Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική

Οι τρεις βασικές θεωρήσεις της Στρατηγικής

Διδάσκων

Φώτης Χ. Κίτσιος

Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Τμήμα Εφαρμοσμένης Πληροφορικής

Πίνακας Περιεχομένων Συνδυασμός των Μοντέλων Περιβαλλοντικού Καθορισμού και Πόρων

και Ικανοτήτων

Ορθολογικό Μοντέλο Στρατηγικού Μάνατζμεντ

Ανάλυση SWOT

Ανάλυση Επιχειρησιακού Περιβάλλοντος

Διαμόρφωση της Στρατηγικής

Υλοποίηση - Εφαρμογή της Στρατηγικής

Αποτίμηση και Έλεγχος

Στρατηγική Πρόθεση – Μια Νεότερη Θεώρηση της Στρατηγικής

Πως Αντιδρούν Συνήθως τα Στελέχη στις Προκλήσεις του Αύριο;

Κριτική των Προσεγγίσεων της Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Προσεγγίσεις Διαμόρφωσης Στρατηγικής

Τρεις είναι οι κυριότερες προσεγγίσεις ως προς τους τρόπους που μια επιχείρηση θα πρέπει να διαμορφώνει τη στρατηγικής της:

Το μοντέλο του Περιβαλλοντικού Καθορισμού ή Βιομηχανικής Οργάνωσης (Environmental Determinism ή Industrial Organization Model): Υποστηρίζει ότι η επιχείρηση πρέπει να προσαρμόζεται στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του επιχειρησιακού της περιβάλλοντος. Βασικός εκπρόσωπος ο Michael Porter.

Το μοντέλο των Πόρων και Ικανοτήτων (Resource Based Model): Υποστηρίζει ότι η στρατηγική της επιχείρησης θα πρέπει να είναι αποτέλεσμα των θεμελιωδών ή μοναδικών ικανοτήτων που έχει η επιχείρηση σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Δηλαδή, η στρατηγική θα πρέπει να βασίζεται στο τι η επιχείρηση μπορεί να κάνει πιο καλά από τους ανταγωνιστές της.

Το μοντέλο της Στρατηγικής Πρόθεσης (Strategic Intend Model): Υποστηρίζει ότι για να υπερκεράσει η επιχείρηση τον ανταγωνισμό και να φθάσει στην κορυφή δεν αρκεί να προσαρμόζεται στις εκάστοτε συνθήκες του περιβάλλοντος, αλλά να οραματιστεί το μέλλον πριν από τους ανταγωνιστές της και να προσπαθήσει να το κάνει πραγματικότητα.

Συνδυασμός των Μοντέλων Περιβαλλοντικού Καθορισμού και Πόρων και Ικανοτήτων

Στην προσπάθεια συνδυασμού των μοντέλων στρατηγικής του Περιβαλλοντικού Καθορισμού και των Πόρων και Ικανοτήτων, δημιουργείται ένα ορθολογικό μοντέλο που αποτελείται από τα εξής βήματα:

Την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος

Την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος

Το σχηματισμό της στρατηγικής

Την εφαρμογή της στρατηγικής

Την αξιολόγηση της στρατηγικής και τον έλεγχο των αποτελεσμάτων

Βασικό εργαλείο του μοντέλου είναι η ανάλυση ΔΑΕΑ (Δυνάμεων, Αδυναμιών, Ευκαιριών, Απειλών) – ή ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats):

Με βάση τα συμπεράσματα που εξάγονται από την ανάλυση ΔΑΕΑ (SWOT), η επιχείρηση σχεδιάζει και υλοποιεί τη στρατηγική της.

Ορθολογικό Μοντέλο Στρατηγικού Μάνατζμεντ

Α ποστολή

Α ντικειμε-

νικοί

στόχοιΣ τρατηγικές

Π ολιτικές

Π ρογράμ-

ματα

Π ροϋπο-

λογισμοί

Διαδικασίες

Έ λεγχος

ΔΙΑ Μ Ο ΡΦ Ω Σ Η Σ Τ ΡΑ Τ Η Γ ΙΚ Η ΣΥ Λ Ο Π Ο ΙΗ Σ Η

Σ Τ ΡΑ Τ Η Γ ΙΚ Η Σ

Α Ξ ΙΟ Λ Ο Γ Η Σ Η

Κ Α Ι Ε Λ Ε Γ Χ Ο Σ

Ε Ξ Ω Τ Ε ΡΙΚ Ο Π Ε ΡΙΒ Α Λ Λ Ο Ν

Κ λαδικό Π εριβάλλον (π .χ. Π έντε δυνάμεις,

Σ τρατηγικές Ο μάδες)

Ε υρύτερο Π εριβάλλον (Π ολιτικό, Ο ικονομικό,

Κ οινω νικό, Τ εχνολογικό, Δ ιεθνές)

Ε Σ Ω Τ Ε ΡΙΚ Ο Π Ε ΡΙΒ Α Λ Λ Ο Ν

(Θ εμελιώ δεις Ικανότητες, Α λυσίδα Α ξίας, Δομές,

Π όροι, Κ ουλτούρα)

ΔΙΑ ΔΙΚ Α Σ ΙΑ Α Ν Α ΔΡΑ Σ Η Σ

S.W.O.T. Analysis

Η S.W.O.T. Analysis (από τα αρχικά των λέξεων Strengths, Weaknesses, Opportunities και Threats) είναι ένα από τα πιο γνωστά εργαλεία επιχειρησιακής ανάλυσης. Με τη S.W.O.T. Analysis «φωτογραφίζουμε» την σημερινή κατάσταση της επιχείρησης μας και της αγοράς.

Ο σκοπός μας είναι: να εντοπίσουμε τα συγκριτικά μας πλεονεκτήματα σε σχέση με

τον ανταγωνισμό μας, καθώς και να προσπαθήσουμε να τα διατηρήσουμε (strengths)

να βρούμε και στη συνέχεια να διορθώσουμε τα συγκριτικά μας μειονεκτήματα (weaknesses)

να εκμεταλλευθούμε τις τωρινές ευκαιρίες της αγοράς, καθώς και αυτές που θα προκύψουν (opportunities)

να μειώσουμε τις συνέπειες των τωρινών και μελλοντικών απειλών της αγοράς (threats)

Weaknesses

Αδύνατα Σημεία

Threats

Απειλές

Strengths

Δυνατά Σημεία

Opportunities

Ευκαιρίες

SWOT Analysis

Opportunities

Το εγχώριο νόμισμα «έπεσε», οπότε τα προϊόντα στο εξωτερικό είναι πιο ελκυστικά

Με την πρόσφατη επένδυση κέρδισε ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Strengths

Είναι γνωστή στην αγορά

Καλή οργάνωση πωλήσεων

Καλό δίκτυο διανομής

Έχει καλή εικόνα «ποιότητας»

Threats

Ο μεγαλύτερος πελάτης της επιχείρησης εξαγόρασε έναν από τους μεγαλύτερους ανταγωνιστές

Ξένοι ανταγωνιστές κατασκευάζουν νέο εργοστάσιο στη χώρα- έδρα της επιχείρησης

Weaknesses

Ανικανότητα πρόσληψης κατάλληλου προσωπικού

Λειτουργεί μόνο μία μονάδα παραγωγής & σε περιοχή με υψηλό εργατικό κόστος

SWOT Analysis

SWOT Analysis - Επιλογή Στρατηγικής

Από το ταίριασμα δυνάμεων & ευκαιριών προκύπτουν ικανότητες

Σύνδεση αδυναμιών με ευκαιρίες δημιουργεί περιορισμούς

Σύνδεση αδυναμιών με απειλές δημιουργεί παθητικό (liabilities)

Weaknesses Αδύνατα Σημεία

Threats Απειλές

Strengths Δυνατά Σημεία

Opportunities Ευκαιρίες

μετάτρεψε

μετάτρεψε ταίριαξε

ταίριαξε ελαχιστοποίησε/ απέφυγε

ελαχιστοποίησε/ απέφυγε

Δυνάμεις (Strengths) Τι κάνουμε ικανοποιητικά; Τι κάνουμε σύμφωνα με τον μέσο όρο του κλάδου μας, ή -ακόμα καλύτερα- σύμφωνα με τον

μέσο όρο των τριών «κοντινότερων» ανταγωνιστών μας (δηλαδή ανταγωνιστών παρόμοιου μεγέθους με εμάς, με παραπλήσια προϊόντα, που απευθύνονται στην ίδια αγορά)

Τι κάνουμε καλύτερα από άλλους; Τι κάνουμε καλύτερα από τον μέσο όρο του κλάδου μας, ή από τον μέσο όρο των τριών «κοντινότερων» ανταγωνιστών μας;

Που είμαστε ασυναγώνιστοι; Που είμαστε το νο1 του κλάδου μας;

Που είμαστε μοναδικοί; Δηλαδή που δεν έχουμε καν ανταγωνισμό; (π.χ. έχουμε ανοίξει μια νέα αγορά στην οποία «παίζουμε» μόνοι μας; διαθέτουμε ένα αποκλειστικό κανάλι διανομής;…)

Ποιες ικανότητες έχουμε; Το προσωπικό μας ποιες ικανότητες έχει αναπτύξει που να αποτελούν δυνατό μας σημείο; (π.χ. διαπροσωπική επικοινωνία; ευελιξία; χειρισμό συγκρούσεων; …)

Ποιες από τις παραπάνω είναι νέες; Ποιες είναι μοναδικές; Πόσο μπορούν να διατηρηθούν χωρίς να αντιγραφούν; Βελτιώνονται ακόμα περισσότερο;

Ποια είναι τα θετικά μας αποτελέσματα; Σε ποιους τομείς της εργασίας μας επιδεικνύουμε «κέρδη»;

Γιατί μας προτιμούν οι πελάτες μας; Σε ποιές key result areas της δουλειάς μας είμαστε ελκυστικοί; (π.χ. παρέχουμε ταχύτερο service; είμαστε φθηνότεροι; διαθέτουμε πρωτοποριακά προϊόντα; …)

Εγείρουμε εμπόδια εισόδου για άλλους; Εάν ναι, αυτά μπορούν να διατηρηθούν; Για πόσο χρονικό διάστημα;

Ποιες είναι οι πατέντες μας; Τι γεωγραφική και χρονική ισχύ έχουν; Μπορούν να διατηρηθούν; Πόσο;

Examples of Strengths

Reputation/brand image

Distribution channels

Research and development skills

Experienced management talent

Experienced sales force

***Note that all of the above are “sustainable” strengths.

Αδυναμίες (Weaknesses) Τι δεν κάνουμε καλά; (σύμφωνα με τον μέσο όρο του κλάδου μας)

Τι κάνουμε χειρότερα από άλλους; (χειρότερα από τον μέσο όρο του κλάδου)

Τι κάνουν εκείνοι που δεν μπορούμε; (που δεν μπορούμε καν να τους ανταγωνιστούμε;)

Τι κάνουμε λανθασμένα;

Τι μας λείπει;

Ποιοί πόροι (ανθρώπινοι, υλικοί, χρηματοοικονομικοί, τεχνολογικοί) και ποιες ικανότητες;

Που αποτυγχάνουμε;

Ποια είναι τα αρνητικά μας αποτελέσματα;

Γιατί δεν μας προτιμούν οι πελάτες;

Ποια τα εμπόδια εισόδου για μας;

Ποια από αυτά είναι ανυπέρβλητα;

Examples of Weaknesses

Includes the lack of the previous

High debt

Lack of manufacturing capacity/capability

Ευκαιρίες (Opportunities)

Ποιες σημερινές τάσεις της αγοράς είναι υπέρ μας; (π.χ. η «μόδα»; ο τρόπος ζωής; τα ενδιαφέροντα των δυνητικών πελατών; …)

Ποιες νέες αλλαγές στην αγορά είναι συμφέρουσες για εμάς;

Ποιες τωρινές ανάγκες της αγοράς μπορούμε να καλύψουμε;

Ποιους νέους πελάτες μπορούμε να βρούμε;

Το οικονομικό / πολιτικό / τεχνολογικό περιβάλλον είναι υπέρ μας;

Τι ευκαιρίες μας δίνει το κοινωνικό περιβάλλον;

Ποιες είναι οι δυνατότητες συνεργασιών μας;

Examples of Opportunities

Upturn in consumer confidence

Trends in consumer needs/wants

Demographic trends

Changes in distribution patterns/consumer shopping behavior

Απειλές (Threats) Ποιες σημερινές τάσεις της αγοράς είναι σε βάρος μας;

Ποιες νέες αλλαγές στην αγορά είναι εναντίον μας;

Ποιες υπάρχουσες ανάγκες των πελατών μας δεν μπορούμε να καλύψουμε;

Ποιους νέους πελάτες δεν μπορούμε καν να προσεγγίσουμε;

Το οικονομικό / πολιτικό / τεχνολογικό / κοινωνικό περιβάλλον είναι εναντίον μας;

Ποιες κινήσεις των ανταγωνιστών είναι επικίνδυνες;

Ανάλυση Επιχειρησιακού Περιβάλλοντος

Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος Το εξωτερικό περιβάλλον περιλαμβάνει παράγοντες, μερικοί από τους

οποίους σχετικά δύσκολα μπορούν να επηρεαστούν από τη διοίκηση της επιχείρησης, τουλάχιστον βραχυχρόνια και άμεσα.

Πρόκειται για το κλαδικό και το ευρύτερο περιβάλλον της επιχείρησης.

Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Το εσωτερικό περιβάλλον αναφέρεται σε παραμέτρους, οι οποίες

χαρακτηρίζουν την επιχείρηση και της προσδίδουν μια ιδιαίτερη προσωπικότητα.

Πρόκειται για την οργανωτική δομή, την κουλτούρα και τους πόρους της επιχείρησης, και της αλυσίδας αξίας.

Ο συνδυασμός των αναλύσεων εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος δίνει στην επιχείρηση πολύτιμη πληροφόρηση για τη διαμόρφωση της στρατηγικής της.

Πληροφόρηση για τη Διαμόρφωση της Στρατηγικής της Επιχείρησης

Δυνάμεις

(Strengths)

Α δυναμίες

(W eaknesses)

Ε υκαιρίες

(O pportunities)

Α πειλές

(Threats)

Ευέλικτη στρατηγική

Ισχυρή χρηματοοικονομική

κατάσταση

Π λεονεκτήματα κόστους

Ισχυρό όνομα-εικόνα στην

αγορά

Ικανότητες στη δημιουργία

καινοτομικώ ν προϊόντω ν

Η γετική θέση στην αγορά

Ισχυρές υπηρεσίες μετά την

πώ ληση

Τεχνολογία προστατευμένη

από πατέντες

Α ποτελεσματική διαφήμιση

Π οιότητα προϊόντω ν

Στενές σχέσεις με

επιχειρήσεις συμμάχους

Α σαφής στρατηγική

κατεύθυνση

Μ εγάλη δανειακή

επιβάρυνση

Α παρχαιω μένες παραγω γικές

εγκαταστάσεις

Εσω τερικά λειτουργικά

προβλήματα

Υ ψηλότερα έναντι τω ν

ανταγω νιστώ ν κόστη

Χ αμηλή κερδοφορία

Έ λλειψη ορισμένω ν

ικανοτήτω ν που ζητάει η

αγορά

Α δυναμίες σε θέματα

έρευνας και ανάπτυξης

Π ολύ «ρηχή» γραμμή

προϊόντω ν

Α δυναμία στον τομέα

μάρκετινγκ

Π ροσέγγιση επιπλέον

τμημάτω ν της αγοράς

Επέκταση σε νέες

γεω γραφικές περιοχές

Επέκταση γραμμής

προϊόντω ν

Μ εταφορά ικανοτήτω ν σε

νέα προϊόντα

Κ αθετοποίηση

δραστηριοτήτω ν

Ν α αποσπάσουμε μερίδαι

αγοράς από ανταγω νιστές

Εξαγορά ανταγω νιστώ ν

Στρατηγικές συμμαχίες για

είσοδο σε νέες αγορές

Υ ιοθέτηση νέω ν τεχνολογιώ ν

Είσοδος στην αγορά ισχυρώ ν

νέω ν ανταγω νιστώ ν

Α πώ λεια εσόδω ν από

υποκατάστατα

Επιβραδυνόμενη ανάπτυξη

αγοράς

Δ υσμενείς αλλαγές σε

συναλλαγματικές ισοτιμίες

Επαχθείς οικονομικά νέες

κρατικές ρυθμίσεις /

παρεμβάσεις

Α υξανόμενη ισχυροποίηση

πελατώ ν ή/και προμηθευτώ ν

Α λλαγή στις προτιμήσεις τω ν

καταναλω τώ ν

Δ ημογραφικές αλλαγές

ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΕ ΤΙΣ

ΥΠΑΡΚΤΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ

ΤΙΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

ΚΑΝΕ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΓΙΑ ΝΑ ΥΠΟΛΟΓΙΣΕΙΣ

ΤΙΣ ΑΠΕΙΛΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕ ΝΕΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΓΙΑ ΝΑ ΕΚΜΕΤΑΛΕΥΘΕΙΣ ΤΙΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕ ΝΕΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΓΙΑ ΝΑ ΥΠΟΛΟΓΙΣΕΙΣ ΤΙΣ

ΑΠΕΙΛΕΣ

ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT και ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ

ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

ΔΥΝΑΜΕΙΣ

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΑΠΕΙΛΕΣ

SWOT Analysis Συνδυασμοί Στοιχείων

SWOT

Δυνάμεις & Ευκαιρίες

Αδυναμίες & Ευκαιρίες

Δυνάμεις & Απειλές

Αδυναμίες & Απειλές

Στρατηγικές Κατευθύνσεις

Δυναμική Στρατηγική (5Ε)

Στρατηγική Προσεγμένων Προσαρμογών & Βελτιώσεων (5Δ)

Επιφυλακτική Στρατηγική (5Π)

Στρατηγική Συρρικνώσεων ή Σύμπτυξης (5Α)

Ενεργοποίηση δυνάμεων

Διαφοροποίηση Παράκαμψη απειλών

Αποφυγή απειλών & δαπανών

Επενδύσεις Διεύρυνση (αυτοδύναμη ή με συνεργασία)

Προβολή δυνάμεων

Αμυντική ανασυγκρότηση

Ενδυνάμωση θέσεων Διείσδυση (αυτοδύναμη ή με συνεργασία)

Προσεκτικές προσεγγίσεις

Αποχώρηση από τις πλέον επικίνδυνες περιοχές

Επέκταση (δικτύου, δραστηριοτήτων κλπ)

Διαμόρφωση νέων κατευθύνσεων

Περιορισμοί (δαπανών κλπ)

Αποεπένδυση - ρευστοποίηση

Εκμετάλλευση ευκαιριών

Διασφάλιση (περιθωρίων κέρδους, βελτιώσεων κλπ)

Προπαρασκευή (έναντι επερχόμενων απειλών)

Αποχή από κάθε δραστηριότητα επέκτασης

Πηγή: Σαρσέντης (1996), Επιχειρησιακή Στρατηγική & Πολιτική, β’ έκδοση, Αθήνα: Εκδόσεις Μπένου

Ευρήματα από την ανάλυση S.W.O.T. για την Περιφέρεια Στερεάς Ελλάδας

Διαμόρφωση της Στρατηγικής

Διαμόρφωση της Στρατηγικής

Η διαδικασία διαμόρφωσης της στρατηγικής μπορεί να χωρισθεί σε 4 επιμέρους στάδια:

Προσδιορισμό της αποστολής της επιχείρησης

Καθορισμό συγκεκριμένων αντικειμενικών στόχων

Ανάπτυξη στρατηγικών

Ανάπτυξη πολιτικών

Οι ενέργειες και οι αποφάσεις στη φάση αυτή είναι κρίσιμης σημασίας καθώς από τη σωστή σύλληψη της στρατηγικής εξαρτάται η δυνατότητα απόκτησης στρατηγικού πλεονεκτήματος έναντι του ανταγωνισμού.

Προσδιορισμός της αποστολής και καθορισμός των αντικειμενικών στόχων Προσδιορισμό της αποστολής της επιχείρησης: Είναι ο λόγος για τον οποίο

υπάρχει, ο σκοπός για τον οποίο δραστηριοποιείται.

Καθορισμό συγκεκριμένων αντικειμενικών στόχων: Περιγράφουν τα τελικά αποτελέσματα μιας προγραμματισμένης δραστηριότητας.

Δηλώνουν ΤΙ θα πρέπει να επιτευχθεί και ΜΕΧΡΙ ΠΟΤΕ, και πρέπει, κατά το δυνατόν, να έχουν ποσοτικό χαρακτήρα.

Οι αντικειμενικοί στόχοι επιβάλλεται να είναι σαφείς και εύκολα κατανοητοί, ρεαλιστικοί και εύκολα μετρήσιμοι.

Παραδείγματα: Αύξηση ετήσιων πωλήσεων από 1 εκατ. Ευρώ σε 2 εκατ. Ευρώ, εντός πέντε ετών Να μπαίνουμε σε μια νέα αγορά κάθε 18-24 μήνες Να επιτυγχάνουμε το 30% των ετήσιων πωλήσεών μας, από προϊόντα που δεν

υπήρχαν στο χαρτοφυλάκιο των προϊόντων μας 5 χρόνια πριν Να είμαστε ο παραγωγός με το μικρότερο κόστος και την υψηλότερη ποιότητα στη

βιομηχανία παραγωγής οικιακών προϊόντων Να πετυχαίνουμε 15% μέση ετήσια ανάπτυξη πωλήσεων, κερδών και κερδών ανά

μετοχή.

Ανάπτυξη στρατηγικών και πολιτικών

Ανάπτυξη στρατηγικών: Αρχικά η επιχείρηση χαράσσει την επιχειρηματική / εταιρική της στρατηγική (corporate strategy). Αυτή δίνει απαντήσεις σε ερωτήματα του τύπου:

Σε ποιες δραστηριότητες η επιχείρηση θα πρέπει να αποκτήσει παρουσία; Ποιοι κλάδοι δεν παρουσιάζουν πλέον ενδιαφέρον και η επιχείρηση θα πρέπει να περιορίσει

ή και να τερματίσει την παρουσία της;

Η επιχειρηματική / εταιρική στρατηγική καθορίζει τους τρόπους διείσδυσης σε νέες δραστηριότητες: Δηλαδή αν, η διείσδυση θα πραγματοποιηθεί μέσω εξαγορών, συγχωνεύσεων, συμμαχιών, ή άλλων τρόπων.

Η επιχειρηματική / εταιρική στρατηγική βλέπει την επιχείρηση σαν σύνολο και παρέχει γενικές κατευθύνσεις, ώστε να μπορέσει να αυτή να πραγματοποιήσει τους αντικειμενικούς στόχους της και να φέρει εις πέρας την αποστολή της.

Πέραν των παραπάνω υπάρχει και η ανταγωνιστική στρατηγική (competitive ή generic strategy): Αυτή μας περιγράφει το πώς η επιχείρηση θα προσπαθήσει να επιτύχει πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της στην αγορά.

Ανάπτυξη πολιτικών: Αυτές παρέχουν ευρεία καθοδήγηση στη λήψη αποφάσεων. Είναι, δηλαδή, οι κατευθυντήριες γραμμές που δρουν σαν συνδετικοί κρίκοι μεταξύ της διαμόρφωσης και της εφαρμογής της στρατηγικής. Π.χ.:

Καμία πρόταση μείωσης κόστους δε θα γίνεται δεκτή, αν εξασθενίζει την ποιότητα του προϊόντος.

Υλοποίηση - Εφαρμογή της Στρατηγικής

Υλοποίηση - Εφαρμογή της Στρατηγικής Η υλοποίηση – εφαρμογή της στρατηγικής πραγματοποιείται από τα μεσαία και

κατώτερα στελέχη με την άμεση εποπτεία και συνεργασία των ανώτερων στελεχών, και επιτυγχάνεται μέσω της ανάπτυξης των παρακάτω:

Προγράμματα: Πρόγραμμα είναι ο καθορισμός των επιμέρους διαδικασιών ή βημάτων που απαιτούνται για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στρατηγικού σχεδίου.

Η εφαρμογή ενός προγράμματος μπορεί να σημαίνει σημαντικές αλλαγές στα στρατηγικά σχέδια της επιχείρησης και δρουν διαρθρωτικά στη συνολική οργάνωση και δομή της επιχείρησης.

Προϋπολογισμός: Ο προϋπολογισμός είναι η ποσοτική έκφραση ενός προγράμματος, η ανάλυση του πόσο θα κοστίσει σε μια επιχείρηση μια συγκεκριμένη διαδικασία, καθώς και των κερδών που αναμένονται από αυτή.

Στόχος είναι η διαφύλαξη της αποδοτικότητας του εταιρικού κεφαλαίου και κατά συνέπεια η στήριξη της μετοχής

Στην πράξη ο προϋπολογισμός προσφέρει μια λεπτομερή ανάλυση των επιμέρους λειτουργιών ενός προγράμματος και είναι ιδιαίτερα χρήσιμος ως εργαλείο, τόσο κατά το στρατηγικό σχεδιασμό όσο και στην αποτίμηση της επιτυχίας ή όχι των επιχειρησιακών προγραμμάτων.

Διαδικασίες: Διαδικασίες ονομάζουμε τις λειτουργίες εκείνες της επιχείρησης, οι οποίες μπορούν να υποδιαιρεθούν σε ένα συγκεκριμένο αριθμό επιμέρους απλών – και τις περισσότερες φορές συχνά επαναλαμβανόμενων – ενεργειών.

Η βασική διαφορά από τα προγράμματα είναι ότι οι διαδικασίες διακρίνονται από μεγαλύτερη συνοχή και αυτοματισμό στη λειτουργία τους, ενώ τα προγράμματα υποδιαιρούνται σε μικρότερες επιμέρους διαδικασίες.

Αποτίμηση και Έλεγχος

Η διαδικασία της αποτίμησης και ελέγχου της στρατηγικής διακρίνεται στα εξής:

Τον καθορισμό της έκτασης της χρονικής περιόδου που ελέγχουμε.

Για παράδειγμα, δεν μπορούμε να κρίνουμε τη συνολική πορεία ενός νέου εργοστασίου από την απόδοση του πρώτου έτους μόνο.

Τον καθορισμό μεγεθών – στόχων για τις λειτουργίες που εξετάζουμε.

Οι στόχοι που θέτει η επιχείρηση πρέπει να είναι ρεαλιστικοί και να ανταποκρίνονται στις δυνατότητές της.

Τη συλλογή των στοιχείων που δείχνουν την πραγματική απόδοση της επιχείρησης.

Η επιχείρηση πρέπει να οργανώσει ένα αποτελεσματικό σύστημα μέτρησης της απόδοσής της, προκειμένου να έχει πάντοτε στη διάθεσή της αξιόπιστα στοιχεία σχετικά με τη λειτουργία της.

Τη σύγκριση απόδοσης και μεγεθών-στόχων, την εξαγωγή συμπερασμάτων, τη διεξαγωγή τυχόν διορθωτικών αλλαγών.

Τα συμπεράσματα που προκύπτουν από τη σύγκριση επιθυμητών στόχων με τα πραγματικά αποτελέσματα της επιχείρησης, μπορούν να οδηγήσουν στην ανάγκη για διορθωτικές κινήσεις είτε στις επιμέρους λειτουργίες της παραγωγής είτε και στον εκ νέου σχεδιασμό μέρους ή ολόκληρης της στρατηγικής της επιχείρησης.

Το Επιχειρηματικό Σχέδιο της μιας Σελίδας

Όραμα / Αποστολή

και Ομάδες

Ενδιαφερομένων

Πως οραματίζεστε την επιχείρησή σας; Ποιος ο λόγος ύπαρξής της;

Γιατί δημιουργείτε αυτή την επιχείρηση; Γιατί να ενδιαφερθούν γι’

αυτήν οι πελάτες σας;

Ποια σχέση οραματίζεστε να υπάρχει μεταξύ εργαζομένων,

προμηθευτών, πελατών, κοινωνίας;

Αντικειμενικοί

Στόχοι

Ποιοι είναι οι στόχοι σας; Πως ορίζετε την επιτυχία;

Τι στόχους θέτετε για τα χρηματοοικονομικά σας, το μάρκετινγκ, τις

πωλήσεις, την παραγωγή, τους ανθρώπινους πόρους, την έρευνα και

ανάπτυξη, κλπ.;

Στρατηγική Πως θα αναπτύξετε την επιχείρησή σας; Πως θα ανταγωνιστείτε στην

αγορά σας;

Ποια είναι τα ισχυρά και ασθενή σημεία της επιχείρησή σας;

Τι ευκαιρίες και απειλές υπάρχουν στην αγορά σας;

Πως θα πραγματώσετε το όραμα / αποστολή σας;

Τι προϊόντα ή/και υπηρεσίες θα προσφέρετε;

Που θα λειτουργήσετε; Που είναι οι πελάτες σας;

Ποιοι είναι οι πελάτες σας;

Τι σας διαφοροποιεί από τους ανταγωνιστές σας;

Ποια είναι η βάση του ανταγωνιστικού σας πλεονεκτήματος;

Προγράμματα Τι συγκεκριμένες ενέργειες θα υλοποιήσετε ώστε να επιτύχετε τους

στόχους σας;

Τι επιμέρους προγράμματα θα αναλάβετε;

Έλεγχος Τι ενέργειες θα κάνετε για να ελέγξετε την όλη διαδικασία;

Πως θα μετρήσετε τα αποτελέσματα;

Τι διορθωτικές αλλαγές θα εισάγετε;

Ποια είναι τα επόμενα βήματά σας;

Στρατηγική Πρόθεση – Μια Νεότερη Θεώρηση της Στρατηγικής

Τα βασικότερα γνωρίσματα της σύγχρονης επιχειρηματικής πραγματικότητας είναι:

Η συνεχής αλλαγή

Η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας και των ευκαιριών που αυτή συνεπάγεται

Κατάργηση των συνόρων μεταξύ αγορών

Τα γνωρίσματα αυτά προσφέρουν απεριόριστες δυνατότητες ανάπτυξης σε κάποιες επιχειρήσεις, όμως θα οδηγήσουν αναπόφευκτα στον αφανισμό πολλών άλλων.

Στόχος κάθε επιχείρησης θα πρέπει να είναι η ενεργή συμμετοχή σε ό,τι θα συμβεί στο χώρο της στο μέλλον.

Σύμφωνα με το μοντέλο της Στρατηγικής Πρόθεσης (Hamel και Prahalad, 1990), στόχος κάθε επιχείρησης θα πρέπει να είναι όχι μόνο ο οραματισμός του μέλλοντος αλλά και η αποτελεσματική δημιουργία του μέλλοντος πιο γρήγορα από τους ανταγωνιστές.

Πως Αντιδρούν Συνήθως τα Στελέχη στις Προκλήσεις του Αύριο;

Υποστηρίζεται ότι τα διοικητικά στελέχη συνήθως αποφεύγουν να προβληματίζονται σοβαρά και να οραματίζονται το μέλλον των εταιρειών τους. Τα διοικητικά στελέχη αφιερώνουν κατά μέσο όρο μόλις το 2,4% του χρόνου τους

στον οραματισμό σχετικά με το μέλλον της επιχείρησης.

Τα διοικητικά στελέχη αναλώνουν την ενέργειά τους στα εξής: Προσπαθούν να επανασχεδιάσουν (reengineering) τις επιχειρηματικές

δραστηριότητες: Η επιχείρηση προσπαθεί να γίνει καλύτερη μέσω της επιπλέον βελτίωσης των επιμέρους διαδικασιών της.

Προσπαθούν να συρρικνώσουν / περικόψουν (restructuring / downsizing) τις επιχειρηματικές δραστηριότητες: Καταβάλλεται προσπάθεια να περιοριστεί το μέγεθος της επιχείρησης κυρίως μέσω μείωσης προσωπικού.

«Μάνατζμεντ του παρονομαστή» - Καθαρά κέρδη/ Χρησιμοποιηθέν κεφάλαιο

Μολονότι τόσο ο επανασχεδιασμός δραστηριοτήτων όσο και η σμίκρυνση μπορούν να είναι χρήσιμες ενέργειες εσωτερικής βελτίωσης της επιχείρησης, εντούτοις, σε καμία βελτίωση δεν μπορούν να προσφέρουν σε μια επιχείρηση διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ούτε μπορούν να την οδηγήσουν στο μέλλον αυξάνοντας την απόδοση. Αν οι διαδικασίες αυτές δε συνδυαστούν με μια γενική προσπάθεια διαφοροποίησης

της επιχείρησης, ουσιαστικά αποτελούν τροχοπέδη στην ανάπτυξή της, καθώς τη συρρικνώνουν χωρίς αντίκρισμα.

Εκτός από μικρότερη και καλύτερη πρέπει να γίνει και διαφορετική

Προς μια νέα αντίληψη για τη στρατηγική

Τρεις τρόποι υπάρχουν για να γίνει μια επιχείρηση καινοτόμος στρατηγικά και να ξεφύγει από την αποκλειστική προσκόλληση στην εσωτερική βελτίωση αποτελεσματικότητα:

1. Να αλλάξει τους κανόνες του παιχνιδιού στον τομέα δραστηριότητάς της (όπως π.χ. η Microsoft που επέβαλε το λειτουργικό της σύστημα παγκόσμια).

2. Να επανακαθορίσει / επανασχεδιάσει τα όρια μεταξύ των τομέων δραστηριότητάς της (όπως π.χ. οι εταιρίες κινητής τηλεφωνίας που επεκτείνονται τώρα στο Internet, τηλεόραση και τη σταθερή τηλεφωνία).

3. Να δημιουργήσει νέους τομείς δραστηριότητας (όπως π.χ. τα γραφεία ευρέσεως εργασίας που δραστηριοποιούνται μέσω του διαδικτύου).

Τόσο ο επανασχεδιασμός δραστηριοτήτων όσο και η συρρίκνωση είναι δευτερεύουσας σημασίας προκλήσεις. Πρωτεύουσα πρόκληση είναι το να είσαι ο πρωτεργάτης της επανάστασης στον κλάδο σου, ο δημιουργός του μέλλοντος.

Ο Ανταγωνισμός για το μέλλον σε αγορές που δεν υπάρχουν

Ο ανταγωνισμός του σήμερα είναι στατικός και περιορισμένος χρονικά.

Όλες οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται σ’ ένα κοινό πλαίσιο γνωστό σε όλους.

Προσπαθούν να αλλάξουν τη διαπραγματευτική κατάσταση των πέντε δυνάμεων του Porter προς όφελός τους.

Αντίθετα:

Η κυριαρχία και η απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήματος στις αγορές του μέλλοντος είναι κάτι το τελείως διαφορετικό, για τον απλούστατο λόγο ότι οι αγορές αυτές συχνά δεν υπάρχουν ακόμα ή είναι διαθέσιμες σε ένα αρχικό-πειραματικό στάδιο (π.χ. τηλεόραση υψηλής τεχνολογίας, δορυφορική τηλεφωνία, κλπ.)

Επομένως:

Δε μιλάμε μόνο για προσπάθεια της επιχείρησης να αποκτήσει μερίδιο αγοράς ή να περιορίσει τη διαπραγματευτική ικανότητα των πέντε δυνάμεων της αγοράς, αλλά κυρίως για προσπάθειά της να διαμορφώσει από τώρα τις ευκαιρίες για να πρωταγωνιστήσει στο μέλλον.

Η επιχείρηση του σήμερα πρέπει να θέσει στον εαυτό της δύο ερωτήσεις αναφορικά με το μέλλον της:

1. Ποιες γνώσεις μου σήμερα θα με καταστήσουν πρωταγωνιστή αύριο;

2. Πως μπορώ να αυξήσω τις γνώσεις μου προκειμένου να πρωταγωνιστήσω αύριο;

Οι Τρεις Φάσεις του Ανταγωνισμού για το Μέλλον

Ε νόραση του Κ λάδου

(Industry Foresight)

Διοίκηση Μ ονοπατιώ ν

Α λλαγής

(M anaging M igration

Paths)

Α νταγω νισμός για

Μ ερίδιο Α γοράς

(C om petition for M arket

Share)

Α πόκτηση ενόρασης της

αγοράς και κατανόησης

τω ν δυνάμεω ν που την

εξελίσσουν

Δ ημιουργία θεμελιω δώ ν

ικανοτήτω ν, εξερεύνηση

εναλλακτικώ ν προϊόντω ν

και επαναπροσδιορισμός

της σχέσης /

αλληλεπίδρασης με τους

καταναλω τές

Χ τίσιμο ενός διεθνούς

δικτύου διανομής

Υ ιοθέτηση μιας

κατάλληλης

στρατηγικής

τοποθέτησης του

προϊόντος στην αγορά

Α νάπτυξη δημιουργικής

άποψης για πιθανή

εξέλιξη τω ν:

Δ ομώ ν της αγοράς

Ο ρίω ν αγοράς

Π ροϊόντω ν

Ικανοτήτω ν

Δ ημιουργία και διοίκηση

τω ν απαραίτητω ν

συμμαχιώ ν

Εισαγω γή σε νέες

αγορές πριν από τους

ανταγω νιστές

Β ελτιστοποίηση της

αποτελεσματικότητας

και της

παραγω γικότητας

Σύνοψη της άποψης σε

μια «Στρατηγική

Α ρχιτεκτονική»

Κ ινήσεις που θα

αναγκάσουν τους

ανταγω νιστές να

επιλέξουν πιο χρονοβόρα

και δαπανηρά

«μονοπάτια» αλλαγής

Δ ιαχείρηση

ανταγω νιστικώ ν πιέσεω ν

Μια επιχείρηση για να κερδίσει τον ανταγωνισμό για το μέλλον χρειάζεται να πετύχει σε τρεις βασικούς τομείς:

Ενόραση αλλαγών και δημιουργία στρατηγικής αρχιτεκτονικής

Το μέλλον θα είναι διαφορετικό και θα πρέπει να αποκτήσει βαθιά γνώση για τις μελλοντικές ευκαιρίες

Κτίσιμο μοναδικών ικανοτήτων (Στρατηγική Αρχιτεκτονική - προετοιμασία) για να οδηγήσει την επιχείρηση πρώτη στο μέλλον Ικανότητες τώρα

Ομάδες καταναλωτών τώρα

Κανάλια διανομής τώρα

Προσέγγιση καταναλωτή - ??

Βοηθούν οι παραδοσιακές τεχνικές μάνατζμεντ και μάρκετινγκ??

Μορφοποίηση μονοπατιών αλλαγής

Πρώτη στο μέλλον σημαίνει το συντομότερο «μονοπάτι» (ελαχιστοποίηση χρόνου και επένδυσης)

Πάντα υπάρχουν περισσότερα του ενός μονοπατιού

Η διαφορετική αντίληψη στον τρόπο που θα πρέπει να κινηθούν στο μέλλον αφορά στο διαφορετικό τρόπο χρησιμοποίησης των πόρων, ανταγωνιστικής θέσης στην αγορά, αντίληψη για το μέλλον

Οι στρατηγικές συμμαχίες είναι ένας τρόπος εξαναγκασμού των ανταγωνιστών να ξεφύγουν από την τροχιά τους

Ανταγωνισμός για το μερίδιο αγοράς

Παγκόσμιο δίκτυο διανομής

Κατάλληλη στρατηγική τοποθέτησης στην αγορά

Διείσδυση σε αγορές πριν τους ανταγωνιστές

Μεγιστοποίηση ανταγωνιστικότητας και αποδοτικότητας

Η τελική φάση του ανταγωνισμού για το μέλλον κρίνεται στο μερίδιο αγοράς, στο μερίδιο επιρροής (ποιο θα είναι το πρότυπο που θα ακολουθήσουν όλοι) και στην ικανότητα επίτευξης οικονομιών κλίμακας και δημιουργίας διεθνούς δικτύου διανομής

Στρατηγική Πρόθεση - Περιεχόμενο Συμπερασματικά:

Η στρατηγική της επιχείρησης πρέπει να έχει πάντοτε ως αντικειμενικό στόχο την πρόβλεψη-γνώση των μελλοντικών συνθηκών στον επιχειρησιακό χώρο και τη συνεχή δημιουργία συγκριτικών πλεονεκτημάτων σε σχέση με τον ανταγωνισμό.

Η στρατηγική πρόθεση είναι μια λεπτομερής διαδικασία διοίκησης με βασικά χαρακτηριστικά:

Το νικηφόρο πνεύμα που διέπει τις λειτουργίες της

Την εμμονή στην προσπάθεια για την υπερκέραση του ανταγωνισμού

Τη σημασία που δίνει στην παρακίνηση όλων των μελών της προς την κατεύθυνση επίτευξης των στόχων της

Την έλλειψη εφησυχασμού και τη συνεχή προσπάθεια δημιουργίας συγκριτικών πλεονεκτημάτων

Για να γίνει μια επιχείρηση του σήμερα ηγέτης της αγοράς στο μέλλον, πρέπει να καταλάβει ότι:

Η επιτυχία βρίσκεται στην αφοσίωση και δέσμευση σε στόχους, οι οποίοι βρίσκονται έξω από το συμβατικό στρατηγικό σχεδιασμό που χρησιμοποιούσε ως τώρα.

Για την κατάκτηση της ηγετικής θέσης στην αγορά, η μίμηση δεν είναι αρκετή, αλλά η επιχείρηση πρέπει να προβεί σε σε ανταγωνιστική καινοτομία, δηλαδή, να δημιουργήσει από μόνη της τα πλεονεκτήματα που θα την φέρουν στην αγορά.

Κριτική του μοντέλου περιβαλλοντικού καθορισμού

Περιορίζει σημαντικά τις φιλοδοξίες της επιχείρησης, καθώς συχνά δεν της επιτρέπει να οραματιστεί το μέλλον της πέραν από τις συνθήκες που επικρατούν τη στιγμή του σχεδιασμού της στρατηγικής της. Συχνά, δεν καθορίζει την πορεία της επιχείρησης στο μέλλον,αλλά αντίθετα την προσαρμογή της στο παρόν.

Συνήθως αγνοεί τη δυνατότητα προσδιορισμού ριζικά νέων αγορών από την επιχείρηση. Αντίθετα, εξαντλεί τη δραστηριότητά του στον εντοπισμό των ευκαιριών που «τοποθετούν αποτελεσματικά» την επιχείρηση στο περιβάλλον της.

Προϋποθέτει ότι η επιχείρηση είναι κάθε στιγμή έτοιμη να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που της παρουσιάζονται. Η βεβαιότητα όμως στηρίζεται μόνο σε υποθέσεις και δεν μπορεί πάντοτε να επαληθευτεί στην πράξη.

Κριτική της θεωρίας των πόρων και ικανοτήτων

Η θεωρία των πόρων και ικανοτήτων υποστηρίζει τη δημιουργία στρατηγικών με βάση τις θεμελιώδεις / μοναδικές ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση. Όμως:

Συχνά οι μέχρι τώρα κυρίαρχες επιχειρήσεις «περιχαρακώνονται» γύρω από τις θεμελιώδεις ικανότητες που της έδωσαν πρωτοπορία στην αγορά στο παρελθόν, και δεν αντιλαμβάνονται τη νέα δυναμική του ανταγωνισμού και συνήθως χάνουν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματά τους και ξεπερνιούνται από τους νέους ανταγωνιστές.

Πολλές επιχειρήσεις δυσκολεύονται να αναγνωρίσουν τις θεμελιώδεις ικανότητές τους.

Κριτική της στρατηγικής πρόθεσης

Έλλειψη σαφήνειας

Σπανίως τα στελέχη γνωρίζουν τι ακριβώς πρέπει να κάνουν.

Συμπέρασμα: Τρεις Θεωρήσεις της Στρατηγικής

Σ τρατηγική

Π ρόθεση / Ό ραμα

Α νταγω νισμός για

ενόραση

Α νταγω νισμός για

κυριαρχία σε αγορές

που δεν υπάρχουν

ακόμα

Σ τρατηγική

Α ρχιτεκτονική

Π όροι

Ικανότητες

Θ εμελιώ δεις

Ικανότητες

Α λυσίδα Α ξίας

Α νταγω νιστική

Σ τρατηγική

Π έντε Δ υνάμεις

Α νάλυση PEST

Στρατηγικές Ο μάδες

Α νταγω νιστική

Στρατηγική

Σ τρατηγική ω ς

Π ραγματοποίηση

Ο ράματος

Σ τρατηγική ω ς

Δημιουργία

Ικανοτήτω ν

Σ τρατηγική ω ς

Π ροσαρμογή στο

Π εριβάλλον

• Καμία από τις τρεις αυτές προσεγγίσεις δεν μπορεί να γίνει πλήρως αποδεκτή ως η ορθότερη για το σχεδιασμό της επιχειρησιακής στρατηγικής. Η επιχείρηση δεν μπορεί να απορρίψει καμία, διότι και οι τρεις περιέχουν ενδιαφέρουσες αλλά διαφορετικές μεταξύ τους ιδέες.

Βιβλιογραφία

Hill, C., Schilling , M., & Jones, G. (2018) Στρατηγικό Μάνατζμεντ: Μια Ολοκληρωμένη Προσέγγιση – Θεωρία και Μελέτες Περίπτωσης, BROKEN HILL PUBLISHERS LTD

Παπαδάκης, Βασίλης, Μ. (2016) Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Τόμος Α΄: Θεωρία. (7η Έκδοση). Αθήνα: Εκδόσεις Ε. Μπένου

Μιχαλόπουλος, Μ., Γρηγορούδης, Ε., Ζοπουνίδης, Κ. (2007) Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Αθήνα: Εκδόσεις Κλειδάριθμος

Σαρσέντης (1996), Επιχειρησιακή Στρατηγική & Πολιτική, β’ έκδοση, Αθήνα: Εκδόσεις Μπένου