ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΚΑΙ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΓΙΑ ΤΗ

ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ

ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥ

ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

ΙΩΑΝΝΗΣ Σ. ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ

2013

Περίληψη

Οι βασικές πτυχές των κοινωνικών δομών, τόσο σε παγκόσμιο επίπεδο όσο και στην Ελλάδα,

βάλλονται τα τελευταία χρόνια από την εκδήλωση του φαινομένου της οικονομικής ύφεσης

και δημοσιονομικής κρίσης. Ο τομέας της υγείας και πρόνοιας αποτελεί πεδίο

σφυρηλατούμενο από τις εκάστοτε εξελίξεις στο οικονομικό και δημοσιονομικό γίγνεσθαι. Η

μείωση χρηματοδότησης στα δημόσια νοσοκομεία και η δευτερογενής μείωση των αποδοχών

των εργαζομένων στο δημόσιο και τον ιδιωτικό τομέα, αποτελούν μια πραγματικότητα, την

οποία καλούνται να αντιμετωπίσουν και να διαχειριστούν οι υπεύθυνοι κοινωνικοπολιτικοί

και διοικητικοί φορείς. Τα οικονομικά, κοινωνικά και πολιτικά δρώμενα καθιστούν

προεξάρχοντα το ρόλο του συμβούλου διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού σε μια υγειονομική

δομή παροχής υγείας και επιτάσσουν την αναγκαιότητα της προσπάθειας ανεύρεσης

αποτελεσματικών μεθόδων υποκίνησης σε τομείς όπως η διοίκηση και η οργάνωση του

νοσηλευτικού προσωπικού. Η ανεύρεση και εφαρμογή μεθοδολογίας ανάπτυξης κινήτρων

από τους αρμοδιους φορείς, που να ενθαρρύνει τη βελτίωση της παραγωγικότητας και της

απόδοσης του νοσηλευτικού προσωπικού στα δημόσια και τα ιδιωτικά νοσοκομεία, είναι

πλέον αναγκαία. Η διαμόρφωση του σχετικού σχεδιασμού από έναν σύμβουλο διοίκησης

ανθρώπινου δυναμικού οφείλει να τελεί υπό το πρίσμα συγκεκριμένων θεωριών υποκίνησης

και να έχει ως βάση έγκυρες εμπειρικές έρευνες, ώστε να είναι ο σχεδιασμός ρεαλιστικός,

βιώσιμος και επιτυχής. Η πρακτική εφαρμογή στρατηγικού σχεδιασμού με συγκεκριμένες

εναλλακτικές υποκίνησης και η διαμόρφωση συγκεκριμένων προτάσεων παροχής κινήτρων,

με στόχο το αποτελεσματικό μάνατζμεντ του νοσηλευτικού προσωπικού των νοσοκομείων,

αποτελεί αναγκαιότητα στην εποχή της οικονομικής ύφεσης και δημοσιονομικής κρίσης.

2

Περιεχόμενα

Περίληψη....................................................................................................................................2

Περιεχόμενα................................................................................................................................3

1. Η οικονομική κρίση και οι προκλήσεις για τα συστήματα υγείας.........................................4

2. Η έννοια και οι θεωρίες της υποκίνησης................................................................................5

...................2.1. Η έννοια της υποκίνησης και η συσχέτιση της υποκίνησης με το νοσηλευτικό

μάνατζμεντ..................................................................................................................................5

2.2. Θεμελιώδεις θεωρίες υποκίνησης........................................................................................6

3. Στρατηγική σχεδιασμού προγράμματος υποκίνησης του νοσηλευτικού προσωπικού

σε νοσοκομείο τριτοβάθμιας φροντίδας υγείας.................................................................10

3.1. Στόχος παροχής κινήτρων στο νοσηλευτικό προσωπικό σε νοσοκομείο τριτοβάθμιας

φροντίδας υγείας.......................................................................................................................10

3.2. Εφαρμογή των οντολογικών θεωριών υποκίνησης στο στρατηγικό σχεδιασμό υποκίνησης

του νοσηλευτικού προσωπικού ενός νοσοκομείου τριτοβάθμιας φροντίδας υγείας................11

Συμπεράσματα..........................................................................................................................16

Βιβλιογραφία............................................................................................................................17

3

1. Η οικονομική κρίση και οι προκλήσεις για τα συστήματα υγείας.

Η οικονομική ύφεση και η δημοσιονομική κρίση, αποτελεί ένα γεγονός που κυριαρχεί στο

παγκόσμιο στερέωμα από το Σεπτέμβριο του 2008.1 Το βίωμα της οικονομικής κρίσης

καθιστά επίκαιρη τη ρήση του Βενιαμίν Φραγκλίνου του 1789 ότι «…σ' αυτήν τη ζωή τίποτε

δεν είναι σίγουρο, εκτός από το θάνατο και τους φόρους».2 Σύμφωνα με το National Bureau

of Economic Research, ως ύφεση ορίζεται «μια σημαντική πτώση της οικονομικής

δραστηριότητας, η οποία εξαπλώνεται σε όλη την οικονομία, διαρκεί περισσότερο από

μερικούς μήνες και έχει ορατές επιπτώσεις στο πραγματικό ακαθάριστο εγχώριο προϊόν, στο

πραγματικό εισόδημα, στην απασχόληση, τη βιομηχανική παραγωγή, το χονδρικό και το

λιανικό εμπόριο».3 Το φαινόμενο της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης επηρεάζει άμεσα τον

κοινωνικό ιστό και τη δομή και λειτουργία των σύγχρονων συστημάτων υγείας.4

Οι βασικές προκλήσεις που καλούνται να διαχειριστούν τα συστήματα υγείας, υπό τη σκιά

της οικονομικής ύφεσης, είναι5:

Η μέριμνα για ορθολογιστικό έλεγχο στον τομέα των εσόδων, των επενδύσεων, της

διακίνησης αγαθών και του στρατηγικού σχεδιασμού προϋπολογισμών σε

υγειονομικές δομές και η αντιμετώπιση των επιβαρυντικών αποτελεσμάτων των

περικοπών στις δαπάνες για την υγεία.6-9

Η παρεμπόδιση της αποσταθεροποίησης των δομών του συστήματος υγείας, της

ανισότιμης πρόσβασης στο αγαθό της υγείας και της φθίνουσας ποιότητας στην

περίθαλψη.10

Ο συσχετισμός της πραγματικής οικονομίας με την παροχή υπηρεσιών υγείας έχει ως

αποτέλεσμα οι περικοπές που προστάζει η εφαρμογή μιας πολιτικής λιτότητας να οδηγούν

στη μείωση της χρηματοδότησης των νοσοκομειακών οργανισμών και των αποδοχών των

εργαζομένων.11 Ο στρατηγικός σχεδιασμός ενός προγράμματος κινήτρων, για την βελτίωση

της παραγωγικότητας και της απόδοσης του υγειονομικού προσωπικού, αποτελεί

αδιαμφισβήτητα ισχυρή πρόκληση.12 Ένα πρόγραμμα κινήτρων υποχρεούται να

ανταποκρίνεται στους κατευθυντήριους άξονες των γνωστών θεωριών υποκίνησης και να

βασίζεται σε έγκυρες εμπειρικές έρευνες.13

4

2. Η έννοια και οι θεωρίες της υποκίνησης.

2.1. Η έννοια της υποκίνησης και η συσχέτιση της υποκίνησης με το

νοσηλευτικό μάνατζμεντ.

Η υποκίνηση ορίζεται ως «μια εσωτερική κατάσταση του ατόμου, που το κάνει να

συμπεριφέρεται με τρόπο που να διασφαλίζει την επίτευξη κάποιου στόχου».14 Στα πλαίσια

ενός οργανισμού αποτελεί «το σύνολο από ενεργητικές δυνάμεις, οι οποίες μπορεί να

προέρχονται από το ίδιο το άτομο ή το περιβάλλον του και καθορίζουν τη στάση του

απέναντι στην εργασία».15 Στην επιστήμη της διοίκησης ως υποκίνηση νοείται «η διαδικασία

ενεργοποίησης των ικανοτήτων των εργαζομένων, με σκοπό την επίτευξη των στόχων του

οργανισμού».16 Στο νοσηλευτικό μάνατζμεντ, η υποκίνηση του προσωπικού έχει ως στόχο την

βελτίωση της ποιότητας περίθαλψης των ασθενών και την παράλληλη ανάπτυξη της

αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των υγειονομικών.17 Η διαμόρφωση μιας

στρατηγικής υποκίνησης του νοσηλευτικού προσωπικού οφείλει να συμπεριλαμβάνει την

ικανοποίηση των ατομικών αναγκών των υγειονομικών, υπό το γνώμονα ενός

ορθολογιστικού εργασιακού προγραμματισμού και με σεβασμό στην ιδιαιτερότητα του

συγκεκριμένου εργασιακού περιβάλλοντος.18

Εικόνα 1. Διαδικασία υποκίνησης.29

5

2.2. Θεμελιώδεις θεωρίες υποκίνησης.

Οι θεμελιώδεις θεωρίες υποκίνησης κατατάσσονται σε δύο βασικούς άξονες, τις οντολογικές

και τις μηχανιστικές ή διαδικαστικές θεωρίες.19 Οι θεμελιώδεις οντολογικές θεωρίες

περιλαμβάνουν τη θεωρία ιεράρχησης αναγκών, τη θεωρία των δύο παραγόντων και τη

θεωρία κάλυψης επίκτητων αναγκών.20 Οι θεμελιώδεις διαδικαστικές θεωρίες περιλαμβάνουν

τη θεωρία της ισοτιμίας και τη θεωρία των προσδοκιών.21

Η θεωρία ιεράρχησης αναγκών εισήχθη από τον Maslow και αναφέρεται στον τρόπο με τον

οποίο πρωταρχικές (φυσιολογικές, ασφάλειας, κοινωνικές) και ανώτερης τάξης ανάγκες

(ανάγκη εκτίμησης, αυτοεκτίμησης, ψυχολογικής ανάπτυξης, εξέλιξης) επηρεάζουν τη

συμπεριφορά του ατόμου στην εργασία.22 Βασικοί άξονες της θεωρίας είναι ότι μια

ικανοποιημένη ανάγκη δεν αποτελεί κίνητρο συμπεριφοράς και ότι μια ανάγκη γίνεται

επικρατέστερη εφόσον η προηγούμενη στην πυραμίδα έχει ικανοποιηθεί στοιχειωδώς.23 Τα

υψηλότερα επίπεδα της πυραμίδας θεωρούνται ασήμαντα,, εάν δεν εκπληρώνονται οι βασικές

ανάγκες του ατόμου.102

Εικόνα 2. Πυραμίδα αναγκών Maslow.30, 57

6

Η θεωρία των δύο παραγόντων εισήχθη από τον Herzberg και περιλαμβάνει δύο ομάδες

παραγόντων, τους παράγοντες υγιεινής και τους παράγοντες υποκίνησης.24 Οι παράγοντες

υγιεινής είναι στοιχεία που αποτελούν δυνητικές πηγές δυσαρέσκειας, ενώ οι παράγοντες

υποκίνησης είναι στοιχεία που αποτελούν πηγές ικανοποίησης και κινήτρου για εργασία.25

Εικόνα 3. Θεωρία δύο παραγόντων Herzberg με παραδείγματα παραγόντων υγιεινής και

υποκίνησης.31, 58

Η θεωρία κάλυψης επίκτητων αναγκών εισήχθη από τον McClelland και σχετίζεται με την

επιδίωξη του εργαζόμενου για επιτυχία.26 Η προδιάθεση αυτή εκδηλώνεται με την ανάγκη για

επίτευξη στόχων (need for Achievement – nACH), εξουσία (need for Power - nPOW) και

ανάπτυξη σχέσεων (need for Affiliation - nAFF).27 Κίνητρα του ατόμου αποτελούν ο πόθος

για επιτυχία, υπεροχή, επιβολή, διαπροσωπική και κοινωνική αποδοχή και ο φόβος της

αποτυχίας.28

7

Εικόνα 4. Βασικοί άξονες και χαρακτήρες της θεωρίας McClelland.32,33,58

Εικόνα 5. Σύγκριση οντολογικών θεωριών υποκίνησης (συμπεριλαμβανομένης της θεωρίας

ERG του Alderfer).34

8

ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ

ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΧΕΣΕΩΝ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΞΟΥΣΙΑ

ΥΨΗΛΗ ΝΙΚΗ ΜΕ ΚΑΘΕ ΚΟΣΤΟΣ ΑΝΑΓΚΗ ΕΥΡΕΣΗΣ ΣΤΗΝ

ΚΟΡΥΦΗ ΚΑΙ ΑΠΟΛΑΒΗΣ ΕΠΑΙΝΩΝ

ΥΨΗΛΗΑΠΑΙΤΗΣΗ ΤΥΦΛΗΣ

ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ ΚΑΙ ΑΡΜΟΝΙΑΣΜΗ ΑΝΟΧΗ ΣΤΗ ΔΙΑΦΩΝΙΑ

ΥΨΗΛΗΕΠΙΘΥΜΙΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΟΛΩΝ

ΥΠΕΡΒΑΣΗ ΘΕΣΗΣ

ΧΑΜΗΛΗ ΦΟΒΟΣ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣΑΠΟΦΥΓΗ ΕΥΘΥΝΩΝ

ΧΑΜΗΛΗ ΥΠΕΡΟΠΤΙΚΗ ΣΤΑΣΗ

ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΠΟΣΤΑΣΗΣ

ΧΑΜΗΛΗ ΕΞΑΡΤΗΣΗ

ΥΠΟΒΑΘΜΙΣΗ ΘΕΣΗΣ

Η θεωρία της ισοτιμίας εισήχθη από τον Adams και αναφέρεται στο γεγονός της σύγκρισης

από τους εργαζόμενους των εισροών και εκροών στην εργασία με εκείνες των συναδέρφων

τους, στοχεύοντας στην εξάλειψη κάθε μορφής ανισότητας και αδικίας.35 Η δικαιοσύνη αυτή

είναι διττή, καθώς έχει διανεμητικό και διαδικαστικό χαρακτήρα.36

Εικόνα 6. Θεωρία ισοτιμίας Adams.37

Εικόνα 7. Σχέσεις εργαζομένων με βάση τη θεωρία ισοτιμίας Adams.38

9

Η θεωρία των προσδοκιών εισήχθη από τον Vroom και αναφέρεται στο γεγονός ότι o τρόπος

δράσης των ατόμων και η δυναμική της συμπεριφοράς αυτής είναι συνάρτηση του σθένους

της προσδοκίας ότι η συγκεκριμένη συμπεριφορά θα οδηγήσει σε ουσιαστικό, ελκυστικό και

καλά αμειβόμενο αποτέλεσμα.39 Οι κύριες μεταβλητές της θεωρίας των προσδοκιών είναι το

σθένος, η λειτουργικότητα και η προσδοκία.40 Οι μεταβλητές συνδέονται με τη σχέση M = E

x I x V, όπου Μ είναι η υποκίνηση, E η προσδοκία, Ι η λειτουργικότητα και V το σθένος.41

Αν κάποια από τις τιμές E, I ή V είναι χαμηλή, τότε η υποκίνηση είναι επίσης χαμηλή κατά

ποσό ανάλογο.42

Εικόνα 8. Μοντέλο θεωρίας προσδοκιών Vroom.43

3. Στρατηγική σχεδιασμού προγράμματος υποκίνησης του νοσηλευτικού

προσωπικού σε νοσοκομείο τριτοβάθμιας φροντίδας υγείας.

3.1. Στόχος παροχής κινήτρων στο νοσηλευτικό προσωπικό σε νοσοκομείο

τριτοβάθμιας φροντίδας υγείας.

Το Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Ηρακλείου (ΠΑΓΝΗ) είναι ένα δημόσιο νοσοκομείο

παροχής τριτοβάθμιας φροντίδας υγείας στην Κρήτη, στα πλαίσια της 7ης Υγειονομικής

10

Περιφέρειας.52,52 Η νοσηλευτική υπηρεσία του ΠΑΓΝΗ αποτελείται από μια μεγάλη ποικιλία

υγειονομικών, με σημαντικές διαφοροποιήσεις στο ρόλο, στο χώρο υπηρεσίας, την ιεραρχική

κλίμακα και το επίπεδο εκπαίδευσης.54 Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή ενός προγράμματος

υποκίνησης του νοσηλευτικού προσωπικού σε ένα ανομοιογενές περιβάλλον ενός

τριτοβάθμιου νοσοκομείου στην εποχή της χρηματοοικονομικής κρίσης, αποτελεί πρόκληση

για ένα σύμβουλο διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού.44,55 Ένα πρόγραμμα κινήτρων μπορεί να

αναπτυχθεί στρατηγικά με άξονα μια ή περισσότερες από τις γνωστές θεωρίες υποκίνησης

και να ενισχυθεί από έγκυρες εμπειρικές έρευνες.45 Η σπουδαιότητα των κινήτρων

συνοψίζεται στην παροχή ικανοποίησης και θετικών συναισθημάτων στο νοσηλευτικό

προσωπικό, την ικανοποίηση από την εργασιακή απόδοση τόσο στους υγειονομικούς όσο και

στους ασθενείς, τη διασφάλιση του ρόλου των νοσηλευτών στην αλυσίδα λειτουργίας του

νοσοκομειακού οργανισμού, την ενίσχυση της επιθυμίας και των προσδοκιών για εργασία και

τέλος την οικονομική και ηθική ανταμοιβή των εργαζομένων.46-51

3.2. Εφαρμογή των οντολογικών θεωριών υποκίνησης στο στρατηγικό

σχεδιασμό υποκίνησης του νοσηλευτικού προσωπικού ενός νοσοκομείου

τριτοβάθμιας φροντίδας υγείας.

Ο καθορισμός των πλαισίων ιεράρχησης των ευκαιριών και βελτίωσης των επιδόσεων του

νοσηλευτικού προσωπικού σε μια περίοδο δημοσιονομικής και οικονομικής κρίσης, μπορεί

να επιτευχθεί με την εφαρμογή ενός σύγχρονου προγράμματος παροχής κινήτρων, υπό το

πρίσμα του μοντέλου υποκίνησης του Maslow.55 Τα κίνητρα αυτά είναι είτε εγγενή είτε

εξωγενή και αποβλέπουν στην ενίσχυση της παραγωγικότητας και του αισθήματος της

προσφοράς των υγειονομικών, προσδίδοντας τόσο ψυχολογική ώθηση όσο και αίσθημα

αυτονομίας.40,60 Το βασικό μοντέλο παροχής κινήτρων υποδεικνύει ότι η ύπαρξη μιας

ανάγκης οδηγεί τον εργαζόμενο στην υιοθέτηση «στοχο-κατευθυνόμενης» συμπεριφοράς,

που αποσκοπεί στην ικανοποίηση αυτής της ανάγκης.61 Σε μια εποχή δημοσιονομικής κρίσης

κυριαρχούν οι πρωταρχικές ανάγκες έναντι των ανώτερων αναγκών.62

11

Εικόνα 9. Απλοποιημένο μοντέλο παροχής κινήτρων.56

Κίνητρα για τη βελτίωση της παραγωγικότητας, της απόδοσης, της ασφάλειας και της υγείας

του νοσηλευτικού προσωπικού, που ελαχιστοποιούν φαινόμενα απουσιών, βραδύτητας,

ατυχημάτων, παραπόνων και απεργιών, είναι τα εξής63,64:

Α. Κίνητρα ενδυνάμωσης πρωταρχικών αναγκών (βιολογικών-ψυχολογικών, ασφάλειας,

κοινωνικών), που είναι άφευκτα ανεξάρτητα από το ρόλο, το χώρο υπηρεσίας, την ιεραρχική

κλίμακα και το επίπεδο εκπαίδευσης του νοσηλευτικού προσωπικού.65,73,82

Μισθος.66 Η εξασφάλιση των βιολογικών αναγκών αποτελεί άμεση συνάρτηση των

μισθολογικών απολαβών.67 Η παροχή ικανοποιητικών και σταθερών μισθών (και

συντάξεων), με κριτήριο τη θέση ευθύνης, την προϋπηρεσία και το εκπαιδευτικό

status των μελών του υγειονομικού προσωπικού, αποτελεί αφετηρία για ισχυροποίηση

του προγραμματισμού, της απόδοσης και των ποιοτικών αποτελεσμάτων στην

εργασία, αύξηση της παραγωγικότητας, ελάττωση αιτημάτων για άδειες, ενίσχυση της

αποδοχής υπερωριακού καθεστώτος ή on call εργασίας και αποφόρτιση της

ψυχολογικής πίεσης που αναμοχλεύεται από τα μισθολογικά και βιοποριστικά

προβλήματα.68 Μισθοδοτικά συστήματα, που θα μπορούσαν να λειτουργήσουν ως

κίνητρα, είναι η αμοιβή επί τη αποδόσει, η ενίσχυση αμοιβής (bonus) και η αμοιβή για

επιπλέον προτάσεις/ιδέες καθώς και οι ομαδικές αμοιβές.69 Οι μισθοί θα ήταν εύλογο

να κυμαίνονται σε επίπεδα που να αποτρέπουν φαινόμενα κερδοσκοπίας εκ μέρους

των εργαζομένων.26

12

Εικόνα 10. Σχέση ανάμεσα σε ανάγκες και εισόδημα.102

Σωματική και ψυχική ασφάλεια.74,76 Η ατομική ασφάλεια κατοχυρώνεται (υπό την

αιγίδα επιτροπών, με ρόλο οριοθετούμενο από τις επιταγές οργανισμών, όπως ο

Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας) με τη διασφάλιση των συνθηκών υγιεινής στο

νοσοκομειακό περιβάλλον, τη φροντίδα για την κοινωφέλεια των κτιριακών

εγκαταστάσεων και της τεχνολογικής υποδομής (χρήση μηχανημάτων, διαχείριση

πειραματόζωων), το στρατηγικό σχεδιασμό αντιμετώπισης εκτάκτων καταστάσεων

(π.χ. πυρκαγιά, σεισμός), την πρόσβαση σε παροχές πρώτων βοηθειών και

προγραμμάτων υγειονομικής επιτήρησης (π.χ. εμβολιασμός για δυνητικά

μεταδιδόμενες ασθένειες στο χώρο εργασίας, όπως η ηπατίτιδα Β και η εποχική γρίπη,

υπό την αιγίδα του ΚΕΕΛΠΝΟ), την ασφαλή αποθήκευση και χρήση εύφλεκτων ή

επικίνδυνων ουσιών (δοκιμασίες με βιολογικούς παράγοντες, ραδιενεργά υλικά,

ιονίζουσα ακτινοβολία, διαχείριση και καταστροφή τοξικών αποβλήτων).75,105,107 Η

αναγκαστική εφαρμογή συστημάτων διαχείρισης ποιότητας (ISO 9001:2008) στα

νοσοκομεία αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο για την επιτήρηση εφαρμογής αυτών των

συντελεστών.108 Τα κίνητρα προαγωγής της ατομικής ασφάλειας επιδρούν στην

προαγωγή της ψυχικής ασφάλειας, καθώς ελαττώνουν το άγχος που προκαλείται από

τη φύση της εργασίας, με καλλιέργεια περιβάλλοντος προστασίας και σταθερότητας

για το προσωπικό. Η παροχή σταθερών εργασιακών συμβάσεων και η αποφυγή των

διακρίσεων που απορρέουν από την ετερογένεια του προσωπικού, ενισχύουν

περαιτέρω το αίσθημα ασφάλειας.77-79

13

Εικόνα 11. Οργανισμοί και φορείς που θα μπορούσαν να συμβάλλουν με τη δράση τους ως

κίνητρα ενίσχυσης του αισθήματος σωματικής ασφάλειας στο νοσοκομειακό περιβάλλον.

Φιλικές διαπροσωπικές εργασιακές σχέσεις, φιλική επίβλεψη και ενίσχυση

συνεκτικότητας ομάδας εργασίας.83,85,87 Οι φιλικές διαπροσωπικές εργασιακές σχέσεις

μεταξύ των μελών του νοσηλευτικού προσωπικού ενισχύουν το αίσθημα του

(αυτο)σεβασμού, της κοινωνικότητας, της ευγενούς άμιλλας και της ομαδικής

εργασίας.84 Η καλλιέργεια οικείας ατμόσφαιρας από τους προϊσταμένους και το

ιατρικό προσωπικό και η παροχή αισθήματος ελεγχόμενης αυτονομίας δημιουργεί

απεριόριστους διαύλους επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων στα νοσοκομεία.88 Η

ανάπτυξη συλλογικότητας εντός της νοσηλευτικής ομάδας, που αποτελείται από μια

ετερογενή ομάδα εργαζομένων διακριτών ως προς τις αρμοδιότητες, τη θέση στην

ιεραρχία και το εκπαιδευτικό υπόστρωμα, επισφραγίζει το αίσθημα αποδοχής και

αναγνώρισης της ατομικής προσφοράς.86

Ευχάριστες και άνετες εργασιακές συνθήκες.70 Κίνητρα αποτελούν η εξασφάλιση

αξιοπρεπούς εργασιακού περιβάλλοντος με ευάερους και ευήλιους χώρους, άνετα

γραφεία και καρέκλες, ο σύγχρονος εξοπλισμός εργασίας, η ύπαρξη κυλικείου,

εστιατορίου και κατάλληλων χώρων ανάπαυσης και ξεκούρασης.71

14

Εικόνα 12. Ο χώρος εργασίας ως κίνητρο για την αποδοτικότητα του νοσηλευτικού

προσωπικού.

Επαγγελματικές ενώσεις.47 Η θεσμοθετημένη οργάνωση των νοσηλευτών σε

συνδικαλιστικούς συλλόγους και αντίστοιχες ομάδες ενισχύει το αίσθημα ασφάλειας

και ικανοποίησης των κοινωνικών αναγκών.89

Οφέλη και αποζημιώσεις.80 Περιχαρακώνονται από τη δημιουργία περιβάλλοντος

μάθησης, τη συνεχή θεωρητική και τεχνολογική εκπαίδευση (δια βίου μάθηση), το

ικανοποιητικό και ευέλικτο ωράριο εργασίας με διαλείμματα ανάπαυσης και

ξεκούρασης, τον προγραμματισμό ισοδύναμης εργασίας και εύλογης αναλογίας

νοσηλευτών/ασθενών, την ελαστικότητα στην παροχή ρεπό, κανονικών και

αναρρωτικών αδειών, την κοινωνική ασφάλιση και ιατροφαρμακευτική περίθαλψη,

την πρόσβαση στα μέσα μεταφοράς, μουσεία κτλ. με μειωμένα εισιτήρια και τη

σχολική φροντίδα των ανήλικων παιδιών.72,81

Β. Κίνητρα ενίσχυσης ανώτερων αναγκών (αυτοεκτίμησης, εκτίμησης,

αυτοπραγμάτωσης).90,97

Ανατροφοδότηση αισθήματος αυτο(εκτίμησης) από τη φύση της δουλειάς.95 Η θετική

ανατροφοδότηση προσφέρει στο νοσηλευτικό προσωπικό την ικανοποίηση από την

παροχή παραϊατρικών υπηρεσιών και ενισχύει το αίσθημα προσφοράς και

15

αυτοεκτίμησης.96 Όσο αυξάνει η εμπιστοσύνη του εργαζόμενου στον εαυτό του, τόσο

αυξάνουν και οι ανταμοιβές, η αναγνώριση και οι θετικές αξιολογήσεις.26

Αυτονομία και ευελιξία στη νοσηλευτική εργασία.98 Η ανάπτυξη των δυνατοτήτων

του νοσηλευτή, η κριτική σκέψη, η διαρκής ανάπτυξη των δυνατοτήτων του ατόμου,

η ενδυνάμωση, η ενίσχυση της ικανότητας λήψης αποφάσεων και η ικανότητα

ελέγχου, είναι πρωταρχικής σημασίας για την ενίσχυση του αισθήματος της

αυτονομίας.99

Κοινωνική αναγνώριση και καταξίωση (ενίσχυση κοινωνικού status νοσηλευτικής).91

Η καταξίωση του νοσηλευτικού προσωπικού επιτυγχάνεται με τη σωστή προβολή του

νοσηλευτικού έργου και της ιστορίας της νοσηλευτικής από φορείς και ΜΜΕ, την

ενίσχυση της δυναμικής της νοσηλευτικής στο σύστημα υγείας και την ενδυνάμωση

της νοσηλευτικής εκπαίδευσης.92 Η ενίσχυση της θέσης της νοσηλευτικής στην

τριτοβάθμια εκπαίδευση (ανώτερα και ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα) καταξιώνει

το επάγγελμα και ενισχύει την (αυτο)εκτίμηση, καθώς μεταμορφώνει τη νοσηλευτική

επιστήμη σε λειτούργημα υψηλού κοινωνικού και επιστημονικού status. 93,94

Εργασιακές προκλήσεις, επιτεύγματα.100 Επιτυγχάνεται κυρίως με τη συνεχή

επαγγελματική ανάπτυξη με εκπαιδευτικά και μεταπτυχιακά προγράμματα για

ανάπτυξη δραστηριοτήτων σε εξειδικευμένους τομείς της επιστήμης της

νοσηλευτικής, συμμετοχή σε επιστημονικά συνέδρια και διαμόρφωση προγραμμάτων

σπουδών που οδηγούν ακόμα και σε ακαδημαϊκό τίτλο (Ευρωπαϊκή Οδηγία

2005/36).101

Συμπεράσματα

Η εποχή της οικονομικής ύφεσης και της δημοσιονομικής κρίσης, που διανύουμε ήδη από τα

μέσα του 2008, είναι πλέον εμφανές ότι επηρεάζει άμεσα τον τομέα της υγείας και πρόνοιας

και τους εργαζόμενους σε αυτόν, καθώς αποτελούν πληθυσμιακή εργασιακή ομάδα άρρηκτα

συνδεδεμένη με τις ανάγκες της κοινωνίας. Η λειτουργική ομάδα του νοσηλευτικού

προσωπικού, λόγω των ιδιαιτεροτήτων που την χαρακτηρίζουν (συνθήκες εργασίας,

προσφοράς και ανομοιογένεια στο ρόλο, το χώρο παροχής υπηρεσιών, την ιεραρχική κλίμακα

και το επίπεδο εκπαίδευσης), επηρεάζεται καθημερινά από τις μεταβολές στον ευρύτερο

κοινωνικό ιστό. Επομένως, υπό αυτές τις συνθήκες, η διοίκηση μιας νοσηλευτικής μονάδας

αποτελεί όντως πρόκληση για ένα σύμβουλο διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Ο

ουσιαστικότερος τρόπος για να διατηρηθεί η ποιότητα των νοσηλευτικών υπηρεσιών σε

16

υψηλά επίπεδα τους χαλεπούς καιρούς που διανύουμε είναι να επιστρατευθεί μια σειρά από

κίνητρα, τα οποία υπό τον γνώμονα των θεμελιωδών θεωριών υποκίνησης θα μπορούσαν να

συμβάλουν στην βελτίωση της παραγωγικότητας και της απόδοσης του νοσηλευτικού

προσωπικού. Καθώς ο υγειονομικός ενεργοποιείται μέσα από την παροχή κινήτρων,

επιμορφώνεται και αναπτύσσεται στο εργασιακό περιβάλλον, ο Maslow προτείνει ότι «το

καθήκον γίνεται χαρά και η ευχαρίστηση είναι συνυφασμένη με το καθήκον», γεγονός που με

κάθε τρόπο πρέπει να γίνει βίωμα όλων όσων ασχολούνται με τον ευαίσθητο τομέα της

υγείας τη σημερινή εποχή.106 Επιλογικά, ο στρατηγικός σχεδιασμός παροχής κινήτρων και η

φροντίδα ώστε αυτά να γίνουν εφαρμόσιμα και βιώσιμα στο πλαίσιο της νοσηλευτικής

εργασίας, είναι πλέον επιτακτικός.

Βιβλιογραφία

1. Ellaboudy S. The Global Financial Crisis: Economic Impact on GCC Countries and

Policy Implications. Economic Department, University of Dubai. Issue 41,

EuroJournals Publishing, Inc., 2010.

2. Letter to Jean-Baptiste Leroy, Nov. 13, 1789, reprinted in The Works of Dr. Benjamin

Franklin, Volume VI, page 232, published by Wm Temple Franklin,1817.

3. Hall R., Feldstein M., Frankel J., Gordon R., Romer C., Romer D., Zarnowitz V.

Business Cycle Dating Committee. National Bureau of Economic Research, 2003.

4. OECD Reviews of Risk Management Policies (ed.). Future global shocks: improving

risk governance, Preliminary version. Paris, 2011.

5. Mladovsky P., Srivastava D., Cylus J., Karanikolos M., Evetovits T., Thomson S.,

McKee M.. Health policy responses to the financial crisis in Europe. Policy Summary

5. World Health Organization, on behalf of the European Observatory on Health

Systems and Policies. Copenhagen, Denmark, 2012.

6. Quarterly of the European Observatory on Health Systems and Policies (ed.). Health

systems and the financial crisis. Eurohealth incorporating, Euro Observer, vol.18,

no.1, Brussels, Belgium, 2012.

7. Regional Committee for Europe (ed.). Policy responses to the financial crisis in the

WHO European region. World Health Organization: Regional Office for Europe.

Sixty-second session, Malta, 2012.

17

8. Thomson S., Foubister T., Figueras J., Kutzin J., Permanand G., Bryndová L.

Addressing financial sustainability in health systems. Policy Summary 1. World

Health Organization, on behalf of the European Observatory on Health Systems and

Policies. Copenhagen, Denmark, 2009.

9. Bernstein J. Issue brief: Impact of the Economy on Health Care Organization

(HCFO). Changes in Health Care Financing & Organization. Robert Wood Johnson

Foundation,2009.

10. Schieber S J., Bilyeu D.K., Hardy D.R., Katz M.R., Kennelly B.B., Warshawsky M.J.

The Unsustainable Cost of Health Care. Social Security Advisory Board, September

2009.

11. Thomson S., Foubister T., Mossialos E. Financing health care in the European Union:

Challenges and policy responses. European Observatory of Health Systems and

Policies. World Health Organization, on behalf of the European Observatory on

Health Systems and Policies. Copenhagen, Denmark, 2009.

12. The Health Foundation Inspiring Improvement (ed.). What every board should know

about healthcare quality improvement.. Quality Improvement Made Simple. London,

UK. Link: www.health.org.uk.

13. Iguisi O., Motivation-related values across cultures. African Journal of Business

Management. Vol.3 (4), pp. 141-150, 2009.

14. Berelson B., Steiner G., Human behavior: an inventory of scientific findings. New

York: Harcourt, Brace and World, 1964.

15. Pinder C.C., Work motivation. Theory, issues and applications. Glenview, IL: Scott,

Foresman & Co., 1984.

16. Κουτουζής Μ., Η Υποκίνηση. Βασικές Αρχές Διοίκησης Διαχείρισης (Management)

Υπηρεσιών Υγείας. Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο, Πάτρα 1999, σελ. 309-338.

17. Zurn P., Dolea C., Stilwell B,. Nurse retention and recruitment: developing a

motivated workforce. International Council of Nurses and World Health

Organization. Geneva, Switzerland, 2005.

18. American Association of Critical-Care Nurses (ed.). AACN Standards for Establishing

and sustaining healthy work environments: A journey to excellence, 2005.

19. Saif S. K., Nawaz A., Jan F. A., Khan M. I., Synthesizing the theories of job-

satisfaction across the cultural/attitudinal dementions. Interdisciplinary Journal of

Contemporary Research in Business. Institute of Interdisciplinary Business Research,

vol. 3, no 9, 2012.

18

20. Wiley C., What motivates employees according to over 40 years of motivation

surveys. International Journal of Manpower, vol. 18, no. 3, pp.263 – 280, 1997.

21. Yamnill, S., McLean, G. N., Theories supporting transfer of training. Human

Resource Development Quarterly, vol. 12, pp. 195–208, doi: 10.1002/hrdq.7, 2001.

22. Osuji S. N., Maslovian Theory of Human Needs: Implications for Adult Education

Curriculum in Nigeria. Essays in Education, vol.21, pp.109-119, 2007.

23. Donahue D. A., Cunnion S.O., Balaban C. D., Sochats K., The All Needs Approach to

Emergency Response. Homeland security affairs, vol. 8 , article 1, 2012.

24. Johnson C. R. (ed.). Employee motivation: a comparison of tipped and non-tipped

hourly restaurant employees. B.M. Rider University, 1997.

25. Bull I. H. F. (ed.). The relationship between job satisfaction and organizational

commitment amongst high school teachers in disadvantaged areas in the Western

Cape. University of the Western Cape, 2005.

26. Roos W. (ed.). The relationship between employee motivation, job satisfaction and

corporate culture. University of South Africa, 2005.

27. Sandalgaard N., Bukh P. N., Poulsen C. S. The interaction between motivational

disposition and participative budgeting: Evidence from a bank. Journal of Human

Resource Costing & Accounting, vol. 15, no. 1, pp. 7-2, 2011.

28. Pang J. S. (ed.). The Achievement Motive: A Review of Theory and Assessment of N

Achievement, Hope of Success, and Fear of Failure. Nanyang Technological

University, Singapore.

29. Πηγή: Μακρυγιωργάκης Μ. Η ανθρώπινη πλευρά του μάνατζμεντ. Εκδόσεις Παπαζή,

2001.

30. Διαδικτυακή πρόσβαση: blogs.sch.gr/billbas/files/2008/10/maslow_hierarchy1.gif,

2013.

31. Διαδικτυακή πρόσβαση:

http://www.tutor2u.net/business/people/motivation_theory_herzberg.asp, 2013.

32. Διαδικτυακή πρόσβαση: http://summermgmt.wordpress.com/2011/06/28/mcclellands-

theory-of-needs/

33. Διαδικτυακή πρόσβαση:

https://wikispaces.psu.edu/display/PSYCH484/2.+Need+Theories, 2013.

19

34. Διαδικτυακή πρόσβαση: http://ppt1.net/c/chapter-14-motivation----theory-and-

practice---wiley-home-w3290-ppt, 2013.

35. Pienaar J.(ed.). Perceptions of affirmative action and the potential unintended

consequences thereof in the work environment: a study of the designated and non-

designated groups in South Africa. University of Stellenbosch, 2009.

36. Judge T. A., Colquitt J. A. Organizational Justice and Stress: The Mediating Role of

Work–Family Conflict. Journal of Applied Psychology, vol. 89, no.3, pp.395-404,

2004.

37. Διαδικτυακή πρόσβαση: http://ppt1.net/c/chapter-14-motivation----theory-and-

practice---wiley-home w3290-ppt, 2013.

38. Διαδικτυακή πρόσβαση:

http://www.flickr.com/photos/36588014@N00/4541812732/, 2013.

39. Gray R. (ed.). Workplace Motivation: a review of the literature. Kumpania

Consulting, 2000.

40. Robinson E. I. (ed.). The implication of adequate motivation on workers productivity

in an organisation. St. Clements University, 2004.

41. Lam S. Y. W., Tang C. H. W., Motivation of Survey Employees in Construction

Projects. Department of Land Surveying & Geo-Informatics, Hong Kong Polytechnic

University, Kowloon, Hong Kong, China.

42. Graham S., Weiner B., Theories and Principles of Motivation. National Science

Foundation.

43. Διαδικτυακή πρόσβαση: http://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/4?

e=fwk-122425-ch05_s02, 2013.

44. Cronenwett L. R. (ed.). The Future of Nursing Education, University of North

Carolina at Chapel Hill School of Nursing. Institute of Medicine, 2011.

45. Shah M. A., Al-Enezi N., Chowdhury R.I. Al Otabi M. Determinants of job satisf

action among nurses in Kuwait. Australian Journal of Advanced Nursing, vol.21,

no.4, 2004.

46. Herzberg F. (ed.). HBR Classic. One More Time: How do You Motivate Employees?.

Harvard Business Review, 1987.

47. Lambrou P., Kontodimopoulos N., Niakas D. Motivation and job satisfaction among

medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital. Human Resources for

Health, vol. 8, no.26, 2010.

20

48. Delamaire M., Lafortune G. Nurses in Advanced Roles: A Description and Evaluation

of Experiences in 12 Developed Countries. OECD Health Working Papers, No. 54,

OECD Publishing, 2010.

49. Hunt S.T. Nursing Turnover: Costs, Causes, & Solutions. SuccessFactors for

Healthcare, 2009.

50. Risambessy A., Swasto B., Thoyib A., Astuti E. S. The Influence of Transformational

Leadership Style, Motivation, Burnout towards Job Satisfaction and Employee

Performance. Journal of Basic and Applied Scientific Research, vol.2, no.9, pp. 8833-

8842, 2012.

51. LaSala C.A., Bjarnason D. Creating Workplace Environments that Support Moral

Courage. The Online Journal of Issues in Nursing, 2013.

52. Μπροφίδη Κ.(ed.). Οι αντιλήψεις των νοσηλευτών για την ποιότητα των παρεχόμενων

υπηρεσιών σε ένα τριτοβάθμιο νοσοκομείο. Πανεπιστήμιο Κρήτης, 2007.

53. Μωραϊτη Ε. (ed.). Αξιολόγηση της λειτουργίας και της οικονομικής αποδοτικότητας

των δημοσίων νοσοκομείων της Περιφέρειας Κρήτης. Πανεπιστήμιο Κρήτης, 2009.

54. Διαδικτυακή πρόσβαση: http://www.pagni.gr/index.php/organogramma/noshlyphr

55. Hwara A. H. Motivation, job satisfaction and attitudes of nurses in the public health

services of Botswana. University of South Africa, 2009.

56. Διαδικτυακή πρόσβαση: http://www.enotes.com/motivation-reference/motivation,

2013.

57. Διαδικτυακή πρόσβαση: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?

option=com_content&view=article&id=73:abraham-harold-

maslow&catid=10:gurus&Itemid=10, 2013.

58. Διαδικτυακή πρόσβαση: http://www.brighthub.com/office/human-

resources/articles/92551.aspx, 2013.

59. Διαδικτυακή πρόσβαση:

http://www.12manage.com/methods_mcclelland_theory_of_needs.html, 2013.

60. Hughes R. G. (ed.). Patient Safety and Quality: An Evidence-Based Handbook for

Nurses. Agency for Healthcare Research and Quality, U.S. Department of Health and

Human Services, Rockville, 2008.

61. Dašić P. V. (ed.). RaDMI 2009 Proceedings Vol. 2. 9th International Conference

″Research and Development in Mechanical Industry″, Vrnjačka Banja, Serbia, 2009.

21

62. Wiskow C., Albreht T., de Pietro C. (eds.). How to create an attractive and

supportiveworking environment for health professionals. WHO Regional Office for

Europe, Copenhagen, Denmark, 2010.

63. Dessler G. (ed.). Fundamentals of Human Resource Management. Florida

International University, 2009.

64. Zurn P., Dolea C., Stilwell B. (eds.). Nurse retention and recruitment: developing a

motivated workforce. Department of Human Resources for Health, World Health

Organization, Geneva, 2005.

65. Omowumi O., Osamede A. Motivation and job performances among nurses in the

ekiti state environment of Nigeria. International Journal of Pharma and Bio Sciences,

vol.2, no. 2, 2011.

66. Matsiko C. W. (ed.). Positive Practice Environments in Uganda: Enhancing health

worker and health system performance. For the Positive Practice Environments

Campaign, 2010.

67. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Truman Talley Books,

New York, 1986.

68. Flecker J., Hermann C., Brandt T., Böhlke N., Thörnqvist C. (eds.). Liberalisation

and privatisation of public services – company reactions. Privatisation of Public

Services and the Impact on Quality Employment and Productivity (PIQUE), Vienna,

2008.

69. The World Health Report 2006 (eds.). Chapter 4: Making the most of existing health

workers. World Health Organization, 2006.

70. Dunbar S. B. Percieved Motivational Factors among Allied Health Managers and

Subordinates. The Internet Journal of Allied Health Sciences and Practice, vol. 1,

no.1, 2003.

71. PricewaterhouseCoopers LLP (ed.). The role of hospital design in the recruitment,

retention and performance of NHS nurses in England. PricewaterhouseCoopers LLP

in association with the University of Sheffield and Queen Margaret University

College, Edinburgh, 2004.

72. Department of Veterans Affairs Labor Management Relations (ed.). Master

Agreement between the Department of Veterans Affairs and the American Federation

of Government Employees. Department of Veterans Affairs, Washington DC, 2011.

73. Banks L (ed.). Motivation in the Workplace: Inspiring your Employees. Coastal

Training Technologies Corp., Virginia, 1997.

22

74. Ramasodi J. M. B. (ed.). Factors influencing job satisfaction among healthcare

professionals at South Rand Hospital. Faculty of Health Systems Management and

Policy (School of Public Health), University of Limpopo, 2010.

75. Pruss A., Giroult E., Rushbrook P. (eds.). Safe management of wastes from health-

care activities. World Health Organization, Geneva, 1999.

76. Scott C.(ed.). Setting safe nurse staffing levels: An exploration of the issues. Royal

College of Nursing, London, UK, 2003.

77. Byrne M. (ed.). Teamwork within mental health services in Ireland. Mental Health

Commission, Dublin , Ireland, 2010.

78. Royal College of Nursing (ed.). Spinning plates: establishing a work-life balance.

Royal College of Nursing, London, UK, 2008.

79. Felstead A., Gallie D. For better or worse? Non-standard jobs and high involvement

work systems. International Journal of Human Resource Management, vol. 15, no.7,

pp.1293-1316, 2004.

80. CNA HealthPro (ed.). Safe Nurse Staffing: Looking Beyond the Raw Numbers. CNA

HealthPro, Chicago, Illinois, USA, 2009.

81. Weller B. (ed.). Guidelines: Incentives for Health Professionals. Global Health

Workforce Alliance (GHWA), World Health Organization (WHO), Geneva,

Switzerland, 2008.

82. Wignaraja K. (ed.). Incentive Systems: Incentives, Motivation, and Development

Performance. United Nations Development Programme, 2006.

83. Bally J. M. G. The Role of Nursing Leadership In Creating a Mentoring Culture In

Acute Care Environments. Nursing Economics, vol. 25, no. 3, 2007.

84. Eaton A. (ed.). Industrial Relations Research Association Series: Proceedings of the

Annual Meeting. Washington D.C., USA, 2003.

85. Amos M.A., Hu, J. & Herrick C.A.. The impact of team building on communication

and job satisfaction of a nursing staff. Journal for Nurses in Staff Development,

vol.21, no.1, pp. 10-16, 2005.

86. Ferrinho P., Dal Poz M., (eds.). Towards a Global Health Workforce Strategy.

Studies in Health Services Organisation & Policy, 21, 2003.

87. Mateus G (ed.). Reasons for high turnover of nursing professionals at public hospitals

in Angola. University of South Africa, 2007.

23

88. McNickle E. A. (ed.). Grounded theory study of intrinsic work motivation factors

influencing public utility employees aged 55 and older as related to retirement

decisions. Capella University, 2009.

89. Rowling E. (ed.).Leadership and Engagement for Improvement in the NHS: Together

we can. Report from The King’s Fund Leadership Review, London, UK, 2012.

90. Stolovitch H. D., Clark R. E., Condly S.J. (eds.). Inceptives, motivation and

workplace performance: Research and best practices. The International Society for

Performance Improvement, The Inceptive research Foundation, 2002.

91. Ijumba P., Ntuli A., Barron P. (eds.). South African Health Review 2002. Health

Systems Trust, Durban, South Africa, 2002.

92. Cowley S., Whittaker K., Grigulis A., Malone M., Donetto S., Wood H., Morrow E.,

Maben J.(eds.). Why Health Visiting? A review of the literature about key health

visitor interventions, processes and outcomes for children and families. Department of

Health Policy Research Programme, ref. 016 0058, King’s College, London, 2013.

93. DNP Essentials Taskforce (eds.). The Essentials of Doctoral Education for Advanced

Nursing Practice. American Association of Colleges of Nursing, 2006.

94. Nichols B. L., Davis C. R., Richardson D. R. (eds.). International Models of Nursing.

The Future of Nursing: Leading Change, Advancing Health, Institute of Medicine,

2011.

95. Franco L. M., Bennett S., Kanfer R. Health sector reform and public sector health

worker motivation: a conceptual framework. Social Science and Medicine, vol.54, pp.

1255–1266, 2002.

96. AHCA Quality Improvement Committee (ed.). Improving Staff Satisfaction: What

Nursing Home Leaders are Doing. American Health Care Association, 2009.

97. Mathauer I., Imhoff I. Health worker motivation in Africa: the role of non-financial

incentives and human resource management tools. Human Resources for Health, vol.

4, no.24, 2006.

98. Buchan J. Lessons from America? US magnet hospitals and their implications for UK

nursing. Journal of Advanced Nursing, vol. 19, no. 2, pp. 373–384, 1994.

99. Hawkey B., Williams J. (eds.). Role of the Rehabilitation Nurse: RCN Guidance,

Royal College of Nursing, London, UK, 2007.

100.Flanagan J., Baldwin S., Clarke D. Work Based Learning as a means of developing

and assessing nursing competence. Journal of Clinical Nursing, vol. 9,  no. 3, pp. 360–

368, 2000.

24

101.European Federation of Nurse Educators (FINE) with the RCN Education Forum

International Conference (ed.). Nurse education – developing the art and facing the

challenges: Book of abstracts. IXth European Conference of Nurse Educators, Royal

College of Nursing, 2012.

102.Ward D., Lasen M. (eds.) An Overview of Needs Theories behind Consumerism.

European School of Economics, MPRA Paper no. 13090, 2009.

103.Διαδικτυακή πρόσβαση: http://www.newsbeast.gr/greece/arthro/479898/egrithike-i-

leitourgia-tis-kardioheirourgikis-klinikis-tou-pagni/, 2013.

104.Διαδικτυακή πρόσβαση: http://www.math.uoc.gr:1080/syndesmoi/topikou/, 2013.

105.Tennassee L., Padilla M., (eds.). Health and safety of workers in the health sector: a

manual for managers and administrators. Pan American Health Organization,

Regional Office of the World Health Organization, Washington DC, 2006.

106.O’Connor D., Yballe L. (eds.). Maslow Revisited: Constructing a Road Map of

human Nature. Journal of Management Education, vol. XX, no. X, 2007.

107.Νικολοπούλου Γ., Ζησούλη Α., Μάνεσης Ε. , Παπαευαγγέλου Β., Μανωλάκη Ν.,

Πιερρουτσάκος Ι. (eds.). Συστάσεις Εμβολιασμού για την Ηπατίτιδα Β, Κέντρο

Ελέγχου και Πρόληψης Νοσημάτων. (Πηγή: http://www.keelpno.gr/, 2013).

108.Διαδικτυακή πρόσβαση: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=46486,

2013.

25