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Gobierno corporativo, responsabilidad social y nuevas herramientas de gestión π

De las salas de Consejo a las operaciones π

La responsabilidad corporativa en las áreas funcionales π

Algunos asuntos de responsabilidad corporativa en sectores estratégicos π

INFORME 2007

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN ESPAÑA

Los nuevosdesafíos

de la

RSC

INFORME 2007

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN ESPAÑA

Coordinación: Javier Ortiz Vicente y Guillermo Cordero GarcíaEdición: Fernando Pedrós Pérez. Maquetación: Chano del Río, Nacho G. Cachero y Miguel Nuño (gráficos)

EDITA: Fundación Alternativas. Calle Zurbano, 29. 3º Izq. 28010 MadridTeléfono: 34 913 199 860 Fax: 34 913 192 298 www.falternativas.org

Ninguna parte ni la totalidad de este documento puede ser reproducida,grabada o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento, ya

sea electrónico, mecánico, reprográfico, magnético o cualquier otro, sinautorización previa y por escrito de la Fundación Alternativas.

©Fundación Alternativas. ©Fundación Alternativas.

ISBN-13: 978-84-96653-74-0ISBN-10: 84-96653-74-9

Depósito legal: M-31397-2007

Consejo asesor

Alberto Lafuente Félez, Catedrático de Comercializacióne Investigación de Mercados de la Universidad deZaragoza. Director del ProyectoJosé Luis Blasco Vázquez, Director de Sostenibilidad deKPMGJosé Miguel Embid Irujo, Catedrático de DerechoMercantil en la Universidad de ValenciaRamón Jáuregui Atondo, Portavoz de la ComisiónConstitucional del Congreso de los DiputadosJosep María Lozano Soler, Profesor Ordinario delDepartamento de Ciencias Sociales de ESADE Ramón Pueyo Viñuales, Gerente del Área deSostenibilidad de KPMGIsabel Roser Hernández, Coordinadora Técnica delDepartamento de Responsabilidad Social Corporativa dela Fundación CarolinaEsther Trujillo Jiménez, Gerente de ResponsabilidadCorporativa en TelefónicaPablo Zapatero Miguel, Profesor de Derecho en laUniversidad Carlos IIIJuan Manuel Eguiagaray Ucelay, Director del Laboratoriode la Fundación AlternativasJavier Ortiz Vicente, Subdirector del Laboratorio de laFundación Alternativas

Colaboraciones

Antonio Abril Abadín, Secretario General de InditexJuana Bengoa Beriain, Ex Directora de SolidaridadInternacionalFernando Casado Juan, Director del Instituto de laEmpresa FamiliarJavier Chércoles Blázquez, Director de ResponsabilidadSocial Corporativa de InditexMiguel Ángel Gardetti, Director del Instituto de Estudiospara la Sustentabilidad Corporativa (IESC)Joaquín Garralda, Director del Centro PwC–IE deResponsabilidad Corporativa y Secretario de ASEPAMEnrique V. Iglesias, Secretario General IberoamericanoAna María Llopis Rivas, Consejera de Supervisión deABN Amro BankJosep María Lozano Soler, Profesor Ordinario delDepartamento de Ciencias Sociales de ESADEJosé Ángel Moreno Izquierdo, Director del Departamentode Responsabilidad y Reputación Corporativas del BBVAJosé María García-Perrote, Director de RelacionesInstitucionales y Reputación Corporativa. Repsol YPFJosé Ramón Pin Arboledas, Profesor IESE-Universidadde NavarraJosé Miguel Rodríguez Fernández, Catedrático de laUniversidad de Valladolid Vicente Salas Fumás, Catedrático de la Universidad deZaragozaEsther Trujillo Jiménez, Gerente de ResponsabilidadCorporativa de Telefónica

Equipo RSC 2007Para la realización del Informe sobre Responsabilidad Social Corporativa en España en su edición de2007, el Laboratorio de la Fundación Alternativas designó un Consejo Asesor de expertos en la materiaque, junto con el Profesor Alberto Lafuente, Director del Informe, debatió su estructura y orientación,conoció los trabajos en curso y la propuesta de documento final. José Luis Blasco y Ramón Pueyo, investigadores principales del proyecto, llevaron a cabo con el apoyo desus colaboradores en la empresa KPMG, la redacción del Informe en sus distintas etapas, hasta su adop-ción final por el Laboratorio de la Fundación Alternativas. Por último, un conjunto de especialistas del mundo académico, empresarial y social, colaboraron con susreflexiones y experiencias a iluminar y enriquecer distintos epígrafes del Informe.

Investigadores

José Luis Blasco Vázquez, Director para España de los servicios de responsabilidad social corporativa de KPMG desde2003. José Luis es Licenciado en Ciencias Químicas y ha desarrollado su carrera profesional previamente en FundaciónEntorno, National Westminister Bank y Cruz Roja Española. Actúa como experto habitual para diferentes institucionesinternacionales como Global Reporting Initiative y el World Business Council for Sustainainable Development.Ramón Pueyo Viñuales, economista de KPMG Global Sustainability Services. Ramón es Licenciado en CienciasEconómicas. Ha sido miembro del Stakeholder Council de Global Reporting Initiative y del Consejo Social de Inditex.

Presentación

El Laboratorio de la Fundación Alternativas viene prestando desde su nacimiento unacierta atención a la nueva cultura empresarial de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC1).De hecho, la creación del Laboratorio coincidió en el tiempo con el resurgimiento de unaaproximación no reduccionista a la institución empresarial, que la valora en términos quevan mucho más allá de su simple contribución al crecimiento de las magnitudes econó-micas2. Quizá, el elemento más distintivo de ese resurgimiento reside en que se ha trasla-dado desde la literatura sobre la institución empresarial a su corazón, en forma de herra-mientas de gestión. Este Informe, que tiene la ambición de ser el primero de una serie dedocumentos de carácter anual, pretende precisamente prestar testimonio sobre la evoluciónde esta última tendencia, de manera que la atención se trasladará desde lo que hacen o de-berían hacer las Administraciones Públicas para potenciar la nueva cultura corporativa,que ha sido el enfoque de los estudios publicados hasta ahora por la Fundación Alternativas,hacia la integración de tal cultura en las políticas empresariales, preferentemente las ob-servadas por las empresas españolas.

Ciertamente, el fenómeno social de la RSC se enfrentó a la desconfianza de quienes adver-tían en él una nueva limitación al libre desenvolvimiento de las empresas. Limitación, ade-más, sujeta a sospecha en la medida en que se solicitaba la atención de los poderes públi-cos para el fomento de esta nueva cultura corporativa. La creación en muchas empresas co-tizadas españolas de unidades de gestión de RSC, así como la proliferación de códigos deconducta y memorias de sostenibilidad han reducido de forma significativa los niveles de des-confianza. Sin embargo, conviene subrayar que esta nueva cultura empresarial, lejos de cons-tituir un obstáculo al funcionamiento de los mecanismos de mercado, pretende su perfec-cionamiento. Quizá, el mejor legado de la nueva economía institucional americana es lanoción de coste de transacción. Algunas circunstancias como la existencia de asimetrías deinformación en las transacciones, activos específicos y otras, por otra parte muy frecuentes enla economía de mercado, dan lugar a que las empresas se vean obligadas a garantizar la noadopción de comportamientos oportunistas. Ello genera costes de transacción y limita lapotencialidad del mecanismo de mercado. La adopción de políticas formales de RSC y el com-promiso de diálogo con los grupos de interés (stakeholders) permiten señalar que la empre-sa se compromete a mantener conductas leales con ellos, lo que facilita el compromiso y elbuen fin de la transacción. En definitiva, no debe advertirse antagonismo ninguno entre lacultura de RSC y el funcionamiento de la economía de mercado.

Cerca de una década después de que la RSC apareciera en los medios de comunicaciónpúblicos, quizá la pregunta que nadie se atreve a plantear es si su éxito es efímero o respondea una forma de innovación duradera trasladada a la gestión empresarial. Hoy, sin embar-go, debe partirse de la constatación de que, en general, los Consejos de Administración y losComités de Dirección de las empresas priman de forma determinante y, en una buenaparte de los casos, única los intereses atribuidos a la propiedad empresarial. Esta visiónpredominante arrincona a la RSC a una función periférica, reduciendo su alcance a ejerci-cios de comunicación o de filantropía.

Sin embargo, los enfoques más avanzados en RSC aspiran a trasladar la responsabilidad cor-porativa de lo extraordinario a lo ordinario, retirándola de la periferia y moviéndola a los lu-gares en donde se toman las decisiones sin por ello renunciar a la capacidad de generar valorpara el accionista. Este proceso de integración tiene distintas facetas3:

■ Alineamiento de la RSC con los objetivos de la organización y con suplanteamiento estratégico.

■ Integración en las distintas áreas de negocio y funcionales.■ Institucionalización, subsumiendo las políticas, compromisos, procesos y

sistemas en el ADN de las compañías.

Este Informe pretende ofrecer algunas ideas a aquellas compañías que quieran entenderlas múltiples facetas que tiene la filosofía de la RSC más allá de la elaboración periódicade informes en la materia o de la cumplimentación de cuestionarios de inversores insti-tucionales. El Informe aspira a ser distinto en la medida en que presta atención a algu-nas cuestiones no habitualmente planteadas en informes de este tipo y no se centra enlas herramientas o instrumentos que las compañías utilizan para señalar su interés so-bre estos asuntos. Cuestiones como la adscripción a iniciativas internacionales, la elabo-ración de informes de RSC o el estado de la cuestión de iniciativas nacionales o interna-cionales en la materia son tratadas de un modo tangencial. El Informe aspira también a ela-borar algunas recomendaciones de acción para aquellas compañías que deseen avanzar porel camino de la integración rescatando la idea de la RSC de la periferia en la que, en oca-siones, se encuentra alojada dentro de las compañías. Naturalmente, la Fundación Alter-nativas no está capacitada para indicar a las empresas españolas qué pueden hacer en es-tas materias, pero sí creemos que lo está para ordenar de manera sistemática las mejoresevidencias sobre lo que los mercados e inversores entienden en otros países y contextos queson las mejores prácticas en la materia.

Quizá, convenga hacer explícitos los principios que según la Fundación Alternativas de-berían guiar la conducta responsable de la institución empresarial. No son otros que losPrinciples for Corporate Redesign de Corporation 20204, una iniciativa impulsada poralgunos líderes empresariales, académicos y sociales que defienden una redefinición dela función social de la empresa:

1. El propósito de la institución empresarial es coordinar y alinear intereses privadosen torno al interés público.

2. Las compañías pueden generar valor para sus accionistas sin necesidad dedepredar intereses legítimos de otros grupos de interés.

3. Las compañías pueden operar de un modo sostenible, satisfaciendo lasnecesidades de las generaciones actuales sin poner en riesgo el bienestar de lasgeneraciones futuras y, sobre todo, su propio futuro.

4. Las compañías deben distribuir la riqueza generada de un modo equitativo entreaquellos que contribuyen a su creación.

5. Las compañías deben ser administradas de un modo participativo, transparente,ético y responsable.

6. Los derechos de las compañías no deben infringir la libertad del individuo o losderechos humanos.

El Informe pretende complementar la observación de las prácticas empresariales en los ám-bitos de gobierno y operación con lo acaecido en determinados sectores de actividad; en estaprimera edición, se refiere a la energía, construcción y sectores financiero y textil. Debe

advertirse que futuros informes prestarán atención a las prácticas de RSC en otros secto-res de actividad. La elección de los mencionados en este Informe obedece fundamentalmentea criterios de oportunidad y de relevancia de lo sucedido en ellos a lo largo de los últimos me-ses. Un denominador común de estos cuatro sectores es que forman parte de las mismasempresas españolas con niveles apreciables de liderazgo, que ejercen en mercados quevan más allá de nuestras fronteras, enfrentándose así a problemas tales como el cambioclimático, la corrupción, la ausencia de tradición bancaria o la fragilidad de los derechoshumanos. Problemas todos ellos que, además de constituir un reto empresarial, son unlastre para el progreso económico y social.Antes de concluir esta presentación quisiera expresar mi agradecimiento a todo el equi-po que ha hecho posible la elaboración de este Informe. A su director, el profesor Alber-to Lafuente, impulsor intelectual y aplicado coordinador de la marcha de los trabajos; a JoséLuis Blasco y Ramón Pueyo, responsables del área de sostenibiliad de KPMG, sin cuyos co-nocimientos, generosidad y esfuerzo este trabajo no hubiera visto la luz; a los miembrosdel Consejo Asesor, por las horas dedicadas a esta tarea, su estimulante apoyo y su inteli-gente orientación; a los colaboradores externos de la publicación, que han enriquecidocon sus contribuciones el contenido del texto original; por fin, a los trabajadores de laFundación Alternativas que, una vez más, han aceptado el triple reto de acortar los tiemposde producción, mejorar la edición y ampliar la difusión de los documentos que producimosen la Fundación. Muchas gracias a todos ellos.

JUAN M. EGUIAGARAY UCELAY

Director del Laboratorio de la Fundación Alternativas

NOTAS

1. (*) Utilizamos a lo largo del Informe la

denominación RSC de preferencia a la de

Resp0nsabilidad Social Empresarial(RSE) porque la

mayor parte de los diagnósticos y propuestas aquí

concontemplados tienen su fundamento y se dirigen

a empresas constituídas en forma de sociedades

que, además, son de tamaño superior al de las

Pymes. Sin embargo, los análisis y razonamientos

que se hallan detrás de las reflexiones del Informe

son aplicables, con las correcciones derivadas de la

estructura organizativa y del tamaño, a las entidades

con ánimo de lucro que combinan factores

productivos para dar lugar a la producción de bienes

o servicios puestos en el mercado y que

habitualmente denominamos empresas. La

Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es pues,

el género de una especie, las Corporaciones o

grandes empresas, a las que se orienta

principalmente el contenido de este Informe.

2. Desde el año 2003, la Fundación Alternativas ha

publicado los siguientes documentos sobre

responsabilidad corporativa:

i) Lafuente, A. et al. (2003), Responsabilidad social

corporativa y políticas públicas.

ii) Kreisler I. (2006), Hacia una deslocalización

textil responsable.

iii) Fundación Ecología y Desarrollo y Fundación

Alternativas (2006), Responsabilidad social

empresarial en España. Anuario 2006.

Los documentos anteriores pueden descargarse en

http://www.falternativas.org

3. White (2006a)

4. http://www.corporation2020.org

9

Índice

I. INTRODUCCIÓN 13

■ ¿Una institución egoísta y miope? 14

■ Un concepto conocido entre las compañías inteligentes 16

■ La función empresarial de la confianza 22

■ La responsabilidad corporativa como mecanismo corrector

de las deficiencias de mercado 26

■ Una definición (al parecer) no cerrada 28

■ Estructura del Informe 30

II. GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDADSOCIAL Y NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN. 33

■ Introducción 34

■ Gobierno corporativo y responsabilidad empresarial 39

■ La responsabilidad empresarial y las recomendaciones

de buen gobierno corporativo 43

■ La integración de los nuevos deberes en los Consejos de Administración 49

■ Cultura, valores e integridad corporativa 53

■ La salvaguarda de la integridad corporativa,

responsabilidad del Consejo de Administración 56

■ La gestión de los riesgos reputacionales 59

III. DE LAS SALAS DE CONSEJO A LAS OPERACIONES 69

■ Introducción 70

■ Normalización de la responsabilidad corporativa 73

■ La gestión de la responsabilidad corporativa:

prestar atención a lo importante 76

■■ Romper la fragmentación organizativa

■■ Identificación de los aspectos materiales de la responsabilidad corporativa

■■ ¿Cómo sacar partido de la materialidad?

■ Informes de responsabilidad corporativa 83

■■ La confección de un sistema de indicadores en responsabilidad corporativa

■■ Diseño de un sistema de indicadores partiendo de la materialidad

■■ La verificación de la información sobre responsabilidad corporativa

■ Los inversores avanzados y la gestión de la RSC 95

IV. LA RESPONSABILIDADCORPORATIVA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES 105

■ Introducción 106

■ La función de marketing 108

■■ La responsabilidad corporativa y el marketing

Los nuevos desafíos de la RSC

■ La función de recursos humanos 115

■■ La atracción y retención de talento

■■ Los incentivos

■■ Desarrollo de competencias críticas

■■ Gestión de recursos humanos y mercados de capitales

V. ALGUNOS ASUNTOS DE RESPONSABILIDADCORPORATIVA EN SECTORES ESTRATÉGICOS 133

■ Introducción 134

■ El sector textil 135

■■ Respeto a los derechos humanos en la cadena de aprovisionamiento

■■ Impactos ambientales

■■ Usos y cánones estéticos

■ Energía 145

■■ El reto de una economía baja en carbono

■■ Acceso al suministro

■■ Transparencia en la relaciones entre empresas y gobiernos

■■ Impactos ambientales derivados de las actividades de exploración

y producción de productos energéticos

■■ Efecto sobre las comunidades locales de las labores de exploración y producción

■ El sector de la construcción 164

■■ Ordenación del territorio y malas prácticas

■■ Precio de la vivienda

■■ Empleo, empleabilidad y desarrollo profesional

■■ La seguridad

■■ Impacto ambiental

■ El sector financiero 179

■■ Inclusión y alfabetización financiera

■■ Incorporación de criterios no financieros en la evaluación de operaciones de activo

■■ La inversión socialmente responsable

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 195

■ Ámbito empresarial de las recomendaciones 197

■■ Compañías con un interés incipiente

■■ Compañías en desarrollo

■■ Compañías desarrolladas

■■ Compañías avanzadas

■ Propuestas de gobierno y gestión de la RSC 203

■ Propuestas sectoriales de la RSC 207

BIBLIOGRAFÍA 213

ÍNDICE DE SIGLAS 218

ÍNDICE DE GRÁFICOS 219

ÍNDICE DE TABLAS 222

10 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

11

Índice de colaboraciones

EL VALOR DEL BUEN GOBIERNO / pág. 20

VICENTE SALAS

STAKEHOLDERS, GOBIERNO DE LA EMPRESAY RESPONSABILIDAD SOCIAL / pág. 35

JOSÉ MIGUEL RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ

LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS REPUTACIONALES / pág. 64

ANA MARÍA LLOPIS RIVAS

HERRAMIENTAS DE GESTIÓNDE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA / pág. 71

ESTHER TRUJILLO

LA EMPRESA ANTE LOS PROBLEMASDE LA SOCIEDAD ESPAÑOLA / pág. 93

JUANA BENGOA BERIAIN

LOS INVERSORES AVANZADOSY LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA / pág. 101

JOAQUÍN GARRALDA

LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS Y LA BASEDE LA PIRÁMIDE EN LATINOAMÉRICA / pág. 113

MIGUEL ÁNGEL GARDETTI

TALENTO, MUJER Y EMPRESA O TALENTO,MUJER Y EMPRESA FAMILIAR / pág. 119

FERNANDO CASADO JUAN

LAS MEJORES PRÁCTICAS DE INTEGRACIÓNDEL INMIGRANTE EN EMPRESAS ESPAÑOLAS / pág. 128

JOSÉ RAMÓN PIN ARBOLEDAS

JUSTICIA Y DIGNIDAD. CÓDIGO DE CONDUCTA DE INDITEX / pág. 142

ANTONIO ABRIL Y JAVIER CHÉRCOLES

LA ENERGÍA, EL CAMBIO CLIMÁTICOY LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA / pág. 161

JOSÉ MARÍA GARCÍA-PERROTE

EL SECTOR FINANCIERO FRENTE A LOS RETOSDE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA / pág. 188

JOSÉ ÁNGEL MORENO

LA RSE EN LA AGENDA PÚBLICA / pág. 199

JOSEP M. LOZANO

LA RESPONSABILIDAD SOCIALDE LA EMPRESA IBEROAMERICANA / pág. 201

ENRIQUE V. IGLESIAS

Los nuevos desafíos de la RSC

Los nuevos desafíos de la RSC 13

I. Introducción

“Cuando los cambios dentro de una organización

son más lentos que los que se producen fuera de

ella, su fin está cercano”

Jack Welch, presidente de General Electric, 1981-2001

14 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

¿Una institución

egoísta y miope?

Tal y como exponía el economista británico,y columnista de Financial Times, John Kay en1998, la visión de la empresa como una ins-titución estrecha de miras, egoísta en sus mo-tivaciones e instrumental en sus objetivos es,ha sido, y será, un sinsentido. Especialmenteporque esos atributos rara vez forman partede las empresas con éxito. Sin embargo, y pa-radójicamente, esa visión de la empresa,que suele llevar al fracaso en el mercado, hasido adoptada de un modo entusiasta desdelas últimas décadas del siglo XX. Es la filo-sofía de la creación de valor para el accionis-ta que se apoya en el conocido aforismo deMilton Friedman, “the business of businessis business”, es decir, la atención de los ges-tores y administradores de las compañías de-bería fijarse exclusivamente en la maximi-zación del valor creado para el accionista.

Las compañías que operan bajo la máxi-ma de la creación de valor para el accionis-ta vienen a suscribir la tesis de que lo defi-nitorio de la actividad empresarial es la ob-tención del beneficio, y de que lasresponsabilidades empresariales hacia la so-ciedad no se extienden más allá de los lími-tes impuestos por la ley. Desde su punto devista, la obligación de las compañías hacia susclientes, empleados, medio ambiente o haciala sociedad en su conjunto son tangencia-les respecto de la obligación fundamental ha-cia sus accionistas. Defienden, en definitiva,que los valores bajo los que se desarrolla laactividad empresarial son distintos de los querigen otras actividades humanas.

Afortunadamente, es cada vez menos fre-cuente escuchar a primeros ejecutivos decompañías defendiendo públicamente estavisión puramente instrumental de la em-presa, aunque la lectura de las cartas de lospresidentes de algunas grandes compañías,también del IBEX 35, lleva a pensar que éstaes todavía una visión bastante extendida enel mundo de los negocios. Siguen existiendoquienes se empeñan en defender que sonésos los valores que conducen al éxito em-presarial; que los estándares que se aplicanal comportamiento empresarial son sustan-cialmente distintos de los que rigen las vidasde las personas.

Las características que definen a una com-pañía de éxito son el compromiso y la pa-sión por el negocio, que es bastante distintoque el compromiso y la pasión por el dine-

ro. ¿Alguien imagina a Bill Gates, WarrenBuffet o Amancio Ortega yendo a trabajarcada mañana exclusivamente por dinero? Elpropósito fundamental de cualquier compa-ñía que aspire a conseguir el reconocimientodel mercado es la construcción de un buen ne-gocio. Y las características que definen a unacompañía de éxito no son distintas de aque-llas que las viejas prácticas mercantiles refe-rían a la buena administración de las cosas:clientes satisfechos, empleados motivados,buena reputación, legitimidad social y ac-cionistas bien remunerados. Las compañíasmás admiradas, las que despiertan mayor con-fianza y disfrutan de una mayor legitimidadsocial, lo son por sus accionistas, pero tam-bién por sus clientes, los gobiernos, las co-munidades donde operan, por sus rivalescomerciales y, por supuesto, por los merca-dos de capitales.

La atención exclusiva a la maximizacióndel beneficio rara vez forma parte de los atri-butos de las compañías más exitosas, másadmiradas y más longevas. Por supuesto, setrata de compañías rentables, pero no cen-tradas en la rentabilidad. Cabe recordar las de-claraciones bajo las que compañías comoSony o Merck definieron y fundaron su ne-gocio. En el folleto de fundación de Sonypodía leerse “no buscamos el beneficio a cual-quier precio”. Por su parte, el fundador deMerck, el laboratorio farmacéutico más an-tiguo del mundo y una de las cien mayorescompañías del mundo según Fortune, esta-blecía el enfoque de su compañía del si-guiente modo: “nunca olvidaremos que la me-dicina es para la gente. No es para los bene-ficios. Los beneficios vienen después de lagente y, si somos capaces de recordar esto, losbeneficios nunca dejarán de aparecer”. Un en-foque similar puede encontrarse en algunasotras de las compañías más rentables de lahistoria, como Ford, HP o Microsoft.

De este modo, el mejor modo de obte-ner el beneficio no es centrar exclusivamen-te la atención en su obtención. A esta para-doja, el economista británico John Kay la de-nomina el fenómeno de la oblicuidad:algunas cosas es mejor hacerlas de modo in-directo. John Kay defiende la tesis de quelas características que contribuyen al éxitoempresarial no son distintas de aquellas queconducen al éxito en otras actividades hu-manas: entendimiento de la complejidad

15Los nuevos desafíos de la RSC

de la sociedad y los individuos, la acepta-ción de unos valores fundamentales y la com-prensión del mundo. Los negocios que tie-nen éxito son aquellos que sirven a las ne-cesidades de sus clientes, que son capaces deofrecer a sus empleados lugares de trabajo

gratificantes, que satisfacen las necesida-des de aquellos que proveen de capital y queapoyan el desarrollo de las comunidades enlas que se asientan. En palabras de BjornStigson, “las compañías no pueden tener éxi-to en sociedades que fracasan”.

1919, nacimiento de la primacía del accionista

La primacía del accionista no es sino un invento moderno. Con frecuencia se nos dice que los gestores de las com-pañías han de velar, por encima de todo, por los intereses de los propietarios del capital, de los accionistas. El ori-gen de tal creencia habría que buscarlo, en parte, en una demanda presentada contra Ford Motor Company en1919. Henry Ford, que había fundado y presidía la compañía, tenía una visión de la empresa que, todavía hoy, suenaavanzada. Cuando era preguntado por el propósito de la corporación, respondía que su compañía estaba organiza-da “para hacer el bien siempre y en todas partes, para utilizar bien el dinero, y para crear empleo. Para que la gen-te pueda acceder a un coche. Y, de paso, para ganar dinero. La empresa es un servicio. No debe ser entendidacomo una mina de oro”. Otras veces, respondía que “nuestro propósito es permitir que el mayor número de perso-nas acceda a la propiedad y el disfrute de un coche. Y ofrecer a un número todavía mayor de personas buenos em-pleos y buenos salarios. Si lo conseguimos, el dinero no nos cabrá en los bolsillos”. Lo importante del caso es queHenry Ford entendía que la mejor forma de buscar el beneficio era indirecta, lo fundamental era crear un buen ne-gocio y estar a bien con empleados y clientes; si este era el caso, los beneficios aparecerían con toda certeza. En 1919,Ford Motor Company había acumulado unos beneficios que rondaban los sesenta millones de dólares. Henry Fordtenía planes y propuso entonces que la compañía dejara de distribuir dividendos. Con los beneficios no repartidos,Ford pretendía expandir la compañía. Sin embargo, Ford tenía un problema. Los hermanos Dodge poseían aproxi-madamente el 10% de las acciones de Ford Motor Company y utilizaban los dividendos que tal participación les ge-neraba para apuntalar su propia compañía automovilística. En cualquier caso, los hermanos Dodge decidieron de-mandar a Ford Motor Company y a Henry Ford. Solicitaban que la compañía distribuyera en forma de dividendos el75% de sus beneficios. Argumentaban que el único propósito de la compañía era generar riqueza para sus accionistas.Durante el juicio que tuvo lugar se produjeron algunos intercambios memorables. “No creo que debamos obtenerun beneficio tan alto de la venta de nuestros coches. Un beneficio razonable está bien, pero no demasiado. Así quemi política ha sido la de reducir el precio de los coches tan rápido como lo permite la producción, y ofrecer mejo-ras a clientes y empleados”. Esto lo decía Henry Ford.

El tribunal falló en contra de Ford, concluyendo que la empresa es una organización cuyo fin es primordialmentela generación de beneficios para sus accionistas y que los recursos del negocio debían ser utilizados con tal fin. Quelos clientes no eran más que el medio para la consecución del fin último. Algo diametralmente opuesto a la ideade la empresa como servicio a la sociedad que planteaba Henry Ford. Ford Motor Company se vio obligada aaparcar, temporalmente, sus planes de expansión y a distribuir beneficios.

La sentencia contra Henry Ford se considera la declaración más firme acerca de la supremacía del accionista yde la visión que entiende que el propósito de la institución empresarial no es otro que el de crear valor para los pro-pietarios del capital: los accionistas. Tal es la opinión habitual, aunque también han existido sentencias en senti-do opuesto; en el caso de Unocal contra Mesa Petroleum, el tribunal concluyó que enfrentados a una comprahostil, los administradores de la sociedad objetivo de compra podrían, legítimamente, tener en cuenta los interesesde sus empleados, clientes, incluso la sociedad en general, a la hora de decidir si aceptar o rechazar una ofertade compra de la compañía.

Más información sobre Ford contra Dodge en

http://en.wikipedia.org/wiki/Dodge_v._Ford_Motor_Company

16 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Un concepto conocido

entre las compañías

inteligentes

A pesar de la indefinición del significado de laresponsabilidad corporativa, podría decirseque existe un cierto consenso entre las compa-ñías más avanzadas sobre algunas de las im-plicaciones de gestión de la responsabilidad cor-porativa. Cabría señalar, en este sentido, queel debate empresarial va por delante del debatesocial en lo que se refiere a la definición e im-plantación de prácticas de gestión y gobierno ali-neadas con la responsabilidad corporativa.

Así, en primer lugar, entre determinados pú-blicos relevantes, como los inversores institu-cionales, las prácticas en materia de responsa-bilidad corporativa constituyen un buen indi-cador acerca de la calidad en la gestión y gobiernode una determinada compañía.

En segundo lugar, cabe afirmar que la res-ponsabilidad corporativa parte de la premisade que los resultados empresariales mejoranen la medida en que las compañías son ca-paces de alcanzar relaciones de confianza consus grupos de interés. La responsabilidad cor-porativa, en definitiva, sugiere que no existedicotomía entre buenos resultados empresa-riales y prácticas sociales, ambientales y de or-den ético avanzadas.

John Kay5 sostiene que la capacidad de lascompañías de prosperar y tener éxito en mer-cados competitivos depende de sus capacida-des. Y de entre éstas, de aquellas que son dis-tintivas. Capacidades distintivas son aquellasque no pueden ser reproducidas por los com-petidores. O que sólo pueden serlo tras duroesfuerzo. Patentes, copyrights o monopo-lios entrarían dentro de esta categoría. Perotambién la marca, la arquitectura de relacio-nes con proveedores o clientes, los patronesde comportamiento dentro de la compañía, lacultura corporativa y el conocimiento o lalealtad de los empleados o de los clientes.En definitiva, las capacidades distintivas vie-nen determinadas por una estructura de mer-cado que impide o limita la entrada de nue-vos competidores; por la historia de la com-pañía, que, por supuesto, requiere tiempopara ser copiada; o por las relaciones tácitas yde confianza establecidas dentro de la com-pañía y por ésta con el entorno en el que sedesenvuelve. Y la creación de este tipo de cul-tura, de capacidades y de atributos en las com-pañías es uno de los principios que subyacena la responsabilidad corporativa.

Michael E. Porter y Mark R. Kramer6 mos-traban en un reciente trabajo publicado en la Har-vard Business Review los nexos de unión entre la ge-neración de capacidades distintivas en materiade responsabilidad corporativa y las subsiguientesventajas competitivas que podrían desarrollarse.En su artículo, Porter y Kramer abordan las dis-tintas aproximaciones que desarrollan las corpo-raciones para reflejar su avance en materia deresponsabilidad corporativa. Los autores proponenun nuevo modo de contemplar la relación entre laempresa y la sociedad que no trate el éxito em-presarial y el bienestar social como un juego desuma nula y cuestionan la metodología que em-plean las empresas para reflejar sus avances en suasimilación de las demandas sociales. Parten de laobservación de los esfuerzos malgastados para co-municar su desempeño en la materia y de la pér-dida de oportunidades que numerosas empre-sas están experimentando como consecuenciade fallos en sus programas de RSC.

Los autores proponen un nuevo marco quelas corporaciones pueden emplear para identi-ficar las consecuencias sociales de sus accio-nes y descubrir las oportunidades y nuevasformas de generar beneficios para la sociedady para sí mismas, fortaleciendo el contexto com-petitivo en el que operan, así cómo la forma dedeterminar qué iniciativas de RSC deberíanabordar y la vía para encontrar el modo máseficaz de hacerlo. Porter y Kramer defienden quela RSC supone algo más que la gestión de losriesgos o la defensa de la reputación de la com-pañía mediante campañas publicitarias y ac-tuaciones cosméticas frente al activismo. Mues-tran la responsabilidad corporativa como unaoportunidad de generar capacidades distinti-vas y, por ende, obtener ventajas competitivas.

La interdependencia entre las corporacionesy la sociedad puede ser analizada con las mismasherramientas que se emplean para determinarla posición competitiva y el desarrollo de estra-tegias en las empresas. Se trata de herramientasque permiten a las empresas organizar su agen-da en RSC. Las empresas han de entender las ra-mificaciones sociales de la cadena de valor, perotambién deben comprender las dimensiones so-ciales de la organización en un contexto com-petitivo, los vínculos existentes desde el exteriorde la corporación hacia su interior.

Ver Gráficos 1 y 2

17Los nuevos desafíos de la RSC

Según un estudio de opinión realizado acomienzos de 2007 por la firma de servicios pro-fesionales McKinsey7, el 84% de los ejecutivosde todo el mundo consultados opinaban que suscompañías deben perseguir no sólo el interés delaccionista, sino también realizar una mayor con-tribución al interés general de la sociedad. Al mis-mo tiempo reconocían que existía margen de me-jora en sus compañías en la gestión de estas cues-tiones. Sólo un 16% de los ejecutivos consultadosaprobaban la tesis de la primacía del accionista.

La mayor parte de los participantes en elestudio de McKinsey consideraba que el efectode las compañías sobre la sociedad es sustan-cialmente positivo, a pesar de la creciente per-cepción social sobre su falta de compromisosocial y ambiental. Asimismo, los ejecutivos con-sultados parecían tener claro que sus compa-ñías no podían mantenerse ajenas a las preo-cupaciones sociales de cada momento. Deben

identificar las tendencias emergentes en la so-ciedad, aquellos asuntos que preocupan a lacomunidad relacionados con las actividadesde la compañía y dónde puedan introducir me-joras para emitir respuestas coherentes con di-chas tendencias. Los aspectos sociales y am-bientales de las compañías, se afirma en el es-tudio de McKinsey, constituyen riesgos realesde las compañías y su gestión debe comenzarpor el consejero delegado.

Las compañías que no adopten esta aproxi-mación corren el riesgo de desalineamiento; queel presidente ejecutivo diga una cosa y que el res-to de la compañía falle en la puesta en prácticade tales directrices.

McKinsey, asimismo, proponía el siguien-te modelo para la integración de las cuestionesambientales y sociales en la gestión del negocio:

Ver Gráfico 3

18 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

19Los nuevos desafíos de la RSC

20 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

El valor del buen gobierno

Vicente SalasUNIVERSIDAD DE ZARAGOZA

El criterio más habitual para juzgar las propuestas de gobiernocorporativo para finalmente calificarlas de “buenas” o “malas” es sicon ellas se consigue o no crear valor para los accionistas, porsupuesto respetando el cumplimiento de la ley, respetando lasbuenas costumbres sociales y los principios básicos de la ética, yhonrando los contratos explícitos e implícitos. En las propuestas quebuscan mejorar el gobierno corporativo subyace el objetivo de evitarque la búsqueda del beneficio personal por parte de quienes tienenuna posición de privilegio para decidir sobre los activos propiedad dela empresa (los internos), termine con una pérdida neta de riquezatotal porque el enriquecimiento personal se produce a costa depérdidas para otros colectivos de inversores que soportan el mismocoste de la financiación de los activos que los internos, pero no tienencapacidad para influir en las decisiones que se toman (los externos).Con ser muy importante el buen gobierno corporativo comoinstrumento que vela por la eficiencia en la creación de riqueza yevita la apropiación indebida de rentas y activos por parte de los quedeciden sobre el uso y acceso a los recursos de la empresa, lo cual esimprescindible para que la sociedad de capitales alcance toda suplenitud, el valor del buen gobierno no se reduce a esto.

El buen gobierno tiene un valor social que emana del beneficio parala sociedad de difundir entre las empresas y fuera de ellas unosdeterminados principios en el ejercicio del poder que se resumen entransparencia, equilibrio y responsabilidad. La organización políticademocrática lucha para que estos tres principios impregnen lapráctica del poder por los gobernantes que tienen el derecho a decidirsobre los bienes del Estado. La empresa no está ni moral nilegalmente obligada a asumir los mismos principios que losgobernantes de lo público porque los derechos de propiedad sobreella pertenecen al dominio de lo privado. Sin embargo, cuando laempresa adquiere una cierta dimensión y sobre todo los derechos depropiedad privada se comparten por un amplio colectivo de personas(caso de la empresa cotizada en bolsa con millones de accionistas) espreciso introducir salvaguardas no tan distintas de las que desarrollael Estado democrático para evitar los abusos de los gobernantes.

A través de la transparencia el buen gobierno aspira principalmentea reducir lo máximo posible los costes de los accionistas para poderejercitar individualmente los derechos individuales y colectivos decontrol sobre quienes actúan en su nombre, los directivos yadministradores. La transparencia obliga a seleccionar los mensajesmás informativos para los intereses de los receptores, asegurar lamáxima veracidad de los contenidos y facilitar el acceso haciendo usode las tecnologías disponibles más eficientes. La transparenciasignifica también dar visibilidad a las conductas, no sólo a susresultados, de manera que sea posible inferir el cumplimiento o node las promesas y los contratos implícitos. La transparencia seráespecialmente importante en situaciones donde quienes controlan la

21Los nuevos desafíos de la RSC

empresa pueden obtener un alto beneficio privado a costa de otrosintereses.

El equilibrio de poder exige que quienes deben suplir la actuación delos accionistas en la tutela de la gestión de los activos de la empresapuedan velar por los intereses del colectivo sin subordinación odependencia hacia quienes, siendo accionistas significativos o no,actúan en nombre de la empresa desde los puestos de dirección.Dentro de la tradicional separación entre las etapas de gestión ycontrol en la toma de decisiones, el equilibrio de poder busca que losconsejeros que tienen a su cargo las funciones de control, ratificar ladecisión y hacer el seguimiento de los resultados alcanzados, puedanejercerlas sin conflictos de interés importantes con quienes asumenla gestión, es decir, quienes tienen la responsabilidad de iniciar elproceso de decisión presentando alternativas y, además, seresponsabilizan de la ejecución de las decisiones. Se trata de asegurarun equilibrio que evite abusos de unos sobre otros. La creación decomisiones dentro del Consejo de Administración, la adscripción alas mismas de decisiones sobre temas directamente relacionados conel control y la nominación como miembros a personas sin relacionespasadas o presentes con la empresa, constituyen la traducciónpráctica más inmediata de este criterio.

La responsabilidad significa que se creen condiciones efectivas paraque quienes reciben el mandato de administrar los recursos de laempresa, generalmente el equipo de dirección, respondan de susactuaciones ante el “principal” que les ha otorgado ese mandato, losaccionistas en su conjunto en la forma jurídica de sociedad anónima.De tal manera que si tales actuaciones no son del todo satisfactoriaspuedan ser desposeídos del mandato con relativa facilidad. De igualmodo, la responsabilidad exige que si se demuestra dolo en lasactuaciones de los “agentes” los perjudicados puedan resarcirse acosta de quienes lo han ocasionado. El desarrollo jurídico alrededorde los deberes fiduciarios de los administradores se enmarca dentrodel principio de responsabilidad y ha marcado una parte significativade la agenda del gobierno corporativo.

La gran empresa es a veces necesaria para la eficiencia económica,pero la dimensión es también una fuente de poder e influencia. Latransparencia, el equilibrio de poder y la responsabilidad actúan deforma interdependiente reforzándose mutuamente y rebajando losefectos colaterales de la dimensión al servicio de la eficiencia. Que lasempresas voluntariamente se autorregulen para evitar abusos,aunque inicialmente sea sólo en relación a los accionistasminoritarios, es un gran paso para que esa autorregulación en el usodel poder se extienda al conjunto de las relaciones con todos losgrupos de interés, es decir, se alcance el objetivo final de lo queentiendo debe ser la Responsabilidad Social Corporativa.

22 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

La función empresarial

de la confianza

La confianza es un activo económico de primerorden. En una relación de mercado, la confianzapuede entenderse como la certeza de una de laspartes en una relación de intercambio de que laotra parte no explotará sus vulnerabilidades. Laconfianza social en las empresas podría en-tenderse, por lo tanto, como el convencimientopor parte de los grupos de interés de que la em-presa mantendrá sus compromisos y no secomportará de un modo oportunista.

La confianza es imprescindible para la exis-tencia de transacciones económicas. Y para eléxito de las compañías en el mercado. Y sin em-bargo, los niveles de confianza social en las em-presas se encuentran en un mal momento.

Sirva como ejemplo el estudio realizado porGlobeScan para el Foro Económico Mundial8,que muestra la escasa confianza que despiertanlas grandes compañías entre los ciudadanos. Dehecho, las grandes empresas se sitúan a lacola de las instituciones analizadas en términosde su capacidad de generar confianza.

Ver Gráfico 4 y 5

Los resultados del estudio de GlobeScan nodeberían sorprender. Una buena parte de losestudios de opinión conducidos al efecto, des-de los realizados por Edelman al Eurobaró-metro, muestran una escasa capacidad de lascompañías de generar confianza.

La edición del año 2006 del Edelman An-nual Trust Barometer muestra la importanciaempresarial de la confianza. La mayor partede los participantes en la encuesta manifiesta-ban evitar invertir o mantener otro tipo de re-laciones comerciales con compañías que no des-pertaban su confianza.

Ver Gráfico 6

De acuerdo con el informe de Edelman, lacapacidad de las compañías de generar con-fianza depende de su comportamiento, de la in-dustria en la que operan y de su país de ori-gen. De este modo, el comportamiento es el úni-co de los factores sobre el que las compañíaspueden ejercer algún tipo de control. Los otrosdos, industria y país de origen, son exógenos. Elcomportamiento depende principalmente de lacalidad de los productos y servicios ofrecidospor la compañía, pero otros factores como lasbuenas relaciones laborales, la generación deempleo, el cuidado del medio ambiente o lafilantropía son también factores críticos en laconstrucción de confianza en una compañía.

Ver Tabla 1

Respecto de la industria, Edelman pone demanifiesto cómo la industria en la que una com-pañía opera ejerce una “fuerza gravitacional” so-

23Los nuevos desafíos de la RSC

bre su capacidad de generar confianza. Si laindustria genera desconfianza, difícilmente lacompañía conseguirá permanecer inmune aella. Sectores como el de la energía, el de los me-dios de comunicación o el farmacéutico gene-ran una considerable desconfianza. A diferen-cia de otros como el de la tecnología. Algunascompañías intentan distanciarse de su sectorpara no verse salpicadas de la desconfianzaque genera. Por ejemplo, la campaña Beyond Pe-troleum de BP, donde la compañía trata de mos-trar su compromiso con la investigación y el des-arrollo de nuevos vectores tecnológicos.

Por su parte, el país de origen también ejer-ce una notable capacidad de influencia sobre laconfianza social en las compañías, especial-mente entre las estadounidenses. Según el Edel-man Annual Trust Barometer, en la mayoría delos mercados, más del 80% de las personasdicen que rechazarían comprar bienes o ser-vicios de una compañía que les genera des-confianza.

En lo que se refiere a España, los resultadosdel estudio de Edelman muestran una reduci-da confianza en la actuación del gobierno, unade las más bajas del mundo. Por otra parte, laconfianza social en las empresas muestra re-sultados equiparables a los obtenidos en Italiao el Reino Unido y sustancialmente superiora la de Francia o Alemania. Adicionalmente,más del 50% de los líderes de opinión espa-ñoles consultados por Edelman manifestaronhaber rechazado ofertas de trabajo de compa-ñías de las que desconfiaban, un resultado si-milar al obtenido en la consulta a los líderesde opinión norteamericanos. Asimismo, Espa-ña, junto con Italia y Francia, es uno de lospaíses del mundo donde la realización de acti-vidades “socialmente responsables” por partede las compañías ofrece mayores réditos en tér-minos de generación de confianza entre los dis-tintos grupos de interés.

Ver Tabla 2

Desde este punto de vista, la responsabili-dad corporativa podría ser vista como el modoen el que las compañías tratan de señalar susbuenas intenciones, con el objeto último de ge-nerar confianza entre aquellos con los que inter-actúan. La confianza es un activo crucial paralas compañías dado que, en su ausencia, lastransacciones económicas no tendrían lugar.

De este modo, la importancia económica dela confianza vendría determinada por9:

I) El impacto sobre los costes de transac-ción y sobre la flexibilidad para respondera las condiciones del mercado.

II) Los impactos sobre la comunicación,puesto que la confianza mejora la coor-dinación y reduce las ineficiencias.

En un contexto de mercado, la aparición deconfianza en una compañía depende en bue-na medida de mecanismos no contractualesy se producirá cuando:

I) La compañía disfruta del beneficio de laduda de aquellos con los que interactúa. Es-peran de la compañía una actuación de bue-na fe para mantener sus compromisos.II) La compañía se adapta a los cambiosen las situaciones de mercado de un modoque es percibido como “justo” por sus gru-pos de interés.III) Los grupos de interés tienen el con-vencimiento de que la compañía no ac-tuará de un modo oportunista. Inclusocuando la ocasión lo permita.

En definitiva, la responsabilidad corporati-va podría ser entendida como las señales que

las compañías envían a sus grupos de interéscon el objetivo de generar confianza, para dis-minuir los costes de transacción y, de estemodo, mejorar su capacidad de competir conéxito en el mercado.

24 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

25Los nuevos desafíos de la RSC

26 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

La responsabilidad

corporativa como

mecanismo corrector

de las deficiencias de

mercado10

Las deficiencias en el funcionamiento del mer-cado se encuentran habitualmente en la raíz decomportamientos empresariales que podrían ca-lificarse de irresponsables. Así, explican proble-mas como la sobreexplotación de los recursos na-turales, las emisiones tóxicas, los problemas deseguridad y salud laboral o de seguridad de pro-ducto o en cuestiones relacionadas con prácticascomerciales inapropiadas.

Los fallos de mercado pueden dar lugar a prác-ticas empresariales basadas en su aprovecha-miento, disminuyendo la capacidad de las com-pañías de generar relaciones de confianza con susgrupos de interés. Un ejemplo clásico es el de lainformación asimétrica. Esta deficiencia se pro-duce en aquellos casos donde el vendedor tienemás información sobre el valor, calidad o carac-terísticas del producto que el comprador. Se tra-ta de una deficiencia de mercado habitual en mer-cados donde el comprador no puede valorar asimple vista la calidad del producto y se producedesde los productos financieros hasta los tecno-lógicos. El vendedor podría tratar de aprovecharesta asimetría en la información en su ventaja, in-curriendo en prácticas comerciales oportunistasy explotando la ignorancia del cliente.

En presencia de fallos de mercado, las com-pañías pueden prosperar abusando de sus clien-tes o de su posición dominante en el merca-do. Pueden conseguir que sean otros quienescorran con el coste de sus externalidades. Ca-bría señalar las siguientes variedades de defi-ciencias de mercado:

Externalidades negativas, que se producencuando los participantes en el mercado puedenimponer costes sobre terceros. Un ejemplo esel de la contaminación, donde su coste no es so-portado, en ocasiones, por quien contamina,sino por el conjunto de la sociedad.

Bienes públicos, aquellos cuya existencia esdeseable, pero cuyos beneficios son difícilmenteapropiables, reduciendo los incentivos a su pro-ducción. El aire limpio sería un ejemplo.

Información asimétrica, que se produce cuan-do las compañías conocen mejor que sus clienteslas características, calidad y valor de sus productos.En estas circunstancias, tienen un incentivo para ex-

plotar a sus clientes, que no cuentan con la infor-mación necesaria para evaluar la calidad/valor de losproductos o servicios que les son ofrecidos.

En función de la eficiencia de los merca-dos en los que operan, y tal y como muestra elgráfico siguiente, las compañías se enfrentan atres tipos de escenarios en términos del impactosobre la cuenta de resultados del aprovecha-miento de las deficiencias de mercado:

Ver Gráfico 7

De este modo, si los fallos de mercado sonpersistentes, las compañías tienen un incenti-vo a explotarlos tanto en el corto como en el lar-go plazo. La irresponsabilidad sería, en estecaso, rentable. Si, por el contrario, el mercadoes más eficiente, las compañías pueden en-contrarse en un escenario en el que, si bien lairresponsabilidad es rentable en el corto pla-zo, en el largo acaba destruyendo valor. Porúltimo, en el caso de mercados eficientes, enel que los fallos de mercado son corregidosrápidamente, la irresponsabilidad en el apro-vechamiento de los fallos de mercado es pe-nalizada en el corto plazo.

En su Informe Rewarding virtue, FTSEelaboraba un conjunto de recomendacio-nes a las compañías en términos del mejormodo de aproximarse al mercado en pre-sencia de deficiencias. A su juicio, las com-pañías deberían:

■ Estar en condiciones de identificar losriesgos asociados a la explotación de fallosde mercado, incluyendo aquellos rela-cionados con el incumplimiento de es-tándares de responsabilidad corporativa.■ Rediseñar sus modelos de negocio paraevitar conscientemente la explotación defallos de mercado.■ Apoyar el desarrollo de iniciativas deauto-regulación para corregir deficienciasque pudieran existir en sus mercados.■ Jugar un papel constructivo en los des-arrollos regulatorios para corregir defi-ciencias de mercado.

27Los nuevos desafíos de la RSC

28 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Una definición (al

parecer) no cerrada

La idea de que las compañías debían responderde sus actos no sólo ante sus propietarios sinoante el conjunto de la sociedad nos ha acom-pañado desde hace tiempo. Tal y como se reflejaen la obra de Andrew L. Friedman y Saman-tha Miles11, la reciente historia de las teorías so-bre la empresa de los stakeholders parte del con-cepto de Freeman12, aunque se reconoce que laprimera mención de este término en la litera-tura de la gestión tuvo lugar en una nota in-terna del Instituto de Investigación de Stanforden 1963. Sin embargo, autores como Schi-lling argumentan que las teorías sobre los gru-pos de interés son anteriores en más de 60 añosa estos trabajos pioneros.

Más recientemente, instituciones interna-cionales como la Organización de las NacionesUnidas (ONU) o la Organización para la Coo-peración y el Desarrollo Económico (OCDE)han elaborado diversos documentos sobre RSC,como las “Líneas Directrices para EmpresasMultinacionales”, que pretenden constituirseen marcos de actuación en la materia. Otros or-ganismos internacionales como el Banco Mun-dial y su Oficina de Prácticas de RSC aconsejana los gobiernos de los países en desarrollo sobrelas políticas que adoptar para exigir un com-portamiento responsable a las grandes em-presas. Naciones Unidas lanzó en 1999 la ini-ciativa del Pacto Mundial (Global Compact) quepersigue crear una red integrada de trabajoentre las compañías, las ONG globales, las unio-nes sindicales y la ONU y sus organizacionessectoriales para fomentar el cumplimiento dediez principios universales referidos a están-dares laborales, derechos humanos, medio am-biente y lucha contra las prácticas de corrupcióny soborno.

La Unión Europea13 es otro de los organis-mos internacionales activos en el impulso de laRSC. Así, su Libro Verde, del 18 de julio del año2001, define la Responsabilidad Social Corpo-rativa como “la integración voluntaria de las pre-ocupaciones sociales y medioambientales ensus operaciones comerciales y sus relacionescon sus interlocutores”.

La Unión Europea intenta integrar el con-cepto de RSC mediante sucesivas comunica-ciones, haciendo especial hincapié en la ges-tión integrada de la responsabilidad social,los informes y la verificación de la informaciónen materia de responsabilidad corporativa ola inversión socialmente responsable, entreotros. Por su relevancia, cabe destacar dos de

las comunicaciones de la Comisión. La co-municación (2002) 347 final de la Comisiónrelativa a la responsabilidad social de las em-presas mediante la cual se crea el Foro Multi-lateral Europeo sobre la Responsabilidad So-cial de las Empresas, y la Comunicación (2006)136 final de la Comisión por la que se crea laAlianza Europea para la Responsabilidad So-cial de las Empresas, para, tal como describe sutítulo, “poner en práctica la asociación para elcrecimiento y el empleo: hacer de Europa unpolo de excelencia de la responsabilidad so-cial de las empresas”.

Más recientemente, en marzo de 2007, elParlamento Europeo adoptaba una resoluciónsobre la responsabilidad corporativa de lasempresas que llevaba por título: “Poner en prác-tica la asociación para el crecimiento y el em-pleo: hacer de Europa un polo de excelenciade la responsabilidad social de las empresas”.Cabe resaltar que la resolución comienza porafirmar que “continúa abierto un debate entrelas distintas partes interesadas sobre una defi-nición apropiada de RSE, y que el concepto de'ir más allá en el cumplimiento' permite a al-gunas empresas afirmar que dan pruebas deresponsabilidad social a la vez que violan la le-gislación local o internacional; cree que la ayu-da de la UE a gobiernos de terceros países paracumplir la legislación social y medioambien-tal conforme a los convenios internacionales,junto con unos regímenes eficaces de inspec-ción, constituyen un complemento necesarioen favor del progreso de la RSE de Europa en elmundo”. En definitiva, lo que la resolución demarzo de 2007 del Parlamento Europeo vie-ne a decir es que, todavía y paradójicamente, pa-rece lejos de cerrarse el debate sobre el signi-ficado, alcance y trascendencia de la respon-sabilidad corporativa.

Desde el momento en que la responsabili-dad corporativa comenzó a formar parte deldebate empresarial, dio comienzo un debate se-mántico: ¿cómo debía traducirse el términoanglosajón Corporate Social Responsibility? LaAsociación Española de Contabilidad y Admi-nistración de Empresas14 publicó hace algu-nos meses un trabajo destinado a aportar algode luz sobre dicho debate. Por el momento, gros-so modo, podría decirse que el término Res-ponsabilidad Social Empresarial es el favorito delas Administraciones Públicas y de algunas or-ganizaciones sociales y académicas participan-tes en el debate. Por otra parte, las compañías,

29Los nuevos desafíos de la RSC

con carácter general, prefieren utilizar la deno-minación responsabilidad social corporativa o,más recientemente, responsabilidad corporati-va. Sin embargo, Google Trends puede ofreceralguna luz en lo que se refiere a los términosde búsqueda utilizados por los internautas cuan-do buscan información sobre estas cuestiones:

Una búsqueda en Google de los términos“RSC responsabilidad” (al objeto de eliminarreferencias no directamente relacionadas conla cuestión) ofrece 261.000 resultados. Repi-tiendo el experimento con los términos “RSEresponsabilidad”, Google nos ofrece 220.000resultados. Por su parte, la búsqueda “res-ponsabilidad corporativa” da 207.000 resulta-dos. Introduciendo todas las salvedades posi-bles en el análisis, podríamos aventurarnos aafirmar que en lo que se refiere a la utilizaciónde los tres términos, RSC, RSE, RC, estaríamosasistiendo a un empate técnico, con RSE yRC arañando poco a poco “cuota de merca-do” al más tradicional RSC.

Por este motivo, y como ya se ha señaladoen el capítulo de introducción, daremos pre-ferencia al término RSC sobre los demás tér-minos, como RSE.

30 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Estructura del Informe

El Informe se estructura en cuatro partes. Laprimera examina la adopción de políticas deRSC en el ámbito del gobierno corporativo.La última generación de códigos de buen go-bierno tiende a recomendar la inclusión de laagenda RSC en los órdenes del día de los Con-sejos de Administración. El Informe da testi-monio de ello, y establece un conjunto de pau-tas acerca de cómo los Consejos de Adminis-tración pueden atender esa agenda. El capítuloconcluye con una reflexión acerca de las últimastendencias en esta materia, que valoran losresultados de las políticas RSC en términosde riesgos de pérdida de reputación.

El segundo capítulo se refiere a la inclusióndel enfoque RSC en las operaciones propias delnegocio empresarial. Como se ha señaladoanteriormente, quizá el principal desafío de laRSC, en España, resida en la traslación de esacultura, hoy encerrada en las unidades de ges-tión RSC o en las relaciones con los inversores,al ámbito operativo. En definitiva, se trata deaventurar, sobre la base de métodos de traba-jo empleados en otros países y contextos, los pa-sos que sucederán a la simple publicación de lasmemorias de sostenibilidad.

El tercer capítulo pone ejemplos a lo ante-rior. Así, se repasan las funciones de marketingy de gestión de recursos humanos para mostrarque la cultura RSC puede impregnar los pro-cesos de toma de decisión en diferentes ámbi-tos funcionales de la empresa. Ésta, cierta-mente, es una asignatura pendiente en ciertaparte de empresas cotizadas españolas y su exa-men revela el sentido de las nuevas políticas fun-cionales, en la medida en que se asientan sobrecompromisos creíbles con clientes y emplea-dos.

El capítulo siguiente está consagrado a des-cribir la cultura RSC en diferentes sectores deactividad. Esta edición del Informe se ocupa dela energía, construcción, textil y finanzas. Edi-ciones posteriores de este Informe tratarán deotros sectores de actividad. El denominador co-mún de estos sectores es que en ellos desarro-llan actividades empresas españolas que dis-frutan de niveles apreciables de liderazgo en losmercados mundiales. Estas empresas se en-frentan a retos empresariales que coinciden conpreocupaciones sociales de primera magnitud.Así, cabe citar el cambio climático, la adaptaciónde modelos de negocio a países con bajos ni-veles de renta y, por lo tanto, el acceso a servi-cios básicos, la corrupción o la moderniza-ción de economías atrasadas mediante su ban-carización. El capítulo plantea para cada uno de

los sectores algunos de los principales retosde esta naturaleza, formula su traducción en tér-minos de problema empresarial y establecealgunas propuestas.

Finalmente, el Informe concluye con un con-junto de recomendaciones dirigidas funda-mentalmente al mundo empresarial y basadasen el acopio sistemático de prácticas empresa-riales avanzadas. Ciertamente, la Fundación Al-ternativas no puede aspirar a recomendar a lasempresas lo que deben hacer, pero sí puede, conel nivel requerido de generalidad, señalar los cri-terios de valoración de los mercados de capita-les, producto y recursos humanos.

31Los nuevos desafíos de la RSC

Notas

5 www.johnkay.com

6 Porter y Kramer (2006)

7 McKinsey (2006b)

8 GlobeScan (2005)

9 Williamson (1993)

10 Mackenzie y Hodgson (2005)

11 Friedman y Miles (2006)

12 Freeman (1984)

13 Veáse www.mtas.es/Empleo/Economia-soc/Respo-

SocEmpresas/

14 Asociación Española de Contabilidad y Adminis-

tración de Empresas (2007)

Los nuevos desafíos de la RSC 33

II. Gobiernocorporativo,

responsabilidadsocial y nuevas

herramientas degestión

“La obtención de un beneficio no es el fin último de

la empresa; es lo que hace posible que los

verdaderos fines y objetivos puedan conseguirse”

David Packard, fundador de Hewlett Packard (1912-1996)

34 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Introducción

Los códigos y recomendaciones sobre gobiernocorporativo más recientes incluyen la responsa-bilidad corporativa. En último término, se refierena la responsabilidad de los administradores develar por que las compañías mantengan relacio-nes de cooperación con los grupos de interésconcurrentes. En definitiva, y aunque el modode expresar estas cuestiones varía de un código aotro, puede decirse que las cuestiones relaciona-das con la responsabilidad corporativa han en-trado definitivamente en la agenda de los Conse-jos de Administración. Un ejemplo cercano lo en-contramos en el Proyecto de Código UnificadoEspañol, cuyo borrador fue hecho público por laComisión Nacional del Mercado de Valores(CNMV) en enero de 2006 y que era finalmentepresentado en mayo del mismo año. Como essabido, el Código pretendía la armonización yactualización de las recomendaciones de los In-formes previos Olivencia y Aldama sobre buen go-bierno de las sociedades cotizadas.

Tal y como expresaba el diario Financial Times1,el Código Unificado tenía como objetivo moder-nizar las prácticas de gobierno corporativo en lassociedades españolas, prácticas que son habi-tualmente consideradas entre las peores de Eu-ropa en los informes elaborados al efecto2 . Dehecho, el último estudio de Heidrick & Strug-gles, Corporate Governance in Europe: Raising thebar, elaborado en 2007, concluye que las compa-ñías españolas siguen estando en la cola de Eu-ropa en términos de sus prácticas de gobierno cor-porativo; sólo las compañías alemanas e italianasestarían peor. De hecho, en la introducción al in-forme se afirma, refiriéndose a la escasa mejoraencontrada en los últimos años, que entre las com-pañías españolas hay un cierto grado de “inercia oindiferencia”.

Paradójicamente, el Código Unificado fue cri-ticado severamente en el momento de su pre-sentación, especialmente por las principales com-pañías españolas cotizadas; aquellas cuyas prác-ticas pretendía mejorar. Sin embargo, las críticas,en la mayor parte de las ocasiones, daban la espaldaa las mejores prácticas internacionales. El Códi-go Unificado, fundamentalmente, adapta al mer-cado español recomendaciones de gobierno cor-porativo frecuentemente recogidas en las reco-mendaciones de gobierno corporativo másavanzadas.

Aunque el Código Unificado delimita el ám-bito de sus recomendaciones “a cuestiones degobierno interno de las sociedades cotizadas, sinentrar en el ámbito de la Responsabilidad SocialCorporativa, que afecta principalmente a las rela-ciones de las empresas con otros grupos de inte-

rés distintos de sus accionistas”, atribuye al Con-sejo de Administración algunas competencias conrespecto a cuestiones que tradicionalmente seengloban bajo el paraguas de la responsabilidadcorporativa. Así, el Código Unificado asigna alConsejo competencias relativas a la aprobación dela estrategia y la política de la sociedad en mate-ria de responsabilidad corporativa, la supervisiónde los riesgos reputacionales o la implantaciónde sistemas para velar por el cumplimiento delas normas internas de conducta.

Es pronto para saber el impacto que el Códi-go Unificado tendrá sobre las prácticas de go-bierno de las sociedades cotizadas, que hasta la pre-sentación de los informes correspondientes al año2007 no deberán detallar el grado de seguimien-to de las recomendaciones. Sin embargo, algu-nas compañías españolas, como Acciona, han mo-dificado en la primavera de 2007 sus estatutossociales y los reglamentos del Consejo y la JuntaGeneral para adaptarlos a las nuevas recomen-daciones emanadas del Código Unificado. Otras,como Telefónica, anunciaban a comienzos del año2007 que sus prácticas de gobierno eran confor-mes con las nuevas recomendaciones de gobier-no corporativo de la CNMV. En definitiva, y a pe-sar de la sorprendente reacción inicial, las com-pañías españolas más abiertas a los mercadosexteriores parecen asumir las nuevas recomen-daciones sin mayores dificultades.

Como es sabido, en el Código se incluyen al-gunas recomendaciones respecto de la adminis-tración sobre aspectos directamente relaciona-dos con la responsabilidad corporativa, como laaprobación de las políticas en la materia, la ad-ministración de los riesgos reputacionales, la in-tegridad corporativa y el respeto a los valores éti-cos. Por ejemplo, el Código Unificado recoge laasignación a la Comisión de Auditoría y Controldel establecimiento de sistemas internos para lasalvaguarda y cumplimiento de las normas in-ternas de conducta, recomendación cuya inspi-ración cabría encontrarla en el Combined Codebritánico o en la Sarbanes Oxley Act de 2002.

En definitiva, las recomendaciones del CódigoUnificado reflejan las tendencias internacionalesen materia de gobierno corporativo. Éstas no ha-cen sino asignar cada vez una mayor importan-cia a la responsabilidad de los administradoresen cuestiones relacionadas con la responsabilidadcorporativa. El próximo capítulo pretende con-textualizar las tendencias internacionales en ma-teria de gobierno y responsabilidad corporativa,mostrar sus principales características y recoger al-gunas recomendaciones en la materia dirigidasa las compañías españolas cotizadas.

35Los nuevos desafíos de la RSC

Stakeholders, gobierno de la empresay responsabilidad social

José Miguel Rodríguez FernándezUNIVERSIDAD DE VALLADOLID

Durante los últimos tiempos se han multiplicado lasdeclaraciones de empresarios y directivos en pro de laincorporación de la responsabilidad social en el estilo de gestióny las estrategias aplicadas en el mundo de los negocios. Ahorabien, es patente que, por lo general, efectúan una cuidadosaseparación entre el gobierno de la empresa y la responsabilidadsocial de ésta en sus relaciones con las diversas partes interesadasen su dirección y gestión (stakeholders). Pueden admitir que,debido al actual entorno socio-económico, son dos conceptos queconviene enlazar en una secuencia de planos subordinados, peroentienden que han de considerarse muy diferentes en la vertienteinstitucional.

En el primer caso, se quieren referir estrictamente al buengobierno de las compañías, entendidas jurídicamente como“repúblicas de accionistas”, con una asamblea general depropietarios que elige un consejo de administración para actuarcon una orientación fundamental: crear riqueza para esosaccionistas (stockholders o shareholders) mediante el incrementodel valor de las compañías para ellos mismos, en cuantopropietarios. Ciertamente, no pocas veces esto se enuncia demodo confuso, ya que se habla de crear valor sin decir para quién-repárese en que existen diversas formas de medir el valor creado,pues depende de cuál sea la perspectiva adoptada-; y también esevidente que a veces los altos ejecutivos trabajan más pensando enservir a sus propios intereses que en actuar como “agentesperfectos”, administradores transparentes y por completo lealesen favor de los accionistas. Por otro lado, es preciso especificar aqué horizonte temporal se hace referencia, dado que no esequivalente crear valor a largo plazo que sólo a corto término.

Cuando se va descendiendo a todos estos detalles aclaratorios, laversión de hecho más en boga para el buen gobierno de lascompañías se recoge en lo que algunos hemos dado en denominarel modelo financiero o accionarial de carácter matizado,enriquecido o “ilustrado” (enlightened shareholder value model)3 . Enél, los accionistas conservan su primacía, teniendo en su mano elcontrol del gobierno corporativo y de la orientación última de losnegocios. Sin embargo, se declara tener presentes las demandasde las demás partes interesadas (empleados, clientes, proveedores,acreedores, medio ambiente, comunidad local, etc.), señalandomás o menos expresamente que son medios imprescindibles paraalcanzar un mayor valor de modo sostenible y a largo plazo paralos propios accionistas. Tal es el enfoque que subyace en muchosde los denominados códigos de buen gobierno corporativoaprobados en instancias nacionales o internacionales durante losaños más recientes.

36 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Así se enlaza precisamente con el otro concepto arriba mencionado,la responsabilidad social de la empresa. Y es que, conforme a unavisión que, sin duda, tiene al menos el mérito de ir más allá de lasimple “acción social” o pura filantropía empresarial, se sugiere laconveniencia de establecer unas relaciones empresa-sociedadmutuamente beneficiosas para ambas partes; incluso articulando uncierto “diálogo de contacto” con los diversos grupos de interés, paraconocer sus opiniones y demandas. Ahora bien, obsérvese que ahí seutiliza la palabra “empresa” en un sentido muy concreto: lacompañía mercantil y, por tanto, se sigue adoptando la perspectiva dela república de accionistas. Es el gobierno de la compañía en cuantoentidad jurídica, no realmente el gobierno de la empresa comounidad de organización que integra a los aportantes de los distintosrecursos requeridos para su funcionamiento. De paso, con bastantefrecuencia se entiende por “sociedad” la colectividad un poco engeneral, aunque suele ponerse especial énfasis en los grupos deinterés “externos”, como el medio ambiente -un stakeholder sin vozpropia, pero indudablemente existente-, los clientes, los proveedores,las organizaciones o movimientos sociales, etc. De ahí el contenido ylos destinatarios principales implícitos en muchos de los informes de“sostenibilidad” o Responsabilidad Social Corporativa publicadoshabitualmente. ¿Se olvida ese otro grupo de interés que son losempleados, unos stakeholders “internos” como los propiosaccionistas? No, y en esos informes aparecen también referencias alrespeto de los derechos humanos en las relaciones laborales, losniveles de accidentes o siniestralidad, las retribuciones, etc. Pero…¿no parece bastante evidente que, con frecuencia, se está pensandosobre todo en las partes interesadas “externas”?

Y así se realiza un tercer enlace importante: ese gobierno accionarialde la compañía y esta forma limitada y casi externa de entender laresponsabilidad social se pone en relación con el anhelado deseo deconseguir reputación y, en definitiva, legitimación social. En estemarco, desempeñan una importante función los medios decomunicación y las estrategias de marketing, comunicación,relaciones públicas e imagen de las propias compañías. Lasdemandas de los stakeholders reflejan, al menos en parte, los valoresdominantes en el contexto social, siendo hoy progresivamente másrelevante para los negocios la conformidad simbólica o efectiva conestos valores. El uso de términos como transparencia, compromiso odesarrollo sostenible, y, desde luego, la difusión de la propiaexpresión “responsabilidad social” o “empresa ciudadana”, puedeninterpretarse como la emisión de señales positivas por parte de laempresa. Dichas señales, canalizadas a través de los medios decomunicación, contribuyen a la formación de la opinión pública, enun contexto de información asimétrica o desigual entre la direcciónde la compañía y su entorno. Además, influyen a su vez en lasexpectativas de los grupos de interés.

Todo esto lo resumen muy bien algunas de las declaraciones públicasde los líderes del mundo empresarial o de la formación enmanagement, cuando hablan de “ganar dinero, pero ganarloéticamente”. Dicen situarse así en un punto intermedio gracias a estemodelo accionarial matizado: ni un enfoque financiero puro, ni unaperspectiva stakeholder y socialmente responsable con todas lasconsecuencias. Sin embargo, en realidad, ¿se separa mucho su

37Los nuevos desafíos de la RSC

posición de la conocida opinión de Milton Friedman, quienpretendió zanjar cualquier debate asegurando que la únicaresponsabilidad social de las compañías es incrementar susbeneficios, dentro del respeto al marco legal y a la ética de lacompetencia leal?

A decir verdad, deberíamos tener presente que, en este modelomatizado o “ilustrado”, encontramos que: a) los stakeholders noaccionistas son considerados estrictas restricciones secundarias,aunque sean restricciones ineludibles por la necesidad de mantenerbuenas relaciones con ellos y lograr su colaboración en beneficio delos accionistas; b) se adopta una visión estratégico-instrumentalsobre el papel de esas partes interesadas no accionariales dentro delgobierno y la administración de las compañías, lo cual difícilmentepuede casar con un principio ético tan básico como no utilizar a losstakeholders en cuanto “medios” sino entenderlos cual “fines en símismos”. Además, aunque se insiste repetidamente en quemaximizar la riqueza a largo plazo para los accionistas implica de porsí, como automática consecuencia, maximizar el bienestar para lasrestantes partes interesadas, son evidentes dos cosas. Primera, entérminos de formalización analítica, no es lo mismo, por una parte,maximizar la generación neta total de riqueza para el conjunto de losstakeholders y, por otro lado, maximizar la creación de valor para losaccionistas sujeta a ciertas restricciones impuestas por las restantespartes interesadas. Segunda, no tenemos evidencia empírica válida yamplia para asegurar dicha equivalencia, aunque sólo sea por laslimitaciones con las que hoy se trabaja a la hora de intentar medir yevaluar correctamente la creación de riqueza para los stakeholders noaccionistas.

Teniendo presente lo anterior, cabe preguntarse si asumirplenamente la lógica de intentar ser una compañía responsable noexige adoptar de modo previo otro modelo de empresa,fundamentado en una visión pluralista o stakeholder que: a) protejalos contratos implícitos existentes entre las diversas partesinteresadas, fomentando y valorando adecuadamente las inversionesespecíficas realizadas por éstas -no sólo los accionistas efectúaninversiones especificas para la organización empresarial-; b)contribuya a mantener y desarrollar las redes de conocimientos, quefomentan la innovación y el aprendizaje de la organización como tal,lo cual favorece su supervivencia a largo plazo; c) interiorice, es decir,tenga en cuenta y compute en sus resultados, los efectos externosderivados de las actuaciones empresariales, a la vez que compenselos riesgos no diversificables soportados por los diferentesstakeholders, no sólo los accionistas (véase el cuadro siguiente).

Modelo de empresa pluralista y responsabilidad social

Teoría stakeholder

Responsabilidad Social corporativa

Respuesta social corporativa

Buen gobierno global Resultado social corporativo

38 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Sobre esta base, la empresa responsable habría de ser capaz deproporcionar una respuesta social con dos grandes pilares. De unaparte, una dimensión institucional, con la articulación de un buengobierno global o ampliado: esto es, que incorpore alguna formaefectiva de diálogo “comprometido” -e incluso intervención- en ladirección y gestión empresarial al menos por parte de los stakeholdersmás relevantes. Sería una forma de facilitar el intercambio deinformaciones, la cooperación y la mutua supervisión entre todos losgrupos de interés. Se trata de pasar de un modelo de gobiernoempresarial centrado en la relación de mono-agencia “accionistas-directivos” a otro de multi-agencia, articulado entre los diversosstakeholders (principales) y los directivos de la empresa (agentes). Porotro lado, una vertiente de performance social, en la triple dimensiónde resultados económicos, medioambientales y sociales propiamentedichos. De hecho, esto exige tener en cuenta el valor de oportunidadde todos los outputs y el coste de oportunidad de la totalidad de losinputs, a la vez que preservar el capital medioambiental y el capitalfísico, financiero e intelectual -relacional, humano y estructural- de laorganización empresarial.

Naturalmente, avanzar en un modelo de dirección y gestión como elque se acaba de apuntar abre desafíos en varios frentes. Cabe citartres fundamentales. Ante todo, plantea la necesidad de que enEuropa los juristas reflexionen acerca de cómo articular laparticipación de los diversos stakeholders en las decisionesempresariales; y cómo abrir el camino para un modelo de compañíamenos contractualista-accionarial y más institucional-pluralista. Lassoluciones al respecto pueden ser diversas, existiendo la posibilidadde que sea la propia organización empresarial la que elija según suscircunstancias. A la vez, habrían de perfilarse nuevos instrumentosprácticos para estimar el conjunto de la riqueza neta total generadapor la compañía, desde la perspectiva de todas las partes interesadas.Probablemente, ello obligaría a reconsiderar lo que se entiende porcostes y beneficios, para no excluir del cálculo muchos “efectoscolaterales” que ahora con tanta frecuencia omitimos. Por último,debería avanzarse en el diseño de mecanismos para inducir a losadministradores, directivos y gerentes a interiorizar el bienestar detodos los stakeholders, de forma que tiendan a maximizar la suma delos “excedentes” correspondientes al conjunto de los mismos. Estanto como repensar las vías para incentivar a esos directivos desuerte que se conviertan en auténticos fiduciarios de todas las partesinteresadas y, así, verdaderamente, de toda la sociedad, superando lassimples buenas intenciones o una retórica más o menos ad hoc.

39Los nuevos desafíos de la RSC

Gobierno corporativo y

responsabilidad

empresarial

La idea de que las estructuras de administracióny gobierno de las compañías deberían incorpo-rar a grupos de interés distintos de los finan-cieros no es nueva. Ya en el año 1992, MichaelPorter, el profesor de la Universidad de Harvard,recomendaba la participación de empleados,clientes, proveedores y miembros de las co-munidades anfitrionas en el gobierno de lascompañías estadounidenses, con el propósito demejorar su capacidad de competir4 . El de Por-ter puede considerarse uno de los primeros in-tentos por introducir cuestiones relacionadascon la responsabilidad corporativa en los órga-nos de gobierno de las grandes compañías.

La responsabilidad corporativa está en laagenda de los Consejos de Administración deesas compañías. Algunas llevan ya algún tiem-po asignando a sus Consejos de Administraciónla responsabilidad de supervisar la informaciónque sobre responsabilidad corporativa publicansus compañías. Asimismo, en los últimos tiem-pos han sido elaborados distintos estudios don-de se pone de manifiesto el creciente interés delos Consejos de Administración por la super-visión de cuestiones no financieras. Uno de losmás recientes trabajos sobre la cuestión, ela-borado por KPMG5 en colaboración con IESEBusiness School, pone de manifiesto cómo una

buena parte de los Consejos de compañías es-pañolas consideran los quebrantos reputacio-nales entre las principales amenazas a las quese enfrentan las compañías. Adicionalmente,de acuerdo con los resultados del mismo in-forme, una buena parte de los Consejos deAdministración tienen previsto implantar me-didas destinadas a incrementar la capacidad ensupervisión de los Órganos de Gobierno so-bre cuestiones relacionadas con la responsa-bilidad corporativa.

Ver Gráfico 8

Antes, el estudio In the dark6 , basado en en-cuestas realizadas a cerca de 250 ejecutivos ymiembros de los consejos de algunas de las ma-yores compañías del mundo, ponía de mani-fiesto esta tendencia. Según este informe, losasuntos no financieros adquieren una cre-ciente importancia para los Consejos de Ad-ministración y la Alta Dirección. Casi tres cuar-tas partes (73%) de los altos ejecutivos y miem-bros de los Consejos de Administraciónencuestados dijeron que sus compañías estánbajo presión para la medición de los resultadosno financieros, mientras que un 90% recono-cía la existencia, en sus compañías, de un gran

40 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

número de áreas cuyo devenir no puede ser me-dido en términos económicos, por lo cual con-sidera que los Consejos de Administraciónpodrían estar gestionando “en la oscuridad”. Elestudio pone de manifiesto que son cuatro losfactores que están llevando a los consejos y ala Alta Dirección a mostrar un mayor interéspor la supervisión, gestión y medición de losasuntos no financieros: la competencia glo-bal, el aumento de influencia de los clientes,la mayor conciencia que el mundo empresarialadopta acerca de los riesgos reputacionales aso-

ciados a sus negocios y la acelerada innova-ción en el desarrollo de nuevos productos.

Cuando se trata de identificar cuáles serí-an los detonantes de un cambio en la formade supervisar y medir el desempeño de las com-pañías para que las cuestiones no financierastomaran un mayor peso, una mayoría de res-puestas de la encuesta mencionó “el brusco de-clive de la satisfacción de los clientes”. Un 47%afirmó que tal cambio podría ocurrir si los CEO(Chief Executive Officer, Oficial Ejecutivo enJefe) demandaran una mayor atención a la di-mensión no financiera de las compañías. Asi-mismo, los ejecutivos encuestados en In theDark afirmaron que el reto reside en encon-trar modelos que permitan “una mejor com-prensión de los procedimientos para medirlos asuntos no financieros y una sofisticaciónde las herramientas disponibles”. El mismo por-centaje de encuestados citó las mejoras en la sa-tisfacción y los procesos de retención de em-pleados como la causa que podría motivar elcambio. También se mencionaron otros mo-tivos, como la gestión de las crisis en las rela-ciones públicas, el incremento de poder delos clientes o los avances en productos y servi-cios de los competidores.

Otras conclusiones del informe reflejabanque, a pesar del incremento de la supervisiónde asuntos no financieros, las empresas seguíansin saber cómo realizar de manera adecuada talproceso, siendo sus habilidades muy mediocresen la gestión y administración de dichos asun-tos. Mientras que la mayoría de los partici-pantes en el estudio manifestaban entender queen sus compañías la gestión de los asuntos fi-nancieros era excelente, tan sólo un 34% afir-maba que la calidad de las herramientas para lasupervisión de los asuntos no financieros es-taba a la altura de las herramientas ordinariasde control. Aunque existe la conciencia de quelos asuntos no financieros deberían recibir unamayor atención, existe la percepción de quelas herramientas y procedimientos disponiblesa tal efecto carecen de la precisión, el rigor yla sofisticación necesaria.

En los más recientes estudios conducidosal efecto, se ponen de manifiesto algunos obs-táculos importantes a la hora de medir los signosvitales no financieros del negocio, es decir, aque-llos relacionados con la responsabilidad corpo-rativa: la escasez de herramientas para supervi-sar, gestionar, analizar y medir dichos aspectos yel escepticismo acerca de que los aspectos nofinancieros estén directamente relacionados conlo esencial para el devenir exitoso de las com-pañías. El escepticismo, en suma, en lo que se re-fiere al vínculo entre responsabilidad corporati-

Los pioneros: las Directrices de GeneralMotors sobre asuntos significativos de

gobierno corporativo

Las Directrices de General Motors sobre asuntos significativosde gobierno corporativo (The General Motors Board Guidelines onSignificant Corporate Governance Issues) han sido consideradascomo la primera expresión del deseo del Consejo de Administra-ción de una compañía de mejorar sus prácticas de gobierno cor-porativo, incluyendo entre sus responsabilidades la de mantenerrelaciones de cooperación con los grupos de interés concurrentes.

Las Directrices de General Motors han sido extensamente emu-ladas, sobre todo en Estados Unidos, y son un ejemplo de instru-mento de autorregulación comúnmente adoptado por las com-pañías más avanzadas del mundo aunque, por el momento, nin-guna gran compañía española ha adoptado compromisosvoluntarios de este tipo. Las Directrices de General Motors esta-blecen cómo el Consejo de Administración representa el interésde los propietarios de la compañía por perpetuar un negocioexitoso, optimizando los resultados financieros en el largo plazo.Bajo este punto de vista, el Consejo de Administración es res-ponsable de determinar que la corporación es gestionada de talmanera que se asegure ese resultado. Se trata de una responsa-bilidad activa, no pasiva, según nos dice General Motors.

El Consejo de Administración tiene también la responsabilidad de ase-gurar que los gestores de la compañía cumplan de manera efectivacon sus obligaciones en todo momento, tanto en los buenos tiem-pos como en los malos. La responsabilidad del Consejo de Adminis-tración es monitorizar la efectividad de las políticas y las decisionesde sus gestores y la ejecución de las estrategias. Además de respon-der a sus obligaciones de crear valor para el accionista, el Consejode Administración de General Motors tiene una responsabilidad hacialos clientes de la compañía, sus empleados, sus proveedores y hacialas comunidades donde general Motors desarrolla sus actividades. To-das estas responsabilidades podrían entenderse necesarias para ase-gurar la supervivencia del negocio a largo plazo.

Más información en http://www.gm.com/company/investor_infor-

mation/docs/corp_gov/cg_guidelines.pdf

41Los nuevos desafíos de la RSC

va y creación de valor para el negocio. Cabe resaltar que, en aquellas empresas

donde el control y seguimiento de los asuntosno financieros se realiza de forma sobresa-

liente, se aprecia la creencia de que dichos as-pectos contribuyen favorablemente a fortalecerla cuenta de resultados y además se observaun mayor grado de conocimiento y valoración

Las críticas al Código Unificado

En el pasado mes de febrero de 2006, y con ocasión del periodo abierto para presentar observaciones al borrador deCódigo Unificado, un grupo de sociedades cotizadas, la mayor parte pertenecientes al IBEX 35, unían sus esfuerzospara criticar algunas de las cuestiones introducidas en las recomendaciones de la Comisión Nacional del Mercado deValores, a las que calificaban de extremadamente intervencionistas. 21 de las compañías que en mayo de 2007 consti-tuían el índice firmaron el manifiesto. 14 prefirieron no hacerlo. Acciona, Ferrovial, Inditex, Indra o Gamesa son algunasde estas últimas. Tal y como informaba el diario Cinco Días

8, en la carta de presentación al documento de alegaciones

de las 27 compañías cotizadas se afirmaba que “las sociedades españolas cotizadas son un referente internacional en cre-dibilidad y confianza”, y añadía que las nuevas recomendaciones “podrían situar a un buen número de esas sociedadescotizadas en una situación de amplios incumplimientos puntuales sobrevenidos a causa del mero surgir de nuevas ymuy específicas recomendaciones”. Cabe recordar, al respecto, que las prácticas de gobierno corporativo de las com-pañías españolas cotizadas son sistemáticamente consideradas a la cola europea en los estudios independientes des-arrollados al efecto, como los de Heidrick & Struggles

9.

Todos los grupos de comunicación cotizados y pertenecientes al IBEX 35 firmaron el documento de alegaciones. Quizásorprenda saber que las compañías de este sector estaban situadas en el año 2005 en el furgón de cola del buen gobiernocorporativo de acuerdo con el estudio desarrollado por Consultores de Gobierno Corporativo sobre las prácticas en la ma-teria del IBEX 35. Por el contrario, Inditex, Indra o Ferrovial aparecían entre los primeros cinco puestos.

Entre las principales alegaciones realizadas por los firmantes del manifiesto, destacaba la reivindicación de poder auto-organizarse y “dotarse de unos órganos de gestión adaptados a las peculiaridades y necesidades propias de cada com-pañía”. Adicionalmente, los firmantes criticaban la exhaustividad de las recomendaciones. También eran criticadas larecomendación de divulgar el salario de los consejeros, la atención prestada a la independencia de los consejeros, o ala necesidad del consejo de dotarse de mecanismos para evaluar la calidad de sus prácticas. Tampoco eran bien recibi-das las recomendaciones para evitar la concentración de poder en una sola persona, práctica que todavía predominaentre las compañías españolas, donde los cargos de primer ejecutivo y de presidente del Consejo de Administración seconcentran en una sola persona.

Sin embargo, y sorprendentemente a la luz de las críticas recibidas, ninguna de las cuestiones más criticadas son origi-nales del Código Unificado, sino que han sido inspiradas en recomendaciones internacionales. De hecho, y tal y comose describe en el Apéndice 2 del Informe del Grupo Especial de Trabajo sobre Buen Gobierno de las Sociedades Cotiza-das, las recomendaciones concuerdan con las emitidas por organizaciones internacionales de referencia o por los regu-ladores de países avanzados. De hecho, asuntos como la importancia de los consejeros pueden encontrarse, sin ir máslejos, en las recomendaciones de la Comisión Europea o en los OECD Principles for Corporate Governance. Por su par-te, asuntos como la evaluación de los consejeros o la transparencia en las políticas retributivas también pueden encon-trarse entre las recomendaciones de la Comisión Europea en la materia.

Los asuntos contemplados en el Código Unificado también forman parte de las recomendaciones de gobierno corpora-tivo de los países más avanzados. Sin ir más lejos, la importancia de contar con mecanismos para evaluar funciona-miento del consejo forma parte de las recomendaciones de gobierno corporativo de la Bolsa de Nueva York, de la deTokio o del Combined Code británico o las recomendaciones alemanas. Lo mismo podría decirse de la figura del vice-presidente independiente, que tanto revuelo causó entre algunas compañías españolas y que resultó finalmente eliminadodel Código Unificado.

En definitiva, la reacción de algunas compañías españolas al borrador del texto del Código Unificado cabría calificarse de ex-cesiva. Viene a la mente una cita apócrifa de Jean Marie Messier, ex CEO de Vivendi Universal y posteriormente caído endesgracia por sus ambiciones imperiales, que al ser preguntado por su tendencia a proponer a sus amigos

10para formar

parte del Consejo de Administración manifestó que “si uno no puede confiar en sus amigos, ¿en quién va a confiar?”

42 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

de la RSC por parte del Consejo de Adminis-tración y la Alta Dirección. Se trata, en defini-tiva, de empresas en las que se suelen combi-nar prácticas avanzadas de gestión con el con-vencimiento de que, verdaderamente, lasbuenas prácticas sociales y ambientales cons-tituyen un buen indicador acerca de la calidaden la gestión y gobierno de un determinadovalor de renta variable.

Un estudio de KPMG7 pone de manifies-to que en el caso de España, si bien el interés delos Consejos hacia cuestiones relacionadas conla RSC no resulta tan notorio como ocurre enotros países similares, se dan síntomas in-equívocos de estar incorporando algunas re-comendaciones sobre buen gobierno, comola implantación de códigos de conducta y re-glamentos de comportamiento, la ampliacióndel espectro de grupos de interés relevantes o laevaluación de la función de la empresa comouna organización de amplio impacto social.

Respecto a las relaciones de las empresas conlos grupos de interés, el estudio muestra quelos Consejos de Administración juegan aún unpapel secundario, dado que es el Comité de Di-rección el órgano encargado de articular esasrelaciones. En el 62% de las empresas es este ór-gano quien decide los asuntos que guardan re-lación con los empleados y en el 70% de ellasdicho órgano también decide en los aspectosde negociación con clientes y proveedores.

Ver Tabla 3

Por su parte, la revisión de la literatura dis-ponible muestra cómo las compañías más avan-zadas comienzan a incluir las cuestiones rela-cionadas con la responsabilidad corporativa en-tre sus prácticas de gobierno corporativo. Estascompañías continúan unas prácticas inicia-das por compañías como General Motors, pio-nera en la adopción, ya en el año 1994, de com-promisos de gobierno corporativo.

Las directrices de gobierno corporativo deGeneral Motors constituyen un ejemplo pio-nero de compañías que determinan que la la-bor de supervisión y administración del Con-sejo de Administración excede lo puramen-te financiero. Para que las compañíasmejoren en su interacción con la comunidady puedan sobrevivir y prosperar, han de iden-tificar las tendencias emergentes en la so-ciedad y transformar a las compañías en or-ganizaciones capaces de establecer respues-tas coherentes a dichas tendencias, en todaslas dimensiones del negocio. El deber deidentificar las tendencias relevantes y man-tener a las compañías alineadas con la so-ciedad que las rodea debe ser responsabili-dad de aquellos cuya función primordial essupervisar que la gestión del negocio es sos-tenible en el largo plazo, es decir, el Conse-jo de Administración.

43Los nuevos desafíos de la RSC

La responsabilidad

empresarial y las

recomendaciones de

buen gobierno

corporativo

En los últimos años, y tras la proliferaciónde casos de malas prácticas de gobierno cor-porativo, se han actualizado y revisado lasrecomendaciones de gobierno corporativoen la inmensa mayoría de los países de laOCDE. Estas nuevas recomendaciones in-cluyen cuestiones relacionadas con la res-ponsabilidad corporativa que habían perma-necido alejadas de las prácticas de gobiernocorporativo más convencionales.

Ello ha sido así para favorecer la genera-ción de un clima de confianza y reforzar la ca-pacidad de las compañías de generar valoren el largo plazo. La introducción de cuestio-nes relacionadas con la responsabilidad cor-porativa entre las prácticas de gobierno cor-porativo responde, por lo tanto, a la impor-tancia para las compañías de establecerrelaciones no oportunistas con los grupos deinterés concurrentes.

Los códigos y recomendaciones sobre go-bierno corporativo, elaborados en países des-arrollados así como en países emergentes y losque crean algunas organizaciones internacio-nales (OCDE, UE), reflejan en mayor o menormedida cuestiones relativas a responsabilidadsocial, que determinan las responsabilidadesde las compañías frente a la sociedad en ge-neral y la importancia de mantener relacionesde cooperación con los grupos de interés,stakeholders, no financieros. También en Es-paña, y a raíz de la publicación del Código Uni-ficado en mayo de 2006, estas cuestiones for-man parte de las recomendaciones de go-bierno corporativo.

Entre las funciones asignadas al Consejode Administración, y con respecto al interéssocial, el Código recomienda al Consejo que“vele asimismo para que en sus relaciones conlos grupos de interés (stakeholders) la empresarespete las leyes y reglamentos; cumpla de bue-na fe sus obligaciones y contratos; respete losusos y buenas prácticas de los sectores y terri-torios donde ejerza su actividad; y observe aque-llos principios adicionales de responsabilidad so-cial que hubiera aceptado voluntariamente”.

En el Código se incluyen recomendacionespara la administración y control de aspectos

directamente relacionados con la responsa-bilidad corporativa, como la supervisión de losriesgos reputacionales. El Código Unificado,además, asigna la Comisión de Auditoría yControl el establecimiento de sistemas inter-nos para la salvaguarda y cumplimiento de lasnormas internas de conducta.

Los ejecutivos de las compañías cotizadas en laBolsa de Nueva York y la reputación corporativa

Los CEO de las compañías cotizadas en la Bolsa de Nueva York po-nen los medios suficientes para proteger la reputación de las com-pañías. Al menos, esto es lo que se deduce de los resultados dela segunda encuesta anual realizada por el NYSE Group a losejecutivos de las compañías negociadas en el mercado estadou-nidense. Entre las herramientas más habitualmente utilizadas paramonitorizar la reputación de las compañías se encuentra el diá-logo con grupos de interés, las discusiones informales, las en-cuestas a los empleados y los debates y revisión de las clasifica-ciones y análisis que realizan los medios de comunicación.

Ver Gráficos 9 y 10

Respecto a los datos anteriores, y además de la rotunda convicción delos Consejeros Delegados norteamericanos de que están haciendo su-ficiente por proteger la reputación de sus compañías, llama la aten-ción que a los ejecutivos no se les haya preguntado por la frecuen-cia con que estos asuntos son tratados en las reuniones de los Con-sejos de Administración.

44 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

El Código formaliza la responsabilidad delConsejo de Administración con respecto a laestrategia y política sobre responsabilidad cor-porativa. Con esta finalidad le es reservadaal Consejo la competencia de aprobar la polí-tica de responsabilidad corporativa, las polí-ticas y estrategias generales de la sociedadasí como la política de gobierno corporativo.

Conviene situar tal propuesta en el con-texto de códigos similares de otros países. Así,“The Combined Code on Corporate Gover-nance” británico recomienda que antes de

aceptar un nombramiento, los posibles nue-vos consejeros de una sociedad realicen unproceso de “Due Diligence” para asegurarse deque se trata de una organización en la que pue-den depositar su confianza, y que no ofrece du-das desde el punto de vista ético. Entre lasfuentes de información recomendadas porel código a los posibles nuevos consejeros secitan el informe de responsabilidad corpora-tiva y la memoria de sostenibilidad. Respec-to al papel de los Consejos de Administración,el “Combined Code” establece que “los di-rectores deben establecer los valores y están-dares para asegurar que se cumplen las obli-gaciones con los accionistas y otros”.

La inclusión de asuntos sobre responsa-bilidad corporativa en las recomendaciones in-ternacionales en la materia no se limita a citarla importancia de la supervisión de las cues-tiones relacionadas con la responsabilidadcorporativa o los consejos sobre introduc-ción de códigos éticos o alusiones a sus con-tenidos. Más allá, y al igual que podía leerse enel Código Unificado, las recomendaciones másavanzadas de gobierno corporativo incluyenotras cuestiones relacionadas con la respon-sabilidad corporativa, como la administración,la supervisión y salvaguarda del código de con-ducta y los sistemas de gestión y control de losriesgos no financieros. Así puede leerse enel Norwegian Code of Practice for CorporateGovernance de Noruega o en el NYSE Cor-porate Governance Rules de Estados Uni-dos. La revisión de las más recientes reco-mendaciones de gobierno corporativo lleva a

La implantación de un código ético, en lasrecomendaciones de gobierno corporativo de

la República Checa

Las recomendaciones de gobierno corporativo de la República Che-ca, Corporate Governance Code, basadas en los principios de laOCDE, incluyen en su anexo cuatro un ejemplo de código éticoen el cual pueden las compañías basar sus propios códigos o com-promisos de conducta. Se proporcionan directrices a las compa-ñías acerca de las relaciones que mantienen con sus clientes,sus empleados, la Administración Pública y las comunidades lo-cales, entre otros. Además propone las etapas a seguir en la im-plantación efectiva del código ético en la organización, incluidala recomendación de entregar copia del código cuando se entre-gue una copia del informe anual.

Más información en

http://www.ecgi.org/codes/code.php?code_id=156

45Los nuevos desafíos de la RSC

concluir que la supervisión de las prácticas enresponsabilidad corporativa ya forma parte delo que se entiende por buen gobierno.

Las prácticas de gobierno, basadas en latransparencia y en la responsabilidad, refor-zarán la confianza de los inversores en lascompañías y beneficiarán a otros stakeholders.El buen gobierno corporativo permitirá a lascompañías acceder a una financiación a uncoste menor.

En algunos Códigos de gobierno corpo-rativo incluso se recomienda el contenido yestructura que deberían tener los códigosde conducta, tal es el caso de las recomen-daciones de Brasil, la República Checa o Aus-tralia. En el caso de EE UU, las reglas de go-bierno corporativo de la Bolsa de Nueva York,al igual que las recomendaciones aplicablesen Noruega, incluyen la obligatoriedad de quelas compañías cotizadas en aquel mercado es-tablezcan un código de conducta, cuestiónque dichas recomendaciones conectan con laexistencia de un sistema de gestión y con-trol del riesgo.

La mayor parte de las recomendaciones degobierno corporativo más recientes hacen referencia expresa a la importancia de los stakeholders para la compañía y, por lo tanto, alpapel que debe jugar el Consejo de Admi-nistración para conseguir establecer relacio-nes de confianza con ellos.

De Australia a Japón, pasando por Bélgi-ca o Dinamarca, los códigos de gobierno re-cientes formalizan la responsabilidad del Con-sejo de Administración de mantener relacio-nes de colaboración con los grupos de interésno financieros. También lo recomiendan asíen sus documentos de posición algunas or-ganizaciones internacionales como la Cor-porate Governance Network11 y sus Corpo-rate Governance Principles. Cuando hacen re-ferencia a la importancia de las relaciones conlos stakeholders, los códigos y recomendacio-nes de gobierno corporativo suelen hacer re-ferencia a los siguientes asuntos:

■ Diálogo, información y comunica-ción con los grupos de interés.■ Importancia de los grupos de interéspara el gobierno y el crecimiento soste-nible de la compañía.

Las recomendaciones de gobierno corpo-rativo aplicables en Alemania también po-nen el acento en la importancia de que lascompañías cotizadas mantengan relacionesconstructivas con los grupos de interés. Y enel papel que los órganos de gobierno deben ju-gar para la consecución de ese objetivo. De he-

cho, se dice que “el código tiene por objeto ha-cer más transparente y comprensible el sis-tema alemán de gobierno corporativo”, y quesu propósito es promover la confianza de losinversores nacionales e internacionales, de losclientes, empleados y del público en generalen la gestión y administración de las compa-ñías alemanas cotizadas”.

Un enfoque similar es el seguido en las re-comendaciones de gobierno corporativo deHolanda, Noruega o Bélgica, por citar algu-nos. En el caso de Australia, el respeto por losintereses de los stakeholders constituye el dé-cimo principio del código de gobierno cor-porativo.

Esta cuestión también forma parte crucialde las recomendaciones de gobierno corpo-rativo de la Securities Commission de NuevaZelanda. Uno de los compromisos que acom-pañan a tal código se refiere a cómo “el Con-sejo de Administración de cada sociedad co-tizada debería establecer un código éticoque explicite las expectativas de comporta-miento ético en lo que se refiere al mante-nimiento de relaciones constructivas conclientes, empleados, proveedores, competi-dores y otros grupos de interés”.

De igual modo, el Libro Blanco del Go-bierno Corporativo en América Latina afir-

La relación con los grupos de interés, en Tokio

El tercero de los principios rectores recogidos en los principiosde gobierno corporativo para compañías cotizadas japonesas estádedicado a “la relación con los stakeholders en el gobierno cor-porativo”. El principio determina que “el gobierno corporativo de-bería ayudar a crear valor para la compañía y puestos de trabajo[para la sociedad] a través del establecimiento de relaciones decolaboración entre la compañía y sus stakeholders, para promo-ver una gestión adecuada de la compañía”. De acuerdo con esteprincipio, las relaciones entre la compañía y sus grupos de interésdeberían estar basadas en la cooperación activa y la críticaconstructiva. Para el establecimiento de buenas relaciones con losstakeholders se recomienda a las compañías que:

■ Cultiven una cultura en la organización que respete laposición de los grupos de interés, y que desarrollen los sis-temas internos que conduzcan a tal cultura.

■ Que, en tiempo y forma, divulguen a los stakeholders la in-formación que les sea material, y que desarrollen los siste-mas internos apropiados.

Más información en http://www.ecgi.org

46 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

ma que, en definitiva, el gobierno corporativosirve para generar confianza entre los gru-pos de interés concurrentes. Además, se re-comienda a las compañías que estudien laconveniencia de elaborar informes periódicosen los que detallen la calidad de sus relacionescon los stakeholders, con los grupos de inte-rés concurrentes. En el Libro Blanco del Go-bierno Corporativo en América Latina se de-fine gobierno corporativo como la relación en-tre los órganos de gestión de una compañía,su Consejo de Administración, sus accionis-tas y otros grupos de interés.

La importancia de los stakeholders en el go-bierno corporativo no se pone sólo de mani-fiesto en las recomendaciones nacionales e in-ternacionales sobre gobierno corporativo, sinoque forma parte de buena parte de los prin-cipios de gobierno corporativo desarrolladospor las mayores compañías del mundo, es-pecialmente las anglosajonas.

De este modo, los Governance Princi-ples de General Electric establecen que elConsejo de Administración de la compañíatiene entre sus funciones el asegurarse queexisten procesos destinados a mantener la in-tegridad de la compañía, la integridad en elcumplimiento con las leyes y los principioséticos y la integridad en las relaciones de lacompañía con clientes, proveedores y otrosgrupos de interés. El enfoque es similar en elcaso de Royal Dutch Shell que, desde 1997,

cuenta con una comisión de su Consejo deAdministración específicamente dedicada acuestiones que tienen que ver con la respon-sabilidad corporativa y las relaciones con losgrupos de interés. Para resaltar la crecienteimportancia que asignan los Consejos de Ad-ministración de las mayores compañías delmundo a la administración de los asuntosde responsabilidad corporativa, baste decirque siete de las diez mayores compañías delmundo cuentan con comités en sus conse-jos ocupados de la administración de estosasuntos. Por el contrario, son escasas las com-pañías españolas que cuentan con estructu-ras similares.

Junto a las recomendaciones proceden-tes de los reguladores de mercados de valo-res y a las prácticas de las empresas más avan-zadas en la materia, conviene traer a cola-ción las recomendaciones más próximas a lospropios mercados de valores. En RewardingVirtue12, informe elaborado recientementepor, entre otros, FTSE Group, se analizaba re-cientemente el papel de los Consejos de Ad-ministración en las prácticas de responsabi-lidad corporativa. El documento lanza una se-rie de recomendaciones dirigidas a losConsejos de Administración de las compa-ñías cotizadas para la asunción efectiva de res-ponsabilidades de administración en mate-ria de responsabilidad corporativa. De acuer-do con el informe, el Consejo ha de guiar ala entidad, establecer controles y límites, re-clutar y motivar a ejecutivos con talento y su-pervisar las operaciones que desarrollan enel negocio. La posición que ocupa el Consejoen cualquier organización, en la cumbre de laescala jerárquica, le sitúa en una inmejora-ble situación de cara a velar por el impulsode programas, compromisos y políticas en ma-teria de responsabilidad corporativa.

Asimismo, el Consejo de Administracióntiene una influencia directa sobre la estruc-tura de incentivos en la compañía, por lo quepuede eliminar presiones y tentaciones deoportunismo. También puede influir decisi-vamente en los comportamientos, reforzandolas recompensas hacia comportamientos res-ponsables y profesionales y penalizando aque-llas conductas irresponsables. En definitiva,afirma Rewarding Virtue, el Consejo de Ad-ministración debe asegurarse que en la or-ganización existe una estructura de incentivosadecuada para la promoción de conductas ycomportamientos organizativos acorde con loscompromisos en responsabilidad corporati-va de la organización. Las recomendacionesdel proveedor británico de índices FTSE para

La relación con los grupos de interés, enDinamarca

En el caso del código danés, se detalla que “para la prosperidady posibilidades futuras de una compañía resulta esencial tener unabuena relación con sus grupos de interés”. Posteriormente, elcódigo recoge distintas recomendaciones en la materia. Cabe des-tacar las siguientes:

■ Interacción exitosa entre la compañía y sus grupos de in-terés.■ Política para fijar el enfoque de la compañía con respec-to a sus grupos de interés.■ El Consejo de Administración supervisa que los interesesde los grupos de interés sean tenidos en cuenta y trabaja porque la compañía mantenga relaciones constructivas con ellos.■ La compañía proporciona información oportuna a losgrupos de interés.

Más información en http://www.ecgi.org

47Los nuevos desafíos de la RSC

la integración de la responsabilidad corpora-tiva en los consejos no difieren en lo sustan-cial y en el planteamiento de las recomenda-ciones relacionadas con estos asuntos quepueden encontrarse en el Código Unificadoespañol:

■ El Consejo debe plantear los estánda-res de RSC que guiarán las decisiones delpropio Consejo, el comportamiento de

los gestores y los trabajadores de la com-pañía, asegurando que son apropiados,consistentes y comprensibles. Sus res-ponsabilidades también residen en ase-gurar que los principios de RSC son co-municados de manera clara y efectiva atodos los trabajadores de la empresa. ■ El Consejo debe tener una visión glo-bal de lo que se entiende por responsa-

La lógica de la participación de los grupos de interés en el gobierno de las sociedades

El principio básico de la responsabilidad corporativa aplicada al buen gobierno viene a decir que las compañíasson responsables no sólo ante sus accionistas sino también ante el resto de grupos de interés que también apor-tan al negocio activos indispensables para su éxito. Tesis similares ya fueron defendidas por el académico MichaelE. Porter en su informe de 1992 Capital Choices: Changing the Way America Invests in Industry.

Las compañías modernas requieren de la existencia de unos empleados que contribuyan con su fuerza de trabajo, deunos proveedores que contribuyan con su tecnología y su saber hacer, los consumidores que depositan su con-fianza en los productos y servicios de una organización determinada, y las comunidades que proporcionan la in-fraestructura necesaria y el marco estable para el funcionamiento de la empresa. Tal como podemos ver en el si-guiente gráfico, no sólo los proveedores de capital contribuyen al éxito empresarial.

Ver Gráfico 11

48 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

bilidad corporativa, entendiendo que losplanteamientos en este campo contri-buyen a crear valor a largo plazo parala empresa. También, que las compa-ñías deben considerar los problemasde tipo reputacional que pueden originarla materialización de los riesgos sociales,ambientales o éticos, de tal forma queel análisis de riesgos incluya este tipo deasuntos y analice sus posibles conse-cuencias para crear los correspondientesmecanismos de respuesta.■ El Consejo debe impulsar buenas prác-ticas en materia de cumplimiento nor-mativo, que se muestren constructivascon el desarrollo legislativo, apoyando laintervención del gobierno que tengacomo fin la corrección de los proble-mas estructurales de los mercados.■ Para alinear la gestión del desempeñocon el cumplimiento de objetivos a largoplazo, el Consejo de Administración debetrasladar al conjunto de la organizaciónla idea de que la toma en consideración delas cuestiones ambientales, sociales, detipo ético o relacionadas con la integri-dad contribuyen a la creación de valor enel largo plazo. En este aspecto tiene espe-cial importancia los esquemas remunera-tivos, que ha de recompensar el cumpli-miento de objetivos a corto y a largo plazo,usando un sistema de medida útil para re-flejar tanto la creación de valor tangiblecomo intangible. Cabría resaltar que entrealgunas compañías del IBEX 35, de entrelas que cabría resaltar a Repsol YPF o En-desa, los sistemas de retribución variablecontemplan la consecución de objetivossociales o ambientales. ■ El Consejo debe, asimismo, impulsarla creación de una cultura de la integri-dad, dónde los incentivos en vigor seanlos adecuados. El problema en algunascompañías, afirman los autores de Re-warding Virtue es que la estructura deincentivos no es la correcta.

La última recomendación del informe se cen-tra en el uso de controles internos para tra-tar de velar por las buenas prácticas dentrode la compañía. El Consejo de Administracióndebe asegurar que los riesgos asociados a laresponsabilidad corporativa son también ges-tionados, empleando robustos sistemas de au-ditoría y control en los procedimientos de ges-tión de riesgos. También debe asegurar quelos sistemas de control y auditoría incorporanlos estándares de responsabilidad adopta-

dos. Por último, el Consejo debe entenderlas expectativas que sobre RSC tienen los gru-pos de interés y sus percepciones sobre el com-portamiento de la compañía.

49Los nuevos desafíos de la RSC

La integración de los

nuevos deberes en los

Consejos de

Administración

El repaso de las recomendaciones internaciona-les de gobierno corporativo permite concluirque la atención a la responsabilidad corporativaya forma parte de lo que se entiende por buen go-bierno. Sin embargo, queda por ver cómo se lle-va a efecto la transición entre las recomendacio-nes de gobierno y el funcionamiento de los ór-ganos de gobierno de las compañías.

Un trabajo reciente de Allen L. White13 exDirector Ejecutivo de Global Reporting Initiative,arroja luz sobre el mejor modo de introducir es-tos nuevos deberes de los Consejos de Admi-nistración en los procedimientos y herramien-tas de gobierno corporativo de las sociedadescotizadas. Siguiendo la lógica presente en las re-comendaciones de gobierno analizadas, el Con-sejo de Administración debería constituirse en elsupervisor y administrador del enfoque en res-ponsabilidad corporativa de la organización.

A pesar del desarrollo experimentado por laresponsabilidad corporativa, relativamente pocose ha dicho en relación con el papel práctico queha de desempeñar el máximo órgano de admi-nistración de la empresa en relación con estosasuntos. La integración de las cuestiones de res-ponsabilidad corporativa en la práctica de los Con-sejos de Administración es en cierta medidauna cuestión novedosa excepto en las compañíasmás avanzadas. En el año 2003, y según la Na-tional Association of Corporate Directors, al me-nos el 10% de las mayores compañías nortea-mericanas contaban con una o varias comisionesen sus Consejos de Administración dedicadas ala supervisión y administración de cuestionesespecíficamente relacionadas con la responsabi-lidad y la integridad corporativas.

Más recientemente, la edición 2007 del in-forme bienal de Heidrick & Struggles sobre lasprácticas de gobierno de las compañías de diez pa-íses europeos ponía de manifiesto que, sobrelas prácticas de gobierno corporativo de diez pa-íses de Europa, resaltaba que un 13% de las com-pañías europeas cuentan con una Comisión delConsejo específicamente ocupada de cuestio-nes relacionadas con la responsabilidad corpo-rativa, frente a un 7% que disponían de este tipode comisiones en 2005. Adicionalmente, en 2005,el 50% de las compañías europeas que habían for-mado una comisión de este tipo eran británicas.

En 2007, tal proporción había descendido a untercio.

Ver Gráfico 12

Las recomendaciones internacionales sobreesta cuestión están provocando que un crecien-te número de compañías incorporen a sus Con-sejos de Administración estructuras cuya funciónespecífica es la supervisión de la responsabili-dad corporativa. Utilizan para ello diversas fór-mulas. De acuerdo con el trabajo de Allen L. Whi-te antes mencionado se entiende que existen cua-tro fórmulas posibles para dar cabida a los gruposde interés en los procedimientos y estructurasde gobierno de las compañías.

Ver Gráfico 13

Los cuatro modelos anteriores sugieren en-foques distintos en lo que se refiere al papel de losConsejos de Administración en la supervisión delas cuestiones de responsabilidad corporativa.

En el modelo uno, los miembros funcionanbajo la única perspectiva de la obtención de re-sultados para el accionista. En ningún caso haycompetencias explícitas o de representación de losintereses de otros grupos de interés. Las cues-tiones de responsabilidad corporativa, bajo estemodelo, están ausentes del Consejo de Admi-nistración.

El Comité de responsabilidades públicas deGeneral Electric

El Comité de responsabilidades públicas (Public Responsibilities Com-mittee) de General Electric está formado por un mínimo de tres miem-bros del Consejo de Administración. El Comité tiene autoridad yresponsabilidad en la supervisión de las tomas de posición pública dela compañía en todo el mundo, así como la supervisión de las he-rramientas clave implantadas para la gestión de los riesgos reputa-cionales. Asimismo, es responsabilidad del comité examinar las ac-ciones de la compañía en lo que se refiere a responsabilidad corpo-rativa y las acciones relacionadas que se debieran adoptar.

El reglamento del Comité hace referencia a la consideración delos impactos de los procesos y procedimientos de la compañía en losempleados, ciudadanos y comunidades, y a cuestiones como elmedioambiente, la salud y la seguridad. Entre otros asuntos que me-recen la atención del Comité están la integridad en las relaciones dela compañía con los gobiernos, las contribuciones políticas, lobbying,y la supervisión de las acciones filantrópicas de la compañía.

Más información en http://www.ge.com

50 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

El modelo dos, que Allen White denominaConsejo Capacitado, representa un primer pasopara la integración del gobierno de los gruposde interés. Aunque siguen estando las reglas apli-cadas al anterior modelo, el Consejo Capacitadose encarga específicamente de la responsabilidadcorporativa, y cuenta con el expertisenecesario paraadministrar asuntos relacionados con ella. Bajoesta perspectiva, el expertisede los Consejos de Ad-ministración es fruto de la obligación de mante-

ner unos estándares de competencia profesio-nal adecuados.

El tercer modelo supone un paso más agre-sivo hacia la implantación del efectivo gobiernode los stakeholders. Se denomina Consejo Re-constituido y toma como punto de partida la pa-ridad existente entre los intereses del accionistay los intereses de los no accionistas. Este sería elmodelo bajo el que se encuadrarían las reco-mendaciones de Michael Porter en 1992. Bajo estemodelo, el Consejo se divide entre consejeros conformación y competencias en materias “tradi-cionales”, y otro grupo de consejeros cuya for-mación y competencias se orientan a otros gru-pos de interés. Adicionalmente, bajo este mode-lo la selección de los miembros del Consejo serealiza tomando en cuenta su adscripción a losdistintos grupos de interés concurrentes.

El cuarto modelo, denominado Consejo Bi-cameral, se caracteriza por tener los dos gruposanteriores separados. Ambos grupos participanen la toma de decisiones, aunque para las deci-siones importantes se establece un grupo demediadores que trate sobre los desacuerdos quepuedan tener ambos grupos respecto a estas de-cisiones.

Tal y como se mencionaba anteriormente, unvistazo a las prácticas de las mayores compañíasdel mundo de acuerdo a los rankings de la re-vista Fortune nos indica que una buena parte deellas han establecido estructuras específicas ensus consejos destinadas a la supervisión de lascuestiones de responsabilidad corporativa.

Ver Tabla 4

51Los nuevos desafíos de la RSC

52 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Tal y como puede observarse en la Tabla 4, ya pesar de que la denominación utilizada es di-versa, la mayor parte de las 25 mayores compañíasdel mundo, según Fortune, afirmaban disponeren sus Consejos de Administración de estructu-ras destinadas a la administración y supervisiónde cuestiones relacionadas con la responsabilidadcorporativa. En lo único en lo que no parecenponerse de acuerdo es en la denominación quedeben darse a las comisiones del consejo ocupa-das de estos asuntos. Entre las funciones quetienen asignadas están las de supervisar los com-promisos y acciones acometidas en materia de res-ponsabilidad corporativa, así como supervisar losmecanismos establecidos para la protección de lareputación de las compañías.

En lo que se refiere a España, aunque enmenor medida, también algunas compañías avan-zadas han comenzado a establecer estructurasdentro de sus Consejos de Administración es-pecíficamente dedicadas al tratamiento de lascuestiones anteriores. Cabría encuadrar el enfo-que adoptado en los modelos de gobierno de laresponsabilidad corporativa reseñados anterior-mente. De hecho asistimos, aunque todavía de unmodo tímido, a la consolidación de tres mode-los distintos:

■ La constitución en el seno del Con-sejo de Administración de comisionesespecíficamente ocupadas de gestio-nar aspectos de responsabilidad corpo-rativa, como en el caso de Telefónica ysu Comisión de Recursos Humanos yReputación Corporativa, encargada delimpulso y supervisión de los programasy acciones de la compañía encaminadosa fortalecer su reputación corporativa.■ La asignación a un miembro del Conse-jo de Administración, como es el caso de In-dra, de la responsabilidad para el impulsode las acciones de la compañía en materiade responsabilidad corporativa. ■ La constitución de un órgano consultivopara el asesoramiento al Consejo de Ad-ministración en materia de responsabilidadcorporativa y donde el enlace es ejercido por

una persona que está en ambos órganos.Esta sería la función encomendada al Con-sejo Social de Inditex.

Sin embargo, y a diferencia de lo que ocurreentre las compañías más avanzadas del mundo,por el momento son escasas las grandes com-pañías españolas que han asignado a sus Con-sejos de Administración responsabilidades ex-presas en responsabilidad corporativa. Y másescasas aún aquellas que, habiéndolo hecho, hanasignado responsabilidades en estas cuestiones aun órgano específico del Consejo. Cabe pensarque el desfase anterior irá corrigiéndose en la me-dida en que las grandes compañías españolasvayan asumiendo las recomendaciones del Có-digo Unificado. Algunas de ellas, como Accio-na, adaptaban en la primavera de 2007 sus es-tatutos y reglamentos para dar cabida a las cues-tiones relacionadas con la administración de laresponsabilidad corporativa.

53Los nuevos desafíos de la RSC

Cultura, valores e

integridad corporativa

La naturaleza y significado de la responsabi-lidad corporativa implica la alineación de losvalores de las compañías con los valores pre-dominantes de la sociedad en la que operan.Los Códigos de conducta juegan un papel esen-cial en la extensión de los valores corporati-vos en las organizaciones. Los códigos éticoscontienen los valores y principios de la orga-nización conectándolos con unas normas deconducta profesionales, constituyendo unasguías claras de comportamiento y un impor-tante medio de exteriorización y divulgacióninterna de la integridad corporativa, entendidacomo el comportamiento recto y honesto de laspersonas que forman parte de la organización.

La integridad consiste pues, en el compro-miso que la organización tiene respecto al cum-plimiento de tales principios, y queda plasma-da en los compromisos establecidos, en lossistemas de gestión para tales compromisosy, en definitiva, en la toma de decisiones. LosCódigos de conducta constituyen un vehículoeficiente para la transmisión de valores y com-portamientos deseados en las organizaciones.

Los códigos sirven, además, para comuni-car comportamientos deseados y para extenderculturas de cumplimiento en las organizaciones.Generalmente, también contienen menciones ala misión de la organización, su compromiso conla sociedad, los valores y principios que guían

la toma de decisiones en la empresa o los me-canismos que hacen posible la divulgación deconductas contrarias, entre otros asuntos.

No hay que olvidar que los códigos necesitansu cumplimiento efectivo del establecimiento demecanismos de salvaguarda y del apoyo de laAlta Dirección y del Consejo de Administraciónde la compañía. De este modo, para no quedarsimplemente en papel, los códigos precisan dedistintos instrumentos, como los canales éticos,que ayudan a su correcto entendimiento y apli-cación práctica. Especialmente tomando encuenta que este tipo de herramientas, a menosque las compañías hagan un esfuerzo para se-ñalar su compromiso, son recibidas con es-cepticismo por parte de los empleados14.

La condición necesaria para el funciona-miento de un sistema para la salvaguarda dela conducta corporativa es la existencia de uncódigo de conducta bien diseñado, que ven-ga acompañado de otras herramientas parasu correcta implantación, comprensión yaplicación. Algunas características que debereunir un buen código de conducta son lassiguientes:

■ Lenguaje simple, que pueda ser en-tendido por el conjunto de los empleados,y tono positivo, que detalle el tipo de com-portamiento esperado en la organización.

¿Son efectivos los canales éticos para prevenir las malas prácticas?

La 2000 Organizational Integrity Survey es una encuesta conducida por KPMG en Estados Unidos y basada en aproxima-damente 2.400 cuestionarios completados por empleados de todas las categorías profesionales y provenientes de com-pañías de todas las industrias y sectores. Pues bien, de acuerdo con los resultados de dicho estudio, un 76% de los em-pleados declaraban haber observado violaciones del código de conducta de la compañía en los últimos doce meses. Un 73%manifestaban que sus superiores no se tomaban en serio los códigos de conducta. Un porcentaje sorprendentementealto de empleados manifestaban desconfiar de los ejecutivos de sus compañías como modelos a seguir. Buena parte delas críticas manifestadas en la Integrity Survey se referían a que los códigos son huecos y que su incumplimiento no acarreaconsecuencias de ningún tipo.

Por lo tanto, a menos que la Alta Dirección sea capaz de mostrar su compromiso de una manera tangible y reconociblepor los empleados, resulta difícil la extensión de una “Cultura del Código” en la organización.

La edición 2005 del Organizational Integrity Survey, actualización del estudio mencionado anteriormente, y publicadapor KPMG en el otoño de 2005, ponía de manifiesto cómo la percepción de prevalencia de mala conducta era sustancial-mente menor entre aquellas organizaciones que disponían de mecanismos para la protección de la integridad de la orga-nización. De canales éticos, en definitiva.

54 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

■ Que venga acompañado de docu-mentos prácticos que sirvan para ayudaren su comprensión y aplicación.■ Apoyo y compromiso desde el más altonivel directivo de la compañía.■ Herramientas para ayudar a los em-pleados en la toma de decisiones.■ Una definición de la línea de reportesi los empleados desean asesoramien-to o comunicar conductas inapropiadas.■ Establecimiento de un sistema anó-nimo/confidencial que los empleadospuedan utilizar para comunicar malaconducta o buscar asesoramiento.■ Detalle de los mecanismos para ase-gurar el cumplimiento.■ Guías por temas, en función de lasprincipales áreas de riesgo de la com-pañía (reporte, protección de activos,conflictos de interés, soborno, infor-mación privilegiada…).

■ Traducción a los distintos idiomasen los que trabaja la compañía.

El marco COSO15 para la gestión integra-da de los riesgos corporativos sirve para deli-mitar el marco de referencia en el que se en-cuadran los códigos de conducta. El código deconducta, en primer lugar, debe tratar de defi-nir el “ambiente interno de la organización”, loque abarca “el talante de una organización, queinfluye en la conciencia de sus empleados so-bre el riesgo y forma la base de otros compo-nentes de la gestión de riesgos corporativos, pro-porcionando disciplina y estructura”.

En el marco integrado de los riesgos que pro-pone COSO, los factores del ambiente interno sonla filosofía de gestión de riesgos de una entidad (elmarco los define como el “conjunto de creencias yactitudes compartidas que caracterizan el modoen que la entidad contempla el riesgo en todas susactuaciones, desde el desarrollo e implantación de

¿Qué son los canales éticos?

Un canal ético proporciona un mecanismo sencillo, accesible y de fácil uso para que los empleados y, en su caso,terceros, puedan:

■ Comunicar sus preocupaciones acerca de posibles violaciones del Código de conducta, incluyendo, pero no exclu-sivamente, aquellas relacionadas con posibles malas prácticas en asuntos relacionados con la contabilidad, audito-ría y control interno.■ Buscar asesoramiento en aquellos casos en los que al empleado se le planteen dudas respecto a la correcta apli-cación del Código en determinadas circunstancias.

Los canales éticos ofrecen a quienes hacen uso de ellas la posibilidad de:■ Mantener el anonimato si así lo desean y en aquellas circunstancias en donde la compañía entienda que la posibi-lidad de recibir comunicaciones anónimas resulta conveniente.■ Reportar conductas inapropiadas sin temor a sufrir represalias.

En suma, se trata de convertir al conjunto de los empleados de la compañía en “guardianes” del Código, ofreciéndoles la po-sibilidad de comunicar conductas inapropiadas. Conviene recordar que, como nos recuerda una cita apócrifa de Jack Welch,antiguo CEO de General Electric, “la luz del sol es un poderoso desinfectante. También en las compañías”.

¿Cómo hacen cumplir las compañías sus códigos de conducta?

Un informe de 2003 de Transparency International mostraba que las organizaciones hacen cumplir sus compromisosde conducta corporativa a través de, entre otros, los siguientes mecanismos:

> Sanciones o expedientes disciplinarios por incumplimiento de las normas.> Responsabilidad de los gestores y supervisores por incumplimientos o conductas inapropiadas de sus subordi-nados.> Consideración de cuestiones relacionadas con el cumplimiento en las evaluaciones del desempeño.> Incentivos o recompensas relacionadas con objetivos de cumplimiento de las normas de conducta.

55Los nuevos desafíos de la RSC

la estrategia hasta sus actividades cotidianas…”); elriesgo aceptado por la compañía; la supervisiónejercida por el Consejo de Administración; la in-tegridad corporativa y los valores éticos; la com-petencia de su personal y la forma en que la di-rección asigna la autoridad/responsabilidad y or-ganiza y desarrolla a sus empleados.

En lo que se refiere a la expansión que ex-perimentan los canales éticos, ya en 2003, elestudio The Conference Board, que analizaba las

prácticas en 165 compañías de todo el mundo, ex-trajo las siguientes conclusiones: el 63% de lascompañías británicas y el 58 % de las compañíasjaponesas ya disponían de estos mecanismos. EnEstados Unidos el porcentaje era aún mayor,alcanzando un 86%, lo que demuestra la acep-tación global que ha tenido este tipo de meca-nismos entre las compañías más avanzadas.

¿Cuáles son las características de los canales éticos bien diseñados?

Cabe recordar que los canales no pretenden suplantar la cadena de mando dentro de las compañías, sino que ofrecen ca-nales alternativos de comunicación en aquellas circunstancias en las que, por una u otra razón, la cadena normal demano o no funciona o no es apropiada. No son instrumentos para la resolución de problemas sino que su función es ayu-dar a la compañía a conocer las cosas que están sucediendo. Algunas características necesarias para el buen funcionamientode un sistema, especialmente aquellos que no contemplan la utilización del soporte telefónico, son las siguientes:

■ Confidencialidad. El funcionamiento del sistema requiere de la absoluta confianza de sus potenciales usuarios. ■ Anonimato. El procedimiento incluye la posibilidad de remitir la comunicación y resolución anónima de inciden-tes. Por ejemplo, a aquellos empleados que desean mantener el anonimato se les pueden ofrecer mecanismos adi-cionales para proporcionar más detalles o se puede dejar a su criterio la forma más adecuada de entrar en contac-to con ellos, si así lo desean. Algunas compañías admiten las notificaciones o denuncias anónimas sólo en aquellos ca-sos en que estén relacionadas con cuestiones relacionadas con Sarbanes Oxley 301.4: fallos en la auditoría, elcontrol interno o la contabilidad. ■ Asistencia “en tiempo real”. En el sentido de que, en caso de denuncia, el plazo entre la recepción de la comuni-cación y la respuesta debe ser lo más corto posible. El empleado debe sentir que “se le hace caso”.■ Procedimientos de recopilación de datos. La información fruto del funcionamiento del canal ético debe ser reco-gida de forma consistente. Entre la información que debe ser recogida se encuentran los datos de registro, descrip-ción de la consulta o denuncia, acciones iniciales, pasos dados, nivel de satisfacción del usuario. Todos los pasos detratamiento de la información fruto del programa deben estar convenientemente procedimentados.■ Operadores cualificados. Las personas que operan el programa deben ofrecer confianza a los usuarios del pro-grama. Deben ser solventes y tener cierto conocimiento de la compañía.■ Filtrado del uso malicioso. El sistema debe contar con procedimientos que permitan detectar y perseguir el usofrívolo o malicioso del sistema. La protección a toda costa del derecho de las personas a mantener su honor y laprotección del principio de presunción de inocencia deben ser normas básicas de funcionamiento.■ Notificaciones de emergencia. El sistema debe incluir un protocolo que indique cómo y en qué casos los asuntosserán tratados con la máxima urgencia por los máximos responsables de la organización.■ Clasificación de asuntos relacionados con el reporte financiero. Se debería disponer de un protocolo que detalle cómoy en qué casos los asuntos reportados podrían tener que ver con el reporte financiero y en qué medida deben sernotificados a la Alta Dirección o al Consejo de Administración de la compañía. En este sentido, debe establecerse deantemano la naturaleza de los asuntos que deben ser inmediatamente transmitidos al Comité de Auditoría.■ Seguimiento y no represalia. La compañía debe establecer procedimientos en los que se establezca el seguimien-to de la situación de aquellos empleados que han hecho uso del sistema, estableciendo un sistema de mentoring,de uno u otro tipo, para asegurar que las personas no han sufrido represalias, sutiles o manifiestas, después de ha-cer uso del sistema. Además, la compañía debe animar a los usuarios a comunicar posibles casos de represalias ytomar acción correctora inmediatamente. En casos especialmente graves, las compañías pueden hacer un seguimientode las personas que dieron la voz de alarma incluso una vez han terminado su relación laboral con la compañía. ■ La existencia del canal ético debe comunicarse profusamente entre el público al que va dirigido. Esto pue-de incluir: la descripción del centro dentro del texto del código ético y otras publicaciones de la compañía. Tam-bién, haciendo públicos pequeños estudios de caso que muestren que el sistema efectivamente funciona y estáoperando o incluyendo información sobre la evolución del canal ético en informes anuales u otras comunica-ciones periódicas de la compañía.

56 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

La salvaguarda de la

integridad

corporativa,

responsabilidad del

Consejo de

Administración

La proliferación de menciones respecto alos procedimientos de comunicación internade conductas irregulares y la aplicación efec-tiva de lo que se recoge en los Códigos de con-ducta no son de extrañar teniendo en cuen-ta la sucesión de escándalos financieros yde mal gobierno corporativo acontecidos enlos primeros años de esta década.

El panorama actual se caracteriza por laproliferación de iniciativas específicas desti-nadas a estimular la implantación de este tipode mecanismos en las compañías cotizadas,como la Ley Británica del Empleo, con pre-visiones para proteger a los empleados que di-vulguen infracciones legales o de tipo ético enlas empresas, el Combined Code on Corpo-rate Governance del Reino Unido, de julio de2003, o en Estados Unidos, la Us Sarbanes-Oxley Act del año 2002, que comprende unaserie de mecanismos de protección para losempleados que divulguen conductas ilícitas oinapropiadas dentro de la compañía.

Adicionalmente, numerosos otros códi-gos, directrices y recomendaciones de go-bierno corporativo contienen detalles respec-to de la implantación de normas y compro-misos (códigos) de conducta en lasorganizaciones. Vayan o no ligados explíci-tamente a tales códigos de conducta, al finalse trata de sistemas para la salvaguarda dela cultura, valores y normas de conducta delas compañías, de las prácticas en responsa-bilidad corporativa, en definitiva. Recomen-daciones en esta línea pueden encontrarse,entre otros, en las recomendaciones de go-bierno corporativo de Holanda, Reino Unido,Australia, Nueva Zelanda, Bélgica, EstadosUnidos, Singapur o Brasil.

En resumen, las recomendaciones de go-bierno corporativo comienzan a asignar demodo formal a los Consejos de Administraciónla responsabilidad con respecto a la implan-tación de sistemas, como los canales éticos, des-tinados a velar por el cumplimiento efectivo delos códigos de conducta, valores y compromi-sos de conducta adquiridos formalmente.

Los mecanismos de salvaguarda de los có-digos tuvieron su origen en la práctica em-presarial anglosajona y actualmente experi-mentan una rápida expansión por todo elmundo. En España, el Código Unificado es-tablece que corresponde al Comité de Audi-toría “establecer y supervisar un mecanis-mo que permita a los empleados comuni-car, de forma confidencial y, si se consideraapropiado, anónima, las irregularidades depotencial trascendencia”. Cabe decir que, an-tes de que entren en vigor las recomenda-ciones del Código Unificado, algunas com-pañías españolas como Acciona, BBVA, En-desa, Gas Natural, Inditex, Repsol YPF oTelefónica disponen de canales éticos.

Ver Tabla 5

De este modo, las compañías españolas nohan permanecido ajenas a la tendencia. Noasí lo confirman los informes realizados porForética en el año 2004 y en 200616. En elaño 2004 un 40,36% de las empresas tení-an un código de conducta implantado, mien-tras que en el 2006 este porcentaje aumen-tó hasta llegar al 59,20% de la muestra ana-lizada por Forética. De acuerdo con el mismoinforme, un 75% de las compañías españolascotizadas en bolsa disponían en 2004 de uncódigo de conducta implantado, aunque porla información disponible no se pueden es-tablecer conclusiones sobre los mecanis-mos implantados para su salvaguarda.

Aunque generalmente se añaden soporteselectrónicos vía website externo o intranet cor-porativa, el mecanismo generalmente utili-zado por las compañías para la salvaguardade sus códigos de conducta es la línea de te-léfono, alrededor de la cual se establecen otrosmecanismos para aquellos empleados queprefieran no utilizar este medio. Esto es lo quemuestra, por lo menos, la experiencia norte-americana. Por el momento, y en lo que se re-fiere a España, y aunque estas herramientasson demasiado jóvenes como para poder ha-

57Los nuevos desafíos de la RSC

cer una categorización, las líneas éticas no soncomunes entre las compañías que disponende estos sistemas.

En cualquier caso, el soporte elegido es ex-tremadamente importante. Conviene recor-dar que los posibles usuarios de este tipo deherramientas suelen partir de una posiciónde desconfianza: tienen dudas respecto de quesu identidad sea protegida, de no ser objetode represalias y de que, efectivamente, los in-cumplimientos reportados y probados seantratados de forma oportuna por parte de lacompañía. También dudan de que los in-cumplimientos del Código acarreen conse-

cuencias para los implicados. Dudan, ensuma, de que las compañías traten sus códi-gos en serio. Los soportes utilizados, y surobustez, constituyen una señal clara a la horade romper la desconfianza del empleado y,por tanto, contribuyen a construir y exten-der una deseable cultura del cumplimientodentro de la compañía.

Preferiblemente se deben poner a dispo-sición de los empleados tantos soportes comosea posible. De esta manera, el empleado ele-girá aquél con el que se sienta más cómodo.Los soportes papel, fax y correo postal, de-berían ser utilizados y ofrecidos en cual-

58 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

quier caso, dado su reducido coste. Tam-bién deberían utilizarse otros soportes tec-nológicamente más avanzados, como la líneade teléfono, contestador automático y so-portes basados en Internet.

Tanto los soportes telefónicos como los ba-sados en Internet ofrecen numerosas venta-jas sobre los soportes en papel. En cualquiercaso, el diseño de los soportes distintos del pa-pel debe tener en cuenta, entre otros, los si-guientes condicionantes:

■ Confidencialidad, los usuarios puedentemer que su identidad sea descubier-ta o su rastro seguido. ■ Calidad de la comunicación, que per-mita un diálogo fluido entre ambos ex-tremos del canal ético. ■ Confianza del usuario, que puede te-ner dudas acerca del compromiso dela compañía con el canal ético.

Los termómetros de laintegridad

Los termómetros de la integridad sonencuestas que realizan las compañías conel objetivo de conocer la percepción de susempleados con respecto al clima éticoen sus lugares de trabajo. También sir-ven para recoger información acerca de laextensión de las malas prácticas en laorganización. En definitiva, los termó-metros de la integridad son cuestionariosque se distribuyen al conjunto de emple-ados de una organización para medir suspercepciones sobre el clima de integridaden la organización y sobre su percepciónde la mala conducta. Los termómetros tra-tan de medir distintas variables relacio-nadas con la integridad corporativa comola claridad de las normas y la capacidadde cumplirlas, la consistencia en el com-portamiento, la transparencia, o el climasancionador, entre otras.

59Los nuevos desafíos de la RSC

La gestión de los

riesgos reputacionales

La reputación es un activo crucial de las compa-ñías. Aquellas con mejor reputación disfrutan deventajas a la hora de atraer el talento, disfrutan deuna mayor lealtad por parte de sus clientes, de ma-yores ratios PER (Price Earning Ratio) y de me-nores costes de capital. Las compañías, tradicio-nalmente, han gestionado los riesgos financierosy económicos que implican sus operaciones y nue-vas inversiones, pero sólo recientemente están tra-tando de analizar y gestionar los riesgos reputa-cionales, relacionados con aspectos sociales,ambientales o éticos, denominados SEE (SocialEnvironmental Ethical) que están siendo incor-porados a las agendas corporativas. Los siste-mas de gestión de riesgos reputacionales contri-buyen a identificar y manejar eficazmente los ries-gos sociales y medioambientales, a incrementarla coordinación entre departamentos, a incre-mentar la eficacia organizacional de la empresay a implicar más activamente a las partes intere-sadas. Aunque las compañías muestran un cre-ciente interés por la gestión de los riesgos repu-tacionales, todavía existe una cierta inexactitud encuanto a su definición, medición y gestión.

La gestión del riesgo reputacional tam-bién está conectada con la salud financiera ycon la supervivencia de la compañía en el lar-go plazo. Los riesgos reputacionales tienensu razón de ser en la existencia de asuntossociales, ambientales o de orden ético no ges-tionados correctamente. Hay quien denominaa los reputacionales riesgos secundarios17.Se trata de riesgos que, aunque pudieran serinmateriales desde el punto de vista financie-ro, pueden tener un enorme impacto sobrela organización. La reputación altera por com-pleto el significado de materialidad entendi-da desde el punto de vista financiero. En TheRisk Management of Everything, Michael Po-wer ofrece un claro ejemplo: supongamos quela Alta Dirección de una compañía cotizada in-curre sistemáticamente en multas de aparca-miento y que, también sistemáticamente de-cide no pagar esas multas. Desde el punto devista estrictamente financiero, el riesgo en quese incurre con la decisión de no pagar las mul-tas es irrelevante, en el que los activos en ries-go son muy reducidos. Sin embargo, si ese he-cho fuera conocido, ¿qué percepción de lacompañía llegaría a clientes y reguladores?¿Qué impacto tendría sobre la confianza enla compañía? ¿Qué tipo de señales estaría man-dando la compañía al mercado? La crecienteconstatación de la importancia de la gestión de

los riesgos reputacionales se traduce en la in-troducción en la práctica empresarial de di-versas técnicas útiles para su gestión.

Ya en el año 2001, la Association of British In-surers, enfatizó la importancia de la adecuada ges-tión de los riesgos reputacionales y la importan-cia, también, de que los Consejos de Adminis-tración dediquen el tiempo suficiente a susupervisión. La patronal del seguro británica tam-bién puso de manifiesto la importancia que tienepara las compañías dar con formas apropiadaspara gestionar los riesgos SEE o reputacionalescomo fuente de generación de capacidades dis-tintivas para la organización.

En el Reino Unido se presentó en julio de2002 un “Libro Blanco” sobre la moderniza-ción de la ley de sociedades británica. En él seincluía la OFR (Operating and Financial Review),que solicitaba a las compañías información acer-ca de cómo los riesgos SEE o reputacionales po-

La gestión de los riesgos reputacionalesentre las compañías cotizadas

El proveedor de servicios de análisis EIRIS (Ehical Investment Rese-arch Services), publicaba a finales de 2005 un estudio sobre la admi-nistración y gestión de los riesgos reputacionales entre compañías co-tizadas. El primer estudio consistente mostraba que las compañías detodo el mundo comenzaban a incluir los riesgos SEE en sus sistemasde gestión de riesgos. Del estudio realizado por EIRIS se extrajeronuna serie de conclusiones que apoyan esta afirmación; las compañíasdel Reino Unido, Noruega, Suiza y Francia habían realizado los mayo-res avances en el desarrollo de sistemas de gestión de riesgos SEE, aun-que eran pocas las compañías que mostraban actividad en relacióncon la gestión de este tipo de riesgos.

Eran las compañías más grandes las que lideraban los desarrollos, es-pecialmente en el Reino Unido. Existían evidencias de que la tenden-cia a desarrollar sistemas de gestión de riesgos estaba más generali-zada en las compañías del norte de Europa, aunque no es uniforme.En Asia también se habían producido avances. En Hong Kong y Singa-pur existían algunos avances en la gestión de los riesgos SEE, mien-tras que las compañías japonesas eran las más avanzadas de su área ge-ográfica.

Como no podía ser de otro modo, las compañías más avanzadas eranaquellas que operaban en sectores más expuestos: tabaco, minería oenergía, entre otros.

Ver Gráfico 14

60 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

drían afectar el rendimiento futuro de las enti-dades. La propuesta de incluir como obligatoriola aplicación de revisiones OFR para las empre-sas que cotizan en bolsa se preveía para el año2005. Finalmente, a finales del año 2005, la OFRquedó reducida a un documento de entidad me-nor, la Business Review. Sin embargo, cabe des-tacar que aunque no se trata de un documentoobligatorio, numerosas compañías del FTSE100han tomado por bueno el modelo de la Operatingand Financial Review finalmente rechazado.

En lo que se refiere a las compañías españo-las, el análisis realizado al efecto por el EthicalInvestment Research Service en 2005 mostrabacómo no llegaba al 20% el porcentaje de com-pañías españolas analizadas, todas ellas cotizadas,

que contaban con un sistema adecuado para la su-pervisión de los riesgos reputacionales. Ningu-na de ellas contaba con un sistema que pudieraser considerado avanzado. En claro contraste conlas compañías británicas, un 60% de las cualescontarían con un sistema avanzado o adecuado.

La inclusión de los riesgos no financieros enlos sistemas de gestión del riesgo es una reco-mendación recogida cada vez con mayor fre-cuencia en los distintos códigos y recomenda-ciones internacionales. Algunos códigos comoel de Noruega18, o el NYSE19, de Estados Uni-dos, ya adoptan un enfoque claramente preven-tivo en lo que se refiere a la gestión de los ries-gos reputacionales. La conclusión que se extraedel análisis de las recomendaciones internacio-

61Los nuevos desafíos de la RSC

nales es que los riesgos extra-financieros son con-templados de manera creciente entre los ries-gos cuya supervisión es asignada a los Consejosde Administración.

En España, el Código Unificado no es ajenoa esta cuestión. En uno de sus artículos, reco-mienda la introducción de los reputacionales enla tipología de riesgos a los que se enfrenta la com-pañía. El nivel de desarrollo de las herramientaspara la gestión de los riesgos reputacionales no pa-rece estar a la altura de la relevancia que les asig-nan los ejecutivos de las compañías.

Sin embargo, la gestión de los riesgos repu-tacionales no parece ser tarea sencilla, a la luzde las conclusiones del estudio publicado al efec-to por The Economist en diciembre de 200520.En dicho informe, basado en las opiniones de 269gestores ocupados de la gestión del riesgo en com-pañías relevantes, el riesgo reputacional fueconsiderado la principal amenaza de entre las tre-ce categorías de riesgos consideradas. El 84%de los consultados manifestaron que los riesgosa la reputación de sus compañías se habían in-crementado de modo significativo en los cincoaños anteriores. De entre las principales conclu-siones del informe cabría resaltar las siguientes:

■ La reputación constituye un activo valiosoy vulnerable de las compañías. De acuer-do a los participantes en el estudio, la re-putación constituye uno de los principalesactivos de las compañías, y también uno delos más vulnerables. Entre los participantesen el estudio, el riesgo reputacional se sitúaen la cima en lo que se refiere a la impor-tancia de los distintos riesgos. La preocu-pación por estos riesgos se debe, princi-palmente, al hecho de que los ejecutivosconsideran la reputación una importantefuente de ventajas competitivas.

Ver Gráfico 15

■ A las compañías les resulta difícil ca-tegorizar y cuantificar el riesgo reputa-cional. Por el momento, ni siquiera pa-rece existir consenso sobre si los riesgosreputacionales merecen una categori-zación especial o se trata, por el con-trario, de una consecuencia de otros ries-gos. Al parecer la decisión de considerarlos riesgos reputacionales como una ca-tegoría especial de riesgos o como con-secuencia de otros tiene como origenla tradición de las organizaciones en lagestión de riesgos. Compañías con es-tructuras ya establecidas al efecto, don-de los principales riesgos han sido iden-tificados y cuantificados tienden a con-

siderar los reputacionales como conse-cuencia de otros riesgos. Por el contra-rio, compañías con estructuras más jó-venes donde los riesgos tradicionales nohan sido cuantificados tienden a con-siderar los reputacionales como una cla-se diferenciada de riesgos. ■ Los fallos de cumplimiento normativose consideran la principal fuente de riesgoreputacional. Seguidas de cerca por la in-capacidad de proporcionar unos estándaresmínimos de calidad y servicio a los clien-tes y por el riesgo de aparición de conductaspoco éticas.■ Las pequeñas y medianas compañí-as van con retraso en lo que se refierea la gestión de los riesgos reputacio-nales. De acuerdo con The Economist,son las grandes compañías quienes,comprensiblemente, dedican mayoresesfuerzos y recursos a la comprensióny gestión adecuada de los riesgos re-putacionales. ■ El Consejero Delegado es el princi-pal guardián de la reputación de lascompañías. El primer ejecutivo es con-siderado la persona dentro de la com-pañía con una mayor capacidad y la prin-cipal responsabilidad en lo que se re-fiere a la gestión del riesgo reputacional.El primer ejecutivo ayuda a construirla identidad reputacional de la compa-ñía, siendo asimismo el encargado de larespuesta coordinada frente a las crisisy amenazas reputacionales. ■ La buena comunicación es vital para

62 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

proteger y reparar posibles daños re-putacionales. La reputación es, en de-finitiva, el modo en el que la compañíaes percibida frente a distintos grupos deinterés. Por lo tanto, la comunicaciónjuega un papel clave. Especialmenteen aquellas situaciones en las que seproducen crisis reputacionales. Com-pañías que cuentan con estrategias decomunicación que les permiten res-ponder rápida y abiertamente a las cri-sis reputacionales suelen surgir de ellascon reputaciones fortalecidas.

Ver Gráfico 16

De acuerdo con el artículo Reputation andits risks, publicado por Harvard Business Reviewen febrero de 200721, tres son los factores que de-terminan el riesgo reputacional al que una com-pañía está sujeta:

■ La brecha entre reputación y reali-dad. La gestión efectiva de la reputacióncomienza por entender que la reputa-ción está íntimamente relacionada conla percepción. De hecho, podría decir-se que la reputación no es sino la re-sultante de la opinión de distintos gru-pos de interés sobre la compañía y en di-ferentes categorías como, entre otras, lacalidad del producto, el gobierno cor-

porativo o la gestión de los asuntos so-ciales y ambientales. Pero hay que en-tender también que la reputación pue-de diferir del comportamiento real de lacompañía, siendo mejor o peor. Cuan-do la reputación de una compañía ex-cede su comportamiento, la compañíaestá sujeta a un riesgo. Al final, las de-ficiencias de la compañía serán revela-das con el consiguiente efecto sobresu reputación. ■ Los cambios de expectativas y creen-cias de los grupos de interés constituyenotro de los determinantes fundamen-tales de riesgo reputacional. En un con-texto en el que las expectativas socialessobre el comportamiento de las em-presas se ven modificadas, las compa-ñías que no adapten su comportamien-to a este cambio de expectativas se en-frentan a una creciente brecha entrereputación y realidad.■ Una débil coordinación interna en-tre los distintos departamentos de la or-ganización constituye otra fuente deriesgo reputacional. Un ejemplo clásicolo encontramos en las negociaciones deacuerdos para el ahorro de costes queson anunciados al mismo tiempo en elque se anuncian las compensacionesanuales de los miembros de los Con-

63Los nuevos desafíos de la RSC

sejos de Administración. La falta decoordinación interna también dificultala habilidad de las compañías para iden-tificar expectativas y percepciones so-ciales cambiantes. Los departamentosde las compañías suelen actuar comoantenas de la compañía frente a sus di-versos grupos de interés. Sin embar-go, en buena parte de las ocasiones,las compañías no le sacan el suficientepartido a esta información; los procesosformalizados para compartir informa-ción son nulos o prácticamente inexis-tentes. Y en la mayor parte de los ca-sos, las compañías no han asignado me-canismos para la coordinación eficientede esa información. Con carácter ge-neral, las compañías no disponen demecanismos que permitan coordinar lainformación recibida de distintos gru-pos de interés.

Ver Gráfico 17

64 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

La administración de los riesgosreputacionales

Ana María Llopis RivasCONSEJERA INDEPENDIENTE DE ABN AMRO BANK Y BRITISH AMERICAN TOBACCO

“La ética no es estática; avanza mientras la vida avanza… La verdaderaprueba de nuestra moralidad no está en la rigidez con la quecumplimos lo correcto, sino en la lealtad hacia la vida que crea yconstruye lo correcto.” Mary Parker Follet22.

La reputación es una colección de percepciones y opiniones, pasadasy presentes sobre una organización que reside en la conciencia de susstakeholders (grupos de interés) (Abbey Consulting 2004).Reputación = percepción/vivencia-expectación/deseos. Cuando losdeseos, los objetivos de la empresa, sus valores éticos y morales, susactos están alineados con las expectativas de los grupos de interés lareputación es buena. Las palabras clave son confianza, transparencia,integridad, responsabilidad, integración, inclusión, compromisoindividual a través de participación directa y responsable… Una de lasrazones fundamentales de traer al mismo espacio los deseos deambos lados es que puedan ser claramente examinados y evaluados,la evaluación conduce a una reevaluación. Progresamos por lareevaluación del deseo, pero en general no nos paramos a examinarlohasta que otro deseo le disputa el ceda el paso23.

El riesgo reputacional (en adelante RR) es la probabilidad de que unapublicidad negativa con relación a las prácticas empresariales de unainstitución, sean ciertas o no, cause una pérdida en la base declientes, accionistas, empleados, aliados, proveedores; provoque unacostosa demanda legal, reducción de beneficios, aumento del costede su capital, inmediata y prolongada pérdida de capitalizaciónbursátil, etc. La reputación tiene un valor intrínseco que moldea elcomportamiento de los grupos de interés e influye en el valor futuro.Es crítica e intangible, puede influir en el hecho de que grupos deinterés te den el beneficio de la duda ante una crisis.

Cuanto más se globalizan y/o crecen las compañías más presióntienen de los reguladores, los inversores y los stakeholders paracumplir las normas de buen gobierno (dimisión del máximoejecutivo de Siemens por pagos ilegales) y con la transparencia yveracidad de la información (penalización a Shell por mentir sobrelas reservas de crudo). También es cada vez mayor la presión paracontrolar (y cada vez es más difícil poder asegurar que se controlan)los riesgos tangibles en sus activos, cambio de divisas, riesgos demercados, volatilidad, fraude (el fraude interno afecta a más del 70%de las empresas, el nuevo canal de denuncias whistleblowing parecereducirlo a la mitad, aunque sigue siendo un tema tabú y sólo senotifica públicamente en el 4% de los casos para no afectar a lareputación)24, blanqueo de dinero y nuevos riesgos como los que segeneran en la cadena de proveedores. Lo mismo sucede con eloutsourcing (los call-centers en la India han deteriorado la imagen quetienen los clientes de algunos bancos ingleses), las plataformas

65Los nuevos desafíos de la RSC

tecnológicas, las bases de datos, la rápida obsolescencia de lasinfraestructuras, la competencia desleal, la pelea por el talento ycapital humano, el terrorismo, las enfermedades (Cadbury tuvo queretirar este mes chocolates contaminados con salmonela).Igualmente ocurre con los riesgos intangibles; el valor de la marca, lacapacidad de innovar, la ética empresarial, los riesgos de ladiscriminación (Toyota EE UU se enfrenta a un caso de acoso sexualcontra el primer ejecutivo por cien millones de dólares), los riesgosdel medio ambiente (el impacto negativo del mal manejo de la crisisde Katrina en la reputación gubernamental de EE UU) y de lopolíticamente y socialmente incorrecto (el candente caso delpresidente del Banco Mundial por nepotismo salarial con sucompañera).

Hoy la administración de los riesgos es más compleja, no basta conmedir los tradicionales, contratar seguros, tener reservas adecuadas,hacer auditorías de cumplimiento de normativas y pérdidas deactivos. De una administración departamental del riesgo de mandosintermedios se ha pasado a una administración y seguimiento a nivelde Consejero Delegado y del Consejo. El RR o la buena reputación esya una función estratégica de toda la organización, tiene que permeary responsabilizar a todos porque afecta al valor global de la empresay a su sostenibilidad.

Es difícil predecir cuáles de los posibles riesgos identificados seconvertirán en riesgos reputacionales de dimensiones significativas,porque cambian en el tiempo (los medioambientales cobran fuerza,por ejemplo la compra de cuotas de emisión de CO2 pronto ya noserá algo políticamente correcto). Cuando adquieren fuerza afectan alvalor (el caso de los ejecutivos de Apple respondiendo a la justicia porhaber hecho retroactivo un plan de stock-options; no se sabe si podrámantener su alto capital reputacional basado en el iPod) ydisminuyen su capacidad de crecimiento orgánico, de estableceralianzas o de sobrevivir a una siguiente crisis dependiendo del tipode riesgo que la originó y su radio de acción en el impacto (el casoBanesto arrastró a J.P. Morgan que perdió el 10% de capitalizaciónpor conflictos de interés de sus ejecutivos)25. Esta sensibilización hacreado la figura del CRO, el Chief Risk Officer, Director de Riesgos anivel de Comité de Dirección. El RR es el de más alta prioridad en lagestión de riesgos (52%).

Los principales factores identificados por los ejecutivos como demayor RR fueron: el incumplimiento con el regulador/legal (66%),las prácticas no éticas (58%), seguridad (57%), incumplimiento conlos estándares mínimos de calidad de productos/servicios a losclientes (47%), mal manejo de crisis (40%), incumplimiento deresultados financieros (34%) y riesgos asociados a tercerosproveedores/socios (34%). Los asuntos de relevancia pública, clima,medio ambiente, laborales, presencia en regímenes no democráticos,todos ellos, tenían menos peso en 2005, menos del 15%26.

El RR es difícil de cuantificar (el 30% de las instituciones financieraslo consideran no cuantificable) y es consecuencia de la falta decontrol de otros riesgos y estándares y por ello muy volátil. Tiende aafectar más a las empresas de servicio y más aún a las financierasdonde la confianza, la imagen, la reputación y credibilidad son la

66 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

base del negocio y por ello están más expuestos a la integridad de susempleados. Ya la reciente figura del CRO está presente en el 75% delas instituciones financieras y entre sus funciones está preparar laorganización para responder a las crisis, anticiparse y tener lasrespuestas definidas y ensayadas como en los simulacros deincendios27.

Los principales factores internos que fortalecen la función del RRson: la exposición al consejo (62%), más definición en la cadena devalor y puntos críticos de riesgo (42%) que provocan mayoresinversiones en el control (sirva como ejemplo la necesidad deidentificar el contrabando transfronterizo en la industria cosmética),eventos recientes (33%) como fraude (el caso de AFINSA que salpicóa los bancos extranjeros con cuentas de alta remuneración como INGy exigió manejar la crisis con una campaña institucional importantecomo banco con garantía y solidez europeas), recogida de productosdefectuosos (el caso de Nenuco con un buen manejo de la crisis),reducción de expectativas de beneficios (pérdida de credibilidad porprofit warnings de las discográficas EMI) o no aceptación de laestrategia de remuneración de los ejecutivos o ex-ejecutivos (caso deJack Welsh y GE) y la adopción de un modelo de gestión del riesgo(30%).

La función se fortalece por factores externos como el escrutinio de losreguladores (60%) (su intervención en el caso de Andersen porconflicto de intereses en ENRON), inversores institucionalestradicionales como Fondos de Pensiones (40%), pero también pornuevas figuras aún no reconocidas en este estudio reciente, como losHedge Funds (la Bolsa alemana y la salida después de doce años desu CEO por el intento fallido de la OPA hostil a la de Londres) y elactivismo de las Asociaciones de accionistas (caso de ABN AMRO,que quieren mejorar su rentabilidad en línea con el sector ypresionan para que se venda) y Asociaciones de víctimas (losincendios de refinerías y falta de inversión en seguridad de BP). Yano sólo los medios de comunicación tradicional ejercen presión(exposición pública no prevista de auto compra de propiedades porparte del presidente de ASTROC y pérdida del 50% de su valor) sinotambién los blogs, wikis y redes colaborativas de la Web 2.0 (videospor Internet mostraron cómo se podían abrir con una moneda loscandados de bicicletas Kriptonite defectuosos y en los blogs estainformación corrió como la espuma, lo que fue fundamental paraque la empresa reconociera su error y se enviaran unos 100.000candados nuevos gratis a los clientes con un coste de 10 millones dedólares, el coste de no parar las ventas por diez días). Todos ellos hanforzado recientemente la salida de ejecutivos, consejeros y hanparalizado procesos de compras, fusiones y adquisiciones poranteponer otros intereses al de los accionistas y clientes. Estoconstituye una revolución en la administración del RR y cambia lasreglas del juego empresarial y legal de las empresas. El RR tiene unalto coste anual, el gobierno inglés lo estima en unos 20 billones delibras, 30 millardos de euros para Inglaterra.

La voz se corre en un instante, de inmediato, llegando en tiempo reala millones de usuarios conectados en una gran red, y como dice elrefrán “Don Lamento habla más que Don Contento”. Y el “Capitalreputacional”, que consiste en cuánta credibilidad tienes para

67Los nuevos desafíos de la RSC

soportar y absorber los golpes de información negativa de lacompañía, tiene que construirse y cuidarse, porque éste mejora laimagen de cara a analistas financieros, inversores, accionistas,clientes, público en general y el pool de talento del que tiene quenutrirse la compañía.

La cuantificación y crecimiento del Capital reputacional se hacesiguiendo tres pasos fundamentales, según Hill y Knowlton28:

I) Identificación de áreas y sus factores de riesgocuantificables29 y no cuantificables.II) Diseño de los escenarios probables como consecuencia deldesarrollo de estos factores.III) Estructurar planes de acción para contrarrestarsecuencialmente los efectos de cada escenario por si seconvierten en una amenaza real que impacte sobre lareputación. Los escenarios juegan un papel metodológico queune un número muy grande de factores de RR, con un númerolimitado de planes de acción. La cultura y administración delRR es responsabilidad de todos aunque se reconozca por el62% como el más difícil de gestionar. Las barreras principalespara su gestión son: falta de tiempo y recursos (45%),dificultades en identificación y claras responsabilidades.

Que los efectos del daño reputacional sean de corta o larga duraciónva a depender del capital y la credibilidad de los planes de acción paracontrarrestarlo. La cintura en este campo y la sensibilidad a lainmediatez en los planes de acción va a ser crítica en el resultadofinal, que se reflejará en el valor de la empresa post evento (antes erasuficiente una reacción a las 24 horas, ahora la reacción es necesariaen la primera media hora y se juzga a las compañías por la calidad dela reacción de sus directivos30. El Capital reputacional aún no se hatransformado en una ventaja competitiva explotable dentro de laadministración del RR pero muy pronto lo será. Los estándares estánmejorando en la dimensión moral y la ética financiera. La nuevatenencia donde hay un espacio común en la sociedad y las empresaspara unir la ética, la moral, los beneficios y el valor corporativo31.

68 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

22 Follet M. P. (1920). Mary Parker Follet, a quien Pe-

ter Druker llama “the prophet of management”, “la pro-

feta de la gestión empresarial”.

23 Follet M. P. (1973)

24 KPMG Publicación Expansión, febrero de 2007. Es-

tudio 2006.

25 Walter (2007)

26 Economist Intelligence Unit (2005), Estudio de Ries-

gos Organizativos

27 Economist Intelligence Unit (2007)

28 Hill and Knowlton´s Global survey of financial

analysts opinion on corporate reputational manage-

ment. Mori 2006.

29 Según Price Waterhouse Coopers el 73% de las

empresas ya los definen más claramente.

30 Oxford Metrica dice que las compañías se reevalú-

an o devalúan en el mismo instante de la crisis. Hay que

controlar la inmediata comunicación. La BBC entrevistó

a los pilotos del Concorde estrellado antes de que Air-

France actuara.

31 Paine (2002)

Notas

1 Financial Times, 6 de febrero de 2006

2 Heidrick & Struggles (2007)

3 Véase Rodríguez Fernández (2003)

4 Porter (1992)

5 KPMG e IESE Business School (2006)

6 Deloitte LLP y Economist Intelligence Unit (2004)

7 KPMG e IESE Business School (2006)

8 Cinco Días (2007), Las grandes empresas se unen

en una crítica al Código Conthe. 25 de febrero de 2007.

9 Heidrick & Struggles (2007)

10 Financial Times, 18 de febrero de 2002

11 http://www.icgn.org

12 Mackenzie y Hodgson (2005)

13 White (2006b)

14 Los datos ofrecidos por la 2000 Organizational In-

tegrity Survey, conducida por KPMG en Estados Uni-

dos y basada en unos 2.400 cuestionarios completados

por empleados de todas las categorías profesionales

de todas las industrias y sectores, revelaban que un 76%

de los empleados observaron violaciones del código

de conducta en la compañía durante los últimos doce

meses, mientras que un 73% declaraban que sus su-

periores no se tomaban en serio lo dispuesto en los

códigos.

15 Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission.

16 Forética (2004) y Forética (2006)

17 Power (2004)

18 The Norwegian Code of Practice for Corporate Go-

vernance. Veáse Norwegian Shareholders Association

et al. (2004)

19 Corporate Governance Rules. Veáse NYSE (2003)

20 Economist Intelligence Unit (2005)

21 Eccles et al. (2007)

Los nuevos desafíos de la RSC 69

III. De las salas deconsejo a lasoperaciones

“Una compañía que lo único que sabe hacer es

ganar dinero es una compañía muy pobre”

Henry Ford, fundador de Ford Motor Company

70 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Introducción

En la actualidad existen en el mundo centena-res de estándares sobre responsabilidad cor-porativa. Se trata de herramientas que, de unou otro modo, tratan de ayudar a las compañí-as a trasladar a las operaciones su discurso so-bre responsabilidad corporativa. Algunos deellos, como el Pacto Mundial de Naciones Uni-das, han sido tremendamente exitosos, espe-cialmente entre las compañías españolas. Caberecordar que éstas, desde el lanzamiento de lainiciativa en 1999, se han situado entre lasprimeras del mundo en términos de su adop-ción formal.

Sin embargo, el papel fundamental, tantodel Pacto Mundial de Naciones Unidas comode innumerables otras iniciativas, ha sido,hasta el momento, mejorar la sensibilidad delas compañías con respecto a determinadosasuntos relacionados con la protección am-biental, los derechos humanos o el combate ala corrupción público-privada. Su influencia so-bre la gestión y la toma de decisiones en las com-pañías ha sido escasa.

En los últimos años se han lanzado distin-tas herramientas de gestión en materia de res-ponsabilidad corporativa. Algunas de ellas en-focadas en asuntos muy específicos; otras, comolas impulsadas por ISO (International Stan-dards Organization) o por el normalizador es-pañol, AENOR, han pretendido constituirse enherramientas de gestión globales. La trascen-dencia de estas últimas ha sido limitada, prin-cipalmente debido a la propia naturaleza delasunto, poco sujeto a tallas únicas.

En la actualidad, las compañías, tanto las es-pañolas más avanzadas como de otros países,están tratando de huir de las tallas únicas y delas muletas que ofrecen las diversas herra-mientas y estándares internacionales para tra-tar de buscar su propio camino. En definitiva,estamos asistiendo a un proceso por el quelas compañías están buscando su propia ma-nera de gestionar las cuestiones relacionadascon la responsabilidad corporativa. El punto departida de esta búsqueda de lo importante a efec-tos de la responsabilidad corporativa lo en-contramos en lo que ha venido a denominar-se la búsqueda de la materialidad, la búsque-da de lo relevante atendiendo a las característicasy peculiaridades del sector en el que operauna determinada compañía. En resumidascuentas, el proceso de analizar la materialidadconsiste en discernir, atendiendo a las carac-terísticas de las compañías y del sector en el queoperan, qué asuntos de responsabilidad cor-porativa son relevantes y, por tanto, merecen

una gestión cercana por parte de las compañí-as. Numerosas compañías españolas comen-zaron en el ejercicio 2006 a detallar en susinformes de responsabilidad corporativa susanálisis de materialidad: el proceso seguido paradeterminar qué asuntos de responsabilidad sonrelevantes y cuáles deben, por lo tanto, recibiruna atención principal en los informes de res-ponsabilidad corporativa.

A este respecto, cabe destacar que Espa-ña se encuentra en los primeros lugares delmundo en términos del número de compa-ñías que elaboran informes de responsabilidadcorporativa. De hecho, sólo un pequeño nú-mero de compañías del IBEX 35 siguen sin ela-borar estos informes. La mayor parte de lascompañías españolas que elaboran estos in-formes los basan en los estándares de GlobalReporting Initiative.

71Los nuevos desafíos de la RSC

Herramientas de gestión de laresponsabilidad corporativa

Esther TrujilloGERENTE DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA DE TELEFÓNICA

Celebremos el título de esta tribuna: estamos de enhorabuena.

Tímidamente comienzan a desvanecerse los seminarios públicos yprivados, los artículos de opinión y otros foros reales o virtuales enlos que el se intenta definir la responsabilidad corporativa. O loque es aún peor: cómo le llamamos a esto... Y comenzamos areflexionar sobre los cómos, los para qués y otras variables de máscalado.

Celebremos nuestro propio optimismo: por fin hemos superado lafase doctrinal, la tan traída crisis de identidad y las perversasecuaciones RSC= estrategia de marketing; RSC= mera filantropía,pero de la buena; o RSC= moda, es decir, perdamos un poco eltiempo y mareemos la perdiz que ya se pasará. Parecería justo decirque entramos en una etapa de una cierta madurez en que la ecuaciónes RSC= aspecto empresarial que precisa ser gestionado, ergo precisade herramientas de gestión. Como se quería demostrar, rezaban loslibros de texto.

Pero cuidado, que la celebración no nos haga perder el paso. Quelos cambios de ciclo pueden ser duros, desconcertar,desconcentrar y hacer que bajemos la guardia... Muchos aspectossociales, institucionales y empresariales han cambiado, y lasherramientas han de reflejar estas realidades.

Una primera realidad: hablamos de una disciplina múltiple. Diversaen términos de grupos de interés; flexible en su instrumentación;variable en sus velocidades, incluso dentro de una misma empresa.En la fase doctrinal ya lo aprendimos: no hay tallas únicas. Cadamodelo de negocio, cada área geográfica, cada historia empresarial...merece y precisa sus propias herramientas. Que no distorsionen dela estrategia general, que compartan la visión y los valores de laempresa, y que respeten las particularidades locales, y al mismotiempo su dimensión global si es que la tiene... serían algunos de loselementos a valorar.

Una segunda realidad, derivada de la anterior: probablemente noestemos hablando de una herramienta, ni de un sistema degestión, sino de un sistema de sistemas; o de una caja deherramientas. Una forma innovadora de entender la actividadempresarial. Un virus benigno que se inyecta paulatinamente enel ADN de la empresa, que acaba por modificar sus políticas ynormativas internas, o crearlas nuevas allá donde sea necesario;que re-inventa su identidad y su cultura corporativas; hasta llegara la médula espinal, a la re-definición incluso de su visión delnegocio, re-interpretando su razón última de existir.

72 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Tercera realidad: las herramientas de gestión de la RSC son deensayo y error. Lo que hoy no sirve, mañana puede sertremendamente útil. Los factores de éxito están tan claros, o tanoscuros, como puedan estarlo en cualquier proyecto o modelo denegocio. Pero el ingrediente fundamental, si existe unconvencimiento absoluto e integral, es la innovación social.Y a los pioneros, ya se sabe, los mataron los indios... Hemos de sermuy astutos y analíticos ante nuestros fracasos: estudiar todos losingredientes del plan de trabajo que no salió adelante, del proyectoque nunca fue más allá de la puerta de al lado, y hacerlo con unsentido estricto de la autocrítica, la humildad y el afán de progreso.Encontraremos muy útil aplicar este análisis en futuros proyectos. Yasí, ya ve, es como se construye el sistema de gestión de la RSC.

Vamos a por la cuarta realidad: no se aplican herramientas viejas aun sistema nuevo. Si realmente queremos construir una maneranueva de gestionar, tendremos que aplicar teorías novedosas, frescas,que ayuden a permear el sentido de la responsabilidad en todos losestamentos de la organización. Necesitaremos nuevos indicadores,por ejemplo, que se ajusten a lo que queremos medir hoy en día, y alo que los grupos de interés quieren saber. Nuevas políticas derecursos humanos que se adapten a la diversidad y otros aspectoshasta ahora escondidos, amén de no gestionados. Canales decomunicación con los stakeholders que nunca se habían planteado,para informar de aspectos de gestión que nunca salieron de losdespachos de la empresa, porque nunca interesaron a nadie. Modelosde negocio deferentes, para aprovechar oportunidades de mercadonunca vistas, como las que yacen en la base de la pirámide.

Por último, el sistema de gestión de la RSC no puede quedar almargen sino estar directamente conectado con la realidad delnegocio. ¿De qué se trata? Probablemente de satisfacción del cliente,de retención del empleado o del accionista... De impacto en la cuentade resultados al fin y al cabo. No perdamos de vista la naturalezaempresarial, que cada día vemos más evidencias de cómo los clienteshuyen de la empresa irresponsable...

Y todo ello, todo este sistema de sistemas, nutrido por una de lasprincipales herramientas de gestión de la RSC: el diálogo y la relacióncon los grupos de interés. Porque al final, recordemos la teoría, todoconsistía en integrar en la estrategia empresarial las expectativas delos grupos de interés. Y esto es difícil si no se construyen los puentesnecesarios para gestionar esa relación y ese diálogo, recoger esainformación, procesarla, cruzarla con la información interna,analizar los aspectos más o menos coincidentes, elaborar planes deacción hacia los objetivos comunes, implantarlos, medirlos, y llegar...algún día... a un sistema de gestión integral de la RSC en el que laempresa y sus grupos de interés se miren a la cara sin desconfiar losunos de los otros.

Nada más, y nada menos, eso es lo que tenemos que celebrar.

73Los nuevos desafíos de la RSC

Normalización de la

responsabilidad

corporativa

En el año 2004 iniciaba su andadura el Gru-po de Trabajo sobre Responsabilidad Social dela International Standards Organization (ISO).Sin embargo, el trabajo de ISO en la materiase remonta a 2001, cuando el Comité ISO/CO-POLCO identifica la necesidad de desarro-llar una línea de trabajo en materia de res-ponsabilidad corporativa.

El Grupo de Trabajo, una iniciativa multi-lateral, se encuentra desarrollando el están-dar ISO 26000, cuyo propósito no es otroque servir de guía de recomendaciones de ges-tión sobre cuestiones relacionadas con la res-ponsabilidad corporativa. En definitiva, lasrecomendaciones de la eventual ISO 26000no tendrán carácter normativo, se limitarán aconstituir un conjunto de recomendacionesque puedan ser aplicadas a organizacionesde cualquier tamaño en cualquier lugar delmundo. En ningún caso, tal y como se recal-caba desde ISO, el estándar ISO 26000 in-cluirá requisitos y, por lo tanto, no será una nor-ma certificable. Cabe resaltar que, habiendo co-menzado sus trabajos en 2004, no está previstoque el estándar ISO 26000 sobre responsa-bilidad corporativa esté listo para dar sus pri-meros pasos hasta la segunda parte de 2008.Para dar una idea de lo laborioso del proceso,baste indicar que el segundo borrador de tra-bajo, publicado en octubre de 2006, recibióalgo más de cinco mil comentarios por partede los expertos consultados. La relativa lentitudcon la que avanzan los trabajos de ISO enmateria de responsabilidad corporativa ponede manifiesto la dificultad de diseñar están-dares de talla única en esta materia.

La dificultad de dar con modelos o herra-mientas de gestión globales o de talla únicaen materia de responsabilidad corporativa seproduce como consecuencia de la profundidady la amplitud de la idea. Si la responsabilidadcorporativa se refiere al afán de las compañíaspor alcanzar relaciones de cooperación con susgrupos de interés, difícilmente podrán dise-ñarse herramientas de gestión globales. A losumo, recomendaciones de tipo genérico. Aun-que cabe la existencia de herramientas de apli-cación común, la propia naturaleza de lo que seentiende por responsabilidad global imposibi-lita la existencia de herramientas globales,asimilables por compañías de diferentes sec-tores y actividades.

Quizá como consecuencia de lo anterior, du-rante los últimos años han surgido multitud deiniciativas y estándares cuyo objetivo es el avan-ce en distintas áreas relacionadas con la res-ponsabilidad corporativa. Algunas de ellas,como las Líneas directrices para empresas mul-tinacionales de la OCDE tienen respaldo gu-bernamental. Otras, como el Forest Stewards-hip Copuncil han sido impulsadas desde or-ganizaciones de la sociedad civil. Algunas deellas, como el Pacto Mundial de Naciones Uni-das, se refieren a una amplia gama de aspec-tos relacionados con la responsabilidad corpo-rativa. Algunas, como el Marine StewardshipCouncil o el Extractive Industries TransparencyInitiative, se refieren a un sector o aspectoconcreto. Otras, como Global Reporting In-itiative, se centran en las características del ejer-cicio de transparencia que deben realizar aque-llas compañías que asuman los principios de laresponsabilidad corporativa e indican los asun-tos sobre los que deben reportar. La infinidadde estándares disponibles puede llegar a difi-cultar o desorientar la gestión o comprensiónde estos asuntos en las compañías.

Ya en una sesión celebrada en 20031, bajoel auspicio de la Fundación Ford y Swiss Re, ycon la participación de desatacados líderes so-ciales, académicos y empresariales, se expre-saba la necesidad de racionalizar el númerode estándares disponibles en cuestiones de res-ponsabilidad corporativa. Los participantes endicha conferencia ponían de manifiesto quesi bien los numerosos estándares habían con-tribuido a extender rápidamente la preocupa-ción por la responsabilidad corporativa entre lascompañías, en la actualidad tal proliferación deestándares no estaba sino generando más con-fusión en el mercado. Aunque útiles a la horade mejorar la sensibilidad de las empresas encuestiones de responsabilidad corporativa, la ac-tual proliferación de estándares no contribuyesino a generar confusión.

No hay que olvidar que, de acuerdo conun artículo publicado conjuntamente por Glo-bal Reporting Initiative y Accountability2, enla actualidad existen más de trescientas herra-mientas, normas y estándares relacionados conla responsabilidad corporativa. Estos estánda-res, normas, principios y directrices aspiran aproporcionar a las compañías puntos de refe-rencia para mejorar sus prácticas en determi-

74 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

nadas cuestiones sociales y ambientales. Aun-que voluntarios por naturaleza, algunos, comoGlobal Reporting Initiative, en materia de trans-parencia informativa se sitúan como estánda-res de facto en algunas industrias y sectores.

Ver Gráfico 18

La dispersión en términos de estándares dis-ponibles se traduce también en cierta disper-sión a la hora de asignar la responsabilidad conrespecto a la gestión de estas cuestiones enlas compañías. Así se ponía de manifiesto enun informe conducido por Business for So-cial Responsibility y el Global EnvironmentalManagement Initiative entre directivos nortea-mericanos que tienen asignada la responsabi-lidad de gestionar cuestiones de responsabili-dad corporativa y que ponía de manifiesto estadisparidad. Cabe resaltar que el estudio, con-ducido a finales de 2006, está lejos de ser re-presentativo en términos de las compañías par-ticipantes. Aproximadamente un 20% de lascompañías participantes en el estudio ya dis-ponen de unidades denominadas de respon-sabilidad corporativa. El 80% restante de lascompañías asignan las responsabilidades en es-tas cuestiones a otras unidades, como las de me-dio ambiente o relaciones externas. Un 8% delas compañías alojan las cuestiones de res-

ponsabilidad corporativa en los departamentosde comunicación.

Ver Gráfico 19

Tal dispersión funcional existiría tambiénentre las compañías españolas, tal y como seponía de manifiesto en el Informe Forética2006 Evolución de la Responsabilidad Socialde las Empresas en España. De acuerdo con esteinforme, cabría destacar tres enfoques de ges-tión de la responsabilidad corporativa entrelas compañías españolas:

■ Unidades de nueva constitución, cuyafunción principal sería coordinar las ini-ciativas y prácticas a nivel interno y des-plegar la comunicación a nivel externo.■ Asignación de las responsabilidades auna unidad previamente existente, sien-do ésta generalmente la responsable delas cuestiones ambientales o la respon-sable de comunicación.■ Constitución de un comité inter-de-partamental, con la responsabilidad deejercer como estructuras multilaterales decoordinación de la responsabilidad cor-porativa en las compañías.

Sin embargo, cabría resaltar que la exis-tencia de un comité inter-departamental, en

75Los nuevos desafíos de la RSC

el que participan distintas unidades relevan-tes de la compañía, no puede considerarse comoalternativa a las dos alternativas anteriores. Másbien al contrario, algunas compañías españolascotizadas cuentan con comités inter-departa-mentales que conviven en las organizacionescon unidades expresamente designadas para lagestión de la responsabilidad corporativa.

Ver Gráfico 20

En la actualidad, buena parte de las mayorescompañías españolas ya cuentan con una uni-dad específicamente ocupada de cuestionesrelacionadas con la responsabilidad corporativa.Algunas de ellas limitan su función a la coor-dinación del ejercicio anual de elaborar el in-forme de responsabilidad corporativa, básica-mente, a recoger la información necesaria paradicho informe. Sin embargo, cabría describir lastareas de las unidades más avanzadas como:

■ Analizar y estudiar las oportunidadesy riesgos internos y su alineamiento conlas expectativas de los grupos de interés. ■ Planificar las acciones en materia de res-ponsabilidad corporativa de la compañíay diseñar y elaborar las herramientas, me-todologías y sistemas de gestión para laejecución de los planes de acción.■ En su caso, adaptar los planes y accionesanteriores a las distintas líneas/unida-des de negocio. ■ Coordinar, en su caso, el Comité o el ór-gano multi-unidad y brindarle apoyo enel ejercicio de sus funciones.■ Dar seguimiento a las acciones previs-tas y planificadas.■ Representar a la compañía en foros, gru-pos de trabajo u otros actos en el ámbitode la responsabilidad corporativa.■ Coordinar los procesos de recogida deinformación relacionada con los análisisde los mercados de capitales o de índi-ces como el FTSE o el Dow Jones Sus-tainability Index.

■ Coordinar los procesos de recogida deinformación y de elaboración de los in-formes anuales de responsabilidad cor-porativa.

76 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

La gestión de la

responsabilidad

corporativa: prestar

atención a lo

importante

En materia de responsabilidad corporativa cadacompañía debe tratar de analizar qué cuestionesde responsabilidad corporativa son materiales deacuerdo con sus características y las del sector enel que opera. La determinación de la materiali-dad constituye el proceso estratégico clave del di-seño de una política de responsabilidad corpo-rativa. Permite observar el entorno, distinguirlo importante de lo accesorio y ofrece informa-ción relevante para el diseño de las acciones y parala gestión de la responsabilidad corporativa.

A la hora de gestionar la responsabilidad cor-porativa debe prestarse atención a la materia-lidad, ya que existe cierta tendencia, especial-mente entre las compañías españolas, a utilizarherramientas globales y homogenizadores o aadoptar herramientas o estándares externosque, siendo útiles, son de talla única y, por lotanto, de utilidad limitada. Los aspectos de laresponsabilidad corporativa que generan ries-gos deben estar integrados en los sistemas degestión convencionales de la compañía.

Romper la fragmentación organizativaEs material aquella información que de ser omi-tida o errónea podría conllevar interpretacionesequivocadas acerca de cuál es el comportamien-to de una organización y, por tanto, sobre las con-clusiones, decisiones y valoraciones que puedanhacer sobre ellas sus grupos de interés. Tambiénson materiales aquellas cuestiones de respon-sabilidad corporativa que son relevantes en unadeterminada compañía atendiendo a sus carac-terísticas y a las del sector en el que opera.

Las compañías deben, en primer lugar, iden-tificar los aspectos materiales de la responsabi-lidad empresarial que podrían entrañar un ries-go. No debemos olvidar que esta influencia po-dría provenir de la no consideración o de suincorrecta evaluación o gestión. Por otro lado,la identificación de aspectos materiales ayuda aconocer y estudiar también las oportunidadesempresariales de la responsabilidad corporativa.

En ambos casos -riesgo y oportunidad-las compañías se enfrentan a un problema

77Los nuevos desafíos de la RSC

principal: el fenómeno de la acotación de fun-ciones dentro de las organizaciones. Esto su-pone que las empresas, en su mayor parte, nose encuentran preparadas para evaluar losriesgos e identificar las oportunidades en par-te debido a su insuficiente permeabilidad enestas cuestiones. La responsabilidad corpo-rativa no entiende acerca de cómo se organi-zan las empresas sino acerca de cómo fun-cionan. Si la responsabilidad corporativa es elconjunto de esfuerzos que las compañías re-alizan por alcanzar relaciones de coopera-ción con sus grupos de interés, esta es, por de-finición, una función transversal. Sin em-bargo, y por el momento, son escasas lascompañías, especialmente españolas, que hanconseguido romper el estancamiento de losasuntos de responsabilidad corporativa.

Consecuencia de la acotación de funcio-nes es la incomunicación entre diferentes de-partamentos. La responsabilidad empresarialtrasciende estas fronteras departamentales, espor definición una tarea multifuncional, y debecoordinar distintas unidades de la compañía.

La necesidad de coordinación entre uni-dades supone, inicialmente, una barrera. Almismo tiempo, la toma en conciencia de asun-tos de responsabilidad corporativa ofrece la po-sibilidad de coordinar entre sí a unidades querara vez tenían la oportunidad de colaborar.Este supone uno de los primeros beneficiostangibles que obtienen las compañías que co-mienzan a trabajar en responsabilidad corpo-rativa: que los distintos departamentos y uni-dades hablen entre ellos.

Ver Gráfico 21

Just Pensions es un programa del UK So-cial Investment Forum que concluyó sus ac-tividades en 2005. Tenía por objetivo influiren los planes y fondos de pensiones británicoscon respecto a la integración de considera-ciones SEE en sus políticas de inversiones.

Algunas compañías han comenzado estaandadura ayudándose de iniciativas globales,como el Pacto Mundial de Naciones Unidaso las Líneas Directrices de la OCDE, que es-tablecen principios o guías elementales. De estaforma, quien desea iniciar el camino tiene enestos documentos una importante ayuda paraconocer su comportamiento y compararlo consu entorno. Estos primeros pasos permiten:

■ Identificar los riesgos y oportunidadesde la responsabilidad corporativa.■ Identificar las capacidades distintivas decarácter persistente que podrían produ-cirse como consecuencia del desarrollo de

áreas de trabajo concretas en materia deresponsabilidad corporativa. Esta posibi-lidad de capacidades distintivas podríaayudar y servir de incentivo para avan-zar en estas cuestiones.

El liderazgo en cuestiones de responsabilidadcorporativa: ¿qué opinan los CEO?Resultado de una encuesta del Foro

Económico Mundial

11.. El liderazgo personal de los CEO para catalizar esfuerzos y alcanzarconsensos en la materia resulta crítico para el avance en estas cues-tiones.22.. La creciente relación con el gobierno corporativo. La mayor parte delas compañías consultadas han establecido estructuras de gobiernoy procesos dentro del Consejo de Administración destinados a super-visar cuestiones sociales, ambientales o de tipo ético o reputacional. 33.. Énfasis en los procesos internos: la mayor parte de los CEO consul-tados pusieron de manifiesto la comunicación interna de compromisosy procesos para conseguir la asimilación de las cuestiones relaciona-das con la responsabilidad corporativa dentro de las compañías. 44.. La importancia de la acción colectiva: buena parte de los CEO con-sultados consideran que algunas de las cuestiones enmarcadas en res-ponsabilidad corporativa requieren de avances y esfuerzos multilate-rales, con un papel destacado de los reguladores, más que de compa-ñías individuales.

Más información en

http://www.weforum.org/pdf/GCCI/Findings_of_CEO_survey_on_GCCI.pdf

Guía de identificación de los riesgos éticos,sociales y ambientales

El creciente interés suscitado por la responsabilidad corporativa y elbuen gobierno ha llevado a múltiples actores de los mercados de ca-pitales a proporcionar a sus inversores información acerca del com-portamiento social, ambiental y ético de las compañías objeto de in-versión. Claro ejemplo de ello es ABI (The Association of British Insu-rers), la patronal del seguro británica, que considera que el análisisde estos criterios supone una metodología adecuada para analizar elnivel de gestión y gobierno de estos asuntos en las compañías. Se re-comienda el uso de la herramienta AA 1000 con objeto de conocerlas expectativas y necesidades de las partes interesadas asociadas a laempresa. Entre los criterios de ABI existen recomendaciones para elcontrol de los riesgos derivados de las actividades de la empresa, asícomo otras destinadas al contenido sobre la información corporativaen la materia.

Más información en www.abi.org.uk

78 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Identificación de los aspectos materiales dela responsabilidad corporativaLa profusión de estándares y guías relacionadas conla responsabilidad corporativa ha generado una cier-ta disociación entre las actividades en responsabi-lidad corporativa de las compañías y su negocioprincipal. La responsabilidad corporativa ha llega-do a las compañías pero su gestión, en ocasiones,se sitúa en la periferia. En definitiva, la profusiónde estándares de talla única y su adopción por lascompañías ha provocado, en ocasiones, un enfo-que que suena postizo, ajeno al negocio.

Existen diversos métodos para la determi-nación de la materialidad en lo que se refierea la responsabilidad corporativa. Una metodo-

logía ampliamente aceptada es la desarrolladapor Accountability en su norma AA10003.

Para la determinación de lo que es im-portante, Accountability4 pide a las compa-ñías que identifiquen aquellos asuntos queson relevantes atendiendo a:

■ El desempeño financiero a corto plazode la organización.■ La capacidad de la compañía de cumplircon sus políticas y planes estratégicos.■ Las mejores prácticas desarrolladaspor compañías similares.■ Las preocupaciones o comportamien-to de los grupos de interés.■ Normas y convenciones sociales, espe-

79Los nuevos desafíos de la RSC

cialmente en lo que se refiere a posible re-gulación futura.

Ver Gráfico 22

De este modo, para la determinación de lamaterialidad, Accountability sugiere un pro-ceso de análisis consecutivo del entorno:

1. Impactos directos del incumplimien-to de normas2. Impactos directos del incumplimien-to de los códigos y principios firmados3. Normas de comportamiento del sec-tor o de la competencia4. Expectativas de los grupos de interés5. Normativa emergente

1. Impactos directos del incumplimientode normasSe trata de aspectos no financieros que se en-cuentran directamente relacionados con in-cumplimientos conocidos o desconocidos de lanormativa existente o de aplicación a corto plazo.Estos aspectos han existido siempre y no son nue-vos. Están vinculados a normas existentes, se pue-den identificar y cuantificar económicamente ygeneran riesgos/oportunidades a corto plazo.

En noviembre de 2004, la firma Sustainabi-lity publicaba The Changing Landscape of Lia-bility. En esta publicación se analizaban cómo lostradicionales riesgos derivados de la normativahan adquirido nuevas formas, hacia las que exis-te poca familiaridad por parte de las empresas.Este análisis describe dos tipos de responsabili-dades: por una parte, las hard, ligadas a los in-cumplimientos de obligaciones locales, nacio-nales o internacionales; por otra, las soft, que seencuentran vinculadas a las expectativas, moralesy éticas de los grupos de interés y a las cuales, losepa o no, la compañía se encuentra expuesta.El informe afirmaba que existe una creciente con-vergencia entre ambas clases de responsabilida-des, y analizaba cuatro casos concretos:

■ El cambio climático■ La obesidad■ Los derechos humanos■ El legado de las empresas

Un mensaje clave de esta investigación es queel largo debate sobre la necesidad de requeri-mientos voluntarios y obligatorios se puede con-siderar de forma creciente como un debate re-lativamente vacío, dado que los aspectos hard ysoft de la responsabilidad tienden a converger. Losestándares de RSC están progresivamente cam-biando desde los códigos de conducta voluntarioshacia la regulación y legislación. La responsabi-lidad moral de las empresas está siendo usada en

los tribunales de la opinión pública. El cumpli-miento legal es, en esencia, un peaje de entra-da para las compañías que están haciendo ne-gocios en cualquier lugar del mundo. Sin em-bargo, el cumplimiento legal no será suficiente.Las compañías que se empeñen en el cumpli-miento técnico de las normas sucumbirán en losjuzgados de la opinión pública aunque tenganéxito en los tribunales de justicia. Las compañí-as deben entender que resulta necesario un en-foque proactivo, basado en un profundo enten-dimiento de las expectativas emergentes y delas corrientes, tendencias y normas sociales.

Ver Gráfico 23

2. Impactos directos del incumplimientode los códigos y principios firmados

Las empresas suelen adherirse a iniciativas,códigos y principios. En ocasiones, exclusiva-mente por los réditos mediáticos que esperan ob-tener. Pero, en ocasiones, hacen poco por velarpor el cumplimiento de dichas normas y princi-pios. Estas adhesiones pueden generar riesgos im-portantes en la credibilidad de la empresa y su ca-pacidad de generar confianza. Es importante te-nerlos en cuenta y establecer sistemas quepermitan identificar los requerimientos y moni-torizar su cumplimiento. Por eso resulta un tan-to sorprendente la alegría con que las compañí-as españolas se lanzaron a formalizar su adhesiónal Pacto Mundial de Naciones Unidas. Aunquebuena parte de ellas, especialmente las de ma-yor tamaño, dan cuenta cada año de sus progre-sos en la materia, de algunas otras, hasta la fecha,no se ha vuelto a tener noticia5.

Entre las empresas adheridas al Pacto Mun-dial de Naciones Unidas se encuentra una de las

80 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

mayores empresas mineras del mundo: BHP Bi-lliton. Dicha empresa fue protagonista duran-te el año 2003 de una controversia sobre dere-chos laborales, relacionada con el derecho de ne-gociación colectiva de sus empleados en lasminas ubicadas en Australia Occidental. La com-pañía fue acusada de hacer un uso oportunistay cosmético del Pacto Mundial de Naciones Uni-das, así como de sus informes de responsabili-

dad corporativa. Como consecuencia, una or-ganización sindical presentó una queja ante laoficina de Pacto Mundial. Ésta se dirigió a la em-presa señalando cuáles son las expectativasque el Pacto Mundial de Naciones Unidas tie-ne respecto a las empresas adheridas.

La oficina del Pacto Mundial de Naciones Uni-das carece de un poder decisorio vinculante, másallá de la posibilidad de excluir a una organizaciónde la lista de firmantes. De hecho, aquellas com-pañías que no informen periódicamente acerca desus progresos en la adopción de compromisos sonexcluidas del listado de firmantes, pasando a serconsideradas inactivas. Sin embargo, casos comoel de BHP Billiton pueden servir para reforzar lacredibilidad e integridad de la iniciativa.

Posteriormente, la compañía fue acusada deno respetar los derechos humanos en sus ope-raciones en Colombia. Las organizaciones de-nunciantes, de nuevo llaman a la coherencia dela empresa con los compromisos asumidos conel Pacto Mundial de Naciones Unidas6.

3. Normas de comportamiento del sectoro de la competenciaLas compañías deberían analizar y estudiar aque-llas normas y/o códigos, principios y compro-misos, escritos o no, que son observados porlas compañías del sector. Conviene recordar quela no adscripción a unos determinados principioso códigos no exime de que el comportamiento dela compañía no sea comparado con el estándardel sector, aunque no los haya suscrito.

La identificación de grupos de interés

La gestión de las relaciones con grupos de interés está íntima-mente relacionada con la estrategia de la compañía. La realiza-ción de un mapa de grupos de interés permite identificar aquellosgrupos más relevantes. El ejercicio permitiría categorizar los gruposde interés en, por ejemplo:Críticos: aquellos grupos que si no son gestionados de forma ade-cuada pueden tener una capacidad de impacto significativa.Críticos controlados: tienen una capacidad de impacto muy alta,pero la compañía está asignando los recursos necesarios para la ges-tión de sus expectativas.Predecibles: tienen una capacidad de impacto reducido y están biengestionados por la compañía.Latentes: tienen una capacidad de impacto reducida y la compañíano asigna recursos para su gestión. Merecen atención periódica ya quepueden representar posibles riesgos en un futuro.

Ver Gráfico 24

81Los nuevos desafíos de la RSC

Un ejemplo lo constituye, por ejemplo, la Ex-tractive Industries Transparency Initiative, diri-gida a compañías del sector extractivo y cuyoobjetivo es dotar de mayor transparencia a lasrelaciones entre las compañías y los gobiernosanfitriones. O en la Partnering Against Corrup-tion Initiative, auspiciada por el Foro EconómicoMundial y que compromete a las compañíasfirmantes a adoptar procedimientos formales enmateria de combate a la corrupción. Ambas ini-ciativas van convirtiéndose, poco a poco, en el es-tándar en lo que se refiere a la transparencia delas relaciones entre companías extractivas y go-biernos y a la adopción de programas contra la co-rrupción y el soborno. Cabe resaltar que RepsolYPF es la única compañía española firmantede la Extractive Industries Transparency Initia-tive, mientras que, por el momento, ningunacompañía española relevante ha firmado la Part-nering Against Corruption Initiative.

4. Expectativas de los grupos de interésDurante mucho tiempo, este ha sido conside-rado el análisis de materialidad principal. Lascompañías tienden a representarse en el centroen los mapas de partes interesadas. Sin em-bargo, la empresa forma parte de la sociedady por tanto está supeditada a su dinámica.Este “narcisismo corporativo” se traduce tam-bién en la tendencia de las empresas a identi-ficar a colectivos que consideran como gru-pos de interés de forma genérica. Estas dosaproximaciones son tan comunes como inefi-cientes.

Sin embargo, el análisis de las expectativas delos grupos de interés por parte de las compañí-as suele partir de la construcción de un mapade grupos de interés, donde las compañías, en-tre otras metodologías, segmentan sus gruposde interés en función de dos variables:

I) Importancia del grupo de interés, me-dida en términos de su capacidad paracomprometer o facilitar la consecución porparte de la compañía de sus objetivos a me-dio y largo plazo.II) Atención prestada por la compañía algrupo de interés en cuestión, medida entérminos de la calidad de las relaciones ac-tuales y de los recursos destinados a su ges-tión. La reflexión para dar “nombres y ape-llidos” a los grupos de interés de las com-pañías permite desagregar en gruposrelevantes información que, de otro modo,es demasiado genérica para dar informa-ción relevante a la compañía.

La reflexión para el mapeo de grupos de in-terés resulta necesaria dado que los proce-sos tradicionales de identificación de grupos

de interés plantean algunas dificultades. Cuan-do las compañías hablan de accionistas, clien-tes, trabajadores o proveedores como gruposde interés, ¿a quién se refieren?

El análisis de las expectativas de los gruposde interés constituye un asunto importante,por lo que resulta necesario el uso de herra-

Los resultados de un análisis dematerialidad

A lo largo del análisis de materialidad, los distintos aspectos de res-ponsabilidad corporativa que van apareciendo son valorados en fun-ción de dos variables: Riesgo, entendido como función acumulativa de la atención prestadapor el mundo exterior: reguladores, inversores institucionales, orga-nizaciones sociales y los prescriptores del sector. Madurez, entendida como el nivel de atención que las organizacionesdel sector prestan a un determinado asunto.

Ver Gráfico 25

Estas dos variables, riesgo y madurez, ofrecen una información va-liosa a la hora de decidir cuáles son los asuntos materiales. Su-gieren también el enfoque que las organizaciones pueden adoptarante los mismos.

82 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

mientas rigurosas con el fin de poder identifi-carlas correctamente y establecer la posiciónde la compañía al respecto.

Además de la identificación de los interlo-cutores, otro de los principales problemas quese encuentran las empresas para poder esta-blecer prioridades en materia de responsabili-dad corporativa es la diferente madurez de di-chos grupos. Los asuntos que preocupan a losgrupos de interés varían con el tiempo. El tipode respuesta escogida por parte de la empre-sa, el soporte y el mensaje de comunicación de-ben tener presente esta volatilidad.

Ver Tabla 6

5. Normativa emergenteLos test anteriores se pueden establecer de muy di-ferente forma. En su elaboración se pueden te-ner en cuenta aspectos del corto plazo y otros enlos que se adelanten aspectos emergentes. En todocaso, se debe tener en cuenta que su realizaciónestá mediatizada por el momento y el ámbitoque la compañía considera. Es importante consi-derar que existen temas emergentes que puedenafectar al análisis de la materialidad y, por lo tanto,a los asuntos de responsabilidad corporativa alos que las compañías deben prestar atención.

¿Cómo sacar partido de la materialidad?El principal objetivo de analizar la materialidadse encuentra en la oportunidad de identificar losaspectos que la empresa debe tener en cuenta ala hora de orientar y gestionar sus prácticas en res-ponsabilidad corporativa. Esta identificación de as-pectos materiales es la base del diseño estratégi-co y del sistema de gestión de responsabilidad cor-porativa en las compañías.

Si el análisis se ha realizado exclusivamen-te a nivel corporativo, la información será va-liosa para establecer programas de acción querefuercen las ventajas competitivas de la empresay su posición global, reforzará el sistema de in-formación y alineará a la organización.

Los test de materialidad de acuerdo a la me-todología propuesta de Accountability ofrecen

información sobre los asuntos materiales,aquellos a los que las compañías deben pres-tar atención.

Los aspectos identificados en los análisisde materialidad pueden ser clasificados encuatro grupos:

I. Aspectos que generan capacidades dis-tintivas. Su desarrollo genera en las orga-nizaciones capacidades no replicables y quepueden generar ventajas competitivas. II. Aspectos que generan capacidadespotenciales. Su desarrollo puede ayudara generar capacidades distintivas.III. Riesgos potenciales. Aspectos que alno ser gestionados pueden ser fuente deproblemas para la empresa. En este gru-po se incluyen aquellos aspectos mate-riales que no están siendo gestionados deforma adecuada.IV. Aspectos indiferentes. No entrañanventajas o riesgos para la empresa, soninocuos para la organización.

Cuando se clasifican los resultados del análi-sis de materialidad, se pueden construir mapas derelevancia para las organizaciones en los que se vi-sualicen aquellos aspectos que tienen mayor im-portancia. Establecidos los aspectos, algunos deellos pueden ser incorporados al planteamientoestratégico, utilizando una sistemática semejantea la que se utiliza en el planteamiento estratégi-co convencional de la compañía.

Los asuntos materiales deben servir de basepara analizar los planes de acción de la planifi-cación estratégica de forma que sean reforza-dos y, en el caso de que no existan, diseñados ydesarrollados. Los aspectos que se consideranriesgos potenciales, por el contrario, deben serincorporados en los sistemas de gestión de for-ma que la identificación de éstos permita surevisión y perfeccionamiento.

Es importante tener en cuenta ambos aspec-tos. Por un lado, las acciones proactivas que re-fuerzan las ventajas identificadas y, por otro, lasacciones reactivas que se precisan para mante-ner a salvo la reputación de la compañía

83Los nuevos desafíos de la RSC

último término, genera avances claros y ven-tajas persistentes para la organización.

El cuadro de mando integral es un mo-delo de gestión que trata de facilitar la im-plantación de objetivos estratégicos trasla-dándolos a un plan de acción. Este modelo fuedesarrollado por Robert Kaplan y David Nor-ton, que en 1992 trataron de crear una he-rramienta que permitiera gestionar más alláde los indicadores financieros de una orga-nización. El Cuadro de Mando permite la pla-nificación estratégica encadenando relacio-nes de causalidad entre los resultados finan-cieros y las capacidades intangibles de lasorganizaciones (mapas estratégicos).

Ver Gráfico 26

El cuadro de mando integral es una he-rramienta útil en el desarrollo de enfoques in-tegrales en responsabilidad corporativa. Seencuentra muy extendida en las empresas yconstituye un aliado para la integración enla organización de las cuestiones de respon-sabilidad corporativa, ya que se trata de unaherramienta diseñada para potenciar la ob-tención de resultados económicos utilizandola información no financiera. De este modo,el Cuadro de Mando Integral constituye unaherramienta apropiada para la integración delas cuestiones de responsabilidad corporativaen el largo plazo del negocio, dado que7:

I) El horizonte de trabajo que ofrece elCuadro de Mando Integral es el del me-

Informes de

responsabilidad

corporativa

Generalmente, las organizaciones desarrollan pro-cesos de recogida de información sobre aspec-tos de responsabilidad corporativa a medida queprecisan la información. Es decir, si una organi-zación está diseñando su memoria de sostenibi-lidad de acuerdo con Global Reporting Initiati-ve, interpretará los aspectos de la guía como in-dicadores y los intentará recoger anualmente parareflejar la información en la memoria. La infor-mación se recoge una vez al año, lo que no quie-re decir que los asuntos sean gestionados.

Los sistemas de indicadores de respon-sabilidad corporativa tienen como primer ob-jetivo ofrecer información útil para los pro-cesos de toma de decisiones y de rendición decuentas de la organización sobre aspectos cla-ve de la compañía en relación a la responsa-bilidad corporativa. Generalmente, las com-pañías prestan una mayor atención a estasegunda cuestión que a la primera.

La confección de un sistema deindicadores en responsabilidadcorporativaLa identificación de la materialidad de losaspectos del desarrollo sostenible evita las mo-das y ancla la responsabilidad corporativade la organización en lo verdaderamenteimportante. Asimismo, sirve para evitar el mi-metismo. Aquellas organizaciones que soncapaces de identificar los asuntos materia-les ahorran tiempo y recursos a las organi-zaciones, son capaces de liderar y desarro-llar un perfil diferenciador propio lo que, en

84 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

dio-largo plazo, marco temporal en elque se deben encuadrar los intentos poracercar al negocio e interiorizar las cues-tiones de responsabilidad corporativa. II) El Cuadro de Mando Integral obli-ga a los gestores a utilizar indicadoresde gestión distintos de los puramentefinancieros.III) El Cuadro de Mando Integral re-quiere la utilización de mapas estraté-gicos, que obligan a poner en relacióna distintas unidades dentro de la com-pañía, facilitando y posibilitando la co-ordinación y promoviendo la transver-salidad de estos asuntos.

Ver Gráfico 27

La principal dificultad a la hora de im-pulsar la integración de la responsabilidadcorporativa en el núcleo del negocio es la cre-encia de que se trata de algo no estratégico.Para que el proceso resulte creíble es nece-sario introducir en los objetivos estratégi-cos/mapa estratégico de la compañía relacio-nes entre los riesgos/oportunidades de la res-ponsabilidad corporativa y los resultados dela compañía.

La elaboración de un Cuadro de Mando In-tegral en responsabilidad corporativa de-pende del éxito con el que se determinenlas relaciones causales que ayudarán a lo-grar los objetivos propuestos. Obtener rela-ciones claras y medibles entre los aspectos deresponsabilidad corporativa y la consecu-ción de objetivos tangibles es la base del éxi-to de los programas corporativos y de la cre-dibilidad de la responsabilidad corporativa enlas compañías.

Ver Gráfico 28

El proceso lógico, por tanto, parte del aná-lisis de materialidad propuesto, de establecerobjetivos para cada uno de los aspectos iden-tificados, de estudiar cómo estos se relacio-nan con el resultado y de diseñar las res-puestas adecuadas para medir su evolución.

Las respuestas identificadas, en formade indicadores, deben generar e impulsarcambios, ya que la medición debe motivarcomportamientos positivos. Son particular-mente importantes aquéllos que logran quela organización se adapte permanentemen-te a un entorno en cambio.

De este modo, las claves del diseño es-tratégico para la implantación de cuestionesde responsabilidad corporativa están en:

85Los nuevos desafíos de la RSC

I) La correcta identificación de los as-pectos materiales. Aspectos principalesque son origen de riesgo u oportuni-dades en materia de responsabilidadcorporativa para la organización.II) El diseño de los mapas de causalidadde los aspectos identificados. III) Búsqueda de vínculos con los re-sultados financieros.IV) Diseño de respuestas. La clave se en-

cuentra en la adecuación de las acciones di-señadas (planes de acción) a los objetivospropuestos en responsabilidad corporativa.

Ver Gráfico 29

Diseño de un sistema de indicadorespartiendo de la materialidadParte de la base de pensar que los aspectosmateriales se deben determinar en cada uno

86 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

de los niveles organizativos de las compañí-as. Parte de considerar que la contribución delas compañías al desarrollo sostenible sólo esreal si tiene lugar a nivel local.

Ver Gráfico 30

La construcción de un sistema de indica-

dores en responsabilidad corporativa puedehacerse a través de diferentes procedimien-tos. El primero, y seguido por la mayoría delas empresas en sus fases iniciales, es aco-gerse al sistema de ayuda que proporcionanlas iniciativas internacionales. Generalmen-te, los indicadores utilizados son los pro-puestos por Global Reporting Initiative opor instrumentos como algunos índices se-lectivos en responsabilidad corporativa: DowJones Sustainability Index o FTSE4GOOD.

La construcción de sistemas de indica-dores basados en la materialidad toma comobase el análisis previo de los asuntos rele-vantes. La principal ventajas de este enfo-que reside en que aporta ventajas competiti-vas persistentes, y está integrado en la estra-tegia y en los sistemas de gestión. El principalinconveniente reside en las dificultades de suconstrucción, en la necesidad de participaciónde numerosas partes de la organización ho-rizontal y verticalmente y en que no existeguía de la que ayudarse.

En cualquier caso, la traducción de losaspectos materiales a indicadores se podríadefinir como el proceso de identificación derespuestas por parte de la organización. Porejemplo, si una organización identifica comomateriales las condiciones de trabajo de lostalleres de su cadena de proveedores, la res-puesta de la organización puede ser vigilarla edad de los trabajadores, la legalidad de sus

Atributos de un buen indicador enresponsabilidad corporativa

Existen diferentes interpretaciones sobre las cualidades que deben reu-nir los indicadores. Algunas podrían ser las siguientes:Relevante y neutro. Capacidad de ofrecer información sobre el as-pecto que se desea monitorizar, dificultades para ser manipulado.Simple. De fácil elaboración.Comparable. Con capacidad de ser replicado dentro y fuera de la or-ganización.Disponible. Accesible sin restricciones en los periodos que la empre-sa determina.Confiable. Procedente de fuentes de información fiables y consisten-tes, con los sistemas de control interno adecuados.Sensible y preciso. Con capacidad de identificar las diferentes situa-ciones y detectar cambios significativos.Verificable. Transparente y con facilidad de determinación de su fia-bilidad y rigor.

Fuente: Elaboración propia

87Los nuevos desafíos de la RSC

contratos, las condiciones higiénicas, la du-ración de las jornadas, etc., o todas ellas.Los programas para vigilar o favorecer que secumplan determinados estándares serían larespuesta, y los indicadores medirían el avan-ce que promueve dicha respuesta.

En cualquier caso, conviene señalar que,si no ayudan a la gestión, la informaciónque facilitan los indicadores no es útil. Porel momento, las compañías españolas tien-den mayoritariamente a apoyarse en están-dares internacionales para la construcción desus sistemas de indicadores. Sin embargo,aquellas más abiertas a los mercados exte-riores y con un camino más largo recorridoen materia de responsabilidad corporativa co-mienzan a diseñar enfoques e indicadorespropios.

De acuerdo a los datos publicados por elObservatorio de responsabilidad corporativaen su último informe en la materia, tan sólocinco de las 35 compañías que conforman elIBEX 35 dejaron de publicar informaciónsobre responsabilidad corporativa corres-pondiente al ejercicio 2005. Acerinox, Ante-na 3TV, PRISA, NH Hoteles y Sacyr Valle-hermoso formarían este pelotón de cola. Deeste modo, puede decirse que los informes deresponsabilidad corporativa forman ya partedel paisaje de la información corporativa delas mayores compañías españolas. De hecho,y de acuerdo con los datos ofrecidos por Glo-bal Reporting Initiative, España se encon-traría entre los diez primeros países del mun-do en términos del número de informes deresponsabilidad corporativa elaborados. Unaposición que concuerda con la posición delpaís por el tamaño de su economía.

Las compañías españolas se encontraríantambién en los primeros lugares del mundorespecto al grado de utilización del estándarde Global Reporting Initiative. Aunque que-da por ver el efecto del nuevo estándar de Glo-bal Reporting Initiative, G3, sobre el núme-ro y la calidad de los informes de las compa-ñías españolas. Cabe resaltar que España seencontraba en el año 2006 entre los tresprimeros países del mundo en términos delnúmero de compañías que recibían el califi-cativo “in accordance”, otorgado por GlobalReporting Initiative para distinguir a aquellosinformes que hacían un uso más extensivo delas recomendaciones recogidas en la ver-sión de su estándar, la de 2002.

En la última edición de The Global Re-porters8, estudio bienal elaborado por Sus-tainability, en colaboración con la agenciade calificación Standard & Poors y UNEP,

acerca del estado del reporting en materia deresponsabilidad corporativa, se ponían de ma-nifiesto algunos cambios fundamentales enlo que se refiere a la elaboración de infor-mes de responsabilidad corporativa por par-te de las compañías. Cabe recordar que elinforme de Sustainability ofrece un rankingde los cincuenta mejores informes de res-ponsabilidad corporativa. Del análisis de esosinformes se extraen algunas conclusiones in-teresantes.

Algunas compañías avanzadas, de entrelas que en el informe se destacan a BT, BP,General Electric o Phillips, están cambian-do el enfoque en cuestiones relacionadas conla responsabilidad corporativa, pasando deuno conservador, en el que predomina la aten-ción a la gestión de los riesgos, a otro en quelo fundamental es la identificación de opor-tunidades de negocio relacionadas con as-

De G2 a G3

El pasado mes de octubre de 2006 era presentada la tercera genera-ción de la Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad deGlobal Reporting Initiative, G3. La nueva guía modifica y mejora losindicadores, y ofrece protocolos para su mejor comprensión. Ade-más, las nuevas recomendaciones de Global Reporting Initiative(GRI) introducen algunos cambios fundamentales en la aproximaciónque las compañías deben realizar frente a este tipo de documentos:

■ Se introducen nuevos niveles de aplicación, donde los usuarios debendeclarar el grado de seguimiento del estándar G3. Esto puede supo-ner un freno al oportunismo que, al parecer, GRI percibía en el usodel anterior “in accordance”. Como es sabido, el calificativo “in ac-cordance” se otorgaba a aquellas compañías que hacían un uso com-pleto de la anterior versión del estándar de Global Reporting Initiati-ve, correspondiente a 2002.

■ Se otorga una mayor preeminencia a los principios de elaboración delinforme, que incluyen cuestiones como la determinación de la rele-vancia, materialidad, de los contenidos y la participación y consulta alos grupos de interés. GRI deja de ser un conjunto de indicadorespara incidir en los procedimientos por los que las compañías decidenqué asuntos merecen ser publicados.

■ La nueva guía presta una especial atención a dos de los principalesasuntos que dan credibilidad a un informe:

- Liderazgo, enfoque estratégico y papel de los órganos de go-bierno y dirección en la orientación y gestión de estas cuestiones. - Progreso y avances, enfoque de gestión.

Más información en http://www.globalreporting.org

88 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

pectos materiales de la responsabilidad cor-porativa.

Los informes de responsabilidad corpo-rativa son vistos por los inversores institu-cionales como una fuente informativa rele-vante en los procesos de construcción decarteras de inversión. Tanto por parte de losinversores socialmente responsables como,de modo creciente, por inversores conven-cionales que consideran que las prácticasen materia social y ambiental de las compa-ñías son un indicador acerca de la calidadde las prácticas de gestión y gobierno de losvalores de renta variable.

Un número creciente de compañías avan-zadas utilizan los informes de responsabili-dad corporativa para poner de manifiesto surelación con los procesos clave de las com-pañías. Un concepto esencial en esta direc-ción ha sido el de la materialidad, que ha ayu-dado a las compañías a distinguir lo impor-tante del ruido de fondo. Además un númerocada vez mayor de compañías están tratan-do de poner en relación sus avances en la ma-teria con marcos de referencia más amplios,como los Objetivos del Milenio de NacionesUnidas.

Sin embargo, nos recuerda Tomorrow'sValue, las tendencias anteriores parecen porel momento limitadas a aquellas compañíasmás avanzadas, mientras que el grueso de losinformes de responsabilidad corporativa es-tarían todavía alejados de ese punto. Además,entre las principales deficiencias encontradas,Sustainability menciona la timidez de lascompañías a la hora de tratar algunos temasescabrosos: como el lobbying o las actividadespara influir en las políticas públicas.

El informe concluye con algunas recomen-daciones dirigidas a las unidades responsablesde la elaboración de estos informes, a los Con-sejos de Administración y a los inversores.

I. En lo que se refiere a las unidades en-cargadas de la elaboración de estos in-formes, Sustainability recomienda con-cisión y atención a los asuntos mate-riales de las compañías. Tambiénrecomienda que pongan el acento enel establecimiento de objetivos y en lacomunicación de los resultados alcan-zados con respecto a ellos. II. Con respecto a los Consejos de Ad-ministración, Tomorrow's Value sugie-re un esfuerzo de reflexión para enten-der cómo la agenda del desarrollo sos-tenible o de la responsabilidadcorporativa va a modificar el entornocompetitivo en el que se desenvuelven

las compañías. Sólo de este modo lascompañías podrán llegar a entendercómo la estrategia del negocio y la car-tera de iniciativas en la materia están ali-neadas entre sí.III. Por último, a los inversores avan-zados les pide un esfuerzo para tratar dedistinguir aquellos asuntos que consti-tuyen drivers del valor a largo plazo deaquellos que forman parte del ámbito delo irrelevante. Asimismo, les pide quereten a las compañías a articular el po-tencial de creación de valor a corto, me-dio y largo plazo asociado a las distintaslíneas de acción en responsabilidad cor-porativa.

Distintos estudios elaborados al efecto re-velan que los informes de responsabilidadcorporativa tienen una utilidad limitada comoherramienta de comunicación. Así, en el Glo-bal Stakeholder Report 20059, se pone de ma-nifiesto una cierta asimetría entre el tama-ño de los informes y el tiempo que los lecto-res dedican a leerlos. O entre los propósitosde la compañía y el interés que los docu-mentos tienen para los grupos de interés. Re-sultados similares se obtuvieron en la en-cuesta on-line desarrollada por Global Re-porting Initiative, el Foro de ReputaciónCorporativa y KPMG con ocasión de la pre-sentación en España de G3, en la primaverade 2007. En definitiva, los informes pare-cen no llegar a aquellos grupos de interés alos que van destinados ni cumplir la fun-ción de comunicación que constituye su ra-zón de ser.

Sin embargo, los informes de responsa-bilidad corporativa cumplen una importan-te función como catalizador interno de ac-ciones en materia de responsabilidad corpo-rativa dado que:

■ Coordinan las acciones en materiade responsabilidad corporativa de dis-tintas unidades dentro de la compañía yproporcionan una excusa para la cola-boración de estas unidades.■ Sirven como instrumento de cohesióncultural, ayudando a la toma de con-ciencia sobre estas cuestiones por partedel conjunto de la organización y ayu-dando a transmitir valores, principiose ideas en ella.■ En ausencia de otras herramientasde coordinación en las compañías, sir-ven para poner sobre el papel los obje-tivos de las organizaciones en materiade responsabilidad corporativa.

89Los nuevos desafíos de la RSC

Ver Gráfico 31

De este modo, más que una herramientade utilidad de puertas hacia fuera, los infor-mes de responsabilidad corporativa serían, so-bre todo, herramientas cuya utilidad principalquedaría circunscrita de puertas hacia dentro.

Con ocasión de la presentación de la ter-cera generación del estándar de Global Re-porting Initiative, G3, KPMG Global Sustai-nability Services y el Programa de NacionesUnidas para el Medio Ambiente hacían pú-blico un informe10 destinado a revisar el es-tado de la cuestión en materia de transpa-rencia informativa en responsabilidad social.El informe revisa y analiza los actuales en-foques y tendencias de los estándares vo-luntarios y obligatorios de reporte sobre res-ponsabilidad corporativa, y los argumentosa favor y en contra de la regulación en esta ma-teria. Asimismo, el informe revisa los es-

tándares existentes en países de la OCDE yofrece algunas sugerencias, tanto en mate-ria de política pública como de iniciativasdel sector privado, para estimular la elabo-ración de información en materia de res-ponsabilidad corporativa.

El informe sugiere algunas actuacionesa los actores del sector público y privado a lahora de afrontar los distintos enfoques re-gulatorios en la materia. De este modo, las de-cisiones gubernamentales en la materia de-berían tomarse partiendo de:

■ La familiaridad con la información so-bre responsabilidad corporativa, sobrelos estándares existentes y sobre las me-jores prácticas en la materia.■ La constatación de que la informaciónsobre responsabilidad corporativa no essino la punta del iceberg; el énfasis de-bería ponerse en el desempeño de las or-ganizaciones.

90 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

■ La constatación de que el debate “vo-luntariedad-obligatoriedad” es maniqueo,y que debería buscarse un equilibrio quepermita convivir la regulación sobreasuntos de alto riesgo o de alto impacto,con el establecimiento de estándares einiciativas sectoriales y voluntarias.

Asimismo, los autores del informe su-gieren algunas ideas para aquellos gobiernosque contemplan la posibilidad de introducirrequisitos legales con respecto a la informa-ción sobre sostenibilidad o responsabilidadcorporativa:

■ Establecer unos requisitos mínimosde información sobre responsabilidadcorporativa y hacerla obligatoria bajoel principio de “cumplir o explicar”.■ Delegar la decisión sobre lo que cons-tituyen requisitos mínimos en esta ma-teria a los mercados de valores y aso-ciaciones sectoriales.■ Introducir incentivos para animar a lascompañías a elaborar información pe-riódica sobre responsabilidad corpora-tiva11.

La verificación de la información sobreresponsabilidad corporativaLos trabajos de verificación se refieren a laevaluación del control interno efectivo porparte de las compañías, en todos sus aspectosmateriales, de la información que se incluyeen la información pública sobre responsabi-lidad corporativa. De este modo, el objeto queverifica es la información generada, trataday consolidada. La verificación de la informa-ción desarrollada por la cuatro grandes firmasde auditoría toma como referencia tres es-tándares externos: AA1000 de Accountability,G3 de Global Reporting Initiative e ISAE3000del International Auditing and AssuranceStandards Board (IAASB), organización querige el proceder de las principales firmasauditoras del mundo.

Ver Gráfico 32AA1000 se centra en el contenido y des-

arrolla los criterios para establecer la mate-rialidad de los temas que tratar en las me-morias y la respuesta en forma de indicado-res que ofrece la compañía. ISAE3000 definelos criterios técnicos y de procedimientos parala realización de las verificaciones de infor-mes/memorias según la International Au-diting and Assurance Standards Board.

Los niveles de aseguramiento que ofrecenlos procesos de verificación se encuentranfijados en la norma ISAE3000 y son dos: li-

mitado y razonable. El nivel de aseguramientose determina en función de la profundidad delas pruebas que se realizan durante la revi-sión. En este momento, lo más habitual esofrecer un aseguramiento de tipo limitado.Los procesos de revisión se refieren tanto a lainformación cuantitativa del informe como ala cualitativa.

Información cuantitativa: tablas, gráficos, datos que

muestren evoluciones o tendencias.

Información cualitativa: texto o datos aislados

incluidos en el texto.

Ver Gráfico 33

Una vez concluida la revisión de la in-formación, se prepara un informe de verifi-cación dirigido a los lectores del Informe deresponsabilidad corporativa, en el que sedetalla la conclusión o conclusiones del tra-bajo de revisión, así como un informe para ladirección de la entidad sobre las oportuni-dades de mejora en lo que se refiere a des-arrollar el proceso de recogida, tratamientoy comunicación de los datos en años sucesi-vos.

En función de las conclusiones del tra-bajo realizado, se elabora un Informe de Ve-rificación (o Carta declaratoria del experto),firmada por el responsable del trabajo.

La verificación de la información tiene unadoble utilidad. De un lado refuerza la con-fianza interna y externa en la información pu-blicada. De otro, ayuda a las compañías a me-jorar sus sistemas de gestión y de recogida deinformación.

91Los nuevos desafíos de la RSC

92 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

93Los nuevos desafíos de la RSC

La empresa ante los problemas de lasociedad española

Juana Bengoa BeriainEX DIRECTORA DE SOLIDARIDAD INTERNACIONAL

“La actividad empresarial abarca un ámbito mucho más amplio que el desu estricto papel en lo económico; debe conllevar una dimensión social ypolítica… es por ello que desearía verles igualmente implicados en lacampaña para liberar del flagelo del hambre a todos los seres humanos.”12

En la declaración del Milenio fruto de la Cumbre celebrada en el 2000, laComunidad Internacional se comprometió a unir sus fuerzas para lograrantes del 2015, 8 objetivos y 18 metas (Objetivos de Desarrollo del Milenio,ODM) decisivas para la vida de la gente, como la de reducir a la mitad elnúmero de personas con ingresos menores a un dólar diario y la de laspersonas que padecen hambre, conseguir la educación primaria universal,remover las condiciones que impiden la igualdad de género y laautonomía de las mujeres, reducir en dos tercios la mortalidad maternainfantil y ampliar el acceso a la planificación familiar, asegurar lasostenibilidad ambiental, facilitar el acceso a los medicamentos esencialeso encarar los problemas de la deuda externa de los países del TercerMundo.

El creciente reconocimiento del nivel intolerable que representa la pobrezay la exclusión de millones de personas en el mundo, así como el de lainsostenibilidad del modelo de desarrollo vigente, llevaron a la comúnconvicción de que sus causas únicamente puedan ser resueltas mediantela concertación de todos los actores públicos y privados que intervienen enla escena internacional. A esta necesaria corresponsabilidad responde elobjetivo 8 de la citada declaración cuando propone desarrollar una“Asociación Mundial para el Desarrollo” que, entre otras cuestiones,aborde un sistema comercial y financiero abierto, regulado, predecible yno discriminatorio que priorice las necesidades de los países más pobres.

El Foro de Reputación Corporativa13 publicitaba recientemente en nuestropaís una iniciativa de empresas multinacionales españolas en torno a losODM, marketing que, a juicio de la “Plataforma 2015 y más”14 desvirtúa elejercicio de la responsabilidad empresarial en el cumplimiento de losODM y los principios que inspiran el Pacto de Asociación para eldesarrollo de Naciones Unidas. En dicho Foro coinciden empresasestratégicas españolas que inciden directamente en la prestación de bienespúblicos esenciales para la mejora de la vida y el ejercicio efectivo de losderechos de las personas como son el agua, la energía, lascomunicaciones, los servicios financieros, la preservación de los recursosnaturales. Algunas de ellas han venido asumiendo un papel protagonistaen los procesos de privatización de dichos servicios esenciales en AméricaLatina y, como en el caso de la multinacional farmacéutica que se integraen dicho Foro, se trata también de empresas que han demandadorecientemente al gobierno de la India por el uso de medicamentosgenéricos.Las ONGD (Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo)españolas hemos venido compartiendo, alentando y trabajando en la

94 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

aplicación de la RSC en el ámbito de la cooperación empresarial con losODM y así lo promovimos en el debate del Plan Director de laCooperación Española (PD). El barómetro 2006 de La FundaciónCarolina15, por otra parte, alertaba recientemente acerca de cómo lasociedad española, consciente de la importancia de la imagen de España através de las empresas españolas, comienza a darles la espalda al observarque, en América Latina y en términos laborales, sociales y ambientales,sus actuaciones no responden a criterios similares de responsabilidadsocial y ambiental que los que se requieren en España.

Tal y como se establece en el artículo 31 en la Ley 23/1998 de 7 de julio deCooperación Internacional para el Desarrollo, las organizacionesempresariales españolas son actores principales de la política decooperación al desarrollo. Muchos son los ejemplos en los que su actuaciónresulta decisiva para contribuir al crecimiento económico sostenible y a laredistribución de la riqueza en los países en desarrollo. De ahí que el PlanDirector para el 2005-2008 de la Cooperación para el Desarrollo española16

haya coherentemente prescrito que, ante los retos que plantea un mundoglobalizado, la aplicación y normativa relativa a la RSC entre las empresas yorganizaciones empresariales que actúen en cooperación, deba reforzarsepara conciliar crecimiento y progreso con el medio ambiente, los derechoshumanos y los derechos laborales (PD:111). En este mismo sentido, elcumplimiento de las prácticas y regulación relativas a la RSC en el ámbitointernacional (Organización Internacional del Trabajo (OIT), NacionesUnidas y Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos(OCDE)) y nacional se establece como requisito para aquellas empresas queaccedan a los incentivos y facilidades que proporciona el crédito FAD(Fondo de Ayuda al Desarrollo) para proyectos de desarrollo social básico yde infraestructura, de desarrollo de la base productiva que se financian concargo a la AOD (Ayuda Oficial al Desarrollo) española (PD:98).

Existen suficientes consensos, mecanismos e instrumentos para que lareputación de las empresas se vea acreditada mediante comportamientossociales, ambientales y laborales en el mundo. Las recomendaciones delInforme de la Subcomisión parlamentaria18 que, a dichos efectos, havenido trabajando a lo largo de todo un año, marcan un importanteespacio de transparencia y participación social para que, poderes públicosy sociedad civil, trabajen en este ámbito.

Sirvan a modo de ejemplo algunas de las recomendaciones que secontienen en dicho Informe y que asimismo resumen el trabajosistemático que se ha venido realizando por las organizaciones sociales denuestro país, referidas a la elaboración de la triple memoria contable-financiera, socio-laboral y medioambiental de las empresas que cotizan enel IBEX 35; la necesidad de fortalecer el Punto Nacional de Contacto paraaplicar los contenidos de las Directrices de la OCDE para empresasmultinacionales y la resolución de disputas y de mediación entre las partesinteresadas y las empresas; la regulación vía convenios internacionales dedeterminados temas de derechos humanos y de medio ambienteaplicables a la RSE (Responsabilidad Social Empresarial); la penalizaciónpor información engañosa contenida en las memorias de RSE; ofinalmente, las que se refieren a la creación de una estructuragubernamental de coordinación de todas las acciones relacionadas con laRSE y la de creación de un Consejo que facilite un diálogo multilateralpermanente sobre la RSE, entre los distintos grupos de interésinvolucrados.

95Los nuevos desafíos de la RSC

Los inversores

avanzados y la gestión

de la RSC

En los últimos años se ha producido un cam-bio de actitud interesante en lo que se refiere alas compañías españolas y los inversores avan-zados, aquellos que prestan atención a cues-tiones distintas a las financieras para la cons-trucción de carteras de inversión dado que, en-tienden, las prácticas sociales y ambientales delas compañías son un indicador acerca de la ca-lidad en su gestión y gobierno.

A comienzos de la presente década, FTSEdecidió lanzar al mercado su serie de índi-ces selectivos, FTSE4GOOD, que incorporancriterios RSC para la selección de las em-presas constituyentes. En la práctica, la aso-ciación a tales índices exigía que las empre-sas aspirantes contaran con instrumentosformales de RSC en los ámbitos social y me-dioambiental. La configuración de los índicesmencionados llevó, a través de un rating in-dependiente, al análisis de las característi-cas de RSC de veintidós empresas españolas.Finalmente, sólo dos empresas españolas,Bankinter y Gas Natural, entraron en elFTSE4GOOD europeo amplio, formado porcien empresas. Sin embargo, ninguna em-presa española entró en el índice europeoselectivo, de cincuenta empresas. Convieneponer en relación tal evidencia con la pre-sencia de empresas españolas en el índice EU-ROSTOXX 50, donde el 10% de las compa-ñías constituyentes eran españolas.

Del mismo modo, mientras que las com-pañías españolas constituían aproximadamen-te el 3% del universo de compañías elegibles deDow Jones Sustainability Index, tan sólo un1,9% formaban parte del índice en 2001. En de-finitiva, la presencia de empresas españolas erasignificativamente menor en aquellos índicesinternacionales que incorporan criterios deRSC. La explicación más inmediata de tal hechoparecía residir en que la empresa española,en este caso, la de mayor tamaño, no hacíauso de las herramientas de gestión en materiade RSC, lo que las descalificaba para entraren los índices de mayor reputación.

Sin embargo, en los años transcurridosdesde 2001, el paisaje ha cambiado de for-ma notable. Mientras que el porcentaje decompañías elegibles sobre el total se sitúaen torno al 1,6%18, aproximadamente el 7%de las compañías en el Dow Jones Sustaina-bility Index son españolas. En lo que se refierea FTSE4GOOD la transformación ha sidosimilar, aunque en mayo de 2006 el prove-edor de índices británico decidió dejar dehacer público el listado de compañías cons-tituyentes.

Ver Gráfico 34:

De este modo, la presencia porcentualde compañías españolas en el Dow Jones Sus-

96 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

tainability Index es mucho mayor que el por-centaje de compañías elegibles.

De hecho, como es sabido, el Dow JonesSustainability Index agrupa aproximada-mente al 10% de compañías elegibles; aque-llas que son capaces de acreditar unas mejo-res prácticas en las distintas secciones ana-lizadas. Pues bien, mientras que sólo,aproximadamente, el 10% de las compañíaselegibles acaban finalmente formando partedel Dow Jones Sustainability Index, en el casode las compañías españolas el porcentaje sedispara. El 35% de las compañías españolaselegibles entraron finalmente a formar par-te del Dow Jones Sustainability Index.

Las evaluaciones para entrar a formar par-te de vehículos o carteras de inversión selec-tivas desde el punto de vista de la responsa-bilidad corporativa constituyen una intere-sante herramienta para la implantación deobjetivos de mejora en materia de responsa-bilidad corporativa. Especialmente útiles sonlos cuestionarios que son enviados a las com-pañías que desean entrar a formar parte delDow Jones Sustainability Index. Y lo son por-que, al estar construidos sobre mejores prác-ticas, sugieren a las compañías dónde se en-cuentran las áreas de mejora en cuestiones ta-les como el gobierno corporativo, la gestiónde riesgos o la acción social, entre otros.

Los cuestionarios están divididos en tressecciones que, a su vez, se desglosan en dis-tintos apartados. Los cuestionarios tienen unaparte troncal, común, y otra que es específicade las distintas industrias y sectores en las quese encuadran las compañías analizadas.

Ver Tabla 7

En su conjunto, y aunque varían en exten-sión en función de los sectores, los cuestiona-rios del Dow Jones tienen una extensión apro-ximada de cien preguntas, divididas en apro-ximadamente veinte epígrafes distintos.

Las fuentes de información utilizadas porlos analistas del Dow Jones para completar elcuestionario que, posteriormente, da lugara la inclusión, o no, de las compañías en el ín-dice son cuatro:

1. El cuestionario, que debe ser entre-gado con la firma de un miembro dela Alta Dirección que asegure la vera-cidad de la información consignada.2. Documentación de la compañía, pú-blica e interna.3. Medios de comunicación e informa-ción elaborada por grupos de interés re-levantes.4. Contacto de los analistas con lascompañías.

97Los nuevos desafíos de la RSC

98 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Una vez completado el cuestionario, ycoincidiendo con el anuncio de los constitu-yentes, las compañías reciben un análisis de-tallado en el que reciben una calificaciónpor su desempeño global y por su desempe-ño en las distintas secciones contempladas enel cuestionario.

Ver Gráfico 35 y Tabla 8

La información que reciben las compa-ñías que desean entrar a formar parte de los

índices selectivos, especialmente, o de car-teras de inversión en materia de responsa-bilidad corporativa les permite diseñar planesde acción basados en las mejores prácticas in-ternacionales. No hay que olvidar que la eva-luación de actores como el Dow Jones Sus-tainability Index evoluciona con el tiempo, ala vez que lo hacen las mejores prácticas enmateria de, por ejemplo, gestión de riesgos,gobierno corporativo, atracción y retencióndel talento o gestión ambiental, entre otros.

Las compañías españolas han venido uti-

99Los nuevos desafíos de la RSC

100 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

lizando en los últimos años el feedback reci-bido de procesos de análisis como el de DowJones Sustainability Index para construir pla-nes de acción concretos en materia de res-ponsabilidad corporativa que les acerquen alas mejores prácticas internacionales en lamateria.

Ver Tabla 9

A comienzos del año 2007 se publicaba latercera edición del informe La Responsabi-lidad Social Corporativa en las memoriasanuales de las empresas del IBEX 35, elabo-rado por el Observatorio de la Responsabili-dad Social Corporativa, organización queagrupa a diversas entidades sociales.

El estudio analiza la calidad de la infor-mación sobre responsabilidad corporativa porlas principales compañías españolas, las queconforman el IBEX 35. De acuerdo con la me-todología utilizada por los autores del infor-me, treinta de las treinta y cinco compañíasque forman parte del IBEX 35 estarían ela-borando información relevante sobre res-ponsabilidad corporativa. El estudio conclu-ye que tan sólo cinco compañías del índice(Sacyr Vallehermoso, PRISA, Acerinox, An-tena3 TV y NH Hoteles) seguirían ausentesde la tendencia.

Sin embargo, cabe resaltar que ningunade las treinta compañías restantes del IBEX35 alcanzaría el aprobado. Sobre una califi-cación máxima de cuatro puntos, los resul-tados del estudio arrojan una puntuación me-dia de 1,09 para las compañías del IBEX 35.Por su parte, la compañía que recibe una me-jor calificación, Red Eléctrica de España, tansólo llegaría a los 1,85 puntos. Por su parte,BBVA, cuyo informe de responsabilidad cor-porativa está considerado como uno de loscincuenta mejores del mundo por Standard& Poor's, el Programa de Naciones Unidaspara el Medio Ambiente y Sustainability,obtiene un magro 1,84, situándose en se-gundo lugar. Los resultados, en definitiva,contradicen la buena valoración que, concarácter general, reciben las compañías es-pañolas por parte de los analistas del Dow Jo-nes Sustainability Index.

Las razones de la aparente discrepanciaanterior hay que buscarlas, sobre todo, en lasdiferentes metodologías utilizadas para me-dir la responsabilidad corporativa. Al final,discrepancias similares son encontradas enlos distintos rankings disponibles19. Como nopodía ser de otra manera, el tipo de examen,determina la nota.

101Los nuevos desafíos de la RSC

Los inversores avanzados y laresponsabilidad corporativa

Joaquín GarraldaDIRECTOR DEL CENTRO PWC - IE DE

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y SECRETARIO DE ASEPAM

Qué entendemos por “inversores avanzados”En este texto se entiende por tales a aquellos que a la hora deinvertir sus ahorros en acciones de empresas que cotizan en laBolsa, son coherentes con los principios y valores que rigen sucomportamiento social. En este sentido, invierten en unaselección de empresas que colaboran en el logro de un mundomejor o que por lo menos no van en contra del modelo desociedad que consideran deseable.

La respuesta institucional: los fondos de inversión socialmenteresponsables (ISR)Este comportamiento que parece una parcela creciente entre laspersonas, es lo que se ha dado en llamar Inversión SocialmenteResponsable (ISR). Si bien existen inversores individuales quedeciden invertir según sus valores eligiendo entre las opcionesexistentes en la Bolsa de valores, es más usual que las empresasque gestionan fondos de inversión colectiva ofrezcan unosfondos especialmente diseñados para este colectivo. La dificultadde tener acceso a la información necesaria para poderse formaruna opinión fundamentada sobre un comportamientoresponsable de las empresas determina que la mayoría de laspersonas deleguen este esfuerzo analítico en la institución quegestiona el fondo. Sólo son selectivos a la hora de analizar loscriterios que cada fondo utiliza para seleccionar las empresas.

Que se sea selectivo en los valores en que se invierte,restringiendo así el universo de valores posibles donde invertir,no quiere decir que se olvide un factor clave en las decisionessobre los ahorros: la rentabilidad y el riesgo de la inversión.Invertir en fondos socialmente responsables es percibido pormuchas personas como algo parecido a “donar” la cantidadinvertida o aceptar que se va a perder dinero anualmente (o en suvisión más favorable, que se deja de ganar bastante dinero enrelación a lo que se podría ganar sin restricciones de ningúntipo).

Sin embargo, las estadísticas de los fondos de inversiónresponsable demuestran que ese “coste” no es tan elevado. Existeun equilibrio razonable entre la rentabilidad esperada y laslimitaciones en los valores seleccionados, por ello se utiliza eltérmino “profits with principles” (“beneficios con principios”) parareafirmar la idea de que son complementarios y no excluyentes.

El proceso de supervisión y seguimiento de estos fondosEn este sentido, y siguiendo lo comentado más arriba, puedehaber dos tipos de criterios para seleccionar valores: uno que usa

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definiciones excluyentes de sectores -no invertir en aquellasempresas cuyas actividades van en contra del modelo de sociedaddeseado- y otros que utilizan criterios valorativos -invertirteniendo en cuenta los aspectos positivos de la actuación de cadaempresa, en función de unos parámetros de valoracióndefinidos.

Para poder realizar esta tarea de selección, los fondos queutilizan criterios valorativos deben tener una comisiónindependiente que vigile las decisiones del gestor para tener laseguridad de que invierte a tenor de esa valoración.

En el caso español, el volumen de dinero invertido en estosfondos es relativamente escaso con respecto a otros países denuestro entorno. Las razones de esta situación son varias: unaescasa cultura existente entre los inversores sobre este tipo deinversión; la ausencia, hasta el momento,20 de apoyo por parte dela Administración; y el poco apoyo que las institucionesfinancieras que los ofrecen dan a su comercialización -anunciosy formación a los comerciales sobre el tema- para “explicar” suspeculiaridades a los potenciales inversores.

Para facilitar la selección de valores, algunas comisiones éticasutilizan como universo de valores en que invertir aquellos queestén incluidos en unos índices de sostenibilidad o responsables.En este sentido los más destacados son los índices sostenibles.

Los índices sosteniblesPrueba de esta preocupación son los índices responsables deentre los que destacan el DJSI (Dow Jones Sustainability Index)y el FTSE4Good. El volumen de capital referenciado a estosíndices es elevado.

Lo interesante de estos índices es que no es una decisiónunilateral de la empresa, sino que existe un proceso deevaluación que han de superar y además con periodicidad anual.

En el caso del DJSI utilizan el criterio del “10% mejor” de cadasector, lo que produce una rivalidad nada desdeñable entre lasempresas que quieren formar parte del índice. El sistema devaloración es en función de la triple cuenta de resultados:económica, social y medioambiental.

FTSE4Good, en cambio, exige superar anualmente unosrequisitos sin limitación de empresas que los puedan cumplir.Sin embargo, su capacidad de influencia positiva continua resideen el aumento anual de exigencia o de requisitos que cumplir.

Los mecanismos de influenciaLos fondos de inversión responsable no tienen unas fronterasmuy definidas, pudiendo establecerse una clasificación entreaquellos que evalúan los aspectos positivos de las empresas y lostienen en cuenta a la hora de adquirir las acciones, aquellos queexcluyen ciertos sectores por sus consecuencias negativas y porúltimo aquellos que establecen mecanismos de influencia sobrelas empresas -mediante el diálogo con la dirección y la

103Los nuevos desafíos de la RSC

participación preactiva en la junta general de accionistas- másallá de “votar con los pies”, es decir vender la acción cuando nose está de acuerdo con su comportamiento. Esta última opciónpara algunos estudiosos es más eficaz desde el punto de vista dela RSC que vender las acciones de una empresa “en silencio”impidiendo que la dirección conozca la razón de su venta.

En definitiva, uno de los aspectos clave para reforzar el procesode integración de la RSC en la gestión de las empresas, es que losahorradores, con sus decisiones de inversión, demuestren quepremian o castigan a las empresas por sus comportamientos enese aspecto.

A través del Pacto Mundial se está facilitando información,mediante los Informes de Progreso, sobre la actuación de lasempresas en relación a la implantación de los Diez Principios,siendo ya utilizados por analistas como Siri e Innovest21.

104 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Notas

1 SWISS RE Centre for Global Dialogue (2003)

2 Ligteringen y Zadek (2005)

3 http://www.accountability.org.uk

4 Accountability (2006)

5 Para comprobarlo, basta echar un vistazo al listado

de compañías españolas que Pacto Mundial considera

inactivas; aquellas que no han dado cuenta, tal y como

establece su compromiso con Naciones Unidas, del pro-

greso en la adopción de los principios.

6 Más información en www.ecores.org

7 Fuente: Zingales y Wassenhove (2005)

8 Tomorrow's Value: The Global Reporters 2006.

Sustainability , UNEP, Standard & Poor. Veáse Sus-

tainability (2006).

9 http://www.pleon.de/fileadmin/downloads/Ple-

on_GSR05_en.pdf

10 KPMG Global Sustainability Services (2006)

11 Más información en http://www. unep.org

12 Luis Ignacio Lula da Silva, Presidente de la Repú-

blica Federativa del Brasil ante la Cumbre del Pacto

Mundial (Global Compact), de Naciones Unidas, 2004.

13 www.2015unmundomejorparajoana.com

14 Veáse Declaración de Principios y ONGD que for-

man parte de dicha Plataforma en www.solidaridad.org

(trabajando en redes).

15 www.fundacioncarolina.es/NR/rdonlyres/48547940-

E567-470F-84C6-652DF58441A9/1519

16 Veáse la publicación del Plan Director en www.aeci.es

y www.maec.es

17 BOCG (Boletín Oficial de las Cortes Generales) , 4 de

agosto de 2006, Serie D, nº 424.

18 Más información en http://www.sustainability-in-

dexes.com/djsi_pdf/DJSI_InvitedCompanies_2007.xls

19 Más información en http://www. observatoriorsc.org/

20 En las fechas en que se escribe este artículo se pu-

blican noticias respecto a la posibilidad de que los

Fondos de Empleo se puedan invertir en valores de ren-

ta variable, y que se tendrán en cuenta criterios de res-

ponsabilidad corporativa a la hora de elegir los valores

en qué invertir.

21 Más información en www.pactomundial.org

Los nuevos desafíos de la RSC 105

IV. Laresponsabilidad

corporativa en lasáreas funcionales

“La fórmula mágica que las compañías han

descubierto es tratar a los clientes como invitados y

a los empleados como personas”

Ross Perot, fundador de EDS

106 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Introducción

La responsabilidad corporativa es, por defi-nición, una función transversal, que no debepermanecer aislada sino permear las distin-tas áreas funcionales de las compañías. Taly como veíamos en la sección anterior, lascompañías utilizan distintas herramientaspara conseguir una mayor coordinación trans-versal en materia de responsabilidad corpo-rativa y para extender el interés y la concien-cia sobre estos asuntos en las distintas uni-dades de las compañías.

La de recursos humanos y la de marketingson dos de las funciones de las compañías queen los últimos tiempos están recibiendo unamayor atención por su interés en términos deresponsabilidad corporativa. La primera deellas por razones obvias: se ocupa de la ges-tión de las personas de la organización. Ade-más, y tal y como muestran algunos estu-dios desarrollados al efecto, porque la capa-cidad de las compañías de competir en elmercado de empleo mejora en la medida enque son capaces de ofrecer un perfil de res-ponsabilidad corporativa a los aspirantes.De este modo, la introducción de aspectos re-lacionados con la responsabilidad corporati-va puede ayudar a las compañías a reclutary, posteriormente, retener el mejor talentodisponible. Las acciones en materia de res-ponsabilidad corporativa también puedencontribuir a mejorar la motivación, el orgullode pertenencia y, en definitiva, la satisfacciónde los empleados, mejorando su productivi-dad y, por lo tanto, contribuyendo a una me-jora de la cuenta de resultados.

En los últimos años, y quizá, en parte, comoconsecuencia de su exposición a los analistasen materia de responsabilidad corporativa delos mercados de capitales, hemos asistido a unapaulatina sofisticación de las herramientas uti-lizadas por las compañías españolas, espe-cialmente las de sectores industriales, en lo quese refiere a la creación de capital humano y alas prácticas para la atracción y retención del ta-lento. Epígrafes destinados a describir la ca-pacidad de atraer o retener el talento, o indi-cadores relacionados con la capacidad de crearcapital humano son contenidos habituales enlos informes de responsabilidad corporativa delas compañías españolas.

La función de marketing también estárecibiendo una atención considerable desdela perspectiva de la responsabilidad corpo-rativa. Especialmente teniendo en cuenta que,de acuerdo con los estudios desarrollados alefecto, los consumidores podrían estar pres-

tando una creciente atención a las prácticassociales y ambientales de las compañías a lahora de tomar decisiones de selección de pro-ducto o marca. En definitiva, y como se de-tallaba en la introducción a este informe, laresponsabilidad corporativa puede ser en-tendida como un instrumento utilizado porlas compañías para generar confianza. De estemodo, el desarrollo de acciones en materia deresponsabilidad corporativa y su comunica-ción podrían ayudar a las compañías a ga-nar atractivo ante los consumidores. En estepunto, en el de la comunicación, es donde co-bra relevancia la verificación de la informa-ción sobre responsabilidad corporativa quelas compañías transmiten al mercado.

También en los últimos tiempos asistimosa los esfuerzos de algunas compañías españo-las relevantes por tratar de asociar su imagena las ideas de desarrollo sostenible o respon-sabilidad corporativa.

Al hablar de marketing y de responsabi-lidad corporativa tampoco conviene olvidarlo que ha venido a denominarse “negociosdesde la base de la pirámide” y que no sonsino los esfuerzos que las compañías des-arrollan para hacer accesibles sus produc-tos a personas de baja renta en países en víasde desarrollo.

Ver Tabla 10

107Los nuevos desafíos de la RSC

108 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

La función de

marketing

Tal y como se ponía de manifiesto en el Edel-man Annual Trust Barometer de 2006, el por-centaje de la población que manifiesta que nocompraría los productos o servicios de com-pañías en las que no confiase oscila entre el94% en EE UU y el 72% correspondiente a Asia.De acuerdo a la misma fuente, los factoresque contribuirían a generar una mayor credi-bilidad entre los consumidores serían la calidadde los productos y servicios, seguida de cercapor la atención a las necesidades del cliente ypor las prácticas percibidas en materia de res-ponsabilidad corporativa.

Todo ello, además, en un contexto en el quela credibilidad de las distintas fuentes de infor-mación que confirman la percepción social de lascompañías está cambiando. De hecho, el baró-metro de Edelman pone de manifiesto como lafuente más creíble para formarse opinión acercade una compañía el “boca a boca”. De hecho,en Europa, mientras que tan sólo un 29% delos consultados por Edelman consideran creíbleslos mensajes de los CEO de la compañía, un 61%de los consultados consideran creíbles las opi-niones de pares o de “personas normales” paraformarse opinión acerca de las compañías. Fi-nalmente, tan sólo un 16% de los consultados porEdelman en Europa consideran creíble la infor-mación transmitida por departamentos de rela-ciones públicas o comunicación.

Los resultados obtenidos por Edelman acer-ca de la importancia de la percepción de des-empeño social de las compañías frente a susclientes parecen coincidir con los estudiosdisponibles en España. De acuerdo con la Fun-dación Empresa y Sociedad, “un 90% de con-sumidores está dispuesto a pagar más por unproducto o servicio que destine parte de su pre-cio a un proyecto social”1. El Informe 2006de Forética2 revela que “nueve de cada diez con-sumidores estarían dispuestos a penalizar acti-tudes corporativas irresponsables mediante lanegativa a consumir sus productos, siempre quetuvieran conocimiento de prácticas poco éticas”.De este modo podríamos concluir que los con-sumidores cada vez con mayor frecuencia to-man en consideración las prácticas sociales, am-bientales y de orden ético al tomar sus deci-siones de selección de producto o marca.

La responsabilidad corporativa y elmarketingLa toma en consideración de cuestiones rela-cionadas con la responsabilidad corporativa

en el marketing es justificable, en términos ge-nerales, por la evidencia de que las prácticasirresponsables suponen la pérdida de confian-za de sus clientes. En particular, cabe citar al-gunas modificaciones relevantes, a este res-pecto, de los mercados:

■ La sociedad en su conjunto desempe-ña un papel más activo en los mercadosexigiendo prácticas aceptables de las com-pañías.■ Los poderes públicos generalmentedefienden con normas cada vez más exi-gentes a los consumidores, que quedancubiertos por las leyes de defensa perti-nentes, así como por los principios cons-titucionales al respecto3.■ La labor de control que ejerce la opiniónpública “en tiempo real”, que saca a la luzcualquier irregularidad en los productos■ servicios penalizando a aquellas em-presas que abusan de sus clientes o queno disfrutan de los atributos sociales y am-bientales apropiados.■ La proliferación de instituciones y or-ganizaciones que representan los intere-ses de los consumidores, y los mecanis-mos ombudsman de protección de losclientes que las propias organizacionesadoptan como garantía de sus servicios.■ El rechazo de la sociedad ante los es-cándalos en los que se han visto envueltasalgunas empresas y el refuerzo de la re-putación corporativa que puede produ-cirse asociando la marca y la compañía ala idea de responsabilidad corporativa.

Cambios críticos en el marketingasociados a la responsabilidadcorporativaDe este modo, los asuntos relacionados con laresponsabilidad corporativa están provocandoalgunos cambios reseñables en las áreas de mar-keting, que entienden que esta filosofía em-presarial puede aportar al negocio:

I) La creación de una ventaja competitiva através de la innovación en la marca: Los valoresde sostenibilidad pueden ser un diferenciadorfundamental. La introducción de valores rela-cionados con la sostenibilidad o la responsa-bilidad corporativa puede contribuir al creci-miento de la marca. Algunas compañías ba-san los atributos de sus marcas en innovacionesde este tipo, por ejemplo, The Body Shop y su

109Los nuevos desafíos de la RSC

posición contraria a las pruebas en animaleso las finanzas éticas como compromiso asu-mido por The Co-operative Bank. Tambiénpodemos encontrar un ejemplo significativo enel lema Beyond Petroleum de BP. En Españatenemos un claro ejemplo en Acciona y su “Pio-neros en Sostenibilidad”. Otro ejemplo re-ciente lo encontramos en la campaña de To-yota con Prius, su gama de vehículos con tec-nología híbrida.

Estas iniciativas también se materializan enel “etiquetado ecológico” para diferenciar losproductos, así como “etiquetas sociales” diri-gidas a hacer entender a los consumidores loscompromisos en responsabilidad corporativaque la empresa asume.

Para entender las oportunidades de dife-renciación y la ayuda que la inclusión de laresponsabilidad en el marketing pueda aportar,las compañías deben plantearse una serie decuestiones para ayudar a entender la necesidadde un enfoque en materia de marketing que ten-ga en mente la responsabilidad corporativa:

■ ¿Existen grupos de presión o gobier-nos preocupados con el consumo de undeterminado producto y por el efectoque este consumo puede tener sobre la ca-lidad de vida en las comunidades dondeel producto es producido, consumido odesechado?■ ¿Qué importancia tienen para los con-sumidores las cuestiones anteriores?■ ¿Los efectos sociales y ambientales delos productos facilitan o dificultan la co-municación de la compañía? ¿Debe lacompañía tratar de posicionar el des-arrollo sostenible y la responsabilidad cor-porativa como característica principaldel producto o tal vez sería mejor y másefectivo promover el desarrollo sosteniblepor medios más sutiles?■ ¿Están los competidores invirtiendoen el desarrollo de nuevos productos conun valor añadido social o ambiental?

Las respuestas a estas preguntas pueden serdiversas, aunque todas las respuestas pasan porla implicación de los diversos grupos de interés.Algunos enfoques se basan en la identificaciónde nuevas oportunidades en los productos exis-tentes, para incorporar mejoras que repercutanen los beneficios que puedan aportar a la so-ciedad. Otras consisten en aplicar los temasde desarrollo sostenible en los procesos que tie-ne la compañía para desarrollar nuevos pro-ductos, incorporando estas preocupaciones atodo el ciclo de vida del producto desde su des-arrollo hasta el final de su vida útil.

II) La generación de confianza con los clien-tes y la sociedad. La reputación corporativa cons-tituye uno de los pilares fundamentales de lasostenibilidad y supervivencia de una compa-ñía. Su construcción es un proceso largo, quepuede fracasar con un único caso de malas prác-ticas. Los escándalos corporativos acontecidosa comienzos de esta década demuestran quela sociedad no da una segunda oportunidad alas compañías irresponsables. El temor en losdepartamentos de marketing hacia los riesgosreputacionales es evidente, como demuestranlos diversos estudios realizados en los que seaprecia la desconfianza social hacia las em-presas. La asociación del producto o marcacon atributos de responsabilidad corporativapuede ayudar a las compañías a construir uncolchón reputacional.

Los productos con atributos de sostenibi-lidad sólo tienen capacidad de atracción si soncoherentes con los valores y actividades de lacompañía y esta coherencia perdura y se des-arrolla, ya que cualquier estrategia inconsis-tente en esta materia será considerada opor-tunista por parte de los clientes. De esto se de-duce que la estrategia de la compañía enrelación con el desarrollo sostenible y la res-ponsabilidad corporativa ha de tener conti-nuidad a lo largo del tiempo, ha de ser una tra-yectoria en progresión constante para queno sea vista como una “moda pasajera”. La cre-dibilidad se obtiene por la constatación pú-blica de que la compañía seguirá operandobajo los principios de la responsabilidad cor-porativa en el largo plazo. A este respecto caberecordar que, según el Edelman Annual TrustBarometer, en la mayoría de los mercados,más del 80% de las personas dicen que re-chazarían comprar bienes o servicios de unacompañía que les genera desconfianza.

El éxito de una compañía en ser capaz de al-canzar relaciones de confianza con sus gru-pos de interés está estrechamente ligado a la ca-pacidad de la compañía de poner en marcha ini-ciativas punteras en materia de responsabilidadcorporativa. La reputación y la confianza pue-den no ser suficientes para mantener a salvola marca ante connotaciones negativas pero, in-dudablemente, actúan de protección en situa-ciones adversas.

En la búsqueda de la reputación y de la con-fianza son numerosas las acciones que las com-pañías pueden desarrollar desde el ámbito deinfluencia del marketing:

■ Acciones destinadas a aumentar el per-fil público del problema social en cuya so-lución se centran los productos y serviciosde la compañía.

■ Reforzar la credibilidad de los produc-tos, por ejemplo, soportándolos en acti-vidades de I+D+i desarrolladas de modoconjunto con universidades y entidadespúblicas, dando una credibilidad a sus ac-tividades de investigación y desarrollo.■ Intensificar la comunicación públicaen cuestiones de responsabilidad cor-porativa, para lograr hacer ver que estascuestiones forman parte consustancialde la compañía. Para ello, la informa-ción pública debe permitir que los di-versos grupos de interés midan el gradode progreso de las empresas que los pu-blican. Para reforzar la credibilidad dela información, algunas compañías re-curren a la verificación externa de lainformación publicada, o a la utilizaciónde estándares internacionales para de-terminar el contenido de los informesde responsabilidad corporativa.

A estos efectos cabe ordenar la reflexiónempresarial en torno a un conjunto de pre-guntas críticas:

■ ¿Cómo se relacionan los factores so-ciales y ambientales del producto con lareputación del negocio?■ ¿Está amenazado el actual modelo de ne-gocio por cambios en las preocupaciones,en las convenciones sociales y en el en-torno global?■ ¿Están los asuntos sociales y ambien-tales en el radar de los clientes?■ ¿Cuál es el modo más efectivo de influiren las comunicaciones de la compañía res-pecto a la responsabilidad corporativa?

III) La responsabilidad corporativa como fac-tor que permite desarrollar oportunidades demercado. Quizá uno de los ámbitos más pro-metedores de la aplicación del enfoque de RSCa las actividades de marketing sea la adaptaciónde éstas a las peculiaridades sociales y econó-micas de los mercados de los países menos des-arrollados, es decir, lo que se ha convenidoen denominar base de la pirámide.

De acuerdo con el PNUD4, a medida quelas economías avanzadas pasan a representaruna parte cada vez menor de la economíamundial, los cambios en los hábitos de con-sumo que se derivan de ello pueden supo-nerles oportunidades nada desdeñables alas compañías de ámbito mundial. Invertiry participar en los mercados adecuados, en es-pecial en los emergentes, puede convertirseen una opción estratégica mucho más im-portante. No en vano, muchas empresas ya

ofrecen y suministran sus productos y ser-vicios a los pobres del mundo de distintas for-mas; ello les reporta beneficios, una mejoraen la eficiencia operativa y les permite des-cubrir nuevas fuentes de innovación.

Desde el punto de vista de la aportación aldiseño empresarial de la responsabilidad cor-porativa, uno de los conceptos emergentes másatractivos es el de los negocios desde la basede la pirámide. Este concepto impulsado en unprimer momento por el profesor de Harvard C.K. Prahalad5 se basa en dos vectores: el incre-mento demográfico y la incorporación a laeconomía de mercado de la población que notiene acceso a productos ni a servicios bási-cos; aquellas personas que deben sobrevivir conuna renta diaria de pocos euros.

La teoría de la base de la pirámide trata deromper el dilema proveniente de la falta de ac-ceso a productos y servicios básicos por partede esta población con bajos recursos, queles lleva a no ser considerados siquiera comoconsumidores potenciales. Esta nueva visiónpuede encontrar una vía de desarrollo y pro-greso en un mercado potencial por parte delas empresas que estén dispuestas a cam-biar el modelo empresarial con el que abor-dan los mercados.

Se trata de la parte sumergida del iceberg.Una población que no forma parte de los pla-nes de las empresas porque creen que losmás pobres no aportan rentabilidad, no ha-cen uso de los productos vendidos en mer-cados más desarrollados ni tampoco tieneninterés en las nuevas tecnologías. Para afron-tar este reto, la filosofía de la base de la pi-rámide se plantea cómo las empresas ten-drían que llevar a cabo estrategias que trans-formaran las estructuras de costes,reduciendo el precio, distribuyendo lejos ydiseñando nuevos productos para estos nue-vos mercados. La resistencia a esta filosofíaes palpable; lejos de ser considerado un buennegocio, prestar atención a la base de la pi-rámide es más bien visto como una labor hu-manitaria correspondiente al ámbito de la fi-lantropía o la cooperación al desarrollo.

Para competir con éxito en este nuevomercado se necesitan nuevas formas de tra-bajar, diferentes de las diseñadas para losmercados del primer mundo, más bien di-rigidas a poblaciones con un mayor poder ad-quisitivo. Se trata de nuevas estrategias querequieren de nuevas propuestas de nego-cio, que sean imaginativas, rentables y quea la vez supongan una mejora de las condi-ciones sociales de los mercados a las que vandirigidas.

110 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Ver Tabla 11

La lógica empresarial de los negocios enla base de la pirámide se basa en:

■ Volumen. Al reducirse la rentabilidadpor producto, se gana en el volumen, enun mercado potencial compuesto por mu-chos millones de personas. ■ Oportunidades derivadas de “lo caroque resulta ser pobre”. Las personas debajos recursos pagan más por los pro-ductos, muchas veces no pueden com-prar por volumen y, dada la ausenciade mercados competitivos, son frecuen-temente capturadas por prácticas mo-nopolísticas.■ Ampliación de la base de clientes enel medio y largo plazo. El incrementoreal y progresivo de la renta en merca-dos emergentes puede no tener bene-ficio directo o inmediato, la ampliacióndel universo de clientes potencialesen mercados donde se generará la ri-queza del futuro es un atractivo im-portante.

■ Campo de innovación. Esta nueva for-ma de aproximación lleva a las empre-sas a innovar, tanto a nivel tecnológicocomo en materia de logística, lo que pue-de tener una repercusión positiva sobreotras áreas de la organización.

Ver Tabla 12

Las necesidades que se enfocan desde labase de la pirámide no son nuevas, pero exi-gen innovaciones importantes a la hora de di-señar soluciones. Se trata de un nuevo apren-dizaje que debe incluir como pieza clave a lospotenciales usuarios. Este proceso se ha ve-nido a denominar “co-creación”; los consu-midores son agentes activos en el diseño denuevos productos y servicios.

Los estudios de caso sobre la base de la pi-rámide son evocadores. Sin embargo, para lo-grar captar esas oportunidades de negocio esnecesario establecer sólidos canales de comu-nicación y desarrollo compartido.

Si bien incorporar al mercado a la base dela pirámide no va a eliminar las disparidades

111Los nuevos desafíos de la RSC

económicas que aquejan a la sociedad, estos ca-sos muestran que sí es posible mejorar las con-diciones de vida de las clases más necesita-das, generándose así círculos virtuosos parael desarrollo de los países. Cabe formularse aeste respecto, desde una perspectiva empre-sarial, un conjunto de preguntas críticas:

■ ¿Está la compañía sufriendo presionespara invertir en países en desarrollo?■ ¿Qué importancia tienen las comuni-dades más pobres en el desarrollo estra-tégico del negocio?■ ¿Existe un mercado potencial para losproductos y servicios en comunidadesmás pobres?■ ¿Cuáles son las implicaciones sociales yambientales del desarrollo de los pro-ductos y servicios en comunidades menosfavorecidas?

112 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Nuevas formas de hacer negocios

En los partidos de fútbol entre equipos de México es común ver pu-blicidad de bolsas de cemento de Cemex al lado de las de gaseo-sas y otros productos de consumo masivo. Los vendedores de elec-trodomésticos de Casas Bahía son entrenados para evaluar lacapacidad de pago de sus potenciales clientes de las zonas pobresdel Noreste de Brasil observando aspectos tales como si las ma-nos condicen con el tipo de tarea que manifiestan desarrollar.En Minka, a las afueras de Lima, se encuentran los puestos deuna feria tradicional grande con un homecenter y locales deropa y electrodomésticos a precios populares y un patio de co-midas al mejor estilo de los centros comerciales, pero decidida-mente orientado a los segmentos populares. En México, Bimboofrece a precios bajos pan con una duración menor al habitual bajola marca Pan de Ayer y en un circuito comercial secundario. En losescarpados suburbios de Caracas, Coca-Cola amplió su distribu-ción a la vez que generó posibilidades de mejora económica a30.000 “hogares productivos”: amas de casa a quienes se pro-veyó de un refrigerador para poder vender productos desde sucasa. Son sólo algunos ejemplos de empresas que se han propuestoconquistar los vastos segmentos de la “base de la pirámide”,buscando vencer el mito de que “lo barato sale caro”.

Guillermo D'Andrea. Profesor. Director del departamento de

Comercialización en el IAE-Universidad Austral.

Más información en http://www.nextbillion.net/ página web de World

Resources Institute.

113Los nuevos desafíos de la RSC

Las empresas españolas y la base de lapirámide en Latinoamérica

Miguel Ángel GardettiDIRECTOR DEL INSTITUTO DE ESTUDIOS PARA LA SUSTENTABILIDAD CORPORATIVA (BUENOS

AIRES, ARGENTINA) Y COORDINADOR DEL LABORATORIO DE APRENDIZAJE EN LA BASE DE LA

PIRÁMIDE QUE SE DESARROLLA EN LA ARGENTINA DESDE EL AÑO 2005.

A pesar de que miembros de la Oficina en Washington de la CEPAL(Comisión Económica para América Latina y el Caribe) indicaron queel año 2005 fue el tercer año de crecimiento consecutivo de la región,en un 4,3%, y que, con este crecimiento, se ha verificado unareducción del desempleo, la pobreza sigue siendo extremadamentealta en Latinoamérica: un 40,6% de la población vive en condicionesde pobreza y de ellos, el 16% vive en la indigencia. Los pobres en laregión suman 205 millones de personas mientras que, en 1980, eran135 millones. A su vez, el 85% de los pobres en América Latina viveen los países con un ingreso per cápita -a precios de paridad decompra- mayores a 5.000 dólares, como México y Brasil.

Las extremas desigualdades que caracterizan a América Latina -fuertemente determinadas por las políticas aplicadas en las décadasde los 80 y los 90- son las razones de esta aguda situación depobreza. Según el Banco Mundial, el 10% más rico de la región tieneel 48% del ingreso nacional anual y el 10% más pobre, sólo el 1,6%.Esa distancia es la mayor del planeta: casi 50 a 1, frente a 8 a 1 enEspaña.

Las desigualdades se dan en todos los planos interaccionando yreforzándose entre sí. Hay desigualdad en el acceso a laalimentación, al crédito, a la salud, a la educación y ahora también seabre “la brecha digital”.

Es en este contexto donde las empresas españolas operan en AméricaLatina. Algunas de las razones para esta opción han sido la aperturade las economías a la privatización de empresas locales -especialmente los servicios públicos- y factores no económicosvinculados con la lengua y la cultura (que permitieron adaptar conrapidez productos, tecnologías y modalidades de gestión). Energía(hidrocarburos y electricidad), telecomunicaciones y finanzas fueronlos destinos de las principales inversiones españolas desde principiosde los años 90. Las principales empresas que han invertido son:Unión Fenosa, Endesa e Iberdrola (electricidad), Repsol YPF y GasNatural (hidrocarburos), Telefónica (telecomunicaciones) y SCH yBBVA (banca).

Naciones Unidas ha logrado un compromiso global con la“Declaración del Milenio”. Este documento implicó la posibilidad deun cambio de enfoque de las políticas públicas de modo que elsistema económico deba estar subordinado a objetivos sociales másamplios y centrado en el desarrollo humano como eje fundamentaldel desarrollo6. Y, con este marco, nace el Pacto Mundial (GlobalCompact) que es una iniciativa que promueve, a través del

114 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

compromiso voluntario de las empresas, una nueva culturacorporativa en la manera de gestionar los negocios. Dicho de otramanera, el Pacto Global es la contribución del sector privado a losObjetivos del Milenio7.

El primer Objetivo del Milenio es la erradicación de la extremapobreza y el hambre. Lograrlo requerirá de complejas y colaborativassoluciones. Por eso, la colaboración entre los pobres, lasorganizaciones de la sociedad civil, los gobiernos y las empresaspueden crear las condiciones de crecimiento más rápidas. Se necesitade un mejor enfoque para ayudar a los pobres: trabajar en la base dela pirámide -designación socioeconómica para los 4.000 millones depersonas que viven primariamente en los países en desarrollo y cuyosingresos anuales per cápita están por debajo de los 1.500 dólaresanuales- es establecer un profundo proceso de aprendizaje cuyaconsecuencia es la cogeneración de ideas y oportunidades quefortifican las capacidades locales y los sistemas socio-económicospara la creación de valor para las partes (Simanis et al., 2005)8. Y esteproceso de aprendizaje entre la empresa y la comunidad se basa enlos principios de empoderamiento comunitario, humildad y colocaral último en primer lugar.

Gas Natural es un grupo empresario líder a escala internacionaldedicado a prestar servicios públicos en el área de energía. EnArgentina distribuye desde 1992 gas natural por redes a alrededor de1.300.000 clientes en 30 partidos de la zona norte y oeste de laprovincia de Buenos Aires. El nivel de penetración de la red en el áreageográfica de concesión que administra Gas Natural BAN alcanza enpromedio a 79,5% de los hogares. El proyecto “Fideicomiso RedesSolidarias” representa el primer hito para la creación de un nuevomodelo de gestión, donde vecinos, organizaciones locales, ONG y lacompañía suman esfuerzos para lograr la gasificación de barrios demenores ingresos económicos. Es un programa de extensión de lared de gas en cinco barrios de la localidad de Cuartel V (provincia deBuenos Aires). La red abastece a más de 4.000 parcelas, con unaextensión de 70.000 metros de cañerías instaladas. Los aspectosprincipales de este caso son la relación con los stakeholders, laconstrucción de confianza y de dignidad en personas de bajosrecursos, el desarrollo de un nuevo modelo de negocios parasatisfacer necesidades sociales esenciales y la contribución aldesarrollo de la comunidad. Todo ello, relacionado con la generaciónde beneficios económicos por parte de la empresa. Como se puedeobservar, estos mercados requieren gestionar desafíos substancialesen infraestructura técnica y económica, educación, recursosfinancieros y diferencias culturales. Las iniciativas dirigidas a la basede la pirámide requerirán una reconcepción importante de laproposición actual de valor para el negocio y un profundoentendimiento de las necesidades locales y de los paradigmas deldesarrollo humano.

En un mundo donde los activos intangibles como la confianza y lareputación representan una proporción en aumento del valor demercado de las empresas, los líderes corporativos deberíanconsiderar seriamente la viabilidad a largo plazo de sus negocios através de la base de la pirámide.

115Los nuevos desafíos de la RSC

La función de recursos

humanos

La integración de los principios de la respon-sabilidad corporativa en la función de gestiónde las personas ofrece numerosas oportuni-dades y retos. De hecho, la función de recur-sos humanos es una de las que ofrecen mayo-res oportunidades de respuesta a los retos dela responsabilidad corporativa. En definitiva, esla función que se ocupa de la gestión de las per-sonas de la organización, y en la que recae la res-ponsabilidad de generar relaciones de con-fianza con las personas.

La atracción y retención de talentoLa respuesta de una compañía a los retos del fu-turo dependerá de las capacidades y del talen-to del que pueda disponer. En el largo plazo, sólotendrán éxito aquellas compañías que puedancontar con personas que sean capaces de afron-tar y responder a los retos del futuro. Estaspersonas son capaces de crear ventajas com-petitivas de las oportunidades que se generanen mercados cambiantes, que tienen el deseode aprender de clientes, proveedores y queposeen la habilidad de generar relaciones de co-operación y de largo plazo con los grupos de in-

terés concurrentes. Sin embargo, nada de lo an-terior es nuevo; lo que sí es nuevo es el papelque puede jugar la responsabilidad corporativaen la consecución del objetivo de atraer y rete-ner talento.

Todas las compañías desean formar partede los rankings que valoran las mejores com-pañías para trabajar. Las prácticas laborales sonun importante factor determinante de la re-putación de una compañía. Y la reputación, o lapercepción sobre las prácticas empresariales enmateria social y ambiental constituyen un im-portante factor a la hora de atraer y retener el ta-lento. Así lo muestran las encuestas realiza-das para valorar el impacto que las prácticas per-cibidas de una compañía tienen sobre suatractivo para potenciales empleados.

Ver Gráfico 36

En la medida en que las personas son elactivo más importante con el que cuentan lascompañías, y si son ciertos los datos que mues-tran que el atractivo de las compañías parapotenciales empleados están relacionados con

116 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

sus prácticas en materia social y ambiental,las prácticas en responsabilidad corporativa pue-den ayudar a las compañías a ganar un atrac-tivo adicional frente a candidatos potenciales de-seados.

En este sentido, las empresas pueden es-tructurar su reflexión en torno a dos pregun-tas críticas:

■ ¿Necesita la compañía a empleados quesean capaces de construir relaciones delargo plazo con una amplia gama de gru-pos de interés?■ ¿Preocupan verdaderamente a los can-didatos las cuestiones relacionadas con laresponsabilidad corporativa o sólo enaquellas situaciones en las que los po-tenciales candidatos están en condicionesde elegir?

Los incentivos La motivación de los empleados se consigue através de una mezcla de recompensas: reco-nocimiento, seguridad económica o promo-ciones, entre otras. Sin embargo, la motivaciónde los empleados también es reforzada en la me-dida en que las compañías les permiten con-tribuir a aportar en aquellas causas que lespreocupan.

Uno de los retos más importantes de los de-partamentos que se ocupan de la gestión de laspersonas reside en crear las oportunidades y losincentivos para maximizar la contribución delos empleados al desempeño de la compañía.Lo anterior es sobradamente conocido. Sin em-bargo, menos atención se le ha prestado a cono-cer cómo la responsabilidad corporativa puedeayudar a maximizar la contribución de los em-pleados al desempeño de la compañía. Una pre-gunta adicional se referiría a cómo los incenti-vos que la organización ofrece a sus empleadospueden ser alineados con los compromisos asu-midos en materia de responsabilidad corporativa.

Aunque no resulta ninguna novedad, con-viene repetir que aquellas compañías que ope-ran de un modo ético, que ofrecen un equilibrioentre la vida personal y profesional y que, en ge-neral, se preocupan por sus empleados, dis-frutan de menores niveles de rotación y una ma-yor motivación, con la consiguiente mayor pro-ductividad.

La 2002 GlobalScan International Surveymostró cómo ocho de cada diez personas quetrabajaban para una gran compañía sentían unamayor motivación y lealtad en la medida en quepercibían que las compañías para las que tra-bajaban desarrollaban prácticas avanzadas enmateria de responsabilidad corporativa. Asi-mismo, los estudios conducidos al efecto mues-

tran que programas de voluntariado corpora-tivo o aquellos que, en general, permiten a losempleados participar activamente en activida-des sociales, contribuyen de un modo decisi-vo a la motivación de los empleados.

Ver Tabla 13

Numerosas compañías entienden que losbuenos resultados empresariales dependen,también, de las buenas prácticas en materia so-cial y ambiental. Sin embargo, que los com-promisos se trasladen del papel a la acción de-pende, en buena medida, de que los objetivosen materia de responsabilidad corporativa es-tén reflejados en los objetivos e incentivos in-dividuales, lo que puede ser respondido a tra-vés de la formulación de un conjunto de pre-guntas críticas:

■ ¿Son las cuestiones relacionadas conla responsabilidad corporativa una fuen-te de motivación para los empleados o, porel contrario, se trata de asuntos con es-caso efecto en la productividad?■ ¿Cuáles son las maneras más efectivaspara promover e incentivar comporta-mientos individuales alineados con los ob-jetivos en materia de responsabilidad cor-porativa?■ ¿Cuál es el mejor modo de medir la con-tribución de las personas a la consecuciónde los objetivos de la organización en ma-teria de responsabilidad corporativa?■ ¿Cómo pueden las cuestiones sociales,ambientales y de tipo ético, incorporarsea los incentivos y cuadros de mando?

Desarrollo de competencias críticasEl desarrollo de las capacidades y habilidades delos empleados constituye un factor crítico parahacer frente a un entorno de mercado y a unasociedad en continuo cambio. El desafío en lagestión de personas se refiere a la necesidad deidentificar las competencias clave requeridaspara cumplir con los objetivos del negocio, ypara prevenir el deterioro en el caudal de co-nocimiento de la organización. En este sentido,la cuestión clave es identificar los medios másefectivos para desarrollar las competenciascríticas necesarias.

Ver Tabla 14

También en este ejercicio, la responsabili-dad corporativa tiene algo que decir, de nue-vo, en torno a determinadas preguntas críticas:

■ ¿Cuáles son las competencias necesa-rias para el éxito?

117Los nuevos desafíos de la RSC

■ ¿Ayudará la formación en materia deresponsabilidad corporativa a proporcio-nar la innovación y el aprendizaje que lacompañía necesita para mejorar el des-empeño tanto en el largo plazo como enel corto?■ ¿Cuál es el mejor modo de medir la con-tribución de las personas a la consecuciónde los objetivos de la organización en ma-teria de responsabilidad corporativa?■ ¿Cómo pueden las cuestiones sociales,ambientales y de tipo ético, incorporarsea los incentivos y cuadros de mando?

118 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

119Los nuevos desafíos de la RSC

Talento, mujer y empresa o talento,mujer y empresa familiar

Fernando Casado Juan PRESIDENTE DEL INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR

The Economist comparaba el crecimiento económico generadodurante las últimas dos décadas por la incorporación de la mujeral mercado laboral con la aparición de China e India como grandespotencias y con el desarrollo de las telecomunicaciones.

Calcular el valor añadido que han aportado es una tarea tan difícilcomo intentar obviar que ellas han sido una parte vital del buenmomento económico que atraviesa el país desde hace más de unadécada. Sin embargo, la tasa de paro femenina en España, a pesarde que ha pasado del 30 al 12% en diez años, aún está cinco puntospor encima de la masculina y en ello tiene mucho que ver ladificultad de conciliar la vida familiar con la laboral, pero tambiénotras muchas carencias de nuestra sociedad que pueden y debenser desarraigadas desde nuestras familias, para construir unasunidades familiares con lo mejor del pasado y lo mejor de lasconquistas del mundo actual.

En este contexto, economistas, empresarios y políticos coincidenen que el reto más importante al que se enfrenta la economíaespañola es la productividad. Para incrementarla es necesariolograr una mejor gestión del tiempo y del talento, elementos queestán estrechamente unidos a la incorporación de la mujer. Perono existen las infraestructuras adecuadas que hagan factible yeficiente esa conciliación de la vida laboral y familiar.

En este sentido, el acceso a puestos ejecutivos es una carrera deobstáculos para la mujer, que se ha de enfrentar a una serie desituaciones que debe superar y que podrían sintetizarse en:

■ El retraso en la edad de maternidad que influye negativa-mente, puesto que se cruza con un momento mucho más crí-tico en la vida profesional.■ Sigue manteniéndose institucionalmente la idea de que lafamilia y el hogar es un asunto que incumbe única y exclusiva-mente a la mujer. Según el CIS (Centro de Investigaciones So-ciológicas), el 47% de los hombres españoles no participa enlas tareas del hogar. Se debería incidir directamente en la edu-cación de los jóvenes en el hogar, que sigue siendo una de lasasignaturas pendientes de la educación española y a la que no sele está prestando suficiente atención.■ Concepciones predeterminadas de los roles femenino y mas-culino. El rol femenino aparece ligado a cuestiones como la bue-na presencia, la discreción, la amabilidad o la intuición. El rolmasculino aglutina características como la autoridad, la com-petitividad y la agresividad. Ello incide en la existencia de dife-rencias salariales, cuando, además, el segundo elemento de launidad familiar que se incorpora a la vida laboral es el queproduce unos gastos hasta entonces ocultos.

120 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

■ Las mujeres directivas deben ejercer roles muy diferentes: ma-dre, compañera de trabajo, esposa, asesora, profesional... y encada uno de esos roles debe ser eficiente y dar una buena ima-gen, lo que en muchos casos conlleva una “sobre-responsabili-dad”, por el perfeccionismo, por la imposibilidad de alcanzarel 100% con una limitación de tiempo y de recursos.

Según Mathilde Salganicoff, directora de The family businessconsultancy de Filadelfia, la empresa familiar ofrece numerosasventajas a la mujer que trabaja:

■ Trabajo flexible.■ Seguridad de empleo.■ Pueden crear su propio entorno de responsabilidad y dedica-ción.■ Las empresas se benefician de su especial sentido de la escu-cha y de su sensibilidad.

Precisamente, las dificultades para acceder a los puestos degestión y de dirección están contribuyendo a que las mujerescreen su propia empresa para poder conciliar mejor su vidaprofesional y familiar.

Y a pesar de que las hijas suelen ser mejores sucesoras que loshijos, ya que contrariamente a éstos trabajan en colaboración conel padre y no contra él, lo que permite desarrollar una sucesiónmenos conflictiva. En un estudio realizado sobre 140 sucesionesde empresa familiar en Francia bajo la dirección de Mme. de Bryde l'Université Paris XI, se dieron los siguientes resultados:

■ Sólo cinco mujeres accedieron a la dirección general.■ En 111 ocasiones la sucesión fue de padre a hijo. ■ Siete yernos sucedieron al suegro. ■ Cinco sobrinos sucedieron al tío. ■ El resto de sucesiones se realizaron entre hermanos, primosy cuñados.

Con lo cual se aprecia claramente que la problemática de la mujeren la empresa familiar está teniendo similares dificultades a lasdel ámbito laboral en general. Y ello a pesar del papel fundamentalque desarrolla la mujer en la empresa familiar como aglutinadoray cohesionadora de la familia, como educadora de los hijostransmitiendo la cultura y los valores y como dinamizadora de lasrelaciones familiares.

Es evidente que para que una sociedad tenga su máximo desarrollodebe aprovecharse el activo más importante: el talento de todas laspersonas, sea cual sea su género. Y, por tanto, ya no se trata deproteccionismo, ni de mezclar, sino de algo tan simple como asegurarno ya la ley de igualdad, sino el hecho de tener los mismos derechosconstitucionales para el 50% de la población. ¿Cuánto talento ocultopor descubrir puede haber en cada familia, en cada empresa?

Además, en un contexto en el que está tan de moda la ResponsabilidadSocial Corporativa, incorporar a la mujer y que la empresa refleje laradiografía de la sociedad debería ser el tema prioritario en cuanto aresponsabilidad social para instaurar los valores y principios quepropicien la plena integración de la mujer.

121Los nuevos desafíos de la RSC

En el mundo al que nos dirigimos triunfarán aquellos innovadores(es decir, los que lo hagan primero) que sepan establecer másvínculos y más alianzas con los demás, con todos los demás, conlos que piensan diferente y con los que son ligeramente diferentes.Y en este contexto la mujer es imprescindible desde el punto devista de la empresa y desde el punto de vista del destino deproductos y servicios, ya que es muy difícil vender algo a quien nose conoce y a quien no se le pregunta.

En resumen, es necesario seguir trabajando en la igualdad de laspersonas. Desde todos los ámbitos y con las técnicas que cada unade las instituciones comprometidas disponen, pero sin que éstasse basen en la imposición, sino en la educación, en el cambiocultural y en la libertad de las empresas para decidir cuál debe sersu aportación a la igualdad entre sexos o a cualquier otra causasocial.

Su plena utilización es un requisito imprescindible para ser máscompetitivos. Para lograrlo, empresas y gobiernos deben asumirsu compromiso y apostar por que todos los sectores permanezcansensibles a las necesidades de las familias modernas.

122 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Gestión de recursos humanos ymercados de capitalesLos actores más avanzados de los mercados decapitales, aquellos que entienden que las prác-ticas sociales y ambientales de una compañía sonun indicador acerca de la calidad en la gestióny gobierno, dedican parte de su evaluación de lasprácticas en responsabilidad corporativa alanálisis de las prácticas en materia de gestión depersonas. Entender qué tipo de cuestiones sonrelevantes para estos actores puede ayudar a ofre-cer una cierta idea acerca de lo que se entiendepor buenas prácticas en materia de responsa-bilidad corporativa y gestión de personas.

Por ello, índices como el Dow Jones Sus-tainability Index (DJSI) dedican una parteimportante de su análisis a examinar las prác-ticas laborales, de creación de capital humano,de atracción y retención del talento o de se-guridad y salud laboral. En el año 2006, vein-te puntos sobre un total de cien evaluaban lasprácticas en los asuntos mencionados.

Como parte del análisis, las empresas de-ben hacer público su adhesión formal a cartaso convenios internacionales que defiendan losderechos de los trabajadores como la DeclaraciónUniversal de los derechos humanos, DeclaraciónTripartita de Principios de la Organización In-ternacional del Trabajo, Directrices de la OCDEpara Empresas Multinacionales, etc. Siendo tam-bién los convenios de carácter nacional con cues-tiones referentes a prácticas y derechos elemen-

tales en el trabajo importantes y relevantes.Entre los indicadores de prácticas labo-

rales valorados por parte del DJSI se encuen-tran los siguientes:

Ver Tabla 15

Sin embargo, esto es sólo una parte de loque el Dow Jones considera buenas prácticas enmateria de relaciones laborales. La segunda partese refiere a lo que hacen de puertas para aden-tro para escuchar la voz de sus empleados. El DowJones Sustainability Index considera también bue-na práctica en materia de relaciones laborales laexistencia de herramientas, en este sentido, quepermitan una recopilación y tramitación de lasquejas, de un modo confidencial y anónimo, delos empleados. En definitiva, se trataría de la pues-ta en marcha de canales éticos para los emplea-dos. Y de mecanismos que permitan a los em-pleados transmitir sus ideas de mejora.

Un claro ejemplo del modo de actuación enuna de las empresas líderes en prácticas labora-les es el programa OpenTalk de BP. Como com-plemento del Código de conducta, el programa im-plantado permite aconsejar sobre los puntos in-cluidos en el Código. Los empleados pueden elevarquejas, dudas éticas o sobre el Código de con-ducta, sin perjuicio de verse identificados, ya queel sistema opera a través de un tercero, mante-niendo el anonimato de los empleados si éstosasí lo desean.

123Los nuevos desafíos de la RSC

124 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Ver Gráfico 37

Otro de los aspectos que las empresas de-ben reportar es el desarrollo del capital hu-mano así como asuntos relacionados con la se-guridad y salud laboral, no sólo de sus em-pleados sino también de proveedores y decontratistas.

Ver Grafico 38

Siguiendo estas líneas, los mercados de ca-pitales evalúan la existencia o no de proce-sos de mapeado y desarrollo de las habilidadesy competencias de sus empleados y su nivel deimplantación. Esta evaluación es extensiblea toda la empresa desde los ejecutivos y alta di-rección hasta los grupos especialistas u otrascategorías similares, pasando por los cua-dros intermedios. Para dar respuesta, las com-pañías deben poder explicar cómo imple-mentan esos procesos, y qué indicadores dedesempeño utilizan para medir la ejecuciónde la estrategias de mapeado y desarrollo; in-

dicadores o ratios no financieros, indicado-res o ratios basados en costes, indicadoresen el valor de los recursos humanos, u otro tipode indicadores que permitan medir el des-empeño de las personas.

Ver Gráfico 39

La atracción y la retención del talento es otrode los asuntos analizados por parte del Dow Jo-nes Sustainability Index, dado que se entien-de que en la habilidad para atraer y retener el ta-lento residen buena parte de las opciones de éxi-to futuro de las compañías.

A la hora de evaluar la atracción y retencióndel talento, los analistas del Dow Jones ponenla atención en la política de incentivos, lamedición de la satisfacción de los emplea-dos o los beneficios sociales ofrecidos. El pri-mer análisis que realizar debe ser por tantoidentificar el alcance, o cobertura, de los pro-cesos formales de evaluación de desempeño.

El siguiente aspecto consiste en cuantificar elporcentaje de la compensación basada en el des-

125Los nuevos desafíos de la RSC

empeño de la persona en relación con la com-pensación total, así como qué parte de esa com-pensación variable depende del desempeño in-dividual y cuánto está basado en los resultadosde la empresa. Para ello, la empresa deberá definirunos indicadores que permitan determinar la com-pensación variable de los empleados, por ejemplo:parámetros internos/externos financieros, pará-metros medioambientales o de carácter social.

Ver Gráfico 40

El tipo de remuneración y el porcentaje queel variable representa sobre el total son tambiénobjeto de análisis. Las empresas utilizan dife-rentes métodos y los mercados de capital pri-man la transparencia en la comunicación de es-tos métodos para entender la política en ma-teria de retribución a los empleados.

Sin embargo, las medidas mencionadas an-teriormente dan una idea de la retribución eco-nómica directa. Las empresas deben tener en

cuenta otros aspectos como la satisfacción delos empleados (su nivel de compromiso, mo-tivación, lealtad y satisfacción general) así comolas prestaciones sociales. Por ambas cuestio-nes se interesa, también, el Dow Jones.

Ver Gráfico 41

Buena parte de las cuestiones tratadas porel Dow Jones en materia de indicadores la-borales, generación de capital humano o atrac-ción y retención del talento son todavía no-vedosas para las compañías españolas. Sóloeste año, algunas compañías, como RepsolYPF, han comenzado a reportar públicamentesobre los salarios medios por sexos para lasdistintas categorías profesionales. Otras,como Gas Natural, han comenzado a infor-mar sobre los ratios respecto del salario in-ferior pagado en la compañía con respecto alos salarios mínimos de los distintos paísesen donde operan.

126 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Algunas otras cuestiones, como las con-templadas por el Dow Jones en su epígrafesobre atracción y retención del talento son to-davía novedosas para las compañías españolas.Con carácter general, sus sistemas para la eva-luación del desempeño son todavía incipientes,y se circunscriben a la Alta Dirección o, en ge-neral, a un porcentaje reducido de la plantilla.

Ver Tabla 16

127Los nuevos desafíos de la RSC

128 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Las mejores prácticas de integracióndel inmigrante en empresas españolas

José Ramón Pin ArboledasPROFESOR DEL IESE

Hace tres años, el centro de investigación del IESE “IRCO”, juntocon la empresa Creade, del grupo Adecco, y Sagardoy-abogados,analizamos “Las mejores prácticas de las empresas españolas en laintegración del inmigrante”.

El inmigrante se desplaza para trabajar. Darle cauces para elejercicio profesional es la solución de su problema. Cauces quesólo se pueden dar donde existe el trabajo: la empresa. Lasmedidas de solidaridad de administraciones públicas y ONG sonnecesarias, pero insuficientes. Palian la exclusión social, quemuchas veces acompaña a la inmigración, pero no solucionan laraíz del problema: ofrecer un futuro profesional y laboral.

La Unión Europea a través del Libro Verde impulsa las políticas deinclusión laboral. Los tratamientos nacionales son dispares. En losextremos: Austria y Holanda. En Austria a favor de los nacionales.En Holanda la política es de integración; la legislación obliga acontratar un porcentaje de plantilla inmigrante similar al deemigrantes en la zona (acta SEMEN).

Los sindicatos españoles ofrecen centros de información y consejoa inmigrantes. Una tendencia similar se observa en losempresarios y sus organizaciones, en particular en zonas ysectores con escasez de mano de obra. Los empresarios demandanmayor autonomía, descentralización y agilidad en los trámites deincorporación. Pero sólo algunos convenios colectivos o zonasespecíficas recogen el tema.

Muchas empresas españolas notan los efectos de la inmigración.En la mayoría de las consultadas las políticas de integración noestán desarrolladas. En términos generales estiman que será unreto ineludible y prevén pocos conflictos cuando el número deinmigrantes aumente. Algunas multinacionales tienen programasde “gestión de la diversidad” que proceden de sus matrices.

Entre las que son conscientes del desafío, algunas han basadoparte de su estrategia en la integración de inmigrantes. Lainvestigación ha mostrado como relevantes las siguientes:

a) Carrefour ha desarrollado experiencias de contratación deinmigrantes en sus países de origen. Lo mismo ocurre con lacadena de peluquerías Marco Aldani, que contrata enSudamérica. b) NH Hoteles tiene una amplia política de gestión de ladiversidad por su crecimiento a través de adquisiciones.Tiene un Departamento de Integración Corporativa por laheterogénea composición de su plantilla.

129Los nuevos desafíos de la RSC

c) Caja Madrid recluta jóvenes universitarios en Marruecospara sus oficinas de atención al cliente en zonas coninmigrantes de esta nacionalidad.d) Siemens sigue una política de “gestión de la diversidad” deacuerdo con la empresa matriz. Los procesos de formación através de la educación profesional dual, que combina trabajo yformación académica, permiten la integración de empleadosde diversos orígenes nacionales.e) La política de captación de emigrantes y su integraciónlaboral de la Cooperativa de Guisona se debe a la escasez demano de obra en su zona. Para facilitar esta integración laempresa ofrece planes de formación (idiomas), alquiler oadquisición de vivienda, educación para los hijos deinmigrantes y programas de reagrupamiento familiar.f) VIPS ha realizado una política de reclutamiento en origenpara disponer de profesionales en un momento de expansiónrápida. Entre sus políticas: planes de acogida, profesional ypersonal, facilidad de vivienda en las primeras etapas yprocesos acelerados de formación y desarrollo. g) Empresas de trabajo temporal (Vedior-Laborman, Adecco,Creyf´s, etc.) desarrollan reclutamiento en países de origen. Enalgunos casos en colaboración con ONG o asociaciones deinmigrantes para la posterior integración (información de bolsade empleo, viajes, residencia, contacto con compatriotas, etc.).h) DKW seguros incluye en su memoria social indicadores delnúmero de inmigrantes y su situación en la escala jerárquica.

Son las medidas que aúnan las necesidades estratégicas de lasempresas, con los beneficios de los inmigrantes, las más eficacespara la integración en un mercado laboral estable y con futuro.

No obstante, las administraciones públicas, las organizacionessindicales y las empresariales, así como otras organizacionesdedicadas a la solidaridad (ONG o asociaciones de inmigrantes), nodeben renunciar a sus funciones en ese campo; pero, si las ejercitanen colaboración con las empresas, públicas, privadas o de iniciativasocial, sus actividades serán más eficaces.

Las administraciones públicas pueden ayudar realizando un controlefectivo de las entradas ilegales, aplicando las leyes de inmigración,haciendo eficientes los procedimientos de permisos cuando existedemanda por parte de los empleadores, incentivando fiscalmentelos planes de integración e inspeccionando y sancionando losfraudes y vulneraciones de leyes. También, dotando a lasagregadurías laborales en los países de origen de los medios paraque sean ágiles y eficaces. Las organizaciones sindicales yempresariales ayudan fijando políticas solidarias en sus respectivosámbitos, estableciendo cauces de diálogo con las administracionespúblicas; acordando en los convenios sectoriales cláusulasreferentes a la inmigración. Las ONG y otras organizaciones deasistencia social pueden llegar a acuerdos con empresas para quesus planes no sean sólo soluciones momentáneas, sino cauces parala inserción laboral de manera permanente.Con ello España podrá atender a los cinco retos que CarneiroCaneda (2004, 224/223) recoge en su libro La responsabilidadcorporativa interna: a) el reto de la aceptación de una emigración

130 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

imparable; b) la captación en sus países de origen acoplando laoferta y la demanda laboral; c) la integración, con la gestión de ladiversidad; d) el reto de la educación y formación; y e) el desarrolloprofesional.

La responsabilidad de las empresas, de sus propietarios, accionistasy directivos es encauzar la inserción laboral del inmigrante demanera que resulte estratégicamente adecuada para el negocio. Nose trata sólo de un tema de Responsabilidad Social Corporativa, esun tema de negocio. Si ambos no están conjuntados tarde otemprano dejarán de funcionar el uno o el otro.

131Los nuevos desafíos de la RSC

Notas

1 http://www.consumer.es/web/es/solidari -

dad/2005/06/17/143040.php

2 Forética (2006)

3 Protección de los consumidores (Art.51) C.E.: “Los po-

deres públicos garantizan la defensa de los consumi-

dores y usuarios protegiendo mediante procedimientos

eficaces [ley que se dicta en 1984], la seguridad, la salud

y los legítimos intereses económicos de los mismos [re-

cibir información que sea veraz de los productos que

van a recibir].”

4 PNUD (2004)

5 Prahalad y Hart (2004)

6 Fuertes (2005)

7 Gardetti (2005)

8 Simanis et al. (2005)

Los nuevos desafíos de la RSC 133

V. Algunos asuntosde responsabilidad

corporativa ensectores

estratégicos

“Las compañías son instituciones sociales. Si no

sirven apropiadamente a la sociedad, no tienen

razón de existir”

Henry Mintzberg

134 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Introducción

En este informe se ha venido defendiendoque en materia de responsabilidad corporati-va no existen tallas únicas ni fórmulas magis-trales. La importancia de los distintos asuntosvaría con los sectores y, en último término,los asuntos de interés son particulares e indi-viduales a las compañías.

Existen sectores en los que los vectores re-lacionados con la responsabilidad corporativaadquieren una especial relevancia; debido a ladesconfianza pública a la que se enfrentan lascompañías del sector o debido a la magnitud ob-jetiva de sus impactos sobre la sociedad. Paraestos sectores, el respeto hacia las comunidadesy los derechos humanos, el comportamiento éti-co en su manera de hacer negocios, la trans-parencia en la gestión y el respeto por el me-dio ambiente se han convertido en asuntos cru-ciales para el éxito. En definitiva, yespecialmente en algunos sectores, la capaci-dad de las compañías de mostrar su compro-miso con la sociedad se ha convertido en un fac-tor indispensable para el éxito.

Este informe presta atención de un modosomero a las particularidades en materia de res-ponsabilidad corporativa de algunos sectores:energía, construcción, textil y financiero. Esteanálisis pretende ofrecer alguna idea sobre quéasuntos de responsabilidad corporativa son másrelevantes en los sectores considerados.

Las compañías españolas de los sectoresseleccionados -energía, construcción, textil yfinanciero- se han convertido en actores rele-vantes en el contexto internacional. El liderazgointernacional en estos sectores lleva aparejadotambién un liderazgo esperado en materia deresponsabilidad corporativa, especialmente enel caso de las compañías españolas, cuya ex-pansión internacional ha venido acompañadade una cierta contestación social.

Del análisis somero de las características enresponsabilidad corporativa de los distintos sec-tores de este capítulo se deducen algunas pro-puestas de mejora para las compañías espa-ñolas que actúan en los sectores seleccionados.Las propuestas aparecen recogidas y agregadasal final del capítulo. Algunas de las propues-tas son relativamente novedosas. Otras estáninspiradas en las prácticas en la materia de com-pañías internacionales.

135Los nuevos desafíos de la RSC

El sector textil

El sector textil europeo se enfrenta a múltiplesdesafíos y a una importante reconversión trasla aparición de nuevas condiciones en el mer-cado internacional, derivadas de la supre-sión del sistema de cuotas a la importación deproductos textiles desde enero de 2005.

Es cada vez más notorio que la moda y laindustria textil deben afrontar importantes re-tos éticos, medioambientales y sociales, tan-to en los países desarrollados, principalesreceptores de los productos, como en los pa-íses que acogen a las empresas deslocalizadasprovenientes de los primeros.

Nuevas implicaciones éticas que tienen suprincipal exponente en la deslocalización delos procesos de fabricación, como manerade seguir siendo competitivos ante los bajossalarios que se pagan en países como China,un gran productor textil que amenaza1 con sa-turar el mercado con sus productos, más com-petitivos en costes de producción puesto quese trata de un sistema subvencionado y pro-tegido por el Estado. Pero que tienen tambiénrelevancia en los usos sociales de la moda,los patrones estéticos y el consumismo.

Por otra parte, el sector también afrontadesafíos medioambientales relacionados conel ahorro y eficiencia energética de los pro-cesos de fabricación, el empleo de pieles deanimales en peligro de extinción o la ges-tión de los productos químicos y los residuosque genera la actividad. Los anteriores sonasuntos relevantes en los países desarrolladosque cuentan con una adecuada legislación enmateria medioambiental, pero lo son doble-mente en los países que carecen de ésta, don-de se producen graves casos de contamina-ción en las regiones que concentran la acti-vidad textil.

Nuevo escenario de competenciaEl 1 de enero de 2005 se liberalizaron losintercambios textiles internacionales. Esto su-puso un mayor impulso de los mercados depaíses emergentes, como el de China y laIndia. De hecho, China se ha proclamado lí-der del sector. La repercusión en Europa hasido fuerte y ha provocado un escaso creci-miento en comparación con EE UU.

Ante este aumento de competencia en losmercados internacionales preferentementede países emergentes como los asiáticos, elmercado europeo se encuentra en vías deadaptación ante esta situación que ha lleva-do consigo medidas un tanto negativas, comoel reajuste de plantilla y un notable adelga-

zamiento de las empresas, que todavía semantiene en activo. La tendencia en el sectorha sido decreciente a partir del 2005, lasimportaciones han aumentado considera-blemente en detrimento del producto espa-ñol. Sin embargo, durante el 2006 se haestabilizado el mercado aumentando las ven-tas en un 12%.

El Sector Textil y de la Confección gene-ra más de 220.000 personas de trabajo di-recto según el Centro de Información del Tex-til y la Confección (CITYC), cifra que repre-senta el 8 % del empleo industrial. Suaportacón se sitúa en el 4% del total del Pro-ducto Industrial. España es el quinto pro-ductor de textil en Europa y representa una

décima parte la producción. La actividad tex-til de cabecera2 (hilados y tejidos) se encuen-tra concentrada en Cataluña y la Comuni-dad Valenciana, mientras que la confección yel género de punto están distribuidos por todoel territorio.

136 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Ver Gráfico 42, 43 y Tabla 17

Desafíos y responsabilidades delsector textilPara el estudio de los desafíos y responsabi-lidades actuales del sector en su relacióncon un diseño social sostenible se han iden-tificado los siguientes tres desafíos:

■ Respeto a los derechos humanos en lacadena de aprovisionamiento■ Impactos ambientales■ Usos y cánones estéticos

Respeto a los derechos humanos en lacadena de aprovisionamientoEn los últimos años, han surgido en la opi-nión pública varios escándalos a raíz de ladifusión de investigaciones realizadas por lasONG sobre prácticas laborales en el sector tex-til en países en desarrollo. Los diversos es-cándalos que han afectado a grandes mar-cas como Nike o Reebok han originado múl-tiples debates y han planteado la cuestiónde hasta qué punto son responsables estasempresas del incumplimiento de los derechos

humanos básicos a lo largo de su cadena deaprovisionamiento. Por otra parte, la presiónde la opinión pública ha generado cambios enlas políticas en materia de responsabilidadcorporativa de las empresas textiles3.

El mencionado proceso de deslocalizaciónha hecho que las empresas tengan que rees-tructurarse y abandonen las operaciones defabricación en sus países de origen, trasla-dando la mayor parte de la producción a pa-íses que no cuentan con un adecuado mar-co legal para los derechos de los trabajadores.Esto ha permitido que algunas empresas sehayan comportado de modo oportunista, pre-sionando a los proveedores mediante prácti-cas poco éticas de precios bajos y rigurososplazos de entrega, con el consiguiente em-peoramiento de las condiciones laborales. Porello, el sector tiene varios desafíos impor-tantes que asumir respecto a la gestión de lacadena de suministro.

La globalización económica y la liberali-zación de los mercados, con las repercusio-nes derivadas en el aumento de la compe-tencia, especialmente en el sector textil,han originado impactos negativos en el sus-tento económico de las familias en los paísesproductores. Las presiones de la competiti-vidad incrementadas por la apertura de losmercados y la supresión de las cuotas han he-cho que bajen los precios que se pagan alos proveedores, ayudando a que se man-tengan bolsas de pobreza endémicas. La des-localización de las empresas textiles no sóloorigina efectos en los países donde se im-plantan; también ocasiona un aumento delnúmero de desempleados en los países des-arrollados por el cierre de centros producti-vos que ya no son rentables.

Algunas organizaciones sin ánimo de lu-cro como Intermón-Oxfam están centrán-dose en el estudio de los problemas que se es-tán derivando de este fenómeno deslocali-zador, que relacionan con las presiones enmateria de reducción de precios y de los pla-zos de entrega que las grandes compañíasejercen en sus proveedores. Esta mayor pre-sión es, por su parte, trasladada al eslabónmás débil de la cadena: el trabajador o tra-bajadora, ya que muchas de las personasque trabajan en el sector son mujeres.

El principal desafío social del sector estáen lograr que sus proveedores ofrezcan unascondiciones laborales dignas en los paísesproductores del sur, donde se asientan lasempresas dedicadas a la fabricación. El retoreside, también, en la gestión de la activi-dad que ha sido abandonada por las empre-

137Los nuevos desafíos de la RSC

sas en los países desarrollados. En este as-pecto resulta clave la colaboración entre losdistintos agentes que intervienen en la pro-ducción de estos bienes, la divulgación de lasbuenas prácticas y la denuncia de aquellasempresas que no respeten los derechos de lostrabajadores o el medio ambiente.

Debilidades del compromisoempresarial en materia de derechoshumanosDilema: mantener el control a lo largo de lacadena en un mercado de gran competenciaen precios, atomizado y deslocalizado.

Según un estudio de Intermón-Oxfam4, elsector textil-confección es la tercera industriaen volumen de ocupación en la Unión Eu-ropea y en España. Los datos ofrecidos porel Centro de Información Textil y de la Con-fección5 (CITYC) muestran que en 2005 elsector textil-confección en España estaba com-puesto por 6.350 empresas, que proporcio-naban empleo directo a 223.200 personas, loque supone el 8% del empleo industrial. Losdatos hechos públicos en noviembre de 20056

por Joan Trullén, Secretario General de In-dustria del Gobierno español, muestran queel sector perdió entre los años 2001 y 2005 untotal de 60.000 puestos de trabajo.

La reducción del número de empleos si-gue en aumento, conforme se siguen pro-duciendo las deslocalizaciones hacia paísescomo Marruecos, China, India o Bangladesh;se trata de un proceso de adaptación a las nue-vas condiciones del mercado internacional,tras la eliminación de las cuotas a la impor-tación de productos textiles producida en ene-ro de 2005. El cambio ha tenido un efectomuy importante para el sector en la Unión Eu-ropea, sobre todo en lo relativo a las relacio-nes comerciales con China, país que ha re-gistrado un notable incremento de sus ex-portaciones a Europa con traumáticos efectospara el sector textil europeo15. Esto ha llevadoa la Unión Europea a alcanzar un nuevoacuerdo para establecer cuotas sobre diez pro-ductos para aliviar los efectos de la elimina-ción del anterior acuerdo.

Propuesta: el establecimiento de un sistema decontrol de la cadena de proveedores. Las empre-sas de distribución se deben responsabilizar ycomprometer en la vigilancia del cumplimientode los derechos humanos en la cadena de valor.

El documento Hacia una deslocalizacióntextil responsable7, de Isabel Kreisler y la Fun-dación Alternativas, propone una serie demedidas que sin duda son fundamentales

para que el sector avance hacia la plena res-ponsabilidad social de las empresas textiles.Las medidas persiguen extender el respeto delos derechos humanos y el cumplimientode unas condiciones laborales dignas en la ca-dena de aprovisionamiento, de manera quese paguen unos sueldos equitativos y justospor los trabajos realizados, se respete el des-canso del trabajador mediante el estableci-miento de horarios laborales equilibrados ose avance en la prevención de riesgos labo-

138 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

rales en las empresas productoras mediantela implantación de criterios de RSC.

Las medidas presentadas por el estudiode I. Kreisler se centran en quince propues-tas que ayudarían a paliar los problemas depobreza y falta de respeto de los derechos hu-manos en los países productores y favore-cerían la implantación de la integridad ylos criterios de RSC en los proveedores delsector textil:

■ Incorporar criterios de responsabili-dad social corporativa en la gestión de laempresa.■ Gestionar la capacidad de influenciapolítica de las empresas para fomentarla aplicación de estándares laborales dig-nos.■ Desarrollar estrategias de comercia-lización que favorezcan la observanciade criterios sociales y laborales dignospor parte del proveedor.■ Gestionar de manera eficiente los pro-cesos de toma de decisión en los nivelessuperiores de la cadena de producción.■ Establecer sistemas de comunicación,coordinación y coherencia entre los de-partamentos de compras y responsabi-lidad social corporativa.■ Establecer un código de conducta deobligado cumplimiento para los prove-edores.■ Incorporar la observancia del códigode conducta como criterio valorativoen la selección de proveedores.■ Ajustar los pedidos a la capacidad deproducción del proveedor.■ Establecer un sistema de incentivospara los agentes de compra que no per-judique la consideración de criterios éti-cos.■ Cultivar una relación sólida con losproveedores a través de una comunica-ción directa, continua y fluida.■ Efectuar una programación ajustadade los pedidos de la temporada.■ Establecer medidas que faciliten alproveedor la gestión eficiente de lospedidos.■ Abrir vías de negociación de preciossostenibles con los proveedores.■ Respetar el precio y los plazos de pagoacordados en la orden de pedido.■ Introducir la variable del tiempo enla fijación del precio.Fuente: Kreisler I. (2005).

El control de proveedores en este sector esaltamente complejo. Nos encontramos con

compradores cuyos incentivos hacen que elcontrol de las condiciones de trabajo no seauna prioridad. Éstos contratan en mercadosabiertos que, en ocasiones, hacen imposibleel poder conocer cuáles son los proveedoresfísicos reales que sirven, dado que las cade-nas de subcontratación son especialmente lar-gas y complejas.

A ello cabría unir que la mayor parte de losdistribuidores y comercializadores no tie-nen interés especial en trazar las piezas quecomercializan y que, en el mejor de los casos,se analiza el respeto a las prácticas laboralesen la primera cadena de suministradores.

Propuesta: desarrollo de un marco de cum-plimiento de estándares laborales y me-dioambientales internacionales por parte delos retailers y sus proveedoresSe debe buscar romper el círculo que generanlas relaciones actuales entre retailers y pro-veedores: precios de mercado bajos, plazos es-tresantes, malas condiciones de trabajo, pro-blemas medioambientales.

SA8000 es un estándar de gestión veri-ficable que cubre determinados aspectos deresponsabilidad corporativa. El estándarSA8000 es propiedad de Social Accountabi-lity International, organización no lucrativaestadounidense cuya misión es el “desarrollo,implantación y supervisión de estándaresde gestión en responsabilidad corporativa, vo-luntarios y certificables por terceros”. De suconsejo consultivo forman parte organiza-ciones sociales, como Amnistía Internacio-nal, y compañías multinacionales, como GapInc., Dole Foods o Toys “R” Us.

El estándar SA8000 está basado en lasconvenciones de la Organización Internacio-nal del Trabajo y en la Declaración Univer-sal de los Derechos Humanos. Pretende ofre-cer garantías al mercado acerca de la calidadde las relaciones laborales en centros de tra-bajo o plantas de producción y certificar quela compañía que se adscribe al estándar nodesarrolla prácticas no acordes con acuer-dos y convenciones internacionales en ma-teria de trabajo infantil o forzoso, salud yseguridad, libertad de asociación y derechoa la negociación colectiva, discriminación,prácticas disciplinarias, horas de trabajo o re-muneración. Prácticas acordes, en suma, conlas ya mencionadas convenciones de la Or-ganización Internacional del Trabajo.

Impactos ambientales En el contexto de cambio que experimentael sector, las empresas tratan de adaptarse fu-

139Los nuevos desafíos de la RSC

sionándose para alcanzar una mayor dimen-sión que facilite la consecución de economí-as de escala y así poder competir en los mer-cados internacionales bajo condiciones ópti-mas. Esto trae consigo que las actividadesde fabricación, como ya se ha dicho, se tras-laden a países en vías de desarrollo, donde noexisten las exigencias medioambientales y la-borales que son de aplicación en los paísesdesarrollados y que encarecen el proceso deproducción.

Las consecuencias de esta laxitud en la re-gulación medioambiental son evidentes y semanifiestan en el deterioro del entorno na-tural en las zonas que concentran la actividadproductora, con el peligro y el riesgo añadi-do que implica la afectación de países queno están suficientemente preparados, ni enrecursos económicos ni en medios técnicos,para hacer frente a tales problemas de con-taminación.

Debilidades del compromisoempresarial en materiamedioambientalDilema: la deslocalización ha llevado las pro-ducciones a países con legislación ambien-tal poco exigente, los avances tecnológicos handisminuido los costes pero las consecuenciasson imprevisibles.

En determinados países no existe regu-lación legal que obligue a las empresas agestionar adecuadamente los residuos queproducen, ni condiciones adecuadas que ase-guren la salud de los trabajadores al mani-pular los peligrosos productos químicos em-pleados en los procesos. Tenemos gravesejemplos de cómo las actividades relaciona-das con el textil o el curtido de pieles dañan elmedio ambiente de los países que no cuentancon adecuados sistemas legales que garanti-cen la protección de ecosistemas y sociedaden general, como ocurre en Ranipet (India)8,donde a 3,5 millones de habitantes les llega elpeligro desde las fábricas de curtido de pieles,que usan cromato sódico en su producción.

Se calcula que en esta región se han acu-mulado 1,5 toneladas de residuos sólidos enveinte años, basura que ha contaminado tan-to el agua como los cultivos y ha marcado lapiel y en muchos casos el futuro de quienesallí residen. Estos motivos tienen la sufi-ciente justificación ética y moral para hacerque las empresas que comercializan los pro-ductos textiles en los países desarrollados, fa-bricados bajo estas condiciones, exijan tam-bién a los proveedores el cumplimiento de losestándares de protección medioambiental y

los sistemas de gestión de residuos, preven-ción de riesgos laborales, manejo de sustan-cias tóxicas y peligrosas, entre otros, que seaplican en los mercados destino de tales pro-ductos.

Otro desafío medioambiental importan-te que puede ser fuente de afección al me-dio ambiente es la aparición de los cultivostransgénicos9 de algodón. El algodón modi-ficado genéticamente fue cultivado comer-cialmente por primera vez en 1996, y ya en elaño 2000 más de cinco millones de hectá-reas (superficie similar a la de la comuni-dad autónoma de Aragón y superior a paí-ses como Holanda o Dinamarca) fueron cul-tivadas en todo el mundo.

Los avances científicos en biotecnologíaestán tratando de poner freno a los problemascausados por previas tecnologías agroquí-micas que se han aplicado en el pasado paramejorar la producción agrícola, (resistencia alos pesticidas, polución, degradación del sue-lo, etc.) desarrolladas por las mismas com-pañías que ahora comercializan el algodónGM (genéticamente modificado).

Este tipo de monocultivos intensivos traeconsigo niveles peligrosamente altos de ho-mogeneidad genética, que a su vez conducena una mayor vulnerabilidad de los sistemasagrícolas que pueden producir “situacionesde estrés biótico (enfermedades, plagas) yabiótico (variaciones climatológicas)”. El mo-nocultivo también ocasiona el abandono delos métodos agrícolas tradicionales (rotacio-nes, cultivos múltiples) y la inestimable pér-dida de riqueza en diversidad. Este sistemaproduce además altos costes, como sucedecon otros cultivos genéticamente modifica-dos; las empresas productoras tratan de re-vertir sus inversiones a través del aumento delos precios a los agricultores. De esta mane-ra, paulatinamente se hacen dueñas del mer-cado agroalimentario casi en su totalidad,ya que la dependencia aumenta a lo largo delas diferentes etapas de la producción (se-millas, productos fitosanitarios, maquinariaagrícola), la distribución de los productos y lacomercialización.

El alejamiento de los centros de produc-ción respecto de los puntos finales de ventay el consiguiente incremento de los volú-menes de mercancías transportados por todoel mundo tienen también importantes con-secuencias medioambientales, al incremen-tar las externalidades de los procesos detransporte.

El incremento en las emisiones de CO2 yotros gases y contaminantes difusos que se

140 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

producen al transportar las mercancías es unpunto importante que el sector ha de tener encuenta a la hora de contratar con los provee-dores. Según el Plan Nacional de Asigna-ción de Emisiones los sectores difusos se-rán los que en mayor medida aumentarán susemisiones en los próximos años. La aporta-ción del sector a la reducción de emisioneshace que sea recomendable minimizar dichosefectos empleando un medio de transportemás ecológico o recurrir al acercamiento delos centros de producción mediante el fo-mento de la contratación con los países pro-ductores más próximos a ellos.

La fabricación de productos textiles ori-gina importantes impactos sobre el me-dioambiente que deben ser tratados eficaz-mente. La industria del algodón, por ejemplo,es una de las mayores usuarias de produc-tos que contaminan y destruyen el medio am-biente. La industria textil blanquea el algodónutilizando cloro para que quede blanco. El clo-ro genera compuestos organoclorados que sevierten en las aguas de los ríos y lagos cer-canos, generando residuos altamente tóxicosy con una peligrosa capacidad bioacumula-tiva (esto se une a los efectos sobre la salud delas personas y los costes por enfermedad, car-gas familiares y lucro cesante que puede su-poner un accidente con estas sustancias). En-tre sus efectos en la salud de las personas yanimales destaca el cáncer, las alteracionesdel sistema inmunológico y problemas enla reproducción.

La industria del curtido de pieles, por loscompuestos que emplea, puede ser conside-rada una actividad altamente contaminante sino se tratan de forma adecuada sus efluentes.El proceso del curtido consiste en someter alas pieles, recibidas en estado salado húme-do o seco, a un tratamiento de desalado, des-carnado, remojado, tratado con cal, aireado,fleshing, retirada de cal, lavado y curtido quí-mico basado en el empleo de compuestos decromo. En todo este proceso se emplean, enuno u otro momento, sustancias como cal, car-bonato sódico, cloruro sódico, sulfuro sódi-co, ácido sulfúrico, sulfato amónico, sulfato decromo, grasas, alcohol, aceites y tintes, que enmayor o menor medida se incorporan a lasaguas residuales. Estas sustancias deben serretiradas antes del vertido de estas aguas.

En general, los productos contaminan-tes que arrastra el agua residual son sales, es-tiércol y tierra procedentes de pieles sucias,materia orgánica disuelta procedente de gra-sas, pelo, queratina, restos de carne, piel y pro-teínas disueltas de los animales, así como res-

tos de productos como curtientes, sintéti-cos, grasa, colorantes empleados en el curti-do, además de sales minerales empleadasen la conservación y curtido.

Otro producto químico que se utiliza parala elaboración de la ropa son los tintes sin-téticos. Entre sus efectos en los seres huma-nos encontramos irritación de piel, ojos, na-riz y garganta, e incluso se piensa que puedanguardar alguna relación con el aumento de loscasos de alergia y otras afecciones del sistemainmunológico. En EE UU y Europa, la in-dustria del tinte produjo los primeros cán-ceres a mediados del siglo pasado. Debido aello, su uso ha descendido notablemente enlos países industrializados. Pero, sin embar-go, las industrias que los fabrican se han tras-ladado a Asia, donde se ha producido unarápida expansión del uso de tintes sintéticosen los talleres de confección10.

Propuesta: introducción de información so-cial y ambiental en el sistema de etiquetado. Transparencia en el etiquetado de produc-tos textiles: procedencia, materiales, contro-les, normas, etc.

Algunas empresas ya promocionan pro-ductos más ecológicos y tratan de crear con-ciencia social en los consumidores median-te las eco-etiquetas que informan sobre losprocesos respetuosos con el entorno naturalque se han seguido para la elaboración de susproductos11.

La eco-etiqueta europea12 para productostextiles supone también una posibilidad paramejorar el desempeño medioambiental delsector, pues comprende aspectos de eficien-cia energética y empleo responsable de re-cursos, materiales no contaminantes y lími-tes en el contenido y producción de residuos,adecuada gestión medioambiental de los pro-cesos de fabricación y distribución, etc. Se tra-ta de un instrumento desarrollado por la De-cisión de la Comisión de 15 de mayo de 2002por la que se establecen los criterios ecoló-gicos para la concesión de la etiqueta ecoló-gica comunitaria a los productos textiles yse modifica la anterior Decisión1999/178/CE.

La eco-etiqueta es aplicable a todos los pro-ductos textiles incluyendo las prendas de ves-tir, los accesorios textiles, fibras, hilados ytejidos, y textiles de interior, excepto el re-cubrimiento para paredes y suelos. El sectorpodrá promocionar su uso e implantaciónmediante campañas de sensibilización y pro-moción de aquellos productos textiles fabri-cados bajo los estándares de esta norma.

141Los nuevos desafíos de la RSC

Usos y cánones estéticosLa comercialización de los productos texti-les tiene importantes implicaciones éticas, de-rivadas de las tendencias en la moda que sepromueven mediante las campañas publici-tarias de las grandes empresas. La moda es unfenómeno social complejo en el que influyenvarios agentes del sector, como los diseña-dores, los expertos que analizan las tenden-cias, los medios de comunicación y la in-dustria textil que fabrica las prendas. Im-portantes cuestiones éticas se derivan de losproblemas existentes con la promoción de lasprendas fabricadas con especies animales pro-tegidas, el sistema de tallas y el sector de la po-blación al que se dirige la promoción de losproductos. La publicidad de determinadasprendas creadas bajo cánones de belleza quepromueven la extrema delgadez, potencial-mente puede ser origen de problemas de sa-lud en la población más joven, muy influen-ciada por las tendencias en la moda.

La marca Zara de Inditex tiene un valor de4.235 millones de euros, aumentando un 14%según la valoración de Interbrand de 2006,única marca española en el ranking mun-dial que elabora esta firma.

Debilidades del compromisoempresarial en materia de promociónde hábitos saludablesDilema: seguir los cánones estéticos domi-nantes o promover la salud.

El sector textil, especialmente las áreas deldiseño y la publicidad, deben amoldarse a cri-terios éticos que orienten su actividad y les ha-gan ser más responsables en la materia, cum-pliendo el desafío de abastecer plenamentea los mercados con productos útiles y de ca-lidad. Un ejemplo de cómo está cambiando lamentalidad en los diseñadores lo constituyeel cambio en los modelos y estándares debelleza que se ha producido recientemente enlos grandes circuitos y pasarelas de moda, queahora impulsan unas modelos con medidasmás reales para la promoción de los dise-ños. Al respecto, resulta interesante resaltarel cumplimiento y aplicación de los códigoséticos en las actividades de diseño textil.

Propuesta: acuerdo de la industra de la dis-tribución textil para unificar las tallas y pro-mover cánones estéticos saludables en lapublicidad de sus marcas.

Nuevo sistema de tallasEl Ministerio de Sanidad y Consumo ha fir-mado un estudio con el sector de la moda para

homogeneizar las tallas de la ropa y promo-ver una imagen saludable. Para el desarro-llo del acuerdo, se está realizando un estu-dio antropométrico con el fin de conocer lasmedidas corporales más frecuentes de la mu-jer española en la actualidad; muy alejadas ha-bitualmente de los cánones de la pasarela.El estudio se realizará sobre 8.500 mujeresde entre 12 y 70 años residentes en España,con un nivel de error esperado del 1%. Lasmuestras se recogerán hasta diciembre deeste año, para presentar los datos finales y lasconclusiones a principios de 2008.

Pasarela CibelesLa pasarela comezó a exigir en 2006 una“talla” correspondiente con un índice cor-poral de 18 con el objetivo de difundir unaimagen que se sitúe dentro de los parámetrossaludables, con unos índices corporales acor-des con la realidad y que reflejen hábitos ali-mentarios sanos, según los criterios esta-blecidos por expertos nutricionistas, miem-bros de la Sociedad Española deEndocrinología y Nutrición.

Es la primera vez que una pasarela inter-nacional adopta este tipo de medidas, evi-tando transmitir unos cánones de belleza quepuedan generar, especialmente en los jóve-nes, trastornos de salud, lo que ha tenido unaimportante repercusión internacional.

142 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Justicia y Dignidad. Código de conductade Inditex

Antonio Abril / Javier ChércolesINDITEX

Este artículo pretende resumir la influencia de los conceptos deJusticia y Dignidad en uno de los tres principios13 sobre los queInditex articula el proceso de implantación de su Código de Conductade Fabricantes y Talleres Externos en su cadena de producción.

Este principio de referencia establece que:

“…todas las personas que mantengan de forma directa o indirectacualquier relación laboral, económica, social e industrial con Inditexrecibirán un trato justo y digno…”

En torno a este principio hemos articulado cinco afirmaciones clavespara entender: (1) la génesis de la estrategia de ResponsabilidadSocial Corporativa de Inditex; (2) su alcance; (3) sus beneficiarios; (4)las herramientas; y (5) los escenarios geográficos en donde, desdehace más de cinco años, se han venido materializando los Programasde Inversión Social realizados por Inditex14.

- Primera: la razón que justifica promover y defender la Justicia y laDignidad, dentro y fuera de las fábricas de sus proveedores, lapodemos encontrar en el esbozo de definición de “ciudadanía global”que con claridad se describe en la Memoria de Sostenibilidad 200415:

“…Creemos que ser ciudadanos del mundo implica trabajaractivamente en el respeto y fomento de los derechos humanoscontemplados en las principales Convenciones de NacionesUnidas…”

- Segunda: el instrumento y eje central sobre el que se articula laestrategia de RSC de Inditex es el desarrollo de las “capacidades” delos trabajadores y trabajadoras de sus proveedores.

Un concepto que Amartya Sen (premio Nobel de CienciasEconómicas en 1998 por su contribución al análisis del bienestareconómico, tanto en sus aspectos más teóricos como en aquellosotros de carácter empírico, tales como los realizados sobre la pobreza)define como:

“…un conjunto de 'functionings'16 que reflejan la libertad de laspersonas para elegir una determinada forma de vida…”

Y, a través de ellas: “…se desarrolla un proceso de expansión de las libertades reales quedisfrutan los individuos…” (Sen 2000, 19).

- Tercera: el método para hacer extensivo y eficiente el proceso detransmisión de la Justicia y la Dignidad a los trabajadores y

143Los nuevos desafíos de la RSC

trabajadoras dentro de las fábricas de los proveedores es doble:

En primer lugar, desarrollando de forma práctica el concepto de“agencia activa”, en especial, respecto de las mujeres:

“…Hasta no hace mucho los objetivos de los programas de desarrollo(…) se centraban, principalmente, en luchar contra la exclusión de lamujer… algo sin duda necesario. Sin embargo, en la actualidad, las mujeres han dejado de serreceptoras pasivas de la ayuda destinada a mejorar su bienestar y sonvistas, tanto por los hombres como por ellas mismas, como agentesdel cambio. En otras palabras, como promotoras dinámicas detransformaciones sociales…” (Sen 2000, 223).

En segundo lugar, capacitando a los trabajadores y trabajadoras paraque se conviertan en “agentes” del cambio dentro de las fábricas delos proveedores que integran la cadena de producción de Inditex.

A. Sen define el concepto de “agente” como: “… aquellas personas que provocan cambios y cuyos resultados sonfruto de sus propios objetivos y valores…” (Sen 2000, 35). “… la importancia del “agente”, en general, reside en la concepciónde la persona como sujeto responsable…” (Sen 1997, 86-7).

- Cuarta: la respuesta de Inditex al objetivo de desarrollar programasde inversión social para lograr unas condiciones de vida integradoraspara los trabajadores de sus proveedores y para sus familias lapodemos encontrar en los Programas de Creación de Capital Social17,los cuales se definen como:

“…Aquellos programas de inversión social que han sido diseñadospara ayudar a formar personas comprometidas, dentro y fuera de lostalleres de nuestros proveedores en Lima y Tánger, capaces de sentirque su destino está ligado tanto a la evolución de la realidad que lesrodea, como a la mejora de las condiciones sociales y laborales de sussemejantes…” (Memoria de Sostenibilidad 2004).

Los Programas diseñados para:

“… fomentar fórmulas de colaboración, solidaridad, respeto yciudadanía entre los trabajadores de los talleres de los proveedores deInditex, Capital Social Interno, y en las comunidades en donderesiden sus familias, Capital Social Externo,…” (Memorias deSostenibilidad 2004 y 200518).

- Quinta: Inditex pretende ayudar a proyectar un futuro más dignopara todos -trabajadores, sus familias y las comunidades en donderesiden- desarrollando nuevas formas de colaboración paritariasentre: (1) sindicatos locales e internacionales; (2) actores socialespróximos a las comunidades en donde residen los trabajadores ytrabajadoras y (3) Inditex, que permitan:

En primer lugar, educar en el respeto y para la ciudadanía con lafinalidad de desarrollar una sociedad civil fuerte, con voz pública yparticipativa en procesos de diseño y ejecución de políticastransformadoras.

144 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

En segundo lugar, fomentar la colaboración y el respeto y, al mismotiempo, potenciar el desarrollo de actividades cooperativas yasociativas dentro y fuera de las fábricas de los proveedores.

En tercer lugar, practicar una educación para la comunidad queayude a la construcción desde la base y que forme a gestores de lo“común”, ya que el éxito o el fracaso de éstas dependerán, en granmedida, de la existencia de una población capaz de expresar susexpectativas en términos de convivencia.

En este sentido cabe destacar la participación de Inditex en: (1) laplataforma Ethical Trading Initiative (ETI)19 y (2) los MultifiberAgreement Forums20 de Lesotho, Marruecos y Bangladesh, esteúltimo responsable, junto con el National Social Compliance Forum,de impulsar e implantar un Código de conducta para todas aquellasempresas e instituciones que participan en el sector textil deBangladesh.

Por lo tanto, y para concluir, la influencia de los conceptos de Justiciay Dignidad en la estrategia de implantación del Código de conductade Fabricantes y Talleres Externos en la cadena de producción deInditex se puede resumir en tres grandes apartados: (1) todos lostrabajadores de sus proveedores serán tratados con igual respeto, yasea en el Norte como en el Sur; (2) se desarrollará una nueva formade ciudadanía desde la realidad de las fábricas; (3) el lugar denacimiento no viciará desde el principio las opciones vitales de lostrabajadores y sus familias.

145Los nuevos desafíos de la RSC

Energía

Las empresas del sector han vivido una últi-ma década nutrida de cambios que han rede-finido el escenario competitivo del sector. El sec-tor de la energía es quizás uno de los prime-ros afectados seriamente por los cambios en loscentros de desarrollo económico que tradicio-nalmente impulsaban la economía global.

Ver Gráfico 44

Según la Comisión Europea, la políticaenergética europea debería fijarse tres gran-des objetivos:

■ Sostenibilidad: I) desarrollar fuentes re-novables de energía competitivas y otrasfuentes y vectores energéticos de baja emi-sión de carbono, en particular combus-tibles alternativos para el transporte; II)contener la demanda de energía en Eu-ropa; y III) liderar los esfuerzos mun-diales por detener el cambio climático ymejorar la calidad de la atmósfera local.■ Competitividad: I) asegurar que la aper-tura del mercado de la energía resultabeneficiosa para los consumidores y parala economía en general y, al mismo tiem-po, estimula las inversiones destinadasa la producción de energía limpia y alincremento de la eficiencia energética; II)amortiguar las repercusiones del aumentode los precios internacionales de la ener-gía en la economía de la UE y en sus ciu-dadanos; y III) mantener a Europa en lavanguardia de las tecnologías energéticas.■ Seguridad de abastecimiento: se tra-ta de frenar la creciente dependencia dela UE respecto de la energía importadamediante: I) un enfoque integrado de re-ducción de la demanda, diversificaciónde los tipos de energía consumida por laUE (“combinación energética”) me-diante un mayor uso de las energías au-tóctonas y renovables competitivas, y di-versificación de las rutas y las fuentes deabastecimiento de la energía importada;II) la creación de un marco que estimulelas inversiones adecuadas para hacerfrente a la creciente demanda de ener-gía; III) la mejora del equipamiento dela UE para hacer frente a las situacionesde emergencia; IV) la mejora de las con-diciones de las empresas europeas quedesean acceder a los recursos globales;y V) la garantía de que todos los ciuda-danos y todas las empresas tienen ac-ceso a la energía.

Nuestra dependencia respecto de las im-portaciones va en aumento: si no conseguimosotorgar una mayor competitividad a la ener-gía autóctona, según el Libro Verde de la Es-trategia europea para una energía sostenible,competitiva y segura21, en los próximos 20 o 30años un 70% de las necesidades energéticas dela Unión se satisfarán mediante productosimportados (algunos de ellos procedentes de re-giones situadas bajo la amenaza de la insegu-ridad), frente al 50 % actual.

Las reservas están concentradas en unos po-cos países. En la actualidad el 50% del consumode gas de la Unión Europea se nutre de gasprocedente de sólo tres países (Rusia, Noruegay Argelia). De no cambiar la tendencia actual, lasimportaciones de este recurso aumentaríanun 80% en los próximos 25 años.

A esta necesidad de búsqueda de nuevasfuentes de energía hay que sumarle que el ener-gético es sin duda uno de los sectores más com-plejos desde el punto de vista sociopolítico. Bas-ta fijarnos en la paradoja social del origen delos recursos energéticos. En nuestro planeta,3.500 millones de personas viven en paísesricos en petróleo, gas o minerales, cuya ri-queza no se traduce en mejoras en los nive-les de vida. Más bien al contrario: los recur-sos naturales, debido a la ineficiencia y a la fal-

146 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

ta de transparencia en su gestión, se convier-ten en un poderoso foco de conflicto, corrup-ción y pobreza y en freno, más que en espo-leta, de los países en cuyos subsuelos se en-cuentran. A este estudiadísimo fenómeno sele ha venido a denominar la “maldición delos recursos naturales”.

Los problemas ambientales derivados de laextracción y refino, así como de la producción delos gases de efecto invernadero, han converti-do al sector en uno de los que están sujetos aun mayor escrutinio social. El futuro de las com-pañías que en él operan depende del entendi-miento y tratamiento de los importantes desafíossociales y ambientales a los que se enfrenta paraobtener un suministro global de energía más se-gura, limpia, sostenible y asequible.

Ver Tabla 18

Liberalización y operadores dominantesEl sector energético ha sido uno de los princi-pales protagonistas de los procesos de liberali-zación iniciados en la década de los ochenta. EnEspaña, la liberalización no comienza hastafinales de los noventa, con las leyes del sectoreléctrico y del sector de hidrocarburos22. Sin em-bargo, durante este proceso y de cara a podermostrar una posición competitiva más fuerte,el número de operadores se ha concentrado.

La Comisión Nacional de la Energía (CNE)resuelve que un operador dominante es “todaempresa o grupo empresarial que tenga unacuota de mercado superior al 10%” en cual-quiera de los sectores energéticos definidos.También define a los operadores principales,que son los que ostentan las cinco mayorescuotas del mercado. Ambos grupos de em-presas pueden ser sometidas a ciertas con-

147Los nuevos desafíos de la RSC

diciones con el fin de favorecer la compe-tencia en los mercados. Estos sectores ener-géticos son: el de la generación y suminis-tro de energía eléctrica en el ámbito del Mer-cado Ibérico de la Electricidad (Mibel); el dela producción y distribución de carburantes;el de la producción y suministro de gases li-cuados del petróleo; y el de la producción ysuministro de gas natural.

Ver Gráfico 45

En el sector eléctrico esta condición latienen las compañías Endesa, Iberdrola yUnión FENOSA. En el sector del gas naturallos operadores dominantes son: Gas Natu-ral, Grupo Iberdrola y Grupo BP España. Enel de los carburantes los que dominan el mer-cado son Repsol YPF, Cepsa y BP España, y enel de los gases licuados Repsol YPF y Cepsason los dominantes.

Operadores globales Las grandes empresas energéticas constitu-yen casi una cuarta parte de la capitalizaciónbursátil del IBEX 35. La industria energética es-pañola ha sido un éxito relevante en el abaste-cimiento del aumento en la demanda energé-tica nacional y la liberalización de los últimosquince años.

Nuestras pequeñas compañías energéti-cas se han convertido en actores globales enun mercado altamente competitivo con losmismos desafíos y responsabilidades de com-

pañías que hace no tanto tiempo eran perci-bidas como lejanas. Seis energéticas espa-ñolas se posicionan entre las cien compañíasmás grandes del mundo, según el ranking delas 250 compañías energéticas más fuertesdel mundo que elabora anualmente la agen-cia Platts, proveedora de contenidos del sec-tor energético y filial de The McGraw-Hill.Repsol YPF es la más fuerte de las españo-las y ocupa el puesto 16.

Ver Gráfico 46 y 47

El riesgo de las reservas y Kioto según elInstituto de Estudio ElcanoLas empresas de petróleo y gas (como RepsolYPF, Cepsa y Gas Natural) y las empresas eléc-tricas (como Endesa, Iberdrola y Unión Feno-sa, entre otras) se enfrentan con los mismos re-tos que sus homólogas en otros países avan-zados y democráticos de occidente. Por un lado,las empresas de petróleo y gas tienen carterasde reservas de hidrocarburos cada vez másrestringidas (como se ha demostrado en lasúltimas revisiones de Repsol YPF) y las posi-bilidades de aumentarlas son limitadas, másallá de la posibilidad de operar en países de altoriesgo y con la promesa de sólo añadir a susreservas cantidades modestas. Por otro lado, laseléctricas se enfrentan con el reto de Kioto yel espectro del cambio climático. Para el inciertofuturo de la industria energética de España, laevolución del escenario energético a escalamundial es de sumo interés.

148 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Desafíos y responsabilidades del sectorenergético Para el estudio de los desafíos y responsabili-dades del sector en su relación con un diseñosocial sostenible se han identificado los cincosiguientes desafíos:

■ El reto de una economía baja en car-bono.■ El acceso al suministro.

■ La implicaciones del sector en la trans-parencia en la relaciones entre empre-sas y gobiernos.■ Los impactos ambientales derivadosde las actividades de exploración y pro-ducción de productos energéticos.■ El efecto sobre las comunidades loca-les de las labores de exploración y pro-ducción.

149Los nuevos desafíos de la RSC

El reto de una economía baja encarbonoLas actividades relacionadas con la energía re-presentan un importante porcentaje de las emi-siones de CO2 a escala mundial, por lo que elsector energético es clave para reducir las emi-siones de este gas causante del efecto inverna-dero y, por ende, del calentamiento global quefavorece los procesos de cambio climático.

Según las previsiones de la Agencia Inter-nacional de la Energía, de mantenerse el usode las mismas fuentes para la producción deenergía, en el año 2030 los principales com-bustibles fósiles, el carbón y el petróleo, segui-rán acaparando el protagonismo en la produc-ción de energía eléctrica.

Ver Gráfico 48

Para buscar una solución al cambio climáti-co, los países industrializados se reunieron el 11 dediciembre de 1997 en la ciudad japonesa de Kioto,para buscar un compromiso que permitiera re-ducir los gases de efecto invernadero producidospor la actividad humana. El acuerdo se centró enseis gases que provocan el calentamiento global:dióxido de carbono (CO2), metano (CH4) y óxidonitroso (N2O), además de tres gases industriales

fluorados: hidrofluorocarbonos (HFC), perfluo-rocarbonos (PFC) y hexafluoruro de azufre (SF6).

Se pactó entonces lograr una reduccióndel 5,2% de media en las emisiones contami-nantes entre 2008 y 2012, tomando como re-ferencia los niveles de emisión de 1990. El Pro-tocolo de Kioto también promueve el desarro-llo sostenible basado en el uso de energíaslimpias o renovables. El citado compromiso se-ría de cumplimiento obligatorio cuando fueraratificado por los países responsables de almenos un 55% de las emisiones de CO2 glo-bales, hecho que tuvo lugar cuando Rusia lo ra-tificó en el año 2004, por lo que el protocolo estáactualmente en vigor.

El objetivo de la UE debe verse en el contex-to más amplio de la necesidad de una actuacióninternacional de las naciones industrializadasfrente al cambio climático. La UE no ha esperadoa la existencia de un marco internacional post Kio-to tratando de fijar objetivos más ambiciosos. LaComisión Europea habla ya de fijar como obje-tivo la reducción de sus emisiones el 30% de aquía 2030 y el 60-80% de aquí a 2050.

En el balance de la generación de emisionesde gases de efecto invernadero también entraen juego la seguridad de los suministros de ener-gía a la UE, la economía y el bienestar de los ciu-

150 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

dadanos. Sería lógico pensar que incluso de noexistir el problema del efecto invernadero, las me-didas propuestas por la Comisión Europea esta-rían más que justificadas en cuanto a la limitaciónde la exposición cada vez mayor de la UE a lavolatilidad de los precios y al incremento de losprecios de los combustibles fósiles, tratando deimpulsar un mercado energético más competi-tivo e impulsor de la innovación y el empleo.

Lograr la disminución general de los gases deefecto invernadero que la Unión Europea ha fi-jado como objetivo precisa de la disminución, se-gún la Comisión Europea, de una reducciónpor debajo del 20% del volumen de CO2 derivadode su consumo de energía en los próximos tre-ce años. En el ánimo se encuentra el convertir aEuropa en una economía con gran eficiencia ener-gética, “capaz de afrontar con confianza nuevosretos energéticos, lo que otorgará a la UE un li-derazgo mundial en el camino hacia una nuevarevolución industrial que beneficie tanto a los pa-íses desarrollados como a los países en vías de des-arrollo, acelere el paso a un crecimiento econó-

mico que genere pocas emisiones y aumente con-siderablemente el volumen de energía local pococontaminante utilizada”.

Debilidades de los actuales mecanismosde compromiso empresarialDilema: comprometerse en la reducción de emi-siones sin renunciar a la actividad principal.

Dada la magnitud del problema, los actualesmecanismos disponibles se están mostrando cla-ramente insuficientes. Se comienza a pensarque, de demostrarse un efecto directo, las res-ponsabilidades del sector de la energía en la emi-sión de gases de efecto invernadero podría en elfuturo ser objeto de demandas similares a las su-fridas en su día y, todavía, por la industria del ta-baco: “en el futuro vincular cambio climático eindustria energética podría basarse en la mismasentencia que vinculó a la industria del tabacocon efectos negativos sobre la salud”.

Ver Gráfico 49

Propuesta: inventarios de emisiones.Las empresas deben mejorar los inventarios deemisiones de gases de efecto invernadero con elfin de diseñar objetivos cuantitativos de reducción.

Las empresas incluidas en el comercio dederechos de emisión han sido las primeras endisponer de un inventario de emisiones degases de efecto invernadero. Estas instalacionessuman 1.110 en toda España.

Las empresas tienen dificultades para cal-cular, medir y/o estimar las emisiones directasde sus procesos así como para establecer com-promisos de reducción. La Iniciativa del Pro-tocolo de Gases de Efecto Invernadero (GHGPI, Greenhouse Gas Protocol Initiative) es unaalianza de empresas, organizaciones no gu-bernamentales (ONG), gobiernos y otras en-tidades, convocada por el Instituto de RecursosMundiales (WRI, World Resources Institu-te), ONG radicada en Estados Unidos, y el Con-sejo Mundial Empresarial para el DesarrolloSostenible (WBCSD, World Business Councilfor Sustainable Development), coalición inte-grada por 170 empresas internacionales, consede en Ginebra, Suiza. La Iniciativa fue lan-zada en 1998 con la misión de desarrollar es-tándares de contabilidad e informes para em-presas aceptados internacionalmente y pro-mover su amplia adopción.

La Iniciativa del Protocolo de Gases de Efec-to Invernadero comprende dos estándaresdistintos, aunque vinculados entre sí:

■ Estándar Corporativo de Contabilidad yReporte del Protocolo de GEI (Gases deEfecto Invernadero): este documento pro-

151Los nuevos desafíos de la RSC

vee una guía minuciosa para empresas in-teresadas en cuantificar y reportar susemisiones de GEI.■ Estándar de Cuantificación de Proyectosdel Protocolo de GEI: es una guía para lacuantificación de reducciones de emisionesde GEI derivadas de proyectos específicos23.

En cuanto al inventario público de emisionesdel World Economic Forum (Foro EconómicoMundial), desde su lanzamiento en enero de2004, quince empresas globales que entre ellasemiten 800 millones de toneladas de CO2eq alaño se han comprometido en publicar anual-mente y con una base común sus inventariosde emisiones de gases de efecto invernadero24.

Propuesta: gestión de la demanda.Desarrollo de incentivos empresariales ali-neados con la promoción del uso eficientede la energía.

Los incentivos de las empresas no favorecenla promoción de la eficiencia en clientes. Los sis-temas de premio se encuentran predominan-temente basados en el consumo, de formaque las empresas encuentran dificultades parapromover el ahorro entre sus clientes en la vi-sión tradicional de “más es mejor”.

Propuesta: impulso empresarial a los meca-nismos de desarrollo limpio.Impulso al uso de mecanismos de desarrollolimpio tanto internos (intracompañía) como ex-ternos (fondos de carbono e iniciativas de co-laboración para la reducción de emisiones).

Los Mecanismos de Flexibilidad del Pro-tocolo de Kioto, en especial el Mecanismo deDesarrollo Limpio (MDL), son un instrumen-to empresarial para promover el alcance de losobjetivos de reducción global de las emisionesde GEI, utilizando eficientemente los recursosy contribuyendo a la transferencia tecnológi-ca y al desarrollo sostenible de los países. Estosmecanismos favorecen las inversiones en pa-íses en vías de desarrollo con un retorno adi-cional a través de la posibilidad de comercia-lizar las reducciones verificadas en los mer-cados de derechos de emisión.

El Plan Nacional de Asignación para el pe-riodo 2008-2012 calcula que se precisarán289,39 Mt de este tipo de derechos en el pe-riodo, esto es el 20% de las emisiones del añobase multiplicado por los cinco años del quin-quenio. Según el Plan, de este total, 159,15 Mtse corresponden con el exceso de emisionesde los sectores difusos. Sin embargo, la par-ticipación de las empresas españolas es to-davía bajo.

Fruto de la intensa colaboración entre los dis-tintos ministerios competentes, se está apoyan-do la participación de las empresas españolas enproyectos del MDL (Mecanismo de DesarrolloLimpio) y AC (Aplicación Conjunta) a través deinstrumentos horizontales de promoción. Así,están plenamente operativos a estos efectos:

■ En materia de asistencia técnica: I) elFondo de Estudios de Viabilidad quepermite, sobre el acuerdo bilateral entrelos dos gobiernos, financiar el estudiode la viabilidad de proyectos; II) los Fon-dos de Consultoría en Instituciones Fi-nancieras Multilaterales, y III) el Fondode Asistencia del Banco Mundial.■ En relación con la financiación adicionalde proyectos: I) los Créditos del Fondode Ayuda al Desarrollo, que se pueden des-tinar a financiar parte de proyectos MDL;II) las líneas del Instituto de Crédito Ofi-cial (ICO) de financiación de inversionesen el exterior: Proinvex, línea ICOCAF; III)las líneas de financiación de COFIDES(Compañía Española de Financiación delDesarrollo), que ha creado un fondo de in-versión en capital riesgo específico deno-minado FINCARBONO, que financia a lospromotores españoles; IV) la iniciativa delMinisterio de Industria, Turismo y Co-mercio con el Banco Centroamericanode Integración Económica para la finan-ciación concesional de proyectos MDLen cuatro países del área de actuación deese Banco. El Acuerdo tiene una duraciónde dos años y el importe de la financiaciónasciende a 40 millones de dólares25.

Propuesta: desarrollo de las nuevas energías.Clarificación del marco regulatorio de las ener-gías alternativas con el fin de dotar de estabili-dad al sector. Compromiso de inversión para lainvestigación y el desarrollo de la eficiencia y delas nuevas energías. Compromiso de uso denuevas energías y combustibles.

El nuevo marco regulatorio que da paso alReal Decreto 436/04 debe tratar de ofrecerestabilidad a un sector en gran expansión de-bido al atractivo para los inversores. La apro-bación por parte de la UE de lo que se ha ve-nido a denominar el 20-20-20, es decir reduciren 2020 el 20% del consumo energético, el20% de gases de efecto invernadero, a la par quese consigue que un 20% del consumo comu-nitario de energía provenga de fuentes reno-vables. El cumplimiento de los planes de laUE en este sentido estará condicionado a que elsector empresarial pueda encontrar confianzaen el marco regulatorio.

152 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Ver Tabla 19

El desarrollo tecnológico en el campo de lasenergías alternativas es clave. Por un lado tene-mos la investigación en aquellas tecnologías no

emisoras de GEI y, por otro, aquellas que opti-mizan o mejoran la eficiencia del actual uso de loscombustibles fósiles. La investigación permitiráreducir los costes de las tecnologías. Un ejem-plo es la energía solar fotovoltaica que hoy cues-ta 650¤/MWh, lo que supone un 60% menosque en 1990. Generar un MWh eólico cuesta 65¤,biomasa entre 20¤ y 180¤, según la Asociaciónde Productores de Energías Renovables.

La producción de biocarburantes en Espa-ña proviene de dieiséis plantas de las cuales doceson de biodiésel y cuatro de bioetanol. La pro-ducción neta ha aumentado un 44% con res-pecto al año anterior alcanzando en 2006 las445.577 toneladas (t), de las que un 72% co-rrespondieron a bioetanol (321.000 t) y el res-to a biodiésel (124.577 t).

Aunque la producción ha aumentado, lasventas lo han hecho tan sólo un 19% respectoal año anterior, hasta alcanzar las 241.849 to-neladas, de las que alrededor del 74% corres-pondieron a bioetanol (178.940 t) y el resto abiodiésel (62.909 t).

Ver Gráfico 51

Con el fin de revertir esta tendencia y podercumplir el objetivo del 5,75% de biocarburantesfijado para 2010 en el Plan de Energías Renovables(PER), APPA considera indispensable y suma-mente urgente, y así se lo ha propuesto al Gobier-

La energía más limpia es la que no seconsume. UNIÓN FENOSA

En los últimos años la compañía ha impulsado productos orien-tados a promover el ahorro y la utilización racional de la ener-gía, como auditorías energéticas, índices personalizados de efi-ciencia energética para el segmento Pyme (Pequeñas y Media-nas Empresas) y residencial y la herramienta de asesoramientoon-line para empresas. Durante el año 2005 el Centro de Efi-ciencia Energética consolida su labor iniciada en junio de 2004 conproductos orientados a promover el ahorro y la utilización racio-nal de la energía -como auditorías energéticas en los principalessectores de consumo: sector hotelero, industrial y sanitario, ín-dices para los segmentos de Pymes y residencial, administracio-nes públicas, entre otros- complementados con un importante pro-grama de comunicación -entrega de 500.000 ejemplares de guíasdomésticas- y 3.200 horas de formación externa e interna.

Ver Gráfico 50

Fuente: Memoria Unión FENOSA 2005

153Los nuevos desafíos de la RSC

no, la implementación en España de un sistema deobligación de biocarburantes que permita incre-mentar su consumo, que en 2006 tan sólo repre-sentó el 0,53% del mercado nacional de gasolinasy gasóleo para el transporte. APPA Biocarburantesconsidera necesario que esta obligación se inicie en2008 con un objetivo mínimo del 4,25%, tanto parabioetanol como para biodiésel.

Acceso al suministroEl acceso al suministro energético es una ne-cesidad básica para el desarrollo de las comu-

nidades. La privatización del suministro ha pues-to de manifiesto la necesidad de disponer de nue-vos enfoques que permitan alcanzar el equilibrioentre el carácter básico del suministro y la ren-tabilidad, y acometer las inversiones que ha-gan eficiente el servicio. Tras un proceso pri-vatizador no exento de dificultades, las empre-sas del sector compiten en la actualidad en unmercado imperfecto en el que gran parte delos usuarios de las empresas españolas en los pa-íses en los que operan se encuentran en régimende tarifas fijadas por los gobiernos.

Debilidades del compromisoempresarial en materia de acceso alservicio en mercados exteriores con bajopoder de compraDilema: mejorar con la rentabilidad y el servicioen mercados altamente intervenidos. Las nue-vas multinacionales españolas se debaten entrerentabilizar las inversiones realizadas y mejorarel servicio en mercados con tarifas congeladas.Las empresas que sirven en mercados con bajas

Internet energética: laenergía de la próxima

década

Más allá de las investigaciones que conéxito desigual tratan de mostrarnos nue-vas soluciones al abastecimiento ener-gético, parece ser que el principal avan-ce no provendrá, como se preveía, de laaparición de una nueva fuente de ener-gía que solucione los problemas dejandolos actuales como una lectura para los li-bros de historia. La revolución energé-tica, lenta e inexorable, viene determi-nada por la dispersión de los focos pro-ductores de energía. Mientras que en laactualidad disponemos de un númeromuy limitado de fuentes directamentevinculadas a las fuentes de energía fósil,en los próximos años podríamos asistira una producción energética en red. Deacuerdo a esta teoría, y al igual que In-ternet, la producción de energía se pro-ducirá en lugares muy diferentes y a tra-vés de diferentes fuentes y se verterá ala red en forma de electricidad proce-dente de fuentes mas diversificadas. Estoofrecerá mayor seguridad en el suminis-tro, disminuirá la dependencia externa yla concentración de los impactos.

Según esta nueva configuración energé-tica, productores y consumidores deenergía se encontrarán en los nodos dela red donde nos encontraremos huertassolares, cogeneraciones, incineradorasde biomasa o biogás de un municipio oun hospital, con los tradicionales parqueseólicos, centrales térmicas o nucleares,conformando una nueva red energéticadispersa.

154 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

rentas se enfrentan a problemas de pérdidasen la red debidas a la conexión ilegal, dificul-tad/imposibilidad de cobro, utilización de los go-biernos del suministro eléctrico como herra-mienta política o la dificultad de inversión en ca-lidad de servicio, entre otros. La desincentivaciónde la inversión en estos mercados limita el ac-ceso a un servicio básico para la población. Losenfoques por parte de entidades gubernamen-tales, empresas y usuarios son tan limitados queimpiden encontrar soluciones adecuadas.

Las nuevas necesidades de suministro y lasnecesidades de interconexión con el fin de au-mentar la eficiencia del sistema precisan de laconstrucción de nuevas líneas. Este proceso escada vez más complejo debido al endurecimientode las medidas de protección ambiental y a laincertidumbre de los efectos sobre la salud de loscampos electromagnéticos, así como a las difi-cultades planteadas por el efecto NYMBY (Not inMy Back Yard) por el que se da la paradoja de que,en su calidad de clientes, los ciudadanos de-mandan un suministro fiable. Sin embargo, ensu calidad de vecinos rechazan el establecimientode nuevas instalaciones cerca de donde operan.El coste del soterramiento de las líneas y el di-seño de nuevos apoyos para las líneas son asun-

tos principales en el diseño de la red de energíaeléctrica del futuro.

Propuesta: partenariados para atender expec-tativas y responsabilidades “Los partenariados público-privados mantienenagendas compartidas y recursos combinados,riesgos y recompensas. Son colaboracionesvoluntarias construidas sobre fuertes y princi-pales competencias de cada uno de los socios,optimizan la distribución de los recursos y ac-tivan los beneficios mutuos resultantes”26.

En un mercado en el que las necesidades deenergía se incrementarán un 54% en los pri-meros 25 años del siglo y en el que gran partede ese incremento se producirá en los países endesarrollo, donde se calcula que hay 1.600millones de personas sin acceso a electrici-dad, la necesidad de desarrollo de infraestruc-turas energéticas es crítica.

El principal problema de atender a esos mer-cados por parte de las compañías eléctricas esla dificultad de asumir los riesgos. Algunas com-pañías eléctricas se han unido para crear el fon-do e7 Fund for Sustainable Energy Development,con el fin de desarrollar proyectos de electrifi-cación rural y de disminución de las emisionesde gases de efecto invernadero. Compartiendo elriesgo, estas compañías desarrollan proyectos quede otra forma no sería posible acometer pormotivos de evaluación de riesgo de negocio.

Otro tipo de partenariado es el establecidopor la compañía ABB para el mismo fin, en elque la empresa busca socios complementa-rios para compartir los riesgos de desarrollode infraestructuras.

Ver Tabla 20

Transparencia en la relaciones entreempresas y gobiernos“La maldición de los recursos naturales” se re-fiere a una paradoja recurrente: los países ri-cos en recursos naturales suelen presentar ele-vados niveles de pobreza y mal gobierno. Losingresos fáciles de los recursos naturales sue-len provocar tentaciones difíciles de evitar, des-viando recursos, impidiendo el desarrollo delas instituciones y dificultando las posibili-dades de los países exportadores de salir dela pobreza.

La gravedad de la cuestión reside en los te-rribles efectos que tienen para la poblaciónlas evidentes conexiones que existen entre la co-rrupción de los estamentos de poder públicoy los ingresos que estas administraciones re-ciben de las empresas a cambio de la explota-ción del petróleo, gas u otros recursos.

El futuro de los vehículos flexibles: Trifuelde Repsol YPF, Saab y Automovilidad

Hoy en día el 80% de los Ford Focus y C-MAX, Volvo C40, o SaabBioPower, que se venden en Suecia son flexibles, teniendo unéxito de ventas sin precedentes. Se trata de vehículos que puedenser propulsados por combustibles convencionales y biocombus-tibles. GM y Ford van a duplicar la producción de motores flexiblesque usan E85 (mezcla de 85% de bioetanol y 15% de gasolina) ogasolina, de manera que si no se encuentra E85 puede seguir fun-cionando con gasolina, sin que la falta de disponibilidad inicialde bioetanol suponga un problema para su introducción como com-bustible. Este cambio genera menor ruido, menor y mejor olor ymayor seguridad de combustible.

Durante el Salón Internacional de Equipos y Componentes parala Automoción, Motortec presentó una iniciativa pionera que con-siste en desarrollar un vehículo trifuel, el primero en España. Esun proyecto en el que ha colaborado Repsol YPF, Automovilidad(Atisae) y Saab. El sistema está basado en el Saab 95 Biopower,al que se le ha dotado de un sistema de propulsión por gas autoGLP. Este modelo de Saab ya es un automóvil flexible inicial-mente que funciona tanto con bioetanol E85 (15% gasolina,85% etanol) como con gasolina.

Fuente: Memoria Unión FENOSA 2005

155Los nuevos desafíos de la RSC

La solución a los problemas de corrupciónrequiere un entendimiento entre los gobiernos,las compañías energéticas y los agentes socia-les para llegar a una acción común. La actividadde las compañías en este entorno tan inesta-ble es importante ya que actúan, generalmen-te, como contraparte en la maldición de losrecursos naturales. En el Gráfico 52 podemosobservar varios instrumentos que pueden serutilizados por las empresas con el fin de pro-mover el cumplimiento de los derechos hu-manos, una buena política anticorrupción oel adecuado tratamiento de los asuntos fiscales.

Ver Gráfico 52

Debilidades del compromisoempresarial en materia de transparenciaDilema: adquirir compromisos de comporta-miento de forma unilateral penalizando la ex-plotación de las oportunidades de negocio. Enlos mercados de capitales, no siempre se en-tiende la inclusión de requerimientos éticos, so-ciales o ambientales del riesgo.

Los entornos globales precisan de regula-ciones del mismo carácter. A los principios de laDeclaración Universal de los Derechos Huma-nos, los convenios sobre el trabajo infantil o eltrabajo forzoso y los mecanismos internacio-nales de lucha contra la corrupción y el soborno,entre otros, deben sumarse legislaciones basa-das en el cumplimiento de estándares globalesde comportamiento, independientemente dellugar en el que desarrollen sus actividades.

Propuesta: transparencia en las contribucionesa terceros.Rendición de cuentas de las contribucionesde cualquier tipo a administraciones públicas ypartidos políticos.

La transparencia en la aplicación de fondosdestinados a las administraciones públicas y larendición de cuentas en el campo de los flujosmonetarios, tanto a nivel de país como a nivel lo-cal, pueden ser pasos relevantes en la normali-zación de relaciones hasta ahora opacas entre lasempresas de algunos sectores y las adminis-traciones de algunos países. Así, la OCDE pu-blicó en 2006 Risk Awareness Tool for Multi-national Enterprises in Weak Governance Zo-nes27, una herramienta que trata de orientar alas compañías que invierten en los países con unentorno institucional deteriorado.

La vigilancia de cumplimiento de los prin-cipios voluntarios firmados por las compañí-as y los observatorios que vigilan el cumpli-miento de los principios a los que se adhierenlas empresas, pueden ayudar a que las empre-

sas que se someten a principios voluntarios dis-pongan de un marco para su cumplimiento.

La supervisión del cumplimiento de losprincipios firmados por parte de los Consejosde Administración; las compañías carecen ensu mayoría de los mecanismos de transposición

Sistema prepago y de gestión comunitaria

Las dificultades de cobro en economías con bajos ingresos son ele-vadas. Las compañías han ideado nuevas fórmulas que permitena los usuarios hacerse cargo de recibos colectivos que afrontancon las rentas de bienes comunes o los sistemas prepago que per-miten abonar previamente la cantidad de energía que se deseaconsumir, con lo que la compañía tiene la posibilidad de bonifi-car este tipo de consumo.

Según Informa, la eléctrica francesa EDF corta anualmente el su-ministro a 200.000 clientes en Francia por falta de pago. Hace diezaños esta cantidad era de 670.000. La compañía calcula queaproximadamente 780.000 clientes tienen problemas para pagaren el Reino Unido. En países emergentes EDF ha puesto en mar-cha un programa de acceso a la energía (agua y teléfono) en zo-nas rurales a través de RESCO (Rural Electrification ServicesCompany) que en 2007 tiene como objetivo llegar a 670.000 be-neficiarios. En zonas periurbanas se han desarollado experien-cias exitosas en Sudáfrica y Argentina incluyendo sistemas de pre-pago y gestión de la demanda, entre otros programas. Esta ini-ciativa se está desarrollando en Sudáfrica y Marruecos con unobjetivo de 100.000 usuarios en cada país, y en Mali con un obje-tivo de 40.000 usuarios.

156 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

157Los nuevos desafíos de la RSC

de los principios a los que se adhieren los pro-cedimientos de su actuación. Los Consejos deAdministración, como responsables de la ges-tión de las compañías, deben conocer las obli-gaciones suscritas por la compañía, los sistemasde supervisión de los principios y su grado deobservación por parte de la organización.

Cabe destacar la Iniciativa por la Transparen-cia de las Industrias Extractivas (EITI)28 comoejemplo positivo de cooperación entre los go-biernos, la sociedad civil y el sector privado. Esta

iniciativa constituye un primer paso hacia el es-tablecimiento de un mecanismo internacional queimpulse el desarrollo de buenas prácticas de trans-parencia y supervisión de los ingresos derivadosde la explotación de los recursos no renovables.

Impactos ambientales derivados de lasactividades de exploración y producciónde productos energéticosLas actividades de exploración y producción decombustibles fósiles tienen un considerable im-

Nuevos tiempos y antiguas responsabilidades: el caso de ATCA

Alien Tort Claims Acts (ATCA) de 1789 es una norma norteamericana que permite demandar a las multinacionales ante los tri-bunales estadounidenses en relación con abusos contra los derechos humanos cometidos en el exterior. . En las últimasdos décadas, la ley ha sido exitosamente utilizada en casos sobre tortura (incluyendo violaciones), asesinatos extra-judiciales,crímenes contra la humanidad, crímenes de guerra y detenciones arbitrarias.

Un caso relevante es el incurrido por Unocal, acusada de haber empleado trabajos forzados para construir el oleoducto Ya-dana en los años noventa en Birmania, así como de complicidad en el asesinato de un niño, la violación de varias mujeres yel desalojo forzado de poblaciones perpetrados por el ejército para dejar paso a las obras. En 2003, un tribunal de Pasade-na rechazó, amparado en este Ley, la solicitud de Unocal para que el caso fuera juzgado en Birmania o en Bermudas, don-de estaban registradas las filiales de Unocal.

La demanda, bajo el título “Doe (desconocido) contra Unocal”, fue presentada en 1996 por el Centro por los DerechosConstitucionales (CCR, Center for Constitutional Rights) “sobre la base de que la compañía 'tenía conocimiento' y 'apoyó'los abusos perpertrados durante la construcción del oleoducto entre Birmania y Tailandia”. La francesa Total también esta-ba incluida aunque más tarde los tribunales decidieron excluirla.

Según la prensa del momento, el portavoz de Unocal, Barry Lane, declaraba en 2004 que “se ha cerrado un acuerdo 'deprincipio' y están por establecerse los pagos que la compañía podría realizar. Hasta la fecha, ha rechazado todas las acusa-ciones de implicación en las violaciones de los derechos humanos perpetradas durante la construcción del oleoducto.

Recientemente, un juez federal de Nueva York rechazó la demanda presentada contra 35 multinacionales por colaboracióncon el régimen segregacionista del Apartheid en Sudáfrica en virtud del ACTA. En junio, en vista de los problemas de inter-pretación de esta ley, el Tribunal Supremo había autorizado el procesamiento sólo de ciertos casos…”.

Esta ley, que originariamente trataba de proteger a los barcos con bandera norteamericana de la piratería, es ahora utiliza-da por algunos tribunales federales para reclamar jurisdicción con el fin de proteger el cumplimiento de derechos huma-nos, tortura y genocidio por parte de gobiernos extranjeros o sus dirigentes.

8 Más información sobre Alien Tort Claims Act en www.globalpolicy.org

158 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

pacto sobre el medio ambiente. Muchos de loscampos y reservas de petróleo se hallan precisa-mente en entornos naturales muy valiosos para elsustento de los ecosistemas, que tienen a vecesla consideración de reservas naturales especial-mente protegidas. Al margen de las profundas im-plicaciones éticas de este hecho, lo cierto es que di-chas actividades producen impactos negativossobre el medio ambiente. Las empresas afrontanel desafío de minimizar dichos impactos y ges-tionar adecuadamente los riesgos medioambien-tales de sus actividades. Este desafío también com-prende la gestión de la biodiversidad del entorno através de acciones enfocadas a la conservaciónde los ecosistemas y la creación de reservas paraespecies protegidas en las zonas de explotación.

Debilidades del compromisoempresarial en materia de impactosambientalesDilema: incluir protocolos de actuación enprotección ambiental y rentabilidad de lainversión.

Propuesta: rediseño de la metodología de los Es-tudios de Impacto Ambiental y Social.Los estudios atienden a requerimientos queno siempre corresponden y/o tienen en cuen-ta las necesidades del entorno, no siendo re-conocidos por las comunidades locales comoinstrumento de salvaguarda.

El objetivo principal de los EIAS (Estudiosde Impacto Ambiental y Social) es considerardesde el primer momento del ciclo de un pro-yecto los elementos medioambientales y so-ciales dentro del conjunto de elementos de eva-luación de los riesgos financieros, tecnológicoso estratégicos. Estos estudios son obligatoriosen la práctica totalidad de los países.

Los EIAS identifican y evalúan los impac-tos ambientales y sociales, así como las medidasde mitigación, prevención y planes de segui-miento y adecuación ambiental asociados al pro-yecto. Se elaboran con el objetivo de cumplir conlos requisitos legales; cumplir con la política,principios y compromisos que suscriben las em-presas con las comunidades; ayudar a mejorarlos procesos de toma de decisión a nivel internoen las compañías; optimizar la mitigación de im-pactos negativos de los proyectos; y, por últi-mo, contribuir al control, seguimiento y miti-gación de impactos que pudieran generarseen las etapas posteriores al proyecto.

Los procesos de evaluación deben por tan-to desarrollarse en estrecha colaboración conlos equipos de diseño del proyecto. Las eva-luaciones deben ser realizadas de forma previaal desarrollo de toda nueva actividad o insta-lación en una determinada área, así como enlas modificaciones significativas que se pro-duzcan en las existentes. Sin embargo, en mu-chas ocasiones, los EIAS no cumplen con losobjetivos para los que fueron creados.

Los instrumentos más importantes de inter-nalización de los costes ambientales que se em-plean cada vez con mayor asiduidad en los sec-tores energéticos liberalizados son los siguientes:

Instrumentos de tipo fiscal, como los tributos,impuestos y tasas ambientales asociados a la ac-tividad de transformación potencialmente conta-minante, a las emisiones de contaminantes o aluso o consumo de energía. Estos instrumentos secomplementan con deducciones, desgravacionesy subvenciones a las actividades menos conta-minantes. En nuestro país, aparte del impuestosobre el valor añadido, los productos petrolífe-ros y la electricidad soportan unos impuestosespeciales, que incrementan de forma apreciablesu precio, aunque no puedan ser consideradosimposiciones ambientales propiamente dichas.En el ámbito de la UE, los Estados miembrosdeberán armonizar su regulación en este sentido

La Iniciativa por la Transparencia de lasIndustrias Extractivas (EITI)

La iniciativa fue presentada durante la cumbre mundial sobre desarrollosostenible en Johannesburgo y auspiciada por el gobierno británico.Se trata de una iniciativa impulsada por una coalición de gobiernos, em-presas, grupos de la sociedad civil, organizaciones internacionales e in-versores. La iniciativa trata de promover la mejora de las institucio-nes en los países ricos en recursos naturales mediante la transparen-cia en la gestión y obtención de ingresos derivados de la explotación dedichos recursos. La iniciativa centra su enfoque en la correlaciónexistente entre corrupción y pobreza, demostrada por la existenciade grandes bolsas de pobreza en países que obtienen unos elevados in-gresos económicos a partir de la explotación de los recursos natura-les por parte de grandes empresas extractivas.

La iniciativa pide a las empresas que hagan público, previa firma por par-te de los gobiernos implicados, el desglose de los pagos efectuados a losgobiernos de los países donde operan, debido a que la opacidad de di-chos ingresos los hace susceptibles de ser desviados de las arcas pú-blicas. La EITI también incide sobre los gobiernos de los países pro-ductores, exigiéndoles la supresión de las cláusulas de confidenciali-dad en los contratos que mantienen con las industrias extractivas.

La iniciativa también llama al diálogo de las partes implicadas y a lacooperación para fomentar la transparencia. Actualmente RepsolYPF es la única compañía española del sector extractivo adherida a loscompromisos de la iniciativa.

Fuente: http://www.eititransparency.org/section/supporters

159Los nuevos desafíos de la RSC

acorde con la Directiva 2003/96/CE del Parla-mento Europeo y del Consejo, de 27 de octubrede 2003, por la que se reestructura el régimen co-munitario de imposición de los productos ener-géticos y de la electricidad.

Instrumentos de tipo económico, como los in-centivos económicos que pretenden fomentarla transformación tecnológica favoreciendo las ac-tividades con menor impacto medioambiental re-lativo, como pueden ser las primas a las energí-as renovables, a la cogeneración o a los programasde gestión de la demanda. Estos incentivos se hanmostrado tremendamente eficaces en nuestropaís, fundamentalmente en el desarrollo de lasinstalaciones eólicas y de cogeneración.

Instrumentos de mercado, como son elcomercio de derechos de emisión (SO2 ó CO2)o las subastas de capacidad de energía renova-bles o los certificados verdes.

Otros instrumentos son el fomento de la in-formación al consumidor (por ejemplo, infor-mación sobre el mixde generación de electricidady las emisiones asociadas), la formalización deacuerdos voluntarios entre empresa y adminis-traciones, o el marketing verde (green pricing).

Las buenas prácticas aconsejan:Mejora del tratamiento de los aspectos socialesen las evaluaciones de impacto. Los impactos so-bre las comunidades son un tema menor en elestudio de impacto que proviene de la técnica am-biental y los temas sociales son muy débiles en eldiagnóstico que habitualmente se realiza.

Aumento de la transparencia. Los periodos deconsulta se encuentran fijados por la legislaciónlocal. El establecimiento de sistemas de infor-mación pública por parte de las compañías o deobservatorios ofrecería mayor transparencia y ca-pacidad de participación. Como ejemplo puedetomarse el sistema de consulta pública estable-cido para los proyectos relativos al mecanismo dedesarrollo limpio de UNFCCC (United NationsFramework Convention on Climate Change,Convención Marco de las Naciones Unidas sobreel Cambio Climático), organismo de NacionesUnidas que implementa el Protocolo de Kioto.

Establecimientos de sistemas de vigilancia.Los EIAS disponen de un catálogo de medidascorrectivas que deben ser implementadas a lolargo del proyecto. El seguimiento de estos pla-nes es deficiente, pudiendo haber excelentes es-tudios con deficientes implementaciones pos-teriores de las medidas.

Efecto sobre las comunidades locales delas labores de exploración y producciónEl desafío social se concreta en minimizar los im-pactos en las comunidades locales y realizar una

contribución activa de la empresa al desarrollo eco-nómico y bienestar social de la comunidad don-de desarrollan actividades, teniendo en cuenta losrasgos culturales locales, así como las tradicionesy modos de vida.

Los desafíos éticos guardan relación con elequilibrio entre el modo de explotar los recur-sos y la equidad en la compensación que por elloreciben los países donde se localizan las re-servas, la propiedad y los derechos históricos,pero también de la legitimidad y honradez delos interlocutores de la comunidad.

Esta compensación no es sólo económica;como se trata de garantizar el futuro desarro-llo y viabilidad económica cuando las reservas se

Energy & Biodiversity Initiative [EBI]

Desde 2002, la Energy & Biodiversity Initiative [EBI], iniciativa que agru-pa a organizaciones sociales y a algunas de las mayores compañías depetróleo y gas del mundo, ha desarrollado herramientas prácticas ymodelos para mejorar la gestión medioambiental de las operacionesenergéticas, minimizando así el daño a la biodiversidad y maximi-zando las oportunidades de conservación durante las operacionesde desarrollo de campos de gas y petróleo.

¿Cuál es la ventaja para el negocio de integrar la conservación de la bio-diversidad en el desarrollo del petróleo y del gas? Muchas compañíashan empezado a integrar la conservación de la biodiversidad en susprácticas internas y en sus operaciones por motivos empresariales prác-ticos. Entienden, sencillamente, que eso es lo correcto. Sin embargo,enfrentados con un mercado energético cada vez más competitivo, losgerentes necesitan encontrar un modo de esbozar los argumentos parauna conservación de la biodiversidad en términos de riesgo-benefi-cio. El motor empresarial básico para integrar la biodiversidad como uncomponente explícito de los programas ambientales es minimizar losriesgos para las actividades del negocio. Abordar los temas sobrebiodiversidad a nivel de proyecto puede ayudar a una compañía a re-ducir sus riesgos operativos y a ejecutar los proyectos más eficazmente,mejorando tanto la imagen de la compañía como la capacidad de po-der acceder a recursos claves para su negocio, como tierra, recursosdel petróleo y del gas, capital o empleados y ganar la confianza delentorno. Por otro lado, una pobre actuación en el terreno puede dar lu-gar a costosos retrasos del proyecto y dañar la imagen de una com-pañía en cuestiones relacionadas con la biodiversidad, llevando en úl-tima instancia a una pérdida de acceso a los recursos requeridospara satisfacer los objetivos del negocio a largo plazo.

Las organizaciones participantes en la Energy & Biodiversity Initiati-ve han sido BP, ChevronTexaco, Conservation International, Fauna &Flora International IUCN, The Nature Conservancy, Shell, Smithso-nian Institution y Statoil.

8 Más información en www.theebi.org

160 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

agoten, se preven alternativas a los ingresos eco-nómicos de la industria extractiva cuando acabeel periodo de explotación, así como la adecua-ción de las zonas degradadas por la actividad.

Las comunidades son en multitud de oca-siones las piezas clave de las posibilidades dedesarrollo de actividades de exploración y pro-ducción en nuevos lugares. Las relaciones en-tre las comunidades y las empresas se consti-tuyen como un elemento crítico para el nego-cio. Fundamentalmente debido a que enmuchos casos los gobiernos han otorgado di-chas licencias sin contar con los derechos oexpectativas de las propias comunidades dondese encuentran los recursos. Este hecho hace pre-ciso que las empresas trabajen con las comu-nidades en la adopción de acuerdos que per-mitan la explotación en condiciones de bene-ficio mutuo.

El principal problema es la falta de cualifi-caciones de las dos partes para esta tarea. De unlado, nos encontramos con representantes enambos lados con escasa legitimidad ante la otraparte; de otro, inseguridad jurídica para el cum-plimiento de los acuerdos a lo largo del tiempo.

Debilidades del compromisoempresarial en materia de acuerdo conlas comunidades localesDilema: los gobiernos otorgan las licencias, sinembargo las comunidades son las propieta-rias del permiso para operar. Una vez conce-

didas las licencias, las compañías no pueden ac-ceder a las concesiones ya que los gobiernos pre-viamente no han negociado con las comuni-dades locales los acuerdos de operación, loque provoca el surgimiento de nuevos riesgose intereses que las compañías no están prepa-radas para entender. Por otro lado, las comu-nidades locales no suelen disponer de líderescon visión ni de plataformas ágiles y seguraspara la negociación.

Propuesta: fortalecimiento de la formaciónespecífica y los mecanismos de diálogo.Las compañías deben desarrollar su función deevaluación de riesgos y cooperación con la co-munidad como una parte más del negocio. Ne-cesidad de contar con foros y/o institucionesque garanticen los acuerdos.

Las buenas prácticas aconsejan:■ Formación para la negociación en am-bos lados de la mesa. Es evidente que laparte más débil se encuentra en las co-munidades y las oportunidades no son si-métricas. Sin embargo en las compañí-as esta negociación con las comunida-des generalmente no se encuentracorrectamente definida en los organi-gramas; sus funciones, responsabilidadesy atribuciones no se encuentran descritasy suele caerse en el “amateurismo” en untema crítico para la compañía.■ Mesas de vigilancia de acuerdos. El se-guimiento de los acuerdos es relevante enla medida que ofrece seguridad jurídica alas partes y transparencia a los acuer-dos. En este sentido cabe recomendar lanecesidad de generar el carácter públicode los interlocutores y sus atribucionespara la negociación y el acuerdo.■ Extensión de las responsabilidades. Mu-chos de los campos de exploración y pro-ducción se realizan en régimen de con-cesiones en las que los propietarios po-seen partes de la explotación que no llevanaparejado el control. A medida que laspresiones externas se intensifican, lascompañías de bandera abandonan la ope-ración de lugares conflictivos para dejar-lo en manos de terceros; operadores deperfil más bajo que no se ven afectadospor la opinión pública. La exigencia y vi-gilancia de las compañías de bandera a es-tos operadores en lo que se refiere al cum-plimiento de sus políticas tendría efec-tos inmediatos en la mejora de lasrelaciones con las comunidades localesy sobre la reputación de las compañías.

Proyecto Sakhalin, entre Rusia, China y Japón

El consorcio internacional Sakhalin Energy, creado en 1994, está inte-grado por el grupo anglo-holandés Royal Dutch Shell (55%) y las japo-nesas Mitsui y Mitsubishi (25 y 20%, respectivamente). Según los cál-culos del consorcio, los yacimientos de Sajalín-2 tienen reservas com-probadas de 150 millones de toneladas de petróleo y 500.000 millonesde metros cúbicos de gas. Los ductos, de unos 850 kilómetros de ex-tensión, cruzarán la isla entera y pasarán debajo de 1.100 ríos para llevarpetróleo y gas mar adentro desde el norte de Sakhalin al sur de la isla,donde está en construcción una terminal petrolera y la mayor plantamundial de LNG (Liquefied Natural Gas, Gas Natural Licuado).

Las violaciones ambientales y de los derechos de las comunidadespusieron en peligro el proyecto que fue reconducido introduciendo me-didas que van desde el diálogo y monitorización de las comunidades in-dígenas como el desvío del trazado para evitar las zonas sensibles.

8 Más información en http://www.sakhalinenergy.com donde

tienen especial interés los informes de comités de expertos externos

y los resultados de las consultas públicas del proyecto.

161Los nuevos desafíos de la RSC

La energía, el cambio climático y laresponsabilidad corporativa

José Ma García-PerroteDIRECTOR DE RELACIONES INSTITUCIONALES Y REPUTACIÓN

CORPORATIVA DE REPSOL YPF

El primer desafío para una compañía del sector de petróleo y gasen relación con el cambio climático es sin duda cómo convertirseen parte de la solución del problema. Este fue el debate principalcuando en 2003 creamos una unidad especializada que ayudara ala compañía a entender este fenómeno y en 2002 fijamos laposición de Repsol YPF sobre cambio climático.

A partir de entonces, los pasos que se han dado han ido definiendouna estrategia clara basada principalmente en un esfuerzoconstante para aumentar las reducciones directas de lasemisiones, la participación en los mercados de carbono y lapromoción de proyectos dentro del Mecanismo de DesarrolloLimpio (MDL) contemplados en el Protocolo de Kioto.

El compromiso de Repsol YPF, como no podría ser de otramanera, comienza en la actuación sistemática sobre las emisionesdirectas de nuestros procesos, tanto en su cuantificación, como enla puesta en marcha de acciones de reducción y programas deeficiencia energética ya existentes. En 2006 los programas deeficiencia energética establecidos en el área de refino hanpermitido evitar la emisión de 0,23 millones de toneladas de CO2

y mejorar la ratio toneladas de CO2/toneladas de crudo destiladoen todas las refinerías en España, en algunos casos en porcentajespróximos al 4%. También es destacable la reducción de 0,352millones de toneladas dentro del área de downstream en laactividad de química a nivel mundial.

Uno de los puntos críticos en este sentido es la capacidad paraintegrar estos aspectos en la gestión cotidiana. En esta línea ydesde un principio, nos ha preocupado introducir en lasevaluaciones de nuevos proyectos el coste de la tonelada de CO2,que ha pasado a formar parte del análisis convencional de lasinversiones a realizar.

Por otra parte, los mercados ofrecen oportunidades paraparticipar y conocer en mayor profundidad los cambios que unaeconomía baja en carbono pueden conllevar en el futuro paranuestro negocio. Nuestra experiencia en el European ClimateExchange (ECX), plataforma de intercambio electrónico defuturos de derechos de emisión, nos ha proporcionadoaprendizaje y acceso a mercados de carbono con mayor liquidezen los que poner en valor los esfuerzos realizados en el aumentode la eficiencia energética.

Internamente hemos estado buscando de forma intensivadisponer de un portafolio de proyectos de reducción de emisiones

162 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

a través del MDL, que permita conseguir reducciones en lasinstalaciones propias y así promover las mejoras de eficienciaenergética asociadas. Para conseguir este portafolio de proyectoshemos creado un Catálogo de Oportunidades de Reducción deEmisiones (CORE), que se renueva anualmente, donde todas lasunidades de la compañía contribuyen con sus propuestas dediferentes proyectos. Una vez se da de alta la oportunidaddetectada en el CORE, se realiza un detallado análisis técnico de lamisma para ver su factibilidad y proceder a su implantación.

Esta línea interna se complementa con la participación enmecanismos de desarrollo limpio junto con otras entidades. En2006, Repsol YPF se incorporó al Fondo Español de Carbono,instrumento en el que participan el sector público y el privado, yes administrado por el Banco Mundial en nombre del Gobierno deEspaña. El objetivo del Fondo es adquirir reducciones deemisiones de gases de efecto invernadero procedentes deproyectos de MDL de energías renovables, proyectos de eficienciaenergética, proyectos de biomasa y residuos agrícolas, gestión delos residuos urbanos, procesos industriales como por ejemplo ladestrucción de HFC-23 y de N2O y que contribuyan al desarrollosostenible en los países en desarrollo y con economías entransición. El Fondo pretende adquirir un mínimo de 34 millonesde toneladas de CO2eq ayudando al cumplimiento del objetivo dereducción de emisiones de España, así como al cumplimiento delos compromisos de las compañías españolas, a un costecompetitivo.

Hemos considerado muy positiva la experiencia desarrollada en elMDL y creemos que se trata de una vía eficaz de transferenciatecnológica y como mecanismo movilizador en las organizacionespara la búsqueda e implantación de proyectos de reducción.

En una línea adicional a la reducción de emisiones en las propiasplantas, se enmarca el desarrollo de programas tecnológicos deI+D que impliquen menores emisiones de CO2 en los productosde Repsol YPF, en los que la compañía ha invertido en 2006 másde 2,5 millones de euros.

Los principales proyectos en los que se centraron los esfuerzos dela compañía han sido proyectos de biodiésel en Argentina, elanálisis de opciones de BTL (Biomass to Liquid) / GTL (Gas toLiquid) de alcance mundial y un proyecto de producción ydistribución de Hidrógeno para Fuel Cells en España, integradoen un proyecto europeo.

La acción más significativa ha sido la participación de Repsol YPF en elProyecto para la Investigación e Introducción del Biodiésel en España(PiIBE) enmarcado dentro del proyecto CENIT Biodiésel. Este proyectode dimensión europea está liderado por Repsol YPF y busca desarrollartecnología que contribuya a la reducción de gases de efecto invernadero,además de fomentar la diversificación de fuentes de energía parareducir la dependencia de importaciones de productos petrolíferos.

Repsol YPF también trata de colaborar en la búsqueda desoluciones conjuntas que aglutinen al sector privado, a las

163Los nuevos desafíos de la RSC

administraciones públicas y, sobre todo, a la sociedad en suconjunto. Un ejemplo de ello es la participación de la compañía enel desarrollo de proyectos de captura y secuestro de carbonopromovidos por la Plataforma Tecnológica Española del CO2.Dicha plataforma tecnológica está integrada por empresas,organismos públicos de investigación y centros tecnológicos(CIEMAT, INCAR, IGME), entidades públicas (Oficina Españolade Cambio Climático) y otros agentes sociales.

Estas son algunas de las iniciativas que tratan de mostrar elcompromiso de Repsol YPF en la búsqueda de soluciones a un“efecto” que sin duda marcará la manera en la que los negocios,los mercados y por qué no decirlo, nuestra propia vida, sedesarrollará en las próximas décadas.

El sector de la

construcción

El sector de la construcción ha sido y es clave enel desarrollo económico de nuestro país. Se ha-lla en una etapa de vertiginoso crecimiento desdeel año 1998, llegando a representar, aproxima-damente, el 19% del Producto Interior Bruto (PIB)del país. En los últimos veinte años las compa-ñías del sector han cambiado de forma radical. Pa-ralelamente a otros sectores, la concentraciónha dado lugar a grupos poco integrados y diver-sificados. Esta diversificación hace que las em-presas que ayer se englobaban en el sector de la

construcción y que tenían ciertas similitudes, hoyson grupos diversificados y con pocas semejan-zas entre ellos.

Las empresas españolas han utilizado su ca-pacidad de inversión y endeudamiento para ad-quirir tamaño y diversificarse. La diversificaciónque podríamos denominar relacionada está di-rigida a la gestión concesional de infraestructu-ras, así como de servicios urbanos, especial-mente limpieza urbana y agua. Además, en los úl-timos años se ha dado una nueva diversificaciónaparentemente no relacionada, como las inver-siones en el sector de la energía.

Un sector en plena internacionalización ydiversificaciónEl gran dinamismo de la construcción registra-do en la última década ha llevado a que, en tér-minos de empleo, represente casi un 14% deltotal de personas ocupadas.

La edificación residencial en España presen-ta unas perspectivas positivas desde el punto devista macroeconómico basadas en el crecimientodemográfico producido por los flujos migratoriostanto desde países en vías de desarrollo como des-de el norte de Europa.

La actividad de edificación residencial en 2006ha crecido un 8,5%. Esta inercia del mercado in-mobiliario se basa en la demanda aún fuerte deinmuebles por parte de españoles como segundaresidencia y por parte de estos grupos de perso-nas inmigrantes que, después de permanecer va-rios años en España y estabilizar su situación,comienzan a ver posible la adquisición de unavivienda. Este crecimiento viene acompañadode una importante actividad también en términosde licencias de construcción, ya que se han con-tabilizado 800.000 permisos solicitados y untotal de 590.000 viviendas terminadas en 2006.

Ver Gráfico 53

El Plan Estratégico de Infraestructuras yTransportes (PEIT), ratificado por el Gobiernoel 15 de julio de 2005 en Consejo de Ministros,destinado a mejorar las infraestructuras espa-ñolas entre el periodo comprendido entre 2005y 2020, continúa siendo el marco de referenciapara la futura evolución de la inversión de lasadministraciones centrales españolas en in-fraestructuras. Presenta un plan de inversión de250.000 millones de euros, lo que supone unamedia anual de 15.500 millones y un esfuerzo cer-cano al 1,5% del PIB como media a lo largo de

164 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

165Los nuevos desafíos de la RSC

su periodo de vigencia. Del total de la inversión,un 60% se realizará con cargo a los PresupuestosGenerales del Estado y el restante 40% con cargoa esquemas de colaboración público-privadas(CPP).

Ver Gráfico 54

Las empresas españolas del tradicionalmen-te llamado sector de la construcción están cada vezmás internacionalizadas, y las principales em-presas de este sector ya disponen de una factu-ración superior al 50% de su cifra de negocio fue-ra del país.

Otra característica de las compañías españo-las del sector es que las cinco compañías princi-pales (Ferrovial, Acciona, FCC, ACS y OHL)son compañías que podríamos denominar fa-miliares. Aunque mantienen freefloats impor-tantes en el mercado, el control se concentra enun reducido número de personas.

Ver Tabla 21

Desafíos y responsabilidades del sector dela construcciónPor su naturaleza, el de la construcción es tam-bién un sector con importantes impactos am-bientales y sociales. Entre los aspectos relevan-tes en responsabilidad corporativa cabría destacarlos siguientes:

■ Ordenación del territorio y malas prácti-cas urbanísticas■ Precio de la vivienda■ Empleo, empleabilidad y desarrollo pro-fesional ■ Seguridad■ Impacto ambiental

Ordenación del territorio y malasprácticasLa gestión ética de la ordenación del territorioes un aspecto crítico de nuestra sociedad. El pla-neamiento urbano dota o resta capacidades alas generaciones futuras de una forma directa.

Ver Gráfico 55

El incremento de la actividad en el sector hasido tan importante y las rentabilidades tan se-ñaladas que el sector, que primero atrajo la in-versión empresarial, posteriormente ha acaba-do viéndose envuelto en numerosos casos de ma-las prácticas en las relaciones con lasadministraciones públicas.

Las normas legales sobre urbanismo y elrespeto a los procedimientos establecidos parala adquisición, la actividad constructiva y los usos

de los suelos conforme a los Planes Generalesde Ordenación Urbana trataron de dotar en sumomento de una transparencia que no ha ge-nerado las suficientes garantías.

Debilidades del compromiso empresarialen materia de prácticas urbanísticasDilema: beneficiarse de la generalización de lasmalas prácticas donde las malas prácticas parecengeneralizadas.El sector se encuentra altamente atomizado ylos agentes activos tienen muy diferentes tama-ños. Los riesgos reputacionales que puede con-llevar una mala práctica para las empresas sonmuy relevantes dado que tanto la obra civil comolas concesiones conllevan márgenes mayores quela construcción de viviendas. Perder el crédito pú-blico podría poner en peligro la honorabilidadde los gestores públicos que concedieran licita-ciones a la empresa señalada y por tanto pondrí-an en riesgo un negocio vital de las compañíaspara su viabilidad futura. Es quizás por ello por loque las empresas involucradas en este tipo de ma-las prácticas suelen ser de menor tamaño. En laconstrucción de infraestructuras donde las ren-tabilidades son mayores el efecto es el contrario:son las grandes empresas las que se encuentranen mayor riesgo, al igual que en las concesionesde servicios urbanos.

La principal debilidad en las empresas es la fal-ta de una cultura ética en contra de estas prácticas.El interés de la sociedad y de las administracionespara perseguir y sensibilizar con respecto a este

166 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

tipo de prácticas es todavía demasiado recientepara que la sensibilidad se haya extendido deforma consistente por el sector.

En 2005, Transaparency International dedi-có su informe anual a analizar las diferentesformas de corrupción imperantes en el sectorde la construcción. En este informe se detallan laspeligrosas consecuencias de la corrupción, en-tre las que se contemplan desde la construccióninnecesaria, no adecuada, ineficiente o peligrosa,hasta la precripción de componentes fuera deespecificación por su menor precio, dificultadde manejo o mantenimiento, demoras, entregade materiales defectuosos, o los pagos por ma-teriales o equipos no servidos.

Según los estudios de opinión, la corrup-ción es más importante en la construcción que encualquier otro sector de la economía. La dimen-sión de la corrupción en este sector gana enver-gadura por su influencia económica y en la vida

de los ciudadanos. La corrupción afecta a acto-res privados y públicos en un mercado que re-presenta alrededor del 5-7% del PIB de los paí-ses desarrollados y en desarrollo avanzados, ydel 2-3% del PIB en países en desarrollo de me-nor ingreso”30.

Propuesta: despliegue de marcos éticos.Diseño y aplicación de códigos de conducta y nue-vos sistemas de cumplimiento.

■ Obligatoriedad del desarrollo de un có-digo de conducta que incorpore un sistemade combate de la corrupción con un siste-ma de cumplimiento en la contratación pú-blica.■ Disponer de un comité de ética profe-sional en el Consejo de Administración, quedesarrolle procedimientos de “due diligen-ce” o “auditorías externas” con el fin de ve-lar por que no hayan existido sobornos,

167Los nuevos desafíos de la RSC

pagos de facilitación o connivencia en lu-gares clave de decisión; subsidiarias, com-pañías filiales, agentes intermediarios, UTE(Unión Transitoria de Empresas), consor-cios o proveedores.■ Las compañías deberían informar de la ca-lidad del proceso de precalificación, del con-curso y del proyecto de forma pública alos que participan.■ Las administraciones deberían establecerel compromiso de no contratar con em-presas cuyos administradores se hayan vis-to envueltos en casos de corrupción.

Las empresas más avanzadas van diseñan-do códigos de conducta y sistemas de cumpli-miento cada vez más estrictos a medida que sonconscientes del riesgo financiero y reputacionalde la corrupción. Las más avanzadas han pues-to ya en marcha canales éticos.

No sólo las empresas van adquiriendo cono-cimientos e implementando este tipo de políticas,también las asociaciones del sector están tratan-do temas de RSC para mitigar el gran impacto quesobre la reputación del sector está teniendo la per-cepción social de mala práctica generalizada.Un ejemplo reciente lo encontramos en la Aso-ciación de Promotores y Constructores de Espa-ña (APCE)31, que publicaba recientemente un de-

cálogo de medidas que va a tomar el sector paraluchar contra la corrupción, promover la trans-parencia en sus operaciones y revisar todas las ca-lificaciones de suelo existentes.

La corrupción urbanística en España según The Washington Post

Con fecha del 25 de octubre de 2006 The Washington Post analizaba en un extenso artículo29

la situación del desarrollo urba-nístico español y la creciente corrupción a él asociada. Citando a los ecologistas, mencionaba que “el boom de diez años de la cons-trucción está alimentando la corrupción y la actividad de las mafias, destruyendo los ecosistemas y convirtiendo la mayor par-te de la costa en una monstruosidad. En los últimos cuatro años se han empezado o construido por completo en España alre-dedor de tres millones de casas (incluidas 812.000 en el 2005) y prácticamente la mitad de ellas están distribuidas a lo largode la costa. Según un cálculo aproximado, el 40% de toda la construcción europea se está llevando a cabo en España”.

“Este boom está siendo impulsado, en parte, por la demanda de ciudadanos del norte de Europa que desean teneruna casa en el Mediterráneo para su retiro. Atraídos por el clima templado, el precio relativamente asequible delas casas y la facilidad de evitar impuestos realizando los negocios de tapadillo, los extranjeros constituyen actual-mente el 70% de la población de algunas ciudades españolas”.

Remitiéndose a opiniones de expertos, The Washington Post cita que el boom de la construcción ha creado una economía su-mergida que ha atraído miles de millones de euros en financiación ilícita. Textualmente se remite al Ministro de Economía es-pañol, para señalar que “actualmente, el 26% de todos los billetes de 500 euros que hay en circulación en la Unión Europea se en-cuentran en España, debido principalmente al blanqueo de dinero y a la corrupción en el sector de la construcción. Los espa-ñoles le han puesto a estos billetes el apodo 'Bin Ladens' porque todos saben que existe pero ninguno consigue encontrarlos”.

Y continúa con párrafos como este: “Básicamente, los traficantes de drogas en el sur de España tienen inversionesen los sectores inmobiliario y de la construcción, por la facilidad que estos ofrecen para el blanqueo de dinero ne-gro sin ningún tipo de preguntas”, afirma Alejandra Gómez-Céspedes, profesora en el Instituto Andaluz Interuni-versitario de Criminología de la Universidad de Málaga.

168 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Precio de la viviendaEl precio de la vivienda es uno de los principalesasuntos de preocupación de la población española.El aumento de la demanda provocado por la de-mografía, la inmigración y la especulación hadeparado crecimientos de dos dígitos en el preciodurante los últimos cinco años.

Ver Gráfico 56

Desde la sociedad se exige a las administra-ciones cambios legislativos para que solucioneneste problema. Las demandas son de distintosigno: establecimiento de límites en la duración delas hipotecas; la aplicación de medidas para im-pulsar el alquiler de viviendas; la intervención enel mercado privado o la promoción del alquiler des-de las políticas de Viviendas de Protección Oficial.La Unión Europea coincide con estas exigenciassociales y a través de la Comisión, en su informeanual sobre protección social e inclusión socialde 2007, ha pedido al gobierno español que im-plante medidas en este sentido32.

Desde el sector inmobiliario33 se aseguraque la base del problema reside en el coste del sue-lo34, que supone un 50% del precio final de lasviviendas en España. El sector inmobiliario esti-ma que la solución al problema pasa por unadelegación de la gestión de los suelos desde losayuntamientos a las comunidades autónomas,y por el establecimiento, en coordinación conlos agentes sociales y el gobierno, de una políti-ca de vivienda que incluya la creación de un par-que estable de viviendas de protección oficial enrégimen de alquiler.

Si bien la solución a este problema social nodepende en exclusiva del sector, los agentes queintervienen en la edificación tienen el deber éti-co y social de mediar entre las entidades finan-cieras y los compradores para facilitar las condi-ciones del pago y ampliar el espectro de poblaciónque puede acceder a los inmuebles. Tambiénde buscar soluciones junto con otros grupos deinterés y administraciones públicas o promocio-nar unos productos más asequibles para los clien-tes con menor poder adquisitivo.

Muchas quejas de los consumidores en el sec-tor guardan relación con el cumplimiento delos plazos de entrega y la calidad de los materialesutilizados en la construcción de las viviendas. En-tre los desafíos sociales ya citados en otras sec-ciones que pueden ser también de aplicaciónen la entrega, están también el responder de unmodo profesional y honesto ante las reclama-ciones que los clientes puedan presentar a las em-presas. Y la asunción por parte de éstas de las res-ponsabilidades que se deriven del contrato fir-mado con los clientes.

Informe sobre el urbanismo en España en elParlamento Europeo

El urbanismo que está padeciendo España es un atentado contra de-rechos fundamentales, movido por intereses bastardos de construc-tores sin escrúpulos en connivencia con alcaldes de poca monta, en-feudados unos y otros en la codicia y la avaricia. El fenómeno alcan-za su paroxismo en la costa mediterránea, y en particular la valenciana,donde la construcción supone con demasiada frecuencia el expoliode una comunidad y una cultura. Así lo señalaba el informe presentadoel 11 de abril de 2007 en la Comisión de Peticiones del ParlamentoEuropeo por la delegación parlamentaria que visitó Andalucía, Ma-drid y Valencia entre los pasados 27 de febrero y 3 de marzo.

Código de conducta de Ferrovial

El Código de Ética Empresarial establece los principios básicos y los com-promisos de ética empresarial que todas las empresas de la compa-ñía, sus empleados y directivos deben respetar y cumplir en el ejerci-cio de sus actividades. El documento obedece al compromiso de la com-pañía de promover que las relaciones entre la empresa, sus empleadosy otros grupos de interés se enmarquen en los principios de respeto ala legalidad, integridad ética y respeto a los derechos humanos.

El código se articula en tres capítulos:■ La relación de Ferrovial con sus empleados y la de éstos entresí se basará en el cumplimiento de los siguientes compromisos:trato respetuoso e interdicción de la discriminación; abolicióndel trabajo infantil; igualdad de oportunidades; seguridad y sa-lud en el trabajo; respeto a la intimidad y confidencialidad de lainformación de los empleados y fomento del equilibrio personaly profesional.

■ Ferrovial y sus empleados basarán sus relaciones con clientes,proveedores, competidores y socios, así como con sus accionistas,inversores y otros agentes del mercado en los principios de inte-gridad, profesionalidad y transparencia. En relación con este pun-to, las actuaciones se regirán por las normas de competencia leal;probidad en la gestión; calidad de sus productos y servicios;confidencialidad respecto de la información de terceros; trans-parencia, creación de valor y gobierno corporativo; protección delpatrimonio empresarial; evitar conflictos de interés y utilizar,discreta y profesionalmente, la información sobre la compañía.

■ Los compromisos de Ferrovial y sus empleados hacia la comu-nidad se dirigen hacia el respeto al medio ambiente y las actua-ciones socialmente responsables (cumplimiento de la ley de lospaíses en los que se actúa y el respeto a la diversidad cultural y lascostumbres y principios vigentes entre las personas y comuni-dades afectadas por sus actividades).

Más información en www.ferrovial.com

169Los nuevos desafíos de la RSC

Por tanto, una adecuada gestión de clien-tes se hace necesaria ante el gran númerode quejas que tienen como origen la com-pra de viviendas. La responsabilidad del ven-dedor es una exigencia legal y social que mu-chos vendedores no asumen, por lo cual elsector debe introducir mejoras en los com-plejos procesos de negociación con los clien-tes sobre el acabado de los inmuebles, los lla-mados “remates finales”, incrementando laflexibilidad en los criterios de valoración deldaño causado que aplican a los retrasos, y des-arrollando buenas prácticas en este campo.

Debilidades del compromiso empresarialen materia de precios de la viviendaDilema: asumir la responsabilidad, a pesar de queel sector no tiene influencia en todo el procesode configuración del precio de mercado.La cadena de valor de la promoción de viviendas

tiene los suficientes eslabones como para que elincremento en el precio no tenga un único pro-tagonista. Las empresas del sector, hasta la fecha,no han considerado que el acceso a la vivienda seauno de los aspectos que atender en materia de res-ponsabilidad corporativa. La principal debilidadse encuentra en la no identificación de este temacomo parte de las responsabilidades empresa-riales críticas de las empresas del sector.

En este aspecto, además, deberíamos in-cluir la necesidad de cambios en el diseño quetambién beneficien a determinados colectivos.Los discapacitados, las personas mayores yotros colectivos con necesidades específicasprecisan edificios especialmente adaptados asus condiciones. Aunque esta exigencia ya estécontemplada en la ley para edificios públi-cos, su toma en consideración por el sector tie-ne importancia en cualquier tipo de edifica-ción. Por lo tanto, hacer que los edificios

Proyecto VIVA

Se trata de un concurso internacional de ide-as, que permitirá el acceso a una viviendaprotegida a 5.688 familias.El concurso apuesta por la vanguardia eincentiva la innovación arquitectónica apli-cando las soluciones del nuevo Código Téc-nico de la Edificación aprobado reciente-mente por el Gobierno.

Estas 5.688 viviendas serán construidas enlas comunidades de Asturias, Castilla-LaMancha, Galicia, Valencia, la ciudad autó-noma de Ceuta y Madrid. En concreto, enMadrid, está prevista la construcción de1.503 viviendas protegidas en Navalcarne-ro y de otras 103 en Alcalá de Henares.

El proyecto VIVA, cuyas siglas responden a“Vivienda Protegida de Vanguardia”, ha sidoconcebido como una fórmula innovadorapara dotar de la máxima calidad a las vi-viendas promovidas en suelos urbanizadospor el Ministerio de Vivienda. El concurso in-ternacional de ideas para la construcción de5.688 viviendas protegidas no es más que elprimer paso del proyecto VIVA. La calidad delas viviendas que se construyan ampara-das en este proyecto pasa inexorablemen-te por una reflexión profunda sobre aspec-tos de calidad arquitectónica, sostenibili-dad y empleo de nuevas tecnologías.

170 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

sean cómodos y accesibles para ellos suponetambién responder a un importante reto so-cial que le plantean al sector las asociacionesque agrupan a estos colectivos.

Otra respuesta que demanda el clientees la asunción de responsabilidad por partede constructores, promotores u otros agentesen el cumplimiento de los contratos de ven-ta de inmuebles, de sus plazos de entrega y delas facilidades que puedan prestarse en los pa-gos iniciales o previos a la entrega de los in-muebles. También se han de tomar más encuenta los gustos y preferencias del cliente enrelación con la elección de la vivienda o eldiseño exterior del edificio o sus zonas co-munes. Una tarea ardua pero que sin dudaayudará a prestar un servicio muy valoradopor los clientes.

Propuesta: diseño de nuevas soluciones.Necesidad de un mayor compromiso en la bús-queda de nuevas soluciones constructivas y fi-nancieras que permitan disminuir la intensidaddel problema.

Nuevas construcciones pensadas parafacilitar el acceso a la vivienda, viviendasmodulares, diseñadas para alquiler, para com-partir, de bajo coste, etc.

Nuevas formas de promoción. Diseño de pro-ductos de promoción adaptados a nuevas nece-sidades de jóvenes o colectivos. Nuevas formas definanciación.

La misión del proyecto Ambientes inteligen-tes para la vida independiente es promover unainiciativa abierta a nivel nacional que acelere eldespliegue de nuevas redes, servicios y aplica-ciones en el hogar, habilitando y potenciandolos ambientes inteligentes con especial énfasis enlas áreas de técnicas de la construcción (y equi-pamiento), electrónica de consumo, servicios detelecomunicaciones, electrodomésticos, todo elloenfocado a prestar un servicio de teleasistencia di-rigido especialmente a personas dependientes.

Con este proyecto se quiere impulsar la in-vestigación y el desarrollo de servicios elec-trónicos para el ciudadano que mejoren su ca-lidad de vida y sus relaciones con otros servi-cios, y más concretamente, se pretendeaprovechar las potencialidades que ofrecen lasTecnologías de la Información y las Comu-nicaciones (TIC) para superar las desigual-dades y contribuir a promover la integraciónsocial. Para garantizar que los productos y ser-vicios que se desarrollen en este proyectorespondan a las necesidades reales de los usua-rios finales, se contará con el asesoramientode asociaciones de apoyo a personas depen-dientes, ya sean ancianos o discapacitados.

Negocios desde la base de la pirámide en elsector de la vivienda

Next 4 billion es un estudio realizado por International Financial Cor-poration y WRI en el que se ponen de manifiesto las oportunidadesde negocio que ofrece la incorporación a la economía de mercado quetendrá lugar en mercados emergentes. Una de las oportunidades iden-tificadas es la construcción de viviendas, la cual se calcula en 331.800millones de dólares. Un ejemplo de las oportunidades que genera sonlos programas llevados a cabo en México por Patrimonio Hoy y MiCasa promovidas por Cemex, tercer productor de cemento mundialy Holcim Apasco, respectivamente. Las iniciativas integran bajos pre-cios, materiales, crédito y diseños para la construcción supervisadade viviendas. Patrimonio Hoy tiene 150.000 clientes en 45 ciuda-des a lo largo de México. La iniciativa de Holcim trata de eliminarintermediarios para facilitar el acceso a los materiales innovandoen la cadena de distribución.

Ver Gráfico 57

171Los nuevos desafíos de la RSC

Empleo, empleabilidad y desarrolloprofesionalLa construcción es una actividad con gran tras-cendencia para la sociedad, no sólo por la reper-cusión que tienen los asuntos relacionados con“el carácter social del producto”: la vivienda, su ca-lidad y salubridad. El sector juega también un pa-pel decisivo en el crecimiento y desarrollo eco-nómico de los países y da trabajo a un gran nú-mero de personas. Según los últimos datosdisponibles (2004) del Instituto Nacional de Es-tadística35, el sector en España ocupa a 2.233.456personas en 215.109 empresas.

Ver Tabla 22

Las empresas dedicadas a la construcciónen nuestro país dan empleo, además, a un ele-vado número de trabajadores extranjeros, una ca-racterística específica que condiciona la confi-

guración del mercado laboral en el sector. En esteaspecto, el sector ha de asumir el reto de pro-porcionar una formación adecuada y cierta esta-bilidad para este grupo heterogéneo de trabaja-dores, un aspecto importante si consideramosla inestabilidad laboral inherente a este sector.

El empleo femenino en la construcción haavanzado significativamente en los últimos años.En este sector la mujer desempeña principal-mente tareas directivas o relacionadas con laseguridad y salud laboral. No obstante, todavíaqueda recorrido para que las mujeres puedan asu-mir en la construcción tareas hasta ahora sólodesempeñadas por hombres.

Ver Tabla 23

Otra característica importante del sector re-side en la complejidad de la contratación ydesarrollo de la actividad. Al tratarse de un

172 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

trabajo realizado por encargo se precisa planificarel proyecto, llegar a acuerdos de suministro conlos proveedores y fijar el precio de obra antes deiniciar la construcción. Además, durante el des-arrollo del proyecto las condiciones pueden variar.El reto para el sector en este punto consiste enconseguir un aumento de los niveles de calidad yuna reducción de costes, plazos y trámites que re-dunden al final en la satisfacción del cliente.

Pago a proveedoresLa actividad constructora, dados los plazos deejecución y el coste de los proyectos, tiene un sin-gular sistema de facturación y pagos fraccio-nados (certificaciones), que implican una nego-ciación periódica entre los diversos agentes. Estacaracterística, junto a la dependencia que tienela actividad respecto de la climatología, o laimportante interacción con el entorno fruto dela complejidad del proceso productivo, hacenque exista una gran indeterminación en lostrabajos, lo que contribuye a acrecentar el ries-go. El sistema de pago repercute en los peque-ños proveedores: soportan las cargas financie-ras de proyectos de envergadura importantegenerando una plusvalía financiera que quedaen manos de los adjudicatarios principales.

Debilidades del compromiso empresarialen materia de empleo y desarrolloprofesional de los trabajadores del sectorDilema: el incremento de la demanda de traba-jadores en el sector ha dado lugar a la incorpora-ción de un número muy elevado de nuevos tra-bajadores que pueden verse afectados por un pro-bable cambio de ciclo en el sector.Las empresas del sector tienen en la gestión de laspersonas uno de los principales retos. Por un ladola gestión de entornos de trabajo multicultura-les y la demanda de especialistas escasos son as-pectos críticos. Pese a la importancia crítica dela fuerza de trabajo, las empresas del sector nose han significado por realizar una propuesta degestión de recursos humanos ejemplar. La tem-poralidad y la desintegración de la cadena difi-cultan la gestión planificada y desarrolladora delas personas que trabajan en el sector.

Este sector se caracteriza, entre otras co-sas, por realizar procesos únicos y localizadosen distintos lugares, lo que le diferencia del res-to de los sectores económicos y condiciona supropia actividad laboral. La implicación más evi-dente es que la mano de obra debe ser móvil,por ello se dan elevados índices de temporali-dad, de desempleo y de rotación laboral que

173Los nuevos desafíos de la RSC

inciden en los asalariados y especialmente en lapoblación inmigrante. Todo ello hay que tenerloen cuenta para elaborar políticas y estrategiasen las empresas para la gestión de los recur-sos humanos, un área donde el sector ha de res-ponder a desafíos de especial importancia: lagestión de la diversidad de la plantilla y la in-tegración de determinados colectivos; la saludy seguridad laboral y los sistemas de prevenciónde riesgos que permitan reducir los altos ni-veles de siniestralidad son algunos de ellos.

Propuesta: impulso al desarrollo profesional e in-tegración de empleados.Las empresas deben posicionarse como agentesactivos de integración y empleabilidad de lostrabajadores del sector.

Prácticas empresariales a desarrollar:■ Políticas de integración cultural en lascompañías. Desarrollo de programas parala integración, aprendizaje de la cultura y delidioma para las personas de diferentes na-cionalidades que desarrollan su labor pro-fesional en el sector.■ Desarrollo de políticas activas de empleofemenino en puestos de dirección. Inte-gración de la mujer en los órganos de di-rección a nivel medio y superior.

■ Formación de personal de obra propio ysubcontratado. Desarrollo de acciones deformación del personal en obras de tamañomedio y grandes con el fin de mejorar lostiempos, calidades y mejorar la seguridad.■ Medidas contra la temporalidad y a fa-vor del aumento de la empleabilidad de lostrabajadores. Extensión de contratos fijos,búsqueda de nuevas fórmulas que dismi-nuyan la precariedad laboral y promuevanel atractivo profesional del sector.

La seguridadEl sector de la construcción es el que ha re-gistrado un mayor aumento de siniestralidadlaboral en los últimos tiempos, con un 7,18%más de accidentes ocurridos durante el 2006.La OIT (Organización Internacional del Tra-bajo) es consciente desde hace tiempo de lanecesidad de dispensar un trato especial ala construcción y ya en 1937 adoptó su primerconvenio para el sector. En 1988 se adoptóel Convenio sobre seguridad y salud en laconstrucción (núm. 167) y la Recomendaciónque lo acompaña (núm. 175), en los que seaborda específicamente la necesidad de pla-nificar y coordinar la seguridad y salud en lasobras de construcción.

174 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Debilidades del compromiso empresarialen materia de seguridad de loscontratistasDilema: hacerse cargo de responsabilidades deempresas sobre las que aparentemente no setiene control y cuya función precisamente es ex-ternalizar riesgos y aumentar la eficiencia.Como ha señalado Jukka Takala, encargado del

Programa SafeWork de la OIT, el número glo-bal de accidentes y enfermedades en el sectorde la construcción es muy difícil de cuantificar, yaque no se dispone de información estadísticaen muchos países y que los datos estadísticossobre las enfermedades profesionales son in-cluso más difíciles de obtener. Lo que está claro,dice no obstante, es que el sector de la construc-

175Los nuevos desafíos de la RSC

ción es mucho más peligroso que la mayoría delos demás sectores económicos.

Ver Gráfico 58, 59 y Tabla 24

Riesgos de la internacionalización. La OITalerta a las trasnacionalesEn Europa, Estados Unidos o Australasia, lugaresdonde la seguridad de las personas recibe una con-siderable atención, a los trabajadores no se les ocu-rriría trabajar en una obra de construcción sin unequipo de seguridad tan básico como el casco. Sinembargo, en países como Camboya, donde los tra-bajadores de la construcción reciben 1,5 dólarespor día y no hay leyes que obliguen a las empre-sas a ofrecer medidas de seguridad, no es algo quese haga automáticamente.

Los trabajadores se mueven, sin casco ni ropao zapatos de protección, por un laberinto de ca-bles eléctricos pelados, alambres sueltos y pol-vo. Escalan muros sin arneses, utilizando equiposen malas condiciones o anticuados que han re-cibido con escasa formación sobre su uso. Los bo-tiquines de primeros auxilios o las inspeccionessobre seguridad y salud son prácticamente des-conocidos.

Propuesta: compromisos públicos de disminu-ción de accidentes en contratistas.El compromiso y la acción empresarial en ma-teria de seguridad del sector es una necesidadurgente. Rendición de cuentas de los datos deaccidentabilidad de contratistas.

■ Sistemas de reporte del desempeño. Losindicadores de las compañías de gran ta-maño deberían compararse entre sí, y nocon la media del sector. La comparación conla media del sector se ve distorsionada porlas estadísticas de las pequeñas empresas.Debería incluirse de forma generalizadala estadística de siniestralidad de los con-tratistas, así como de colectivos como ex-tranjeros u otros colectivos específicos.■ Desarrollo de políticas de contrataciónde obra. Una gran parte de la contrataciónde este sector se realiza desde el sector pú-blico; es claro que las administraciones pue-den impulsar buenas prácticas ya que com-parten responsabilidad en la cadena de va-lor. Podría premiarse a aquellas empresasque disfrutaran (empresa+proveedores) demejores estadísticas de accidentabilidad.■ Registro público de la siniestralidad delas empresas de la construcción. A través delsistema DELTA (Declaración Electrónica deTrabajadores Accidentados) del Ministeriode Trabajo y Asuntos Sociales podría reali-zarse la publicación de los datos de sinies-

tralidad de las empresas de la construcciónde forma que fueran conocidos por aquelloslicitantes de obra de forma inmediata.■ Publicación e inclusión de objetivos con-cretos de cumplimiento de índice de acci-dentabilidad y frecuencia de empresa y con-tratistas en los incentivos y evaluaciones deldesempeño de los altos ejecutivos de las em-presas de construcción.

Impacto ambientalSegún un informe del Instituto Worldwatch,los edificios consumen el 60% de los materia-les extraídos de la tierra, y su utilización generala mitad del total de residuos y contaminación.Además de la enorme demanda de materias pri-mas que supone la producción masiva de mate-riales de construcción, muchos de los procesosque se utilizan para producirlos son ineficientesen cuanto al gasto en energía y materias primasque requieren. Cada vez son más los expertos quehablan de la necesidad de adaptar criterios paragarantizar no sólo la conservación del medioambiente y la salud de los consumidores, sinotambién su viabilidad económica futura.

Plan de auditorías adicionales en Acciona

La compañía ha puesto en marcha campañas sistemáticas de audito-rías de seguridad y salud adicionales a las legalmente exigidas parael 100% de las empresas que integran el Grupo. En el marco de suPlan Estratégico de Prevención 2007-2009, Acciona tiene el compro-miso de concluir en mayo de 2007 el proceso de auditorías no exigiblesen todas las compañías del Grupo. Asimismo, se encuentra en desarrolloun Plan de Auditoría Sistemática y protocolos de actuación en elcaso de accidentes graves, muy graves y mortales, así como la elabo-ración y seguimiento de los planes post-auditoría.

Esta compañía, además, informa en su Memoria de sostenibilidad delas sanciones que ha recibido en esta materia:

“Durante el ejercicio 2006 el Grupo Acciona recibió 43 sanciones porincumplimientos en materia de prevención de riesgos laborales en ladivisión de Infraestructuras por un importe de 20.531 euros.

En el año 2005 las sanciones en esta misma división fueron 55 y su im-porte alcanzó los 209.432 euros. En la división de Servicios Urbanos serecibió una sanción por este mismo concepto por valor de 3.005 eu-ros y en Trasmediterránea hubo dos sanciones por 12.015 euros. Por in-cumplimientos en materia de relaciones laborales hubo en el ejerci-cio 2006 tres sanciones en Infraestructuras por 8.100 euros; una enServicios Urbanos por 4.237 euros y dos en Trasmediterránea por 3.005euros. Tanto el número de sanciones como su importe por este con-cepto fueron inferiores a las del año anterior.”

176 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Entre los impactos más importantes del sec-tor sobre el medio ambiente figuran: la trans-formación del entorno natural alterando el fun-cionamiento de los ecosistemas, debido a la pro-pia actividad de edificación y a la extracción dematerias primas del subsuelo; y las emisionesde CO2 que se derivan de la producción de los ma-teriales, de su transporte y de la producción deenergía que se emplea en su fabricación. Datosdel estudio recientemente publicado en WorldWatch36 muestran que la producción de cemen-

to, industria química y metalurgia representaronen 2005 el 7,65% de las emisiones totales dedióxido de carbono en España.

Los desafíos medioambientales para el sectoren esta fase de la cadena de valor se concentran endesarrollar procesos productivos que requieranun menor consumo energético, tanto para pro-ducir los materiales de construcción como paralos procesos constructivos; el empleo de nuevosmateriales más respetuosos con el medio am-biente y la salud de las personas; y una adecua-da gestión de los residuos y escombros proce-dentes de las obras con el fin de reutilizar el ma-yor número de materiales.

El camino a seguir por las empresas del sec-tor pasa necesariamente por disminuir los im-pactos descritos y por la investigación y desarro-llo de nuevas técnicas para la producción de ma-teriales buscando aquellos que puedan serreciclados o reutilizados.

Debilidades del compromiso empresarialen materia de impacto ambiental en laedificaciónDilema: desarrollar edificaciones más eficientesambientalmente en un mercado competitivoestrecho en márgenes.Los cambios tecnológicos que se están pro-duciendo en el diseño de construcciones sos-tenibles y los avances tecnológicos en el ám-bito de las energías renovables impulsan uninexorable cambio en las preferencias de losclientes, que se enfocan cada vez con másintensidad hacia la demanda de productos res-petuosos con el medio ambiente. El conceptode vivienda que hoy en día tenemos, como nopodía ser de otra manera, también evolucio-nará en este sentido, englobando la preocu-pación social acerca de los impactos me-dioambientales de la actividad.

A nivel mundial se comienza a prestar aten-ción a la sostenibilidad de los edificios. Ya en laDeclaración de Edimburgo de 200537, en la quelos miembros de los Parlamentos nacionales delos Estados miembros de la UE y del Parlamen-to Europeo realizan un llamamiento a favor deuna estrategia europea global y coherente sobreenergía renovable y eficiencia energética (REEE,Renewable Energy and Energy Efficiciency), se in-cide sobre el gasto energético que supone parala Unión la climatización de los edificios. En di-cha declaración se afirma que más de un 40% delconsumo energético primario de la UE se utili-za para la calefacción o sistemas de aire acondi-cionado en los edificios, incluyendo los gastos querequiere el suministro de agua de uso domésti-co y para los procesos industriales en el sectorde servicios.

177Los nuevos desafíos de la RSC

El nuevo Código Técnico de la Edificación (CTE)

El Consejo de Ministros aprobó en marzo de 2006 el nuevo Código Técnico de la Edificación, un marco normativo que es-tablece las exigencias básicas de calidad, seguridad y habitabilidad de los edificios y sus instalaciones, para que el sectorde la construcción se adapte a la estrategia de sostenibilidad económica, energética y medioambiental y que garantizará laexistencia de unos edificios más seguros, más habitables, más sostenibles y de mayor calidad.

La nueva norma que regulará la construcción de todos los edificios nuevos y la rehabilitación de los existentes, tanto los des-tinados a viviendas como los de uso comercial, docente, sanitario, deportivo, industrial o sociocultural, introduce elementos no-vedosos sobre materiales y técnicas de construcción para lograr edificios más seguros y eficientes desde el punto de vista ener-gético y establece requisitos que abarcan desde la funcionalidad hasta los relativos a la seguridad y habitabilidad.

Tras su entrada en vigor, España se sitúa entre las naciones más innovadoras en materia de edificación cumpliendo las di-rectivas europeas sobre calidad y eficiencia energética y fomentando la innovación y el desarrollo tecnológico tanto en losprocedimientos de edificación como en los materiales de la construcción.

Así, el nuevo marco normativo además de actualizar la reglamentación preexistente que data del año 1975, colma el vacíoreglamentario en determinadas materias, como pueden ser las certificaciones exigidas para algunos materiales como lamadera, y regula las exigencias básicas sobre seguridad estructural, seguridad en caso de incendio, seguridad en la utiliza-ción de los inmuebles, aspectos sobre higiene y salud en el diseño de los edificios (calidad del aire y ventilación, detectoresde CO2, sistemas de reciclado de residuos y recogida de basuras, etc.). El nuevo código también regula la protección delmedio ambiente y el ahorro energético, con la intención de reducir la alta dependencia energética de los edificios y promo-ver el uso de energías renovables para lograr la autosuficiencia energética de las nuevas construcciones o de aquellos edi-ficios que se vayan a rehabilitar.

Especificaciones del CTE en materia de ahorro energético:El CTE contiene cuatro exigencias energéticas básicas: la limitación de la demanda energética, donde se establecenlos valores límite para los cerramientos de los edificios (fachadas, vidrios, cubiertas, etc.); la eficiencia energética delas instalaciones de iluminación, donde se fijan por primera vez en la normativa española unos requisitos a cumplirpor estas instalaciones sobre todo para edificios del sector terciario; la exigencia relativa a la contribución solar míni-ma para agua caliente sanitaria, donde se obliga a que la producción de agua caliente sanitaria se realice con unaporte obligatorio de energía solar térmica que variará entre un 30% y un 70% en función del volumen diario previs-to de agua caliente demandado; y la contribución fotovoltaica mínima de energía eléctrica, que establece que en los nue-vos edificios del sector terciario de una determinada superficie (en el caso de las oficinas, por ejemplo, por encima de4.000 m2), una parte de las necesidades eléctricas sean cubiertas por energía solar generada por una instalación fo-tovoltaica. Según las estimaciones del Instituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía (IDAE), la implantaciónde las exigencias energéticas introducidas en el nuevo CTE supondrá, para cada edificio, un ahorro de un 30-40% yuna reducción de emisiones de CO2 por consumo de energía de un 40-55%.

Fuente: http://www.mviv.es/es/index.php?option=com_content&task=view&id=552&Itemid=226 y

http://blog.accabogados.com/2006/11/14/revista-electricidad-aspectos-energeticos-del-codigo-tecnico-de-la-edificacion/

Por ello, la Unión Europea ha desarrolla-do una legislación específica sobre eficienciaenergética, que incluye normas relativas al con-sumo de edificios, la generación combinada decalor y electricidad, el diseño ecológico o lasemisiones de CO2. Se trata de la Directiva2002/91, que obliga desde el 1 de enero a losEstados miembros al establecimiento de re-quisitos mínimos de eficiencia energética enlos edificios y a su certificación energética. En-tre estas medidas destacan las inspecciones pe-riódicas en calderas e instalaciones de aire

acondicionado para comprobar tanto su efi-ciencia como sus emisiones contaminantes.Según los cálculos de la Comisión Europea,aplicando esta normativa el consumo actual deenergía de la UE se podría reducir en un 20%,lo que supondría ahorrar unos 60.000 mi-llones de euros anuales.

En este sentido, el Consejo Mundial Em-presarial para el Desarrollo Sostenible(WBCSD) propone que se construyan edificiosautosuficientes energéticamente38. La pro-puesta engloba múltiples aspectos, desde la

178 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

actividad constructiva al uso de materialesecológicos que no emitan carbono y se pue-dan construir y administrar a un valor de mer-cado justo, pasando por el uso de energías re-novables y la eficiencia energética de los nuevosedificios. El empeño de esta iniciativa es am-bicioso: transformar el modo en que los edifi-cios se diseñan, construyen, administran y des-mantelan, para conseguir que en el año 2050los edificios nuevos no consuman energía defuentes externas y produzcan cero emisionesde dióxido de carbono, tanto en su construccióncomo durante toda la vida útil del edificio has-ta su desmantelamiento. Todo ello se lograría através de procesos que lo hagan económica-mente viable. Los objetivos de la iniciativa delWBCSD se pueden contrastar con las tenden-cias actuales de consumo energético y emisio-nes por sector en los siguientes gráficos:

Ver Gráfico 60

El 6 de mayo de 2000 entró en vigor laLey 38/1999, de 5 de noviembre, de Ordena-ción de la Edificación (LOE) que regula losaspectos esenciales del proceso de la edifica-ción, estableciendo las obligaciones y respon-sabilidades de los agentes que intervienen endicho proceso, así como las garantías necesa-

rias que aseguren la calidad y el cumplimien-to de unos requisitos básicos en los edificiosy una adecuada protección de los usuarios.

En su Disposición Final Segunda, la LOEautoriza al Gobierno para la aprobación de un Có-digo Técnico de la Edificación que establezca lasexigencias que deben cumplir los edificios enrelación con los requisitos básicos de seguridady habitabilidad.

La citada ley ha dado origen al nuevo Có-digo Unificado de la Edificación39 y ha impul-sado la creación del Consejo para la Sosteni-bilidad, Innovación y Calidad en la Edifica-ción (CSICE), como órgano de participación delas Administraciones Públicas y de los agen-tes de edificación. También se crea el Regis-tro General del Código Técnico de la Edifica-ción, adscrito a la Dirección General de Ar-quitectura y Política de Vivienda, que tendrácarácter público e informativo y en el que se ins-cribirán y harán públicos los documentos re-conocidos en el citado Código.

El reto medioambiental para el sector suponeafrontar y aplicar de un modo efectivo las nue-vas previsiones normativas que van surgiendo res-pecto a los procesos de diseño, teniendo cadavez más en cuenta criterios de calidad, eco-efi-ciencia energética de las construcciones, el res-peto por el medio ambiente y la integración de lasconstrucciones en el paisaje.

Propuesta: impulso a la innovación al servicio delmedio ambiente.Incentivos fiscales a edificios ecoeficientes. Nue-vas soluciones constructivas. La inversión en in-vestigación y desarrollo en el sector es baja, se pre-cisan nuevos instrumentos e iniciativas que per-mitan el desarrollo futuro del sector.

■ Desarrollo de incentivos fiscales a vivien-das ecoeficientes. Viviendas Factor 4, aque-llas que son capaces de disminuir en cuatroveces los consumos de viviendas o infraes-tructuras convencionales.■ Introducción del criterio de ecoeficien-cia en las viviendas de protección oficial. Pro-moción de este tipo de viviendas como lafórmula habitual de licitación de la viviendade protección oficial.■ Introducción del criterio de menor im-pacto como un incentivo en la contrataciónde la obra pública.

Arquitectura bioclimática y frío solar (arfrisol)

El objetivo general del Proyecto Singular Estratégico ARFRISOL es lademostración de la adecuación de la arquitectura bioclimática y de laenergía solar empleada en edificios para el acondicionamiento con fi-nes térmicos para calefacción y para refrigeración. ARFRISOL pre-tende solventar los problemas técnicos, tecnológicos, económicos y dediseño que nos encontramos en la actualidad a la hora de implementarun sistema de climatización con energías renovables de manera efi-ciente tanto técnica como económicamente. Por otro lado, se preten-den incorporar módulos fotovoltaicos para producir energía eléctri-ca, como elementos básicos para la construcción del futuro. Las in-vestigaciones toman como campo de pruebas varios edificios públicossimbólicos, tanto de nueva planta como a rehabilitar, construidos encuatro emplazamientos con condiciones climatológicas distintas (Al-mería, Madrid, Soria y Asturias) considerados como prototipos expe-rimentales (contenedores- demostradores de la investigación). Se es-tudiará su comportamiento energético tanto en fase de diseño comode uso, y así se podrá comprobar la reducción del consumo de ener-gía, que se espera sea de un 80 o 90% con la consiguiente disminuciónen las emisiones de CO2. Es decir, estos contenedores - demostrado-res de la investigación utilizarán sólo de un 10 a un 20% de energía con-vencional en comparación con los edificios construidos en los mis-mos emplazamientos y siguiendo las técnicas convencionales.

179Los nuevos desafíos de la RSC

El sector financiero

A nivel mundial, el desarrollo financiero ha sidomucho más rápido que el de la economía real.Entre 1990 y 2005 la suma estimada de capi-talización en los mercados bursátiles, el total debonos en circulación (emitidos tanto por el Go-bierno como por empresas privadas) y los ac-tivos bancarios de la economía mundial cre-cieron del 81% al 137% del PIB.

Las numerosas e intensas transformacionesacontecidas en el sistema financiero español enlas últimas décadas han alterado la estructurade mercado del sector bancario de manerasustancial, cambios que son el resultado de laconfluencia de un gran número de factores cuyoimpacto individual resulta difícil de delimitar.La intensificación competitiva, la crecienteinteracción entre mercados de capitales e in-termediarios financieros y el impulso de la in-novación productiva y tecnológica han propi-ciado el desarrollo de nuevas estrategias para unentorno más globalizado y dinámico.

Aunque el sector tradicionalmente ha sidoobjeto de fuertes críticas por su falta de com-promiso con el desarrollo social y el enfoquecentrado en la obtención de beneficios, lo cier-to es que en su actividad tiene un impacto so-cial de gran magnitud, pues los bancos hacenposible la canalización de los recursos econó-micos hacia las actividades más productivas,lo que permite a su vez generar mayores nive-les de productividad, empleo, crecimiento eco-nómico y bienestar social.

Las entidades de crédito, como interme-diarios financieros que suministran créditos alas compañías, pueden jugar un importante pa-pel respecto a los compromisos sociales y me-dioambientales de la actividad empresarial que

se deducen de la RSC y el desarrollo sostenible.Su apoyo puede ser determinante en aquellasempresas y proyectos comprometidos con eldesarrollo social y la protección del medio am-biente, y realizar una discriminación positivaen la financiación de las empresas, realizandouna selección de los proyectos empresarialesque puedan generar impactos determinantesen la consecución de un desarrollo sostenible.

La actividad financiera debe enfrentarse amúltiples desafíos sociales, medioambientalesy éticos, especialmente cuando se trata de rea-lizar negocios con el dinero ajeno que se obtie-ne de los ahorradores. La confianza de los quedepositan su dinero en las entidades del sectores muy sensible y está claramente relacionadacon la reputación corporativa. Un claro ejemplode que las preocupaciones de los inversoresestán cambiando se encuentra en la existenciade fondos de inversión socialmente responsa-ble, que describiremos más adelante.

El sector financiero en EspañaVer Tabla 25Las cinco primeras entidades del sector finan-ciero en España son Santander, BBVA, La Cai-xa, Caja Madrid y Banco Popular. En 2005 ga-naron 17.415 millones de euros, un incremen-to del 31,54% respecto al ejercicio anterior.

El Banco de Santander obtuvo en 2006unos beneficios de 7.596 millones de euros, unincremento del 22% respecto al año anterior,mientras que BBVA ganó 4.736 millones de eu-ros, un 24,4% más que en 2005.

La entidad que registró un mayor incre-mento de su beneficio durante 2006 fue unacaja, La Caixa, que ha conseguido duplicar

180 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

sus resultados hasta los 3.025 millones de eu-ros en 2006.

Las operaciones de activo han sido en 2006uno de los principales motores de expansiónde las entidades financieras, llegando a 1,092 bi-llones de euros (+17,28%). Así, Santander au-mentó un 20,1% los créditos a clientes, hasta523.346 millones de euros, mientras que BBVAregistró un incremento del 18,3% de los créditosa clientes, hasta 256.565 millones de euros.

Los ingresos por comisiones se incremen-taron un 12% para las cinco primeras entidadesdel sector, que ingresaron 14.562 millones deeuros por este concepto. Santander ingresó7.223 millones de euros, un 15,5% más, mien-tras que la actividad de seguros totalizó 298 mi-llones, un 31,4% más. BVA alcanzó 4.335 mi-llones de euros, un 10% más que el año ante-rior, mientras que la actividad de seguros sumó650 millones de euros, un 33,6% más.

Ver Tabla 26

Nuevos retos para el sectorEl sector ha de afrontar varios desafíos sociales,algunos conectados con situaciones específicasque tienen lugar en países como España, don-de existe el problema del progresivo endeuda-miento de las familias y de las clases socialescon menor disponibilidad de recursos. Esto su-pone un riesgo que puede poner en peligro el

sistema, como ya ha advertido el Banco de Es-paña en varias ocasiones: “El incremento del en-deudamiento familiar puede tener algunas im-plicaciones sobre la capacidad del sector parahacer frente a las obligaciones financieras de-rivadas de la deuda asumida”40.

Los desafíos globales para el sector se cen-tran en la puesta en el mercado de productoscon valor social enfocados hacia el creciente nú-mero de clientes con preocupaciones sociales omedioambientales. Entre estos productos se en-cuentra la inclusión financiera mediante los mi-crocréditos de las personas que no disponen deacceso a los recursos económicos en los paí-ses desarrollados, y especialmente en aque-llos países con elevados niveles de pobrezaque quedan fuera del sistema financiero. Tam-bién la contribución económica y social me-diante las inversiones de la banca en infraes-tructuras clave para el desarrollo económico ysocial de los países o la facilitación de los en-víos de dinero que realizan los inmigrantes asus lugares de origen, las remesas, que supo-nen para algunos países su principal fuentede divisas, vitales para la subsistencia de lasfamilias en aquellos lugares.

La Directiva comunitaria sobre los Mer-cados de Instrumentos Financieros (MIF),que ha entrado en vigor en abril de 2007,establecerá un marco regulador general parala ejecución de las transacciones de los in-

181Los nuevos desafíos de la RSC

versores organizada por las bolsas, los otrossistemas de negociación y las empresas de in-versión. Así, existirá un verdadero “pasa-porte único” para las empresas de inversióncon el fin de permitirles trabajar en toda la UEcon un mínimo de trámites, reforzando almismo tiempo la protección de los clientesfrente a los operadores deshonestos41.

Desafíos y responsabilidades del sector Los desafíos éticos, sociales o medioambien-tales que afronta el sector en relación a las ac-tividades financieras más cercanas a los prin-cipales problemas sociales se pueden definircomo:

■ Inclusión y alfabetización financiera■ Incorporación de factores no financie-ros en la evaluación de riesgos■ Inversión socialmente responsable

Inclusión y alfabetización financieraUn importante desafío con implicaciones so-ciales y éticas para el sector se concreta en faci-litar las transacciones efectuadas entre los agen-tes económicos y la utilización de los instru-mentos financieros facilitados por la banca,mediante lo que se ha venido a llamar “banca-rización del sistema”, que influye directamenteen el crecimiento económico de un país, comodemuestran recientes investigaciones en estecampo42. La bancarización significa utilizar el sis-tema bancario como medio para efectuar lastransacciones económicas entre dichos agen-tes. Aunque en los países desarrollados existenaceptables niveles de bancarización del sistemafinanciero, como es el caso de España que cuen-ta con niveles muy elevados, próximos al 100%43,no ocurre lo mismo en otras zonas del planeta.

El uso del sistema financiero para este finmediante la bancarización evita el uso del di-nero físico en dichas transacciones, lo cual re-porta varias ventajas, como el impulso a la for-malización de la economía mediante la cana-lización por el sistema financiero de gran partede las transacciones económicas entre empre-sas, facilitando la canalización de ahorros haciael sistema productivo y favoreciendo de estemodo un mayor control de la evasión tributaria.También se promueve la documentación de lasoperaciones entre agentes económicos, se apor-ta una adecuada medición de los riesgos em-presariales y se desincentiva la realización deoperaciones marginadas y simuladas, factoresque contribuyen activamente a impulsar unamayor competitividad y crecimiento sostenido.Por otro lado, el desarrollo tecnológico y eco-nómico actual del sector financiero genera unmarco adecuado para implementar la medi-

da. La bancarización implica el uso de conoci-dos instrumentos financieros en nuestro país,como son los depósitos en cuenta, giros o trans-ferencias de fondos, órdenes de pago, etc.

Datos recientes44 indican que el acceso y uti-lización a los servicios bancarios en los paísesde Sudamérica es reducido, como ocurre en laszonas urbanas de Brasil, en la ciudad de Bogo-tá, donde el acceso sólo alcanza al 40% de las fa-milias, o en Chile45, donde casi un tercio de los tra-bajadores no tiene acceso al sistema bancario.

Por consiguiente, un reto importante desdeun punto de vista social para el sector financie-ro internacional consiste en impulsar la banca-rización en aquellos países donde estos instru-mentos son muy poco utilizados y donde los ban-cos tienen un importante protagonismo comofuente de capital para el sector productivo.

Un importante desafío social que se le plan-tea a las entidades financieras es facilitar las de-nominadas remesas o flujos monetarios que sederivan de los emigrados que buscan empleoen países desarrollados. En la mayoría de los ca-sos, derivan gran parte de los ingresos econó-micos que perciben hacia sus familias comomedio eficaz para ayudarles a subsistir en aque-llos países donde no existen posibilidades de en-contrar adecuados ingresos.

La conferencia sobre remesas e inclusión fi-nanciera celebrada en el año 2005 en Bruselas46

se centró en el objetivo de facilitar las transfe-rencias de fondos de trabajadores emigradosy capitalizar su impacto positivo en las econo-mías beneficiarias. Estas corrientes financieras,según el WSBI (World Savings Banks Institu-te, Instituto Mundial de Cajas de Ahorro) se es-timan en alrededor de 200.000 millones de dó-lares por año y representan una contribuciónsumamente importante para el crecimiento eco-nómico y el desarrollo del país de destino.

Ver Gráfico 61

Las remesas tienen un papel fundamen-tal en el amplio debate sobre el acceso a lasfinanzas (o la falta de él) tanto para los traba-jadores emigrados y sus familias como paralas comunidades de sus países de origen. Eldesafío para los que definen las políticas y parael sector financiero es fomentar los flujos a tra-vés del sistema financiero formal y de esa ma-nera promover el desarrollo económico y daracceso a servicios bancarios complementariosa una gran cantidad de personas.

Sin duda, las remesas representan uno de losproductos de microfinanzas más deseados porlos clientes modestos, además de las cajas de aho-rros, los créditos y los seguros. Como las reme-

182 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

sas representan dinero privado enviado de per-sona a persona, contribuyen directamente a ali-viar la insuficiencia de ingresos en los hogaresbeneficiarios y terminan beneficiando en su con-junto a la economía del país al que van dirigi-das. Las remesas representan para algunos paí-ses más que la suma de la inversión extranjeradirecta y la ayuda bilateral, llegando a ser más del10% del PIB de dichos países, casos en los queno cabe dudar de la importancia que tienen, cons-tituyéndose en la principal fuente de ingresos enla cuenta corriente de la balanza de pagos.

Debilidades del compromisoempresarial en materia de derechoshumanosDilema: incorporación de nuevos colectivos conrentas bajas al sistema financiero.

En países como España, donde la bancarizaciónes prácticamente total, las responsabilidadesempresariales en este campo de la banca deretail se distribuyen entre la capacidad de servira los nuevos ciudadanos emigrantes con difi-cultades en el entendimiento de la cultura ban-caria y las buenas prácticas en la informaciónde la que disponen los clientes a la hora de con-tratar productos financieros. Dejamos aparte lasprácticas abusivas en las inversiones en ámbi-tos de inversión con baja supervisión y seg-mentos de rentas bajas con los nuevos serviciosde reunificación de deudas.

Propuesta: involucración en la alfabetización fi-nanciera y el diseño de productos específicosgeneradores de oportunidades para colectivosde rentas bajas.

■ Incorporación de nuevas nacionalida-des en la atención al público capaces deinformar a la población inmigrante de lasventajas de la utilización del sistema fi-nanciero.■ Revisión de las condiciones contrac-tuales para facilitar su nivel de legibilidada los ciudadanos.■ Oferta de servicios financieros para co-lectivos con necesidades específicas queprecisan servicios especializados.

Rodrigo Rato, director ejecutivo del FMIseñalaba en su discurso en la reunión anualde la Confederación Española de Cajas deAhorro de 2007 que las cajas de ahorro, sobretodo en países en desarrollo, también puedentener una función importante en las micro-finanzas. Estas instituciones ya ofrecen vas-tas redes de distribución y facilidad de accesoa productos y servicios adaptados a las nece-sidades de las familias de bajos ingresos, yasumen el compromiso social de ofrecerservicios financieros a quienes los necesitan.Muchas cajas de ahorro también hacen suyala cultura de las instituciones de microcré-dito al distribuir los beneficios entre la co-munidad local. De hecho, los estrechos vín-culos con la sociedad constituyen una partede la identidad de las cajas de ahorro que esmuy valorada en muchas sociedades.

Incorporación de criterios no financierosen la evaluación de operaciones deactivoLos desafíos principales respecto a las opera-ciones se refieren a la inclusión de condicio-nantes sociales o ambientales en la realiza-ción de operaciones. En este aspecto juega unpapel muy importante la asunción de com-

Banca telefónica y bancarización

Wizzit opera en Sudáfrica exclusivamente en banca telefónica conel objetivo de bancarizar a 14 millones de ciudadanos. Se tratade una filial de South African Bank of Athens y ofrece una tarje-ta de débito y un canal de pago seguro a través de móvil. Esta mo-dalidad ofrece a sus clientes la capacidad de hacer transferen-cias en lugares de difícil acceso, pagar facturas u obtener dinerometálico en cajeros. El servicio es multilingüe y dispone de un ser-vicio para menores con el fin de proteger sus intereses. Wizzit sóloemplea personas que provengan del desempleo y ha creado másde 1.000 puestos de trabajo.

183Los nuevos desafíos de la RSC

promisos claros de aplicación a la actividad fi-nanciera de los compromisos suscritos en losPrincipios de Ecuador o los principios de in-versión socialmente responsable promovidospor el PNUMA IF (Iniciativa Financiera del Pro-grama de Naciones Unidas para el Medioam-biente, en inglés UNEP FI, United Nations En-vironment Programme Finance Initiative).

La implantación de los Principios de Ecua-dor ha significado un gran avance para integraren el sector financiero la gestión de los aspectossociales y ambientales relacionados con la fi-nanciación de proyectos, y ha permitido a lasentidades mejorar la supervisión y el trata-miento previo de los riesgos asociados a la fi-nanciación de dichos proyectos. Son un con-junto de directrices para la gestión de temas so-ciales y ambientales en la financiación deproyectos que fueron creados en junio de 2003por iniciativa conjunta de diez importantesentidades financieras privadas y actualmentelos apoyan cuarenta grandes entidades banca-rias líderes en grandes proyectos de inversión anivel internacional, que se hallan coordinadaspor la Corporación Financiera Internacional,agencia dependiente del Banco Mundial.

Los principios abarcan un sistema de es-tándares que permiten clasificar, gestionar y to-mar medidas ante cualquier riesgo potencialque los proyectos propuestos puedan presen-tar. Tras la revisión que tuvo lugar en julio de2006, los principios se aplican ahora a cualquierproyecto de desarrollo que tenga una finan-ciación superior a los diez millones de dólaresen los que participen las entidades adheridas,frente a los cincuenta millones de dólares quese estableció como límite en su origen.

Los principios también se aplican al aseso-ramiento sobre la financiación de proyectos, cu-briendo específicamente las ampliaciones deproyectos en las que los impactos sociales y am-bientales sean significativos. Cada entidad ad-herida proporciona información anual sobre elprogreso y desempeño en la implantación delos Principios de Ecuador.

Los Principios de Ecuador tratan varios te-mas sociales y ambientales de la financiaciónde proyectos, entre los que están el desarrollosostenible, la salud humana, las característi-cas culturales, la biodiversidad, sustancias pe-ligrosas, salud y seguridad laboral, sistemasde prevención de incendios, impactos socioe-conómicos de los proyectos, adquisición y usode terrenos, impacto en la población indígenae impactos cumulativos de los proyectos exis-tentes y propuestos. Actualmente La Caixa,BBVA y Caja Navarra se han adherido a la ini-ciativa47.

Debilidades del compromisoempresarial en materia de criterios nofinancieros en la evaluación de activosDilema: nuevos requerimientos podrían no au-torizar operaciones con rentabilidad elevada acorto plazo que la competencia sí incorpora-ría. Los nuevos criterios podrían generar des-ventajas competitivas en el mercado.La incorporación de criterios medioambienta-les o sociales en la valoración de la calidad de lasinversiones es una práctica muy poco extendi-

Los microcréditos

El instrumento del microcrédito surgió como una propuesta del catedráticode economía Muhammad Yunus para favorecer el desarrollo de zonas de-primidas en Bangladesh, uno de los países más pobres del planeta.

Según el Banco Mundial, el microfinanciamiento tradicionalmente se haenfocado al otorgamiento de préstamos muy pequeños (microcréditos)a los pobres para ayudarlos a iniciar actividades productivas. Sin em-bargo, hoy en día el microfinanciamiento también comprende una am-plia gama de servicios financieros, como servicios de ahorro, pagos, trans-ferencias de dinero y seguros. Servicios que sin duda pueden ayudar ala población pobre a planificar su propio futuro, invertir en actividadesproductivas, mejorar su ingreso y reducir la vulnerabilidad a todo tipo deriesgos. Su implantación en países pobres comienza a ser una realidadque se va extendiendo, aunque el proceso podría acelerarse de contarcon el apoyo económico de las grandes instituciones del sector finan-ciero. Lamentablemente, sólo una pequeña proporción de quienes po-drían hacer uso de estos servicios en los países en desarrollo tienen hoyacceso a ellos.

La evolución espectacular en el panorama de los microcréditos puedeponer fin a esta falta de acceso. Muchas instituciones comerciales,bancos nacionales o empresas de crédito para los consumidores han co-menzado a participar en la prestación de servicios financieros parasus clientes más pobres. Al mismo tiempo, las instituciones de microfi-nanciamiento, que originalmente perseguían un fin social, están al-canzando un nivel de profesionalización, sostenibilidad y en algunoscasos incluso rentabilidad, conforme se agrupan y acceden a más ymejores condiciones de financiación comercial.

Dichas instituciones se esfuerzan por ser más transparentes en la en-trega de informes financieros. En la actualidad, más de 600 institucio-nes de microfinanciamiento y 75 fondos envían su información a Mi-crofinance Information Exchange (MIX) (el Bloomberg del microfinan-ciamiento), un servicio de información basado en la red que reúne ainstituciones que otorgan microfinanciamiento, donantes e inversio-nistas privados. Mientras tanto, las nuevas tecnologías prometenabordar los principales desafíos que enfrenta el microfinanciamiento enla actualidad: mejorar la eficiencia y reducir los costos de transacción.

Fuente: 8 http://web.worldbank.org

184 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

da en el mercado español. Los sistemas deevaluación del riesgo “credit scoring” no sopor-tan en su mayoría la evaluación de factores quetienen que ver con la bondad o el impacto dela inversión. Esta circunstancia se puede ob-servar en cuatro áreas con influencia especial:

■ Operaciones de activo: la evaluación delcomportamiento medioambiental podríaser un revulsivo importante para la me-jora ambiental de determinados sectores.Esta práctica parte de la creencia de queparte del riesgo de la operación puedeprovenir de una incorrecta valoraciónde las garantías (por ejemplo suelo con-taminado) o de las dificultades de devo-lución por sanciones o pérdidas de cuotade mercado por falta de especificaciónambiental. Pero también podría ser apli-cable a los aspectos sociales, en tantoen cuanto el cliente pudiera importar de-terminados productos realizados conmano de obra subempleada o mante-ner parte de su plantilla sin las condi-ciones adecuadas, etc.■ Operaciones de Project Finance: grandesinfraestructuras que en determinados ca-sos pudieran tener efectos perniciososaunque cumpliesen la legislación como,entre otros, la construcción de grandespresas, cuestionables inversiones en laconstrucción de infraestructuras en lu-gares sensibles.■ Operaciones de inversión corporativa:inversiones de la entidad en operacio-nes corporativas. Ejemplos podemos en-contrar en las nuevas carteras industria-les de las cajas de ahorros que pudieranen algún caso contravenir su propia po-lítica de responsabilidad corporativa.■ Operaciones de colocación de activos:las operaciones de inversión temporal concapacidad de orientar valor a determina-dos sectores, actividades y empresas.

Propuesta: introducción de criterios de eva-luación y/o retaing social ambiental en pro-yectos emblemáticos.Evaluación ambiental y social de los proyectosprincipales de inversión y de aquellos secto-res potencialmente impactantes.

Incorporación de criterios de evaluaciónde inversiones:

■ En clientes: evaluación básica me-dioambiental y social.■ Project finance: definición de políticas “no go” y de evaluación de proyectos.■ Cartera de inversiones corporativas y co-locación de activos temporales: definición

de criterios públicos sobre sectores o ac-tividades preferidas y excluidas.

El sector financiero, consciente de los pro-blemas medioambientales derivados de la ac-tividad empresarial, desarrolló en 1997 juntocon el PNUMA un marco común de colabo-ración, que recibe el nombre de PNUMA IF,para promover la sostenibilidad en todos los ni-veles de las operaciones financieras.

El PNUMA trabaja en estrecha colaboracióncon unas 160 instituciones financieras de todoel mundo, desarrollando programas de traba-jo formativos y de investigación para promoverla mejora en el tratamiento del medio ambien-te y la actividad empresarial sostenible desde lasactividades del sector financiero.

Entre las muchas e importantes empresasque han suscrito la declaración del PNUMAIF están varias empresas españolas, como el gru-po BBVA, MAPFRE, La Caixa y el grupo San-tander. La declaración de intenciones fue revi-sada en 1997 y se basa en los siguientes puntos:

■ Compromiso a favor del desarrollo sos-tenible, como elemento fundamental dela buena gestión empresarial, desempe-ñada dentro del marco adecuado, queconste de los instrumentos económicos yreglamentos eficaces en relación al costo,que han de desarrollar los gobiernos es-tableciendo las prioridades y valores am-bientales comunes a largo plazo para elsector. La declaración hace hincapié en elimportante papel que puede desempeñareste compromiso empresarial del sectorpara extender e impulsar el desarrollo sos-tenible en el resto de sectores relaciona-dos con él.■ Ordenación ambiental e institucionesfinancieras, ya que los firmantes de la de-claración se comprometen a respetar to-dos los reglamentos relativos al medio am-biente que sean de aplicación a las ope-raciones y servicios empresariales delsector, a prever y prevenir los procesos dedegradación del medio ambiente y a es-tablecer los mecanismos oportunos deprevención, control y evaluación del ries-go, como una adecuada forma de ges-tión eficaz empresarial. También se com-prometen a hacer un uso eficiente de laenergía en las instalaciones y al reciclajey reducción de desechos, aplicándolo a susrelaciones con los proveedores, asociadosy subcontratistas para impulsar el cum-plimiento de las normas ambientales. Elcompromiso asumido engloba la actuali-zación periódica de las prácticas para la

185Los nuevos desafíos de la RSC

incorporación de los últimos avances, la pro-moción de análisis e investigaciones en elsector y la puesta a disposición de sus clien-tes de productos y servicios financieros res-petuosos con el medio ambiente.■ Sensibilización del público y comuni-cación. Las entidades firmantes promo-verán la transparencia y el diálogo con losgrupos de interés, compartiendo con ellosla información e impulsando la publica-ción de la política medioambiental del sec-tor, para informar periódicamente sobrelas medidas adoptadas dirigidas a integrarlas consideraciones ambientales en lasoperaciones financieras.

Algunas consideraciones éticas de la acti-vidad financiera ya se han podido observar res-pecto a los desafíos sociales y medioambien-tales analizados, como la inclusión financieray los motivos de moral y ética que han de im-pulsar al sector a implicarse de una maneramás activa con el desarrollo de las zonas po-bres del planeta, algo que sin duda constitu-ye un desafío ético importante para la repu-tación corporativa del sector. Al respecto me-rece una mención específica el papel que lasentidades financieras pueden desempeñar enla inversión de infraestructuras y proyectos dedesarrollo en los países pobres que requie-ren ayuda internacional con urgencia. Ac-tualmente el sector financiero juega un pa-pel vital para la financiación de muchos pro-yectos de desarrollo económico y socialrealizados desde las ONG en áreas como la sa-lud, la educación, la cultura o el deporte48.

Otros desafíos éticos deben ser la lucha con-tra la corrupción, la transparencia en las trans-acciones económicas en las que intervienen lasentidades financieras y la eliminación de los pa-raísos fiscales que dan cobijo a estas prácti-cas, aunque se ha de indicar que esto último de-pende en gran medida de los acuerdos inter-nacionales entre los Estados.

La Inversión Socialmente Responsable(ISR)Como es sabido, los fondos de inversión so-cialmente responsable, cuyos precedentes es-tán en los fondos éticos de amplia tradiciónen los países anglosajones, condicionan eldestino de la inversión, orientándola haciauna finalidad socialmente responsable, porejemplo, en empresas que contribuyan a me-jorar el medio ambiente, que fomenten la igual-dad de género, las condiciones laborales ade-cuadas, etc., y excluyendo las inversiones en de-terminadas industrias que suscitan problemas

éticos, como las de armamento o aquellas querealizan pruebas con animales.

Su origen, aunque no con la denominaciónISR, se remonta a los años cincuenta en losEstados Unidos donde grupos religiosos comolos cuáqueros promovían la objeción de con-ciencia en la inversión en empresas relaciona-das con el alcohol, el juego y el tabaco. Duran-te la guerra de Vietnam tuvo lugar el mismo fe-nómeno, pero fue en los ochenta comorespuesta al régimen de apartheid existenteen Sudáfrica, cuando muchos inversores de-cidieron que no querían financiar a compañíascon negocios. Gobiernos de muchos de losestados y ciudades grandes en que los afroa-mericanos49 tenían una representación fuertese oponían acaloradamente a los abusos delapartheid y las sociedades administradoras delos fondos de pensiones de Nueva York, Mas-sachussets y California, entre otros, deshicie-ron sus posiciones en valores de empresasque hacían negocios con este gobierno.

Este movimiento fue noticia de primera pá-gina en el New York Times. Incluso partíci-pes se querellaron contra él, pero finalmentela desinversión se produjo.

Diferentes trabajos académicos recogen queun “fondo de inversión socialmente respon-sable50 es, por tanto, un fondo en que a las in-versiones, aparte de tratar de ofrecer la máximarentabilidad y liquidez con el mínimo riesgo, seles exige además que estén de acuerdo con lamoral, valores y sistema de creencias de cadauno. La inversión ética es, por consiguiente, unconcepto muy sencillo; es una filosofía de in-versión que mezcla objetivos éticos, medioam-bientales y sociales con objetivos puramente fi-nancieros”.

Esta circunstancia tiene como consecuen-cia un mercado de productos financieros se-leccionados mediante filtros del tipo:

■ Negativos: por ejemplo, no invertir entabaco, juego, alcohol o en fabricantesde armas.■ Positivos: por ejemplo, seleccionar em-presas con determinadas políticas o com-promisos a través de una evaluación detipo cualitativo o cuantitativo.■ Engagement: tratan de modificar crite-rios determinados de gestión de RSC enlas empresas mediante el diálogo conlos Consejos de Administración.■ Activismo accionarial: modificación delos comportamientos o compromisos dela empresa a través del derecho al voto,colaborando y/o presionando para quela empresa adopte una postura deter-minada.

186 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Para el Observatorio de la ISR en España delInstituto Persona, Empresa y Sociedad (IPES)de ESADE, la ISR es una propuesta que:

1. Ayuda a desarrollar mercados financie-ros más sostenibles y con menor riesgo.2. Contribuye al objetivo común deldesarrollo sostenible.3. Contribuye a mejorar el gobierno dela empresa.4. Impulsa la RSC desde el ámbito fi-nanciero a través del papel de los inver-sores responsables.5. Ayuda a tomar conciencia y a desarro-llar el diálogo y el compromiso de lasempresas con los agentes implicados (sta-keholders) en la actuación empresarial.6. Mejora la confianza de la sociedad y delos inversores en las instituciones finan-cieras y en las empresas.

Los índices lanzados por Dow Jones y FTSEhan tenido mucho más impacto entre las com-pañías españolas, y europeas en general, que suantecesor Domini 400 Social Index. Por va-rias razones: de un lado, FTSE y Dow Jones sonorganizaciones de reconocido prestigio enámbitos financieros tradicionales y, por tanto,dotaron de cierta credibilidad a la inversiónen RSC; de otro, el índice Domini está centra-do en el mercado estadounidense: las empresaseuropeas, a diferencia de lo que ocurre con elDow Jones Sustainability Index y FTSE4GOOD,no se ven sometidas al escrutinio en RSC enla misma medida por parte del Domini SocialIndex.

Debilidades del compromisoempresarial en materia de inversiónsocialmente responsableDilema: el criterio de selección de productospara la inversión es la rentabilidad, la liquidezy el riesgo. La inversión socialmente respon-sable es un producto desconocido para los in-versores en su mayoría.Según la Fundación Ecología y Desarrollo51

los vectores de crecimiento de la ISR debenser tenidos en cuenta atendiendo a variosaspectos:

Una mayor demanda de información deRSC por parte de los inversores:

■ Productos financieros específicos.■ Análisis de riesgos éticos, sociales y me-dioambientales.■ Índices de sostenibilidad.■ Índices específicos (cambio climático).

Marcos regulatorios y percepción socialcambiantes:

■ Estándares de organizaciones supra-nacionales como modelos de políticas em-presariales, pero también como posiblesmarcos de arbitraje.■ La tecnología avanza más rápido que losreguladores (necesidad de diálogo y/o con-senso con stakeholders).■ La RSC como un factor más de legiti-mación de sus actividades en países endesarrollo. ■ Los pasos en falso pueden afectar a la“marca-país”.

La sociedad civil organizada:■ Uso e influencia generalizada de las TIC.Cada vez es más difícil barrer debajo de laalfombra.■ Conocimiento hiperespecializado, tan-to en el activismo-confrontación como enla colaboración por parte de las organi-zaciones de la sociedad civil.

Propuesta: estudio por parte de los fondos de pen-siones de las empresas de la introducción decriterios de ISR en el destino de las inversiones.Las juntas rectoras de los fondos de pensio-nes de las principales empresas españolas pue-den servir de gran revulsivo para la divulgaciónde los beneficios dobles que genera la ISR.

Según el Observatorio de la ISR en Espa-ña del Instituto Persona, Empresa y Sociedadde ESADE, “la ISR no ha ido evolucionandoen comunión con la responsabilidad social cor-porativa”, como sí ha ocurrido en otros paísesde Europa y a pesar de ser una pieza clave dela RSC. El Observatorio en su Informe de 2006señala que la ISR es un sector marginal en elmercado financiero español, en cuanto al vo-lumen porcentual de capital en fondos gestio-nados con estos criterios, pues, a finales del año2005, alcanzaba tan sólo el 0,49% del patri-monio total invertido en los fondos de inversiónmobiliarios en España.

Ver Tabla 27

Los dos fondos socialmente responsa-bles del BBVA, el BBVA Desarrollo Sosteni-ble y BBVA Extra 5 II Garantizado, son los quemayor volumen de patrimonio acumulabande todas las instituciones domiciliadas y ges-tionadas en España a finales de 2005, con69,3 y 813,9 millones de euros, respectiva-mente. La rentabilidad del BBVA DesarrolloSostenible alcanzada en los últimos doce me-ses ha sido del 6,95%, según los datos de laCNMV. Por su parte, la del BBVA Extra 5 IIGarantizado fue del 0,67%.

187Los nuevos desafíos de la RSC

A su vez, Santander Responsabilidad, conun patrimonio de 42,7 millones de euros,se ha revalorizado un 2,5% en los últimosdoce meses.

Los Principios para la Inversión Respon-sable tienen como objetivo ayudar a los in-versores institucionales a integrar la consi-deración de las cuestiones ambientales, so-ciales y de gobernanza empresarial (ASG)en sus procesos de toma de decisiones y ensus prácticas de gestión de activos, mejo-rando de esta forma los rendimientos de lar-go plazo para los beneficiarios.

A principios del 2005 el secretario gene-ral de las Naciones Unidas invitó a un gru-po de los más importantes inversores insti-tucionales a nivel mundial a unirse al pro-ceso para el desarrollo de los Principios parala Inversión Responsable (PRI). Individuosrepresentando a veinte inversores institu-cionales de doce países estuvieron de acuer-do en participar en el Grupo de Inversores.

El Grupo tuvo el apoyo de un conjuntode setenta expertos de diversas áreas de ac-tuación dentro de la industria de la inversión,incluyendo organizaciones interguberna-

mentales y gubernamentales, de la sociedadcivil y académicos. El proceso, que fue lleva-do a cabo entre abril de 2005 y enero de 2006,implicó un total de cinco días de delibera-ciones directas por parte de los inversores ycuatro días por parte de los expertos, con cien-tos de horas de actividades de seguimiento.Los Principios para la Inversión Responsablesurgieron como resultado de estas reuniones.

188 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

El sector financiero frente a los retos dela responsabilidad corporativa

José Ángel MorenoDIRECTOR DE RESPONSABILIDAD Y REPUTACIÓN CORPORATIVAS, BBVA

Debe recordarse, ante todo, que el primer reto de una gestiónintegralmente responsable en las entidades del sector financieroes semejante al de toda otra empresa: generar el máximo valorposible para sus grupos de interés, de forma equilibrada, conperspectiva de largo plazo y desde el respeto de la legalidad y de laintegridad. Un reto que presupone compromisos similares a losque debe asumir cualquier empresa responsable:

■ Generación de beneficio sostenido en el tiempo.■ Calidad y búsqueda de valor compartido en la relación conaccionistas, empleados, clientes y proveedores, incentivandoen estos últimos los comportamientos responsables. ■ Sistema de gobierno corporativo exigente.■ Transparencia y rigor en la información.■ Adecuada atención a las expectativas que frente a ellas man-tiene la opinión pública, respetando los valores sociales gene-ralizados y contribuyendo a la consolidación de sociedadesjustas y sostenibles.

Retos, por tanto, a los que no se pueden sustraer las empresasfinancieras con pretensión de responsabilidad. Pero junto a ellos,no es posible olvidar otros retos diferenciales que derivan de lascaracterísticas específicas del sector financiero. Un sector quedesempeña un papel absolutamente central en la actividadeconómica, como intermediador universal en los pagos, comoasegurador de bienes y derechos, como asesor y facilitador deoperaciones y proyectos de todo tipo de agentes económicos, comoconsiguiente centralizador de una ingente información de todosellos y como instancia básica en la canalización del ahorro hacia elconsumo y la inversión, condicionando significativamente así elritmo y la dirección de la actividad económica.

El sector financiero, por todo ello, se erige -y de una forma cadavez más acusada- como una instancia básica en la economía y unagente fundamental en el proceso de desarrollo; quizás en mayormedida que ningún otro sector productivo. Por eso, su impacto enla sociedad es probablemente mayor que el ejercido por cualquierotro sector. Una importancia de la que deriva una servidumbreproporcional: una responsabilidad social paralelamente intensa.

En efecto, una incorrecta gestión de las entidades financieraspuede derivar en problemas de magnitud difícilmente exagerabletanto para la actividad económica como para la cohesión social o elequilibrio ambiental de la sociedad. Pero una gestión responsablepuede, en contrapartida, contribuir en no escasa medida a corregiresos problemas, en la medida en que la actividad financiera incidepoderosamente en la intensidad, en el destino y en los criterios enque se desarrolla la actividad económica. Es decir, condiciona

189Los nuevos desafíos de la RSC

significativamente los comportamientos económicos de susclientes y, por tanto, el impacto social de sus actuaciones. Es,desde esa perspectiva, un decisivo mecanismo del mercado paraimpulsar comportamientos responsables o irresponsables en elconjunto de la economía.

No puede extrañar, en consecuencia, que la responsabilidadcorporativa de las entidades financieras -sobre todo las de mayordimensión y grado de transnacionalidad- se vea sometida a unescrutinio particularmente severo: tanto de reguladores y deorganismos internacionales como del propio mercado (analistas,agencias de evaluación y medios de comunicación) y de agentes dela sociedad civil. Todos, y especialmente los últimos, vienendedicando en los últimos años una atención creciente a lasentidades financieras, sometiéndolas a un marcaje cada día másestrecho y concediendo a sus valoraciones una resonancia cada vezmayor. Algo que en sí mismo constituye uno de los retosespecíficos más importantes del sector.

En lógica con lo señalado, esta “responsabilidad diferencial” delsector financiero se materializa en aspectos concretos que derivandel carácter de su actividad. Aspectos que deben ocupar unaatención consiguientemente central de las entidades del sector a lahora de delimitar su estrategia en este campo (puede verse unejemplo en el Informe Anual de Responsabilidad Corporativa2006 de BBVA, www.bbva.com) y que constituyen los retosespecíficos de la responsabilidad corporativa en el sector. Retos,por otra parte, en los que existe una considerable coincidencia,tanto entre las principales agencias evaluadoras como en el propiosector. El informe que realizó hace un par de años un grupo de lasprincipales empresas financieras del Reino Unido (The ForgeGroup) los delimita nítidamente. Dejando de lado los de caráctermás general, ya señalados, pueden sintetizarse en los cincosiguientes:

1. Comportamiento ético y cumplimiento normativorigurosos, particularmente en los temas más sensibles parael sector: prevención de la corrupción, del blanqueo dedinero, de la evasión fiscal, de los conflictos de intereses, dela manipulación de los mercados y de la utilización del sectorpara actividades delictivas.2. Generación de confianza: tanto entre los clientes como enla opinión pública (lo que refuerza en las entidadesfinancieras la importancia de la integridad y de unacolaboración especialmente decidida en el desarrollo de lassociedades en que operan).3. Adecuada gestión de los riesgos éticos, sociales yambientales e introducción de estos criterios en el negocio,tanto desincentivando actuaciones que los vulneren comodesarrollando líneas de actividad que los impulsen. 4. Facilidades para el acceso al sector de los colectivosdesfavorecidos.5. Preocupación por los impactos sociales y ambientales delos grandes proyectos de inversión.

Son retos todos que requieren una especial atención en lasactuaciones en países de bajo nivel de desarrollo. Retos, también,

190 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

cuya importancia rebasa el estricto ámbito de la responsabilidadcorporativa: constituyen tanto riesgos esenciales comooportunidades fundamentales para el sector. Son desafíos que,como se señala en el mencionado informe de BBVA, las entidadesfinancieras “... necesariamente habrán de encarar para asegurartanto su viabilidad económica como su aceptación social y, endefinitiva, su sostenibilidad. Las que no lo hagan eficientementetendrán que pagar por esa incapacidad una severa penalización, entanto que las que sepan hacerlo mejor y más rápidamente podránencontrar en ello sólidas vías de diferenciación, competitividad ycrecimiento” (pág. 28).

191Los nuevos desafíos de la RSC

Notas

1 El impacto de los productos textiles procedentes de Chi-

na ha frenado la recuperación del sector textil en Es-

paña durante el 2005, según demuestran los datos

publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE).

Según el INE, hasta agosto de 2005, la producción es-

pañola del cuero y zapatería cayeron un 14,4% de me-

dia, mientras que la confección cayó un 9,5% y el tex-

til un 11,1%, debido al lastre que supone la primera

avalancha de importaciones chinas tras la supresión

de las cuotas. Mientras, de enero de 2005 a julio de

ese mismo año, las importaciones chinas hacia Espa-

ña crecieron un 36,7% respecto al mismo periodo del

año anterior, elevando el déficit comercial de España con

China hasta los 5.420 millones de euros. Fuente: Cinco

Días (2005).

2 Moral y Pazó (2004).

3 Resultan un buen ejemplo las quejas hechas públi-

cas por una coalición internacional de ONG en la Con-

ferencia de Davos en enero del 2003, “Nike olvida los

derechos de los trabajadores”, y las reacciones que la

empresa tiene tres años después en un comunicado pu-

blicado por el diario Cinco Días, “Nike rompe con un

proveedor por vulnerar los derechos laborales”.

Fuentes: Public Eye Awards (2003) y Cinco Días

(2006a).

4 Informe Moda que aprieta, la precariedad de las tra-

bajadoras de la confección y la responsabilidad social de

las empresas. Intermón-Oxfam (2004).

5 El nuevo contexto económico del sector está marca-

do por la finalización del Acuerdo sobre Textiles y

Vestido de la Organización Mundial del Comercio

(OMC) que estaba vigente desde 1995 y era el sustitu-

to de un acuerdo anterior, el llamado Acuerdo Multifi-

bras, regulador del sistema de cuotas en la industria tex-

til que establecía las normas de exportación hacia Es-

tados Unidos y Europa, vigente desde 1974 hasta 1995.

En esta fecha entró en vigor el anterior acuerdo de la

OMC para facilitar un tránsito ordenado hacia la reor-

denación del sector textil en los países avanzados jun-

to con la ampliación y fomento de las exportaciones des-

de los países en vías de desarrollo, proporcionando a es-

tos países un acceso de sus productos al mercado del

“primer mundo”.

6 Información extraída de http://actualidad.terra.es/ar-

ticulo/html/av2585022.htm.

7 El levantamiento del sistema de cuotas provocó la alar-

ma en Estados Unidos y Europa el 1 de enero del 2005

ante la avalancha de importaciones procedentes del mer-

cado asiático.

8 Kreisler (2005).

9 http://hispagua.cedex.es/documentacion.php?c=de-

talle&pg=0&localizacion=Noticias%20de%20pren-

sa&id=10335

10 http://www.ideas.coop/html/OCTalgodon8.htm

Más información en http://www.ideas.coop/html/OC-

Talgodon8.htm http://www.ambientum.com/revis-

ta/2003_05/curtido.htm

http://www.ideas.coop/html/OCTalgodon8.htm

11 Por ejemplo la eco-etiqueta de Timberland, del sector

del calzado que promociona productos más respetuo-

sos con el medioambiente. 8 http://www.proyecto-

geo.com.ar/noticias/nt_pages/nt_30104.asp

12 www.ec.europa.eu/environment/ecolabel/pdf/info-

kit/es_2006/clothing.pdf

13 El Código de conducta de Fabricantes y Talleres Ex-

ternos se define como un compromiso ético que in-

cluye principios y estándares básicos para el desarro-

llo adecuado de las relaciones entre Inditex y sus prin-

cipales grupos de interés allí donde desarrolle sus

actividades de negocio.

El Código se basa en los siguientes principios:

- Todas las operaciones de Inditex se des-

arrollarán bajo un prisma ético y responsable.

- Todas las personas que mantengan de for-

ma directa o indirecta cualquier relación laboral, eco-

nómica, social o industrial con Inditex recibirán un

trato justo y digno.

- Todas las actividades de Inditex se realiza-

rán de la manera más respetuosa con el medio ambiente.

14 Véase tabla resumen del importe anual de los pro-

gramas de Inversión Social en las Memorias de Soste-

nibilidad 2004, 2005 y 2006. Páginas, 47, 27 y 38

respectivamente.

15 Memoria de Sostenibilidad 2004. Capítulo 07. Pro-

veedores. Página 38.

16 Siguiendo a Sen (1984, 1985, 1993, 1999) “….El

enfoque centrado en las capacidades define la protec-

ción social como criterio de vida y lo mide como 'reali-

zaciones', (functionings). Las functionings son defini-

das como la consecución de determinados estados y he-

chos a nivel individual, por ejemplo, tener buena salud,

estar protegido, moverse con libertad o estar bien nu-

trido. La medida del bienestar en las functiontings tie-

ne en cuenta la presencia de bienes y servicios no ma-

teriales en una economía, y se ajusta por unas obliga-

ciones en la toma de decisiones, porque el functionings

se basa en los resultados.”

192 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

17 Entendemos por Capital Social aquel conjunto

de redes sociales, valores y normas que facilitan la co-

operación, coordinación y relación de confianza en-

tre actores de una comunidad a través de los distintos

tipos de interacción social.

Este novedoso concepto ha recibido atención conside-

rable entre sociólogos y economistas. Principalmente

y entre sus múltiples acepciones destacan las defini-

ciones de: (1) Bourdieu (1988) y Coleman (1990) que se

centran en el individuo y sus relaciones dentro de la red

como unidad de análisis y (2) Putman (1993) que ana-

liza a un nivel macro cómo la asociación y las activida-

des cívicas están en la base de la integración social y

del bienestar, entre otras.

Por último, diferentes estudios elaborados por el Banco

Mundial en varios países han confirmado esta relación,

destacando entre otros: Bolivia (2001) y Tanzania (1996).

18 Memoria de Sostenibilidad 2004 y 2005. Páginas 42

y 43; 43 a 45, respectivamente.

19 ETI es una plataforma multisectorial de diálogo

que agrupa a representantes de: un amplio espectro

de empresas multinacionales de diferentes sectores eco-

nómicos; organizaciones sindicales internacionales; y

organizaciones de la sociedad civil internacional. Su área

de influencia abarca 37 multinacionales cuyos modelos

de negocio inciden en más 25.000 proveedores y tres

millones de trabajadores.

Entre sus objetivos destacan:

Fomentar el respeto de los derechos humanos y labo-

rales fundamentales en las diferentes esferas de in-

fluencia de sus miembros.

Promocionar la aplicación del Base Code en las cadenas

de producción de las empresas miembros

Desarrollar instrumentos para la implantación del Base

Code entre sus miembros, a través del desarrollo de

las mejores prácticas.

20 Los Multi-fiber Agreement Forums se crean en 2004

con el fin de abordar los retos que supone la progresi-

va desaparición del sistema de cuotas que rige la in-

dustria textil. Esta plataforma de diálogo está integra-

da por: (1) Fabricantes y distribuidores de la confección,

(2) Organizaciones sindicales internacionales, (3) Or-

ganizaciones No Gubernamentales, (4) Plataformas de

diálogo internacional.

Entre sus objetivos destacan:

Diseñar acciones para fortalecer las cadenas de pro-

ducción de sus miembros en escenarios socio-laborales

complejos.

Fomentar y proteger los derechos humanos y laborales

como una fuente generadora de ventajas competitivas.

Ejecutar acciones destinadas a incrementar la produc-

tividad en la industria textil y del calzado de los esce-

narios donde actúa con la finalidad de hacer frente a los

retos propios del siglo XXI.

Facilitar el clima existente de relaciones industriales en-

tre sus agentes: empresarios, sindicatos y sociedad civil.

Su comité ejecutivo está integrado por:

Organizaciones Sindicales. Entre las que destacan:

Organización Internacional del Trabajo (www.oit.org);

International Textile, Garment and Leather Workers Fe-

deration (www.itglwf.org) y Maquila Solidarity Network

(www.maquilasolidarity.org)

Sociedad Civil: Accountability (www.accountability.org);

Oxfam (www.oxfam.org) y Ethical Trading Initiative

(www.ethicaltrade.org)

Corporaciones multinacionales: The Gap Inc (www.ga-

pinc.com), Wall Mart (www.wallmart.com), TESCO

(www.tesco.com) e Inditex (www.inditex.com), entre otras.

21 Unión Europea (2006).

22 Leyes sectoriales 54/97, del Sector Eléctrico (LSE)

y 34/98, del Sector de Hidrocarburos (LSH).

23 http://www.ghgprotocol.org

24 http://www.weforum.org

25 Fuente: Ministerio de Medio Ambiente (2006)

26 United Nations Foundation y World Economic Fo-

rum (2003).

27 OCDE (2006).

28 La iniciativa se apoya en el movimiento Publish What

You Pay, que pedía transparencia a las compañías ex-

tractivas respecto a los pagos a los gobiernos como

medida de lucha contra la corrupción y los diversos pro-

blemas de pobreza que ésta ocasiona. Fuente:

http://www.eitransparency.org

29 Ward Anderson (2006).

30 Más información en www.transparencia.org.es

31 Los promotores presentan su decálogo anticorrup-

ción. En Cinco Días (2006b).

32 La UE pide a España que facilite el acceso a vivien-

da a jóvenes e inmigrantes. En Cinco Días (2007).

33 http://www.urbanoticias.com/noticias/hemerote-

ca/7970_el-problema-de-acceso-a-la-vivienda.shtml

34 Los datos publicados por el Observatorio de la Vi-

vienda del Consejo General del Notariado en España

apoyan estas afirmaciones: “Desde 1996 el precio del

suelo se ha incrementado un 200%”, “El precio me-

dio del metro cuadrado en 1982 era de 35.000 pts. mien-

tras que en 2001, era de 175.000 pts.” o “El coste de

los pisos subió en 2003 en España un 17,2% frente al

193Los nuevos desafíos de la RSC

7,2% de la media de la zona euro.”

35 http://www.ine.es

36 Santamarta y Nieto (2007).

37 http://www.eufores.org/index.php?id=92

38 http://www.wbcsd.org/templates/Templa-

teWBCSD5/layout.asp?type=p&MenuId=MTA5NQ&do

Open=1&ClickMenu=LeftMenu

http://www.croem.es/Web/CroemWebAmbiente.nsf/c

a9fbec891192b50c1256bd7004f727c/76c9228801800e

a1c12571420031a333?OpenDocument

39 http://www.mviv.es/es/index.php?option=com_con-

tent&task=view&id=552&Itemid=226

40 Según refleja el Informe de estabilidad financiera del

Banco de España, de noviembre de 2006. Banco de

España (2006).

41 Fuente: Comisión Europea.

42 Beck et al. (2000).

43 FMI, 2005. 8 http://www.imf.org/external/esl/in-

dex.asp

44 Claessens (2005) y Rojas-Suárez (2006).

45 Veáse Asociación de Bancos e Instituciones Finan-

cieras de Chile A.G. (2005).

46 Remesas e inclusión financiera: perspectivas de

región a región. Organizada en conjunto por el WSBI

y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Ban-

co Interamericano de Desarrollo, durante el 19 y 20

de mayo de 2005 en Bruselas.

47 http://www.equator-principles.com

48 Véase, por ejemplo, los esfuerzos e iniciativas

desarrollados por bancos como Citibank en educación

financiera, la educación o el desarrollo de las comu-

nidades o microempresarios, o los bancos españoles

BBVA y Santander con sus desarrollados programas

de responsabilidad social corporativa y acciones con-

cretas en Sudamérica.

49 Lydenberg (2000).

50 Deben diferenciarse los productos financieros de-

nominados Inversión Socialmente Responsable de

los fondos solidarios definidos como aquellos que

destinan parte de sus beneficios o comisiones a enti-

dades sin ánimo de lucro.

51 Llaría (2006).

Los nuevos desafíos de la RSC 195

VI. Conclusiones y recomendaciones

“Creemos firmemente que, en el largo plazo,

seremos mejor atendidos –como accionistas y de

cualquier otra forma– por una compañía que

tiene en mente hacer el bien. Incluso si ello

supone renunciar a algunas oportunidades a

corto plazo. Este es un aspecto importante de

nuestra cultura, algo que compartimos los que

formamos parte de esta compañía”

Larry Page, co-fundador de Google

196 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Tal y como se establecía en la introducción,este informe aspira a ofrecer algunas ideas quepermitan entender el significado de la res-ponsabilidad corporativa más allá de los ejer-cicios anuales de elaboración de informes enla materia. También pretende poner sobre lamesa algunas recomendaciones de acción paraaquellas compañías que deseen avanzar en esteterreno, dejando de lado lo que de superficial yaccesorio se esconde tras el auge de la res-ponsabilidad corporativa. En definitiva, lapretensión de la Fundación Alternativas al ela-borar un informe de este tipo es contribuiren la medida de sus posibilidades a acercar laresponsabilidad corporativa desde la periferiahasta el corazón de las compañías.

Difícilmente podrá encontrarse en la pri-mavera de 2007 a un gestor de una compañíaespañola que no haya oído hablar de la res-ponsabilidad corporativa. Basta trabajar enuna compañía y no vivir en una isla desiertapara disfrutar de cierta familiaridad con estoque se ha venido a llamar responsabilidadcorporativa. Poco añadiría desde este puntode vista una simple descripción de las ini-ciativas y progresos internacionales en la ma-teria. De buena parte de ellos ya nos dan cuen-ta los medios de comunicación. Sin embargo,el barniz en responsabilidad corporativa queya puede encontrarse en buena parte de laspersonas de la empresa española no debellevar al equívoco de pensar que todo lo quese esconde tras la responsabilidad corpora-tiva está ya sabido. Más bien al contrario; elgrado de avance de las compañías españo-las, y de las de cualquier otra nacionalidad, esdispar.

El grado de profundidad con el que lascompañías españolas tratan estos asuntos esheterogéneo, tanto en lo que se refiere a sucomprensión como a su gestión. Bajo estos pa-rámetros, las compañías españolas estaríandistribuidas bajo una curva normal. Algún so-bresaliente, algunos notables y suspensos yuna gran mayoría de aprobados raspados paralo que hoy es la práctica habitual.

Decíamos que la ordenación de las com-pañías españolas en términos de la profun-didad de su enfoque en responsabilidad cor-porativa daría lugar a una distribución nor-mal. Si apartáramos de la muestra a aquellascompañías que no muestran interés por estascuestiones, nos encontramos con cuatro tiposde compañías.

197Los nuevos desafíos de la RSC

Ámbito empresarial

de las

recomendaciones

Compañías con un interés incipienteAquellas que, por el momento, entienden quela responsabilidad corporativa es un ejerciciode comunicación, equivalente al ejercicioanual de elaborar un informe de responsa-bilidad corporativa. Entre este grupo de com-pañías encontraríamos a aquellas que todavíano han asignado responsabilidades para lagestión de estos asuntos. Además se tratade compañías que cuentan con Consejos deAdministración que no han asumido for-malmente las responsabilidades en la mate-ria. Estas compañías utilizan herramientas in-ternacionales como el Pacto Mundial como“muletas” para tratar, en cierta medida y enausencia de liderazgo y orientación clara, decomunicar con una voz única en estas cues-tiones. En estas compañías, los informes deresponsabilidad corporativa constituyen so-bre todo un ejercicio de puesta en valor deaquellas cosas reseñables que ya están des-arrollando. La responsabilidad corporativa esel envoltorio que permite embellecer las co-sas que ya se hacen. Las acciones de las com-pañías que se encuentran en esta fase sonfácilmente imitables. Basta con elaborar uninforme y suscribir algunos centenares de ini-ciativas disponibles.

Compañías en desarrolloEstas compañías son aquellas que han supera-do la percepción de que la responsabilidad cor-porativa constituye simplemente un ejercicio decomunicación. Cuentan con una estructura parala gestión de estos asuntos pero con departa-mentos periféricos a la gestión, donde no exis-te ni liderazgo ni coordinación con las activi-dades de negocio. Estas compañías comien-zan a entender el significado de laresponsabilidad corporativa, aunque carecen deobjetivos claros para responder a aquellos asun-tos de responsabilidad corporativa que les sonrelevantes. Fundamentalmente porque en bue-na parte de las ocasiones todavía no saben quées lo relevante. Aunque sus Consejos de Ad-ministración están todavía alejados de estas cues-tiones, las compañías en desarrollo se han dadocuenta de que las muletas son un accesorio tem-poral y que ayudan sólo en la gestión inicial deestos asuntos. En sus informes de responsabi-lidad corporativa estas compañías son capacesde mostrar un cierto grado de cohesión cultu-

ral y organizativa en torno a la idea de respon-sabilidad corporativa. También las acciones delas compañías en desarrollo son fácilmente imi-tables por competidores o por compañías deotros sectores, con un coste reducido.

Compañías desarrolladasEstas compañías cuentan con un liderazgoclaro en materia de responsabilidad corpo-rativa, con Consejos de Administración quedan contenido y orientan el enfoque de lacompañía en la materia. Superado el recur-so a los estándares internacionales, son cons-cientes del carácter personal e intransferi-ble de la responsabilidad corporativa; por estarazón tratan de identificar aquellos asuntosque son verdaderamente relevantes aten-diendo a sus características y a las del sectoren el que operan. Una vez identificadas lasáreas clave, las compañías avanzadas soncapaces de establecer objetivos de mejora.Además, son capaces de convertir la respon-sabilidad corporativa en una función trans-versal, lejos del enfoque estanco de compa-ñías que se encuentran en fases anteriores dedesarrollo. Bajo esta perspectiva, la respon-sabilidad corporativa deja de ser una isla den-tro de las compañías, para pasar a ser un in-put en los procesos de toma de decisionesde todas las unidades. Estas compañías soncapaces de conseguir avances en las áreas cla-ve y de mostrar resultados y cuentan conuna o varias unidades que se ocupan de pen-sar, coordinar y dirigir a la compañía en estascuestiones, con una presencia cercana a losórganos de administración y dirección. Ade-más de ser capaces de centrar la organizaciónen torno a la RSC, las compañías desarrolla-das muestran un conjunto coherente de ob-jetivos en materia de responsabilidad corpo-rativa. El coste de la imitación por parte de lascompañías de su sector o de otros se incre-menta. En primer lugar, porque el enfoqueestá adaptado a las características de la com-pañía y del sector dificultando la imitación.En segundo, porque se incrementan los re-cursos necesarios para la imitación; ya nose trata tan sólo de hacer algunos papeles.

Compañías avanzadasLas compañías avanzadas vendrían a ser aque-llas que, además de reunir las característi-

198 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

cas organizativas y de gestión de las compa-ñías desarrolladas, han sido capaces de iden-tificar las oportunidades derivadas de la res-ponsabilidad corporativa. La filosofía de la res-ponsabilidad corporativa formaría parte de lacultura de la organización haciendo innece-saria, paradójicamente, la existencia de uni-dades de gestión o coordinación en la mate-ria. Permanecen atentas a las tendencias ypreocupaciones sociales y son capaces de per-manecer cercanas a ellas. Sus órganos deadministración y dirección no sólo son ca-paces de supervisar y orientar el enfoque dela compañía en estas cuestiones sino queorientan a la compañía hacia nuevas opor-tunidades. En los informes de responsabili-dad corporativa estas compañías son capacesde mostrar la capacidad de prosperar, demejorar sus procesos y productos o de ex-plotar nuevos mercados gracias a su enfo-que de responsabilidad corporativa. En la me-dida en que se trata de un enfoque particular,y extendido a lo largo de toda la cadena devalor, este modo de afrontar la responsabili-dad corporativa es difícilmente imitable yconstituye, por lo tanto, una capacidad dis-tintiva de la organización.

Este Informe pretende ofrecer algunasáreas de mejora a aquellas compañías inci-pientes o en desarrollo que pretendan llegara convertirse en compañías desarrolladasen materia de responsabilidad corporativa.También aspira a ofrecer algunas sugerenciasa las compañías desarrolladas. Algunas de lasrecomendaciones son genéricas, tienen quever con el modo de afrontar estas cuestio-nes y, por lo tanto, no atienden a los distintossectores. Tras éstas, las recomendacionesprestan atención a las peculiaridades de cadasector.

199Los nuevos desafíos de la RSC

La RSE en la agenda pública

Josep M. LozanoINSTITUTO DE INNOVACIÓN SOCIAL ESADE

La clave para entender la Responsabilidad Social de las Empresas(RSE) remite a la voluntad de compaginar competitividad,crecimiento económico, sostenibilidad y cohesión social. Sin dudauna formulación de este tipo se puede considerar una apoteosis delos buenos deseos. Pero también pone de relieve que, de la mismamanera que la RSE pretende ser un marco de referencia para laempresa, es necesario también un marco de referencia para la propiaRSE. Se trata, por tanto, de asumir que la RSE es, en último término,una respuesta desde la empresa a retos colectivos, económicos ysociales (y no una mera reacción a las demandas y presiones de losstakeholders). De ahí que tenga sentido plantear que los gobiernostengan una visión de la RSE y elaboren una política al respecto.Reitero: una política, y no necesariamente, o exclusivamente, unaregulación.

Ahora bien, podríamos preguntarnos por qué deben lasadministraciones tener un rol en lo referente a la RSE. Podríamosseñalar diversas razones que ayuden a construir una respuesta:

1. A pesar de que las fuerzas del mercado puedan presionar a lasempresas para actuar más responsablemente, el mercado no hatenido éxito en conseguir que lo hagan en todos los ámbitosdonde operan. Las políticas públicas de promoción de RSEsurgen, de algún modo, de esta constatación.2. Las políticas públicas en RSE surgen también de laconstatación de los nuevos retos de gobernanza a nivel nacionaly global. Y también de la imbricación de los problemas: no hayempresas exitosas en países fracasados, y viceversa.3. Existen límites reales en los impactos que pueden conseguirlas empresas a través de prácticas responsables si no vienenacompañadas de la acción gubernamental, y si no se integran enlas estrategias competitivas de las naciones y las comunidades.

Los gobiernos europeos están desarrollando un amplio rango depolíticas para promocionar prácticas empresariales socialmenteresponsables. La Comisión Europea promovió en el Libro Verdesobre la RSE que las políticas públicas nacionales en RSE estén enconsonancia con las políticas comunitarias y los estándares y códigosinternacionales. Pero la última comunicación de la Comisión hadejado un cierto poso amargo: acierta cuando postula que no hay RSEsin implicación y protagonismo de las empresas, pero sorprendecuando, en nombre de lo anterior, inicia lo que parece unmovimiento de retirada. En cualquier caso, dicho movimiento resaltaalgo que ya se había planteado: que las políticas públicas de RSE hande tener un fuerte componente contextual y, por tanto, deben tenerun importante protagonismo las políticas propias de cada Estado y lasde los gobiernos regionales.

En este sentido, lo que podemos observar es que la RSE implica hoyuna orientación relacional, un modelo de comprensión de la acción

200 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

de los gobiernos basada en un enfoque inclusivo. Esto supone que yano podemos analizar las políticas públicas de RSE en clave empresa-administración pública. Ahora el valor añadido reside en trabajar enlas intersecciones entre lo público y lo privado (lucrativo y nolucrativo), y en ampliar espacios en los límites de estos tres sectores.

Esto supone que una política de RSE debe cubrir diversasdimensiones. Desde el gobierno y la administración hacia otrasadministraciones, y en su propio seno (firma de conveniosinternacionales, contratación de bienes y servicios por parte delsector público a empresas que cumplan estándares en RSE,cumplimiento en la propia administración de los estándares que ellareclama a las empresas, etc.). Desde la relación entre administracióny empresa (promoción de la triple cuenta de resultados,reconocimiento de prácticas excelentes en RSE, apoyo a las empresasinternacionalizadas como embajadoras en clave RSE en el exterior,etc.). Desde la difusión de palancas de RSE entre la administración yla sociedad (inversión socialmente responsable, comercio justo,consumo socialmente responsable). Y finalmente, un análisis enclave de RSE relacional: desarrollo de políticas públicas paraimpulsar iniciativas que implican a actores en los tres sectoressimultáneamente (la creación de partenariados, foros de debate, dedifusión de buenas prácticas, etc.).

Tiene sentido plantear políticas de RSE porque lo que observamos enEuropa es que cada país define la RSE según su contexto económicoy su tradición histórica. Los países escandinavos y nórdicos planteanla RSE como una de las múltiples respuestas a la crisis del estado delbienestar, y la acción gubernamental se establece en clave relacional,de potenciación del debate social, en contextos multistakeholder. Enpaíses con larga tradición en la protección medioambiental se adoptaun enfoque centrado en la sostenibilidad, con una acción másdirigida y controlada desde el gobierno. El Reino Unido se apoya enuna estructura institucional, donde se nombra lo que sería unsecretario de Estado, con el objetivo de que actúe como coordinadorde las políticas transversales impulsadas por el gobierno que puedanagruparse bajo la responsabilidad social, con una clara voluntad depromover la inclusión social (business in society). En España, como enotros países, se ha optado por un enfoque deliberativo en el que sehan generado muchos documentos (entre los que destacan elinforme de la subcomisión del Congreso de los Diputados y algunosdocumentos del Foro de Expertos del Ministerio de Trabajo yAsuntos Sociales).

En resumidas cuentas, en los países que se están tomando en seriola RSE se da una respuesta política a la pregunta: ¿qué modelo deRSE queremos potenciar y de qué instrumentos nos queremos dotar?Quizá ya ha llegado el momento de que nosotros demos respuesta aesta pregunta con decisiones políticas concretas.

201Los nuevos desafíos de la RSC

La responsabilidad social de la empresaiberoamericana

Enrique V. IglesiasSECRETARIO GENERAL IBEROAMERICANO

La responsabilidad social corporativa como un compromiso porencima de las exigencias legales y del mercado.Aunque existen múltiples formulaciones del concepto deResponsabilidad Social Corporativa (RSC), a los efectos de estasreflexiones utilizaremos el concepto de RSC como el conjunto depolíticas, prácticas y programas que se aplican a todas las operacionesy actividades de la empresa que respetan estrictamente la legislacióndel país, corrigen y en lo posible eliminan los efectos externosdañinos para la sociedad y los resultados no justos, aunque quizáslegales, derivados de la actividad de las empresas.

Las empresas, en prácticamente todas sus actividades, puedengenerar costes y efectos externos y provocar situaciones injustas,aunque legales. La corrección de muchos de esos conflictos se hace através del mercado en unos casos, o a través de requerimientoslegales en otros. Pero sucede en multitud de ocasiones, sobre todo enmercados emergentes, que el mercado y la regulación soninsuficientes para paliar tales efectos. En estos casos, las empresassocialmente responsables adquieren el compromiso voluntario deeliminar o paliar las causas que pudieran provocar costes externos yresultados injustos. Las empresas responsables socialmente tienenque serlo en todos los países donde desarrollan su actividad. Inclusome atrevería a decir que en los países emergentes este compromisodebe ser mayor por la menor capacidad de los mercados y lasinstituciones para corregir los efectos externos y situaciones injustas.

Esta forma de entender la Responsabilidad Social Corporativa hallevado a las empresas iberoamericanas, y en particular a españolascon presencia en América Latina, a involucrarse con la productividadde las empresas asociadas a su cadena de valor.

Los ciudadanos de América Latina no sienten que su prosperidadesté unida a la prosperidad de las empresas.A pesar de que las economías de América Latina están atravesandouna larga época de crecimiento, la productividad de América Latinano llega al 15% de la productividad de Estados Unidos y cae de formacontinua en el periodo 1970-2005. Esta caída fue enorme durante ladécada de los ochenta, llamada por algunos la década pérdida.Durante el periodo 1970-2005, el ratio de la productividad entreEstados Unidos y América Latina se reduce en catorce puntos de loscuales diez se reducen precisamente en la década de los ochenta. Laproductividad de América Latina es el 40% de la de España, pero enel año 1970 era el 72% de la de este país. En 25 años se ha producidouna caída de la productividad relativa de veintidós puntos, casi unpunto por año. Mientras tanto, la evolución de la productividad en lospaíses competidores muestra ganancias relativas de productividad enrelación tanto con Estados Unidos como con España.

202 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Los datos disponibles sugieren que el rezago de la productividadde las economías de América Latina está concentrado en laspequeñas y medianas empresas, pues en las grandes, si bienexisten algunos rezagos de productividad con respecto a sushomólogas en países más industrializados, no son significativos.La baja productividad lleva asociada salarios bajos que nopermiten ni el ahorro, ni la prosperidad de los trabajadores y susfamilias y provoca que los ciudadanos no sientan que su bienestarestá unido a la prosperidad de sus empresas. Además, la bajaproductividad de la pequeña y mediana empresa de AméricaLatina provoca que los eslabones empresariales de la cadena devalor de las grandes empresas sean un foco de conflicto, en lamedida en que éstas se apropian el grueso del beneficio de lacadena de valor, generado por ellas, con escasa participación de laspequeñas empresas.

Las grandes empresas iberoamericanas mostraron durante lacelebración del II Encuentro Empresarial Iberoamericano1 su deseode aceptar una responsabilidad mayor y más amplia de la que le exigeel mercado y el marco legal para aumentar la competitividad y laproductividad de las empresas medianas y pequeñas asociadas a suscadenas de valor.

El compromiso de las empresas iberoamericanas con el aumento dela productividad de los eslabones de sus propias cadenas de valor.Consecuentemente con el compromiso mostrado por las empresasiberoamericanas en el seno del citado Encuentro, la SecretaríaGeneral Iberoamericana ha puesto en marcha una iniciativa para lapromoción de programas que, liderados por las propias empresas,aumenten la productividad y competitividad de las empresasmedianas y pequeñas. De esta forma, las retribuciones de los quetrabajan en estos eslabones podrán aumentar y equipararse a los delas empresas más grandes, mitigando así un foco de conflicto socialque ni el mercado ni la legislación pueden todavía mitigar. Laestrategia es aumentar la productividad de los eslabones de la cadenade valor líder mejorando, a través de la empresa líder, la tecnología,la capacitación y la formalidad de los eslabones. En la iniciativaparticipan diez grupos empresariales españoles con fuerte presenciaen América Latina y esperamos que en breve se unan otras empresasiberoamericanas.

Creemos que este proceder fortalecerá el tejido productivo de lospaíses de América Latina y aumentará la productividad ycompetitividad de sus empresas. Pero, sobre todo, creemos quealineará los objetivos de las grandes y las pequeñas empresas, paraasí mejorar la percepción por la sociedad civil de las grandesempresas iberoamericanas. Y, lo que es aún más importante, losciudadanos sentirán que su bienestar está unido a la prosperidad desus empresas, uno de los elementos esenciales para la consecuciónde un desarrollo sostenido y con equidad y para la construcción de laComunidad Iberoamericana.

203Los nuevos desafíos de la RSC

Propuestas de

gobierno y gestión de

la RSC

En suma, las recomendaciones que, esperamos,podrían ayudar a las compañías a avanzar por elcamino de la responsabilidad corporativa preten-den orientarse a dar respuesta a tres preguntas:

I) ¿Cómo alinear la responsabilidad cor-porativa con los objetivos y el plantea-miento estratégico de la organización?II) ¿Cómo integrar la filosofía de la res-ponsabilidad corporativa en las distintasáreas de negocio y funcionales?III) ¿Cómo institucionalizar la respon-sabilidad corporativa en el seno de la em-presa de manera que impregne sus polí-ticas, compromisos, procesos y sistemas?

Necesariamente, la respuesta a las pregun-tas debe partir, en primer lugar, del posiciona-miento del Consejo de Administración, órga-no que vela por el planteamiento a largo plazode la organización. Las primeras propuestas vandirigidas a los Consejos de Administración delas compañías que deseen avanzar por el ca-mino de la responsabilidad corporativa. Se tratade recomendaciones, en buena medida, inde-pendientes del tamaño de la compañía.

En primer lugar, tal y como se ponía de ma-nifiesto al comienzo de este Informe, las reco-mendaciones de gobierno corporativo más avan-zadas, entre las que se encuentra el Código Uni-ficado, establecen que los Consejos deAdministración deben velar por que, en sus re-laciones con los grupos de interés concurrentes:la compañía cumpla de buena fe sus obligaciones,compromisos y contratos; respete los buenos usosy las prácticas de los sectores donde ejerce la ac-tividad; y supervise y salvaguarde el cumplimientode los compromisos en materia de responsabili-dad corporativa que haya asumido.

1Inclusión en los Estatutos.Los Consejos de Adminis-tración deben determinar la

función social de la empresa yformalizarla, entre otros, en losestatutos sociales y en sus de-claraciones de misión, visión yvalores.

Aunque no es práctica común entre lascompañías españolas, la primera parte de esteInforme mostraba cómo las compañías másavanzadas del mundo han sido proactivas

en la adopción de compromisos voluntariosde gobierno corporativo. En buena medida,estas iniciativas voluntarias han estado ins-piradas en las directrices de General Mo-tors. Éstas, entre otras cosas, establecen la mi-sión del Consejo de Administración de lacompañía. Así, de acuerdo con General Mo-tors, el Consejo de Administración represen-ta el interés de sus propietarios por perpetuarun negocio de éxito, incluyendo la optimi-zación del retorno en el largo plazo. La per-petuación del negocio requiere que el Consejode Administración responda ante los em-pleados, clientes, proveedores y ante la so-ciedad en su conjunto.

2Reflejo en los Reglamen-tos. Los Consejos de Ad-ministración deben es-

tablecer sus propios compromi-sos de gobierno corporativo,asumir formalmente la respon-sabilidad de construir una cul-tura corporativa basada en losprincipios de la responsabilidadsocial y reflejarlo de este modoen los reglamentos que regu-lan su funcionamiento.

Los asuntos de responsabilidad corporativatienen una influencia cada vez mayor sobre lacapacidad de las compañías de prosperar en elmercado. Desde este punto de vista resulta pa-radójico que, tal y como se pone de manifiestoen las más recientes recomendaciones de go-bierno corporativo y en las prácticas de las com-pañías más avanzadas, los Consejos de Admi-nistración de las compañías españolas hayanprestado una atención tan escasa a conocer y en-tender qué se encuentra detrás de lo que se havenido a denominar responsabilidad corpora-tiva y a informar al conjunto de la organiza-ción cuáles son los comportamientos desea-dos en la materia.

3Posicionamiento a travésde los informes de gobier-no. Los Consejos de Ad-

ministración, encargados de su-pervisar el planteamiento estra-tégico de las compañías, debendeterminar y transmitir al con-

204 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

junto de la organización aquellasmaterias relevantes en el ámbitode la responsabilidad corporati-va. Para llevar a cabo esta pro-puesta deben atender a su co-nocimiento del negocio, del en-torno de mercado y al futurodeseado para la organización yhacer uso, entre otros, de los có-digos de conducta. Los Consejosde Administración de las com-pañías españolas tienen a su dis-posición un instrumento, los in-formes de gobierno corporativo,que deberían utilizar para trans-mitir al mercado su posición so-bre estas cuestiones.

Los Consejos de Administración de las com-pañías españolas no pueden permanecer ajenosa la responsabilidad corporativa. Más allá detransmitir su posición sobre estas cuestiones através de los informes de gobierno corporati-vo, los Consejos de Administración de las com-pañías españolas deben formalizar su deberde supervisión en la materia y asegurarse de quedisponen de los procedimientos y herramientaspara desempeñar tal supervisión con efectividad.

4Creación de una Comi-sión dentro del Consejo.Los Consejos de Admi-

nistración deben asumir formaly efectivamente la supervisión delas cuestiones de responsabili-dad corporativa que resultan re-levantes para la compañía, tal ycomo proponen las recomen-daciones de gobierno corporati-vo más avanzadas. Para ello de-ben establecer los procedimien-tos apropiados. En particular, losConsejos de Administración po-drían asignar esta responsabili-dad a una comisión existente ode nueva creación dentro delConsejo.

La responsabilidad corporativa está ínti-mamente relacionada con las corrientes y per-cepciones sociales a las que la compañía está su-jeta. Y, por lo tanto, se trata de algo cambian-te. En este sentido, las compañías deben dotarsede las herramientas y procedimientos parasupervisar que la compañía cuenta con losinstrumentos correctos para la identificacióny gestión de los asuntos materiales en respon-sabilidad corporativa y para velar por que la fun-

ción encargada de la materia esté desempe-ñando su trabajo apropiadamente.

5Evaluación anual del des-empeño. Los Consejos deAdministración deben per-

manecer atentos a los cambios ypercepciones sociales respecto desu actividad y, en general, res-pecto de aquellas cuestiones deresponsabilidad corporativa quepudieran comprometer la capa-cidad de la organización de cum-plir con sus objetivos estratégi-cos. Los Consejos de Adminis-tración, en cuyas manos estásupervisar que la gestión del ne-gocio se está desempeñandoapropiadamente, podrían evaluarformalmente, y cada año, el des-empeño de la compañía en ma-teria de responsabilidad corpora-tiva e informar públicamente acer-ca de sus conclusiones.

La mayor parte de las compañías españo-las cotizadas elaboran informes de responsabi-lidad corporativa. Sin embargo, en ocasiones, apesar de su creciente interés para los mercadosde capitales y de la trascendencia de lo que enellos se dice, los Consejos de Administraciónno supervisan formalmente el contenido de susinformes de responsabilidad corporativa nilos objetivos que en ellos se incluyen. A dife-rencia de lo que sucede con los informes anua-les o de gobierno corporativo.

6Supervisión y validaciónde sus informes anuales.Los Consejos de Adminis-

tración deben supervisar formal-mente y validar el contenido delos informes de responsabilidadcorporativa de sus compañías. Enparticular, deben establecer yvalidar los objetivos de la com-pañía en materia de responsabi-lidad corporativa en el corto, me-dio y largo plazo, y opinar sobresu grado de consecución.

El segundo grupo de propuestas y reco-mendaciones se enmarca más en el ámbitode la gestión diaria que en el del gobierno de lassociedades. Están orientados a ayudar a aque-llas compañías que deseen integrar la respon-sabilidad corporativa en las distintas áreas denegocio y funcionales.

205Los nuevos desafíos de la RSC

En primer lugar cabe resaltar que una bue-na parte de las compañías españolas de ma-yor tamaño ya cuentan con estructuras cuyafunción es la de gestionar la responsabilidadcorporativa. Sin embargo, en ocasiones, estasestructuras están situadas en una posiciónperiférica dentro de la organización. A lo an-terior se añade el problema del aislamiento: laspropuestas que estas unidades o estructuraspuedan generar no son convenientementetransmitidas a las distintas áreas funcionales.En parte, debido a que su aislamiento provo-ca que no disfruten de predicamento en laorganización. También, debido a que no se es-tablecen los mecanismos para la coordinaciónde estas cuestiones en la compañía. Ambassituaciones pueden dar lugar a incoherenciasy contradicciones en los mensajes, lo quepuede provocar que tengan un efecto contrarioal deseado, hacia dentro y hacia fuera de la com-pañía, al ser percibidos como cosméticos.

7Implicación de la Dirección.Las compañías deben in-cluir en el organigrama la

responsabilidad corporativa y asig-nar su responsabilidad a unmiembro del Comité de Direccióno de la Alta Dirección. Deben, ade-más de asignar formalmente res-ponsabilidades en la materia, es-tablecer procedimientos formalesque permitan el diálogo, la coor-dinación y la transversalidad de laspolíticas de RSC para dotar de co-herencia y credibilidad a los pro-gramas y mensajes.

En responsabilidad corporativa no existentallas únicas, sino que cada compañía debe bus-car su camino. Si bien instrumentos como elPacto Mundial de Naciones Unidas o las Lí-neas Directrices de la OCDE son útiles paraguiar a las compañías, cada una debe tratar deentender qué es lo relevante y dónde se en-cuentran los riesgos y las oportunidades de laresponsabilidad corporativa, y cuál es su vínculocon la capacidad de la compañía de conseguirsus objetivos a largo plazo. Sólo de esta mane-ra puede la responsabilidad corporativa dejar elámbito de lo accesorio para formar parte del nú-cleo de decisión de las compañías.

8Metodologías de análisis.Las unidades que tienenasignada la función de la

responsabilidad corporativa de-ben disponer de metodologías

que les permitan analizar y es-tudiar las oportunidades y ame-nazas de la responsabilidad cor-porativa, así como identificaraquellos asuntos de responsabi-lidad corporativa relevantes y suvínculo con el negocio. Debenasimismo informar regularmen-te sobre estas cuestiones al con-junto de la Alta Dirección de lacompañía.

En algunas compañías, la función de res-ponsabilidad corporativa es entendida, simple-mente, como el ejercicio que se desarrollacada año para elaborar los informes anuales enla materia. Sin embargo, lejos de ser así, laresponsabilidad corporativa debería entrar a for-mar parte de la cesta de factores de decisiónde las distintas unidades. Desde este punto devista, el campo de actuación de los departa-mentos que tienen asignada la función de res-ponsabilidad corporativa debería ser la de ac-tuar como laboratorio de ideas para el conjun-to de la organización, tratando de conseguir queestas cuestiones impregnen el programa anualde trabajo de las distintas unidades, desde lafinanciera hasta la de recursos humanos.

9Las unidades de RSC comodinamizadores en la em-presa. Las unidades que

tienen asignada la función de res-ponsabilidad corporativa son lasantenas de la compañía ante la so-ciedad. Como tales, deben serbancos de ideas y ayudar a las dis-tintas unidades a comprender elsignificado de la responsabili-dad corporativa y a establecer ac-ciones y objetivos en la materia.Como dinamizadoras del con-junto de la organización debenser las encargadas de diseñar lasmetodologías, herramientas y sis-temas que permitan a la compa-ñía poner en marcha planes de ac-ción, establecer objetivos y dise-ñar indicadores.

Tal y como se defendía en la tercera parte deeste documento, la utilidad de los informesde responsabilidad corporativa como herra-mientas de comunicación es, por el momen-to, reducida. Sin embargo disfrutan de un enor-me potencial como elementos de dinamizaciónpara aquellas compañías en las que los depar-tamentos de responsabilidad corporativa ocu-

206 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

pan una posición periférica. Es su oportunidadanual de transmitir ideas, planteamientos y ob-jetivos al conjunto de la organización.

10Elaboración y uso delos Informes. Las uni-dades que tienen asig-

nada esta función deben haceruso de procesos como la elabo-ración del Informe de respon-sabilidad corporativa para en-trar en relación con las distintasunidades y estimularles a poneren marcha acciones, y estable-cer objetivos en la materia.

La responsabilidad corporativa sobrepasa elámbito de gestión de una única unidad; dehecho, se trata de algo que atañe al conjuntode la organización y por lo tanto al conjuntode las unidades, especialmente a algunas comola de recursos humanos, marketing o aprovi-sionamientos.

11La Responsabilidad So-cial como referente ensectores claves dentro de

la empresa. Los responsables delas funciones críticas (aprovisio-namientos, marketing, recursoshumanos) deben tomar en con-sideración la responsabilidad cor-porativa a la hora de definir susobjetivos, y entender que el des-arrollo de acciones en materia deresponsabilidad corporativa con-tribuye a su consecución.

Los incentivos juegan un papel crucial ala hora de conseguir que los comportamientosde la organización estén de acuerdo con lodeseado. En este sentido, los objetivos en ma-teria de responsabilidad corporativa deberíanformar parte de los sistemas que determinanla retribución variable dentro de las organiza-ciones, especialmente para los Órganos de Go-bierno y los miembros de la Alta Dirección.

12Incentivos personales.Las compañías debenintroducir, en sus siste-

mas de incentivos, aspectos rela-cionados con distintas dimensio-nes de la responsabilidad corpo-rativa. La retribución variable delconjunto de los empleados debe-ría estar relacionada, en parte, conla consecución de objetivos en ma-

teria de responsabilidad corpora-tiva sobre los que tengan algunacapacidad de influir en su conse-cución. La retribución variablede los miembros del Consejo deAdministración y de la Alta Di-rección debería estar ligada a laconsecución, por parte de la com-pañía, de objetivos sociales, am-bientales o de orden ético.

La idea de los negocios para la base de lapirámide es un concepto que, poco a poco, vacobrando credibilidad entre las grandes com-pañías internacionales. Algo menos entre lasespañolas. Todavía es muy reducido el númerode ellas, incluso cuando operan en entornosdesfavorecidos, que han desarrollado algún tipode acción en la materia.

13Análisis de la base dela pirámide. Las com-pañías españolas de-

berían adaptar sus productospara adaptarlos a las necesida-des de la base de la pirámide delos entornos en los que operan.Para ello, deben comenzar poranalizar en qué medida las ca-pas más desfavorecidas de la po-blación, en España o en otrospaíses, constituyen un mercadopotencial para sus productos oservicios.

Las propuestas anteriores son de tipo ge-nérico, aplicables a compañías de distintossectores y tamaños. A partir de este momen-to, las propuestas toman un cariz sectorialatendiendo a los negocios contemplados enel Informe.

207Los nuevos desafíos de la RSC

Propuestas sectoriales

de la RSC

De un modo somero, y a título orientativo, sehan identificado dilemas en los cuatro sectoressiguientes:

■ Textil■ Energía■ Construcción■ Financiero

Las propuestas planteadas no tienen comoobjetivo solucionar los problemas sociales a losque hacen referencia. Simplemente pretendenayudar a las compañías a desarrollar acciones querefuercen la credibilidad de su compromiso enmateria de responsabilidad corporativa.

1. Sector textilEl principal impacto social de las compañías deeste sector se centra en las condiciones labo-rales en sus cadenas de aprovisionamiento. Es,también, el principal riesgo reputacional al quese enfrentan las compañías del sector.

14Control de la cadenade aprovisionamiento.Las compañías del sec-

tor textil podrían establecer unsistema de control de sus cadenasde aprovisionamiento.

En la actualidad, el sector se desenvuelve enun territorio marcado por bajos precios, pla-zos exigentes, malas condiciones de trabajo yproblemas medioambientales.

15Cumplimiento de es-tándares laborales ymedioambientales. El

conjunto del sector textil podríatrabajar para desarrollar un mar-co de cumplimiento de estánda-res laborales y medioambienta-les internacionales por parte delos ‘retailers’ y sus proveedores.

Recientemente, las compañías de este sec-tor y del mundo de la moda se han enfrenta-do a un nuevo problema: los cánones estéti-cos en vigor podrían agravar la prevalencia deenfermedades como la anorexia, especialmen-te entre los más jóvenes.

16Promoción de cánonesestéticos saludables.Acuerdo de la industra

de la distribución textil para uni-

ficar las tallas y promover cáno-nes estéticos saludables en la pu-blicidad de sus marcas.

2. Sector de la energíaEl primer dilema planteado se refiere al cam-bio climático, principal impacto ambiental alque hoy se enfrentan las compañías de estesector. La solución al problema parece ser mul-tidimensional; hace referencia a la introduc-ción de medidas que reduzcan las emisioneso que incrementen la eficiencia energética,pero también a los Mecanismos de DesarrolloLimpio o al desarrollo de nuevos combustibles.

17Mejora de los inven-tarios de acuerdo conlos protocolos interna-

cionales. Las compañías del sec-tor de la energía deben estable-cer objetivos cuantitativos dereducción de emisiones. A talfin, y como primera medida, de-ben confeccionar y/o mejorarsus inventarios de gases de efec-to invernadero de acuerdo conlos protocolos internacional-mente aceptados.

18Aumento en la efi-ciencia. La soluciónal problema de las

emisiones de gases de efecto in-vernadero pasa también por eldesarrollo de medidas dirigidasa la gestión de la demanda. Paraello, y contando con los incen-tivos adecuados al efecto, lascompañías del sector de la ener-gía deben desarrollar iniciativasdestinadas a la promoción de laeficiencia.

19Búsqueda de una ma-yor flexibilidad. Lascompañías deben ha-

cer un mayor uso de los meca-nismos de flexibilidad, especial-mente de los Mecanismos deDesarrollo Limpio, tanto inter-nos (intra-compañía) como ex-ternos (fondos de carbono e ini-ciativas de colaboración para lareducción de emisiones).

208 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

20Compromiso socialen I+D+i. Las com-pañías deben esta-

blecer compromisos públicos enmateria de investigación, des-arrollo e innovación en materiade nuevos combustibles. Tam-bién en lo que se refiere a su usoy promoción.

El acceso de las compañías del sector dela energía a nuevos mercados, especialmen-te en el caso de las compañías españolas, havenido acompañado de críticas; se percibe queexiste un cierto desentendimiento de las com-pañías con respecto a los problemas socialesde las sociedades anfitrionas, especialmenteen el acceso a sus productos. La soluciónpuede pasar por establecer medidas que per-mitan a las compañías mostrar su compro-miso con dichos problemas sociales.

21Partenariados público-privados. Las compa-ñías podrían buscar es-

tablecer partenariados público-privados para atender expectativasy responsabilidades y para gene-rar valor a través del acuerdo connuevos socios.

La entrada de las compañías en nuevos mer-cados, en ocasiones, viene acompañada de du-das con respecto a la transparencia de las rela-ciones que establecen con los poderes públicosen los países de acogida.

22Transparencia antelos poderes públi-cos. Las compañías

podrían establecer compromisosvoluntarios para combatir la opa-cidad en su relación, en general,con terceros y, en particular, conlos poderes públicos de los paí-ses de acogida. Para ello podrían,por ejemplo, sumarse a inicia-tivas y programas internaciona-les como la Partnering AgainstCorruption Initiative.

El sector de la energía tiene efectos am-bientales directos. Buena parte de las accio-nes que las compañías del sector pueden des-arrollar en materia de responsabilidad corpo-rativa, y más allá de las acciones para combatirel cambio climático, tienen que ver con la re-ducción de sus impactos ambientales en el

entorno. Ello debe pasar por mejorar la com-prensión de dichos impactos.

23Promoción de loscompromisos am-bientales. Los es-

tudios de impacto ambiental ysocial no siempre disfrutan dela credibilidad de las comuni-dades locales. Para reforzar lacredibilidad de su compromi-so ambiental, las compañíaspodrían rediseñar y mejorar susmetodologías para la realizaciónde estudios de impacto am-biental y social y comprometer-se a divulgar los mismos en suspáginas web, al efecto de faci-litar la labor de supervisión delos grupos de interés.

El inicio de las actividades de las compañí-as del sector de la energía es generalmente re-cibido con desconfianza por las comunidadeslocales. Cabe recordar que, si bien son los po-deres públicos los que otorgan los permisosde operación, son las comunidades locales lasque pueden, con su movilización, interrum-pir o dificultar la implantación definitiva de lacompañía en la zona.

24Prevención de con-flictos sociales. Paraevitar los riesgos

asociados al rechazo de las co-munidades locales cuando iniciansus actividades, las compañías delsector podrían fortalecer los me-canismos de diálogo establecidoscon ellas, especialmente en los pe-riodos de pre-operación. Para ello,las compañías podrían reforzar lafunción de evaluación de ries-gos sociales locales y sus meca-nismos de cooperación con la co-munidad. Adicionalmente, lascompañías podrían recurrir a lafigura del mediador para identi-ficar y resolver de inicio los posi-bles conflictos identificados.

3. Sector de la construcciónEl sector, especialmente en España, es obser-vado con desconfianza. Con razón o sin ellase percibe que las malas prácticas son genera-lizadas, especialmente en lo que se refiere a laintegridad en la relación de las compañías conlos poderes públicos.

209Los nuevos desafíos de la RSC

25Cumplimiento decompromisos con-tra las malas prác-

ticas. Las compañías podríanformalizar sus compromisoscontra las malas prácticas, des-plegando programas de inte-gridad corporativa y aplicandosistemas de cumplimiento y sal-vaguarda. Las compañías, ade-más, deberían informar públi-camente acerca de los resultadosde la implantación de dichosprogramas, especialmente en loque se refiere al número de ca-sos de malas prácticas descu-biertos y resueltos.

El precio de la vivienda es uno de los pro-blemas que parecen preocupar más a la so-ciedad española. Aunque se trata de un asun-to que excede, en cierta medida, la respon-sabilidad de las compañías, éstas podríantratar de generar confianza social mostrandouna mayor cercanía con un problema socialsobre el que, se percibe, tienen una ciertainfluencia.

26Cercanía con elproblema de la vi-vienda. El sector de

la construcción en su conjunto,o las compañías de un modo in-dividual, podrían mostrar pú-blicamente su posición sobre elproblema de la vivienda, com-prometerse con la solución dela parte del problema que lesatañe. Asimismo, podrían tratarde buscar soluciones, en cola-boración con los poderes públi-cos y las organizaciones socia-les, que redujeran la intensidaddel problema.

El sector de la construcción es uno de losprincipales empleadores del país. Sin embargo,el trabajo ofrecido es, en ocasiones, de escasacualificación, sufre de temporalidad, y no hacelo suficiente por favorecer la integración del tra-bajador inmigrante, común en el sector.

27Buenas prácticaslaborales. Las com-pañías del sector

de la construcción podrían des-arrollar acciones que impulsa-ran el desarrollo profesional y la

empleabilidad de sus trabaja-dores. También, y dado el pesoque los trabajadores inmigran-tes tienen en el sector, las com-pañías podrían convertirse enagentes activos para ayudar a suintegración y empleabilidad.

La seguridad es, probablemente, el princi-pal problema social asociado al sector de la cons-trucción. Especialmente a lo largo de la cade-na de contratistas, donde las cifras de acci-dentalidad se disparan.

28Lucha contra laaccidentalidad la-boral. Las compa-

ñías podrían asumir compro-misos públicos para desarrollarprogramas que condujeran auna disminución en las cifrasde accidentalidad en contra-tistas, y deberían dar cuenta delos resultados regularmente; re-portando los datos de acciden-talidad, especialmente de falle-cimientos, no sólo de emplea-dos propios sino también decontratistas.

El impacto ambiental del sector tambiénes notable, especialmente en lo que se refiere alimpacto de las infraestructuras. Sin embargo,la inversión en investigación y desarrollo del sec-tor continúa siendo baja.

29Impulso de la in-vestigación. Lascompañías del sec-

tor podrían impulsar la innova-ción al servicio del medio am-biente y trabajar en colabora-ción con los poderes públicospara impulsar la construccióneco-eficiente y la búsqueda desoluciones más eficientes am-bientalmente.

4. Sector financieroLa inclusión financiera es uno de los pri-meros pasos que permiten sacar a las per-sonas del círculo vicioso de la pobreza. Asi-mismo, la alfabetización financiera es uno delos principales remedios que las compañíaspueden adoptar para solucionar los proble-mas de información asimétrica, donde elvendedor dispone de más información queel comprador.

210 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

30Adaptación de pro-ductos para los másdesfavorecidos. Las

compañías del sector financieropodrían, más allá de los serviciospara el envío de remesas, diseñarproductos específicamente adap-tados a las necesidades de las ca-pas más vulnerables de la pobla-ción, especialmente inmigrantes.

31Formación para laigualdad en la infor-mación. Las compañí-

as del sector podrían desarrollaractividades destinadas a la alfa-betización financiera de susclientes, para tratar de corregir lasasimetrías de la información.

32No beneficiarse dela información asi-métrica. Las compa-

ñías podrían tratar de adoptarcompromisos voluntarios paradar garantías a los clientes de quelas asimetrías en la informaciónno serán aprovechadas.

En lo que se refiere al impacto ambiental ysocial, el sector financiero es especialmenteimportante dado su papel de canalizador en-tre oferentes y demandantes de capital. Tie-ne la capacidad de orientar la actividad pro-ductiva hacia actividades social y ambiental-mente deseables.

33Medidas contra elimpacto ambiental.Las compañías del

sector financiero podrían intro-ducir evaluación y/o rating socialy ambiental en proyectos sin-gulares y en los principales pro-yectos de inversión. Adicional-mente, las compañías podríanmostrar públicamente su posi-ción con respecto a la participa-ción en sectores de impacto so-cial y ambiental.

La denominada inversión socialmente res-ponsable, aquella que valora las característi-cas sociales, ambientales, o de orden ético de losactivos invertidos, constituye una de las prin-cipales acciones que las entidades financieraspueden desarrollar en materia de responsabi-lidad corporativa. Los fondos de pensiones,

en particular, han jugado un importante pa-pel en este terreno, especialmente en países an-glosajones.

34Inversión social-mente responsable.Los fondos de pen-

siones, en aras de velar por elvalor a largo plazo de los propie-tarios, podrían incorporar crite-rios de responsabilidad corpo-rativa a la hora de seleccionarvalores de renta variable.

211Los nuevos desafíos de la RSC

Notas

1. Celebrado en Montevideo los días 2 y 3 de noviem-

bre de 2006 con motivo de la XVI Cumbre Iberoame-

ricana.

213Los nuevos desafíos de la RSC

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218 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Índice de siglas

AOD: Ayuda Oficial al Desarrollo

CEO: Chief Executive Officer

Oficial Ejecutivo en Jefe

CTE: Código Técnico de la Edificación

CIS: Centro de Investigaciones Sociológicas

CNE: Comisión Nacional de la Energía

CNMV: Comisión Nacional del Mercado de Valores

CRO: Chief Risk Officer

Director de Riesgos Operacional

DJSI: Dow Jones Sustainability Index

EIAS: Estudios de Impacto Ambiental y Social

FAD: Fondo de Ayuda al Desarrollo

FMI: Fondo Monetario Internacional

GEI: Gases de Efecto Invernadero

INE: Instituto Nacional de Estadística

ISO: International Standards Organization

Organización Internacional para la Estandarización

ISR: Inversión Socialmente Responsable

MDL: Mecanismo de Desarrollo Limpio

OCDE: Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico

OIT: Organización Internacional del Trabajo

OMC: Organización Mundial del Comercio

ONGD: Organizaciones No Gubernamentales para

el Desarrollo

OPA: Oferta Pública de Adquisición

PIB: Producto Interior Bruto

PNUMA: Programa de Naciones Unidas para el

Medioambiente

PNUMA IF: Iniciativa Financiera del Programa de

Naciones Unidas para el Medioambiente

PNUD: Programa de Naciones Unidas para el

Desarrollo

RSC: Responsabilidad Social Corporativa

RSE: Responsabilidad Social Empresarial

SEE: Social Environmental Ethical

Social Medioambiental Ético

TIC: Tecnologías de la Información y la

Comunicación

UE: Unión Europea

WBCSD: World Business Council for Sustainable

Development

Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo

Sostenible

WRI: World Resources Institute

Instituto de Recursos Mundiales

WSBI: World Savings Banks Institute

Instituto Mundial de Cajas de Ahorro

219Los nuevos desafíos de la RSC

Índice de gráficos

Gráfico 1: Impacto social de la cadena de valor

PÁG. 17

Gráfico 2: Influencias sociales en la capacidad de

competir (Michael E. Porter)

PÁG. 18

Gráfico 3: Modelo para la integración de las

cuestiones ambientales y sociales en la gestión del

negocio

PÁG. 19

Gráfico 4: Cambios en la confianza desde 2001

PÁG. 22

Gráfico 5: Desconfianza social en las grandes

compañías

PÁG. 23

Gráfico 6: La importancia de la confianza

PÁG. 24

Gráfico 7: Consecuencias financieras de la

irresponsabilidad corporativa.Tres escenarios.

PÁG. 27

Gráfico 8: Importancia de los distintos grupos de

interés en las compañías cotizadas españolas

PÁG. 39

Gráfico 9: ¿Dedican los Consejeros Delegados los

recursos suficientes para proteger la reputación de

sus compañías?

PÁG. 43

Gráfico 10: ¿Cómo monitorizan la reputación los

Consejeros Delegados?

PÁG. 44

Gráfico 11: Los grupos de interés y su aportación a

la compañía

PÁG. 47

Gráfico 12: La introducción de la responsabilidad

corporativa en los Consejos de Administración

PÁG. 50

Gráfico 13: Modelos de gobierno corporativo

PÁG. 50

Gráfico 14: Calificación para la gestión de riesgos

sociales, ambientales y éticos de las compañías del

FTSE ALL WORLD INDEX por país

PÁG. 60

Gráfico 15: Reputación = comunicación x

comportamiento

PÁG. 61

Gráfico 16: Una estructura para gestionar los

riesgos reputacionales

PÁG. 62

Gráfico 17: Pantalla de radar de los riesgos

reputacionales

PÁG. 63

Gráfico 18: La arquitectura global de la

responsabilidad corporativa

PÁG. 74

Gráfico 19: Departamentos de RSC en las

compañías norteamericanas

PÁG. 75

Gráfico 20: Departamentos de RSC en las

compañías españolas

PÁG. 75

Gráfico 21: Riesgos materiales en responsabilidad

corporativa por sectores

PÁG. 76

Gráfico 22: Asuntos a tomar en consideración al

determinar la materialidad

PÁG. 78

Gráfico 23: Factores en juego en el

inclumplimiento de normas y códigos

PÁG. 79

Gráfico 24: Calidad de la gestión y capacidad de

impacto

PÁG. 80

Gráfico 25: Riesgo y madurez en el análisis de

materialidad

PÁG. 81

Gráfico 26: Sobre los sistemas de medición de una

organización

PÁG. 83

Gráfico 27: Construyendo un mapa estratégico en

responsabilidad corporativa

PÁG. 84

Gráfico 28: Desdoblamiento sostenible de los

cuadros de mando

PÁG. 85

220 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Gráfico 29: Objetivo estratégico: aumento de las

ventas en países de alta renta

PÁG. 85

Gráfico 30: Pirámide de aspectos e indicadores

materiales

PÁG. 86

Gráfico 31: Más allá del monstruo de Frankenstein

PÁG. 89

Gráfico 32: Verificación de la información sobre

responsabilidad corporativa

PÁG. 91

Gráfico 33: El proceso de verificación de la

información sobre responsabilidad corporativa

PÁG. 92

Gráfico 34: Presencia de compañías en el Dow

Jones Sustainability Index (por país)

PÁG. 95

Gráfico 35: Dos de las preguntas sobre códigos de

conducta en el cuestionario del DJSI

PÁG. 97

Gráfico 36: Consecuencias debidas al no desarrollo

de políticas de RSC en las decisiones de los

estudiantes

PÁG. 115

Gráfico 37: Ejemplo del cuestionario del DJSI en

materia de prácticas laborales

PÁG. 123

Gráfico 38: Ejemplo del cuestionario del DJSI en

materia de seguridad y salud en el trabajo

PÁG. 123

Gráfico 39: Ejemplo del cuestionario del DJSI en

materia de desarrollo de capital humano

PÁG. 124

Gráfico 40: Ejemplo del cuestionario del DJSI en

materia de atracción y retención del talento

PÁG. 125

Gráfico 41: Ejemplo del cuestionario del DJSI en

materia de atracción y retención del talento II

PÁG. 126

Gráfico 42: Evolución del mercado de vestuario

español

PÁG. 135

Gráfico 43: Evolución del sector textil/confección

(en millones de euros)

PÁG. 136

Gráfico 44: Consumo de energía final en la UE-30

PÁG. 145

Gráfico 45: Mercado de la comercialización de

energía eléctrica. Mercado Liberalizado y de Tarifa

Peninsular 2005

PÁG. 147

Gráfico 46: Principales empresas energéticas

españolas y sus mercados

PÁG. 148

Gráfico 47: Empleados de Repsol YPF y número de

clientes de Gas Natural

PÁG. 148

Gráfico 48: Generación eléctrica mundial por

fuentes de energía

PÁG. 149

Gráfico 49: ¿De dónde vienen las emisiones de

gases de efecto invernadero?

PÁG. 150

Gráfico 50: Índice de eficiencia energética de

clientes de Unión FENOSA

PÁG. 152

Gráfico 51: Consumo de biocarburantes

PÁG. 153

Gráfico 52: Instrumentos para la promoción de los

derechos humanos, la lucha contra la corrupción y

el adecuado tratamiento fiscal

PÁG. 156

Gráfico 53: Producción del sector de la construcción

en España y en la UE-15

PÁG. 164

Gráfico 54: Inversión de las administraciones

centrales españolas en infraestructuras

PÁG. 165

Gráfico 55: Viviendas iniciadas e inversión en

vivienda en España 1994-2006

PÁG. 167

Gráfico 56: Precio de la vivienda en España 1994-

2006

PÁG. XXX

221Los nuevos desafíos de la RSC

Gráfico 57: Gasto en vivienda en la base de la

pirámide

PÁG. 170

Gráfico 58: Índice de incidencia de accidentes

laborales en diferentes sectores

PÁG. 173

Gráfico 59: Índice de accidentes totales por plantilla

de empresa 2003-2005

PÁG. 174

Gráfico 60: Tendencias generales de emisiones y

consumo energético hasta 2050

PÁG. 176

Gráfico 61: Flujos de remesas de EE UU a América

Latina

PÁG. 182

222 La Responsabilidad Social Corporativa en España / 2007

Índice de tablas

Tabla 1: Atributos corporativos que construyen

confianza

PÁG. 25

Tabla 2: Confianza social en las instituciones

(2006)

PÁG. 25

Tabla 3: ¿Qué hacen los Consejos de

Administración españoles respecto de las relaciones

con stakeholders?

PÁG. 42

Tabla 4: La responsabilidad corporativa en los

Consejos de Administración de las 25 mayores

compañías del mundo

PÁG. 51

Tabla 5: El funcionamiento del canal ético en

General Electric

PÁG. 57

Tabla 6: Nivel de madurez de los grupos de interés

PÁG. 82

Tabla 7: Peso en la evaluación del DJSI de las

dimensiones económica, ambiental y social

PÁG. 96

Tabla 8: Ejemplo de la información que las

compañías reciben como consecuencia de la

evaluación del DJSI

PÁG. 98

Tabla 9: Resultados del informe La RSC en las

memorias anuales de las empresas del IBEX 35

PÁG. 99

Tabla 10: ¿Quién hace qué en las compañías en

materia de responsabilidad corporativa?

PÁG. 107

Tabla 11: La lógica dominante de las compañías

multinacionales en su relación con la base de la

pirámide

PÁG. 111

Tabla 12: El coste de la pobreza

PÁG. 112

Tabla 13: Fuentes de la motivación de los

empleados

PÁG. 117

Tabla 14: Desarrollos de las competencias

sostenibles

PÁG. 118

Tabla 15: Indicadores de prácticas laborales

PÁG. 122

Tabla 16: La responsabilidad corporativa y la

función de gestión de las personas

PÁG. 127

Tabla 17: Dónde compran las empresas españolas

del textil

PÁG. 137

Tabla 18: Impactos principales del sector de la

energía

PÁG. 146

Tabla 19: Balance de la energía eólica según la

Asociación de Productores de Energías Renovables

PÁG. 153

Tabla 20: Reglas de oro del partenariado

PÁG. 155

Tabla 21: ACS, Ferrovial y Acciona

PÁG. 166

Tabla 22: La temporalidad en la construcción y los

trabajadores de la construcción según su nivel de

estudios

PÁG. 171

Tabla 23: Empleo femenino en la construcción

PÁG. 172

Tabla 24: La subcontratación en la construcción

PÁG. 174

Tabla 25: Cuota de mercado de las entidades de

crédito en España

PÁG. 179

Tabla 26: El sector financiero mundial y español

PÁG. 180

Tabla 27: Instituciones de inversión colectiva

socialmente responsables o solidarias registradas

en la CNMV

PÁG. 187

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