1132

Ήταν μία συνηθισμένη Παρασκευή ή τουλάχιστον έτσι φαινόταν. Πριν από ενάμιση χρό νο,η εταιρεία είχε μειώσει το προσωπικό της και οι εργαζόμενοι είχαν επωμιστεί επιπλέον ευθύ νες.

Και ξαφνικά, περίπου στις 11.30, η Παρασκευή σταμάτησε να είναι και τόσο συνηθισμένη.Το νέο διέτρεξε αυτοστιγμεί όλη την εταιρεία: Πέντε υπάλληλοι απολύθηκαν.

Δεν ήταν ακριβώς κεραυνός εν αιθρία. Η εταιρεία εξακολουθούσε να αντιμετωπίζει σο -βα ρές δυσκολίες, το πελατολόγιό της μειωνόταν και οι εναπομείναντες πελάτες περιό ριζανσυνεχώς τις αγορές τους. Όλοι φοβόντουσαν ότι και πάλι η διοίκηση θα προχωρήσει σεαπο λύσεις ή ‘’μείωση προσωπικού, σύμφωνα με την επιστημονική ορολογία’’, όπως είπεκο ροϊδευτικά κάποιος από τους εργαζομένους. ‘’Λες και η απόλυσή μας θα λύσει τα προ - βλήματα’’, πρόσθεσε κάποιος από αυτούς που απολύθηκαν. Κανείς δεν δούλευε, αλλάσυ ζητούσαν ξανά και ξανά τα γεγονότα. Τα μέλη της διοίκησης αποτελούσαν εξαί ρε ση καισυνέ χιζαν τη μέρα τους ‘’σαν να μην έτρεχε τίποτα, που τόσος κόσμος έχασε τη δου λειά του’’.

Τη Δευτέρα, ο Διευθύνων Σύμβουλος συγκέντρωσε το προσωπικό και τους εξήγησε ότιτα άτομα που απολύθηκαν έπρεπε να φύγουν, γιατί δεν συνέβαλαν στην ανάπτυξη τηςεταιρείας. Τώρα όμως όλα τα προβλήματα θα ξεπεραστούν, διότι ‘’γνωρίζω πόσο πολύ,εσείς που βρίσκεστε εδώ, στηρίζετε την εταιρεία και όλοι μαζί θα προχωρήσουμε σε μιαπορεία ανάπτυξης’’. Οι εργαζόμενοι ένιωσαν ακόμη μεγαλύτερη οργή και σχεδόν όλοι θυ -μόντουσαν τα ίδια ακριβώς λόγια, που είχαν ειπωθεί πριν από ενάμιση χρόνο, στις προη -γούμενες απολύσεις. Με μια διαφορά: τότε, ο διευθύνων σύμβουλος δεν είχε κατη γο -ρήσει τους απολυμένους συναδέλφους τους, αλλά είχε παραδεχτεί ότι έπρεπε να προ χω -ρήσει σε μείωση προσωπικού λόγω των οικονομικών συνθηκών.

Η παραπάνω ιστορία είναι αληθινή. Ο τρόπος που χειρίστηκε η διοίκηση της εταιρείαςτη μείωση του προσωπικού έχει καταγραφεί με τη μεγαλύτερη δυνατή ακρίβεια. Τα στε -λέχη του ανθρώπινου δυναμικού θα έχουν εντοπίσει σωρεία λαθών στον τρόπο χειρισμούτων “επιζώντων” από τη διοίκηση.

Ας δούμε όμως τι συμβαίνει από την οπτική των υπαλλήλων που μένουν: Οι εργα ζόμενοιπου δεν απολύονται μπορεί να θεωρούνται τυχεροί από τη διοίκηση, την οικο γένειά τους,τους φίλους τους, ιδιαίτερα στην εποχή που διανύουμε. Αισθάνονται όμως και οι ίδιοι τυχεροί;

Τα συναισθήματα όσων μένουνΠάρα πολλές έρευνες έχουν επιβεβαιώσει ότι οι υπάλληλοι που παραμένουν μετά από

απολύσεις, όχι μόνο δεν χαίρονται ή δεν αισθάνονται υπερηφάνεια (επειδή υποτίθεται ότιείναι καλύτεροι όσων απολύθηκαν, όπως προσπάθησε να υποστηρίξει ο ΔιευθύνωνΣύμβουλος στην ιστορία μας), αλλά η ψυχολογία τους πέφτει στο ναδίρ.

HR

CO

NSU

LTIN

G

ΕΛΕΝΗ ΡΟΚΑ,ΔιευθύντριαMarketingSkywalker.gr

ΜΕΙΩΣΕΙΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ:ΠΩΣ ΘΑ ΕΠΡΕΠΕ ΝΑΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΤΟΥΝ ΟΙ‘’ΕΠΙΖΩΝΤΕΣ’’;

Ανάμεσα στουςεργαζόμενουςσε μια εταιρεία

και στη διοίκησηυπάρχει μία

άγραφησυμφωνία, το

γνωστό και ως‘’ψυχολογικόσυμβόλαιο’’

1133

HR

CO

NSU

LTIN

G

Το ηθικό, η πίστη τους στην εταιρεία, η εμπιστοσύνηστη διοίκηση, η δέσμευση και η συμμετοχή τους μειώ -νονται πάρα πολύ. Αντίθετα, το άγχος, η επιθυμία να πα -ραι τηθεί κάποιος, οι παραιτήσεις αυξάνονται δραστικά.

Ανάμεσα στους εργαζόμενους σε μια εταιρεία και στηδιοίκηση υπάρχει μία άγραφη συμφωνία, το γνωστό και ως‘’ψυχολογικό συμβόλαιο’’. Όπως η εταιρεία έχει προσδο -κίες από τους υπαλλήλους της, έτσι και οι εργα ζόμενοιπεριμένουν μορφές συμπεριφοράς από τους διευ θυντές, μεβασικότερη τη δίκαιη αντιμετώπιση. Η μείωση προσωπικούαποτελεί παραβίαση του ψυχο λο γι κού συμ βο λαίου. Οιεργα ζόμενοι μπορεί να αντιδρά σουν κατα βάλ λοντας λιγό -τερη προσπάθεια στην επίτευξη των στό χων, δείχνονταςαδια φορία ή απουσιάζοντας συ χνά. Εί ναι κά τι σαν αντίποινα,η δική τους παραβίαση του άγρα φου συμβολαίου.

Το ‘’ψυχολογικό συμβόλαιο’’ δεν πρέπει να παρα βλέ -πεται ή να θεωρείται ως κάτι ασήμαντο ή ακόμη και ανύ -παρκτο από τη διοίκηση.

Αντιμετώπιση των “επιζώντων” από τη διοίκησηΗ εμπιστοσύνη λοιπόν έχει κλονιστεί πάρα πολύ. Οι

εργαζόμενοι που απομένουν παρακολουθούν τη διοίκησηκαι περιμένουν να δουν πώς θα τους συμπεριφερθεί.

Στο παράδειγμά μας, ο επικεφαλής του οργανισμού απ α -ξίωσε το προσωπικό που απολύθηκε, πιθανότατα πι στεύ - οντας ότι έτσι θα εξυψώσει το ηθικό όσων από μει ναν. Ό -μως, έμπειρα στελέχη του HR ή της διοί κησης υπο στη ρί -ζουν το ακριβώς αντίθετο. Οι υπάλληλοι ανα μέ νουν απότην εταιρεία τους, να αντιμετωπίσει με σε βα σμό τους αν θρώ -πους που απολύει και να είναι ειλικρινείς για τους λό γουςπου έφυγαν.

Αντίστοιχα, σεβασμός πρέπει να εκφραστεί και για ό -σους μένουν στην εταιρεία. Καταρχήν, χρειάζονται χρόνονα δια χειριστούν την απώλεια των συναδέλφων τους. Δενέχει καμία σημασία πώς ήταν οι μεταξύ τους σχέσεις, ότανδούλευαν μαζί. Στο ισχυρό σοκ της απόλυσης και τηςεπακόλουθης αβεβαιότητας για το μέλλον, οι συνάδελφοιστηρίζουν ο ένας τον άλλον. Χρειάζονται λοιπόν χρόνο ναδιαχειριστούν τη λύπη και το θυμό τους.

Ένα δεύτερο συναίσθημα, που αναφύεται ισχυρό σεαυτές της περιπτώσεις, είναι του θύματος. Καμία επιχεί ρη -ση δεν θέλει οι υπάλληλοί της να νιώθουν θύμα τα μιαςκατάστασης, γιατί αυτό λειτουργεί παρελκυ στικά. Οι “επι -ζώντες” υπάλληλοι συχνά αισθά νονται θύματα, γιατί κα -λού νται να διεκπεραιώσουν μεγάλο όγκο δου λειάς, ναανα λάβουν ευθύνες υψηλό τερες από αυτές που είχαν και

να μάθουν νέες δεξιότητες. Στην εταιρεία του παρα δείγμα -τός μας, σε ένα τμήμα που δούλευαν 5 υπάλληλοι, έμεινεμόνο ένας, χωρίς να έχει μειωθεί η δουλειά του τμήματος.

Πώς θα μπορούσε να αντιμετωπιστεί αυτό; Η συστη μα -τική εκπαίδευση, για να αποκτήσει ο υπάλληλος τις απα -ραίτητες γνώσεις και να αισθανθεί οπλισμένος για τα νέακαθή κοντα που θα αναλάβει, είναι πολύ σημαντική. Επί -σης, η ειλικρινής επικοινωνία και πληροφόρηση θα οικο -δο μήσει σταδιακά την εμπιστοσύνη, τουλάχιστον ως έναβαθμό. Αν ο CEO ή ο διευθυντής συναντάει τους υπ αλ -λήλους στο διάδρομο και αποφεύγει να τους κοιτάξει ήεπιβάλλεται άνωθεν μια σιωπή σαν να μη συνέβη ποτέ τί -πο τα, επιτείνει την αίσθηση του θύματος στον εργαζό μενο,την πεποίθηση ότι παρέμεινε στην εταιρεία, επειδή μπορείνα βγάλει περισσότερη δουλειά με λιγότερα χρή μα τα, κα -θώς και την αβεβαιότητα.

Τέλος, μια πρακτική, που ίσως φαντάζει τολμηρή, είναιο επαναπροσδιορισμός των αναγκών του πελάτη. Δια δι -κασίες που για τον πελάτη έχουν μικρή αξία, καθώς δενπρο σθέτουν κάτι στην ικανοποίησή του από τον οργα νι -σμό, θα μπορούσαν να παραληφθούν από την εταιρεία.Αυτό προϋποθέτει τη στενή και ειλικρινή επικοι νωνία καιμε τον πελάτη. Στη συνέχεια, η ανακατανομή και η αναδιο ρ -γάνωση της εργασίας και των καθηκόντων μεταξύ τωνεργα ζομένων θα διευκολύνει την ομαλή ροή της δουλειάςκαι τη μείωση του άγχους και της πίεσης.

ΕπίλογοςΣυνοψίζοντας, θα λέγαμε ότι είναι πολύ σημαντικό οι

εταιρείες να αντιληφθούν πώς αισθάνονται οι υπάλληλοιμε τά από μειώσεις προσωπικού. Το πιθανότερο είναι ότι τασυν αισθήματά τους βρίσκονται σε πλήρη αντιδιαστολή μεαυτό που νομίζει η διοίκηση της εταιρείας ότι νιώθουν ήσκέ φτονται. Λάθος χειρισμοί, επίδειξη αδιαφορίας (ή συ -μ πε ρι φοράς που θα μπορούσε να ερμηνευτεί ως αδια -φορία) θα προκαλέσουν ακόμη μεγαλύτερη απώλεια πα -ρα γωγικότητας και θα σταθούν τροχοπέδη στην επίλυ σητων προβλημάτων, μέρος των οποίων αναμένεται να αντι -μετωπιστεί με τη μείωση του προσωπικού.

HR consulting