© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ 1

Dit artikel presenteert de Strategie Executie Agenda met hand-

reikingen, inzichten en goede praktijken voor managers en be-

stuurders om strategieën succesvol uit te voeren.

Succesfactoren voor

Strategie Executie

Dr. Arnoud van der Maas a.vandermaas@strategos.nl linkedin.com/in/avandermaas Januari 2010

Succesvolle strategieontwikkeling en

executie is cruciaal voor iedere organi-

satie. Om te overleven moeten organisa-

ties hun strategie en organisatie voort-

durend aanpassen aan de continue ver-

anderende omgeving. Zelfs de beste

strategieën hebben echter pas waarde

indien succesvol uitgevoerd. Al decen-

nia blijkt uit vele wetenschappelijke on-

derzoeken dat de meeste strategische

executies niet de gewenste resultaten

behalen of zelfs geheel mislukken. Stra-

tegie executie blijft een grote uitdaging

voor managers en bestuurders. In dit ar-

tikel presenteren wij de Strategie Execu-

tie Agenda met negen succes factoren

voor succesvolle strategie executie. Uit

een onderzoek in 55 private en publieke

organisaties blijkt dat deze negen facto-

ren bijdragen aan succesvolle strategie

uitvoering. De Strategie Executie

Agenda biedt managers handreikingen,

inzichten en goede praktijken om strate-

gieën succesvol uit te voeren.

De strategie executie uitdaging In tijden van economische neergang is

het voor organisaties belangrijker dan

ooit om een goede strategie te hebben en

deze daadwerkelijk ten uitvoer te bren-

gen. Om te overleven moeten organisa-

ties zich voortdurend aanpassen aan de

continue veranderende omgeving. Deze

strategische veranderingen moeten ver-

volgens geïmplementeerd worden in de

organisatie. Zelfs de beste strategieën

hebben pas waarde als ze succesvol wor-

den uitgevoerd.

Al decennia blijkt uit wetenschappe-

lijke onderzoeken dat de meeste execu-

ties onsuccesvol zijn of mislukken. Maar

liefst 90 procent van organisaties slagen

er niet in om hun strategieën effectief uit

te voeren (Kaplan & Norton, 2000). Uit

een wereldwijde survey onder senior exe-

cutives blijkt dan ook dat strategie exe-

cutie veruit hun belangrijkste prioriteit is

(Kaplan & Norton, 2008).

STRATEGIE SERIE

© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ

2

Veel organisaties hebben een funda-

mentele breuk tussen de formulering van

hun strategie en de uitvoering hiervan in

de dagelijkse praktijk. Het strategie exe-

cutie probleem: de maar al te vaak voor-

komende mislukking om verandering te

bewerkstellingen nadat een schijnbaar le-

vensvatbaar strategisch plan is ontwik-

keld (Nutt, 1983). De belangrijkste oor-

zaak voor het hoge faalpercentage is dat

strategie executie een uiterst complex fe-

nomeen is. Het proces is meestal ondui-

delijk en er zijn vaak veel verschillende

personen en afdelingen bij betrokken. De

sociale en politieke consequenties dragen

verder bij aan de hoge complexiteit van

strategie executie.

De Strategie Executie Agenda Om de redenen voor succes en falen van

strategische executies in kaart te bren-

gen is een promotieonderzoek uitge-

voerd onder 55 managers en bestuursle-

den met strategie implementatie verant-

woordelijkheden in 44 organisaties in de

publieke en private sector. Uit dit onder-

zoek zijn negen succesfactoren naar vo-

ren gekomen die volgens de geïnter-

viewde managers van invloed waren op

de mate van succes van strategie execu-

tie. Managers en bestuurders dienen re-

kening te houden met deze factoren om

hun strategische executies tot een succes

te maken. De Strategie Agenda biedt ma-

nagers handreikingen, inzichten en goede

praktijken voor succesvolle strategie exe-

cutie. De negen succesfactoren zijn weer-

gegeven in de Strategie Executie Agenda

in Figuur 1.

1. Werf en behoud competent

personeel Werving, selectie, promotie en demotie

dient er voor te zorgen dat er voldoende

competent personeel is om de strategie

succesvol ten uitvoer te brengen. Effec-

tieve strategie executie vereist continue

beoordeling of personen de benodigde

kennis, vaardigheden en attitudes heb-

ben om de nieuwe strategie succesvol uit

te voeren. Wanneer medewerkers niet

over de noodzakelijke competenties be-

schikken en niet in staat zijn om deze te

ontwikkelen moeten deze medewerkers

herplaatst of afgevloeid worden en moe-

ten er nieuwe medewerkers aangewor-

ven.

Het ontslaan van medewerkers moet

echter zeer terughouden gebeuren. Dit

kan zeer negatieve gevolgen hebben

voor achtergebleven medewerkers. Wan-

neer toekomstig ontslag mogelijk wordt

geacht kunnen achterblijvers zeer be-

zorgd raken wat kan leiden tot vermin-

derde werkmotivatie (Brockner e.a.,

1993) en prestaties. Het is cruciaal dat

StrategieExecutie Succes

1Werf & Behoud

Competent Personeel

2Train &

Ontiwkkel Personeel

3 Beloon

Prestaties

4 Ontwikkel

een Strategiche

visie5

Bepaal de Executie Snelheid

6 Stimuleer Geloof in

Eigen Kunnen

7 Behaal

Zichtbare Resultaten

8Maak een Executie

Plan

9Benoem

één Executie Leider

STRATEGIE SERIE

© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ

3

eventuele ontslagen op een rechtvaar-

dige manier gebeuren en dat er duidelijk

over wordt gecommuniceerd wat de re-

den hiervoor is. Indien dit niet zorgvuldig

gebeurd kan dit een zeer negatief effect

hebben op motivatie en inzet van de ach-

terblijvers.

Naast het afvloeien van medewerkers

kan het noodzakelijk zijn om nieuw per-

soneel te werven die wel over de vereiste

competenties en attitudes beschikken.

Nieuwe medewerkers kunnen als rolmo-

del dienen voor de huidige medewerkers.

Het hebben en volgen van een rolmodel

is een zeer effectieve manier om gedrag

en prestaties te verbeteren.

Vooral wanneer organisaties radicale

veranderingen willen doorvoeren zijn

nieuwe medewerkers en vooral managers

noodzakelijk (Stoddard & Jarvenpaa,

1995). Nieuw aangenomen managers ini-

tiëren drie keer vaker radicale veranderin-

gen dan bestaande managers (Tushman

e.a., 1986). Bestaande organisatieleden

hebben vaker cognitieve, motivationele

en verplichtende barrières voor verande-

ring en hebben vaker moeite om ‘out-of-

the-box’ te denken (Stoddard & Jarven-

paa, 1995). Bestaande organisatieleden

zijn vaak comfortabel met de status quo,

en zijn mogelijk bang om controle, kan-

sen, macht of hun vermogen om de

nieuwe taken uit te voeren te verliezen

(idem). Buitenstaanders kunnen nieuwe

zienswijzen, fris omgevingsbewustzijn en

een stimulerende toewijding brengen

(Gersick, 1991).

Tenslotte is het noodzakelijk om com-

petente medewerkers te behouden. Dit

kan gedaan worden door een goed sala-

ris, uitdagende werkzaamheden, vol-

doende carrière mogelijkheden, betrek-

ken in besluitvorming en een goede werk-

sfeer waar prestaties worden beloond.

2. Train en ontwikkel

medewerkers Wanneer een strategie executie veel

nieuwe activiteiten vereist is het noodza-

kelijk om personeel te trainen en op te lei-

den. Dit kan gebeuren door cursussen,

opleidingen en on-the-job training. De

succesvolle organisaties in ons onder-

zoek investeerden veel in training en op-

leiding van hun medewerkers. Training en

opleiding kunnen de kennis en vaardighe-

den van medewerkers vergroten en

nieuwe denkwijzen, werkwijzen en gedra-

gingen aanleren. Daarnaast kan training

en opleiding het zelfvertrouwen en de

motivatie van personeel verhogen. Ten-

slotte kunnen er trainingen gegeven wor-

den over aspecten van de nieuwe organi-

satiecultuur zoals gedragingen en ge-

dragscodes en waarden.

3. Beloon prestaties en geef

complimenten Prestatiebeloning tijdens de strategie

executie heeft een positieve invloed op

de motivatie, het zelfvertrouwen en pres-

taties van managers en medewerkers.

Wanneer medewerkers goed presteren

willen ze daar ook voor beloond worden.

Wanneer medewerkers zien dat anderen

goed presteren en daarvoor worden be-

loond dan zijn worden zij vaak gemoti-

veerd om ook beter te presteren. Daaren-

tegen raken medewerkers gedemoti-

veerd als ze hard werken en goed preste-

ren terwijl slecht presterende collega’s

dezelfde beloning krijgen.

Ten aanzien van beloning zijn de vol-

gende goede gebruiken te onderschei-

den. Allereerst is het belangrijk om mede-

werkers feedback te geven over hun

prestaties. Wanneer medewerkers niet

weten of ze goed of slecht presteren kun-

nen ze hun prestaties ook niet verbete-

ren. Daarnaast hebben mensen een in-

terne drive om zichzelf steeds te verbete-

ren. Wanneer mensen feedback krijgen

over hun prestaties willen deze meestal

verbeteren.

Niet-financieel belonen van medewer-

kers is zeer effectief. Deze vorm van be-

lonen is vaak zelfs effectiever dan finan-

ciële beloning. Complimenten en waarde-

ring worden erg gewaardeerd door me-

dewerkers. Door het geven van compli-

menten kunnen managers de motivatie

en zelfvertrouwen van medewerkers ver-

hogen. In veel organisaties gebeurt

meestal het tegenovergestelde. Mede-

werkers krijgen wel kritiek als er iets fout

gaat en geen complimenten als het goed

gaat. Dit heeft een zeer negatieve invloed

op hun motivatie, zelfvertrouwen en

prestaties en kan leiden tot een angst om

fouten te maken.

Het is aan te bevelen om naast indivi-

duele ook collectieve beloningen toe pas-

sen. Wanneer medewerkers ook beloond

worden voor de prestaties van de afde-

ling en/of de organisatie als geheel zijn ze

eerder geneigd om deze beter te laten

presteren. Daarnaast kunnen winstde-

lingssystemen medewerkers het gevoel

geven dat ze gedeeltelijk eigenaar van de

onderneming zijn en niet alleen werken

STRATEGIE SERIE

© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ

4

voor directieleden en aandeelhouders.

Dit vergroot het eigenaarschap, motivatie

en prestaties van medewerkers.

4. Formuleer een aansprekende

strategische visie Succesvolle strategie executie begint

met het ontwikkelen van een duidelijke en

aansprekende strategische visie door top

management. Een strategische visie is

een beschrijving van de gewenste toe-

komstige staat van de organisatie. Deze

visie moet eenvoudig te communiceren

en aansprekend zijn voor managers, me-

dewerkers, klanten, aandeelhouders en

andere stakeholders. Een heldere strate-

gische visie geeft medewerkers duidelijk-

heid over de richting en het doel van de

strategie executie. Hoe eenvoudiger de

visie des te makkelijker deze is te commu-

niceren en hierdoor te begrijpen en ten

uitvoer te brengen is voor organisatiele-

den. Daarnaast is het belangrijk om drie

tot vijf concrete strategische speerpun-

ten te formuleren zodat managers en me-

dewerkers weten waar ze zich op moeten

focussen. Tenslotte dient de strategische

visie haalbaar en realistisch te zijn. Een

onrealistische visie heeft een negatieve

invloed op de motivatie, toewijding en

prestaties van medewerkers.

5. Bepaal de executie snelheid Een langzame of geleidelijke executie

snelheid heeft een positieve invloed op

strategie executie succes. Incrementele

verandering heeft het voordeel dat de

veranderingen op een planmatige manier

doorgevoerd kunnen worden en de dage-

lijkse werkzaamheden minder verstoord

worden. Daarnaast kunnen organisatiele-

den betrokken worden in de besluitvor-

ming wat hun toewijding aan de verande-

ringen verhoogd.

Onder bepaalde omstandigheden kan

snelle of radicale verandering beter zijn.

Radicale verandering zou minder gehin-

derd worden door organisatiepolitiek en

tot minder weerstand tegen verandering

leiden. Daarnaast kan een snelle uitvoe-

ring noodzakelijk zijn als de omgeving

van een organisatie dusdanig snel is ver-

anderd dat snelle verandering noodzake-

lijk is om te overleven.

6. Stimuleer geloof in eigen

kunnen Uiteindelijk zijn het de medewerkers van

een organisatie die de strategie moeten

uitvoeren en tot een succes moeten ma-

ken, Het is dan ook cruciaal dat managers

en medewerkers geloven dat ze nieuwe

executietaken succesvol kunnen uitvoe-

ren. In de sociale psychologie wordt dit

‘self-efficacy’ genoemd. Onderzoek heeft

aangetoond dat mensen die geloven dat

ze in staat zijn om een bepaalde taak suc-

cesvol te verrichten beter presteren tij-

dens het verrichten van die taak. Coa-

ching en begeleiding medewerkers kan

hen vertrouwen het gevoel geven dat ze

nieuwe taken succesvol kunnen uitvoe-

ren. Mensen zijn meestal tot veel meer in

staat dan ze in eerste instantie denken.

Medewerkers hebben niet altijd de

overtuiging dat ze de nieuwe taken suc-

cesvol kunnen uitvoeren. Dit kan het ge-

volg zijn van een gebrek aan zelfvertrou-

wen, een hiërarchische organisatiestruc-

tuur waar weinig ruimte is voor initiatief,

een autoritaire managementstijl waarbij

medewerkers geen complimenten krijgen

voor goede prestaties maar wel kritiek bij

slechte prestaties, jarenlang hetzelfde

routinematige werk verrichten, of zich in

een omgeving bevinden waar veel mis-

gaat en waardoor medewerkers gaan

verwachten dat zij ook zullen falen.

Daarnaast kunnen grootschalige orga-

nisatieveranderingen leiden tot een ge-

voel van machteloosheid bij medewer-

kers (Conger & Kanungo, 1988). Derge-

lijke veranderingen kunnen het gevoel

van controle en competentie van mede-

werkers serieus bedreigen als ze moeten

leren omgaan met de onzekerheid over

veranderingen en het accepteren van

nieuwe verantwoordelijkheden, vaardig-

heden en instructies (idem).

Wanneer medewerkers er weinig ver-

trouwen in hebben dat ze de executieta-

ken succesvol kunnen uitvoeren, zullen ze

weinig gemotiveerd zijn om deze taken

uit te voeren, vooral als deze onbekend

en relatief complex zijn.

7. Vier zichtbare resultaten Het behalen van zichtbare resultaten,

vooral in het begin van het traject (quick

wins), verhoogd het zelfvertrouwen, mo-

tivatie en toewijding van organisatiele-

den. Dit is vooral belangrijk wanneer een

organisatie zich in een crisis bevindt en er

op korte termijn resultaten nodig zijn om

het vertrouwen van het personeel te her-

winnen. Mensen zijn meer geneigd

nieuwe dingen te accepteren als ze zien

dat deze tot resultaten leiden. Wanneer

STRATEGIE SERIE

© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ

5

organisatieleden daarentegen geen con-

crete resultaten zien, zullen ze weinig ge-

motiveerd zijn om de strategie executie

verder uit te voeren en kunnen ze deze

zelfs gaan tegenwerken.

Naast het behalen van resultaten is het

belangrijk om veranderingen zichtbaar te

maken. Door zichtbare veranderingen

door te voeren zoals een nieuw bedrijfs-

logo en huisstijl, nieuwe voertuigen, be-

drijfskleding of het opknappen van be-

drijfsruimten kan het management aan

het personeel laten zien dat ze toegewijd

zijn aan de strategie executie en dat de

dingen echt aan het veranderen zijn.

8. Maak een executieplan Na het formuleren van de strategie moet

deze worden uitgewerkt in een concreet

en gedetailleerd executieplan. In dit plan

wordt de strategie uitgewerkt in een ope-

rationeel plan met de processen en acti-

viteiten die nodig zijn om de strategische

doelstellingen te behalen. Zelfs de beste

strategie is waardeloos wanneer mana-

gers de strategie niet kunnen vertalen in

operationele plannen en deze uit voeren

en de doelstellingen behalen.

Het eerste onderdeel van het execu-

tieplan is de vertaling van de strategie in

heldere, concrete, meetbare en ambiti-

euze maar haalbare doelstellingen en re-

sultaten. Organisatieleden dienen te we-

ten wat de algemene doelen van de stra-

tegie executie zijn en welke doelen zij als

individu, organisatie-eenheid en als orga-

nisatie als geheel dienen te bereiken. Als

organisatieleden concrete doelen hebben

dan kunnen zij hier naartoe werken en

hun beslissingen hierdoor laten leiden.

Onduidelijke doelstellingen leiden tot

verschillende interpretaties en initiatie-

ven naar eigen inzicht wat tot conflicten

en problemen kan leiden.

Concrete en meetbare doelstellingen

en tussentijdse milestones zijn noodzake-

lijk voor het monitoren, bijsturen en eva-

lueren van de strategie executie. Zonder

doelstellingen en milestones is het moei-

lijk om te beoordelen of de strategie exe-

cutie bijgestuurd moet worden of niet.

Ambitieuze maar haalbare doelstellin-

gen maken de beloning van executiepres-

taties mogelijk. Onderzoek heeft aange-

toond dat specifieke en hoge maar haal-

bare doelen, die geaccepteerd zijn door

organisatieleden, tot de beste prestaties

leiden (Erez & Kanfer, 1983). Mensen hou-

den van uitdagingen en hebben deze no-

dig om optimaal te presteren. Wanneer

organisatieleden daarentegen hebben

besloten dat de doelen onhaalbaar zijn

stoppen zij met het proberen om deze

doelen te bereiken.

Een tweede onderdeel van het execu-

tieplan is een beschrijving van de organi-

satiestructuur en bedrijfsprocessen en

activiteiten die nodig zijn om de strategie

uit te voeren. Strategie executie kan al-

leen succesvol zijn wanneer er een duide-

lijk en gezamenlijk begrip is van wie wat

doet, wanneer en met welke kosten (Allio,

2005). Duidelijke werkinstructies en dui-

delijke verantwoordelijkheden geven or-

ganisatieleden duidelijkheid en houvast

wat een positieve invloed heeft op hun

motivatie en betrokkenheid. Tevens

dwingt een gedetailleerde omschrijving

van executieactiviteiten managers en me-

dewerkers om goed na te denken over de

strategie en deze in detail uit te werken.

9. Een zichtbare executieleider Voor iedere strategie executie dient er

één duidelijke leider te zijn die eindver-

antwoordelijk is voor de uitkomst. Deze

executieleider fungeert als projectleider

en probleemeigenaar voor het hele ver-

anderingstraject. De executieleider is ver-

antwoordelijk voor de aansturing van het

executieteam. Voor strategische veran-

deringen is het belangrijk dat deze pro-

jectleider zich op directieniveau bevindt.

De executieleider vervult diverse rollen

tijdens het traject. Allereerst is hij of zij

verantwoordelijk voor het ontwikkelen en

communiceren van de strategische visie

die de algemene richting van de strategie

executie aangeeft.

De leider dient vertrouwen uit te stra-

len ten aanzien van een goede uitkomst

van de strategie executie. Effectieve lei-

ders hebben de competentie om organi-

satieleden te inspireren, enthousiasmeren

en vertrouwen te wekken voor de nieuwe

richting (Tushman e.a., 1986). De execu-

tieleider dient als een voorbeeld voor de

gehele organisatie. Door woorden in da-

den om te zetten wordt een leider geloof-

waardig in de ogen van de organisatie.

Het gedrag van leiders is cruciaal voor de

mate van invloed op volgelingen (Trice &

Beyer, 1991).

Leiders die ambitieuze en innovatieve

plannen ten uitvoer willen brengen moe-

ten ook bij tegenslagen aan hun koers

vast blijven houden. (Gersick, 1994).

Daarnaast moet Een leider in staat zijn

om personeelsleden die slecht presteren

STRATEGIE SERIE

© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ

6

hierop aan te spreken en eventueel pijn-

lijke maatregelen te nemen zoals demo-

tie, vervanging of zelfs ontslag. Hierbij is

het belangrijk om besluiten te namen die

als rechtvaardig worden beschouwd door

personeel. Organisatieleden zijn eerder

geneigd zijn om pijnlijke beslissingen te

accepteren wanneer deze op een recht-

vaardige wijze tot stand zijn gekomen

(Brockner e.a., 2000). Tenslotte dienen

leiders ethisch gedrag vertonen. Deug-

den als rechtvaardigheid, integriteit, eer-

lijkheid, loyaliteit, vastberadenheid, moed

en verantwoordelijkheid hebben een po-

sitieve invloed op de volgzaamheid van

organisatieleden (Guillén & Gonzáles,

2001).

Dr. Arnoud van der Maas (a.vandermaas@

strategos.nl) is adviseur en manager in stra-

tegie en financiën in zorg, overheid en non-

profit. Hij promoveerde in Strategisch ma-

nagement aan Rotterdam School of Ma-

nagement, Erasmus Universiteit. Dit artikel

is gebaseerd op zijn proefschrift over stra-

tegie implementatie in private en publieke

organisaties wat hier te vinden is.

STRATEGIE SERIE

© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ

7

Referenties

Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide

to Implementing Strategy, Journal of

Business Strategy, 26(4): 12-21.

Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions and

Implementation: Prodin, a Prospective

Dialectic Interpersonal Method, Journal

of Business Research, 45: 211-220.

Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity:

Correlates, Moderators and Measure-

ment, International Journal of Manpower,

13(2): 13-26.

Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A., Leung,

K. en Skarlicki, D.P. (2000) Culture and

Procedural Fairness: When the Effects of

What You Do Depend on How You Do It,

Administrative Science Quarterly, 45(1):

139-159.

Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S. en

Reed, T. (1990) When It is Especially Im-

portant to Explain Why: Factors Affect-

ing the Relationship between Managers’

Explanations of a Layoff and Survivors’

Reactions to the Layoff, Journal of Ex-

perimental Social Psychology, 26: 389-

407.

Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988) The

Empowerment Process: Integrating

Theory and Practice, Academy of Man-

agement Review, 13(3): 471-482.

Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L.

(1997) A Test of Job Security’s Direct and

Mediated Effects on Withdrawal Cogni-

tions, Journal of Organizational Behavior,

18(4): 323-349.

De Wit, B. en Meyer, R. (1994) Strategy

Process, Content, Context: An Interna-

tional Perspective, St. Paul: West Publish-

ing Company.

Economist, the (2004) Strategy Execution:

Achieving Operational Excellence, Econ-

omist Intelligence Unit, November.

Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic

Change: The Case of a New Venture,

Academy of Management Journal, 37(1):

9-45.

Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The In-

formal Rules of Working Relationships,

Journal of Occupational Behavior, 7(4):

259-275.

Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of

Organizational Continuity and Radical

Change: The Contribution of Middle Man-

agers, Administrative Science Quarterly,

47(1): 31-69.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The

Strategy Focused Organization, Harvard

Business School Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The Exe-

cution Premium, Harvard Business

School Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Master-

ing the Management System, Harvard

Business Review, January.

Kaplan, R. (1995) Building a Management

System to Implement Your Strategy:

Strategic Management Survey: Summary

of Findings and Conclusions, London:

Renaissance Solutions.

Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage,

San Francisco: Jossey-Bass.

Lindsey, D.A., Brass, D.J. en Thomas, J.B.

(1995) Efficacy-Performance Spirals: A

Multilevel Perspective, Academy of Man-

agement Review, 20(3): 645-678.

Martinko, M.J. en Gardner, W.L. (1982)

Learned Helplessness: An Alternative Ex-

planation for Performance Deficits,

Academy of Management Review, 7: 195-

204.

Nutt, P.C. (1983) Implementation Ap-

proaches for Project Planning, Academy

of Management Review, 8(4): 600-611.

Pettigrew, A. M. (1985) The Awakening Gi-

ant: Continuity and Change in ICI, Oxford:

Basil Blackwell.

Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Manag-

ing Change for Competitive Success, Ox-

ford: Blackwell.

Porter, M.A. (1980) Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, New York: The Free Press.

Schilit, W.K. (1987) An Examination of the

Influence of Middle-Level Managers in

Formulating and Implementing Strategic

Decisions, Journal of Management Stud-

ies, 24(3): 271-293.

Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Em-

powerment in the Workplace: Dimen-

sions, Measurement, and Validation,

Academy of Management Journal, 38(5):

1442-1465.

Trice, H.M. and Beyer, J.M. (1991) Cultural

Leadership in Organizations, Organiza-

tion Science, 2(2): 149-169.

Tushman, M.L., Newman, W.H. en Romanelli,

E. (1986) Convergence and Upheaval:

Managing the Unsteady Pace of Organi-

zational Evolution, California Manage-

ment Review, 29(1): 29-44.

Vinton, D. (1987) Delegation for Employee

Development, Training and Development

Journal, 41(1): 65-67.

Wheelen, T. L. en Hunger, J. D. (2004)

Strategic Management and Business

Policy, Ninth Edition, Englewood Cliffs,

NJ: Prentice Hall.