PRESENTACION DE 8D´S

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EQUIPO 17532864D8 DISCIPLINASInstituto Tecnologico de Tijuana

Sistemas de ManufacturaCatedratico: Ing. Hugo MontelongoFigueroa Olaguez Melissa06210889Montes Tenorio Crys06210923Ortega Argueta Adriana06210931Valdez Reyes Herolinda06210955EQUIPO ALPHA17532864D8 DISCIPLINAS

INTRODUCCION1234Plan de accin sistemtico y articulado para la resolucin de problemas.

8 pasos + Disciplina = 8 DFue desarrollado por Ford Motor

Proporciona una estructura

Un enfoque comun

Trabajo en equipo

Basado en hechos

Metodos de calidad

Documentacion

Porque usar 8D?

La Importancia del Mtodo5

17532864DMtodo Mickey Mouse

Trazamos dos ejes de referencia.Dibujamos un cculo con centro en el orgen.

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Dibujamos dos crculos para las orejas.



Dibujamos los ojos.Dibujamos la nariz.



Dibujamos las facciones.Dibujamos la boca.



Coloreamos.

La Importancia del Mtodo9ACTCHECKDOPLANActuar enbase a resultados yrepetir el ciclo conel conocimiento adquiridoSeleccionary cuantificar elproblema; identificar yplanear la correccinde la causa claveObservar losefectos de las pruebas,estudiar los resultados y los efectoscolateralesRealizar las pruebasnecesarias parala implantacin delos cambios11GLOBAL 8D METHOD D5 VERIFICAR SOLUCIOND6IMPLEMENTAR A. CORRECTIVASD7PREVENIRRECURRENCIA D8 RECONOCER AL EQUIPOD0 DETECTAR EL PROBLEMA D1 FORMAR UN EQUIPOD2DEFINIRPROBLEMAD3ACCIONES DE CONTENCIOND4DEFINE CAUSA RAIZPREPRESE PARA COMENZARD0

D0Preprese y cree Toma de consciencia.

FORMAR EL EQUIPOD1

D1Crear un grupo pequeo y diversificado de personas con conocimiento del producto y del proceso, que posean conocimiento en las reas tcnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar acciones que resuelvan el problema. D1CONCEPTOS Y MTODOS DE RESPALDO

D4Miembros Estar dispuestos a contribuir Ser capaces de diagnosticar problemas Estar dispuestos a recibir formacin en el uso del 8D Ser jugadores de equipo, en lugar de individualistas

D1ESTRUCTURA DEL EQUIPOTamao del Equipo De cinco a nueve personas es lo ideal. Consultores o expertos pueden ser agregados temporalmente al equipo dependiendo de la necesidad.

El uso de un facilitador es opcional pero puede ser muy til para los primeros proyectos.

D1FUNCIONES ESPECIALES DE LOS MIEMBROS

D1ENFOQUE DE EQUIPOD1REQUERIMIENTOS PARA EL XITODireccin Tiempo Formacin Recursos

Liderazgo:Eliminar o rodear obstculosRecolectar materiales de apoyo necesarios y coordinar recursos Informar el avance de forma regular Preparar las agendas de reuniones Estimular la participacin a las reuniones Definir el propsito y objetivo de cada reuninFacilitar el libre intercambio de ideas de todos Mantener al equipo centrado y objetivo Asignar acciones a ser ejecutadas entre reuniones

D1RECOMENDACIONESPrioridades: Estas son necesarias en casi todos los casos debido a la de limitacin de tiempo, recursos, etc.

Participacin: La participacin de todos trae ms ideas, conocimiento, etc.

Actividad Enfocada: Mantenerse en un mismo tpico hasta encontrar una solucin suele economizar tiempo y energa.Anlisis Causal: Las actividades del equipo deben ser orientadas a recolectar datos y no a recoger opiniones.

Liderazgo: Es necesario para mantener las actividades del equipo organizadas y para promover su efectividad a travs del uso de los atributos mencionados anteriormente.

D1PAPELES EN EL EQUIPO

D1

USAR EL ENFOQUE DE EQUIPODEFINICIN DEL PROBLEMAD2

D2Especificar el problema del cliente interno o externo identificando "Qu sali mal con Qu " y describiendo el problema en trminos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas: Quin?, Qu?, Dnde?, Cundo?, Por qu?, Cunto? y Cmo?D2CONCEPTOS Y MTODOS DE RESPALDO

Un problema bien definido es un problema medio resuelto

Muy pocas veces la descripcin del problema hecha al inicio del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones posteriores. D2DEFINIR EL PROBLEMA

1. RECLAMACIN DEL CLIENTEDescribir los sntomas experimentados por el cliente (usuario) en sus propios trminos. Buscar situaciones similares donde problemas afines han sido resueltos o en procesos similares donde el problema no existe.

D2DEFINIR EL PROBLEMA - PROCEDIMIENTO

2. CARACTERIZAR EL PROBLEMA PARA ANLISIS FUTURO, HACIENDO LAS 7 PREGUNTAS

Quin?Qu?Dnde?Cundo?Por qu?Cmo?Cunto?



PASO 4. DESARROLLAR FRASE DE DESVIACINLa frase de desviacin incluye un punto de referencia o marco de excelencia de un desempeo adecuado, para proporcionar una base de comparacin. Hace referencia a una nica desviacin.



PASO 6. DEFINICIN OPERACIONALLa caracterstica o factor bajo evaluacinEl valor o resultado esperado para esa caracterstica o factorEl criterio de aceptacin para esa caracterstica o factor

D2DEFINIR EL PROBLEMA - PROCEDIMIENTOEntrega a tiempo puede ser definida operacionalmente de la siguiente manera: Caracterstica: Da y hora Resultado esperado: Cada Viernes a las 12:00 Criterio de aceptacin: La entrega ser considerada a tiempo si llega no ms tarde de las 13:00

PASO 7. INVESTIGACINInvestigar para establecer una base comparativa del problema. Utilizando la informacin recolectada para la especificacin del problema, la investigacin comparativa se basa en preguntas del tipo es/no lo es.

D2DEFINIR EL PROBLEMA - PROCEDIMIENTOQu est pasando?, Qu podra estar pasando pero no est?Cul es el defecto en cuestin? Dnde fue encontrada la discrepancia?Dnde pudo haberse observado la discrepancia pero no lo fue?Dnde en la pieza est el defecto?Dnde en la pieza podra estar el defecto pero no lo est?Cundo podra haber sido observado el problema pero no lo fue? Cuntas piezas malas hay en el sistema?Cuntas piezas malas podran haber en el sistema pero no las hay?

PASO 8. REVISAR LA DEFINICIN DEL PROBLEMACon la nueva informacin, revisar la definicin del problema de talmanera que se respondan las 7 preguntas:

D2DEFINIR EL PROBLEMA - PROCEDIMIENTOQu?Dnde?Cundo?Por qu?Cmo?Cuntos?Cunto?

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Datos generales1 - Definir el Equipo2 Descrip.del ProblemaFORMULARIO 8D37IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCIOND3

Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso, del efecto del problema.Conceptos y Mtodos de Respaldo

D3Que buscamos?Atenuar el efecto del problema.Ganar tiempo para el anlisis y ejecucin de acciones definitivas.

D3Acciones de contencion mas comunesInspeccin al 100% para eliminar defectosParar la produccin de una fuente conocida del problemaComprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlasPasar de mltiplos proveedores en lugar de uno soloCambiar herramientas frecuentemente.

D3

D3

Comparacin entre acciones de contencin y arreglos tipo Band AidContencinCaractersticaBand AidXAtaca sntomasXXAgrega costosXXUso monitoreadoXDocumentadoXEfectividad verificadaXSustituida por accin correctiva

Las acciones de contencin son una forma legitima de compra de tiempo

D3Pasos en la toma de decisionesDescribir el resultado finalLista de criterios de decisinDecidir la importancia relativaIdentificar las opcionesComparar las opciones con lo asumido y lo deseadoAnalizar el riesgoTomar una decisin balanceada.Escoger la opcin que d los resultados que se desean y que tenga riesgos aceptables asociados con la misma.D3IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZD4Mat. PrimaPeso fora(95 - 105g)marca da farinhafermentovencidoestoquealtofalta decontroleFornochecageminadequadatermmetrodescalibradotemperaturainsuficientemal ajustadaperda de temperaturamuitoabre-fechafalta gsMtodoseparaoirregularlay-outno fornocorte manualpercepovisualPadeiromistura erradabalanadescalibradapressacorteerradopressorepreensopressadistraoIdentificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripcin del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar la causa raz.ObjetivoConcepto y mtodos de respaldoTormenta de ideasEstudios de capacidadDiagramas de Causa y EfectoEstudios de R & RHojas de Recoleccion de datos Diagramas de dispersinHistogramasDiseo de experimentosAnlisis FMEA

HerramientasD4Identificacin de Causa (s) Raz12La causa sistemtica, que hace parte del sistema de diseo o de manufactura, que permiti que la causa local ocurriese.La causa especifica local que provoco el problemaDurante este paso, nos concentraremos en encontrar causas especificas locales. Las causas del sistema sern tratadas en el Paso 7D4Mtodo sistemtico de este paso

D4

Accion correctiva: Instalar un filtro en la bomba de lubricacionPreguntar Porque? , mientras haya respuesta seguir con el procesoD4Mat. PrimaPeso fora(95 - 105g)marca da farinhafermentovencidoestoquealtofalta decontroleFornochecageminadequadatermmetrodescalibradotemperaturainsuficientemal ajustadaperda de temperaturamuitoabre-fechafalta gsMtodoseparaoirregularlay-outno fornocorte manualpercepovisualPadeiromistura erradabalanadescalibradapressacorteerradopressorepreensopressadistraoD4

VerificacionA travs de experimentacin (o simulacin), verificar si se ha encontrado, la causa raz. Ver si es posible generar y eliminar el problema a travs. de provocar s y retirar la causa a propsito.

D4Ruta de los hechos

D4

8D - Metodologa Resolucin de Problemas3 - Definir Accin de Contencin4 Anlisis de la Causa Raz(Espina de Pescado)

FORMULARIO 8D55

8D - Metodologa Resolucin de Problemas4 Anlisis de la Causa Raz(5 Por Qu)

FORMULARIO 8D56DESARROLLAR Y VERIFICAR LA SOLUCIOND5

Hojas de Recoleccin de datosDiagramas de dispersin HistogramasDiseo de ExperimentosEstudios de CapacidadAnlisis de WeibullGrficos de ControlFMEASeleccionar entre soluciones alternativas para el problema y confirmar a travs de programas de pruebas que las causas del problema han de sido eliminadas, sin efectos colaterales no deseados.ObjetivosMetodologa de respaldoD5Escoger y Verificar Acciones Correctivas D5D5Planificacin y Prevencin de Problemas D5D5Desarrollar la Solucin Generar soluciones alternativas

Las soluciones son los remedios para la (s) causa (s) raz. Usar la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para generar soluciones alternativas. Si se han resuelto anteriormente problemas similares, evaluar aquellas soluciones tambin. Una solucin apropiada debe considerar:

Costo Aspectos de implementacinTiempo Efectividad Posibles efectos colaterales Cualquier otro elemento importante para Usted o su cliente .D5 Verificar la solucinEs critico verificar que, de hecho, la solucin eliminar el problema definitivamente. Es comn esperar por la implementacin de las acciones correctivas para ver si el problema desaparece pero, con esto, se pierde mucho tiempo antes de disponer de alguna informacin concluyente. La verificacin debe ser llevada a cabo antes de la implementacin, siempre que sea posible. D5Mtodos de verificacinPruebas de verificacin de diseoPruebas de validacin n de produccin Pruebas de banca o de laboratorio Pruebas de dinammetro Estudios de capacidad de corto y largo plazo Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias, etc.) D5Plan de accin para verificacinDefinir un plan de accin para la verificacin que considere

Quien tomar Que acciones para Cu ando Cuales datos sern recolectados y analizados Quien har el seguimiento del progreso y de la finalizacinDefinicin operacional de la solucin, de tal manera que los resultados sean claramente identificables . Programa piloto para introducir los cambios en la organizacin

Mantener el plan de accin dinmico y actualizado D5IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

D6

Diagramas de FlujoPlanes de ControlEstudios de CapacidadHistogramaGrficos de ControlImplementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso.objetivoMtodos de respaldoD6Implementar Acciones Correctivas Determinar acciones necesarias

Definir plan de accin

Establecer controles continuos

Seguir indicadores

Integrar acciones en el proceso

Corregir piezas que ya poseen defectos

Planificar acciones de contingencia

Retirar acciones de contencin

Avisar al personal

(Deber ser cerrado el proceso)D6Acciones Correctivas Determinar acciones necesariasEliminar la causa, aumentar la robustez Viabilidad y costo Problemas potenciales resultantes Definir plan de accin quien har qu para cuando? la planificacin debe considerar los siguientes aspectos Disposicin de piezas defectuosas ya producidas Cambio de producto o herramientas Revisin de sistemas operativos deficientes Actualizacin de todos los documentos Coordinacin con proveedores Entrenamiento del personal D6Recuerde Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir.D6La verificacin es un paso importante que debe ser llevado a cabo de manera continua.

Usar indicadores tales como los ndices de rechazo de informes de produccin, etc. para verificar la reduccin del problema Llevar a cabo estudios de capacidad y diseos de experimentos para adquirir datos que proporcionen evidencia de una solucin definitiva. Monitorear los grficos de control como una manera continua de hacer seguimiento al proceso. Usarlos para hacer decisiones sobre el proceso y no como una actividad burocrata.Verificacin D6El Proceso de Control El proceso de control incluye retroalimentacin y algunos pasos universales lgicos:El equipo debe buscar la eliminacin de controles por inspeccin!Medir el desempeoTomar accin sobre la discrepanciaCumple los objetivos acordados?Continuar con procedimiento operacional hasta prxima auditoriaNOSID6

8D - Metodologa Resolucin de Problemas

5 Accin Correctiva6 Seguimiento yVerificacinFORMULARIO 8D74PREVENIR LA RECURRENCIAD7

Dnde encontrar los puntos dbiles?Procedimentos incorrectos o confusos.Procedimentos no respetados.Procedimentos inexistentes.Medidas globales que incluyan a los clientes y proveedores-Alteracin en el flujo de la informacin.-Procedimentos nuevos/modificados.-Cambio de responsabilidades.Modificar los sistemas deadministracin, sistemas deoperacin, prcticas yprocedimientos para evitarrecurrencias de ste y otrosproblemas similares.

D7Acciones para prevenir la recurrenciaD7Identificar sistemas, practicas o procedimientos que permitieron que el problema ocurrieraIdentificar cambios, refuerzos y mejoramientosPasos para prevenir la recurrencia

Desarrollar planes para coordinar las acciones necesarias

Implementar el plan de mejoraEvaluar los resultados

El conocimiento adquirido por el equipo ahora puede ser utilizado para hacer efectivos los cambios en el sistema, las desviaciones de los procedimientos y la eliminacin de prcticas y mtodos obsoletos que permitieron que el problema ocurriese.

D7Identificar reas de impactoEl equipo debe identificar los sistemas que impactan al problema y considerar lo siguiente: Los procesos de diseo, produccin e ingeniera tambin pueden necesitar modificaciones y mejoramientos, lo que requerira el inicio de un estudio de mejoramiento del procesoLos sistemas, prcticas y procedimientos de administracin pueden requerir modificaciones para respaldar las acciones correctivas.

D7Una vez que se haya resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente en la empresaLa implementacin de mejoramientos al sistema no solo corrige la (s) causa (s) del problema, sino que previene que problemas similares vengan a ocurrir.El equipo debe identificar las oportunidades de mejoramiento. La solucin del problema debe devolver al proceso su condicin operativa normal.El mejoramiento de los procesos permite desarrollar mtodos, prcticas y procedimientos que establecen un nivel de desempeo superior, lo que resulta en mejoras en calidad, costos y satisfaccin del cliente.

FELICITAR AL EQUIPO DE TRABAJOD8

Reconocer al equipoSi no hay reconocimiento, la tendencia es que los miembros del equipo no tengan tantos deseos de participar en otras ocasiones y se desmotiven. El reconocimiento es el mejor mtodo para moldear el comportamiento.

Se obtiene lo que se esperaD8Sea especfico en los hechos de los aportes de cada individuo.

El reconocimiento sincero, tanto publico como privado es requisito bsico para hacerlo bienvenido por quien lo recibe. No desperdicie oportunidades para reconocer al equipo o al individuo.

Mantenga el equilibrio entre elogios y criticas constructivas.

D8 La gerencia y lideres deben promover el reconocimiento consistente y entusiasta en cada oportunidad disponible. Reconozca el esfuerzo colectivo del equipo para resolver el problema. Muestre aprecio por las contribuciones individuales.

D8Formas de reconocimiento

Reconocer los esfuerzos colectivos del equipo (tanto pasados como presentes) en la solucin del problema y demostrar aprecio por las contribuciones individuales. Los miembros del equipo estn en la mejor posicin para iniciar este proceso. D8Todo crdito debe ser honesto y no impuesto. No es una tarea solo del lder. Todos los miembros deben reconocer un desempeo excelente donde y cuando sea que ocurra. No es necesario que el problema sea totalmente resuelto para dar crdito a quien lo merece. Ventajas:Crea un buen ambiente para interacciones futuras Refuerza las fortalezas del trabajo en equipo Fortalece a la empresa Mejora la autoestima Contribuye al crecimiento profesional

8D - Metodologa Resolucin de Problemas7 Implementar Accin Preventiva

8 Conclusin y FestejosFORMULARIO 8D88Conclusion

MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D BENEFICIOS:

Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente.

Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se d la situacin en la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal.

D8DESVENTAJASEl entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de desarrollar.

Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la recopilacin de la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas slo por nombrar slo alguno de ellos.

D8Bibliografiahttp://www.slideshare.net/JavierMonroyPadilla/solucion-de-problemas-8-disciplinashttp://www.herramientasparapymes.com/como-resolver-un-problema-las-8d-ocho-disciplinas/http://www.12manage.com/methods_ford_eight_disciplines_8D_es.html#http://ictnet.es/system/files/Entrenamiento8D.pdf

PRESENTACION DE 8D´S

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