© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ 1

Dit artikel presenteert zeven valkuilen voor strategie implemen-

tatie waar managers rekening mee dienen te houden om succes-

volle strategie implementatie te realiseren.

Waarom Strategie

Implementaties Mislukken

Dr. Arnoud van der Maas a.vandermaas@strategos.nl linkedin.com/in/avandermaas Maart 2011

Al decennia blijkt uit vele onderzoeken

dat de meeste strategie implementaties

mislukken of niet tot de gewenste resul-

taten leiden. Maar liefst 90 procent van

organisaties slagen er niet in om hun

strategieën effectief ten uitvoer te bren-

gen. Het zogenoemde ‘strategie imple-

mentatie probleem’. Het realiseren van

strategische verandering blijft wereld-

wijd een grote uitdaging voor bestuur-

ders en managers. Om bij te dragen aan

een beter begrip van het complexe feno-

meen presenteren wij zeven faalfactoren

voor strategie implementatie. Uit onder-

zoek onder 55 managers en bestuurders

in de publieke en private sector blijkt

dat deze zeven valkuilen meestal de re-

den zijn waarom een strategie mislukt.

De zeven valkuilen bieden managers en

bestuurders inzichten, handreikingen en

goede praktijken om hun strategieën

succesvol uit te voeren binnen hu

De meeste strategie implemen-

taties mislukken Uit vele wetenschappelijke onderzoeken

blijkt dat de meeste implementaties on-

succesvol zijn. Maar liefst 90 procent van

organisaties slagen er niet in om hun stra-

tegieën effectief ten uitvoer te brengen

(Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereld-

wijde survey onder senior executives

blijkt dat strategie implementatie veruit

hun belangrijkste prioriteit is (Kaplan &

Norton, 2008).

Veel organisaties hebben een funda-

mentele breuk tussen de formulering van

hun strategie en de uitvoering hiervan in

de dagelijkse praktijk. Het strategie im-

plementatie probleem: de maar al te vaak

voorkomende mislukking om verandering

te realiseren nadat een schijnbaar levens-

vatbaar strategisch plan is ontwikkeld

(Nutt, 1983). De belangrijkste oorzaak

STRATEGIE SERIE

© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ

2

voor het hoge faalpercentage is dat stra-

tegie implementatie een uiterst complex

fenomeen is. Het proces is meestal ondui-

delijk en er zijn vaak veel verschillende

personen en afdelingen bij betrokken. De

sociale en politieke consequenties van

strategie implementatie dragen verder bij

aan de hoge complexiteit. Verschillen in

persoonlijkheid, gebrekkige communica-

tie en politieke spelletjes rond macht en

leiderschap zijn slechts enkele obstakels

die een succesvolle strategie implemen-

tatie in de weg kunnen staan (De Kluyver

& Pierce, 2003).

Zeven valkuilen voor

strategie Implementatie Om de redenen voor het falen van strate-

gische implementaties in kaart te bren-

gen is een promotieonderzoek uitge-

voerd onder 55 managers en bestuursle-

den met strategie implementatieverant-

woordelijkheden in de publieke en private

sector. Uit dit onderzoek zijn zeven fac-

toren naar voren gekomen die een nega-

tieve invloed hadden op strategie imple-

mentatie succes. Managers en bestuur-

ders dienen rekening te houden met deze

zeven factoren om hun strategische im-

plementaties tot een succes te maken. De

zeven valkuilen voor strategie implemen-

tatie zijn weergegeven in Figuur 1.

1. Incompetent management De allerbelangrijkste reden voor het mis-

lukken van strategie implementaties is de

aanwezigheid van incompetent perso-

neel en vooral management. Uiteindelijk

zijn het managers die de strategie moe-

ten vertalen naar de operatie, de imple-

mentatie moeten communiceren en ma-

nagen en de teamleden moeten aanstel-

len en aansturen die de implementatie ac-

tiviteiten moeten verrichten.

Effectieve strategievorming begint

aan de top van een organisatie. Eén van

de belangrijkste taken van top manage-

ment is om een competent middenkader

samen te stellen dat in staat is om de stra-

tegie succesvol uit te voeren. Vooral mid-

den-managers hebben grote invloed op

de implementatie van strategische beslis-

singen (Schilit, 1987). Onvoldoende ont-

wikkeling en leiderschapskwaliteiten van

midden-managers zijn een belangrijke

strategie implementatie barrière.

De aanwezigheid van incompetente

organisatieleden en vooral managers

heeft een zeer negatieve invloed op de

motivatie van organisatieleden die wel

competent zijn. Competente organisatie-

leden zijn niet geneigd om hard te werken

en resultaten te behalen wanneer ze ge-

loven dat het team waarin zij functione-

ren niet over de competenties beschikt

om de werkzaamheden succesvol uit te

StrategieExecutie Succes

1Incompetent Mamagement

2Vage

Strategische Visie

3 Onvoldoende uitgewerkte

Strategie

4 Geen

Implementatie Plan

5 Onvoldoende

Planning & Control

6 Politieke Belangen

7Cultuur van

Angst

STRATEGIE SERIE

© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ

3

voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer

competente medewerkers voor een, in

hun ogen, incompetente leidinggevende

moeten werken heeft dit een zeer nega-

tieve invloed op hun motivatie en presta-

ties. Deze personen verlaten dan ook

vaak de organisatie.

Tenslotte kunnen incompetente orga-

nisatieleden en in het bijzonder managers

zich bedreigd voelen door organisatiele-

den die wel competent zijn. Dit kan leiden

tot fricties onder collega’s en conflicten

met leidinggevenden. Ook dit heeft

meestal tot gevolg dat de meer compe-

tente medewerkers de organisatie verla-

ten.

2. Vage strategische visie Veel strategie implementaties worden

gestart zonder duidelijke strategische vi-

sie. Een strategische visie is een beschrij-

ving van de gewenste toekomstige staat

van de organisatie. Deze visie moet een-

voudig te communiceren en aansprekend

zijn voor managers, medewerkers, klan-

ten, aandeelhouders en andere stakehol-

ders.

Zonder heldere visie is het voor organisa-

tieleden en stakeholders niet duidelijk

welke doelen de organisatie nastreeft.

Een heldere visie geeft medewerkers dui-

delijkheid over de richting en het doel van

de strategie implementatie. Hoe eenvou-

diger de visie des te makkelijker deze te

begrijpen en ten uitvoer te brengen is

voor organisatieleden. Daarnaast is het

belangrijk om drie tot vijf concrete speer-

punten te formuleren zodat managers en

medewerkers weten waar ze zich op

moeten focussen.

Daarnaast dient de strategische visie

haalbaar en realistisch te zijn. Een onrea-

listische visie heeft een negatieve invloed

op de motivatie van medewerkers.

3. Onvoldoende uitgewerkte

strategie Een tweede valkuil voor succesvolle stra-

tegische verandering is dat de strategie

niet goed is uitgewerkt. Veel strategie im-

plementaties worden gestart met een

strategie die onvoldoende is uitgewerkt

of uitgedacht Het mislukken van een stra-

tegie implementatie gebeurd dan ook va-

ker in de formulering fase dan in de im-

plementatie fase.

Een strategie is een combinatie van de

doelen waar een organisatie naar streeft

en de wijze waarop ze deze denkt re rea-

liseren (Porter, 1980) De strategie dient

als een routekaart voor de organisatie.

Geen enkele strategie implementatie kan

een strategie redden die niet op een goed

idee gebaseerd, niet goed is uitgewerkt

of onrealistisch is.

Een onvoldoende uitgedachte en uitge-

werkte strategie is vaak het gevolg van

een top-down strategieontwikkelings-

proces. In deze benadering wordt de stra-

tegie ontwikkeld door topmanagement

en worden de implementatieverantwoor-

delijkheden vervolgens doorgedelegeerd

naar de rest van de organisatie. Strategie-

ontwikkeling is een gecentraliseerd pro-

ces waarin de directie het strategisch

plan opstelt en deze aan de rest van de

organisatie oplegt. Een dergelijke bena-

dering slaagt er niet in om de rest van de

organisatie bij de strategieontwikkeling

te betrekken. Uit vele wetenschappelijke

onderzoeken blijkt dat succesvolle strate-

gieontwikkeling – en implementatie steu-

nen op de toewijding en enthousiasme

van (midden) managers en medewerkers

in plaats van weerstand tegen verande-

ring te overwinnen. Diverse wetenschap-

pelijke onderzoeken tonen aan dat mede-

werkers zonder toewijding aan de door

senior management ontwikkelde strate-

gie een belangrijke barrière voor succes-

volle strategie implementatie vormen.

Niet-toegewijde managers en medewer-

kers kunnen een strategie implementatie

vertragen of zelfs saboteren. In de heden-

daagse turbulente omgeving kunnen der-

gelijke vertragingen kritiek zijn voor het

overleven van de organisatie.

Een veelvoorkomende valkuil voor strate-

gie implementatie is dat betrokken mana-

gers en medewerkers niet zijn betrokken

in de ontwikkeling van de strategie. Een

strategisch plan wat is ontwikkeld zonder

de betrokkenheid van relevante mede-

werkers wordt meestal tegengewerkt

door de betrokken medewerkers.

Een strategie die is ontwikkeld zonder

betrokkenheid van medewerkers en

(midden) managers heeft een grotere

kans op grote tekortkomingen of onjuiste

veronderstellingen. Een belangrijk onder-

deel van succesvolle strategie ontwikke-

ling is de vertaling van de strategie naar

tactisch en operationeel niveau om te be-

palen of deze praktisch en realistisch is of

niet. Hierbij is het belangrijk om de voor-

genomen strategie te bespreken met de-

genen die haar moeten uitvoeren. Op

deze manier kan worden bepaald of de

strategie haalbaar is en geen fouten be-

vat.

STRATEGIE SERIE

© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ

4

4. Geen implementatie plan Vaak ontbreekt een goed uitgewerkt im-

plementatieplan. Meestal wordt er wel

een strategisch plan opgesteld met dui-

delijke doelstellingen op organisatie ni-

veau maar ontbreken de doelen op afde-

lings- en individueel niveau, duidelijke

omschrijvingen van implementatietaken

en de daarbij horende verantwoordelijk-

heden. In het implementatieplan wordt de

strategie uitgewerkt in een operationeel

plan met de processen en activiteiten die

nodig zijn om de strategische doelstellin-

gen te behalen. Zelfs de beste strategie is

waardeloos wanneer managers de strate-

gie niet kunnen vertalen in operationele

plannen en deze uit voeren en de doel-

stellingen behalen.

Het eerste onderdeel van het imple-

mentatieplan is de vertaling van de stra-

tegie in heldere, concrete, meetbare en

ambitieuze maar haalbare doelstellingen

en resultaten. Organisatieleden dienen te

weten wat de algemene doelen van de

strategie implementatie zijn en welke

doelen zij als individu, organisatie-een-

heid en als organisatie als geheel dienen

te bereiken. Als organisatieleden con-

crete doelen hebben dan kunnen zij hier

naartoe werken en hun beslissingen hier-

door laten leiden. Onduidelijke doelstel-

lingen leiden tot verschillende interpreta-

ties en initiatieven naar eigen inzicht wat

tot conflicten en problemen kan leiden.

Concrete en meetbare doelstellingen

en tussentijdse milestones zijn noodzake-

lijk voor het monitoren, bijsturen en eva-

lueren van de strategie implementatie.

Zonder doelstellingen en milestones is

het moeilijk om te beoordelen of de stra-

tegie implementatie bijgestuurd moet

worden of niet.

Ambitieuze maar haalbare doelstellin-

gen maken de beloning van strategie im-

plementatie prestaties mogelijk. Onder-

zoek heeft aangetoond dat specifieke en

hoge maar haalbare doelen, die geaccep-

teerd zijn door organisatieleden, tot de

beste prestaties leiden (Erez & Kanfer,

1983). Mensen houden van uitdagingen

en hebben deze nodig om optimaal te

presteren. Wanneer organisatieleden

daarentegen hebben besloten dat de

doelen onhaalbaar zijn stoppen zij met

het proberen om deze doelen te bereiken.

Een tweede onderdeel van het imple-

mentatieplan is een beschrijving van de

organisatiestructuur en bedrijfsproces-

sen en activiteiten die nodig zijn om de

strategie uit te voeren. Strategie imple-

mentatie kan alleen succesvol zijn wan-

neer er een duidelijk en gezamenlijk be-

grip is van wie wat doet, wanneer en met

welke kosten (Allio, 2005). Duidelijke

werkinstructies en duidelijke verantwoor-

delijkheden geven organisatieleden dui-

delijkheid en houvast wat een positieve

invloed heeft op hun motivatie en betrok-

kenheid. Tevens dwingt een gedetail-

leerde omschrijving van de benodigde

implementatieactiviteiten managers en

medewerkers om goed na te denken over

de strategie en deze in detail uit te wer-

ken.

5. Onvoldoende planning &

control Veel strategie implementaties mislukken

omdat er onvoldoende monitoren en bij-

sturing is. Vaak ontbreekt de juiste ma-

nagementinformatie om de voortgang

van de strategie implementatie te meten.

En als de juiste stuurinformatie wel voor-

handen is wordt er vaak onvoldoende bij-

gestuurd als de tussentijdse doelstellin-

gen niet behaald worden.

Tijdens de strategie implementatie is

het van groot belang om de voortgang te

meten ten aanzien van de in het imple-

mentatieplan vastgestelde doelstellin-

gen, indicatoren en (tussentijdse) streef-

waarden. Planning & Control staat voor

de processen en instrumenten dien door

een organisatie worden gebruikt om haar

strategie te ontwikkelen, te vertalen in

operationele doelstellingen, processen en

activiteiten en het monitoren en verbete-

ren van de effectiviteit van beide. Zonder

monitoring en bijsturing kan een imple-

mentatie makkelijk uit de hand lopen of

momentum verliezen.

Aangezien implementatieplannen

voorbestemd zijn om te veranderen door

gewijzigde omstandigheden moeten im-

plementatieteams regelmatig samen ko-

men in goed gestructureerde en korte

voortgangsbijeenkomsten om informatie

te delen en prioriteiten te herbevestigen

(Allio, 2005), en indien nodig bijsturings-

maatregelen te nemen. Wanneer de doe-

len van de strategie implementatie niet

behaald worden moeten de verantwoor-

delijke personen ter verantwoording ge-

roepen worden.

Wanneer de doelen van de strategie

implementatie niet worden behaald is het

mogelijk dat de aannames die ten grond-

slag lagen aan de strategie incorrect of

niet meer van toepassing zijn (Kaplan &

STRATEGIE SERIE

© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ

5

Norton, 2008b). Wanneer dit gebeurd

moet bepaald worden of incrementele

wijzigingen van de strategie voldoende

zijn of dat er een nieuwe strategie nodig

is.

6. Tegenwerkende politieke

belangen Tijdens een strategie implementatie zijn

conflicten en het gebruik van macht door

individuen en groepen nagenoeg onver-

mijdelijk (Bergadaà, 1999). Strategieont-

wikkeling en implementatie leiden onver-

mijdelijk tot het ter discussiestellen van

machtsverhoudingen in een organisatie

(Pettigrew & Whipp, 1991). Alleen al het

idee van verandering bedreigt geves-

tigde posities en belangen waardoor

weerstand tegen verandering kan ont-

staan. Deze weerstand kan leiden tot pas-

siviteit of zelfs sabotage. De implementa-

tieleider en het implementatieteam zullen

dan ook zoveel mogelijk potentiele te-

genstanders moeten betrekken en hun

belangen serieus moeten nemen om hun

committent te verkrijgen

7. Cultuur van angst De bestaande cultuur heeft vaak een aan-

zienlijke invloed op de prestaties van een

strategie implementatie traject. Wanneer

de huidige organisatiecultuur niet in lijn is

met de nieuwe strategie dient deze ver-

anderd te worden. Gewoonten en gebrui-

ken die een obstakel vormen voor een

succesvolle strategie implementatie die-

nen aangepast worden. Een organisatie

cultuur kan gekenmerkt worden door een

passiviteit angst voor baanverlies, om

fouten te maken, om te participeren in

besluitvorming en om te veranderen. Een

strategie implementatie traject wordt

door personeel vaak gezien als een peri-

ode van grote onzekerheid en angst. Om

een strategie succesvol te implementeren

zijn echter proactieve teamleden nodig

die participeren in besluitvorming, initia-

tief durven nemen en niet bang zijn om

fouten te maken. Hierdoor moet er een

organisatiecultuur gecreëerd worden

waarin teamleden zich empowert voelen

en fouten kunnen zonder daarvoor ge-

straft te worden. Het creëren van een der-

gelijke cultuur is echter een moeilijk en

tijdrovend proces.

Dr. Arnoud van der Maas (a.vandermaas@

strategos.nl) is adviseur en manager in stra-

tegie en financiën in zorg, overheid en non-

profit. Hij promoveerde in Strategisch ma-

nagement aan Rotterdam School of Ma-

nagement, Erasmus Universiteit. Dit artikel

is gebaseerd op zijn proefschrift over stra-

tegie ontwikkeling en -implementatie in pri-

vate en publieke organisaties wat hier te

vinden is.

STRATEGIE SERIE

© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ

6

Referenties

Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide

to Implementing Strategy, Journal of

Business Strategy, 26(4): 12-21.

Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions and

Implementation: Prodin, a Prospective

Dialectic Interpersonal Method, Journal

of Business Research, 45: 211-220.

Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity:

Correlates, Moderators and Measure-

ment, International Journal of Manpower,

13(2): 13-26.

Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A., Leung,

K. en Skarlicki, D.P. (2000) Culture and

Procedural Fairness: When the Effects of

What You Do Depend on How You Do It,

Administrative Science Quarterly, 45(1):

139-159.

Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S. en

Reed, T. (1990) When It is Especially Im-

portant to Explain Why: Factors Affect-

ing the Relationship between Managers’

Explanations of a Layoff and Survivors’

Reactions to the Layoff, Journal of Ex-

perimental Social Psychology, 26: 389-

407.

Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988) The

Empowerment Process: Integrating

Theory and Practice, Academy of Man-

agement Review, 13(3): 471-482.

Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L.

(1997) A Test of Job Security’s Direct and

Mediated Effects on Withdrawal Cogni-

tions, Journal of Organizational Behavior,

18(4): 323-349.

De Wit, B. en Meyer, R. (1994) Strategy

Process, Content, Context: An Interna-

tional Perspective, St. Paul: West Publish-

ing Company.

Economist, the (2004) Strategy Execution:

Achieving Operational Excellence, Econ-

omist Intelligence Unit, November.

Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic

Change: The Case of a New Venture,

Academy of Management Journal, 37(1):

9-45.

Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The In-

formal Rules of Working Relationships,

Journal of Occupational Behavior, 7(4):

259-275.

Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of

Organizational Continuity and Radical

Change: The Contribution of Middle Man-

agers, Administrative Science Quarterly,

47(1): 31-69.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The

Strategy Focused Organization, Harvard

Business School Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The Exe-

cution Premium, Harvard Business

School Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Master-

ing the Management System, Harvard

Business Review, January.

Kaplan, R. (1995) Building a Management

System to Implement Your Strategy:

Strategic Management Survey: Summary

of Findings and Conclusions, London:

Renaissance Solutions.

Kluyver, de, C.A. en Pearce II, J.A. (2003)

Strategy: A View from the Top: An Exec-

utive Perspective, Pearson Education,

Upper Saddle River: Prentice Hall.

Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage,

San Francisco: Jossey-Bass.

Lindsey, D.A., Brass, D.J. en Thomas, J.B.

(1995) Efficacy-Performance Spirals: A

Multilevel Perspective, Academy of Man-

agement Review, 20(3): 645-678.

Martinko, M.J. en Gardner, W.L. (1982)

Learned Helplessness: An Alternative

Explanation for Performance Deficits,

Academy of Management Review, 7: 195-

204.

Nutt, P.C. (1983) Implementation Ap-

proaches for Project Planning, Academy

of Management Review, 8(4): 600-611.

Pettigrew, A. M. (1985) The Awakening Gi-

ant: Continuity and Change in ICI, Ox-

ford: Basil Blackwell.

Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Manag-

ing Change for Competitive Success, Ox-

ford: Blackwell.

Porter, M.A. (1980) Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, New York: The Free Press.

Schilit, W.K. (1987) An Examination of the

Influence of Middle-Level Managers in

Formulating and Implementing Strategic

Decisions, Journal of Management Stud-

ies, 24(3): 271-293.

Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Em-

powerment in the Workplace: Dimen-

sions, Measurement, and Validation,

Academy of Management Journal, 38(5):

1442-1465.

Trice, H.M. and Beyer, J.M. (1991) Cultural

Leadership in Organizations, Organiza-

tion Science, 2(2): 149-169.

Tushman, M.L., Newman, W.H. en Romanelli,

E. (1986) Convergence and Upheaval:

Managing the Unsteady Pace of Organi-

zational Evolution, California Manage-

ment Review, 29(1): 29-44.

Vinton, D. (1987) Delegation for Employee

Development, Training and Develop-

ment Journal, 41(1): 65-67.

Wheelen, T. L. en Hunger, J. D. (2004)

Strategic Management and Business

Policy, Ninth Edition, Englewood Cliffs,

NJ: Prentice Hall.