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63InternacIonalIzacIón de las pymes del sector textIl, confeccIón, dIseño y moda en bogotá - colombIa

Revista de economía & administRación, vol. 10 no. 2. Julio - diciembRe de 2013

fErnando rubiEra Morollón

internacionalización de las Pymes del sector textil, confección, diseño y moda en Bogotá,

colomBia*

Mónica Eugenia Peñalosa OteroΨ

José Alberto Dueñas GuarnizoΦ

ResumenEl presente artículo es una reflexión sobre la investigación en proceso de desarrollo titulada “Re‑laciones de Negocios Internacionales de las Pymes del sector textil, confección, diseño y moda en Bogotá – Colombia”, basada en el estudio de las relaciones de negocios internacionales desde dos puntos de vista. El primero se refiere a determinar cuáles son las etapas, estadios o pasos que sufren las empresa Pymes del sector de textiles, confección y diseño en moda en la ciudad de Bogotá, en su proceso de internacionalización; el segundo se relaciona con el estudio de los factores de la cultura y ver cómo influyen en los procesos de internacionalización, teniendo en cuenta aspectos tales como el idioma, la educación, la religión, la distancia psíquica, la distancia geográfica, las costumbres, el clima, etc.

Palabras claveInternacionalización, modelos empresariales, entorno cultural, Pymes.

AbstractThis article is a reflection on research in development entitled “International Business Relationships of SMEs in Bogotá fashion textile, clothing design in Bogotá ‑ Colombia,” based on the study of international business relationships from two points of view. The first has to determine what steps, steps or stages that SMEs suffer the enterprise sector of textiles, clothing and fashion design in the city of Bogota, in its internationalization process are; the second relates to the study of the factors of culture and see how they influence the internationalization process, taking into account aspects such as language, education, religion, psychic distance, geographic distance, customs, weather, etc.

Key wordsInternationalization, business models, cultural environment, SMEs.

Clasificación J.E.L: F60, L67.

* Este artículo fue recibido el 03‑07‑13 y aprobado el 11‑09‑13.

Ψ Magíster en Mercadeo Agroindustrial. Profesional en Relaciones Internacionales. Docente ‑ Investigadora en las Universidades Jorge Tadeo Lozano, La Salle y la Universidad de Pamplona – Colombia. Correo‑e: [email protected].

Φ Máster en Mercadeo Global. Profesional en Administración Pública y Ciencia Política. Docente – Investigador en las Universidades Jorge Tadeo Lozano, La Salle, Politécnico Gran Colombiano – Colombia. Consultor de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo – ONUDI. Correo‑e: [email protected].

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Mónica EugEnia PEñalosa otEro, José albErto DuEñas guarnizo

IntroducciónLa globalización es un proceso que avanza a grandes pasos e incluye a todos los países del planeta, en todos los campos, especialmente en el económico. Por ello, se hace indis‑pensable que cada país pueda contar con las herramientas necesarias para asumir eficiente y eficazmente su nuevo papel en el contexto interna‑cional, participar activamente en él y no quedar rezagado ante la inminente apertura mundial.

La estructura económica de los países, sobre todo en América Latina, está conformada en su mayoría por peque‑ñas y medianas empresas (PYME) que son el eje fundamental de la actividad económica; alrededor de ellas se debe crear un entorno empresarial dinámi‑co, donde crezcan, innoven y se con‑viertan en los motores que impulsen la creación de nuevos empleos.

En Colombia, las PYME constituyen la principal fuente de generación de em‑pleo, representan aproximadamente el 98% del sector empresarial y son parte fundamental del sistema eco‑nómico (Departamento Nacional de Planeación [DNP], 2007); asimismo, estimulan la economía y tienen una gran responsabilidad social al interve‑nir en la disminución de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo. Es por esto que el gobierno, a través de diferentes instituciones públicas y privadas como el Ministerio de Co‑mercio, Industria y Turismo, Proexport

Colombia, Bancóldex, la Asociación Colombiana de Medianas y Peque‑ñas Industrias (ACOPI) y junto con diferentes Gremios, universidades y Confecámaras, trabajan en diferentes programas para establecer e incre‑mentar sus fortalezas e identificar y corregir sus debilidades, con el fin de dinamizarlas y fortalecerlas.

En los últimos años, las PYME han evolucionado de una forma signifi‑cativa, destacándose en algunas de ellas el aumento de la producción; sin embargo, en la mayoría de ellas se ha incrementado su nivel de en‑deudamiento, principalmente con los proveedores, debido a un creci‑miento en la demanda de materias primas e insumos; las deudas con el sector financiero se incrementaron también, pero no en la misma pro‑porción que la de los proveedores, puesto que el sistema crediticio no tiene todavía la suficiente confian‑za en la capacidad de pago de las PYME, por lo cual gran parte de los créditos que les ofrecen son a corto plazo. Sin duda, ésta es una de las limitantes que impide a las empre‑sas ser competitivas al no contar con recursos suficientes para ex‑pandir su planta de trabajo y poder aumentar la producción, condición indispensable para consolidarse en el mercado interno y poder abrirse a mercados externos.

Según la oficina de Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones



de Proexport (2012), en Colombia, la confección es un sector típico de pequeña y mediana empresa corres‑pondiente al 95%, representando dichos estratos las dos terceras partes de su valor agregado. En esta industria, las economías de escala no son significativas. De acuerdo con Cetré (1995), las empresas se articulan mediante la subcontratación (diseño, manufactura, mercadeo), lo cual posibilita mayor flexibilidad en las respuestas del sector a las demandas del mercado.

Por largo tiempo, las PYME exporta‑doras colombianas han sido dejadas de lado y no han tenido un verdadero y adecuado apoyo en su experiencia internacional. No obstante, las nuevas orientaciones y cambios de rumbo en las políticas gubernamentales están permitiendo que las PYME puedan cumplir con el rol clave de estimular el empleo y generar divisas.

Marco teóricoDentro del contexto de internacionalización de las PYME que aborda la presente investigación, es necesario hacer un análisis acerca de los modelos de exportación que han retomado las empresas en la actualidad, delimitando los rasgos más comunes entre ellas, para facilitar el entendimiento dentro de estos procesos de internacionalización.

De acuerdo con Martínez (2009), el U‑Model proveniente del estudio de autores nórdicos supone como pionero

el establecimiento de los niveles de desarrollo exportador empresarial, en donde se evidencia un proceso gradual de desarrollo, haciendo énfasis sobre todo en la naturaleza secuencial del aprendizaje obtenido a través de una serie de etapas que reflejan un compromiso creciente con los mercados exteriores.

Johanson y Wiedersheim (1975) suponen que una empresa desarrolla primero su mercado doméstico, y su internacionalización se da por decisiones graduales, teniendo en cuenta que los principales obstáculos a los cuales se enfrentan son la carencia de recursos y el conocimiento. Este modelo se basa en cuatro etapas que, al final, buscan reducir los niveles de incertidumbre y de riesgo en las operaciones en el exterior.

Las cuatro etapas son:

• Actividades no regulares de exportación. En esta etapa, la empresa no ha comprometido recursos en la actividad exportadora y carece de información sobre los canales de distribución y los mercados internacionales.

• Exportación vía representantes independientes o agentes. La empresa posee un canal de distribución a través del cual obtiene información acerca de los factores incidentes sobre las ventas en los mercados internacionales, lo cual significa que ha comenzado

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a adquirir cierto compromiso con las actividades exteriores.

• Establecimiento de subsidiarias de venta en el extranjero. La empresa ha integrado su canal de distribución y, por lo tanto, asume el control sobre la información proveniente de los mercados internacionales.

• Establecimiento de unidades de producción en el extranjero. Ahora el negocio ha adquirido experiencia sobre las operaciones en e l exter ior y un mayor compromiso de recursos para llevarlas a cabo.

De acuerdo con estas cuatro etapas, de forma gradual y secuencial del proceso seguido por las empresas (y que es llamado también establishment chain) se deriva, como consecuencia, la elección de las áreas de proyección geográfica preferidas para reducir el riesgo y la incertidumbre tanto como sea posible. Sin embargo, el tamaño del mercado potencial es quizá el factor más importante para las operaciones en el exterior. Por consiguiente, las primeras actividades de la planeación de exportaciones deben ser la identif icación y la medición de las oportunidades de mercados internacionales (Johanson & Wiedersheim‑Paul, 1975).

Posteriormente, Johanson y Valne (1977), basados en la teoría de recursos y capacidades, reformulan e l m o d e l o d e J o h a n s o n &

Wiedersheim‑Paul y proponen que la internacionalización de las empresas pueda ser vista como un ciclo causal, donde se pueda intervenir en el conocimiento de mercados internacionales y el compromiso de recursos afectados por estas decisiones de compromiso y las actividades actuales de la empresa. En tal caso, el conocimiento del mercado y el compromiso de recursos son considerados aspectos de estado, y las actividades actuales de la empresa, así como las decisiones de compromiso de recursos, representan situaciones o aspectos de cambio.

Moon y Lee (1990) intentan explicar el dinamismo del desarrollo del proceso exportador, a través de la construcción de un modelo que emplea un juego de var iables i ndepend ien tes i den t i f i cadas previamente como determinantes de la conducta exportadora. El modelo se desarrolla en tres etapas diferentes de expansión exportadora, referidas a la más baja, la media y la más alta. Las pruebas empíricas de dicho modelo revelan que ciertos factores organizacionales y directivas se diferencian significativamente entre estas etapas. Sin embargo, se encontraron otros factores de naturaleza estructural, como el tamaño de la empresa, las características personales de los directivos y la experiencia internacional, los cuales no tienen un efecto discriminante en las tres etapas.



Simultáneamente, se desarrollan en Estados Unidos los denominados modelos de internacionalización por etapas, fundamentados en la tesis que propone a la internacionalización como un proceso de innovación empresarial, o también llamado El I‑Model que se centra en el estudio de la actividad exportadora como método de internacionalización básico para las Pymes (Bilkey & Tesar, 1977; Reid 1981); Cavusgil, 1980).

Dentro de esta corriente, se destaca el modelo de Bilkey y Tesar (1977), quienes conceptualizan el proceso de desarrollo exportador desde la perspectiva de una dependencia que se incrementa en la empresa sobre los países más distantes psíquicamente. Su modelo consiste en seis etapas distintas del proceso de desarrollo exportador con relación a las actitudes directivas, situadas desde una carencia completa de interés en la iniciación exportadora, hasta el interés por mercados exteriores, comprometiendo recursos en la penetración y en la explotación de oportunidades de exportaciones localizadas lejos de la planta de producción.

Los resultados empíricos del modelo desarrollado por Bilkey y Tesar (1977) revelan que la exportación podría ser vista como un proceso de aprendizaje, donde las empresas se familiarizan gradualmente con mercados y operaciones en el exterior. No obstante, las necesidades de

las empresas varían de una etapa a otra, por lo que se hace necesario que los gobiernos de cada país las consideren para el diseño de sus programas de promoción de exportaciones. Así mismo, los autores ofrecen una serie de recomendaciones a las PYME interesadas en iniciar sus actividades en el exterior, a saber el diseño de políticas de exportación, la formulación del plan de exportación, la creación del departamento de comercio exterior, la exportación inicial a países más cercanos psíquicamente, la invest igac ión de mercados internacionales y la exportación gradual e incremental.

Por su parte, Reid (1981) desarrolla un modelo a partir de los resultados de las investigaciones realizadas hasta el momento. Este modelo refleja que la penetración y expansión hacia los mercados internacionales puede entenderse como un proceso de adopción de un tipo de conducta innovadora determinada por la interacción existente entre las características de las organizaciones y los directivos. Consta de cinco etapas, por medio de las cuales la empresa va involucrándose en la actividad exportadora, dependiendo de sus recursos, sus capacidades y los resultados obtenidos en la actividad exportadora.

Lim, Sharkey y Kim (1991) presentan un modelo cuyas pruebas demuestran su aplicabilidad, por cuanto tienen una serie de implicaciones importantes

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para el gobierno y para las empresas exportadoras, al proporcionar una base relacionada con el desarrollo de p rog ramas de p romoc ión de exportaciones. En dicho caso, los autores proponen realizar una evaluación inicial para determinar en qué etapas del proceso de exportación se encuentra la empresa, de tal manera que si la dirección de la empresa no es consciente de los beneficios de ésta, la información suministrada a través de la promoción de exportaciones podría despertar su interés y desarrollar la intención, vinculándose a empresas similares que realizan exportaciones. Luego, se crean oportunidades y se le proporciona una guía necesaria no sólo para tener éxito en la exportación, sino para sugerir su adopción. Las mayores aportaciones del modelo se derivan, esencialmente, de la distinción que

realizan sus autores sobre las variables externas e internas que explican la iniciación de las exportaciones, las cuales ofrecen una mayor comprensión sobre el proceso de toma de decisiones asociadas a la misma. Por lo tanto, consideran que la exportación en su conjunto hace parte de una iniciativa institucional inducida internamente, debido a la expresión de la dirección sobre su interés en la actividad.

Los autores proponen futuras invest igaciones que ayuden a determinar qué variables moderadoras afectan los vínculos entre conciencia e interés y entre intención y adopción, así como la determinación de los factores internos y externos que afectan a cada una de las etapas del modelo propuesto. Algunos de los modelos propuestos son:

Cuadro 1. Modelos de la internacionalización por etapas basados en la innovación

Bilkey & Tesar (1977) Cavusguil (1989) Reid (1981)

Etapa 1. La dirección no está interesada en exportar.

Marketing doméstico. La empresa vende sólo en el mercado doméstico.

Conciencia exportadora. Problemas de reconocimiento de oportunidades, se despierta la necesidad.

Etapa 2. La dirección responde a un pedido no solicitado, pero no hace ningún esfuerzo para explorar la viabilidad de exportar activamente.

Compromiso pre-exportador. La empresa busca información y evalúa la viabilidad de adoptar la exportación.

Intención exportadora. Motivación, actitud y expectativas sobre la exportación.

Etapa 3. La dirección explora activamente la viabilidad de exportar.

Participación en la exportación experimental. La empresa comienza a exportar sobre una base limitada, hacia un país cercano psíquicamente.

Inicio de la exportación. Se pone a prueba la exportación e intervienen las variables de búsqueda de pedidos en mercados exteriores por parte de los directivos y la disponibilidad de recursos financieros de la empresa.

Etapa 4. La empresa exporta sobre la base de la experiencia a algún país cercano psíquicamente.

Participación activa en la exportación. La organización exporta a nuevos países, exportación directa e incremento del volumen de ventas.

Evaluación de la exportación. Se miden los resultados de la actividad exportadora a través de las variables rentabilidad y estabilidad de las ventas y los resultados de la conducta exportadora.



Bilkey & Tesar (1977) Cavusguil (1989) Reid (1981)

Etapa 5. La empresa es una exportadora experimentada.

Compromiso exportador. La dirección toma decisiones constantes sobre la asignación de recursos limitados entre el mercado doméstico y los mercados internacionales.

Adopción de la exportación. En esta etapa se adopta o se rechaza la exportación. Por lo tanto, la expansión y el crecimiento de la actividad exportadora se miden a través del incremento de las exportaciones, la entrada a nuevos mercados, continuidad absoluta del crecimiento a las exportaciones y la introducción de nuevos productos en los mercados internacionales.

Etapa 6. La empresa explora la viabilidad de exportar a países más distantes psíquicamente.

Wortzel & Wortzel (1981)

Czinkota (1982) Lim et al. (1991) Rao & Naidu (1992)

Etapa 1. Importador habitual.

Empresa completamente desinteresada en exportar.

Compromiso exportador.

No exportadora. La empresa no exporta y no tiene ningún interés en exportar.

Etapa 2. Marketing orientado a la capacidad básica de la producción.

Empresa parcialmente interesada en exportar. Interés en exportar.

Intención de exportar. La empresa no exporta, pero le gustaría explorar futuras oportunidades en mercados internacionales.

Etapa 3. Marketing orientado a la capacidad avanzada de producción.

Empresa exportando. Intención para exportar.

Exportadora esporádica. La empresa exporta en forma esporádica.

Etapa 4. Marketing del producto: impulsar el canal.

Empresa con exportación experimental.

Adopción de la exportación.

Exportadora regular. La empresa exporta activamente.

Etapa 5. Marketing del producto: fortalecer el canal.

Empresa con poca experiencia en exportación.

Etapa 6. Empresa con gran experiencia en exportación.

Fuente: Morgan & Katsikeas (1997).

Los modelos anteriormente vistos pro‑ponen un enfoque incremental por eta‑pas, y por lo general apoyan la noción de la distancia psíquica, aunque sitúan con poco énfasis al desarrollo de las alternativas de modos de entrada al

exterior. Estos modelos ilustran la de‑pendencia incremental de la empresa sobre las exportaciones y un mayor compromiso hacia el incremento del número de mercados exteriores. Por consiguiente, la empresa transita por

Cuadro 1. Modelos de la internacionalización por etapas basados en la innovación (Continuación)

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una serie de etapas que van desde la carencia de disposición para la ex‑portación, hasta convertirse en expe‑rimentada y altamente comprometida con la exportación (Bell, 1995).

Exceptuando el mecanismo de inicia‑ción, más que diferencias reales, los modelos reflejan diferencias semán‑ticas concernientes a la naturaleza del proceso de internacionalización. Leonidou y Katsikeas (1996), buscan‑do un modelo unificado del proceso de desarrollo exportador, recogen las diferencias observadas entre los mo‑delos empíricos existentes, así como el número, la naturaleza y el contenido de sus etapas, proponiendo que el pro‑ceso del desarrollo exportador puede ser dividido en tres fases generales:

• Fase de precompromiso. Incluye tres tipo de empresas: las que venden sus bienes en el mercado doméstico y no les interesa expor‑tar; las que venden sus bienes en el mercado doméstico, pero con‑siderando seriamente la actividad exportadora; y, aquellas que usa‑ron la exportación en el pasado, pero no a largo plazo.

• Fase inicial. La empresa está envuelta en actividades de ex‑portación en forma esporádica y considera varias opciones. Aquí, la empresa tiene el potencial para incrementar su penetración en el exterior, siendo incapaz para hacer frente a la demanda de exportaciones y llevar a una

conducta exportadora marginal o a una abstinencia total de vender en el exterior.

• Fase avanzada. Las empresas son exportadoras regulares con una extensa experiencia por fuera de sus países, considerando otras formas de compromiso de empre‑sa internacional, tales como sub‑sidiaria de ventas o producción.

Alonso (1993) señala que la empresa se orienta hacia mayores niveles de compromiso internacional, después de establecer y acumular experiencia en las etapas previas. Subsecuente‑mente, este punto de vista gradualista se enriquece por el análisis de la experiencia internacional de las em‑presas, conduciéndolas a otras áreas geográficas y países.

Por ello, el proceso de internacionali‑zación adopta una secuencia gradual, conteniendo el efecto que tiene el aprendizaje y el nivel de compromi‑so internacional en la reducción de la incertidumbre con la que opera la empresa en mercados exteriores. Así entonces, la empresa transita a través de etapas en las cuales incrementa el nivel de compromiso internacional adquirido, asimilado y utilizado, por medio del conocimiento de mercados y operaciones exteriores.

Finalmente, dicha experiencia acumu‑lada le permite obtener una percepción más adecuada de las oportunidades y del riesgo, reduciendo los efectos



generados por la falta de familiaridad con las condiciones ambientales.

Swift (2008), ha desarrollado el modelo denominado “Etapas en el desarrollo de las relaciones trans-culturales de negocios”. Así como justamente en el mercadeo se habla de las “Cuatro P (4p)”, es decir, pro‑ducto, precio, plaza y promoción; las variables de las relaciones (afinidad cultural, confianza, experiencia, satisfacción, compromiso y comu‑nicaciones) pueden ser expresadas en términos de las “Seis C (6c)” de

las palabras originales en el idioma ingles que aceptan literal traducción en el español como sigue: Cultural affinity - afinidad cultural; Confidence (trust) – confianza; Contact (expe-rience) – contacto, experiencia; Con-tentment (satisfaction) – satisfacción; Commitment – compromiso; y Com-munications ‑ comunicaciones. Pues‑tas en el contexto de las relaciones de negocios, la Figura 1 muestra las principales variables y el desarrollo de las diferentes etapas de los ne‑gocios y cómo las variables asumen diferentes niveles de importancia.

Figura 1. Etapas en el Desarrollo de las Relaciones de Negocios Transculturales (Las 6 C del Desarrollo de las Relaciones)

Fuente: Swift (2008).

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Pre-contactoCuando aquellas partes relacionadas aún están sin encontrarse, la represen‑tación que se forman de la contraparte, usualmente, se basa en una evalua‑ción de segunda mano, sobre la nación o el país como un todo. Así que el nivel de afinidad cultural es la variable de comienzo. El factor de comunicaciones fluye a través de todo este proceso, actuando como el elemento que une las variables de las etapas.

Interacción inicialLa afinidad cultural es lo más impor‑tante, pero las actitudes engendran lo que probablemente será lo más colorido del contacto entre las partes. En las experiencias iniciales de cada uno, como en la mayoría de los ca‑sos, la gente tratará de dar lo mejor de sí para el desarrollo positivo de la relación, entonces el más seguro resultado será de neutral a positivo, en términos de experiencias. Una vez dada esta situación, se debe estimular la satisfacción, conduciendo a liderar el comienzo de la confianza entre las partes. A medida que los contactos se incrementen, si la confianza y la satisfacción también se aumentan, entonces el compromiso de traba‑jar juntos deberá ser un resultado. Aquí, las comunicaciones deberán focalizarse en resaltar las similitudes culturales y el desarrollo positivo de experiencias.

DesarrolloEl desarrollo de esta etapa es caracte‑rizado por el crecimiento de los niveles de contacto entre las partes, lo cual deberá servir para incrementar los niveles de afinidad cultural, buscando contribuir a la satisfacción, que ayu‑da a construir posteriores niveles de confianza.

Como en la etapa anterior, el resultado es el fortalecimiento del compromiso entre ambas partes hacia el exitoso desarrollo de la relación. El rol principal de las comunicaciones en la presente etapa se basa en el refuerzo positivo de las experiencias y el desarrollo de la confianza.

MadurezLa variable clave aquí es satisfac‑ción. Se puede asumir que, una vez la relación ha alcanzado este nivel de desarrollo, se debe a que en gran parte es consecuencia de la mutua satisfacción: ambas partes están altamente satisfechas con la relación, pues tanto a nivel individual como en conjunto han alcanzado sus objetivos. Como esta satisfacción ha venido fortaleciendo la confian‑za y el compromiso, debe procurar una contribución hacia posteriores procesos de afinidad cultural. Como el contacto se ha mantenido por un periodo suficiente de tiempo, permite predecir las acciones y respuestas de cada una de las partes. Las comuni‑



caciones se encaminan a mantener el statu quo y, más específicamente, aseguran el alto nivel de confianza entre las partes.

En retrospectiva, parece ser que la mayoría de las teorías y enfoques que fundamentan el proceso de desarrollo exportador de la PYME, se centran en la explicación de la conducta ex‑portadora de las grandes empresas localizadas en países desarrollados que se expanden internacionalmente sobre una base gradual e incremental, desde países más cercanos psíqui‑camente, hasta los países más dis‑tantes. Por lo tanto, el hecho de que cada teoría en algunas circunstancias pueda ser significativamente utilizada en la explicación de la conducta ex‑portadora de las PYME, las empresas de servicios y en especial aquellas localizadas en países en vías de de‑sarrollo, es con frecuencia producto de una inesperada consecuencia, más que de una intención planeada. Axxin y Matthyssen (2001).

Las mayores discrepancias identifi‑cadas que existen entre el enfoque más contemporáneo de la selección de los modos de entrada al exterior y las conjeturas del enfoque gradua‑lista o de la internacionalización por etapas, residen fundamentalmente en que:

• No todas las empresas sustituyen un modo de entrada de una mane‑ra gradual y secuencial.

• La decisión de cada empresa apunta hacia la consideración de todos los modos de entrada.

• El tiempo del modo de entrada al exterior es impredecible.

• El incentivo que le posibilita a la dirección la selección del modo de entrada al exterior más apropiado se asocia al logro de los objetivos relacionados con las ventas y la competitividad empresarial.

La combinación de estos modos de entrada permite extraer toda una variedad de ideas referentes a las múltiples formas de acceso a los mercados exteriores existentes, así como a los factores que pueden influir en la selección del mercado óptimo a lo largo del proceso del desarrollo de las actividades en los mercados internacionales, en los resultados y en el éxito de dichas operaciones.

La evolución y los cambios que experi‑menta el entorno económico y empre‑sarial mundial, precisan la continuidad de los estudios en el ámbito general de la internacionalización empresa‑rial, con el propósito de fortalecer la heurística positiva de las teorías y de los enfoques enmarcados en este ám‑bito, y contribuir a su vez con futuras investigaciones.

Dos conceptos importantes para entender el establecimiento y desa‑rrollo de los negocios internacionales

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son, sin duda, el de cultura y el de negociación que se desprende del primero.

Existen muchas formas de pensar acerca de la cultura. Por ejemplo, la cultura como el “software de la mente” señala y proporciona una guía para que los humanos sepan cómo pensar y comportarse, y también constituye una herramienta para resolver problemas (Hofstede, 2010).

Para los administradores de mar‑keting internacional, la cultura se cataloga como las personas con quienes se trabaja y las cuales si‑guen chocando contra barreras invi‑sibles, sabiendo que lo que enfrentan es una forma diferente de organizar la vida, de pensar y de concebir las suposiciones subyacentes acerca de la familia y el Estado, el sistema económico y el propio ser humano (Hall, 2005).

Sobre la idea de Hall, los aspectos principales se relacionan a que, con frecuencia, las diferencias culturales son invisibles y si los agentes del mar‑keting las ignoran, afectan a menudo tanto a sus compañías como a sus carreras.

La mayoría de las definiciones tradi‑cionales de cultura se centran en la suma de valores, símbolos, creencias y procesos de pensamiento que son aprendidos y compartidos por un

grupo de personas, además de que se transmiten de generación en ge‑neración. Por eso, la cultura reside en la mente del individuo. Pero la expresión “una cultura” reconoce que los grandes grupos de personas pue‑den tener, hasta cierto punto, ideas similares.

Los mejores profesionales de marke‑ting no sólo aprecian las diferencias culturales pertinentes para sus nego‑cios, sino que comprenden los oríge‑nes de dichas diferencias. La posesión de un conocimiento actual y profundo al respecto, los ayuda a identificar las diferencias culturales en los nuevos mercados y a prever los cambios con respecto a los mercados actuales en donde operan.

Según Cateora (2010), existen facto‑res causales y procesos sociales que determinan y forman las culturas y diferencias culturales. Los humanos se adaptan a los entornos cambian‑tes a través de la innovación. Los individuos aprenden la cultura de las instituciones sociales, gracias a la socialización (al crecer) y de la aculturación (ajustarse a una nueva cultura). Los individuos también ab‑sorben la cultura por medio modelos a seguir o imitando a sus semejantes. Sumado a ello, las personas toman decisiones acerca del consumo y la producción a través de la aplicación de sus conocimientos basados en la cultura.



Para que un ejecutivo internacional asegure el éxito, Czinkota y Ronkainen (2000) consideran necesaria la prepa‑ración en el sentido de los negocios y también en el sentido cultural en algunas áreas potenciales, tales como el entender las diferentes maneras de pensar, el atender el requerimiento de salvar apariencias, el conocer la histo‑ria, la cultura, el gobierno y la imagen de los extranjeros en el país anfitrión, el reconocer el proceso de toma de decisiones y el papel de las relaciones personales y, por último, el distribuir el tiempo para las negociaciones.

De acuerdo con Daniels (2004), los hombres de negocios deben saber que “En cuanto más altere un cambio los valores básicos de una sociedad, mayor será la resistencia que opongan las personas afectadas (p. 69).

Lo importante en el mundo empre‑sarial es vincular al personal a los programas de cambio o de adap‑tación, introducir los cambios gra‑dualmente y compartir los beneficios resultantes con los empleados y los trabajadores.

Figura 2. Orígenes, elementos y consecuencias de la cultura

Fuente: Cateora & Graham (2010).

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Para las empresas, algunas adapta‑ciones a culturas extranjeras son cos‑tosas, otras generan mejoras económi‑cas. Respetar las costumbres locales o introducir cambios sutiles puede ayudar a elevar el rendimiento empresarial por la vía de la productividad o como con‑secuencia de unas ventajas superiores.

Al estudiar el mercado, Czinkota y Ronkainen (2000) presentan un modelo adaptado de comportamiento transcultu‑ral, el cual tiene como premisa básica el hecho de que toda actividad internacional de negocios genera procesos de cambio en las culturas. Cualquier multinacional introduce culturas de país a país, con sus sistemas de trabajo, tecnologías, productos y servicios. La variable clave del modelo radica en la propensión al cambio, una función de tres elementos:

1. El estilo de vida en términos de cuán profundas son las creencias y de cuáles son los elementos dominantes de la cultura.

2. Los agentes de cambio (corpo‑raciones multinacionales y sus prácticas) y los líderes de opinión (élites sociales).

3. La comunicación sobre la innova‑ción de fuentes comerciales, fuen‑tes neutrales, como el gobierno y fuentes sociales como amigos y parientes.

Esas diferencias en el estilo de vida cultural pueden explicarse usando

cuatro dimensiones: el individualismo, la distancia del poder (nivel de igual‑dad en una sociedad), la incertidumbre (reglas y comportamientos formales) y el papel del hombre mismo. Además, conviene aceptar las diferencias en el ritmo de prácticas de negocios que imperan en cada región (Czinkota & Ronkainen, 2000, p.146).

Las PYME en ColombiaEn Colombia los negocios al regateo son una característica cultural. Pedir mucho para rebajar después, buscar el punto medio entre los comprador y vendedor, creer que si A gana entonces B pierde y este comportamiento tan marcado en la sociedad, todo ello, es aprendido desde casa. Una cultura de negociación está reforzada por valores religiosos y se propaga a través de la familia. Colombia es un país cuya economía se soporta en empresas de pequeña escala. Sin em‑bargo, el universo de la PYME es des‑conocido, no existe consenso ni siquiera en cuanto al número de empresas que pertenecen a este estrato empresarial. A pesar de que se dispone de una defi‑nición establecida por la ley, las mismas entidades estatales utilizan diferentes criterios o rangos para la clasificación de las empresas a los establecidos en su normativa.

La investigación realizada por FUN‑DES4 tiene como población objeto de estudio las pequeñas y medianas

4 Programa de Mejoramiento de las Condiciones de Entorno Empresarial, FUNDES Colombia.



empresas (PYME). La delimitación del universo se basa en la definición de la ley 590 de 2000 o ley Mipyme, la cual establece como:

Micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económi‑ca, realizada por persona natural o

jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comercia‑les o de servicios, rural o urbana,...

Que cumpla con los criterios de activos y número de empleados para peque‑ña y mediana que se presentan en el siguiente cuadro:

Cuadro 2. Definición de las PYME en Colombia

Fuente: Definición de la Pymes en Colombia. Ley 590 de 2000 (Mipymes) y Ley 905 de 2004.

5 TRM $2.832,94, 2 de septiembre de 2003.

6 Salarios mínimos legales vigentes. El valor del SMLV para el 2012 en Colombia fue de $589.500 COP.

Tipo de Empresa

Empleados Activos Rangos de Activos en pesos5 2003

Micro Hasta 10 Menos de 500 SMLV6 Menos de $166.332.000

Pequeña Entre 11 y 50 Desde 501 y menos de 5.000 SMLV Entre $166.332.000 y $1.660.332.000

Mediana Entre 51 y 200 Desde 5.001 y menos de 30.000 SMLV

Más de $1.660.332.000 y $4.980.000.000

Grande Más de 200 Más de 30.000 SMLV Más de 4.980.000.000

Sin embargo, se ha planteado en al‑gunas instancias que los rangos para la clasificación del tipo de empresa, tanto por número de empleados, como por activos, deberían ser mayo‑res para dar acceso a más empresas a los diferentes programas de fomen‑to. Así mismo, que sería conveniente incorporar dentro de la definición el nivel de ventas, especialmente útil cuando se trata de clasificar empresas de servicios o comercio. De hecho, algunas entidades del sector finan‑ciero utilizan, además del número de empleados y los activos, el criterio

de ventas y unos rangos mayores de activos para considerar los tamaños de las empresas.

Por otro lado, para efectos fiscales, se tienen en cuenta los niveles de in‑gresos y patrimonio brutos, por lo cual el universo de la PYME como sujeto tributario es completamente diferente del que determina la Ley MIPYME. De esta manera, la resolución 12587 de 2002 del Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), consi‑dera Pymes las personas naturales o jurídicas con ingresos brutos inferiores

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a $409’468.000 (US$150.000 aproxi‑madamente) y patrimonio bruto inferior a $648’341.000 (US$232.000 apro‑ximadamente) durante el año 2002, siempre y cuando no estén calificadas como grandes contribuyentes.

La deficiencia de estadísticas es una de las mayores limitaciones que en‑frenta la PYME en Colombia, pues no se dispone de información real y actua‑lizada que sirva como soporte para la formulación de políticas y programas que fomenten su desarrollo.

Actualmente, la información oficial7 se maneja por actividad económica. Para el caso de los sectores industria y co‑mercio, se consiguen algunos datos por escala del personal ocupado, pero ésta no coincide con la definición de la Ley MIPYME. En cuanto al sector servicios, es más difícil hacer la estimación, pues el criterio de empleados corresponde a las empresas con veinte o más perso‑nas ocupadas (la ley MIPYME define la pequeña empresa a partir de 11 empleados) o ingresos (la ley MIPYME no tiene en cuenta el criterio ingresos, sino el de activos), que varían según la actividad económica considerada, lo cual no permite comparar.

A pesar del auge que la PYME ha venido tomando en Colombia y la rea‑lización de diversas investigaciones,

múltiples foros, seminarios y progra‑mas alrededor del tema, no existe información actualizada y validada sobre su caracterización, creación, transformación y liquidación de em‑presas, ni tampoco sobre sus aportes a la economía nacional.

Los documentos recientes que tratan el tema realizan estimaciones y pro‑yecciones sobre diversos supuestos, de acuerdo con el objeto de la investi‑gación, haciendo que en muchos ca‑sos no sea comparable la información. Si bien los empresarios no perciben el problema de la carencia de informa‑ción al respecto, los intermediarios así lo consideran y, de hecho, lo señalan como una de las principales limitantes en el acceso al crédito.

Existe consenso acerca de la impor‑tancia del sector MIPYME para el desarrollo económico y el equilibrio social en Colombia, por su contri‑bución a la generación de riqueza, empleo, crecimiento económico, bienestar y mejora en la distribución del ingreso. Las micro, pequeñas y medianas empresas en Colombia equivalen al 90% del parque empre‑sarial nacional. Según estimativos de la ANIF8, constituyen casi el 73% del empleo y participan con el 53% de la producción bruta de la industria, el comercio y los servicios. Por otro

7 Recogida y analizada por el Departamento Nacional de Estadística (DANE).

6 Evento Evolución, retos y perspectivas de las Pymes en Colombia. Presentación de Fabio Villegas Ramírez, presidente de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF), abril de 2003.



lado, según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, generan el 63% del empleo y el 37% de la producción.

Las pequeñas y medianas empresas en Colombia no se escapan de la crisis que ha vivido el sector empresarial en los últimos años. El 46% de los empresarios PYMES afirma que sus ventas se han visto disminuidas duran‑te los dos últimos años; sólo un 24% sostiene que han aumentado y el 30% manifiesta que no han variado. Tenien‑do en cuenta la inflación y el aumento de la competencia, tales afirmaciones podrían significar una reducción de las ventas o al menos una menor partici‑pación en el mercado.

Las PYME del sector textil en ColombiaEn el contexto global, de acuerdo con el sistema armonizado, la producción de textiles y confecciones en Colom‑bia está agrupada en 14 capítulos del arancel de aduanas, que comprenden 114 subpartidas y abarca más de mil posiciones arancelarias. En función de los materiales utilizados en la produc‑ción, Proexport Colombia realizó una nueva subsectorización, cuenta partir de los siguientes criterios:

1. Algodón – materia prima, hilazas e hilado, telas mezcladas, y telas en tejido plano y tejido de punto;

2. Sintéticas o artificiales – materia prima, hilazas e hilado, telas en tejido plano y tejido de punto.;

3. Lana – materia prima, hilazas e hilado, telas mezclas y telas linos y sedas en tejido plano y tejido de punto. De las exportaciones que hace Colombia, el 66% son de tejido plano y un 28% de tejido de punto.

Por su parte, las confecciones se clasifican de acuerdo con el arancel armonizado y teniendo en cuenta la categoría del producto, de la siguiente manera:

• Ropa para mujer y niña – tejido plano y tejido de punto

• Ropa para hombre y niño – tejido plano y tejido de punto

• Ropa interior para mujer y niña• Ropa interior para hombre y niño• Calcetines y pantimedias• Accesorios (sombreros, guantes,

pañuelos y corbatas)• Bebé (prendas y complementos de

vestir de tejido de punto y plano)• Hogar (ropa de tocador, mesa y

cama, mantas y colchas)• Insumos para la confección (bo‑

tones, hebillas, etiquetas e hilos para coser)

Estados Unidos es el primer consumi‑dor mundial de prendas de vestir. Se estima que el 82% de las confecciones que se comercializan, son importadas de terceros países. El aumento en la población entre los 35 y 54 años, la creciente participación de la mujer en las decisiones de compra y la mayor demanda de ropa especializada, ha

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creado nuevos segmentos de mercado y se ha convertido en una oportunidad para la exportación de prendas.

Las mayores oportunidades que ofre‑ce este mercado para las prendas de vestir colombianas se encuentran en los productos terminados en denim, pantalones en tejido de punto, ropa infantil, ropa interior femenina, así como el paquete completo con telas de fibras sintéticas y accesorios de viaje en cuero.

Según el informe de comercio exterior (2011), sobre el sector de textiles y confecciones se pueden destacar como fortalezas los siguientes aspec‑tos de las industrias en el país:

Las empresas están integradas ver‑ticalmente desde la producción de la hilaza y las telas, hasta la confección, de tal manera que tiene capacidad de ofrecer precios competitivos, excelente calidad y cumplimento en paquete completo. Cuentan con un reconocimiento internacional como “excelente aguja” adquirido en treinta años de evolución de las exportacio‑nes, por calidad, precio, flexibilidad y mano de obra altamente calificada. De igual forma, cumplen los están‑dares internacionales de normas de trabajo, requisitos ambientales, laborales y legales y, además, cuen‑tan con capacidad de mantener una oferta sostenida. Poseen potencial para crear nuevos e importantes núcleos productivos en el país, tales

como el Eje Cafetero y el Tolima, que se están consolidando como regio‑nes potenciales en producción de textiles y confecciones y cuentan con capacidad de respuesta oportuna ante los cambios en las tendencias mundiales.

Cabe resaltar la ubicación geográfica de las empresas, ya que es privile‑giada y facilita la logística de expor‑tación. Se ha realizado un importante trabajo en la consolidación de la cade‑na algodón-fibras-textil-confecciones para que el sector privado mejore su competitividad. Igualmente, existe integración del sector privado con instituciones universitarias, lo cual facilita la incorporación de nuevas tecnologías y conocimientos al pro‑ceso industrial.

Existe un sistema eficiente de factoring con Bancóldex que permite a las empre‑sas llegar al mercado internacional con las mismas condiciones que sus com‑petidores internacionales. La existencia del Programa Nacional de Productividad y Competitividad ayuda a cofinanciar proyectos de desarrollo tecnológico, de‑sarrollo de producto, programas de forta‑lecimiento de la gestión de la empresa, desarrollo y tecnologías de información, así como proyectos de capacitación en nuevas tecnologías.

Además, hay disponibi l idad de herramientas adicionales como el Plan Vallejo, Zonas Francas, Zonas Especiales de Exportación, Ley



Páez y Ley Quimbaya, las cuales otorgan beneficios a las empresas exportadoras o con potencial de exportación. Las empresas cuentan con el programa Business Alliance For Security Commerce - BASC, que incluye cooperación entre el sector privado y organismos nacionales y extranjeros, apoyado por el Servicio de Aduanas de los Estados Unidos, con el propósito de fomentar un comercio internacional seguro. Este programa voluntario promueve y apoya el fortalecimiento de los están‑dares de seguridad y protección del comercio internacional y, en conse‑cuencia, agiliza los procedimiento de inspección en aduanas. Su objetivo fundamental es promover dentro de sus asociados, el desarrollo y ejecución de acciones preventivas destinadas a evitar el contrabando de mercancías, narcóticos y terrorismo, a través del comercio legítimo.

ConclusionesEn Colombia existe consenso en cuan‑to a la importancia de las PYME en el desarrollo económico y su contribución al equilibrio social. Existen alrededor de 47.750 PYME registradas que re‑presentan al menos el 9 por ciento del parque empresarial nacional, generan más del 70 por ciento del empleo y más del 50 por ciento de la producción bruta de la industria, el comercio y los servi‑cios. A pesar de lo anterior, es crítica la deficiencia de información sobre este estrato empresarial (Rodríguez, 2003).

No existe información actualizada, validada y periódica sobre su carac‑terización, creación, transformación y liquidación de empresas, ni sus aportes a la economía nacional. Ni siquiera hay consenso en relación con el número de PYME, pues ninguna entidad estatal dispone de información específica sobre este estrato.

La consolidación de una empresa en Colombia es un proceso que dura no menos de seis años, un hecho que debe tenerse en cuenta en los programas de apoyo y fomento para dicho estrato empresarial, si verdade‑ramente se espera consolidar este tipo de unidades empresariales; más aún cuando se sabe que el 87 por ciento de las pequeñas y medianas empresas en Colombia tienen seis o más años de haber sido creadas.

A pesar de su trayectoria, la crisis económica las ha golpeado muy fuer‑temente, tanto que cerca del 50 por ciento de los empresarios manifiesta que sus ventas se han reducido y, casi el 60 por ciento, que sus utili‑dades han disminuido en los últimos dos años.

En cuanto al perfil del empresario PYME del sector textil, confección, diseño y moda, se encuentra que tiene amplia experiencia empresa‑rial, aunque no en el mismo negocio. Casi las tres cuartas partes de ellos tienen más de diez años gestionando empresa, lo cual evidencia su espíritu

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emprendedor. En los diagnósticos existentes sobre las debilidades del micro y pequeño empresario, se ha identificado su escaso manejo del entorno, así como el desconocimien‑to de las posibilidades globales y de sus restricciones. Dedican sus mejo‑res esfuerzos al mercado nacional, cuando las grandes oportunidades se encuentran en los mercados externos.

Valdría la pena adentrarse en el cono‑cimiento de este tipo de empresarios, para identificar lo que lo promueve y formular, con base en ello, los pro‑gramas que incentiven la creación de empresas. Más del 70 por ciento de los dueños de las PYME del sector de estudio en Colombia, han adelantado estudios superiores, aunque no se puede establecer si finalizados o no. La mayoría son gerentes jóvenes, en‑tre los 25 y 45 años, por lo que tienen todo un camino por recorrer.

La tradición de un sector y los aprendi‑zajes para su desarrollo, son expresión de un acumulado histórico alrededor de todos los procesos que dicho proceso requiere. El caso colombiano se carac‑teriza por la presencia de barreras a la entrada, en el eslabón textil y en el di‑seño, pero poco en el de la confección.

El modelo exportador se puede inter‑pretar mediante el enfoque de cadenas productivas globales (CPG), las cuales permiten entender las consecuencias lo‑cales de la globalización. El propósito es diseñar políticas nacionales y estrategias

de competitividad sostenible, teniendo en cuenta tanto los actores locales como los transnacionales. La mayoría de los actores locales, en su proceso de inter‑nacionalización, se insertan en la cadena con un modelo productivo específico.

La articulación entre los diferentes actores lleva a la conformación, es‑pontánea o inducida, de redes empre‑sariales que contribuyen a disminuir las asimetrías o desigualdades en las oportunidades, por medio de un desarrollo de aprendizaje, disminución de costos, movimiento de recursos con mayor facilidad e irradiación de tecnologías y mejores prácticas.

En este proceso, la articulación de las empresas privadas de la localidad, con el Estado y las entidades educativas y de apoyo en torno a estrategias de desarrollo y de competitividad, ha sido débil pero es fundamental. La cadena global hecha en red, estudia el territo‑rio con sus vínculos y encadenamien‑tos tanto hacia el interior como hacia el exterior, y representa una oportunidad estratégica que produce conocimiento y promueve la innovación.

La comprensión de las dinámicas pro‑ductivas y comerciales de las Pymes del sector textil, confección, diseño y moda en la ciudad de Bogotá, necesi‑ta un análisis un poco más específico en cuanto a la identificación de los tipos de redes existentes. Así como de los rasgos de la cultura al interior las mismas, las cuales soportan su



integración y su consolidación como un solo sector de categoría mundial. Por tal razón, en la actualidad se hace necesaria la identificación y el estudio de los aspectos socioculturales que puedan afianzar las etapas de interna‑cionalización de estas empresas y del sector, de acuerdo al contexto global.

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