5 0

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 1 ( 2 2 0 ) , 2 0 1 2”ΔŒ·›‚À› À

–œŸÕÀ◊À› Практики обучения Talent Pool

Как известно, любая компания хочет видетьвысококвалифицированных специалистов наключевых позициях, которые будут эффек-

тивно трудиться, приносить прибыль и быть пре-данными своему делу и компании. Однако есть однапроблема – как найти таких сотрудников, а потомудержать их? Есть два пути: первый – купить необхо-димых специалистов на рынке труда, т. н. head-hun-ting; и второй – развивать и обучать своих работни-ков, другими словами, создавать внутренний кад-ровый резерв.

Основными целями создания кадрового резерваявляется обеспечение компании кадрами из внут-ренних источников и мотивирование сотрудников.Следует помнить, что создание кадрового резерва,безусловно, требует совместной работы менедж-мента компании и HR. В 2011 г. в АО «Эрсте Банк»было принято решение пересмотреть концепциюуправления кадровым резервом – не просто отби-рать таланты и развивать их, а делать это болеецеленаправленно, с фокусом на определеннуюдолжность. То есть сначала необходимо узнать теключевые должности, которые критичны для банка,а затем уже смотреть, кто из внутренних сотрудни-ков обладает необходимым потенциалом для тойили иной позиции и может быть зачислен в кадро-вый резерв. Для определения таких людей решилиотталкиваться от уже существующей концепцииуправления талантами.

Здесь необходимо сделать некоторое уточнение,поскольку зачастую, когда говорим о кадровом

резерве, подразумеваем талантливых сотрудников,т. н. Talent Pool. Однако, термины «кадровый резерв»и «управление талантами» – это не совсем одно итоже. Кадровый резерв – это группа сотрудников,которые потенциально способны к руководящейдеятельности, отвечают требованиям, соответ-ствующим должности того или иного уровня, и кото-рые прошли определенный отбор и целевую квали-фикационную подготовку. В то время как управле-ние талантами (Talent Management) – это целена-правленная деятельность по созданию в компаниисистемы привлечения, найма, развития и использо-вания талантливых сотрудников, способных дости-гать исключительных результатов в бизнесе. Еслиподготовка кадрового резерва – это в большей сте-пени функциональный бизнес-процесс HR-службы,направленный на обеспечение преемственностиуправленческих кадров, предотвращение проблем,возникающих в случае ухода ключевых менеджеров,плюс профессиональный рост работников; то управ-ление талантами – это не просто расширенная функ-ция HR, это мировоззрение, своего рода филосо-фия, в основе которой лежит постулат: сотрудники –актив компании, дополнительное преимущество вконкурентной борьбе и, кроме того, комплексноепонятие, объединяющее новые направления в тех-нологиях привлечения, компенсации, мотивации,развития, удержания персонала. Таким образом,концепция управления талантами гораздо шире иглубже по своему содержанию. Для того чтобыуправление талантами было эффективным и устой-

Елена БЕЛКИНА,начальник отдела обучения и развития

персонала АО «Эрсте Банк»

Раскрыть потенциал сотрудника можно, только если вы уважаете его.

Сэр Джон Уитмор, основоположник бизнес-коучинга

Не секрет, что современный бизнес постоянно ищетновые ресурсы для оптимизации и увеличения эффек-тивности своих процессов. Учитывая условия глобали-зирующейся экономики, компаниям, в частности бан-кам, становится все сложнее конкурировать в сфере тех-нологий, финансов и банковских продуктов – они стано-вятся все больше и больше доступными, и, как след-ствие, одинаковыми. Таким образом, главной возмож-ностью получения конкурентного преимущества стано-виться персонал, его квалификация и отношение кработе.

чивым на протяжении длительного времени, этотпроцесс должен стать неотъемлемым компонентомкорпоративной культуры на всех иерархическихуровнях организации. Поэтому под формированиеми управлением кадровым резервом в Эрсте Банкепонимается концепция управления талантами, т. к.стратегия банка в области персонала заключается втом, что ключевые позиции должны занимать талант-ливые сотрудники, которые смогут обеспечить хоро-шее конкурентное преимущество на рынке финан-совых услуг.

Почему мы уделяем так много внимания разви-тию талантов? Во-первых, часто приходится стал-киваться с проблемой поиска высококвалифициро-ванного персонала, особенно когда возникаетпотребность найти хорошего менеджера на управ-ленческую должность либо когда увольняется спе-циалист с уникальными знаниями и навыками. Такихсотрудников нелегко найти, а когда находим, тоон/она очень дорого обходятся банку. Поэтому, сточки зрения затрат, создание, развитие кадровогорезерва, или пула талантов, и управление им менеезатратное, нежели поиск внешних кандидатов.

Во-вторых, внедрение концепции управленияталантами поможет удерживать лучших специали-стов с высоким профессиональным и культурнымуровнем, широким кругозором, которые способныкомпетентно и ответственно выполнять поставлен-ные задачи, внедрять новые банковские технологиии эффективно развивать банковский бизнес.

В-третьих, концепция управления талантами всебольше будет кор-релировать с «карь-ерной моделью» иконцепцией карь-ерного роста ЭрстеБанка (детальноописана в журнале«Управление пер-соналом – Украи -на» № 12, 2010 г. встатье «Планирова-ние карьеры со -трудников: роль HRи непосредствен-ного руководителя»).

Итак, возвращаясь к концепции управленияталантами. Начиная с 2007 г. талантливые сотрудникиЭрсте Банка могли участвовать в программах разви-тия талантов на уровне Erste Group, а именно в про-грамме для главных специалистов CONNECT, про-грамме развития лидерского потенциала для сотруд-ников среднего управленческого звена Group Lea-dership Development Program и программе для раз-вития топ-менеджмента TED (Top Executive Program).Да, мы отбираем талантливых специалистов, оцени-ваем их, развиваем, инвестируем в их удержание сцелью, что они смогут при необходимости заполнитьвозникшую ключевую должность, но возник вопрос.С одной стороны, вроде бы все правильно, с другой,

а что делать со всем этим пулом талантов, когда ихстанет слишком много, ведь должностей на всех нехватить, а значит, есть риск, что люди могут уйти вдругие банки, и тогда наши инвестиции, получается,были напрасными. То есть, прежде чем создаватькадровый резерв, или пул талантов, компания должначетко определить: зачем ей это нужно? Для какихцелей? Для чего выявлять и развивать таланты? Когдаесть четкие ответы на такие вопросы, тогда политикауправления талантами перестает быть простой фор-мальностью или модным трендом, да и сотрудникипо-другому начинают относиться к работодателю.Поэтому в 2011 г. было решено поменять немногофокус. А именно начать с определения ключевыхпозиций для топ-менеджмента (уровень Board-1) итребований к этим позициям по каждому бизнес-направлению. Затем ответственный за соответ-ствующее бизнес-направление член правления опре-делял кандидатов, которые демонстрируют высокиерезультаты работы и потенциально могли бы занятьту или иную ключевую позицию. Эти люди проходилиоценку своего потенциала при помощи различныхоценочных инструментов, как, например, личностныхопросников, решения инновационного кейса и интер-вью по компетенциям. Результаты по кандидатампредоставлялись на функциональный Board и каждыйиз них обсуждался. Те, кто попали в категорию«талант», сейчас находятся на этапе составленияиндивидуального плана развития вместе с непо-средственным руководителем и представителем HR(см. рис. 1).

Такой подход дает более осознанное и сфокуси-рованное понимание развития талантов, становитсяпонятно, что именно нужно развивать, для какой кон-кретной цели и под какую должность. Также благо-даря ему талант четко видит свои перспективыкарьер ного роста. При таком индивидуальном под-ходе отпадает необходимость всех отправлять в про-грамму развития, можно предложить только коучингротации или посетить ряд отдельных тренингов, кур-сов и т. д., в зависимости от необходимости развитияв рамках тех учебных инициатив, которые предла-гаются банком (более подробно эти инициативыбыли описаны в журнале «Управление персоналом –Украина» № 7, 2011 г. в статье «Внутренне обучениеvs внешнее обучение, что более эффективно?»).

5 1

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 1 ( 2 2 0 ) , 2 0 1 2

”ΔŒ·›‚À› À

–œŸÕÀ◊À›

Рисунок 1. Концепция управления талантами

Тем самым у сотрудника повышается мотивация:«да, меня ценят, в меня инвестируют согласно моимпотребностям, значит, я действительно представляюинтерес для данной компании». В результате такогоподхода мы получили следующую картину (см. рис. 2):

Таким образом, после тщательно проделаннойработы становится понятно, кто из кандидатов готовуже сейчас занять ту или иную должность, когонужно обучать и развивать в течение двух–трех лет,а кому потребуется больше трех лет. В соответствиис этим составляется индивидуальный план разви-тия. Да, безусловно, такой подход к управлениюталантами более эффективен, но он требует огром-ных временных затрат и большой совместнойработы топ-менеджмента ислужбы HR. Постепенно дан-ный подход будет внед-ряться и на уровне среднегоменеджмента, а также спе-циалистов, особенно тех, ктообладает редкими умениямии навыками в определенномбизнес-направлении.

В 2011 г. еще один ло -кальный пилотный проект врамках концепции управле-ния талантами был запущенв Эрсте Банке для руководи-телей уровня Board-3, кото-рые могли бы занять долж-ность уровня Board-2 – этопрограмма «РуководительХХІ столетия». Целевая ауди-

тория программы развития талантов – это началь-ники отделов ЦО, начальники отделений региональ-ных структурных подразделений розничного биз-неса и начальники отделов региональных корпора-тивных центров. Так, любой руководитель мог номи-нировать своего сотрудника на участие в даннойпрограмме развития, если последний соответствуеткритерию «талант», т. е. демонстрирует высокиерезультаты работы и имеет высокий потенциал дляразвития. Для того чтобы оценить потенциал канди-датов, был организован Центр оценки и развитиясовместно с внешней компанией Hudson (HudsonGlobal Resourses Ukraine), выбранной в рамках тен-дера (см. рис. 3).

5 2

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 1 ( 2 2 0 ) , 2 0 1 2”ΔŒ·›‚À› À

–œŸÕÀ◊À›

Рисунок 3. Этапы отбора кандидатов на программу «Руководитель ХХІстолетия» в рамках концепции управления талантами

–

,

Past Performance

Pote

ntia

l to

Gro

w

Past Performance

Pote

ntia

l to

Gro

w

•- --

•-

-

-

Past Performance

Pote

ntia

l to

Gro

w

•

SPECIMEN

-:

1 -2 -

3 -4 -5 -

–

:1 -

2 -

3 -

4 -

5 -

Рисунок 2. Результаты отбора кандидатов в Talent Pool

По результатам Центра развития, 25 отобранныхсчастливчиков будут проходить обучение и развитие в2012 г. в рамках программы «Руководитель ХХІ столе-тия». Программа сфокусирована на развитии нетолько необходимых компетенций, но и также на полу-чении дополнительных знаний в области экономики,финансовых рынков, проектного менеджмента и т. д.По окончании программы, участникам также будетпредложена возможность пройти стажировку в дру-гих подразделениях центрального офиса или регио-нальных подразделениях нашего банка, чтобы лучшепонять специфику работы разных бизнес-направле-ний. Таким образом, внедрение такого проекта в рам-ках концепции управления талантами даст банкуобученных и мотивированных сотрудников, которыесмогут повысить эффективность своей работы ивыполнять поставленные перед ними задачи на высо-ком уровне. Более того, это поможет экономитьзатраты на поиск внешних кандидатов, поскольку впервую очередь на ключевые позиции будут рас-сматриваться внутренние претенденты из пула талан-тов; плюс получим инструменты оценки и готовуюпрограмму развития, которую можно впоследствиииспользовать и адаптировать в других программахобучения. Следует помнить, что любой проект вуправлении талантами предполагает три основныестадии: поиск сотрудников с высоким потенциалом вколлективе, реализация программы развития илииндивидуальных планов роста и удержание этих спе-

циалистов в компании. Поэтому Эрсте Банк такжеуделяет особое внимание различным программампризнания и поощрения, особенно тех, кто относитсяк пулу талантов. Помимо различных материальныхпоощрений, талантливые сотрудники банка зачастуюприглашаются в качестве Guest Speakers для нович-ков или молодых специалистов, их привлекают к уча-стию в проектах как локальных, так и на уровне ErsteGroup, они назначаются наставниками, коучами илименторами, им предлагают прочитать лекцию посвоему бизнес-направлению и т. д. Главное, чтобылюди, которые попали в пул талантов и прошли опре-деленные программы развития, не остались незаме-ченными. Если компания на данном этапе не можетпредложить человеку вертикальный карьерный ростпрямо сейчас, то всегда можно использовать его вгоризонтальном продвижении, расширить полномо-чия, и тогда организация получит действительномотивированного и лояльного сотрудника, принося-щего ей прибыль.

В заключении хотелось бы процитироватьИоганна Вольфганга Гете: «Человек, обладающийврожденным талантом, испытывает величайшеесчастье тогда, когда использует этот талант». Поэ-тому задача Эрсте Банка заключается в том, чтобынаходить таких людей у себя в коллективе, разви-вать их таланты и создавать условия для использо-вания этих талантов в достижении общих целейбанка.

5 3

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 1 ( 2 2 0 ) , 2 0 1 2

”ΔŒ·›‚À› À

–œŸÕÀ◊À›