Γκολφινόπουλος Σπύρος , Α.Μ.:242

Η καινοτομία που οδηγεί στην κυριαρχία

Η περίπτωση του Toyota Production System (TPS)

Πανεπιστήμιο Πατρών, ΜΤΠ Διοίκησης Επιχειρήσεων, Ακαδημαϊκό έτος: 2011-12

Περιεχόμενα

Εισαγωγή................................σελ. 1

Κεφάλαιο 1ο..........................σελ. 2 - 11Ιστορική αναδρομή – Απαρχές του Toyota Production System : Από τους αργαλειούς στην «λιτή» παραγωγή.

Κεφάλαιο 2ο………………….σελ. 12 - 20Η δομή και λειτουργία του Toyota Production System : Διοίκηση με αρχές που έχει ως επίκεντρο των άνθρωπο και την διαρκή βελτίωση (kaizen).

Κεφάλαιο 3ο………………..σελ. 21 – 25Ο ασιατικός «δράκος» που κατάπιε τους Big 3 : Παρουσίαση των αποτελεσμάτων εφαρμογής του TPS.

Κεφάλαιο 4ο…………………σελ. 26 - 28Από το TPS στην «λιτή» παραγωγή: Εφαρμογή των αρχών του TPS σε άλλους επιχειρηματικούς κλάδους .

Βιβλιογραφία.........................σελ. 29

ΕισαγωγήΣτην εποχή της οικονομικής κρίσης όπου ακόμη και παραδοσιακές επιχειρήσεις-ηγέτες

αγωνίζονται για την επιβίωση τους, τίθεται επιτακτικά ένα συγκεκριμένο ερώτημα : πώς θα καταφέρουν μέσα σε αυτή την θύελλα οι επιχειρήσεις να διατηρήσουν την θέση τους και να περιορίσουν τις απώλειες τους; Η εύκολη απάντηση είναι πως η μείωση του κόστους είναι ο δρόμος προς την σωτηρία. Κλείσιμο παραγωγικών μονάδων, απολύσεις εργαζομένων και ελαχιστοποίηση του κόστους στις υπάρχουσες δομές είναι μερικά μόνο από τα μέτρα που λαμβάνονται.

Πώς θα φαινόταν όμως, σε όλους τους υποστηρικτές αυτής της επιχειρησιακής στρατηγικής, η εικόνα μιας επιχείρησης που δεν απολύει τους εργαζομένους της, ακόμη και όταν κλείνει μια παραγωγική μονάδα ; Πού αντί να επιδιώκει την εμφάνιση οικονομιών κλίμακας μέσα στην παραγωγική διαδικασία μέσω της παραγωγής του μέγιστου αριθμού τεμαχίων ανά παρτίδα, θεωρεί την παραγωγή ενός και μόνου τεμαχίου ως ιδεώδη; Πού διδάσκει με δικά της έξοδα, ακόμη και στους άμεσους ανταγωνιστές της τα μυστικά της επιτυχίας της; Η απάντηση τους, πιθανότατα, θα ήταν πως μια τέτοια επιχείρηση είναι αδύνατον να επιβιώσει στο σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον ,αν βέβαια βρεθεί κάποιος αρκετά ριψοκίνδυνος κεφαλαιούχος που θα υποστηρίξει με τα κεφάλαια του μια τόσο ριζοσπαστική, αν όχι ανορθόδοξη , προσέγγιση.

Ωστόσο, η επιχείρηση αυτή υπάρχει ,και όχι απλά υπάρχει αλλά κατάφερε να μεταμορφωθεί από μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση που κατασκεύαζε αργαλειούς στην ισχυρότερη αυτοκινητοβιομηχανία του κόσμου, στην TOYOTA MOTOR COMPANY.Οι αριθμοί μιλούν από μόνοι τους, πωλήσεις για το οικ. έτος 2011:7.308.000 οχήματα, εκτιμώμενη αξία στις 05/04/2012: 367,94 δις δολάρια ,έσοδα κατά τη διάρκεια του 2011:211,49 δις δολάρια (πηγή:Yahoo Finance), 522 θυγατρικές στο Toyota Group (το μεγαλύτερο keiretsu της Ιαπωνίας),51 παραγωγικές μονάδες σε ολόκληρο τον κόσμο, 317.716 άμεσα απασχολούμενοι στην εταιρία κατά τον Μάρτιο του 2012.

Πώς όμως, μια επιχείρηση που υιοθέτησε μια τέτοια ριζοσπαστική δέσμη αρχών και κανόνων, που συνήθως αποκαλείται The Toyota Way, κατόρθωσε να εξασφαλίσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να κατατροπώσει τους Big 3 του Detroit ακόμη και στις Η.Π.Α. ;

Η απάντηση βρίσκεται στην καινοτομία. Στην καινοτομία που έδωσε στην Toyota την δυνατότητα να υποσκελίσει ανταγωνιστές όπως η Ford και η GM (General Motors), εταιρίες που έχουν συνδέσει την ιστορία της παγκόσμιας αυτοκινητοβιομηχανίας με το όνομα τους και που οι ετήσιες πωλήσεις τους ξεπερνούν το Α.Ε.Π. πολλών αναπτυσσόμενων χωρών. Η καινοτομία αυτή έχει όνομα ,είναι το Toyota Production System (TPS).Ένα σύστημα παραγωγής που ξεπερνάει τα στενά όρια της αυτοκινητοβιομηχανίας όπως θα δούμε στη συνέχεια, καθώς δεν είναι μια απλή προσέγγιση της παραγωγικής διαδικασίας, αλλά μια ριζοσπαστική αναθεώρηση καθιερωμένων πρακτικών με φιλοσοφικές προεκτάσεις και βαθιά κατανόηση της ψυχολογίας του ατόμου .Το TPS δεν βρίσκεται ούτε στο ποιες εργαλειομηχανές χρησιμοποιούμε ,ούτε στο πώς τις τοποθετούμε στο χώρο.

Πολλές επιχειρήσεις, βλέποντας την επιτυχία της Toyota προσπάθησαν ανεπιτυχώς να αντιγράψουν το TPS , παρά την βοήθεια και της ίδιας της Toyota. Αιτία της αποτυχίας τους δεν ήταν ούτε η ανεπαρκής προσήλωση στα λεγόμενα των συμβούλων της Toyota ,ούτε η αδυναμία τους να προσαρμοστούν στις τεχνικές απαιτήσεις του TPS. Απέτυχαν γιατί δεν έγιναν κοινωνοί του Toyota Way δεν αναπροσάρμοσαν τις παραγωγικές του δομές κατά τον τρόπο που απαιτούσε η καινοτομία υιοθέτησης του TPS.

Σκοπός αυτής της μελέτης είναι η συνοπτική παρουσίαση του ΤPS και των αρχών αυτού ,η παρουσίαση των αποτελεσμάτων που έχει η εφαρμογή του και η παρουσία περιπτώσεων εφαρμογής του TPS περά από τον τομέα της αυτοκινητοβιομηχανίας.

Κεφάλαιο 1ο

Ιστορική αναδρομή – Απαρχές του Toyota Production System : Από τους αργαλειούς στην «λιτή» παραγωγή.

14 Φεβρουαρίου 1867 : στην πόλη Kosai της επαρχίας Shizuoka γεννιέται ένα μικρό αγόρι ,ο γιος ενός ξυλουργού , ο Sakichi Toyoda. Ο Sakichi Toyoda υπήρξε ο ιδρυτής της Toyota Industries Co. , ενώ θεωρήθηκε από τους μεταγενέστερους του ως ο πατέρας της ιαπωνικής βιομηχανικής επανάστασης και έλαβε το ιδιαίτερα τιμητικό προσωνύμιο του «Βασιλιά των Ιαπώνων εφευρετών» . Ο Sakichi Toyoda υπήρξε ένας πραγματικός homo universalis, που συνδύαζε μια φύση πρακτική και έναν εφευρετικό νου με ένα ιδιαίτερα ανεπτυγμένο επιχειρηματικό αισθητήριο. Ανέπτυξε μια ολόκληρη σειρά από μηχανές ύφανσης, ωστόσο η σπουδαιότερη εφεύρεση του υπήρξε η δημιουργία το 1924 μιας πλήρως αυτοματοποιημένης μηχανής ύφανσης, της Toyoda Model G, που διέκοπτε αμέσως την παραγωγική διαδικασία μόλις κοβόταν κάποιο νήμα με σκοπό την διασφάλιση της ποιότητας του παραγόμενου προϊόντος .

Sakichi Toyoda, ο «Βασιλιάς των Ιαπώνων εφευρετών».

Στην φιλοσοφία ανάπτυξης αυτής της μηχανής διακρίνουμε τα πρώτα ψήγματα της φιλοσοφίας παραγωγής που δεκαετίες αργότερα θα ακολουθούσε το Toyota Production System. Συγκεκριμένα, γίνεται εμφανής η παρουσία της αρχής του Jidokha ,της αυτόνομης αυτοματοποίησης, μιας από τις 2 αρχές που στηρίζουν το οικοδόμημα του TPS. Περιληπτικά θα λέγαμε, καθώς η συγκεκριμένη αρχή θα αναλυθεί διεξοδικά σε επόμενο κεφάλαιο, πως το Jidokha αναφέρεται στην ποιότητα μέσα στον χώρο εργασίας ,η οποία αντικατοπτρίζεται σε ένα αψεγάδιαστο παραγόμενο προϊόν. Η ποιότητα αυτή δε επιτυγχάνεται μέσα από την απομάκρυνση του ανθρώπινου παράγοντα μέσα απ΄την παραγωγική διαδικασία ,αλλά αντίθετα από την δυνατότητα του ατόμου να διακόψει άμεσα την παραγωγική διαδικασία στην πρώτη ένδειξη σφάλματος και να αναζητήσει την βαθύτερη αιτία του προβλήματος, ακολουθώντας την μια παραλλαγή της σωκρατικής μαιευτικής μεθόδου, την μέθοδο των 5 Γιατί, της οποίας ευρετής ήταν ο Sakichi Toyoda. Αυτή είναι η φιλοσοφία του Kaizen, της διαρκούς προσπάθειας για βελτίωση, ενός άλλου δομικού στοιχείου του TPS.

Η ανάπτυξη της αυτοματοποιημένης αυτής μηχανής υπήρξε και η γενεσιουργός αιτία για την δημιουργία της Toyota Motor Company.Συγκεκριμένα, το 1929 ο δαιμόνιος Sakichi Toyoda πούλησε τα δικαιώματα εκμετάλλευσης της αυτοματοποιημένης μηχανής ύφανσης που είχε εφεύρει έναντι 100.000 ₤ στην βρετανική εταιρία Platt Brothers ,την μεγαλύτερη εταιρία κατασκευής μηχανών ύφανσης τότε στον κόσμο. Αντί όμως να χρησιμοποιήσει αυτά τα

χρήματα για να αναπτύξει περαιτέρω της δραστηριότητες της υπάρχουσας εταιρίας του, Toyoda Automatic Loom Works, διακρίνει μια μεγάλη επιχειρηματική ευκαιρία. Η ιαπωνική αγορά αυτοκινήτου εκείνη την εποχή, κατά τα γερμανικά πρότυπα, παρέμενε αρκετά μικρή. Παρόλα αυτά, ήδη από το 1925 η Ford είχε προχωρήσει στην δημιουργία παραγωγικής μονάδας στην Yokohama, ακολουθούμενη από τις GM και Chrysler. Βλέποντας την διαφαινόμενη ανάπτυξη της αγοράς αυτοκινήτου ο Toyoda αποφασίζει να μπει στον χώρο, χτυπώντας τον ανταγωνισμό με την παραγωγή του πρώτου οχήματος που σχεδιάστηκε, αναπτύχθηκε και κατασκευάστηκε εξολοκλήρου από Ιάπωνες. Έτσι, το 1933 στα πλαίσια της Toyoda Automatic Loom Works δημιουργείται το τμήμα αυτοκίνησης με επικεφαλή τον υιό του Sakichi Toyoda, Kiichiro, ένα τμήμα που το 1937 θα μετονομαζόταν σε Toyota Motor Company.

Toyoda Model G, αυτοματοποιημένη μηχανή ύφανσης, η μηχανή που άλλαξε την ιστορία μιας επιχείρησης.

Η καινούργια εταιρία γρήγορα επέκτεινε τις παραγωγικές της δραστηριότητες, παρουσιάζοντας το 1936 το επιβατηγό μοντέλο AA, το πρώτο αυτοκίνητο στην ιστορία της Toyota, ενώ το 1938 λειτούργησε την πρώτη της μεγάλη παραγωγική μονάδα στην Honsha. Στην παραγωγική μονάδα αυτή ο Kiichiro εφάρμοσε, μετά από εκτεταμένη βιομηχανική κατασκοπεία , το σύστημα τυποποιημένης παραγωγής της Ford , προσαρμοσμένο όμως στις ιδιαίτερες ανάγκες της επιχείρησης και στην ιαπωνική παράδοση χειρωνακτών τεχνιτών. Η υιοθέτηση ενός τέτοιου συστήματος παραγωγής εκείνη την στιγμή από την Toyota μόνο ως απόλυτα λογική μπορεί να χαρακτηριστεί, καθώς αντιπροσώπευε την αιχμή της παραγωγικής τεχνολογίας της εποχής ,ενώ οι αμερικανικές εταιρίες που το εισήγαγαν έλεγχαν το 92% της παραγωγής οχημάτων στην Ιαπωνία. Ακόμη και στα πλαίσια του φορντισμού όμως η Toyota καταφέρνει να διαφοροποιηθεί και να εισάγει στην παραγωγική διαδικασία την δεύτερη «κολώνα»-αρχή που στηρίζει το οικοδόμημα του TPS , την αρχή του Just-in-Time Production ή ελληνιστή την αρχή της «άμεσης» παραγωγής ή «παραγωγής κατά απαίτηση».Η Toyota Motor Company ήταν ακόμη εκείνη την εποχή μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση που δεν μπορούσε να δεσμεύει τα ισχνά της κεφάλαια σε υποαπασχολούμενες εργαλειομηχανές και μεγάλα αποθέματα πρώτων υλών, έπρεπε η παραγωγή του προϊόντος να γίνει όσο το δυνατόν πιο κοντά στο χρόνο που θα εκδηλωθεί η ζήτηση για αυτό, αν όχι αμέσως μόλις εκδηλωθεί .

Toyota Model AA sedan ,το πρώτο αυτοκίνητο από εκατομμύρια άλλα.

Η ηρεμία όμως δεν επρόκειτο να κρατήσει για πολύ ακόμη. Στις 7 Δεκεμβρίου 1941 η Ιαπωνία μπαίνει στον Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο και στις 2 Σεπτεμβρίου 1945 επάνω στο θωρηκτό USS Missouri υπογράφει την άνευ όρων παράδοση της στους Συμμάχους .Η επόμενη μέρα βρίσκει την χώρα καθημαγμένη και την Toyota σε κατάσταση διάλυσης. Κάθε παραγωγική δραστηριότητα είχε σταματήσει στις ελάχιστες παραγωγικές μονάδες που είχαν γλιτώσει απ’ τους βομβαρδισμούς ,η χώρα μετρούσε 3.000.000 νεκρούς, ενώ ο υπόλοιπος πληθυσμός κινδύνευε από λιμούς και επιδημίες.

Το μέλλον της Toyota διαγραφόταν ζοφερό καθώς όχι μόνο είχε στερηθεί κεφαλαίων και υποδομών, χάνοντας παράλληλα και την εσωτερική αγορά της Ιαπωνίας στην οποία στηριζόταν, αλλά ήρθε και η ψήφιση, κατ’ υπόδειξη των αμερικανικών αρχών κατοχής, αντιμονοπωλιακών νόμων, ενώ παράνομη κρίθηκε και η λειτουργία των zaibatsu, που είχαν στηρίξει προπολεμικά την ανάπτυξη της ιαπωνικής βιομηχανίας. Χαρακτηριστικό είναι, ότι μόλις μια μέρα πριν την λήξη του πολέμου μια αεροπορική επιδρομή κατέστρεψε το ¼ του εργοστασίου της Toyota, ενώ η εταιρία αντιμετωπίζοντας απαγορεύσεις στην παραγωγή οχημάτων ετοιμαζόταν να ξεκινήσει την παραγωγή κεραμικών .Οι ανάγκες όμως της Ιαπωνίας σε φορτηγά οχήματα και λεωφορεία, ανάγκασαν τις κατοχικές αρχές να επιτρέψουν και πάλι στην Toyota την κατασκευή οχημάτων. Η εταιρία αδυνατώντας να επενδύσει σε έρευνα και ανάπτυξη, στράφηκε προς τον τεηλορισμό για να επιτύχει την αύξηση της παραγωγικότητας. Βέβαια και πάλι συναντούμε στοιχεία που αργότερα θα αποτελέσουν οργανικά στοιχεία του TPS, όπως π.χ. η κανονικοποίηση του ρυθμού παραγωγής ή αλλιώς heijunka.Τα προβλήματα όμως μεγάλωναν, η αλλαγή του συστήματος παραγωγή διατάραξε τις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων, ενώ η εσωτερική αγορά αδυνατούσε να απορροφήσει ακόμη και την μικρή παραγωγή της Toyota δημιουργώντας έτσι φαινόμενα υπερπαραγωγής. Ακόμη όμως και όταν βρίσκονταν αγοραστές, ο υψηλός πληθωρισμός εκμηδένιζε τις ταμειακές ροές δημιουργώντας στην εταιρία πρόβλημα επιβίωσης .Η προοπτική απόλυσης σημαντικού αριθμού εργαζομένων, του ¼ αυτών, οδήγησε το 1950 τους εργάτες της εταιρίας σε μακροχρόνιες απεργίες με αποτέλεσμα ο Kiichiro Toyoda να παραιτηθεί από την ηγεσία για να εκτονωθεί η ένταση και τα καθήκοντα του να αναλάβει ο ξάδελφος του Eiji Toyoda.

Στα πλαίσια της συμφωνίας που επιτεύχθηκε μεταξύ του συνδικάτου των εργατών και της διοίκησης της εταιρίας, τέθηκαν δύο όροι που τις επόμενες δεκαετίες θα λάμβαναν χαρακτήρα δογματικών αρχών μέσα στην εταιρία : η δέσμευση της εργασίας εφ’ όρου ζωής, που σήμαινε ότι ο εργαζόμενος εφόσον προσλαμβανόταν στην εταιρία θα έφευγε μόνο για να συνταξιοδοτηθεί και η δημιουργία μιας μισθολογικής κλίμακας όπου οι απολαβές του εργαζομένου δεν συνδέονταν με την θέση του, αλλά με την αρχαιότητα του, δηλαδή ανάλογα με το πόσα χρόνια βρισκόταν στην εταιρία. Αυτές οι δύο αρχές ήταν που δημιούργησαν την Toyota community, την ενότητα μεταξύ επιχείρησης και εργαζομένων, μια σχέση αλληλοσεβασμού και εμπιστοσύνης που στηρίζεται σε αμοιβαίες δεσμεύσεις. Η επιχείρηση παρέχει στους εργάτες βέβαιη εργασία, ανταποδοτικούς μισθούς που επιβραβεύουν την αυξημένη παραγωγικότητα και μια σειρά άλλων προνομίων : στέγαση ,πρόσβαση σε ψυχαγωγικές δραστηριότητες κλπ. ,που οι εργαζόμενοι στις «Δυτικές» χώρες δεν κατάφεραν να εξασφαλίσουν παρά τους μακροχρόνιους αγώνες των ισχυρών συνδικάτων τους. Οι εργαζόμενοι σε αντάλλαγμα για αυτές τις παροχές αποδέχτηκαν την ύπαρξη ενός ευέλικτου εργασιακού μοντέλου, όπου ο εργαζόμενος μπορεί να εκτελέσει ποικιλία εργασιών, όντας παράλληλα όμως και φορέας καινοτομίας και αλλαγής μέσα στην επιχείρηση, καθώς δεν περιοριζόταν στον παθητικό ρόλο εντοπισμού των ατελειών στην παραγωγική διαδικασία, αλλά έπρεπε ενεργά να προτείνει και να εφαρμόζει λύσεις διασφαλίζοντας έτσι τα συμφέροντα της εταιρίας και την ποιότητα του παραγόμενου προϊόντος. Αυτή η συμφωνία οδήγησε στην εμφάνιση του Soshikiryoku , του ιαπωνικού «πνεύματος» της εταιρίας-ομάδας, μιας έννοιας ξένης ,αν όχι δυσνόητης ,στον μέσο Δυτικό.

Eiji Toyoda, o «αναμορφωτής».Ο Eiji όντας μηχανολόγος και επικεφαλής του ερευνητικού κλάδου της επιχείρησης

έπρεπε να λάβει δραστικά μέτρα, καθώς η επιχείρηση ήταν στα πρόθυρα της χρεοκοπίας έχοντας οφειλές προς τρίτους οκταπλάσιες του κεφαλαίου της. Μια επίσκεψη στις Η.Π.Α. όμως επρόκειτο να ανοίξει νέους ορίζοντες στον Eiji Toyoda και να δώσει νέα πνοή στην προβληματική του επιχείρηση. Την άνοιξη του 1950, ο νεαρός Eiji, πραγματοποίησε ένα τρίμηνο ταξίδι στην παραγωγική μονάδα Rouge της Ford στο Detroit με τις «ευλογίες» της αμερικανικής κυβέρνησης .Οι παρατηρήσεις που έκανε εκεί, στην πιο αποδοτική παραγωγική μονάδα τότε στον κόσμο, έμελε να αποτελέσουν το εφαλτήριο δημιουργίας του Toyota Production System .H Toyota εκείνη την εποχή παρήγαγε 40 οχήματα ημερησίως, αριθμός αστείος αν συγκριθεί με τα 7.000 οχήματα που παρήγαγε η Ford σε μια και μόνο παραγωγική μονάδα. Η σύγκριση γίνεται ακόμη πιο καταθλιπτική εάν συγκρίνουμε την ημερήσια παραγωγή της Ford με τα μόλις 2.685 οχήματα που είχε παράγει η Ford έως το 1950.Εντυπωσιασμένος από όλα αυτά που είδε ο Eiji έστειλε μια επιστολή στα κεντρικά της Toyota στην Nagoya όπου ανέφερε χαρακτηριστικά : «…πιστεύω πως υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης στην παραγωγική διαδικασία…».

Ο Eiji γύρισε πίσω στην Ιαπωνία αποφασισμένος να προχωρήσει σε δραστικές αλλαγές. Ήθελε να εφαρμόσει αυτά που είχε δει στις Η.Π.Α. προσαρμόζοντας τα όμως στις παραγωγικές δυνατότητες της εταιρίας του και στην κουλτούρα του ιαπωνικού λαού. Χρειαζόταν για να το επιτύχει αυτό έναν συνεργάτη που όχι μόνο ήταν «άνθρωπος της δουλειάς» και γνώριζε καλά τι μπορούσε η εταιρία να επιτύχει , αλλά και που γνώριζε πως ήταν διαρθρωμένα τα παραγωγικά συστήματα των δυτικών αυτοκινητοβιομηχανιών . Τον άνθρωπο αυτόν τον βρήκε στο πρόσωπο του Taichi Ohno , του «πατέρα» του Toyota Production System.O Taichi Ohno ήταν μια αντισυμβατική φιγούρα για τα δεδομένα του δυτικού επιχειρηματικού κόσμου. Αν και κατάφερε να γίνει ο επικεφαλής μηχανικός μιας από τις μεγαλύτερες βιομηχανίες της Ιαπωνίας, ποτέ του δεν απέκτησε κάποιον πανεπιστημιακό τίτλο. Άνθρωπος της παραγωγής ο Ohno, αρχικά προσελήφθη στην Toyoda Automatic Loom Works και το 1944 μεταπήδησε στην Toyota Motor Company, της οποίας έμελε να αλλάξει την πορεία. Ο Ohno εφάρμοσε στην παραγωγική διαδικασία την λεγόμενη επιστημονική μέθοδο που πρώτος εισήγαγε ο Γαλιλαίος. Υπόθεση ,πειραματισμός ,παρατήρηση και εξαγωγή συμπερασμάτων ήταν οι άξονες πάνω στους οποίους κινούνταν η σκέψη του και αυτοί οι άξονες θα αποτελούσαν κύριο στοιχείο του TPS.

Taichi Ohno, ο «πατέρας» του Toyota Production System.

Το έργο που ανέλαβε ο Taichi Ohno ,ακόμη και με τα σημερινά δεδομένα, κρίνεται ως εξαιρετικά δύσκολο, αν όχι αδύνατο. Η παραγωγικότητα του μέσου Ιάπωνα εργάτη ήταν το 1/10 εκείνης του αντίστοιχου Αμερικανού εργάτη, ενώ ο Eiji Toyoda είχε διαμορφώσει την άποψη ότι αυτό το χάσμα παραγωγικότητας έπρεπε να κλείσει μέσα σε 3 χρόνια, αλλιώς η επιχείρηση ήταν καταδικασμένη .Καλούνταν να εφαρμόσει στην ιαπωνική πραγματικότητα το υψηλής παραγωγικότητας αμερικανικό μοντέλο παραγωγής λαμβάνοντας όμως υπόψη του κάποιους πολύ συγκεκριμένους περιορισμούς. Η ιαπωνική αγορά σε καμία περίπτωση δε μπορούσε να απορροφήσει τον τεράστιο όγκο οχημάτων που απαιτούνταν να παραχθούν για να επιτευχθούν οικονομίες κλίμακας κατά τα αμερικανικά πρότυπα. Η Toyota δεν είχε τα απαραίτητα κεφάλαια για να αποκτήσει μεγάλο αριθμό εξειδικευμένων εργαλειομηχανών, ενώ η ύπαρξη μεγάλων αποθεμάτων είτε πρώτων υλών είτε ετοίμων προϊόντων θα είχε καταστρεπτικές επιπτώσεις για την εταιρία. Ακόμη, η Ιαπωνία έχοντας χάσει ένα μεγάλο μέρος του πληθυσμού της κατά την πρόσφατη σύγκρουση δεν διέθετε το εξειδικευμένο εκείνο εργατικό δυναμικό που θα χειριζόταν πολύπλοκες εργαλειομηχανές. Ο Taichi Ohno αντιλήφθηκε ότι τα αίτια αυτού του χάσματος παραγωγικότητας έπρεπε να αναζητηθούν μέσα στην παραγωγική διαδικασία .

Η απάντηση του Taichi Ohno σε όλα αυτά τα πιεστικά προβλήματα ήταν εξαιρετικά απλή, αλλά παράλληλα καίρια : ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΗ και ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΣΜΟΣ .

Αρχικά, εξέτασε τα υφιστάμενα, υψηλής παραγωγικότητας, συστήματα παραγωγής των δυτικών αυτοκινητοβιομηχανιών .Η διαδικασία κατασκευής οχημάτων ήταν σχετικά απλή αλλά συνάμα εξαιρετικά παραγωγική. Φύλλα αλουμινίου και χάλυβα εισάγονταν σε υδραυλικές πρέσες που είχαν ενσωματωμένες «μήτρες» που έδιναν το επιθυμητό σχήμα στο μέταλλο, κάθε κομμάτι περνούσε από αρκετές πρέσες μέχρι να πάρει το τελικό του σχήμα και να τοποθετηθεί στο τελικό προϊόν .Το πρόβλημα για τον Ohno σε αυτή τη διαδικασία βρισκόταν τόσο στην υψηλή παραγωγικότητα της κάθε μηχανής ξεχωριστά ,όσο και στον μεγάλο αριθμό μηχανών που απαιτούνταν για να επιτευχθεί η παραγωγή μιας ολοκληρωμένης μονάδας . Οι μηχανές αυτές παρήγαγαν μεγάλο αριθμό ομοίων τεμαχίων ανά μονάδα χρόνου, ενώ το ζητούμενο για την Toyota εκείνη την εποχή ήταν η παραγωγή μικρού αριθμού τεμαχίων από μεγάλη γκάμα προϊόντων τα οποία θα κάλυπταν τις ανάγκες της ιαπωνικής αγοράς. Ακόμη, το κόστος κτήσης τόσου μεγάλου αριθμού εργαλειομηχανών ήταν απαγορευτικό για μια εταιρία όπως η Toyota εκείνη την εποχή, έπρεπε η παραγωγή να ολοκληρώνεται με τη χρήση όσο το δυνατόν λιγότερων εργαλειομηχανών υιοθετώντας ένα «σπονδυλωτό» μοντέλο παραγωγής. Για να πειραματιστεί ο Ohno αγόρασε ένα μικρό αριθμό μεταχειρισμένων πρεσών με προσθαφαιρούμενες «μήτρες» από τις Η.Π.Α. .Έως τότε η αλλαγή μιας «μήτρας» σε μια πρέσα έπαιρνε μια ολόκληρη μέρα και χρειαζόταν την ύπαρξη μιας εξειδικευμένης ομάδας τεχνικών, ο Ohno σκεπτόμενος ριζοσπαστικά δημιούργησε ένα σύστημα με τροχαλίες και ρυθμιστές που επέτρεπαν την αλλαγή μιας «μήτρας» σε μόλις 2 με 3 ώρες! Ακόμη, αντί να χρησιμοποιεί εξειδικευμένους τεχνικούς για αυτή την δουλειά έδωσε σε απλούς εργάτες την δυνατότητα αυτή .Το αποτελέσματα αυτής της μικρής καινοτομίας ήταν η μείωση του χρόνου αλλαγής στον απίστευτο χρόνο των 3 μόλις λεπτών μέσα σε μια δεκαετία ,χωρίς να απαιτείται η παρουσία εξειδικευμένου προσωπικού.

Στα πλαίσια όμως της πειραματικής διαδικασίας ο Taichi Ohno έκανε και μια άλλη εξαιρετικά σημαντική παρατήρηση. Το κόστος παραγωγής αντί να μεγαλώνει όσο μικρότερη ήταν η παραγωγή ,γινόταν μικρότερο! Αιτία αυτού του παραδόξου ήταν η ύπαρξη μικρότερου διαχειριστικού και κόστους αποθεμάτων ακριβώς λόγω της μικρότερης παραγωγής τεμαχίων. Ακόμη, η παραγωγή μικρότερου αριθμού τεμαχίων έκανε ευχερέστερο τον εντοπισμό προβληματικών τεμαχίων μειώνοντας έτσι τον κίνδυνο εμφάνισης ελαττωματικών προϊόντων, καθώς και το κόστος που θα επωμιζόταν η εταιρία για να διορθώσει ή να αντικαταστήσει όλα αυτά τα τεμάχια.

Σε αυτή τη πειραματική διαδικασία εντοπίζουμε όλα εκείνα τα στοιχεία που αργότερα θα συνέθεταν το TPS. Η προσπάθεια μείωσης του χρόνου αλλαγής των «μητρών» υποκρύπτει την φιλοσοφία του kaizen, της διαρκούς προσπάθειας για βελτίωση, η παραγωγή του μικρότερου απαιτούμενου αριθμού τεμαχίων με σκοπό την ελαχιστοποίηση του διαχειριστικού κόστους, υποκρύπτει την αρχή της Just-in-Time Production ,ενώ ο εντοπισμός των ελαττωματικών προϊόντων άμεσα μέσα στην παραγωγική διαδικασία με σκοπό την βελτιστοποίηση ,υποκρύπτει την αρχή της Jidokha.

Το γεγονός όμως που συνέβαλε τα μέγιστα στην διαμόρφωση της ιδεολογίας του TPS ήταν η επίσκεψη του Taichi Ohno στα εργοστάσια της Ford στο Detroit των Η.Π.Α. .Ο Ohno κατά τις επισκέψεις τους στις Η.Π.Α. είχε την ευκαιρία από πρώτο χέρι να παρατηρήσει την γραμμή τυποποιημένης παραγωγής του Henry Ford και κατά την προσφιλή του συνήθεια να εξάγει ορισμένα πολύ χρήσιμα συμπεράσματα. Η γραμμή αυτή, η «τέλεια μηχανή» του Ford, που άλλαξε για πάντα την ιστορία της παγκόσμιας βιομηχανίας αποτελούσε εκείνο την εποχή το πρότυπο για όποια βιομηχανία επιζητούσε υψηλούς ρυθμούς παραγωγικότητας. Ωστόσο, ο Ohno αντιμετώπισε τα όσα είδε με σκεπτικισμό και έκανε ορισμένες πολύ χρήσιμες παρατηρήσεις. Παρά την αποτελεσματικότητα του, το σύστημα παραγωγής της Ford ήταν γεμάτο από muda, «απόβλητα» της παραγωγικής διαδικασίας, που υπονόμευαν τον αρχικό στόχο της παραγωγικότητας. Ως muda o Taichi Ohno περιέγραψε:

Την υπερπαραγωγή, δηλ. την παραγωγή τεμαχίων σε μεγαλύτερο αριθμό από τν αγοραία ζήτηση.

Τον χρόνο αναμονής, δηλ. τα «νεκρά» διαστήματα που προκύπτουν στην παραγωγική διαδικασία όταν τα διάφορα τμήματα δεν βρίσκονται σε επικοινωνία και συγχρονισμό.

Τις περιττές μεταφορές, δηλ. την μεταφορά εξαρτημάτων από τμήμα σε τμήμα είτε χωρίς προφανή λόγο είτε με αναποτελεσματικό τρόπο.

Την υπερεπεξεργασία, δηλ. την επιπλέον επεξεργασία ενός προϊόντος χωρίς αυτή να προσδίδει κάποια προστιθέμενη αξία .

Τα αποθέματα, δηλ. την ύπαρξη πρώτων υλών και εξαρτημάτων στον χώρο παραγωγής που δεν πρόκειται άμεσα να χρησιμοποιηθούν στην παραγωγική διαδικασία.

Τις περιττές κινήσεις, δηλ. την κίνηση υπαλλήλων μέσα στην παραγωγική μονάδα που δεν έχει σχέση με την παραγωγική διαδικασία.

Τα ελαττωματικά προϊόντα, δηλ. εκείνα τα προϊόντα που παρουσιάζουν σφάλματα που θα απαιτηθεί χρόνος είτε για να αποκατασταθούν είτε για να αντικατασταθούν.

Αυτά τα 7 muda με την παρουσία τους στην παραγωγική διαδικασία οδηγούσαν σε απώλεια παραγωγικότητας για την παραγωγική μονάδα. Η απώλεια αυτή όμως ήταν δύσκολο να γίνει διακριτή στην παραγωγική μονάδα της Ford εξαιτίας του καθετοποιημένου χαρακτήρα της, αλλά και της τεράστιας παραγωγικής κλίμακας. Στα πλαίσια της Toyota όμως, η εξαφάνιση των 7 muda από την παραγωγική διαδικασία ήταν εκείνη που θα «έκλεινε» το χάσμα παραγωγικότητας μεταξύ της Toyota και των δυτικών εταιριών. Έτσι το «κυνήγι» των 7 muda αποτέλεσε τον κύριο άξονα πάνω στο οποίο θα χτιζόταν στην συνέχεια το Toyota Production System .

Ο Taichi Ohno κατά την παραμονή του στις Η.Π.Α. έκανε 2 ακόμη πολύ σημαντικές παρατηρήσεις που θα έπαιζαν καταλυτικό ρόλο στη διαμόρφωση του TPS .Στην παραγωγική

μονάδα της Ford υπήρχαν πολλές και εξειδικευμένες ομάδες εργασίας που η συμβολή τους ήταν απειροελάχιστη στη διαμόρφωση της τελικής αξίας του προϊόντος. Οι απλοί εργάτες συναρμολόγησης , που λίγο πολύ αντιμετωπίζονταν ως «παρίες» ,ήταν αυτοί που έκαναν όλη την ουσιώδη δουλειά, ενώ μπορούσαν παράλληλα να επιτελέσουν και τα καθήκοντα των εξειδικευμένων εργατών χωρίς το επιπλέον κόστος τους, όπως και ο ίδιος είχε αποδείξει κατά τον πειραματισμό του με τις αλλαγές «μητρών» στο εργοστάσιο της Toyota.Αυτή η παρατήρηση τον έκανε κατά την επιστροφή του στην Ιαπωνία να οργανώσει τους εργάτες σε ομάδες εργασίας ανά δραστηριότητα με έναν από αυτούς ως ηγέτη. Κάθε ομάδα ανέλαβε την επιτέλεση ενός πολύ συγκεκριμένου έργου έχοντας παράλληλα και την ευθύνη του ποιοτικού ελέγχου του έργου που παρήγαγε σύμφωνα με τις αυστηρές προδιαγραφές που είχε θέσει η διοίκηση. Κατά διαστήματα η ομάδα έχοντας πλήρη επίγνωση της διαδικασίας πρότεινε στη διοίκηση λύσεις για την αποτελεσματικότερη εκτέλεση του έργου. Αυτός ο διάλογος μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων ονομάστηκε κύκλος ποιότητας και στηρίχτηκε στο kaizen ,την φιλοσοφία για διαρκή βελτίωση. Ο Taichi Ohno όμως προχώρησε τον πειραματισμό του ακόμη πιο πέρα, αντί να ακολουθήσει το φορντικό ιδεώδες της συνεχούς λειτουργίας της παραγωγικής γραμμής έδωσε την δυνατότητα στον εργαζόμενο στην πρώτη ένδειξη προβλήματος να σταματάει άμεσα την παραγωγική διαδικασία μέσω του συστήματος andon, κορδονιών που σταματούσαν την παραγωγική διαδικασία και ειδοποιούσαν τους άλλους εργάτες να σπεύσουν για την επίλυση του προβλήματος. Η φαινομενικά αυτή αντιπαραγωγική διαδικασία λογικά θα προκαλούσε χάος στη γραμμή παραγωγής ,ωστόσο οι εργαζόμενοι μαθαίνοντας απ΄ τα δικά τους και τα λάθη των συναδέλφων μπορούσαν αστραπιαία να επιλύσουν οποιοδήποτε πρόβλημα στη γραμμή παραγωγής .Η επίλυση των προβλημάτων δε γινόταν ποτέ από κάποιον ειδικό ,αλλά από τον ίδιο τον εργάτη που το εντόπισε μέσα από την σωκρατική μαιευτική μέθοδο των 5 Γιατί που πρώτος εισήγαγε ο Sakichi Toyoda .Αυτή είναι αρχή του Jidokha, της αυτόνομης αυτοματοποίησης, της αυτοματοποίησης όπου η παραγωγή κατευθύνεται από τον ανθρώπινο παράγοντα με σκοπό την παραγωγή ενός αψεγάδιαστου προϊόντος. Τα αποτελέσματα αυτής της καινοτομίας που εισήγαγε ο Ohno ήταν εντυπωσιακά, τα ελαττωματικά προϊόντα μηδενίστηκαν, ενώ η γραμμή παραγωγής πρακτικά δε σταματούσε ποτέ! Ακόμη και σήμερα παρά την εμφάνιση εξαιρετικά πολύπλοκων οχημάτων με προηγμένα ηλεκτρονικά το σύστημα των andon διασφαλίζει ποιοτικούς δείκτες της τάξης του 100% και μηδενικά σφάλματα για τα οχήματα της Τoyota. Όταν οι άλλες εταιρίες σπαταλούν το 20% στην επιδιόρθωση σφαλμάτων που έγιναν κατά την συναρμολόγηση, στην Toyota αυτός ο χρόνος είναι μηδενικός. Ιδιαίτερη μνεία σε αυτό το σημείο πρέπει να γίνει και στον πρωτοπόρο της ολικής ποιότητας William Edwards Deming, ο οποίος με τις συνεχείς διαλέξεις του στην Ιαπωνία στις αρχές της δεκαετίας του ’50 έφερε τους Ιάπωνες managers σε επαφή με έννοιες όπως η ικανοποίηση του καταναλωτή και η ποιότητα του παραγόμενου προϊόντος. Σκοπός της μεθόδου του Deming ήταν να βελτιώσει την ποιότητα σε κάθε στάδιο της παραγωγικής δραστηριότητας, από τον σχεδιασμό και την κατασκευή του προϊόντος μέχρι την υποστήριξη μετά την πώληση.

Το supermarket που έδωσε την έμπνευση.

Εκείνο όμως που έκανε ιδιαίτερη εντύπωση στον Taichi Ohno κατά την παραμονή του στις Η.Π.Α. δεν ήταν ούτε η υψηλή παραγωγικότητα των αμερικανικών παραγωγικών μονάδων, ούτε η υψηλή τεχνολογία που ενσωμάτωναν οι εργαλειομηχανές τους, ήταν τα αμερικανικά supermarket. Δεν εντυπωσιάστηκε ως ένας απλός τουρίστας-καταναλωτής που για πρώτη φορά στη ζωή του έβλεπε τέτοια πληθώρα και ποικιλία αγαθών συγκεντρωμένη σε ένα χώρο, αλλά παρατήρησε τον τρόπο λειτουργίας και προσπάθησε να ερμηνεύσει τους κανόνες που την καθιστούσαν δυνατή. Παρά τον μεγάλο αριθμό «κωδικών» προϊόντων και την μεγάλη αγοραστική κίνηση στα καταστήματα τα ράφια έμοιαζαν να μην αδειάζουν ποτέ, τα πάντα βρίσκονταν επί 24ώρου στη θέση τους σε επαρκείς ποσότητες. Ο πελάτης το μόνο που χρειαζόταν να κάνει ήταν να πάει στη συγκεκριμένη θέση που γνώριζε ότι βρισκόταν το προϊόν που αναζητούσε και να το πάρει, δε χρειαζόταν να παρέμβει κάποιος τρίτος που θα παρέμβαινε στην όλη διαδικασία και θα εξυπηρετούσε τον πελάτη επιβαρύνοντας έτσι το τελικό κόστος της επιχείρησης. Όλα έμοιαζαν να λειτουργούν με ένα καλοκουρδισμένο ρολόι και όλοι έμοιαζαν απόλυτα ικανοποιημένοι, ο πελάτης έπαιρνε το προϊόν που ήθελε, στην ποσότητα που ήθελε και στον χρόνο που ήθελε, ενώ η επιχείρηση από την άλλη κατάφερνε να εξυπηρετήσει τους πελάτες της άμεσα και αποτελεσματικά και πάνω απ’ όλα με ανταγωνιστικό κόστος. Ανταγωνιστικό κόστος γιατί η δημιουργία ενός συστήματος με ράφια και αυτοεξυπηρέτηση των πελατών μείωνε τόσο το εργατικό κόστος, όσο και το κόστος διακράτησης αποθεμάτων της επιχείρησης .Το εργατικό κόστος μειωνόταν από την εξάλειψη της κατηγορίας εκείνων των υπαλλήλων που απλά θα έφερναν το προϊόν από την αποθήκη στον αγοραστή, μιας κατηγορίας που ελάχιστη συμβολή είχε στη διαμόρφωση της τελικής αξίας του προϊόντος. Το κόστος αποθεμάτων μειωνόταν από την αντικατάσταση της παραδοσιακής χαώδους αποθήκης από ένα σύστημα ραφιών. Το σύστημα αυτό επέτρεπε στους διοικούντες του supermarket να έχουν διαρκή επίγνωση της αγοραίας ζήτησης ενός προϊόντος, καθώς και της ποσότητας αυτού που πρέπει να έχουν στη διάθεση τους για να καλύψουν την ζήτηση αυτή, έτσι μειωνόταν η ανάγκη της επιχείρησης να κρατά μεγάλα αποθέματα για κάθε προϊόν ,τα οποία ενδεχομένως να έμεναν και αδιάθετα, έχοντας στον χώρο της αποθήκης εκείνα το αποθέματα που ήταν απαραίτητα για την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης, οποιαδήποτε έλλειψη που γινόταν αντιληπτή καλυπτόταν αμέσως με την παραγγελία της απαραίτητης μόνο ποσότητας από τον προμηθευτή. Κάθε στάδιο της παραγωγικής δραστηριότητας αντιμετωπιζόταν ως πελάτης του προηγούμενου σταδίου, συμβαδίζοντας έτσι με την αρχή της just-in-time production και τη φιλοσοφία kaizen .

Το «supermarket αυτοκινήτων» της Toyota.

Η αποτελεσματικότητα αυτού του συστήματος αυτοεξυπηρέτησης και ραφιών έκανε τον οξυδερκή Taichi Ohno να σκεφτεί κατά πόσο είναι δυνατόν ένα αντίστοιχο σύστημα να εφαρμοστεί στην γραμμή παραγωγής της Toyota με σκοπό την εξάλειψη των muda και την άνοδο της παραγωγικότητας. Σε αυτό το σημείο ο Ohno πειραματιζόμενος εισήγαγε στην παραγωγική διαδικασία μια καινοτομία που ανάλογη της η βιομηχανία είχε να δει από την παραγωγή του Ford Model T. Έως τότε στη μαζική παραγωγή βιομηχανικών προϊόντων

κυριαρχούσε το «σύστημα ώθησης» ( push system) που πρώτος εισήγαγε ο Henry Ford. Κάθε τμήμα της παραγωγικής αλυσίδας αναλάμβανε να τοποθετήσει στο προϊόν ένα εξάρτημα που αντλούσε από το απόθεμα που διέθετε, η διαδικασία αυτή συνεχιζόταν διαρκώς μέχρι το προϊόν να λάβει την τελική του μορφή του ,ενώ η ροή εξαρτημάτων ανά τμήμα ήταν διαρκής χωρίς να εξετάζεται η δυνατότητα απορρόφησης τους, δημιουργώντας έτσι φαινόμενα υπερπαραγωγής και συγκέντρωσης αποθεμάτων .Ο Ohno αντιλήφθηκε ότι ένα τέτοιο σύστημα είναι αδύνατο να εφαρμοστεί στις περιορισμένες παραγωγικές δομές της Toyota, η εταιρία δεν είχε την δυνατότητα διακράτησης μεγάλων αποθεμάτων ανά τμήμα της παραγωγικής αλυσίδας όπως απαιτούσε το «σύστημα ώθησης». Ακόμη δεν είχε τη δυνατότητα να προσλάβει εξειδικευμένους τεχνίτες που θα έκαναν μια πολύ συγκεκριμένη δουλειά που ελάχιστη προστιθέμενη αξία είχε το έργο τους. Σε αυτό το σημείο ο ιδιοφυής Ohno κατάφερε να ενσωματώσει το σύστημα διάθεσης προϊόντων των supermarket στην αυτοκινητοβιομηχανία εισάγοντας μια ακόμη καινοτομία στην παραγωγική διαδικασία ,το «σύστημα έλξης» (pull system) με την χρήση kanban .Στο «σύστημα έλξης» η παραγωγή ενός προϊόντος κινείται πάνω σε μια απλή γραμμή που μοιάζει με την εφοδιαστική αλυσίδα του supermarket . Κάθε τμήμα της παραγωγικής αλυσίδας από τον προμηθευτή μετάλλου έως τον τελικό καταναλωτή αντιμετωπίζεται ως μια ξεχωριστή επιχειρηματική οντότητα, ακόμη και τα διάφορα τμήματα της παραγωγικής διαδικασίας. Κάθε τμήμα συνδέεται με το επόμενο του με μια σχέση που προσομοιάζει αυτή του supermarket με τον τελικό καταναλωτή ,το τμήμα 1 είναι υποχρεωμένο να παραδώσει στο τμήμα 2 το προϊόν που θέλει ,στην ποσότητα που επιθυμεί και στο χρόνο που αυτό ζητείται .Η παραγωγική αλυσίδα λειτουργεί έτσι αβίαστα χωρίς καθυστερήσεις και χωρίς την διακράτηση αποθεμάτων, καθώς το τμήμα 1 γνωρίζοντας τις ανάγκες του τμήματος 2 διακρατεί το απόθεμα εκείνο που είναι απαραίτητο για να συνεχιστεί η λειτουργία της παραγωγικής αλυσίδας .Τον ρόλο του ραφιού στο TPS καλείται να παίξει η κάρτα-πίνακας kanban .Το kanban συμπληρώνεται από το τμήμα 2 κάθε φορά που αντλεί ένα εξάρτημα από το απόθεμα με αποτέλεσμα ο διαχειριστής του τμήματος 1 να γνωρίζει κάθε στιγμή το ακριβές απόθεμα και μόλις δει ότι πλησιάζει το επίπεδο ασφαλείας ενημερώνει και τον δικό του προμηθευτή ,ώστε να του προωθήσει καινούργια τεμάχια. Το σύστημα αυτό διασφαλίζει την αρχή του Just-in-time Production ,διασφαλίζοντας την επιχείρηση από φαινόμενα υπερπαραγωγής, αποθεμάτων και αναμονής στην παραγωγική αλυσίδα. Βέβαια, για να επιτευχθεί αυτό θα πρέπει όπως και στο supermarket η ζήτηση να διατηρείται σε σταθερά επίπεδα χωρίς εξάρσεις ακολουθώντας συγκεκριμένες τάσεις αλλιώς θα εμφανιστούν ελλείψεις που θα υπονομεύσουν την παραγωγική διαδικασία. Εδώ μπαίνει στο οικοδόμημα του TPS η αρχή της heijiunka ,της κανονικοποίησης του ρυθμού παραγωγής με σκοπό την διατήρηση μιας σταθερής ροής του προϊόντος στην παραγωγική αλυσίδα χωρίς εξάρσεις που θα διατάρασσαν την λειτουργία της .

Έχοντας διαμορφώσει ο Taichi Ohno ένα συνεκτικό μοντέλο παραγωγής στο μυαλό του σε συνεργασία με τον Eiji Toyoda ξεκίνησε να εφαρμόζει πειραματικά τις καινοτομίες που συνέλαβε στην παραγωγική δομή της Toyota. H διαδικασία δεν ήταν ούτε εύκολη, ούτε σύντομη, χρειάστηκαν περίπου 30 χρόνια διαρκών δοκιμών και πειραματισμών μέχρι να καταλήξουν στην τελική δομή του TPS.Στην διάρκεια αυτών των δεκαετιών κανείς δεν προσπάθησε να καταγράψει το TPS σε μια συνεκτική θεωρία παραγωγής, ενώ και ο ίδιος ο Ohno απέφευγε να δώσει μόνιμο χαρακτήρα σε δομικά στοιχεία του TPS όπως τα kanban χαρακτηρίζοντας τα «προσωρινά αντίμετρα» που λαμβάνονταν για να αποφευχθεί η εμφάνιση των muda στην παραγωγική διαδικασία .Θεωρούσε πως μόνο με την παρατήρηση μπορεί κάποιος να αντιληφθεί την λειτουργία του TPS πιστός στις αρχές του Sakichi Toyoda και στη μέθοδο των 5 Γιατί . Συχνό φαινόμενο ήταν άλλωστε οι επισκέψεις πελατών και προμηθευτών στις παραγωγικές μονάδες της Toyota, όπου μέσω της παρατήρησης και της μαιευτικής μεθόδου θα γίνονταν κοινωνοί του Toyota Way .

Έχοντας διαμορφώσει πλέον η Toyota το μοντέλο παραγωγής της ξεκίνησε να

κατακτήσει τον κόσμο. Γρήγορα κατόρθωσε να γίνει η μεγαλύτερη ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία ,φθάνοντας την παραγωγή της στα 200.000 οχήματα το 1960 και στη συνέχεια τα 2.000.000 το 1970. Ο υπόλοιπος κόσμος θα αντιλαμβανόταν την δυναμική της με

την είσοδο της στην αμερικανική αγορά αυτοκινήτου τη δεκαετία του ’70 . Η δυνατότητα της να παρουσιάζει ένα καινούργιο μοντέλο κάθε 4 χρόνια σε αντίθεση με τους 8ετείς κύκλους των αμερικανικών εταιρών, αποτέλεσμα της φιλοσοφίας του kaizen ,εντυπωσίασε τους ανταγωνιστές της, ενώ η ενεργειακή κρίση που εκτίναξε τα κόστη παραγωγής και συντήρησης των οχημάτων των άλλων αυτοκινητοβιομηχανιών άφησε ανεπηρέαστη την Toyota η οποία συνέχισε να προσφέρει οχήματα σε ανταγωνιστικές τιμές ,με χαμηλή κατανάλωση καυσίμου και με τεχνολογικές καινοτομίες, γεγονός που της εξασφάλισε ένα διαρκώς διευρυνόμενο μερίδιο αγοράς.

Οι Αμερικανοί ακαδημαϊκοί όπως και οι αμερικανικές αυτοκινητοβιομηχανίες ήρθαν σε άμεση επαφή με το TPS χάρη στη δημιουργία της New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) στο Fremont της California το 1984. Επρόκειτο για μια κοινοπραξία μεταξύ της Toyota και της GM στο χώρο ενός πρώην εργοστασίου της GM. Το εργοστάσιο αυτό είχε χαρακτηριστεί ως το λιγότερο παραγωγικό της GM στην Β. Αμερική εμφανίζοντας τεράστιο αριθμό ελαττωματικών οχημάτων, μεγάλους χρόνους καθυστέρησης, ενώ οι εργαζόμενοι παρουσίαζαν μεγάλο αριθμό αδικαιολόγητων απουσιών σε ποσοστό που έφτανε το 20%. Η Toyota ανέλαβε τη λειτουργία της μονάδας και αντί να προσλάβει καινούργιους εργαζομένους προσέλαβε και πάλι το 99 % των αντιπαραγωγικών εργαζόμενων που η GM είχε απολύσει. Αυτό που η Toyota άλλαξε ήταν η φιλοσοφία λειτουργίας της μονάδας ,εφάρμοσε σε ευρεία κλίμακα το TPS και έκανε τους εργαζομένους κοινωνούς του Toyota Way. Τα αποτελέσματα υπήρξαν εντυπωσιακά, μέχρι το 1989 οι «τεμπέληδες» εργαζόμενοι κατόρθωσαν να ξεπεράσουν σε παραγωγικότητα ακόμη και τις πιο παραγωγικές μονάδες της Β. Αμερικής ,ενώ πλησίασαν την παραγωγικότητα της μητρικής Toyota.

Η σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του MIT εκείνη την περίοδο ξεκίνησε μια κολοσσιαία έρευνα με τίτλο International Motor Vehicle Program (IMVP),κόστους 5.000.000 δολαρίων, σκοπός της οποίας ήταν η μελέτη των συστημάτων παραγωγής των ανταγωνιστριών των αμερικανικών αυτοκινητοβιομηχανιών .Η έρευνα αυτή ,που σημειωτέον διενεργήθηκε με χρηματοδότηση της αμερικανικής κυβέρνησης και των Big 3 , εξελίχτηκε σε μια «ωδή» πάνω στην αποτελεσματικότητα του TPS και οδήγησε στη συγγραφή ενός από τα μεγαλύτερα best sellers στη βιβλιογραφία της διοίκησης επιχειρήσεων, του βιβλίου των James P. Womack , Daniel T. Jones και Daniel Roos ,“The Machine That Changed the World” .Το βιβλίο αυτό εισάγει στην επιστημονική ορολογία την έννοια της «λιτής παραγωγής» ,ως προέκτασης του TPS σε οποιαδήποτε κλάδο επιχειρηματικής δραστηριότητας. Η «λιτή παραγωγή» αναφέρεται στην προσπάθεια εξαφάνισης των «αποβλήτων» της παραγωγικής διαδικασίας κατά τα πρότυπα του TPS με σκοπό την διατήρηση μόνο εκείνων στοιχείων που προσδίδουν επιπλέον αξία στο προϊόν στοχεύοντας στην επίτευξη της μέγιστης δυνατής παραγωγικότητας και ποιότητας. Η προσέγγιση της «λιτής παραγωγής» όπως θα δούμε στη συνέχεια, μπορεί να βρει εφαρμογή σε μια ποικιλία δραστηριοτήτων επιτυγχάνοντας αποτελέσματα ανάλογα με αυτά που πέτυχε το TPS στον τομέα της αυτοκινητοβιομηχανίας.

Κεφάλαιο 2ο

Η δομή και λειτουργία του Toyota Production System : Διοίκηση με αρχές που έχει ως επίκεντρο των άνθρωπο και την διαρκή βελτίωση (kaizen).

Οποιαδήποτε προσπάθεια παρουσίασης της δομής και λειτουργίας του Toyota Production System θα ήταν ατυχής, αν όχι ανεπαρκής, αν πρώτα δεν παρουσιάζαμε τις 5 αρχές του Toyota Way, όπως πρώτος τις αποτύπωσε ο ιδρυτής της εταιρίας Sakichi Toyoda, αρχές που γίνονται αντικείμενο καθημερινής αναφοράς μέσα στην παραγωγική διαδικασία και είναι η κινητήριος δύναμη πίσω από την ανάπτυξη της εταιρίας :

Πρόκληση ,για να διαμορφωθεί το μακροχρόνιο όραμα της εταιρίας .

Kaizen, η επιθυμία για διαρκή βελτίωση.

Genzi Genbutsu, μάθηση παρατηρώντας την πηγή του προβλήματος.

Σεβασμός , ώστε να επιτευχθεί αμοιβαίος δεσμός μεταξύ των εργαζομένων.

Ομαδική εργασία , ώστε να μεγιστοποιηθεί η ατομική και συνολική απόδοση .

Σκοπός του Toyota Production System είναι η παραγωγή προϊόντων εξαιρετικής ποιότητας με ανταγωνιστικό κόστος, που ικανοποιούν τις απαιτήσεις και των πιο απαιτητικών καταναλωτών, μένοντας όμως πιστό στις αρχές του Toyota Way αποτελώντας πρότυπο για τις υπόλοιπες επιχειρήσεις . Ουσιαστικά ,οι στόχοι του TPS είναι οι εξής :

1. Η παροχή ενός ποιοτικά ανώτερου προϊόντος στο πελάτη που συνοδεύεται από ένα πλήρες δίκτυο εξυπηρέτησης .

2. Η ανάπτυξη του δυναμικού του κάθε εργαζομένου, με βάση τον αμοιβαίο σεβασμό, την εμπιστοσύνη και την συνεργασία.

3. Η μείωση του κόστους μέσα από την εξαφάνιση των muda και η μεγιστοποίηση του κέρδους.

4. Η ανάπτυξη ενός ευέλικτου συστήματος παραγωγής βασισμένου στις συνθήκες ζήτησης.

δηλ. ιδεώδης για το TPS είναι η παραγωγή του δυνητικά καλύτερου ποιοτικά προϊόντος, με το μικρότερο δυνατό κόστος και με μηδενικό χρόνο αναμονής, όσο το δυνατόν πιο σύντομα από τον χρόνο που θα εκδηλωθεί η ζήτηση για αυτό και πάνω απ’ όλα με τον μέγιστο σεβασμό και ασφάλεια για τον εργαζόμενο .

Όλη η ιδεολογία και όλοι οι στόχοι του TPS κινούνται σε κάποιους πολύ συγκεκριμένους άξονες : την διαρκή βελτίωση (φιλοσοφία kaizen),την εξάλειψη τω muda και τον σεβασμό στον άνθρωπο .

Σε αυτό το σημείο ιδιαίτερη αναφορά πρέπει να γίνει στο πρωταγωνιστικό ρόλο που δίνει το TPS στον παράγοντα άνθρωπο. Ο εργαζόμενος στο TPS δεν αντιμετωπίζεται ως ένας απλός παραγωγικός συντελεστής που συμβάλει στη διαμόρφωση του τελικού προϊόντος , αλλά ως ένας φορέας αλλαγής και βελτίωσης μέσα στην εταιρία που πρέπει να αντιμετωπίζεται με σεβασμό. Άλλωστε, και η ίδια η αρχή του Jidokha και η φιλοσοφία του kaizen δίνουν στον

εργάτη αυτόν τον αυτονομημένο ρόλο στα πλαίσια της ομάδας εργασίας . Η συμβολή του εργατικού δυναμικού στα πλαίσια του TPS μπορεί να εντοπιστεί σε 4 κυρίως περιοχές : τον καθορισμό και διατήρηση υψηλών επιπέδων παραγωγής, την επίλυση προβλημάτων, την συμμετοχή στις διαδικασίες διαρκούς βελτίωσης (κύκλοι ποιότητας – kaizen) και τον αποτελεσματικό συντονισμό της ομάδας εργασίας. Χαρακτηριστικό είναι και το γεγονός ότι μια άλλη ερμηνεία του TPS είναι Thinking People System ,δηλ. σύστημα σκεπτόμενων ανθρώπων.

Όταν εξετάζουμε τα διάφορα στοιχεία και αρχές που απαρτίζουν το Toyota Production System (Jidokha, kaizen, Just-in-Time Production, heijunka κλπ.) βλέπουμε ότι δεν έχουμε να κάνουμε με έννοιες αυτονομημένες μεταξύ τους, αλλά με έννοιες σχετιζόμενες που βρίσκονται συνδυασμένες σε μια λειτουργική οντότητα όπου η ύπαρξη της μίας θα ήταν αδύνατη χωρίς την ύπαρξη της άλλης . Είναι ένα puzzle που οι έννοιες αυτές είναι τα διάφορα κομμάτια του, που αν συνδυαστούν μας δίνουν την γενική εικόνα του TPS. Για αυτό συνήθως για να αναπαραστήσουμε το TPS χρησιμοποιούμε ένα διάγραμμα ,το διάγραμμα «σπιτιού» του TPS :

Το διάγραμμα «σπιτιού» του Toyota Production System (TPS).

Όπως βλέπουμε, πρόκειται για ένα αυστηρά δομημένο σύστημα παραγωγής που όλες του οι έννοιες και αρχές του βρίσκονται σε άμεση συσχέτιση και αρμονία . Για να λειτουργήσει αυτό το σύστημα παραγωγής απαιτούνται κανόνες , άτυποι κανόνες που κάθε εργαζόμενος της γραμμής παραγωγής της Toyota μαθαίνει μέσα από την εμπειρία της καθημερινής παραγωγικής διαδικασίας, τον πειραματισμό και την παρατήρηση .Οι κανόνες αυτοί όπως τους αποτύπωσε η μηνιαία επιθεώρηση του Harvard Business School είναι οι εξής :

Κανόνας 1ος : Όλες οι εργασίες πρέπει να είναι αυστηρά προσδιορισμένες ως προς το περιεχόμενο ,την ακολουθία , τον χρονισμό και το αποτέλεσμα .

Κανόνας 2ος :Κάθε σχέση «πελάτη –προμηθευτή» πρέπει να είναι άμεση και πρέπει να υπάρχει ένας μοναδικός τρόπος ώστε να αποστέλλονται οι απαιτήσεις και να λαμβάνονται οι απαντήσεις .

Κανόνας 3ος : Το «μονοπάτι» που ακολουθεί κάθε αγαθό και υπηρεσία πρέπει να είναι απλό και άμεσο.

Κανόνας 4ος : Κάθε βελτίωση στην παραγωγική διαδικασία πρέπει να γίνεται βάσει της επιστημονικής μεθόδου στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο και υπό την καθοδήγηση ενός sensei .

Οι κανόνες αυτοί δεν είναι καταγεγραμμένοι κάπου, ούτε κάποιος εργαζόμενος της Toyota μπορεί να τους αποτυπώσει με ακρίβεια. Οι κανόνες αυτοί προέκυψαν μέσα από τον διαρκή πειραματισμό πάνω στην παραγωγική διαδικασία, όπως τον καθιέρωσε ο Taichi Ohno, την παρατήρηση των αποτελεσμάτων και την εξαγωγή συμπερασμάτων . Τα συμπεράσματα αυτά σταδιακά έλαβαν τον χαρακτήρα άτυπων κανόνων που καθορίζουν την καθημερινή λειτουργία του TPS και βοηθούν στην αντιμετώπιση οποιασδήποτε δυσλειτουργίας της γραμμής παραγωγής. Ο εργαζόμενος καλείται υπό την καθοδήγηση ενός sensei-μέντορα να εφαρμόσει την μέθοδο των 5 Γιατί και μέσα από μια σειρά ερωταπαντήσεων ,στα πρότυπα της σωκρατικής μαιευτικής μεθόδου, να κατανοήσει τον τρόπο λειτουργίας του TPS και τους κανόνες που τον διέπουν. Κάθε κανόνας δημιουργεί μια σειρά υποθέσεων-αρχών που στα πλαίσια της πειραματικής διαδικασίας δίνουν την απάντηση σε οποιοδήποτε πρόβλημα προκύψει ,π.χ. :

Κα

νόνα

ς

ΥπόθεσηΈνδειξηπροβλήματος Ανταπόκριση

1ος

Το άτομο ή η μηχανή παράγει έργο, όπως αυτό του έχει προσδιοριστεί .

Η δραστηριότητα δεν εκτελείται όπως έχει σχεδιαστεί .

Κατανόησε τις πραγματικέςδυνατότητες του ατόμου ή της μηχανής και κάνε τις ανάλογεςπροσαρμογές.

Αν το προϊόν ή η υπηρεσία παραχθεί κατά τα πρότυπα, τότε δε θα παρουσιάζει σφάλματα. Το προϊόν είναι ελαττωματικό . Τροποποίησε τον σχεδιασμό του.

2ος

Οι απαιτήσεις του πελάτη για αγαθά και υπηρεσίες πρέπει να βρίσκονται σε συγκεκριμένη αναλογία και όγκο .

Οι αποκρίσεις δεν συμβαδίζουνμε τα αιτήματα. Καθόρισε το ακριβές μίγμα

της ζήτησης ,επανασχέδιασε διαδικασίες και καθόρισε ζεύγηπρομηθευτή-πελάτη .

Ο προμηθευτής πρέπει να μπορεί να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις του πελάτη.

Ο προμηθευτής παραμένει αδρανής ,περιμένοντας το αίτηματου πελάτη .

3ος

Κάθε προμηθευτής πρέπει να είναι συνδεμένος με το αντίστοιχο τμήμα παραγωγής. Ένας εργαζόμενος ή μηχανή

βρίσκεται σε αδράνεια.Καθόρισε το γιατί και επανασχέδιασε την γραμμή .

Κάθε προμηθευτής που δεν έχει συγκεκριμένο ρόλοείναι περιττός.

Ένας απροσδιόριστοςπρομηθευτής προσφέρει ένα ενδιάμεσο αγαθό ή υπηρεσία .

Μάθε πως μπήκε στηνπαραγωγική διαδικασία και επανασχέδιασε.

4ος

Κάθε αλλαγή στην παραγωγική διαδικασία θα έχειορατά αποτελέσματα στο κόστος και την ποιότηταπαραγωγής

Το τελικό αποτέλεσμα είναι διαφορετικό από το αναμενόμενο.

Μάθε πως ακριβώς έγινε ηδιαδικασία ,καθόρισε τουςπραγματικούς στόχους και ΄επιδίωξε τους.

Αυτός ο «επιστημονικός» τρόπος προσέγγισης της παραγωγικής διαδικασίας στα πλαίσια του TPS, συμβάλει στην απρόσκοπτη λειτουργία της παραγωγικής διαδικασίας (Just-in-Time),την διατήρηση ενός κανονισμένου ρυθμού παραγωγής (heijiunka) ,την παραγωγή ενός αψεγάδιαστου προϊόντος (Jidokha) και την συνεχή βελτίωση (kaizen) μέσω συνεχών δοκιμών και βελτιώσεων .

Πώς ερμηνεύεται όμως το διάγραμμα «σπιτιού» του TPS ;

Το «οικοδόμημα» του Toyota Production System βασίζεται σε δύο «κολώνες»-αρχές. Η μία «κολώνα» είναι η περίφημη Just-in-Time Production ή «άμεση παραγωγή» ,δηλ. η διασύνδεση της παραγωγικής δραστηριότητας με την πραγματική αγοραία ζήτηση .

Όπως ακριβώς και το supermarket σκοπός της είναι να παραδώσει στον «πελάτη», είτε αυτός είναι ο τελικός καταναλωτής είτε το επόμενο κομμάτι της παραγωγικής αλυσίδας, ότι χρειάζεται,

στην ποσότητα που το χρειάζεται και στο χρόνο που αυτό ζητείται ,διατηρώντας όμως το ελάχιστο δυνατό απόθεμα και επιτυγχάνοντας το ελάχιστο δυνατό κόστος. Για να επιτευχθεί όμως αυτός ο στόχος απαιτείται ο εξαιρετικά προσεκτικός σχεδιασμός της παραγωγικής διαδικασίας και η δημιουργία συνεχών προβλέψεων για την αγοραία ζήτηση στο αμέσως επόμενο χρονικό διάστημα . Είναι χαρακτηριστικό, ότι ενώ στις άλλες αυτοκινητοβιομηχανίες ο σχεδιασμός του πλάνου παραγωγής της μονάδας γίνεται σε εξαμηνιαία βάση, στις μονάδες παραγωγής της Toyota οι υπεύθυνοι παραγωγής επανασχεδιάζουν το πρόγραμμα αυτό κάθε 10 μέρες βασισμένοι στις πληροφορίες που λαμβάνουν από τους κατά τόπους αντιπροσώπους τους και στις τάσεις της αγοραίας ζήτησης (μοντέλο ,χρώμα, ποσότητες ).Κάποιος θα μπορούσε βέβαια να ισχυριστεί ότι αυτό το σύστημα παραγωγής έχοντας πολύ μικρά αποθέματα ασφαλείας και όντας τόσο προσαρμοσμένο στις βραχυχρόνιες συνθήκες ζήτησης κινδυνεύει με κατάρρευση όταν υπάρξει μια σοβαρή διαταραχή είτε της αγοραίας ζήτησης είτε της ροής προμηθειών. Ωστόσο, αυτό που για άλλες εταιρίες αποτελεί αδυναμία για την Toyota αποτελεί ευκαιρία. Η ανάδειξη προβλημάτων και ανωμαλιών αποτελεί κεντρική ιδέα του TPS, καθώς οδηγεί στην αντιμετώπιση δυνητικά επικίνδυνων καταστάσεων που μπορούν να μελετηθούν και να αντιμετωπιστούν, οδηγώντας έτσι στην εφαρμογή βελτιώσεων στην εφοδιαστική και παραγωγική αλυσίδα στα πλαίσια της φιλοσοφίας του kaizen.

Με την σειρά της όμως, η αρχή του Just-in-Time Production, η «κολώνα» του TPS, βασίζεται σε 4 επιμέρους στοιχεία :

Την ομαλοποίηση της ροής παραγωγής ή heijunka. Tην εξάλειψη των «αποβλήτων» muda από την παραγωγική διαδικασία. Τον χρόνο Takt (Takt Time) . Το σύστημα ελέγχου ροής αποθεμάτων kanban .

Καθένα από αυτά τα στοιχεία αν λειτουργούσε μόνο, αποκομμένο από τα άλλα, θα είχε μηδαμινή επίδραση πάνω στο τελικό αποτέλεσμα της παραγωγικής διαδικασίας .Όταν όμως και τα 4 βρίσκονται σε εφαρμογή και σε συνάφεια μεταξύ τους, τότε επιτυγχάνεται η Just-in-Time Production.

Ας δούμε αναλυτικά όμως πως λειτουργεί πως λειτουργεί το καθένα από αυτά ξεχωριστά. Η heijunka ή αλλιώς ομαλοποίηση του ρυθμού παραγωγής, αποτελεί ένα από τα «θεμέλια» που στηρίζουν την λειτουργία του TPS. Όπως είδαμε, στόχος του TPS η άμεση παραγωγή, διατηρώντας όμως το ελάχιστο δυνατό απόθεμα με σκοπό την μείωση του κόστους .Αν η ροή της παραγωγής ήταν ακανόνιστη, εμφανίζοντας είτε μεγάλα διαστήματα αναμονής είτε εξάρσεις ,τότε το σύστημα θα εμφάνιζε σοβαρές αναταράξεις .Η ομαλοποίηση αυτή μας επιτρέπει την παραγωγή μικρών παρτίδων με μικρό κόστος και μας δίνει τη δυνατότητα να επανασχεδιάσουμε την γραμμή παραγωγής σε μικρό χρονικό διάστημα. Έτσι η γραμμή παραγωγής είναι σε θέση να παράγει ότι χρειάζεται, στην ποσότητα και στον χρόνο που απαιτείται. Ακόμη, η ομαλοποίηση του ρυθμού παραγωγής συμβάλει στην αντιμετώπιση κάθε ανομοιομορφίας στο όγκο εργασίας ή mura, καθώς και στην εξάλειψη την υπερεργασίας ή muri, που μικρή συμβολή έχει στη διαμόρφωση της τελικής αξίας του προϊόντος και που μπορεί να οδηγήσει σε προβλήματα ποιοτικού ελέγχου και ασφάλειας του προσωπικού .Τόσο το muri όσο και το mura αποτελούν muda που το TPS έχει βάλει στόχο να εξαφανίσει από την παραγωγική διαδικασία.

Για να καταλάβουμε τι εννοούμε με τον όρο ομαλοποίηση του ρυθμού παραγωγής δούμε ένα απλό παράδειγμα :

Έστω μια παραγωγική επιχείρηση που πρέπει να παράγει 1.000 μονάδες προϊόντος. Η μια της επιλογή είναι να παράγει τις μονάδες σε μια μέρα σε μια μεγάλη παρτίδα των 1.000 τεμαχίων έχοντας απόθεμα 500 μονάδων, η άλλη προσέγγιση με βάση το Just-in-Time είναι να παράγει την ποσότητα αυτή σε 10 παρτίδες των 100 μέσα σε 10 μέρες έχοντας απόθεμα 50 μονάδων .

Τα πλεονεκτήματα της δεύτερης προσέγγισης είναι φανερά :

Το κεφάλαιο που πρέπει να επενδυθεί σε πρώτε ύλες και εργαλειομηχανές μειώνεται δραματικά .

Μειώνεται ο χώρος που απαιτείται για την αποθήκευση πρώτων υλών και ημικατεργασμένων προϊόντων .

Είναι ευκολότερη η αντιμετώπιση προβλημάτων κατά την παραγωγική διαδικασία.

Μειώνεται η πιθανότητα εμφάνισης ελαττωματικών προϊόντων όσο μειώνεται το μέγεθος της ημερήσιας παραγωγής.

Η ομαλοποίηση του ρυθμού παραγωγής μειώνει το stress των εργαζομένων.

Για να επιτευχθεί όμως αυτός ο ομαλός ρυθμός παραγωγής απαιτείται κάποιο είδος χρονισμού, ένα σύστημα που θα επιτρέπει στους εργαζομένους να κατανοούν αν υπάρχουν καθυστερήσεις στην παραγωγική διαδικασία. Το σύστημα αυτό δημιουργήθηκε στα πλαίσια του TPS και ονομάζεται Takt Time. Το Takt Time είναι ο σφυγμός της παραγωγής, είναι ο ρυθμός με τον οποίο ζητούνται τα προϊόντα της παραγωγικής διαδικασίας από τους πελάτες υπολογισμένος με ακρίβεια δευτερολέπτου. Στόχος του συστήματος είναι ο ρυθμός παραγωγής να συμβαδίζει με τον ρυθμό ζήτησης, όταν δεν βρίσκονται σε αντιστοιχία μεταξύ τους εμφανίζεται είτε ανεπαρκής είτε πλεονασματική παραγωγή. Ρόλος τουTakt Time συνεπώς είναι να ορίσει πόσο γρήγορα πρέπει να εκτελεστεί μια εργασία στα πλαίσια της ομαλοποιημένης ροής για αποφευχθούν φαινόμενα χρονικών καθυστερήσεων ή πλεονασματικής παραγωγής. Σε κάθε γραμμή παραγωγής του TPS υπάρχουν σε όλο το μήκος της και σε εμφανή σημεία πίνακες χρονομέτρησης που αναγράφουν πόσος χρόνος απομένει για την μεταφορά του ημιτελούς προϊόντος στο επόμενο τμήμα, καθώς και πόσος χρόνος κύλησε από την έναρξη συναρμολόγησης του οχήματος μέχρι την έξοδο του από την γραμμή παραγωγής .Όταν οι χρόνοι αυτοί δεν συμβαδίζουν με τους χρόνους που έχουν τεθεί από την διοίκηση ,αυτό είναι δείγμα muda που πρέπει να εξαλειφθεί αμέσως. Ένας απλός τύπος υπολογισμού του Takt Time είναι ο εξής:

Takt Time = Διαθέσιμος χρόνος / Αγοραία ζήτηση σε μονάδες

Ο χρόνος Takt σε συνδυασμό με την heijunka, την ομαλοποίηση του ρυθμού παραγωγής , δίνουν την δυνατότητα στην επιχείρηση να προσαρμόζεται στην αγοραία ζήτηση και να παρουσιάζει μοναδική ευελιξία τόσο ως προς τον όγκο, όσο και ως προς την ποικιλία παραγωγής .

Ωστόσο, όλος αυτός ο ακριβής σχεδιασμός της παραγωγικής διαδικασίας τόσο χρονικά, όσο και ποσοτικά θα πήγαινε χαμένος αν δεν υπήρχε ένα σύστημα που να εξασφάλιζε την ομαλή ροή πρώτων υλών και εξαρτημάτων στα επιμέρους τμήματα της παραγωγικής αλυσίδας. Τον ρόλο αυτό τον αναλαμβάνει το σύστημα πινάκων-καρτών kanban .

Κάρτα kanban στην γραμμή παραγωγής του TPS .

Κάθε φορά που ένας εργάτης χρησιμοποιεί ένα εξάρτημα από το διαθέσιμο απόθεμα της θέσης εργασίας του, αυτό σημειώνεται επιτρέποντας έτσι την συνεχή παρακολούθηση του διαθέσιμου αποθέματος .Όταν το επίπεδο του αποθέματος είναι πλέον οριακό, τότε ο υπεύθυνος της ομάδας

χρησιμοποιώντας μια κάρτα ενημερώνει για την ανάγκη αναπλήρωσης του αποθέματος .Η κάρτα ακολουθώντας μια μοναδική διαδρομή φτάνει στον αντίστοιχο προμηθευτή που άμεσα αναπληρώνει το απόθεμα. Αυτή η μέθοδος δίνει την δυνατότητα στην επιχείρηση να διατηρεί το ελάχιστο δυνατό απόθεμα για την λειτουργία της , μειώνοντας έτσι τόσο το κόστος διακράτησης αποθεμάτων, όσο και τον χώρο αποθήκευσης που απαιτείται. Τα kanban χωρίζονται σε δύο υποκατηγορίες :

Τα kanban χρήσης, που χρησιμοποιεί ένας εργάτης όταν χρησιμοποιεί ένα εξάρτημα από το απόθεμα.

Τα kanban σήμανσης, που αποστέλλονται από τον υπεύθυνο του τμήματος στον προμηθευτή, ώστε να γίνει η παραγωγή του εξαρτήματος .

Η χρήση τους δημιουργεί μια σταθερή ροή εξαρτημάτων στην παραγωγική διαδικασία που διασφαλίζει την heijiunka.

Σχηματική αναπαράσταση της χρήσης του συστήματος kanban.

Όσο και ομαλή να είναι όμως η ροή της παραγωγής και η εισροή πρώτων υλών στην παραγωγική διαδικασία υπάρχει πάντα ο κίνδυνος εμφάνισης παραγόντων και γεγονότων που θα οδηγήσουν σε μείωση της συνολικής παραγωγικότητας .Ο Taichi Ohno, όπως είδαμε και σε προηγούμενο κεφάλαιο, θεώρησε την εξάλειψη αυτών των παραγόντων ως το κλειδί που θα έδινε την δυνατότητα στην γραμμή παραγωγής να φτάσει την παραγωγικότητα των αντίστοιχων αμερικανικών .Ονόμασε αυτούς τους παράγοντες «απόβλητα» muda και τους περιέγραψε :

o Η υπερπαραγωγή , το TPS δίνει μεγάλη προσοχή στην απαλοιφή φαινομένων υπερπαραγωγής , είτε με την μορφή της υπερβολικής παραγωγής είτε με την μορφή της πρώιμης παραγωγής. Η υπερπαραγωγή οδηγεί και στην εμφάνιση άλλων muda, καθώς υποκρύπτει δομικές αδυναμίες του συστήματος κάτω από τον συνωστισμό που προκαλεί στην παραγωγική αλυσίδα. Η υπερπαραγωγή, εκτός των άλλων, μπορεί να οδηγήσει σε επιβάρυνση του κόστους μέσω της δημιουργίας νέων υποδομών διαχείρισης της παραγόμενης ποσότητας και της αύξησης των εργατοωρών που απαιτούνται για την διαχείριση αυτής της ποσότητας. Ως αιτίες της μπορούν να θεωρηθούν η αίσθηση «ενοχής» που δημιουργεί η διακοπή της παραγωγικής διαδικασίας , η ψευδαίσθηση προστασίας από αστάθμητους παράγοντες που χαρίζει, καθώς και η ανομοιομορφία στη ροή της παραγωγικής διαδικασίας.

o Ο χρόνος αναμονής , ο χρόνος στο TPS είναι περιορισμένος .Κάθε όχημα πρέπει να παραχθεί μέσα σε συγκεκριμένο Takt Time, οποιαδήποτε χρονική καθυστέρηση σημαίνει καθυστέρηση στη γραμμή παραγωγής και συνεπώς μικρότερη εκροή και μειωμένα έξοδα για την εταιρία. Η εξάλειψη των οποιοδήποτε καθυστερήσεων που δεν συνδέονται άμεσα με την παραγωγική διαδικασία σημαίνει άνοδο της παραγωγικότητας της μονάδας και αύξηση της κερδοφορίας της.

o Οι περιττές μεταφορές , ο ανεπαρκής σχεδιασμός της παραγωγικής και εφοδιαστικής αλυσίδας οδηγεί σε αυτές .Το προϊόν πρέπει να περνάει άμεσα από το ένα τμήμα της παραγωγικής αλυσίδας στο άλλο χωρίς καθυστερήσεις, ενώ το προϊόν θα πρέπει να αποστέλλεται αμέσως στον πελάτη μόλις παράγεται. Ακόμη και οι ομάδες υποστήριξης θα πρέπει να βρίσκονται όσο το δυνατόν πιο κοντά στις ομάδες εργασίας .

o Η υπερεπεξεργασία , είναι η σπατάλη πόρων και εργατοωρών για την περαιτέρω επεξεργασία του προϊόντος, χωρίς αυτή να χαρίζει στο προϊόν κάποια επιπλέον αξία. Ο εργαζόμενος θα πρέπει να εκπαιδευτεί να αναγνωρίζει την υπερεπεξεργασία και να αφιερώνει στην παραγωγή κάθε προϊόντος τον απαιτούμενο χρόνο μόνο.

o Τα αποθέματα , η αποτροπή των οποίων είναι κύριας σημασίας για το TPS. Η ομαλοποίηση της παραγωγικής και εφοδιαστικής αλυσίδας συμβάλει στην ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων παραγόμενων προϊόντων και πρώτων υλών . Η διατήρηση μεγάλων αποθεμάτων θα οδηγούσε στην δέσμευση σημαντικών υλικών και χρηματικών πόρων, ενώ η διαχείριση τους θα απαιτούσε σημαντικό αριθμό ατόμων.

o Οι περιττές κινήσεις , σπαταλούν χρόνο και ενέργεια και ως ένα σημείο θεωρούνται τμήμα της παραγωγική διαδικασίας. Ιδανικά, κάθε περιττή κίνηση θα πρέπει να απαλειφθεί από την παραγωγική διαδικασία, προσφέροντας παράλληλα και εργονομικά πλεονεκτήματα.

o Τα ελαττωματικά προϊόντα , που είναι απόρροια της έλλειψης αποτελεσματικών μηχανισμών ελέγχου κατά την παραγωγική διαδικασία. Η αντικατάσταση ή επιδιόρθωση αυτών απαιτεί την σπατάλη χρήσιμων υλικών και χρηματικών πόρων συμβάλλοντας έτσι στην αύξηση του τελικού κόστους του προϊόντος.

Έχοντας αναλύσει την δομή και λειτουργία της μιας «κολώνας» του TPS, μένει να εξετάσουμε την άλλη, την Jidokha. Ο όρος αυτός αν μεταφραστεί ακριβώς μας δίνει τον όρο «αυτόνομη αυτοματοποίηση» , ο όρος αυτός μπορεί να ακούγεται κάπως εξεζητημένος, στην πραγματικότητα όμως αναφέρεται στην ικανότητα των εργαλειομηχανών και των ανθρώπων που τις χειρίζονται στην παραγωγική αλυσίδα να εντοπίζουν οποιοδήποτε ελαττωματικό προϊόν ή άλλη δυσλειτουργία και να τα εμποδίζουν να συνεχίσουν την πορεία τους στο επόμενο στάδιο της παραγωγικής αλυσίδας .Είναι η αρχή που πρώτος εισήγαγε ο Sakichi Toyoda με την δημιουργία της αυτόματης μηχανής ύφανσης Toyoda Model G. Ουσιαστικά, ο έλεγχος που γίνεται σε κάθε σταθμό εργασίας έχει τους εξής στόχους:

Την εξασφάλιση της ποιότητας αποτρέποντας την μαζική παραγωγή ελαττωματικών προϊόντων .

Την διασφάλιση της ασφάλειας του προσωπικού και της απρόσκοπτης λειτουργίας των εργαλειομηχανών όταν προκύψει μια δυσλειτουργία στην παραγωγική διαδικασία.

Τον διαχωρισμό της ανθρώπινης εργασίας από την μηχανή .

Η ιδέα της εξασφάλισης της ποιότητας μέσα απ΄ την παραγωγική διαδικασία έχει κεντρικό ρόλο στο TPS. Κάθε εργαζόμενος αντιμετωπίζει το επόμενο τμήμα της παραγωγικής διαδικασίας σαν έναν πελάτη που πρέπει να παραλάβει ένα αψεγάδιαστο προϊόν. Έτσι διασφαλίζεται ότι το προϊόν που θα φτάσει στο τέλος της παραγωγικής αλυσίδας και κατά επέκταση στον πελάτη δεν παρουσιάζει καμία δυσλειτουργία, η επιχείρηση γλυτώνει το κόστος επιδιόρθωσης βλαβών στο τέλος της παραγωγικής διαδικασίας και ο τελικός καταναλωτής παραλαμβάνει ένα προϊόν που ικανοποιεί τις απαιτήσεις του ενισχύοντας έτσι περαιτέρω την φήμη και την αξιοπιστία της εταιρίας.

Για να γίνει όμως η αρχή της Jidokha θα πρέπει να εφαρμοστούν τα επιμέρους στοιχεία που την υποστηρίζουν : το Genzi Genbutsu , το poka-yoke ή ελαχιστοποίηση λαθών, οι πίνακες andon και οι διαδικασίες τυποποίησης .

Πίνακας andon με χρήση Takt Time .

Το ιδεώδες του Genzi Genbutsu αναφέρεται στην ικανότητα του ατόμου να μαθαίνει από τα λάθη του. Σε κάθε πρόβλημα που παρουσιάζεται στην παραγωγική διαδικασία ο εργαζόμενος θα πρέπει να αναζητήσει την λύση του μέσα στο ίδιο το πρόβλημα. Μόνο έτσι θα κατανοήσει την πραγματική πηγή του προβλήματος και θα εφαρμόσει την αρμόζουσα λύση, βελτιώνοντας έτσι την παραγωγική διαδικασία κατά την φιλοσοφία kaizen.Poka-yoke σημαίνει ελαχιστοποίηση λάθους και αναφέρεται σε ένα σύνολο μηχανισμών που υπάρχουν μέσα στο TPS και αποσκοπούν στην ελαχιστοποίηση της πιθανότητας εμφάνισης κάποιου ελαττώματος ή δυσλειτουργίας. Το σύστημα andon είναι ένα σύστημα πινάκων και ασφαλειών που ελέγχουν την ροή της παραγωγικής διαδικασίας, όταν ένας εργαζόμενος διαπιστώσει κάποια δυσλειτουργία αμέσως διακόπτει την παραγωγική διαδικασία και αυτό εμφανίζεται σε πίνακες που βρίσκονται σε ευδιάκριτα σημεία της παραγωγικής γραμμής. Άμεσα οι υπεύθυνοι κατευθύνονται στη θέση εργασίας του και εφαρμόζοντας το Genzi Genbutsu προσπαθούν να επιλύσουν το πρόβλημα. Τέλος, η τυποποίηση διαδικασιών είναι ένα πολύ σημαντικό κομμάτι της καθημερινής λειτουργίας της παραγωγικής γραμμής του TPS. Όλες οι κινήσεις των εργαζομένων είναι κατά ένα τρόπο «χορογραφημένες», γραμμές στο πάτωμα υποδεικνύουν στους εργαζόμενους πόσο πρέπει να κινηθούν κατά την συναρμολόγηση, ενώ οδηγίες εκδίδονται ακόμη και για το πόσες φορές πρέπει να περιστραφεί ένα μπουλόνι .Σκοπός αυτής της απίστευτης προσοχής στη λεπτομέρεια δεν είναι η δημιουργία ενός καταπιεστικού περιβάλλοντος για τον εργαζόμενο ,αλλά η διευκόλυνση του ,καθώς οι τακτικές που προτείνονται από την εταιρία είναι εκείνες που μέσα από την διαρκή διαδικασία πειραματισμού και βελτίωσης έχει αποδειχθεί ότι είναι οι πιο αποδοτικές .

Όσο και ομαλή και χρονισμένη να είναι η ροή της παραγωγικής διαδικασίας, όσο και έγκαιρος να είναι ο εντοπισμός κάθε σφάλματος, κάθε σύστημα που δεν αλλάζει και δεν προσαρμόζεται στις προκλήσεις που καλείται να αντιμετωπίσει ,είναι καταδικασμένο να αποτύχει. Οι δημιουργοί του Toyota Production System αντιλαμβανόμενοι αυτή την πρωταρχική ανάγκη ,όχι απλά ενσωμάτωσαν τέτοιες διαδικασίες στο TPS, αλλά τους έδωσαν τον ρόλο του «θεμελίου» του συστήματος. Αυτή είναι η φιλοσοφία του kaizen, η φιλοσοφία της διαρκούς βελτίωσης. Όπως είδαμε το TPS, στα πλαίσια των κύκλων ποιότητας, δίνει την δυνατότητα στους εργαζομένους να προτείνουν βελτιώσεις πάνω στο αντικείμενο της εργασίας τους ,θεωρώντας πως κανείς δεν ξέρει καλύτερα ένα συγκεκριμένο αντικείμενο από αυτόν που το εκτελεί .Η διαδικασία βελτίωσης κατά κύριο λόγο ακολουθεί τον κύκλο PDCA του Deming (Plan, Do,Check,Act). Στην πρώτη φάση (Plan), προσδιορίζονται οι τομείς που μπορεί να υπάρξει βελτίωση και αναλύονται οι παράγοντες και οι διαδικασίες που μπορούν να οδηγήσουν σε αυτή. Στην επόμενη φάση (Do) εφαρμόζονται οι διαδικασίες που προτάθηκαν και στην τρίτη φάση (Check) εξετάζονται τα αποτελέσματα των δράσεων που αναλήφθηκαν. Στην τέταρτη και τελευταία φάση (Act), εφόσον οι αναληφθείσες ενέργειες οδήγησαν σε βελτίωση του τελικού αποτελέσματος ,αυτές λαμβάνουν χαρακτήρα οδηγιών από την διοίκηση, όχι όμως ως εντολές, αλλά ως εφαλτήριο για περαιτέρω ανάπτυξη .

Πέρα όμως από την βελτίωση της παραγωγικής διαδικασίας το Toyota Production System στοχεύει στην διάχυση της καινοτομίας σε όλα τα τμήματα της επιχείρησης μέσω της διαδικασίας των 5S .H διαδικασία αυτή στοχεύει στην εξάλειψη των «αποβλήτων» από τον χώρο εργασίας του ατόμου στηριγμένη στις γνώσεις και τις εμπειρίες του. Τα βήματα της είναι :

SEIRI: ο εργαζόμενος προσδιορίζει ποια αντικείμενα είναι απαραίτητα για να επιτελέσει το έργο του.

SEITON: ο εργαζόμενος τοποθετεί τα εργαλεία του με την σειρά εκείνη που τα χρησιμοποιεί, ώστε να είναι άμεσα διαθέσιμα όταν απαιτηθεί.

SEISO: ο εργαζόμενος διατηρεί την καθαριότητα και την τάξη στον χώρο εργασίας του.

SEIKETSU: ο εργαζόμενος ακολουθεί προσεχτικά τις οδηγίες.

SHITSUKE: ο εργαζόμενος πρέπει να παρατηρεί και να προβαίνει σε διαρκείς βελτιώσεις.

Αφού αναλύσαμε τις δομές του Toyota Production System και είδαμε πως λειτουργούν αυτές ήρθε η ώρα να δούμε πόσο αποτελεσματικές είναι και κατά πόσο επιτυγχάνουν τους αρχικούς στόχους του συστήματος.

Κεφάλαιο 3ο

Ο ασιατικός «δράκος» που κατάπιε τους Big 3 : Παρουσίαση των αποτελεσμάτων εφαρμογής του TPS.

Τα «κεντρικά» της Toyota Motor Company στην Toyota City .

Μέχρι τώρα αναφερθήκαμε στις δομές του TPS και στο τι έχουν αυτές ως στόχο. Η αποτελεσματικότητα ωστόσο κάθε συστήματος παραγωγής κρίνεται από το κατά πόσο αυτό καταφέρνει να επιτύχει τους στόχους που τέθηκαν από τους σχεδιαστές του και από τον αν οδήγησε στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και στην βιώσιμη ανάπτυξη της επιχείρησης.

Ίσως το κυριότερο τεκμήριο της αποτελεσματικότητας του TPS είναι η φήμη και η θέση της Toyota Motor Company στην παγκόσμια αγορά αυτοκινήτου. Μιας επιχείρησης που ξεκίνησε ως τμήμα μιας μικρομεσαίας βιομηχανίας ύφανσης στην Nagoya της Ιαπωνίας και κατόρθωσε, παρά της αντιξοότητες που συνάντησε στην πορεία της, να καταστεί ηγέτιδα επιχείρηση στην παγκόσμια αγορά.

Όπως αναφέρει ο James P. Womack στον πρόλογο της επανέκδοσης του βιβλίου του “The Machine That Changed the World” το 2007, όταν εκδόθηκε το βιβλίο στις αρχές της δεκαετίας του ’90 η Toyota είχε το μισό μέγεθος της GM, στην επανέκδοση του βιβλίου του στα μέσα τις δεκαετίας του 2000 είχε κατορθώσει να την ξεπεράσει και να καταστεί η μεγαλύτερη αυτοκινητοβιομηχανία του κόσμου, όχι μόνο σε πωλήσεις, αλλά και σε καθαρά έσοδα. Η Toyota στο διάστημα αυτό είχε ουσιαστικά να αντιμετωπίσει έναν διμέτωπο αγώνα , έπρεπε όχι μόνο να επικρατήσει των ανταγωνιστών της στον διεθνή χώρο της αυτοκινητοβιομηχανίας, αλλά και στο εσωτερικό της Ιαπωνίας ήρθε αντιμέτωπη με το «σκάσιμο» της «φούσκας» της ιαπωνικής οικονομίας, τον επίμονο αποπληθωρισμό και την εμφάνιση του «συνδρόμου Galapagos» που οδήγησε τις ιαπωνικές επιχειρήσεις σε σημαντική απώλεια μεριδίου στις παγκόσμιες αγορές .

Αρχικά, θα εξετάσουμε κατά πόσο η εισαγωγή του TPS στην παραγωγική διαδικασία οδήγησε στην παραγωγή ενός ποιοτικά άρτιου προϊόντος με ανταγωνιστικό κόστος συγκρίνοντας τις επιδόσεις των παραγωγικών μονάδων της Toyota με αυτές των ανταγωνιστών της. Η έρευνα IMVP μελέτησε την δομή και λειτουργία διαφόρων παραγωγικών μονάδων και συγκέντρωσε τα παρακάτω δεδομένα σχετικά με την αποτελεσματικότητα τους :

ToyotaΑυτ/νίες Η.Π.Α.

Αυτ/νίες Ευρώπης

Παραγωγικότητα(ώρες/ οχήμ.) 16,8 25,1 36,2

Ποιότητα(βλάβες/100 οχήμ.) 60 82,3 97

Αποθέματα(ημέρες για 8 ανταλ.) 0,2 2,9 2

Εισηγήσεις ανά εργαζόμενο 61,6 0,4 0,4

Αδικαιολόγητες απουσίες 5 % 11.7 % 12.1 %

Όπως βλέπουμε, η εφαρμογή του TPS δίνει την δυνατότητα στην Toyota να παράγει οχήματα σε συντομότερο χρόνο από τους ανταγωνιστές της, με την διατήρηση πολύ μικρότερου αποθέματος ανταλλακτικών. Ακόμη, τα οχήματα παρουσιάζουν μικρότερο αριθμό βλαβών, γεγονός που επιτρέπει στην εταιρία να αφιερώνει μικρό χρονικό διάστημα στην επιδιόρθωση ατελειών τη στιγμή που οι αντίπαλοι της αφιερώνουν το 20 % του συνολικού χρόνου παραγωγής. Εντυπωσιακά είναι επίσης τα υψηλά επίπεδα υποκίνησης των εργαζομένων της Toyota που εμφανίζουν πολύ μεγαλύτερο αριθμό εισηγήσεων ανά εργαζόμενο και πολύ μικρότερα ποσοστά αδικαιολόγητων απουσιών. Νεότερες έρευνες έχουν δείξει πως ο μέσος εργαζόμενος της Toyota έχει παραγωγικότητα διπλάσια από εκείνη των συναδέλφων του στην VW και 30πλάσια εκείνης των Ρώσων συναδέλφων του. Χρειάζονται μόλις 2,73 εργαζόμενοι την ημέρα για να συναρμολογήσουν ένα όχημα στην Toyota, ενώ στην Ford απαιτούνται 2,97 και στην GM 3,04. Πώς όμως αντικατοπτρίζεται το συγκριτικά χαμηλότερο κόστος παραγωγής και η υψηλή αξιοπιστία των οχημάτων της Toyota στην αγοραία τους τιμή και το βαθμό ικανοποίησης των καταναλωτών αντίστοιχα ;

Σύμφωνα με την επισκόπηση αγοράς για το 2012 της εταιρίας JD Powers, τα οχήματα της Toyota εμφανίζουν τον μεγαλύτερο δείκτη ικανοποίησης καταναλωτών σε σχέση με τον αριθμό βλαβών που εμφανίζουν σε ότι αφορά την αμερικανική αγορά . Ακόμη και στην ιδιαίτερα απαιτητική γερμανική αγορά τα οχήματα της Toyota εμφανίζουν τους μεγαλύτερους δείκτες ικανοποίησης του καταναλωτικού κοινού, μπροστά από εταιρίες-σύμβολα της γερμανικής αυτοκινητοβιομηχανίας όπως η VW και η BMW. Χαρακτηριστικά είναι και τα αποτελέσματα έρευνας που διενήργησε η ιστοσελίδα Edmunds.com, που ειδικεύεται στις κριτικές αυτοκινήτων για την αγορά των Η.Π.Α. ,στην οποία αποτυπώθηκαν οι αγοραστικές προθέσεις των επισκεπτών της ιστοσελίδας:

Έρευνα πρόθεσης αγοράς Αμερικανών καταναλωτών.

Όπως βλέπουμε η Toyota και πάλι παρουσιάζει ποσοστά ικανοποίησης πολύ μεγαλύτερα από αυτά των ανταγωνιστών της, ακόμη και έναντι αυτών που έχουν την έδρα τους στις Η.Π.Α. . Ενδεικτικό της εκτίμησης που τρέφουν οι Αμερικανοί καταναλωτές στην Toyota είναι το γεγονός ότι το επιβατηγό όχημα με τις μεγαλύτερες πωλήσεις αυτή την στιγμή στην αμερικανική αγορά είναι το Toyota Camry, ενώ την δεκάδα συμπληρώνουν άλλα δύο οχήματα της εταιρίας, δίνοντας της το 2ο μεγαλύτερο μερίδιο της αγοράς για τον Μάρτιο του 2012. Δείγμα της υψηλής εκτίμησης που τρέφουν οι καταναλωτές για τα οχήματα της Toyota είναι και το γεγονός ότι η αξία μεταπώλησης τους είναι κατά μέσο όρο 10-15% υψηλότερη από αυτή οχημάτων αντίστοιχης ηλικίας και επιδόσεων.

Μερίδια αγοράς οχημάτων Η.Π.Α. τον Μάρτιο 2012

Ποια όμως είναι τα πραγματικά οικονομικά δεδομένα της Toyota Motor Company και ποια είναι η θέση της σε σχέση με τους άμεσους ανταγωνιστές της ;

Η Toyota Motor Company παρά το «ταπεινό» της ξεκίνημα κατάφερε το 2007 να πετύχει ένα στόχο-ορόσημο, να ξεπεράσει σε διεθνές επίπεδο την GM σε συνολικό όγκο πωλήσεων και να καταστεί η μεγαλύτερη αυτοκινητοβιομηχανία του κόσμου, όντας η μόνη αυτοκινητοβιομηχανία που συμπεριλαμβάνεται στην 1η δεκάδα της λίστας Global 500 του περιοδικού Fortune. Άλλωστε, σύμφωνα με τις πιο μετριοπαθείς εκτιμήσεις η Toyota είχε μερίδιο της τάξης του 50% από την αύξηση της συνολικής ζήτησης για οχήματα την δεκαετία του 2000. Την θέση αυτή την διατήρησε έως και το 2011, όταν λόγω των χωρίς προηγούμενο φυσικών καταστροφών σε Ιαπωνία και Ταϊλάνδη αναγκάστηκε να διακόψει την παραγωγή στις παραγωγικές μονάδες που διέθετε σε αυτές τις χώρες για σύντομο χρονικό διάστημα. Παρόλα όμως τα απροσδόκητα προβλήματα κατόρθωσε να διατηρήσει την θέση της στην πρώτη τριάδα .

*το γράφημα δεν αποτυπώνει με ακρίβεια τα μερίδια αγοράς για το 2011, οι χρηματοοικονομικές καταστάσεις κατά τα πρότυπα GAAP υποβάλλονται στις 31 Μαρτίου .Οι προβλέψεις δίνουν στην GM την πρώτη θέση στην παγκόσμια αγορά εξαιτίας των υψηλών της επιδόσεων στην κινεζική αγορά .

Η εταιρία παρουσιάζει κεφαλαιοποίηση 260,29 δις δολαρίων, τετραπλάσια του εγγύτερου ανταγωνιστή Honda, ενώ τα έσοδα της για το 2011 ήταν 217 δις δολάρια, μεγαλύτερα από κάθε ανταγωνιστική επιχείρηση του κλάδου.

Κατά την διάρκεια της χρηματοπιστωτικής κρίσης του 2007-2009, και ενώ εταιρίες όπως η GM και η Ford αναγκάστηκαν να προσφύγουν στην αμερικανική δικαιοσύνη για να προστατευθούν από τους πιστωτές τους, η Toyota ανέφερε αύξηση των πωλήσεων. Είναι τέτοια η οικονομική ευρωστία της εταιρίας που τα τεράστια ταμειακά διαθέσιμα της επιτρέπουν να δαπανά 20.000.000 ημερησίως σε προγράμματα R&D δίνοντας την 1η θέση στην παγκόσμια κατάταξη. Η διαρκής αυτή έρευνα, που συμβαδίζει με την φιλοσοφία kaizen της επιχείρησης, της δίνει την δυνατότητα να παρουσιάζει πρωτοπόρα οχήματα στην αγορά αυτοκινήτου όπως το υβριδικό Prius. Είναι τέτοια η ανεξαρτησία που έχουν οι μηχανικοί του τμήματος R&D της Toyota, που ο αρχιμηχανικός Yuji Yokoya στην προσπάθεια του να επανασχεδιάσει το minivan Sienna, ταξίδεψε με το συγκεκριμένο όχημα από το Νέο Μεξικό στην Αλάσκα για να δοκιμάσει τις επιδόσεις του οχήματος σε διαφορετικούς τύπους εδάφους !

Παγκόσμια κατάταξη επιχειρήσεων ανάλογα με τις επενδύσεις τους σε R&D.

Η υπεροχή της Toyota γίνεται ακόμη πιο εμφανής εάν αναλογιστούμε πως δεν είναι μια stand alone εταιρία αλλά η ναυαρχίδα ενός τεράστιου επιχειρηματικού ομίλου, του keiretsu Toyota Group. Το Toyota Group είναι ένας τεράστιος όμιλος που οι δραστηριότητες του επεκτείνονται από την μεταλλουργία και το λογισμικό Η/Υ, στην κατασκευή στρωμάτων και το real estate .Οι επιχειρήσεις αυτές με την σειρά τους δεν είναι συμπληρωματικές της Toyota, αλλά παρουσιάζουν έντονη δραστηριότητα και τεράστια έσοδα. Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν η Denso Corporation και η Hino Motors. H Denso, πιο γνωστή για την δημιουργία του κώδικα QR, κατέχει ηγετικό ρόλο στην παγκόσμια αγορά ηλεκτρονικών συστημάτων ελέγχου έχοντας έσοδα 3 τρις ¥,ενώ η Hino Motors είναι η μεγαλύτερη παραγωγός βαρέων οχημάτων στην Ιαπωνία και μια από τις μεγαλύτερες στην Ασία με έσοδα που φτάνουν τα 1,2 τρις ¥ .Είναι τέτοια η δυναμική του Toyota Group, που ενώ τα άλλα keiretsu συνδέονται με κάποια τράπεζα για να χρηματοδοτούν τις δραστηριότητες τους, στην περίπτωση της Toyota η Tokai Bank έχει μάλλον πελατειακή σχέση με αυτή .

Κάποιος θα μπορούσε να θεωρήσει πως αυτά τα οικονομικά αποτελέσματα επιτεύχθηκαν μέσα από την συστηματική εκμετάλλευση των εργαζομένων και την περικοπή των εργασιακών τους δικαιωμάτων, γεγονός όμως που θα ερχόταν σε ευθεία αντίθεση με τις ιδρυτικές αρχές του TPS.H μεγαλύτερη ίσως επιτυχία της Toyota είναι η δημιουργία μιας ακλόνητης σχέσης εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζομένων και της εταιρίας, μιας σχέσης που βασίζεται στον αμοιβαίο σεβασμό και την τήρηση δεσμεύσεων. Η εταιρία εγγυάται την εργασιακή σταθερότητα και την παροχή στους εργαζόμενους διαρκών ευκαιριών για εξέλιξη μέσα σε ένα δυναμικό εργασιακό περιβάλλον, ενώ οι εργαζόμενοι με τη σειρά τους δεσμεύονται να τηρήσουν τις πολιτικές της εταιρίας . Παράδειγμα αυτής της πολιτικής είναι η στάση της εταιρίας στην διάρκεια της πρόσφατης χρηματοοικονομικής κρίσης στις Η.Π.Α. , παρά το γεγονός ότι αναγκάστηκε να κλείσει τις παραγωγικές της μονάδες σε Indiana και Texas εξαιτίας της μειωμένης ζήτησης, οι 4.500 εργαζόμενοι σε αυτές δεν απολύθηκαν αλλά εντάχθηκαν σε ένα ευέλικτο πρόγραμμα κατάρτισης στη διάρκεια του οποίου συνέχισαν να μισθοδοτούνται κανονικά. Οι εργαζόμενοι λαμβάνουν μισθούς μεγαλύτερους από τον μέσο όρο της αυτοκινητοβιομηχανίας, τους παρέχεται πλήρης ιατροφαρμακευτική κάλυψη , ενώ στους Ιάπωνες εργαζόμενους εκτός των άλλων δίνεται και η δυνατότητα να κατοικίσουν στην Toyota City. Είναι τέτοιος ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων της Toyota στις Η.Π.Α., που πάρα τις συνεχείς προσπάθειες του συνδικαλιστικού οργάνου του κλάδου UAW να τους εγγράψουν ως μέλη, η συμμετοχή τους παραμένει μηδενική .

Συμπερασματικά, βλέπουμε πως η εφαρμογή Toyota Production System ήταν η καινοτομία εκείνη που έδωσε στην εταιρία ηγετικό ρόλο στην παγκόσμια αγορά αυτοκινήτου. Μια μικρή εταιρία, που ξεκίνησε από τα σπλάχνα μιας οικογενειακής υφαντουργίας, κατόρθωσε όχι απλά να προσεγγίσει του διεθνείς ανταγωνιστές της, αλλά να τους ξεπεράσει και να καταστεί πρότυπο υγιούς και λειτουργικής επιχείρησης . Με σεβασμό στον καταναλωτή και τον εργαζόμενο η Toyota Motor Company κατάφερε να παράγει προϊόντα απαράμιλλης ποιότητας και ανταγωνιστικού κόστους συμβάλλοντας τα μέγιστα στην ανάπτυξη της παγκόσμιας αυτοκινητοβιομηχανίας .

Κεφάλαιο 4ο

Από το TPS στην «λιτή» παραγωγή: Εφαρμογή των αρχών του TPS σε άλλους επιχειρηματικούς κλάδους .

Το 1990, η κυκλοφορίας του βιβλίου “The Machine That Changed the World” εισήγαγε στην επιστημονική ορολογία την έννοια της «λιτής» παραγωγής. Η «λιτή» παραγωγή ουσιαστικά είναι μια προέκταση της ιδεολογίας του TPS σε άλλους παραγωγικούς κλάδους πέρα από την αυτοκινητοβιομηχανία. Στόχος της είναι η μεγιστοποίηση της παραγωγικότητας και της κερδοφορίας μέσω της εξάλειψης των «αποβλήτων» από την παραγωγική διαδικασία και η παραγωγή ενός ανταγωνιστικού και τεχνικά άρτιου προϊόντος. Ήταν τέτοια η δημοφιλία της προσέγγισης αυτής που μέχρι σήμερα έχουν εκδοθεί άλλες 15 μελέτες πάνω στην «λιτή» παραγωγή από την ίδια συγγραφική ομάδα, ενώ εκατοντάδες άλλες έχουν εκδοθεί από άλλες ερευνητικές ομάδες.

Η «λιτή» παραγωγή μπορεί να βρει εφαρμογή σε ένα τεράστιο εύρος δραστηριοτήτων από την ιατρική και τα supermarket, στην ανοικοδόμηση κατεστραμμένων περιοχών. Σε αυτό το κεφάλαιο θα παρουσιάσουμε ορισμένες από αυτές περιπτώσεις εφαρμογής της «λιτής» παραγωγής, ώστε να καταστήσουμε κατανοητό ότι το TPS δεν είναι απλά ένα σύστημα συναρμολόγησης αυτοκινήτων αλλά μια ριζοσπαστική προσέγγιση πάνω στον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων.

Περίπτωση 1 η

Εφοδιαστικό κέντρο της Tesco στην Μ. Βρετανία .

Το 1995, ο Daniel T. Jones κλήθηκε από την βρετανική αλυσίδα Tesco να επιμεληθεί της εφοδιαστικής της αλυσίδας. Την εποχή εκείνη η Tesco ήταν μια μικρομεσαία αλυσίδα supermarket που δραστηριοποιούνταν κυρίως στη Μ . Βρετανία. Κατά την διάρκεια των επισκέψεων του σε καταστήματα της αλυσίδας διαπίστωσε ότι πολλές φορές τα νωπά προϊόντα έφταναν με μεγάλη καθυστέρηση στις αποθήκες εμφανίζοντας ποσοστά ακαταλληλότητας της τάξης του 20%, ενώ αγαθά με μεγαλύτερη διάρκεια ζωής όπως π.χ. τα αναψυκτικά έμεναν για εβδομάδες στις αποθήκες των καταστημάτων πριν καταναλωθούν. Ο Jones θεώρησε πως οι καθυστερήσεις αυτές συνιστούσαν «απόβλητα» muda που έπρεπε να εξαλειφθούν με την εφαρμογή της Just-in-Time Production στην εφοδιαστική αλυσίδα, ώστε να ενισχυθεί η παραγωγικότητα και η κερδοφορία της επιχείρησης. Έτσι προχώρησε στον ριζικό επανασχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας της επιχείρησης. Οι

εβδομαδιαίες παραδόσεις από τους προμηθευτές αντικαταστάθηκαν με ημερήσιες, δημιουργήθηκαν στρατηγικές συνεργασίες με επιχειρήσεις όπως η Coca Cola και η Unilever, ενώ σε πολλές περιπτώσεις οι παλέτες με τα εμπορεύματα μόλις έφθαναν στην αποθήκη του καταστήματος τοποθετούνταν πάνω σε τροχούς και μεταφέρονταν στο εσωτερικό του καταστήματος. Τα αποτελέσματα αυτής της στρατηγικής υπήρξαν εντυπωσιακά, μέσα σε 15 χρόνια η Tesco κατόρθωσε να πενταπλασιάσει τα καθαρά της κέρδη, να επεκταθεί σε 14 χώρες ανά τον κόσμο και να αναδειχθεί στην 2η πιο κερδοφόρο αλυσίδα supermarket στον κόσμο πίσω από τον κολοσσό του κλάδου Wal-Mart, την επιχείρηση με τους περισσότερους υπαλλήλους και τα μεγαλύτερα έσοδα στον κόσμο.

Περίπτωση 2 η

Το ιατρικό κέντρο Virginia Mason στο Seattle των Η.Π.Α. .

Το ιατρικό κέντρο Virginia Mason στο Seattle των Η.Π.Α. στις αρχές της προηγούμενης δεκαετίας είχε να αντιμετωπίσει το διαρκώς αυξανόμενο νοσηλευτικό και λειτουργικό κόστος, ενώ μια σειρά από αγωγές για ιατρικά λάθη εκκρεμούσαν εναντίον του στα αμερικανικά δικαστήρια. Μέλη της διοίκησης του νοσοκομείου κατά την διάρκεια ενός ταξιδιού ρουτίνας στην Ιαπωνία ήρθαν σε επαφή με την λειτουργία και ιδεολογία του TPS και θεώρησαν πως η εφαρμογή του στα πλαίσια λειτουργίας μια νοσηλευτικής μονάδας θα είχε εντυπωσιακά αποτελέσματα. Αμέσως μετά την επιστροφή τους στις Η.Π.Α. προχώρησαν στον σχεδιασμό και την εφαρμογή μιας παραλλαγής του TPS, του Virginia Mason Production System. Το σύστημα αυτό κατά τα πρότυπα του TPS στοχεύει στην εξαφάνιση όλων των «αποβλήτων» από την νοσηλευτική διαδικασία μέσω της Just-in-Time Production και στην αποφυγή εμφάνισης οποιουδήποτε ιατρικού λάθους μέσω της υιοθέτησης της αρχής “patient first” και της δημιουργίας μιας “ Patient Safety Alert Process”, που δίνει στο κάθε μέλος του νοσηλευτικού προσωπικού την δυνατότητα να σταματήσει την νοσηλευτική διαδικασία στην πρώτη ένδειξη δυσλειτουργίας κατά τα πρότυπα της Jidokha. Τα αποτελέσματα εφαρμογής του VMPS ήταν και σε αυτή την περίπτωση ενδεικτικά της αποτελεσματικότητας του, το νοσοκομείο εξοικονόμησε 15.000.000 σε μια εξαετία, ενώ οι ενδονοσοκομειακές λοιμώξεις εξαιτίας του κλιματισμού μειώθηκαν από 34 το 2002 σε μόλις 1 το 2005, συμπαρασύροντας και το κόστος αντιμετώπισης τους από τα 500.000 δολάρια στα μόλις 15.000 δολάρια . Δείγμα αναγνώρισης αυτής της μεγάλης επιτυχίας του νοσοκομείου είναι η ανάδειξη για αρκετά χρόνια ως ένα από τα καλύτερα νοσοκομεία των Η.Π.Α. από το Leapfrog Group .

Περίπτωση 3 η

Ο Brian Bichey, ειδικός της Toyota στο TPS και ο Zack Rosenburg, CEO και συνιδρυτή του SBP.

Τον Αύγουστο του 2005 ο τυφώνας Katrina ισοπέδωσε την πόλη της Νέας Ορλεάνης βυθίζοντας το μεγαλύτερο μέρος της κάτω από εκατομμύρια κυβικών μέτρων νερού. Μια από τις περιοχές που δέχθηκαν το μεγαλύτερο πλήγμα ήταν η St. Bernard’s Parish, που κυριολεκτικά ισοπεδώθηκε αφήνοντας εκατοντάδες οικογένειες άστεγες. Για την ανοικοδόμηση της περιοχής αυτής δημιουργήθηκε μια εθελοντική μη κερδοσκοπική οργάνωση, το St. Bernard’s Project που σύντομα επέκτεινε τις δραστηριότητες του σε ολόκληρη την πόλη. Η Toyota στα πλαίσια της πολιτικής εταιρικής ευθύνης που διαθέτει ανέλαβε όχι μόνο να βοηθήσει οικονομικά την οργάνωση, αλλά και να της παρέχει την πολύτιμη τεχνογνωσία της με σκοπό την μείωση του χρόνου κατασκευής των κατοικιών και την τεχνική τους αρτιότητα . Σε 9 μόλις μήνες συνεργασίας ο χρόνος παράδοσης μιας κατοικίας μειώθηκε από τις 116 μέρες στις 60, ενώ τα σπίτια που αποπερατώνονται κάθε μήνα αυξήθηκαν στα 12,8 από τα 8,6. Πριν την εμπλοκή της Toyota σε κάθε κατοικία που ολοκληρωνόταν εντοπίζονταν κατά μέσο όρο 30 περίπου κακοτεχνίες που έπρεπε να διορθωθούν, ενώ με την εφαρμογή της αρχής της Jidokha αυτές μηδενίστηκαν .

Βιβλιογραφία

1. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, James P. Womack, Daniel T. Jones Daniel Roos, Harper Perennial

2. A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint, Shigeo Shingo, Productivity Press

3. Toyota Production System Basic Handbook, Art of Lean Inc.

4. Decoding the DNA of the TPS, Steven Spear, H. Kent Bowen, Harvard Business Review, September-October 1999

5. Flexibility versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System, Paul S. Adler Barbara, Goldoftas, David I. Levine, School of Business Administration, University of Southern California, Haas School of Business, University of California

6. Implementing Process Innovation – The Case of the Toyota Production System, Rene Haak

7. Leaning toward Utopia, Art Kleiner, Strategy + Business, issue 39

8. The Toyota Phenomenon, Ernst C. Glauser, The Swiss Deming Institute

9. The Toyota Spirit, G. Dioguardi, Network Enterprises, Innovation, Technology and Knowledge Management

10. Seeking Perfection in Healthcare: Applying the Toyota Production System to Medicine, J. Michael Rona, Christina Saint Martin, Virginia Mason Medical Center

Ιστοσελίδες

http://www.toyota-global.com/

http://www.toyota-forklifts.gr/

http://finance.yahoo.co m /

http://www.edmunds.com/

http://www.oica.net/

http://www.nytimes.com/

http://www.wikipedia.org/

http://www.stbernardproject.org/

https://www.virginiamason.org/