PAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKA

ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Human Resource Development Εργασία με θέμα το HRD, τις θεωρίες υποκίνησης στο εργασιακό περιβάλλον, τα reward systems που επικρατούν στις επιχειρήσεις και την περίπτωση της Ελλάδας. Διδάσκουσα: Π. Μπουφούνου Ακαδ. Έτος: 2015-2016 ΜΑΡΙΑ ΜΠΑΛΑΣΚΑ 6/18/2016

ΕΘΝΙΚΟ & ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

2016

2

ΠΕΡΙΕΧOMENA

1. ΠΡΟΛΟΓΟΣ……………………………………………………………………… σελ. 3

2. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT & HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT…………………………………………………………………. σελ. 3

3. ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΘΕΩΡΙΕΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ… σελ. 4

Motivation & engagement……………………………………………………….. σελ. 4

Intrinsic & extrinsic motivation………………………………………………….. σελ. 4

Έννοια κινήτρων…………………………………………………………………. σελ. 5

Θεωρίες κινήτρων………………………………………………………………... σελ. 6

4. ΟΙ ΕΠΙΚΡΑΤΟΥΣΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΑ REWARD SYSTEMS &

STRATEGIES……………………………………………………………………..σελ.13

The reward system……………………………………………………………….σελ.14

Παράγοντες που επηρεάζουν το Reward Management……………………..σελ. 16

Περιγραφή Total Reward………………………………………………………. Σελ. 18

5. Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ: ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΔΗΜΟΣΙΟΥ & ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ

ΤΟΜΕΑ…………………………………………………………………………… σελ.22

Ελληνική κουλτούρα και πρακτικές HRM………………………………………σελ.23

Δημόσιος και ιδιωτικός τομέας στην Ελλάδα………………………………….σελ.25

6. OVERALL REVIEW- ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ- ΕΠΙΛΟΓΟΣ……………….σελ.29

7. REFERENCES-ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ……………………………………………….σελ.31


2016

3

ΠΡΟΛΟΓΟΣ

Η παρούσα εργασία πραγματεύεται ένα θέμα συνυφασμένο με την Ανάπτυξη των

Ανθρωπίνων Πόρων (Human Resource Development) την υποκίνηση των εργαζομένων

στον εργασιακό τους χώρο και τον τρόπο με τον οποίο αυτή γίνεται, τα συστήματα

ανταμοιβής (reward systems) που υιοθετούνται ενδοεταιρικά, καθώς και τις

επικρατούσες τάσεις στη χώρα μας με βάση το μέγεθος επιχείρησης που κυριαρχεί

στον ελλαδικό χώρο στον δημόσιο αλλά και ιδιωτικό τομέα.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT

Η ανάπτυξη των ανθρωπίνων πόρων ( δηλαδή το Human Resource Development)

αποτελεί το γενικό πλαίσιο μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι βοηθούνται να αναπτύξουν

τις προσωπικές και οργανωσιακές τους ικανότητες, τη γνώση τους αλλά και τις

δυνατότητές τους. Το HRD περιλαμβάνει ευκαιρίες όπως η εκπαίδευση των

εργαζομένων, την επαγγελματική τους ανέλιξη (employee career development),

προγράμματα coaching και mentoring, σχεδιασμό διαδοχής, key employee

identification, ανάπτυξη της οργάνωσης. Όλες οι πτυχές του HRD εστιάζουν στην

ανάπτυξη της ανώτερης δυνατής εργασιακής δύναμης, έτσι ώστε η επιχείρηση αλλά και

οι εργαζόμενοι ατομικά να μπορούν να επιτύχουν τους εργασιακούς τους στόχους προς

εξυπηρέτηση των πελατών. Το HRD μπορεί να είναι επίσημο, όπως για παράδειγμα

ένα training σε τάξη, ένα μάθημα ή μια σχεδιασμένη οργανωμένη αλλαγή της

προσπάθειας που καταβάλλεται. Ωστόσο, μπορεί να είναι και ανεπίσημο, όπως π.χ.

coaching στον εργαζόμενο από τον ίδιο τον manager. Οι υγιείς επιχειρήσεις πιστεύουν

στην Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων και καλύπτουν όλες αυτές τις μορφές. Ιδιαίτερα

από τη δεκαετία του ’90 , γίνονται προσπάθειες να ενισχυθεί ο στρατηγικός ρόλος του

HRD, π.χ. με ποιόν τρόπο το HRD συνδέεται και υποστηρίζει τα goals and objectives

της επιχείρησης.

Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Η διαχείριση ανθρωπίνων πόρων ή ανθρώπινου δυναμικού ( δηλαδή το Human

Resource Management, HRM) αποτελεί μία ευρύτερη έννοια, κομμάτι της οποίας είναι

το HRD. To Human Resource Management αναφέρεται στην εφαρμογή του

management και των αρχών του management στους ανθρώπους μιας οργάνωσης.

Σχετίζεται με λειτουργίες που αφορούν τους ανθρώπους όπως η πρόσληψη, η

εκπαίδευση και ανάπτυξη, η αποζημίωση, η υγεία και ασφάλεια, το Personnel

Management System, κλπ. και με αυτό τον τρόπο ‘’χτίζεται’’ το Ανθρώπινο Κεφάλαιο

(skills, knowledge, employees’ capacity). Σύμφωνα με τον Henry Mintzberg, οι βασικές

λειτουργίες του HRM προσδιορίζονται ως: ο σχεδιασμός (planning), η επάνδρωση


2016

4

(staffing), η ανάπτυξη (developing), ο έλεγχος (monitoring), η διατήρηση (maintaining), η

διαχείριση σχέσεων (managing relationships), η διαχείριση αλλαγής (managing change)

και η αξιολόγηση (evaluation).

ΟΙ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΟΙ

ΘΕΩΡΙΕΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ

Στη σύγχρονη αγορά, όπου οι εταιρίες αναζητούν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η

υποκίνηση (motivation) είναι το κλειδί για τη διατήρηση ταλέντων και το performance.

Ανεξάρτητα από το οικονομικό περιβάλλον που επικρατεί, ο στόχος είναι η δημιουργία

ενός εργασιακού χώρου ο οποίος θα δίνει κίνητρα και θα είναι engaging, όπου οι

εργαζόμενοι θα θέλουν να μείνουν, να διευρύνουν τη γνώση τους και να τη

συνεισφέρουν μαζί με την εμπειρία τους και την τεχνογνωσία τους. Ως motivation

ορίζουμε γενικά εκείνες τις ψυχολογικές δυνάμεις οι οποίες δίνουν την κατεύθυνση του

επιπέδου της προσπάθειας ενός ατόμου, καθώς και την επιμονή του όταν προκύπτουν

εμπόδια στην πορεία. Η κατεύθυνση της συμπεριφοράς ενός ατόμου αναφέρεται στις

πιθανές πράξεις και δράσεις που μπορεί να επιλέξει να κάνει το άτομο, ενώ η επιμονή

σχετίζεται με το αν το άτομο επιλέγει να συνεχίσει να προσπαθεί ή να εγκαταλείψει όταν

προκύπτουν διάφορες δυσκολίες και εμπόδια (A. Ovsiy ).

MOTIVATION & ENGAGEMENT

Η υποκίνηση (motivation) και η πίστη, η αφοσίωση, η δέσμευση (engagement) είναι δύο

έννοιες αλληλένδετες. Η αφοσίωση επηρεάζει το βαθμό υποκίνησης ενός εργαζομένου

και αντικατοπτρίζεται στο πόσο commited είναι, στο πόσο σκληρά δουλεύουν, πόσο

αργά μένουν στη δουλειά κ.ά. Η υποκίνηση των εργαζομένων λοιπόν, προς ένα

καλύτερο performance συμπεριλαμβάνει καθοριστικούς παράγοντες όπως η δέσμευση

των εργαζομένων (employee engagement) , το εταιρικό όραμα και τις εταιρικές αξίες

(vision and values), την αναγνώριση της καλά εκτελεσμένης εργασίας και τη συνολική

αυθεντικότητα της ηγεσίας. Οι άνθρωποι επιλέγουν να ενταχθούν σε μια εταιρία για

διαφορετικούς λόγους, παρακινούμενοι από ενδογενείς και εξωγενείς ανταμοιβές

(intrinsic and extrinsic rewards).

INTRINSIC & EXTRINSIC MOTIVATION

Οι δύο τύποι υποκίνησης στο εργασιακό περιβάλλον δηλαδή ο ενδογενής και ο

εξωγενής αποτελούν κοινό τρόπο ανάλυσης των μεθόδων παρακίνησης. Οι ενδογενείς

ανταμοιβές (intrinsic rewards) αντανακλώνται στις πράξεις που θεωρούνται σημαντικές.

Για παράδειγμα ένας εργαζόμενος που θέλει να ευχαριστήσει τους ανθρώπους

προσφέροντας εξαιρετική εξυπηρέτηση πελατών ή ένας senior manager ο οποίος


2016

5

αποκτά μια αίσθηση επιτεύγματος με το να επιβλέπει έναν μεγάλο οργανισμό. Ανάμεσα

στα ενδογενή αποτελέσματα εμπεριέχονται η υπευθυνότητα, η αυτονομία, το αίσθημα

της επιτυχίας και η ευχαρίστηση του να κάνεις μια ενδιαφέρουσα δουλειά. Επομένως, η

ενδογενής υποκίνηση (intrinsic motivation) προσδιορίζεται ως το να κάνεις μια

δραστηριότητα καθαρά για τις έμφυτες χαρές και την ικανοποίηση που θα λάβεις, παρά

για κάποια άλλη συνέπεια. Όταν ένα άτομο είναι εγγενώς παρακινημένο οδηγείται στο

να δράσει για τη διασκέδαση ή την πρόκληση που συνεπάγεται αυτό και όχι εξαιτίας

εξωτερικών πιέσεων ή ανταμοιβών (Ryan & Deci). Αυτή η φυσική παρακινητική τάση

που διακρίνει τους ανθρώπους αποτελεί ένα σημαντικό στοιχείο στη γνωσιακή,

κοινωνική και φυσική ανάπτυξη, επειδή μέσω της δράσης χάρη στα εγγενή

ενδιαφέροντα μας έχουμε ως αποτέλεσμα τη διεύρυνση των γνώσεων και των

ικανοτήτων μας.

Από την άλλη πλευρά βρίσκεται η εξωγενής υποκίνηση (extrinsic motivation). Η

εξωγενώς υποκινημένη συμπεριφορά περιλαμβάνει πράξεις που εκτελέστηκαν με

σκοπό να έχουν υλικές ή κοινωνικές αμοιβές/ανταμοιβές, όπως για παράδειγμα

ασφάλεια στον εργασιακό τομέα, benefits, άδεια διακοπών και δημόσια αναγνώριση.

Επομένως, μέσα από την ανάλυση που προηγήθηκε οδηγούμαστε στην ευρύτερη

διερεύνηση των κινήτρων που δημιουργούν την παρακίνηση εξ ορισμού, στη φύση, την

έννοιά τους και τις κατηγορίες στις οποίες διακρίνονται.

ΕΝΝΟΙΑ ΚΙΝΗΤΡΩΝ

Τα κίνητρα είναι μια ψυχολογική διαδικασία η οποία διεγείρει, κατευθύνει και διατηρεί μια

συμπεριφορά προς ένα στόχο (Κωσταρίδου- Ευκλείδη , 1997). Εξωτερικά είναι τα

κίνητρα τα οποία δραστηριοποιούν τον οργανισμό εξαιτίας εξωτερικών συνεπειών

(χρήματα, προνόμια, αύξηση, προαγωγή, κύρος, κοινωνική θέση κτλ.). Συνήθως,

παρέχονται από άλλους. Εσωτερικά είναι τα κίνητρα που δραστηριοποιούν τον

οργανισμό αυτά καθαυτά, με την απουσία εξωτερικής αμοιβής. Αναφέρονται σε ένα

βαθύ ενδιαφέρον και απόλαυση για τη δραστηριότητα που κάνει κάποιος και του

προκαλούν αισθήματα ολοκλήρωσης και βαθιάς ικανοποίησης από το γεγονός ότι κάνει

κάτι που αξίζει τον κόπο.

Η ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ

Συχνές ερωτήσεις που σχετίζονται με την εργασιακή συμπεριφορά των ατόμων μπορεί

να είναι: Γιατί οι άνθρωποι δουλεύουν, καταβάλλοντας τον εαυτό τους μερικές φορές (ή παραμελώντας την οικογένεια, την προσωπική ζωή κτλ.), γιατί κάνουν ένα

συγκεκριμένο είδος εργασίας, γιατί επιλέγουν μια εργασία επικίνδυνη, χωρίς σίγουρο εισόδημα, με υψηλό ρίσκο, πολύ ανιαρή, κατώτερη των προσόντων τους; Ειδικότερα, είναι κοινά αποδεκτό ότι η κατανόηση των κινήτρων συμβάλλει στην

κατανόηση της συμπεριφοράς. Η κατανόηση της συμπεριφοράς, με τη σειρά της, οδηγεί


2016

6

στη δυνατότητα πρόβλεψης της συμπεριφοράς, πράγμα που, όπως σε κάθε χώρο έτσι και στο χώρο της παραγωγής είναι ένα πρωταρχικό ζητούμενο. Εφόσον λοιπόν,

μπορούμε να προβλέψουμε μια μορφή συμπεριφοράς, μπορούμε και να επηρεάσουμε την εκδήλωσή της (να αλλάξουμε τις συνθήκες, να μεταβάλλουμε τα χαρακτηριστικά

της). Με βάση αυτό, μπορούμε να πάρουμε αποφάσεις σχετικά με το πώς επιλέγουμε τα κατάλληλα άτομα για τις κατάλληλες θέσεις εργασίας, ποια θα πρέπει να είναι η (μετ)εκπαίδευση των εργαζομένων, ποιος είναι ο πιο κατάλληλος σχεδιασμός εργασίας

καθώς και του περιβάλλοντος εργασίας, πώς να συντονίσουμε τις προσπάθειες για αύξηση της ικανοποίησης από την εργασία, με στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας

ή τη βελτίωση ποιότητας του παραγόμενου έργου, κ.ο.κ. Τέλος, θα πρέπει να τονιστεί ότι υπάρχει μια στενή σχέση ανάμεσα στις παραμέτρους: κίνητρα – απόδοση - ικανοποίηση από την εργασία. Μεταβολή σε μία από αυτές έχει

επίδραση και στις υπόλοιπες (Berry & Houston, 1993).

ΘΕΩΡΙΕΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ

Οι θεωρίες που έχουν προταθεί κατά καιρούς για τη γένεση και την ανάπτυξη των κινήτρων ταξινομούνται σε τρεις κατηγορίες, οι οποίες παρουσιάζονται με τη χρονική

σειρά κατά την οποία, κατά κύριο λόγο, έχουν εμφανιστεί ή έχουν αποκτήσει προτίμηση (Berry & Houston, 1993):

Α. Θεωρίες προσωπικότητας: είναι αυτές που θεωρούν τα κίνητρα ως χαρακτηριστικό προσωπικότητας (π.χ. κάποιος χαρακτηρίζεται ως άτομο με υψηλό κίνητρο, ενώ κάποιος άλλος ως άτομο με χαμηλό κίνητρο).

Β. Γνωστικές θεωρίες: θεωρούν τα κίνητρα ως μέρος του γνωστικού μας συστήματος, και τους αποδίδουν ένα ρόλο στη διαμόρφωση των απόψεων, των

αντιλήψεων κτλ. Οι θεωρίες αυτές παρουσιάζουν τα κίνητρα ως ένα προϊόν της γνωστικής εικόνας για τον εαυτό. Γ. Συμπεριφορικές θεωρίες: υποστηρίζουν ότι τα κίνητρα σχετίζονται κάθε φορά με

συγκεκριμένες συμπεριφορές και τονίζουν τον προσανατολισμό όχι προς τον εαυτό αλλά προς τα χαρακτηριστικά του συγκεκριμένου έργου. (Πλατσίδου, Γωνιδά)

Παρακάτω αναλύονται οι κυριότερες θεωρίες κινήτρων με βάση την παραπάνω κατηγοριοποίηση. ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ

1. Η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών

Προτάθηκε από τον Abraham Maslow (1970) και προκάλεσε το ενδιαφέρον των διοικητικών και επιχειρησιακών στελεχών και συμβούλων κυρίως κατά τις περασμένες

δεκαετίες (1980-90). Η θεωρία προτείνει μια ιεραρχία αναγκών, με βάση την οποία μπορούν να ταξινομηθούν τα κίνητρα της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Συγκεκριμένα, οι

φυσιολογικές ανάγκες είναι καθαρά βιολογικές ανάγκες κι αποτελούν το υπόβαθρο για την εκδήλωση κάθε άλλης ανώτερης ανάγκης. Οι ανάγκες για ασφάλεια αναφέρονται σε ψυχολογικό και πνευματικό επίπεδο και περιλαμβάνουν την ανάγκη για σταθερότητα και

ελευθερία από φόβο και άγχος. Η ανάγκη για αγάπη αφορά στην επιθυμία να έχει κανείς φίλους, να αγαπά και να τον αγαπούν. Οι ανάγκες για εκτίμηση περιλαμβάνουν

τόσο την αυτοεκτίμηση όσο και την εκτίμηση από τους άλλους, την αυτοπεποίθηση και αναγνώριση του ρόλου που έχει κανείς. Τέλος, η ανάγκη για αυτοπραγμάτωση και αυτοεκπλήρωση αναφέρεται στην προσωπική αύξηση (ψυχολογική και πνευματική), την


2016

7

υπέρβαση του εαυτού (όπως εκδηλώνεται, π.χ., κατά την αλτρουιστική συμπεριφορά) (Berry & Houston, 1993). Βασική ιδέα της θεωρίας είναι η Προτεραιότητα των

αναγκών. Η χαμηλότερη ανάγκη είναι αυτή που ενεργοποιείται (προς ικανοποίηση) πρώτη από τη στέρηση. Κατόπιν, η ικανοποίηση αυτής θα ενεργοποιήσει την αμέσως

επόμενη κι αυτό αποτελεί μια συνεχώς επαναλαμβανόμενη διαδικασία. Τέλος, όταν ικανοποιηθεί η ανάγκη της αυτοπραγμάτωσης, το άτομο δεν σταματά τις προσπάθειές του, αλλά επιχειρεί νέες προσπάθειες αυτοπραγμάτωσης ( Berry & Houston, 1993).

2. Η θεωρία της επίτευξης

Ο πρώτος που αναφέρθηκε στο κίνητρο επίτευξης ήταν ο Murray (1938), ο οποίος θεωρούσε, περίπου όπως και ο Maslow, ότι υπάρχουν διάφορες ανάγκες που

χαρακτηρίζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων: φυσιολογικές ανάγκες, α-νάγκη για φιλία, ανάγκη για επίθεση, για υποχώρηση-άμυνα, ανάγκη για επίτευξη, κ.ά. Η άποψη του Murray ήταν ότι οι ανάγκες αυτές είναι ασυνείδητες, μπορούν, όμως, να

διαγνωσθούν μέσα από την εξέταση των σκέψεων του ατόμου, όταν αντιμετωπίζει καταστάσεις που διεγείρουν τις διάφορες ανάγκες. Για το λόγο αυτό, κατασκεύασε ένα

διαγνωστικό εργαλείο, το Thematic Apperception Test (ΤΑΤ), το οποίο είναι ένα προβολικό τεστ που χρησιμοποιείται ευρέως μέχρι σήμερα για τη μελέτη της προσωπικότητας (Κωσταρίδου- Ευκλείδη, 1997). Ο Murray, λοιπόν, ήταν αυτός που


2016

8

δημιούργησε τις προϋποθέσεις για να ανάγονται επίκτητες ανάγκες, όπως το κίνητρο επίτευξης, σε χαρακτηριστικά προσωπικότητας και προσέφερε και το εργαλείο, το ΤΑΤ,

για τη μέτρησή του. Πάνω στην υποδομή αυτή, οι McClelland και Atkinson (McClelland, Atkinson, Clark, & Lowell, 1953) διαμόρφωσαν τη θεωρία για το κίνητρο επίτευξης.

Η θεωρία της επίτευξης, λοιπόν, διακρίνει τα άτομα ανάλογα με την τάση τους (το κίνητρο) για επίτευξη επιτυχίας. Γενικά, τα άτομα που έχουν υψηλή τάση προς επίτευξη έχουν τα παρακάτω χαρακτηριστικά (Goleman,1988): Είναι

προσανατολισμένοι προς τα αποτελέσματα της δράσης, με έντονη τάση να πετύχουν τους στόχους και τα δεδομένα που έχουν θέσει. Θέτουν προκλητικούς στόχους και

ρισκάρουν με προσοχή. Αναζητούν πληροφορίες για να μειώσουν την αίσθηση της αβεβαιότητας και ανακαλύπτουν διαρκώς τρόπους για να τα πάνε καλύτερα. Είναι πρόθυμοι στο να μαθαίνουν πώς να βελτιώσουν την επίδοσή τους.

Η μεταγενέστερη έρευνα έδειξε ότι το κίνητρο επίτευξης έχει δύο εκφάνσεις: (α) ανάγκη για επιτυχία (τάση για επίτευξη) και (β) ανάγκη για αποφυγή της αποτυχίας

(φόβος αποτυχίας) (Κωσταρίδου- Ευκλείδη, 1997). Όλοι μας έχουμε και τις δύο εκφάνσεις, η μια όμως είναι κυρίαρχη (αποτελεί το κυρίαρχο για μας χαρακτηριστικό προσωπικότητας). Η κυρίαρχη ανάγκη μας επηρεάζει

τον τρόπο που αντιλαμβανόμαστε (1) την πιθανότητα επιτυχίας σε μια δραστηριότητα και (2) την αξία της αμοιβής από την επιτυχία.

Εφαρμογές της θεωρίας στον εργασιακό χώρο

Σύμφωνα με τον McClelland, ο χώρος των επιχειρήσεων απαιτεί το να έχει κάποιος

υψηλό κίνητρο επίτευξης σε μεγάλο βαθμό. Αυτοί που διαθέτουν υψηλό κίνητρο επίτευξης είναι πολύ κατάλληλοι για το χώρο της διοίκησης και των επιχειρήσεων για

τρεις λόγους: (α) αρέσκονται σε κα-ταστάσεις που απαιτούν ανάληψη προσωπικής ευθύνης για την επίλυση προβλημάτων, (β) θέτουν για τον εαυτό τους σχετικά δύσκολους (αλλά εφικτούς) στόχους επίτευξης, (γ) επιζητούν γρήγορη και ξεκάθαρη

επανατροφοδότηση (δηλαδή πληροφόρηση για το αποτέλεσμα της επίδοσης) για τις ενέργειές τους, ήδη από την έναρξη της δραστηριότητας ή του έργου τους (Berry &

Houston, 1993). Αυτές οι τρεις συνθήκες προσφέρονται κατεξοχήν στο χώρο της διοίκησης επιχειρήσεων και οργανισμών. Οι McClelland & Boyatzis (1982) προχώρησαν στη

διατύπωση ενός Μοντέλου Ηγεσίας. Σύμφωνα με αυτό, τα άτομα που συνιστούν καλά διοικητικά στελέχη δίδουν διαφορετική έμφαση σε τρία χαρακτηριστικά: (α) την ανάγκη

για δύναμη και εξουσία, (β) την ανάγκη για καλές διαπροσωπικές σχέσεις και (γ) την ανάγκη για προσωπικό έλεγχο του περιβάλλοντος.

Το άγχος ως παράγοντας κινήτρου Ως χαρακτηριστικό της προσωπικότητας μας, το άγχος επηρεάζει τα κίνητρα επίδοσης.

Το άγχος είναι μια δυσάρεστη συναισθηματική κατάσταση ή συνθήκη, η οποία χαρακτηρίζεται από υποκειμενικά αισθήματα έντασης, φόβου και ανησυχίας καθώς και από αυξημένη δρα-στηριότητα του αυτόνομου νευρικού συστήματος (Spielberger &

Smith, 1972). Μπορεί να διακρίνει κανείς δύο τύπους άγχους: (α) Το άγχος ως κατάσταση αναφέρεται στην προσωρινή εμπειρία της έντασης, της

ανησυχίας και της ενεργοποίησης του αυτόνομου νευρικού συστήματος στην εκάστοτε ειδική συνθήκη. Για παράδειγμα, αυτό τον τύπο άγχους βιώνει ο μαθητής


2016

9

κατά την περίοδο των εξετάσεων, ο υποψήφιος όταν του παίρνουν συνέντευξη για μια θέση, κτλ.

(β) Το άγχος ως γνώρισμα προσωπικότητας αναφέρεται σε σχετικά σταθερές ατομικές διαφορές, δηλαδή, στην προδιάθεση που έχουν τα άτομα να

αντιλαμβάνονται ποικίλες καταστάσεις ως απειλητικές και στην τάση που έχουν να αντιδρούν με εκδηλώσεις άγχους κατάστασης. Π.χ., αυτό είναι που διακρίνει τα άτομα που (αυτό)χαρακτηρίζονται «αγχώδη».

Η σχέση ανάμεσα στο άγχος και την επίδοση φαίνεται πως δεν είναι γραμμική. Συγκεκριμένα, έχει βρεθεί ότι η μέγιστη επίδοση επιτυγχάνεται όταν βιώνουμε άγχος

σε ένα μέτριο βαθμό. Αντίθετα, έχει παρατηρηθεί πολύ χαμηλή επίδοση όταν ο βαθμός άγχους που βιώνει κανείς είναι πολύ χαμηλός ή πολύ υψηλός (Κωσταρίδου- Ευκλείδη, 1997). Με άλλα λόγια, ένας μέτριος βαθμός άγχους, η αίσθηση του

επείγοντος, είναι στοιχεία που μας κινητοποιούν. Όταν το άγχος και η αίσθηση του επείγοντος είναι χαμηλή, τότε γινόμαστε αδιάφοροι. Αντίθετα, το υπερβολικό άγχος μας

συντρίβει. Επομένως, βλέπουμε πώς μπορεί η παράμετρος του άγχους να επηρεάζει την απόδοση και στον εργασιακό χώρο. ΓΝΩΣΤΙΚΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ

Η θεωρία της προσδοκίας

Η θεωρία της προσδοκίας είναι μια γνωστική θεωρία κινήτρων, η οποία διατυπώθηκε από τον Vroom (1964), με στόχο να προσφέρει τη δυνατότητα πρόβλεψης για το γιατί

ένα άτομο δείχνει να προτιμά ορισμένα έργα, έναντι κάποιων άλλων, καθώς και το βαθμό προσπάθειας που καταβάλει, προκειμένου να έχει επιτυχημένη απόδοση.

Οι βασικές αρχές της θεωρίας είναι, πρώτον, ότι οι άνθρωποι διαμορφώνουν σκέψεις, συ-ναισθήματα και προσδοκίες σχετικά με τις δραστηριότητές τους και τα αποτελέσματα που αυτές έχουν. Επιπλέον, συχνά οι άνθρωποι χρησιμοποιούν (λαμβάνουν υπ’ όψιν

τους) τις προσδοκίες τους, πριν λάβουν αποφάσεις για την ανάληψη μιας δραστηριότητας. Δεύτερο, είναι λογικό ότι οι εργαζόμενοι θα έχουν υψηλότερα κίνητρα,

όταν προσδοκούν ότι οι προσπάθειες και η απόδοσή τους θα έχουν θετικά (επιθυμητά) αποτελέσματα. Με άλλα λόγια, η θεωρία υποστηρίζει ότι οι προσδοκίες των ανθρώπων διαμορφώνουν τα κίνητρά τους.

Ο Vroom έδωσε έμφαση σε τρία στοιχεία που αποτελούν τον κορμό της θεωρίας της προσδοκίας (Berry & Houston, 1993): (α) Λειτουργικότητα ( ή συντελεστικότητα): η

αντίληψη για το αν η απόδοση κάποιου θα ανταμειφθεί. (β) Ελκυστικότητα της συνέπειας (ή σθένος): ο βαθμός προτίμησης που έχει το άτομο προς κάποιο αποτέλεσμα καθώς και τα αντιλαμβανόμενα θετικά, ουδέτερα ή αρνητικά συναισθήματα

για τις πιθανές συνέπειες (π.χ., τι θα γίνει αν επιτύχω ή αν αποτύχω;). (γ) Προσδοκία: η αντιλαμβανόμενη πιθανότητα της επιτυχούς απόδοσης σε συνάρτηση με το μέγεθος

της προσπάθειας (π.χ., θα επιτύχω και με πόση προσπάθεια;). Ο Vroom διατύπωσε μια εξίσωση που, κατά την άποψή του, προσδιορίζει τη δύναμη κινήτρου που θα πρέπει να καταβάλει το άτομο. Η εξίσωση αποτελείται από τις τρεις παραπάνω παραμέτρους

που έχουν μεταξύ τους πολλαπλασιαστική σχέση:

Δύναμη κινήτρου = Λειτουργικότητα x Ελκυστικότητα της συνέπειας x Προσδοκία


2016

10

Η θεωρία της ισότητας

Είναι μια γνωστική θεωρία που πρότεινε ο Adams (1965), η οποία έχει το υπόβαθρό

της σε μια θεωρία της Κοινωνικής Ψυχολογίας, τη θεωρία της γνωστικής ασυμφωνίας του Festinger (1957). Σύμφωνα με τη γενική αρχή της θεωρίας της γνωστικής

ασυμφωνίας (Καψάλης, 1996), όταν υπάρχει ασυμφωνία (δηλαδή κάποιου βαθμού σύγκρουση) ανάμεσα στις σκέψεις (ιδέες, πεποιθήσεις, αξίες) κάποιου και τις πράξεις του, τότε δημιουργείται ένταση. Αυτό οδηγεί το άτομο σε ενέργειες, προκειμένου να

αποφορτίσει την ένταση και να επανακτήσει την ισορροπία. Ποιες μπορεί να είναι οι πιθανές ενέργειες; Το άτομο έχει δύο επιλογές: (α) να κάνει αλλαγές στη συμπεριφορά

(τις πράξεις) του, ή (β) να προβεί σε μεταβολές που θα επιφέρουν σε κάποιο βαθμό διαστρέβλωση στη γνωστική δομή (δηλαδή στις αρχικές του σκέψεις, πεποιθήσεις, κ.ά.). Σε κάθε περίπτωση, επομένως, η συσσώρευση έντασης αποτελεί κίνητρο για

ανάληψη δράσης, είτε εξωτερικής (στη συμπεριφορά) είτε εσωτερικής (στη γνωστική δομή). Ένα παράδειγμα από τον εργασιακό χώρο: Το να απορρίψει κάποιος μια

πρόταση για αλλαγή εργασίας, αν είναι ευχαριστημένος με την τωρινή του δουλειά, είναι μια πράξη σύμφωνη με τη γνωστική του δομή. Όμως, το να απορρίψει κανείς μια νέα δουλειά, ενώ δεν είναι ευχαριστημένος με την τωρινή, τον οδηγεί σε γνωστική

ασυμφωνία. Κατά συνέπεια, θα πρέπει να βρει τρόπους (να κάνει αλλαγή στη γνωστική του δομή) ώστε να μειώσει την ένταση που προκαλείται από τη γνωστική ασυμφωνία

(π.χ., να επικαλεστεί λόγους οι οποίοι δικαιολογούν την παραμονή του στην παρούσα δουλειά). Σύμφωνα με τη θεωρία της ισότητας, οι εργαζόμενοι επιδίδονται σε κοινωνικές

συγκρίσεις στο χώρο της εργασίας τους. Συγκρίνουν το βαθμό συνέπειας ανάμεσα στις σκέψεις, τα συναισθήματα και την αμοιβή, δηλαδή, πόσο δίκαιη ή ικανοποιητική

θεωρούν την αμοιβή για την προσφερόμενη εργασία. Με άλλα λόγια, σε μια εργασιακή σχέση, το άτομο συγκρίνει αυτά που βάζει και παίρνει από αυτή τη σχέση, με αυτά που βάζει και παίρνει κάποιο άλλο μέλος της σχέσης ή κάποιο άλλο άτομο που βρίσκεται σε

παρόμοια θέση με τη δική του. Αυτό μπορεί να τον οδηγήσει σε αλλαγή στα κίνητρα και την από-δοση (Κάντας, 1998).

Η θεωρία της ισότητας δίνει το μήνυμα για το πώς θα πρέπει να ορίζονται οι εργασιακές σχέσεις: Η συμφωνία της απόδοσης-αμοιβής πρέπει να είναι ξεκάθαρη στον κάθε

εργαζόμενο, καθώς και η διαδικασία της αξιολόγησης της απόδοσης, έτσι ώστε να μην υπάρχει ασυμφωνία προσδοκιών μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου. Είναι ευθύνη του

manager να ξεκαθαρίσει τα εξής στις εργασιακές σχέσεις: (1) Πρέπει να είναι ξεκάθαρες οι απαιτήσεις της εργασίας και οι υποχρεώσεις του εργαζόμενου (τα εισερχόμενα) και οι συνέπειες (τα εξερχόμενα), καθώς και η σχέση απόδοσης-αμοιβής. (2) Καλό είναι να

γνωστοποιούνται στους εργαζόμενους οι συμφωνίες όλων των άλλων εργαζομένων με τον εργοδότη, δηλαδή οι αναφορές των προσφερόμενων υπηρεσιών και των

αντίστοιχων αμοιβών, ως συνάρτηση των εισερχόμενων προς τα εξερχόμενα, έτσι ώστε να αποφεύγονται λανθασμένες συγκρίσεις και υποθέσεις που πιθανόν να οδηγούσαν σε δυσαρέσκεια ή και σε μείωση της παραγωγικότητας (Berry & Houston, 1993).

ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΙΚΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ


2016

11

Η θεωρία της στοχοθέτησης

Στη θεωρία αυτή, το κίνητρο αναφέρεται σε συγκεκριμένα έργα που εκτελούνται σε

δεδομένη στιγμή της ανθρώπινης δραστηριότητας. Κάθε ανθρώπινη ενέργεια είναι απαραίτητο να κατευθύνεται προς κάποιο στόχο, να έχει κάποιο σκοπό. Η προέλευση

των στόχων μπορεί να αναζητηθεί στις αξίες, τα κίνητρα και την προσωπικότητα του ατόμου. Για τους εισηγητές της θεωρίας της στοχοθέτησης (Locke, Shaw, Saari, & Latham, 1981), περιεχόμενα των κινήτρων είναι οι στόχοι. Ειδικότερα, ο στόχος θα

πρέπει να είναι σαφής, συγκεκριμένος κι όχι αόριστος και γενικός. Όσο πιο δύσκολος, αλλά εφικτός, είναι ο στόχος, τόσο μεγαλύτερη είναι η επίδοση, εφόσον ο στόχος έχει

γίνει αποδεκτός από το άτομο. Επιπλέον, οι δύσκολοι στόχοι συνδέουν την ικανοποίηση που αισθάνεται το άτομο με μεγαλύτερα επίπεδα επίδοσης, από ό,τι οι εύκολοι στόχοι. Η θεωρία της στοχοθέτησης δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην προσωπική

δέσμευση σε ένα στόχο, ως ένα στοιχείο που συμβάλλει καθοριστικά στην επίτευξη του στόχου. Για παράδειγμα, τα μέλη ενός οργανισμού, όταν έχουν την αίσθηση της

προσωπικής δέσμευσης με τους σκοπούς που υπηρετεί, αισθάνονται ως κύτταρα αυτού μάλλον παρά ως απλοί εργαζόμενοι. Ενστερνίζονται πλήρως τις ευθύνες και τις προσπάθειες, τις θετικές και τις αρνητικές συνέπειες της απόδοσης, τους κόπους και τις

απολαβές από την εκπλήρωση των στόχων.

Η θεωρία της ενίσχυσης

Σύμφωνα με τις ρίζες αυτής της θεωρίας, μια εκδήλωση συμπεριφοράς ενισχύεται ή

εξασθενεί ανάλογα από τις συνέπειές της (δηλαδή από το αν ικανοποιούν ή όχι τον οργανισμό). Πρέπει, ωστόσο να υπογραμμιστεί ότι το αποτέλεσμα μιας συμπεριφοράς

είναι ενισχυτικό (αυξάνει τις πιθανότητες επανεμφάνισής της) μόνον όταν είναι σημαντικό για τον οργανισμό. Πετυχαίνουμε κάτι και, αν έχει αξία για μας, τότε μόνο ενισχύεται η συμπεριφορά και υιοθετείται. Ειδικότερα, θετική ενίσχυση για τον

εργαζόμενο αποτελούν αμοιβές όπως χρήμα-τα, ρεπό, θετικές κοινωνικές εμπειρίες (π.χ. αξιόλογες γνωριμίες). Αρνητική ενίσχυση αποτελεί κάθε πράξη η οποία προκαλεί

τη λήξη ενός αρνητικού ερεθίσματος (π.χ. απαλλαγή από διοικητική γραφική δουλειά). Η τιμωρία είναι μια έννοια που διαφέρει από την αρνητική ενίσχυση. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος μπορεί να νιώθει ότι τιμωρείται όταν, ενώ συμμετέχει εθελοντικά σε

ένα πρόγραμμα που εκπονείται από τον εργοδότη του, σχολιάζεται αρνητικά από συναδέλφους και, ως συνέπεια, σταματά. Απόσβεση (δηλαδή εξαφάνιση) μιας μορφής

συμπεριφοράς συμβαίνει όταν παύει εντελώς να εμφανίζεται η ενίσχυση που, κατά περιόδους, συνόδευε τη συμπεριφορά. Αυτό συμβαίνει όταν, π.χ., κάποιος φτάνει πολύ νωρίς στη δουλειά του κάθε μέρα, κανένας όμως δεν το προσέχει (δεν υπάρχει

ενίσχυση) ώσπου, στο τέλος, σταματά να το κάνει (Κολλιάδης, Ε. 1996).

ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΤΩΝ ΘΕΩΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ

Έπειτα από την ανάλυση κάθε θεωρίας ξεχωριστά, θα πρέπει να τις δούμε συνολικά και στα πλαίσιο του χώρου εργασίας. Σύμφωνα με τους Berry και Houston, αν ένας

manager επιθυμεί να εφαρμόσει τις θεωρίες κινήτρων, πρέπει να λάβει υπόψη του τα εξής :


2016

12

1) Υπάρχουν μεγάλες ατομικές διαφορές στις ανάγκες και τις επιθυμίες των εργαζομένων. Αυτό φαίνεται να τονίζεται, στον ένα ή στον άλλο βαθμό, από όλες τις

θεωρίες: • Από τη θεωρία της ενίσχυσης γνωρίζουμε ότι το αποτέλεσμα της εργασίας μπορεί να

ενισχύσει την απόκτηση της συμπεριφοράς (που σχετίζεται με αυτή την εργασία), αλλά μόνο αν αυτό το αποτέλεσμα είναι επιθυμητό ή σημαντικό για το άτομο. • Σύμφωνα με τη θεωρία της προσδοκίας, τα αποτελέσματα ποικίλουν ως προς το πόσο

σημαντικά θεωρούνται από τους εργαζόμενους. (π.χ. άλλος δουλεύει κυρίως για τα λεφτά, άλλος αγαπά αυτό που κάνει).

• Η θεωρία της στοχοθέτησης μας λέει ότι το άτομο θα πρέπει να είναι προσωπικά δεσμευμένο στο στόχο, για να επιτύχει στην εργασία του. • Η θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών δείχνει ότι οι άνθρωποι έχουν διαφορετικές

ανάγκες που προσδοκούν να τους καλύψει η εργασία τους.

2) Θα πρέπει να επιτευχθεί μια άμεση σύνδεση ανάμεσα στην απόδοση στην εργασία και τα επιθυμητά αποτελέσματα. Αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα την ενίσχυση των κινήτρων.

• Σύμφωνα με τη θεωρία της προσδοκίας και τη θεωρία της ενίσχυσης, η απόδοση θα πρέπει να οδηγεί σε επιθυμητά αποτελέσματα, για να υιοθετήσει το άτομο την

επιθυμητή εργασιακή συμπεριφορά. • Η θεωρία της στοχοθέτησης επισημαίνει τη σημασία της επανατροφοδότησης. • Η θεωρία της ισότητας μας κατευθύνει στο να ανταμείβουμε επάξια την εργασία,

ανάλογα με τα αποτελέσματά της.

3) Θα πρέπει να δίνονται ευκαιρίες για την ικανοποίηση των εσωτερικών κινήτρων εργασίας. • Αυτό μπορεί να σημαίνει τον εμπλουτισμό της εργασίας ή τη συμμετοχή των

εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων, έτσι ώστε, σύμφωνα με τη θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών, να ικανοποιείται η ανάγκη για εκτίμηση και η ανάγκη αυτοπραγμάτωση.

• Όταν πρόκειται για έργα τα οποία ήδη έχει αναλάβει ο εργαζόμενος, η έρευνα που έγινε με βάση τη θεωρία της στοχοθέτησης έδειξε ότι είναι δυνατό η συμμετοχή να αυξήσει την αποδοχή στόχων που έχουν αρχικά τεθεί από άλλους.

4) Το περιβάλλον εργασίας θα πρέπει να ληφθεί υπ’ όψιν.

Όλες οι θεωρίες κινήτρων μας λένε πώς να διευκολύνουμε τη δράση. Ο μάνατζερ θα πρέπει να δημιουργεί κατάλληλες προϋποθέσεις για την παραγωγή έργου, να διευκολύνει τις συνθήκες και να μην παρεμποδίζει τη δράση.

• Από τη θεωρία της ενίσχυσης γνωρίζουμε ότι τα πιθανά εμπόδια μπορεί να λειτουργήσουν ως ενισχύσεις μιας ανεπιθύμητης συμπεριφοράς, η οποία παρεμποδίζει

την απόδοση στην εργασία.

REWARD SYSTEMS & STRATEGIES: ΕΠΙΚΡΑΤΟΥΣΕΣ ΤΑΣΕΙΣ Λίγα λόγια για το Reward Management


2016

13

To Reward Management σχετίζεται με τις στρατηγικές (strategies),τις πολιτικές (policies) και τις διαδικασίες που απαιτούνται προκειμένου να εξασφαλιστεί ότι η

συνεισφορά των ανθρώπων της εταιρίας αναγνωρίζεται εξίσου με οικονομικά (financial) και μη-οικονομικά (non-financial) μέσα.

Σχετίζεται με το σχεδιασμό, την εφαρμογή και τη διατήρηση των συστημάτων ανταμοιβής (reward systems), τα οποία στοχεύουν να καλύψουν τις ανάγκες και της εταιρίας αλλά και των μετόχων της (stakeholders). Ο συνολικός στόχος είναι να

ανταμοιφθούν οι εργαζόμενοι δίκαια, ισότιμα και με συνέπεια ως προς την αξία τους για την εταιρία προκειμένου να προάγουν την επίτευξη των στρατηγικών εταιρικών στόχων.

Το Reward management δεν ασχολείται απλά με την πληρωμή και τα employee benefits. Αφορά εξίσου τις μη-οικονομικές ανταμοιβές όπως η αναγνώριση (recognition), τη μάθηση (learning) και την ανάπτυξη (development), ευκαιρίες και την

αυξημένη εργασιακή ευθύνη (job responsibility).

Οι στόχοι του reward management είναι να:

Ανταμοίψει τους ανθρώπους ανάλογα με το value που δημιουργούν

Εναρμονίσει τα reward practices με τους στόχους της επιχείρησης (business

goals) και με τις ανάγκες και αξίες των εργαζομένων

Ανταμοίψει τα σωστά πράγματα προκειμένου να επικοινωνήσει το σωστό μήνυμα

σχετικά με το τι είναι σημαντικό σε όρους συμπεριφορών και αποτελεσμάτων

Βοηθήσει στην προσέλκυση και διατήρηση υψηλά ποιοτικών ατόμων τα οποία

χρειάζεται η εταιρία

Παρακινήσει τους ανθρώπους και να αποκομίσει την αφοσίωσή τους

(engagement and commitment)

Αποκτήσει μια κουλτούρα υψηλής απόδοσης

Η φιλοσοφία της ανταμοιβής

Το Reward management βασίζεται σε μια σαφώς διατυπωμένη φιλοσοφία – ένα σύστημα πεποιθήσεων και καθοδηγητικών αρχών, οι οποίες είναι συνεπείς με τις αξίες της εταιρίας και βοηθούν στην θέσπισή τους. Η φιλοσοφία αναγνωρίζει ότι, εάν η

διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων (HRM) έχει να κάνει με την επένδυση στο ανθρώπινο κεφάλαιο από το οποίο απαιτείται εύλογη ανταπόδοση, τότε αρμόζει να

ανταμοίβονται οι άνθρωποι διαφορετικά ανάλογα με τη συνεισφορά τους. Η φιλοσοφία του reward management αναγνωρίζει επίσης ότι πρέπει να είναι στρατηγική, με την έννοια ότι απευθύνεται σε μακροπρόθεσμα θέματα που σχετίζονται με το πώς οι

άνθρωποι θα πρέπει να αξιολογούνται για αυτό που κάνουν και που καταφέρνουν. Τα Reward strategies και οι διαδικασίες που απαιτούνται για την εφαρμογή τους θα πρέπει

να απορρέουν από την επιχειρηματική στρατηγική (business strategy). Το Reward management λοιπόν, υιοθετεί μια ‘total reward’ προσέγγιση δηλαδή ολικής ανταμοιβής, η οποία εστιάζει στη σημασία του να συνυπολογίζονται όλες οι πτυχές μιας

ανταμοιβής ως ένα συνεκτικό σύνολο που σχετίζεται με άλλες πρωτοβουλίες ανθρωπίνων πόρων σχεδιασμένες για να επιτύχουν την παρακίνηση, τη δέσμευση, την

αφοσίωση και την ανάπτυξη των εργαζομένων. Αυτό απαιτεί την ενσωμάτωση των στρατηγικών ανταμοιβής με τις υπόλοιπες στρατηγικές της Διαχείρισης Ανθρωπίνων


2016

14

Πόρων, συμπεριλαμβανομένης και της διαχείρισης ταλέντων (talent management) και της ανάπτυξης ανθρωπίνων πόρων (human resource development).

Επομένως, το Reward management είναι ένα αναπόσπαστο κομμάτι μιας HRM προσέγγισης για να διαχειριστεί κανείς τους εργαζομένους.

Αναπτύσσοντας μια κουλτούρα υψηλής απόδοσης (high-performance culture) Μια κουλτούρα υψηλής απόδοσης είναι εκείνη όπου οι άνθρωποι έχουν επίγνωση της

ανάγκης να αποδώσουν καλά και συμπεριφέρονται αναλόγως προκειμένου να πετύχουν ή και να υπερβούν τις προσδοκίες. Οι εργαζόμενοι θα είναι αφοσιωμένοι στην

δουλειά τους και δεσμευμένοι στην εταιρία. Μια τέτοια κουλτούρα ασπάζεται μια σειρά από διασυνδεδεμένες διαδικασίες που μαζί δημιουργούν ένα impact στην απόδοση της εταιρίας μέσω των ανθρώπων της σε τομείς όπως η παραγωγικότητα, η ποιότητα, τα

επίπεδα της εξυπηρέτησης πελατών, η μεγέθυνση, τα κέρδη και εντέλει στις κερδοσκοπικές εταιρίες, την παράδοση αυξημένης μετοχικής αξίας. Σε μια οικονομία

βασισμένη στις υπηρεσίες και τη γνώση (service- and knowledge-based economy), οι εργαζόμενοι έχουν γίνει ο πιο καθοριστικός παράγοντας για την οργανωσιακή επιτυχία. Η Lloyds TSB έχει εισάγει τον ακόλουθο ορισμό για το τι εννοούν με τον όρο high

performance organization: Οι άνθρωποι γνωρίζουν τι αναμένεται από εκείνους – είναι ξεκάθαροι με τους

στόχους τους και την ανάληψη ευθυνών τους Έχουν τις δεξιότητες και τις ικανότητες για να επιτύχουν τους στόχους τους Το high performance αναγνωρίζεται και ανταμοίβεται αναλόγως

Οι άνθρωποι αισθάνονται ότι η εργασία τους είναι άξια να γίνει και υπάρχει ένα ισχυρό συνταίριασμα ανάμεσα στην εργασία και τις ικανότητές

Οι Managers δρουν ως υποστηρικτικοί ηγέτες και coaches παρέχοντας τακτικό feedback, performance reviews και ανάπτυξη.

Μια δεξαμενή ταλέντων διασφαλίζει μια συνεχιζόμενη τροφοδότηση

εργαζομένων που είναι high performers σε ρόλους κλειδιά. Υπάρχει ένα κλίμα εμπιστοσύνης και ομαδικότητας, που στοχεύει στο να

παραδώσει εξέχουσες υπηρεσίες στον πελάτη.

THE REWARD SYSTEM (Από τον M. Armstrong, 2007)

Οι προσεγγίσεις για την επίτευξη των στόχων του reward management όπως περιγράφηκαν παραπάνω είναι ενσωματωμένες στο σύστημα ανταμοιβών την εταιρίας (reward system). Αυτό αποτελείται από:

Στρατηγικές ανταμοιβών (Reward strategies), οι οποίες σκιαγραφούν τι σκοπεύει να κάνει η εταιρία μακροπρόθεσμα για να αναπτύξει και να εφαρμόσει πολιτικές

ανταμοιβών, πρακτικές και διαδικασίες που θα προάγουν την επίτευξη των στόχων της. Για παράδειγμα, μια εταιρία μπορεί να έχει μια στρατηγική για να

διατηρήσει τις ανταγωνιστικές τιμές των μισθών.

Πολιτικές ανταμοιβών (Reward policies), οι οποίες θέτουν τις αρχές για την λήψη αποφάσεων και την ανάληψη δράσης. Για παράδειγμα, μια εταιρία μπορεί να

διαθέτει μια πολιτική που ορίζει τα επίπεδα των πληρωμών συγκρινόμενα με τους μέσους όρους της αγοράς.


2016

15

Πρακτικές ανταμοιβών (Reward practices), οι οποίες αποτελούνται από τη βαθμίδα και τη δομή των πληρωμών, τεχνικές όπως η εργασιακή αξιολόγηση

(job evaluation), και σχήματα όπως ο εξαρτώμενος μισθός χρησιμοποιούμενα για την εφαρμογή της στρατηγικής και της πολιτικής ανταμοιβών. Για παράδειγμα, η

πολιτική στα επίπεδα πληρωμών θα οδηγήσει στη πρακτική της συλλογής και ανάλυσης των πληροφοριών για τους δείκτες της αγοράς και στο να γίνουν προσαρμογές που να τους αντανακλούν.

Διαδικασίες ανταμοιβών (Reward processes and procedures), οι οποίες αποτελούνται από τρόπους με τους οποίους οι πολιτικές εφαρμόζονται και οι πρακτικές υλοποιούνται. Για παράδειγμα, ο τρόπος με τον οποίο τα αποτελέσματα

των ερευνών θα εφαρμοστούν και πώς οι managers θα διαχειριστούν την προσαρμογή των πληρωμών.

Στη συνέχεια θα παρουσιαστούν ορισμένες βασικές έννοιες οι οποίες χρησιμοποιούνται σε καθένα από τα παραπάνω στάδια και είναι χρήσιμο να γνωρίζουμε.

Βασικός Μισθός (Base or basic pay)

Ο μισθός βάσης είναι το ποσό της πληρωμής (the fixed salary or wage) που αποτελεί τον δείκτη για την συγκεκριμένη εργασία. Ενδέχεται να ποικίλει ανάλογα με τη βαθμίδα της εργασίας ή για τους εργαζομένους σε κατάστημα ανάλογα με το επίπεδα δεξιοτήτων

που απαιτείται. Ο μισθός βάσης μπορεί να επηρεαστεί από εσωτερικές και εξωτερικές σχετικότητες. Οι

εσωτερικές σχετικότητες μπορεί να μετρηθούν με κάποια μορφή αξιολόγησης της εργασίας. Οι εξωτερικές σχετικότητες αξιολογούνται με βάση την παρακολούθηση των market rates. Εναλλακτικά, τα επίπεδα των πληρωμών μπορεί να συμφωνηθούν μέσω

συλλογικών διαπραγματεύσεων με τα σωματεία ή με ατομικές συμφωνίες.

Εξαρτημένη πληρωμή (Contingent pay) Επιπρόσθετες οικονομικές ανταμοιβές μπορεί να παρασχεθούν, οι οποίες να σχετίζονται με την απόδοση, τη συνεισφορά, τις δεξιότητες ή την εμπειρία. Αυτές

αναφέρονται με τον όρο ‘contingent pay’. Οι εξαρτώμενες πληρωμές μπορεί να προστεθούν στον βασικό μισθό. Αν αυτές οι

πληρωμές δεν παγιωθούν ( π.χ. καταβάλλονται ως cash bonuses) τότε περιγράφονται ως μεταβαλλόμενες πληρωμές (‘variable pay’).

Εργασιακά προνόμια (Employee benefits) Τα εργασιακά προνόμια συμπεριλαμβάνουν τις συντάξεις, τις καταβολές ασθενείας, την

ασφαλιστική κάλυψη, τα εταιρικά αυτοκίνητα, και μια σειρά άλλων παροχών (‘perks’). Αποτελούνται από στοιχεία αποζημιώσεων επιπρόσθετα στις διάφορες μορφές χρηματικών πληρωμών και επίσης περιλαμβάνουν παροχές για εργαζομένους οι οποίες

δεν είναι αυστηρά αποζημιωτικές όπως π.χ. ετήσιες διακοπές.

Επιδόματα (Allowances) Τα επιδόματα καταβάλλονται επιπροσθέτως του βασικού μισθού σε ειδικές περιστάσεις ή χαρακτηριστικά εργασίας. Ενδέχεται να καθορίζονται μονόπλευρα από την εταιρία,

αλλά συνήθως είναι αντικείμενο διαπραγμάτευσης.


2016

16

Οι κύριοι τύποι επιδομάτων είναι επιδόματα σχετικά με τον τόπο εργασίας, υπερωρίες, επιδόματα για τις συνθήκες εργασίας και stand-by ή call-out επιδόματα που δίνονται σε

εκείνους που πρέπει να είναι διαθέσιμοι να έρθουν στην δουλειά όταν τους ζητηθεί.

Συνολικές απολαβές (Total earnings) Οι συνολικές απολαβές (οικονομικές ανταμοιβές) αποτελούνται από την αξία όλων των χρηματικών πληρωμών (βασικός μισθός, εξαρτημένος μισθός και επιδόματα

Διαχείριση της απόδοσης/αποδοτικότητας (Performance management)

Οι διαδικασίες-μέθοδοι του Performance management καθορίζουν την ατομική απόδοση (individual performance) και τις προσδοκίες για συμβολή, αξιολογούν το performance σε σχέση με αυτές τις προσδοκίες, φροντίζουν για τακτικό εποικοδομητικό

feedback, και καταλήγουν σε συμφωνημένα πλάνα για τη βελτίωση της απόδοσης, τη μάθηση και την προσωπική ανάπτυξη.

Είναι το μέσο για να δοθεί μη-οικονομική παρακίνηση και πιθανώς να διαμορφώνουν και αποφάσεις για εξαρτώμενες πληρωμές.

Μη-οικονομικές ανταμοιβές (Non-financial rewards) Οι μη-οικονομικές ανταμοιβές δεν εμπεριέχουν άμεσες πληρωμές συνήθως

προκύπτουν από την ίδια την εργασία, για παράδειγμα την επιτυχία, την αναγνώριση, την αυτονομία, το εύρος να χρησιμοποιηθούν και να αναπτυχθούν δεξιότητες, την εκπαίδευση, τις ευκαιρίες για career development και υψηλής ποιότητας ηγεσία.

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΟ REWARD

MANAGEMENT, ΤΙΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΤΟΥ Η διαχείριση των πολιτικών και των πρακτικών ανταμοιβής υπόκειται σε μια σειρά επιρροών. Όπως συνοψίζεται παρακάτω, αυτές αποτελούνται από συναφείς

παράγοντες (contextual factors) που ανακύπτουν από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, καθώς και εννοιολογικούς παράγοντες που σχετίζονται με θεωρίες και πεποιθήσεις για το στρατηγικό management, την ολική αμοιβή, τη διαχείριση

ανθρωπίνου κεφαλαίου, τους παράγοντες που επηρεάζουν τα επίπεδα πληρωμών, την παρακίνηση, το engagement, το commitment και το ψυχολογικό συμβόλαιο

(psychological contract) . Το εσωτερικό περιβάλλον: Εταιρική κουλτούρα Η κουλτούρα μιας εταιρίας μπορεί να έχει σημαντική επίδραση στη διαχείριση των πολιτικών και πρακτικών ανταμοιβής.

Η εταιρική ή οργανωσιακή κουλτούρα αποτελείται από κοινές αξίες, νόρμες, συμπεριφορές και υποθέσεις, οι οποίες επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι δρουν και τον τρόπο με τον οποίο γίνονται τα πράγματα.

Είναι καίριας σημασίας επειδή έχει τις ρίζες του σε βαθιά εδραιωμένες πεποιθήσεις και αντανακλά τι έχει λειτουργήσει καλά στο παρελθόν. Μια θετική κουλτούρα μπορεί να

λειτουργήσει για μια εταιρία με το να δημιουργήσει ένα περιβάλλον ευνοϊκό για τη βελτίωση της απόδοσης, τη διαχείριση της αλλαγής και την αίσθηση μια ταυτότητας και


2016

17

ενοποίησης κάτω από έναν κοινό σκοπό. Μπορεί να βοηθήσει στη διαμόρφωση συμπεριφορών δίνοντας καθοδήγηση σχετικά με το τι αναμένεται.

Στο reward management, οι πιο σημαντική πτυχή της κουλτούρας που οφείλει να ληφθεί υπόψη είναι οι θεμελιώδεις αξίες (core values) της εταιρίας. Το σύστημα αξιών

μιας εταιρίας μπορεί να αναγνωρίζεται μόνο σε top level, ή μπορεί να διαχέεται σε όλη την επιχείρηση, ώστε να χαρακτηρίζεται πλέον ως ‘value-driven’. Όσο πιο ισχυρές οι αξίες τόσο πιο πολύ επηρεάζουν την συμπεριφορά.

Οι αξίες αφορούν ζητήματα όπως η φροντίδα και η ευαισθησία για τους ανθρώπους, η πεποίθηση ότι οι εργαζόμενοι πρέπει να αντιμετωπίζονται ως stakeholders, ισότητα στο

χειρισμό των εργαζομένων, ίσες ευκαιρίες, καινοτομία, ποιότητα, κοινωνική υπευθυνότητα και ομαδικότητα. Έρευνα για το performance management που διεξήγαγε το CIPD για το 2003/04

ανακάλυψε ότι πολλές εταιρίες στόχευαν στο να γίνουν ‘value-driven’ και χρησιμοποιούσαν τις διαδικασίες διαχείρισης απόδοσης που είχαν προκειμένου να

επιτύχουν αυτό το σκοπό, διασφαλίζοντας έτσι ότι οι ενστερνισμένες αξίες τους έγιναν ‘values in use’.

Το εξωτερικό περιβάλλον: Παγκοσμιοποίηση

Όπως έχει παρατηρήσει ο Ulrich, η παγκοσμιοποίηση απαιτεί οι οργανισμοί να μετακινούν τους ανθρώπους, τις ιδέες, τα προϊόντα, και τις πληροφορίες ανά τον κόσμο για να καλύψουν τοπικές ανάγκες. Παραδοσιακά, οι συζητήσεις για διεθνείς στρατηγικές

και πρακτικές ανταμοιβών έτειναν να εστιάζουν σε μια ελίτ εκπατρισμένων εργατών, που πήγαζαν από τις περιοχές των κεντρικών γραφείων και ανταμοίβονταν στην

απομόνωση από το τοπικό προσωπικό της χώρας. Τώρα πλέον, κοιτάζουμε προς ένα πιο ποικιλόμορφο και περίπλοκο μοτίβο που αναδύεται, και που απαιτεί μια πιο στρατηγική προσέγγιση.

Employment trends

Μια αυξανόμενη ζήτηση για δεξιότητες και προσόντα λαμβάνει χώρα, ιδιαίτερα για τους διευθυντικούς και επαγγελματίες εργαζόμενους, τους εργαζόμενους της γνώσης, το προσωπικό εξυπηρέτησης πελατών, το τεχνικό προσωπικό και προσωπικό γραφείου

και τους δεξιοτέχνες χειρώνακτες. Αυτό σε συνδυασμό με τα ελλείμματα δεξιοτήτων επηρεάζει τις στρατηγικές ανταμοιβών που είναι σχεδιασμένες να προσελκύουν και να

διατηρούν το ανθρώπινο δυναμικό. Demographic trends

Ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που έχουν να αντιμετωπίσουν οι στρατηγικές ανταμοιβών και HR στο μέλλον είναι η δημογραφική αλλαγή.

Τα ποσοστά γεννήσεων απ’ άκρη σ’ άκρη στον ανεπτυγμένο κόσμο πέφτουν συνεχώς τις τελευταίες δεκαετίες και αυτό έχει συμβαδίσει με μια μείωση της θνησιμότητας και αύξηση της μακροζωίας. Καθώς οι παραδοσιακές δεξαμενές εργασιακής δύναμης

συρρικνώνονται, οι παραδοσιακές πρακτικές ανταμοιβών και οι νοοτροπίες ενθαρρύνουν μια περαιτέρω μείωση της απασχόλησης με πρόωρη συνταξιοδότηση

μέσω καθορισμένων συμφωνιών για συνταξιοδοτικά προνόμια από τη δεκαετία του ’90 ήδη, βοηθάει στο να εξηγηθεί η πτώση στον μέσο όρο ηλικίας συνταξιοδότησης για άντρες και γυναίκες.


2016

18

Η βιομηχανική δράση στον δημόσιο και ιδιωτικό τομέα έχει προκύψει από τους εργοδότες που προσπαθούν να αντιμετωπίσουν αυτά τα ελλείμματα.

Όπως τονίζουν οι Armstrong και Brown: ‘Η εύρεση πόρων και οι στρατηγικές ανταμοιβών οι οποίες είναι ιδιαιτέρως προσανατολισμένες είτε στην επάνδρωση νέου

‘’δυναμικού’’ προσωπικού και στο να ‘’ξεφορτωθούν παλιούς’’ εργαζομένους σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία συνταξιοδότησης ή νωρίτερα είτε το ευκαιριακό κυνήγι του προσωπικού με τις απαιτούμενες δεξιότητες και εμπειρία από τους ανταγωνιστές,

γίνονται εντούτοις όλο και πιο ξεπερασμένα και μη επιθυμητά και από την οπτική του εργοδότη αλλά και από την εθνική οπτική’.

Οι εθελοντικοί και μη κερδοσκοπικοί τομείς

Οι τομείς αυτοί είναι πολύ διαφορετικοί και είναι δύσκολο να ανιχνεύσει κανείς γενικές τάσεις στην ανάπτυξη των συστημάτων πληρωμών τους. Οι περισσότερες από τις

μεγάλες φιλανθρωπικές οργανώσεις έχουν παραδοσιακά υιοθετήσει σχηματισμούς του δημοσίου τομέα με τη ραχοκοκαλιά των πληρωμών να αποτελείται από αυξητικές κλίμακες σχετιζόμενες με υπηρεσίες (service related scales).

Πέραν του επιπέδου του δείκτη-στόχου (target rate), δίνονται bonuses για ειδικά επιτεύγματα, τα οποία μπορούν να παγιωθούν εάν το υψηλό επίπεδο του επιτεύγματος

είναι διατηρήσιμο.

ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ TOTAL REWARD

Όπως ορίστηκε από τους Manus και Graham, η ολική ανταμοιβή (total reward)

‘περιλαμβάνει όλους τους τύπους των αμοιβών-άμεσες καθώς και έμμεσες– και ενδογενείς όσο και εξωγενείς’. Όλες οι πλευρές της αμοιβής, ονομαστικά βασικός

μισθός, εξαρτώμενη πληρωμή, εργασιακά προνόμια και μη οικονομικές αμοιβές , οι οποίες περιλαμβάνουν ενδογενείς αμοιβές από την ίδια την εργασία, συνδέονται μαζί

και αντιμετωπίζονται ως ένα ολοκληρωμένο και συνεκτικό σύνολο. Η ολική αμοιβή συνδυάζει την επιρροή των δύο κύριων κατηγοριών αμοιβής: 1) συναλλαγματικές αμοιβές (transactional rewards) – απτές αμοιβές που προκύπτουν

από συναλλαγές μεταξύ του εργοδότη και των εργαζομένων και αφορούν την πληρωμή και τα benefits

2) σχετικές αμοιβές (relational rewards) – μη απτές αμοιβές που αφορούν στην μάθηση και ανάπτυξη καθώς και στην εργασιακή εμπειρία. Μια προσέγγιση ολικής αμοιβής είναι ολιστική, η εξάρτηση δεν τοποθετείται σε έναν ή

δύο μηχανισμούς ανταμοιβής που λειτουργούν σε απομόνωση, και κρατείται λογαριασμός για κάθε τρόπο με το οποίο οι άνθρωποι μπορούν να ανταμοιφθούν και να

αποκτήσουν ικανοποίηση μέσω της εργασίας τους. Ο σκοπός είναι να μεγιστοποιηθεί το συνδυαστικό impact μιας ευρείας γκάμας από πρωτοβουλίες ανταμοιβής για την παρακίνηση, τη δέσμευση και την εργασιακή

αφοσίωση. Η εννοιολογική βάση των ολικών αμοιβών είναι εκείνη της διαμόρφωσης ή δέσμης (‘bundling’), έτσι ώστε διαφορετικές διαδικασίες ανταμοιβών να είναι

συσχετισμένες, συμπληρωματικές και αμοιβαία ενισχυόμενες.


2016

19

Οι στρατηγικές ολικών αμοιβών ενσωματώνονται κάθετα με τις στρατηγικές της επιχείρησης, αλλά είναι επίσης οριζόντια ενσωματωμένες με άλλες στρατηγικές HR για

να επιτευχθεί εσωτερική συνεκτικότητα.

Human capital management:

Οι παράγοντες που επηρεάζουν τα επίπεδα πληρωμών

Motivation

Engagement και commitment

The psychological contract (αναφέρεται στο άγραφο σύστημα προσδοκιών της

εργασιακής σχέσης όπως διαχωρίζεται από το επίσημο, κωδικοποιημένο συμβόλαιο. Μαζί το ψυχολογικό συμβόλαιο και το συμβολαιο απασχόλησης καθορίζουν τη σχέση εργοδότη-εργαζομένου).

Περαιτέρω αναφορές σε μεθόδους πληρωμών ακολουθούν παρακάτω.

Dynamic pay (Flannery, Hofrichter, Platten) Οι Flannery, Hofrichter και Platten εξέθεσαν την έννοια του ‘dynamic pay’ (δυναμική

πληρωμή) και πρότειναν τις 9 αρχές που στηρίζον μια επιτυχημένη στρατηγική πληρωμών, οι οποίες είναι:

1. Να ευθυγραμμίζεται η αποζημίωση με την κουλτούρα της εταιρίας, τις αξίες και τους στρατηγικούς της στόχους. 2. Να συνδέεται η αποζημίωση με τις υπόλοιπες αλλαγές.

3. Να χρονομετρείται το πρόγραμμα αποζημίωσης προς την καλύτερη στήριξη άλλων πρωτοβουλιών αλλαγής.

4. Να ενσωματώνεται η πληρωμή με άλλες διαδικασίες των ατόμων. 5. Να εκδημοκρατίζεται η διαδικασία πληρωμής. 6. Να αποσαφηνιστεί η αποζημίωση.

7. Να μετρούνται τα αποτελέσματα. 8. Βελτίωση. Βελτίωση. Βελτίωση ξανά. Λίγη ακόμα βελτίωση. (‘’Refine. Refine again.

Refine some more.’’) 9. Να είσαι επιλεκτικός. Μην παίρνεις κατάκαρδα οτιδήποτε ακούς ή διαβάζεις για τις

πληρωμές.

Pay people right (Zingheim and Schuster)

Οι Zingheim και Schuster έχουν καταθέσει τις ακόλουθες 6 αρχές για να ‘’αμοίβονται σωστά τα άτομα’’: 1. Δημιούργησε μια θετική και ‘φυσική’ εμπειρία ανταμοιβής.

2. Ευθυγράμμισε τις ανταμοιβές με τους στόχους της επιχείρησης για να επιτευχθεί μια ‘win–win εταιρική σχέση’.

3. Προέκτεινε τη γραμμή όρασης των ανθρώπων ανάμεσα στην προσπάθεια και το αποτέλεσμα, παρακινώντας έξυπνα το να δουλεύεις από το απλά να ξοδεύεις παραπάνω προσπάθεια.

4. Ενσωμάτωσε την ανταμοιβή με τους στρατηγικούς στόχους και το είδος της συνεισφοράς που είναι επιθυμητή.

5. Να ανταμοίβεις την αέναη εισαγωγή (input) αξίας στην εταιρία με το μισθό βάσης. 6. Να ανταμοίβεις τα αποτελέσματα (outputs) με μεταβαλλόμενη πληρωμή.


2016

20

Τα οφέλη της προσέγγισης της ολικής ανταμοιβής είναι:

Μεγαλύτερο impact – το συνδυαστικό αποτέλεσμα των διαφόρων τύπων

ανταμοιβών θα δημιουργήσει ένα βαθύτερο και πιο μακρόχρονο σε διάρκεια impact στην υποκίνηση και αφοσίωση των ανθρώπων.

Ενίσχυση της σχέσης απασχόλησης– η εργασιακή σχέση που δημιουργείται από

μια προσέγγιση των total rewards μεγιστοποιεί τη χρήση των σχετικών όσο και των συναλλαγματικών ανταμοιβών και κατά συνέπεια γίνεται πιο ελκυστική στα

άτομα.

Ευελιξία στην κάλυψη των ατομικών αναγκών– όπως παρατηρούν οι Bloom και

Milkovich: ‘Οι σχετικές αμοιβές μπορεί να δέσουν τα άτομα πιο ισχυρά με την εταιρία επειδή μπορούν να απαντήσουν σε αυτές τις πιο ιδιαίτερες ανάγκες.’

Κερδίζεις στον πόλεμο των ταλέντων– οι σχετικές αμοιβές βοηθούν στο να

προκύψει ένα θετικό ψυχολογικό συμβόλαιο και αυτό μπορεί να εξυπηρετήσει ως ένας διαφοροποιητικός παράγων στην αγορά εύρεσης εργασίας, το οποίο είναι

πολύ πιο δύσκολο να αντιγραφεί, να επαναληφθεί από ότι οι μεμονωμένες πρακτικές πληρωμών. Η εταιρία μπορεί να γίνει ένας ‘’εργοδότης επιλογής’’ (‘employer of choice’) και ένα εξαιρετικό μέρος να εργαστείς, συνεπώς ελκυστική

και σε θέση να διατηρήσει τους ταλαντούχους ανθρώπους που χρειάζεται.

Μοντέλο της ολικής πληρωμής:(πηγή Μ. Armstrong, Handbook of Employee reward management)

Μισθός

Βασικός μισθός

Εξαρτώμενος μισθός

Μακροχρόνιες πρωτοβουλίες

Shares

Profit sharing

Προνόμια

Συντάξεις

Διακοπές

Πρόνοια για την υγεία

Άλλα perks

ευελιξία

Μάθηση και ανάπτυξη

μάθηση και ανάπτυξη στο εργασιακό

περιβάλλον

trainings

performance management

career development

Εργασιακό περιβάλλον

θεμελιώδεις αξίες της

επιχείρησης

ηγεσία

φωνή των εργαζομένων

αναγνώριση

achievement

σχεδιασμός της θέσης

ανάπτυξη ρόλων

ποιότητα εργασιακής ζωής

ισορροπία προσωπικής ζωής-

εργασίας

διαχείριση ταλέντου


2016

21

Στον κάθετο άξονα με κατεύθυνση προς τα πάνω βρίσκονται οι συναλλαγματικές (transactional) δηλαδή απτές (tangible) πληρωμές ενώ με κατεύθυνση προς τα κάτω

βρίσκονται οι μη απτές (non-tangible) , οι σχετικές (relational) πληρωμές. Στον οριζόντιο άξονα προς τα αριστερά πρόκειται για τις ατομικές (individual), ενώ προς

τα δεξιά για τις κοινές (communal).

Η ανάλυση που προηγήθηκε κάλυψε ένα μεγάλο κομμάτι των reward strategies δηλαδή των πολιτικών ανταμοιβής και με βάση αυτά μπορούμε να δούμε και πώς

εφαρμόζονται στην πράξη από μεγάλες εταιρίες και οργανισμούς. Παρακάτω λοιπόν, ακολουθούν παραδείγματα reward strategies από γνωστές μεγάλες επιχειρήσεις.

Airbus

Οι στόχοι της στρατηγικής ανταμοιβών που έχουν αναπτυχθεί από την Airbus στοχεύουν στο να εισάγουν ένα στοιχείο της απόδοσης στο μισθό των εργαζομένων, για να διασφαλίσουν ότι οι δείκτες τους είναι ανταγωνιστικοί σε σχέση με την εξωτερική

αγορά εργασίας και για να αντιμετωπίσουν τυχόν ανωμαλίες που προκλήθηκαν από προηγούμενες ακαμψίες. British Telecommunications

Η στρατηγική ανταμοιβών στη British Telecommunications (BT) δείχνει τη γενικότερη

κατεύθυνση προς την οποία θεωρείται ότι πρέπει να κατευθυνθεί όλο το reward management της BT, με έμφαση στην υιοθέτηση μιας πιο ολιστικής, total reward προσέγγισης. Όπως δηλώνεται στη στρατηγική τους τοποθέτηση:

‘Χρησιμοποιείστε το πλήρες εύρος των αμοιβών (μισθός, bonus, προνόμια και αναγνώριση) για να προσλάβετε και να διατηρήσετε τους καλύτερους και για να

ενθαρρύνετε και να ανταμοίψετε την επιτυχία όπου οι πράξεις και οι συμπεριφορές συνάδουν με τις αξίες της εταιρίας.’ Diageo

Ο γενικός σκοπός της στρατηγικής ανταμοιβών στη Diageo είναι να ‘απελευθερώσουν

το potential καθενός εργαζομένου για να επιτύχει τα performance goals της εταιρίας’. Ο ρόλος της στρατηγικής αποτελείται από 5 στοιχεία-κλειδιά:

1. Υποστήριξη και ενίσχυση της ατζέντας ταλέντων. 2. Παροχή ξεκάθαρων αρχών για την ενίσχυση της λήψης αποφάσεων στην

επιχείρηση. 3. Ευθυγράμμιση της προσέγγισης αμοιβών με την επιχειρησιακή στρατηγική της

Diageo .

4. Ενθάρρυνση σε κάθε εργαζόμενο να κατανοήσει γιατί πληρώνεται αυτό που πληρώνεται.

5. Μια ηθική εξυπηρέτησης πελατών που οδηγεί σε εξαιρετική εκτέλεση (great execution).

Tesco


2016

22

Η συνολική στρατηγική ανταμοιβών της Tesco είναι να:

Βρίσκεται στη σωστή πλευρά του ανταγωνισμού στις ολικές αμοιβές, με το

πακέτο αμοιβών της να είναι πάνω από το μέσο όρο.

Εστιάζει στο να κάνει την επένδυση σε αμοιβές να αποδίδει περισσότερο παρά

να μειώνει το ίδιο το μέγεθός της.

Επανεπενδύει για να διασφαλίζει ότι κάθε στοιχείο της ανταμοιβής προσθέτει

αξία στην επιχείρηση και εκτιμάται από το προσωπικό.

Χτίσει έναν απλοποιημένο, παγκόσμιο μισθό και σύστημα βαθμίδων που ευνοεί την κινητικότητα και την ευελιξία και υποστηρίζει τις αξίες που είναι καίριας

σημασίας για τη μελλοντική μεγέθυνση της επιχείρησης.

Διασφαλίζει ότι η ικανότητα αποπληρωμής (affordability) του πακέτου αμοιβών

είναι βιώσιμη, και να χρησιμοποιεί την αγοραστική δύναμη της Tesco για να παρέχει αδιαφιλονίκητη αξία τόσο στο προσωπικό όσο και στους πελάτες της.

Εστιάζει στο να ανταμοίβει το προσωπικό για τη συμβολή του με τρόπο τέτοιο που θα τους ενδυναμώνει να επωφελούνται άμεσα από την επιτυχία την οποία βοηθούν να δημιουργηθεί.

Διασφαλίζει περισσότερη διαφάνεια ώστε το πακέτο αμοιβών που προσφέρεται από τη εταιρία να είναι πλήρως κατανοητό και υπολογίσιμο.

CASE STUDY: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ-ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΚΑΙ ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΤΙΣ ΑΝΤΑΜΟΙΒΕΣ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Γενικό πλαίσιο και κουλτούρα στην Ελλάδα

Η Ελλάδα σπάνια ερευνάται σε μελέτες σχετικά με το management (Myloni et al., 2004; Papalexandris, 1992) μολονότι εκπροσωπείται σε εξέχουσες έρευνες σχετικά με την δια-

πολιτιστική διακύμανση. Πράγματι, η θέση της σε αυτές τις μελέτες είναι αρκετά ιδιαίτερη. Οι μελέτες της GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness; House et al., 2004) τοποθετούν την Ελλάδα στο Ανατολικο-ευρωπαϊκό

cluster χωρών ενώ προγενέστερη δουλειά του Hofstede (1980) τοποθετεί την Ελλάδα σε ένα ευρύ “Near Eastern” cluster (Ronen & Shenkar, 1985) συμπεριλαμβανομένων

Αραβικών χωρών, της Ισπανίας, μερικών Λατινοαμερικάνικων χωρών και της Τουρκίας. Οι Griffeth, Hom, Denisi and Kirchner (1985) ομαδοποιούν την Ελλάδα με τις Λατινογενείς Ευρωπαϊκές χώρες της Ισπανίας, της Πορτογαλίας και της Ιταλίας και με

την Ολλανδία και το Βέλγιο. Σε όρους κοινωνικών αξιών, ο θεσμικός κολεκτιβισμός και η αποστροφή της αβεβαιότητας αξιολογούνται υψηλά, ενώ η διάσταση δύναμης και η

αποφασιστικότητα εκτιμώνται λιγότερο από ότι στις περισσότερες χώρες που συμμετείχαν στην έρευνα της GLOBE. Μία εκ των 9 διαστάσεων της GLOBE, εκτιμάται πολύ αλλά και εφαρμόζεται ευρέως στην Ελλάδα και αυτή είναι η φυλετική ισότητα και

ισονομία. Οι κοινωνικές πρακτικές -σε αντίθεση με τις αξίες-, αναφέρονται υψηλά σε αποφασιστικότητα και διάσταση δύναμης, και χαμηλά ως προς την κατεύθυνση της

απόδοσης (performance orientation), το θεσμικό κολεκτιβισμό, τον ανθρωποκεντρικό προσανατολισμό και την αποστροφή της αβεβαιότητας.


2016

23

Τα ευρήματα του Hofstede είναι αρκετά παρόμοια, αν και εκείνος ανέφερε ότι η υψηλή διάσταση δύναμης περισσότερο εκτιμάται παρά εφαρμόζεται στην πράξη. Αυτή η

μεταστροφή από την έρευνα του Hofstede στα ευρήματα της GLOBE μπορεί να οφείλεται στην οικονομική ανάπτυξη και τις σχετικές αλλαγές που έζησε η Ελλάδα τα

τελευταία 30 χρόνια, έως και πριν την κρίση. Αυτές οι διαπολιτισμικές μελέτες που έχουν συμπεριλάβει την Ελλάδα ενδυναμώνουν την αντίθεση ανάμεσα στις ελληνικές συμπεριφορές, το στυλ λήψης

αποφάσεων, τις αξίες και τις πεποιθήσεις με εκείνες που έχουν ένα πιο ευρύ πλαίσιο και περιεχόμενο έρευνας, κυρίως στο Ηνωμένο Βασίλειο και τη Βόρεια Αμερική (Schwartz,

1994). Οι Μπουραντάς, Αναγνωστέλης, Μαντές και Κεφαλάς (1990) υποστηρίζουν ότι το ελληνικό management χαρακτηρίζεται από ευθυνοφοβία και τη χαμηλή πίστη στις γνώσεις και τις ικανότητες των άλλων, ένας χαρακτηρισμός που συμφωνεί με τα

δεδομένα της GLOBE. Οι Green, Deschamps, και Páez (2005) ομαδοποίησαν τις ατομιστικές και

κολεκτιβιστικές διαστάσεις των χωρών στη βάση 3 συμπεριφορών: της αυτοεξάρτησης (μιας ατομιστικής συμπεριφοράς), της αλληλεξάρτησης των ομάδων (μιας συλλογικής συμπεριφοράς), και της ανταγωνιστικότητας (μιας συμπεριφοράς και ατομιστικής και

συλλογικής). Η Ελλάδα κατηγοριοποιήθηκε στο αυτοεξαρτημένο μη ανταγωνιστικό τεταρτημόριο μαζί με την Ιταλία.

Αν λάβουμε υπόψη μας συνολικά αυτές και άλλες μελέτες (π.χ. Bond et al., 2004, Smith, Peterson, & Schwartz, 2002) υποστηρίζουν τον ισχυρισμό ότι η Ελλάδα διαχωρίζεται ξεκάθαρα από τις Αγγλο- ανατολικο- ευρωπαϊκές Ασιατικές χώρες, αλλά

μοιράζεται ομοιότητες με τις Λατινικές, Ανατολικές , Ευρωπαϊκές και Αραβικές χώρες. Οι Lammers και Hickson (1979) περιγράφουν την Ελλάδα ως συνδεδεμένη με μια

συγκεκριμένη γραφειοκρατία, υψηλά στη διάσταση δύναμης και με έναν ισχυρό προσανατολισμό διακυβέρνησης. Οι Kirkman και Shapiro (2001) υποστηρίζουν ότι υπάρχει μια τάση για υψηλότερα επίπεδα συλλογικότητας που σχετίζονται με

μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση και οργανωσιακή αφοσίωση, και μια τάση για χαμηλότερα επίπεδα απόστασης δύναμης που σχετίζονται επίσης με υψηλο΄τερα

επίπεδα εταιρικής αφοσίωσης. Σύμφωνα με τους Smith, Fischer και Sale (2001) η εργασιακή ικανοποίηση είναι μεγαλύτερη σε ατομιστικά παρά σε συλλογικά έθνη, πιθανότατα λόγω υψηλότερης

οικονομικής και κοινωνικής ευημερίας. Απέναντι σε αυτό το υπόβαθρο, η Ελλάδα θα εμφανιζόταν ως ένα καλό κοινωνικο-πολιτισμικό πλαίσιο για περαιτέρω εξέταση των

οργανωσιακών συμπεριφορών. Ελληνική κουλτούρα και πρακτικές HRM

Πολύ λίγες μελέτες έχουν ασχοληθεί με το Human Resource Management στην Ελλάδα (Papalexandris, 1987, 1991,1992; Papalexandris et al., 2002). Ανάμεσα σε

αυτές, μόνο η Παπαλεξανδρή (1987) έχει συγκρίνει το HRM στις ελληνικές επιχειρήσεις και τις πολυεθνικές θυγατρικές. Ανακάλυψε σημαντικές διαφορές ανάμεσα στα δύο δείγματα και κατέληξε ότι η χρήση συστηματικών πρακτικών ανθρωπίνων πόρων είναι

χαμηλότερη στις ελληνικές επιχειρήσεις σε σύγκριση με τις ξένες θυγατρικές, οι οποίες διαθέτουν πιο προηγμένες πρακτικές, συχνά εφαρμόζοντας τις κατευθυντήριες γραμμές

που προέρχονται από τις μητέρες- επιχειρήσεις. Ωστόσο, δεν υπήρξε συστηματική


2016

24

προσπάθεια να συνδεθούν οι πολιτισμικές αρχές με τις πρακτικές HR στις ελληνικές επιχειρήσεις.

Οι Papalexandris et al.(2002) παρατηρούν ότι ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά

της ελληνικής κουλτούρας είναι οι ισχυροί οικογενειακοί δεσμοί. Ακόμα και αν στις μεγάλες πόλεις, έχει μεταβληθεί λίγο η επικρατούσα τάση, η εκτεταμένες οικογένειες είναι ακόμα ο κανόνας στην Ελλάδα. Ο πατέρας είναι το κέντρο

της οικογένειας, είναι υπεύθυνος για όλα τα μέλη της και συνήθως παίρνει τις τελικές αποφάσεις. Υπάρχει συγκεκριμένη ιεραρχία και οι νεότεροι πρέπει να δείχνουν σεβασμό

στους γηραιότερους. Η δύναμη συγκεντρώνεται σε λίγα χέρια, το οποίο είναι γενικά αποδεκτό μολονότι δεν περνά ασχολίαστο. Επιπλέον, οι Έλληνες χαρακτηρίζονται από ένα χαμηλό επίπεδο εμπιστοσύνης απέναντι στους ανθρώπους εκτός και αν ανήκουν

στην ευρύτερη οικογένεια κάποιου, το οποίο μπορεί να συμπεριλαμβάνει κοντινούς φίλους καθώς και συγγενείς. Σύμφωνα με μια ανάλυση από τον Τριάντη και τον

Βασιλείου (1972, παρατέθηκε από τον Γεωργά, 1993), οι Έλληνες επέδειξαν έναν υψηλό βαθμό προστασίας, υποστήριξης και αφοσίωσης στις εσωτερικές τους ομάδες, ενώ ήταν εχθρικοί και ανταγωνιστικοί με μέλη εκτός αυτών των ομάδων. Ο Γεωργάς

(1993) υποστηρίζει ότι ο οικογενειακός- ενδοομαδικός κολεκτιβισμός έχει επηρεάσει καθοριστικά τον τρόπο με τον οποίο οργανώνονται και διοικούνται οι ελληνικές

επιχειρήσεις. Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων στην Ελλάδα είναι ιδιοκτησία οικογενειών, όπου ο διευθυντής (που είναι συνήθως και ο ιδιοκτήτης) παίρνει τις περισσότερες αποφάσεις

και είναι απρόθυμος να αναθέσει εξουσίες στους υφισταμένους του από το φόβο μήπως χάσει τη δύναμή του. Ακόμα και σε συνθήκες όπου η επιχείρηση μεγαλώνει σε μέγεθος

και εμβέλεια, ο ιδιοκτήτης-διευθυντής θα προτιμήσει να προσλάβει ανθρώπους από το εσωτερικό του περιβάλλον που μπορεί να είναι ανεπαρκείς, παρά να εμπιστευτεί υψηλά καταρτισμένους επαγγελματίες οι οποίοι του είναι άγνωστοι (Makridakis, Caloghirou,

Papagiannakis & Trivellas, 1997). Σύμφωνα με την Παπαλεξανδρή (1992), η αξία του φιλότιμου ( ‘the love of honor’ ) βοηθάει του εργοδότες να εξασφαλίσουν την αφοσίωση

στην επιχείρησή τους. Αυτό μπορεί επίσης να συσχετιστεί με το χαμηλό σκορ στον προσανατολισμό της αποδοτικότητας στην ελληνική κοινωνία. Τα αποτελέσματα της GLOBE δείχνουν ότι η

ελληνική κοινωνία δεν ενθαρρύνει τα αποτελέσματα υψηλής απόδοσης και ότι υπάρχει έλλειψη εμπιστοσύνης απέναντι σε όσους επιτυγχάνουν ατομικούς στόχους.

Σχετικά με τη διάσταση του προσανατολισμού προς το μέλλον, η Ελλάδα έχει χαμηλότερα σκορ από τις περισσότερες χώρες του δείγματος, πλην της Ιταλίας. Αυτή η διστακτικότητα για μακροχρόνιο σχεδιασμό συχνά αποδίδεται στη συνεχή πολιτική και

οικονομική αστάθεια, τους πολέμους του παρελθόντος, καθώς και σε συχνές αλλαγές στη νομοθεσία (Makridakis et al., 1997). Αναμφίβολα, αυτό εξηγεί τον βραχυχρόνιο

προσανατολισμό του προγραμματισμού πολλών ελληνικών επιχειρήσεων (Bourantas & Papadakis, 1996).

ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΚΑΙ ΙΔΙΩΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ


2016

25

Εμπειρική μελέτη πάνω στην εταιρική κουλτούρα και την εργασιακή ικανοποίηση

(corporate culture and job satisfaction) (Papanis and Rontos, 2003)

Η έρευνα στόχευε στο να μελετήσει τον επικρατέστερο τύπο ελληνικής εταιρικής κουλτούρας, την εργασιακή ικανοποίηση μεταξύ των Ελλήνων εργαζομένων, τη σχέση μεταξύ κουλτούρας και παρακίνησης στο εργασιακό περιβάλλον καθώς και την

αλληλεπίδραση ανάμεσα στην εργασιακή ικανοποίηση και το φύλο, την ηλικία, τον τομέα απασχόλησης και την θέση εργασίας. Η μελέτη απαρτίστηκε από 3 φάσεις. Στην

πρώτη φάση, οι ερευνητές συμπεριέλαβαν 203 εγχειρήματα για να μετρήσουν τον τύπο της κυρίαρχης εταιρικής κουλτούρας ανάμεσα στις κουλτούρες που χαρακτηρίζονται από υποστηρικτικότητα, καινοτομία, στόχους και κανόνες. Τα εγχειρήματα

τοποθετούνταν στην Αττική και την περιφέρεια του Βορείου Αιγαίου. Στη δεύτερη φάση, η εργασιακή ικανοποίηση ελέγχθηκε σε 648 εργοδότες σε σχέση με το φύλο και τον

τομέα απασχόλησης, δημόσιο και/ή ιδιωτικό. Στην τρίτη φάση, οι διασυνδέσεις μεταξύ της εργασιακής ικανοποίησης και του τύπου της εταιρικής κουλτούρας μελετήθηκαν σε συνδυασμό με τη θέση εργασίας των εργαζομένων στην εταιρία. Το μέγεθος του

δείγματος σε αυτή τη φάση ήταν 100 εγχειρήματα (Papanis & Rontos, 2003, p.60-61).

Τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν ότι οι εργαζόμενοι ικανοποιούνταν κυρίως από καινοτόμες κουλτούρες (71,1% των συμμετεχόντων) και ικανοποιούνταν λιγότερο από κουλτούρες που χαρακτηρίζονταν από στόχους (60, 5%). Αυτό είναι ένα αμφιλεγόμενο

εύρημα ωστόσο, εφόσον το μεγαλύτερο ποσοστό των εγχειρημάτων (79.6%) εμφανιζόταν σε μεγάλα εγχειρήματα με κυρίαρχες κουλτούρες.

Επιπροσθέτως, τα αποτελέσματα αποκάλυψαν ότι μόνο το 54% όσων απάντησαν ήταν ικανοποιημένοι από την εργασία τους. Οι φυλετικές διαφορές επίσης επιβεβαίωσαν το εύρημα ότι γυναίκες εργαζόμενοι (57%) ήταν περισσότερο ικανοποιημένες από την

εργασία τους από όσο οι άντρες εργαζόμενοι (53%), αν και δεν εμφανίστηκες στατιστικά κάποια μεγάλη διαφορά. Εξίσου άντρες και γυναίκες ήταν περισσότερο ικανοποιημένοι

από τον ιδιωτικό τομέα παρά τον δημόσιο. Αυτό μπορεί να εξηγηθεί από το γεγονός ότι η εργασία σε ιδιωτικά εγχειρήματα είναι περισσότερο απαιτητική και με προκλήσεις από ότι στους δημόσιους οργανισμούς, και αποφεύγεται η ρουτίνα. Με τον ίδιο τρόπο, τα

αποτελέσματα της μελέτης έδειξαν μια αρνητική σχέση ανάμεσα στην εργασιακή ικανοποίηση και την ηλικία. Αυτό σημαίνει ότι καθώς η ηλικία αυξάνεται, η εργασιακή

ικανοποίηση μειώνεται. Αυτό πιθανώς οφείλεται στην κούραση, τη ρουτίνα ή/και οικογενειακές ευθύνες. Επιπλέον, οι εργαζόμενοι με ανώτερες θέσεις εργασίας ένιωθαν το μεγαλύτερο επίπεδο εργασιακής ικανοποίησης (70%). Ένα παρόμοιο επίπεδο

(69,9%) σημειώθηκε από τους εργαζομένους σε μικρά εγχειρήματα (Papanis & Rontos, 2003).

Ακόμα ένα σημαντικό εύρημα της έρευνας ήταν η διαφοροποίηση στις διαδικασίες ανάμεσα στον ιδιωτικό και στο δημόσιο τομέα. Βρέθηκε ότι το γραφειοκρατικό κλίμα καθυστερούσε την ανάπτυξη του οργανισμού- δημόσιου τομέα. Πράγματι, η

γραφειοκρατία του δημοσίου τομέα είναι μια συνήθης διαδικασία που μερικές φορές καθυστερεί την επίτευξη μιας δράσης ή απόφασης. Ομοίως, οι εργαζόμενοι περνούσαν

τον εργασιακό τους χρόνο στο να ακολουθούν συγκεκριμένες εντολές της γραφειοκρατίας.


2016

26

Εάν η γραφειοκρατία αποτελούνταν από λιγότερες διαδικασίες, οι εργαζόμενοι θα αφιέρωναν το χρόνο τους σε άλλες πτυχές τις εργασίας. Όπως προκύπτει και από την

ευρύτερη βιβλιογραφία, ο πιο κατάλληλος τρόπος να περιγραφεί και να εξηγηθεί η ικανοποίηση των εργαζομένων και η υποκίνηση είναι μέσω της ενσωμάτωσης πολλών

παραγόντων μαζί που οδηγούν στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Δεν επαρκούν μόνο τα χαρακτηριστικά του καθήκοντος, οι ανθρώπινες ανάγκες, οι προσδοκίες των εργαζομένων, οι αμοιβές, η απόδοση και το feedback. Αντιθέτως, όλα τα στοιχεία μιας

εργασίας παίζουν ρόλο προκειμένου να ικανοποιηθούν και να παρακινηθούν οι εργαζόμενοι.

‘’An evaluation of employee motivation in the extended public sector in Greece’’

(Dimitris Manolopoulos, 2007) Πέραν της ανωτέρω αναλυθείσας έρευνας, αξίζει να παρατεθεί και μια ακόμα μελέτη του

Δ. Μανωλόπουλου ( 2007) σχετικά με την υποκίνηση των εργαζομένων στο εργασιακό περιβάλλον με έμφαση στον ελληνικό δημόσιο τομέα, το οποίο είναι και βασικό αντικείμενο του case study της παρούσας εργασίας. Αποκαλύπτονται λοιπόν,

παρακάτω και άλλες πτυχές και ευρήματα, ώστε να γίνει ακόμα πιο αναλυτική η εικόνα που θα έχει ο αναγνώστης για την επικρατούσα κατάσταση στη χώρα μας.

Η Ελλάδα είναι μια χώρα όπου οι μεταρρυθμίσεις στον δημόσιο τομέα είναι προτεραιότητα για τις εκάστοτε κυβερνήσεις και κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών

έχουμε παρατηρήσει μια επιτυχή μετάβαση των κρατικών επιχειρήσεων-οργανισμών που λειτουργούν σε κεντρικά σχεδιασμένες εγκαταστάσεις με κατεύθυνση τις αρχές της

αγοράς και της οικονομίας. Ο ελληνικός δημόσιος τομέας μπορεί να διαχωριστεί σε δύο βασικά μέρη: αρχικά, τον κεντρικό δημόσιο τομέα (υπουργεία, στρατός, αστυνομία κλπ.) και έπειτα τον εκτεταμένο δημόσιο τομέα, ο οποίος αποτελείται από νομικές οντότητες

(οργανισμούς και επιχειρήσεις) όπου το κράτος είναι ο βασικός και απόλυτος μέτοχος.

Πιο συγκεκριμένα, για τη σχέση ανάμεσα στην απόδοση δημόσιου τομέα και την υποκίνηση, η εμπειρική έρευνα στο θέμα είναι περιορισμένη, κυρίως εξαιτίας των δυσκολιών που συνδέονται με την μέτρηση των αποτελεσμάτων του δημοσίου τομέα

(Stein, 1986). Οι επιδραστικές μελέτες των Crewson (1997) και Brewer & Selden (1998) έχουν καταγράψει τη θετική συσχέτιση των δύο εννοιών και ήταν το εφαλτήριο για άλλες

έρευνες. Μετέπειτα έρευνες που επιχείρησαν να μελετήσουν την επίδραση της υποκίνησης στο performance έλαβαν υπόψη μόνο μερικούς παράγοντες που επηρεάζουν τα επιχειρησιακά αποτελέσματα (Brewer and Selden, 2000) και εστίαζαν

κυρίως στην παροχή εξωγενών κινήτρων. Ωστόσο, οι Paarsch και Shearer (2000) κατέδειξαν μια θετική σύνδεση μεταξύ

εργασιακών αποτελεσμάτων (work outcomes), την υποκίνηση των δημοσίων εργαζομένων και τα σχέδια πληρωμών που βασίζονται στην απόδοση (performance-related pay designs), ενώ ο Wright (2007) υπαινίχθηκε τη θετική σχέση ανάμεσα στη

διαθεσιμότητα των εξωγενών αμοιβών και της επιχειρησιακής απόδοσης. Όσον αφορά την ενδογενή υποκίνηση, οι Rainey και Steinbauer (1999) πρότειναν η

αποτελεσματικότητα και η απόδοση των δημοσίων υπηρεσιών να ενισχυθεί από 3 αλληλεπιδρούμενα επίπεδα αμοιβών, δηλαδή το task, την αποστολή (mission) και τη


2016

27

δημόσια εξυπηρέτηση. Ο Wright (2007) εστίασε στο δημόσιο ήθος (public ethos), ενώ οι Frank και Lewis (2004) έχουν υπογραμμίσει τη σημασία των δημοσίων εργαζομένων σε

τέτοια εργασιακά χαρακτηριστικά ως ουσιαστική υπηρεσία και ασφάλεια εργασίας.

Ο Weaver (1988) υποστήριξε ότι σε περιπτώσεις όπου οι δουλειές δεν μπορούν να προσφέρουν ενδογενή εργασιακή ικανοποίηση, οι άμεσες χρηματικές αμοιβές συνιστούν τον κινητήριο μοχλό για να προαχθεί η παραγωγικότητα.

Η σημασία της ασφάλειας για τους εργαζομένους του δημοσίου τομέα έχει επίσης υπογραμμιστεί από τον Wright (2001). Ωστόσο, τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν

ότι η δημόσια διοίκηση στην Ελλάδα δεν παρέχει επαρκή επίπεδα ενδογενούς υποκίνησης στους εργαζομένους. Παρόλο που αρκετές μελέτες υποστηρίζουν ότι ο δημόσιος τομέας προσελκύει εργαζόμενους που αναζητούν ενδογενή παρακίνηση.

Επομένως, η δημόσια διοίκηση τείνει να ελαττώνει τη συγκριτική σημασία των ενδογενών κινήτρων, όπως η αναγνώριση για την εργασία κάποιου και η παροχή

ευκαιριών για επιστημονική πρόοδο και ανέλιξη. Κοιτάζοντας τη στατιστική σημασία των μέσων διαφορών στο επίπεδο των εξωγενών

και ενδογενών αμοιβών που παρέχεται στους δημόσιους υπαλλήλους, 3 ευρήματα χρίζουν ιδιαιτέρου ενδιαφέροντος.

Πρώτον, οι άντρες συμμετέχοντες αντιλαμβάνονται ότι οι διευθυντές τους παρέχουν σαφή κίνητρα (εξίσου ενδογενή και εξωγενή) προκειμένου να ενισχύσουν την παραγωγικότητά τους (οι μέσοι όροι είναι μεγαλύτεροι σε σύγκριση με τις γυναίκες

συμμετέχουσες). Δεύτερον, οι διευθύνοντες του δημόσιου τομέα παρέχουν στους πιο μορφωμένους

εργαζόμενους ένα ευρύ φάσμα ενδογενών αμοιβών. Τέλος, η ανάλυση της διακύμανσης δείχνει ότι τα μοτίβα δημόσιας υποκίνησης ποικίλουν ανά τομείς. Έτσι, η διαχείριση των οργανισμών που βρίσκεται στον τομέα

όπου η τεχνολογία θα μπορούσε να αποτελεί μια επιταγή για βιώσιμη ανταγωνιστικότητα επαφίεται σε υψηλότερα επίπεδα τόσο ενδογενών όσο και εξωγενών

αμοιβών για να ενδυναμώσει την παραγωγικότητα και να επιτύχει υψηλότερα επίπεδα απόδοσης.

Συνολικά, οι εργαζόμενοι με προηγούμενη εργασιακή εμπειρία στον ιδιωτικό τομέα employees φαίνονται να προάγουν τη χρήση εξωγενών αμοιβών προκειμένου να

εξελίξουν την αποδοτικότητα. Τα ευρήματα ακόμα δείχνουν ότι οι πιο εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι θέλουν να αντιμετωπίζονται με σεβασμό και επιθυμούν η συμβολή τους να λαμβάνεται σοβαρά

υπόψη. Η θέση των εργαζομένων φαίνεται επίσης να επηρεάζει την αντιλαμβανόμενη σχέση

υποκίνησης-performance. Έτσι, μέλη του συμβουλίου, διευθυντές και επικεφαλείς τμημάτων συσχετίζουν την οργανωσιακή απόδοση με την ανάγκη για δημιουργική εργασία και αναγνώριση. Προτείνουν ότι η δημόσια διοίκηση θα έπρεπε να

εκμεταλλεύεται στο μέγιστο δυνατό –με θετική έννοια- την ενδογενή υποκίνηση των εργαζομένων.

Σε συνέχεια αυτής της κατεύθυνσης βρίσκεται η ισχυρή και αξιοσημείωτη αρνητική σχέση ανάμεσα στη θέση και την ασφάλεια στον εργασιακό χώρο. Αυτό το εύρημα


2016

28

μπορεί να αποδοθεί στο γεγονός ότι λόγω της θεμελίωσης του εκμοντερνισμού του δημοσίου τομέα, η παραδοσιακή εργασιακή ασφάλεια αντιλαμβάνεται ως

αντιπαραγωγική.

Επίλογος και συζήτηση Υπό το φως της αυξανόμενης προσοχής που δίνεται στη μεταρρύθμιση του δημοσίου τομέα, οι public managers δηλ. οι διευθυντές του δημοσίου, χρειάζεται να

επαναδιατυπώσουν την ουσία της εργασιακής υποκίνησης και της επίδρασής της στο organisational performance.Τα ευρήματα της παρούσας έρευνας υποδεικνύουν ότι

στον εκτεταμένο δημόσιο τομέα της Ελλάδας οι δημόσιοι διαχειριστές προσπαθούν να παρακινήσουν τους εργαζόμενούς τους και να βελτιώσουν την παραγωγικότητα δίνοντας έμφαση στις εξωγενείς αμοιβές και πιο συγκεκριμένα με την παροχή δίκαιων

μισθών και αυξημένης εργασιακής ασφάλειας (job security). Ωστόσο, η αποτελεσματικότητα αυτού του μοντέλου αμφισβητείται έντονα για τα προσεχή έτη ια 2

λόγους: 1. Κάποιες πρόσφατες τροποποιήσεις στην υπάρχουσα νομοθεσία και η αναδιάρθρωση και σμίκρυνση του δημοσίου τομέα στην Ελλάδα θα οδηγήσουν στην πτώση της παραδοσιακής εργασιακής εξασφάλισης. 2. Μερικώς ως αποτέλεσμα της

οικονομικής πολιτικής που υιοθετήθηκε από τις ελληνικές κυβερνήσεις, το υψηλό επίπεδο της ανεργίας στη χώρα μας και το γεγονός τα τελευταία χρόνια έχει

παρατηρηθεί μια απαράμιλλη πτώση στην συμμετοχή των σωματείων στο δημόσιο τομέα, είναι δύσκολο να υποστηριχθεί ένα αισιόδοξο σενάριο που να αφορά μια αύξηση στο εύρος των μισθών η οποία θα ικανοποιούσε τους δημόσιους υπαλλήλους.

Επιπρόσθετα, οι αποδείξεις που παρέχονται αμφισβητούν τα προνόμια της χρήσης εξωγενών αμοιβών ως έναν τρόπο για να ‘πυροδοτηθούν’ υψηλά επίπεδα απόδοσης.

Μολονότι, ο μισθός και τα benefits πιθανώς να εμπνεύσουν ορισμένους ανθρώπους να διακριθούν σε δουλειές του δημοσίου τομέα, τα εμπειρικά ευρήματα της μελέτης του Μανωλόπουλου υπογραμμίζουν τη σημαντικότητα των ενδογενών κινήτρων στο

performance των οργανισμών υπό εξέταση. Εν κατακλείδι, τα αποτελέσματα καταγράφουν την ύπαρξη ενός πολύπλευρου πλαισίου

αναγκών των εργαζομένων και προσδιοριστικών παραγόντων της ικανοποίησης, το οποίο είναι έντονα διαφοροποιημένο σε σχέση με τα δημογραφικά χαρακτηριστικά τους και την ικανότητα. Ενώ, οι οικονομικές αμοιβές εξακολουθούν να έχουν υπολογίσιμο

ενδιαφέρον μεταξύ των εργαζομένων, τα ενδογενή κίνητρα (δημιουργική εργασία, αναγνώριση επιτευγμάτων, περισσότερη αυτονομία μέσα στον εργασιακό χώρο)

φαίνονται επίσης να δημιουργούν high performance. Αυτό είναι ένα ακόμα επιχείρημα που υποστηρίζει το συνεργατικό αποτέλεσμα ανάμεσα σε ενδογενή και εξωγενή παρακίνηση (extrinsic and intrinsic motivation),

καταδεικνύοντας την πολυπλοκότητα του παρακινητικού οικοδομήματος και τονίζοντας τη δυσκολία στο να συλλάβεις αποτελεσματικά όλες του τις πτυχές σε πραγματικές

καταστάσεις και δομές. Συνεπώς, οι public managers δε θα πρέπει να σκέφτονται μόνο την παροχή εξωγενών αμοιβών εξαρτώμενων από την απόδοση, αλλά ακόμα να δίνουν έμφαση στην παροχή

του ουσιώδους, εργασιών που προσφέρουν την ευκαιρία για δημιουργικότητα και προσωπική ανέλιξη.


2016

29

WINNING THE TALENT GAME- ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΩΝ REWARDS

Η μυστική συνταγή του διαφοροποιημένου πλεονεκτήματος κάνει τον εργασιακό χώρο ελκυστικό σε ανθρώπους που προσθέτουν αξία σε μια επιχείρηση. Οπωσδήποτε

έχουμε αποτύχει με πολλά πράγματα που έχουν προσπαθήσει να γίνουν στο παρελθόν με ανθρώπους. Το βασικό συστατικό δεν είναι απλά να κάνεις μια επιχείρηση ένα καλύτερο μέρος για

να εργάζεσαι- είναι να κάνεις την εταιρία ένα καλύτερο επιχειρηματικό μέρος για να εργάζεσαι.

Να βασίζεται η συμφωνία που κάνει κάποιος με το εργασιακό του δυναμικό σε win-win και όχι σε win-lose. Να προσφέρεται ένα εργασιακό περιβάλλον που δίνει έμφαση στις ολικές αμοιβές

(total rewards) και όχι απλά στις ολικές πληρωμές (total pay). Αυτό μπορεί να μην

είναι η μοναδική λύση για να γίνει μια εταιρία και το workforce της νικητές, αλλά

σίγουρα υπερνικά οποιαδήποτε λύση έρχεται δεύτερη! (Patricia K. Zingheim & Jay R. Schuster, 2001)

ΕΠΙΛΟΓΟΣ- REVIEW

Σε μια συνολική αποτίμηση, στην παρούσα εργασία παρουσιάστηκαν αρχικά εκτενώς οι

έννοιες του Human Resource Development και Human Resource Management, και

έπειτα αναλύθηκαν οι όροι ‘motivation’, ‘engagement’ και οι θεωρίες κινήτρων όπως

έχουν διαμορφωθεί στο πέρασμα του χρόνου. Οι θεωρίες κινήτρων εξετάστηκαν στο

πλαίσιο του εργασιακού περιβάλλοντος και πώς βρίσκουν εφαρμογή εκεί. Στη συνέχεια,

ακολούθησε μια αναλυτική καταγραφή των στρατηγικών Reward Management, καθώς

και οι επικρατούσες τάσεις που όπως είδαμε αφορούν μια ολιστική προσέγγιση ως

προς τον τρόπο ανταμοιβής των εργαζομένων έτσι ώστε να υπάρχει η κατάλληλη

υποκίνηση για να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό μέσω του performance στο workplace

τους. Τα total rewards αποτελούν σίγουρα και το μέλλον στη ‘’μάχη’’ για ένα διατηρίσιμο

ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω του talent resourcing που αποζητούν οι εταιρίες

σήμερα, σε ένα ολοένα ανταγωνιστικότερο και διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον

παγκοσμίως. Τέλος, παρατέθηκαν δύο σημαντικές συνδυαστικές μελέτες που αφορούν

στη χώρα μας την Ελλάδα, και πώς διαμορφώνεται το περιβάλλον παρακίνησης στον

δημόσιο και ιδιωτικό τομέα. Τα αποτελέσματα ήταν αρκετά ενδιαφέροντα και

προσφέρονται για περαιτέρω διερεύνηση και διεύρυνση της έρευνας. Ξεκάθαρα, οι

εργαζόμενοι στον ελληνικό δημόσιο τομέα δεν παρακινούνται ενδογενώς ούτε έχουν

πολλά άλλα κίνητρα πέραν των χρηματικών άμεσων αμοιβών. Από την άλλη στον

ιδιωτικό τομέα, υπάρχει μεγαλύτερη παρακίνηση και πάλι όμως σε μεγαλύτερο ποσοστό

σε εταιρίες που αποτελούν ξένες θυγατρικές, μιας και τα ‘’χρώματα της ελληνικής

κουλτούρας’’ δεν έχουν ξεθωριάσει ακόμα σε επίπεδο εταιρικών πρακτικών και

συμπεριφορών. Εν κατακλείδι, το πεδίο των ανθρώπινων πόρων προσφέρεται για ένα

πλήθος συνδυασμών πρακτικών, ανάπτυξης και διαμόρφωσης του διαθέσιμου


2016

30

ανθρώπινου κεφαλαίου που τελικά είναι και ο πιο καθοριστικός παράγοντας και

κινητήριος μοχλός για την πορεία μεγέθυνσης κάθε χώρας, εφόσον το αξιοποιήσει

ορθολογικά, αποτελεσματικά, δημιουργικά και καινοτόμα.

ΜΑΡΙΑ ΜΠΑΛΑΣΚΑ


2016

31

REFERENCES-ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

‘’An evaluation of employee motivation in the extended public sector in

Greece’’, Dimitris Manolopoulos , article in Employee Relations published

Nov. 2007, retrieved 15/6/2016 ‘’ΘΕΩΡΙΕΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ’’ ,ΜΑΡΙΑ ΠΛΑΤΣΙΔΟΥ &

ΕΛΕΥΘΕΡΙΑ ΓΩΝΙΔΑ, 2005, Το άρθρο αυτό έχει δημοσιευθεί στο:

Καψάλης, Α. (2005). Οργάνωση και Διοίκηση Σχολικών Μονάδων,

Θεσσαλονίκη: Εκδόσεις Πανεπιστημίου Μακεδονίας. ‘’Work motivation and Job Satisfaction between private employees and civil

servants’’, E. Παπανής & Σ. Σαρρή, δημοσιεύθηκε 5/9/2007, ανακτήθηκε

στις 16/6/2016 από το site: http://epapanis.blogspot.co.ke/2007/09/work-motivation-and-job-satisfaction.html

‘’Implementing Total Rewards Strategies’’, SHRM Foundation’s Effective

Practice guideline series, by Robert L. Heneman , 2007 ‘’ Total Rewards Survey: Transforming Potential into Value’’, Aon Hewitt,

2012

‘’A Handbook of Employee Reward Management & Practice’’, M.

Armstrong, 2nd edition, 2007

‘’ Bonuses and Incentives’’, CIPD factsheet, Feb. 2012 ‘’ Human Resource Management in Greece: Have the colors of culture

faded away?’’, B. Myloni, Anne-Wil Harzing, Hafiz Mirza, 2003

‘’ Self-determination Theory and work motivation’’ , M. Gagne & E. L. Deci,

Journal of Organizational Behavior , 2005

‘’Compensation & Benefits Review: Alternative Reward Strategies and

Employee Reactions’’, L. W. Howard & T. W. Dougherty , 2004

‘’Identifying employees’ perceptions on organizational obligations: A

comparison between the Greek public and private sector’’, Victoria Bellou International Journal of Public Sector Management, Vol. 20 No. 7, 2007

‘’Introduction to Special Topic Forum: The Future of Work Motivation

Theory’’, RICHARD M. STEERS,RICHARD T. MOWDAY, Debra L.

Shapiro, article in the Academy of Management review, July 2004

‘’ Organizational commitment profiles and job satisfaction among Greek private and public sector employees’’, Yannis Markovits, A. J. Davis, Rolf

Van Dick Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions,

Richard M. Ryan and Edward L. Deci, 2000 ‘’WINNING THE TALENT GAME: TOTAL REWARDS AND THE BETTER

WORKFORCE DEAL!’’, Patricia K. Zingheim and Jay R. Schuster, Article

published in Compensation & Benefits Management, Summer 2001, Volume 17 No. 3,pages 33-39.

http://epapanis.blogspot.co.ke/2007/09/work-motivation-and-job-satisfaction.html





2016

32

Peer pressure, incentives, and gender: an experimental analysis of

motivation in the workplace, Bellemare, Charles; Lepage, Patrick;

Shearer, Bruce S., Institute for the study of Labor, 2009

Total Reward, Thompson P. (2002) Chartered Institute of Personnel and

Development, London Strategic Reward, Armstrong, M and Brown, D (2006) Kogan Page, London Bourantas, D. and Papadakis, V. (1996), Greek management, International

Studies of Management and Organization, Vol. 26 Georgas, J. (1993), Management in Greece, In Hickson, D.J. (ed.)

Management in Western Europe: Society, culture and organization in twelve nations, pp: 109-124, Berlin: Walter de Gruyter

Culture’s consequences: International differences in work-related values,

Hofstede, G. (1980), London: Sage Factors affecting management staffing and development: the case of Greek

firms, Papalexandris, N. (1987), European Management Journal, Vol. 6 Human Resource Management in Greece, Papalexandris, N. (1992),

Employee Relations, Vol. 14, Issue 4, pp: 38-52

Individualism and collectivism, Triandis, H.C. (1995), Boulder, CO: Westview Press

‘’THE FUTURE OF WORK MOTIVATION THEORY’’, RICHARD M. STEERS, RICHARD T. MOWDAY, DEBRA L. SHAPIRO, Article in The Academy of Management Review , July 2004

PAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKA

Documents

Transcript of PAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKA