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109 Revista de Investigaciones U.G.C. // Año 2 Edición No. 2 // Marzo de 2006 ΣΟΦΙΑ - SOPHIA “DISEÑO DE UN MODELO DE COMPETITIVIDAD PARA EL RENGLÓN DE LA PRODUCCIÓN DE MUEBLES DE MADERA EN EL DEPARTAMENTO DEL QUINDÍO” Álvaro Marín Gallego * Barlahan Aguirre Loaiza * * Profesores Asociados Facultad de Economía Universidad La Gran Colombia Seccional Armenia RESUMEN En los últimos años la región del Eje Cafetero, específicamente el departamen- to del Quindío, se ha venido enfrentando el reto de la reconversión del modelo productivo, impuesto por factores tales como la crisis del renglón cafetero, la dismi- nución de los índices de desarrollo humano, las políticas de liberalización económica y, en general, por los nuevos modelos de integración económica que exigen el diseño e implementación de nuevas estrategias de desarrollo regional. Dentro de esa nueva dinámica se han venido impulsando algunos renglones que pueden llegar a ser promotores del crecimiento y del desarrollo. Ese es el caso del renglón de la produc- ción de muebles de madera. La pregunta a resolver es si este renglón posee las condiciones de competitividad que las nuevas tendencias del mercado mundial exi- gen y si está preparado para asumir el papel que le corresponde en ese proceso de crecimiento y desarrollo económico. Este estudio trata, en lo sucesivo, de plantear un diagnóstico de competitividad para el mencionado renglón productor de muebles de madera, con el objeto de diseñar un modelo de competitividad, a partir de: a) un sondeo a nivel nacional y regional sobre tal actividad económica, y b) el análisis puntual de una empresa piloto, una de las más representativas entre las más de 30 que existen en la región, y que posibilita precisamente el diseño del modelo de competitividad. Para tales efectos se hizo la investigación basada en información primaria obtenida por los autores, a partir del trabajo de campo en la empresa piloto, de cuyos análisis y resultados surge la propuesta del modelo, tal como aparece en las páginas que siguen.

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“DISEÑO DE UN MODELO DE COMPETITIVIDADPARA EL RENGLÓN DE LA PRODUCCIÓN

DE MUEBLES DE MADERAEN EL DEPARTAMENTO DEL QUINDÍO”

Álvaro Marín Gallego*

Barlahan Aguirre Loaiza*

* Profesores Asociados Facultad de Economía Universidad La Gran Colombia Seccional Armenia

RESUMEN

En los últimos años la región del Eje Cafetero, específicamente el departamen-to del Quindío, se ha venido enfrentando el reto de la reconversión del modeloproductivo, impuesto por factores tales como la crisis del renglón cafetero, la dismi-nución de los índices de desarrollo humano, las políticas de liberalización económicay, en general, por los nuevos modelos de integración económica que exigen el diseñoe implementación de nuevas estrategias de desarrollo regional. Dentro de esanueva dinámica se han venido impulsando algunos renglones que pueden llegar a serpromotores del crecimiento y del desarrollo. Ese es el caso del renglón de la produc-ción de muebles de madera. La pregunta a resolver es si este renglón posee lascondiciones de competitividad que las nuevas tendencias del mercado mundial exi-gen y si está preparado para asumir el papel que le corresponde en ese proceso decrecimiento y desarrollo económico. Este estudio trata, en lo sucesivo, de plantearun diagnóstico de competitividad para el mencionado renglón productor de mueblesde madera, con el objeto de diseñar un modelo de competitividad, a partir de: a) unsondeo a nivel nacional y regional sobre tal actividad económica, y b) el análisispuntual de una empresa piloto, una de las más representativas entre las más de 30que existen en la región, y que posibilita precisamente el diseño del modelo decompetitividad. Para tales efectos se hizo la investigación basada en informaciónprimaria obtenida por los autores, a partir del trabajo de campo en la empresapiloto, de cuyos análisis y resultados surge la propuesta del modelo, tal comoaparece en las páginas que siguen.

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Palabras clave: ventaja competitiva, cadena de valor, cultura tecnoló-gica, estrategia competitiva, diferenciación de productos, Perfil de Capaci-dad Interna (PCI), Perfil de Oportunidad y Amenaza (POAM), cultura corpo-rativa, análisis de vulnerabilidad, diamante competitivo.

ABSTRACT

In the last decade the region known as Eje Cafetero, specifically the Quindiodepartment has been before the challenge that implies the change of its productionmodel imposed by the coffee crop production crisis, the reduction of humandevelopment index, the liberalization on economic politics and in general, by thenew models of economic integration that demand to design and apply new regionaldevelopment strategies. This new dynamic has been promoting some sectors thatcan become the key for growth and development. That is the case of the woodenfurniture production sector. The problem to solve is if this sector has the competitiveconditions required by the new global market trends and if this sector is preparedto assume its role in that process. The following tries to make a diagnosis of thecompetitive conditions for the mentioned sector, pointed design a model for itscompetitiveness on the basic of: a) a survey on the national and regional productionof wooden furniture, and b) the specific analysis on a pilot firm among more than30 relevant enterprises in the Quindio region which allows to design the model toget the competitive conditions not only for that single firm but for the rest of thenin the sector. This study is based on the primary information gathered by theauthor on the basis of a reliable field work in the pilot firm, which analysis andresults produce the model as seen in the following pages.

Key words: competitive advantage, chain of costs, technological culture,competitive strategies, differentiation of products, internal capacity, profileopportunities and threats profiles , corporative culture, analysis of vulnerability,competitive diamond model.

INTRODUCCIÓN

Hablar de competitividad implicaconsiderar aspectos relacionados con lacalidad total, la productividad, diseñoorganizacional, inteligencia de merca-dos, servicio al cliente y, en general, to-das aquellas categorías que, en concre-to, conducen a orientar toda la Cadenade Valor (CV) y que permiten compararuna empresa o un sector con otro, des-de el punto de vista de las políticas, de-cisiones y cambios que exige la faseactual de la denominada “globalizacióneconómica”.

De acuerdo con Porter, la competi-tividad de un país...

Depende de la capacidad de suindustria para innovarse y po-nerse al día. Las empresas lo-gran ventajas frente a los me-jores competidores debido alas presiones y desafíos... Laventaja competitiva se crea yse sostiene a través de un pro-ceso fuertemente localizado...Un país tiene éxito en una in-

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dustria determinada porque suambiente doméstico es el másorientado hacia un futuro di-námico y desafiante.

En los últimos años la región delEje Cafetero se ha venido enfrentandoal reto de la reconversión del modeloproductivo, impuesto por factores ta-les como la crisis del renglón cafetero,la disminución de los índices de desa-rrollo, las políticas de liberalización eco-nómica y, en general, por los nuevosmodelos de integración económica queexigen el diseño e implementación denuevas estrategias de desarrollo regio-nal. Dentro de esa nueva dinámica, yespecíficamente en el Quindío, se hanvenido impulsando algunos sectores quehan mostrado una cierta dinámica quelos puede convertir en promotores delcrecimiento y del desarrollo. Tal el casode renglones como el agro, ecoturis-mo, la agroindustria y la de producciónde muebles de madera, entre otros.Surge entonces como cuestionamien-to importante si en estos renglonesexisten las condiciones de competitivi-dad que las nuevas condiciones del mer-cado mundial exigen y si están prepa-rados para asumir la condición de sec-tores y renglones “clave” del desarrolloregional y local.

Se considera como un hecho evi-dente el que, dentro de cada sector pro-ductivo, hay renglones que funcionanbien y renglones que funcionan mal; igualsucede dentro de cada renglón, cuandose habla de empresas específicas: hayempresas que ganan dinero y hay otrasque ganan menos, o simplemente pier-den, y ello se presenta aun en renglo-nes productivos o de servicios más di-

námicos. En el caso del Quindío, el ren-glón de la producción de muebles demadera no es la excepción.

En el sondeo previo al desarrollodel estudio de la empresa piloto, y apli-cado a una muestra de nueve empre-sas del renglón de muebles de madera,se pudo detectar falencias en aspectostales como la no existencia de una cul-tura organizacional, planeación estraté-gica, políticas limitadas de informacióntecnológica, escasa experiencia en ne-gociación y rápida obsolescencia de latecnología empleada entre otros facto-res. De igual manera, se pudo detectarla no existencia de una visión de cade-na productiva interempresarial a niveldel renglón, que conduzca a una reduc-ción de costos de producción como es-trategia competitiva. Existe una visiónde corto plazo, se adolece de procesosde investigación y desarrollo, informa-ción interempresarial y, en general, defactores que permitan incrementar lacapacidad productiva y compartir el de-sarrollo de tecnologías a través de alian-zas estratégicas. Tales hechos se hancorroborado en este trabajo.

En virtud de la problemática ante-rior y teniendo en cuenta los plantea-mientos de M. Porter, en el sentido queel concepto de competitividad está in-trínsecamente ligado a los factores de-terminantes de la productividad y a lavelocidad de crecimiento de la misma,para encontrar respuestas, es necesa-rio concentrarse en el análisis de indus-trias específicas y segmentos de in-dustrias, ya que la competitividad esun problema de regiones más que depaíses. Es a nivel regional en donde sedefinen los elementos y las condiciones

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básicas para la creación de un entornofavorable a la competitividad, como porejemplo la estabilidad macroeconómi-ca y de unas reglas generales de juego,el grado de sofisticación de la deman-da, la infraestructura de comunicacio-nes, la carga tributaria, que entre otros,hagan la diferencia entre las regiones.De igual forma, es necesario conocer yentender cuál es el modelo mentalorientado a la toma de decisiones, a laorganización productiva y a la filosofíaempresarial, para así combinar organi-zación y gestión y determinar los “ni-chos” de inversión productiva, en de-sarrollo de la investigación y en la ge-neración de procesos, como primerpaso para el desenvolvimiento de la Es-trategia Competitiva.

En esta primera entrega de resul-tados originados del proyecto de inves-tigación , presentamos los aspectos re-lacionados con los elementos básicosde la estrategia competitiva: el diagnós-tico estratégico, capacidades distintivasy factores clave de éxito, el análisis com-petitivo del renglón, la matriz DOFA, losanálisis de viabilidad y el diamante com-petitivo del renglón.

METODOLOGÍA

El proceso de desarrollo del estu-dio se inicia con la identificación de las26 empresas que se consideran comorepresentativas del renglón en el depar-tamento del Quindío, de las cuales setoma una muestra de nueve, en las cua-les mediante estrategias y en cartas asus representantes, se logra determi-nar un perfil en materia de estrategiade negocios, planificación de áreas fun-cionales, mercados, objetivos de creci-

miento, investigación y desarrollo, es-trategias de producción, políticas de ca-lidad y productividad.

Con base en el análisis de estos as-pectos se elige una empresa piloto, con-siderada como una de las más impor-tantes dentro del renglón por su tradi-ción, inversiones y desarrollo del nego-cio, y en la cual se conforma un grupode trabajo denominado “grupo estra-tégico”, constituido por los niveles di-rectivos y ejecutivos de la organización,con el fin de establecer el contexto parala formulación de la estrategia compe-titiva, como punto de partida para eldesarrollo de la investigación, y dentrode la cual se establecen cuatro fases deestudio claramente diferenciadas queconstituyen el diagnóstico estratégico:

1. La cultura corporativa (misión, visión,valores y objetivos organizacionales,matriz axiológica).

2. El Perfil de Capacidad Interna (PCI),para identificar fortalezas y debilida-des en cinco categorías básicas: ca-pacidad directiva, capacidad compe-titiva (o de mercado), capacidad fi-nanciera, capacidad tecnológica (pro-ducción) y capacidad de recursos hu-manos.

3. El análisis externo (o elementos delentorno de la empresa y del renglón)POAM para identificar oportunidadesy amenazas alrededor de seis gru-pos de factores: económicos, políti-cos, sociales, tecnológicos, geográ-ficos y competitivos.

Las fases 2 y 3 se desarrollan encuatro etapas:

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• Aplicación de cuestionarios para iden-tificación de factores y categorías.

• Construcción de matrices PCI yPOAM.

• Elaboración de la matriz DOFA.• Construcción de matrices de califica-

ción de impactos.

Fuente:Michael Porter. Estrategiacompetitiva. 1999.

Figura 2. Diagrama de estrategia competitiva.

Figura 1. Círculo de la estrategia competitiva.

Fuente:M. Porter. Estrategiacompetitiva.

4. Análisis competitivo del renglón paraidentificación de las principales fuer-zas competitivas que determinan eldenominado diamante competitivodel renglón.

En términos generales, la estruc-tura de esta primera parte del estudiose enmarca dentro del llamado círculode la estrategia competitiva.

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Se deduce que el comportamiento de los agentes que participan dentro de lasempresas y su relación con los actores del contexto, dentro de un marco devalores, son elementos fundamentales para el desarrollo de una cultura organiza-cional que conduzca a cimentar los aspectos básicos para generar competitividad.

2. El PCI: se identificaron dentro de cinco categorías básicas, factores y subfactores que se constituyen como fortalezas y debilidades con su correspon-diente nivel de impacto, tal como se presenta en los cuadros siguientes:

RESULTADOS DE LA SEGUNDA PARTE DEL ESTUDIO

1. Construcción de la matriz axiológica: se obtiene a partir de un proceso de discu-sión y consenso al interior del “grupo estratégico”. En ella se relacionan losprincipios y valores organizacionales y los denominados grupos de referencia.Para el caso de la empresa piloto (y cuyos resultados se pueden generalizar alrenglón) su estructura es:

Cuadro 1. Matriz Axiológica Industrias Concorde.

Principios

Grupos de referencia

Est

ado

So

cied

ad

Clien

tes

Pro

veed

ore

s

Co

lab

ora

do

res

Pro

pie

tari

os

La e

mp

resa

Com

peti

dore

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Integridad

Colaboración

Respeto

Honestidad

Compromiso social

Tolerancia

Pertenencia

Responsabilidad

Productividad

Competitividad

Calidad

Rentabilidad

Fuente: Los autores, con base en el trabajo con el Grupo Estratégico.

Fuente: Los autores, con base en el trabajo con el Grupo Estratégico.

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1. Conocimiento del entorno

2. Conocimiento de Fortalezas y Debilidades

3. Mecanismos de participación

4. Presentación adecuada en el organigrama de las

funciones del staff.

5. Conocimiento de la competencia

6. Misión y Visión de la empresa

7. Presencia de liderazgo

8. Evaluación de Gestión

9. Conocimiento de clientes internos y externos

10. Sistemas de Auditoría interna, Procesos de planeación y

gerencia estratégica

11. Sistema de Control, información, normas y métodos de

desempeño

12. Indicadores de Gestión

13. Definición de Políticas y planes de acción

14. Manual de Funciones

15. Organización Departamentalizada

16. Definición de Objetivos y Estrategias funcionales

17. Definición de objetivos y estrategias globales

18. Cultura Organizacional

19. Niveles de Autonomía, Delegación y “Empoderamiento”

20. Procesos de comunicación

21. Eficiencia en la estructura organizacional

1. Capacidad directiva y organizacional Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Cuadro 2. Diagnóstico Interno PCI - Industrias Concorde.

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1. Conocimiento del sector en el cual participa

la empresa b

2. Ventajas competitivas de la empresa b

3. Políticas de ventas a

4. Canales de distribución a

5. Participación en el mercado a

6. Conocimiento de la competencia b

7. Promoción de publicidad a

8. Políticas de precios a

9. Conocimiento del cliente externo a

10. Base de datos del cliente c

11. Servicio al cliente c

12. Existencia de cultura del servicio c

13. Existencia de promesas hacia el cliente c

14. Estrategia clara de servicio al cliente c

15. Sistema de auditoría del servicio c

16. Libreta de calificaciones del cliente c

17. Conocimiento del nivel de satisfacción

de los clientes c

18. Investigación sistemática sobre

los clientes c

19. Perfiles de los clientes c

20. Comparación del servicio de la empresa

con el de la competencia c

21. Costos y rentabilidad frente al mercado a

22. Inteligencia del mercado a

2. Capacidad competitiva Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

NOTA: a. Auditoría de mercado. b. Análisis de la Competencia. c. Servicio al cliente.

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Nota: d. Auditoría de producción. e. Auditoría de calidad. f. Investigación y desarrollo.

Situaciones detectadas:

• En capacidad directiva y organiza-cional se presenta una situación dedebilidad en cerca del 60% de losfactores que la constituyen, siendola de mayor impacto: la no flexibili-

dad de la estructura organizacionaly su gran desconocimiento de lamisma por parte del personal de lasempresas. Limitada iniciativa perso-nal, lo cual no favorece el logro deobjetivos tanto institucionales comoindividuales. Los criterios de depar-

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1. Desarrollo de innovaciones f

2. Investigación y desarrollo de la empresa frente

al renglón f

3. Infraestructura física d

4. Calidad de los procesos de la empresa frente a la

competencia f

5. Costos de transporte y distribución d

6. Diferenciación de productos f

7. Administración de planta d

8. Administración de inventarios d

9. Políticas de investigación y desarrollo tecnológico

en la empresa f

10. Costos de producción d

11. Administración de la calidad e

12. Políticas de calidad de la empresa e

13. Nivel tecnológico d

14. Integración vertical d

15. Sistema de producción d

16. Análisis de productividad d

3. Capacidad tecnológica Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Fuente: los autores.

Fortaleza Debilidad Impacto

1. Relaciones de la empresa con su cliente interno

2. Seguridad industrial

3. Política de personal

4. Calificación del recurso humano

4. Capacidad talento humano

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

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tamentalización y funciones no sonclaramente definidos. A ello seagrega la deficiente orientación delos sistemas de auditoría interna.

• En cuanto a la capacidad competiti-va, al igual que en la anterior cate-goría, la situación de debilidad semanifiesta en un 60% de los facto-res, a pesar de que se tiene algúnconocimiento acerca de participa-ción en el mercado, algún conoci-miento de la competencia, basadosmás en la trayectoria y en la obser-vación, que en información sistema-tizada que permita la fijación depolíticas y estrategias.

• Respecto a la capacidad tecnológi-ca, la situación es similar a los dosanteriores, donde los factores queson de gran importancia en el de-sarrollo de capacidad competitiva,son los que presentan alto grado dedebilidad e impacto; tales como ad-ministración de inventarios, políticasde investigación y desarrollo tecno-lógico, costos de producción, políti-

cas de calidad, nivel tecnológico, in-tegración vertical y análisis de pro-ductividad.

• Con relación a la capacidad de ta-lento humano, la situación es críti-ca pues cerca del total de los facto-res y sub factores presentan altogrado de debilidad e impacto, lo cualse manifiesta en un bajo nivel decompromiso del cliente interno porel desconocimiento de la visión, lamisión y los objetivos de las em-presas, lo que tiene un alto gradode impacto negativo en lo relativoa la productividad.

3. Análisis externo: POAM

Al igual que en el análisis interno, seestablecieron los principales facto-res y sub factores por cada una delas seis categorías objeto de estu-dio, que se constituyen como ame-nazas y oportunidades con su co-rrespondiente impacto y cuyos re-sultados se observan en los cuadrossiguientes:

Fuente: Datos obtenidos del trabajo con el Grupo Estratégico.

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Cuadro 3. Factores económicos.

Oportunidades Impacto

1. APTDEA

2. Diversificación de exportaciones

3. Disponibilidad de crédito

4. Política laboral

5. Legislación sobre modernización industrial

6. Apertura económica

7. Control de la inflación

A M B A M B

Amenazas Impacto

1. Política fiscal

A M B A M B

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Cuadro 4. Factores competitivos

Oportunidades Impacto

1. Relaciones con el sistema financiero

2. Alianzas estratégicas

A M B A M B

Amenazas Impacto

1. Rotación de talento humano

2. Cambio en patrones de consumo

3. Nuevos competidores

A M B A M B

Fuente: Datos obtenidos del trabajo con el Grupo Estratégico.

Cuadro 5. Factores políticos.

Oportunidades Impacto

1. Credibilidad en las instituciones del estado

2. Política ambiental

3. Tendencias gerenciales

4. Coyuntura política

5. Renovación clase dirigente

6. Participación ciudadana

A M B A M B

Amenazas Impacto

1. Incremento de la delincuencia

2. Fallas en la política de seguridad del actual gobierno

A M B A M B

Fuente: Datos obtenidos del trabajo con el Grupo Estratégico.

Cuadro 6. Factores tecnológicos.

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Oportunidades Impacto

1. Aceptabilidad y acceso a nuevas tecnologías

2. Síndrome de tecnologías (aceptación y disposición a obtenerla)

3. Telecomunicaciones y globalización de la información

4. Evolución tecnológica de los proveedores

5. Nivel tecnológico de la empresa

A M B A M B

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Fuente Datos obtenidos del trabajo con el Grupo Estratégico.

Cuadro 7. Factores sociales.

Fuente: Datos obtenidos del trabajo con el Grupo Estratégico.

Oportunidades Impacto

1. Política salarial

2. Liderar proyectos renovadores con impacto social

3. Presencia de la clase media

A M B A M B

Cuadro 8. Factores geográficos.

Fuente: Datos obtenidos del trabajo con el Grupo Estratégico.

Álvaro Marín Gallego, Barlahan Aguirre Loaiza

Amenazas Impacto

1. Obsolescencia de la tecnología utilizada

2. Planeación estratégica de la inversión en tecnología

3. Nivel tecnológico propio Vs. el de la competencia

4 Relación de la tecnología (calidad) con la satisfacción del cliente

5 Efectos actuales de la tecnología usada hoy en la producción

A M B A M B

Amenazas Impacto

1. Rotación de talento humano

2. Cambio en patrones de consumo

3. Nuevos competidores

A M B A M B

Amenazas Impacto

1. Dificultades en transporte aéreo y terrestreA M B A M B

Oportunidades Impacto

1. Localización de la empresa

2. Acceso a materias primas

A M B A M B

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Situaciones detectadas:

Factores económicos:

En primera instancia se definió unlistado amplio de factores que se clasi-ficaron de la siguiente manera:

• Como oportunidades: La aperturaeconómica, la ley de preferenciasarancelarias APTDEA, la ley de mo-dernización industrial, las tendenciasa reducir la inflación, la política labo-ral, la diversificación de exportacio-nes, la disponibilidad de créditos, ex-pectativas de crecimiento de PIB.

• Como amenazas: La estabilidad dela política cambiaria, la política fiscal.

Factores políticos:

Se consideran como oportunida-des la coyuntura política del país, lasnuevas tendencias gerenciales, la reno-vación de la clase dirigente, el incremen-to de la participación ciudadana, la cre-dibilidad en algunas instituciones del Es-tado y la política ambiental.

Como amenazas, principalmente,la posibilidad de fallas en la política deseguridad del actual gobierno.

Factores sociales:

Se miran como oportunidades eldesarrollo de proyectos innovadorescon impacto social, el aumento de lainversión en seguridad, la política sala-rial; mientras que como amenazas setienen los incrementos en los índices dedesempleo, la paz social, el aumentode la delincuencia, la crisis de valores, la

debilidad estructural del sistema educa-tivo y las reformas en los sistemas deseguridad social.

Factores tecnológicos:

• Oportunidades: El desarrollo de lastelecomunicaciones y la globalizaciónde la información, la aceptabilidad yacceso a nuevas tecnologías, el niveltecnológico de los insumos, la inver-sión en tecnología la evolución tec-nológica de los proveedores, la au-tomatización de los procesos, el ni-vel tecnológico de la empresa pilotofrente a la competencia.

• Amenazas: La relación de la tecno-logía con la satisfacción del cliente, laobsolescencia de la tecnología usadaen la empresa, la planeación estra-tégica de la inversión en la tecnolo-gía, los efectos de la tecnología usa-da actualmente en la producción y elnivel tecnológico propio frente a lacompetencia.

Factores competitivos:

• Oportunidades: Alianzas estratégicas,relaciones con el sistema financiero,estrategias de servicio al cliente.

• Amenazas: Rotación del talento hu-mano, incremento del número decompetidores, cambios en los patro-nes de consumo.

Factores geográficos:

• Oportunidades: localización de la empre-sa, acceso a materias primas, facilidadesde transporte, desarrollo de la zona francay el puerto seco en el Quindío.

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4. Análisis competitivo del renglón: elanálisis se desarrolló sobre las cincofuerzas competitivas básicas defini-das en los estudios de M. Porter, así:competidores en el renglón, compe-tidores potenciales (barreras de in-greso), productos sustitutos, podernegociador de los compradores(clientes externos), poder negocia-dor de los proveedores y algunos as-pectos complementarios.

Una descripción de los resultados sepresenta a continuación:

ANÁLISIS COMPETITIVO DELRENGLÓN

Competidores en el renglón.

Número de competidores oempresas. El tamaño del mercado eslimitado en la región (Antiguo Caldas yValle); la competencia se da entre ungran número de empresas pequeñas decarácter familiar, con una tipologíainestable.

Las medianas empresas, como in-dustrias Concorde (la empresa piloto)son muy pocas en dicha región, ubica-das en Cali (1), en Armenia (2) y enPereira (1). En ellas se concentra la ma-yor producción.

Los recursos que se requieren paraoperar, actualmente, son altos tanto parainversión como para el desenvolvimientonormal de la empresa, a nivel general.

En el ámbito regional el liderazgoen el renglón lo desarrolla la empresapiloto, la cual busca aprovechar las re-lativas ventajas competitivas y diferen-

ciales que posee, para reforzar su posi-cionamiento en términos de diferencia-ción de productos y segmentos de mer-cado con consumidores ubicados en losestratos de ingresos medio, bajo y alto.

Desde el punto de vista legal exis-te legislación en materia ambiental, decalidad, de seguridad industrial y labo-ral, que no todas las empresas del ren-glón cumplen adecuadamente.

Crecimiento del renglón. El ren-glón se ha venido posicionando en elsector industrial regional, de manera rá-pida, como el segundo en importanciaen generación del PIB industrial. Su po-tencial de expansión es prometedor enrazón a las oportunidades que hay paraincursionar en los mercados nacional einternacional.

Características de los costos fi-jos. El renglón a nivel general, se en-cuentra operando por debajo de su ca-pacidad instalada. La empresa piloto noes la excepción, puesto que utiliza so-lamente el 33% de su planta. Ello incidede manera relevante en los costos fijoscon su correspondiente efecto sobre elvalor agregado.

A diferencia del comportamientodel renglón, la empresa piloto tiene cos-tos bajos de almacenamiento de ma-terias primas, de productos preensam-blados y terminados, debido a la altarotación de estos elementos y a la pro-gramación de la producción, que aun-que no es una programación maestra,se basa en pedidos.

Los costos de almacenamiento dematerias primas y productos termina-

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dos son altos en la mayoría de las em-presas, lo que influye negativamente ensus márgenes de rentabilidad.

Diferenciación de productos ycostos cambiantes. La generalidad deempresas del renglón producen mue-bles con diseños y calidad muy simila-res y precios de venta “populares”. Elnivel de diferenciación es muy bajo ocasi nulo. A excepción de la empresapiloto, la cual se caracteriza por desa-rrollar su competencia basada en pro-ductos con alta diferenciación, tanto endiseño y calidad como en precios y ser-vicio al cliente, en términos de oportu-nidad de la entrega de los productos.

Posibilidad de aumentos Impor-tantes en la capacidad de producción.Las empresas de la región, por las ra-zones anotadas en cuanto a subutiliza-ción de planta, están en capacidad po-tencial futura de implementar econo-mías de escala que incluso lleguen agenerar sobreoferta de productos.

El efecto de esa situación, de pre-sentarse, sobre la empresa objeto deestudio, no sería una amenaza fuertepara ella en razón de la diferenciaciónde sus productos.

Diversidad de competidores.Los competidores en el renglón se ca-racterizan por:

• Producción estandarizada en cuantoa diseño. Hay pocas excepciones eneste sentido.

• Tamaño de planta pequeño con laconsecuente baja generación de em-pleo.

• Bajo perfil en el desarrollo de pro-ductos y diseños propios; se copiande catálogos extranjeros y se pro-ducen según la “moda”, que es portanto un factor inestable.

• No tienen marcas posicionadas, ex-cepto la empresa piloto e IBG, aun-que esta empresa produce de ma-nera “generalista”.

En cuanto a los objetivos futuros,éstos solamente se centran en “produ-cir más” cada vez; pero en general, nose tiene una estrategia de negocios queapunte a posicionar a cada empresa enel mercado. Ello por la misma inestabili-dad en las empresas más pequeñassobre todo.

En razón de lo anterior, el renglónno presenta estrategias corporativasque permitan comparar a las empresasy establecer diferencias significativas. Setrabaja con el criterio del “día a día” ypor ello no tienen un plan de produc-ción definido.

Intereses estratégicos eleva-dos. Hay fuerte rivalidad por el merca-do. En ello es determinante tener encuenta el diseño, la calidad, la oportuni-dad en la entrega, la adecuación de pun-tos de venta, las facilidades de pago yla “curva de aprendizaje”. Al respecto,la competencia se sustenta, por lo ge-neral, en precios y facilidades de pago,porque, como se ha reiterado, casi to-das las empresas hacen lo mismo enrelación con los productos finales.

Las decisiones de expansión estánligadas a la capacidad financiera y a losflujos de efectivo de las empresas, que

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casi siempre son insuficientes para ta-les efectos; lo que no les permite en elcorto plazo pensar en aumentar los deproducción e investigación y desarrollode productos, ni elaborar estrategias demercadeo. Todas las empresas, en ra-zón de los ciclos del negocio y de mer-cado, están dispuestas a sacrificar utili-dades basadas en la competencia enprecios para aumentar ventas y reducirinventarios.

Barrera de salida. El grueso delas empresas que ya tienen una trayec-toria cronológica y productiva y que tie-nen alguna posición en el mercado, porejemplo en precios, y que ya han reali-zado inversiones considerables en plantay equipos, asumen por estas razonesque es difícil salir del renglón.

De manera similar, si se conside-rara la posibilidad de abandonar la pro-ducción de muebles, mientras se da elproceso de liquidación de la empresa seseguiría incurriendo en costos fijos conel subsiguiente aumento de pérdidas. Enel evento de una “parada” temporal enla producción, también se estarían asu-miendo costos de mantenimiento de lamaquinaria que se posea, y se tendríanunos nuevos costos de reinstalación.

Interrelaciones estratégicas.Éstas no existen en la práctica en refe-rencia a instalaciones y procesos com-partidos, estrategias de mercadeo, ries-gos compartidos, entre otros aspectos.Lo que sí es clara, es la posibilidad deque en el futuro algunas empresas pre-fieran realizar cierto tipo de alianzas ode fusiones, antes que desaparecer delmercado; incluso existen motivos“emocionales” que impiden la salida del

mercado, y que tienen relación con latradición en cuanto a la propiedad de laempresa.

Competidores potenciales(barreras de ingreso).

Economías de escala. Las em-presas del renglón no manejan la pro-ducción bajo el esquema de Economíasde Escala, habida cuenta de la subutili-zación de planta y equipo. Adicionalmen-te, no hay sistemas establecidos paracompartir costos y procesos. La gene-ración de subproductos es mínima. Elúnico elemento de integración verticalque se identifica, es que algunas em-presas (Concorde, IBG) tienen puntosde venta propios.

En sentido general se puede decirque no hay barreras para la entrada denuevos competidores.

Diferenciación de producto. En-tre el conjunto de empresas no pesamucho la diferenciación del productocomo barrera de entrada. Esto, sinembargo, le ha permitido a la empresapiloto analizada el logro de una ventajacompetitiva, pues como se ha mostra-do, Concorde produce y ofrece produc-tos diferentes y dirigidos a una gamade consumidores segmentada en losestratos altos; lo cual protege a estafirma de la potencial competencia, te-niendo en cuenta también que ella po-see una diferenciación en el servicio alcliente, a pesar de las fallas que aún tie-ne en este aspecto.

Requisitos de capital. Ningunaempresa hace inversión en Investiga-ción y Desarrollo Tecnológico y de nue-

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vos productos. Ello entonces, habilita apotenciales productores a ingresar alrenglón, por lo menos a nivel regional.

Sin embargo hay excepciones: laempresa analizada, aunque de maneraprimaria, tiene un programa para gene-rar nuevos diseños de productos y ma-trices, y estandarización de procesos;esto también la diferencia de sus com-petidores.

Un aspecto que se puede consti-tuir en barrera de entrada es la necesi-dad de disponer de áreas grandes eninstalaciones, en razón de que los mue-bles para el hogar ocupan amplios es-pacios en el proceso de producción, al-macenamiento y exhibición, si se quie-re competir con gran volumen de pro-ducción.

También se puede considerar comobarrera de entrada la necesidad de unelevado capital de trabajo, con el fin definanciar cartera, costos de inventarios,sobre todo de productos en proceso, yfinanciar los flujos de efectivo que serequieren para el despegue de una nue-va empresa.

Acceso a canales de distribu-ción. Este aspecto puede constituirseen barrera de entrada por cuanto el pro-ductor potencial se enfrenta a la nece-sidad de establecer estrategias de in-greso, con precios reducidos, altos cos-tos de publicidad, promociones, servi-cios de calidad y acceso a puntos deventa, entre otros factores.

Desventajas de costos indepen-dientes de economías de escala. Enel medio no existen marcas registradas

ni productos patentados. El acceso alas fuentes de materias primas es igualpara todas las empresas, además queaquellas no se encuentran en la región;casi siempre las materias primas sontraídas del Chocó, Buenaventura y delCatatumbo. Al respecto hay que decirque las empresas madereras ubicadasen la región no atienden la demanda delos fabricantes de muebles, como es elcaso de Cartón Colombia, la cual desti-na toda su producción para los fines pro-pios de la firma.

La ubicación de las fábricas en elQuindío se encuentra en una relativamisma área; no hay dispersión ampliade plantas de producción. Las políticasde apoyo gubernamental cobijan a to-das las empresas.

Los anteriores elementos, como sepuede observar, no constituyen barre-ras de entrada. Lo que puede hacer ladiferencia entre la generalidad de las em-presas y unas pocas, entre ellas Con-corde, es la “Curva de Aprendizaje”,sobre todo en lo relativo a la experien-cia adquirida a través del tiempo y alconocimiento del mercado, además dela relativa innovación en los procesosde diseño y producción.

En referencia a la calificación de lamano de obra y en razón a la alta rota-ción del personal de operarios, no hayproblemas en el renglón; la mano deobra calificada se obtiene dentro delmismo.

Políticas gubernamentales (re-quisitos legales). Este punto no cons-tituye barrera de ingreso en cuanto quela legislación nacional y local en relación

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con el medio ambiente, normas de cali-dad y seguridad, entre otros requisitos,es igual para todas las empresas.

Sin embargo, al igual que en todoslos renglones de la producción de bie-nes y servicios, la tendencia se orientaa la obtención del registro de calidad ISO.En este aspecto, la única empresa delrenglón analizado que se encuentra enese proceso es Concorde, lo cual, unavez se logre alcanzar, puede generarleun punto de diferenciación durante al-gún tiempo.

Presión de productos sustitutos.

Producción de bienes sustitutospor un gran número de empresas.En general, como se ha repetido, el ren-glón de producción de muebles de ma-dera en la región, “hace lo mismo” encuanto a que los productos que generason totalmente sustitutos.

En este sentido hay una alta pre-sión y competencia entre las empresas;ello conlleva también presiones en ma-teria de precios para ganar mercado conel consiguiente “sacrificio de utilidades”.En este punto la empresa piloto ha lo-grado un diferencial, porque, aún cuan-do también produce muebles para el ho-gar, éstos tienen estándares de calidady de diseño que le permiten permane-cer por encima de la competencia.

Características de complemen-tariedad, correlatividad y derivaciónde la demanda. Los productos del ren-glón son complementarios (alcobas,muebles de sala, comedores y en algu-nos casos muebles de oficina) y su de-

manda es derivada de la demanda devivienda, sobre todo en estratos altos,por lo que es posible desarrollar alian-zas estratégicas con empresas dedica-das a la construcción de vivienda paraaumentar la producción y las ventas.

Productos sustitutos que mere-cen máxima atención. En muebles degama alta caracterizados por su versa-tilidad, diseño y acabado, la posibilidadde sustitutos proviene de la importa-ción desde Indonesia y Tailandia espe-cialmente, pero que tienen precios muyelevados en comparación con los de laempresa piloto. Situación muy distintaocurre con los muebles de gama baja(clásicos, contemporáneos, rústicos)que están sujetos a una amplia com-petencia de sustitutos en la región y enel país.

Poder negociador de los com-pradores (clientes externos). Tra-tándose de un renglón que, como seha planteado, se caracteriza por un in-dividualismo empresarial, no existe unesquema de producción y de transac-ciones de tipo “intraindustrial”, en el sen-tido de que ninguna empresa producepartes o insumos para otras; no existepresión de compradores exclusivos.

Con relación al consumidor final, ycomo quiera que el renglón produce bie-nes sustitutos con calidad y diseños si-milares, sí se puede presentar presiónsobre todo en lo referente a los pre-cios, pues al ser el consumidor genéri-co caracterizado por ingresos mediosy por debajo, regatea precios y condi-ciones de compra.

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En cuanto a la empresa estudiada,no sufre presión de parte de los com-pradores, primero, porque tiene suspropios puntos de distribución final, ysegundo, porque sus consumidores sonagentes económicos cuya capacidad depago los orienta a fijarse más en la ca-lidad y en el diseño, que en los precios.

Otro aspecto a resaltar es el he-cho de que en el renglón no existe “in-tegración hacia atrás”, lo que implica in-dependencia entre las empresas.

Poder negociador de los provee-dores. La provisión de materias pri-mas no presenta concentración en po-cas empresas. Todas las fábricas demuebles de madera tienen acceso a lasmismas fuentes de insumos. Sin em-bargo, el flujo de tales insumos no essuficiente para atender la demanda re-gional, sobre todo en cuanto a mate-rias primas de alta calidad, dado que enocasiones el proveedor prefiere expor-tar la madera.

Lo anterior indica que en la medidaque una empresa pueda negociar gran-des volúmenes de materias primas ycon pronto pago, tendrá, por el contra-rio, poder de negociación sobre el pro-veedor, como es el caso de la empresapiloto objeto de análisis.

Los insumos obtenidos son de vi-tal importancia para el proceso de pro-ducción, puesto que la línea de produc-tos finales requiere fundamentalmentede la madera y ésta no tiene sustitutospróximos que tengan las mismas pro-piedades en cuanto a la facilidad paraser tratada y manejada.

Por otra parte, los proveedores noconstituyen amenaza en relación conla “integración hacia delante”, para lasempresas de la región.

Aspectos complementarios delanálisis competitivo. En términos ge-nerales, el renglón maneja tecnologíabásica, de bajo perfil innovador, con es-casa transferencia de tecnología y casinula investigación para desarrollar e im-plementar procesos y productos. No serealiza inteligencia de mercados. La granmayoría de las empresas sacrifica lacalidad con el fin de reducir costos; nohay especialización en el servicio al clien-te en prácticamente todas las empre-sas; sólo se atienden los reclamos, peroel servicio postventa no existe; con ex-cepción de las firmas Concorde e IBG,aunque de manera tangencial; la firmaIBG, por razones de su diversificaciónde operaciones dado que distribuye lalínea de electrodomésticos, atiende demanera preferencial a los clientes de ta-les bienes.

La organización gerencial es tam-bién de bajo perfil. Casi todas son em-presas familiares que, por lo general, es-tán manejadas con un criterio “tradi-cional”. La “norma” es el manejo “em-pírico” con un escaso nivel de capacita-ción en procesos de administración ygerencia. Además, la capacidad de ne-gociación para incursionar en mercadosmás grandes es baja, dado que no seasiste a ferias, seminarios, entre otroseventos, con excepción de unas muypocas empresas.

No se da la aplicación de elementos dePlaneación Estratégica, aún en aquellasempresas como la analizada, que tie-

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nen un relativo buen nivel de capacita-ción en su personal directivo y en losdepartamentos de producción. Hay fa-lencias en los sistemas de gestión y enel proceso de toma de decisiones, lo cualafecta el desarrollo de la actividad em-presarial.

La presencia pública del renglón se ma-nifiesta únicamente en pautas comercia-les promovidas por algunas empresas (sies que ello se puede considerar comotal). No existe una agremiación de pro-ductores del renglón en la región; noexisten programas sociales dirigidos a lacomunidad por parte de las empresas ydel renglón en general. No hay por tan-to, protagonismo ni incidencia en los sec-tores público y privado.

MATRIZ DOFA

Del análisis del PCI y del POAM, y del im-pacto de cada una de las fuerzas deter-minantes, así como del perfil competiti-vo, con el Grupo Estratégico se definie-ron las más importantes, cuya interrela-ción permite establecer las posibles es-trategias a desarrollar, tal como se pre-senta en la matriz DOFA que sigue.

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Cuadro 9. Matriz DOFA.

FORTALEZAS FO FA

• Localización de la empresa.• Telecomunicaciones.• Política laboral y salarial.• Disponibilidad de crédito y relacio-

nes con el sistema financiero.• Mercados internacionales.• Aceptabilidad y acceso a nuevas

tecnologías.• Aspectos institucionales y políticas

del estado.• Tendencias gerenciales.• Nivel tecnológico de la competen-

cia y los proveedores.

• Planeación estratégica de lainversión en tecnología.

• Rotación del recurso humano.• Política fiscal.• Cambios en patrones de consu-

mo.• Relación tecnología – satisfac-

ción del cliente.• Debilidad del sistema educativo.• Nivel tecnológico propio Vs.

Competencia.• Nuevos competidores

• Conocimiento del entorno, delrenglón y de la competencia.

• Políticas de ventas, canales dedistribución y participación en elmercado.

• Diferenciación de productos.• Infraestructura física, costos de

transporte y distribución.• Políticas de precios.• Calidad de los procesos de la

empresa Vs. Competencia.

• Aprovechar el conocimiento delrenglón y el acceso al sistemafinanciero, así como los canales dedistribución, para incursionar en elmercado internacional y ampliar lacobertura en el mercado nacional.

• Incrementar el uso de nuevas tec-nologías para fortalecer la estrate-gia de diferenciación del producto.

• Hacer uso de la potencialidad eninfraestructura física, localizacióny distribución, para aprovechar lasoportunidades institucionales re-gionales, para acceder al mercadointernacional.

• Establecer planes estratégicosen inversión e innovación tecno-lógica, para mejorar procesos yaumentar la competencia a nivelregional y nacional.

• Fortalecer la política de diferen-ciación del producto para hacerfrente a los cambios en los pa-trones de consumo y satisfacera los clientes.

• Ampliar los canales de distribu-ción y mejorar políticas de ven-tas para enfrentar competidoresnuevos o potenciales.

• Políticas de administración, ges-tión y evaluación.

• Procesos de planeación,normatización, auditoría y con-trol.

• Cultura de servicio al cliente.• niveles tecnológicos, sistemas

de producción, y medición de laproductividad.

• Administración del recurso huma-no.

• Control de calidad.• Integración vertical.• Costos de producción.

• Adaptar las nuevas tendenciasgerenciales al derrotero de la em-presa, para mejorar la estructuraadministrativa, los mecanismos degestión, evaluación y control, y elmanejo adecuado del recurso hu-mano.

• Implementar sistemas de control decalidad y de costos, correlativos alas nuevas tecnologías y procesosde producción.

• Diseñar una estrategia integral deservicio al cliente y de cultura delservicio.

• Mejorar los procesos de admi-nistración, gestión, capacitacióny motivación del recurso huma-no con el fin de minimizar larotación del mismo.

• Implementar mejores sistemasde medición de la productividady de la producción que aumen-ten el nivel tecnológico, encuanto al mejor uso de la tecno-logía existente, y optimicen loscostos de producción.

• Diseñar indicadores de gestiónen todos lo frentes de actuaciónde la empresa.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

DEBILIDADES DO DA

Fuente: los autores.

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DIAMANTE COMPETITIVO

Con base en la correlación de los aspectos derivados de la matriz DOFA y elanálsisi competitivo del renglón, se construyó el diamante competitivo teniendocomo referente las teorías de M. Porter, así:

Figura 3. Diamante competitivo del Renglón y de la Empresa Piloto.

Fuente: M. Porter. Adaptación de los autores.

CONCLUSIONES

Como se desprende del diagnósti-co estratégico, presentado de manerasucinta en los apartes anteriores, sepueden plantear como conclusiones ge-nerales:

• Carencia de una cultura organizacio-nal y tecnológica en el renglón, loscuales son fundamentales factoresclaves de éxito para el logro de com-petitividad.

• No existe en el renglón un procesosistematizado de análisis interno yexterno que permita el diseño de po-líticas y estrategias adecuadas parael desarrollo de la competitividad.

• La generalidad de las empresas dentrodel renglón se mueven en los negociosconsiderando políticas de corto plazo,lo cual limita la capacidad de prever ries-gos, anticipar oportunidades de mer-cados, innovaciones, acceso a cambiostecnológicos, entre otros aspectos.

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No existe una política de informa-ción tecnológica y hay escasa experien-cia en negociación tecnológica. Ello va encontravía de las condiciones imperanteshoy (rápida obsolescencia de la tecnolo-gía -blanda y dura) y de los conceptos deproductividad que sustentan a ésta, nosólo en el incremento de los factores deproducción, sino fundamentalmente, enel uso de nuevas tecnologías.

No se tiene (excepto las mismasempresas reseñadas en el punto ante-rior, y sobre todo en Concorde) visiónde cadena productiva en la empresa ya nivel del renglón productor de mue-bles, que posibilite, por ejemplo, reduc-ción de costos de producción como es-trategia competitiva.

Se adolece de investigación, de in-formación interempresarial y de esfuer-zo conjunto, entre los empresarios, quepermitan aumentar la capacidad empre-sarial; que ayude a generar “clusters” ya “compartir” la tecnología que se po-see, a través de alianzas estratégicas.

Existen por tanto, “islas de compe-titividad”, por cuanto algunas empresasinnovan en producción, adquieren mejo-res equipos y tratan de innovar proce-sos. Pero esto por sí solo no es fuentede cambio, ya que se necesita que hayaun interés empresarial global que genereventajas competitivas en el renglón.

Aunque la mayoría de empresasdicen tener estrategias de negocios ymercadeo, la realidad que se ha expre-sado hasta ahora contradice dicha “afir-mación” (poca visión de empresa quedesarrolle y potencie las capacidadesque ya existen, en el largo plazo).

Dada la práctica homogeneidad delos productos derivados de la madera,se puede decir que no hay una verda-dera especialización al interior del ren-glón analizado: básicamente todos ha-cen lo mismo; con la excepción, comose demostró, de la empresa piloto.

Algo que no aparece en la infor-mación recogida, pero que verbalmen-te se manifestó en las empresas de lamuestra, es que hay un “alto nivel deaccidentes de trabajo”, lo que manifies-ta un déficit en seguridad industrial.

En general, el conocimiento acu-mulado que se puede asimilar -al inte-rior de la empresa- como capacidad tec-nológica, en el caso específico de lasempresas del renglón en el Quindío, ycon respecto al proceso de producciónconsiderado de manera amplia, se haobtenido de manera tradicional a tra-vés de la información proveniente de laexperiencia de cada empresa en su en-torno económico; no por un mecanis-mo de capacitación propuesto desdeafuera. Así mismo, la búsqueda de “per-sonal capacitado” se hace en ese mis-mo entorno, y prácticamente se reciclala mano de obra calificada entre las mis-mas empresas, con el mismo nivel deconocimiento, preponderantementecomo destrezas operativas y manejode maquinaria.

Con todo lo anterior, sin embargo,se puede afirmar que, en general, la pro-ducción de bienes finales (muebles parael hogar y oficina, sobre todo) tiene unaceptable nivel de competitividad, si seanaliza su creciente posicionamiento enel mercado nacional, sustentado en elhecho de que casi toda la línea de mue-

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bles se ubica en un segmento de mer-cado de ingresos medios hacia abajo.Posicionamiento basado, por tanto, enlos precios favorables para el consumi-dor final y en las políticas de créditomanejadas por la mayoría de las em-presas, para realizar los bienes finalesen el mercado.

Pero si se analiza la CV, la capaci-dad tecnológica interna, la acumulaciónde conocimientos sobre procesos tan-to productivos como gerenciales, la ca-pacitación empresarial, la capacidad denegociación tecnológica, los sistemas deinformación, la negociación intraindus-trial y, sobre todo, la inversión tecnoló-gica permanente (que requiere mayo-res flujos de inversión); estos elemen-tos -criterios no se manejan de mane-ra adecuada, o, en muchos casos, sim-plemente no se manejan. Lo que impi-de que haya una mayor productividady, por consiguiente, se presenta unabaja capacidad de generar ventajascompetitivas, para aspirar a incursio-nar -en bloque como renglón producti-vo- en el mercado internacional.

El aspecto más positivo consis-te en que hay un buen número de em-presas que tienen como “laboratorio decontrol de calidad” (Téster) el mercadointerno local y nacional, a partir del cualse puede crear un esquema de planea-ción estratégica de negocios, redes deempresas que permitan la especializacióny la CV (independientemente de la pro-cedencia de la madera como materia pri-ma, algo que se detectó como una debi-lidad, ya que prácticamente proviene deregiones alejadas de la región), y, en ge-neral, un ambiente empresarial competi-tivo en este renglón agroindustrial.

Obviamente, se requiere de un en-torno institucional que posibilite esteproceso, partiendo de la política eco-nómica del gobierno regional, orientadaal desarrollo y la generación de empleoy a las políticas públicas ejecutadas paraapoyar la gestión económica privada.

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