BUSINESS BALANCED SCORECARD (BSC)

John Kyriazoglou

2

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟΣυστατικά στοιχεία (πρώτες ύλες,άνθρωποι,

προιόντα/υπηρεσίες, διαδικασίες, στρατηγική, θεσμικό/κανονιστικό πλαίσιο, πόροι (χρήματα, κτίρια, υποδομές), τεχνολογία, υποστήριξη)

ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣΣυστατικά στοιχεία (Αποστολή, SWOT,

BBS, Μέτρηση απόδοσης)

3

Πλαίσιο Στρατηγικής Διοίκησης

ΑΠΟΣΤΟΛΗ & ΣΤΟΧΟΙ

(Αποστολή)

ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

(SWOT, PEST, Porter’s 5 forces)

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

(SWOT, PEST, BBS, Μέτρηση)

ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

(BBS, Μέτρηση)

Αναθεώρηση & Βελτίωση

Α Β

ΓΔ

Business Plan

Σχέδια Δράσεων

4

Βήματα Επίτευξης Στρατηγικής Διοίκησης

Α. Αποστολή & Στόχοι• Καθορισμός της Αποστολής και των Στρατηγικών Στόχων

Β. Ανάλυση Περιβάλλοντος• Ανάλυση Εσωτερικού & Εξωτερικού Περιβάλλοντος• Καθορισμός των Εναλλακτικών Λύσεων & Προϋποθέσεων

Γ. Στρατηγικός Σχεδιασμός• Επιλογή Πολιτικών/ Στρατηγικών για την Επίτευξη των

Επιλεγμένων Στόχων που Εναρμονίζονται στα Δυνατά/ Αδύνατα Σημεία, Ευκαιρίες και Απειλές του Οργανισμού

• Καθορισμός Βραχυχρόνιων & Μακροχρόνιων Σχεδίων Δράσης

5

Βήματα Επίτευξης Στρατηγικής Διοίκησης

Δ. Εφαρμογή Στρατηγικής• Υλοποίηση των Δράσεων μέσω Αξιοποίησης Πόρων,

Οργανωτικών Δομών και Συστημάτων Ελέγχου• Εξέταση του Σχεδιασμού, Διαχείριση της Στρατηγικής &

Ανατροφοδότηση των Στρατηγικών Σχεδίων για πιο Σωστές Μελλοντικές Αποφάσεις

Ε. Εργαλεία/ΠΡΟΙΟΝΤΑ• ΕΡΓΑΛΕΙΑ-Mission, SWOT, PEST, BBS, Μέτρηση κλπ.• ΠΡΟΙΟΝΤΑ-Business Plan, Σχέδια Δράσεων, Οργάνωση,

Διαδικασίες, Συστήματα, Μέτρηση Απόδοσης

6

Α. ΑΠΟΣΤΟΛΗ«Τα πρώτο πράγμα που οφείλει κάθε άνθρωπος να γνωρίζει

πολύ καλά είναι ο εαυτός του»

ΑΙΣΧΥΛΟΣ «Ολοκληρώνουμε καλύτερα τους εαυτούς μας βλέποντας

πέρα απ’αυτούς»

ΕΠΙΚΟΥΡΟΣ

«Από όποιους παράδρομους και αν ταξιδέψεις, σημασία έχει να κρατάς ζωντανό μέσα σου το όραμα του προορισμού»

Kent Nagano,Conductor, Βήμα, 1/7/2001

7

Αποστολή (Mission): Περιγραφή

Πρέπει να παρέχει απάντηση στα κάτωθι:• Τα κύρια προϊόντα/ υπηρεσίες του Οργανισμού• Την ανάγκη για τα προσφερόμενα προϊόντα/ υπηρεσίες και

σε ποιες αγορές & πελάτες• Την τεχνολογία που χρησιμοποιείται• Ο απώτερος στόχος/ σκοπός του Οργανισμού (σε 5 - 10

χρόνια)• Η επιδιωκόμενη κουλτούρα/ φιλοσοφία του Οργανισμού

(ποιες είναι οι αξίες της)• Τα ιδιαίτερα στοιχεία που χαρακτηρίζουν τον Οργανισμό

(τι είναι μοναδικό)• Το ενδιαφέρον για τους εργαζόμενους της, μετόχους της

και άλλα έννομα μέρη (stakeholders)

8

Βήματα Ανάπτυξης της Αποστολής

Οι απαντήσεις πρέπει να δοθούν στις εξής ερωτήσεις:• Τι είναι η επιχειρηματική μας δραστηριότητα• Τι θα είναι η επιχειρηματική μας δραστηριότητα• Τι πρέπει να είναι η επιχειρηματική μας δραστηριότητα

Απάντηση στην ερώτηση πρέπει να είναι:• Ποια είδη/ σύνολα πελατών εξυπηρετούνται• Τι ανάγκες πελατών εξυπηρετούνται• Πώς (με τι προσόντα/ δεξιότητες) εξυπηρετούνται

Αυτή η μέθοδος (εστίαση στον πελάτη και όχι στα προϊόντα) καθορίζει στην επιτυχημένη αποστολή

9

Διαστάσεις Αποστολής

«Να γνωρίζεις ‘τι’, δεν είναι τόσο σημαντικό όσο να γνωρίζεις ‘που’, ‘πως’ και ‘γιατί’».

Charles Handy

Η αποστολή πρέπει να καλύπτει:• Ανάγκες Συντήρησης Οργανισμού (Physical Needs)• Κοινωνικές Ανάγκες (Social Needs)• Ηθικό Πλαίσιο (Spiritual Needs)• Ανάπτυξη & Δημιουργία (Mental Needs)• Το Όραμα του Μέλλοντος• Την Συμμετοχή Όλων

10

Παραδείγματα Αποστολής

1. London Business School «Να είμαστε παγκόσμιοι ηγέτες στο να βοηθήσουμε μεμονωμένα άτομα και οργανισμούς να βελτιώσουν τη διοικητική τους αποτελεσματικότητα …»

2. Harvard Business School“ We are fluent in the language of Policy Reform, Leadership, and Management”

3. ACM“To foster the open interchange of ideas, to promote the highest professional and ethical standards and to advance information technology by nurturing the discussion of ideas, practices, and theories on all its branches”

4. Walt Disney: Make people happy.

11

Τι εικόνα δίνουμε στουςΜετόχους μας;(stakeholders)

ΜΕΤΟΧΟΙ

Ποιες διαδικασίες πρέπεινα αριστοποιήσουμε για

να ικανοποιήσουμε Χρήστες και Μετόχους;

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ

ΧΡΗΣΤΕΣ

Είμαστε ικανοί για καινοτομίες και

βελτιώσεις;

ΑΝΑΠΤΥΞΗ

Business Balanced Scorecard

ΑΠΟΣΤΟΛΗΟΡΑΜΑ

Τι εικόνα δίνουμεστους Χρήστες

τωνυπηρεσιών μας;

12

Μεθοδολογία Business Balanced Scorecard (BBS)

• Η BBS αποτελεί ένα δυναμικό εργαλείο Διοίκησης μέσα από το οποίο η Στρατηγική και το Όραμα μιας Εταιρείας «μεταφράζονται» σε Επιχειρησιακούς Στόχους.

• «Είναι πολύ δύσκολο στην ζωή σου, να βαδίζεις σε πολλούς δρόμους συγχρόνως» ΠΥΘΑΓΟΡΑΣ

13

Μοντέλο Στοχοθέτησης ‘SMART’

S: Specific (clear, understandable)

M: Measurable

A: Achievable (time, funds, personnel, systems, organization)

R: Realistic

T: Time/ Cost bound (short-term, long-term)

Οι στρατηγικοί στόχοι πρέπει να είναι απλοί, μετρήσιμοι, εφικτοί, ρεαλιστικοί και αποδοτικοί.

14

Β. Ανάλυση SWOT:Περιγραφή

• Διαδικασία της προσεκτικής επιθεώρησης του Οργανισμού και του Περιβάλλοντος του μέσα από τον προσδιορισμό και την εξέταση 4 διαστάσεων

1. Δυνατά Σημεία (Strengths)2. Αδύνατα Σημεία (Weaknesses)3. Ευκαιρίες (Opportunities)4. Απειλές (Threats)

15

Ανάλυση Περιβάλλοντος

• Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος (SWot) – Δυνατά & Αδύνατα Σημεία

– Εσωτερικά Δυνατά & Αδύνατα Σημεία– Ποιότητα & Ποσότητα Πόρων

• Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος (swOT) – Ευκαιρίες & Απειλές

– Θεσμικά– Αγορά– Άλλοι Οργανισμοί– Porter’s Five Forces Analysis– PEST Ανάλυση

16

SWOT – Εσωτερικά Δυνατά Σημεία(Ενδεικτικός Κατάλογος)

• Πολλά Προϊόντα/ Υπηρεσίες• Ευρεία Κάλυψη της Αγοράς• Ικανότητα Παραγωγής Κατασκευής• Αποδοτικό Marketing• Άριστη Διαχείριση Υλικών• Καλή Έρευνα & Ανάπτυξη• Άριστη Ηγεσία/ Διοίκηση• Συστήματα Πληροφορικής• Ανθρώπινο Δυναμικό• Όνομα Προϊόντων• Στρατηγική Οργανισμού• Οικονομική Διαχείριση• Συστήματα Ελέγχου• Αφθονία Πόρων

17

SWOT – Εσωτερικά Αδύνατα Σημεία(Ενδεικτικός Κατάλογος)

• Παλαιά Προϊόντα• Υψηλό Κόστος Παραγωγής• Υψηλό Κόστος Έρευνας & Ανάπτυξης• Μείωση Καινοτομίας• Φτωχό Σχέδιο Marketing• Μη σωστή Διαχείριση Υλικών/Πόρων/Επενδύσεων• Μείωση του Εταιρικού Ονόματος• Ανθρώπινο Δυναμικό• Συστήματα Πληροφορικής• Όνομα Προϊόντων• Ανάπτυξη χωρίς Κατεύθυνση• Οργανωτικά Προβλήματα• Έλλειψη Επικοινωνίας

18

SWOT – Ευκαιρίες Εξωτερικού Περιβάλλοντος (Ενδεικτικός Κατάλογος)

• Ανάπτυξη κυρίων Επιχειρησιακών Δεξιοτήτων• Νέα Τμήματα της Αγοράς• Περισσότερα Προϊόντα• Διαφοροποίηση & Επέκταση Δραστηριοτήτων• Διείσδυση σε νέες Επιχειρηματικές Οντότητες• Διείσδυση σε άλλες Γεωγραφικές Αγορές• Εφαρμογή Έρευνας & Ανάπτυξης σε νέες Περιοχές• Καθετοποίηση Παραγωγής• Μεγέθυνση Χαρτοφυλακίου Επενδύσεων

19

SWOT – Απειλές Εξωτερικού Περιβάλλοντος (Ενδεικτικός Κατάλογος)

• Οικονομική Ύφεση• Αυξητικό Κόστος Ανθρώπινου Δυναμικού• Μείωση Τάσης Ανάπτυξης της Αγοράς• Αλλαγές σε Δημογραφικά Στοιχεία• Αύξηση Ανταγωνιστικών Παραγόντων• Νέες Εταιρείες/ Ανταγωνιστές• Νέα Υποκατάστατα Προϊόντα• Αλλαγή στην Προτίμηση των Πελατών• Ραγδαίες Αλλαγές στο Θεσμκό/Κανονιστικό Πλαίσιο

20

Γ. Business Balanced Scorecard

Αποστολή & Στόχοι

Ανάπτυξη Στρατηγικής &

Οργάνωσης

Δημιουργία Συστημάτων Στρατηγικού Ελέγχου

(Αποτελεσματικότητα , Ποιότητα, Καινοτομία ,

Απόκριση στους Πελάτες)

Μέτρηση Απόδοσης

21

Συστατικά BBS

• Αποστολή: Γιατί Υπάρχουμε• Αξίες: Τι είναι ενδιαφέρον για μας• Όραμα: Τι θέλουμε να είμαστε• Στρατηγική: Τα Σχέδια Δράσης μας• Balanced Scorecard: Εστίαση στα πιο Κρίσιμα• Στρατηγικές Δράσεις: Τι χρειάζεται να κάνουμε• Προσωπικές Ενέργειες: Τι χρειάζεται εγώ να κάνω

22

BBS – Ανάλυση & Περιγραφή

«Αυτό που μετράς είναι αυτό που παίρνεις»

Αιτία Ύπαρξης της BBS: • Αποτυχία Ανάλυσης Μόνο των Οικονομικών Δεικτών ενός

Οργανισμού

4 Οπτικές Γωνίες:• Οικονομικά• Πελάτες• Εσωτερικές Διαδικασίες• Καινοτομία – Μάθηση

23

Οπτικές Γωνίες

4. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ

ΣΚΟΠΟΙ

ΜΕΤΡΙΚΕΣΜΕΤΡΙΚΕΣ

2. ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣΣΚΟΠΟΙ ΜΕΤΡΙΚΕΣ

1. ΠΕΛΑΤΕΣ

ΣΚΟΠΟΙ

ΜΕΤΡΙΚΕΣ

3. ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ - ΜΑΘΗΣΗ

ΣΚΟΠΟΙ ΜΕΤΡΙΚΕΣ

ΜΕΤΡΙΚΕΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗ

23

24

1. ΠελάτεςΠως οι πελάτες βλέπουν την επιχείρηση Το ενδιαφέρον των πελατών σχετικά με την ικανοποίηση

εστιάζεται στα εξής:

• Χρόνος• Ποιότητα• Απόδοση• Εξυπηρέτηση

25

2. Εσωτερικές Διαδικασίες

Ποιες Διαδικασίες πρέπει να Βελτιστοποιηθούν για να ικανοποιηθούν οι Πελάτες

Τι πρέπει να Μετρηθεί/ Βελτιωθεί

• Ικανότητες Εργαζομένων• Ποιότητα Εργαζομένων• Κρίσιμες Τεχνολογίες• Απλοποίηση/ Συντόμευση Διαδικασιών

• Παραγωγικότητα Εργαζομένων

26

3. Καινοτομία & Μάθηση

Εχει την δυνατότητα η Επιχείρηση να βελτιώνεται και αν δημιουργεί αξία

Πώς η Επιχείρηση Καινοτομεί και Μαθαίνει Νέες Μεθόδους & Τεχνικές για να Ικανοποιήσει τον Πελάτη

• Βελτίωση Προϊόντων• Νέα Προϊόντα• Δημιουργία Αξίας στους Πελάτες• Βελτίωση Λειτουργικών Ικανοτήτων του Οργανισμού

27

4. Οικονομικά

Πώς Επιτυγχάνονται οι Οικονομικοί Στόχοι για να είναι Ικανοποιημένοι οι Πελάτες, οι Μέτοχοι και τα Έννομα Μέρη (stakeholders) του Οργανισμού

Τι πρέπει να Μετρηθεί/ Βελτιωθεί

• Επιβίωση• Επιτυχία• Οικονομική Ευημερία• Πόροι για Ανάπτυξη

28

Οπτικές Γωνίες (εταιρεία ημι-αγωγών)ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΟΠΤΙΚΗ ΓΩΝΙΑ ΟΠΤΙΚΗ ΓΩΝΙΑ ΠΕΛΑΤΩΝ

ΣΚΟΠΟΙ ΜΕΤΡΙΚΕΣ ΣΚΟΠΟΙ ΜΕΤΡΙΚΕΣ Επιβίωση Ροή Χρημάτων Νέα Προϊόντα Ποσοστό Πωλήσεων

από Νέα Προϊόντα Επιτυχία Τριμηνιαία Αύξηση

Πωλήσεων και Λειτουργικά Έσοδα ανά Τμήμα

Ανταποκρινόμενη Προμήθεια

Έγκαιρη Παράδοση (Ορισμένη από τους Πελάτες)

Οικονομική Ευημερία

Αύξηση Μεριδίου Αγοράς και Απόδοση Κεφαλαίων

Προτιμητέος Προμηθευτής

Μερίδιο Αγορών από Λογαριασμούς Κλειδιά Διάκριση Λογαριασμών -Κλειδιά

Συνεταιρισμός με τους Πελάτες

Αριθμός Εταιρικών Προσπαθειών Μηχανικής

ΟΠΤΙΚΗ ΓΩΝΙΑ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΟΠΤΙΚΗ ΓΩΝΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ &

ΜΑΘΗΣΗΣ ΣΚΟΠΟΙ ΜΕΤΡΙΚΕΣ ΣΚΟΠΟΙ ΜΕΤΡΙΚΕΣ Τεχνολογική Δυνατότητα

Κατασκευαστική Γεωμετρία vs. Ανταγωνισμό

Τεχνολογική Ηγεσία Χρόνος Ανάπτυξης Επόμενης Γενιάς

Κατασκευαστική Υπεροχή

Κύκλος Εργασιών Κόστος Μονάδας Παραγωγή

Κατασκευαστική Μάθηση

Χρόνος Διαδικασίας για Απόκτηση Ωριμότητας

Παραγωγικότητα Σχεδιασμού

Αποτελεσματικότητα Μηχανικής

Επικέντρωση σε Προϊόντα

Ποσοστό Προϊόντων Ίσο με 80% των Πωλήσεων

Εισαγωγή Νέων Προϊόντων

Πραγματικό Πρόγραμμα Εισαγωγής vs. Σχέδιο

Χρόνος Έκθεσης στην Αγορά

Παρουσίαση Νέου Προϊόντος vs. Ανταγωνισμό

28

29

ΑΝΑΠΤΥΞΗ BBS

Για την Ανάπτυξη BBS απαιτούνται:

• Μοντέλο Κύκλου BBS (βλ. Κύκλος Ζωής BBS)• Μοντέλο Μέτρησης Απόδοσης• Βήματα Κατασκευής BBS

30

• Δεν έχει Αρχή ούτε Τέλος• Ο Έλεγχος του Συστήματος βασίζεται στο Σύστημα

Μέτρησης Απόδοσης• Οι Μετρήσεις Αναλύονται Συνεχώς για να γίνουν

Βελτιώσεις/ Αλλαγές

Κύκλος Ζωής BBS(plan, do, check, actimprovement)

DO

CHECK

PLAN70%

ACT

BBS

31

Κύκλος Ζωής BBS: Plan (maximum effect with minimum labor)

• Καθορισμός Πολιτικής, στόχων & προμήθεια πόρων• Κατανόηση Προβλήματος μέσω δεδομένων• Ανάλυση των Δεδομένων• Να Ακούς περισσότερο από το να Μιλάς• Προτεραιότητες• Προετοιμασία Προτύπων & κανόνων λειτουργίας• Σχεδίαση Ελέγχου Κόστους & Παραγωγής/Διαδικασιών• «Κάθε ανθρώπινη πράξη δεν πρέπει να κρίνεται από την

ταχύτητα με την οποία γίνεται αλλά από την τελειότητα την οποία έχει» ΑΙΣΩΠΟΣ

32

Κύκλος Ζωής BBS: DΟ

• Εκτέλεση του Σχεδίου• Λειτουργία των Δραστηριοτήτων με βάση τα Πρότυπα και

τους Κανόνες• Εκπαίδευση & κατάρτιση στα πρότυπα & κανόνες

33

Κύκλος Ζωής BBS: Check

• Έλεγχος Εργασιών• Επιθεώρηση Αποτελεσμάτων• Σύγκριση Αποτελεσμάτων έναντι Πρόβλεψης• Πάρε υπευθυνότητα για τις πράξεις σου• Ότι μπορείς να κάνεις εσύ μην αφήνεις για άλλους

34

Κύκλος Ζωής BBS: Act

• Εάν το Αποτέλεσμα Διαφέρει, να το Διορθώσεις• Εάν βρεθεί κάποιο Μεγάλο Λάθος, να το Ερευνήσεις, να

Εξαφανίσεις την Αιτία και να Ενεργήσεις για να μην Επαναληφθεί

35

The Evolution Of Measurement

Double-entryBookkeeping

ManagementAccounting

ShareholderValue

Business ProcessReengineering

Competencies/Capabilities

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

15th Century

19th Century

Late20th Century

Financial Strategic Operational

Six Sigma

OperationalImprovement

CompetitiveAdvantage

ComparativeBenchmarking

CustomerSatisfaction

36

Βήματα Κατασκευής BBS(Μοντέλο:Plan, Do, Check, Act)

1. Προετοιμασία

2. Συνεντεύξεις: Α’ Γύρος

3. Διοικητικό Workshop: Α’ Γύρος

4. Συνεντεύξεις: B’ Γύρος

5. Διοικητικό Workshop: B’ Γύρος

6. Διοικητικό Workshop: Γ’ Γύρος

7. Υλοποίηση

8. Περιοδικές Αναθεωρήσεις

37

Κατασκευή ενός Balanced Scorecard

Εισαγωγή Κάθε Επιχείρηση είναι μοναδική και για το λόγο

αυτό, ακολουθεί το δικό της μονοπάτι για την κατασκευή ενός Balanced Scorecard. Στη συνέχεια, ακολουθεί ένα τυπικό περίγραμμα της διαδικασίας που ακολουθείται για την κατασκευή ενός ενός Balanced Scorecard.

Model:Plan, Do, Check, ActImprovement

38

1. Προετοιμασία (BBS: Plan)

Η Επιχείρηση πρέπει πρώτα να καθορίσει το τμήμα εκείνο, για το οποίο είναι κατάλληλο ένα υψηλού επιπέδου (top-level) scorecard.

Γενικά, ένα scorecard είναι απαραίτητο για εκείνα τα τμήματα της Επιχείρησης, τα οποία έχουν τους δικούς τους πελάτες, κανάλια διανομής, μέσα παραγωγής και οικονομικές μετρικές απόδοσης.

39

2. Συνεντεύξεις: Α΄ Γύρος(BBS: DO)

Κάθε ανώτερο στέλεχος στο τμήμα της Επιχείρησης (τυπικά περίπου 6-12 στελέχη) λαμβάνει τόσο ιστορικό υλικό για το Balanced Scorecard, ώστε να αποκτήσει κατάρτιση σχετικά με αυτό, όσο και εσωτερικά έγγραφα τα οποία περιγράφουν το όραμα, την αποστολή και τη στρατηγική της Επιχείρησης.

Ο ρυθμιστής (facilitator) του BBS , διεξάγει συνεντεύξεις, διάρκειας περίπου 90 λεπτών η καθεμία, με τα ανώτερα στελέχη, ώστε να αποκτήσει τα δικά τους δεδομένα εισόδου (inputs) σχετικά με τους στρατηγικούς στόχους της Επιχείρησης, καθώς και τις πρωταρχικές προτάσεις τους για μετρικές του scorecard.

40

3.Διοικητικό Workshop: Α’ Γύρος

(BBS: CHECK) WORKSHOP: Aνώτατη Διοίκηση με τον ρυθμιστή του

BBS Η ομάδα BBS εξετάζει και μελετάει τις προτεινόμενες

σχετικά με τη στρατηγική και την αποστολή της Επιχείρησης αναφορές και εκθέσεις, μέχρις ότου να

επιτευχθεί κοινή συναίνεση επί των θεμάτων αυτών.

Η ομάδα προχωράει, στην απάντηση του ερωτήματος: «Αν πετύχω με το όραμα και τη στρατηγική μου, πώς η απόδοση μου θα διαφέρει για τους ενδιαφερόμενους (stakeholders), τους πελάτες, τις εσωτερικές διαδικασίες και την ικανότητά μου για καινοτομία, ανάπτυξη και βελτίωση?»

41

4. Συνεντεύξεις: Δεύτερος Γύρος(BBS: DO, CHECK)

Ο ρυθμιστής επανεξετάζει, ενοποιεί και τεκμηριώνει τα δεδομένα εξόδου (outputs) από το διοικητικό workshop και παίρνει συνεντεύξεις από κάθε ανώτερο στέλεχος, σχετικά με το δοκιμαστικό balanced scorecard.

O ρυθμιστής αναζητεί απόψεις που αφορούν θέματα εμπλεκόμενα στην υλοποίηση του scorecard.

42

5. Διοικητικό Workshop: Β’ Γύρος

(BBS: Check)

WORKSHOP: Aνώτατη Διοίκηση με τους άμεσους

υφιστάμενους αυτής και τον ρυθμιστή του BBS

Η ανώτατη διοίκηση, οι άμεσοι υφιστάμενοι αυτής και ένας μεγάλο αριθμό μέσων διευθυντών (middle managers), εξετάζει και μελετά τις αναφορές σχετικά με το όραμα και τη στρατηγική της Επιχείρησης, καθώς και το δοκιμαστικό balanced scorecard.

43

6. Διοικητικό Workshop: Γ’ Γύρος

(BBS: DO, Check)

Η ανώτατη διοικητική ομάδα συγκεντρώνεται με σκοπό:– Την τελική συναίνεση σχετικά με το όραμα, τους

στόχους και τις μετρικές που έχουν αναπτυχθεί στα δύο προηγούμενα workshops

– Την ανάπτυξη ελαστικών στόχων για κάθε μετρική στο scorecard

– Τον προσδιορισμό προγραμμάτων προκαταρκτικών ενεργειών για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων

44

7. Υλοποίηση (BBS: Act)

Μια νέα διαμορφωμένη ομάδα αναπτύσσει ένα σχέδιο υλοποίησης για το scorecard, το οποίο περιλαμβάνει:– Τη σύνδεση των μετρικών με τις βάσεις δεδομένων και

τα πληροφοριακά συστήματα– Τη διαβίβαση του balanced scorecard σε όλη την

Επιχείρηση– Την ενθάρρυνση και διευκόλυνση της ανάπτυξης

μετρικών δευτέρου επιπέδου για τα αποκεντρικοποιημένα (decentralized) τμήματα

45

8. Περιοδικές Αναθεωρήσεις

(BBS: Check, Act)

Κάθε τρίμηνο ή μήνα, ετοιμάζεται ένα “μπλε” βιβλίο με πληροφορίες για τις μετρικές του balanced scorecard, τόσο για την αναθεώρηση από την ανώτατη διοίκηση, όσο και για τη συζήτηση με τα διοικητικά στελέχη των αποκεντρικοποιημένων διευθύνσεων και τμημάτων.

Οι μετρικές του balanced scorecard επανεξετάζονται κάθε χρόνο, ως μέρος του στρατηγικού σχεδιασμού, του καθορισμού στόχων και των διαδικασιών καταμερισμού

των πόρων.

46

Mission&

Strategy

To satisfy our sponsors and customers, at what business processes must we excel?

To achieve our mission, how should we create value for our customers?

To prudently manage public resources, how should we add value and control costs?

To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?

Measure Target InitiativeInternal Business Process

Objective

Measure Target InitiativeObjectiveLearning & Growth

Objective Measure Target InitiativeBudget

CustomerMeasure Target InitiativeObjective

Typical Public Sector Balanced Scorecard System

• Align mission, strategy, workflow, and personal performance

• Set program priorities to match Congressional priorities

• Demonstrate value of programs to the public

• Develop meaningful performance measures (especially outcome measures) to gauge program success

• Link mission and strategy to budget requests

• Determine resource and contract costs for each strategy

• Increased interagency coordination, to eliminate waste and duplication

Why Use a BSC in the Public Sector?

Achieve Government Reform Objectives

60

48

Αποσαφήνιση ΟράματοςΕπίτευξη Συναίνεσης

ΜΕΤΑΦΡΑΣΗ ΟΡΑΜΑΤΟΣ

Ορισμός ΣτόχωνΕναρμόνιση Στρατηγ.

ΠρωτοβουλιώνΚαταμερισμός Πόρων

ΕΠΙΧΕΙΡ. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΜΕΤΑΔΟΣΗ & ΣΥΝΔΕΣΗ

Παροχή Στρατηγικής ΑνατροφοδότησηςΠροώθηση Επανεξέτασης της Στρατηγικής/ Μάθησης

ΑΝΑΤΡΟΦΟΔΟΤΗΣΗ & ΜΑΘΗΣΗ

Διοίκηση της Στρατηγικής

BBSΜετάδοση & ΕκπαίδευσηΟρισμός ΕπιδιώξεωνΣύνδεση Αμοιβής με τιςΜετρικές Απόδοσης

49

BBS για Πληροφορική (IT-BBS)

• Εξέταση των Θεμάτων Πληροφορικής από τις 4 Οπτικές Γωνίες σε Συνδυασμό με την Αποστολή του Οργανισμού

– Οπτική Γωνία 1: Επίτευξη Στρατηγικών Στόχων Πληροφορικής του Οργανισμού

– Οπτική Γωνία 2: Ικανοποίηση των Αναγκών των Πελατών

– Οπτική Γωνία 3: Καινοτομία & Μάθηση– Οπτική Γωνία 4: Τεχνική Απόδοση Συστημάτων/

Υποδομών

50

Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας

Δείκτες Απόδοσης

Σημερινή Απόδοση

ΣτόχοιΠροϋποθέσεις

ΕπίτευξηςΑναγκαίες Δράσεις

Στρατηγικοί Στόχοι Πληροφορικής

Επιχειρησιακή Αποστολή

Διαχείριση Χαρτοφυλακίου Επενδύσεων

Χρηματο-οικονομική Απόδοση

51

Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας

Δείκτες Απόδοσης

Σημερινή Απόδοση

ΣτόχοιΠροϋποθέσεις

ΕπίτευξηςΑναγκαίες Δράσεις

Ικανοποίηση Πελατών

Συνεργασία & Συμμετοχή Χρηστών

Ικανοποίηση Χρηστών

Υποστήριξη Επιχειρηματικών Λειτουργιών

52

Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας

Δείκτες Απόδοσης

Σημερινή Απόδοση

ΣτόχοιΠροϋποθέσεις

ΕπίτευξηςΑναγκαίες Δράσεις

Καινοτομία & Μάθηση

Επάρκεια & Ανάπτυξη Προσωπικού

Χρήση Αναπτυγμένης Τεχνολογίας

Ικανοποίηση Προσωπικού

Αξιοποίηση Μεθ. Ανάπτυξης Εφαρμογών

53

Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας

Δείκτες Απόδοσης

Σημερινή Απόδοση

ΣτόχοιΠροϋποθέσεις

ΕπίτευξηςΑναγκαίες Δράσεις

Απόδοση Συστημάτων

Ανάπτυξη & Συντήρηση Εφαρμογών

Απόδοση Συστημάτων

Διαθεσιμότητα Υποδομών

Συμμόρφωση με Πρότυπα Αρχιτεκτονικής

54

Συμπεράσματα Εφαρμογής BBS

• Πολλές Επιχειρήσεις & Δημόσιοι Οργανισμοί χρησιμοποιούν την BBS επιτυχώς

• Απαιτούνται Πόροι & Εμπλοκή Ανωτάτων Στελεχών• Τοποθέτηση της Στρατηγικής και του Οράματος στο

Κέντρο• Οι Διάφορες Οπτικές Γωνίες Συμβάλλουν στη Βελτίωση

Απόδοσης Ολόκληρου του Οργανισμού• ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ

55

Case Studies: BBS• Chemical Bank: 1991• Natwest• AT&T• Government (U.S.A/Washington State, U.K/Ministry of Defense)

• Johnson & Johnson• Hewlett Packard• Gartner Group

– 30% των Εταιρειών Fortune 1000 (ΕΤΟΣ-2000)– 40% των Εταιρειών Global 2000 (ΕΤΟΣ-2003)

• Ελληνικές Περιπτώσεις (ΟΤΕ «επιχειρηματική αριστεία»

με βάση 4 άξονες-οικονομικα, πελάτες, ανθρώπινο δυναμικό,

κοινωνικό σύνολο)

56

ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ

• ΣΤΟΧΟΙ: σαφώς προκαθορισμενοιΟΡΙΣΜΟΙ: κατανοητοί από όλους

ΜΕΤΡΗΣΗ: λογιστικά πρότυπα (4 αιώνες), πρότυπα μέτρησης τεχνολογίας, πελατών, καινοτομίας, κλπ., πολύ πρόσφατα

ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ: αντίδραση στην αλλαγή, υπάρχοντα συστήματα, διαδικασίες έχουν τον δικό τους κύκλο ζωής

ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ: συμμετοχή, καθοδήγηση,κλπ. της ανώτατης διοίκησης στην επίλυση προβλημάτων και επίτευξη στόχων

ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: οι συλλογικές αντιλήψεις και ρεπερτόρια συμπεριφοράς είναι ένα μεγάλο εμπόδιο

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ: νέο μοντέλο στρατηγικής διοίκησης και ευθυγράμμισης στόχων/τεχνολογιών απαιτείται για την εφαρμογή BBS& Μέτρησης Απόδοσης

57

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ• ΚΛΑΣΣΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ: VA=F(L,K)ΜΟΝΤΕΛΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΜΕ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ (& 9-11 EFFECTS?)

VA=F(L,K,In,IT,S)*f(R,M) VA:: Value added F,f:: Function

L:: Labor K:: Capital

In:: Innovation (new products, markets, technologies, organization) IT:: Information Technology Capital S:: Strategic Management R:: Risk Management M:: Market VA to customer<Price<Cost of product/service