ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

«Η οργανωσιακή αλλαγή της εισαγωγής Συστήµατος

Ποιότητας σε νοσοκοµείο του ΕΣΥ και ο ρόλος της

Υποκίνησης του ανθρώπινου δυναµικού»

Σοφία Παπαδοπούλου

Θεσσαλονίκη, Μάρτιος 2011

2

Περίληψη

Με το πέρας των χρόνων, η ανάγκη για εφαρµογή και πιστοποίηση Συστήµατος

Ποιότητας κατά το πρότυπο ISO 9001:2008 στα δηµόσια νοσοκοµεία, γίνεται ολοένα

και πιο επιτακτική, µιας και τα οφέλη που επιτυγχάνονται είναι ποικίλα και αφορούν

τη µείωση του κόστους, την παροχή ποιοτικότερων υπηρεσιών στους ασθενείς κ.τ.λ.

Παρά όλα αυτά, η παραπάνω διαδικασία πρέπει να αντιµετωπισθεί ως µία

οργανωσιακή αλλαγή, που για την πετυχηµένη και αποτελεσµατική εφαρµογή της

απαιτείται η ενεργή συµµετοχή όλου του προσωπικού του νοσοκοµείου. Καθοριστικό

ρόλο για το τελευταίο έχει η υποκίνηση αυτού. Με τη βοήθεια των θεωριών

υποκίνησης του Maslow, του Herzberg και του Adams η διοίκηση καλείται να

επιλέξει ποια θα είναι τα καταλληλότερα κίνητρα για τον εν λόγο σκοπό. Εδώ, αξίζει

να σηµειωθεί ότι η νοµική µορφή του νοσοκοµείου (ΝΠ∆∆) αποτελεί αποτρεπτικό

παράγοντα στη χρήση βασικών ειδών κινήτρων, όπως αυτά της αµοιβής, της

προαγωγής κ.τ.λ., που αδιαµφισβήτητα αποτελούν από τις δυνατότερες δυνάµεις

παρακίνησης και χρησιµοποιούνται κατά κόρον στον ιδιωτικό τοµέα. Τέλος, δεν

πρέπει να παραληφθεί ότι η διοίκηση πρέπει να λάβει υπόψη της πως τα κίνητρα

διαφέρουν από άτοµο σε άτοµο και επηρεάζονται από παράγοντες όπως η εκπαίδευση

το εισόδηµα, η ηλικία κ.τ.λ.

Λέξεις Κλειδιά: Συστήµατα Ποιότητας, ISO 9001:2008, Οργανωσιακή Αλλαγή,

Υποκίνηση, Κίνητρα

3

Περιεχόµενα

Περίληψη .......................................................................................................................2

1. Εισαγωγή................................................................................................................4

2. Συστήµατα Ποιότητας & Ασφάλειας στα δηµόσια νοσοκοµεία ...........................5

2.1 Πιστοποίηση κατά το Πρότυπο ΕΛΟΤ ΕΝ ISO-9001:2008................................6

2.2 Η Αναγκαιότητα Πιστοποίησης µε ΕΛΟΤ ΕΝ ISO-9001:2008 ενός

νοσοκοµείου του ΕΣΥ ...............................................................................................7

3. ∆ιοίκηση Αλλαγών – Η διαδικασία Πιστοποίησης ως Οργανωσιακή Αλλαγή.....8

4. Υποκίνηση του Ανθρώπινου Παράγοντα ..............................................................8

4.1 Θεωρίες Υποκίνησης .........................................................................................10

4.2 Υποκίνηση των Εργαζοµένων του νοσοκοµείου του ΕΣΥ στην πράξη ............12

5. Επίλογος...............................................................................................................14

Βιβλιογραφία ...............................................................................................................16

Παράρτηµα Εικόνων....................................................................................................19

4

1. Εισαγωγή

Οι εξελίξεις των τελευταίων δεκαετιών, οι οποίες καθιστούν τη διεθνή αγορά ολοένα

και πιο ανταγωνιστική, οδηγούν στο συµπέρασµα ότι συχνά η ποιότητα είναι η

βασική και η πιο αποτελεσµατική προϋπόθεση επιτυχίας, και θα πρέπει να αποτελεί

αναπόσπαστο µέρος της επιχειρησιακή στρατηγικής του κάθε οργανισµού.

Η έννοια της ποιότητας σχετίζεται άµεσα µε την αποτελεσµατικότητα και την

αποδοτικότητα, δηλαδή χαρακτηρίζεται από το πόσο ικανοποιητικά παράγεται και

παρέχεται ένα προϊόν/υπηρεσία (κάτι που ενδιαφέρει τους αποδέκτες) και από την

ικανοποιητική παραγωγή και παροχή, µε το µικρότερο δυνατό κόστος και ζηµία

(παράµετρος που ενδιαφέρει τους παραγωγούς οργανισµούς) (Walshe, 1995).

Επιπλέον, η ποιότητα είναι µια έννοια, η οποία δεν περικλείει µόνο την πλευρά των

αποτελεσµάτων από την αγορά ενός προϊόντος ή την παροχή µιας υπηρεσίας, αλλά

και την ποιότητα των ανθρώπων και των διαδικασιών (Κότιου, 2010).

Σύµφωνα µε τους «γκουρού» της ποιότητας, ποιότητα είναι η «καταλληλότητα προς

χρήση» (Juran, 1986), η «συµµόρφωση του προϊόντος/υπηρεσίας στις

απαιτήσεις/προδιαγραφές» (Crosby, 1980), η «ικανοποίηση των αναγκών του

πελάτη» (Deming, 1993). Ο ∆ιεθνής Οργανισµός Τυποποίησης (International

Organisation for Standardisation- ISO1) ορίζει την ποιότητα ως «το βαθµό στον οποίο

ένα σύνολο εγγενών χαρακτηριστικών πληροί απαιτήσεις». Πρόκειται για ένα

γενικευµένο ορισµό, αφενός µεν για να συµπεριλάβει την υποκειµενικότητα του

θέµατος της ποιότητας, αλλά και για να είναι σε θέση να καταδείξει τον βαθµό

αβεβαιότητας ως προς την ικανοποίηση των απαιτήσεων.

Η ανάγκη, λοιπόν, για ανάπτυξη µιας σαφούς στρατηγικής γύρω από την αρχή της

ποιότητας έχει αναγνωριστεί σήµερα από πολλούς οργανισµούς, και αυτό

1 O ISO, είναι ο ειδικευµένος διεθνής οργανισµός για την τυποποίηση, µέσω της χρήσης προτύπων, ο οποίος

περιλαµβάνει τους εθνικούς οργανισµούς 180 χωρών. Σκοπός του είναι η προώθηση της ανάπτυξης, της

τυποποίησης και παρόµοιων δραστηριοτήτων ανά τον κόσµο, µε στόχο την διευκόλυνση των διεθνών ανταλλαγών

προϊόντων και υπηρεσιών και την ανάπτυξη της συνεργασίας σε πνευµατικές, επιστηµονικές, τεχνολογικές και

οικονοµικές δραστηριότητες. Σε ευρωπαϊκό επίπεδο η σειρά των προτύπων που χρησιµοποιούνται από τα

Συστήµατα Ποιότητας, ονοµάστηκε αρχικά ΕΝ 29000 και υιοθετήθηκε και από τον ΕΛΟΤ (Ελληνικός

Οργανισµός Τυποποίησης), ως ΕΛΟΤ ΕΝ 29000.Η διαρκής βελτίωση του προτύπου συνεχίστηκε, ενώ το 1994

επανεκδόθηκε ως ISO 9000/1994 και το 2000 ως ISO 9001:2000. Στη χώρα µας τα πρότυπα αυτά αναγνωρίζονται

πλέον ως σειρά προτύπων ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000. Η σειρά αυτή των προτύπων, είναι µια οµάδα αυτόνοµων αλλά

συναφών διεθνών προτύπων, µε θέµα τη διαχείριση της ποιότητας. Εφαρµόζεται και στη βιοµηχανία αλλά και σε

κάθε είδους υπηρεσία και αναπτύχθηκε προκειµένου να τεκµηριώνονται οι αρχές των συστηµάτων ποιότητας και

να έχουν πρακτική εφαρµογή.

5

επιτυγχάνεται µε την αποδοχή της θεωρίας της ολικής ποιότητας2, ενώ το Τµήµα

Ποιότητας αποτελεί µια νέα ∆ιεύθυνση στο οργανόγραµµα τους.

Πιο συγκεκριµένα, ο δηµόσιος τοµέας αποτελεί αδιαµφισβήτητα, τη διάσταση εκείνη

που απαιτεί την ύπαρξη δοµών και µηχανισµών που να εξασφαλίζουν την υψηλότερη

δυνατή ποιότητα παροχής υπηρεσιών στο σύνολο των πολιτών. Παράλληλα, η

ανάγκη για διασφάλιση της ποιότητας καθίσταται επιτακτικότερη στον τοµέα της

υγείας και δη στα δηµόσια νοσοκοµεία.

Σκοπός της παρούσας εργασίας, είναι η ανάδειξη της σηµασίας της εφαρµογής

Συστηµάτων Ποιότητας στα δηµόσια νοσοκοµεία, καθώς και του υποστηρικτικού

ρόλου της υποκίνησης των εργαζοµένων σε αυτά, µιας και η ανάπτυξη, εφαρµογή και

πιστοποίηση ενός συστήµατος ποιότητας προϋποθέτει ποικίλες οργανωσιακές

αλλαγές.

2. Συστήµατα Ποιότητας & Ασφάλειας στα δηµόσια νοσοκοµεία

Το νοσοκοµείο είναι ένας εξαιρετικά πολύπλοκος οργανισµός, στα πλαίσια του

οποίου υφίστανται πολυάριθµοι επαγγελµατίες, προϊόντα, εξοπλισµός και υπηρεσίες

που ρυθµίζουν θέµατα ζωτικής σηµασίας. Επίσης, οι σχέσεις του νοσοκοµείου µε το

κράτος, τους προµηθευτές του, και τους ασθενείς είναι εξαιρετικά πολύπλοκες. Τα

Συστήµατα Ποιότητας έρχονται να λειτουργήσουν σε δύο επίπεδα: αφενός για να

ελέγξουν ποιοτικά παραµέτρους όπως ο εξοπλισµός, τα φάρµακα, τα υλικά, τα

τρόφιµα, το επίπεδο και την εκπαίδευση του προσωπικού και αφετέρου, αφού

εκτιµηθεί η υφιστάµενη κατάσταση, να βελτιώσουν το επίπεδο των παραπάνω

παραµέτρων. Το Σύστηµα Ποιότητας ως διοικητικό εργαλείο, δεν εµπλέκεται στις

κλινικές αποφάσεις των ιατρών του νοσοκοµείου ως προς την φροντίδα των ασθενών.

Οι µηχανισµοί του είναι µη κλινικοί, αµιγώς οργανωτικοί και διοικητικοί και

αφορούν αλλαγές ως προς τη δοµή του νοσοκοµείου, τις διαδικασίες, τις αντιλήψεις

και τις µεθόδους υποκίνησης του προσωπικού. (Βίγλα, 2003)

Η εισαγωγή και πιστοποίηση Συστηµάτων Ποιότητας στα νοσοκοµεία, αποτελεί

πλέον και κρατική ρύθµιση, που κατά κάποιο τρόπο επεβλήθη λόγω της ύπαρξης

νοµοθετικών ρυθµίσεων και οδηγιών της Ευρωπαϊκής Ένωσης, οι οποίες έθεσαν τη

2 Η Ολική Ποιότητα αφορά ουσιαστικά στη διοίκηση και βελτίωση των διαδικασιών του οργανισµού µε στόχο την

ικανοποίηση του πελάτη, του εργαζόµενου και του κοινωνικού συνόλου µέσω της βέλτιστης κατανοµής των

πόρων, της διοίκησης προσωπικού, της αποτελεσµατικής στρατηγικής και της πολιτικής και ηγεσίας, ώστε τα

επιχειρηµατικά αποτελέσµατα να είναι τα καλύτερα δυνατά (ορισµός του Ευρωπαϊκού Μοντέλου Ολικής

Ποιότητας).

6

βάση για µια προσπάθεια τυποποίησης και ελέγχου της ποιότητας όλων των

παρεχόµενων υπηρεσιών υγείας.3

2.1 Πιστοποίηση κατά το Πρότυπο ΕΛΟΤ ΕΝ ISO-9001:2008

Λόγω του ότι η ποιότητα είναι µια έννοια που δε µπορεί να καθοριστεί εύκολα και µε

ακρίβεια, ο ∆ιεθνής Οργανισµός Τυποποίησης εκπόνησε το 1987 µια σειρά

προτύπων, τα οποία καθορίζουν την έννοια της καθώς και τη διαχείρισής της, τη

σειρά ISO 9000, και έκτοτε έχουν αναθεωρηθεί 3 φορές, το 1994, το 2000 και το

2008. Οι απαιτήσεις τους συµπεριλαµβάνονται στην τελευταία έκδοση του διεθνούς

προτύπου ISO 9001:2008 (Μαυροειδής, 2000).

Το ISO 9001:2008 είναι ένα διεθνές πρότυπο για τη ∆ιαχείριση Ποιότητας και

αποτελεί εργαλείο συστηµατικής προσέγγισης του συνόλου των λειτουργιών µιας

επιχείρησης. Βασικές αρχές του εν λόγω προτύπου, σύµφωνα µε την Τεχνική

Επιτροπή ISO/TC 176 είναι η εστίαση στον πελάτη, η ηγεσία, η συµµετοχή των

ανθρώπων, η διεργασιακή προσέγγιση, η συστηµική προσέγγιση της διαχείρισης, η

διαρκής βελτίωση, η λήψη αποφάσεων βάσει δεδοµένων και οι σχέσεις αµοιβαίου

οφέλους µε τον προµηθευτή. Επιπλέον, οι κύριες απαιτήσεις του απεικονίζονται στην

Εικόνα 1 και αφορούν την υπευθυνότητα της διοίκησης, τη διαχείριση πόρων, την

παροχή των υπηρεσιών (διαχειριστικές και λειτουργικές διαδικασίες) και τη µέτρηση,

ανάλυση και βελτίωση του συστήµατος διαχείρισης. Η συγκεκριµένη σειρά προτύπων

δίνει ιδιαίτερη βαρύτητα στην ανάπτυξη και διαχείριση διεργασιών και στο γεγονός

ότι οι χρήστες των υπηρεσιών παίζουν σηµαντικό ρόλο αναφορικά µε τον τρόπο

ανάπτυξης των λειτουργιών.

Η εφαρµογή του προτύπου αυτού σε έναν οργανισµό οδηγεί στην πιστοποίησή του, η

οποία αναγνωρίζεται παγκοσµίως. Η πιστοποίηση αποτελεί µια διαδικασία (Εικόνα 2)

επιθεώρησης, η οποία διενεργείται από έναν αρµόδιο διαπιστευµένο Φορέα

Πιστοποίησης (ανεξάρτητος του υπό επιθεώρηση οργανισµού), µε σκοπό την

επιβεβαίωση ότι το σύστηµα έχει αναπτυχθεί µε βάση το πρότυπο (Κωσταγιόλας και

3 Ειδικότερα, η ελληνική νοµοθεσία που προωθεί και επιβάλει συστήµατα ποιότητας, έλεγχο ποιότητας κ.τ.λ.

είναι: νόµος 2519/1997 «Ανάπτυξη και εκσυγχρονισµός του Εθνικού Συστήµατος Υγείας, οργάνωση των

υγειονοµικών υπηρεσιών, ρυθµίσεις για το φάρµακο και άλλες διατάξεις», νόµος 2889/2001 «Βελτίωση και

εκσυγχρονισµός του Εθνικού Συστήµατος Υγείας και άλλες διατάξεις», νόµος 3172/2003 για τη βελτίωση της

ποιότητας των υπηρεσιών δηµόσιας υγείας, νόµος 3235/2004 για την ποιότητα των υπηρεσιών υγείας που

στοχεύει στην ισότιµη πρόσβαση όλων των πολιτών σε ένα σύστηµα ολοκληρωµένης, επαρκούς και ποιοτικής

φροντίδας υγείας, µέσω της παραποµπής και παρακολούθησης της διακίνησής τους από τον οικογενειακό ή

προσωπικό γιατρό του συστήµατος υγείας, νόµος 3329/2005 «Εθνικό Σύστηµα Υγείας και Κοινωνικής

Αλληλεγγύης και άλλες διατάξεις», νόµος 3868/2010 «Αναβάθµιση του Εθνικού Συστήµατος Υγείας, και λοιπές

διατάξεις του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης».

7

συν., 2008). Τέλος, στην Ελλάδα η πιστοποίηση πραγµατοποιείται αποκλειστικά και

µόνο σύµφωνα µε το ΕΛΟΤ ΕΝ ISO-9001:2008 και είναι προαιρετική.

2.2 Η Αναγκαιότητα Πιστοποίησης µε ΕΛΟΤ ΕΝ ISO-9001:2008 ενός

νοσοκοµείου του ΕΣΥ

Το πρότυπο ΕΛΟΤ ΕΝ ISO-9001:2008 εµπεριέχει σε µεγάλο βαθµό την έννοια του

ελέγχου, κάτι που ενδιαφέρει άµεσα την ανώτατη διοίκηση προκειµένου να

διατηρηθεί η ορθή λειτουργία της οργάνωσης και να επιτευχθούν οι στόχοι που έχουν

τεθεί. Είναι προφανές ότι πολύπλοκοι οργανισµοί όπως τα νοσοκοµεία οφείλουν να

ελέγχονται ως προς όλες τις παραµέτρους λειτουργίας τους, αφού απευθύνονται σε

θέµατα υγείας, που αποτελούν τη σηµαντικότερη και πιο ευαίσθητη παράµετρο της

ανθρώπινης ύπαρξης. Λαµβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι πρόκειται για τον έλεγχο

στην παροχή υπηρεσιών υγείας, όπου όλες οι διαδικασίες στηρίζονται στην

ανθρώπινη ικανότητα και συνεργασία, και αποδέκτης αυτών είναι η ανθρώπινη υγεία,

καθίσταται σαφές ότι ένα τέτοιο εγχείρηµα, από κάθε νοσοκοµείο του ΕΣΥ, είναι

ζωτικής σηµασίας.

Η εφαρµογή του προτύπου αυτού σε κάθε δηµόσιο νοσοκοµείο φέρει ποικίλα

πλεονεκτήµατα, µερικά εκ των οποίων είναι:

• Αποσαφήνιση και καθορισµός των ευθυνών και των λειτουργικών κανόνων,

µειώνοντας στο ελάχιστο τον αυτοσχεδιασµό από µέρους των εργαζοµένων

• Παροχή σαφών και καθαρών οδηγιών σε όλο το προσωπικό του οργανισµού,

µέσω προσεκτικά τεκµηριωµένων διαδικασιών ώστε να διασφαλίζεται η οµοιόµορφη

και επαρκής επικοινωνία και ο αποτελεσµατικός έλεγχος όλων των διαδικασιών

• Ορθολογική και συστηµατική προσέγγιση στην διαχείριση των πόρων,

συµπεριλαµβανοµένων των ανθρωπίνων πόρων

• Αύξηση της αποδοτικότητας των εργαζοµένων λόγω συστηµατικής

προσέγγισης εργασιακών λειτουργιών

• Μείωση της αστάθειας και βελτίωση της ποιότητας των παρεχοµένων

υπηρεσιών λόγω τυποποίησης διαδικασιών

• ∆ηµιουργία ικανοποίησης, τόσο στους άµεσους αποδέκτες των υπηρεσιών

υγείας όσο και στους υπόλοιπους κοινωνικούς εταίρους (συγγενείς, πολίτες, άλλοι

οργανισµοί).

• ∆ηµιουργία ισχυρού ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος

8

• Βελτίωση της αξιοπιστίας, της φήµης και της εµπιστοσύνης του νοσοκοµείου

• ∆ιευκόλυνση των σχέσεων προµηθευτή - νοσοκοµείου

• Μείωση του κόστους αστοχιών

3. ∆ιοίκηση Αλλαγών – Η διαδικασία Πιστοποίησης ως

Οργανωσιακή Αλλαγή

O Adair ορίζει την αλλαγή ως µετάβαση από µια κατάσταση πραγµάτων σε µια άλλη,

η οποία συνιστά µια διαδικασία προσαρµογής και επανατοποθέτησης ενός ατόµου ή

µιας οµάδας σε ένα νέο περιβάλλον, όπου θα µπορεί να λειτουργήσει πιο

αποτελεσµατικά. Με βάση το παραπάνω, τα Συστήµατα Ποιότητας αποτελούν

οργανωσιακή αλλαγή, γιατί ως διοικητικό εργαλείο, εισάγονται στις οργανώσεις

προκειµένου να ελέγξουν, ως προς την ποιότητα, όλες τις παραµέτρους που άπτονται

της λειτουργίας της οργάνωσης. Μάλιστα χαρακτηρίζεται ως σχεδιασµένη ή

προγραµµατισµένη αλλαγή, αφού είναι αποτέλεσµα µελέτης, σχεδιασµού και

συνεργασίας διαφόρων παραγόντων αλλαγής, που στοχεύουν στη διευκόλυνση της

αποδοχής της αλλαγής από τα άτοµα στα οποία αναφέρεται η αλλαγή. Ως εκ τούτου,

η εφαρµογή και η διαδικασία πιστοποίησης κατά το πρότυπο ΕΛΟΤ ISO EN-

9001:2008 σε ένα νοσοκοµείο του ΕΣΥ, αντιµετωπίζεται από την ανώτατη διοίκηση

ως οργανωσιακή αλλαγή που άπτεται των διοικητικών δοµών, διαδικασιών,

αντιλήψεων, συνεργασιών καθώς και των διαδικασιών υποκίνησης του προσωπικού.

4. Υποκίνηση του Ανθρώπινου Παράγοντα

Αδιαµφισβήτητα, το ανθρώπινο δυναµικό αποτελεί το πλέον πολύτιµο κεφάλαιο ενός

οργανισµού και η συµβολή του στην επίτευξη των στόχων του είναι καθοριστική. Το

γεγονός αυτό αποκτά ακόµη µεγαλύτερη βαρύτητα στο χώρο των υπηρεσιών υγείας

που χαρακτηρίζεται ως σύστηµα έντασης εργασίας. Επιπλέον, στη φύση του

ανθρώπου είναι να αντιστέκεται στο καθετί που έρχεται να διαταράξει την

καθηµερινότητα και τη ρουτίνα. Η αντίσταση στην αλλαγή είναι µια διαµετρικά

αντίθετη δύναµη, η οποία στην πράξη προβάλλει εµπόδια στην επιτυχή εφαρµογή της

αλλαγής (Εικόνα 3). Εποµένως, η πιο σηµαντική ίσως προϋπόθεση για την

αποτελεσµατική εφαρµογή ενός Συστήµατος Ποιότητας και την πιστοποίησή του

είναι η παροχή ισχυρών κινήτρων στους εργαζόµενους του οργανισµού, ή µε άλλα

λόγια η υποκίνησή τους (Ξηροτύρη-Κουφίδου, 2001).

9

Ο όρος της υποκίνηση αναφέρεται στη «διαδικασία ενεργοποίησης των ικανοτήτων

των εργαζοµένων, µε σκοπό την επίτευξη των στόχων του οργανισµού» (∆ικαίος και

συν., 1999). Ακόµη, η υποκίνηση είναι «η παροχή κινήτρων στον εργαζόµενο, ώστε

να αποκτήσει τη δύναµη αυτή που θα τον κάνει να συµπεριφερθεί κατά τον

επιθυµητό τρόπο» (Πετρίδου, 1998). Επιπλέον, σύµφωνα µε τους Steers & Porter

(1991) τα κίνητρα εκλαµβάνονται ως η δύναµη που εξυπηρετεί τρεις λειτουργίες:

ενεργοποιεί ή προκαλεί τα άτοµα να δράσουν στον εργασιακό τους χώρο, κατευθύνει

τη συµπεριφορά τους στην επίτευξη συγκεκριµένων στόχων και διατηρεί την

προσπάθεια που απαιτείται για την επίτευξή τους.

Όσο αφορά στη διαδικασία της υποκίνησης, βασικά στοιχεία που εµπλέκονται στη

διαδικασία της υποκίνησης, όπως προκύπτει και από τα προαναφερόµενα είναι οι

ανθρώπινες ανάγκες, τα κίνητρα και οι στόχοι. Η αλληλεπίδραση και η

αλληλεξάρτηση αυτών των στοιχείων καθορίζουν και την ανάλογη συµπεριφορά του

ατόµου, ώστε να οδηγηθεί στην ικανοποίηση των αναγκών του. Η Εικόνα 4, δείχνει

ότι η διαδικασία της υποκίνησης εκκινεί από κάποια ανάγκη συνειδητή ή ασυνείδητη

του ατόµου που πρέπει να την ικανοποιήσει. Η ανάγκη παράγει το κίνητρο (ώθηση),

και το κίνητρο οδηγεί στον προσδιορισµό στόχων και ενεργειών για την υλοποίησή

τους. Η υλοποίηση των στόχων έχει ως αποτέλεσµα την ικανοποίηση της ανάγκης και

την µείωση ή εξάλειψη του κινήτρου. Η συνεχής κυκλική διαδικασία της υποκίνησης

απεικονίζει το γεγονός ότι, όταν µια ανάγκη ικανοποιηθεί, το άτοµο

επαναπροσδιορίζει τις ανάγκες του (Montana & Charnov, 2002).

Λαµβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, καθοριστικής σηµασίας για τη διοίκηση ενός

οργανισµού, αποτελεί η γνώση των παραγόντων εκείνων που θα επηρεάσουν και θα

οδηγήσουν τους εργαζόµενους, αξιοποιώντας τις δυνατότητές τους, στη συνεισφορά

δραστηριοτήτων που βοηθούν την επίτευξη της αποστολής και των στόχων του

οργανισµού. Βασική, λοιπόν, προτεραιότητα των διοικήσεων των οργανισµών

αποτελεί ο προσδιορισµός των κατάλληλων κινήτρων, µέσω των θεωριών

υποκίνησης, που θα δοθούν στους εργαζόµενους ώστε να αισθάνονται

ικανοποιηµένοι και να διαµορφώσουν εργασιακή συµπεριφορά που θα ικανοποιεί

τους ατοµικούς τους στόχους αλλά και τους στόχους του οργανισµού.

10

4.1 Θεωρίες Υποκίνησης

Η βιβλιογραφία που αναφέρεται στις διάφορες θεωρίες υποκίνησης, είναι αρκετά

πλούσια, γεγονός που αντικατοπτρίζει µε τον καλύτερο τρόπο την συνθετότητα της

ανθρώπινης συµπεριφοράς (Καριώτης, 1992).

Ο A. Maslow (1954) θεωρείται ο βασικός εµπνευστής της θεωρίας των κινήτρων,

σύµφωνα µε την οποία υφίστανται πέντε κατηγορίες ανθρώπινων αναγκών, που

διατάσσονται σε ιεραρχικά επίπεδα σχηµατίζοντας την λεγόµενη «πυραµίδα των

αναγκών» (Εικόνα 5). Κατά τον Maslow, µόνο εφόσον οι ανάγκες ενός επίπεδου

έχουν ικανοποιηθεί σε ένα µεγάλο βαθµό, οι άνθρωποι κατευθύνουν τις προσπάθειές

τους για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες του επόµενου επιπέδου, καθώς αυτές γίνονται

οι πιο κυρίαρχες. Ανάγκες οι οποίες έχουν ικανοποιηθεί, δεν καθορίζουν πλέον την

ανθρώπινη συµπεριφορά (δεν λειτουργούν σαν παράγοντες υποκίνησης), αφού οι

ανάγκες του επόµενου-ανώτερου επιπέδου γίνονται αυτές κυρίαρχες και έτσι

παρακινούν τα άτοµα. Χαρακτηριστικά ο Maslow (1970) γράφει: «Οι ανθρώπινες

ανάγκες κλιµακώνονται κατά σειρά προτεραιότητας. ∆ηλαδή µια ανάγκη

εµφανίζεται, συνήθως, µετά από την ικανοποίηση κάποιας άλλης ανάγκης που

προηγείται στην κλίµακα ιεράρχησης των αναγκών. Ο άνθρωπος είναι ένα όν που

συνεχώς αναζητά και επιθυµεί κάτι. Επίσης, καµιά ανάγκη ή κίνητρο δεν µπορεί να

εξεταστεί µεµονωµένα. Κάθε κίνητρο σχετίζεται µε το βαθµό της ικανοποίησης ή µη

κάποιου άλλου κινήτρου ή παρόρµησης».

Με βάση την παραπάνω θεωρία, ο F. Herzberg (1959) ανέπτυξε τη δική του θεωρία

των δύο παραγόντων. Σύµφωνα µε τη θεωρία αυτή υπάρχουν δύο ειδών παράγοντες

που επηρεάζουν την ανθρώπινη συµπεριφορά , οι παράγοντες υποκίνησης, οι οποίοι

παρακινούν τους εργαζόµενους ώστε να αυξήσουν την απόδοσή τους, και οι

παράγοντες συντήρησης ή υγιεινής, οι οποίοι δεν υποκινούν, εντούτοις η απουσία

τους προκαλεί δυσαρέσκεια (Εικόνα 6). Πιο συγκεκριµένα, οι πρώτοι αναφέρονται

στην επίτευξη κάποιου στόχου, στην αναγνώριση, στη φύση της εργασίας, στην

ευθύνη-υπευθυνότητα, στην πρόοδο-εξέλιξη, στη δυνατότητα προσωπικής ανάπτυξης

και στην επαγγελµατική εξέλιξη. Οι δεύτεροι αναφέρονται στη διοίκηση και την

πολιτική του οργανισµού, στην επίβλεψη, στις διαπροσωπικές σχέσεις στον

οργανισµό, στις συνθήκες εργασίας, στον µισθό-αµοιβή, στο κύρος, στην προσωπική

ζωή και στην ασφάλεια εργασίας. Αξίζει να αναφερθεί, ότι η υποκινητική δύναµη των

παραγόντων υποκίνησης, δεν µπορεί να υπάρξει στην περίπτωση που δεν υφίστανται

11

οι παράγοντες συντήρησης/υγιεινής που είναι απαραίτητοι για τη µη ύπαρξη

δυσαρέσκειας στους εργαζοµένους, διότι δεν είναι ποτέ δυνατό να υπάρχει

δυσαρέσκεια και συγχρόνως υποκίνηση. Γίνεται, λοιπόν, σαφές ότι οι παράγοντες

υγιεινής, αν και δεν παράγουν υποκίνηση, αποτελούν το βάθρο από το οποίο θα

αρχίσει να λειτουργεί η υποκίνηση.

Σε αυτό το σηµείο πρέπει να σηµειωθεί, ότι η θεωρία του Herzberg είναι µια

επέκταση της θεωρίας του Maslow. Ο Maslow αναφέρεται στις ανθρώπινες ανάγκες,

ενώ ο Herzberg ασχολείται µε τα κίνητρα ικανοποίησης αυτών των αναγκών µέσα

στο περιβάλλον ενός οργανισµού. Επιπλέον, παρατηρείται ότι οι παράγοντες υγιεινής

αντιστοιχούν στις ανάγκες κατώτερου επιπέδου του Maslow και οι παράγοντες

υποκίνησης, από την άλλη πλευρά, λειτουργούν για να ικανοποιήσουν ανάγκες

ανώτερου επιπέδου όπως φαίνεται παραστατικά (Εικόνα 7).

Άλλη µία θεωρία είναι εκείνη της δικαιοσύνης-ισοτιµίας µε εκπρόσωπο τον John

Stacey Αdams (1963). Σύµφωνα µε αυτή τη θεωρία, τα κίνητρα εργασίας

επηρεάζονται από την αντίληψη που έχουν τα άτοµα του πόσο δίκαια ή ισότιµα

αντιµετωπίζονται στην εργασία (Adams, 1965). Όταν το άτοµο αισθανθεί αδικηµένο

σε σχέση µε την προσπάθεια που καταβάλει, θα προσπαθήσει να τη διορθώσει

(Εικόνα 8). Επίσης, η αντίληψη αυτή είναι αποτέλεσµα και κοινωνικών συγκρίσεων

µεταξύ των ίδιων των εργαζόµενων και των «άλλων» ως προς δυο µεταβλητές: τις

εκροές και τις εισροές. Οι εκροές αναφέρονται στα οφέλη που πιστεύουν οι

εργαζόµενοι ότι αποκοµίζουν αυτοί και οι άλλοι από την εργασία τους όπως είναι ο

µισθός, οι πρόσθετες παροχές ή η αναγνώριση. Οι εισροές από την άλλη αφορούν το

τι πιστεύουν οι εργαζόµενοι ότι συνεισφέρουν οι ίδιοι και οι άλλοι στην εργασία τους.

Εδώ συµπεριλαµβάνεται ο χρόνος εργασίας, το ποσοστό της προσπάθειας που

καταβάλλεται, οι δεξιότητες, η εµπειρία, η εκπαίδευση και η µόρφωση. Οι «άλλοι»

στη θεωρία της ισότητας είναι µια ψυχολογική έννοια. Μπορεί να είναι συνεργάτες,

µέλη µιας επαγγελµατικής οµάδας, φίλοι που κάνουν µια εντελώς διαφορετική

δουλειά ή ακόµη και µια προηγούµενη επαγγελµατική εµπειρία του ατόµου. Έτσι

γίνεται σύγκριση των δύο λόγων (Εικόνα 9), και σε περίπτωση που το άτοµο

αντιληφθεί ότι αδικείται σε σχέση µε κάποιο άλλο, θα δυσαρεστηθεί µε αποτέλεσµα να

ελαττώσει την απόδοσή του και την προσπάθειά του, και έτσι δεν υποκινείται.

12

4.2 Υποκίνηση των Εργαζοµένων του νοσοκοµείου του ΕΣΥ στην πράξη

Τα νοσοκοµεία του ΕΣΥ ως οργανισµοί, είναι ΝΠ∆∆, και εκ των πραγµάτων, οι

σχέσεις εργασίας για τις περισσότερες κατηγορίες των εργαζοµένων τους,

ρυθµίζονται από τις διατάξεις του δηµοσιοϋπαλληλικού κώδικα (Νόµος υπ’ αριθ.

2683/1999). Σύµφωνα, λοιπόν, µε αυτόν, γεγονός αποτελεί ο προκαθορισµένος

βασικός µισθός, οι ασφαλιστικές καλύψεις, η µονιµότητα, ο τυπικός χαρακτήρας των

διάφορων επιδοµάτων και των εκθέσεων αξιολόγησης, το δυσκίνητο σύστηµα

προαγωγών, η µη ενεργοποίηση στην πράξη των διατάξεων περί «ηθικών αµοιβών»

και η εφαρµογή σε ελάχιστες περιπτώσεις των πειθαρχικών ποινών. Αυτό έχει σαν

αποτέλεσµα, συχνά να µην αξιοποιούνται, ούτε να προβάλλονται οι ικανότεροι,

πράγµα που δηµιουργεί αισθήµατα αδικίας, δυσαρέσκειας και απογοήτευσης (Θεωρία

∆ικαιοσύνης-Ισοτιµίας). Σε αυτά τα πλαίσια, είναι δεδοµένος ο περιορισµός στη

λειτουργία της διοίκησης, ενώ συνακόλουθα περιορίζεται και η πολιτική υποκίνησης

και η εφαρµογή κινήτρων από µέρους της. Λαµβάνοντας υπόψη το παραπάνω, τις

κύριες θεωρίες υποκίνησης που αναλύθηκαν, καθώς και τα δεδοµένα ορισµένων

εµπειρικών ερευνών υποκίνησης σε ελληνικά νοσοκοµεία, κρίνεται σκόπιµο η

διοίκηση του νοσοκοµείου να διερευνήσει ποια θα ήταν τα πιο κατάλληλα και

πραγµατοποιήσιµα κίνητρα, τα οποία θα συνέβαλλαν στην υποκίνηση και την ενεργή

συµµετοχή, του προσωπικού του νοσοκοµείου, στη διαδικασία της πιστοποίησης

αυτού κατά το πρότυπο ΕΛΟΤ ΕΝ ISO-9001:2008.

Εξετάζοντας τις πτυχές των αναγκών των εργαζοµένων του νοσοκοµείου (ιατρικό,

νοσηλευτικό και διοικητικό προσωπικό), σύµφωνα µε τη θεωρία του Maslow,

διαπιστώνεται ότι οι βιολογικές και οι ανάγκες ασφάλειας είναι καλυµµένες,

απόρροια της νοµικής µορφής του νοσοκοµείου και το καθεστώς των εργασιακών

σχέσεων. Οπότε, η διοίκηση θα πρέπει να προσανατολιστεί στα υπόλοιπα επίπεδα

αναγκών (κοινωνικές, αυτοεκτίµησης και αυτοπραγµάτωσης). Ως προς τις κοινωνικές

ανάγκες, αυτές αναφέρονται στις σχέσεις και την επικοινωνία µεταξύ των

συναδέλφων και στην αποδοχή από επίσηµες ή και ανεπίσηµες οµάδες εργασίας µέσα

στον οργανισµό. Ένα επαγγελµατικό περιβάλλον όπου οι σχέσεις µεταξύ των

εργαζοµένων είναι οµαλές, χωρίς συχνές εντάσεις, ανούσιους ανταγωνισµούς, µε

ισότιµη και δίκαιη αντιµετώπιση, προάγει τη δηµιουργία καλών έως και φιλικών

σχέσεων που υποκινούν θετικά στην εργασία. Η παροχή, λοιπόν, κοινωνικών

κινήτρων θα µπορούσε να είναι πολύ επωφελής µε µέτρα όπως η οργάνωση

13

κοινωνικών εκδηλώσεων εντός και εκτός εργασίας, η δηµιουργία άνετων και

ευχάριστων χώρων εργασίας και ξεκούρασης, καθώς και η δηµιουργία οµάδων

εργασίας µε σκοπό την ενίσχυση της οµαδικότητας και της συνεργασίας (κυρίως σε

διατµηµατικό επίπεδο). Όσο αφορά τις ανάγκες αυτοεκτίµησης, είναι έµφυτες

ανάγκες και αναφέρονται στο σεβασµό της προσωπικότητας και του ρόλου του

εργαζόµενου, στην αναγνώριση του έργου του και στην εκτίµηση και την κοινωνική

αποδοχή του. Προτείνεται, λοιπόν, η καθιέρωση εκδηλώσεων, όπου θα βραβεύονται

µε διάφορα µη χρηµατικά βραβεία οι εργαζόµενοι που έχουν επιδείξει ιδιαίτερο έργο.

Επιπλέον, η χρήση επαινετικών επιστολών για την καλή απόδοση κατά την

υλοποίηση µιας δύσκολης δουλειάς, θα ήταν ένδειξη αναγνώρισης της καλής

προσπάθειας, ενώ θα ήταν σκόπιµο να λαµβάνονται υπόψη στις ετήσιες εκθέσεις

αξιολόγησης των εργαζοµένων καθώς και στις διαδικασίες κρίσης-εξέλιξης. Τέλος, οι

ανάγκες αυτοπραγµάτωσης, που δηµιουργούν ίσως τα πιο ισχυρά έµφυτα κίνητρα,

συνδέονται µε την ολοκλήρωση, τη δηµιουργικότητα, την ανάπτυξη, τη συµµετοχή

στη λήψη αποφάσεων και την αξιοποίηση των δεξιοτήτων. Έτσι, απαιτείται η

εφαρµογή των κύκλων ποιότητας4, η οργάνωση προγραµµάτων συνεχιζόµενης

εκπαίδευσης καθώς και η καθιέρωση τακτικών συγκεντρώσεων µε σκοπό τον από

κοινού προγραµµατισµό των στόχων. (Kontodimopoulos et al. 2009, Lambrou et al.

2010, Paleologou et al. 2006, Γιαννόπουλος 2008)

Παράλληλα, σύµφωνα µε τη θεωρία του Herzberg, η διοίκηση οφείλει να καλύψει

αρχικά τους παράγοντες συντήρησης/υγιεινής. Από αυτούς, θεωρούνται καλυµµένοι ο

σταθερός µισθός, η ασφάλεια εργασίας (µονιµότητα) και η προσωπική ζωή (οκτάωρη

πενθήµερη εργασία). Άρα, πρέπει να ληφθούν µέτρα για την κάλυψη των υπόλοιπων

παραγόντων (διοίκηση και πολιτική οργανισµού, διαπροσωπικές σχέσεις, συνθήκες

εργασίας και επίβλεψη), µέσω µιας προσπάθειας για ορθολογική και χρηστή

διοίκηση, αντικειµενική και διακριτική επίβλεψη, καθώς και βελτίωση των συνθηκών

εργασίας και των διαπροσωπικών σχέσεων και διαφύλαξη του κύρους του

εργαζόµενου. Στη συνέχεια, θα πρέπει να προστεθούν οι παράγοντες υποκίνησης,

δηλαδή η δυνατότητα επίτευξης των στόχων, εξέλιξης και προσωπικής ανάπτυξης, η

αναγνώριση των προσπαθειών, η ενασχόληση µε ενδιαφέροντα αντικείµενα εργασίας

και η ενίσχυση της υπευθυνότητας, οι οποίοι, όπως έχει ήδη αναφερθεί αντιστοιχούν

4 Οι κύκλοι ποιότητας εµφανίστηκαν για πρώτη φορά στην Ιαπωνία τη δεκαετία του 1960 και αφορούν οµάδες

των 4-10 ατόµων του ίδιου οργανισµού ή του ίδιου τµήµατος, οι οποίοι συναντώνται εθελοντικά µε σκοπό τον

εντοπισµό των προβληµάτων που αφορούν την εργασία τους, την ανακάλυψη των αιτιών αυτών και την ανάπτυξη

λύσεων και καινοτοµιών που προτείνονται στη διοίκηση. (Τζωρτζάκης, Τζωρτζάκη 2002)

14

στα δύο τελευταία επίπεδα της πυραµίδας αναγκών του Maslow. Εκτός, λοιπόν, από

τα κίνητρα αυτοεκτίµησης και αυτοπραγµάτωσης που αναφέρθηκαν στην

προηγούµενη παράγραφο, η διοίκηση έχει υποχρέωση να χρησιµοποιήσει και κίνητρα

εµπλουτισµού της εργασίας (οριζόντιος και κάθετος5), τα οποία σύµφωνα µε τον

Herzberg οδηγούν σε αύξηση της ευθύνης αλλά και της εξουσίας, ενώ δίνουν

ευκαιρίες για προσωπικά επιτεύγµατα και αναγνώριση αυτών µε στόχο την πρόοδο

και ανάπτυξη του ατόµου. Επιπλέον, δηµιουργείται ένα εργασιακό κλίµα που

χαρακτηρίζεται από υψηλότερα επίπεδα ευθύνης, αυτονοµίας µε συνεχείς

επαγγελµατικές προκλήσεις και ενδιαφέρον. (Paleologou 2006, Lamprou 2010,

Kontodimopoulos 2009, Labiris 2008, Γείτονα 2007, Γιαννόπουλος 2008, Ευθυµίου

2008)

5. Επίλογος

Εν κατακλείδι, αξίζει να σηµειωθούν ορισµένες βασικές προϋποθέσεις της

αποτελεσµατικής υποκίνησης. Αρχικά, οι δυνάµεις που υποκινούν, τα κίνητρα,

διαφέρουν σηµαντικά όχι µόνο από άτοµο σε άτοµο, αλλά και διαχρονικά στο ίδιο το

άτοµο και επηρεάζονται από την ηλικία, το φύλλο, την εκπαίδευση, το εισόδηµα και

από τη φάση της ζωής ή της σταδιοδροµίας στην οποία βρίσκεται το άτοµο τη

δεδοµένη χρονική στιγµή. Έτσι, η διοίκηση του νοσοκοµείου πρέπει να διαχωρίσει

τους εργαζοµένους σε οµάδες, λαµβάνοντας υπόψη όχι µόνο την κατηγορία

προσωπικού στην οποία ανήκουν (ιατρικό, νοσηλευτικό, διοικητικό) αλλά και κάποια

κύρια κοινά χαρακτηριστικά (όπως αυτά που προαναφέρθηκαν), έτσι ώστε να

προσαρµόσει τα κίνητρα που θα χρησιµοποιήσει σε κάθε µία από αυτές. Επιπλέον, η

συσχέτιση των κινήτρων µε τις ανάγκες των εργαζοµένων επιτυγχάνεται

συνδυάζοντας τα κατάλληλα κίνητρα µε τις δηλωµένες ή αντιληπτές ανάγκες των

εργαζοµένων, και για το λόγο αυτό απαιτείται διορατικότητα και κατανόηση των

προσωπικοτήτων των εργαζοµένων από µέρους της διοίκησης. Ακόµη, υπεύθυνος για

5 Σύµφωνα µε τον Herzberg ο εµπλουτισµός της εργασίας διακρίνεται σε οριζόντιος και κάθετος. Ο όρος

οριζόντιος εµπλουτισµός χαρακτηρίζει την αύξηση της ποικιλίας των παρεµφερών καθηκόντων του εργαζόµενου

έτσι ώστε να περιοριστεί η επανάληψη πανοµοιότυπων εργασιών και να µειωθεί έτσι και η προκαλούµενη από την

επανάληψη ανία και να γίνει το αντικείµενο της εργασίας πιο ελκυστικό. Με τον κάθετο εµπλουτισµό, που είναι

και ο πλέον σηµαντικός, επιδιώκεται η µεγαλύτερη δυνατή συµµετοχή του εργαζόµενου στον προγραµµατισµό,

οργάνωση και διαχείριση της εργασίας του. Ο οριζόντιος εµπλουτισµός από µόνος του, κατά τον Herzberg, είναι

ουσιαστικά ανώφελος, εάν δεν συνδυάζεται µε τον κάθετο εµπλουτισµό, αφού τότε περιορίζεται σε µια απλή

διεύρυνση της εργασίας.

15

την υποκίνηση δεν είναι µόνο ο διοικητής του νοσοκοµείου. Αντίθετα, ανάλογα µε τη

φύση των κινήτρων, µεγάλο µέρος της ευθύνης ανήκει στους προϊστάµενους των

εκάστοτε κλινικών, τοµέων, τµηµάτων κ.τ.λ. Τέλος, σηµεία-κλειδιά αποτελούν η

προσφορά ποικίλων κινήτρων, η συσχέτιση των κινήτρων αυτών µε τους

στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης και η ευελιξία για την προσαρµογή των

κινήτρων αυτών ανάλογα µε τις επικρατούσες συνθήκες του περιβάλλοντος

(∆ερβιτσιώτης, 2005).

16

Βιβλιογραφία

Ελληνόγλωσση

Βίγλα, Γ. (2003). Η εισαγωγή συστήµατος διαχείρισης της ποιότητας στο

νοσοκοµείο: Το σύστηµα ποιότητας ως οργανωσιακή αλλαγή. Αδηµοσίευτη

∆ιπλωµατική Εργασία, Εθνικό Καποδιστριακό Πανεπιστήµιο Αθηνών, Αθήνα

Γείτονα, Κ. (2007). Εφαρµογή µεθόδων υποκίνησης στο προσωπικό δηµόσιων

οργανισµών ως µέσο βελτίωσης των παρεχόµενων υπηρεσιών: Η περίπτωση

δηµόσιου νοσηλευτικού ιδρύµατος. Αδηµοσίευτη ∆ιπλωµατική Εργασία. ΕΑΠ,

Πάτρα

Γιαννόπουλος, ∆. (2008). Μελέτη σχετικά µε την υποκίνηση του ιατρικού

προσωπικού των κέντρων υγείας του ΕΣΥ. Αδηµοσίευτη ∆ιπλωµατική Εργασία,

ΕΑΠ, Πάτρα

Γώγος, Χ. (2011). Άσκηση διοίκησης στο δηµόσιο και ιδιωτικό νοσοκοµείο στη

Ελλάδα. Το βήµα του Ασκληπιού, τόµος 10, τεύχος 1, σελ. 10-21

∆ερβιτσιώτης, Κ. (2005). ∆ιοίκηση ολικής ποιότητας. 2η έκδοση, Οικονοµική

Βιβλιοθήκη, Αθήνα

∆ίκαιος, Κ,. Κουτούζης, Μ., Πολύζος, Ν., Σιγάλας, Ι., Χλέτσος, Μ. (1999). Βασικές

Αρχές ∆ιοίκησης ∆ιαχείρισης (management) Υπηρεσιών Υγείας. ΕΑΠ, Πάτρα

Ευθυµίου, Ι. (2008). Εµπειρική διερεύνηση για την υποκίνηση του νοσηλευτικού

προσωπικού στα δηµόσια νοσοκοµεία. Αδηµοσίευτη ∆ιπλωµατική Εργασία, ΕΑΠ,

Πάτρα

Καριώτης, Π. (1992). Management Υπηρεσιών Υγείας & Βιοϊατρική Τεχνολογία.

Εκδόσεις Euroclinica, Αθήνα

Κότιου, Α. (2010). Σχεδιασµός και λειτουργία γραφείου ποιότητας σε νοσοκοµειακή

µονάδα. Αδηµοσίευτη ∆ιπλωµατική Εργασία, Πανεπιστήµιο Μακεδονίας,

Θεσσαλονίκη

Κωσταγιόλας, Π., Καϊτελίδου, ∆., Χατζοπούλου, Μ. (2008). Βελτιώνοντας την

ποιότητα στις υπηρεσίες υγείας, εκδόσεις Παπασωτηρίου, Αθήνα

Montana, P., Charnov, B., (2002) .Μάνατζµεντ (Μ. Ρούβαλη µετάφραση). Εκδόσεις

Κλειδάριθµος, Αθήνα

Ξηροτύρη-Κουφίδου, Σ. (2001). ∆ιοίκηση ανθρωπίνων πόρων: η πρόκληση του 21ου

αιώνα στο εργασιακό περιβάλλον. 3η έκδοση, Ανικούλα, Θεσσαλονίκη

Παπάζογλου, Κ. (2003). ∆ιαχείριση Ολικής Ποιότητας. Αδηµοσίευτη Πτυχιακή

Εργασία, Τ.Ε.Ι. ∆υτικής Μακεδονίας, τµήµα Βιοµηχανικού Σχεδιασµού, Κοζάνη

17

Πετρίδου, Ε. (1998). ∆ιοίκηση-Μανατζµέντ: Μια εισαγωγική προσέγγιση. Εκδόσεις

Ζυγός, Θεσσαλονίκη

Τζωρτζάκης, Κ., Τζωρτζάκη, Α. (2002). Οργάνωση και διοίκηση: µάνατζµεντ νέες

ιδέες και τεχνικές στον 21ο αιώνα. 2

η έκδοση, Rossili, Αθήνα

Χαραλάµπους, Α. (2006). Αλλαγή, έννοια, θεωρίες και διαδικασία εφαρµογής.

Νοσηλευτική, τόµος 45, τεύχος 1, σελ. 25-31

Νοµοθεσία

Νόµος υπ’ αριθ. 2683/1999 «Κύρωση του Κώδικα Κατάστασης ∆ηµοσίων Πολιτικών

∆ιοικητικών Υπαλλήλων και Υπαλλήλων ΝΠ∆∆ και άλλες διατάξεις», ΦΕΚ 19Α΄/9-

2-1999

Ξενόγλωσση

Labiris, G., Gitona, K., Drosou,V., Niakas, D. (2008). A Proposed Instrument for the

Assessment of Job Satisfaction in Greek Mental NHS Hospitals. Journal of Medical

Systems, volume 32, number 4, p.p. 333-341

Maslow, A. (1970). Motivation and personality. 2nd edition, Harper and Row, New

York

Staines, A. (13/1/2000). Benefits of an ISO 9001 certification: The case of a Swiss

regional hospital. International Journal of Health Care Quality Assurance, MCB

University Press, p.p. 27-33

Walse, K. (1995). Public Servicer and Market Mechanism: Competition, contracting

and the new Public Management. Macmillan, Basingstoke

∆ιαδίκτυο

Μαυροειδής, Β. ∆ιεθνές Πρότυπο ISO 9001 (2000): τι σηµαίνει για το σύγχρονο

νοσοκοµείο, η περίπτωση του Περιφερειακού Γενικού Νοσοκοµείου Νοσηµάτων

Θώρακος Αθηνών «Η Σωτηρία». Οικονοµία της Υγείας, Info Respiratory Medicine &

Internal, σελ. 58-59 ∆ιαθέσιµο στο:

www.iatrikionline.gr/Respiratory_39/18.pdf [Προσπέλαση 24/3/2011]

www.efam.org [Προσπέλαση 24/3/2011]

Kontodimopoulos, N., Paleologou, V., Niakas, D. (2009). Indentifying important

motivational factors for professionals in Greek hospitals. ∆ιαθέσιµο στο:

www.biomedcentral.com/1472-6963/9/164

Lamprou,P., Kontodimopoulos, N., Niakas, D. (2010). Motivation and job satisfaction

among medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital. ∆ιαθέσιµο στο:

www.human-resource-health.com/content/8/1/26 [Προσπέλαση 24/3/2011]

18

Paleologou, V., Kontodimopoulos, N., Stamouli, A., Aletras, V. (2006). Developing

and testing an instrument for indentifying performance incentives in the Greek health

care sector. ∆ιαθέσιµο στο:

www.biomedcentral.com/1472-6963/6/118

19

Παράρτηµα Εικόνων

Στάδιο 1ο: Προµελέτη Πιστοποίησης (2-3 µήνες)

Ανάλυση µελετών χάσµατος ποιότητας, κόστους-οφέλους και ανάπτυξη σχεδίων

επενδύσεων για την ποιότητα

Σύµβουλοι Ποιότητας ή Επενδυτικοί Σύµβουλοι

Στάδιο 2ο: Προετοιµασία για Πιστοποίηση (6-9µήνες)

∆ιεξαγωγή εκπαιδευτικών σεµιναρίων, δηµιουργία Συµβουλίου Ποιότητας και

ορισµός Υπευθύνου Ποιότητας, διαµόρφωση συστήµατος τεκµηρίωσης

διαδικασιών ποιότητας

Σύµβουλος Ποιότητας

Στάδιο 3ο: Πιστοποίηση από αρµόδιο φορέα (2-3µήνες)

Λήψη διαρθρωτικών µέτρων και εφαρµογή διαδικασιών, αίτηση για επίσηµη

αξιολόγηση, προ-αξιολόγηση συστήµατος και λήψη διορθωτικών µέτρων,

πιστοποίηση ή όχι οργανισµού από τον φορέα

Φορέας Πιστοποίησης – Σύµβουλος Ποιότητας

Στάδιο 4ο: ∆ιατήρηση ή αλλαγή του είδους της

Πιστοποίησης (τα επόµενα χρόνια) ∆ιενέργεια επιθεωρήσεων, ολική επαναξιολόγηση, αλλαγή είδους πιστοποίησης

ή διεύρυνση των εφαρµογών των σχετικών προτύπων

Φορέας Πιστοποίησης

Εικόνα 2: Περιγραφή της διαδικασίας Πιστοποίησης (Κωσταγιόλας, 2008)

Εικόνα 1: Κύριες Απαιτήσεις του προτύπου ISO 9001 (Μαυροειδής, 2000)

20

Οι

Ανεκπλήρωτες

Ανάγκες

∆ηµιουργούν

Κίνητρα

Τίθενται

Στόχοι

Εκδηλώνεται

Συµπεριφορά

Υλοποίηση

Στόχων

Ικανοποίηση

Αναγκών

Εξάλειψη, ή

Μείωση

Ανάγκης

∆ιαδικασία Υποκίνησης

ΠΗΓΕΣ ΑΝΤΙΣΤΑΣΗΣ ΣΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ

• Φόβος Αλλαγής – Φόβος του αγνώστου

• Προκατάληψη

• Αβεβαιότητα για τα αίτια και τις επιδράσεις

• ∆οµές της Γραφειοκρατίας

• Άγνοια για την αναγκαιότητά των αλλαγών

• Επιθυµία για ασφάλεια και διατήρηση κατεστηµένου

• Πολιτικές συµµαχίες

• Περιορισµένη αντίληψη-σκέψη

• Μη κατάλληλες δεξιότητες και εκπαίδευση

• Επιθυµία διατήρησης φιλικών σχέσεων

Εικόνα 3: Πηγές Αντίστασης στην Αλλαγή. ∆υνάµεις διαµετρικά αντίθετες

µε την αλλαγή (Prochaska 1990, Parrish 1996)

Εικόνα 4: Το Μοντέλο- ∆ιαδικασία Υποκίνησης

21

Ανάγκες Αυτοπραγµάτωσης: αυτοεκπλήρωση, αυτοσεβασµός, κατάκτηση

προσωπικών στόχων κ.τ.λ.

Ανάγκες Αυτοεκτίµησης: κύρος, σπουδαιότητα, φήµη, κυριαρχία, γόητρο,

επίτευγµα κ.τ.λ.

Κοινωνικές Ανάγκες: κοινωνική αποδοχή, κοινωνικές σχέσεις (οικογένεια,

φιλία) κ.τ.λ.

Ανάγκες Ασφάλειας: εξασφάλιση εργασίας, στέγης, εξάλειψης ή

ελαχιστοποίησης κάθε βαθµού πίεσης, σταθερότητα κ.τ.λ.

Βιολογικές Ανάγκες: τροφή, νερό, αέρας, ύπνος, σεξ κ.τ.λ.

Παράγοντες Συντήρησης/Υγιεινής

∆υσαρέσκεια

Παράγοντες Υποκίνησης

Ικανοποίηση Μη-Ικανοποίηση

Εικόνα 6: Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg

Εικόνα 5: "Η πυραµίδα των αναγκών" του Maslow, Ιεράρχηση των ανθρώπινων

αναγκών

22

Αυτοπραγµάτωσης

Αυτοεκτίµησης

Κοινωνικές

Ασφάλειας

Βιολογικές

Θεωρία Maslow

Παράγοντες

Υποκίνησης

Παράγοντες

Συντήρησης/Υγιεινής

Επιτεύγµατα,

Αναγνώριση, Ευθύνη,

Προαγωγή, Φύση

Εργασίας, Προσωπική

Ανάπτυξη

Μισθός, ∆ιοίκηση και

Πολιτική οργανισµού,

∆ιαπροσωπικές σχέσεις,

Ασφάλεια, Συνθήκες

Εργασίας, Προσωπική

Ζωή, Επίβλεψη

Θεωρία Herzberg

Εικόνα 7: Η σχέση µεταξύ της θεωρίας του Maslow και της θεωρίας του Herzberg

(Τζωρτζάκης, Τζωρτζάκη, 2002)

1 Α∆ΙΚΙΑ

∆ΙΚΑΙΟΣΥΝΗ 1Εικόνα 8: Η θεωρία ∆ικαιοσύνης-Ισοτιµίας του Adams. Πότε το άτοµο αισθάνεται αδικηµένο ή όχι

σε σχέση µε την προσφορά του και αυτά που λαµβάνει

Α∆ΙΚΙΑ

∆ΙΚΑΙΟΣΥΝΗ

Εικόνα 9: Η θεωρία ∆ικαιοσύνης-Ισοτιµίας του Adams. Πότε το άτοµο αισθάνεται αδικηµένο ή όχι σε

σχέση µε αυτά που προσφέρουν και αυτά που λαµβάνουν οι άλλοι.