Waarom Strategie Implementaties Mislukken

download Waarom Strategie Implementaties Mislukken

of 6

  • date post

    02-Dec-2014
  • Category

    Business

  • view

    1.238
  • download

    1

Embed Size (px)

description

Al decennia blijkt uit vele wetenschappelijke onderzoeken dat de meeste strategie implementaties mislukken. Het zogenoemde ‘implementatie probleem’. Dit artikel presenteert zeven valkuilen die bestuurders en managers moeten vermijden om hun strategie tot een succes te maken.

Transcript of Waarom Strategie Implementaties Mislukken

  • 1. 2011 STRATEGOS CONSULTING 1 Dit artikel presenteert zeven valkuilen voor strategie implemen- tatie waar managers rekening mee dienen te houden om succes- volle strategie implementatie te realiseren. Waarom Strategie Implementaties Mislukken Dr. Arnoud van der Maas a.vandermaas@strategos.nl linkedin.com/in/avandermaas Maart 2011 Al decennia blijkt uit vele onderzoeken dat de meeste strategie implementaties mislukken of niet tot de gewenste resul- taten leiden. Maar liefst 90 procent van organisaties slagen er niet in om hun strategien effectief ten uitvoer te bren- gen. Het zogenoemde strategie imple- mentatie probleem. Het realiseren van strategische verandering blijft wereld- wijd een grote uitdaging voor bestuur- ders en managers. Om bij te dragen aan een beter begrip van het complexe feno- meen presenteren wij zeven faalfactoren voor strategie implementatie. Uit onder- zoek onder 55 managers en bestuurders in de publieke en private sector blijkt dat deze zeven valkuilen meestal de re- den zijn waarom een strategie mislukt. De zeven valkuilen bieden managers en bestuurders inzichten, handreikingen en goede praktijken om hun strategien succesvol uit te voeren binnen hu De meeste strategie implemen- taties mislukken Uit vele wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat de meeste implementaties on- succesvol zijn. Maar liefst 90 procent van organisaties slagen er niet in om hun stra- tegien effectief ten uitvoer te brengen (Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereld- wijde survey onder senior executives blijkt dat strategie implementatie veruit hun belangrijkste prioriteit is (Kaplan & Norton, 2008). Veel organisaties hebben een funda- mentele breuk tussen de formulering van hun strategie en de uitvoering hiervan in de dagelijkse praktijk. Het strategie im- plementatie probleem: de maar al te vaak voorkomende mislukking om verandering te realiseren nadat een schijnbaar levens- vatbaar strategisch plan is ontwikkeld (Nutt, 1983). De belangrijkste oorzaak
  • 2. STRATEGIE SERIE 2011 STRATEGOS CONSULTING 2 voor het hoge faalpercentage is dat stra- tegie implementatie een uiterst complex fenomeen is. Het proces is meestal ondui- delijk en er zijn vaak veel verschillende personen en afdelingen bij betrokken. De sociale en politieke consequenties van strategie implementatie dragen verder bij aan de hoge complexiteit. Verschillen in persoonlijkheid, gebrekkige communica- tie en politieke spelletjes rond macht en leiderschap zijn slechts enkele obstakels die een succesvolle strategie implemen- tatie in de weg kunnen staan (De Kluyver & Pierce, 2003). Zeven valkuilen voor strategie Implementatie Om de redenen voor het falen van strate- gische implementaties in kaart te bren- gen is een promotieonderzoek uitge- voerd onder 55 managers en bestuursle- den met strategie implementatieverant- woordelijkheden in de publieke en private sector. Uit dit onderzoek zijn zeven fac- toren naar voren gekomen die een nega- tieve invloed hadden op strategie imple- mentatie succes. Managers en bestuur- ders dienen rekening te houden met deze zeven factoren om hun strategische im- plementaties tot een succes te maken. De zeven valkuilen voor strategie implemen- tatie zijn weergegeven in Figuur 1. 1. Incompetent management De allerbelangrijkste reden voor het mis- lukken van strategie implementaties is de aanwezigheid van incompetent perso- neel en vooral management. Uiteindelijk zijn het managers die de strategie moe- ten vertalen naar de operatie, de imple- mentatie moeten communiceren en ma- nagen en de teamleden moeten aanstel- len en aansturen die de implementatie ac- tiviteiten moeten verrichten. Effectieve strategievorming begint aan de top van een organisatie. En van de belangrijkste taken van top manage- ment is om een competent middenkader samen te stellen dat in staat is om de stra- tegie succesvol uit te voeren. Vooral mid- den-managers hebben grote invloed op de implementatie van strategische beslis- singen (Schilit, 1987). Onvoldoende ont- wikkeling en leiderschapskwaliteiten van midden-managers zijn een belangrijke strategie implementatie barrire. De aanwezigheid van incompetente organisatieleden en vooral managers heeft een zeer negatieve invloed op de motivatie van organisatieleden die wel competent zijn. Competente organisatie- leden zijn niet geneigd om hard te werken en resultaten te behalen wanneer ze ge- loven dat het team waarin zij functione- ren niet over de competenties beschikt om de werkzaamheden succesvol uit te Strategie Executie Succes 1 Incompetent Mamagement 2 Vage Strategische Visie 3 Onvoldoende uitgewerkte Strategie 4 Geen Implementatie Plan 5 Onvoldoende Planning & Control 6 Politieke Belangen 7 Cultuur van Angst
  • 3. STRATEGIE SERIE 2011 STRATEGOS CONSULTING 3 voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer competente medewerkers voor een, in hun ogen, incompetente leidinggevende moeten werken heeft dit een zeer nega- tieve invloed op hun motivatie en presta- ties. Deze personen verlaten dan ook vaak de organisatie. Tenslotte kunnen incompetente orga- nisatieleden en in het bijzonder managers zich bedreigd voelen door organisatiele- den die wel competent zijn. Dit kan leiden tot fricties onder collegas en conflicten met leidinggevenden. Ook dit heeft meestal tot gevolg dat de meer compe- tente medewerkers de organisatie verla- ten. 2. Vage strategische visie Veel strategie implementaties worden gestart zonder duidelijke strategische vi- sie. Een strategische visie is een beschrij- ving van de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Deze visie moet een- voudig te communiceren en aansprekend zijn voor managers, medewerkers, klan- ten, aandeelhouders en andere stakehol- ders. Zonder heldere visie is het voor organisa- tieleden en stakeholders niet duidelijk welke doelen de organisatie nastreeft. Een heldere visie geeft medewerkers dui- delijkheid over de richting en het doel van de strategie implementatie. Hoe eenvou- diger de visie des te makkelijker deze te begrijpen en ten uitvoer te brengen is voor organisatieleden. Daarnaast is het belangrijk om drie tot vijf concrete speer- punten te formuleren zodat managers en medewerkers weten waar ze zich op moeten focussen. Daarnaast dient de strategische visie haalbaar en realistisch te zijn. Een onrea- listische visie heeft een negatieve invloed op de motivatie van medewerkers. 3. Onvoldoende uitgewerkte strategie Een tweede valkuil voor succesvolle stra- tegische verandering is dat de strategie niet goed is uitgewerkt. Veel strategie im- plementaties worden gestart met een strategie die onvoldoende is uitgewerkt of uitgedacht Het mislukken van een stra- tegie implementatie gebeurd dan ook va- ker in de formulering fase dan in de im- plementatie fase. Een strategie is een combinatie van de doelen waar een organisatie naar streeft en de wijze waarop ze deze denkt re rea- liseren (Porter, 1980) De strategie dient als een routekaart voor de organisatie. Geen enkele strategie implementatie kan een strategie redden die niet op een goed idee gebaseerd, niet goed is uitgewerkt of onrealistisch is. Een onvoldoende uitgedachte en uitge- werkte strategie is vaak het gevolg van een top-down strategieontwikkelings- proces. In deze benadering wordt de stra- tegie ontwikkeld door topmanagement en worden de implementatieverantwoor- delijkheden vervolgens doorgedelegeerd naar de rest van de organisatie. Strategie- ontwikkeling is een gecentraliseerd pro- ces waarin de directie het strategisch plan opstelt en deze aan de rest van de organisatie oplegt. Een dergelijke bena- dering slaagt er niet in om de rest van de organisatie bij de strategieontwikkeling te betrekken. Uit vele wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat succesvolle strate- gieontwikkeling en implementatie steu- nen op de toewijding en enthousiasme van (midden) managers en medewerkers in plaats van weerstand tegen verande- ring te overwinnen. Diverse wetenschap- pelijke onderzoeken tonen aan dat mede- werkers zonder toewijding aan de door senior management ontwikkelde strate- gie een belangrijke barrire voor succes- volle strategie implementatie vormen. Niet-toegewijde managers en medewer- kers kunnen een strategie implementatie vertragen of zelfs saboteren. In de heden- daagse turbulente omgeving kunnen der- gelijke vertragingen kritiek zijn voor het overleven van de organisatie. Een veelvoorkomende valkuil voor strate- gie implementatie is dat betrokken mana- gers en medewerkers niet zijn betrokken in de ontwikkeling van de strategie. Een strategisch plan wat is ontwikkeld zonder de betrokkenheid van relevante mede- werkers wordt meestal tegengewerkt door de betrokken medewerkers. Een strategie die is ontwikkeld zonder betrokkenheid van medewerkers en (midden) managers heeft een grotere kans op grote tekortkomingen of onjuiste veronderstellingen. Een belangrijk onder- deel van succesvolle strategie ontwikke- ling is de vertaling van de strategie naar tactisch en operationeel niveau om te be- palen of deze praktisch en realistisch is of niet. Hierbij is het belangrijk om de voor- genomen strategie te bespreken met de- genen die haar moeten uitvoeren. Op deze manier kan worden bepaald of de strategie haalbaar is en geen fouten be- vat.
  • 4. STRATEGIE SERIE 2011 STRATEGOS CONSULTING 4 4. Geen implementatie plan Vaak ontbreekt een goed uitgewerkt im- plementatieplan. Meestal wordt er wel een strategisch plan opgesteld met dui- delijke doelstellingen op organisatie ni- veau maar ontbreken de doelen op afde- lin