MANAGEMENT STRATÉGIQUE

1. INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

1.1. INTRODUCTION

Be more than just consequences of your past. (Philippe de Woot)

Implique trois questions :

Comment définir des stratégies sur base d’un diagnostic ? Comment ces décisions stratégiques sont prises ? Comment sont-elles mises en œuvre ?

Etymologie : (= armée) = (créer un mouvement)

Stratégie = Comment dynamiser et mettre en œuvre les ressources ?

1.2. QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE

1.2.1. Les caractéristiques des décisions stratégiques

elles concernent les orientations à long terme :

o mais elles peuvent être prises instantanément (rapidité des décisions)o elles ont un caractère irréversible (achat bâtiments, machines,…)

le long terme dépend de la durée de vie du matériel

elles ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel :

L’avantage concurrentiel repose sur quatre critères :

o valorisable : création d’un surcroît de valeur pour les clients, pour lequel ils seront prêt à payer un prix supérieur au coût

o rare : unicité de la compétence ou de la ressourceo inimitable : difficulté d’imitation par les concurrentso non substituable : afin d’assurer une durabilité

elles concernent le périmètre d’activité d’une organisation :

o l’organisation doit-elle se concentrer sur une activité ou en avoir plusieurs ?

o l’organisation doit-elle désinvestir ?

Exemple : filière de la production de livres

o Editeur (publishing) : manuscrit revu, mis en page, rassemblement des informations, négociation des droits, design graphique qu’est-ce qu’on fait soi-même et qu’est-ce qu’on sous-traite ?

o Imprimerie : impression, reliures périmètre : imprimerie pour les journaux, mais pas pour les livres

o Distribution : stock, transport,… fait partie du périmètre ou non ?

Notion de filière : Où nous situons-nous ? Maîtrise de l’amont ? Ou de l’aval ?Il existe des filières très complexes et il faut se poser la question des limites de l’entreprise.

Exemple      : Solvay   

Initialement, carbonate de soude (pour faire du verre), puis plastique, puis réservoirs d’essence développement de la filière jusqu’au secteur pharmaceutique. Par la suite, autonomie de l’entreprise pharmaceutique pour permettre des stratégies d’alliance et la gestion autonome des risques financiers.

elles sont déduites de l’environnement concurrentiel et construites à partir des ressources et compétences :

o stratégie déduite (fit) : adaptation au marché nécessité de définir correctement le positionnement de l’organisation, en termes de réponse à des besoins identifiés

Exemples : niche pour une PME, rachat d’entreprises pour une multinationale

o stratégie construite (stretch) : basée sur les ressources et compétences de l’organisation exploitation de la capacité stratégique de l’organisation afin de construire de nouvelles conditions de succès, voire à développer de nouveaux marchés

Exemples : pour une multinationale, focalisation sur les activités où son portefeuille de marques lui procurera le maximum d’avantages ; pour une PME, modification des règles du jeu établies sur son marché afin de mieux mettre en valeur ses propres capacités.

elles visent le contrôle de nouvelles ressources :

o nécessité d’allouer des ressources : financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles

o il faut allouer la combinaison de ressources la plus pertinente aux activités les plus prometteuses

Exemple : une extension internationale nécessite de développer une nouvelle base de clientèle et de nouveaux services de support

elles impliquent une mise en phase de l’opérationnel avec la stratégie :

Car c’est au niveau opérationnel que l’avantage stratégique est réellement obtenu.

elles sont influencées par les valeurs et les attentes des acteurs :

o les stakeholders sont susceptibles d’exercer un pouvoir sur l’entreprise (employés, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, concurrents, banques, syndicats, environnement)

o la logique des actionnaires est différente de celle des autres stakeholders et les premiers ont un rôle plus important pour l’entreprise en situation de crise

1.2.2. Définition de la stratégie

C’est l’orientation à long terme des activités d’une organisation. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources dans un environnement changeant afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes.

Caractéristiques :

décisions toujours complexes incertitude inhérente à la stratégie influence sur les décisions opérationnelles nécessité d’une approche globale réseaux de relations avec les acteurs extérieurs à l’organisation importance du changement

MODÈLE VIP : LES DIMENSIONS FONDAMENTALES DE LA STRATÉGIE

Sur quel modèle de création de valeur la performance de l’organisation repose-t-elle (quel est le modèle économique utilisé) ?

Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?

Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ?

1.2.3. Les trois niveaux de stratégie

La stratégie d’entreprise (corporate)

Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités :

o choix de couverture géographiqueo diversité de l’offre de produits et serviceo manière dont les ressources sont allouées entre les activitéso décision d’abandonner certaines des activités existantes

Prise en compte des attentes des actionnaires, de l’Etat ou des marchés boursiers

Préoccupation : développer ce qui permet de conserver les compétences de base (gestion des compétences, contrôle de gestion, périmètre)

La stratégie par domaine d’activité (business) ou stratégie concurrentielle

Consiste à identifier comment les activités incluses dans la stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres marchés :

o Comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents ?o Quels nouveaux marchés peuvent être identifiés et construits ?

Elle concerne la manière dont les unités peuvent procurer de meilleurs services :

o prixo innovationo différenciation

Pertinente pour un domaine d’activité stratégique (DAS)

DAS (ou SBU = Strategic Business Unit) : sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès

Segmentation stratégique : découpage de l’organisation en DAS (préalable à tout diagnostic stratégique)

Préoccupation : chercher ce qui va créer de la valeur ajoutée, développer un avantage concurrentiel

La stratégie d’entreprise doit permettre aux DAS de se renforcer grâce à la marque, mais parallèlement, ceux-ci doivent s’assurer que leurs décisions ne gênent pas le reste du groupe.

Les stratégies opérationnelles

Niveau situé à la base de l’organisation, qui détermine comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS

Le succès des stratégies par domaine d’activité dépend très largement des comportements adoptés et des décisions prises au niveau opérationnel cohérence entre décisions opérationnelles et stratégie

1.2.4. Le vocabulaire de la stratégie

Mission ou dessein : but général de l’organisation qui définit le périmètre d’activité et les frontières de l’organisation Quel est notre métier ?

Vision ou intention stratégique : état futur souhaité pour l’organisation

Objectif : ambitions quantifiables ou purement qualitatives

Capacité stratégique : repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l’organisation de ses concurrents en termes d’activités, d’aptitudes et de savoir-faire, et qui lui permet d’obtenir un avantage concurrentiel

Modèle économique : combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation et la valeur créée par celle-ci pour ses clients flux de produits, de services et d’informations qui circulent entre les acteurs en présence

1.3. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

1.3.1. Le diagnostic stratégique

Il consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation et des attentes et influences des parties prenantes :

Environnement : o analyse des événements passés et estimation de l’évolution future o identification des opportunités et menaces

Capacité stratégique (ressources et compétences) :

o évaluation des forces et faiblesses de l’organisationo impact des influences et des contraintes internes sur les décisions

stratégiques

Intention stratégique : vision, mission et valeurs affichées par l’organisation parmi les différentes parties prenantes, lesquelles l’organisation devrait-elle servir en priorité et comment les managers en seront-ils tenus pour responsables ? (responsabilité sociétale de l’entreprise)

Influences historiques et culturelles : les influences historiques peuvent créer des effets de blocage sur certaines trajectoires stratégiques possibilités de dérive stratégique, c’est-à-dire incapacité à mener un changement pourtant nécessaire

1.3.2. Les choix stratégiques

Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau des domaines d’activité stratégique ou à celui de l’entreprise dans son ensemble, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement stratégiques.

Concurrence : positionnement (prix, différenciation, coopération)

Orientations : définition du périmètre d’activité, décisions de diversification (activités et marchés)

Internationalisation : forme de diversification vers de nouvelles zones géographiques

Innovation : Faut-il être le premier entrant sur un marché ou un suiveur ? Faut-il écouter les clients quand on développe un nouveau produit ? Comment financer un projet ? Quelles sont les stratégies de sorties ?

Evaluation : modalités de développement (croissance interne, par fusions et acquisitions, par alliances et partenariats)

1.4. LES PRISMES STRATÉGIQUES

Les idées stratégiques doivent être interprétées simultanément à travers plusieurs prismes :

Prisme de la méthode :

o définition : évaluations analytique des forces et contraintes s’exerçant sur l’entreprise, afin d’établir une orientation stratégique claire, dont le déploiement peut être rigoureusement planifié

o responsabilité : relève spécifiquement de la responsabilité des dirigeants, qui en sont les seuls concepteurs et orchestrateurs

o limites : si plusieurs représentations et attentes coexistent au sein de

l’organisation, les méthodes analytiques et rationnelles ne suffiront pas à les combiner marchandage et négociation

n’explique pas les phénomènes d’innovation

Prisme de l’expérience :

o définition : adaptation des stratégies passées, au travers de l’expérience des individus, des schémas de pensée implicites et des routines encastrées dans les processus culturels de l’organisation

o responsabilité : la stratégie est avant tout la conséquence et la continuation de ce qui a été fait dans le passé

o limites : surestime ses expériences sous-estime l’évolution des concurrents n’explique pas les phénomènes d’innovation

Prisme de la complexité :

o définition : accent sur la variété et la diversité en tant que générateurs potentiels d’innovations

o responsabilité : elle vient de tous les membres de l’organisation (voire de son entourage), quotidiennement confrontés à la complexité et à l’évolution de leur environnement

Prisme du discours :

Définition : le langage constitue une ressource qui permet aux managers d’infléchir à leur avantage les analyses « objectives » afin d’accroître leur influence, leur pouvoir et leur légitimité

2. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : L’ENVIRONNEMENT

2.1. INTRODUCTION

Il est indispensable pour les managers d’anticiper et, si possible, d’influencer les évolutions de l’environnement.

Les strates de l’environnement :

Macro-environnement : facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisations analyse PESTEL

Industrie : ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services (automobile, banque, télécoms, conseil,…) analyse des 5 forces de la concurrence (hiérarchisation des facteurs clés de succès)

Concurrents et marchés :

o organisations présentant des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes cartographie des groupes stratégiques (organisations réparties selon les similarités et les divergences de leur stratégie)

o clients dont les attentes diffèrent segmentation de marché

2.2. LE MACRO-ENVIRONNEMENT

Macro environnement

Industrie

Concurrents

Marchés

L’organisation

L’analyse PESTEL, les influences structurelles et les scénarios s’utilisent conjointement pour analyser le macro-environnement d’une organisation.

2.2.1. L’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL donne une vue d’ensemble qui permet d’identifier les variables pivot grâce auxquelles il est possible de construire différents scénarios d’évolution du macro-environnement

Six types d’influences

Politiques : rôle des pouvoirs publics

Économiques : facteurs macro-économiques (taux de change, différentiels de taux de croissance ou cycles d’activité)

Sociologiques : évolutions culturelles et démographiques (vieillissement de la population dans les pays occidentaux)

Technologiques : impact des innovations (Internet, nanotechnologies, nouveaux matériaux, génie génétique)

Environnementales : préoccupations écologiques (pollution, recyclage, réchauffement climatique,…)

Légales : contraintes juridiques, évolutions réglementaires, normes de sécurité, opérations de fusion et acquisition

Notions à prendre en compte

La plupart de ces facteurs sont interdépendants : les évolutions technologiques influencent les données économiques (création ou suppression d’emplois), sociologiques (impact sur les loisirs) et environnementales (pollution)

Pour éviter trop de détails, il faut identifier les variables pivot, c’est-à-dire des facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché exemples :

o commerce de détail : concerné par l’évolution des goûts et des comportements des consommateurs locaux

o constructeur informatique : sensible aux développements technologiques qui peuvent accélérer l’obsolescence de certains produits

o secteur public : orientations idéologiques, politiques budgétaires, évolutions démographiques

2.2.2. La construction de scénarios

Scénario : représentation plausible de différents futurs envisageables. La construction de scénarios s’appuie le plus souvent sur les variables pivot les plus incertaines : selon leur évolution, le futur peut être radicalement différent. Il vaut mieux éviter les scénarios intermédiaires, peu importe si aucun des deux ou des quatre scénarios ne se réalise, l’intérêt étant l’exploration et l’analyse, pas les plans obtenus.

Exemple      : industrie pétrolière   

Les variables pivot sont les innovations technologiques, le niveau des réserves d’hydrocarbures, la croissance économique et la stabilité politique internationale. Les deux dernières variables sont très incertaines  on peut construire des scénarios à partir de l’évolution plausible de ces deux variables pivot, qui sont interdépendantes.

2.3. L’INDUSTRIE

Industrie (ou secteur d’activité) : groupe d’organisations proposant la même offre de biens ou de services, ou en d’autres termes, groupe d’organisations proposant des offres étroitement substituables.

Les managers doivent comprendre quelles sont les forces concurrentielles à l’œuvre car elles déterminent l’attractivité du secteur considéré et conditionnent le succès ou l’échec des organisations en présence.

2.3.1. Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence (Porter)

Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle (structure de l’industrie). L’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel, qui permet de générer du profit. Par conséquent, tout ce qui peut empêcher une organisation d’atteindre cet objectif, en limitant son degré de liberté stratégique, sera considéré comme concurrent.

La menace des entrants potentiels

Intensité concurrentielle

Entrants potentiels

Acheteurs Fournisseurs

Pouvoirs publics Produits de substitutions

Menace des entrants

potentiels

Pouvoir de négociation

des acheteurs

Menace des produits ou services

substituables

Rôle des pouvoirs publics

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

La menace des nouveaux entrants est fonction du niveau des barrières à l’entrée, c’est-à-dire des facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place.

Barrières à l’entrée :

Les barrières financières :

économies d’échelle :

o les concurrents déjà établis, qui bénéficient d’un volume d’activité plus important que les nouveaux entrants, obtiennent des coûts unitaires moins élevés

o des innovations technologiques et de nouveaux modèles économiques peuvent néanmoins altérer les effets d’échelle

intensité capitalistique :

Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer dans une industrie (mesurée en chiffre d’affaires).

coûts de transfert :

o si les clients doivent supporter des coûts élevés lorsqu’ils changent de fournisseur, les concurrents en place sont naturellement protégés de l’intrusion d’un nouvel entrant

o chaque concurrent a intérêt à établir un standard propriétaire qui enferme ses clients et les dissuade de se tourner vers une source alternative d’approvisionnement (mais on risque aussi de décourager certains clients potentiels)

Les barrières commerciales :

accès aux réseaux de distribution :

Dans certaines industries, cette barrière a été contournée par de nouveaux entrants qui ont utilisé Internet pour s’adresser directement aux clients finaux sans passer par les réseaux de distribution établis.

réputation :

Sur les marchés où les clients ne peuvent juger de la qualité de l’offre que longtemps après l’achat, la notoriété est essentielle (automobile, banque, électroménager, formation, assurance) une entreprise qui veut intervenir sur ce type de marché doit effectuer des dépenses de communication extrêmement importantes.

Les barrières de ressources et compétences :

technologie :

Sur certains marchés, il est essentiel de maîtriser certaines technologies, qui peuvent être protégées soit par des brevets, soit par des procédés tenus secrets tout nouvel entrant devra mettre au point une technologie susceptible de ses substituer à celle des concurrents établis, ce qui n’est pas toujours possible

ressources rares :

o l’accès à certains marchés peut nécessiter la possession de ressources rares qu’un nouvel entrant aura beaucoup de difficultés à acquérir (matière première spécifique, composant contrôlé par un fournisseur unique, experts)

o la rareté de certaines ressources vient du fait que leur accès est réglementé (licences de taxi ou de débits de boisson, autorisation de mise sur le marché pour les produits pharmaceutiques)

expérience :

Il peut se révéler très difficile d’entrer sur un marché si les concurrents établis en connaissent tous les ressorts, entretiennent depuis longtemps d’excellentes réputation auprès des clients et maîtrisent parfaitement tous les savoir-faire nécessaires.

Tactiques de dissuasion :

réputation d’agressivité :

o si un entrant potentiel considère que les concurrents établis riposteront violemment à son intrusion, cela peut suffire à le dissuader (guerre des prix)

o ces techniques de dissuasion peuvent se concentrer sur certaines zones géographiques

différenciation :

o proposer aux clients une offre significativement différente de celle des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché

o une différenciation réussie peut protéger de l’intrusion de nouveaux entrants car elle renforce la loyauté des clients

o cette barrière s’effondre si les entrants potentiels réussissent à imiter l’offre proposée par les concurrents ou si les attentes des clients évoluent

prolifération :

o multiplier le nombre de références dans une gamme de produits oblige tout nouvel entrant à proposer d’emblée une gamme étendue, car chaque produit représente un chiffre d’affaires trop faible pour amortir les frais de lancement

o prolifération dans le temps : renouvellement très fréquent des produits, ce qui contraint les nouveaux entrants à adopter le même rythme d’obsolescence

prix planchers :

Une entreprise peut décourager les entrants potentiels en leur faisant croire que son activité est très peu lucrative : applicable seulement si l’évaluation des coûts est très difficile pour le nouvel entrant (charges indirectes très élevées et gammes de produits très larges)

La menace des substituts

Substituts : produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon une approche différente

le simple risque de substitution peut fixer une limite aux prix pratiqués dans une industrie (tarifs de l’Eurostar limités par le prix des billets d’avion)

l’abandon pur et simple peut également être considéré comme une substitution pour les produits et services qui ne sont pas indispensables (risque pour l’industrie du tabac)

plus la menace de substitution est élevée, moins l’industrie est attractive

Questions à se poser :

Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d’obsolescence, notamment en améliorant très significativement le rapport qualité/prix ?

Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?

Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d’assurer largement sa diffusion ? Provient-il d’un secteur d’activité où les profits sont élevés ?

Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ?

Lorsque la substitution est inévitable, il convient de déterminer si les entreprises établies peuvent faire le saut technologique leur permettant de proposer elles aussi le nouveau produit ou service.

Le pouvoir de négociation des acheteurs

Les acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu’ils seront capables de capter une part significative du profit, au détriment de leurs fournisseurs. Leur pouvoir est particulièrement élevé lorsque :

les acheteurs sont concentrés :

o moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort, d’autant plus si leurs volumes d’achat sont importants ; étant donné le chiffre d’affaire lié à ces acheteurs, les organisations ne peuvent se permettre de n plus être référencées auprès des centrales d’achat

o exemple : en France, Auchan, Carrefour, Casino, Cora, Intermarché et Leclerc monopolisent 90% du commerce alimentaire grand pouvoir de négociation sur les entreprises : cela leur permet d’obtenir des réductions de prix importantes, d’obliger leurs fournisseurs à tenir les stocks et à effectuer les livraisons à la demande

les fournisseurs sont nombreux et dispersés : réduction de leur pouvoir de négociation individuel

le coût de transfert est faible et prévisible : quand les clients peuvent aisément changer de fournisseur, ils peuvent imposer leurs conditions

des approvisionnements de substituts existent : ce qui permet de mettre les fournisseurs en concurrence

l’approvisionnement représente une part importante du coût complet des clients : toute volonté de réduction de leurs dépenses va les pousser à exercer le plus de pression possible sur leurs fournisseurs

il existe une menace d’intégration vers l’amont : comme dans le cas des marques lancées par les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses propres biens ou services. Leur pouvoir est important lorsque :

les fournisseurs sont concentrés : situation des services publics (source de financement unique : Etat), et de l’industrie du diamant

les coûts de transfert sont élevés : quand les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un composant spécifique ou lorsque les produits sont très différenciés (exemple : Microsoft)

le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte : une marque puissante génère des coûts de transfert car elle est rapidement exigée par les clients

il existe des menaces d’intégration vers l’aval : compagnies aériennes face aux agences de voyage, Samsung face au marché des ordinateurs ou des téléphones portables alors qu’à la base, il ne distribuait que des composants électroniques

les clients sont nombreux et dispersés : ce qui réduit leur propre pouvoir de négociation

certaines organisations utilisent des approvisionnements qui ne sont pas des produits : disponibilité des ressources humaines qualifiées (club de sport, orchestres, organismes de formation) pouvoir de ces individus, surtout s’ils sont capables de se rassembler (syndicat), qui se traduit par des salaires élevés

Sixième force (en plus des 5 forces de Porter) : Le rôle des pouvoirs publics

L’Etat a le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le jeu concurrentiel. Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :

pouvoir de régulation : fixation des impôts et taxes, droit du travail, lois sur la protection de l’environnement, contrôle des changes, contrôle des prix, établissements de normes, quotas et tarifs douaniers

protectionnisme : les gouvernements peuvent dresser des barrières à l’entrée légales afin de protéger certaines industries de la concurrence étrangère

client ou fournisseur dominant (voire unique) dans certaines industries :

o client : en France, c’est le cas pour l’armement, la construction de matériel ferroviaire et de centrales électriques

o fournisseur : en France, courrier et transport ferroviaire

concurrent particulièrement menaçant pour les entreprises privées : transport aérien, télécommunications, enseignement

rôle de prescripteur et de rassembleur : en décidant la réalisation de grands projets et en sélectionnant les fournisseurs correspondants

rôle de financeur (via les subventions, crédits d’impôts et exemptions de taxes) : il peut favoriser certaines entreprises, en fonction de leur implantation, de leur activité ou de leur âge

rôle purement politique de l’Etat : il peut influer sur la capacité concurrentielle des organisations, notamment par l’établissement ou la rupture de relations diplomatiques, voire par l’instauration de blocus commerciaux à l’encontre de certains pays

L’intensité concurrentielle

Les cinq forces abordées influent sur l’intensité concurrentielle entre l’organisation et ses rivaux immédiats. L’intensité concurrentielle est particulièrement vive lorsque le secteur est soumis à une forte pression, c’est-à-dire lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, la menace des substituts réelle, le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs élevés, et la réglementation fluctuante. Dans tous les cas, plus l’intensité concurrentielle est forte, moins l’industrie est attractive.

L’intensité concurrentielle dépend d’une série de facteurs :

équilibre des forces en présence :

Quand tous les concurrents sont approximativement de la même taille, la concurrence est généralement forte, car il est très probable que l’un d’entre eux cherche à dominer les autres

taux de croissance du marché :

En phase de croissance, une organisation peut espérer assurer sa propre progression en s’appuyant sur celle de son marché, alors que lorsque le marché stagne ou se rétracte, la croissance ne peut être obtenue que par l’acquisition des parts de marché des concurrents

coûts fixes élevés :

Si les concurrents réduisent leurs prix afin d’atteindre le niveau de chiffre d’affaires correspondant au seuil de rentabilité, cela peut déboucher sur une guerre des prix si l’addition de capacité supplémentaire ne peut se faire que par paliers d’investissements importants, il est probable que le concurrent qui réalise cette expansion crée une surcapacité temporaire, ce qui accroîtra la rivalité interne

barrières à la sortie :

Elles provoquent généralement une surcapacité, ce qui renforce l’intensité concurrentielle :

forte intensité capitalistique investissements non transférables coût ou interdiction des licenciements existence de synergies entre plusieurs domaines d’activité obligation de proposer un produit (même non rentable) afin

d’être crédible sur un marché donné

différenciation :

Sur un marché de produits de base, où les biens et les services ne sont pas différenciés, les coûts de transfert sont très faibles pour les acheteurs, et les concurrents sont donc placés en position de forte rivalité.

Questions clés sur le modèle des 5(+1) forces de Porter

Il faut hiérarchiser les forces afin d’identifier les facteurs clés de succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel hexagone sectoriel (jeux vidéo)

les forces évoluent au cours du temps : l’hexagone sectoriel doit également évoluer

Que peuvent faire les managers pour influencer les forces de la concurrence ?

o ériger des barrièreso accroître le pouvoir vis-à-vis des fournisseurs ou des clientso amenuiser l’intensité concurrentielle

La hiérarchie des 5(+1) forces détermine les facteurs clés de succès

Chaque force de la concurrence peut être contrecarrée par une série d’éléments, qui constituent autant de facteurs clés de succès lorsque cette force est prépondérante :

Force de la concurrence Eléments permettant de la contrecarrer

Menace des substituts - amélioration du rapport qualité/prix - fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité,…) - établissement de coûts de transfert (technologie spécifique) - création d'une rupture technologique - lancement d'une campagne de déstabilisation du substitut - possibilité de proposer soi-même le substitut Menace des entrants potentiels - fixation d'un niveau de prix non rentable pour les entrants - fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité,…) - établissement de coûts de transfert - protection des technologies (brevets, secrets) - contrôle de ressources rares ou de compétences distinctives Pouvoir de négociation des

acheteurs - création d'une marque valorisée par le client final

- établissement de coûts de transfert - multiplication des réseaux de distribution - protection des technologies (brevets, secrets) Pouvoir de négociation des

fournisseurs - multiplication des sources d'approvisionnement

- utilisation de technologies et composants génériques - intégration vers l'amont Rôle des pouvoirs publics - capacité de lobbying Intensité concurrentielle - capacité d'innovation - fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité,…) - établissement de coûts de transfert - protection des technologies (brevets, secrets) - contrôle de ressources rares ou de compétences distinctives - réduction des coûts fixes

2.3.2. La dynamique de la concurrence

L’identification des forces de la concurrence est relativement statique. Or la concurrence est susceptible d’évoluer au cours du temps : un avantage concurrentiel est donc toujours temporaire et aucune stratégie ne saurait assurer un succès définitif.

Le modèle du cycle de vie

Emergence :

o concurrence peu intense car les acteurs, souvent peu nombreux, proposent des offres très différenciées

o les 5 forces sont peu développées, mais les profits sont limités du fait de l’importance des investissements

Croissance :

o intensité concurrentielle toujours faible car l’augmentation de la demande suffit à satisfaire tous les acteurs

o les acheteurs cherchent à obtenir le bien ou le service et le prix n’est pas encore pour eux un critère déterminant

o barrières à l’entrée souvent limitées, les acteurs en place n’ayant pas encore eu le temps de consolider leur expérience, de profiter d’effets d’échelle ou de s’assurer de la loyauté de leurs clients

o les fournisseurs risquent de détenir un pouvoir de négociation important car ils contrôlent les matières premières ou les composants dont les concurrents ont besoin pour assurer leur expansion

Sélection : Le taux de croissance commence à s’essouffler, ce qui déclenche généralement une guerre des prix : l’intensité concurrentielle croît brusquement, au détriment des acteurs les moins solides.

Maturité :

o les barrières à l’entrée augmentent car le contrôle des réseaux de distribution, les économies d’échelle et l’expérience acquise commencent à porter leurs fruits

o l’offre se standardise, ce qui accroît mécaniquement le pouvoir de négociation des acheteurs

o les concurrents cherchent à sécuriser leur part de marché, afin de résister aux pressions de leurs clients et d’obtenir un avantage de coût

Déclin : Intensité concurrentielle extrême, en particulier lorsque des barrières à la sortie élevées poussent les acteurs vers une lutte sans merci pour attirer les derniers clients.

3. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE

3.1. INTRODUCTION

Trois concepts clés :

Au sein d’un même environnement, les organisations ne sont pas toutes identiques car elles présentent des capacités stratégiques différentes

Il peut être difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter la capacité d’un concurrent

Pour acquérir un avantage concurrentiel, une organisation doit s’appuyer sur des capacités que ses concurrents pourront difficilement obtenir

Approche ressource et compétence = approche de l’avantage concurrentiel en termes de différentiel de capacité stratégique

3.2. LES FONDEMENTS DE LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE

La capacité stratégique d’une organisation est l’ensemble des ressources et compétences dont elle a besoin pour survivre et prospérer.

3.2.1. Les ressources et compétences

Les ressources

tangibles : actifs physiques d’une organisation (ressources humaines, financières, ou équipements)

intangibles : actifs immatériels d’une organisation (information, réputation, connaissances)

Quatre catégories de ressources :

les ressources physiques : équipements, bâtiments, capacité de production

leur nature, âge, condition, localisation et potentiel déterminent largement leur utilité en termes d’avantage concurrentiel

les ressources financières : augmentations de capital, gestion de trésorerie, gestion des dettes et des créances, qualité des relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires, banquiers, subventions,…)

les ressources humaines : nombre et profil démographique des personnes employées dans et autour de l’organisation, leurs savoirs et savoir-faire

le capital intellectuel : essentiel des ressources intangibles brevets, marques, systèmes de gestion, bases de données clients, relations avec les partenaires

se manifestent lors de la cession d’une entreprise par le paiement d’une survaleur (goodwill)

Les ressources sont importantes, mais la manière dont l’organisation les utilise et les déploie importe au moins tout autant.

Les compétences

Les compétences sont les activités et les processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources.

Exemple :

Terme Définition Exemple (athlétisme)

Capacité stratégique

Capacité à faire ce qui est nécessaire pour survivre et prospérer, grâce aux ressources et compétences de l’organisation

Equipement et capacité physique correspondant à l’épreuve d’athlétisme choisie

Ressources requises

Ressources nécessaires pour répondre aux exigences minimales des clients et donc pour pouvoir poursuivre son activité

Un physique athlétiqueSuivi médicalInfrastructures d’entraînementNourriture et compléments alimentaires

Activités et processus Entraînement individuel

Compétences nécessaires

qui permettent de répondre aux exigences minimales des clients et donc de poursuivre son activité

Régime alimentairePhysiothérapie

Ressources uniques

Ressources qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel et qui sont difficiles à obtenir ou à imiter

Un cœur et des poumons exceptionnelsUne certaine taille ou un certain poidsUn entraîneur de premier plan mondial

Compétences fondamentales

Activités qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel et qui sont difficiles à obtenir ou à imiter

Une combinaison de ténacité, d’entraînement et d’ambition

3.2.2. Les capacités seuil

Il faut distinguer les capacités qui ne constituent qu’un niveau minimal nécessaire pour intervenir sur un marché et celles qui au contraire permettent à l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel.

Les capacités seuil sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné :

ressources requises pour répondre aux exigences minimales des clients compétences nécessaires au déploiement de ces ressources requises

Questions à prendre en compte :

le niveau seuil de capacité tend à augmenter au cours du temps, en fonction de l’évolution des facteurs clés de succès les fournisseurs doivent améliorer continuellement leurs ressources et compétences pour se maintenir sur le marché

le niveau seuil de capacité peut être différent selon le type de clients visés les organisations doivent faire des compromis :

o larges segments standardisés : capacités de production élevées, processus rapides et indifférenciés, main-d’œuvre peu coûteuse

o produits hautement spécialisés : main-d’œuvre qualifiée, équipements flexibles, plus grande capacité d’innovation

nécessité de se positionner, faute de quoi elle risque d’être incapable d’atteindre les capacités seuils de chacun

3.2.3. Les ressources uniques et les compétences fondamentales

Les capacités seuils ne génèrent pas par elles-mêmes un avantage concurrentiel ni de meilleures performances.

Avantage concurrentiel :

valorisable : création d’un surcroît de valeur pour les clients, pour lequel ils seront prêt à payer un prix supérieur au coût

rare : unicité de la compétence ou de la ressource inimitable : difficulté d’imitation par les concurrents non substituable : afin d’assurer une durabilité

Il peut s’agir de :

ressources uniques : que les concurrents ne peuvent ni imiter, ni obtenir (marque réputée) mais rare que les ressources soit réellement uniques

compétences fondamentales : activités et processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable (relation étroite avec les distributeurs)

3.3. LA RÉDUCTION DES COÛTS

3.3.1. Définitions

Efficience : rapport entre les résultats d’une organisation et les moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre

Efficacité : rapport entre les résultats d’une organisation et les objectifs qui lui ont été assignés (organisations de service public).

3.3.2. Le niveau de coûts comme avantage concurrentiel

Dans certaines organisations, le niveau de coûts peut procurer un avantage concurrentiel ; la maîtrise des coûts est devenue une capacité seuil dans de nombreuses industries pour deux raisons :

les clients ne sont pas prêts à valoriser une offre à n’importe quel prix : la pérennité de toute organisation repose sur la capacité à créer de la valeur au-delà des coûts, mais à un prix qui reste acceptable pour les clients visés

la concurrence pousse naturellement à la réduction des coûts : dans toute industrie, on trouve toujours au moins un concurrent qui cherche à accroître sa part de marché en réduisant ses prix

3.3.3. La réduction des coûts : une compétence fondamentale ?

La réduction des coûts n’est pas une compétence fondamentale, car elle ne procure aucun avantage concurrentiel durable. Il s’agit plutôt d’une capacité seuil, un effort nécessaire dont la maîtrise est indispensable à la survie. Ce n’est pas une stratégie par elle-même car les techniques de réduction de coûts sont toujours plus ou moins imitables par les concurrents et elle se révèle généralement incapable d’augmenter réellement les profits.

3.3.4. Les sources de l’efficience

les économies d’échelle :

o importants avantages de coûts principalement dans les organisations industrielles en imputant les frais fixes des investissements productifs sur un volume de production élevé

o mais à force d’augmenter la taille d’une organisation, on finit par provoquer des pertes d’économies d’échelle qui viennent contrebalancer les gains obtenus : coût de contrôle et de gestion excessifs, inertie croissante, moindre capacité d’innovation

o économies d’échelle limitées dans les secteurs comme le textile, le conseil ou les produits de luxe

les coûts d’approvisionnement :

o ils influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations favoriser la localisation des sites de production auprès des sources d’approvisionnement en matière première ou en énergie

o renforcer les liens avec les fournisseurs est crucial, jusqu’à conduire dans certains cas à leur rachat pur et simple

o l’avantage concurrentiel des distributeurs provient en général de leur capacité à gérer leurs coûts d’approvisionnement : ce sont des intermédiaires entre les fournisseurs et les clients finaux

A force de réduire les coûts d’approvisionnement, on sélectionne mécaniquement les fournisseurs les plus efficients, qui finissent une fois que les autres ont disparu par reprendre le pouvoir

les innovations de produit ou de procédé :

o optimisation des processus de production : amélioration de la productivité de la main-d’œuvre, du rendement des actifs, de l’utilisation de la capacité de production ou encore de la répartition de leur fonds de roulement (yield management = techniques qui permettent de maximiser le profit)

o optimisation des produits (design des produits) : impact sur la distribution ou sur le service après-vente (machines à lessiver micro qui prennent moins de place dans les hypermarchés et réduisent les coûts de référencement ; chips Pringle = paquet standardisé)

l’expérience :

o courbe d’expérience : une organisation apprend à gérer son activité de manière plus efficiente au cours du temps

des parts de marché plus élevées impliquent un volume d’activité supérieur et donc une accumulation plus rapide de l’expérience

il importe de conquérir et de conserver des parts de marché (relatives = rapport entre les ventes de l’entreprise et celles de ses concurrents)

o plusieurs déterminants de la courbe d’expérience :

croissance obligatoire anticipation d’une diminution des coûts unitaires avantage du premier entrant (descente plus rapide de la courbe

d’expérience) sous-traitance de certaines activités auprès de prestataires plus

expérimentés

Attention à ne pas confondre expérience et taille : les économies d’échelle contribuent à l’effet d’expérience, mais elles n’en sont qu’une des composantes.

o avantages de l’expérience :

limiter les erreurs accélérer les processus bénéficier d’une réputation auprès des clients négocier au mieux avec les fournisseurs

3.4. LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES ET L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

La recherche d’un avantage concurrentiel nécessite de déterminer quelles ressources et compétences sont susceptibles de générer un surplus de performance durable.

3.4.1. La valeur des capacités stratégiques

détenir des ressources et compétences différentes de celles des concurrents ne procure en soi aucun avantage concurrentiel

les ressources et compétences doit posséder une valeur aux yeux des clients

Pour être réellement qualifiée de stratégique, une capacité doit permettre d’obtenir ce que les clients valorisent en termes de produits ou services (utilisation de la chaîne de valeur et cartographie des activités pour identifier les activités les plus génératrices de valeur)

3.4.2. La rareté des capacités stratégiques

pour procurer un avantage concurrentiel, une capacité stratégique doit être rare, voire sans équivalent dans la concurrence :

o ressources uniques (par ex. localisation privilégiée, chirurgien talentueux,…)Construire un avantage concurrentiel durable sur des ressources uniques peut se révéler coûteux et difficile (attaquer les contrefacteurs quand l’organisation possède des brevets ; retenir un individu talentueux)

o compétences rares (par ex. années d’expérience dans la construction de relations avec certains clients clés)

trois point essentiels par rapport à la manière dont la rareté d’une ressource peut contribuer à l’avantage concurrentiel :

o La capacité est-elle transférable ? Est-ce que c’est l’organisation ou certains individus qui possèdent les compétences clés ? Nécessité de transmission des compétences.

o La capacité est-elle durable ? La rareté peut n’être que temporaire car les concurrents chercheront à imiter les compétences.

o La capacité peut-elle devenir un blocage ? Les managers peuvent être tellement convaincus de l’importance stratégique de ces capacités rares qu’ils sont parfois tentés de les considérer comme des qualités indéfectibles et de refuser d’admettre leur obsolescence.

3.4.3. La robustesse des capacités stratégiques ou le caractère non imitable

l’avantage concurrentiel repose rarement sur une différence de dotation en ressources tangibles car celles-ci peuvent souvent être aisément reproduites ou acquises le succès est déterminé par la manière dont les ressources sont déployées

compétences fondamentales = liens entre les activités et les processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel

critères auxquels doivent répondre les compétences fondamentales :

o liées à une activité ou un processus qui détermine la valeur de l’offre du point de vue du client ou des autres parties prenantes

o les compétences doivent conduire à des niveaux de performance significativement supérieurs à ceux des concurrents

o les compétences doivent être robuste, c’est-à-dire, difficiles à imiter

3.4.4. La non-substituabilité

L’organisation peut toujours être exposée à une substitution, qui peut prendre plusieurs formes :

substitution de l’offre (courrier électronique par rapport au courrier classique) substitution des compétences (automatisation et systèmes experts)

3.4.5. Les capacités dynamiques

Situation

L’environnement évolue de plus en plus vite, les technologies débouchent sur des innovations de plus en plus fréquentes, accélèrent l’obsolescence des offres et facilitent les substitutions les chances d’établir un avantage concurrentiel durable à partir d’une combinaison de compétences pérennes sont de plus en plus ténues.

Solution

Pour obtenir un avantage concurrentiel, les entreprises mettent l’accent sur leur aptitude au changement, à l’innovation, à la flexibilité et à l’apprentissage (organisation apprenante) capacités dynamiques qui visent à recréer la capacité stratégique afin de répondre aux exigences d’un environnement en évolution rapide :

capacités formelles : systèmes organisationnels permettant le développement de nouveaux produits ou des procédures standardisées d’allocation de ressources

manœuvres stratégiques majeures : acquisitions ou alliances, grâce auxquelles l’organisation peut obtenir de nouveaux savoir-faire

capacités informelles : manière spécifique de prendre des décisions, notamment en situation d’urgence

connaissances organisationnelles : permettent de réagir à certaines circonstances ou d’innover

Si dans des conditions relativement stables, il est possible de construire un avantage concurrentiel à partir de compétences fondamentales durables, face à un contexte

Infrastructures et systèmes

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements Logistique Production Commercialisation Services

A

R

G

EARGE

M

A

R

G

E

plus turbulent, il est indispensable de mettre l’accent sur la capacité à changer, à évoluer et à apprendre.

3.5. LE DIAGNOSTIC DE LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE

3.5.1. La chaîne de valeur et la filière

Si les organisations cherchent à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une valeur à leurs clients, elles doivent comprendre comment cette valeur est créée ou perdue. Dans cette optique, les concepts de chaîne de valeur et de filière sont fondamentaux.

La chaîne de valeur

Elle décrit les différentes étapes permettant à une organisation de générer de la valeur pour ses clients :

Légende :

Fonctions de

soutien

Fonctions primaires

Approvisionnements : processus d’acquisition des ressources qui permettent de produire l’offre de biens ou de service création de valeur = sélection de matériaux, composants ou sous-ensembles qui seront valorisés par le client final

Production : utilise ces matières premières et ces composants afin d’obtenir le produit ou service (transformation, assemblage, emballage, vérification) création de valeur au travers de la qualité perçue par le client

Logistique : regroupe la manutention, la gestion des stocks, le transport, la livraison (rencontre entre le client et l’offre) création de valeur en réduisant les délais de réponse aux commandes

Commercialisation : assure les moyens par lesquels les produits ou services sont proposés aux clients ou aux usagers (vente, marketing) création de valeur par le marketing (au travers de la construction de l’image ou de la réputation) et par la vente (capacité de convaincre les clients des avantages de l’offre)

Services : intègrent les activités qui accroissent ou maintiennent la valeur d’un bien ou d’un service (installation, réparation, formation et fourniture de pièces détachées)

Développement technologique : savoir-faire matériel ou immatériel (négociation, communication,…) technologies déterminantes si directement liées à la conception et au développement des produits, des procédés ou d’une ressource particulière

Gestion des ressources humaines : activité qui influe sur toutes les fonctions primaires (recrutement, formation, développement et motivation des individus)

Infrastructure : systèmes d’information, de financement, de planification, de contrôle qualité, routines et processus qui sous-tendent la culture organisationnelle impact sur les fonctions primaires

La filière

Dans une industrie, il est rare qu’une seule organisation prenne en charge l’intégralité des fonctions de création de valeur, de la conception de l’offre jusqu’au service après-vente pour le client final.

Filière : Ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service, depuis la conception et les matières premières jusqu’au service après-vente

Questions à se poser :

Quelles sont les activités réellement déterminantes au regard de la capacité stratégique ?

Au long de la filière, peut-on identifier des gisements de valeur (zone où les profits sont particulièrement élevés) ? Doit-on dès lors migrer vers l’aval ou vers l’amont de la filière ?

Vaut-il mieux faire ou faire faire une activité spécifique de la filière ? Plus une organisation externalise sa chaîne de valeur, plus sa capacité à influencer la performance de celles qui la suivent ou la précèdent dans la filière peut constituer une compétence déterminante.

Qui sont les meilleurs partenaires à chaque étape de la filière et quelle sorte de relations faut-il développer avec chaque partenaire (client/fournisseur simple, partenariat, fusion) ?

3.5.2. L’étalonnage (benchmarking)

Le succès se mesure toujours par rapport aux performances des autres l’étalonnage consiste à comparer la capacité stratégique d’une organisation avec différentes pratiques de référence, internes ou externes à son industrie.

Types d’étalonnages

étalonnage historique : amélioration des performances au cours du temps

o bien choisir les critères à partir desquels l’évolution va être analyséeo insuffisant : comparaison aux autres !

étalonnage interne : comparaison de la performance de plusieurs unités à l’intérieur d’une même organisation, afin d’étendre les bonnes pratiques locales à l’ensemble de la structure

o comparaison des entités comparableso confrontation au refus des unités quand on les oblige à appliquer des

pratiques trop éloignées de leurs spécificitéso insuffisant : comparaison aux autres !

étalonnage avec les concurrents :

o l’industrie dans son ensemble peut souffrir d’un niveau de performance très insuffisant, au point d’être sévèrement concurrencée par des produits ou services de substitution qui répondent mieux aux attentes des clients

o les frontières des industries peuvent s’estomper du fait de la concurrence ou de la convergence

étalonnage avec les meilleures pratiques : comparaisons plus larges, de manière à repérer les meilleures pratiques, par-delà les frontières de leur industrie

Limites de l’étalonnage

on obtient toujours ce que l’on mesure

il compare les ressources et les résultats (et non pas les compétences) ne permet pas d’identifier les véritables raisons du succès ou de l’échec des organisations

3.5.3. Le SWOT

L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement (stratégie déduite) ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences distinctives de l’organisation (stratégie construite).

Réalisation de la SWOT :

Identifier les facteurs clés de succès de l’environnement de l’organisation grâce au modèle des 5 forces de Porter (pas plus de 5 ou 6 éléments)

Même processus pour le profil des ressources et compétences de l’organisation, à partir de la chaîne de valeur (pas plus de 5 ou 6 éléments)

L’analyse SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation possède déjà la capacité stratégique lui permettant de répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à acquérir ou développer de nouvelles ressources et compétences ou bien si elle doit se réorienter vers d’autres marchés.

4. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : L’INTENTION STRATÉGIQUE ET LA CULTURE

Analyse interne de l’organisation

Analyse externe de l’environnement

Ce que l’on peut faire

Ce qu’il faut faire

Actions à mener

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Capacité stratégique

Facteurs clés de succès

4.1. INTRODUCTION

Jusque là, on a vu comment l’environnement (externe) et les capacités (interne) influencent la position stratégique d’une organisation. Mais il faut également comprendre l’intention stratégique poursuivie : quels sont les objectifs fondamentaux de l’organisation ?

Parties prenantes : individus ou groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend également l’intention stratégique doit-elle répondre aux attentes d’une catégorie particulière de parties prenantes (actionnaires par exemple) ou plus largement, satisfaire toutes les parties, voire œuvrer pour le bien collectif au sens large ?

Influences qui s’exercent sur l’intention stratégique :

4.2. LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Gouvernement d’entreprise : structures et systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties prenantes d’une organisation. Le terme gouvernement reprend ici les trois pouvoirs : exécutif (prise de décision), législatif (définition des règles) et judiciaire (contrôle).

4.2.1. La chaîne de gouvernement

Structure de gouvernement

Responsabilité sociale et éthique

Attentes des parties

prenantes

Objectifs organisationnels

La théorie de l’agence (et plus particulièrement le modèle principal/agent) peut être utilisée pour expliquer comment fonctionnent les relations au sein de cette chaîne. Ce modèle s’applique dans toutes les situations dans lesquelles un ou plusieurs acteurs (le principal) mandatent d’autres acteurs (l’agent) pour agir en leur nom et dans leur intérêt.

Organisation de la chaîne de gouvernement

Dans les chaînes de gouvernement les plus simples (entreprises familiales) :

certains membres de la famille sont élus administrateurs et sont chargés de diriger l’entreprise

les autres actionnaires, qui ne sont pas impliqués dans la gestion, supervisent les décisions des administrateurs afin de s’assurer qu’elles vont bien dans le sens de leurs intérêts

Dans les organisations de plus grande taille :

Il est nécessaire de recourir à des managers salariés dont la plupart ne sont pas actionnaires les managers sont les agents des actionnaires

Selon la théorie de l’agence, en l’absence d’un système d’incitation approprié, les agents n’agiront pas prioritairement dans l’intérêt de leur principal. Or, les managers qui déploient effectivement la stratégie d’une organisation peuvent être très éloignés des bénéficiaires ultimes de sa performance

deux problèmes :

décalage entre les incitations et le contrôle :

o au fur et à mesure que les objectifs sont transmis d’un niveau de la chaîne à un autre, les attentes des parties prenantes peuvent être déformées

o les actionnaires individuels peuvent privilégier la performance à long terme de leur investissement alors que les gestionnaires de fonds, les analystes ou les dirigeants peuvent être tentés de favoriser la rentabilité immédiate

intérêt personnel :

A chaque niveau de la chaîne, les individus peuvent être tentés de privilégier leur intérêt personnel : managers = promotions, dirigeants = accroissement du pouvoir, gestionnaire de fonds = augmentation des primes,…

Points essentiels

Responsabilité des dirigeants :

o les dirigeants et managers doivent-ils se considérer uniquement comme responsables devant les actionnaires ou détiennent-ils une responsabilité plus large vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes ?

o la réponse à cette question diffère d’un pays à l’autre, selon les structures de gouvernement adoptées

Qui sont les actionnaires ?

o dans la pratique, les dirigeants sont plus souvent en contact avec des représentants institutionnels des actionnaires (gestionnaires de fonds ou analystes) ceux-ci risquent de privilégier leurs propres intérêts, au détriment de ceux des bénéficiaires finaux

o les dirigeants doivent-ils agir dans l’intérêt d’actionnaires individuels dispersés, avec lesquels ils ont peu de contacts, ou n’ont-ils pas plutôt

intérêt à répondre aux attentes des gestionnaires de fonds qui les évaluent au quotidien ?

Le rôle des investisseurs institutionnels :

Leur influence diffère selon les structures de gouvernance adoptées : dans certains pays, les investisseurs sont de plus en plus activement impliqués dans les choix stratégiques des entreprises qu’ils détiennent.

Surveillance et contrôle :

Moyens permettant de surveiller et de contrôler les activités des agents tout au long de la chaîne de gouvernement, de manière à privilégier les intérêts des bénéficiaires finaux informations dont dispose chaque acteur pour juger de la performance de ses agents :

4.2.2. Les différentes structures de gouvernement d’entreprise

Bénéficiaires

Administrateurs des fonds

Gestionnaires des fonds

Conseil d’administration

Directeurs généraux

Directeurs de division

Managers

Rapports synthétiques

Brefs comptes-rendus de performance des investissements

Comptes de l’entreprise, rapports d’analystes, rapports annuels

Budgets, comptes-rendus qualitatifs

Budgets, comptes-rendus qualitatifs

Budgets, autres rapports opérationnels

La principale structure de gouvernement dans une entreprise est généralement le conseil d’administration, dont la responsabilité est de garantir que l’organisation répond effectivement aux demandes et aux objectifs des principales parties prenantes. On distingue deux types de structures de gouvernement : le modèle centré sur l’actionnaire (shareholder model) et le modèle étendu à de multiples parties prenantes (stakeholder model).

Modèle de gouvernement centré sur l’actionnaire

Les actionnaires sont légitimement les premiers bénéficiaires de la richesse générée par l’entreprise, mais maximiser la création de valeur pour les actionnaires bénéficie également aux autres parties prenantes

Si les actionnaires ne sont pas satisfaits, ils peuvent vendre leurs actions, ce qui réduit leur prix et augmente le risque d’OPA moyen naturel d’assurer la bonne performance des organisations

Avantages :

o pour les investisseurs : rentabilité plus élevée, réduction du risque en diversifiant le portefeuille sur un marché où les actions sont facilement négociables

o pour l’économie : investisseurs encouragés à prendre plus de risques bénéficie à la croissance de l’économie et à la création d’entreprises

o pour les managers : décisions stratégiques plus en phase avec les exigences et les contraintes potentiellement divergentes des investisseurs, des salariés et des clients car séparation entre la possession et la gestion

Inconvénients :

o pour les investisseurs : ne permet pas de contrôler les managers, qui peuvent être tentés de privilégier leurs propres objectifs aux dépens des intérêts des actionnaires

o pour l’économie : risque de pensée à court terme

o réputation de l’entreprise et avidité des dirigeants : les dirigeants peuvent s’attribuer d’énormes rétributions car absence de contrôle (salaire, primes, stock-options, actions gratuites)

Modèle de gouvernement étendu à de multiples parties prenantes

Le modèle repose sur le principe que la richesse doit être distribuée à de multiples parties prenantes (actionnaires, banques, employés, représentants syndicaux).

L’actionnariat est souvent concentré (jusqu’à constituer des minorités de blocage) et un ou deux groupes d’investisseurs contrôlent alors le capital de l’entreprise

Avantages :

o pour les parties prenantes : leurs intérêts sont pris en compte et l’influence des employés est un rempart contre des décisions et des investissements trop risqués

o pour les investisseurs : minorités de blocage qui permettent de mieux contrôler les décisions des dirigeants et éventuellement d’intervenir en cas de défaillance ; les investisseurs disposent d’une meilleure information stratégique

o horizon à long terme : les actionnaires considèrent que leur investissement est pérenne, ce qi réduit la pression sur les résultats à court terme

Inconvénients :

o pour les managers : le contrôle exercé par les actionnaires peut créer des interférences, ralentir la prise de décision et faire perdre leur objectivité aux dirigeants en cas de crise

o pour les investisseurs : du fait de l’absence de pression à court terme, la rentabilité peut être inférieure à celle du marché

o pour l’économie : plus difficile d’obtenir des financements, ce qui peut limiter la croissance et brider les créations d’entreprise

4.2.3. Les structures de possession

La structure de possession de l’organisation peut avoir un impact déterminant sur ses objectifs et sa stratégie :

introduction en bourse    : décision liée à la nécessiter de mobiliser les capitaux nécessaires à la croissance de l’activité mais les propriétaires devront rendre des comptes à un nombre beaucoup plus vaste d’actionnaires

vente de tout ou partie de l’entreprise    : le conseil d’administration peut considérer qu’une OPA lancée par un concurrent ou une fusion présente une meilleure rentabilité que celle qui découlerait de l’activité elle-même

acquisition d’une entreprise    : il peut être pertinent d’envisager l’acquisition d’une autre entreprise, mais cela peut parfois altérer significativement l’intention stratégique les acquisitions ne servent pas toujours les intérêts des actionnaires

mutualisation    : les adhérents des mutuelles tiennent le rôle d’actionnaires et désignent des administrateurs et des dirigeants garantit que leurs intérêts seront respectés, mais problèmes de divergence principal-agent

privatisation    : la plupart du temps, les managers des entreprises privatisées ont gagné en indépendance stratégique (diversification, levée de fonds) mais

la pression des actionnaires privés peut se révéler aussi pesante que celle des tutelles publiques

4.3. LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES

Les attentes des parties prenantes peuvent être divergentes, voire opposées les managers doivent déterminer

quelles parties prenantes ont la plus grande influence à quelles attentes ils doivent donc prêter le plus d’attention dans quelle mesure les attentes et l’influence des différentes parties prenantes

vont évoluer

Les parties prenantes externes se répartissent en trois catégories :

économiques : fournisseurs, concurrents, distributeurs (modèle des cinq forces) et actionnaires (chaîne de gouvernement)

sociopolitiques : pouvoirs publics, régulateurs ou agences gouvernementales, qui influencent la légitimité sociale de la stratégie (sixième force dans le modèle de Porter)

influent dans la sphère publique

technologiques : clients innovateurs, comités de standardisation ou détenteurs de brevets, qui vont influencer la diffusion de nouvelles technologies et l’adoption de nouveaux standards

crucial pour les stratégies d’introduction de nouvaux produits

4.3.1. La cartographie des parties prenantes

La cartographie des parties prenantes identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe, ce qui permet d’établir des priorités politiques deux questions auxquelles il faut répondre :

Quel intérêt à chacune des parties prenantes à influencer l’intention et les choix stratégiques de l’organisation ?

Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement le pouvoir de le faire ?

Matrice pouvoir/intérêt

Elle répartit les parties prenantes en fonction du pouvoir qu’elles sont susceptibles d’exercer et de l’intérêt (positif ou négatif) qu’elles portent à une stratégie donnée. La réaction des acteurs clés doit être une préoccupation essentielle lors de la formulation et l’évaluation de nouvelles stratégies.

4.3.2. Le pouvoir

Effort minimal

Pouvoirs publics

Inventeurs

Normes

A garder informés

Fournisseurs

Partenaires

A garder satisfaits

Autorités

Syndicats

Médias

Acteurs clés

Concurrents

Distributeurs

Actionnaires

Faible Elevé

Faible

Elevé

Intérêt

Pouvoir

Pouvoir : il définit dans quelle mesure des individus ou des groupes sont capables de persuader, d’inciter ou de forcer les autres à modifier leur comportement. C’est le mécanisme par lequel certaines attentes vont dominer le développement de la stratégie ou établir des compromis avec les autres.

Quatre types de signes de pouvoir

statut :

o interne : mesuré par le niveau hiérarchique, le salaire, la nature des fonctions occupées ou la réputation auprès des parties prenantes

o externe (fournisseur) : manière dont il est désigné dans l’organisation et par la vitesse avec laquelle on répond à ses demandes

niveau de ressources :

o interne : taille du budget d’un département ou effectifs

o externes : montant du capital détenu par chaque actionnaire, niveau des emprunts consentis par chaque créancier, part de chiffre d’affaire représentée par chaque client ou proportion des achats assurée par chaque fournisseur, vitesse et facilité avec laquelle il serait possible de les remplacer par un équivalent

représentation à des postes de pouvoir au sein de la structure de gouvernement de l’organisation :

o interne : composition et fonctionnement du conseil d’administration ou des instances de direction (ex : marketing = souvent limité aux plus hauts niveaux de décision)

symboles de pouvoir :

o interne : symboles physiques (assistante personnelle, taille et localisation des bureaux, nombre de fenêtres, qualité du mobilier), différences de pouvoir selon qu’un individu est désigné par son nom ou son prénom, voire par la manière dont il s’habille, listes de destinataires pour les notes (destinées aux personnes clés)

o externe : valeur des cadeaux de fin d’années aux fournisseurs et clients, niveau hiérarchique de la personne chargée de traiter avec la partie prenante externe, soin et attention portés aux relations courantes

Les sources de pouvoir

A l’intérieur de l’organisation :

hiérarchie (pouvoir formel) : pouvoir de décision influence (pouvoir informel) : charisme contrôle de ressources stratégiques : responsable d’un produit phare possession de savoirs et compétences : informaticiens, techniciens de

maintenance contrôle de l’environnement : capacité de négociation jeu avec les zones d’incertitude des procédures : capacité d’interprétation des

règlements implication dans le déploiement de la stratégie : responsable opérationnel

Pour les parties prenantes externes :

contrôle de ressources stratégiques : matières premières, main-d’œuvre, fonds, information

implication dans le déploiement de la stratégie : distributeurs, agents possession de savoir et de compétences : sous-traitants, consultants jeu avec les zones d’incertitude des procédures : capacité d’interprétation des

règlements par l’intermédiaire de liens internes : influence officieuse

4.4. LE TISSU CULTUREL

Tissu culturel : outil qui permet de mieux comprendre la culture d’une organisation en se basant sur la représentation des manifestions physiques et symboliques des croyances implicites d’une organisation (= son paradigme).

Eléments du tissu culturel

paradigme :

o cœur de la culture organisationnelle, il rassemble les schémas de pensée implicites qui donnent du sens et orientent les comportements

o il synthétise la manière dont l’organisation se voit et se vit, sa représentation du monde et d’elle-même

exemple : les journalistes estiment qu’informer est la mission essentielle des journaux, alors que d’un point de vue stratégique, leur viabilité financière est de plus en plus déterminée par leur capacité à vendre des espaces publicitaires

routines : manière dont les membres de l’organisation se comportent les uns avec les autres et avec l’extérieur ; elles renforcent les schémas de pensée implicites, ce qui peut faire obstacle au changement

rites : événements qui ponctuent la vie de l’organisation et de ses membres, afin de signifier ce qui est réellement important, de marquer l’appartenance au groupe ou de rythmer la chronologie interne (programmes de formation, enquêtes de satisfaction, séminaires, promotions, discussions autour de la machine à café, repas de fin d’année, pots d’adieu)

mythes : ils servent à inscrire le présent dans la continuité historique et à mettre en valeur certains événements ou personnalités (succès, désastres, héros, traîtres, anticonformistes) ils constituent les règles de conduite qui permettent aux individus de comprendre ce qui est réellement important

symboles : logos, répartition des bureaux et des voitures de fonction, titres décernés, jargon utilisé ce type de formalisation peut faire obstacle au changement

structures de pouvoir : liées aux croyances fondamentales et aux valeurs partagées

structure organisationnelle : une structure fortement hiérarchisée signale que la stratégie relève exclusivement des dirigeants ; des structures fortement décentralisées caractérisent des organisations dans lesquelles la compétition prime sur la collaboration

systèmes de contrôle : mettent l’accent sur ce qu’il est important de surveiller dans l’organisation les systèmes de récompense ont une influence déterminante sur les comportements, peuvent empêcher le déploiement de nouvelles stratégies

Exemple de Canal+

4.5. L’ÉTHIQUE ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE

4.5.1. La responsabilité sociale de l’entreprise

Quatre positionnements d’entreprise

laisser-faire : la seule responsabilité des entreprises est de garantir l’intérêt à court terme des actionnaires, de faire du profit, payer des impôts et fournir du travail

individualisme éclairé : intérêt à long terme des actionnaires, qui peut profiter d’une gestion intelligente des relations avec les autres parties prenantes (préservation de la réputation de l’organisation)

intérêts et attentes de multiples parties prenantes : conserver des activités déficitaires pour préserver l’emploi, éviter de fabriquer et de vendre des produits socialement sensible, accepter une diminution de leur profit pour le bien de la collectivité (commerce équitable)

position activiste : ambition de transformer la société (considérations financières = moyen ou contrainte)

4.5.2. Le rôle des individus et des managers

Les questions éthiques exposent les individus et les managers à un certain nombre de dilemmes : responsabilité d’un individu qui estime que la stratégie de l’organisation à laquelle il appartient n’est pas éthique (pratiques commerciales) ou ne représente pas équitablement les intérêts légitimes de certaines parties prenantes conflit potentiel entre les décisions favorables aux intérêts des managers et celles qui privilégient le développement à long terme de l’organisation.

Quelques dilemmes éthiques :

conflits d’objectifs : fermer une mine qui met en danger les travailleurs et s’exposer à de vives réactions politiques qui entacheraient la réputation de l’entreprise ou laisser faire

transparence de l’information : tentation de « corriger » certains chiffres

corruption : « arrangements » avec des commissions mafieuses

rationnement : privilégier certains individus en fonction de critères subjectifs (médecins limités par le nombre de transfusions sanguines)

5. LES CHOIX STRATÉGIQUES : LES STRATÉGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITÉ

5.1. INTRODUCTION

Quelle stratégie concurrentielle adopter pour obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS) ?

Nécessité de découper l’organisation en DAS : les DAS interviennent sur des marchés distincts, dont les clients ont des besoins différents et qui nécessitent des ressources et compétences spécifiques.

5.2. LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : L’IDENTIFICATION DES DAS

Segmentation stratégique : elle consiste à subdiviser l’organisation selon des combinaisons spécifiques de marchés, concurrents et technologies ( segmentation marketing).

Critères de segmentation :

synergies entre activités, opportunités d’acquisitions ou de cessions, délimitation des processus d’allocation des ressources

segmentation plus pérenne que la segmentation marketing

Une méthode pratique de segmentation stratégique

Deux sous-parties d’une organisation appartiennent au même DAS à conditions qu’elles partagent les deux séries de critères suivants :

critères de segmentation externes :

o même clientèle : clients individuels et institutionnels, civils et militaires, administrations et entreprises

o même marché pertinent : échelle géographique à laquelle les produits ou services peuvent être proposés (local = pays, régional = UE, Amérique du nord, global = monde)

o mêmes réseaux de distribution : distributeurs, grossistes, vente directe, vente en ligne, équipes commerciales intégrées

o mêmes concurrents 

critères de segmentation internes :

o mêmes technologies (voire technologies partagées)o mêmes compétences o synergies (n’importe quelle étape de la chaîne de valeur)o coûts partagés prépondérants

5.3. LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES OU CONCURRENTIELLES

Stratégies génériques : positionnements (réduction des prix, différenciation, focalisation) qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS.

L’horloge stratégique de Bowman

5.3.1. La stratégie de prix (trajectoire 2)

Elle consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur plusieurs stratégies possibles pour y arriver :

stratégie de coûts : plusieurs limites

o elle n’est pas indéfiniment inimitable par les concurrents

o si les marges augmentent, les prix finissent par baisser sous la pression de la concurrence pas de gain supplémentaire lorsqu’on réduit les coûts

o une stratégie de coût n’est pas réellement une stratégie car elle n’apporte aucun avantage concurrentiel

stratégie de volume :

o tenter de conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents (économie d’échelle, pouvoir de négociation, effet d’expérience) stratégie de volume

o mais les avantages ne sont pas toujours évidents

concentration sur certains aspects de la chaîne de valeur :

o concentration sur ceux qui sont effectivement valorisés par les clients, sous-traitance des fonctions qui peuvent être assurées de manière plus efficiente par des spécialistes externes

o mais les concurrents peuvent faire la même chose et l’organisation peut ne pas avoir identifié les sources potentielles de création de valeur

Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque :

la sensibilité des clients aux prix est importante l’entreprise possède un avantage de coût difficilement imitable par ses

concurrents

5.3.2. Les stratégies de différenciations (trajectoires 1, 4 et 5)

Les organisations jouent sur un différentiel de valeur perçue par les clients deux types de différenciation :

réduction de la valeur perçue : réduction des coûts mais impose une baisse de prix afin que l’offre reste attractive pour le client (stratégie d’épuration) pour que ce soit profitable, réduire plus le coût que le prix ( stratégie de prix : pas de réduction de la valeur)

accroissement de la valeur perçue : coûts supplémentaires qui doivent être compensés par une augmentation des prix ou par des volumes plus importants (stratégie de sophistication) pour que ce soit profitable, augmenter plus le prix que le coût

o trajectoire 4 : augmentation de la part de marché et réduction des coûts en jouant sur un éventuel effet d’expérience

o trajectoire 5 : accroissement des marges en pratiquant des prix supérieurs

dans les deux cas, le profit est supérieur à celui obtenu par les concurrents

5.3.3. La stratégie hybride (trajectoire 3)

Proposition simultanée d’un surcroît de valeur et d’une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes préférable à la sophistication dans certains cas :

quand on peut produire et écouler des volumes très supérieurs à ceux de la concurrence (marges élevées grâce à l’effet d’expérience)

quand on peut identifier clairement les capacités stratégiques sur lesquelles la différenciation est établie, on peut réduire fortement les coûts des autres fonctions

quand on veut pénétrer sur un marché où des concurrents sont déjà établis

Du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique, toute stratégie tend à évoluer dans le sens de la stratégie hybride, c’est-à-dire vers un accroissement de la valeur pour une réduction du prix.

5.3.4. Les stratégies vouées à l’échec (trajectoires 6, 7 et 8)

trajectoire 6 : augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients (en situation de monopole)

trajectoire 7 : réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation de prix

trajectoire 8 : réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence

autre trajectoire d’échec : ne pas choisir une stratégie générique et rester coincer au milieu de plusieurs trajectoires possibles

6. LES CHOIX STRATÉGIQUES : LES ORIENTATIONS ET LA STRATÉGIE AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE

6.1. INTRODUCTION

Les choix concernant le périmètre d’activités de l’organisation :

Sur quels nouveaux marchés entrer ? Avec quelles offres ? L’organisation doit-elle se concentrer sur quelques DAS, voire sur un seul ? Doit-elle au contraire se diversifier sur un large périmètre d’activités (marché

et offre) ?

6.2. LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

Matrice produits/marchés ou matrice d’Ansoff

Elle permet d’identifier simplement les orientations de développement stratégique qui s’offrent à une organisation :

A

Pénétration de marché Consolidation

B

Nouveaux produits et services

C

Développement de marchés

D

Diversification

Existants Nouveaux

Existants

Nouveaux

Marchés

Produits

La plupart des organisations débutent dans la case A elles peuvent alors choisir :

de renforcer la pénétration de leur offre sur le marché om elle est déjà proposée (rester dans la case A)

de développer une nouvelle offre sur ce même marché (case B) de proposer l’offre existante sur de nouveaux marchés (case C) d’entreprendre une diversification plus radicale en proposant une offre

nouvelle sur des marchés nouveaux (case D)

La matrice d’Ansoff repose implicitement sur une option de croissance ; or c’est rarement une bonne chose en soi il faut ajouter une cinquième option : la consolidation, qui consiste à protéger l’offre existante sur le marché actuel.

6.2.1. La pénétration de marché

La pénétration de marché consiste à accroître la diffusion de l’offre existante sur le marché actuel orientation stratégique la plus évidente car elle s’appuie sur des capacités stratégiques établies et ne nécessite pas d’incursion vers des territoires inconnus (le périmètre d’activité reste le même).

Avantages :

renforcement du pouvoir de négociation vis-à-vis des acheteurs et des fournisseurs

meilleure exploitation des économies d’échelle gain d’expérience

Contraintes :

risque de riposte des concurrents (exacerbation de l’intensité concurrentielle) guerre des prix, escalade des investissements publicitaires, au point d’anéantir l’intérêt du gain de parts de marché

contraintes légales : le Conseil de la concurrence (en France) peut s’opposer à la pénétration de marché afin d’éviter l’apparition de concurrents détenant un pouvoir de marché jugé trop important

6.2.2. La consolidation

La consolidation consiste à défendre la position d’une organisation sur ses marchés actuels en maintenant son offre existante comme pour la pénétration de marché, mais n’implique pas une croissance de l’activité.

Deux formes :

défense des parts de marché : face à des concurrents agressifs qui cherchent à accroître leur volume de ventes (chiffre d’affaire suffisamment élevé pour couvrir les frais fixes, tels que la R&D) différenciation, renforcement de la loyauté des clients, accroissement des coûts de transfert

retrait ou restructuration de certaines activités : lorsque le marché est globalement déclinant, il est souvent inévitable de réduire le volume d’activité en fermant certaines implantations ou en cédant une partie de l’activité à des concurrents

6.2.3. Le développement de produits

Le développement de produit consiste à proposer une offre nouvelle sur les marchés existants (extension limitée du périmètre d’activité).

Approche risquée pour deux raisons :

nouvelles capacités stratégiques : maîtrise de nouvelles technologies lourds investissements avec une probabilité de réussite incertaine

risque d’échec dans la gestion du projet : même dans le cas d’extension vers des domaines relativement familiers, le développement de produits peut entraîner des délais et des coûts imprévus

6.2.4. Le développement de marchés

Le développement de marchés consiste à proposer l’offre existante sur de nouveaux marchés (extension limitée du périmètre d’activité).

Trois formes :

extension vers de nouveaux segments marchés : logique qui conduit certaines universités à proposer des cours du soir, afin de toucher un public plus âgé que les étudiants traditionnels

extension vers de nouveaux usages : les producteurs d’acier inoxydable ont trouvé progressivement de nouvelles applications pour un matériau qui, à l’origine, était réservé à la coutellerie et aux arts ménagers (aérospatiale, automobile, emballage, industrie chimique, bijoux)

extension géographique : développement vers de nouvelles régions ou internationalisation

Dans tous les cas, le nouveau marché doit être caractérisé par des facteurs clés de succès identiques à ceux du marché d’origine.

6.2.5. La diversification

La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que de marchés modification radicale du périmètre d’activité de l’organisation.

La diversification contribue à la performance pour trois raisons :

accroissement de l’efficience : en utilisant les ressources et compétences existantes sur de nouveaux marchés ou sur de nouvelles offres (économies de champ) profiter de synergies entre différents domaines d’activité stratégique

extension de la capacité managériale : capacités à gérer toute une gamme de produits et services différents

accroissement du pouvoir de marché : si elle contrôle un vaste portefeuille d’activités, une organisation diversifiée peut se permettre de subventionner certains DAS à l’aide des surplus dégagés par un autre, ce qui sera impossible à un concurrent spécialisé (avantage concurrentiel)

Autres raisons, mais impact moins immédiat :

réagir au déclin du marché répartir les risques répondre aux attentes des parties prenantes influentes

Toutefois, la diversification peut servir davantage les ambitions des managers que les intérêts des actionnaires

6.3. L’ENTREPRISE DIVERSIFIÉE

Certaines directions générales sont incapables de contribuer à la performance des DAS qui composent leur portefeuille d’activités.

6.3.1. L’ajout ou la destruction de performance par la direction générale

Siège

Ajout de valeur par la direction générale

taille (effet de levier) expertise innovation et apprentissage collaboration, coordination, échanges image et réseaux formulation d’une vision investissement et création de compétences répartition des risques acquisitions et cessions

Destruction de valeur par la direction générale

coûts : frais de personnel et de fonctionnement lourdeur bureaucratique réduction de la vitesse empêche les activités de prendre conscience des coûts de financement réels focalise l’ambition des managers la croissance vient des ambitions impérialistes des dirigeants

6.3.2. Trois logiques parentales

Gestionnaire de portefeuille : rachat de DAS, allocation ou non de ressources

siège de taille réduite

le rôle du gestionnaire consiste à identifier et à acquérir des entreprises ou des actifs sous-évalués et à leur permettre d’améliorer leur performance

il agit comme un investisseur actif lorsque les actionnaires sont trop dispersés, soit trop inexpérimentés pour le faire

forte autonomie des responsables des DAS (non interventionnisme)

Siège

Siège

Gestionnaire de synergies : facilitation de la coopération entre les DAS

siège de grande taille

le gestionnaire recherche trois choses :

o construire une vision communeo faciliter la synergie entre les DAS o fournir des ressources et des services centraux

Développeur : capacités du siège au service des DAS

siège de grande taille

la direction générale cherche à utiliser ses propres compétences pour améliorer la performance de ses DAS

6.4. LES MATRICES DE GESTION DE PORTEFEUILLE

Les matrices d’allocation de ressources permettent aux managers de la direction générale de gérer leur portefeuille d’activités et notamment de sélectionner les DAS qu’il convient de conserver et ceux qu’il vaut mieux céder.

6.4.1. La matrice BCG

Chaque DAS est positionné selon deux axes :

la part de marché relative du DAS (leader ou non sur son marché) le taux de croissance du marché

Une croissance forte exige d’importants investissements, par exemple pour accroître la capacité de production ou pour développer les marques : il doit exister un équilibre au sein du portefeuille, les surplus générés par les DAS dont la croissance est faible servant à financer ceux dont la croissance est forte.

Quatre types d’activité :

étoile : domaine d’activité leader sur un marché en croissance il faut généralement investir lourdement pour obtenir et conserver cette position mais les gains d’expérience générés par des volumes supérieurs impliquent que les coûts décroissent plus rapidement que ceux des concurrents

dilemme : domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance on peut tenter d’investir massivement pour accroître la part de marché afin d’obtenir une étoile, mais il n’est pas certain que cette politique porte ses fruits avant que le marché n’atteigne sa phase de maturité

vache à lait : domaine d’activité leader sur un marché mature croissance faible et conditions de marché stables, impliquant un besoin d’investissement limité ; les volumes supérieurs à ceux de la concurrence permettent d’obtenir

Étoiles

Dilemmes

Vaches à lait

Poids morts

Élevée Faible

Élevée

Faible

Part de marché relative

Croissance du marché

des coûts inférieurs et donc des marges plus élevées (financement des dilemmes)

poids mort : domaine d’activité suiveur sur un marché statique ou en déclin peut mener à une consommation disproportionnée de temps et de ressources

Avantages :

visualisation aisée des besoins et potentiel de chacune des activités elle force les responsables d’activités à la discipline

Inconvénients :

imprécision des termes hypothèse d’autofinancement : négligence du recours aux marchés de

capitaux externes hypothèse de l’effet d’expérience : pas toujours présent simplification excessive : répercussions comportementales du transfert de

bénéfice

6.4.2. La matrice attraits/atouts (McKinsey)

Elle consiste à classer les DAS selon leur potentiel de performance, évalué en fonction de l’attractivité de leur environnement et de leur capacité à y dégager un avantage concurrentiel (visualisation du SWOT). Elle positionne chacun des DAS selon :

l’attrait de leur marché (PESTEL, 5+1 forces de la concurrence)

les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché (cartographie des activités, analyse de la chaîne de valeur)

La taille de chacun des marchés et la part qu’en détient l’entreprise peuvent également être représentés sur le schéma.

Cette matrice permet également de déterminer quelles stratégies doivent être déployées en fonction du positionnement des DAS :

les activités qui présentent le plus fort potentiel de croissance et les atouts les plus importants sont celles qui doivent se voir allouer des ressources en priorité

les activités les plus faibles ou qui pâtissent de marchés relativement peu attractifs doivent être cédées ou faire l’objet d’une moisson (ponctionnées au maximum avant leur disparition)

Recommandations stratégiques

Investissement croissance

Investissement sélectif

Sélectivité

Investissement sélectif

Sélectivité Moisson / désinvestissement

Sélectivité Moisson / désinvestissement

Moisson / désinvestissement

Forts Moyens Faibles

Attraits du marché

Atouts de l’entreprise sur le DAS

avantages :

o possibilité d’une situation moyenne (9 cases) moins mécanique que la BCG

o les deux axes ne reposent pas sur de simples mesures (parts de marché relatives et taux de croissance) plus de critères pris en compte

inconvénients :

o termes impréciso autofinancement reste la normeo confusion entre les causes et les conséquences

6.4.3. La matrice Ashridge

Elle introduit le critère de compatibilité des DAS avec les compétences de la direction générale : une activité peut être attractive du point de vue de la matrice BCG ou de la matrice McKinsey, mais si la direction générale ne peut pas contribuer à sa performance, mieux vaut ne pas la conserver dans le portefeuille.

Elle est construite à partir de deux axes :

compatibilité entre les facteurs clés de succès que doivent maîtriser les DAS et la capacité stratégique de la direction générale faculté du siège à comprendre les DAS qui composent son portefeuille

compatibilité entre les besoins des DAS et les capacités de la direction générale : mesure du gain de performance que les DAS sont susceptibles de dégager grâce aux compétences, aux ressources et aux caractéristiques de la direction générale

Emplacements dans la matrice :

cœur : activités que la direction générale peut valoriser sans risque

au centre de la stratégie future

mirage : activités que la direction générale comprend bien mais qu’elle n’a pas la capacité d’aider ; ces activités ne gagnent généralement rien à faire partie de l’organisation et seraient tout aussi performantes en tant qu’entreprises indépendantes

si elles font partie d’une stratégie future, elles doivent être gérées d’une manière qui préserve leur autonomie

gouffre : activités qui semblent attrayantes car la direction générale peut en théorie améliorer leur performance ; mais il est probable que les décisions de la direction générale nuisent à ces activités, dont elle ne comprend pas réellement la logique

la direction générale devra acquérir de nouvelles capacités pour faire évoluer ces activités « gouffre » en activités « cœur »

intrus : activités qui ne sont pas cohérentes avec les capacités de la direction générale, qui est, en plus, incapable d’améliorer leur performance

ne pas les conserver6.4.4. La matrice d’objectif stratégique

Zone 1 : croissance

Zone 2 : dégager des profits

Zone 3 : Construire / maintenir / moissonner : zone de question

1

2

1

2

3

4 5

Élevé Moyen Faible

Élevé

Moyen

Faible

Attractivité du marché

Capacité compétitive

Augmenter le volume

Etendre le marché Augmenter les PdM

Convertir les non

utilisateurs

Pénétrer de nouveaux segments

Augmenter le taux d’utilisation

Au détriment de la concurrence

Défendre la part de marché Défendre les marges

Conserver la valeur pour

le client

Maintenir la communication

Améliorer le produit

Réduire les coûts fixes

Maintenir sa position

Réduire les coûts

variables

Zone 4 : Récolter

Zone 5 : Maximiser les rentrées à court terme

6.5. L’INTÉGRATION VERTICALE

Leader faible et passif

Leader fort et agressif

Challenger Investir pour améliorer la

force concurrentielle

Follower Comme le

leader mais prix plus bas

Nicher Position où

le leader n’a pas

d’intérêt

Innovator Identifier

des clients non servis

Sleeper Voir ce qui

se passe dans deux

ans

Analyse concurrentielle

Diverter Low cost, menace le leader

Harvest Désinvestir

en récoltant

Récolte lente Récolte rapide

Augmenter le prix

Améliorer le mix de vente

Rationaliser distribution

Couper les dépenses

Couper toutes les dépenses

possibles

Maximiser les cash-flows

6.5.1. Bénéfices de l’intégration verticale

réduction de coûts :

o internaliser les activités qui peuvent avoir un coût moindre que ceux proposés par les distributeurs et fournisseurs

o éviter les coûts de transaction avec les fournisseurs et distributeurs

o éliminer les pénalités de coûts liés aux changements imprévisibles de volume, au design du produit,…

o générer des économies en combinant des opérations et en partageant des activités

pouvoir de marché défensif :

o autonomie d’offre ou de demande qui protège l’entreprise contre le pouvoir des fournisseurs et des distributeurs

o protection de l’entreprise contre l’imitation des atouts et savoir-faire

o protection de l’entreprise contre les fournisseurs qui ont tendance à favoriser les concurrents

o barrières contre la dégradation, la distorsion d’attributs importants à cause d’une mauvaise distribution, marketing ou procédures

o augmentation des barrières à l’entrée

pouvoir de marché offensif :

o augmenter les opportunités d’entrer dans de nouvelles activités, en aval ou en amont

o rendre de nouvelles formes de technologie disponibles pour des activités existantes

o promouvoir une stratégie de différenciation grâce au contrôle de l’interface avec les clients finaux

o améliorer l’intelligence de marché

o faciliter une stratégie plus agressive pour gagner des parts de marché

avantages administratifs et managériaux :

o imposer une discipline de marché à travers toute la chaîne via l’arrangement direct avec les fournisseurs en aval et en amont

o augmenter l’échange d’information avec les sources externes

o améliorer le besoin d’une structure organisationnelle puissante

6.5.2. Inconvénients de l’intégration verticale

augmentation des coûts :

o augmentation des coûts fixes et du risque lié à l’activitéo plus grands investissements requis en capitalo possibilité de coûts de supervision augmentés

perte de flexibilité :

o diversité réduiteo capacité réduite de s’adresser à différents fournisseurs et distributeurso difficile quand l’environnement prend une tournure négativeo plus grandes barrières de sortie et plus grande volatilité dans les gains

o difficile de se débarrasser des procédures obsolètes

exigences d’équilibre : organisation forcée de maintenir un équilibre entre les différentes étapes de la chaîne de valeur parce que des chocs extérieurs pourraient produire des pénalités de coûts (capacités excédantes, demandes non remplies)

pénalités administratives et managériales :

o utilisation de stimulations internes (plutôt que de stimulations du marché) qui sont plus arbitraires et peuvent produire des distorsions

o flux d’information affecté des distributeurs ou fournisseurs vers la firme

o addition de procédures managériales et de systèmes afin de gérer effectivement l’hétérogénéité et la complexité

6.5.3. Comment décider de passer à l’intégration verticale ?

Avons-nous les compétences pour faire aussi bien ou mieux que le fournisseur ?

Est-ce que c’est le fournisseur qui s’approprie les bénéfices ?

7. LES CHOIX STRATÉGIQUES :

LES MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT ET L’ÉVALUATION DE LA STRATÉGIE

7.1. INTRODUCTION

Les options de développement stratégique doivent être évaluées selon différents critères de réussite logique innovation/entrepreneuriat

Modalités de développement stratégique

Croissance interne

Alliances et partenariats

Fusions et acquisitions

Evaluation des options stratégiques

Critères de succès Techniques d’évaluation

7.2. LES MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE

Les méthodes permettant de poursuivre une stratégie peuvent être réparties en trois catégories : la croissance interne, la croissance externe (fusions, acquisitions, cessions) et la collaboration (alliances et partenariats).

7.2.1. La croissance interne

Croissance interne (ou organique) : elle consiste à développer les stratégies à partir des propres capacités de l’organisation ce choix s’explique par plusieurs raisons :

Offres à fort contenu technologique    (produits ou procédés) : permettent de mieux acquérir et renforcer les capacités indispensables à l’avantage concurrentiel, qui permettront à leur tour de créer de nouveaux produits et de nouveaux marchés

Apprentissage et construction de capacités    : acquisition d’une meilleure connaissance de ses marchés, plus grande proximité avec ses clients en développant sa propre force commerciale

Établissement de l’investissement    : développement de nouvelles activités en interne, qui permet d’étaler les coûts (plutôt qu’acquisition d’une autre organisation avec investissement majeur)

Processus moins brutal    : changement plus fluide, ce qui permet de minimiser les risques de rupture avec les activités existantes, d’amoindrir les chocs culturels et de limiter les luttes politiques souvent liées à une acquisition

Vitesse d’évolution moindre    : permet de minimiser les ruptures avec les activités traditionnelles

Caractéristiques de l’environnement concurrentiel    :

o les organisations qui souhaitent développer des innovations radicales ne peuvent pas recourir à des acquisitions ou à des alliances faute de cibles ou de partenaires

o les organisations qui souhaitent se développer par acquisition ne sont pas toujours capables d’identifier des cibles convaincantes

7.2.2. Les fusions et acquisitions

Acquisition : rachat d’une organisation par une autre organisation

Fusion : décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession

Motivations des fusions et acquisitions

Nécessité de s’adapter à un environnement changeant :

Vitesse    : les produits et les marchés peuvent évoluer tellement rapidement que la croissance externe est la seule manière de maintenir les positions commerciales

Situation concurrentielle    : dans un marché statique où les positions des concurrents sont stables, il peut être difficile pour un nouvel entrant de privilégier la croissance interne, car cela débouche sur une capacité de production excédentaire et, à long terme, sur une guerre des prix

Opportunités de consolidation    : quand une industrie est peu concentrée, il peut être intéressant de rééquilibrer l’offre et la demande en achetant des concurrents et en arrêtant une partie de leur production

Marchés financiers    : si la valeur de l’action d’une entreprise est élevée, elle peut être tentée d’absorber une autre entreprise dont la valeur de l’action est faible dépeçage : gain à court terme obtenu par l’achat d’actifs sous-évalués et revendus par lots

Considérations liées à la capacité stratégique :

Exploitation des capacités stratégiques    : effet de levier sur sa propre capacité de R&D ou de marketing

Réduction des coûts    : fusion de services, rationalisation des ressources, économies d’échelle

Obtention de nouvelles capacités    : expertise en R&D, connaissance d’un processus de production, forte pénétration sur un marché

Attentes des parties prenantes :

Investisseurs institutionnels    : croissance continue que seules les fusions et acquisitions sont à même d’assurer, mais peut amener l’entreprise à se

diversifier au-delà de son périmètre de compétence dilemme croissance-cohérence

Ambitions personnelles des managers    : meilleures perspectives de carrière, opportunités de rémunérations plus élevées, masquage de difficultés de gestion ou d’une carence stratégique

Motivations à être plus spéculatif que stratégique    : acquisitions « cosmétiques », susceptibles d’entraîner une hausse rapide mais éphémère du cours de Bourse

Les fusions et acquisitions et la performance financière

la plupart des fusions et acquisitions dégradent la performance financière et la perte est souvent plus importante pour les actionnaires de l’acquéreur que pour ceux de la cible

les acheteurs sont souvent trop optimistes à propos des avantages qu’ils retireront d’une acquisition et paient souvent trop cher

il faut parfois un temps considérable pour que l’acquéreur retire un avantage financier de sa croissance

Les conditions de succès des fusions et acquisitions

Quatre problèmes doivent être résolus :

l’acquéreur peut se révéler incapable d’améliorer la performance de ses cibles

adhésion des managers intermédiaires, dont dépend la pérennité de l’activité de la cible et notamment le maintien de la confiance de ses clients

les synergies attendues ne sont pas toujours réalisées, soit parce qu’elles n’existent pas, soit en raison de difficultés d’intégration des activités de la cible

l’échec des fusions et acquisitions résulte très souvent d’incompatibilités culturelles,

7.2.3. Les collaborations

Les organisations ne sont pas toujours capables de faire face à la complexité de l’environnement global à partir de leurs seules ressources et compétences internes pour obtenir des matières premières, des savoir-faire, de l’innovation, des financements ou des accès à des marchés, les organisations peuvent établir des collaborations plutôt que d’envisager des acquisitions :

alliances : quand les organisations sont concurrentes partenariats : quand les organisations ne sont pas concurrentes

Alliance

alliances complémentaires : deux concurrents ou plus décident de collaborer afin de bénéficier de leurs ressources et compétences distinctives (compétences particulières à certains endroits de la chaîne de valeur) en s’appuyant sur l’expertise de chacun

alliances supplémentaires : cumuler les forces de plusieurs organisations (parts de marché) afin d’atteindre une visibilité et une crédibilité permettant de renforcer les chances de succès d’un projet (addition de ressources et compétences afin de dépasser un seuil de rentabilité ou une taille critique)

Partenariats

partenariats d’impartition : collaborations entre des organisations qui entretiennent des relations de client/fournisseur le fournisseur s’assure un débouché commercial et le client peut obtenir une offre adaptée à ses besoins

partenariats symbiotiques : collaborations entre des organisations qui n’entretiennent pas de relation client/fournisseur exploitation conjointe d’une clientèle ou d’une ressource (Disney, McDonald’s et Nestlé)

Formes d’alliances et partenariats

coentreprises (joint-ventures) : situation dans laquelle les organisations restent indépendantes mais possèdent conjointement une structure juridique créée pour la circonstance

consortiums : forme de coentreprise focalisée sur un projet particulier (Eurotunnel, Airbus, Arianespace)

réseaux : arrangements moins formalisés dans lesquels des organisations cherchent à obtenir un avantage mutuel sans établir d’entité possédée conjointement, voire sans recourir à des contrats

Autres alliances et partenariats, de nature contractuelle, qui n’impliquent pas de participations croisées :

franchise : le franchisé se concentre sur certaines activités comme la production, la distribution ou la vente, alors que le franchiseur est responsable de la publicité, du marketing et de la formation

licence : le droit de fabriquer un produit breveté est accordé en échange du versement d’une commission

sous-traitance : délégation d’un service ou d’une partie d’un processus à un prestataire externe

Facteurs qui peuvent influencer la forme que prend l’alliance ou le partenariat :

vitesse d’évolution du marché : mouvements stratégiques rapides recours à un réseau relativement informel meilleur qu’une coentreprise

capacité à gérer les ressources et compétences :

o coentreprise plus appropriée si une stratégie nécessite des ressources distinctes, dédiées spécifiquement au projet

o structure contractuelle ou réseau moins contraignant pour les stratégies qui peuvent s’appuyer sur les ressources existantes des partenaires

attentes des parties prenantes : réduction du risque financier pour les parties prenantes en cas de collaboration, notamment sous la forme d’une coentreprise

Conditions de succès des alliances et partenariats

intention stratégique : les motivations et ambitions des collaborateurs doivent rester compatibles

avantages espérés : la volonté d’échanger des informations sur la performance respective des partenaires est indispensable nécessité d’apprentissage et d’expérimentation

gestion de la relation : le soutien des dirigeants est indispensable au succès des collaborations car ceux-ci impliquent la construction et le maintien de multiples relations entre les organisations impliquées

Le succès d’une collaboration inclut des objectifs clairs, des structures de gouvernement et des arrangements organisationnels explicites tout en gardant la relation flexible.

7.3. L’ÉVALUATION DE LA STRATÉGIE

Trois critères de réussite permettent d’évaluer la probabilité de succès des opinions stratégiques :

la pertinence : cohérence d’une stratégie avec la situation dans laquelle l’organisation évolue (diagnostique stratégique)

l’acceptabilité : performance attendue d’une stratégie (gain, risque) et sa cohérence avec les attentes des parties prenantes

la faisabilité : capacité d’une stratégie à être effectivement déployée (évaluation quantitative)