4. Έχει στόχο να εμψυχώσει τον πελάτη να καταφέρει κάποια αλλαγή

στη ζωή του.

5. Βασίζεται στις δύο περιοχές που βοηθούν την ανάπτυξη, τη

συνειδητότητα και την υπευθυνότητα.

6. Εφαρμόζονται οι δύο δεξιότητες της ενεργητικής ακρόασης και

των ερωτήσεων.

7. Αφορά σε μια σχέση ισότιμη και συνεργατική και όχι σε σχέση

αυθεντίας.

8. Μαθαίνει τον πελάτης να αναλαμβάνει την ευθύνη για τις επιλογές

του.

9. Σχεδιασμένη να δίνει διέξοδο στις εσωτερικές πηγές και τα

αποθέματα του πελάτη και να χτίζει πάνω στην εμπειρία, τις

γνώσεις και τη διαίσθησή του.

46

10. Εστιασμένη στην επίτευξη ξεκάθαρων και προαποφασισμένων

στόχων, παρά στην ανάλυση προβλημάτων.

Η απαρίθμηση των παραπάνω στοιχείων είναι πολύ βοηθητική για να

αντιληφθούμε τα όρια, τις προϋποθέσεις και τις δυνατότητες της

προπονητικής. Πέρα από τα τρία στοιχεία που ανέφερα στην

προηγούμενη σελίδα, επιπλέον σημαντικά στοιχεία για να τονίσουμε είναι τα

εξής: Πρώτον, ότι κέντρο της όλης παρέμβασης της προπονητικής είναι οι

επιθυμητοί στόχοι και όχι τα υπαρκτά προβλήματα. Εστιάζει στο μέλλον

και στο τι επιθυμεί ο πελάτης να καταφέρει στο προσεχές χρονικό διάστημα.

Προφανώς απευθύνεται σε ανθρώπους που δεν εμφανίζουν κάποια

παθολογική διαταραχή. Μάλιστα, αν η ύπαρξη κάποιας παθολογίας

ψυχολογικής ή γνωστικής υποπέσει στην αντίληψη του προπονητή, τότε η

βιβλιογραφία και η δεοντολογία τον προτρέπουν να παραπέμψει τον

πελάτη σε κάποιον ειδικό. Δεύτερον, ότι η σχέση μεταξύ προπονητή και

πελάτη δεν βασίζεται στην αυθεντία του πρώτου. Αντίθετα ο προπονητής

διευκολύνει τον πελάτη να χρησιμοποιήσει τα γνωστικά και ψυχολογικά του

αποθέματα για να προσανατολιστεί και να δράσει με βάση τις επιθυμίες

του. Συνεπώς, ο τελευταίος μαθαίνει να αναλαμβάνει τις ευθύνες του.

Κάθε ορισμός από αυτούς που είδαμε και από πολύ περισσότερους

που αναφέρονται στη βιβλιογραφία, εκφράζει με διαφορετικά λόγια

ορισμένα από τα στοιχεία που παρατηρήσαμε. Ωστόσο, υπάρχει η

ομολογία ότι «μετά από μια ολόκληρη δεκαετία διαλόγου και

αντιπαραθέσεων, ακόμη δεν υπάρχει ένας κοινά αποδεκτός ορισμός της

προπονητικής» (Passmore, Peterson, Freire, 2013: 1). Ο λόγος για αυτό

πιθανόν να είναι διττός. Αφενός, όπως είδαμε η προπονητική είναι μια

ειδικότητα υπό διαμόρφωση. Συνεχώς αυξάνονται οι επαγγελματίες που

εισέρχονται στην αγορά προσφέροντας τις υπηρεσίες τους σε

νεοεμφανιζόμενα πεδία, με νέες ονομασίες και κάτω από διαφορετικές

προσεγγίσεις, οι οποίοι δεν διαθέτουν συγκεκριμένο, ομοιόμορφο

47

εκπαιδευτικό υπόβαθρο, όπως θα δούμε στις επόμενες ενότητες.

Αφετέρου, η γενέθλια σύνδεση της προπονητικής με τον χώρο των

επιχειρήσεων και της αγοράς υποκρύπτει διάφορα συμφέροντα

οικονομικής φύσης που ενδιαφέρονται περισσότερο για το αποτέλεσμα και

την απήχηση των υπηρεσιών της προπονητικής στους δυνητικούς πελάτες,

παρά για τον ακριβή ορισμό της, όπως θα δούμε στη σχετική με τη

δεοντολογία και την επαγγελματική κατοχύρωση των προπονητών

υποενότητα.

3.3. προπονητική σχέση και διαδικασία

Η προπονητική ως παρέμβαση στηρίζεται στη σχέση προπονητή –

πελάτη. Η σχέση αυτή δημιουργείται. Για τους Bacon και Spear (2003: 16-

17), το καταλυτικό στοιχείο για την εγκαθίδρυσή της είναι η εμπιστοσύνη

που θα εμπνεύσει ο προπονητής στον πελάτη. Αναλύουν αυτή την

εμπιστοσύνη σε τρεις συνιστώσες. Πρώτον, στην εμπιστοσύνη στις

ικανότητες του προπονητή, τις γνώσεις, την εμπειρία του, την

αποτελεσματικότητά του. Δεύτερον, στο ενδιαφέρον που θα δείξει ο

προπονητής για τον πελάτη και τις επιθυμίες του. Τρίτον, στην αποδοχή

που θα απολαύσει ο πελάτης από τον προπονητή του. Τη βεβαιότητα που

θα έχει ότι δεν θα τον κρίνει ο προπονητής. Μια τέτοιου είδους σχέση θα

βοηθήσει να εκτυλιχθεί ο διάλογος μεταξύ πελάτη και προπονητή, να

δημιουργηθεί η μοναδικότητα της συγκεκριμένης αλληλεπίδρασης με βάση

τις ιδέες, τις διαφωνίες, τις εξελίξεις που θα προκύψουν. Χαρακτηριστικό της

σχέσης αυτής είναι ότι ο προπονητής θέτει το πλαίσιο και ο πελάτης το

περιεχόμενο.

Τα στάδια αυτής της σχέσης είναι τέσσερα έως έξι, ανάλογα με την

οπτική του κάθε ερευνητή. Εδώ συνοψίζω τις πληροφορίες σε τέσσερα

στάδια σύμφωνα με την πρόταση των Feldman και Lankau (2005, 31: 837-

48

8). Το πρώτο περιλαμβάνει τη διατύπωση του τυπικού αρχικού

συμβολαίου, και τη θέσπιση των στόχων της παρέμβασης. Γίνεται η έναρξη

της δημιουργίας της σχέσης μέσα από το διάλογο, που στόχο έχει τη

γνωριμία και τη συλλογή στοιχείων από τον προπονητή για το ψυχολογικό

προφίλ και το χαρακτήρα του πελάτη, τα περιβάλλοντα που ζει και

εργάζεται, τις ανάγκες του, τις ιδιαίτερες ικανότητές του, τις αξίες του και,

κυρίως, τις προσδοκίες του από την προπονητική σχέση. Στο δεύτερο

στάδιο γίνεται αξιολόγηση και ανατροφοδότηση των στοιχείων που

συνέλεξε ο προπονητής. Τα παρουσιάζει στον πελάτη για να ξεκινήσει ο

διάλογος για τα δυνατά σημεία του πελάτη, αλλά και για αυτά που θέλει να

βελτιώσει4. Τον βοηθά να υπερβεί τις όποιες αντιστάσεις του στην

ανατροφοδότηση του. Έτσι καταλήγουν σε συγκεκριμένες μετρήσιμες

αλλαγές στη συμπεριφορά του πελάτη. Στο τρίτο στάδιο προπονητής και

πελάτης δουλεύουν μαζί παρακολουθώντας και ενισχύοντας, όπου

χρειάζεται, τη διαδικασία επίτευξης των στόχων. Αν υπάρχουν αντιστάσεις

από πλευράς του πελάτη, συζητούνται ξανά και ξεπερνιούνται. Στο στάδιο

αυτό, ο τρόπος με τον οποίο δουλεύει ο κάθε προπονητής διαφέρει αρκετά,

καθώς εδώ βαρύνει ιδιαίτερα η προσέγγιση που ακολουθεί αλλά και η

προσωπική του ιδιοσυγκρασία. Στο τέταρτο στάδιο ακολουθεί η

αξιολόγηση της παρέμβασης και των αποτελεσμάτων της.

Ανάλογα με το επίπεδο του στόχου στο οποίο διενεργείται η

παρέμβαση, διακρίνονται τέσσερις διαφορετικές κατηγορίες προπονητικής.

4 Έχει ενδιαφέρον να σημειωθεί η θετική χρήση της γλώσσας από τους συγγραφείς σχετικά

με την προπονητική. Για παράδειγμα, εδώ, αντί να χρησιμοποιήσει το επίθετο «αδύνατος»

για να αντιδιαστείλει τα δυνατά σημεία του πελάτη με τα αδύνατα, προτιμά να τα ονομάσει

«σημεία που θέλει να βελτιώσει». Με τον τρόπο αυτό αποφεύγει τη δημιουργία αρνητικών

εντυπώσεων και αρνητικής κριτικής. Επίσης, χρησιμοποιώντας την ενεργητική διατύπωση

«που θέλει να βελτιώσει», και όχι π.χ. που χρειάζονται βελτίωση, μεταφέρει το κέντρο

βάρους της ευθύνης στον ίδιο τον πελάτη, ενώ παράλληλα αποποιείται τον ρόλο της

αυθεντίας ως προς το ποιος αποφασίζει για τα σημεία αυτά. Αυτή η νοοτροπία της

θετικής γλωσσικής διατύπωσης στην προσέγγιση της προπονητικής σχετίζεται και με την

ανάπτυξη της θετικής ψυχολογίας ως επιστημονικού κλάδου της ψυχολογίας. Ενδεικτικά

βλέπε: Selingman, M. (2007). Coaching and positive psychology. Australian Psycologist,

42(4), 266-267.

49

Το πρώτο αφορά την απόκτηση μιας συγκεκριμένης δεξιότητας ή

στρατηγικής ή μεθόδου συμπεριφοράς. Συνήθως, η ζήτηση εδώ είναι για

βελτίωση των επικοινωνιακών δεξιοτήτων και του χτισίματος εμπιστοσύνης

στο εργασιακό περιβάλλον. Το δεύτερο έχει στόχο τη βελτίωση της

απόδοσης του πελάτη. Τον βοηθά να γίνει πιο αποτελεσματικός στην

εργασία του και να μεταβάλλει συμπεριφορές που εμποδίζουν την

αποτελεσματικότητά του. Το τρίτο επίπεδο αφορά κυρίως την

επαγγελματική ανάπτυξη του πελάτη εστιάζοντας στη μελλοντική του

καριέρα, ωθώντας τον να ενστερνιστεί νέα ηγετικά πρότυπα. Στο τέταρτο

επίπεδο, που είναι και το πιο ευρύ, η προπονητική παρέμβαση περιλαμβάνει

μια ολόκληρη ατζέντα που μπορεί να περιλαμβάνει την παραγωγικότητα,

την ποιοτική αναβάθμιση των ικανοτήτων, τη διαχείριση της αλλαγής και

την αντιμετώπιση κινδύνων (Gray, 2006: 478-9).

Όπως είδαμε στην προηγούμενη υποενότητα, ένα από τα

χαρακτηριστικά της προπονητικής είναι η εστίαση στους στόχους και στα

επιθυμητά από τον πελάτη αποτελέσματα. Ένα μοντέλο που

χρησιμοποιείται για να περιγράψει συνοπτικά αυτό το βασικό

χαρακτηριστικό της προπονητικής είναι το μοντέλο «GROW». Η ακροστιχίδα

χρησιμοποιείται για να υπενθυμίζει το βασικό στόχο της προπονητικής

παρέμβασης που είναι η ανάπτυξη από την αγγλική λέξη «grow», αλλά και

να συνοψίζει τη διαδικασία που πρέπει να ακολουθηθεί θέτοντας τις

ερωτήσεις: «Goal»: ποιός είναι ο στόχος σου; «Reality»: τι συμβαίνει αυτή τη

στιγμή; «Options»: τι θα μπορούσες να κάνεις; «Will»: τι θα κάνεις; (Bresser,

Wilson, 2006: 15).

Όσον αφορά τις θεωρητικές προσεγγίσεις τις οποίες ακολουθούν οι

προπονητές ως βάση για τις παρεμβάσεις τους, αυτές είναι οι ίδιες σχεδόν

με τις προσεγγίσεις που αναφέρθηκαν στην αντίστοιχη ενότητα για τον

σύμβουλο. Ο προπονητής που εμπνέεται από την ψυχοδυναμική

προσέγγιση πιθανόν θα αναζητήσει τους μηχανισμούς άμυνας που

50

ωθούν τον πελάτη να αντιλαμβάνεται με συγκεκριμένο τρόπο τον εαυτό του

και τους άλλους. Θα επικεντρωθεί σε τρόπους με τους οποίους μπορούν

να ξεπεραστούν αυτές οι δυσλειτουργίες. Στην πελατοκεντρική προσέγγιση

ο προπονητής θα επικεντρωθεί στην επίδειξη ενσυναίσθησης και

απεριόριστης θετικής αποδοχής. Θα αποφύγει να κάνει διάγνωση της

προσωπικότητας του πελάτη, αλλά θα τον βοηθήσει να ανακαλύψει ο ίδιος

τον εαυτό του και τις αλλαγές που θα ήθελε να πραγματοποιήσει. Στο

πλαίσιο της γνωστικής προσέγγισης ο προπονητής θα συζητήσει με τον

πελάτη τις σκέψεις του για διάφορες καταστάσεις και τον τρόπο που

κατευθύνει την ενέργειά του σε αυτές. Θα τον βοηθήσει να μάθει νέους

εποικοδομητικούς τρόπους διαχείρισης της συναισθηματικής του

ενέργειας. Στη συστημική προσέγγιση ο προπονητής θα βοηθήσει τον

πελάτη να αντιληφθεί τη σχέση του με το εργασιακό του περιβάλλον και τη

μεταξύ τους αλληλεπίδραση. Θα τον βοηθήσει να επανασχεδιάσει τη

διαχείριση των σχέσεων του με βάση τη δυναμική του οργανισμού στον

οποίο εργάζεται (Feldman & Lankau, 2005: 838-40).

Ο Gray (2006: 481) προσθέτει την προσέγγιση Gestalt και την

προσέγγιση του νευρογλωσσικού προγραμματισμού. Στην πρώτη,

γνωστή από την ψυχοθεραπεία και τη συμβουλευτική, ο προπονητής και

πελάτης μέσα από τον διάλογο θα προσπαθήσουν να εντοπίσουν τα

παγιωμένα σχήματα της συμπεριφοράς και της σκέψης του πελάτη στο

τώρα και θα συμφωνήσουν σε τρόπους αλλαγής των μορφών

συνύπαρξης του πελάτη με το περιβάλλον του. Στο νευρογλωσσικό

προγραμματισμό θεωρείται ότι ο κάθε άνθρωπος έχει ενεργητικό ρόλο

στην κατασκευή της πραγματικότητας του, τόσο ώστε κάθε ένας

αντιλαμβάνεται μια διαφορετική πραγματικότητα ανάλογα με τις βιωμένες

εμπειρίες του. Αυτό εν μέρει οφείλεται στους διαφορετικούς τρόπους με

τους οποίους κάθε άνθρωπος προσλαμβάνει και επεξεργάζεται τα

διάφορα ερεθίσματα του περιβάλλοντος. Ο προπονητής που ακολουθεί

51

αυτή την προσέγγιση θα χρησιμοποιήσει διάφορα εργαλεία όπως το

μόντελινγκ, όπου ο πελάτης θα ενθαρρυνθεί να αντιγράψει μια δεξιότητα,

όχι μόνο παρακολουθώντας την από κάποια επίδειξη, αλλά

δημιουργώντας μια εικόνα στο μυαλό του για τον τρόπο που εκτελείται η

δεξιότητα όπως και τις σκέψεις που μπορεί να δημιουργούνται κατά την

εκτέλεσή της. Οι προσεγγίσεις της προπονητικής έχουν επίσης επηρεαστεί

από τις θεωρίες της εκπαίδευσης ενηλίκων όπως της ανδραγωγικής και της

μετασχηματιστικής γνώσης.

Συνοψίζοντας, δύο είναι τα σημεία που θα ήθελα να επικεντρωθώ. Το

πρώτο αφορά στην πολύ πραγματιστική χροιά της προπονητικής ως

παρέμβασης, βασικός άξονας εφαρμογής της οποίας είναι η ανάλυση

των επιθυμητών αποτελεσμάτων σε στόχους, στρατηγικές και δράσεις.

Δίνεται έμφαση στη θέσπιση στόχων που είναι μετρήσιμοι και με

συγκεκριμένη προθεσμία επίτευξης. Ταυτόχρονα, ο προπονητής βοηθά

τον πελάτη να επιλέξει στόχους που έχουν τη δυνατότητα να τον εμπνέουν

και να τον παρακινούν. Οι στόχοι καθίστανται αποτελεσματικοί επειδή

προσεγγίζονται μέσα από τη χάραξη συγκεκριμένων στρατηγικών

επίτευξης. Η κάθε στρατηγική αναλύεται σε συγκεκριμένες δράσεις στις

οποίες ο πελάτης διοχετεύει την ενέργειά του παρακινούμενος από τον

προπονητή (Bresser & Wilson, 2006: 20-1). Το δεύτερο είναι ότι, από την

έρευνα γύρω από την προπονητική, αναγνωρίζεται όλο και περισσότερο

ότι ο παράγοντας που σταθερά συμβάλει στην επιτυχία της προπονητικής

παρέμβασης είναι η ποιότητα της σχέσης που αναπτύσσεται μεταξύ

προπονητή και πελάτη. Ας μην ξεχνάμε, όμως, ότι η σχέση αυτή είναι μια

σχέση που συνήθως λαμβάνει χώρα στο επαγγελματικό περιβάλλον του

πελάτη (busιness relationship) (Bacon, 2003). Μια από τις βασικές

ικανότητες που πρέπει να διαθέτει ο προπονητής είναι η δημιουργία

δυνατών σχέσεων με τους πελάτες του (Fillery-Travis, Passmore & Passmore,

52

2011). Αυτή και άλλες ικανότητες και δεξιότητες του προπονητή παραθέτω

στην επόμενη υποενότητα.

3.4. γνώσεις – δεξιότητες – ικανότητες - δεοντολογία

Οι προπονητές παρέχουν τις υπηρεσίες τους, κυρίως, ως ελεύθεροι

επαγγελματίες, ή ως ειδικοί εταιριών συμβούλων επιχειρήσεων, σε άλλες

επιχειρήσεις και οργανισμούς αναλαμβάνοντας παρέμβαση σε μεσαία,

ανώτερα ή και ανώτατα στελέχη. Αυτό ισχύει για τη μεγάλη πλειοψηφία των

προπονητών που ειδικεύονται ως executive coaches. Ωστόσο, κατά την

εξέλιξη της προπονητικής ευδοκίμησε μια πληθώρα εξειδικεύσεων.

Το life coaching είναι από τις ειδικεύσεις που άνθισαν ιδιαιτέρως. Οι

ρίζες του είναι απροσδιόριστες. Φαίνεται να ξεπήδησε από το executive

coaching σε συνδυασμό με τις δημοφιλείς θεωρίες της ουμανιστικής

ψυχολογίας τη δεκαετία του 1950. Η γένεσή του συνοδεύεται από την

εξάπλωση του κινήματος των Ανθρώπινων Δυνατοτήτων (Human

Potential Movement) την δεκαετία του 1970, που στόχο είχε, μέσα από έναν

εκλεκτικισμό του «όλα χωράνε», να δημιουργήσει τις κατάλληλες συνθήκες

για την αυτοπραγμάτωση του ανθρώπου. Όμως, καθώς το κίνημα των

Ανθρώπινων Δυνατοτήτων δεν λάμβανε καθόλου υπόψη του τους

κοινωνικούς περιορισμούς και την επιρροή του περιβάλλοντος, το life

coaching δημιουργήθηκε για να καλύψει αυτό το κενό. Τις δύο τελευταίες

δεκαετίες έχει εξαπλωθεί σε σημείο που δεν δικαιολογείται μόνο από τις

ελάχιστες έρευνες που έχουν διεξαχθεί στον τομέα και από τη γενικότερη

έλλειψη ορισμού του. Πολλοί ισχυρίζονται ότι πρόκειται για ένα άλλο όνομα

της πρακτικής που είναι γνωστή ως συμβουλευτική και ψυχοθεραπεία.

Καθώς μοιράζονται τις ίδιες θεωρητικές αρχές, τις ίδιες μεθόδους και

δεξιότητες, πολλοί ισχυρίζονται ότι το μόνο που τα διαφοροποιεί είναι οι

θετικοί συνειρμοί που επιφέρει η ονομασία life coaching στους πελάτες

53

της, σε αντίθεση με τις ψυχοθεραπεία και τη συμβουλευτική, οι οποίες έχουν

συνδυαστεί με παθολογικές και ιδρυματικές καταστάσεις, και η χρήση των

υπηρεσιών τους συχνά επιφέρει ένα στίγμα στο χρήστη τους (Senior, 2007).

Υπάρχει και η άποψη ότι το life coaching αποτελεί την πλατφόρμα πάνω

στην οποία στηρίζονται οι άλλες μορφές προπονητικής, καθώς σε

οποιαδήποτε μορφή προπονητικής παρέμβασης η προσωπική ζωή του

πελάτη διαπλέκεται και αποτελεί τον γενικότερο φορέα των συμπεριφορών

και του τρόπου σκέψης του, και κατ’ επέκταση της εργασιακής του

απόδοσης (Williams, 2008: 4).

Άλλη μορφή της προπονητικής είναι το career coaching.

Προερχόμενο από τη συμβουλευτική καριέρας, διευκολύνει τον πελάτη να

διαχειριστεί την επαγγελματική του σταδιοδρομία και εξέλιξη και να

διαμορφώσει το προσωπικό του πορτφόλιο μέσα στο σύγχρονο

εργασιακό περιβάλλον της συνεχούς αλλαγής, διατηρώντας ως σημείο

αναφοράς τις αξίες, τα νοήματα και το όραμα του (Hudson, 1999). Με τη

βοήθεια του προπονητή ο πελάτης αναγνωρίζει καλύτερα τις προσωπικές

του δεξιότητες, κάνει καλύτερες επιλογές απασχόλησης, και γίνεται πιο

παραγωγικός και αξιόπιστος εργαζόμενος. Επιπλέον, ο προπονητής

βοηθά τον εργαζόμενο να βρει τρόπους εξισορρόπησης της προσωπικής

ζωής με την καριέρα, να βελτιωθεί στη διεξαγωγή συνεντεύξεων και σε

διευθυντικά καθήκοντα (Chung & Coleman, 2003: 141).

Πιο πρόσφατα συναντούμε τις μορφές του personal και του

developmental coaching. Και τα δύο προέρχονται από τον συγκερασμό

της προπονητικής με τις θεωρίες της εκπαίδευσης ενηλίκων και της δια βίου

εκπαίδευσης. Εμπνέονται από τη θεωρία της μετασχηματίζουσας

μάθησης. Χρησιμοποιούνται περισσότερο ως εκπαιδευτικά εργαλεία που

σκοπό έχουν, το μεν πρώτο να βοηθήσει τον πελάτη να επιτύχει εξαιρετική

εργασιακή απόδοση (Locke,A. 2008), ενώ το δεύτερο να αποκτήσει σε

54

βάθος μάθηση και να την ενσωματώσει σε διάφορες περιοχές της

προσωπικής ή επαγγελματικής τους ζωής (Griffiths, 2005).

Τέλος, έχει εμφανιστεί και η μορφή του internal coach, ο οποίος είναι

υπάλληλος της εταιρίας για την οποία εργάζεται (και όχι εξωτερικός

συνεργάτης όπως οι υπόλοιποι προπονητές). Αυτός προσφέρει, επίσης,

μια αναπτυξιακή παρέμβαση σε συναδέλφους του της ίδιας εταιρίας. Οι

internal coaches βρίσκονται εκτός ιεραρχίας στην επιχείρηση για να

μπορούν να προσφέρουν εξατομικευμένη προπονητική που έχει σαφώς

διαχωρισμένο ρόλο σε σχέση με παρεμβάσεις των ανώτερων στελεχών σε

κατώτερα ως μέρος των διευθυντικών καθηκόντων τους (Frisch, 2001: 242).

Όσον αφορά το τυπικό εκπαιδευτικό υπόβαθρο των προπονητών,

κατά κοινή ομολογία, είναι απροσδιόριστο. Προπονητής μπορεί να

επαγγέλλεται κάποιος ο οποίος διαθέτει από καθόλου ακαδημαϊκό

υπόβαθρο έως και διδακτορικό στην ψυχολογία, τη διοίκηση επιχειρήσεων,

τα οικονομικά, τις κοινωνικές επιστήμες, ή σε οποιαδήποτε άλλη επιστήμη.

Η είσοδος στην ειδικότητα δεν διέπεται από καμία ρύθμιση ή θεσμικό

πλαίσιο. Δεν υφίσταται κανενός είδους περιορισμός στην είσοδο στο

επάγγελμα, καμία ρύθμιση. Έχουν αναφερθεί και περιπτώσεις χαμηλής

ποιότητας παροχής υπηρεσιών προπονητικής. Όλα αυτά αντανακλούν

την ανωριμότητα της αγοράς σε σχέση με την προπονητική (Passmore,

Peterson & Freire, 2013: 4). Οι διεθνείς ενώσεις προπονητών που

αναφέρθηκαν στην ενότητα 3.1. και οι οποίες αριθμούν στην καλύτερη

περίπτωση μερικές δεκαετίες ζωής, έχουν προσπαθήσει να θέσουν

ορισμένες προδιαγραφές για την εξάσκηση του επαγγέλματος. Τέτοιες

είναι το να έχει περάσει επιτυχώς από κάποια από τις αναγνωρισμένες

εκπαιδεύσεις και σεμινάρια που προσφέρουν οι οργανισμοί αυτοί.

Ωστόσο, υπάρχει εύλογη η αμφισβήτηση της ποιότητας και της

αποτελεσματικότητας αυτών των εκπαιδευτικών προγραμμάτων καθώς,

επίσης, δεν τίθενται περιορισμοί ως προς τα προσόντα των υποψήφιων

55

εκπαιδευόμενων. Από την άλλη πλευρά, οι ψυχολόγοι θεωρούν ότι είναι

περισσότερο «προικισμένοι» επιστημονικά για να εξασκούν το επάγγελμα

του προπονητή.

Όσον αφορά τις κυβερνήσεις, δεν έχουν λάβει ακόμη αποφάσεις σε

θεσμικό επίπεδο για το θέμα, αν και κάποιες από αυτές, όπως η πολιτεία

της Αυστραλίας, έχει δείξει ενδιαφέρον να εξεταστεί το θέμα σε θεσμικό

επίπεδο. Αξιοσημείωτη είναι η περίπτωση της Νορβηγίας, και της επιτροπής

που συστάθηκε για τη θέσπιση ορίων και προϋποθέσεων της

προπονητικής. Η επιτροπή αποτελούνταν από διάφορους φορείς που

προσφέρουν εκπαίδευση στην προπονητική, των οποίων τα επίπεδα

διέφεραν από διήμερα σεμινάρια έως πανεπιστημιακού επιπέδου

προγράμματα. Τελικά στάθηκε αδύνατο να καταλήξουν σε μια συμφωνία

για τη θέσπιση ενός αξιοπρεπούς επιπέδου προϋποθέσεων, καθώς αυτό

θα σήμαινε ότι κάποιοι από αυτούς θα οδηγούνταν εκτός αγοράς (Grant,

Passmore, Cavanagh & Parker, 2010: 31-4).

Αντιλαμβανόμαστε ότι οι νόμοι της αγοράς των επιχειρήσεων

διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην εξέλιξη της προπονητικής ως

επαγγέλματος. Υπάρχει, όμως και η άποψη ότι η ιδιαιτερότητα της

πρακτικής της προπονητικής δεν ταιριάζει με τα στενά όρια που περικλείει η

θέσπιση συγκεκριμένης επαγγελματικής ιδιότητας, τόσο λόγω της

διεπιστημονικότητας του αντικειμένου, όσο και του γεγονότος ότι η μέθοδος

και οι δεξιότητες της προπονητικής μπορεί να υφίσταται ως μέρος άλλων

επαγγελματικών περιγραμμάτων. Σε αυτό το πνεύμα μια σημαντική

συνιστώσα της εξάσκησης της προπονητικής και της γραμμής των

διεθνών προπονητικών ενώσεων είναι η αυτορρύθμιση, πριν αυτό γίνει

αναγκαστικά από τις δυνάμεις της αγοράς (Lane, Stelter & Stout-Rostron,

2009: 388-9).

Η εθελοντική εφαρμογή επεκτείνεται και στη δεοντολογία της

προπονητικής παρέμβασης. Οι δυο διεθνείς ενώσεις, η Διεθνής Ένωση

56

Προπονητών (International Association of Coaches) και η Διεθνής Ένωση

Προπονητικής (International Coaching Association), ασπάζονται

ορισμένες αρχές και καλούν τους προπονητές να τις ακολουθούν στην

εργασία τους. Η πρώτη Ένωση αναφέρει το υψηλό επίπεδο απόδοσης, την

ακεραιότητα και την ειλικρίνεια, την υπευθυνότητα και το σεβασμό για τα

δικαιώματα και την αξιοπρέπεια των πελατών τους5. Ο δεύτερος

οργανισμός επικροτεί την ειλικρίνεια, τον επαγγελματισμό, την τήρηση των

νόμων, την εμπιστευτικότητα, την ανεξαρτησία, τη διαφύλαξη των

συμφερόντων του πελάτη και το σεβασμό άλλων θεμάτων σχετικών με την

τήρηση νομικά κατοχυρωμένων συμφερόντων και κανόνων6. Οι

δεοντολογίες αυτές, ωστόσο, χωρίς νομική κατοχύρωση ακούγονται

περισσότερο ως ευχολόγιο.

Οι ικανότητες και οι δεξιότητες που επιδεικνύουν οι προπονητές

περιγράφονται με πιο συγκεκριμένο τρόπο από ότι η δεοντολογία.

Μάλιστα είναι παρόμοιες με αυτές που επιδεικνύουν οι σύμβουλοι, όπως τις

είδαμε στη σχετική υποενότητα. Πρωταρχικές δεξιότητες που επιδεικνύει

ένας προπονητής είναι η ενεργητική ακρόαση και η ενσυναίσθηση.

Οπωσδήποτε χρειάζεται να ξέρει πώς να χρησιμοποιεί τις ερωτήσεις, άλλες

φορές ανοιχτές και άλλες φορές κλειστές, για να διευρύνει την οπτική του

πελάτη και να τον παρακινήσει. Η ικανότητα να αποσαφηνίζει, να

αντανακλά και να ανακεφαλαιώνει βοηθούν, επίσης, τη διαμόρφωση

ουσιαστικής επικοινωνίας με τον πελάτη (Bresser και Wilson, 2006).

Το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο Μέντορινγκ και Προπονητικής (European

Mentoring and Coaching Council) θέτει τις ικανότητες των προπονητών σε

οκτώ δέσμες: 1) ικανότητες που αφορούν τον εαυτό (συνειδητότητα,

αυτοέλεγχος), 2) αξίες (πίστη στους ανθρώπους, ευελιξία, αποδοχή της

5 http://www.certifiedcoach.org/index.php/about_iac/ethical_principles/. Ημερομηνία

τελευταίας πρόσβασης 3/8/2015. 6 http://internationalcoachingassociation.com/Resources.htm. Ημερομηνία τελευταίας

πρόσβασης 3/8/2015.

57

διαφορετικότητας), 3) γνωστικές ικανότητες (επίλυση προβλημάτων,

αναλυτική ικανότητα), 4) επαρκής εξειδίκευση στην προπονητική (γνώση

του πεδίου, γνώση της αγοράς), 5) επαρκής γνώση της διαδικασίας της

προπονητικής (δημιουργία και διατήρηση σχέσης, ικανότητα αξιολόγησης,

μεταδοτικότητα), 6) επικοινωνιακές δεξιότητες (που αναφέρθηκαν

παραπάνω), 7) ικανότητα να λειτουργεί ως διευκολυντής (θέσπιση

στόχων, υποστήριξη της ανεξαρτησίας του πελάτη, ανάπτυξη κινήτρων)

και 8) επαγγελματισμός (εξάσκηση και συνεχής μάθηση στο αντικείμενο

της προπονητικής (Grant, Passmore, Cavanagh & Parker, 2010). Τέλος, ο

προπονητής θα πρέπει έχει την ευαισθησία να λαμβάνει συνεχώς υπόψη

του τα στοιχεία του περιβάλλοντος της παρέμβασής του ή, αλλιώς, τα

συμφραζόμενα κάθε κατάστασης (Bacon & Spear, 2003).

3.5. σύνοψη

Συνοψίζοντας, τα διακριτικά στοιχεία της εξειδίκευσης του προπονητή

είναι τα εξής. Πρώτον, η πολύ πρόσφατη διαμόρφωση της προπονητικής

ως επαγγέλματος και η επιταχυνόμενη ανάπτυξη της ζήτησης της.

Δεύτερον, η γενέθλια σύνδεση της με τον χώρο των επιχειρήσεων που

προσανατόλισε τη φιλοσοφία, την οπτική και την πρακτική της στις

ιδιαίτερες ανάγκες αυτής της αγοράς. Χαρακτηριστικά αυτής της σύνδεσης

είναι η αφοσίωση στο στόχο και το αποτέλεσμα, η θετική οπτική του

γεγονότος της παρέμβασης ως διευκόλυνσης της ανάπτυξης και όχι ως

επίλυσης προβλημάτων, η σχετικά μικρή χρονικά διάρκειά της (μικρότερη

από τη διάρκεια της συμβουλευτικής και σίγουρα μικρότερη της

ψυχοθεραπείας) και ο τόπος διεξαγωγής των συναντήσεων που είναι

συνήθως το εργασιακό περιβάλλον. Τρίτον, η ουσιαστική ανυπαρξία

προϋποθέσεων εξάσκησης της προπονητικής ως ειδικότητας, εκτός ίσως

58

από την ελάχιστη παρακολούθηση σεμιναρίων ή περισσότερο

μακροχρόνιων προγραμμάτων εξειδίκευσης.

Θα μπορούσαμε να πούμε ότι η ανάπτυξη της προπονητικής

συμβαίνει ως απάντηση στις συνθήκες της σύγχρονης κοινωνίας, όπως

διαμορφώνεται τις δύο τελευταίες δεκαετίες του 21ου αιώνα, όπου η έκταση

και η ταχύτητα των αλλαγών δημιουργεί έντονες ανάγκες διαχείρισής τους.

Ανάγκες, όμως, που χρήζουν ταχύρρυθμης παρέμβασης καθώς συνεχώς

εξελίσσονται και, κυρίως, ανάγκες εκμάθησης διαχείρισης της συνεχούς

αλλαγής. Αντιλαμβανόμαστε ότι έχουμε ήδη μια μεγάλη αλλαγή

νοοτροπίας σε σχέση με την εποχή την οποία αναπτύχθηκε η

συμβουλευτική και πολύ περισσότερο η ψυχοθεραπεία. Τότε υπήρχε ακόμη

χρόνος να ασχοληθεί κανείς με το πρόβλημα. Τώρα, και κυρίως για το πιο

δυναμικό πλαίσιο της σύγχρονης κοινωνίας, το πλαίσιο των επιχειρήσεων,

ο χρόνος είναι χρήμα. Συνεπώς, η επικέντρωση δεν είναι στο πρόβλημα,

αλλά στον επιθυμητό στόχο. Τέλος, η μεγάλη ποικιλία προπονητικών

ειδικεύσεων συμβαδίζει με τη γενικότερη συνεχή διαφοροποίηση προϊόντων

και υπηρεσιών ώστε να καλύπτουν πολύ διαφοροποιημένες ανάγκες ενός

κόσμου που, παρ’ όλα αυτά, μάλλον τείνει προς την ομογενοποίηση.

59

4. μέντορας: σε εντάσσω

Ο μέντορας είναι η τρίτη από τις σχέσεις ενδυνάμωσης της

ανάπτυξης που θα παρουσιάσω. Αν για τους προηγούμενους δύο

ρόλους, του συμβούλου και του προπονητή, για τον μεν πρώτο έχει

αναπτυχθεί, ενώ για τον δεύτερο τώρα αναπτύσσεται, μια συστηματική

προσπάθεια να αποσαφηνιστούν και να παγιοποιηθούν οι όροι, για τον

μέντορα τα πράγματα είναι κάπως διαφορετικά. Η χρήση του όρου είναι

πιο χαλαρή και διαφοροποιημένη. Οι συγγραφείς δείχνουν να μην

ανησυχούν ιδιαίτερα για τη σχετική ανομοιομορφία του ορισμού του ρόλου

του μέντορα. Υφίσταται εδώ μια σημαντική διαφορά. Οι δύο πρώτοι ρόλοι

που εξετάστηκαν είναι χρηματικά αμειβόμενοι. Οι επαγγελματίες που

αναλαμβάνουν ως σύμβουλοι και ως προπονητές αμείβονται για τις

υπηρεσίες τους. Ο άνθρωπος που αναλαμβάνει ως μέντορας, αν και

συνήθως επαγγελματικά καταξιωμένος, δεν αμείβεται - όχι τουλάχιστον

χρηματικά - για τις υπηρεσίες του. Έτσι, η πρακτική του μέντορα περικλείει το

στοιχείο της ανιδιοτελούς προσφορά προς τους άλλους. Αναμενόμενο

είναι, επομένως, να αντιμετωπίζεται με λιγότερη αυστηρότητα ο

καθορισμός του ρόλου και ο έλεγχος του αποτελέσματος, σε σχέση βέβαια

με τους άλλους δύο ρόλους. Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν προσδιορίζονται

συγκεκριμένες προδιαγραφές του ρόλου, όπως θα δούμε παρακάτω.

4.1. ιστορικά στοιχεία

Στο εισαγωγικό κεφάλαιο, ανέφερα την προέλευση του όρου

μέντορας από τον ομώνυμο έμπιστο φίλο του Οδυσσέα, στον οποίο, κατά

την Οδύσσεια του Ομήρου, εμπιστεύτηκε τη διαχείριση του οίκου του και την

60

ανατροφή του γιου του Τηλέμαχου, ώστε αυτός να καταστεί ικανός να

αναλάβει τα καθήκοντα του βασιλικού οίκου όταν ενηλικιωθεί. Σε ιστορικό

πλαίσιο στην αρχαία Ελλάδα ήταν συνήθης η πρακτική της φιλίας μεταξύ

νέων ανδρών με μεγαλύτερους άνδρες. Οι τελευταίοι τους βοηθούσαν να

ενταχθούν στη ζωή της πολιτείας εμφυτεύοντάς τους το ήθος και το

πνεύμα της. Οι σχέσεις αυτές συνήθως ξεκινούσαν ως ερωτικές σχέσεις,

καθώς έβλεπαν τον έρωτα ως τη συναισθηματική θεμελίωση της ισόβιας

φιλίας7.

Με μεγαλύτερη λεπτομέρεια η προσωπικότητα και η δράση του

Μέντορα έχουν φιλοτεχνηθεί λογοτεχνικά από τον Γάλλο συγγραφέα

Φρανσουά Φενελόν, ο οποίος το 1699 στο έργο του «Οι περιπέτειες του

Τηλέμαχου»8, πλάθει το χαρακτήρα και τη σχέση του Μέντορα με τον

Τηλέμαχο. Έχει σημασία να σημειωθεί ότι ο πραγματικός ήρωας του

βιβλίου του Φενελόν είναι ο Μέντορας, ο οποίος με τους λόγους που

εκφωνεί και τις συμβουλές που δίνει, αντανακλά το ουμανιστικό πρότυπο

της πρώιμης εποχής του Διαφωτισμού. Ο συγγραφέας επιλέγει το

πρόσωπο του Μέντορα για να αναδείξει σε αυτό αξίες της αρχαίας

ελληνικής σκέψης που επιθυμεί να αναβιώσουν όπως, η ειρήνη, η

απλότητα, η ισονομία, η αδελφοσύνη και ο αλτρουισμός,

αντιδιαστέλλοντάς τες στην απολυταρχική εξουσία, την καταπίεση και την

υποκριτική χλιδή της βασιλικής αυλής του Λουδοβίκου του 14ου της εποχής

εκείνης9. Λογοτεχνικά ο Μέντορας εμφανίζεται και ως ενσάρκωση της θεάς

Αθηνάς, δηλαδή ως ενσάρκωση της αρετής που αυτή εκπροσωπεί, της

σοφίας. Έτσι, «η λέξη ‘μέντορας’ στη γαλλική, και κατόπιν σε άλλες

ευρωπαϊκές γλώσσες και στην ελληνική ως ‘μερικό’ αντιδάνειο, σημαίνει το

7 Πλάτωνος Συμπόσιον υπό Ι. Συκουτρή, (20η έκδοση), 2004, Βιβλιοπωλείον της Εστίας, σ.

56. 8 Francois de Salignac de La Mothe-Fenelon, Les Aventures de Telemaque, 1699. 9 https://en.wikipedia.org/wiki/Les_Aventures_de_T%C3%A9l%C3%A9maque. Ημερομηνία

τελευταίας πρόσβασης 13/8/2015.

61

σύμβουλο και φίλο που δρα ως πνευματικός οδηγός και καθοδηγητής»10.

Ετυμολογικά, η λέξη προέρχεται από τη ρίζα -μεν που αφορά σε

πνευματικές δραστηριότητες11, η οποία σχετίζεται με το ρήμα μανθάνω12.

Οι ιστορικοί χρησιμοποιούν τον όρο για να υποδηλώσουν τη στενή σχέση

μαθητείας μεταξύ ενός καλλιτέχνη ή τεχνίτη και ενός νεαρού μαθητευόμενού

του, ο οποίος κυριολεκτικά γίνεται σκιά του έμπειρου καλλιτέχνη κατά την

περίοδο της μαθητείας του (Metros & Yang, 2006: 5.1). Συγκεντρώνει,

λοιπόν, στο πρόσωπό του ο μέντορας, μια πλειάδα αρετών όπως η σοφία,

η πνευματική ανωτερότητα, η αλτρουιστική διάθεση να μοιραστεί τις

γνώσεις του και να διαπαιδαγωγήσει, να προσφέρει μαθητεία, να

μεταβιβάσει αξίες στην επόμενη γενιά. Με εφόδιο αυτή την κληρονομιά, η

λέξη μέντορας καθίσταται αρχετυπική. Υποδηλώνει ένα σύμβολο, την ιδεατή

έννοια ενός ιδανικού προσώπου και μιας ιδανικής σχέσης προσφοράς

που υπονοείται.

Την ιστορικά και συμβολικά αυτή φορτισμένη λέξη άρχισαν να

χρησιμοποιούν στη σύγχρονη εποχή γύρω στα τέλη της δεκαετίας του 1960

στις Η.Π.Α., και ευρύτερα από τα τέλη της δεκαετίας του 1970 για να

ονομάσουν μια πρακτική που άρχισε να διαδίδεται και να θεσμοθετείται σε

οργανισμούς και επιχειρήσεις της εποχής, κατά την οποία αρχαιότεροι και

εμπειρότεροι επαγγελματίες σε πεδία όπως της εκπαίδευσης, της υγείας και

αργότερα και των επιχειρήσεων, δημιουργούσαν προσωπικές σχέσεις με

νεότερους λιγότερο έμπειρους έως άπειρους συναδέλφους τους, με σκοπό

10

https://el.wikipedia.org/wiki/%CE%9C%CE%AD%CE%BD%CF%84%CF%89%CF%81_%28%CE

%BC%CF%85%CE%B8%CE%BF%CE%BB%CE%BF%CE%B3%CE%AF%CE%B1%29. Ημερομηνία

τελευταίας πρόσβασης 13/8/2015. 11 https://eranistis2.wordpress.com/2010/12/18/%CF%84%CE%B9-

%CE%B5%CE%AF%CE%BD%CE%B1%CE%B9-%CE%BF-

%CE%BC%CE%AD%CE%BD%CF%84%CE%BF%CF%81%CE%B1%CF%82-

%CE%BF%CE%BB%CF%8C%CE%BA%CE%BB%CE%B7%CF%81%CE%B7-%CE%B7-

%CF%80%CF%81%CF%8C%CF%84%CE%B1%CF%83/ Ημερομηνία τελευταίας πρόσβασης:

13/8/2015. 12 http://www.lexigram.gr/lex/omor/#Hist1. Ημερομηνία τελευταίας πρόσβασης:

13/8/2015.

62

να τους εφοδιάσουν μέσα από τη γνώση, την εμπειρία και το κύρος τους

μέσα στον οργανισμό και, επιπλέον, να τους στηρίξουν να ενταχθούν με

επιτυχία στον κοινό φορέα, να εξελιχθούν στον επαγγελματικό στίβο και να

ανέλθουν στην ιεραρχία του οργανισμού (Gardiner, 2008: 5-9). Στην

καθομιλουμένη η λέξη μέντορας χρησιμοποιείται συχνά από πολιτικούς,

ηθοποιούς, αθλητές και γενικότερα ανθρώπους της δημοσιότητας για να

υποδηλώσουν άλλους ανθρώπους, συνήθως του ίδιου χώρου, που τους

χρησίμευσαν ως παράδειγμα ή τους επηρέασαν στην καριέρα τους. Κατά

κόρον πλέον ο όρος χρησιμοποιείται στο χώρο της εκπαίδευσης και των

επιχειρήσεων (Abiddin, 2006). Οι μέντορες, λοιπόν, ενσαρκώνουν την

προσφορά που δεν βασίζεται σε χρηματικό αντίτιμο. Για το λόγο αυτόν ο

μέντορας αντιμετωπίζεται στη βιβλιογραφία και ως «επαγγελματικός φίλος»

ή ως «κριτικός φίλος», όπως θα δούμε στη συνέχεια. Οι μέντορες

προσωποποιούν την οικουμενική ανθρώπινη τάση κι επιθυμία να περνάει

από γενιά σε γενιά το απόσταγμα της γνώσης και της εμπειρίας. Πρόκειται

για μια πρακτική που, με διάφορες μορφές, υφίσταται σε όλες τις

ανθρώπινες κοινωνίες ως ένας από τους τρόπους μεταλαμπάδευσης

γνώσεων και αξιών στις επόμενες γενιές.

4.2. ορισμοί

Αν και αρχετυπικός, ο ορισμός του μέντορα, στη σημερινή του

χρήση, φαίνεται να επηρεάζεται αρκετά από το ποιος τον χρησιμοποιεί και

σε ποιο πλαίσιο. Ξεκινώντας από τη Διεθνή Ένωση Μέντορινγκ

(International Mentoring Association), αυτή ορίζει το μέντορινγκ13 ως τη

μέθοδο που υποστηρίζει την ανάπτυξη και περιλαμβάνει τρία πράγματα

ταυτόχρονα:

13 http://mentoringassociation.org/faq/#2. Ημερομηνία τελευταίας πρόσβασης:

13/8/2015.

63

Πρώτον, μια σειρά δράσεων που αναλαμβάνουν οι μέντορες

για να προωθήσουν την επαγγελματική ανάπτυξη των

προστατευόμενών τους.

Δεύτερον, τη δυνατή προστατευτική σχέση που αναπτύσσεται

μεταξύ των δύο μερών, η οποία στηρίζεται στην εμπιστοσύνη,

την εχεμύθεια, τη θετική αντιμετώπιση, την υποστήριξη που τους

παρέχει τη δυνατότητα να κάνουν λάθη, να έχουν

ανατροφοδότηση, να αποδέχονται τις προκλήσεις και να

μαθαίνουν ο ένας από τον άλλο.

Τρίτον, την περίπλοκη, αναπτυξιακή διαδικασία που

χρησιμοποιούν οι μέντορες για να υποστηρίξουν και να

καθοδηγήσουν τους προστατευόμενούς τους κατά τις αλλαγές

της καριέρας τους, οι οποίες έρχονται ως αποτέλεσμα της

μαθητείας τους σε τρόπους αποδοτικότερης και

αποτελεσματικότερης διαχείρισης του επαγγελματισμού τους και

της ικανότητάς τους να μαθαίνουν συνεχώς μέσα από αυτή τη

διαχείριση.

Παρατηρούμε ότι ο ορισμός περιλαμβάνει τρία δομικά στοιχεία: τις

δράσεις του μέντορα, τη σχέση η οποία αναπτύσσεται και τη διαδικασία

που οδηγεί στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Η σχέση παρουσιάζει τα

χαρακτηριστικά των σχέσεων ενδυνάμωσης της ανάπτυξης, δηλαδή, την

εμπιστοσύνη και την προστασία αφενός, με την πρόκληση και τη μάθηση

αφετέρου. Η δε διαδικασία οδηγεί, πού αλλού, στην ανάπτυξη. Ένας πιο

συνοπτικός ορισμός που περιέχει περιληπτικά τα παραπάνω στοιχεία είναι

αυτός της Industrial Society:

[Mentoring είναι] μια εμπιστευτική ενός προς έναν σχέση, κατά

την οποία ένα άτομο χρησιμοποιεί ένα πιο έμπειρο και

συνήθως μεγαλύτερο σε ηλικία άτομο ως προστατευτική

ασπίδα και ως καθοδηγητή. Είναι μια προστατευτική, μη-κριτική

64

σχέση που διευκολύνει ένα ευρύ πεδίο μάθησης,

πειραματισμού και ανάπτυξης (Morton, 1997: 4).

Μέχρι στιγμής τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του μέντορα είναι η

αναγνωρισμένη εμπειρία και η διάθεση υποστήριξης και καθοδήγησης. Πιο

πρακτικός είναι ο παρακάτω ορισμός:

Μέντορινγκ είναι η διαπροσωπική σχέση υποστήριξης και

ενδιαφέροντος μεταξύ ενός έμπειρου και με περισσότερες

γνώσεις επαγγελματία και ενός λιγότερο έμπειρου και με

λιγότερες γνώσεις ατόμου κατά την οποία ο προστατευόμενος

απολαμβάνει επαγγελματικά και προσωπικά προνόμια. Το

μέντορινγκ διευκολύνει τη μεταφορά της γνώσης, των

ικανοτήτων, των στάσεων, των πεποιθήσεων και των αξιών από

τον μέντορα στον προστατευόμενο. Η ουσία της σχέσης είναι

ότι ο έμπειρος επαγγελματίας αναπτύσσει ένα άμεσο και

προσωπικό ενδιαφέρον για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη

του νεότερου και λιγότερο έμπειρου προστατευόμενου.

(Gallacher,1997:196-7).

Εδώ βλέπουμε ότι αναφέρονται συγκεκριμένα στοιχεία στη μεταφορά

των οποίων εστιάζεται η σχέση μέντορα - προστατευόμενου, όπως είναι η

γνώσεις, οι ικανότητες αλλά και πιο θεμελιακά στοιχεία της θητείας στον

επαγγελματικό χώρο, όπως είναι οι στάσεις, οι πεποιθήσεις και οι αξίες.

Στοιχεία τα οποία συνήθως μαθαίνονται με την εμπειρία στο περιβάλλον

ενός συγκεκριμένου οργανισμού, η δυνατότητα διαχείρισης των οποίων

συμβάλλει στην καλύτερη απόδοση και καταξίωση ενός στελέχους στο

περιβάλλον αυτό. Όμως, ενώ μέχρι στιγμής γίνεται φανερό ότι το

μέντορινγκ αφορά στον επαγγελματικό χώρο και γίνεται με στόχο την

επαγγελματική ανάπτυξη του προστατευόμενου, υφίστανται διαφορές ως

προς το πώς εννοείται αυτή η ανάπτυξη. Έτσι, στις Η.Π.Α. η συμβολή του

μέντορα στην επαγγελματική ανάπτυξη γίνεται περισσότερο αντιληπτή ως

65

προώθηση της καριέρας του προστατευόμενου, που θα του «ανοίξει

πόρτες» και θα διευκολύνει την ανοδική κοινωνική του κινητικότητα. Στην

Ευρώπη προκρίνεται για τον μέντορα ο ρόλος του καθοδηγητή, του

συμβούλου και του προπονητή. Η σχέση δημιουργείται με την οπτική της

«συμμαχίας προς εκπαίδευση του ταλέντου του προστατευόμενου»

(Poulsen, 2006: 252).

Ένας επιπλέον διαχωρισμός, που θέτει διαφορετικές προοπτικές για

τον ορισμό του μέντορα και της σχέσης του με τον προστατευόμενο, είναι

το τυπικό ή άτυπο πλαίσιο στο οποίο εκτυλίσσεται. Αν η σχέση

δημιουργείται ως μέρος ενός τυπικού προγράμματος ενός οργανισμού ή

μιας επιχείρησης, ή αν πρόκειται για μια άτυπη σχέση που προκύπτει από

το προσωπικό ενδιαφέρον του μέντορα για το συγκεκριμένο

προστατευόμενο. Στο πνεύμα αυτό o ορισμός που προσφέρουν οι

Bozeman και Feeney (2007), οι οποίοι θεωρούν μέντορινγκ μόνο την άτυπη

διαδικασία, είναι ο εξής:

Μέντορινγκ είναι η διαδικασία της άτυπης μετάδοσης γνώσεων,

κοινωνικού κεφαλαίου, και ψυχοκοινωνικής στήριξης την οποία

ο αποδέκτης θεωρεί σχετική με τη δουλειά του, την καριέρα, ή

την επαγγελματική του ανάπτυξη. Περιλαμβάνει άτυπη

επικοινωνία, συνήθως πρόσωπο με πρόσωπο, για μια συνεχή

χρονική περίοδο μεταξύ ενός προσώπου που θεωρείται ότι έχει

μεγαλύτερη σχετική γνώση, σοφία, ή εμπειρία (τον μέντορα) και

ενός προσώπου που θεωρείται ότι διαθέτει λιγότερη (του

προστατευόμενου) (Bozeman & Feeney, 2007: 731).

Στον παραπάνω ορισμό περιλαμβάνεται και ο κλασικός διαχωρισμός

που απαντά στη βιβλιογραφία των δύο λειτουργιών του μέντορινγκ, η μία

εκ των οποίων είναι η καθοδήγηση και το «παράδειγμα προς μίμηση», που

ο μέντορας αποτελεί για τον προστατευόμενο, ενώ η δεύτερη είναι η

66

προσωπική και ψυχοκοινωνική στήριξη που του παρέχει (Bozeman &

Feeney, 2007: 722).

Τις διαφορές που προκύπτουν από αυτή τη συνθήκη θα τις

εξετάσω στην επόμενη υποενότητα. Εδώ υπογραμμίζω ότι το μέντορινγκ

αποτελεί μια αρκετά περίπλοκη διαπροσωπική αλληλεπίδραση, του οποίου

η μορφή, εν τέλει, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το στόχο που τίθεται,

από το πλαίσιο στο οποίο εκτυλίσσεται, καθώς και από την ποιότητα της

σχέσης που αναπτύσσεται μεταξύ των δύο μερών (Garvey, 2004). Τις

επιμέρους πλευρές αυτών των στοιχείων εξετάζω παρακάτω.

4.3. Μεντορική σχέση και διαδικασία

Οι δύο βασικές λειτουργίες του μέντοριγνκ, όπως αναφέρθηκε

παραπάνω, σχετίζονται η πρώτη με την καριέρα και η δεύτερη με την

ψυχοκοινωνική στήριξη του προστατευόμενου. Οι λειτουργίες οι σχετικές με

την καριέρα είναι όλες οι πλευρές της σχέσης που τον προετοιμάζουν για

την εξέλιξη της καριέρας του. Πρακτικά μπορεί να σημαίνει ότι ο μέντορας

προτείνει τον προστατευόμενο ως υποψήφιο σε διάφορα προγράμματα ή

για προαγωγή. Μπορεί να του αναθέτει εργασίες που σκοπό έχουν να τον

αναδείξουν στα μάτια της διοίκησης της εταιρίας ή να του δημιουργήσουν

μελλοντικές ευκαιρίες. Μπορεί να του δίνει νέες ιδέες, να του συστήνει

στρατηγικές για να επιτύχει τους στόχους του. Να του μαθαίνει να

προφυλάσσει τη φήμη του και να του δημιουργεί νέες προκλήσεις. Οι

ψυχοκοινωνικές λειτουργίες αφορούν στην ενίσχυση της αυτοπεποίθησης

και της αποτελεσματικότητας του προστατευόμενου. Σχετίζονται με τη

διαμόρφωση της ταυτότητάς του. Μπορεί να συνίστανται σε ενστερνισμό

αξιών, εκμάθηση συμπεριφορών, επίδειξη στάσεων. Ο μέντορας δίνει τη

δυνατότητα στον προστατευόμενο να μιλήσει για τις ανασφάλειές του,

τους φόβους του. Τον αποδέχεται και τον ενθαρρύνει (Noe, 1988).

67

Απαριθμώντας αναλυτικά το σύνολο των λειτουργιών που

περιλαμβάνει η σχέση μέντορινγκ, αυτές είναι (Gallacher, 1997: 199), (Kram,

1983: 614):

1. Προπονητική: Μαθαίνει στον προστατευόμενο διάφορες

δεξιότητες, τον βοηθά να θέσει στόχους ως προς την

επαγγελματική του απόδοση.

2. Επαγγελματική έκθεση και ορατότητα: Παρέχει στον

προστατευόμενο ευκαιρίες ανάδειξης των ταλέντων του,

λειτουργεί ως εκπρόσωπός του στο ανώτατο επίπεδο της

διοίκησης.

3. Προστασία: Μειώνει την έκθεση του προστατευόμενου σε

αντίξοες καταστάσεις, βοηθά στην αποφυγή επιζήμιων λαθών,

προσφέρει προειδοποιήσεις για πιθανά προβλήματα.

4. Προώθηση: Προτείνει τον προστατευόμενο ως υποψήφιο για

προαγωγές ή για συγκεκριμένες αποστολές, διευρύνει τον κύκλο

των επαγγελματικών επαφών του, τον φέρνει σε επαφή με

ευκαιρίες εκπαίδευσης.

5. Δημιουργία προκλήσεων: Κινητοποιεί τον προστατευόμενο σε

επαγγελματικούς στόχους, παρέχει κίνητρα για την επίτευξή τους.

6. Πληροφόρηση: Παρέχει στον υποψήφιο πληροφορίες σχετικά με

τις πολιτικές και τις διαδικασίες του οργανισμού στον οποίο

εργάζεται, υποδεικνύει πηγές για επίλυση προβλημάτων.

7. «Παράδειγμα προς μίμηση»: Επιδεικνύει στον προστατευόμενο

επιτυχημένες μεθόδους συμπεριφοράς και στάσεων.

8. Ενθάρρυνση: Παρέχει στον προστατευόμενο ένα ασφαλές κλίμα

αποδοχής και αξιολόγησης.

9. Συμβουλευτική: Βοηθά τον προστατευόμενο να αντιληφθεί τα

εμπόδια στην ανάπτυξή του, του προτείνει στρατηγικές

προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης.

68

10. Φιλία: Εισάγει τον προστατευόμενο στις φιλικές και προσωπικές

του σχέσεις, δημιουργεί σχέση ανιδιοτελούς υποστήριξης.

Οι πρώτες έξι λειτουργίες αντιστοιχούν στη διάσταση της

επαγγελματικής ανάπτυξης, ενώ οι τέσσερις τελευταίες στην ψυχοκοινωνική

στήριξη του προστατευόμενου.

Ανάλογα με τις λειτουργίες που προκρίνονται σε κάθε σχέση

μέντορινγκ, διακρίνονται τέσσερις τύποι μέντορα, οι οποίοι, βέβαια, μπορεί

να ταυτίζονται στο πρόσωπο ενός μέντορα:

1. Ο καθοδηγητής της καριέρας, ο οποίος εστιάζεται κυρίως σε

καθοδήγηση σχετικά με θέματα επαγγελματικής ανάπτυξης και

ανάδειξης.

2. Ο μέντορας ως πηγή πληροφοριών, ο οποίος προτιμά να παρέχει

πληροφορίες και γνώσεις.

3. Ο μέντορας-φίλος, ο οποίος αναδεικνύει κοινωνικά τον

προστατευόμενο και τον φέρνει σε επαφή με άλλους ανθρώπους.

4. Ο μέντορας ως πνευματικός καθοδηγητής, ο οποίος παρέχει

ανατροφοδότηση, ασκεί εποικοδομητική κριτική και συνεργάζεται σε

θέματα έρευνας14.

Ένας σημαντικός διαχωρισμός της μορφής που μπορεί να λάβει η

σχέση μεταξύ μέντορα και προστατευόμενου είναι η τυπική και η άτυπη. Η

περίπτωση η μορφή να είναι τυπική συναντάται σε οργανισμούς και

επιχειρήσεις που διαθέτουν προγράμματα μέντορινγκ. Η συνήθης

διαδικασία είναι να αναθέτουν στους μέντορες του προγράμματος (οι

οποίοι συμμετέχουν σε εθελοντική βάση) ένα νεοεισερχόμενο στέλεχος της

επιχείρησης. Στις περιπτώσεις αυτές, οι συναντήσεις τους είναι

προκαθορισμένες, οι στόχοι της σχέσης έχουν τεθεί από τον οργανισμό και

τα αποτελέσματά της αξιολογούνται με βάση τις προδιαγραφές που θέτει ο

14 United States Office of Personnel Management. Best Practices: Mentoring. September

2008, σ. 4.

69

οργανισμός. Από την άλλη πλευρά, το άτυπο μέντορινγκ βασίζεται σε πιο

αυθόρμητες διαδικασίες. Η επιλογή του προστατευόμενου γίνεται από τον

ίδιο τον μέντορα, ενώ ο προστατευόμενος εισέρχεται στη σχέση με τη

θέλησή του. Οι στόχοι και η διαδικασία του μέντορινγκ καθορίζονται από

τα δύο μέρη χωρίς εξωτερικές παρεμβάσεις. Γενικά όλες οι αποφάσεις

εναπόκεινται αποκλειστικά στα δύο μέρη της σχέσης (Metros & Yang, 2006,

5.4). Ενδείξεις παρέχονται στη βιβλιογραφία ότι άτομα που συμμετείχαν σε

άτυπες μορφές μέντορινγκ ως προστατευόμενοι, βρέθηκε να έχουν λάβει

ελαφρώς μεγαλύτερη παροχή υποστήριξης από τον μέντορά τους ως

προς τη λειτουργία της καθοδήγησης της καριέρας τους, σε σχέση με

προστατευόμενους που συμμετείχαν σε τυπικές μορφές μέντορινγκ. Αυτό

μπορεί να συμβαίνει για πολλούς λόγους. Ένας λόγος μπορεί να είναι η

μεγαλύτερη κοινότητα στόχων και η σύμπλευση μεταξύ μέντορα και

προστατευόμενου, όταν επιλέγουν ελεύθερα με ποιόν θα συνεργαστούν

για να δημιουργήσουν τη σχέση μέντορινγκ. Επίσης, όταν ο μέντορας είναι

ελεύθερος να επιλέξει προστατευόμενο χρησιμοποιεί τα δικά του κριτήρια

ως προς τον πιο αξιόλογο και πολλά υποσχόμενο μελλοντικά υποψήφιο,

στον οποίο θα αφιερώσει χρόνο και προσοχή για να του προσφέρει την

υποστήριξή του (Chao & Gardner, 1992: 630-1).

Η σχέση μέντορα και προστατευόμενου δημιουργείται και

αναπτύσσεται με την πάροδο του χρόνου. Ο χρόνος αποτελεί μια

σημαντική διάσταση της ανάπτυξής της, καθώς θα δώσει τη δυνατότητα

να ξεδιπλωθούν οι διάφορες διαστάσεις της και να καρποφορήσει. Έτσι, η

Kram (1983) βλέπει το μέντορινγκ να διαρκεί έξι με οχτώ χρόνια. Το

διάστημα αυτό ίσως ήταν ενδεδειγμένο για τα δεδομένα του προηγούμενου

αιώνα. Ωστόσο, τέσσερις δεκαετίες μετά φαντάζει ιδιαίτερα μεγάλο. Ένα

μέσο διάστημα τριών χρόνων προτείνεται από τη βιβλιογραφία για

μέντορες στην εκπαίδευση στο ακαδημαϊκό κομμάτι, ενώ στο διοικητικό

κομμάτι το διάστημα περιορίζεται σε έναν χρόνο (Morton, 1997). Το

70

μικρότερο διάστημα που μπορεί να γίνει αποδεκτό είναι έξι μήνες με έναν

χρόνο.

Οι φάσεις τις οποίες ακολουθεί η σχέση μέντορα - προστατευόμενου

καθώς εκτιλύσσσεται είναι οι εξής (Kram, 1983: 614-21. Golden, 2006: 5.6-

5.10):

1. Αναγνώριση - Μύηση - Διαπραγμάτευση: Στο πρώτο διάστημα

που μπορεί να είναι από μερικούς μήνες έως και χρόνο γίνεται η

αποδοχή των δύο μερών μεταξύ τους ως προς τους ρόλους που

αναμένεται να έχουν. Γίνεται εκτίμηση των προσδοκιών και των

επιθυμιών του καθενός καθώς αυτές μεταλλάσσονται σε

ρεαλιστικούς στόχους. Η ίδια η σχέση αρχίζει να αποκτά ιδιαίτερη

σημασία και για τα δύο μέρη.

2. Καλλιέργεια - Διευκόλυνση: Είναι η φάση στην οποία

αναπτύσσονται οι λειτουργίες που αναφέρθηκαν παραπάνω. Και

τα δύο μέρη απολαμβάνουν τις ωφέλειες της σχέσης.

Δημιουργούνται οι ευκαιρίες ανάδειξης και οι προκλήσεις για τον

προστατευόμενο. Αναγνωρίζονται τα δυνατά και τα αδύνατα

σημεία του. Λαμβάνει χώρα η ενδυνάμωση και η ανάπτυξή του.

Οι στόχοι και οι προσδοκίες πιθανόν να επαναπροσδιορίζονται με

βάση την ανατροφοδότηση του μέντορα, την περιοδική

αξιολόγηση της σχέσης από την επαφή τους με τα πραγματικά

δεδομένα. Αυτό είναι το μεγαλύτερο σε διάρκεια στάδιο και το πιο

παραγωγικό.

3. Αποφοίτηση - Αποχωρισμός: Από τη στιγμή που ο

προστατευόμενος θα θεωρήσει ότι δεν έχει πλέον την ανάγκη της

σταθερής σχέσης με τον μέντορα, ή ο ίδιος ο μέντορας θεωρήσει

ότι δεν έχει κάτι περισσότερο να προσφέρει στον

προστατευόμενο, η σχέση εισέρχεται στη διαδικασία της

ολοκλήρωσης. Μπορεί να γίνει απολογισμός και αξιολόγηση

71

της. Να εκφραστούν τα θετικά ή και αρνητικά συναισθήματα.

Ίσως να χρειαστεί ένα διάστημα για την αποσύνδεση των δύο

μερών με τη μείωση της συχνότητας των επαφών.

4. Επαναπροσδιορισμός: Επειδή πρόκειται για μια σημαντική σχέση

της επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, πιθανόν, εάν τα

αποτελέσματά της ήταν ευχάριστα και η συμβατότητα των μερών

μεγάλη, μετά την ολοκλήρωσή της να μετατραπεί σε μια φιλική

σχέση που θα διατηρηθεί για χρόνια.

Από όλα τα παραπάνω παρατηρούμε ότι η σχέση μέντορινγκ είναι

πολυδιάστατη και πολύμορφη. Ενώ έχει στόχο την επαγγελματική

ανάπτυξη του προστατευόμενου και συνήθως εκτυλίσσεται στο

επαγγελματικό του περιβάλλον, ξεπερνά τα όρια της επαγγελματικής

σχέσης. Μπορεί να περιλαμβάνει γνωριμίες με τον φιλικό κύκλο του

μέντορα. Η αναπτυξιακή προσπάθεια μπορεί να απευθύνεται και σε

προσωπικές πλευρές της ζωής του προστατευόμενου ή να τις επηρεάζει.

Επίσης, επειδή η σχέση δεν διαμεσολαβείται από χρηματικές απολαβές, δεν

παίρνει τον χαρακτήρα μιας αυστηρά επαγγελματικής σχέσης. Διαθέτει

γνωρίσματα φιλικής και προσωπικής σχέσης, παρόλο που οι στόχοι της

απευθύνονται κατά κύριο λόγο στην επαγγελματική ζωή. Μπορεί να

διατηρηθεί και ως φιλική σχέση για χρόνια μετά. Κατανοούμε ότι, αν και

αρκετά δομημένη ως προς τα στάδια της και τις λειτουργίες της, η σχέση

μέντορα - προστατευόμενου παρέχει μεγάλα περιθώρια ελευθερίας στα

μέρη της να την προσαρμόσουν στις ιδιαιτερότητες, τα ενδιαφέροντα και

τις επιδιώξεις τους.

72

4.4 γνώσεις - δεξιότητες - ικανότητες - δεοντολογία

Από την παραπάνω παρουσίαση γίνεται φανερό ότι ο μέντορας δεν

είναι επάγγελμα, αλλά ένας ρόλος που ένας έμπειρος επαγγελματίας

μπορεί να επιλέξει να υιοθετήσει σε κάποια στιγμή της ζωής του προς χάριν

του ή των προστατευόμενών του. Προφανώς, η συσσωρευμένη εμπειρία,

η βιωματική γνώση του επαγγελματικού του χώρου είναι το

προαπαιτούμενο για τον ρόλο αυτό. Χρειάζεται, επιπλέον, η θέληση από

πλευράς του μέντορα να μοιραστεί και να μεταδώσει τις γνώσεις και την

εμπειρία του. Ας μην ξεχνάμε ότι αναλαμβάνοντας ως μέντορας θα κληθεί

να αφιερώσει ένα μέρος του χρόνου και της ενέργειάς του σε έναν άλλο

άνθρωπο. Επομένως, το τρίπτυχο εμπειρία, θέληση για παροχή στήριξης

και διάθεση για αφιέρωση χρόνου είναι η αρχική κινητήριος δύναμη του

μέντορα.

Πέραν όμως αυτών, για να συστήσει ο μέντορας μια αποτελεσματική

σχέση ενδυνάμωσης της ανάπτυξης του προστατευόμενου χρειάζεται να

διαθέτει και άλλες δεξιότητες και ικανότητες. Απαραίτητη προϋπόθεση για

να είναι σε θέση να προσφέρει σε κάποιον άλλο, θα πρέπει να είναι ο ίδιος

ασφαλής, να διαθέτει αυτοπεποίθηση και πίστη στις ικανότητές του, ώστε

να αποφευχθεί η πιθανότητα να αισθανθεί ότι απειλείται από την

επαγγελματική ανάπτυξη του προστατευόμενου του. Επιπλέον, θα είναι

άνθρωπος που αντλεί ευχαρίστηση από την φροντίδα και την υποστήριξη

προς άλλους ανθρώπους, ή τουλάχιστον, προς τον προστατευόμενο που

έχει επιλέξει. Χρειάζεται να δείχνει εμπιστοσύνη, αλλά και να εμπνέει ο ίδιος

εμπιστοσύνη. Να δείχνει ευαισθησία στις ανάγκες του προστατευόμενού

του (Lamm & Harder, 2008: 3).

Οι διαπροσωπικές δεξιότητες είναι απαραίτητες για τη δημιουργία και

την επιτυχή διαχείριση της σχέσης του με τον προστατευόμενο. Η ικανότητα

να δημιουργεί ταύτιση και συμπάθεια, η αυθεντικότητα, η ενσυναίσθηση

73

είναι δομικά στοιχεία για τη δημιουργία καλών σχέσεων γενικότερα. Σε αυτά

προστίθεται η ενεργητική ακρόαση, η αποδοχή, η ικανότητα να προσφέρει

ανατροφοδότηση και εποικοδομητική κριτική. Επίσης, η ικανότητα να θέτει

ερωτήσεις να ερμηνεύει και να εξηγεί (Morton, 1997: 12).

Ορισμένα από τα παραπάνω χαρακτηριστικά θεωρούνται πολύ

σημαντικά για την επιτυχία της σχέσης μέντορινγκ. Η εμπιστοσύνη είναι το

πρώτο από αυτά. Η ικανότητα δημιουργίας κλίματος εμπιστοσύνης είναι

δομικό συστατικό της σχέσης. Είναι απαραίτητη για να υπάρχει δυνατότητα

από πλευράς του μέντορα να θέτει «δύσκολες» ερωτήσεις στον

προστατευόμενο, και ο δεύτερος να αισθάνεται άνετα να απαντά με

ειλικρίνεια. Επίσης, βοηθά στην άσκηση της εποικοδομητικής κριτικής και

στην αποδοχή της ανατροφοδότησης από τον προστατευόμενο. Η

αυθεντικότητα είναι το δεύτερο απαραίτητο χαρακτηριστικό. Επιτρέπει στο

μέντορα να εκφράζει ελεύθερα τα συναισθήματα, τα κίνητρα και τις

επιθυμίες του. Τον καθιστά ικανό να συνειδητοποιεί τις αξίες που τον

ωθούν, τις προτεραιότητες και τις προτιμήσεις του. Η ικανότητα για

διάλογο και η διάθεση για προσφορά ανατροφοδότησης είναι το τρίτο

απαραίτητο χαρακτηριστικό. Ο διάλογος βοηθά τον προστατευόμενο να

αναλύει και να συνειδητοποιεί τα θέματα που προκύπτουν και τον καθιστά

δεκτικό στην ανατροφοδότηση. Η τελευταία αποτελεί βασικό συστατικό των

σχέσεων ενδυνάμωσης της ανάπτυξης. Αν όμως υπάρχει μια μεγαλύτερη

αρετή του μέντορα, αυτή είναι η ικανότητά του να προσφέρει τη φιλία του

στον προστατευόμενο. Η ψυχοκοινωνική διάσταση της σχέσης του

μέντορινγκ, στηρίζεται ακριβώς στην ικανότητα του μέντορα να λειτουργεί

ως φίλος. Ως φίλος που δεν διστάζει να δώσει ανατροφοδότηση στον

προστατευόμενο σχετικά με την εικόνα του και με την εικόνα που

παρουσιάζει η σχέση τους, ή σχετικά με τον αντίκτυπο των κινήσεών του και

των αδύνατων σημείων του στην επαγγελματική του ανάπτυξη. (Rock &

Garavan, 2011: 117-121).

74

Όσον αφορά στη δεοντολογία, καθώς ο μέντορας δεν είναι

επάγγελμα, δεν υφίσταται τέτοια. Είναι περισσότερο οι αξίες και η

προσωπική ηθική του μέντορα που καθορίζει τη δεοντολογία πάνω στη

σχέση του με τον προστατευόμενο.

4.5. σύνοψη

Ολοκληρώνοντας το προφίλ του μέντορα αξίζει να σημειώσουμε

ορισμένα στοιχεία. Πρώτο, τη διαχρονικότητα του ρόλου, ο οποίος με

διάφορες παραλλαγές εμφανίζεται και διατηρεί τη σημασία του στο

πέρασμα του χρόνου. Η διαχρονικότητα αυτή πιθανόν να σχετίζεται με τη

σημαντική συμβολή του ρόλου του μέντορα στη διατήρηση και την αύξηση

της ανθρώπινης γνώσης, στην ενδυνάμωση της ανάπτυξης των

συμβαλλομένων, ιδίως του προστατευόμενου. Αποτελεί μια πρακτική που

έχει αποδείξει τη χρησιμότητά της ανά τους αιώνες, την οποία έχει ανάγκη η

ανθρώπινη κοινωνία για την ανάπτυξη των μελών της. Δεύτερο, η ηθικής

και πνευματικής φύσης ικανοποίηση που αντισταθμίζει, ίσως και

υπεραναπληρώνει, την έλλειψη χρηματικής αμοιβής του μέντορα, πιθανόν

να συμβάλλει, επίσης, στη διατήρηση του ρόλου του στον χρόνο. Τρίτο, το

παράδοξο της στόχευσης στον επαγγελματικό τομέα, μέσω της ανάπτυξης

μιας σχέσης που διαθέτει ένα μεγάλο ποσοστό φιλικής επικοινωνίας και

προσωπικού χαρακτήρα, φαίνεται να αποτελεί επιτυχημένη ιδιορρυθμία της

μεντορικής σχέσης. Μια ιδιορρυθμία που αντιμετωπίζεται θετικά από τη

σύγχρονη βιβλιογραφία, η οποία παρομοιάζει τον μέντορα με τον «κριτικό

φίλο».

Στην τελευταία ενότητα που ακολουθεί θα επιχειρήσω να διακρίνω

ομοιότητες και διαφορές των τριών προφίλ που σκιαγραφήθηκαν. Θα

αναζητήσω τα όρια και τις επικαλύψεις τους.

75

5. τρεις όψεις, τρεις επιλογές

Από την ανάλυση που προηγήθηκε στα προηγούμενα τρία

κεφάλαια, προέκυψαν τα περιγράμματα των επαγγελματικών προφίλ του

συμβούλου, του προπονητή και του μέντορα. Προσπάθησα να περιλάβω

σε μία σύνοψη όλες τις πλευρές των γνωρισμάτων και των ιδιαιτεροτήτων

που συνιστούν το χαρακτήρα του καθενός. Αναμενόμενο είναι η

παράθεση αυτή να προκαλέσει συνειρμικά τη σύγκριση τους. Μέσα από τη

σκιαγράφηση αναδείχτηκαν χαρακτηριστικά που είναι μοναδικά για το

καθένα, αλλά και περιοχές που δείχνουν να αλληλοκαλύπτονται και να

προσομοιάζουν. Στις επόμενες υποενότητες θα ασχοληθώ αναλυτικά με

όσες από αυτές θεωρώ σημαντικές.

5.1. το ίδιο πράγμα με άλλο όνομα;

Η πλέον εμφανής παρατήρηση από τις παρουσιάσεις που

προηγήθηκαν αφορά στις ομοιότητες που μοιράζονται τα τρία προφίλ. Η

καθοριστική ομοιότητα βρίσκεται στο γεγονός ότι τόσο ο σύμβουλος, όσο

ο προπονητής και ο μέντορας είναι επαγγέλματα τα οποία έχουν έναν

κοινό στόχο, την ενδυνάμωση της ανάπτυξης του ανθρώπου στον οποίο

απευθύνονται, είτε αυτός είναι ο πελάτης, ή ο προστατευόμενος. Το στόχο

αυτό τον πετυχαίνουν μέσα από τη δημιουργία της σχέσης ενδυνάμωσης

της ανάπτυξης. Το είδος των σχέσεων που στο πρώτο κεφάλαιο

παρουσιάστηκαν ως σχέσεις ενδυνάμωσης της ανάπτυξης.

Η ιδιαιτερότητα αυτού του είδους των σχέσεων, σε σύγκριση με όλες

τις υπόλοιπες που συνάπτουμε στη διάρκεια της ζωής μας, βρίσκεται σε

ορισμένα χαρακτηριστικά τους, τα οποία συνειδητά και με συγκεκριμένες

76

μεθόδους ο σύμβουλος, ο προπονητής και ο μέντορας διαμορφώνουν

κατά την επικοινωνία τους με τον πελάτη. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι

όλοι διαθέτουν τα ίδια «εργαλεία» για να σμιλεύσουν αυτή τη σχέση. Είδαμε

ότι πολλές από τις δεξιότητες και τις ικανότητες που χρειάζεται να κατέχουν

είναι κοινές. Δεξιότητες που περικλείονται στο φάσμα της αποτελεσματικής

επικοινωνίας είναι απαραίτητες και αξιοποιούνται και από τους τρεις.

Συγκεκριμένα, αναφέρθηκαν ως πολύ σημαντικές η ενεργητική ακρόαση, η

οποία περιλαμβάνει τη δυνατότητα ανάγνωσης των μη λεκτικών στοιχείων

του λόγου, η παράφραση, η διατύπωση ερωτήσεων, η ανατροφοδότηση.

Οι δεξιότητες αυτές αποτελούν το υπόβαθρο κάθε αποτελεσματικής

σχέσης. Κάθε σχέσης που διευκολύνει τα μέρη δημιουργήσουν μια

κοινότητα βασισμένη στη σαφήνεια, την προσοχή και τη συνειδητή,

εκούσια αλληλεπίδραση.

Αντίστοιχα, ικανότητες στων οποίων την ύπαρξη για τη διαμόρφωση

μιας αποτελεσματικής σχέσης ανάπτυξης έχει δώσει έμφαση η ροτζεριανή

προσέγγιση, περιλαμβάνονται επίσης στο οπλοστάσιο των τριών προφίλ.

Στις προηγούμενες υποενότητες αναφέρθηκαν η ενσυναίσθηση, η

αποδοχή της ιδιαιτερότητας του πελάτη, η απουσία κριτικής, η αποφυγή

καθοδήγησης. Επανειλημμένα στη βιβλιογραφία, έχει τονιστεί πόσο

συμβάλλουν αυτές οι ικανότητες στην ανάπτυξη εμπιστοσύνης από

πλευράς του πελάτη. Πόσο βοηθούν στο «άνοιγμα» του και τον

διευκολύνουν να αντιληφθεί στοιχεία που προηγουμένως, ακούσια ή

εκούσια, λάθευαν της προσοχής του. Πόσο ενεργοποιούν τη διάθεσή του

προς βελτίωση.

Ανάπτυξη σημαίνει αλλαγή. Αλλαγή με στόχο τη μεγαλύτερη

ικανοποίηση του ανθρώπου σε σχέση με τις ιδιαιτερότητες και κλίσεις που

διαθέτει και τη δυνατότητα πραγμάτωσή τους. Οι σχέσεις ενδυνάμωσης

της ανάπτυξης προωθούν τέτοιου είδους αλλαγές. Για να επέλθουν οι

77

αλλαγές, οι μέθοδοι, οι τεχνικές και τα εργαλεία είναι κοινά. Αυτά

αποτελούν τον πυρήνα του κάθε προφίλ και το σημείο σύγκλισης τους.

ΜένΠαρακάτω στο σχήμα 1. αναπαρίσταται η σχέση μεταξύ των τριών

προσεγγίσεων. Και οι τρεις, σύμβουλος, μέντορας, προπονητής,

διαθέτουν τα ίδια εργαλεία (το σημείο που βρίσκεται στην τομή των τριών

κύκλων) για να σμιλεύσουν τη σχέση με τον πελάτη τους. Τα

χρησιμοποιούν όμως με διαφορετικό στόχο, για διαφορετικούς λόγους και

σε διαφορετικές ανάγκες.

σχήμα 1.

σύμβουλος - προπονητής – μέντορας: η σχέση

Σχήμα 2.

78

5.2. πόσο σημαντικές είναι οι διαφορές τους;

Όπως είδαμε στις ενότητες 2-4, ο κάθε ρόλος έχει συνυφανθεί με

συγκεκριμένες ιστορικές περιόδους σε ανταπόκριση των ιδιαίτερων

αναγκών των ανθρώπων της εποχής τους. Ο πιο διαχρονικός, αυτός που

παρουσιάζει ορισμένα σταθερά χαρακτηριστικά από την αρχαιότητα έως

σήμερα, είναι ο ρόλος του μέντορα, ο οποίος είναι μη χρηματικά

αμειβόμενος. Η σταθερότητα της ύπαρξης του ρόλου του μέντορα ως

κληροδότη της γνώσης και της εμπειρίας από τη μια γενιά στην άλλη

παλαιότερα, αλλά και ως ανταλλαγή μεταξύ ακόμη και ίδιων γενεών στις

μέρες μας, πιθανόν συσχετίζεται με την αναπαραγωγή, επιβίωση και εξέλιξη

των κοινωνικών σχηματισμών στο χρόνο. Η διαπίστωση αυτή θα

μπορούσε να είναι και μια πρόταση για μελλοντική έρευνα.

Ο επόμενος, ο ρόλος του συμβούλου, ο οποίος σχετίζεται με τις

ανάγκες της βιομηχανικής, μοντέρνας κοινωνίας καθώς και της σημερινής

μεταβιομηχανικής κοινωνίας. Καθίσταται σημαντικός και κρυσταλλώνεται

μορφολογικά ως απόρροια των αναγκών της αντιμετώπισης σε ατομικό

επίπεδο της πολυπλοκότητας της σύγχρονης κοινωνίας.

Ο νεότερος ρόλος, αυτός του προπονητή, σχετίζεται καθαρά με τις

ανάγκες βέλτιστης απόδοσης και αριστείας της εποχής μας. Αυτές

διαμορφώνονται, κυρίως, στο χώρο των επιχειρήσεων λόγω του οξέος

ανταγωνισμού τους, που ωθούν τα στελέχη τους στη συνεχή ανάπτυξη και

βελτίωση. Αφορούν όμως και σε μεμονωμένους ανθρώπους

προσφέροντας διέξοδο στην ανάγκη τους να δώσουν νόημα και να

προλάβουν τους γοργούς ρυθμούς των αλλαγών της μεταβιομηχανικής

κοινωνίας.

Οι διαφορετικές συνθήκες και ανάγκες γέννησης των τριών ρόλων

μαρτυρούν το μέτρο των διαφορών τους. Απευθύνονται σε δυνάμει

διαφορετικές ανάγκες. Αυτό σημαίνει ότι δεν αποκλείεται ο ίδιος άνθρωπος

79

να αναζητήσει σε διαφορετικές χρονικές περιόδους τη βοήθεια δύο ή τριών

από τους επαγγελματίες των οποίων τα προφίλ αναλύσαμε, αλλά όταν θα

το κάνει θα είναι για διαφορετικούς λόγους και θα έχει διαφορετικές

επιδιώξεις. Το μέτρο της διαφοράς τους έγκειται στη φιλοσοφία τους, την

οπτική τους, τα θέματα που εστιάζουν και τους στόχους που επιδιώκουν.

Επομένως, οι διαφορές τους μπορούν να ανιχνευτούν στη γενικότερη

φιλοσοφία τους, η οποία περιλαμβάνει τα παρακάτω σημεία.

1. Ανάληψη ευθύνης. Το πρώτο σημείο της φιλοσοφίας είναι ο

τρόπος προσέλευσης του πελάτη στον ειδικό. Στην περίπτωση συμβούλου

– πελάτη, ο πελάτης είναι αυτός που θα αναζητήσει το σύμβουλο και θα

αποφασίσει ο ίδιος να τον επισκεφτεί και να ζητήσει την επαγγελματική του

συνδρομή. Η προσέλευση στο σύμβουλο είναι εθελοντική. Αποτελεί ευθύνη

του πελάτη. Ήδη από αυτή την απόφαση αρχίζει η ανάληψη της ευθύνης

για τον εαυτό του, η απόφαση να δράσει προς την κατεύθυνση της

επίλυσης των προβλημάτων του. Η πρωτοβουλία αυτή αποτελεί την

απαραίτητη προϋπόθεση της έναρξης της σχέσης συμβούλου – πελάτη.

Πιθανόν, το αυτόβουλο της αναζήτησης της βοήθειας του συμβούλου να

έχει θετική επίδραση στη διάρκεια και το βάθος της επιτευχθείσας αλλαγής

μετά το τέλος της σχέσης. Αυτό θα μπορούσε να αποτελεί αντικείμενο

μελλοντικής έρευνας. Το σίγουρο είναι, και για το λόγο αυτό αποτελεί

προϋπόθεση της αποδοχής ενός πελάτη από το σύμβουλο, ότι η

αυτόβουλη προσέλευση αποτελεί το πρώτο βήμα στην ανάληψη των

ευθυνών του πελάτη.

Στην περίπτωση του προπονητή και όσον αφορά τα θέμα της

απόφασης για τη σύναψη της σχέσης, για τις περιπτώσεις που αφορά τον

εργασιακό χώρο τουλάχιστον, δεν προέρχεται απαραίτητα από τον πελάτη.

Συνήθως, όπως είδαμε παραπάνω, η ανάγκη της συνδρομής ενός

προπονητή αποφασίζεται από τα ανώτερα κλιμάκια της ιεραρχίας ως

γενικότερη στρατηγική στο πλαίσιο της βελτίωσης της αποδοτικότητας των

80

στελεχών της και της αύξησης της ανταγωνιστικότητάς της ως σύνολο.

Επομένως, συχνά το κάθε συγκεκριμένο στέλεχος της επιχείρησης μπορεί

να μην είναι διαθέσιμο ψυχολογικά, να μην αισθάνεται την ανάγκη της

παρέμβασης του προπονητή για τη βελτίωση του. Καθώς όμως ο

προπονητής αμείβεται από την επιχείρηση και όχι από το συγκεκριμένο

στέλεχος η άρνηση αποδοχής της βοήθειας πιθανόν να μην αποτελεί

μέρος των επιλογών του στελέχους. Εξίσου μικρά είναι τα περιθώρια

άρνησης για κάθε στέλεχος που θέλει να διατηρήσει και να βελτιώσει τη

θέση του στην επιχείρηση.

Το ίδιο μπορεί να συμβαίνει στην περίπτωση του μέντορα που

αναλαμβάνει ένα νεότερο στέλεχος μέσα στην επιχείρηση στην περίπτωση

των τυπικών προγραμμάτων μέντορινγκ. Αντίθετα, στην περίπτωση του

άτυπου και οικειοθελούς μέντορινγκ, όπως είδαμε στην αντίστοιχη

υποενότητα, τα αποτελέσματα δείχνουν να είναι καλύτερα. Ο λόγος,

πιθανόν, να συνδέεται και πάλι με την ψυχολογική ετοιμότητα ανάληψης

της ευθύνης από τον προστατευόμενο για την πραγματοποίηση βημάτων

προς την προσωπική και επαγγελματική του ανάπτυξη. Η ψυχολογική

ετοιμότητα του πελάτη για τη σύναψη της σχέσης ενδυνάμωσης της

ανάπτυξης και συνεπώς η ανάληψη της ευθύνης σχετίζεται θετικά με το

βαθμό δέσμευσης που θα επιδείξει ο ίδιος στη σχέση του με τον ειδικό, και

κατ’ επέκταση στο βαθμό επίτευξης των στόχων και τη μονιμότητα των

αποτελεσμάτων (βλ. ενότητα για το μέντορα).

2. Εστίαση και στόχευση. Το δεύτερο σημείο της φιλοσοφίας

εντοπίζεται στην εστίαση και τη στόχευση της παρέμβασης του κάθε

ειδικού. Στόχος του συμβούλου είναι η παροχή βοήθειας στον πελάτη για

να επιλύσει συγκεκριμένα προβλήματα, να αντιμετωπίσει εμπόδια, να

ανταπεξέλθει σε καταστάσεις που αισθάνεται ότι τον δυσκολεύουν. Ακόμη,

όταν χρειάζεται βοήθεια για να προβεί σε συγκεκριμένες επιλογές που του

παρουσιάζονται και για τις οποίες δυσκολεύεται να αποφασίσει. Στόχος

81

γίνεται η επίλυση των εντοπισμένων προβλημάτων από τον πελάτη αλλά

και βαθύτερων μη εντοπισμένων προβλημάτων, τα οποία συνειδητοποιεί

κατά τη διάρκεια της δουλειάς του με τον σύμβουλο. Αντικείμενο εξέτασης

του εαυτού (του πελάτη) κατά τη σχέση που αναπτύσσει με το σύμβουλο

μπορεί να είναι το παρελθόν του, ή ένα κομμάτι αυτού, το παρόν του, και

πώς εκτυλίσσονται οι σχέσεις του σε αυτό, με προοπτική τη λύση των

προβλημάτων τόσο στο παρόν όσο και τη λήψη κατάλληλων αποφάσεων

για το μέλλον.

Η παροχή βοήθειας στον πελάτη είναι στόχος και του προπονητή.

Η βοήθεια αυτή όμως είναι προσανατολισμένη συνήθως στη βελτίωση

σημείων της απόδοσης του πελάτη σε συγκεκριμένα εργασιακά

περιβάλλοντα, ή στην περίπτωση του life coaching, σε θέματα

προσωπικής αντιμετώπισης των προκλήσεων της ζωής. Η εστίαση της

παρέμβασης του προπονητή γίνεται κυρίως στο παρόν και τα τωρινά

επίπεδα και τρόπους ανταπόκρισης του πελάτη στις απαιτήσεις της ζωής

και της εργασίας του. Αποσκοπεί στη βελτίωση και ανάδειξη των δυνατών

χαρακτηριστικών του πελάτη και την ενδυνάμωση των αδύνατων σημείων

του με στόχο την ανταπόκρισή του σε ανάγκες στο άμεσο μέλλον.

Στο μέντορινγκ ο απώτερος σκοπός βρίσκεται αρκετά μακριά στο

μέλλον σε απόσταση λίγων ή περισσότερων χρόνων, όταν ο

προστατευόμενος θα έχει πάρει το χρόνο του να αφομοιώσει γνώσεις και

εμπειρίες που απαιτούνται για την άνοδό του στον εργασιακό χώρο. Όταν

θα έχει αναπτύξει πλήρως τις προσωπικές του στάσεις και συμπεριφορές

απέναντι σε ζητήματα που θα καλείται να αντιμετωπίσει, καθώς και όταν θα

έχει δημιουργήσει το δικό του κύκλο κοινωνικού κεφαλαίου από τη «μαγιά»

του μέντορα, από το οποίο θα αντλεί πληροφορίες και άλλες πηγές

πόρων. Οι δε παρεμβάσεις γίνονται στο παρόν και μπορεί το παρελθόν

ως πηγή προβλημάτων να αντιμετωπιστεί έως ένα σημείο.

82

3. Χώρος και χρόνος.

Όσον αφορά τις συνισταμένες του χώρου και του χρόνου έχουμε κι

εδώ διαφορές ως προς τα τρία προφίλ.

Η σχέση συμβούλου-πελάτη αναπτύσσεται σε προσωπικό επίπεδο,

εκτός του επαγγελματικού χώρου του πελάτη, ακόμη και όταν τα

προβλήματα μπορεί να προέρχονται και να αφορούν τον εργασιακό χώρο.

Χωρικά και χρονικά η σχέση είναι εντοπισμένη στον προσωπικό χώρο και

χρόνο του πελάτη. Αναφορικά με τη διάρκεια της συμβουλευτικής, αυτή

μπορεί να εκτυλιχθεί από μερικούς μήνες έως και χρόνο ανάλογα με το

μέγεθος των προβλημάτων του πελάτη και το ρυθμό της προόδου του.

Η σχέση προπονητή-πελάτη λαμβάνει χώρα στο εργασιακό

περιβάλλον του πελάτη, εκτός από την περίπτωση του life coaching που

μπορεί να εκτυλιχθεί στο γραφείο του προπονητή. Η διάρκεια της σχέσης

είναι συνήθως χρονικά πιο περιορισμένη από αυτή του συμβούλου και

μπορεί να διαρκεί από λίγους έως περισσότερους μήνες.

Η σχέση μέντορα-προστατευόμενου, καθώς δεν είναι τόσο αυστηρά

οριοθετημένη όσο οι άλλες δύο, μπορεί να διαδραματίζεται, κυρίως, στο

χώρο εργασίας, αν μιλάμε για τυπικό μέντορινγκ πρόγραμμα στο πλαίσιο

ενός οργανισμού, αλλά και σε διαφορετικούς χώρους όπως είναι χώροι

κοινωνικών εκδηλώσεων, χώροι άλλων εργασιακών εκδηλώσεων αλλά και

οι προσωπικοί χώροι του μέντορα, ή και του προστατευόμενου, και άλλοι

εξωτερικοί χώροι αν αναφερόμαστε στο άτυπο μέντορινγκ. Η σχέση αυτή

είναι, συνήθως, η μακροβιότερη των τριών. Μπορεί να διαρκέσει από ένα

χρόνο έως αρκετά περισσότερα. Μπορεί ακόμη και να διατηρηθεί στο

χρόνο μεταλλασσόμενη σε σχέση αμοιβαίας φιλίας και εκτίμησης.

4. Βαθμός και αναλογία καθοδήγησης / αναστοχασμού.

Μία ακόμη σημαντική διαφοροποίηση του ρόλου του κάθε προφίλ

εντοπίζεται στο βαθμό καθοδήγησης που επιτρέπουν στον πελάτη ή

83

προστατευόμενο και αντίστοιχα στο βαθμό αναστοχασμού πάνω στη

σχέση.

Όπως είδαμε και στο αντίστοιχο κεφάλαιο, η συμβουλευτική

αποτρέπει τον σύμβουλο από το να δίνει συμβουλές και επομένως από το

να καθοδηγεί τον πελάτη. Αυτός ο βασικός κανόνας ισχύει για όλες τις

σχολές συμβουλευτικής, με διαφοροποιήσεις από σχολή σε σχολή. Έτσι,

για παράδειγμα, κατά τη ροτζεριανή - πελατοκεντρική συμβουλευτική η

αποφυγή καθοδήγησης είναι παντελής ως προσταγή προς το σύμβουλο.

Παρέκκλιση από το πρότυπο αυτό είναι θεμιτή στη συμπεριφορική σχολή, ή

ακόμη και στη σχολή Gestalt, όπου ο σύμβουλος μπορεί να εμφανιστεί

περισσότερο καθοδηγητικός σε ορισμένες φάσεις της σχέσης ή με

ορισμένους πελάτες, δίνοντας π.χ. μια «συνταγή συμπτώματος» ή μια

συγκεκριμένη προδιαγραφή συμπεριφορικών ασκήσεων. Γενικότερα, η

συμβουλευτική δεοντολογία ενθαρρύνει τον αναστοχασμό επάνω στη

σχέση συμβούλου-πελάτη ως κύριο καταλύτη της αλλαγής που

ενδιαφερόμαστε να επιτευχθεί. Οπότε η αναλογία καθοδήγησης/

αναστοχασμού είναι υπέρ της δεύτερης σε μεγάλο έως απόλυτο βαθμό.

Στην περίπτωση του προπονητή η οδηγία, με βάση τη θεωρία και τη

δεοντολογία, είναι να «ακούνε» τον πελάτη και να πορεύεται η σχέση

σύμφωνα με τις επιθυμίες του. Ωστόσο, καθώς ο στόχος είναι η βελτίωση

της απόδοσης του πελάτη, η καθοδηγητική συμπεριφορά από πλευράς

του προπονητή είναι αποδεκτή ως προς την επίτευξη του στόχου που έχει

τεθεί βάσει της επιθυμίας του πελάτη και της ανάλυσης των ικανοτήτων και

δεξιοτήτων και αναγκών. Ο στόχος της παρέμβασης του προπονητή είναι η

εκμάθηση συγκεκριμένων συμπεριφορών και ικανοτήτων από τον πελάτη.

Η παρέμβαση του είναι περισσότερο συμπεριφορική και καθοδηγητική.

Τείνει να συγγενεύει με τη συμπεριφορική σχολή της συμβουλευτικής.

Επίσης, η προπονητική όχι μόνο λόγω στόχευσης, αλλά και λόγω χρονικής

διάρκειας της παρέμβασης, διαθέτει το μικρότερο κίνητρο για

84

αναστοχασμό πάνω στη σχέση προπονητή-πελάτη και τα συναισθήματα

που ο δεύτερος αναπτύσσει κατά τη διάρκειά της.

Η σχέση του μέντορα με τον προστατευόμενο, ως η λιγότερο

οριοθετημένη, είναι η περισσότερο υποκείμενη στην προσωπικότητα των

δύο μερών, στο προσωπικό στυλ παρέμβασης του μέντορα και τη

δεκτικότητα του προστατευόμενου. Αυτό σημαίνει ότι ο βαθμός

καθοδήγησης και η αναλογία αναστοχασμού είναι περισσότερο

υποκείμενες σε αυτά τα χαρακτηριστικά και, συνεπώς, ποικίλουν αρκετά.

Διαμορφώνονται περισσότερο κατά το γίγνεσθαι της σχέσης και λιγότερο

από τις απαιτήσεις μιας συγκεκριμένης σχολής ή ενός άμεσου στόχου.

5.3. πότε αξιοποιώ τον κάθε ένα;

Από την ανάλυση που προηγήθηκε έγιναν πιο ευδιάκριτες οι

ομοιότητες και οι διαφορές μεταξύ των τριών επαγγελματικών ρόλων. Αυτό

μας βοηθά να διακρίνουμε και τις ανάγκες στις οποίες κάθε ρόλος

ανταποκρίνεται πιο αποτελεσματικά.

Η επίσκεψη στο σύμβουλο γίνεται σε προσωπικό επίπεδο με

πρωτοβουλία του πελάτη. Οποιεσδήποτε πτυχές εμφανίζονται στην ανάγκη

του για ξεπέρασμα των εμποδίων που αντιμετωπίζει, είτε αυτές αφορούν

στην προσωπική, την κοινωνική ζωή, τον επαγγελματικό χώρο, στις

σχέσεις, ή στον τρόπο αντίληψης και επικοινωνίας, εξερευνώνται και

αντιμετωπίζονται ως απόρροιες των προσωπικών του χαρακτηριστικών και

τρόπων απόκρισης στο περιβάλλον του. Η σχέση που δημιουργείται με το

σύμβουλο, επικεντρώνεται στα προσωπικά χαρακτηριστικά και την αλλαγή

των προσωπικών τρόπων απόκρισης στα περιβάλλοντα όπου

εντοπίζονται τα προβλήματα. Ο προσωπικός ιδιοσυγκρασιακός χώρος

αποτελεί το πεδίο της παρέμβασης του συμβούλου.

85

Η βοήθεια που θα ζητηθεί από τον προπονητή είτε με πρωτοβουλία

του ίδιου του ενδιαφερόμενου, είτε, συχνότερα, από τον εργοδότη του, θα

αφορά, κυρίως, θέματα αποτελεσματικότητας και βελτίωσης της

απόδοσης στην εργασία και, ίσως ακόμη και στην προσωπική ζωή, πάντα

όμως, σε σύνδεση και με τον εργασιακό στίβο, είτε αφορά την εξεύρεση

εργασίας, είτε στη βελτίωση όψεων της εργασιακής απόδοσης. Η εστίαση

της παρέμβασης θα επικεντρωθεί, κυρίως, στις δυνατότητες και την εύρεση

τρόπων απόκρισης σε πολύ απαιτητικά, σύγχρονα εργασιακά

περιβάλλοντα στα οποία για να επιβιώσει κανείς χρειάζεται να εκμεταλλευτεί

και να αξιοποιήσει κάθε ίνα διαθέσιμων ικανοτήτων και δεξιοτήτων.

Η συνδρομή ενός μέντορα προς έναν προστατευόμενο εγκαινιάζεται

συνήθως με την πρωτοβουλία είτε του ίδιου του μέντορα, είτε της

επιχείρησης ή του οργανισμού στον οποίο αυτός εργάζεται. Έτσι, ο

προστατευόμενος δεν έχει παρά να αποδείξει στο πέρασμα του χρόνου ότι

είναι άξιος της προσοχής και βοήθειας του μέντορα, η οποία μπορεί να

περιλαμβάνει παρεμβάσεις περισσότερο στον επαγγελματικό στίβο και την

κοινωνική επιφάνεια του προστατευόμενου και λιγότερο -αλλά σίγουρα ως

έναν βαθμό και εκεί- στην προσωπική ζωή του.

Πρακτικά, θα λέγαμε, ότι αν ένας άνθρωπος αντιληφθεί δυσκολίες

και εμπόδια στον τρόπο συνύπαρξης με το περιβάλλον του σε

οποιαδήποτε μορφή του, ή στον τρόπο συνύπαρξης με τον εαυτό του, ή

αν αντιληφθεί ότι χρειάζεται βοήθεια για να αλλάξει ή να προχωρήσει σε

ένα συγκεκριμένο δρόμο που έχει επιλέξει, ή στην προσπάθειά του να

επιλέξει ένα συγκεκριμένο δρόμο προσωπικής και επαγγελματικής

ανάπτυξης, μπορεί να επισκεφτεί έναν σύμβουλο. Από την άλλη, αν ένας

άνθρωπος βρίσκεται σε ένα συγκεκριμένο εργασιακό περιβάλλον και

επιθυμεί να βελτιώσει τις ικανότητες του ώστε να γίνει πιο αποτελεσματικός

σε αυτό, ή να αναλάβει περισσότερες ευθύνες, ή να επιχειρήσει να

προσεγγίσει άλλα εργασιακά περιβάλλοντα με περισσότερες απαιτήσεις,

86

θα μπορούσε να απευθυνθεί σε έναν προπονητή, αν η ίδια η εταιρία που

εργάζεται δεν του τον παρέχει. Τέλος, αν ένας άνθρωπος είναι αρκετά

τυχερός ώστε να τον επιλέξει ένας μέντορας ως προστατευόμενο, ή έστω

αρκετά ικανός στο να προσελκύσει έναν μέντορα στον εργασιακό του

χώρο, θα μπορούσε να απολαύσει των ωφελημάτων μιας τέτοιας σχέσης.

Παρακάτω, στο σχήμα 2. απεικονίζονται συνοπτικά οι περιπτώσεις

καταλληλόλητας της κάθε παρέμβασης, όπως περιγράφηκαν σε αυτή την

υποενότητα.

σχήμα 2.

οι κρίκοι των σχέσεων ενδυνάμωσης της ανάπτυξης

5.4. τρεις όψεις της ηγεσίας στους οργανισμούς

Η τάση στις σύγχρονες επιχειρήσεις είναι η αξιοποίηση των τριών

προσεγγίσεων, της συμβουλευτικής, της προπονητικής και του μέντορινγκ,

μέσα στο πλαίσιο της επιχείρησης, ανάλογα με τις ιδιαίτερες ανάγκες του

κάθε εργαζόμενου ξεχωριστά. Η αξιοποίηση αυτή επιτελείται στο επίπεδο

των ικανοτήτων και δεξιοτήτων που καλείται να επιδεικνύει ο ικανός

προϊστάμενος στην αντιμετώπιση διαφορετικών συμπεριφορών από την

87

πλευρά του υφιστάμενου προσωπικού. Πρόκειται για την επίδειξη σύνθετων

ηγετικών ικανοτήτων εκ μέρους του διευθυντικού προσωπικού, οι οποίες

περιλαμβάνουν κατοχή δεξιοτήτων συμβουλευτικής, προπονητικής και

μέντορινγκ. Οι τρεις αυτές προσεγγίσεις επιστρατεύονται ως ξεχωριστές

στρατηγικές στο πλαίσιο της προσπάθειας του διευθυντικού στελέχους να

επιτύχει καλύτερες αποδόσεις και μεγαλύτερη σύμπλευση των αναγκών των

εργαζομένων με τους στόχους και τις ανάγκες της επιχείρησης. Για τους

Geroy, Bray & Venneberg (2005: 22-24), τρία διαφορετικά στυλ ηγεσίας

αντιστοιχούν κάθε μία από της τρεις προσεγγίσεις και ανταποκρίνονται σε

τρία διαφορετικά είδη αναγκών των εργαζομένων. Η εκπαίδευση των

εργαζομένων σε συγκεκριμένα είδη δεξιοτήτων που απαιτούνται για την

επιτυχή εκτέλεση των εργασιών αντιστοιχεί με την ανάληψη ρόλου

προπονητή εκ μέρους του διευθυντικού στελέχους. Η παροχή βοήθειας σε

εργαζομένους να αναγνωρίσουν και να αλλάξουν συμπεριφορές που

δυσχεραίνουν την εργασιακή τους απόδοση και τη συνεργασία τους με

άλλους εργαζομένους, αντιστοιχεί στη ανάληψη του ρόλου του

συμβούλου. Τέλος, η διάθεση να επενδύσουν και να στηρίξουν την εξέλιξη

και άνοδο ενός εργαζομένου στην επιχείρηση συμπεριλαμβάνεται στις

απαιτήσεις του ρόλου του μέντορα από το διευθυντικό στέλεχος.

Αντίστοιχα, και πιο συνοπτικά για τον DeMik (2007), τα ηγετικά στελέχη

συμβάλλουν στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων μέσω του

ρόλου του προπονητή, των γνώσεων τους μέσω του ρόλου του μέντορα

και της συμπεριφοράς τους μέσω του ρόλου του συμβούλου. Σύμφωνα με

υπολογισμούς ένα 15% του εργατικού δυναμικού των επιχειρήσεων είναι

υψηλής απόδοσης, ένα 70% ανταποκρίνονται στο μέσο όρο των

προδιαγραφών απόδοσης που θέτουν οι επιχειρήσεις, ενώ ένα 15%

αποτελείται από οριακούς και προβληματικούς εργαζόμενους. Κάθε μία

από αυτές τις κατηγορίες ανταποκρίνεται θετικά σε μία από τις τρεις

προσεγγίσεις. Συγκεκριμένα, το πρώτο 15% των πολύ αποδοτικών

88

εργαζομένων ανταποκρίνεται θετικά σε προπονητικές παρεμβάσεις, το 70%

των μετρίων σε μεθόδους μέντορινγκ, ενώ το υπόλοιπο 15% μπορεί να

βοηθηθεί από τη χρήση στρατηγικών συμβουλευτικής (Minter, R. &

Thomas, E., 2000: 44). Ωστόσο, για άλλους μελετητές, οι εργαζόμενοι

υψηλής απόδοσης βοηθιούνται από το μέντορινγκ, ενώ οι μέτριοι από την

προπονητική (Stone, 2007: 2-4).

6. επίλογος

Στην πρώτη υποενότητα του πέμπτου κεφαλαίου αναφέρθηκα στον

κοινό πυρήνα, ο οποίος συνέχει τους τρεις επαγγελματικούς ρόλους του

συμβούλου, του προπονητή και του μέντορα. Μπορούμε να

απεικονίσουμε τον κοινό αυτό πυρήνα στο σχήμα 1. στο εμβαδόν που

αντιστοιχεί στην τομή και των τριών κύκλων-ρόλων, στο κέντρο του

σχήματος. Αναφέρθηκε ότι αυτός ο κοινός πυρήνας αποτελείται από τις

συγκεκριμένες επικοινωνιακές δεξιότητες και από την ικανότητα για

δημιουργία και διατήρηση σχέσεων προσωπικής ανάπτυξης.

Ωστόσο, υπάρχει και το πεδίο της αλληλοεπικάλυψης των ρόλων

των τριών επαγγελματικών προφίλ ανά δύο. Δηλαδή τα κοινά σημεία

μεταξύ των ρόλων του συμβούλου και του μέντορα, του συμβούλου και

του προπονητή, και του μέντορα και του προπονητή. Κλείνοντας αυτή τη

διπλωματική εργασία, θα κάνω μια αναφορά στα όρια του κάθε ρόλου

καθώς και τις ανά δύο αυτές αλληλοεπικαλύψεις, ώστε να καταστούν

διαφανή τα περιγράμματα του κάθε ρόλου και να είναι ξεκάθαρα τα

στοιχεία που τους διαχωρίζουν, καθώς και πότε η επιτέλεση του ενός ρόλου

αγγίζει ή εισέρχεται στο κοινό πεδίο μεταξύ των δύο.

Το κοινό πεδίο δράσης μεταξύ συμβούλου και προπονητή μπορεί να

εντοπιστεί ανάμεσα στο είδος του συμβούλου που ακολουθεί

89

συμπεριφορική κατεύθυνση και, επομένως, λειτουργεί περισσότερο

καθοδηγητικά σε σχέση με τους υπόλοιπους συμβούλους και ενός

προπονητή που εντάσσει υποδείξεις της ροτζεριανής σχολής στην

πρακτική του, δηλαδή αφιερώνει χρόνο στην προσέγγιση της

προσωπικότητας του πελάτη και στην αποδοχή της ιδιαιτερότητας του

καθενός. Μεταξύ ενός συμβούλου κι ενός μέντορα η περιοχή της

αλληλοεπικάλυψης μπορεί να εντοπιστεί στο πεδίο της προσπάθειας

επίλυσης παρελθοντικών προβλημάτων του πελάτη που εμποδίζουν την

προσωπική του ανάπτυξη στο παρόν και στο μέλλον, καθώς και στη

διάθεση να αφεθεί ο προστατευόμενος να θέσει τους προσωπικούς του

στόχους και τις ανάγκες του στη βάση της αναπτυξιακής σχέσης που

δημιουργείται. Τέλος, μεταξύ ενός μέντορα κι ενός προπονητή η επικάλυψη

της αποστολής τους μπορεί να εντοπιστεί στο κομμάτι της καθοδήγησης

για ανάπτυξη συγκεκριμένων δεξιοτήτων του προστατευόμενου ή του

πελάτη σε ανταπόκριση των αναγκών στο πλαίσιο του εργασιακού του

χώρου του κυρίως.

Κλείνοντας, είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι οι παραπάνω

διαχωρισμοί και οριοθετήσεις αποτελούν ιδεότυπους με την έννοια που

αποδίδει στη λέξη ο Max Weber. Αυτό σημαίνει ότι σκιαγραφήθηκαν ως

οδηγοί σε μια προσπάθεια κατανόησης, οριοθέτησης και πλοήγησης στον

κάθε επαγγελματικό ρόλο. Η ενσάρκωση, όμως, του κάθε προτύπου

εξαρτάται από την προσωπικότητα του ανθρώπου που επιτελεί το ρόλο

του συμβούλου, του προπονητή ή του μέντορα. Συνεπώς, είναι

αναμενόμενο ότι ο κάθε επαγγελματίας προσφέρει τη δική του παραλλαγή

στους αφηρημένους ιδεότυπους που εξετάσαμε, ανάλογα με την

προσωπικότητα του, τις προσωπικές του προτιμήσεις, κλίσεις και

ικανότητες. Από αυτή την παρατήρηση διαφαίνεται και η πρόταση για

μελλοντική έρευνα, η οποία θα μπορούσε να είναι η διερεύνηση της

πρακτικής εφαρμογής των τριών επαγγελματικών προφίλ στο πλαίσιο

90

έρευνας σε συγκεκριμένους επαγγελματίες που εξασκούν κάθε έναν από

τους τρεις ρόλους, με σκοπό την εξαγωγή συμπερασμάτων σχετικά με την

πρακτική πλευρά του θέματος. ς των τριν προφίλ.

91

βιβλιογραφία

Abiddin, N. (2006). Mentoring and Coaching: The Roles and Practices. The

Journal of Human Resource and Adult Learning, November 2006,

107-116.

Ahn, H., & Wampold, B. (2001). Where oh where are the specific

ingredients? A meta-analysis of component studies in counseling

and psychotherapy. Journal of Counseling Psychology, 48(3), 251-

57.

Amundson, N., Harris-Bowlsbey, J., & Niles, S. (2008). Βασικές αρχές

επαγγελματικής συμβουλευτικής. Διαδικασίες και τεχνικές (επ.

επιμέλεια: Α. Αδαμοπούλου, Φ. Βλαχάκη, Σ. Δουλάμη). Αθήνα: Εθνικό

Κέντρο Επαγγελματικού Προσανατολισμού. [Essential elements of

career counseling: processes and techniques, 2nd edition. Prentice

Hall, Pearson Education, Inc, 2009).

Amundson, N. (2006). Challenges for Career Interventions in Changing

Contexts. International Journal for Educational and Vocational

Guidance 6, 3-14.

Bacon, T., & Spear, K. (2003). Adaptive Coaching. The art ad practice of a

Client-Centered Approach to Performance Improvement. Davies-

Black Publishing.

Besser, F., & Wilson, C. (2006). What is coaching? Στο Excellence in

Coaching. The Industry Guide, (Jonathan Passmore, ed.), The

Association of Coaching: Kegan Page Ltd.

Bozeman, B. & Feeney, M. (2007). Toward a Useful Theory of Mentoring. A

Conceptual Analysis and Critique. Administration & Society, 39(6),

719-739.

Chao, G., & Gardner, P. (1992). Formal and informal mentorships: A

comparison on mentoring functions and contrast with nonmentored

counterparts. Personnel Psychology, 45, 619-636.

Chung, B., & Coleman, M., 2003). Career Coaching: Practice, Training,

Professional, and Ethical Issues. The Career Development Quarterly,

25(2), 141- 152.

92

D’Abate, C., Eddy, E., & Tannenbaum, S. (2003). What’s in a Name? A

literature-based approach to understanding mentoring, coaching,

and other constructs that describe developmental interactions.

Human Resource Development Review 2(4), 360-384.

DeMik. R. (2007). Coaching , Counseling and Mentoring: A Strategic Need

in Training and Development. Proceedings of the Annual

Conference of the Academy of Human Resource Development,

Indianapolis, IN.

Feldman, D., & Lankau, M. (2005). Executive Coaching: A Review and

Agenda for Future Research. Journal of Management, 31, 829-848).

Gallacher, K. (1997). Supervision, mentoring and coaching. Methods for

supporting personnel development. Στο P. Winton, J. McCollum, C.

Catlett (eds.) Reforming Personnel Preparation in Early Intervention.

Issues, Models and Practical Strategies. Baltimore: Paul Brookes

Publishing Co. Inc.

Gardiner, C. (2008). Mentoring: Towards an improved professional

friendship. PHD Thesis at the University of Birmingham.

Garvey, B. (2004). The mentoring/counseling/coaching debate.

Development and Learning in Organizations, 18(2), 6-8.

Geroy, G., Bray, A., Venneberg, D. The CCM Model: A Management

Approach to Performance Optimization. Performance

Improvement Quarterly, 18(:2), 19-36.

Grant, A., Passmore, J., Cavanagh, M., Parker, H. (2010). The State of Play

in Coaching Today: A comprehensive Review of the Field.

International Review of Industrial and Organizational Psychology,

25, 125-167.

Gray, D. (2006). Executive Coaching: Towards a Dynamic Alliance of

Psychotherapy and Transformative Learning Processes.

Management Learning, 37(4), 475-497.

Griffiths, K. (2005). Personal coaching: A model for effective learning.

Journal of Learning Design, 1(2), 55-65.

Hamlin, R., Ellinger, A., & Beattie, R. (2008). The emergent ‘coaching

industry’: a wake-up call for HRD professionals. Human Resource

Development International, 11(3), 287-305.

93

Hudson, F. (1999). Career Coaching. Career Planning and Adult

Development Journal, 15(2), 69-80.

Fillery-Travis, Passmore, A. & J. (2011). A critical review of executive

coaching research: a decade of progress and what’s to come.

Coaching: An International Journal of Theory, Research and

Practice, 4(2), 70-88.

Frisch, M. (2001). The Emerging Role of the Internal Coach. Consulting

Psychology Journal: Practice and Research, 53(4), 240-250.

Ivey, A., Gluckstern, N. (1995). Συμβουλευτική. Βασικές δεξιότητες επιρροής.

(Μετ. Μ. Μαλικιώση-Λοϊζου). Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα. [Basic

Influencing skills. Massachusetts, 1984).

Kram, K. (1983). Phases of the Mentor Relationship. The Academy of

Management Journal, 26(4), 608-625.

Lamm, A. & Harder, A. (2008). Using Mentoring as a Part of Professional

Development. Series of the Agricultural Education and

Communication, University of Florida.

Lane, D., Stelter, R., & Stout-Rostron, S. (2009). The Future of Coaching as a

Profession. Στο E. Cox, T. Bachkirova, D. Clutterbuck, (eds.) The

Complete Handbook of Coaching. London: Sage Publications.

Locke, A. (2008). Developmental Coaching: Bridge to Organizational

Success. Creative Nursing, 14(3), 102-110.

McLeod, J. (2003). Εισαγωγή στη συμβουλευτική. (Μετ. Δ. Καραθάνου, Α.

Μαρκαντώνη). Αθήνα: Μεταίχμιο. [An introduction to counselling.

Open University Press, 2003].

Metros, S. & Yang, C. (2006). The Importance of Mentors. Στο C. Golden

(ed.) Cultivating Careers: Professional Development for Campus IT.

Educause.

Minter, R. & Thomas, E. (2000). Employee Development Through

Coaching, Mentoring and Counseling: A Multidimensional

Approach. Review of Business, 21(:1/2), 43-47.

Morton, A. (1997). Mentoring. Continuing Professional Development, Series

No 2. LTSN Generic Center, Institute of Personnel and Developent.

94

Nelson-Jones, R. (2003). Basic counseling skills. A helper’s manual. London:

Sage Publications.

Noe, R. (1988). An investigation of the determinants of successful assigned

mentoring relationships. Personnel Psychology, 41, 457-476.

Passmore, J. (2006). Introduction. Στο Excellence in Coaching. The Industry

Guide. The Association of Coaching: Kegan Page Ltd.

Passmore, J., Peterson, D., & Freire, T. (2013). Introduction. Handbook of

the Psychology of Coaching and Mentoring. Willey-Blackwell.

Poulsen, K. (2006). Implementing successful mentoring programs: career

definition vs mentoring approach. Industrial and commercial

training 38(5), 251-258.

Rock, A., & Garavan, T. (2006). Reconceptualizing developmental

relationships. Human Recourse Development Review 5(3), 330-354.

Rock, A., & Garavan, T. (2011). Understanding the Relational

Characteristics of Effective Mentoring and Developmental

Relationships at Work. Στο R. F. Poell & M. van Woerkom (eds.)

Supporting Workplace Learning, Springer Science & Business Media.

Senior, J. (2007). Life coaching: Origins, direction and potential risk – why

the contribution of psychologists is needed more than ever. The

Coaching Psychologist, 3(1), 19-22).

Stone, F. (2007). Coaching, counseling & mentoring. How to choose & Use

the Right Technique to Boost Employee Performance. Amacom, N.

York.

Williams, P. (2008). The Life Coach Operating System: Its Foundations in

Psychology. Στο D. Drake, D. Brennan, K. Gortz (eds) The Philosophy

and Practice of Coaching: Insights and Issues for a New Era.

London: John Wiley & Sons, Ltd.

Yalom, I. (2004). Το δώρο της ψυχοθεραπείας. (Μετ. Ε. Ανδριτσάνου, Γ.

Ζέρβας). Αθήνα: Άγρας. [The gift of therapy (2002), New York,

Harper Collins Publishers.

95

Yossi, I. (2008). What is ‘Coaching’? An Exploration of Conflicting

Paradigms. International Journal of Evidence Based Coaching and

Mentoring, 6(2), 100-113.

Φωτάκη, Μ., Νικολόπουλος, Β., & Νινιού, Π. (2008). Συμβουλευτική. Αθήνα:

Ειδική Υπηρεσία Εφαρμογής Προγραμμάτων ΚΠΣ ΥΠΕΠΘ (ΕΥΕΠ

ΥΠΕΠΘ) στο http://repository.edulll.gr/1369.