Six Sigma, eine Einführung für Interessenten - synaxon.ag · Six Sigma, eine erste Annäherung...

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Six Sigma, eine Einführung für Interessenten Frank Roebers, SYNAXON AG

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Six Sigma, eine Einführung für Interessenten

Frank Roebers, SYNAXON AG

Six Sigma, eine erste Annäherung(Distribution Shifted ± 1.5σ)

2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4

σ PPM

Prozess-Fähigkeit

Defekte pro Million Möglichkeiten

Blick aus der Perspektive des Managements

„In our CEO we trust,all others have to show data“

Die meisten Unternehmen sind sehr auf die Aufbauorganisation konzentriert

● Fokussierung auf Prozesse

Blick aus der Perspektive des Managements

Blick aus der Perspektive des Managements

Blick aus der Perspektive des Managements

Blick aus der Perspektive des Managements

Quincunx

Y=f(x1,x2, ...xn )+ε

Um gute Ergebnisse zu bekommen, sollen wir unser Verhalten auf das X oder das Y fokussieren ?

Y=Y= f(x)f(x)

Prozess

x1

x2

x3

...

...

...xn

Y Y ++εε

Y X1 . . . . XNabhängige Variable unabhängige VariableErgebnisse EingangsgrößenEffekte UrsachenSymptome ProblemeBeobachtungen KontrollenVerhalten Einstellung

“Hidden Factory”

Versteckte Operationen in Prozessen

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

“Fallobst”:Logik und Intuition(direkte Umsetzung erkannter Verbesserungen)

1

Niedrig hängende Früchte:Aktions-Teams + „Kombiwerkzeug“(eine Teamsitzung, 45 bis 90 min.)

2

In der Mitte hängende Früchte:Aktions-Teams + 23 TQM Werkzeuge,Projektmanagement, reduziertes Six Sigma(wenige Teamsitzungen in kurzer Zeit)

3

Hoch hängende Früchte:Statistische Prozessverbesserung Six Sigma DMAIC (Laufzeit 1-6 Monate)4

Süße, schwer zu erntende Früchte:Produkt-/Prozessentwicklung Six Sigma DFSS (Laufzeit 1-12 Monate)

5

Ebene

Einordnung von Six Sigma

DMAIC

Ursachen von Symptomen trennenUrsachen ermitteln und verstehen

Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten

Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig sicherstellen

Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren.

ANALYZE

IMPROVE

CONTROL

MEASURE

DEFINEProjektauftrag verstehen und vereinbarenZiele und Zuständigkeiten festlegen

Ablauf eines 6 SIGMA Verbesserungsprojektes

DEFINE MEASURE

• Anforderungen nicht ausunserer Sicht, sondern ausSicht des/der Kunden

• Hinterlegung der Anforde-rungen mit Messgrößen und Spezifikationen

Festlegung von Messstellen zur Quantifizierung des

Problems

Hypothesen über die Ursachen des Problems stellen und auf einige

wenige fokussieren(„vital few“)

Datenerhebung zur Problemquantifizierung und Hypothesenprüfung planen

Erste Sicht auf den zu untersuchenden Prozess:Start, Ende, Schnittstellen,

erste Messgrößen

Kein Verlieren in Details

Verpflichtung aller relevanten Personen (Sponsor, Black Belt,

Prozesseigner)

Vertrag mit Unterschriften

Quantifizierung desZusammenhangs

Y = f(X)

ausreichend Daten ?

ja

Planung von Versuchen unter kontrollierten Bedingungen

(„Design of Experiments“)

nein

MEASURE (Forts.)

Grafische Visualisierung(zur ersten Plausibilisierung von

Hypothesen)

ANALYZE

Identifikation von nicht notwendigen / wertschöpfenden Prozessschritten

(Flussdiagramme)

Bestätigung oder Ablehnung von Hypothesen über

Ursache-/Wirkungsbeziehungen(anhand „Zahlen, Daten, Fakten“)

Ermittlung der Fähigkeitdes Ist-Prozesses

(Process Sigma, DPMO, Ausbeute)

Messsystemen auf Vertrauenswürdigkeit

prüfen, ggf. verbessern & danach Daten erheben

IMPROVE CONTROL

Entwicklung von Lösungen zur Behebung der Fehlerursachen

(Kreativitätstechniken)

Pilotierung und Erstellung eines Implementierungsplans

für die beste Lösung

Entwicklung und Übergabe der Überwachungssystematik an

Prozesseigner

Work Instructions

Control/Check Points Response to AbnormalityNotesCode # Charac-

teristicsControlLimitsMethodWho

ImmediateFix

Permanent Fix WhoFlowchart

2

12

Product NameProcess NameProcess Code #

Date of Issue: Issued by: Approved by:Rev. Date Reason Signature

1

• Vollständige Information analle Beteiligten

• Festlegung der Reaktion auf neue potenzielle Probleme

• Prozess standardisieren• Erfahrungen und neue Projektideen

dokumentieren

Bewertung der Lösungen:• Kosten / Nutzen• Risiko

• Umsetzung des Implemen-tierungsplans in ganzer Breite

• Ermittlung der Fähigkeit des neuen Prozesses

Six Sigma Organisation● Champions● Master Blackbelts● Black Belts● Green Belts● Yellow Belts● Projektmitglieder

Dauer und Art der Ausbildung zum Green/Black Belt

Absc

hlus

s R

evie

w

Sch

ulun

g Bl

ock

5

5

Tag

e

ProjektReview

Teilnahme-bestätig.

Projekt-arbeit3-5

Wochen

Schu

lung

Blo

ck 4

5 T

age

ProjektReview

Schu

lung

Blo

ck 3

4 T

age

ProjektReview

ProjektZiele

Sch

ulun

g Bl

ock

1

3

Tag

e

Projektarbeit

ProjektCoaching

ProjektCoaching

ProjektCoaching

ProjektCoaching

ProjektCoaching

Zertifi-zierung

Mgnt.-Review

Mgnt.-Review

Mgnt.-Review

Mgnt.-Review

Mgnt.-Review

Sch

ulun

g Bl

ock

2

3

Tag

e

ProjektReview

Projekt-arbeit8-10

Wochen

Projekt-arbeit3-5

Wochen

Projekt-arbeit3-5

Wochen

Green Belt Black Belt

Black Belt Profil (gilt weitgehend auch für Green Belts)

Prozess- / Produktkenntnisse Kenntnis der Organisation Denkt und handelt kundenorientiert Hat bisher erfolgsorientiert gearbeitet Von Anderen respektiert Hohe Kommunikationsfähigkeit Teamfähig Selbststarter / motiviert Aufgeschlossen für neue Ideen Arbeitet begeistert an Veränderungen mit Zukunftsorientiert Methodisch denkend Bereitschaft für tiefgreifende Ursachenanalysen (Gute) Mathematikkenntnisse

Projektanforderungen Das Projekt kommt aus einem Bereich mit hohen

„cost of non conformance“.

Die Verbesserung ist wichtig für den Kunden.

Das Management muss hinter dem Projekt stehen und es für wichtig erachten.

Die Problemlösung ist nicht bekannt.

Die Lösung kann nur im Team erfolgen.

Das Problem ist grundsätzlich quantifizierbar.

Die Six Sigma Methoden erscheinen sinnvoll für die Problemlösung.

Projektfokus, Ziele und Ressourcen sind klar definiert.

Im ersten Projekt sollte sichergestellt sein, dass der Projekterfolg nach max. 3 Monate nach Maßnahmeneinführung nachweisbar ist.

Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung und Nutzung von Six Sigma in Unternehmen

● Konzept und Vorgehen bei der Einführung● Management-Unterstützung inkl. Freiräume für Projektarbeit● Auswahl der verantwortlichen Personen inkl. MBBs, BBs, GBs, ..● Bezug zu Unternehmenszielen● Auswahl der Projekte● Geschaffene Rahmenbedingungen

– Anzahl der Vorgaben, Formalität der Regeln– Teamräume, Ausstattungen– Formblätterverfügbarkeit

● Schulungsinhalte, -konzept, -zeitrahmen● Projektlaufzeitvorgaben● Management-Controlling● Coaching (Frequenz, aufgewendete Zeit, Qualität der Coaches)● Projektabschluss, -übergabe, Team-Honorierung● Kommunikation der Ergebnisse

Kulturwandel, Fehler und deren Auswirkungen

Veränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-

planKultur-wandel

Kommuni-kation

Stillstand?Klare,

verständliche Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-

planKommuni-

kation

KonfusionVeränderungs-wunsch ? Fähigkeit zur

VeränderungAnreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-

planKommuni-

kation

AngstVeränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision? Anreizsystem

(Incentives) Ressourcen Aktions-plan

Kommuni-kation

minimaler Wandel

Veränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung ? Ressourcen Aktions-

planKommuni-

kation

FrustrationVeränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) ? Aktions-

planKommuni-

kation

FehlstartVeränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) Ressourcen ? Kommuni-

kation

Veränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-

plan ? Ablehnung

1

Six Sigma, eine Einführung für Interessenten

Frank Roebers, SYNAXON AG

2

Six Sigma, eine erste Annäherung(Distribution Shifted ± 1.5σ)

٢ ٣٠٨,٥٣٧٣ ٦٦,٨٠٧٤ ٦,٢١٠٥ ٢٣٣٦ ٣.٤

σ PPM

Prozess-Fähigkeit

Defekte pro Million Möglichkeiten

zurzeit effektivste Methodenlehre zur Prozessverbesserung3,4 Fehler pro 1 Million FehlermöglichkeitenDer Sigma-Level beschreibt die Fähigkeit eines Prozessesdrastische Optimierung von Prozessen (>70%)Vielzahl statistischer und nichtstatistischer WerkzeugeUnternehmensphilosophieschwierig zu erlernenkomplex in der Anwendung

3

Blick aus der Perspektive des Managements

„In our CEO we trust,all others have to show data“

● General Electric: in 5 Jahren Profitzuwachs zwischen 7-10 Mrd USDDupont: 2 Jahre nach Einführung eine 1 Mrd. durch Six Sigma erzieltBank of America in den ersten 3 Jahren mehrere 100 Mio. USD erzielt,

Bearbungszeiten halbiertMotorola: in 4 Jahren 2,2 Mrd. USD eingespartWissenschaftliche Methoden, wie

Statisitik werden plötzlich anwendbar, die meisten Absolventen haben jahrelang an den Unis Statistik gelernt und sind trotzdem unfähig, diese in der Wirtschaft anzuwenden. Six Sigma gibt den Methodenrahmen.

Prozessergebnisse werden vorhersagbarerBrücke zwischen Wissenschaft und Unternehmensführungliefert sofort ab Einführung ROIFokussierung auf die KundennutzenFokussierung auf Messbarkeit

4Die meisten Unternehmen sind sehr auf die Aufbauorganisation konzentriert

● Fokussierung auf Prozesse

Blick aus der Perspektive des Managements

5

Blick aus der Perspektive des Managements

6

Blick aus der Perspektive des Managements

Geschichtliche Entwicklung(Quelle Wikipedia)

Die Vorläufer von Six Sigma wurden in den 1970er Jahren im japanischen Schiffbau, später in der japanischen Elektronik- und Konsumgüterindustrie eingeführt. Entwickelt wurde Six Sigma Mitte der 1980er Jahre in den USA von Motorola.

Die größte Popularität erlangte der Six-Sigma-Ansatz durch die Erfolge bei General Electric (GE). Diese Erfolge sind stark mit dem Namen Jack Welch verbunden, der damals Six Sigma bei GE einführte und dafür im Jahre 2002 von der International Society of Six Sigma Professionals während der zweiten ISSSP-Leadership-Konferenz mit dem ISSSP Premier Leader Award ausgezeichnet wurde.

Six Sigma wird heute weltweit von zahlreichen Großunternehmen – nicht nur in der Fertigungsindustrie, sondern inzwischen auch im Dienstleistungssektor – angewandt. Viele dieser Unternehmen erwarten von ihren Lieferanten Nachweise über Six-Sigma-Qualität in den Produktionsprozessen.

Im Produkt- und Prozessentwicklungsbereich kommen abgewandelte DMAIC-Prozesse zum Einsatz, die unter dem Begriff Design for Six Sigma (DFSS, DMADV) zusammengefasst werden. Auch für den Bereich der Software-Entwicklung gibt es eine Variante von Six Sigma.

7

Blick aus der Perspektive des Managements

Quincunx

Quincunx-Übung

Prozesse erzeugen Mittelwerte und Variation

Dies wird in der Praxis so gut wie nie bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt.

Mittelwerte können an der Zielvorgabe vorbeigehen

Variation kann dazu führen, dass zu viele unerwünschte Ergebnisse erzeugt werden

Meist wird am Prozess gesteuert, ohne die Variation zu kennen. Dies führt zu Fehlentscheidungen

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Y=f(x1,x2, ...xn )+ε

Um gute Ergebnisse zu bekommen, sollen wir unser Verhalten auf das X oder das Y fokussieren ?

Y=Y= f(x)f(x)

Prozess

x1

x2

x3

...

...

...xn

Y Y ++εε

Y X1 . . . . XNabhängige Variable unabhängige VariableErgebnisse EingangsgrößenEffekte UrsachenSymptome ProblemeBeobachtungen KontrollenVerhalten Einstellung

9

“Hidden Factory”

Versteckte Operationen in Prozessen

10

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

“Fallobst”:Logik und Intuition(direkte Umsetzung erkannter Verbesserungen)

1

Niedrig hängende Früchte:Aktions-Teams + „Kombiwerkzeug“(eine Teamsitzung, 45 bis 90 min.)

2

In der Mitte hängende Früchte:Aktions-Teams + 23 TQM Werkzeuge,Projektmanagement, reduziertes Six Sigma(wenige Teamsitzungen in kurzer Zeit)

3

Hoch hängende Früchte:Statistische Prozessverbesserung Six Sigma DMAIC (Laufzeit 1-6 Monate)4

Süße, schwer zu erntende Früchte:Produkt-/Prozessentwicklung Six Sigma DFSS (Laufzeit 1-12 Monate)

5

Ebene

Einordnung von Six Sigma

11

DMAIC

Ursachen von Symptomen trennenUrsachen ermitteln und verstehen

Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten

Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig sicherstellen

Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren.

ANALYZE

IMPROVE

CONTROL

MEASURE

DEFINEProjektauftrag verstehen und vereinbarenZiele und Zuständigkeiten festlegen

12

Ablauf eines 6 SIGMA Verbesserungsprojektes

DEFINE MEASURE

• Anforderungen nicht ausunserer Sicht, sondern ausSicht des/der Kunden

• Hinterlegung der Anforde-rungen mit Messgrößen und Spezifikationen

Festlegung von Messstellen zur Quantifizierung des

Problems

Hypothesen über die Ursachen des Problems stellen und auf einige

wenige fokussieren(„vital few“)

Datenerhebung zur Problemquantifizierung und Hypothesenprüfung planen

Erste Sicht auf den zu untersuchenden Prozess:Start, Ende, Schnittstellen,

erste Messgrößen

Kein Verlieren in Details

Verpflichtung aller relevanten Personen (Sponsor, Black Belt,

Prozesseigner)

Vertrag mit Unterschriften

13

Quantifizierung desZusammenhangs

Y = f(X)

ausreichend Daten ?

ja

Planung von Versuchen unter kontrollierten Bedingungen

(„Design of Experiments“)

nein

MEASURE (Forts.)

Grafische Visualisierung(zur ersten Plausibilisierung von

Hypothesen)

ANALYZE

Identifikation von nicht notwendigen / wertschöpfenden Prozessschritten

(Flussdiagramme)

Bestätigung oder Ablehnung von Hypothesen über

Ursache-/Wirkungsbeziehungen(anhand „Zahlen, Daten, Fakten“)

Ermittlung der Fähigkeitdes Ist-Prozesses

(Process Sigma, DPMO, Ausbeute)

Messsystemen auf Vertrauenswürdigkeit

prüfen, ggf. verbessern & danach Daten erheben

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IMPROVE CONTROL

Entwicklung von Lösungen zur Behebung der Fehlerursachen

(Kreativitätstechniken)

Pilotierung und Erstellung eines Implementierungsplans

für die beste Lösung

Entwicklung und Übergabe der Überwachungssystematik an

Prozesseigner

Work Instructions

Control/Check Points Response to AbnormalityNotesCode # Charac-

teristicsControlLimitsMethodWho Immediate

Fix Permanent

Fix WhoFlowchart

2

12

Product NameProcess NameProcess Code #

Date of Issue: Issued by: Approved by:Rev. Date Reason Signature

1

• Vollständige Information analle Beteiligten

• Festlegung der Reaktion auf neue potenzielle Probleme

• Prozess standardisieren• Erfahrungen und neue Projektideen

dokumentieren

Bewertung der Lösungen:• Kosten / Nutzen• Risiko

• Umsetzung des Implemen-tierungsplans in ganzer Breite

• Ermittlung der Fähigkeit des neuen Prozesses

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Six Sigma Organisation● Champions● Master Blackbelts● Black Belts● Green Belts● Yellow Belts● Projektmitglieder

Eignung von Six Sigma:

● Produktionsunternehmen über 1000 Mitarbeiter – schon fast unabdingbar● Produktionsunternehmen über 100 Mitarbeiter – uneingeschränkt● Nichtproduktionsunternehmen über 1000 Mitarbeiter● >100 Mitarbeiter● < 100 Mitarbeiter●

● Prozessorientierung● Verfügbarkeit von Kennzahlen● Dokumentations- und Standardisierungsgrad

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Dauer und Art der Ausbildung zum Green/Black Belt

Absc

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ProjektReview

Teilnahme-bestätig.

Projekt-arbeit3-5

Wochen

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ProjektReview

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ProjektReview

ProjektZiele

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Projektarbeit

ProjektCoaching

ProjektCoaching

ProjektCoaching

ProjektCoaching

ProjektCoaching

Zertifi-zierung

Mgnt.-Review

Mgnt.-Review

Mgnt.-Review

Mgnt.-Review

Mgnt.-Review

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lock

2

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Tag

e

ProjektReview

Projekt-arbeit8-10

Wochen

Projekt-arbeit3-5

Wochen

Projekt-arbeit3-5

Wochen

Green Belt Black Belt

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Black Belt Profil (gilt weitgehend auch für Green Belts)

Prozess- / Produktkenntnisse Kenntnis der Organisation Denkt und handelt kundenorientiert Hat bisher erfolgsorientiert gearbeitet Von Anderen respektiert Hohe Kommunikationsfähigkeit Teamfähig Selbststarter / motiviert Aufgeschlossen für neue Ideen Arbeitet begeistert an Veränderungen mit Zukunftsorientiert Methodisch denkend Bereitschaft für tiefgreifende Ursachenanalysen (Gute) Mathematikkenntnisse

18

Projektanforderungen Das Projekt kommt aus einem Bereich mit hohen

„cost of non conformance“.

Die Verbesserung ist wichtig für den Kunden.

Das Management muss hinter dem Projekt stehen und es für wichtig erachten.

Die Problemlösung ist nicht bekannt.

Die Lösung kann nur im Team erfolgen.

Das Problem ist grundsätzlich quantifizierbar.

Die Six Sigma Methoden erscheinen sinnvoll für die Problemlösung.

Projektfokus, Ziele und Ressourcen sind klar definiert.

Im ersten Projekt sollte sichergestellt sein, dass der Projekterfolg nach max. 3 Monate nach Maßnahmeneinführung nachweisbar ist.

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Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung und Nutzung von Six Sigma in Unternehmen

● Konzept und Vorgehen bei der Einführung● Management-Unterstützung inkl. Freiräume für Projektarbeit● Auswahl der verantwortlichen Personen inkl. MBBs, BBs, GBs, ..● Bezug zu Unternehmenszielen● Auswahl der Projekte● Geschaffene Rahmenbedingungen

– Anzahl der Vorgaben, Formalität der Regeln– Teamräume, Ausstattungen– Formblätterverfügbarkeit

● Schulungsinhalte, -konzept, -zeitrahmen● Projektlaufzeitvorgaben● Management-Controlling● Coaching (Frequenz, aufgewendete Zeit, Qualität der Coaches)● Projektabschluss, -übergabe, Team-Honorierung● Kommunikation der Ergebnisse

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Kulturwandel, Fehler und deren Auswirkungen

Veränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-

planKultur-wandel

Kommuni-kation

Stillstand?Klare,

verständliche Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-

planKommuni-

kation

KonfusionVeränderungs-wunsch ? Fähigkeit zur

VeränderungAnreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-

planKommuni-

kation

AngstVeränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision? Anreizsystem

(Incentives) Ressourcen Aktions-plan

Kommuni-kation

minimaler Wandel

Veränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung ? Ressourcen Aktions-

planKommuni-

kation

FrustrationVeränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) ? Aktions-

planKommuni-

kation

FehlstartVeränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) Ressourcen ? Kommuni-

kation

Veränderungs-wunsch

Klare, verständliche

Vision

Fähigkeit zur Veränderung

Anreizsystem(Incentives) Ressourcen Aktions-

plan ? Ablehnung