© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ 1

Dit artikel presenteert het Strategie Executie Model wat mana-

gers en bestuurders handreikingen, inzichten en goede praktijken

aanreikt om strategieën succesvol uit te voeren.

Succesvolle Strategie

Implementatie

Dr. Arnoud van der Maas a.vandermaas@strategos.nl linkedin.com/in/avandermaas Oktober 2013

Succesvolle strategievorming is cruciaal

voor iedere organisatie. Om te overle-

ven moeten organisaties hun strategieën

voortdurend aanpassen aan de continue

veranderende omgeving. Zelfs de beste

strategieën hebben echter pas waarde

indien succesvol uitgevoerd. Uit vele

wetenschappelijke onderzoeken blijkt

dat de meeste strategische implementa-

ties mislukken. Strategie implementatie

blijft een grote uitdaging voor managers

en bestuurders. Om bij te dragen aan

een beter begrip van het complexe feno-

meen presenteren wij het Strategie Exe-

cutie Model. Het model kent 18 succes-

factoren die zijn gerelateerd aan de in-

houd, het proces en de context van een

strategie implementatie. Het Strategie

Executie Model biedt managers en be-

stuurders handreikingen, inzichten en

goede praktijken om strategieën succes-

vol uit te voeren.

Het Strategie Implementatie

Probleem In tijden van economische crisis is het

voor organisaties belangrijker dan ooit

om een goede strategie te hebben en

deze daadwerkelijk ten uitvoer te bren-

gen. Om te overleven moeten organisa-

ties zich voortdurend aanpassen aan de

continue veranderende omgeving. Deze

strategische veranderingen moeten ver-

volgens geïmplementeerd worden in de

organisatie. Zelfs de beste strategieën

hebben pas waarde als ze succesvol wor-

den uitgevoerd.

Uit diverse wetenschappelijke onder-

zoeken blijkt dat de meeste implementa-

ties onsuccesvol zijn. Maar liefst 90 pro-

cent van organisaties slagen er niet in om

hun strategieën effectief uit te voeren

(Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereld-

wijde survey onder senior executives

blijkt dan ook dat strategie implementatie

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

2

veruit hun belangrijkste prioriteit is (Kap-

lan & Norton, 2008).

Veel organisaties hebben een funda-

mentele breuk tussen de formulering van

hun strategie en de uitvoering hiervan in

de dagelijkse praktijk. Het zo genoemde

implementatie probleem: de maar al te

vaak voorkomende mislukking om veran-

dering te bewerkstellingen nadat een

schijnbaar levensvatbaar strategisch plan

is ontwikkeld (Nutt, 1983). De belangrijk-

ste oorzaak voor het hoge faalpercen-

tage is dat strategie implementatie een

uiterst complex fenomeen is. Het proces

is meestal onduidelijk en er zijn vaak veel

verschillende personen en afdelingen bij

betrokken. De sociale en politieke conse-

quenties van een implementatie dragen

verder bij aan de hoge complexiteit. Ver-

schillen in persoonlijkheid, gebrekkige

communicatie en politieke spelletjes

rondom macht en leiderschap zijn slechts

enkele obstakels die een succesvolle im-

plementatie in weg kunnen staan (De

Kluyver & Pierce, 2003).

Het Strategie Executie

Model Om de redenen voor succes en falen van

strategische implementaties in kaart te

brengen is een onderzoek uitgevoerd on-

der 55 managers en bestuursleden in 44

organisaties in de publieke en private

sector. Uit dit onderzoek zijn 18 succes-

factoren naar voren gekomen die volgens

de geïnterviewde managers van invloed

zijn op de mate van succes van strategie

implementatie. Managers dienen reke-

ning te houden met deze succesfactoren

om hun strategische implementaties tot

een succes te maken. De succesfactoren

zijn ingedeeld naar de inhoud, proces en

context van een strategie implementatie

in het Strategie Executie Model.

Het complexe fenomeen strategie im-

plementatie kan alleen goed worden be-

grepen door de context, het proces en de

inhoud van de implementatie samen te

brengen in driedimensionale kijk op stra-

tegie implementatie (Pettigrew, 1985).

Het strategie implementatie model biedt

managers handreikingen, inzichten en

goede praktijken om hun strategieën suc-

cesvol uit te voeren.

Strategie Implementatie

Inhoud De inhoud van een strategie implementa-

tie is het ‘wat’ of de uitkomst van het stra-

tegie ontwikkeling en implementatie pro-

ces (De Wit & Meyer, 1994). De volgende

drie inhoudsfactoren hebben een posi-

tieve invloed op implementatie succes.

1. Een aansprekende

strategische visie Succesvolle strategie implementatie be-

gint met het ontwikkelen van een duide-

lijke en aansprekende strategische visie

door top management. Een strategische

Strategie Implementatie

Succes

INHOUD

Strategische visie

Strategisch plan

Implementatieplan

CONTEXT

Competente organisatieleden

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Geloof in eigen kunnen

Strategie commitment

Politieke belangen

Prestatiebeloning

PROCES

Leiderschap

Relatie-georiënteerd management

Strategie communicatie

Planning & Control

Zichtbare resultaten

Werving & behoud

Training & ontwikkeling

Strategische participatie

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

3

visie is een beschrijving van de gewenste

toekomstige staat van de organisatie.

Deze visie moet eenvoudig te communi-

ceren en aansprekend zijn voor mana-

gers, medewerkers, klanten, aandeelhou-

ders en andere stakeholders. Een heldere

visie geeft medewerkers duidelijkheid

over de richting en het doel van de imple-

mentatie. Hoe eenvoudiger de visie des te

makkelijker deze te begrijpen en ten uit-

voer te brengen is voor organisatieleden.

Daarnaast is het belangrijk om drie tot vijf

concrete speerpunten te formuleren zo-

dat managers en medewerkers weten

waar ze zich op moeten focussen. Ten-

slotte dient de strategische visie haalbaar

en realistisch te zijn. Een onrealistische vi-

sie heeft een negatieve invloed op de mo-

tivatie van medewerkers.

2. Ontwikkel een goed

uitgedachte strategie Na het formuleren van de strategische vi-

sie moet het top management een strate-

gie ontwikkelen die in staat is om deze vi-

sie te verwezenlijken. Een strategie is een

combinatie van de doelen waar een orga-

nisatie naar streeft en de wijze waarop ze

deze denkt re realiseren (Porter, 1980) De

strategie moet op een goed idee geba-

seerd zijn en dient als een routekaart voor

de organisatie. Geen enkele implementa-

tie kan een strategie redden die niet op

een goed idee gebaseerd is of onrealis-

tisch is. De strategie moet vervolgens

vertaald worden naar tactisch en operati-

oneel niveau om te bepalen of deze prak-

tisch en realistisch is of niet. Hierbij moet

de voorgenomen strategie besproken

worden met degenen die haar moeten

uitvoeren. Op deze manier kan worden

bepaald of de strategie haalbaar is en

geen fouten bevat.

De strategie dient niet alleen op een

goed idee gebaseerd te zijn maar ook

duidelijk zijn. Medewerkers dienen te be-

grijpen wat de doelen van de strategie

zijn, wat de consequenties voor hen zijn

als individu en voor de organisatie als ge-

heel, en wat er gedaan moet worden om

de strategie een succes te maken.

3. Maak een implementatieplan Na het formuleren van de strategie moet

deze worden uitgewerkt in een concreet

en gedetailleerd implementatieplan. In dit

plan wordt de strategie uitgewerkt in een

operationeel plan met de processen en

activiteiten die nodig zijn om de strategi-

sche doelstellingen te behalen. Zelfs de

beste strategie is waardeloos wanneer

managers de strategie niet kunnen verta-

len in operationele plannen en deze uit

voeren en de doelstellingen behalen.

Het eerste onderdeel van het imple-

mentatieplan is de vertaling van de stra-

tegie in heldere, concrete, meetbare en

ambitieuze maar haalbare doelstellingen

en resultaten. Organisatieleden dienen te

weten wat de algemene doelen van de

implementatie zijn en welke doelen zij als

individu, organisatie-eenheid en als orga-

nisatie als geheel dienen te bereiken. Als

organisatieleden concrete doelen hebben

dan kunnen zij hier naartoe werken en

hun beslissingen hierdoor laten leiden.

Onduidelijke doelstellingen leiden tot

verschillende interpretaties en initiatie-

ven naar eigen inzicht wat tot conflicten

en problemen kan leiden.

Concrete en meetbare doelstellingen

en tussentijdse milestones zijn noodzake-

lijk voor het monitoren, bijsturen en eva-

lueren van de implementatie. Zonder

doelstellingen en milestones is het moei-

lijk om te beoordelen of de implementatie

bijgestuurd moet worden of niet.

Ambitieuze maar haalbare doelstellin-

gen maken de beloning van implementa-

tie prestaties mogelijk. Onderzoek heeft

aangetoond dat specifieke en hoge maar

haalbare doelen, die geaccepteerd zijn

door organisatieleden, tot de beste pres-

taties leiden (Erez & Kanfer, 1983). Men-

sen houden van uitdagingen en hebben

deze nodig om optimaal te presteren.

Wanneer organisatieleden daarentegen

hebben besloten dat de doelen onhaal-

baar zijn stoppen zij met het proberen om

deze doelen te bereiken.

Een tweede onderdeel van het imple-

mentatieplan is een beschrijving van de

organisatiestructuur en bedrijfsproces-

sen en activiteiten die nodig zijn om de

strategie uit te voeren. Strategie imple-

mentatie kan alleen succesvol zijn wan-

neer er een duidelijk en gezamenlijk be-

grip is van wie wat doet, wanneer en met

welke kosten (Allio, 2005). Duidelijke

werkinstructies en duidelijke verantwoor-

delijkheden geven organisatieleden dui-

delijkheid en houvast wat een positieve

invloed heeft op hun motivatie en betrok-

kenheid. Tevens dwingt een gedetail-

leerde omschrijving van de benodigde

implementatieactiviteiten managers en

medewerkers om goed na te denken over

de strategie en deze in detail uit te wer-

ken.

Strategie Implementatie

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

4

Proces Het proces van een implementatie omvat

het ‘hoe’ of de manier waarop de strate-

gie wordt geïmplementeerd. De volgende

negen procesfactoren hebben een be-

langrijke invloed op implementatie suc-

ces.

1. Benoem een zichtbare leider Voor iedere implementatie dient er één

duidelijke leider te zijn die eindverant-

woordelijk is voor de uitkomst. Deze im-

plementatieleider fungeert als projectlei-

der en probleemeigenaar voor het hele

veranderingstraject. De implementatielei-

der is verantwoordelijk voor de aanstu-

ring van het implementatieteam. Voor

strategische veranderingen is het belang-

rijk dat deze projectleider zich op direc-

tieniveau bevindt. De implementatielei-

der vervult diverse rollen tijdens het tra-

ject. Allereerst is hij of zij verantwoorde-

lijk voor het ontwikkelen en communice-

ren van de strategische visie die de alge-

mene richting van de implementatie aan-

geeft.

De leider dient vertrouwen uit te stra-

len ten aanzien van een goede uitkomst

van de implementatie. Effectieve leiders

hebben de competentie om organisatie-

leden te inspireren, enthousiasmeren en

vertrouwen te wekken voor de nieuwe

richting (Tushman e.a., 1986). De imple-

mentatieleider dient als een voorbeeld

voor de gehele organisatie. Door woor-

den in daden om te zetten wordt een lei-

der geloofwaardig in de ogen van de or-

ganisatie. Het gedrag van leiders is cruci-

aal voor de mate van invloed op volgelin-

gen (Trice & Beyer, 1991).

Leiders die ambitieuze en innovatieve

plannen ten uitvoer willen brengen moe-

ten ook bij tegenslagen aan hun koers

vast blijven houden. (Gersick, 1994).

Daarnaast moet Een leider in staat zijn

om personeelsleden die slecht presteren

hierop aan te spreken en eventueel pijn-

lijke maatregelen te nemen zoals demo-

tie, vervanging of zelfs ontslag. Hierbij is

het belangrijk om besluiten te namen die

als rechtvaardig worden beschouwd door

personeel. Organisatieleden zijn eerder

geneigd zijn om pijnlijke beslissingen te

accepteren wanneer deze op een recht-

vaardige wijze tot stand zijn gekomen

(Brockner e.a., 2000). Tenslotte dienen

leiders ethisch gedrag vertonen. Deug-

den als rechtvaardigheid, integriteit, eer-

lijkheid, loyaliteit, vastberadenheid, moed

en verantwoordelijkheid hebben een po-

sitieve invloed op de volgzaamheid van

organisatieleden (Guillén & Gonzáles,

2001).

2. Een relatie-georiënteerde

managementstijl Goede sociale relaties op het werk heb-

ben een positieve invloed op de effectivi-

teit, motivatie en samenwerking van me-

dewerkers (Henderson & Argyle, 1986).

Om deze reden dienen managers aan-

dacht te hebben voor zowel de taak pres-

taties als sociale relaties (Henderson &

Argyle, 1986). Een relatie-georiënteerde

managementstijl heeft drie aspecten.

Een eerste aspect is het geven van

persoonlijke aandacht en oprechte waar-

dering aan organisatieleden. Oprechte in-

teresse in ondergeschikten en het hier-

mee verkregen inzicht stelt een manager

in staat hen te managen op een effectieve

en motiverende manier. Persoonlijke rela-

ties met personeelsleden stellen een ma-

nager in staat om op te hoogte te blijven

van wat er op de werkvloer speelt. Vaak

is er een grote afstand tussen manage-

ment en de werkvloer wat kan leiden tot

communicatieproblemen en fricties tij-

dens de uitvoering.

Een tweede aspect is het organiseren

van sociale activiteiten, zoals nieuwe pro-

ductlanceringen, de opening van een

nieuw gebouw, het behalen van een be-

langrijke implementatie mijlpaal, of een

informele personeelsbijeenkomst. Derge-

lijke sociale activiteiten versterken onder-

linge persoonlijke relaties en dragen bij

aan een goede sfeer in de organisatie.

Een positief organisatieklimaat verhoogt

het commitment en inzet van personeels-

leden en verminderd verzuim. Daarnaast

hebben dergelijke activiteiten een posi-

tieve invloed op het gevoel van eenheid

en de mate van samenwerking binnen

een organisatie. Wanneer organisatiele-

den deel uitmaken van een hechte groep

met positieve gevoelens naar de organi-

satie toe dan zijn ze geneigd om zeer toe-

gewijd aan de organisatie te zijn (Vinton,

1987).

Een laatste aspect is om personeelsle-

den zich trots te laten voelen over zich-

zelf, hun werkzaamheden en de organisa-

tie. Dit verhoogt hun zelfvertrouwen, mo-

tivatie, prestaties en toewijding aan de

organisatie en de implementatie. Gevoe-

lens van belangrijkheid en trots kunnen

worden vergroot door organisatieleden

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

5

te betrekken bij besluitvorming en op-

recht naar hen te luisteren.

3. Communiceer de strategie Volgens onderzoek van Kaplan en Norton

(2000) begrijpt maar liefst 95 procent

van de medewerkers de strategie van hun

eigen organisatie niet. Een strategie kan

niet ten uitvoer worden gebracht als ma-

nagers en medewerkers niet weten wat

de strategie inhoudt, wat de doelen en

voordelen ervan zijn en hoe het de dage-

lijkse werkzaamheden beïnvloed. Wan-

neer managers en medewerkers goed ge-

informeerd zijn over de strategie zijn ze

eerder geneigd om toegewijd aan de

strategie te zijn. Medewerkers zijn eerder

geneigd om onaangename beslissingen

te accepteren als ze een duidelijke en

adequate verklaring hebben gekregen

(Brockner e.a., 1990). Succesvolle strate-

gie implementatie vereist dan ook goede

politieke vaardigheden en het vermogen

om tegenstanders en degenen die nega-

tief worden beïnvloed door de implemen-

tatie te overtuigen. De volgende goede

gebruiken kunnen bijdragen aan een ef-

fectieve strategie communicatie.

Allereerst dient de strategie duidelijk

gecommuniceerd te worden naar de or-

ganisatie en relevante belanghebbenden

zoals klanten, aandeelhouders, raden van

toezicht, financiers, overheden en vak-

bonden. Dit is vooral belangrijk in de pu-

blieke en non-profit sector. De strategie

moet op een eenvoudige wijze gecom-

municeerd die managers, medewerkers

en belanghebbenden begrijpen en het

besef geven dat deze tot positieve resul-

taten zal leiden.

Voorlichtingsbijeenkomsten zijn het

meest effectief om medewerkers te infor-

meren over de voorgenomen strategie.

Tijdens dergelijke bijeenkomsten kan het

management de strategie uitleggen en

waardevolle feedback van het personeel

krijgen. Hierbij is het belangrijk dat ma-

nagement goed naar deze feedback luis-

tert en er ook echt wat mee doet. Op

deze manier kan de strategie niet alleen

duidelijk worden gecommuniceerd en

commitment worden verkregen maar kan

de strategie ook worden verbeterd door

de waardevolle operationele kennis van

medewerkers. Het niet betrekken van me-

dewerkers bij het ontwikkelen of toetsen

van de strategie is een veel voorkomende

reden voor het mislukken van een strate-

gie.

4. Implementeer een Planning &

Control sturingsmodel Tijdens de implementatie is het van groot

belang om de voortgang te meten ten

aanzien van de in het implementatieplan

vastgestelde doelstellingen, indicatoren

en (tussentijdse) streefwaarden. Planning

& Control staat voor de processen en in-

strumenten dien door een organisatie

worden gebruikt om haar strategie te

ontwikkelen, te vertalen in operationele

doelstellingen, processen en activiteiten

en het monitoren en verbeteren van de

effectiviteit van beide. Zonder monitoring

en bijsturing kan een implementatie ge-

makkelijk uit de hand lopen of momen-

tum verliezen.

Aangezien ontwikkelde implementatie-

plannen voorbestemd zijn om te verande-

ren door gewijzigde omstandigheden

moeten implementatieteams regelmatig

samen komen in goed gestructureerde en

korte voortgangsbijeenkomsten om in-

formatie te delen en prioriteiten te herbe-

vestigen (Allio, 2005), en indien nodig bij-

sturingsmaatregelen te nemen. Wanneer

de doelen van de implementatie niet be-

haald worden moeten de verantwoorde-

lijke personen ter verantwoording geroe-

pen worden.

Wanneer de doelen van de implemen-

tatie niet worden behaald is het mogelijk

dat de aannames die ten grondslag lagen

aan de strategie incorrect of niet meer

van toepassing zijn (Kaplan & Norton,

2008b). Wanneer dit gebeurd moet be-

paald worden of incrementele wijzigin-

gen van de strategie voldoende zijn of

dat er een nieuwe strategie nodig is.

5. Vier zichtbare resultaten Het behalen van zichtbare resultaten,

vooral in het begin van het traject (quick

wins), verhoogd het zelfvertrouwen, mo-

tivatie en toewijding van organisatiele-

den. Dit is vooral belangrijk wanneer een

organisatie zich in een crisis bevindt en er

op korte termijn resultaten nodig zijn om

het vertrouwen van het personeel te her-

winnen. Mensen zijn meer geneigd

nieuwe dingen te accepteren als ze zien

dat deze tot resultaten leiden. Wanneer

organisatieleden daarentegen geen con-

crete resultaten zien, zullen ze weinig ge-

motiveerd zijn om de implementatie ver-

der uit te voeren en kunnen ze deze zelfs

gaan tegenwerken.

Naast het behalen van resultaten is het

belangrijk om veranderingen zichtbaar te

maken. Door zichtbare veranderingen

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

6

door te voeren zoals een nieuw bedrijfs-

logo en huisstijl, nieuwe voertuigen, be-

drijfskleding of het opknappen van be-

drijfsruimten kan het management aan

het personeel laten zien dat ze toegewijd

zijn aan de implementatie en dat de din-

gen echt aan het veranderen zijn.

6. Werf en behoud medewerkers Werving, selectie, promotie en demotie

dient er voor te zorgen dat er voldoende

competent personeel is om de strategie

succesvol ten uitvoer te brengen. Effec-

tieve strategie implementatie vereist con-

tinue beoordeling of personen de beno-

digde kennis, vaardigheden en attitudes

hebben om de nieuwe strategie succes-

vol uit te voeren. Wanneer medewerkers

niet over de noodzakelijke competenties

beschikken en niet in staat zijn om deze

te ontwikkelen moeten deze medewer-

kers herplaatst of afgevloeid worden en

moeten er nieuwe medewerkers aange-

worven.

Het ontslaan van medewerkers moet

echter zeer terughouden gebeuren. Dit

kan zeer negatieve gevolgen hebben

voor achtergebleven medewerkers. Wan-

neer toekomstig ontslag mogelijk wordt

geacht kunnen achterblijvers zeer be-

zorgd raken wat kan leiden tot vermin-

derde werkmotivatie (Brockner e.a.,

1993) en prestaties. Het is cruciaal dat

eventuele ontslagen op een rechtvaar-

dige manier gebeuren en dat er duidelijk

over wordt gecommuniceerd wat de re-

den hiervoor is. Indien dit niet zorgvuldig

gebeurd kan dit een zeer negatief effect

hebben op motivatie en inzet van de ach-

terblijvers.

Naast het afvloeien van medewerkers

kan het noodzakelijk zijn om nieuw per-

soneel te werven die wel over de vereiste

competenties en attitudes beschikken.

Nieuwe medewerkers kunnen als rolmo-

del dienen voor de huidige medewerkers.

Het hebben en volgen van een rolmodel

is een zeer effectieve manier om gedrag

en prestaties te verbeteren.

Vooral wanneer organisaties radicale

veranderingen willen doorvoeren zijn

nieuwe medewerkers en vooral managers

noodzakelijk (Stoddard & Jarvenpaa,

1995). Nieuw aangenomen managers ini-

tiëren drie keer vaker radicale veranderin-

gen dan bestaande managers (Tushman

e.a., 1986). Bestaande organisatieleden

hebben vaker cognitieve, motivationele

en verplichtende barrières voor verande-

ring en hebben vaker moeite om ‘out-of-

the-box’ te denken (Stoddard & Jarven-

paa, 1995). Bestaande organisatieleden

zijn vaak comfortabel met de status quo,

en zijn mogelijk bang om controle, kan-

sen, macht of hun vermogen om de

nieuwe taken uit te voeren te verliezen

(idem). Buitenstaanders kunnen nieuwe

zienswijzen, fris omgevingsbewustzijn en

een stimulerende toewijding brengen

(Gersick, 1991).

Tenslotte is het zeer belangrijk om

competente medewerkers te behouden.

Dit kan gedaan worden door een goed

salaris, uitdagende werkzaamheden, vol-

doende carrière mogelijkheden, betrek-

ken in besluitvorming en een goede werk-

sfeer waar prestaties worden beloond.

7. Train en ontwikkel

medewerkers Wanneer een implementatie veel nieuwe

activiteiten vereist is het noodzakelijk om

personeel te trainen en op te leiden. Dit

kan gebeuren door cursussen, opleidin-

gen en on-the-job training. De succes-

volle organisaties in ons onderzoek inves-

teerden veel in training en opleiding van

hun medewerkers. Training en opleiding

kunnen de kennis en vaardigheden van

medewerkers vergroten en nieuwe denk-

wijzen, werkwijzen en gedragingen aanle-

ren. Daarnaast kan training en opleiding

het zelfvertrouwen en de motivatie van

personeel verhogen. Tenslotte kunnen er

trainingen gegeven worden over aspec-

ten van de nieuwe organisatiecultuur zo-

als gedragingen en gedragscodes en

waarden.

8. Coach en counsel

medewerkers Tijdens een implementatie is het effectief

om een klankbordgroep met mentoren

samen te stellen die fungeren als coaches

en counselors. De taak van deze mento-

ren is om de bevindingen van het imple-

mentatieteam te toetsen en kritische vra-

gen te stellen maar geen antwoorden

voor te schrijven of het team naar favo-

riete oplossingen leiden. Op deze manier

creëert het mentorschap een gezonde

omgeving die het eigenaarschap van de

strategie bij het team bevorderd.

Coachen en counseling omvat verder

het coachen en begeleiden van mede-

werkers bij het uitvoeren van de nieuwe

implementatietaken. Hierbij voeren me-

dewerkers de taken zelf uit maar worden

gecoacht door managers of mentoren.

Medewerkers zijn vaak onzeker of ze de

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

7

nieuwe taken succesvol kunnen verrich-

ten en worden daardoor passief ten aan-

zien van de werkzaamheden. Deze passi-

viteit kan meestal overwonnen door op-

rechte interesse te tonen en af te dalen

naar hun niveau en te proberen om hen

op een hoger niveau te krijgen.

Omdat strategie implementatie vaak

verandering en onzekerheid met zich

meebrengt kunnen medewerkers ge-

strest raken. Onder zulke omstandighe-

den is het belangrijk dat managers of

mentoren medewerkers begeleiden om

met deze stressvolle situaties om te gaan.

Dit kan bestaan uit medewerkers vrij ge-

ven na een intensieve periode of het ge-

ven van emotionele ondersteuning. He-

laas wordt hier door organisaties vaak

weinig aandacht aanbesteed. Dit kan zeer

negatieve gevolgen hebben de voor de

motivatie en prestaties van medewerkers.

9. Betrek belanghebbenden In de managementliteratuur en praktijk is

het algemeen geaccepteerd dat partici-

patie van personeel in de besluitvorming

over ontwikkeling en implementatie een

strategie een positieve invloed heeft op

de uitvoering van de strategie. Uit onder-

zoek blijkt dat het betrekken van mede-

werkers de volgende voordelen heeft:

kwalitatief betere beslissingen, beter be-

grip van de strategie, beter organisatie le-

ren, hogere toewijding aan de organisa-

tie, hogere werknemerstevredenheid,

minder weerstand bij verandering en be-

tere onderbouwing en aanpasbaarheid

van de strategie. Onderzoek toont verder

aan dat het niet betrekken van sleutelper-

sonen bij de strategieontwikkeling veelal

tot implementatie falen leidt. Succesvolle

organisatieverandering vereist de toewij-

ding en betrokkenheid van managers en

medewerkers op alle niveaus. Door het

betrekken van medewerkers kan ma-

nagement er ook achter komen waar de

meeste weerstand te verwachten is.

Aan de andere kant kan participatie

ook negatieve effecten op het strategie-

proces zoals toegenomen politiek gedrag

en culturele inertie. Bijvoorbeeld het be-

trekken van managers en medewerkers

wier carrières mogelijk negatief beïn-

vloed worden is waarschijnlijk niet effec-

tief.

Tenslotte is het belangrijk om tijdens

de implementatie medewerkers zoveel

mogelijk beslissingen te laten nemen in

hun verantwoordelijkheidsgebied. Dit

heeft een positieve invloed op de motiva-

tie en prestaties van medewerkers.

Strategie Implementatie

Context De context van een strategie implemen-

tatie is het ‘waar’ of de omstandigheden

waaronder de implementatie plaatsvindt.

De volgende contextfactoren zijn van in-

vloed op implementatie succes.

1. Benoem competent

management De allerbelangrijkste succesfactor voor

strategie implementatie is de aanwezig-

heid van competente medewerkers en

vooral competent management. Effec-

tieve strategievorming begint aan de top

van een organisatie. Eén van de belang-

rijkste taken van top management is om

een competent middenkader samen te

stellen dat in staat is om de strategie suc-

cesvol uit te voeren. Vooral midden-ma-

nagers hebben grote invloed op de im-

plementatie van strategische beslissin-

gen (Schilit, 1987). Onvoldoende ontwik-

keling en leiderschapskwaliteiten van

midden-managers zijn een belangrijke

implementatie barrière.

De aanwezigheid van incompetente

organisatieleden en vooral managers

heeft een zeer negatieve invloed op de

motivatie van organisatieleden die wel

competent zijn. Competente organisatie-

leden zijn niet geneigd om hard te werken

en resultaten te behalen wanneer ze ge-

loven dat het team waarin zij functione-

ren niet over de competenties beschikt

om de werkzaamheden succesvol uit te

voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer

competente medewerkers voor een, in

hun ogen, incompetente leidinggevende

moeten werken heeft dit een zeer nega-

tieve invloed op hun motivatie en presta-

ties. Deze personen verlaten dan ook

vaak de organisatie.

Tenslotte kunnen incompetente orga-

nisatieleden en in het bijzonder managers

zich bedreigd voelen door organisatiele-

den die wel competent zijn. Dit kan leiden

tot fricties onder collega’s en conflicten

met leidinggevenden. Ook dit heeft

meestal tot gevolg dat de meer compe-

tente medewerkers de organisatie verla-

ten.

2. Ontwerp een duidelijke

organisatiestructuur

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

8

Het is de taak van het implementatieteam

om een organisatiestructuur te ontwer-

pen die aansluit op de ontwikkelde stra-

tegie, bedrijfsprocessen en organisatie-

cultuur. Het meest effectief is een decen-

trale en geformaliseerde organisatie-

structuur. Een decentrale organisatie-

structuur verhoogt toewijding en motiva-

tie van medewerkers, snelheid van be-

sluitvorming en maakt gebruik van speci-

alistische kennis van medewerkers. Een

decentrale organisatiestructuur is een re-

latief platte organisatie met weinig ma-

nagementlagen waarin bevoegdheden zo

laag mogelijk in de organisatie zijn be-

legd. Een gecentraliseerde organisatie-

structuur, daarentegen, heeft een nega-

tieve invloed op de participatiebereid-

heid van medewerkers. Rigide organisa-

tiestructuren – en beleid gecombineerd

met autoritaire managementstijl leiden

tot passief en onaangepast gedrag bin-

nen organisaties (Martinko & Gardner,

1982). In dergelijke organisaties hebben

medewerkers vaak het gevoel dat het

management hun vaardigheden niet ver-

trouwd. Dit kan leiden tot een gevoel van

incompetentie, verminderde motivatie

(Lawler, 1992), en slechte prestaties.

Een geformaliseerde organisatiestruc-

tuur met duidelijke verantwoordelijkhe-

den, procedures en regels geven mede-

werkers duidelijkheid en zekerheid tij-

dens het veranderingstraject. Hoe groter

echter het aantal regels en procedures,

hoe groter de inflexibiliteit van een orga-

nisatie. Iedere organisatie dient dan ook

een balans te vinden tussen rigiditeit en

flexibiliteit.

Tenslotte scheppen duidelijke verant-

woordelijkheden duidelijkheid voor orga-

nisatieleden. Organisatieleden voelen

zich zekerder en competenter over hun

beslissingen en zijn niet bang voor moge-

lijke negatieve consequenties als de gren-

zen van beslissingsbevoegdheid duidelijk

zijn (Spreitzer, 1986). Duidelijke verant-

woordelijkheden maken het verder mo-

gelijk om de uitvoering bij te sturen. Wan-

neer doelstellingen niet worden gehaald

volgens planning kunnen verantwoorde-

lijken hierop aangesproken worden en

kunnen er maatregelen genomen worden.

3. Creëer een veilige cultuur Net als de organisatiestructuur dient de

cultuur van een de organisatie in over-

eenstemming te zijn met de strategie.

Wanneer de huidige organisatiecultuur

niet in lijn is met de nieuwe strategie dient

deze veranderd te worden. Gewoonten

en zienswijzen die een obstakel vormen

voor een succesvolle implementatie moe-

ten aangepast worden. Organisatiecultu-

ren worden regelmatig gekenmerkt door

een ‘cultuur van angst’ met angst voor

baanverlies, om fouten te maken, initiatief

te nemen, om te participeren in besluit-

vorming en om te veranderen. Dergelijke

angsten komen vooral voor in organisa-

ties met een hiërarchische organisatiecul-

tuur en een autoritaire managementstijl.

Organisatieveranderingen kunnen bij per-

soneel heftige emoties als angst en onze-

kerheid teweeg brengen (Huy, 2002).

Deze emoties bepalen hoe medewerkers

op de veranderingen zullen reageren. Or-

ganisatieverandering wordt vaak gezien

als een mogelijkheid voor baanverlies.

Angst voor baanverlies is gerelateerd aan

lagere medewerkerstevredenheid, lagere

toewijding aan de organisatie, hogere

weerstand tegen verandering, lagere psy-

chologische betrokkenheid, grotere nei-

ging om de organisatie te verlaten, terug-

trekking, verminderde inzet en hoger ab-

senteïsme (Borg & Dov, 1992; Davy e.a.,

1997).

Voor succesvolle strategie uitvoering

zijn proactieve en toegewijde organisa-

tieleden nodig die participeren in besluit-

vorming, initiatief durven te nemen en

niet bang zijn om fouten te maken. Het is

de taak van management om een angst-

loze organisatiecultuur te creëren waarin

organisatieleden zich veilig voelen en

fouten kunnen maken zonder daarop af-

gerekend te worden. Een dergelijke cul-

tuur stimuleert leergedrag en dus innova-

tief gedrag.

4. Stimuleer geloof in eigen

kunnen Het is cruciaal dat managers en mede-

werkers geloven dat ze nieuwe imple-

mentatietaken succesvol kunnen uitvoe-

ren. In de sociale psychologie wordt dit

‘self-efficacy’ genoemd. Onderzoek heeft

aangetoond dat mensen die geloven dat

ze in staat zijn om een bepaalde taak suc-

cesvol te verrichten beter presteren tij-

dens het verrichten van die taak. Coa-

ching en begeleiding medewerkers kan

hen vertrouwen het gevoel geven dat ze

nieuwe taken succesvol kunnen uitvoe-

ren. Mensen zijn meestal tot veel meer in

staat dan ze in eerste instantie denken.

Medewerkers hebben niet altijd de

overtuiging dat ze de nieuwe taken suc-

cesvol kunnen uitvoeren. Dit kan het ge-

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

9

volg zijn van een gebrek aan zelfvertrou-

wen, een hiërarchische organisatiestruc-

tuur waar weinig ruimte is voor initiatief,

een autoritaire managementstijl waarbij

medewerkers geen complimenten krijgen

voor goede prestaties maar wel kritiek bij

slechte prestaties, jarenlang hetzelfde

routinematige werk verrichten, of zich in

een omgeving bevinden waar veel mis-

gaat en waardoor medewerkers gaan

verwachten dat zij ook zullen falen.

Daarnaast kunnen grootschalige orga-

nisatieveranderingen leiden tot een ge-

voel van machteloosheid bij medewer-

kers (Conger & Kanungo, 1988). Derge-

lijke veranderingen kunnen het gevoel

van controle en competentie van mede-

werkers serieus bedreigen als ze moeten

leren omgaan met de onzekerheid over

veranderingen en het accepteren van

nieuwe verantwoordelijkheden, vaardig-

heden en instructies (idem).

Wanneer medewerkers er weinig ver-

trouwen in hebben dat ze de implemen-

tatietaken succesvol kunnen uitvoeren,

zullen ze weinig gemotiveerd zijn om

deze taken uit te voeren, vooral als deze

onbekend en relatief complex zijn.

5. Realiseer strategie

commitment Commitment van medewerkers aan de

implementatie is cruciaal voor succes.

Medewerkers die toegewijd zijn aan een

strategie zijn meer gemotiveerd om deze

uit te voeren. Het is vooral belangrijk dat

top en middenmanagent toegewijd zijn

aan de strategie. Toegewijde managers

en medewerkers zijn meer gemotiveerd

om de strategie uit te voeren en extra in-

spanning te verrichten om de strategie

tot een succes te maken.

De beste manier om commitment van

medewerkers te verkrijgen is om hen te

betrekken in de besluitvorming over de

strategieformulering en -implementatie.

Dit kan het beste gedaan worden door

het organiseren van bijeenkomsten met

werknemers waarin de voorgestelde stra-

tegie wordt uiteengezet en om feedback

wordt gevraagd.

Managers en medewerkers kunnen cy-

nisch worden wanneer voorgaande im-

plementaties een mislukking waren, niet

overtuigd zijn van de voordelen van de

nieuwe strategie, niet geloven dat het

management echt is toegewijd aan de

strategie, de redenen voor de veranderin-

gen niet begrijpen en wanneer ze niet in

de besluitvorming zijn betrokken. Wan-

neer er weinig vertrouwen is in de ko-

mende verandering zal er ook weinig in-

zet zijn om het tot een succes te maken.

Managers en medewerkers kunnen een

implementatie zelfs gaan tegenwerken

als ze niet toegewijd zijn.

6. Hou rekening met politieke

belangen Tijdens een implementatie zijn conflicten

en het gebruik van macht door individuen

en groepen nagenoeg onvermijdelijk

(Bergadaà, 1999). Strategieontwikkeling

en -implementatie leiden onvermijdelijk

tot het ter discussiestellen van machts-

verhoudingen in een organisatie (Pet-

tigrew & Whipp, 1991). Alleen al het idee

van verandering bedreigt gevestigde po-

sities en belangen waardoor weerstand

tegen verandering kan ontstaan. Deze

weerstand kan leiden tot passiviteit of

zelfs sabotage. De implementatieleider

en het implementatieteam zullen dan ook

zoveel mogelijk potentiele tegenstanders

moeten betrekken en hun belangen seri-

eus moeten nemen om hun committent te

verkrijgen

7. Beloon prestaties en geef

complimenten Prestatiebeloning tijdens de implementa-

tie heeft een positieve invloed op de mo-

tivatie, het zelfvertrouwen en prestaties

van managers en medewerkers. Wanneer

medewerkers goed presteren willen ze

daar ook voor beloond worden. Wanneer

medewerkers zien dat anderen goed

presteren en daarvoor worden beloond

dan zijn worden zij vaak gemotiveerd om

ook beter te presteren. Daarentegen ra-

ken medewerkers gedemotiveerd als ze

hard werken en goed presteren terwijl

slecht presterende collega’s dezelfde be-

loning krijgen.

Ten aanzien van beloning zijn de vol-

gende goede gebruiken te onderschei-

den. Allereerst is het belangrijk om mede-

werkers feedback te geven over hun

prestaties. Wanneer medewerkers niet

weten of ze goed of slecht presteren kun-

nen ze hun prestaties ook niet verbete-

ren. Daarnaast hebben mensen een in-

terne drive om zichzelf steeds te verbete-

ren. Wanneer mensen feedback krijgen

over hun prestaties willen deze meestal

verbeteren.

Niet-financieel belonen van medewer-

kers is zeer effectief. Deze vorm van be-

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

10

lonen is vaak zelfs effectiever dan finan-

ciële beloning. Complimenten en waarde-

ring worden erg gewaardeerd door me-

dewerkers. Door het geven van compli-

menten kunnen managers de motivatie

en zelfvertrouwen van medewerkers ver-

hogen. In veel organisaties gebeurt

meestal het tegenovergestelde. Mede-

werkers krijgen wel kritiek als er iets fout

gaat en geen complimenten als het goed

gaat. Dit heeft een zeer negatieve invloed

op hun motivatie, zelfvertrouwen en

prestaties en kan leiden tot een angst om

fouten te maken.

Het is aan te bevelen om ook naast in-

dividuele ook collectieve beloningen toe

passen. Wanneer medewerkers ook be-

loond worden voor de prestaties van de

afdeling en/of de organisatie als geheel

zijn ze eerder geneigd om deze beter te

laten presteren. Daarnaast kunnen winst-

delingssystemen medewerkers het ge-

voel geven dat ze gedeeltelijk eigenaar

van de onderneming zijn en niet alleen

werken voor directieleden en aandeel-

houders. Dit vergroot het eigenaarschap,

motivatie en prestaties van medewerkers.

Dr. Arnoud van der Maas (a.vandermaas@

strategos.nl) is adviseur en manager in stra-

tegie en financiën in zorg, overheid en non-

profit. Hij promoveerde in Strategisch ma-

nagement aan Rotterdam School of Ma-

nagement, Erasmus Universiteit. Dit artikel

is gebaseerd op zijn proefschrift over stra-

tegie ontwikkeling en -implementatie in pri-

vate en publieke organisaties wat hier te

vinden is.

STRATEGIE SERIE

© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ

11

Referenties

Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide

to Implementing Strategy, Journal of Busi-

ness Strategy, 26(4): 12-21.

Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions and

Implementation: Prodin, a Prospective Di-

alectic Interpersonal Method, Journal of

Business Research, 45: 211-220.

Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity:

Correlates, Moderators and Measurement,

International Journal of Manpower, 13(2):

13-26.

Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A., Leung,

K. en Skarlicki, D.P. (2000) Culture and

Procedural Fairness: When the Effects of

What You Do Depend on How You Do It,

Administrative Science Quarterly, 45(1):

139-159.

Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S. en

Reed, T. (1990) When It is Especially Im-

portant to Explain Why: Factors Affecting

the Relationship between Managers’ Ex-

planations of a Layoff and Survivors’ Re-

actions to the Layoff, Journal of Experi-

mental Social Psychology, 26: 389-407.

Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988) The

Empowerment Process: Integrating The-

ory and Practice, Academy of Manage-

ment Review, 13(3): 471-482.

Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L.

(1997) A Test of Job Security’s Direct and

Mediated Effects on Withdrawal Cogni-

tions, Journal of Organizational Behavior,

18(4): 323-349.

De Wit, B. en Meyer, R. (1994) Strategy

Process, Content, Context: An Interna-

tional Perspective, St. Paul: West Publish-

ing.

Economist, the (2004) Strategy Execution:

Achieving Operational Excellence, Econo-

mist Intelligence Unit, November.

Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic

Change: The Case of a New Venture,

Academy of Management Journal, 37(1):

9-45.

Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The In-

formal Rules of Working Relationships,

Journal of Occupational Behavior, 7(4):

259-275.

Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of

Organizational Continuity and Radical

Change: The Contribution of Middle Man-

agers, Administrative Science Quarterly,

47(1): 31-69.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The

Strategy Focused Organization, Harvard

Business School Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The Exe-

cution Premium, Harvard Business School

Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Master-

ing the Management System, Harvard

Business Review, January.

Kaplan, R. (1995) Building a Management

System to Implement Your Strategy: Stra-

tegic Management Survey: Summary of

Findings and Conclusions, London: Re-

naissance Solutions.

Kluyver, de, C.A. en Pearce II, J.A. (2003)

Strategy: A View from the Top: An Execu-

tive Perspective, Pearson Education, Up-

per Saddle River: Prentice Hall.

Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage,

San Francisco: Jossey-Bass.

Lindsey, D.A., Brass, D.J. en Thomas, J.B.

(1995) Efficacy-Performance Spirals: A

Multilevel Perspective, Academy of Man-

agement Review, 20(3): 645-678.

Martinko, M.J. en Gardner, W.L. (1982)

Learned Helplessness: An Alternative Ex-

planation for Performance Deficits, Acad-

emy of Management Review, 7: 195-204.

Nutt, P.C. (1983) Implementation Ap-

proaches for Project Planning, Academy

of Management Review, 8(4): 600-611.

Pettigrew, A. M. (1985) The Awakening Gi-

ant: Continuity and Change in ICI, Oxford:

Basil Blackwell.

Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Manag-

ing Change for Competitive Success, Ox-

ford: Blackwell.

Porter, M.A. (1980) Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, New York: The Free Press.

Schilit, W.K. (1987) An Examination of the

Influence of Middle-Level Managers in For-

mulating and Implementing Strategic De-

cisions, Journal of Management Studies,

24(3): 271-293.

Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Em-

powerment in the Workplace: Dimensions,

Measurement, and Validation, Academy of

Management Journal, 38(5): 1442-1465.

Trice, H.M. and Beyer, J.M. (1991) Cultural

Leadership in Organizations, Organization

Science, 2(2): 149-169.

Tushman, M.L., Newman, W.H. en Romanelli,

E. (1986) Convergence and Upheaval:

Managing the Unsteady Pace of Organiza-

tional Evolution, California Management

Review, 29(1): 29-44.

Vinton, D. (1987) Delegation for Employee

Development, Training and Development

Journal, 41(1): 65-67.

Wheelen, T. L. en Hunger, J. D. (2004)

Strategic Management and Business Pol-

icy, 9th Edition, Englewood Cliffs: Pren-

tice Hall.