ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/thesis_paradigm_3.docx · Web...

Ψ ψ

ΑΝΩΤΑΤΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ ΠΕΙΡΑΙΑ

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ"ΔΙΕΘΝΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ"

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΩΣ ΜΕΣΟ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΟΥ JOB ROTATION: Η

ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΟΑΕΕ

JOB ROTATION AS A TEACHING TOOL: THE CASE OF OAEE

Αιγάλεω, Ιανουάριος 2015

1

ΕυχαριστίεςΘα ήθελα πρώτα να ευχαριστήσω τον Διευθυντή του προγράμματος Δρ. Π. Κυριαζόπουλο καθηγητή, που με ενθάρρυνε να ακολουθήσω το συγκεκριμένο μεταπτυχιακό πρόγραμμα σπουδών καθώς και το σύνολο των καθηγητών που μου μετέδωσαν τις γνώσεις τους.

Οφείλω να εκφράσω τις ευχαριστίες μου, στην επιβλέπουσα καθηγήτρια της διπλωματικής μου εργασίας, Δρ. Ειρ. Σαμαντά, η οποία με ενθάρρυνε και με παρότρυνε να εμβαθύνω στο θέμα που είχα επιλέξει καθώς σχετιζόταν άμεσα με τα επαγγελματικά μου ενδιαφέροντα. Οι υποδείξεις της και οι διορθώσεις της ήταν σημαντικές και βασίζονταν στο άρτιο επιστημονικό της υπόβαθρο.

Τέλος, θέλω να ευχαριστήσω την οικογένεια μου, που ήταν δίπλα μου σε όλη την διάρκεια παρακολούθησης του μεταπτυχιακού προγράμματος και με στήριζαν ηθικά να συνεχίσω. Για αυτό το λόγο, αφιερώνω την διπλωματική μου εργασία στην οικογένεια μου.

3

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑΠερίληψη/Abstract……………………………………………………... 6

1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ1.1 Η σημαντικότητα του θέματος και η διατύπωση του ερευνητικού

προβλήματος…………………………………………………………….8

1.2 Βασικές θεωρητικές προσεγγίσεις……………………………………. 101.3 Αναφορά στον κλάδο έρευνας…………………………………………. 171.4 Σκοπός και Στόχοι της Εργασιας……………………………………... 202 ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ2.1 Εισαγωγή...........................................................……………………… 232.1 Ενδοεπιχειρησιακή Εκπαίδευση...............................………………… 252.2.1 Μέθοδοι Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης....................…………… 302.2.2 Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)…………………………. 362.2.3 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα Ενδοεπιχειρησιακής

Εκπαίδευσης39

2.3 Παρακίνηση.........................................................……………………. 412.3.1 Θεωρία του Herzberg………………………………………………….. 432.4 Ερευνητικές Υποθέσεις και Εννοιολογικό Μοντέλο.......................... 463 ΔΕΥΤΕΡΟΓΕΝΗ ΣΤΟΙΧΕΙΑ 484 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ4.1 Φιλοσοφία Έρευνας……………………………………………………. 544.2 Ερευνητική Προσέγγιση……………………………………………….. 554.3 Τεχνική της Έρευνας…………………………………………………... 564.4 Μέθοδοι Έρευνας………………………………………………………. 564.5 Σχεδιασμός Ερωτηματολογίου………………………………………... 574.6 Δειγματοληψία…………………………………………………………. 614.7 Στατιστικές Τεχνικές………………………………………………….. 615 ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ5.1 Εισαγωγή......................……………………………………………….. 625.1 Μεταβλητές Έρευνας………………………………………………….. 635.3 Πιλοτική Έρευνα………………………………………………………. 665.3.1 Σχεδιασμός και Υλοποίηση................................................................ 665.3.2 Επεξεργασία Αποτελεσμάτων....................................................……. 695.3.3 Βελτίωση Ερωτηματολογίου....………………………………………. 715.4 Κύρια Έρευνα.....................…………………………………………… 725.4.1 Αξιοπιστία και Εγκυρότητα…………………………………………… 725.4.2 Δημογραφική Ανάλυση………………………………………………... 745.4.3 Έλεγχος Υποθέσεων…………………………………………………… 925.8 Συσχέτιση Ερωτηματολογίου-Υποθέσεων-Αποτελεσμάτων……….. 1096 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ6.1 Συζήτηση………………………………………………………………. 1116.2 Πρακτικές Εφαρμογές………………………………………………… 1136.3 Μελλοντική Έρευνα………………………………………………….. 1146.4 Περιορισμοί Έρευνας…………………………………………………. 1147 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1157.1 Ελληνική……………………………………………………………….. 1157.2 Ξένη…………………………………………………………………….. 117

4

8 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 123

5

Περίληψη

Στην σημερινή εποχή των συνεχών μεταβολών, ο ανθρώπινος παράγοντας παίζει κρίσιμο ρόλο. Η καταλληλη εκπαίδευση του προσωπικού μιας επιχείρησης ή οργανισμού αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. O σκοπός της έρευνας αυτής είναι η θεωρητική μελέτη της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης ως μέσο υλοποίησης του Job Rotation (JR), καθώς και η ερευνητική τεκμηρίωση της στον Δημόσιο Τομέα και ειδικότερα στον οργανισμό ΟΑΕΕ. Η επικέντρωση στον Δημόσιο Τομέα γίνεται διότι αποτελεί μοναδικό πάροχο κάποιων υπηρεσιών (π.χ. δικαιοσύνη, ασφάλεια, κοινωνική πρόνοια κλπ.), και ταυτόχρονα βρίσκεται στο επίκεντρο αλλαγής κουλτούρας, μέσα στο νέο ευρωπαϊκό πλαίσιο που αρχίζει να δημιουργείται. Η μεθοδολογία έρευνας ακολουθεί την θετικιστική φιλοσοφική προσέγγιση με παραγωγική ερευνητική προσέγγιση και χρήση ποσοτικής μεθόδου μέσω αποστολής ερωτηματολογίων. Το δείγμα που αποτελείται από εργαζόμενους του ΟΑΕΕ, αριθμεί 138 άτομα, εκ των οποίων 102 άτομα συμμετείχαν τουλάχιστον μία φορά σε πρόγραμμα JR, έναντι 36 που δεν συμμετείχαν ποτέ. Από τα ευρήματα της έρευνας, διαπιστώθηκε ότι η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση παρέχει στους εργαζόμενους γνώσεις και δεξιότητες, οι οποίες συμβάλλουν στην βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών, αλλά και ευρύτερα στον εκσυγχρονισμό και αναβάθμιση του οργανισμού. Στο πλαίσιο αυτό, το Job rotation παρέχει στους εκπαιδευόμενους-εργαζόμενους γνώσεις, δεξιότητες και εμπειρίες, ενώ επιπλέον αποτελεί σημαντικό παράγοντα υποκίνησης. Τέλος, η έρευνα αποτελεί ένα πρώτο βήμα σε ένα φτωχό από ελληνικής βιβλιογραφίας πεδίο, σχετικά με την διερεύνηση της αποδοτικής χρήσης εκπαιδευτικών εργαλείων στην ελληνική δημόσια διοίκηση, έτσι ώστε να βοηθήσουν στην βελτίωση από πλευράς κατάρτισης και δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού της.

6

Λέξεις κλειδιά: ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση, job rotation, παρακίνηση, δημόσια διοίκηση

Abstract

Keywords: job training, job rotation, motivation, public sector

7

1. Εισαγωγή1.1 Σημαντικότητα του θέματος και η διατύπωση του προβλήματος

Σήμερα στην εποχή της παγκοσμιοποίησης και των συνεχών επιστημονικών

τεχνολογικών εξελίξεων, ο ανθρώπινος παράγοντας παίζει σημαντικό ρόλο για την

επιβίωση των οργανισμών ή επιχειρήσεων. Ειδικότερα, η επιβίωση τους εξαρτάται

από την ικανότητα ο οργανισμός ή επιχείρηση, να μαθαίνει με μεγαλύτερη ταχύτητα

από ότι οι ανταγωνιστές τους, αλλά και να προσαρμόζεται γρήγορα μέσα στο

σημερινό διεθνές ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η προσαρμογή και η ευελιξία,

αποτελούν παράγοντες που δεν εξαρτώνται αποκλειστικά από την τεχνολογία αλλά

και από την ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Έτσι, η απόκτηση κατάλληλου

στελεχιακού δυναμικού σε μία επιχείρηση ή οργανισμό, αποτελεί βασικό

ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά, και μπορεί να επιτευχθεί είτε μέσω της

προσέλκυσης (με κατάλληλα κίνητρα) υψηλού επιπέδου προσωπικού, είτε μέσω

κατάλληλης και συστηματικής εκπαίδευσης στο χώρο εργασίας (Ξυροτύρη-

Κουφίδου, 1997; Παλαιοκρασσάς, 1990) .

Η οργανωμένη και κατάλληλη εκπαίδευση του προσωπικού, οδηγεί στην αύξηση

της παραγωγικότητας, στην ανάπτυξη των ικανοτήτων του, ενώ επίσης βελτιώνει την

ατομική εργασιακή απόδοση και συνεισφέρει στην επίτευξη των στόχων του

οργανισμού ή της επιχείρησης. Το κόστος ενός προγράμματος εκπαίδευσης θεωρείται

επένδυση, αφού στοχεύει στην βελτίωση του ανθρώπινου δυναμικού που συνεπάγεται

και εκπλήρωση των αναγκών του οργανιασμού ή της επιχείρησης (Παπαλεξανδρή και

Μπουραντάς, 2003; Χατζηπαντελή, 1999).

Κατά τον Pfeffer (1992), η τάση στον τομέα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού

(ΔΑΠ) ακολουθεί μία σειρά τακτικών και πρακτικών όπως:

8

- εργασιακή ασφάλεια,

- επιλογή προσωπικού με αξιοκρατικό τρόπο, δηλ. που βασιζεται στις

γνώσεις/ικανότητες/δεξιότητες κάθε υποψηφίου εργαζομένου,

- χρήση αυτο-διοικούμενων ομάδων,

- ευθεία σύνδεση απόδοσης με αμοιβή,

- κατάρτιση και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού σύμφωνα με τις εργασιακές

ανάγκες,

- μείωση ιεραρχικών διαφοροποιήσεων, και

- διαμοίραση πληροφοριών σε συνδυασμό με υιοθέτηση ανοικτών συστημάτων

οργάνωσης και διοίκησης.

Η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση μέσω της κατάρτισης, αποτελεί σήμερα μία

σημαντική καλή πρακτική για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού μέσα σε ένα

οργανισμό. Ειδικότερα, στην Δημόσια Διοίκηση υπάρχει πρόσφορο έδαφος για

υιοθέτηση τέτοιων πρακτικών που συνδέονται με την άριστη πολιτική διαχείρισης

του ανθρώπινου δυναμικού, λόγω (Ραμματά, 2011):

- η ιδιότητα του δημόσιου του υπαλλήλου είναι ελκυστική για τους νέους

υποψήφιους εργαζόμενους (ειδικά στην Ελλάδα),

- οι πρακτικές πρόσληψης προσωπικού που ακολουθούναι, επιτυγχάνουν την

κατοχύρωση σε σημαντικό βαθμό, της επαγγελματικής ικανότητας των

προσληφθέντων ατόμων να αντεπεξέλθουν στο σύγχρονο εργασιακό

περιβάλλον,

- του προνομίου της μονιμότητας (ισοβιότητα) που διέπει τους δημόσιους

υπαλλήλους και λειτουργούς μετά την περίοδο δοκιμής, που ευνοεί την

ανάπτυξη της ομαδικότητας, την προώθηση και εμπέδωση βέλτιστων

πρακτικών αποτελεσματικής διαχείρισης προσωπικού, και

- ο δημόσιος τομέας μέσω φορέων (Ινστιτούτο Επιμόρφωσης-ΙΝΕΠ, Εθνικό

Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης-ΕΚΔΔΑ) παρέχει κατάλληλη

για τον δημόσιο τομέα ενδοεπχειρησιακή εκπαίδευση, όπως επίσης και το

συνδικαλιστικό όργανο των δημοσίων υπαλλήλων (ΑΔΕΔΥ) μέσω του

Κοινωνικού Πολύκεντρου.

Επιπλέον, μια σειρά παραγόντων καθιστούν αναγκαία την υιοθέτηση της

ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης στην ελληνική δημόσια διοίκηση, ώστε ο δημόσιος

υπάλληλος και λειτουργός να μπορεί να ανταποκρίνεται σε αιτήματα του πολίτη όπως

(Ραμματά, 2011):

9

- να γίνεται άμεσος αποδέκτης της πληροφορίας που αφορά τη δημόσια ζωή,

- να κατανοεί τη σκοπιμότητα των δημόσιων πολιτικών,

- να συμμετέχει στη διαδικασία λήψης αποφάσεων με την βοήθεια των νέων

τεχνολογιών, μέσα από την ηλεκτρονική διακυβέρνηση,

- να ελέγχει τις προτεινόμενες δημόσιες πολιτικές κατά την διαδικασία

διαμόρφωσης τους, και

- να έχει ολοκληρωμένες, γρήγορες και με το ελάχιστο δυνατόν κόστος

διοικητικές συναλλαγές.

Μία μέθοδος της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης που θεωρείται ότι διαθέτει

αποτελεσματικότητα ως προς την εκπαιδευτική στόχευση της, είναι αυτή της

εναλλαγής θέσεων εργασίας (job rotation). Προσφέρει ποικιλία δραστηριοτήτων που

εκτελούνται από τον εργαζόμενο, αφού του παρέχει την δυνατότητα να εργαστεί σε

διάφορες εργασιακές θέσεις, για μικρό σχετικά χρονικό διάστημα (Παπαλεξανδρή και

Μπουραντάς, 2003). Επίσης, μελετητές εκτιμούν ότι η συγκεκριμένη εκπαιδευτική

μεθοδολογία βελτιώνει την παρακίνηση των εργαζομένων, ενώ από την άλλη

αντιμετωπίζει την πιθανή πλήξη των εργαζομένων αφού τους κρατάει σε ενδιαφέρον

για την εργασία τους με΄σω της εναλλαγής πόστων. Μάλιστα, η θεωρία παρακίνησης

του Herzberg έδωσε το έναυσμα για ευρύτερη χρήση της εναλλαγής θέσεων εργασίας

(Βακόλα και Νικολάου, 2012; Campion et al., 1994; Ortega, 2001).

Ειδικότερα, το ερευνητικό πρόβλημα που τίθεται, αφορά την μελέτη και έρευνα της

σχέσης του πεδίου της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης, και πιο συγκεκριμένα της

μεθόδου της εναλλαγής θέσεων εργασίας (Job rotation) ειδικά στην Δημόσια

Διοίκηση, σε σύνδεση με την ικανοποίηση και παρακίνηση των εργαζομένων.

Από όλα τα παραπάνω προκύπτει ότι, είναι ιδιαίτερα χρήσιμο να διερευνηθεί η

σημασία της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης ως μέσο υλοποίησης του job rotation

(εναλλαγής θέσεων εργασίας) σε σχέση και με την έννοια της παρακίνησης των

δημοσίων υπαλλήλων στην σημερινή οικονομική συγκυρία. Η σημαντικότητά του

ερευνητικού προβλήματος σχετίζεται με την αναδιοργάνωση και τον εκσυγχρονισμό

της Δημόσιας Διοίκησης στην σημερινή οικονομική κρίση, με την προσαρμογή των

Δημοσίων Υπηρεσιών στο νέο πολιτικό-οικονομικό περιβάλλον, την ανταπόκριση

τους στα ακόμη και πιο σύνθετα αιτήματα των πολιτών, όπως επίσης και με την

αλλαγή οργανωσιακής κουλτούρας, όσον αφορά την διαχείριση του ανθρώπινου

δυναμικού (Αργυριάδης, 1998; Τάχος, 1996; Μακρυδημήτρης, 2004; Ραμματά,

2011).

10

1.2 Θεωρητικές Προσεγγίσεις

Η παρούσα εργασία εστιάζει στα εξής θεματικά πεδία:

Ενδοεπιχειρησιακή Εκπαίδευση,

Εναλλαγή των υπαλλήλων σε διαφορετικές θέσεις/αντικεμενα εργασίας (job

rotation / job transfer, και

Παρακίνηση προσωπικού.

Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού αφορά τις κατάλληλες και συστηματικές

προσπάθειες μιας επιχείρησης ή οργανισμού, που στοχεύουν στην βελτίωση της

παρούσας και μελλοντικής εργασιακής απόδοσης των εργαζομένων (Ξυροτύρη-

Κουφίδου, 1997). Γενικότερα, η εκπαίδευση αποτελεί ένα από τα βασικά εργαλεία

που διαθέτει στην εργαλειοθήκης της, η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, και

χρησιμοποιείται κυρίως για την επίλυση μιας ευρείας γκάμας οργανωτικών

προβλημάτων που εμφανίζονται στο εργασιακό περιβάλλον. Μέσω αυτής μπορεί να

βελτιωθεί η ατομική και ομαδική εργασιακή απόδοση, να αυξηθεί η

παραγωγικότητα, και να βελτιωθεί η ποιότητα του παραγόμενου έργου, με

ταυτόχρονη μείωση της σπατάλης σε δαπάνες και χρονικές καθυστερήσεις

(Χατζηπαντελή, 1999). Η Ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση αποτελεί μια διαδικασία

μάθησης που σχετίζεται με την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού σε ένα

οργανισμό ή επιχείρηση. Ειδικότερα, σχετίζεται με την έννοια της εκπαίδευσης και

προϋποθέτει την ύπαρξη κατάλληλου εκπαιδευτικού επιπέδου και δυνατοτήτων

επαγγελματικής εξέλιξης, και εστιάζεται κυρίως σε μεσαία ή ανώτερα στελέχη,

χωρίς ωστόσο να αποκλείει και κατώτερες βαθμίδες εργαζομένων στην κλίμακα

ιεραρχίας (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003).

Η Ενδοεπιχειρησιακή Εκπαίδευση επιδιώκει ιδιαίτερα (Σχ.1.1) (Δήμου, 2003):

την ποιοτική και ποσοτική βελτίωση της εργασιακής απόδοσης,

την απόκτηση γνώσεων / δεξιοτήτων κατάλληλων για τον κάθε εργασιακό

ρόλο,

την δημιουργία κατάλληλων στάσεων που χαρακτηρίζονται από φιλικότητα

και εμπιστοσύνη προς τους συναδέλφους, στην επιχείρηση ή οργανισμό,

την επίλυση λειτουργικών προβλημάτων, όπως για παράδειγμα βελτίωση της

προσφοράς υπηρεσιών στους πελάτες, ελαχιστοποίηση των εργατικών

ατυχημάτων, μείωση σπατάλης υλικού, κλπ.,

11

και την άμεση αντιμετώπιση έκτακτων συνθηκών που εμφανίζονται στο

εργασιακό περιβάλλον.

Σχήμα 1.1 Στόχοι της Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης

Γενικά, συμπεραίνουμε ότι η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση αναφέρεται στην

κατάλληλα σχεδιασμένη και οργανωμένη δράση που αναλαμβάνει μία επιχείρηση

προκειμένου να διευκολύνει το προσωπικό της, να αποκτήσουν γνώσεις και

ικανότητες (δεξιότητες) αλλά και στάσεις/συμπεριφορές σχετικές με την εργασιακή

θέση που κατέχουν. Σχετικές έρευνες, παρατηρούν ότι μέσω της ενδοεπιχειρησιακής

εκπαίδευσης παρέχεται ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υπό την βασική

προϋπόθεση να καλύπτει ένα ευρύτερο πεδίο από μία απλή εξέλιξη βασικών

δεξιοτήτων (Quinn et al., 1996). H ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση & κατάρτιση έχει

μεταβληθεί πια, σε ένα ευρύτερο πεδίο (τομέα) γνώσεων και δεξιοτήτων από ότι

παλιότερα που στοχεύε αποκλειστικά στην εκπαίδευση συγκεκριμένων δεξιοτήτων

στους εργαζομένους (Baldwin et al., 1997). Συνεπώς, μία επιχείρηση ή οργανισμός,

12

Ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση

Αντιμετώπιση έκτακτων συνθηκών

Επίλυση προβλημάτων

στάσεις

Γνώσεις / δεξιότητες

Εργασιακή απόδοση

εμπιστοσύνη

συνεργασία

για να την χρησιμοποιήσει για απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, θα πρέπει

να δημιουργήσει ένα ουσιαστικό πνευματικό κεφάλαιο που να περιλαμβάνει τα εξής

(Noe et al., 2009):

βασικές δεξιότητες (δεξιότητες που χρησιμοποιούνται για συγκεκριμένες

εργασίες),

προηγμένες δεξιότητες (εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες),

κατανόηση του πελάτη (υπηρεσίες) ή συστήματος παραγωγής (βιομηχανία ή

βιοτεχνία),

και δημιουργικότητα.

Τα περισσότερα προγράμματα εκπαίδευσης στις επιχειρήσεις εστιάζουν στις βασικές

και προηγμένες δεξιότητες. Ωστόσο, μερικοί μελετητές θεωρούν ότι σύντομα, οι

περισσότερες θέσεις εργασίας θα απαιτούν (πρόβλεψη: >85%) στις ΗΠΑ και Ευρώπη

εκτεταμένη χρήση γνώσης. Αυτό προϋποθέτει από πλευράς εργαζομένων νέες

δυνατότητες, όπως ανταλλαγή γνώσης μεταξύ εργαζομένων σε συνδυασμό με

δημιουργική χρήση της για την τροποποίηση ενός προϊόντος ή την εξυπηρέτηση ενός

πελάτη, ή επίσης και για την κατανόηση του συστήματος ανάπτυξης μιας υπηρεσίας,

ή ενός προϊόντος (Noe et al., 2009).

Πολλές επιχειρήσεις ή οργανισμοί έχουν υιοθετήσει αυτή την νέα εκπαιδευτική

προοπτική, που καλείται κατάρτιση υψηλής στόχευσης και συνδέεται στενά με

στρατηγικούς επιχειρηματικούς στόχους και σκοπούς. Μέσω αυτών των πρακτικών

δημιουργούνται συνθήκες εργασίας που ενθαρρύνουν τη συνεχή μάθηση. Επιπλέον,

αποτελούν χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων που θεωρούνται οργανισμοί μάθησης.

Αυτοί οι οργανισμοί έχουν βασικά συστατικά στοιχεία στην εσωτερική τους

κουλτούρα: την συνεχή μάθηση, δημιουργία και ανταλλαγή γνώσης, κριτική και

συστηματική σκέψη, την ενθάρρυνση της ευελιξίας και του πειραματισμού, και τέλος

την διαρκή αξιολόγηση υπαλλήλων. Τέλος, με την βοήθεια νέων τεχνολογιών στο

εργασιακό περιβάλλονδιευρύνεται ο θεσμός της ενδοεπιχειρησιακής κατάρτισης, και

δημιουργούνται νέες και αυξημένες απαιτήσεις για την επιμόρφωση των

εργαζομένων. Σήμερα, θεωρείται ότι το κόστος της συνεχιζόμενης κατάρτισης και

επιμόρφωσης των εργαζομένων σε ένα κράτος, οριοθετεί το αντίστοιχο επίπεδο

ανάπτυξής της (Παλαιοκρασσάς, 1990; Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003;

Χατζηπαντελή, 1998; Carnevale, 1990; Gephart et al., 1996; Rosow and Zager, 1988;

Thornburg, 1994; Noe et al., 2009).

13

Οι μέθοδοι ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης διακρίνονται σε τρεις βασικές

κατηγορίες (Σχ.1.2)(Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003; Μούζα-Λαζαρίδη, 2013):

εκπαίδευση κατά την ώρα εργασίας ή εντός εργασίας (on the job training),

εκπαίδευση εκτός των ωρών εργασίας ή εκτός εργασίας (off the job), και

εξ αποστάσεως εκπαίδευση (distance learning).

Η εναλλαγή θέσεων εργασίας (Job Rotation) αφορά μία μέθοδο ενδοεπιχειρησιακής

εκπαίδευσης που εντάσσεται στην εκπαίδευση κατά την ώρα εργασίας. Σε αυτή ο

εργαζόμενος μετακινείται οριζόντια από λειτουργία σε λειτουργία, αναλαμβάνοντας

μια θέση για μικρό χρονικό διάστημα που ποικίλει από 3 έως 5 μήνες συνήθως. Τα

οφέλη από την υιοθέτηση μίας τέτοιας μεθόδου από πλευράς επιχείρησης είναι

συνήθως αρκετά: (α) απόκτηση εμπειριών, (β) καλύτερη κατανόηση των στόχων και

σκοπών της επιχείρησης, και (γ) καλύτερη προσαρμογή στην εσωτερικήκουλτούρα

της επιχείρησης ή οργανισμού (Πατρινός 2005; Μπουραντάς, 2002; Jackson and

Schuler, 2006).

Σχήμα 1.2 Μέθοδοι Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης

Κάθε εργαζόμενος που ακολουθεί αυτή την εκπαιδευτική διαδικασία θεωρείται ότι

αποκτά γενικότερες γνώσεις και δεξιότητες που θα τον βοηθήσουν να αναλάβει

θέσεις διοικητικού χαρακτήρα. Επίησς, η εσωτερική μετακίνηση βοηθά στην

δημιουργία νέων σχέσων μεταξύ του προσωπικού της επιχείρησης ή οργανισμού, και

συμβάλλει στην συνεργασία μεταξύ τμημάτων και στην ανάπτυξη φιλικού

εσωτερικού κλίματος. Ένα επιπλέον όφελος για τον εκπαιδευόμενο είναι ότι μέσω

αυτής της μαθησιακής διαδικασίας, αποκτά καλύτερη σφαιρική γνώση της

14

Μέθοδοι ενδοεπιχειρησιακής

εκπαίδευσηςΕκπαίδευση κατά την ώρα εργασίας ή εντός εργασίας

(on the job training)Εκπαίδευση εκτός των

ωρών εργασίας ή εκτός εργασίας (off the job)-job rotation

-mentoring-Job enrichment…

-διαλέξεις-σεμινάρια-επχειρηματικά παίγνια...

Εκπαίδευση εξ αποστάσεως

-Μέθοδος προγραμματισμένης διδασκαλίας- elearning

επιχείρησης που τον βοηθά στο καλύτερο σχεδιασμό της καριέρας του. Από την

άλλη όμως, μέσω αυτής της μεθόδου μπορεί να προκληθεί εργασιακή αδιαφορία και

χαλάρωση, αφού μπορεί να εκτιμήγσει ότι η θέση του είναι προσωρινή, όπως επίσης

και ψυχολογικές επιπτώσεις από την συνεχή μετακίνηση, και τέλος πιθανά

προβλήματα σχέσεων (συγκρούσεις) με το προσωπικό των τμημάτων που

μετακινείται (Χυτήρης, 2001).

H παρακίνηση ή υποκίνηση (motivation) όπως έχει ήδη σημειώθει συνδέεται με την

εναλλαγή θέσεων εργασίας σύμφωνα με μερίδα ερευνητών (Campion et al., 1994;

Ortega, 2001). Η παρακίνηση δεν είναι συμπεριφορά αλλά μία πολύπλοκη εσωτερική

κατάσταση των ατόμων που δεν μπορεί μεσα διερευνηθεί, και που επηρεάζει τελικά

την συμπεριφορά. Η παρακίνηση συνδέεται με τις ανθρώπινες ανάγκες, αλλά οι

ερευνητές δεν έχουν ξεκαθαρίσει ακόμη την σύνδεση μεταξύ αναγκών και

παρακίνησης (Σχ.1.3). Γενικά, εκτιμάται ότι δημιουργείται από όλες αυτές τις

εσωτερικές καταστάσεις που αναφέρονται ως επιθυμίες, ευχές, προσπάθειες κλπ. H

μελέτη της παρακίνησης των εργαζομένων, αφορά ένα πλήθος γνωστικών πεδίων

όπως αυτό της Διοίκησης Ανθρωπίνων πόρων, της Βιομηχανικής Ψυχολογίας αλλά και

της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς (Μπουραντάς, 2002; Ζαβλανός, 1998; Latham,

2008).

Σχήμα 1.3 Η παρακίνηση στο ρόλο της μεσολαβητικής μεταβλητής

Η προέλευση των κινήτρων των ατόμων αφορά τη συμπεριφορά τους. Το Κίνητρο

είναι μια εσωτερική κινητήρια δύναμη που παρέχει ενεργοποίηση, δραστηριοποίηση

και κατεύθυνση στην συμπεριφορά του ατόμου προς προκαθορισμένους στόχους, και

δεν επηρεάζεται εύκολα από εξωτερικούς παράγοντες. Η σημασία τους είναι, ότι η

χορήγηση τους παρέχει μεγαλύτερη ενεργοποίηση των εργαζομένων, με πιθανό

αποτέλεσμα την αύξηση της εργασιακή απόδοσης τους. Αυτό συνεπάγεται ότι το

άτομο είναι πιθανό να υποκινηθεί αν υπάρχουν τα κατάλληλα κίνητρα (ηθικά,

ψυχολογικά, υλικά κλπ.), τα οποία θα βοηθήσουν στην επίτευξη καλύτερων

αποτελεσμάτων, υψηλότερων αποδόσεων, που βοηθούν συνολικά την επιχείρηση να

αναπτυχθεί και να πιάσει τους στόχους της (Γραμματικόπουλος, και άλλοι, 2013;

Ζαβλανός, 1998; Σαρμανίωτης, 2005).

15

Ανθρώπινες ανάγκες Παρακίνηση Συμπεριφορά

Σύμφωνα με την βιβλιογραφία, οι θεωρίες της παρακίνησης χωρίζονται σε δύο

βασικές κατηγορίες (Σχ.1.4)(Βακόλα και Νικολάου, 2012; Huczynski and Buchanan,

2007):

- θεωρίες που εστιάζουν στο περιεχόμενο της παρακίνησης (ανάγκες – need

based),

- και θεωρίες που αφορούν την διαδικασία της παρακίνησης (process).

Σχήμα 1.4 Θεωρίες Παρακίνησης

Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg αποτελεί μία δημοφιλή θεωρία, και

ανήκει στην πρώτη κατηγορία θεωριών παρακίνησης που εστιάζει στο περιεχόμενο

της παρακίνησης. Θεωρεί ότι η ικανοποίηση των ατόμων και η δυσαρέσκεια από την

εργασία, δεν αποτελούν τα δύο αντίθετα άκρα, αλλα δύο ξεχωριστά και ανεξάρτητα

άκρα, τα οποία συνδέονται από τις διαφορετικές συνθήκες εργασίας και αναγκών των

εργαζομένων (Herzberg, 1968).

H θεωρία του Herzberg έδωσε το έναυσμα σε κάποιες μεθόδους που

χρησιμοποιούνται πια ευρύτατα στο μάνατζμεντ, όπως ο εμπλουτισμός εργασίας (job

enrichment), η διεύρυνση της εργασίας (job enlargement) και η εναλλαγή θέσεων

εργασίας (job rotation), όπου δίνεται η δυνατότητα στο προσωπικό να

πραγματοποιούν διαφορετικές δραστηριότητες, παραμένοντας στο ίδιο επίπεδο

ευθύνης και διαδικασίας, αποφεύγοντας έτσι τη ρουτίνα μίας μονότονης εργασίας. Η

εναλλαγή θέσεων εργασίας (job rotation), θεωρείται από μόνη της κίνητρο υποκίνησης

των εργαζομένων όπως αναφέρουν διάφορες μελέτες σε επιχειρήσεις και

οργανισμούς του δημόσιου ή ιδιωτικού τομέα (Βακόλα και Νικολάου, 2012; Palmer

and Johnnie, 2007).

16

Θεωρίες παρακίνησης (motivation theories)

Περιεχόμενο παρακίνησης

Διαδικασία παρακίνησης

-θεωρία αναγκών Maslow- θεωρία Χ και Υ (McGregor)....

-θεωρία Δικαιοσύνης-θεωρία προσδοκίας....

Τέλος, η παρακίνηση ειδικότερα στον Δημόσιο Τομέα (Public Sector) θεωρείται η

ατομική προδιάθεση να ανταποκριθεί ένα άτομο, σε κίνητρα που δημιουργούνται

αρχικά ή αποκλειστικά σε δημόσιες υπηρεσίες και οργανισμούς. Αυτή η θεώρηση

πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις διαφορές μεταξύ κρατών, δηλαδή κουλτούρα και

πολιτισμικές αξίες, αλλά και τις διαφορετικές οργανωτκές δομές που μπορεί να

υπάρχουν, όπως επίσης και ολόκληρο το πολιτειακό σύστημα ή ακόμη την ευρύτερη

έννοια του κράτους σε κάθε έθνος (Vandenabeele and Wouter, 2007).

1.3 Αναφορά στο κλάδο-οργανισμό της έρευνας

Η παρούσα εργασία εστιάζει στο Δημόσιο τομέα και ειδικότερα στον Οργανισμό

Ασφάλισης Ελεύθερων Επαγγελματιών (ΟΑΕΕ). Δημόσιο Τομέα όσο αφορά την

Ελλάδα, εννοούμε τα όργανα, υπηρεσίες, ΝΠΔΔ συμπεριλαμβανομένων ΟΤΑ και

ΑΕΙ (Πανεπιστήμια, Πολυτεχνεία και ΤΕΙ) και τις Δημόσιες Επιχειρήσεις. Το βασικό

χαρακτηριστικό της έννοιας της Δημόσιας Υπηρεσίας (public service), αναφέρεται με

σαφήνεια στο Ελληνικό Σύνταγμα στα άρθρα 1&3, αρ.103§1και στα άρθρα 9,14 του

Νόμου 1558/85, ότι είναι η θεραπεία του γενικού συμφέροντος. Το κράτος οφείλει να

προάγει το γενικό συμφέρον, να προστατεύει και να υπηρετεί τα δικαιώματα των

πολιτών του, και να μην στερεί με συγκεκριμένες ενέργειες του, τα δικαιώματα από

τους ανθρώπους (Τάχος, 1996; Τσάτσος, 1988).

Ειδικότερα, όσο αφορά το Ανθρώπινο δυναμικό, οι δημόσιοι υπάλληλοι είναι οι εκτελεστές της θέλησης του κράτους, και υπηρετούν τους πολίτες σύμφωνα με το ελληνικό σύνταγμα. Είναι φορείς κρατικής εξουσίας, και επιτελούν βαρυσήμαντο έργο, λόγω της εξυπηρέτησης της δημόσιας πολιτικής. Η μονιμότητα που διέπει την υπαλληλική σχέση στον δημόσιο τομέα, επιτάσσει το κράτος να επενδύσει (Ραμματά, 2011):

σε αξιοκρατικές και διαφανείς μεθόδους επιλογής (selection) προσωπικού,

στη διασφάλιση της κινητικότητας (mobility)1 των εργαζομένων ώστε να συνδυαστούν υπηρεσιακές ανάγκες και προσδοκίες εργαζομένων,

1 Σύμφωνα με το Νόμο 4024/2011 (ως μνημονιακό απαιτούμενο) ρυθμίζονται διαδικασίες (Κεφ. 2ο άρθρο 5) κινητικότητας προσωπικού του δημόσιου τομέα σύμφωνα με τις υπηρεσιακές ανάγκες που κρίνονται από τριμελές Συμβούλιο.

17

στη διαφάνεια (transparency) της διαχείρισης προσωπικού,

στην υιοθέτηση μεθόδων ενδυνάμωσης (empowerment), ανάπτυξης

(development), και κατάρτισης (training) του προσωπικού,

και στην εφαρμογή κανόνων ηθικής και δεοντολογίας.

Ο ΟΑΕΕ ξεκίνησε την λειτουργία του από την 1/1/2007, ως νέου ενιαίου

ασφαλιστικού οργανισμού που προήλθε από την ενοποίηση των καταργηθέντων

Ταμείων ΤΕΒΕ, ΤΑΕ και ΤΣΑ. Στον ΟΑΕΕ ασφαλίζονται οι αυτοαπασχολούμενοι

επαγγελματίες, βιοτέχνες, έμποροι και αυτοκινητιστές. Από την 1/8/2008, σε

εφαρμογή του Νόμου 3655/08, που αφορά στη Διοικητική και Οργανωτική

Μεταρρύθμιση του Συστήματος Κοινωνικής Ασφάλισης, στον ΟΑΕΕ εντάχθηκαν ο

Κλάδος Κύριας Ασφάλισης του Ταμείου Ασφάλισης Ναυτικών Πρακτόρων και

Υπαλλήλων (ΤΑΝΠΥ), το Ταμείο Πρόνοιας Ξενοδόχων και οι κατά Κύρια

Ασφάλιση ασφαλισμένοι του Ταμείου Πρόνοιας και Επικουρικής Ασφάλισης

Προσωπικού Ιπποδρομιών (ΤΑΠΕΑΓΠ), αναβάτες και προπονητές. Παράλληλα από

την 1/8/2008, ιδρύθηκε ο Κλάδος Επικουρικής Ασφάλισης Ελεύθερων Επαγγελματιών,

με σκοπό την παροχή μηνιαίας επικουρικής σύνταξης λόγω γήρατος, αναπηρίας και

θανάτου στους άμεσα ασφαλισμένους και στα μέλη των οικογενειών τους. Στην

ασφάλιση του κλάδου Επικουρικής Ασφάλισης ΟΑΕΕ, υπάγονται προαιρετικά οι

ελεύθεροι επαγγελματίες, ασφαλισμένοι του Κλάδου Κύριας σύνταξης του ΟΑΕΕ και

οι επαγγελματίες του Ταμείου Ασφάλισης Ναυτικών και Τουριστικών Πρακτόρων.

Στον Κλάδο Επικουρικής Ασφάλισης εντάσσονται επίσης, το Ταμείο Επικουρικής

Ασφάλισης Αρτοποιών, ως Τομέας Επικουρικής Ασφάλισης Αρτοποιών, και το

Ταμείο Επικουρικής Ασφάλισης και Κοινής Διανομής Πρατηριούχων Υγρών

Καυσίμων, ως τομέας επικουρικής Ασφάλισης Πρατηριούχων Υγρών Καυσίμων. Ο

ΟΑΕΕ αποτελεί τον δεύτερο σε μέγεθος ασφαλιστικό Οργανισμό της Ελλάδας που

καλύπτει συνολικά περί τους 1.800.000 πολίτες, άμεσα και έμμεσα ασφαλισμένους

και συνταξιούχους2.

Ο Οργανισμός Ασφάλισης Ελευθέρων Επαγγελματιών διοικείται από εννεαμελές

Διοικητικό Συμβούλιο και τον Διοικητή, ο οποίος προεδρεύει του Διοικητικού

Συμβουλίου (άρθρο 11 παρ. 1 του ν. 2676/1999). Η Διάρθρωση της Κεντρικής

Υπηρεσίας είναι η ακόλουθη (Σχ.1.5)3:

2 https :// www . oaee . gr / index . asp ? ctn _ id =1 Επίσημη Ισοσελίδα ΟΑΕΕ3 ΠΔ 154/21.7.2006 - ΦΕΚ 167/Α'/4.8.2006, Οργανισμός του ν.π.δ.δ. με την επωνυμία «Οργανισμός Ασφάλισης Ελευθέρων Επαγγελματιών (ΟΑΕΕ)»

18

https://www.oaee.gr/index.asp?ctn_id=1

Γενική Διεύθυνση Ασφαλιστικών Υπηρεσιών, συγκροτούμενη από τις

υπηρεσιακές μονάδες:

- Δ/νση Ασφάλισης

- Δ/νση Εσόδων

- Δ/νση Στατιστικής και Αναλογιστικών Μελετών

Γενική Διεύθυνση Παροχών, συγκροτούμενη από τις υπηρεσιακές

μονάδες:

- Δ/νση Παροχών Συντάξεων

- Δ/νση Παροχών Ασθενείας

- Δ/νση Υγειονομικού

Γενική Διεύθυνση Διοικητικής Υποστήριξης, συγκροτούμενη από τις

υπηρεσιακές μονάδες:

- Δ/νση Διοικητικού

- Δ/νση Οικονομικού

- Δ/νση Οργάνωσης και Εκπαίδευσης

- Δ/νση Προμηθειών, Στέγασης και Αξιοποίησης Περιουσίας

- Δ/νση Πληροφορικής

Δ/νση Επιθεώρησης

Δ/νση Νομικών Υπηρεσιών

Τμήμα Τύπου και Δημοσίων Σχέσεων

Γραφείο Διοικητή

Σχήμα 1.5 Οργανόγραμμα ΟΑΕΕ

19

Οργανισμός ΑσφάλισηςΕλευθέρων

Επαγγελματιών (ΟΑΕΕ)

Γενική Διεύθυνση Ασφαλιστικών Υπηρεσιών

Δ/νση Νομικών Υπηρεσιών

Γενική Διεύθυνση Διοικητικής Υποστήριξης

Γενική Διεύθυνση Παροχών

Δ/νση Επιθεώρησης

Τμήμα Τύπου και Δημοσίων Σχέσεων

Γραφείο Διοικητή

Τα τμήματα αυτά του ΟΑΕΕ υποβοηθούν την Διοίκηση στο έργο της, που αφορά

τον καθορισμό της ασφαλιστικής πολιτικής, στη χάραξη των γενικών

κατευθύνσεων λειτουργίας του Οργανισμού, στην καθοδήγηση και έλεγχο των

περιφερειακών υπηρεσιών, καθώς και την παροχή γενικής φύσεως υπηρεσιών για

την αποτελεσματική άσκηση των αρμοδιοτήτων της, όπως στελέχωση, στέγαση,

εφοδιασμός με υλικό. Τέλος, οι περιφερειακές υπηρεσίες του ΟΑΕΕ διακρίνονται

σε (Σχ.1.6):

- Περιφερειακές Δ/νσεις: επιμελούνται όλων των ζητημάτων απονομής

συντάξεων, και ασκούν αποφασιστικές αρμοδιότητες σε θέματα

πληρωμών παροχών συντάξεων, της ασφαλιστικής περιοχής τους.

- Περιφερειακά Τμήματα: υπάγονται στις Περιφερειακές Δ/νσεις,

αποτελούν γεωγραφικά αποκεντρωμένες μονάδες, και παρέχουν επί τόπου

υπηρεσίες προς τους ασφαλισμένους, και ασκούν αρμοδιότητες επί

ασφαλιστικών θεμάτων, μέσα στα όρια της κατά τόπον, αρμοδιότητας

τους.

Σχήμα 1.6 Περιφερειακή διάρθρωση του ΟΑΕΕ

Τέλος, ο ΟΑΕΕ με την ίδρυση του, συστάθηκαν 3654 θέσεις προσωπικού, διαφόρων

κλάδων (ΠΕ, ΤΕ, ΔΕ) στη θέση των καταργούμενων θέσεων των προηγούμενων

ταμείων. Το συνολικό ανθρώπινο δυναμικό του σήμερα (2014) ανέρχεται στους 1600

υπαλληλους.

1.4 Σκοπός και Στόχοι της Εργασίας

Σκοπός της προτεινόμενης εργασίας είναι η θεωρητική μελέτη της

ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης ως μέσο υλοποίησης του job rotation, καθώς και η

ερευνητική τεκμηρίωση της στον Δημόσιο Τομέα και ειδικότερα στον οργανισμό

20

Οργανισμός ΑσφάλισηςΕλευθέρων

Επαγγελματιών (ΟΑΕΕ)

Περιφερειακές Δ/νσεις Περιφερειακά τμήματα

ΟΑΕΕ. Η επικέντρωση στον Δημόσιο Τομέα γίνεται διότι αποτελεί μοναδικό πάροχο

κάποιων υπηρεσιών (π.χ. δικαιοσύνη, ασφάλεια, κοινωνική πρόνοια κλπ.), και

ταυτόχρονα βρίσκεται στο επίκεντρο αλλαγής κουλτούρας, μέσα στο νέο ευρωπαϊκό

πλαίσιο που αρχίζει να δημιουργείται.

Ειδικότερα, η εργασία θα επικεντρωθεί στους παρακάτω θεωρητικούς και

ερευνητικούς στόχους με τα αντίστοιχα ερωτήματα:

Α. Θεωρητικοί Στόχοι

1ος Θεωρητικός Στόχος: να εξεταστεί μέσω της βιβλιογραφίας η έννοια της

ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης.

- Θεωρητικό ερώτημα 1.α

Ποια είναι η έννοια της της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης;

- Θεωρητικό ερώτημα 2.β

Ποιοι είναι οι κυριώτεροι μέθοδοι ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης;

- Θεωρητικό ερώτημα 2.γ

Ποια είναι τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα από την εφαρμογή της

ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης για τους εργαζόμενους και τους

οργανισμούς;

2ος Θεωρητικός Στόχος: να γίνει βιβλιογραφική ανασκόπηση της έννοιας «εναλλαγή

των υπαλλήλων σε διαφορετικές θέσεις/ αντικείμενα εργασίας (job rotation)».

- Θεωρητικό ερώτημα 1.α

Ποια είναι η έννοια της «εναλλαγής των υπαλλήλων σε διαφορετικές θέσεις/

αντικείμενα εργασίας (job rotation)».

- Θεωρητικό ερώτημα 1.β

Υπάρχει όφελος από την χρήση της «εναλλαγή των υπαλλήλων σε

διαφορετικές θέσεις/ αντικείμενα εργασίας» για τους εργαζόμενους και τις

επιχειρήσεις;

- Θεωρητικό ερώτημα 1.γ

Συνδέεται το job rotation/transfer με την παρακίνηση του προσωπικού σε

επιχειρήσεις / οργανισμούς;

Β. Ερευνητικοί Στόχοι

1ος Eρευνητικός Στόχος: να διερευνηθούν τα πλεονεκτήματα από την εναλλαγή των

υπαλλήλων σε διαφορετικές θέσεις/αντικείμενα εργασίας (job rotation/ job transfer).

21

- Ερευνητικό ερώτημα

Ανταποκρίνεται στις ανάγκες των εργαζομένων η εναλλαγή σε διαφορετικές

θέσεις/αντικείμενα εργασίας;

2ος Eρευνητικός Στόχος: να διερευνηθεί ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων-

υπαλλήλων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation).


Είναι οι ικανοποιημένοι οι εργαζόμενοι από την εναλλαγή σε διαφορετικές

θέσεις/αντικείμενα εργασίας (job rotation/ job transfer);

3ος Eρευνητικός Στόχος: να διερευνηθεί αν η εναλλαγή σε διαφορετικές

θέσεις/αντικείμενα εργασίας (job rotation) συμβάλει στην παρακίνηση των δημοσίων

υπαλλήλων.


Συμβάλει θετικά για τους εργαζόμενους η εναλλαγή σε διαφορετικές

θέσεις/αντικείμενα εργασίας με βάση τους παράγοντες της θεωρίας του

Herzberg;

22

2. Θεωρητικό Υπόβαθρο2.1 Εισαγωγή

Στην σημερινή εποχή της κοινωνίας της Γνώσης, οι επιχειρήσεις ή οργανισμοί, πρέπει

να επιδιώκουνσε όλο και μεγαλύτερο βαθμό, την ανάπτυξη της γνώσης, των

δεξιοτήτων και της δημιουργικής σκέψης του ανθρώπινου δυναμικού τους, έτσι ώστε

να μπορούν να αντιμετωπίζουν με επιτυχία το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον

(Beardwell and Holden, 1994). Ειδικότερα, σήμερα λειτουργούν σε ένα ασταθή

πλαίσιο, που διακρίνεται από συνεχείς και πολύπλοκες αλλαγές, γεγονός που

αναδεικνύει χαραρακτηριστικά επιβίωσης, όπως ευελιξία, προσαρμογή κ.α.

Απαραίτητη προϋπόθεση για να υπάρξουν τέτοια χαρακτηριστικά, είναι η ύπαρξη

εκπαιδευμένων εργαζομένων υψηλού επιπέδου γνώσης και δεξιοτήτων (Ξυροτήρη-

Κουφίδου, 1997).

Η εκπαίδευση χαρακτηρίζεται ως μία οργανωμένη διαδικασία μάθησης που στοχεύει

στην απόκτηση γνώσεων και ικανοτήτων για ένα συγκεκριμένο σκοπό. Αφορά

κυρίως την μεταφορά γνώσεων ή δεξιοτήτων μέσω ενός δίπολου: από ένα πομπό

(εκπαιδευτή) σε ένα δέκτη (εκπαιδευόμενο), μέσω μίας τυπικής διαδικασίας

(διδασκαλία) σε ένα ή περισσότερα γνωστικά αντικείμενα (Σχ.2.1)(Παπαξελανδρή

και Μπουραντάς, 2003). Επίσης, εκτός από την ατομική μάθηση, υπάρχει και ο

οργανισμός ή επιχείρηση που μαθαίνει (Βακόλα και Νικολάου, 2012). Αυτό

προκύπτει από ένα συνδυασμό πολιτικών και δομών που διαθέτει ο οργανισμός, και

που επιβραβεύουν την ατομική μάθηση (Mills and Friesen, 1992). Κάποιες

επιχειρήσεις ή οργανισμοί έχουν ιδρύσει μέχρι και ιδιωτικό πανεπιστήμιο (π.χ.

Hamburger University, Toyota University), επειδή εκτιμούν ότι η μάθηση στον

εργασιακό χώρο είναι μία πολύ σημαντική αξία για τους ίδιους (Huczynski and

Buchanan, 2007).

Σχήμα 2.1 Η Εκπαίδευση ως οργανωμένη διαδικασία μάθησης

23

Πομπός

(εκπαιδευτής)

Δέκτης

(εκπαιδευόμενος)

Μεταφορά γνώσης/δεξιοτήτων

Εκπαίδευση Ανθρώπινου Δυναμικού, ονομάζεται η διαδικασία μάθησης ή η

οργανωμένη μαθησιακή εμπειρία, που έχει ως βασικό στόχο την μόνιμη αλλαγή στις

γνώσεις, στάσεις, ή ικανότητες ενός ατόμου, εστιάζοντας στην απόκτηση ή βελτίωση

συγκεκριμένων ικανοτήτων, έτσι ώστε να γίνει πιο αποτελεσματική η απόδοση του

ως εργαζόμενου σε ένα περιβάλλον επιχείρησης ή οργανισμού (Βακόλα και

Νικολάου, 2012; Παπαξελανδρή και Μπουραντάς, 2003; Barrett and O’ Connell,

2001; Hunt and Baruch, 2003). Από την άλλη μεριά, η Ανάπτυξη του Ανθρώπινου

Δυναμικού, σχετίζεται και με την πρόσπάθεια της επιχείρησης να βοηθήσει το

ανθρώπινο δυναμικό της, στην απόκτηση γνώσεων και δεξιοτήτων που θα χρειαστούν

σε μελλοντική φάση (Fitzgerald, 1992).

Η εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται σε τρεις φάσεις (Σχ.2.2)(Βακόλα

και Νικολάου, 2012; Noe and Peacock, 2002q Tannenbaum and Yukl, 1992):

στον προσδιορισμό των εκπαιδευτικών αναγκών,

στην υλοποίηση της εκπαίδευσης, και

στην αξιολόγηση της εκπαίδευσης.

Σχήμα 2.2 Φάσεις Εκπαίδευσης Ανθρώπινου Δυναμικού

Γενικά, μπορεί θα θεωρηθεί ότι η εκπαίδευση χρησιμοποιείται για την επίλυση

μεγάλης ποικιλίας οργανωτικών προβλημάτων, με τελικούς στόχους: (α) την αύξηση

της παραγωγικότητας, (β) την βελτίωση της ποιότητας του παραγόμενου έργου, και (γ)

την συμβολή της εκπαίδευσης, στην ανάπτυξη μία αποδοτικής οργανωτικής

κουλτούρας, που να διαθέτει στοιχεία όπως ζήλο για την εργασία, υψηλό ηθικό και

εμπιστοσύνη για την επιχείρηση από πλευράς εργαζομένων (Βακόλα και Νικολάου,

2012; Παπαξελανδρή και Μπουραντάς, 2003; Χατζηπαντελή, 1999).

24

Προσδιορισμος των εκπαιδευτικών αναγκών

Υλοποίηση της εκπαίδευσης

Αξιολόγησης εκπαίδευσης

2.2 Ενδοεπιχειρησιακή Εκπαίδευση

Οι συνεχείς τεχνολογικές ανακλαύψεις σε συνδυασμό με τις συνεχώς αυξανόμενες

απαιτήσεις και ανάγκες των καταναλωτών, όπως επίσης και οι σημαντικές

οργανωσιακές αλλαγές σε επιχειρήσεις και οργανισμούς (ανταγωνιστικότητα,

συγχωνεύσεις, υψηλοί ρυθμοί αποδοτικότητας, ανάγκη για βέλτιστη αξιοποίηση των

παραγωγικών πόρων), καθιστούν απαραίτητη την συνεχή εκπαίδευση των ατόμων,

ιδιαίτερα όταν υπάρχουν σημαντικές μεταβολές μέσα στο εργασιακό περιβάλλον

τους. Από την άλλη, η κάθε επιχείρηση ή οργανισμός πρέπει να αξιοποιεί με το

βέλτιστο τρόπο, το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό, έτσι ώστε να επιβιώνει στο

σημερινό σύγχρονο περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από συνεχείς και ραγδαίες

αλλαγές (Μούζα-Λαζαρίδη, 2013).

Οι εργαζόμενοι σήμερα, απαιτείται για να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις που

υπάρχουν στο εργασιακό χώρο τους, να αποκτήσουν επιπρόσθετες

δεξιότητες/ικανότητες, που αναφέρονται στην ομαδική εργασία, στην λήψη

αποφάσεων και στην επικοινωνία. Επιπλέον, πολύ χρήσιμες είναι οι δεξιότητες στο

χώρο της τεχνολογίας και της χρήση υπολογιστών (computer using) & διαδικτύου

(web services). Στο χώρο των υπηρεσιών, οι εργαζόμενοι χρειάζονται περαιτέρω

εκπαίδευση στο πεδίο της εξυπηρέτησης των πελατών. Για αυτό κάθε επιχείρηση ή

οργανισμός, ενσωματώνει στην εσωτερική δομή και λειτουργία, την

ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση ως ένα χρήσιμο εργαλείο ανάπτυξης του ανθρώπινου

δυναμικού. Επιπλέον, η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση, δίνει τη δυνατότητα στα

κράτη και στις επιχειρήσεις, να μπορούν να παρακολουθούν την τεχνολογική εξέλιξη,

και να διατηρούν ή και να βελτιώνουν όπου είναι δυνατόν, το συγκριτικό τους

πλεονέκτημα στο πλαίσιο της ανταγωνιστικότητας (Μούζα-Λαζαρίδη, 2013;

Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003).

Η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση αποτελεί μέρος της ευρύτερης στρατηγικής της

επιχείρησης, και συνδέεται άμεσα με την στρατηγική της διοίκησης του ανθρώπινου

δυναμικού. Από την δεκαετία του ΄80 και μετά, αυξάνεται η ανάγκη για εξειδικευμένη

κατάρτιση στο πλαίσιο της επιχείρησης (Camp, Blanchard and Huszczo, 1986;

Rothwell and Kazanas,1989; Torraco and Swanson, 1995; Fredericks and Stewart,

1996; Walton, 1999; Horwitz 1999; Hargreaves and Jarvis, 2000). Η στρατηγική της

διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού αποσκοπεί στο να υποστηρίξει το ανθρώπινο

25

δυναμικό να αποκτήσει γνώσεις/δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την λειτουργία

της επιχείρησης. H διαμόρφωση της στρατηγικής, περιλαμβάνει την συστηματική

εξέταση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης ή

οργανισμού, και των παραγόντων που προάγουν ή εμποδίζουν την μάθηση του

προσωπικού. Αυτό οδηγεί στην διατύπωση ενός οράματος (vision) για την

εκπαίδευση στον εκάστοτε οργανισμό ή επιχείρηση, αλλά και στην δημιουργία

συνεκτικού πλαισίου εκπαιδευτικών στόχων και πολιτικών, που διασφαλίζουν ότι η

μάθηση είναι συνυφασμένη με όλες τις λειτουργίες του οργανισμού ή επιχείρησης

(Rothwell and Kazanas,1989; Walton, 1999).

Τις τελευταίες δεκαετίες, ολοένα και περισσότερο αναγνωρίζεται ότι υπάρχουν

ομάδες συμφερόντων (σωματεία εργαζομένων, εργοδοτικές ενώσεις, κρατικοί φορείς

κλπ.) μέσα και έξω από επιχειρήσεις ή οργανισμούς, που πιέζουν όσο αφορά την

λειτουργία της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης. Αν και δεν έχει γίνει επαρκής

διερεύνηση σχετικά με τον βαθμό επιρροής κάθε ομάδας ξεχωριστά, θεωρείται ότι

υπάρχει ισχυρή σύνδεση μεταξύ εκπαίδευσης και Διοίκησης, Δ/νσης Ανθρώπινου

δυναμικού, συνδικαλιστών και εργαζομένων. Οι δύο πρώτοι (Διοίκηση και Δ/νση

Ανθρωπίνου Δυναμικού) έχουν τον τελικό λόγο όσο αφορά την χρηματοδότηση και

λειτουργία των προγραμμάτων εκπαίδευσης. Ωστόσο, για την καλή λειτουργία

τέτοιων προγραμμάτων απαιτείται ευρύτερη συναίνεση.Έτσι, πρέπει η στρατηγική

της εκπαίδευσης να αποτελεί αποτέλεσμα όσο το δυνατόν μεγαλύτερης συμφωνίας

και συναίνεσης των ομάδων που συνυπάρχουν μέσα και έξω από μία επιχείρηση ή

οργανισμό, και παράλληλα να υπάρχει η κοινή δέσμευση για την εύρυθμη λειτουργία

της εκπαιδευτικής διαδικασίας (Sambrook 1998; Reid and Barrington 1994).

Ο σχεδιασμός των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, επιτρέπει στους υπεύθυνους της

ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης, να επιδιώξουν να επιτύχουν σύνδεση της αποστολή

τους με τους στόχους του οργανισμού, και παράλληλα να διασφαλίσουν την επιτυχία

τους, αξιολογώντας το περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται. Έτσι, για να

διασφαλίζεται η επιτυχία κάθε προγράμματος κατάρτισης, θα πρέπει να γίνεται

απαραιτήτως αναλυτική καταγραφή των μαθησιακών αναγκών και των επιμορφωτικών

στόχων και λειτουργικών αναγκών της επιχείρησης ή οργανισμού (Χαλάς, 1992;

Harris and De Simone, 1994; Patrick, 1992). Στο επόμενο σχήμα φαίνεται η τυπική

οργάνωση της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης:

26

Σχήμα 2.3 Στάδια οργάνωσης Εκπαίδευσης Προσωπικού μίας επιχείρησης ή οργανισμού

Η βασικότερη απαίτηση στην ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση, είναι να επιτυγχάνει

ανταπόκριση σε σχέση με τις υπάρχουσες και πραγματικές εργασιακές ανάγκες.

Επομένως, η ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών είναι απαραίτητη προϋπόθεση για

το σχεδιασμό και εφαρμογή των αναγκαίων μέτρων για αποτελεσματική εκπαίδευση.

Σκοπός της ανάλυσης είναι να καθορίσει αν υπάρχει διάσταση μεταξύ των προτύπων

απόδοσης, της θέσης των στόχων της επιχείρησης, και του επιπέδου απόδοσης του

εργαζομένου. Αν βρεθούν τυχόν αποκλίσεις, η εκπαίδευση μπορεί να προσφέρει

λύσεις αντιμετώπισης του προβλήματος. Συνολικά, οι εκπαιδευτικές ανάγκες

προκύπτουν από τη διαπίστωση του χάσματος εκπαίδευσης (training gap), που

εμφανίζεται μεταξύ υφιστάμενης και επιθυμητής κατάστασης σύμφωνα με τους

στόχους κάθε διοίκησης (Σχ.2.4) (Armstrong, 2000; Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς,

2003).

27

Εντοπισμός Εκαπιδευτικών Αναγκών

Σχεδιασμός Εκπαιδευτικού Προγράμματος

Επιλογή Μεθόδων Εκπαίδευσης

Εκπαίδευση στη Θέση Εργασίας Εκπαίδευση εκτός Εργασίας

Εφαρμογή Εκπαίδευσης

Αξιολόγηση Εκπαίδευσης

Σχήμα 2.4 Χάσμα Εκπαίδευσης Επιχείρησης

Οι ανάγκες για εκπαίδευση αναλύονται αρχικά σε τρία αλληλοσυνδεόμενα επίπεδα:

(α) επιχείρησης ή οργανισμού, (β) τμήματος, ομάδας, λειτουργίας και θέσης

(ομαδικές ανάγκες), και τέλος (γ) για κάθε εργαζόμενο χωριστά (προσωπικές

ανάγκες). Η ανάλυση των επιχειρησιακών αναγκών, οδηγεί στην αναγνώριση των

αναγκών για εκπαίδευση στα διάφορα τμήματα και αντικείμενα απασχόλησης, που

στην συνέχεια αυτά θα υποδείξουν ποια εκπαίδευση χρειάζεται κάθε εργαζόμενος σε

ατομικό επίπεδο. Η διαδικασία αυτή λειτουργεί και αντίστροφα (Παπαλεξανδρή και

Μπουραντάς, 2003).

Οι μέθοδοι ανάλυσης που χρησιμοποιούνται, στην διερεύνηση των αναγκών

εκπαίδευσης είναι κυρίως οι ακόλουθοι (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003;

Schuler and Jackson, 1987):

ανάλυση επιχειρησιακών προγραμμάτων και προγραμμάτων του Ανθρώπινου

Δυναμικού,

εκπαιδευτικοί έλεγχοι (training audits),

ανάλυση απόδοσης και ανάπτυξης (performance reviews), και

ανάλυση θέσης εργασίας (Job analysis).

Μετά από αυτή την διαδικασία, οι υπεύθυνοι της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης,

πρέπει να προχωρήσουν στον σχεδιασμό των προγραμμάτων εκπαίδευσης. Αυτός

περιλαμβάνει τα εξής βήματα (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003; Ξυροτήρη-

Κουφίδου, 1997; Χατζηπαντελή,1999):

επιλογή και καθορισμό περιεχομένου και στόχων εκπαίδευσης,

επιλογή εκπαιδευτών και εκπαιδευόμενων,

28

Υφιστάμενη Κατάσταση

Χάσμα Εκπαίδευσης (Training Gap)

Επιθυμητή Κατάσταση

Επιχειρησιακά αποτελέσματα

Υπάρχουσες γνώσεις & ικανότητες

Πραγματική ατομική κατάσταση

Επιχειρησιακά πρότυπα απόδοσης

Αναγκαίες γνώσεις & ικανότητες

Στόχοι ατομικής απόδοσης

επιλογή εκπαιδευτικής μεθόδου, χώρων και χρόνου εκπαίδευσης.

Τέλος, το περιεχόμενο κάθε ενδοεπιχειρησιακού εκπαιδευτικού προγράμματος,

πρέπει να ανταποκρίνεται στους στόχους του, δηλ. να εφοδιάσει τον κάθε

εκπαιδευόμενο με τις γνώσεις, στάσεις (συμπεριφορές), ικανότητες & δεξιότητες, που

είναι αναγκαίες για την επιχείρηση. Έτσι, είναι πολύ βασικό η οργάνωση να

προσδιορίσει το είδος της εκπαίδευσης που απαιτείται σε κάθε περίπτωση, ώστε να

είναι δυνατό να καταρτατισθεί το περιεχόμενο του προγράμματος. Τρεις είναι οι

βασικές κατευθύνσεις στις οποίες μπορεί να αποσκοπεί ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα

(Σχ.2.5)(Ξυροτήρη-Κουφίδου, 1997):

να είναι ενημερωτικό, εφοδιάζοντας με γνώσεις (cognitive knowledge),

να αποσκοπεί στην ανάπτυξη ικανοτήτων/δεξιοτήτων (skill-based outcomes),

και να αποσκοπεί στην αλλαγή στάσεων, αξιών, νοοτροπίας (affective

outcomes).

Σχήμα 2.5 Εκπαιδευτικοί Στόχοι εκπαιδευτικού προγράμματος

Με βάση τα παραπάνω, θα εξεταστεί η παρακάτω υπόθεση όσο αφορά την

ικανοποίηση των εκπαιδευτικών αναγκών από ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης, και στην

προκειμένη περίπτωση από ένα πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job

Rotation):

Η1.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από την επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation)

Η1.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από την επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation)

29

Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα

cognitive knowledge

skill-based outcomes

affective outcomes

2.2.1 Μέθοδοι Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης

Υπάροχυν πολλές μέθοδοι με τις οποίες μπορεί μια επιχείρηση να εκπαιδεύσει το

προσωπικό της, που διαφέρουν ανάλογα με το εκπαιδευτικό περιεχόμενο, το χώρο

που παρέχεται, ή το επίπεδο των εργαζομένων που συμμετέχουν (χαμηλό, μεσαίο,

ανώτερο) (Μούζα-Λαζαρίδη,2013; Ξυροτήρη-Κουφίδου, 1997; Παπαλεξανδρή και

Μπουραντάς, 2003). Οι κυριώτεροι μέθοδοι είναι οι εξής (Μούζα-Λαζαρίδη,2013;

Καμπουράκης και Λουκής, 2006; Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003):

Εκπαίδευση στη θέση Εργασίας (on the job training): ο εργαζόμενος μαθαίνει

την εργασία μέσα από την εκτέλεση της. Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων

ακολουθεί αυτή την μέθοδο εκπαίδευσης. Τη θέση του εκπαιδευτή την παίρνει

συνήθως ένας έμπειρος προϊστάμενος, που καθοδηγεί, ενημερώνει, διδάσκει

και εξηγεί, στον εκπαιδευόμενο το πλαίσιο εργασίας που τον αφορά. Ο

εργαζόμενος καλείται να τις εφαρμόσει μέσω της επανάληψης μέχρι ότου τις

αφομοιώσει πλήρως, έτσι ώστε να τις εκτελεί με ταχύτητα και

αποτελεσματικότητα. Θεωρείται ένας αποτελεσματικός τρόπος εκπαίδευσης,

γιατί ενσωματώνει την συγκεκριμένη εμπειρία, τον ενεργό προγραμματισμό,

και την παρατήρηση όπως προκύπται και από τον κύκλο του Kolb (Σχ.2.6)

(Kolb, 1976).

Σχήμα 2.6 Κύκλος Μάθησης κατα Kolb

Συνηθίζεται για τους νέους υπαλλήλους, όπως επίσης και για αυτούς που

πρόκειται να αλλλάξουν θέση εργασίας σε σχέση με αυτή που αρχιά είχαν

προσληφθεί. Οι βασικότερες εκπαιδευτικές τεχνικές που χρησιμοποπιούνται:

- Επίδειξη (Demonstration): χρησιμοποιείται για νέους εργαζόμενους και

περιλαμβάνει τη δημιουργία μίας λίστας με όλα τα απαραίτητα στάδια

μίας εργασίας.. Παράλληλα με κάθε στάδιο παρουσιάζεται επίσης ένας

κατάλογος με τα ανάλογα σημεία – κλειδιά αν υπάρχουν, που δείχνει πως

πρέπει να γίνετε η εργασία και με την απαραίτητη αιτιολόγηση.

30

Συγκεκριμένη Εμπειρία

Ενεργός Πειραματισμός

Αφηρημένη Εννοιολόγηση

Παρατήρηση και Στοχασμός

- Εκπαίδευση μέσω καθοδήγησης στη θέση εργασίας (Coaching): είναι μία

τεχνική όπου κάθε νέος εργαζόμενος εκπαιδεύεται στη θέση εργασίας του,

από έναν παλιότερο κάτοχο αυτής. Μέσω της καθοδήγησης, θεωρείται ότι

πραγματοποιείται ανάπτυξη προσωπικών

ικανοτήτων/γνώσεων/συμπεριφορών. Χαρακτηρίζεται από

αποτελεσματικότητα όταν αναπτύσσεται άτυπα ως φυσικό επακόλουθο

της διοικητικής διαδικασίας. Αποτελείται συνήθως από: (α) βοήθεια στον

εργαζόμενο να κατανοήσει πόσο καλά αποδίδει και τι χρειάζεται να μάθει,

(β) ελεγχόμενη και σταδιακή ανάθεση αρμοδιοτήτων, (γ) χρήση των

συμβάντων στην εργασία ως ευκαιρίες μάθησης, και (δ) παροχή

καθοδήγησης μέσω συμβουλών στον εργαζόμενο για το πως να φέρει εις

πέρας τα εργασιακά του καθήκοντα.

- Καθοδήγηση – κηδεμονία (mentoring): εφαρμόζεται σε μεγάλες

επιχειρήσεις ή οργανισμούς, όπου ένα έμπειρο ανώτερο στέλεχος

εθελοντικά αναλαμβάνει υπό την προστασία του ένα άπειρο στέλεχος,

χωρίς όμως να είναι ο άμεσα προϊστάμενος του. Επίσης, αναλαμβάνει και

ομάδες εργαζομένων, για ένα καθορισμένο χρονικό διάστημα (μέχρι 6

μήνες). Ο μέντορας εκτός από την εκπαίδευση και καθοδήγηση που τους

παρέχει, τους υποστηρίζει και τους ενθαρρύνει ταυτόχρονα για την σωστή

εκτέλεση των αρμοδιοτήτων τους. Οι εκπαιδευόμενοι που επιλέγονται,

εκτιμάται ότι έχουν τις ικανότητες και τα χαρακτηριστικά εκείνα που θα

τους βοηθήσουν να μετεξελιχθούν σε υψηλότερες βαθμίδες της διοίκησης

μέσα σε μία επιχείρηση ή οργανισμό. Ο προϋποθέσεις που απαιτούνται για

την υιοθέτηση αυτής τηςτεχνικής, είναι οι εξής: (α) οι προϊστάμενοι των

εκπαιδευόμενων πρέπει να είναι ενήμεροι για να διευκολύνουν τη

διαδικασία, και (β) η συμμετοχή των εκπαιδευτών θα πρέπει να γίνεται

κατόπιν ειδικής επιλογής ή εθελοντικά, αφού θα έχει προηγηθεί σχετική

ενημέρωση ή επιμόρφωση.

- Πρακτική Άσκηση (Internships): χρησιμοποιείται κυρίως από ανώτατα

εκπαιδευτικά ιδρύματα σαν μέσο εξάσκησης των σπουδαστών για να

αποκτήσουν πρακτική εμπειρία πάνω στο γνωστικό αντικείμενο που

εκπαδεύονται. Η διάρκεια είναι συνήθως από 3-12 μήνες και γίνεται σε

συνεργαζόμενες επιχειρήσεις ή οργανισμούς (π.χ. πρακτική άσκηση των

σπουδαστών των ΤΕΙ). Το βασικό πλεονέκτημα, είναι ότι βοηθά τον

31

σπουδαστή να γνωρίσει το εργασιακό περιβάλλον και να διαπιστώσει την

εφαρμογή της θεωρίας στην πράξη. Από την άλλη, το βασικό μειονέκτημα

είναι ότι ο εκπαιδευόμενος λόγω της μικρής χρονικής περιόδου δεν του

ανατίθεναι σοβαρά καθήκοντα.

- Πρόγραμμα Ελεγχόμενης Μαθητείας (Apprenticeship program):

χρησιμοποιείται όταν οι γνώσεις /δεξιότητες που απαιτούνται για την

άσκηση μίας εργασίας είναι πολύπλοκες. Ο χρόνος μαθητείας μπορεί να

έχει μεγαλύτερη διάρκεια από άλλες μεθόδους μεταφοράς γνώσεων, αλλά

τις περισσότερες φορές έχει θετικά αποτελέσματα. Βασική προϋπόθεση

για την επιτυχή διεξαγωγή της είναι ο αποτελεσματικός σχεδιασμός της,

και η ύπαρξη μηχανισμών ελέγχου της πορείας του εκπαιδευόμενου.

- Εμπλουτισμό θέσεων εργασίας (Job Enrichment): εισάγει τη σταδιακή και

καλά σχεδιασμένη αύξηση των αρμοδιοτήτων ενός εργαζομένου με

ανάθεση νέων καθηκόντων. Έτσι, ο εργαζόμενος αποκτά νέες γνώσεις και

αυξάνονται οι πιθανότητες του για απόκτηση διοικητικής θέσης.

Απαιτείται προγραμματισμένη αύξηση των αρμοδιοτήτων του

εργαζομένου, έτσι ώστε να εναρμονίζεται με την πραγματική αύξηση και

των γνώσεων/ δεξιοτήτων του.

- Γραπτές Εργασίες ακι Συμμετοχή σε Έργα (Assignments and Projects):

είναι συγκεκριμένες έρευνες ή εργασίες που αναθέτει στον

εκπαιδευόμενο, ο εκπαιδευτής, ή ο προϊστάμενος του. Οι εργασίες αυτές

χρησιμοποιούνται σαν τεστ, στο τέλος κάποιας εκπαιδευτικής

δραστηριότητας. Τα έργα μπορεί να περιλαμβάνουν μελέτες, σχέδια

μάρκετινγκ, έρευνες αγοράς κλπ.

Εκπαίδευση με Εργασιακή Ενημέρωση (Job Instruction training):

χρησιμοποιείται σε περιπτώσεις μετεκπαίδευσης σε νέες θέσεις εργασίας. Η

συγκεκριμένη μέθοδος χωρίζεται σε τέσσερα στάδια: (α) προετοιμασία

εκπαιδευόμενων, (β) παρουσίαση χαρακτηριστικών, απαιτήσεων και

ιδιαιτεροτήτων της εργασίας, (γ) πρακτική δοκιμασία εκπαιδευομένων που

καλύφθηκαν θεωρητικά στο β-στάδιο, και (δ) τοποθέτηση εργαζομένων μετά

το πέρας της πρακτικής άσκησης, στην νέα θέση εργασίας τους με χρήση

εποπτείας από κατάλληλο ανώτερο στέλεχος της επιχείρησης που διαθέτει

εμπειρία και επιστημονικό υπόβαθρο.

32

Εκπαίδευση εκτός εργασίας (off the job): διακρίνεται σε δύο κατηγορίες: (α)

ενδοεπιχειρησιακή όταν οργανώνεται και παρέχεται από επιχείρηση ή

οργανισμό, και ακολουθείται συνήθως από μεγάλες επιχειρήσεις που

διαθέτουν αντίστοιχη οργανωσιακή ικανότητα και (β) εξωεπιχειρησιακή η

οποία παρέχεται από τρίτους σε εργαζόμενους της επιχείρησης σε χώρους έξω

από αυτή και επιλέγεται από μικρές επιχειρήσεις (μικρή οικονομική

δυνατότητα). Συνήθως περιλαμβάνει τις εξής τεχνικές:

- Διαλέξεις: είναι η πλέον απλή και παραδοσιακή μέθοδος μεταβίβασης

γνώσης στους εκπαιδευόμενους. Είναι εκπαιδευτοκεντρική τεχνική όπου ο

εκπαιδευτής παρουσιάζει μία σειρά γεγονότων, ιδεών ή αρχών, και εξηγεί

το περιεχόμενο τους. Οι εκπαιδευόμενοι συμμετέχουν απλά ως ακροατές.

Το βασικό πλεονέκτημα της, είναι ότι διακρίνεται για την απλότητα και

αποτελεσματικότητα, και έχει χαμηλό κόστος. Από την άλλη, η μέθοδος

αυτή δεν παρέχει την συμμετοχή του εκπαιδευόμενου με αποτέλεσμα να

υπάρχουν περιπτώσεις μειωμένης μάθησης από πλευράς εργαζομένων,

εκτός αν το παρεχόμενο εκπαιδευτικό υλικό έχει πολύ ενδιαφέρον.

- Σεμινάρια – εργαστήρια (Seminars-Workshops): έχουν πιο συμμετοχικό

χαρακτήρα από τη διάλεξη, και απευθύνονται σε μικρότερο αριθμό

συμμετεχόντων. Στοχεύουν στην μετάδοση γνώσεων, στην ανάπτυξη

ικανοτήτων, και στη διαμόρφωση στάσεων και έχουν διάρκεια από λίγες

ώρες έως αρκετές ημέρες. Το βασικό πλεονέκτημα των σεμιναρίων &

εργαστηρίων, είναι ότι επιτρέπουν στα άτομα να συμμετέχουν ενεργά στις

συζητήσεις. Το κύριο μειονέκτημα ιδίως των εργαστηρίων, αφορά την

έλλειψη καλών συντονιστών των συναντήσεων.

- Μελέτη Περιπτώσεων (Case studies): χρησιμοποιείται σε μαθήματα για

στελέχη ή συντονιστές ομάδων εργασίας, και βασίζεται στην θεώρηση ότι

οι απαιτούμενες ικανότητες, επιτυγχάνονται καλύτερα μέσα από τη μελέτη

και τη συζήτηση πραγματικών γεγονότων. Απαιτείται έμπειρος

εκπαιδευτής, για να κατευθύνει κατάλληλα τους εκπαιδευόμενους

σύμφωνα με τους εκπαιδευτικούς στόχους.

- Επιχειρηματικά Παίγνια (Business Games): υλοποιείται κυρίως μέσω

υπολογιστών, και βελτιώνει τις ικανότητες των εκπαιδευόμενων, καθώς

αυτοί συμμετέχουν ενεργά στη λήψη των αποφάσεων. Συνήθως μέσα από

την συμμετοχή των εργαζομένων σε αυτά, παρατηρείται ενθουσιασμός και

33

διασκέδαση από πλευράς τους, κατά τη διάρκεια του επιχειρηματικού

παιγνίου. Το βασικό μειονέκτημα για τα παίγνια σε υπολογιστές, είναι το

υψηλό κόστος ανάπτυξης τους. Γενικά, όμως, οι εκπαιδευόμενοι δείχνουν

ενδιαφέρον για ένα καλά οργανωμένο επιχειρηματικό παίγνιο.

- Υπόδυση Ρόλων (Role Playing); χρησιμοποιείται συνήθως στην

αντιμετώπιση προβλημάτων και αποφάσεων, που έχουν άμεση σχέση με

τις ανθρώπινες σχέσεις. Η διαδικασία αυτή υλοποιείται με την παρουσίαση

αρχικά μιας συγκεκριμένης (υποθετικής) κατάστασης, την οποία θα πρέπει

να αναλύσουν οι εκπαιδευόμενοι. Στη συνέχεια υποδύονται κάποιους

ρόλους, με στόχο να την αντιμετωπίσουν με τον πιο βέλτιστο τρόπο. Το

πλεονέκτημα, είναι ότι οι εκπαιδευόμενοι μπορούν να λάβουν τα σχόλια

σε σχέση με τον τρόπο που λειτούργησαν, μέσα στο προστατευόμενο

εκπαιδευτικό περιβάλλον της αίθουσας διδασκαλίας.

- Προσομοιώσεις (Simulation): ο εκπαιδευόμενος υποβάλλεται σε συνθήκες

που είναι παρόμοιες με τις πραγματικές συνθήκες εργασίας που θα

αντιμετωπίσει στην πράξη, με στόχο η εκπαίδευση του να γίνει σε

ρεαλιστικό περιβάλλον, βελτιώνοντας έτσι τις ικανότητες του.

- Διαμόρφωση συμπεριφοράς (Behavior Modeling): χρησιμοποιείται για τη

διαμόρφωση της επιθυμητής συμπεριφοράς από τους εργαζομένους στο

χώρο εργασίας. Παραδείγματα εφαρμογής της είναι: (α) εκπαίδευση

εργαζομένων στην άσκηση και αποδοχή κριτικής, (β) εκπαίδευση στην

διαχείριση συγκρούσεων, και (γ) εκπαίδευση διευθυντών μεσαίων

βαθμίδων στο χειρισμό διαπροσωπικών σχέσεων.

- Εκπαίδευση Ευαισθητοποίησης (T-Groups): εφαρμόζεται κυρίως στο

ανώτερο στελεχιακό δυναμικό των επιχειρήσεων με σκοπό την ανάπτυξη

ενσυναίσθησης (empathy), μέσω της καλύτερης γνώσης του εαυτού, στην

κατανόηση των άλλων, στην δημιουργία ομαδικού πνεύματος, στην

γνώση της εικόνας του εαυτού από την ομάδα, και στην ανάπτυξη θετικών

στάσεων και αποτελεσματικής συμπεριφοράς προς συναδέλφους. Οι

κύριες τεχνικές εκπαίδευσης ευαισθησίας είναι τα T-Groups, τα encounter

groups και το lab training (εργαστηριακή εκπαίδευση). Σε αυτές τις

τεχνικές τα στάδια που ακολουθούνται είναι τα εξής: (α) συνειδητοποίηση

συμπεριφοράς και ξεπάγωμα (unfreezing), (β) πειραματισμός (movement)

34

με νέους τρόπους συμπεριφοράς, και (γ) παγίωση νέας συμπεριφοράς

(refreezing).

- Δυναμική Ομάδων και Ομαδικές Ασκήσεις (Group Dynamics and Group

Exercises): στοχεύουν στην εκμάθηση των εκπαιδευόμενων να λύνουν

προβλήματα και να αναπτύσσουν λύσεις στα πλαίσια μίας ομάδας

(συνεργατικά). Η δυναμική ομάδων βασίζεται στην ερευνητική δουλειά

του Κ. Lewin (1946) στο ΜΙΤ. Χρησιμοποιεί εργαλεία της εκπαίδευσης

ευαισθησίας όπως: T-Groups, με τη διαδικασία ξεπαγώματος (unfreezing)

και ξαναπαγώματος (refreezing).

Εξ αποστάσεως Εκπαίδευση (Distance Learning): Από την δεκαετία του ’90

και μετά, η εξ αποστάσεως εκπαίδευση αναπτύσσεται συνεχώς. Αρκετές

έρευνες δείχνουν ότι ένας διαρκώς αυξανόμενος αριθμός ανώτατων

εκπαιδευτικών ιδρυμάτων και επιχειρήσεων ή οργανισμών στην Ευρώπη,

ΗΠΑ, Καναδά και αλλού, υλοποίησαν ή υλοποιούν σημαντικό αριθμό

εκπαιδευτικών προγραμμάτων με τη μέθοδο της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης

(Rosenkrans, 2001; Downes, 1998; Cooper, 1999; Gubbins et al., 1999). Η

μεθοδολογία αυτή επιτρέπει στους εκπαιδευόμενους να αποκτήσουν γνώσεις,

στο χρόνο που επιθυμούν και από το σπίτι τους, με χρήση εκπαιδευτικού

υλικού, που έχει διαμορφωθεί κατάλληλα. Ειδικότερα, για τις επιχειρήσεις

προσφέρει σημαντικά στην ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση γύρω από νεά

προϊόντα, τεχνολογίες, μοντέλα, στην εκπαίδευση συνεργατών και

αντιπροσώπων κλπ. αυξάνοντας την εργασιακή αποδοτικότητα, και

μειώνοντας τα λειτουργικά κόστη που προκύπταν από συμβατικές

εκπαιδευτικές μεθόδους. Μερικά από τα βασικά χαρακτηριστικά της είναι τα

εξής (Λιοναράκης, 2004): (α) πραγματοποιείται χωρίς φυσική παρουσία των

εκπαιδευόμενων στην αίθουσα διδασκαλίας, (β) δεν προϋποθέτει συνήθως

τυπικά προσόντα και εξετάσεις εισαγωγής, (γ) απευθύνεται σε διαφορετικές

ηλικίες, (δ) εξυπηρετεί μεγάλο αριθμό εκπαιδευόμενων, (ε) παρέχει

πολλαπλότητα επιλογών στον εκπαιδευόμενο, και (στ) ρίχνει τα εμπόδια

τόπου και χρόνου μάθησης. Η μεθοδολογία αυτή, διακρίνεται όσο αφορά

ειδικά για τις επιχειρήσεις σε δύο επιμέρους μεθόδους:

- Μέθοδος προγραμματισμένης διδασκαλίας: υλοποιείται με συμβατικές

μεθόδους (χρήση βλιβλίων, ταχυδρομείου), ή και με τη βοήθεια

υπολογιστή. Περιλαμβάνει τρία βασικά στάδια: (α) παρουσίαση γεγονόων

35

προβλημάτων και ερωτήσεων, (β) επίλυση ασκήσεων/ερωτήσεων από τον

εκπαιδευόμενο, και (γ) εκπαιδευτική αξιολόγηση. Το εκπαιδευτικό

όφελος είναι ότι συνήθως μειώνει το χρόνο εκπαίδευσης σχεδόν κατά το

ένα τρίτο, και προσαρμόζεται στον ρυθμό κάθε εκπαιδευόμενου. Ωστόσο,

έχει υψηλό κόστος για την παραγωγή μαθησιακού υλικού.

- Ηλεκτρονική μάθηση (e-learning): γίνεται χρήση του διαδικτύου και των

υπηρεσιών του (web services), με στόχο τη δημιουργία εμπειριών

μάθησης για την απόκτηση νέων γνώσεων/δεξιοτήτων και αλλαγή

στάσεων ή αντιλήψεων, από τους εκπαιδευόμενους. Μπορεί να

περιλαμβάνει την παραγωγή διαφόρων μορφών ηλεκτρονικού

εκπαιδευτικού περιεχομένου, και την παροχή του μέσω διαδικτύου, ή

μέσω εσωτερικών ιδιωτικών δικτύων επιχειρήσεων (VPN, Virtual Private

Network). Επίσης, το ηλεκτρονικό εκπαιδευτικό υλικό μπορεί να είναι

προσαρμόσιμο (adjustable) στις ανάγκες και ιδιαιτερότητες του κάθε

εκπαιδευόμενου (εξατομίκευση - personalization). Οι μέθοδοι και

τεχνολογίες ηλεκτρονικής μάθησης μπορούν αν εφαρμοστούν είτε σε

συνδυασμό με συμβατική διδασκαλία στην τάξη (classroom teaching,

face-to-face), είτε αυτόνομα χωρίς παράλληλη συμβατική διδασκαλία

(pure e-Learning). H ηλεκτρονική μάθηση την τελευταία δεκαετία,

χρησιμοποιήθηκε ευρέως στην ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση και

κατάρτιση. Η συνεχής μείωση του κύκλου ζωής πολλών προϊόντων, και η

αύξηση της ταχύτητας εισαγωγής νέων (γενικής χρήσης και

εξειδικευμένων), καθιστούν πλέον αναγκαία τη χρήση μεθόδων

ηλεκτρονικής μάθησης για την εκπαίδευση του προσωπικού (Kapp, 2002;

Koper, 2006; Turban et al., 2004; Urdan and Weggen, 2000).

2.2.2 Eναλλαγή θέσεων εργασίας (Job Rotation)

Η μέθοδος αυτή ανήκει στην κατηγορία μεθόδων εκπαίδευσης στην θέση εργασίας

(Μούζα-Λαζαρίδη, 2013; Ξυροτήρη-Κουφίδου, 1997; Παπαλεξανδρή και

Μπουραντάς, 2003). Λειτουργεί με τον εκπαιδευόμενο σε οριζόντια μετακίνηση σε

διαφορετικές θέσεις και τμήματα μέσα σε ένα οργανισμό ή επιχείρηση για μικρά

χρονικά διαστήματα, συνήθως μικρότερα των 6 μηνών. Ο στόχος, είναι ο

εκπαιδευόμενος να αποκτήσει γνώσεις/δεξιότητες και εμπειρίες, σε διαφορετικές

36

θέσεις και τμήματα της δομής μίας επιχείρησης ή οργανισμού (οργανόγραμμα), έτσι

ώστε σε σύντομο χρόνο να μπορεί να συμμετέχει στην επίλυση προβλημάτων και στη

λήψη αποφάσεων. Ο εργαζόμενος αποκτά γνώσεις και εμπειρίες, και δεν περιορίζεται

για μία καριέρα ειδικού. Η μέθοδος αυτή μπορεί να εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα

της εσωτερικής δομής μίας επιχείρησης και σε όλους τους εργαζόμενους ανεξαρτήτα

βαθμίαδας. Έτσι, δίνονται ίσες ευκαιρίες στο προσωπικό αποφεύγοντας αγκυλώσεις

που μπορεί να υπάρχουν λόγω εσωτερικής κουλτούρας του οργανισμού ή της

επιχείρησης. Επιπλέον, συνδέεται άμεσα με τη διαχείριση καριέρας (career

management) και τα στελέχη που προετοιμάζονται, αναγνωρίζουν τις αναπτυξιακές

τους ανάγκες (Campion et al., 1994; Cheraskin and Campion, 1996).

Από την άλλη, η εναλλαγή της εργασίας μεγαλώνει την ποικιλία των

δραστηριοτήτων που εκτελούνται από τον εργαζόμενο. Η εναλλαγή μπορεί να είναι

και εθελοντική, αλλά συνήθως είναι υποχρεωτική με σαφή χρονικό προσδιορισμό και

του πλαισίου καθηκόντων που απαιτούνται.

Για την επιχείρηση ή τον οργανισμό, η υιοθέτηση της έχει πολλά οφέλη, όπως

(Ζευγαρίδης, 1992; Χυτήρης, 2001; Huang and Pen, 2014):

- απόκτηση εμπειρίας,

- μείωση του εργασιακού φόρτου μέσω της αμοιβαίας εναλλαγής θέσεων

εργασίας μεταξύ του προσωπικού,

- αποφυγή μονοτονίας και ανίας,

- προετοιμασία εξέλιξης για διοικητικά στελέχη,

- χρήση περισσότερων δεξιοτήτων στο προσωπικό, και

- βελτιώνοντας την εργασιακή απόδοση, μειώνοντας και την εργασιακή

κόπωση.

Πρακτικά τέτοια οφέλη μπορεί να μην είναι δυνατόν να υπάρξουν, όπως φαίνεται από

τις δύο βασικές τεχνικές της εναλλαγής θέσεων εργασίας (Σχ.2.7) (Torrington, 1979):

- Ομοιότητα εναλλαγής: διαφορετικές εργασίες που διαθέτουν παρεμφερή

αντικείμενα, και μέσω της εναλλαγής εισάγονται προσωρινές αλλαγές.

Αυτό επιτυγχάνεται με την βοήθεια της τεχνολογίας (υπηρεσιών ή

παραγωγής), και ακολουθείται συνήθως με εθελοντική εναλλαγή

προσωπικού.

- Ανομοιότητα εναλλαγής: το περγασιακό πλαίσιο είναι διαφορετικό και η

εναλλαγή περιέχει αλλαγή εργασιακών καθηκόντων και περιεχομένου.

Αυτό δίνει μεγαλύτερη ικανοποίηση και προσαρμοστικότητα στον

37

εργαζόμενο, αλλά υπάρχει συνήθως μικρό εύρος για ανομοιότητα ή για να

μην είναι η εναλλαγή προσχεδιασμένη.

Οι παραπάνω τεχνικές εφαρμόζονται συνήθως στην βιομηχανική παραγωγή, και

βασίζονται στην απλοποίηση της εργασίας, με το προσωπικό να αλλάζει τμήματα. Η

διαδικασία παραγωγής δεν επηρεάζεται, και τα πλεονεκτήματα της

προσαρμοστικότητας συχνά αντισταθμίζονται με υψηλότερους μισθούς και κόστος

εκπαίδευσης. Πολλές επιχειρήσεις, όταν προσλαμβάνουν προσωπικό το εναλλάσσουν

σε διάφορες θέσεις εργασίας πριν το τοποθετήσουν οριστικά στη θέση για την οποία

έχει προσληφθεί. Έτσι, με αυτό τον τρόπο, κυρίως σε διοικητικές ειδικότητες και όχι

τόσο στη βιομηχανική παραγωγή, οι εργαζόμενοι προετοιμάζονται για προαγωγή

και ανάληψη υψηλότερων διοικητικών θέσεων ή τους δίνεται η δυνατότητα να

επιλέξουν σε ποιο τομέα επιθυμούν περισσότερο να εργαστούν (Μούζα-Λαζαρίδη,

2013; Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003).

Η εναλλαγή της εργασίας έχει και μειονεκτήματα όπως (Παπαλεξανδρή και

Μπουραντάς, 2003; Χυτήρης, 2001):

- όταν δεν είναι κατάλληλα σχεδιασμένη, δεν παρέχει στον εργαζόμενο το

χρόνο να αποκτήσει ουσιώδη γνώση της θέσης,

- προκαλεί προβλήματα ανθρώπινων σχέσεων (προστριβές και συγκρούσεις)

μεταξύ των εργαζομένων,

- και τέλος αδιαφορία, χαλάρωση των εργαζομένων, λόγω των συνεχών

μετακινήσεων που μπορεί να μην έχουν σχεδιαστεί καταλλήλως.

Σχήμα 2.7 Τεχνικές του Job Rotation

Από τα μειονεκτήματα (προστριβές και συγκρούσεις, αδιαφορία), διαφαίνεται ότι η

υιοθέτηση της μεθοδολογίας του Job Rotation μπορεί να συνδέεται με την εργασιακή

ικανοποίηση. Όσο αφορά την ικανοποίηση από την εργασία δεν υπάρχει μία

διάσταση, δηλαδή το άτομο είναι ικανοποιημένο ή όχι από την εργασία. Φαίνεται να

συνδέεται με τις αμοιβές, τις γενικότερες παροχές από την εργασία, το προφίλ των

συνεργατών, το είδος της εποπτείας που ασκείται, το περιβάλλον εργασίας, τις

38

Ομοιότητα εναλλαγήςΑνομοιότητα εναλλαγής

Εναλλαγή θέσεων εργασίας

προοπτικές προαγωγής και το αντικείμενο της θέσης εργασίας (Δημοπούλου, και

άλλοι, 2010). Οι Price και Muller (1986), αναγνωρίζουν την εργασιακή ικανοποίηση

σαν το βαθμό που αρέσει η εργασία σε ένα άτομο. Άλλοι ερευνητές όπως οι Spector

(1997), Judge και Hulin (1993), Judge και Watanabe (1993), υποστηρίζουν ότι η

εργασιακή ικανοποίηση είναι ο βαθμός που το άτομο αισθάνεται ικανοποιημένο με τη

εργασία του, η οποία μπορεί να έχει επίπτωση στην προσωπική του ευημερία, και

ακόμη περισσότερο στην ίδια την προσωπική ικανοποίηση του. Επομένως, η

εργασιακή ικανοποίηση ορίζεται από τις θετικές και αρνητικές στάσεις που έχει ένας

εργαζόμενος για την εργασία του (Baron, 1986). Επίσης, μπορεί να σχετίζεται με τις

πιο σημαντικές πτυχές της εργασίας όπως η παραγωγικότητα, η μείωση λαθών στο

χώρο της εργασίας, ο αριθμός των απουσιών και η πρόθεση των εργαζομένων να

εγκαταλείψουν το χώρο εργασίας τους κ.α. (Κάντας, 1993; Baron, 1986; Maghradi,

1999).

Συνεπώς, από τα προαναφερθέντα θα διεξαχθεί ο έλεγχος των ακόλουθων

υποθέσεων:

Η2.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από την Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους

Η2.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από την Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους

Η3.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από δημογραφικά χαρακτηριστικά

Η3.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από δημογραφικά χαρακτηριστικά

2.2.3 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα Μεθόδων Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης

Οι μέθοδοι της εκπαίδευσης προσωπικού παρέχουν οφέλη για τις επιχειρήσεις και

εργαζόμενους, αλλά έχουν και μειονεκτήματα από την εφαρμογή τους. Η επιλογή

τους από την διοίκηση κάθε επιχείρησης, θα πρέπει να τα λαμβάνει υπόψη τα εξής

(Πιν.2.1) (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003).

Πίνακας 2.1 Πλεονεκτήματα & Μειονεκτήματα εκπαίδευσης Προσωπικού

39

Μέθοδος Πλεονεκτήματα (+) Μειονεκτήματα (-)Εκπαίδευση στη θέση ΕργασίαςΕπίδειξη/Καθοδήγηση/Mentoring

Ανεπίσημη, σχετική με θέση εργασάις-ανέξοδη

Η αποτελεσματικότητα εξαρτάται σε πολύ μεγάλο βαθμό από τον προϊστάμενο

Μαθητεία Δεν υπεισέρχεται στην πραγματική απόδοση στην εργασία

Απαιτεί χρόνο και για εκπαιδευτή και εκπαιδευόμενο

Εργασιακή Ενημέρωση Διευκολύνει τη μεταβίβαση γνώσης

Υπεισέρχεται σε θέματα απόδοσης

Πρακτική Άσκηση Διευκολύνει τη μεταβίβαση γνώσης Άμεση έκθεση στην πραγματική εργασία

Δεν πρόκειται για πραγματική πλήρη απασχόληση

Εναλλαγή θέσεων Εκθέτει τον εργαζόμενο σε πολλαπλές θέσεις και επιτρέπει την ουσιαστική μάθηση

Δεν δίνει στον εργαζόμενο την αίσθηση απόλυτης και αποκλειστικής ευθύνης, και είναι πολύ σύντομη η παραμονή σε κάθε θέση

Εκπαίδευση εκτός θέσης ΕργασίαςΔιαλέξεις Χαμηλό κόστος, δεν

επηρεάζουν τη ροή εργασίας του εργαζόμενου σε μεγάλο βαθμό

Απαιτούν ικανότητα μετάδοσης από εκπαιδευτή

Σεμινάρια-εργαστήρια Ενεργή συμμετοχή εκπαιδευόμενου

Απαιτούν ικανό εκπαιδευτή

Μελέτη περιπτώσεων, Υπόδυση ρόλων, προσομοιώσεις, επιχειρηματικά παίγνια

Διευκολύνουν τη μετάδοση γνώσης, δημιουργούν συνθήκες παρόμοιες με τις πραγματικές, αναπτύσσουν τις διαπροσωπικές ικανότητες

Δεν αποδίδουν αποτελεσματικά σε πραγματικές συνθήκες

Διαμόρφωση συμπεριφοράς,δυναμική ομάδων, εκπαιδευση ευαισθητοποίησης,

Αναπτύσσουν ευαισθησία ως προς τους άλλους και βοηθούν σε πληρέστερη αυτογνωσία

Μπορεί να μην εφαρμόζονται άμεσα στην εργασία ή να μην μπορεί να ταιριάξουν σε όλους τους εκπαιδευόμενους

Εξ αποστάσεως ΕκπαίδευσηΠρογραμματισμένη διδασκαλία Εξατομικευμένη &

γρήγορη μάθησηΑπαιτεί χρόνο & κόστος για την ανάπτυξη της και συμφέρει μεγάλες ομάδες εκπαιδευόμενων (μεγάλες επιχειρήσεις ή οργανισμούς). Επιθυμητή εναλλαγή με μαθήματα σε αίθουσα διδασκαλίας

Ηλεκτρονική μάθηση Επιταχύνει τη Έχει κόστος και απαιτεί

40

μεταβίβαση της γνώσης και επιτρέπει τη μετάδοση σύγχρονων πληροφοριών

κατάλληλη υποδομή για ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση

2.3 Παρακίνηση

Η ανθρώπινη συμπεριφορά (human behavior), είναι ένα μεγάλο και σύνθετο πεδίο,

που επηρεάζεται από πολλές μεταβλητές όπως: φιλοδοξίες, εκπαίδευση, βιώματα,

κοινωνικό περιβάλλον, ατομικές ανάγκες κλπ. Όλοι οι άνθρωποι είτε συμπεριφέρονται

λογικά είτε όχι, συνειδητά ή ασυνείδητα, συμπεριφέρονται έτσι ώστε να

ικανοποιήσουν παρακινητικές δυνάμεις δηλαδή, ανάγκες (Σχ.2.8) (Χυτήρης, 2001).

Σύμφωνα με τους Robbins και Judge (2007), η Παρακίνηση, είναι η διαδικασία που

εξηγεί την ένταση, την κατεύθυνση και την επιμονή της προσπάθειας ενός ατομου,

προς ένα συγκεκριμένο στόχο. Η ένταση της προσπάθειας σχετίζεται με το πόσο

σκληρά ένα άτομο προσπαθεί. Η προσπάθεια που εναρμονίζεται με τους στόχους της

επιχείρησης ή οργανισμού, είναι η επιθυμητή. Η επιμονή στην προσπάθεια συνδέεται

με το πόσο μπορεί ένα άτομο να διατηρήσει αυτήν την προσπάθεια. Οι

παρακινημένοι εργαζόμενοι συνήθως καταβάλλουν την προσπάθεια για τόσο χρονικό

διάστημα, όσο χρειάζεται για να πετύχουν τον στόχο που έχουν θέσει (Βακόλα και

Νικολάου, 2012).

Σχήμα 2.8 Πλαίσιο της Παρακίνησης

Η παρακίνηση συνδέεται με όρους όπως «θέληση», «επιθυμία», «κίνητρο», αφού η

επιχείρηση ή οργανισμός, δεν μπορεί να αναγκάσει τον εργαζόμενο να φτάσει στην

μέγιστη δυνατή απόδοση, αν ο ίδιος /α δεν το επιθυμεί. Συνεπώς, η επιχείρηση θα

πρέπει να διαμορφώσει έτσι τις εργασιακές συνθήκες, ώστε ο εργαζόμενος και να

επιθυμεί αλλά και να μπορεί να αποδώσει. Για αυτό το λόγο είναι κρίσιμο για την

οργανωσιακή ψυχολογία, η παρακίνηση με την ανάλυση των κινήτρων, και των

θεωρητικών ερμηνειών που τα αναλύουν (Gordon, 2002). Επιπλέον, η παρακίνηση

αποτελεί σημαντικό παράγοντα για την ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση. Η παροχή

41

Παρακινητικές δυνάμεις

Στόχος (ανταμοιβές)

Συμπεριφορά (δράσεις,

παραλείψεις)

Ανάδραση («ήταν η κατάλληλη συμπεριφορά»)

από πλευράς επιχείρησης ή οργανισμού κινήτρων, με τη μορφή προαγωγής,

επιβράβευσης κ.α. ενισχύει την θέληση των εργαζομένων να συμμετάσχουν στα

εκπαιδευτικά προγράμματα. Ακόμα και αν η όποια συμμετοχή σε ένα

ενδοεπιχειρησιακό πρόγραμμα εκπαίδευσης & κατάρτισης, δεν είναι συνδεδεμένη με

κάποια μορφή κινήτρου (π.χ. ανταμοιβή), η επιχείρηση θα πρέπει να ενημερώνει τους

εργαζόμενους ότι θα αποτιμά θετικά την συμμμετοχή τους. Επίσης, τα ανώτερα

στελέχη θα πρέπει να παρακινήσουν το προσωπικό για ένταξη του σε εκπαιδευτικά

προγράμματα, και επιπλέον, να κάνουν πράξη τις γνώσεις/δεξιότητες που απέκτησαν

από την συμμετοχή τους (ανάδραση). Συγκεκριμένα, αν το περιεχόμενο των

ενδοεπιχειρησιακών προγραμμάτων περιλαμβάνει πραγματικά σενάρια με

αποτέλεσμα να μπορούν οι εργαζόμενοι να αξιοποιήσουν άμεσα την αποκτηθείσα

γνώση, τότε αυξάνονται οι πιθανότητες να συμμετάσχει μεγάλη μερίδα του

προσωπικού, αφού αποτελεί σημαντικό κίνητρο για τους ίδιους (Jackson and Schuler,

2006).

Οι δυνάμεις που παρακινούν δεν είναι ίδιες για όλα τα άτομα. Μπορεί να είναι από

βιολογικές έως και ψυχολογικές, και ονομάζονται ανάγκες και είναι οι ακόλουθες

(Σχ.2.9)(Χυτήρης, 2001):

βιολογικές: περιλαμβάνουν την βασική ανθρώπινη ανάγκη για τροφή, νερό,

καταφύγιο, αέρα, ύπνο, ξεκούραση. Το κάθε άτομο προσπαθεί να τις

ικανοποιήσει μέσα και έξω από την εργασία του. Εξασκούν μεγάλη επιρροή

στη συμπεριφορά του, και ικανοποιούνται συνήθως μέσα από την αμοιβή από

την εργασία.

κοινωνικές: προέρχονται από τις σχέσεις μεταξύ των ατόμων, και

δημιουργούνται με την καθημερινή επαφή καθ΄όλη τη διάρκεια της ζωής του

ανθρώπου (κοινωνική αποδοχή, επιρροή, η ανάγκη για αγάπη κλπ.).

ψυχολογικές: εξαρτάται από τις ανθρώπινες σχέσεις που έχει ένα άτομο.

Αφορούν την ατομική θεώρηση του κάθε ατόμου σε σχέση με τα άτομα που

συνδέεται (αναγνώριση, εξουσία και κύρος).

42

Αμοιβές

Σχήμα 2.9 Οι Βασικές παρακινητικές δυνάμεις

Επειδή η ακριβής φύση της πολύπλοκης σχέσης μεταξύ αναγκών - παρακίνησης -

συμπεριφοράς δεν είναι γνωστή, για αυτό διάφοροι ερευνητές ανάπτυξαν διάφορες

θεωρίες (θεωρίες παρακίνησης), σχετικά με την ανθρώπινη παρακίνηση, με σκοπό να

διερευνήσουν την λειτουργία και τα αίτια της. Όλες οι θεωρίες παρουσιάζουν

προβλήματα στο θεωρητικό μέρος και στην εφαρμογή τους, ωστόσο υπάρχουν σε

αυτές έννοιες και εξηγήσεις για την παρακίνση των εργαζομένων, που δίνουν

ικανοποιητικές απαντήσεις στις διοικήσεις επιχειρήσεων ή οργανισμών, που

αναζητούν τρόπους για να κάνουν την επιχείρηση περισσότερο αποδοτική

(Ζαβλανός, 1998).

2.3.1 Θεωρία του Herzberg

Είναι μία αρκετά δημοφιλής θεωρία παρακίνησης, που προτάθηκε από τον F.

Herzberg, το 1959. Βασίζεται σε συμπεράσματα που προέκυψαν από μία εμπειρική

έρευνα πάνω στις στάσεις, απέναντι στην εργασία. Στην πραγματικότητα, η θεωρία

αποτελεί επέκταση της θεωρίας του Maslow (ιεράρχιση των ανθρώπινων αναγκών)

όπου οι άνθρωποι συμπεριφέρονται ανάλογα με το ποιες από τις ανάγκες θέλουν να

ικανοποιήσουν (Χυτήρης, 2001; Ζαβλανός, 1998; Herzberg, 1968).

Η εμπειρική έρευνα από την οποία προήλθε η θεωρία πραγματοποιήθηκε μεταξύ

200 εργαζομένων (Λογιστών, Μηχανικών), οι οποίοι προέρχονταν από την

βιομηχανία. Ο Herzberg προσπάθησε να διερευνήσει την απάντηση στην ερώτηση

«Τι ζητούν οι άνθρωποι από την εργασία τους;». Στη συνέχεια, κατηγοριοποίησε τις

απαντήσεις που έλαβε και συμπέρανε ότι παράγοντες όπως η αμοιβή, η εποπτεία, οι

43

Βιολογικές ανάγκες

Ψυχολογικές ανάγκες

Κοινωνικές ανάγκες

Ανθρώπινες σχέσεις

Συμπεριφορά ατόμου

Δράση

συνθήκες υγιεινής, η εργασιακή ασφάλεια, η πολιτική της εταιρείας μπορεί να

εξασφαλίσουν απλώς οι εργαζόμενοι να μην είναι δυσαρεστημένοι. Αυτοί οι

παράγοντες είναι σημαντικοί για τη διατήρηση ενός «υγιεινού» περιβάλλοντος (ο

όρος υγιεινός έχει μεταφορική σημασία) (Herzberg, 2008). Όταν όμως απαιτείται

υποκίνηση των ατόμων, τότε πρέπει να δοθεί έμφαση στη φύση της εργασίας και στα

αποτελέσματα της, (αναγνώριση έργου, υπευθυνότητα, δυνατότητα προαγωγής και

εξέλιξης, ευκαιρίες προσωπικής ανάπτυξης)(Βακόλα και Νικολάου, 2012). Όταν

υπάρχουν αυτοί οι παράγοντες τότε τα άτομα είναι ευχαριστημένα, και άρα

παρακινούνται να βελτιώσουν την απόδοση τους, ενώ η απουσία τους δημιουργεί στα

άτομα κάποια αίσθηση δυσαρέσκειας (Χυτήρης, 2001). Η πρώτη κατηγορία

παραγόντων αναφέρονται ως παράγοντες υγιεινής, ενώ η δεύτερη κατηγορία

αναφέρεται ως κίνητρα (Herzberg et al., 1993).

Ο Herzberg, υποστήριξε ότι οι αυτοί παράγοντες θα πρέπει να συνυπάρχουν σε

ισορροπία, όπως φαίνεται στο επόμενο σχήμα. Ειδικότερα, η παρακινητική δύναμη

των παραγόντων που αναφέρονται ως κίνητρα δεν μπορεί να υπάρξει, αν δεν

υπάρχουν οι παράγοντες υγιεινής που εξασφαλίζουν μη δυσαρέσκεια. Ωστοσο, τα

κίνητρα δεν μπορούν να παρακινήσουν εάν υπάρχει δυσαρέσκεια, την έλλειψη της

οποίας εγγυώνται οι παράγοντες υγιεινής (Βακόλα και Νικολάου, 2012).

Σχήμα 2.10 Οι δύο παράγοντες της θεωρίας του Herzberg

Η θεωρία του Herzberg, έχει αναμορφωθεί σε μεταγενέστερη επανέκδοση

περιλαμβάνοντας τρεις βασικούς παράγοντες (Σχ.2.11) (Ζαβλανός, 1998):

- Παράγοντες υγιειενής ή συντήρησης (hygiene or maintenance factors),

- Κίνητρα (motivators)

- και Παράγοντες Περιβάλλοντος.

44

ΚίνητραΕπίτευξη ΑναγνώρισηΦυση εργασάις ΕυθύνηΠρόοδος Ανάπτυξη-εξέλιξη

Παράγοντες ΥγιεινήςΠολιτική επιχείρησηςΣχέσεις προϊσταμένουΣυνθήκες εργασίαςΑμοιβήΣυναδελφικές σχέσειςΚοινωνική θέσηΑσφάλεια

=

Οι περιβαλλοντικοί παράγοντες περιλαμβάνουν τους παράγοντες εκείνους που

αναφέρονται με την ίδια συχνότητα σαν παράγοντες ικανοποίησης και δυσαρέσκειας,

και είναι: η αμοιβή, η δυνατότητα ανάπτυξης, η πιθανότητα διακινδύνευσης, η σχέση με

ανώτερους, και η κοινωνική θέση.

Θεωρία υποκίνησης Παράγοντες

Περιεχόμενο παρακίνησης

Σχήμα 2.11 Νεώτερη εκδοχή της θεωρίας του Herzberg

Η θεωρία του Herzberg, δέχτηκε κριτική λόγω της έλλειψης ερευνητικών ευρημάτων

που να την υποστηρίζουν (Robbins και Judge, 2007). Συγκεκριμένα, η κριτική

εστιάζει στην δυσκολία διάκρισης μεταξύ των δύο κατηγοριών παραγόντων, και στην

περίπτωση να είναι πιθανό κάποια στοιχεία, όπως για παράδειγμα η αμοιβή, να

ανήκει και στις δύο κατηγορίες. Επιπλέον, η θεωρία δεν εξετάζει αναλυτικά τις

ατομικές διαφορές μεταξύ εργαζομένων και ανωτέρων στελεχών. Δηλαδή, ίσως οι

παράγοντες παρακίνησης να είναι διαφορετικοί στα στελέχη από ότι στους απλούς

εργαζόμενους (Βακόλα και Νικολάου, 2012).

Οι Hackman και Oldham (1976), υποστηρίζουν ότι ο διαχωρισμός των

χαρακτηριστικών της εργασίας σε παράγοντες κινήτρων και υγιεινής, είναι το

αποτέλεσμα της ερευνητικής μεθόδου του Herzberg, ενώ οι ίδιοι καταλήγουν στο

συμπέρασμα ότι η κεντρική διατύπωση της θεωρίας πρέπει να θεωρηθεί αβέβαιη.

Ειδικότερα, η κριτική τους εστιάζεται στην μέθοδο που χρησιμοποιήθηκε από τον

Herzberg, αυτή του κρίσιμου συμβάντος (critical incident), που προϋποθετει από τα

άτομα να εξετάζουν τους εαυτούς τους αναδρομικά, και δεν παρέχει ένα

ικανοποιητικό τρόπο για την έκφραση και άλλων παραγόντων που πρέπει να

ερευνηθούν. Υπάρχει η τάση να προσδιορίζονται με αυτή τα πλέον πρόσφατα

45

θεωρία του Herzberg

Παράγοντες περιβάλλοντος

Κίνητρα

Παράγοντες υγιεινής

γεγονότα της εμπειρίας του ατόμου από την εργασία. Συνεπώς, ο τρόπος αυτός τείνει

να μειώσει την επίδραση «σημαντικών γεγονότων» που έλαβαν χώρα στο μακρινό

παρελθόν.

Ένα άλλο σημείο κριτικής αφορά τη συνολική μέτρηση της έλλειψης ικανοποίησης

των ατόμων από την εργασία. Δηλαδή, ο Herzberg, επικεντρώνεται στην ικανοποίηση

του ατόμου από την εργασία και όχι στην πραγματική παρακίνηση του εργαζόμενου.

Η ικανοποίηση (satisfaction) και η παρακίνηση (motivation) αφορούν δύο

διαφορετικές πλευρές της εργασίας. Η παρακίνηση συνδέεται με τη συμπεριφορά του

ατόμου και αποβλέπει σε ένα σκοπό. Η ικανοποίηση, είναι η στάση του ατόμου που

απορρέει από τη συμπεριφορά του, που απέβλεπε σε κάποιο σκοπό (Ζαβλανός,

1998).

Ωστόσο, μία από τις σημαντικές επιδράσεις της θεωρίας του Herzberg, ήταν και η

εναλλαγή θέσεων (Job rotation), αφού η θεωρία αναφέρει ότι η εργασία πρέπει να

διευρύνεται ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται πιο ευχαριστημένοι, και συνεπώς να

παρακινούνται πιο πολύ για να βελτιώσουν την απόδοση τους, παραμένοντας όμως

στο ίδιο επίπεδο ευθύνης και διαδικασίας, αποφεύγοντας παράλληλα την εργασιακή

ρουτίνα (Βακόλα και Νικολάου, 2012; Χυτήρης, 2001; Paul et al., 1969).

Από τα παραπάνω προκύπτει ο έλεγχος των παρακάτω υποθέσεων:

Η4.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» δεν επηρεάζεται από τους παράγοντες υγιεινής

Η4.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» επηρεάζεται από τους παράγοντες υγιεινής

Η5.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» δεν επηρεάζεται από τα κίνητρα

Η5.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» επηρεάζεται από τα κίνητρα

2.4 Ερευνητικές Υποθέσεις και Ενοιολογικό μοντέλο

Όπως έχουν διαμορφωθεί οι θεωρητικοί και ερευνητικοί στόχοι, προκύπτουν

συγκεντρωτικά οι ακόλουθες ερευνητικές υποθέσεις, όπως φαίνεται στο επόμενο

σχήμα:

46

Ερευνητικός Στόχος 1

Σχήμα 2.12 Σύνδεση Θεωρητικών, Ερευνητικών στόχων & υποθέσεων

Αντίστοιχα το εννοιολογικό μοντέλο είναι το ακόλουθο:

Σχήμα 2.13 Εννοιολογικό μοντέλο

3. Δευτερογενή Στοιχεία

47

Ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση

Job Rotation

Παρακίνηση (θεωρία Herzberg:

παράγοντες υγιεινής, κίνητρα)

Ικανοποίηση εργαζομένων(job rotation/συνολική)

Εκπαιδευτικές ανάγκες

Δημογραφικά χαρακτηριστικά



Θεωρητικός Στόχος 2

Θεωρητικός Στόχος 1

Υπόθεση H1.0/H1.1

Υποθέσεις H2.0/H2.1H3.0/H3.1

Results

ΥποθέσειςH4.0/H4.1H5.0/H5.1

Η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση στο Δημόσιο Τομέα (ΔΤ), αποτελεί συστατικό

στοιχείο της διατήρησης (retention) και ανάπτυξης (development) του ανθρώπινου

δυναμικού. Ειδικότερα, στο Ελληνικό ΔΤ, υπάρχει η εισαγωγική εκπαίδευση που

αποτελεί κομβικό σημείο για την ομαλή και έγκαιρη ένταξη των δόκιμων υπαλλήλων

στο εργασιακό περιβάλλον της δημόσιας διοίκησης. Με αυτή επιτυγχάνεται η

γεφύρωση του κενού γνώσεων (gap) και απαιτήσεων της κάθε θέσης εργασίας, και η

εργασιακή ενημέρωση που αφορά το περιβάλλον εργασίας και την εσωτερική

κουλτούρα του οργανισμού. Στην ελληνική δημόσια διοίκηση η εισαγωγική

εκπαίδευση υλοποιείται από το Ινστιτούτο Επιμόρφωσης – Εθνικό Κέντρο Δημόσιας

Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης4 (Ραμματά, 2011).

Η εισαγωγική εκπαίδευση κρίνεται σημαντικό να ακολουθείται και από ειδική

εκπαίδευση στη θέση εργασίας (job training), την οποία θα πρέπει κάθε οργανισμός να

εφαρμόζει για το προσωπικό του. Επιπλέον, σύμφωνα με την βιβλιογραφία, θα πρέπει

να συνοδεύεται και από προγράμματα Δια Βίου Εκπαίδευσης & Κατάρτισης. Σκοπός

αυτών των προγραμμάτων, είναι η απόκτηση τεχνικών δεξιοτήτων, στάσεων και

συμπεριφορών, που θα βοηθήσουν στην αύξηση της αποτελεσματικότητας και

απόδοσης των εργαζομένων. Άλλωστε το συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό

περιβάλλον επιβάλλει ως βασική ανάγκη, την άνοδο της αποτελεσματικότητας των

εργαζομένων, που θα πρέπει να σχετίζεται με τα ακολουθούμενα Προγράμματα

Κατάρτισης, και θα επικαιροποιεί τις δεξιότητες τους στους τομείς της ειδικότητας

τους. Για παράδειγμα, στην Γερμανία, η συμμετοχή σε σεμινάρια κατάρτισης

συνεκτιμάται κατά την αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων, και αποτελεί

προϋπόθεση για εξέλιξη σε ανώτερες θέσεις (OCDE, 1997). Αντίθετα, στην Ελλάδα,

ενώ εντάχθηκε αρχικά η παρακολούθηση σεμιναρίων ως συνυπολογιζόμενο

προαπαιτούμενο κριτήριο προαγωγής, κατέληξε ως μία απλή διαδικασία που να

υπερεκτιμάται καταχρηστικά, εφόσον οι δημόσιοι υπάλληλοι επιλέγουν συνεχώς

διάφορα σεμινάρια μακράς συνήθως διάρκειας (άνω 1 εβδομάδας), με αποτέλεσμα να

δημιουργούν συχνές απουσίες με δυσμενή επίπτωση στην λειτουργία των δημοσίων

υπηρεσιών. Στα περισσότερα ευρωπαϊκά κράτη το κόστος εκπαίδευσης είτε

αναλαμβάνεται εξολοκλήρου από τον φορέα που υποβάλλει αίτημα για επιμόρφωση,

είτε μοιράζεται μεταξύ του εκπαιδευτικού φορέα και της δημόσιας υπηρεσίας που

επιζητά εκπαίδευση του προσωπικού της για κάλυψη αναγκών. Στην Ελλάδα, το

Ινστιστούτο Επιμόρφωσης της ΕΚΔΔΑ (Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και 4 Ν. 3528/2007, Υπαλληλικός Κώδικας, «Υπηρεσιακή Εκπαίδευση» αρ.47.

48

Αυτοδιοίκησης), αναλαμβάνει εξολοκληρου το σχετικό κόστος εκπαίδευσης και

παρόλο που υπάρχει η δυνατότητα αυτή, ελάχιστοι δημόσιοι φορείς προωθούν την

επιμόρφωση του προσωπικού τους (Ραμματά, 2011).

Σύμφωνα με έρευνες, η κατάρτιση ειδικά του προσωπικού του ΔΤ, συμβάλει στα

ακόλουθα (Ραμματά, 2011; Chevallier, 1988):

ενημέρωση και απόκτηση νέων γνώσεων (cognitive knowledge),

ανάπτυξη ικανοτήτων (still-bord outcomer) και βελτίωση εργασιακής

απόδοσης και αποτελεσματικότητας,

αλλαγή στάσεων και νοοτροπίας (affective outcomer), βελτίωση της

εργασιακής κουλτούρας και του ηθικού,

δημιουργία ομαδικού πνεύματος,

ικανοποίηση των εργαζομένων από την διοίκηση που τους βοηθά στην

ανάπτυξη τους, και

διοίκηση ολικής ποιότητας (Total Quality Management).

Στην διεθνή βιβλιογραφία η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση συνδέεται με την

ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών δίνοντας σημαντικά θετικά αποτελέσματα

(Cook and Verna, 2002; Hung, 2006; Zumrah, 2014; Chand and Katou, 2007;

Scheider and Bowen, 1993). Επίσης, συνδέεται με την ενίσχυση των εργασιακών

δεξιοτήτων, στάσεων και γνώσεων, μέσα από μαθησιακές εμπειρίες, με σκοπό την

βελτίωση της εργασαικής απόδοσης και αποτελεσματικότητας (Blanchard and

Thacker, 2010; Goldstein and Ford, 2002; Zumrah, 2014).

Όσο αφορά την εναλλαγή θέσεων εργασίας (Job rotation), στην βιβλιογραφία

συναντάται ως χρήσιμο εργαλείο στην αναδιοργάνωση του ανθρώπινου δυναμικού,

ειδικότερα στην βιομηχανία. Συνδέεται βασικά με την αύξηση της ποιότητας του

τελικού προϊόντος και στην μείωση της πιθανότητας του ανθρώπινου λάθους σε

βιομηχανικές γραμμές παραγωγής (Chryssolouris,2006; Chryssolouris et al., 2008;

Itara et al., 2009). Πιο συγκεριμένα, η εναλλαγή θέσεων εργασίας, για μεγάλη μερίδα

ερευνητών, είναι μια αποτελεσματική μέθοδος για την αύξηση της αποδοτικότητας

της εργασίας και της μείωσης της εργασιακής κόπωσης και των συναφών κινδύνων

(Huang and Pan, 2014). Επιπλέον, θεωρείται ως ένα από τα πιο σημαντικά

εκπαιδευτικά εργαλεία στο χώρο εργασίας (Malinski, 2002). Κυρίως χρησιμοποιείται

επιτυχώς, εφόσον υπάρχει συμφωνία με το προσωπικό, μεταξύ των υπαλλήλων στο

ίδιο επίπεδο ευθύνης, στο πλαίσιο ενός οργανισμού για ένα ορισμένο χρονικό

διάστημα, συνήθως σύντομο (Earney and Martins, 2009). Προγράμματα εναλλαγής

49

θέσεων εργασίας υλοποιούνται συχνά με νέους υπάλληλους, απόφοιτους ανώτατης

εκπαίδευσης, ειδικά σε μεσαίου έως μεγάλου μεγέθους οργανισμούς, στο πλαίσιο της

προετοιμασίας για το διορισμό σε μια ουσιαστική θέση (Bennett, 2003). Η εναλλαγή

θέσεων εργασίας μπορεί να να θεωρηθεί ως εργαλείο προώθησης της μάθησης των

εργαζομένων, αφού παρέχει στους εργαζόμενους ευελιξία (Eriksson and Ortega,

2006). Επιπλέον, έχει προταθεί, καθότι διευκολύνει καλύτερα την ανάπτυξη κάποιων

δεξιότητων, για παράδειγμα, βελτιώνει την γνώση για την οργάνωση δομών στον

ιδιωτικό ή δημόσιο τομέα (Campion et al., 1994).

Η εναλλαγή θέσεων εργασίας στον ΔΤ, συνδέεται με την κινητικότητα (mobility),

όπου προσεγγίζεται στη διοικητική επιστήμη ως ένα εργαλείο για την κινητοποίηση

και την ανάπτυξη των δημοσίων υπαλλήλων ώστε να βελτιωθούν στο αντικείμενο

εργασίας τους. Η εμπειρία σε διάφορες διοικητικές θέσεις εντός της υπηρεσίας

αποτελεί κριτήριο για καλύτερη απόδοση σε υψηλότερες θέσεις (μετά από

προαγωγή). Συγκεκριμένα, στα ευρωπαϊκά κράτη, η μετακίνηση αποτελεί κρίσιμο

παράγοντα για την αξιολόγηση και ανέλιξη του προσωπικού στον ΔΤ. Για

παράδειγμα, στο γαλλικό διοικητικό σύστημα, η κινητικότητα των ανώτατων

δημοσίων υπαλλήλων έχει θεσμοθετηθεί με δύο διατάγματα της 26/11/1964 &

4/7/1972, και επεκτάθηκε με το πιο πρόσφατο 97-274 της 21/3/1997. Αυτή η σχετική

νομοθεσία, στοχεύει στην κατάρριψη των εμποδίων και της απομόνωσης των

δημοσίων υπηρεσιών μεταξύ τους (decloisonnement), και με βασικό επιχείρημα τη

στήριξη της αποκέντρωσης και αποσυγκέντρωσης. Σε αυτό το πλαίσιο, όλοι οι

απόφοιτοι της Γαλλικής Εθνικής Σχολής Διοίκησης (ΕΝΑ), υποχρεούνται να

συμβάλλουν στην κινητικότητα, επιλέγοντας θέσεις στην επαρχία για συγκεκριμένη

χρονική θητεία. Η μεταγενέστερη νομοθεσία στην Γαλλία (μετά το 2000) έχει

καταργήσει τον περιορισμό της υποχρεωτικής θητείας για τουλάχιστον τέσσερα έτη

στη διοίκηση από την οποία προέρχεται ο υπάλληλος, και παρέχει δικαίωμα για

άμεση μετακίνηση του υπαλλήλου εφόσον ατομικά το ζητήσει (Ραμματά, 2011).

Στον Ελληνικό Υπαλληλικό Κώδικα (Ν.3528/2007, άρθρα 66-75) επιτρέπεται η

μετακίνηση, δηλ. αλλαγή θέσης του υπαλλήλου μέσα στον ίδιο το φορέα στον οποίο

υπηρετεί (αρ.66). Η οριζόντια αυτή μετακίνηση ακολουθεί την αρχή της εναλλαγής

αντικειμένου εργασίας (job rotation), που εμπλουτίζει τη διοικητική εμπειρία του και

δίνει δυνατότητα για ανταλλαγή απόψεων και πρακτικών εντός του οργανισμού.

Υλοποιείται έπειτα από αποκλειστική απόφαση του Προϊσταμένου της οργανικής

μονάδας που ανήκει ο εργαζόμενος, και χωρίς την απαραίτητη συναίνεση του

50

υπαλλήλου. Στην πράξη, αυτή η διαδικασία είναι χρονοβόρα και γραφειοκρατική.

Επιπλέον, ο υποχρεωτικός χαρακτήρας της, αποτελεί αντικίνητρο, ειδικά στις

περιπτώσεις εκείνες που οι ίδιοι οι υπάλληλοι δεν συμφωνούν, έστω εκ των υστέρων,

με τη σχετική μετακίνηση αλλά κρίνεται αυτή αναγκαία για υπηρεσιακούς λόγους.

Αντίστοιχα, αν και όχι στον ίδιο βαθμό, το ίδιο ισχύει και στην περίπτωση των

μεταθέσεων εργαζομένων (Ραμματά, 2011).

Η έλλειψη ατομικής παρακολούθησης της εργασιακής καριέρας του τακτικού

προσωπικού του ΔΤ, σε συνδυασμό με την υποχρεωτική εφαρμογή της κινητικότητας

χωρίς τις απαραίτητες συναινέσεις, οδηγεί σε μείωση της κινητικότητας, ή σε μη

εθελούσια και μη παραγωγική απασχόληση σε μία θέση, με δυσμενείς συνέπειες στην

παρεχόμενη ποιότητα υπηρεσιών, όπως επίσης και σε αντιδράσεις από τα συνδικάτα

(Ραμματά, 2011).

Από την άλλη, διάφοροι ερευνητές θεωρούν ότι η εναλλαγή θέσεων εργασίας

συνδέεται και με την παρακίνηση (motivation) των εργαζομένων (Campion et al.,

1994; Ortega, 2001). Με την χρήση της σε διαδικασίες αναδιοργάνωσης της

εργασίας, οι μάνατζερ μπορούν να ικανοποιήσουν τους εργαζόμενους έτσι ώστε να

αποκτήσουν κίνητρα, αλλά η παρακίνηση των εργαζομένων είναι από την φύση της

μία πολύπλοκη διαδικασία, αφού επηρεάζεται τόσο από οικονομικά όσο και από μη

οικονομικά κίνητρα (Γραμματικόπουλος και άλλοι, 2013; Dieleman et al., 2003).

Στην Ελλάδα, οι πρακτικές διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού στο ΔΤ, είναι

συγκεντρωτικές, και οι ανταμοιβές με τις προαγωγές συνδέονται με δημογραφικά

χαρακτηριστικά που ελέγχονται από την κεντρική διοίκηση. Επομένως, η επιμέρους

διοίκηση δεν μπορεί πρακτικά να εξασφαλίσει την παρακίνηση των εργαοζομένων,

μέσω αμοιβών ή/και πειθαρχικων ποινών. Επίσης, η έλλειψη των εσωτερικών

διαδικασιών λειτουργίας, έχει ως αποτέλεσμα την αναποτελεσματική επικοινωνία και

σύγχυση των καθηκόντων (Theodorakioglou and Tsiotras, 2000). Για παράδειγμα, οι

διοικήσεις των νοσοκομείων του ΔΤ, έχουν περιορισμένη ικανότητα στο να

προσφέρουν οικονομικά κίνητρα, που θα μπορούσαν να παροτρύνουν τους

υπαλλήλους, να βελτιώσουν την εργασιακή απόδοση τους (Γραμματικόπουλος και

άλλοι, 2013).

Έρευνες έχουν δείξει ότι ένας εργαζόμενος δεν αρκεί να αναλάβει ένα έργο για

εκτέλεση, αλλά θα πρέπει ειδικότερα να θέλει να επενδύσει σε αυτό, ικανοποιώντας

μία σειρά από ανάγκες του. Η σύγχρονη θεώρηση του ανθρώπινου δυναμικού θεωρεί

ότι οι εργαζόμενοι δεν εργάζονται σε μία επιχείρηση ή οργανισμό με μοναδικό στόχο

51

την επιβίωση, αλλά έχουν και επιμέρους στόχους για προσωπική ανάπτυξη. Έτσι, για

παράδειγμα όταν λαμβάνονται υπόψη οι ατομικοί στόχοι του εργαζομένου για

προσωπική ανάπτυξη που συμβάλλουν στο έργο της επιχείρησης, οι εργαζόμενοι

μπορεί να εργαστούν και πέραν του τυπικού ωραρίου τους και να έχουν υψηλή

εργασιακή απόδοση. Στον ΔΤ υπάρχουν κάποιες επιτελικές υπηρεσίες όπου αυτές

ανταποκρίνονται στις ανάγκες του προσωπικού τους, με κίνητρα για ευκαιρίες για

μόρφωση ή άλλες ειδικές παροχές, που αφορούν κυρίως όμως ανώτερα στελέχη

(Τσέκος, 1999; Ιορδάνογλου, 2008; Μιχαλόπουλος, 2003; Ραμματά, 2011).

Σύμφωνα με την Ραμματά (2011), στην ελληνική δημόσια διοίκηση, θα πρέπει η

πολιτική ηγεσία σε συνδυασμό με την κεντρική διοίκηση, να εξαλείψει ότι αρνητικό

υπάρχει και παρεμποδίζει την συμπεριφορά των εργαζομένων να έχουν υψηλή

απόδοση, δηλ.:

την υποταγή κατά τη θεώρηση του αυταρχικού μάνατζμεντ (θεωρία Χ του

McGregor) στην αυστηρή ιεραρχία και την έλλειψη συμμετοχικότητας

(Ζαβλανός, 2002),

την παθητική κατάσταση όπου οι εργαζόμενοι είναι συνήθως απλοί

διεκπεραιωτές μίας επαναλαμβανόμενης διαδικασίας,

την αποφυγή επένδυσης μέσω της εκπαίδευσης από πλευράς των υπαλλήλων,

στην εργασία τους,

την έλλειψη στόχων και οραμάτων μέσα από την αποστολή που έχουν

αναλάβει,

τον συγκεντρωτισμό και την μη εκχώρηση αρμοδιοτήτων σε όλα τα επίπεδα

ιεραρχίας,

την έλλειψη συνεργατικής δράσης και ομαδοκεντρικής εργασίας,

και την απουσία των Διευθύνσεων Προσωπικού στο συντονισμό των δράσεων

των επιμέορυς τμημάτων μέσω της συνένωσης τους, για μεγιστοποίηση της

αποτελεσματικότητας του φορέα.

Κάθε προσπάθεια για μεταρρύθμιση στον ΔΤ πέφτει στο κενό, αν δεν υπάρξουν

αποτελεσματικά κίνητρα (Ραμματά, 2011). Σύμφωνα με τον υπαλληλικό κώδικα

(Ν.3528/2007 ΦΕΚ 26Α/9/2/07 «Κύρωση Κώδικα Κατάστασης Δημόσιων Πολιτικών

Διοικητικών Υπαλλήλων και Υπαλλήλων ΝΠΔΔ»), τα κίνητρα που υπάρχουν για τους

δημόσιους υπαλλήλους είναι τα εξής:

μονιμότητα (εργασιακή ασφάλεια)

τήρηση του ωραρίου (μη υπέρβαση των ωρών εργασίας)

52

άδειες διαφόρων κατηγοριών,

οικογενειακές φιλικές παροχές (θέματα κοινωνικής ασφάλισης), και

ευνοϊκές συνθήκες ιατροφαρμακευτικής περιθαλψης.

Τα παραπάνω κίνητρα στην σημερινή περίοδο της οικονομικής κρίσης έχουν μειωθεί

δραστικά, γεγονός που επηρεάζει την εργασιακή απόδοση και στην παροχή

υπηρεσιών στους πολίτες. Μετά την υπογραφή του πρώτου μνημονίου (Μάϊος 2010)

ακολούθησε μια διαδικασία απαξίωσης του ΔΤ στο σύνολο του, και του προσωπικού

ειδικότερα, με παράλληλη έλλειψη ανάλυσης των αιτιών, και των παθογενειών, με

αποτέλεσμα σοβαρές απώλειες στο επίπεδο της απασχόλησης, των αμοιβών και των

ευρύτερων εργασιακών δικαιωμάτων. Υπήρξε σημαντική μείωση της απασχόλησης

μέσω των ρυθμίσεων για εργασιακή εφεδρεία ή προσυνταξιοδοτική δαθεσιμότητα,

την εφαρμογή ενιαίου μισθολογίου με δραστική μείωση αμοιβών, εξίσωσης των όρων

απόλυσης με τα αντίστοιχα ισχύοντα στο ιδιωτικό τομέα στον ευρύτερο δημόσιο

τομέα, και συνολική αύξηση του ωραρίου στο Δημόσιο από τις 37,5 στις 40 ώρες με

διατήρηση του ύψους των αποδοχών (ΙΝΕ, 2013, Κουζής, 2011).

Τέλος, η βελτίωση των λειτουργιών και των διαδικασιών διαχείρισης ανθρώπινου

δυναμικού στο δημόσιο τομέα είναι μια συνεχής και διαρκώς εξελισσόμενη

διαδικασία. Από τους δημόσιους υπαλλήλους, οι πολίτες και η κοινωνία απαιτούν

αποτελεσματική εργασία στην παροχή δημόσιων υπηρεσιών προς τον πληθυσμό. Σε

σύγκριση με τον ιδιωτικό τομέα, η χαμηλή απόδοση στον δημόσιο τομέα δημιουργεί

προβλήματα στην κονωνία και στην οικονομία. Στη διεθνή βιβλιογραφία φαίνεται

ότι, η αποδοτικότητα των κρατικών και αυτοδιοικητικών αρχών δεν εξαρτάται μόνο

από την εκπαίδευση, την αρμοδιότητα και τις ικανότητες των δημοσίων υπαλλήλων,

αλλά και από την αποτελεσματικότητα του συστήματος κινήτρων του ανθρώπινου

δυναμικού που επιδρά σε μεγάλο βαθμό στην αποτελεσματικότητα τους

(Anderfuhren-Biget et al., 2010; Andersen and Pedersen, 2012; Chen and Bozeman

2012; Park and Rainey, 2012; Andersen and Kjeldsen, 2013; Jin, 2013; Pedersen,

2013; Raudeliūnienė and Meidutė-Kavaliauskienė, 2014).

4. Μεθοδολογια Έρευνας4.1 Φιλοσοφία Έρευνας

Η επιστημονική έρευνα θεωρείται κάθε συνειδητή και σχεδιασμένη ανθρώπινη

διαδικασία για την αναζήτηση της λειτουργίας της ζωής και της φύσης. Σύμφωνα με

τους Hitchcock και Hughes (1995), η έρευνα καταπιάνεται με την κατανόηση του

53

κόσμου και διαποτίζεται από τον τρόπο που οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται τον κόσμο

ή τους κόσμους, από το τι εκλαμβάνεται ως ερμηνεία, αλλά και από τις επιδιώξεις

που έχουν όσο αφορά τη συγκεκριμένη ερμηνεία. Οι φιλόσοφοι της επιστήμης που

έχουν ασχοληθεί με την μεθοδολογία της έρευνας, έχουν καταλήξει σε δύο κύριες

φιλοσοφικές προσεγγίσεις (Blaikie, 1993; Cohen et al., 2008; Robson, 2000):

Θετικισμός: σύμφωνα με τον Comte που ήταν ο πρώτος διανοητής που

χρησιμοποίησε αυτό τον όρο (Becker, 1979), κάθε μορφή γνήσιας γνώσης

βασίζεται στην αισθητηριακή εμπειρία και μπορεί να προχωρήσει μέσω της

παρατήρησης και του πειράματος. Γενικά, σύμφωνα με τους φιλόσοφους της

επιστήμης, θεωρείται ότι ο θετικισμός αφορά την αποδοχή των φυσικών

επιστημών ως του παραδείγματος της ανθρώπινης γνώσης (Duncan, 1968).

Δηλαδή, οι μεθοδολογικές διαδικασίες των φυσικών επιστημών μπορούν να

εφαρμοστούν απευθείας στις κοινωνικές επιστήμες (Giddens, 1975).

Επομένως, η επιστήμη οφείλει να ακολουθεί τη λογική σκέψη και να αποτελεί

μέσω της έρευνας, τη μοναδική προσέγγιση της αντικειμενικής αλήθειας. O

θετικισμός δέχτηκε κριτική για την υιοθέτηση του στις κοινωνικές επιστήμες,

θωρώντας ότι δεν μπορεί να κατανοηθεί ο κοινωνικός κόσμος μέσα από το

παράδειγμα των θετικών επιστημών.

Νατουραλιστικές προσεγγίσεις: διαφοροποιούνται από την προηγούμενη

προσέγγιση μέσω των εξής χαρακτηριστικών (Becker, 1970; Blumer, 1969;

Hammersley and Atkinson, 1983; Morrison, 1998):

- τα άτομα έχουν προθεση και δημιουργικότητα στις δράσεις τους,

- κατασκευάζουν με ενεργό τρόπο τον κοινωνικό κόσμο τους,

- οι καταστάσεις είναι ρευστές, και τα γεγονότα όσο και η συμπεριφορά

εξελίσσονται με το χρόνο και δέχονται επιρροή από το πλαίσιο μέσα στο

οποίο δρουν,

- τα άτομα και τα γεγονότα είναι μοναδικά,

- ο κόσμος πρέπει να διερευνάται χωρίς την παρεμβολή του ερευνητή,

- η συνέπεια απέναντι τα φαινόμενα που μελετώνται είναι θεμελιώδης,

- τα άτομα ερμηνεύουν γεγονότα, και ζουν σύμφωνα με το κοινωνικό

πλαίσο που είναι ενταγμένοι, όπως και τα γεγονότα αυτά,

- υπάρχουν πολλαπλές ερμηνείες και προσεγγίσεις στα επιμέρους γεγονότα

και στις διάφορες καταστάσεις,

- η πραγματικότητα είναι πολύπλοκη κα πολυεπίπεδη,

54

- πρέπει να εξετάζονται τα γεγονότα από την σκοπιά των ατόμων που τα

ζουν και λιγότερο από αυτή του ερευνητή.

Υπάρχουν πολλές παραλλαγές ποιοτικών και νατουραλιστικών προσεγγίσεων

με κυριώτερη αυτής της φαινομενολογίας (Jakob, 1987). Αυτή εστιάζει στη

μελέτη του φαίνεσθαι, που αφορά την πραγματικότητα όπως αυτή

προσλαμβάνεται από τον κάθε άνθρωπο. Επίσης, εξετάζει τα φαινόμενα όπως

αυτά βιώνονται, χωρίς να στηρίζεται σε προϋπάρχουσες θεωρίες ή γνώσεις

(English and English, 1958).

Στην παρούσα εργασία, επιλέγεται η θετικιστική προσέγγιση αφού το αντικείμενο της

έρευνας, στηρίζεται σε λογικά επιχειρήματα και υποθέσεις (αιτιακές σχέσεις), για την

εξαγωγή συμπερασμάτων.

4.2 Ερευνητική Προσέγγιση

Οι κυριότερες ερευνητικές προσεγγίσεις διακρίνονται σε δύο κατηγορίες

(Κυριαζόπουλος και Σαμαντά, 2011;Cohen et al., 2008; Robson, 2000; Burrell and

Morgan, 1979):

Επαγωγική Προσέγγιση (deduction): ο σκοπός αυτης της προσέγγισης είναι η

διατύπωση της θεωρίας. Επιπλέον, στοχεύει να ελεγχθούν τα συμπεράσματα

που παρήχθησαν, και κινείται από το ειδικό (αποτέλεσμα), προς το γενικό

(αιτία), δηλ. από κάτω προς τα πάνω.

Παραγωγική Προσέγγιση (induction): η προσέγγιση αυτή βασίζεται σε μία

θεωρία και διατυπώνεται μία υπόθεση η οποία ελέγχεται σε μία ποικιλία

περιπτώσεων. Στοχεύει στον έλεγχο, και την επαλήθευση ή διάψευση της

θεωρίας.

Στην προτεινόμενη έρευνα επιλέγετε η Παραγωγική Προσέγγιση, αφού η στρατηγική

της έρευνας ακολουθεί την θετικιστική κατεύθυνση.

4.3 Τεχνική Έρευνας

Η επιστημονική έρευνα διακρίνεται στα εξής είδη (Νόβα-Καλτσούνη, 2006):

Περιγραφική έρευνα

Νατουραλιστική και εθνογραφική έρευνα

Ιστορική έρευνα

Μελέτες περίπτωσης

55

Εκ των υστέρων Έρευνα

Πειράματα

Έρευνα-Δράση

Έρευνα Συσχετίσεων

Η προτεινόμενη έρευνα είναι μία Μελέτη Περίπτωσης (case study) που στοχεύει στην

διερεύνηση της εκπαίδευσης ως μέσο υλοποίησης του job rotation καθώς και στην

ερευνητική τεκμηρίωση της στον Δημόσιο Τομέα και συγκεκριμένα στον οργανισμό

ΟΑΕΕ. Ειδικότερα εφόσον η έρευνα είναι διερευνητική καθότι λειτουργεί πιλοτικά

σε δείγμα υπαλλήλων ενός δημόσιου οργανσιμού, στοχεύει μελλοντικά στην

επέκταση σε ευρύτερο δείγμα πληθυσμού (στο σύνολο της δημόσιας διοίκησης).

4.4 Μέθοδοι Έρευνας

Οι ερευνητικές μέθοδοι διακρίνονται σε δύο κατηγορίες: (α) ποιοτικές και (β)

ποσοτικές. Η πρώτη κατηγορία αφορά έρευνες με χρήση ερωτηματολογίων, όπου τα

φαινόμενα και οι ιδιότητες τους πρέπει να μεταφραστούν σε αντιληπτά και μετρήσιμα

μεγέθη τα οποία μπορούν να υποστούν ταξινόμηση. Με τη μέτρηση αποδίδονται

τιμές (αριθμοί) σε κάποιο φαινόμενο, με τρόπο ώστε να υπάρχει αντιστοιχία μεταξύ

αριθμών και των χαρακτηριστικών του φαινομένου. Η ποιοτική έρευνα από την άλλη,

χαρακτηρίζεται από τον στόχο του ερευνητή να εξερευνήσει και να κατανοήσει σε

βάθος τις υποκειμενικές αντιλήψεις, πεποιθήσεις και εμπειρίες συγκεκριμένων

ατόμων που σχετίζονται με κάποιο φαινόμενο, με στόχο να δημιουργηθεί μια

βαθύτερη, και αρτιότερη γνώση για το υπό έρευνα φαινόμενο, που θα περιλαμβάνει

μια συνολική ερμηνεία για τους συμμετέχοντες στην έρευνα και το περιβάλλον που

δρουν σχετικά με το φαινόμενο της έρευνας (Cohen et al., 2008; Ιωσηφίδης, 2003;

Νόβα-Καλτσούνη, 2006).

Οι διαφορές μεταξύ των δύο αυτών των ερευνητικών μεθοδολογιών φαίνονται στον

επόμενο πίνακα (Christensen, 2007; Bryman, 1988):

Πίνακας 1.1 Διαφορές Ποιοτικών – Ποσοτικών μεθοδολογιών

Ποσοτικές Ποιοτικές

Ρόλος ποιοτικής

έρευνας

Προπαρασκευαστικός Μέσον διερεύνησης των

ερμηνειών που αποδίδει το

υποκείμενο

Σχέση ερευνητή – Απόμακρη Στενή

56

ερευνώμενου

Διερεύνηση

ερευνώμενου από

τον ερευνητή

Εξωτερική (συμπριφορά) Εσωτερική (συναισθήματα,

αναπαραστάσεις)

Σχέση μεταξύ

θεωρητικών

εννοιών και έρευνας

Επιβεβαώση θεωρίας Η θεωρία αναδύεται αππό τα

ερευνητικά ευρήματα

Ερευνητική

στρατηγική

Δομημένη Μη-δομημένη

Στόχος ευρημάτων Νομοθετικός Ιδιογραφικός

Αναπαράσταση

κοινωνικού

πλαισίου

Στατική εκτός του

δρώντος υποκείμενου

Δυναμική και κοινωνικά

κατασκευασμένη από τα

δρώντα υποκείμενα

Φύση δεδομένων Σκληρή, έγκυρη Πλούσια και σε βάθος

Η υλοποίηση της παρούσας έρευνας βασίζεται στην χρήση ποσοτικής έρευνας. Οι

λόγοι για την επιλογή αυτή, είναι:

η φύση της εργασίας (θετικιστική προσέγγιση), απαιτεί χρήση ερωτηματολογίου

για την συμπλήρωση συγκεκριμένων προτάσεων που αφορούν τους

παράγοντες της θεωρίας του Herzberg, όπως επίσης και προτάσεις - όρους που

αφορούν τις εκπαιδευτικές ανάγκες, και την ικανοποίηση των εργαζομένων,

το περιβάλλον εργασίας (ΟΑΕΕ) δν προσφέρει την δυνατότητα για χρήση

ποιοτικών τεχνικών όπως συνεντεύξεις κλπ.

4.5 Σχεδίαση Ερωτηματολογίου

Για την πραγματοποίηση της έρευνας σχεδιάστηκε ειδικό ερωτηματολόγιο. Το

ερωτηματολόγιο είναι μία τεχνική συλλογής ερευνητικών δεδομένων με ένα έντυπο

στο οποίο οι ερωτήσεις όσο και οι απαντήσεις είναι στο μεγαλύτερο μέρος τους

καθορισμένες (Νόβα-Καλτσούνη, 2006).

Το συγκεκριμένο ερωτηματολόγιο Έρευνας (Παράρτημα Ι) περιλαμβάνει την εξής

δομή (Σχ.4.1):

προκαταρκτικές ερωτήσεις: περιλαμβάνει ερωτήσεις διερεύνησης (1,2,3,20),

δηλ. αν ο εργαζόμενος-ερωτώμενος, έχει ακολουθήσει πρόγραμμα εναλλαγής

θέσεων εργασίας. Αν ΝΑΙ, ζητείται ο λόγος και η γνώμη για την χρησιμότητα

57

αυτής της μεθοδολογίας, αλλιώς αν ΟΧΙ, ζητείται τότε ποια είναι απλά η

συνολική γνώμη/στάση του για την μεθοδολογία αυτή.

εκπαιδευτικές ανάγκες: περιλαμβάνει ερωτήσεις (4.1 – 4.7) που έχουν

προκύψει σύμφωνα με την βιβλιογραφία σχετικά με την χαρακτηριστικά

εκπαιδευτικών προγραμμάτων και των κριτηρίων αξιολόγησης τους

(βελτίωση γνώσεων, ανάπτυξη ικανοτήτων/δεξιοτήτων, αλλαγή στάσεων,

κ.α.) (Μούζα-Λαζαρίδη, 2013; Ξυροτήρη-Κουφίδου, 1997).

ικανοποίηση εργαζομένου: περιλαμβάνει ερωτήσεις (5,6,7) σχετικά με την

ικανοποίηση από την συμμετοχή σε ένα πρόγραμμα job rotation και την

μελλοντική πρόθεση για νεα συμμετοχή, όπως επίσης και την ικανοποίηση

από την εργασία στον ΟΑΕΕ, για την διερεύνηση των στάσεων του

εργαζόμενου (θετική, αρνητική)(Baron, 1986).

παρακίνηση (μοντέλο Herzberg): επιλέχθηκε το μοντέλο Herzberg που είναι

μία δημοφιλής θεωρία (με αρκετές εφαρμογές), και ειδικότερα οι δύο βασικοί

παράγοντες (κίνητρα, παράγοντες υγιεινής)(Βακόλα και Νικολάου, 2012;

Ζαβλανός, 2002), όπου οι ερωτήσεις (8.1-8.17) διαρθρώνονται ως εξής:

- κίνητρα: επίτευξη στόχων 8.1-8.2, αναγνώριση 8.3, εξέλιξη στην εργασία

8.4, προσωπική ανάπτυξη 8.5, αντικείμενο εργασάις (εργασία καθεαυτή)

8.6, και υπευθυνότητα 8.7 .

- παράγοντες υγιεινής: κύρος διοίκησης/πολιτική οργανισμού 8.8-8.9,

εποπτεία οργανισμού/επίβλεψη 8.10-8.11, συνθήκες εργασίας/ασφάλεια

8.13-8.13, διαπροσωπικές σχέσεις 8.14-8.15, αμοιβές 8.16/8.17 .

Ατομικό προφίλ: περιλαμβάνει ερωτήσεις κοινωνικών – δημογραφικών

χαρακτηριστικών των εργαζομένων.

58

Προκαταρκτικές Ερωτήσεις


Ικανοποίηση εργαζομένου

Κίνητρα

Σχήμα 4.1 Δομή ερωτηματολογίου

Οι τύποι ερωτήσεων που χρησιμοποιούνται στο ερωτηματολόγιο έρευνας είναι οι

εξής (Σχ.4.2, 4.3):

Διχοτομικές, και

πολλαπλών επιλογών.

Έχετε ποτέ στο δημόσιο τομέα κάνει «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)"»;

ΝΑΙ ΟΧΙ

Σχήμα 4.2 Μορφή διχοτομικής ερώτησης

Αν δινόταν ευκαιρία στο μέλλον θα συμμετείχα σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» στο δημόσιο

Διαφωνώ Διαφωνώ ούτε διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ

Πλήρως ούτε συμφωνώ πλήρως

Σχήμα 4.3 Μορφή ερώτησης πολλαπλών επιλογών

Η σύνδεση Στόχων – Ερευνητικών υποθέσεων – Δομής ερωτηματολογίου Έρευνας φαίνεται στο επόμενο σχήμα:

59

Παρακίνηση εργαζομένων

Ατομικό προφίλ

Παράγοντες υγιεινής

Προκαταρκτικές ερωτήσεις


Ικανοποίηση εργαζομένων



Ερευνητικός στόχος 1



Η4.0/4.1 – Η5.0/5.1

Η2.0/2.1 – Η2.0/2.1 – Η3.0/3.1

Η1.0/1.1 Ερευνητικές υποθέσεις

Ερευνητικοί στόχοι

Σχήμα 4.4 Διασύνδεση στόχων & υποθέσεων έρευνας

Το ερωτηματολόγιο έρευνας ακολουθεί τους παρακάτω δεοντολογικούς κανόνες:

Ανώνυμη συμπλήρωση του (δεν ζητείται όνομα εργαζόμενου), και

Εμπιστευτικότητα (προστασία προσωπικών δεδομένων).

Στις ερωτήσεις των ενοτήτων Εκπαιδευτικές Ανάγκες, Ικανοποίηση, Παρακίνηση,

γίνεται χρήση κλίμακας Likert, για καταγραφή στάσεων/θέσεων/απόψεων/γνώμης

(Νόβα-Καλτσούνη, 2006). Πιο συγκεκριμένα, υπάρχουν οι παρακάτω μορφές:

Διαφωνώ

πλήρως

Διαφωνώ

Ούτε διαφωνώ/ο

ύτε συμφωνώ

Συμφωνώ

Συμφωνώ πλήρως

Φτωχή

Επαρκής Μέτρια Καλή Εξαιρετική



Σχήμα 4.5 Μορφή (format) κλίμακας μέτρησης στάσεων (τύπου Likert)

Η διεξαγωγή της Έρευνας έγινε με προσωπική παράδοση ή μέσω διαδικτύου

(internet) με τη βοήθεια e-mail. Υπήρξε πιλοτική έρευνα για την δοκιμή

ερωτηματολογίου & έλεγχο εγκυρότητας (φαινομενική). Ειδικότερα, η διεξαγωγή

έρευνας περιλαμβάνει τα εξής:

- αποστολή στα email των εργαζομένων, και

- προσωπική παράδοση στους εργαζόμενους στο χώρο εργασίας (ΟΑΕΕ).

4.6 Δειγματοληψία

Η διγματοληψία διακρίνεται σε δύο βασικές κατηγορίες: δειγματοληψία πιθανοτήτων

και μη πιθανοτήτων (Κατσίλλης, 2006). Στην πρώτη κατηγορία εντάσσονται μέθοδοι

δειγματοληψίας, οι οποίες είναι απαραίτητες για την επαγωγική στατιστική, δηλαδή

60

Θεωρητικός στόχος 1

Θεωρητικός στόχος 2

Θεωρητικοί στόχοι

δείγματα αντιπροσωπευτικά προκειμένου να είναι δυνατή η γενίκευση στον

πληθυσμό. Τέτοια είδη δειγματοληψίας είναι η απλή τυχαία δειγματοληψία και η

δειγματοληψία κατά στρώματα. Αντίθετα, όταν το δείγμα δεν απαιτείται να είναι

αντιπροσωπευτικό του πληθυσμού, επιλέγονται μέθοδοι δειγματοληψίας της δεύτερης

κατηγορίας (μη πιθανοτήτων). Δείγματα που έχουν συλλεχθεί με τη μέθοδο αυτή

είναι τα λεγόμενα σκόπιμα δείγματα ή βολικά δείγματα και τα δείγματα

χιονοστοιβάδας (Νόβα-Καλτσούνη, 2006).

Στην παρούσα εργασία η επιλογή δείγματος έγινε στον δημόσιο οργανισμό ΟΑΕΕ

με τη βοήθεια της μεθόδου της χιονοστιβάδας που ανήκει στην μεθοδολογία

δειγματοληψίας μη πιθανότητας. Σε ένα τέτοιο δείγμα, η διεξαγωγή της

δειγματοληψίας βασίζεται στον κάθε συμμετέχοντα να προτείνει κάποιον άλλο, ο

οποίος είναι κατάλληλος για την έρευνα. Το δείγμα χιονοστιβάδας είναι ιδιαίτερο

χρήσιμο σε πληθυσμούς που είναι δύσκολο να εξευρεθούν δείγματα (Κυριαζόπουλος

και Σαμαντά, 2011). Το μέγεθος του δείγματος ξεπέρασε το 7% του συνόλου των

εργαζομένων του ΟΑΕΕ, αφού αυξάνοντας το μέγεθος του δείγματος, μειώνεται η

πιθανότητα να συμμετάσχουν σε αυτό άτομα του ιδίου δικτύου γνωριμιών, και

ταυτόχρονα αυξάνονται οι πιθανότητες να εντοπισθούν απομακρυσμένα μέλη του

πληθυσμού.

4.7 Στατιστικές Τεχνικές

Οι στατιστικές τεχνικές που χρησιμοποιήθηκαν στην έρευνα έχουν ως σκοπό:

Περιγραφική (δημογραφική) παρουσίαση του δείγματος (χρήση πινάκων &

διαγραμμάτων για τα κατηγορικά & ποσοτικά δεδομένα, δείκτες κεντρικής

τάσης) για καλύτερη παρουσίαση του δείγματος της έρευνας και κατανόηση

των πτυχών του.

Έλεγχος υποθέσεων με σκοπό την διατύπωση συμπερασμάτων όσο αφορά

τους ερευνητικούς στόχους (ΕΣ1,ΕΣ2 και ΕΣ3). Έγινε έλεγχος κανονικότητας

δείγματος για την ορθή επιλογή των στατιστικών μεθόδων (παραμετρικών και

μη).

5. Ανάλυση Δεδομένων5.1 Εισαγωγή

61

Το Πλαίσιο Επεξεργασίας Δεδομένων Έρευνας (ΠΕΔΕ) αφορά την δομημένη

διαιδκασία επεξεργασίας & ανάλυσης δεδομένων της παρούσας έρευνας και

αποτελείται από τα εξής μέρη (Σχ.5.1):

Τμήμα Ερευνητικών Μεταβλητών (ΤΕΜ): καθορισμός, περιγραφή &

κωδικοποίηση μεταβλητών έρευνας (Με).

Τμήμα Πιλοτικής Έρευνας (ΤΕΡ): περιλαμβάνει την διεξαγωγή της και

αποτελείται από:

- Υποτμήμα Σχεδίαση & Υλοποίηση (ΤΣΥ): περιλαμβάνει την

σχεδίαση και διεξαγωγή της πιλοτικής έρευνας.

- Υποτμήμα Επεξεργασίας Αποτελεσμάτων (ΤΕΑ): περιλαμβάνει την

ανάλυση των δεοδμένων του συνοδευτικού ερωτηματολογίου της

πιλοτικής έρευνας.

- Υποτμήμα Βελτίωσης Ερωτηματολογίου (ΥΒΕ): περιλαμβάνει την

βελτίωση τυχόν αδυναμιών του ερωτηματολογου της κύριας

έρευνας.

Τμήμα Κύριας Έρευνας (ΤΚΕ): περιλμβάνει την διεξαγωγή της κύριας έρευνας

και αποτελείται από τα εξής υποτμήματα:

Τμήμα Ανάλυσης Αξιοπιστίας & Εγκυρότητας (ΤΑΥΕ):

περιλαμβάνει την ανάλυση αξιοπιστίας (Cronbach’s alpha) και

ανάλυση εγκυρότητας (φαινομενική).

Υποτμήμα Δημογραφικής Ανάλυσης (ΥΔΑ): περιλαμβάνει την

ανάλυση των δημογραφικών στοιχείων της κύριας έρευνας.

Υποτμήμα Ελέγχου Υποθέσεων (ΥΕΥ): περιλαμβάνει την χρήση

στατιστικών εργαλεων ανάλυσης των ερευνητικών υποθέσεων της

κύριας έρευνας.

Τμήμα Διασύνδεσης Ερευνητικών Στόχων – Υποθέσεων – Αποτελεσμάτων

(ΤΔΕΣΥΑ): περιλαμβάνει την σύνδεση στόχων, υποθέσεων & αποτελεσμάτων

επεξεργασίας δεδομένων, της κύριας έρευνας.

62

ΤΕΜ ΤΕΡ ΤΕΜ ΤΔΕΣΥΑ

Σχήμα 5.1 Δομή Πλαίσιου Επεξεργασίας Δεδομένων Έρευνας (ΠΕΔΕ)

5.2 Μεταβλητές Έρευνας

Στην παρούσα έρευνα οι μεταβλητές έρευνας (Μεx) που αφορούν την ποσοτική

προσέγγιση της έρευνας, είναι οι εξής (Σχ.5.2):

Με1: απλή μεταβλητή Καταγραφής Συμμετοχής ή μη σε Job Rotation

(ερώτηση 1), με την ακόλουθη κωδικοποίηση:

1 0

ΝΑΙ ΟΧΙ

Με2: απλή μεταβλητή Αιτιολόγησης Συμμετοχής σε Job Rotation (ερώτηση 2),

με την ακόλουθη κωδικοποίηση:

1 2 3

Εκπαίδευση Υπηρεσιακές Ανάγκες Άλλο

Με3: απλή μεταβλητή Χρησιμότητας Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης στο

Δημόσιο (ερώτηση 3), με την ακόλουθη κωδικοποίηση:

1 2 3 4 5

Διαφωνώ Διαφωνώ Ουδέτερο Συμφωνώ Συμφωνώ

πλήρως πλήρως

Με4: σύνθετη μεταβλητή Εκπαιδευτικές Ανάγκες (ΕΑ) (ερώτηση 4.1-4.7), με

την ακόλουθη κωδικοποίηση:

- για κάθε υπο-μεταβλητή (ερώτηση 4.1-4.7):

1 2 3 4 5

Φτωχή Επαρκής Μέτρια Καλή Εξαιρετική

η σύνθετη μεταβλητή εξάγεται βάση του τύπου:

Δείκτης Αναγκών = [ ∑ ερώτηση 4.x] / 7 (1)

για x=1..7

Με5: απλή μεταβλητή Ικανοποίησης από Job Rotation (ερώτηση 5), με την

ακόλουθη κωδικοποίηση:

1 2 3 4 5



63

ΥΒΕΜε ΤΕΑ ΤΑΥΕΤΣΥ ΥΔΑ ΥΕΥ Πίνακας σύνδεσης

Με6: απλή μεταβλητή Επιπλέον Συμμετοχής σε Job Rotation (ερώτηση 6), με


1 2 3 4 5



Με7: απλή μεταβλητή Συνολικής Ικανοποίησης (ερώτηση 7), με την ακόλουθη

κωδικοποίηση:

1 2 3 4 5



Με8: σύνθετη μεταβλητή Παρακίνησης (ΠΑΡ) (ερώτηση 8.1-8.17), με την


- για κάθε υπο-μεταβλητή (ερώτηση 8.1-8.17):

1 2 3 4 5



η σύνθετη μεταβλητή αποτελείται από δύο σύνθετες υπο-

μεταβλητές (δείκτες) ως εξής:

Δείκτης Κίνητρων = [ ∑ ερώτηση 8.x] / 7 (2)

για x=1..7

Δείκτης Υγιεινής = [ ∑ ερώτηση 8.x] / 10 (3)

για x=8..17

Με9: απλή μεταβλητή Αιτιολόγησης Φύλο (ερώτηση 9), με την ακόλουθη


1 2

Άνδρας Γυναίκα

Με10: απλή μεταβλητή Ηλικίας (ερώτηση 10), με την ακόλουθη


1 2 3 4

18-30 ετών 31-45 ετών 46-60 ετών >60 ετών

Με11: απλή μεταβλητή Εκπαίδευσης (ερώτηση 11), με την ακόλουθη


64

1 2 3 4

ΥΕ ΔΕ ΑΕΙ/ΤΕΙ MSc/PhD

Με12: απλή μεταβλητή Θέση Εργασίας (ερώτηση 12), με την ακόλουθη


1 2 3

Υπάλληλος Προϊστάμενος Διευθυντής

Με13: απλή μεταβλητή Σχέση Εργασίας (ερώτηση 13), ), με την ακόλουθη


1 2 3

Μόνιμος ΙΔΑΧ Συμβασιούχος

Με14: απλή μεταβλητή Προυπηρεσία (ερώτηση 16), με την ακόλουθη


1 2 3

<5 έτη 6-15 έτη >15 έτη

Με15: απλή μεταβλητή Αριθμός Συμμετοχών σε Job Rotation (ερώτηση 17), με


1 2 3

1 φορά 2 φορές >2 φορές

Με16: απλή μεταβλητή Φορέας Συμμετοχής σε Job Rotation (ερώτηση18), με


1 2 3

ΟΑΕΕ άλλη δημ. υπηρεσία και στα δύο

Με17: απλή μεταβλητή Επίδρασης της Οικονομικής Κρίσης (ερώτηση 19), με


1 2 3 4 5

Πολύ Αρκετά Μέτρια Ελάχιστα Καθόλου

Με18: απλή μεταβλητή Γνώμη για Job Rotation (ερώτηση 20), με την


1 2 3 4 5

Πολύ Αρνητική Ουδέτερη Θετική Πολύ

65

Αρνητική Θετική

Σχήμα 5.2 Σύνδεση Ερωτηματολογίου – Μεταβλητών Έρευνας

Τέλος, οι μεταβλητές έρευνας διακρίνονται σε τρεις κατηγορίες:

διατεταγμένες μεταβλητές (ordinal): Με2 – Με3, Με5 – Με7, Με9- Με20,

μεταβλητές κλίμακας (scale): Με4 , Με8,

και κατηγορικές μεταβλητές (nominal): Με1, Με9.

5.3 Πιλοτική Έρευνα

Η πιλοτική έρευνα ασχολείται με την δοκιμή του ερωτηματολογίου της παρούσας

έρευνας, σε ένα μικρό επιλεγμένο δείγμα εργαζόμενων (10 άτομα) του ΟΑΕΕ. Η

πιλοτική έρευνα πραγματοποιήθηκε κατά την περίοδο 1/11/2014 – 09/11/2014, με τη

μέθοδο χιονοστιβάδας.

5.3.1 Σχεδίαση και Υλοποίηση

Η σχεδίαση του ερωτηματολογίου της πιλοτικής έρευνας περιλάμβανε τα εξής μέρη

(Σχ.5.3):

αξιολόγηση ερωτηματολογίου (περιεχόμενο, μορφή, σκοπό), και

προφίλ ερωτώμενων.

66

Προκαταρκτικές Ερωτήσεις


Ικανοποίηση εργαζομένου



Κίνητρα Παράγοντες υγιεινής

Με3

Με5 – Με7 Με8.1 – Με8.7 Με9 – Με19

Με20

Με4.1 – Με4.7Με1 – Με2 Με8.8– Με8.17

Αξιολόγηση

Περιεχόμενο

Σκοπός

Μορφή

Προφίλ

Σχήμα 5.3 Ερωτηματολόγιο Πιλοτικής Έρευνας

Ειδικότερα, το ερωτηματολόγιο αξιολόγησης πιλοτικής έρευνας έχει το εξής

περιεχόμενο:

Ερωτηματολόγιο Πιλοτικης Έρευνας

Με το ερωτηματολόγιο αυτό αξιολογείται αν ικανοποιεί κάποιες προυποθέσεις το ερωτηματολόγιο κύριας έρευνας που σας δόθηκε με τίτλο «Η εκπαίδευση ως μέσο υλοποίησης του job rotation: Η περίπτωση του ΟΑΕΕ». Η συμπλήρωση αυτού του ερωτηματολογίου γίνεται ανώνυμα και οι απαντήσεις είναι εμπιστευτικές.

Ι. Αξιολόγηση Ερωτηματολογίου

α. Πόσο ικανοποιημένος είστε από την μορφή του ερωτηματολογίου (ευανάγνωστα γράμματα, μορφή ερωτήσεων, γραμαμτοσειρά, χρώμα , εύχρηστη μορφή κλπ.).

β. Πόσο ικανοποιημένος είστε από το περιεχόμενο του ερωτηματολογίου (λεκτική απόδοση, επεξηγήσεις, σαφήνεια).

γ. Πόσο ικανοποιημένος είστε από το ερωτηματολόγιο αν ικανοποιεί το σκοπό της έρευνας: καταγραφή της άποψης των εργαζομένων του ΟΑΕΕ σχετικά με την υιοθέτηση του Job Rotation ως εκπαιδευτικό μέσο.

67

Συνολική Ικανοποίηση

Πολύ

Ικανοποιημένος

Αρκετά Ικανοποιημένος

Μέτρια Ικανοποιημένος

Λίγο Ικανοποιημένος

Καθόλου Ικανοποιημένος

Πολύ






Πολύ






δ. Ποια είναι η Συνολική Ικανοποίηση σας από το ερωτηματολόγιο.

ε.Αναφέρεται ότι θεωρείται χρήσιμο σχετικά με την αξιολόγηση του ερωτηματολογίου της έρευνας

ΙΙ. Προφίλ

α. Φύλο

Ανδρας Γυναίκα

β. Ηλικία


γ. Εκπαίδευση

Υποχρεωτική Εκπαίδευση (ΥΕ) Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση (ΔΕ) Τριτοβάθμια Εκπαίδευση (ΤΕ) Μεταπτυχιακή Εκπαίδευση (MSc/PhD)

δ. Προυπηρεσία στο Δημόσιο

<5 έτη 6- 15 έτη >15 έτη

68

Πολύ






ε. Θέση Εργασίας

Υπάλληλος Προϊστάμενος/τμηματάρχης Διευθυντής

Η διαδικασία διεξαγωγής της πιλοτικής έρευνας περιλαμβάνει τα εξής βήματα

(Σχ.5.4):

προφορική ενημέρωση σχετικά με την πιλοτική & κύρια έρευνα,

παράδοση των 2 ερωτηματολογίων (κύριας & πιλοτικής έρευνας)

συμπλήρωση ερωτηματολογίου πιλοτικής έρευνας, και

συλλογή ερωτηματολογίων.

Το ερωτηματολόγιο της πιλοτικής έρευνας, περιλαμβάνει ερωτήσεις ελέγχου της

μορφής, περιεχομένου και σκοπού του ερωτηματολογίου κύριας έρευνας.

Περιλαμβάνει 10 ερωτήσεις: 5 ερωτήσεις αξιολόγησης (ανοικτού & κλειστού τύπου)

και 5 ερωτήσεις προφίλ (φύλο, ηλικία, εκπαίδευση, προυπηρεσία, θέση εργασίας).

Σχήμα 5.4 Διεξαγωγή Πιλοτικής Έρευνας

5.3.2 Επεξεργασία Αποτελεσμάτων

Η επεξεργασία δεδομένων του ερωτηματολογίου της πιλοτικής έρευνας είναι τα εξής:

Αξιολόγηση

- Ερώτηση (α) – μορφή

Πίνακας 5.1 Αξιολόγηση Μορφής Ερωτηματολογίου Πιλοτικής Έρευνας

Αξιολόγηση Αρθμός ατόμων

Ποσοστό(%)

Πολύ ικανοποιημένος 1 10%αρκετά ικανοποιημένος

8 80%

69

Προετοιμασία Έρευνας

Παράδοση ερωτηματολογίων

Συλλογή

Συμπλήρωση

Ερωτηματολόγιο Πιλοτικής Έρευνας

Ερωτηματολόγιο Κύριας Έρευνας

μέτρια ικανοποιημένος 1 10%λίγο ικανοποιημένος 0 0%καθόλου ικανοποιημένος

0 0%

Φαίνεται από τον προηγούμενο πίνακα, ότι υπάρχει ικανοποίηση (πολύ

ικανοποιημένοι-10%, αρκετά ικανοποιημένοι-80%) από την μορφή του

ερωτηματολογίου της κύριας έρευνας.

- Ερώτηση (β) – περιεχόμενο

Πίνακας 5.2 Αξιολόγηση Περιεχόμενου Ερωτηματολογίου Πιλοτικής Έρευνας


Ποσοστό(%)


6 60%


0 0%


ικανοποιημένοι-20%, αρκετά ικανοποιημένοι-60%) από το περιεχόμενο του


- Ερώτηση (γ) – Σκοπός

Πίνακας 5.3 Αξιολόγηση Σκοπού Ερωτηματολογίου Πιλοτικής Έρευνας


Ποσοστό(%)


4 40%


0 0%


ικανοποιημένοι-40%, αρκετά ικανοποιημένοι-40%) από το Σκοπό του


- Ερώτηση (δ) – Συνολική Ικανοποίηση

70

Πίνακας 5.4 Αξιολόγηση Συνολικής Ικανοποίησης Ερωτηματολογίου Πιλοτικής Έρευνας


Ποσοστό(%)


3 30%


0 0%

Φαίνεται από τον προηγούμενο πίνακα, ότι υπάρχει συνολική ικανοποίηση (πολύ

ικανοποιημένοι-50%, αρκετά ικανοποιημένοι-30%) από το ερωτηματολόγιο της

κύριας έρευνας.

- Ερώτηση (ε) – Σχόλια

Προέκυψαν τα ακόλουθα σχόλια:

1. Γλωσσικές παρατηρήσεις όσο αφορά την απόδοση κάποιων ερωτήσεων

(2,3,4,8)

2. Τα κουτιά συμπλήρωσης των ερωτήσεων να έχουν πιο μεγάλο μέγεθος

Προφίλ

Στον επόμενο πίνακα φαίνεται το προφίλ του δείγματος της πιλοτικής έρευνας:

Πίνακας 5.5 Προφίλ Ερωτώμενων Πιλοτικής Έρευνας

Φύλο Ηλικία Εκπαίδευση

Προυπηρεσία

Θέση Εργασίας

3 άνδρες

7 γυναίκες

2 άτομα: 18-30 ετών



2 άτομα: >60 ετών

3 άτομα:ΔΕ

6 άτομα:ΤΕ

1

άτομο:MSc/PhD

3 άτομα: <5 έτη

5 άτομα:6-15 έτη

2 άτομα:>15 έτη

8 άτομα:

υπάλληλοι

2 άτομα:

προιστάμενοι

5.3.3 Βελτίωση Ερωτηματολογίου

Από την επεξεργασία δεδομένων του ερωτηματολογίου της πιλοτικής έρευνας

ακολουθήθηκαν οι εξής βελτιώσεις του ερωτηματολογίου της κύριας έρευνας:

71

- Γλωσσικές βελτιώσεις σε ερωτήσεις

- Μεγέθυνση των κουτιών συμπλήρωσης των ερωτήσεων

5.4 Κύρια Έρευνα

Η κύρια έρευνα αφορά την χρήση και συλλογή του βασικού ερωτηματολογίου

έρευνας από το δείγμα της έρευνας (εργαζόμενοι ΟΑΕΕ). Ειδικότερα περιλαμβάνει

τα ακόλουθα μέρη:

5.4.1 Αξιοπιστία και Εγκυρότητα

Αξιοπιστία ή ακρίβεια ενός ερωτηματολογίου, αφορά τη σταθερότητα ή τη συνέπεια

με την οποία μετρά ένα ερωτηματολόγιο την έννοια ή τη μεταβλητή την οποία

στοχεύει να μετρήσει. Η αύξηση της αξιοπιστίας ενός ερωτηματολογίου σημαίνει

αντίστοιχη μείωση του τυχαίου σφάλματος. Ειδικότερα, η αξιοπιστία ενός

ερωτηματολογίου πραγματεύεται τις απαντήσεις των συμμετέχοντων και όχι το

ερωτηματολόγιο αυτό καθεαυτό (Bland and Altman, 2002; Boynton, 2004; Higgins

and Straub, 2006; Ware et al., 1993; Ραφτόπουλος και Θεοδοσοπούλου, 2002).

Η αξιοπιστία είναι σημαντική για την εφαρμογή ενός ερωτηματολογίου. Έτσι,

υπάρχουν στην βιβλιογραφία διάφοροι μέθοδοι υπολογισμού της όπως (Νόβα-

Καλτσούνη, 2006): αξιοπιστία εξέτασης – επανεξέτασης, αξιοπιστία εναλλακτικών ή

παράλληλων τύπων, δείκτης αξιοπιστίας Cronbach’s alpha κλπ.

Στην παρούσα έρευνα θα χρησιμοποιηθεί η πιο ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδος,

ο δείκτης αξιοπιστίας Cronbach’s alpha, που μετρά την εσωτερκή σταθερότητα, και

πρέπει να είναι τουλάχιστον μεγαλύτερος από 0,6 (Νόβα-Καλτσούνη, 2006).

Ειδικότερα:

Εκπαιδευτικές Ανάγκες (ερωτ. 4.1-4.7)

Πίνακας 5.6 Ανάλυση Αξιοπιστίας Παράγοντα Εκπαιδευτικές ΑνάγκεςReliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,889 7

Παρατηρούμε στον πίνακα ότι ο δείκτης αξιοπιστίας Cronbach είναι αρκετά υψηλός,

αφού προσεγγίζει το 0,9 για τον παράγοντα Εκπαιδευτικές Ανάγκες (ερωτ. 4.1-4.7).

Ικανοποίηση (ερωτ. 5,6,7)

Πίνακας 5.7 Ανάλυση Αξιοπιστίας Παράγοντα Ικανοποίηση

72

Reliability Statistics


,744 3

Παρατηρούμε στον πίνακα ότι ο δείκτης αξιοπιστίας Cronbach είναι υψηλός (0,744),

για τον παράγοντα Ικανοποίηση (ερωτ.5-7).

Παρακίνηση (ερωτ. 8.1-8.17)

Πίνακας 5.8 Ανάλυση Αξιοπιστίας Παράγοντα ΠαρακίνησηReliability Statistics


,716 17

Παρατηρούμε στον πίνακα ότι ο δείκτης αξιοπιστίας Cronbach είναι σχετικά υψηλός

(0,716), για τον παράγοντα Παρακίνηση (ερωτ.8.1-8.17).

Συνολικά, ο δείκτης αξιοπιστίας Cronbach για κάθε παράγοντα του ερωτηματολογίου

της κύριας έρευνας φαίνεται στο επόμενο σχήμα, σε σχέση με το κατώτατο όριο

αξιοπιστίας (0,6):

Εκπαιδευτικές Ανάγκες

Ικανοποίηση

Παρακίνηση

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

Σχήμα 5.5 Ανάλυση Αξιοπιστίας παραγόντων ερωτηματολογίου κύριας έρευνας

Ο όρος εγκυρότητα προέρχεται από τη λατινική λέξη “validus”, που σημαίνει ισχυρός

και έχει διάφορες ερμηνείες ανάλογα με τη χρήση (Higgins and Straub, 2006).

Συγκεκριμένα, όταν ένα εργαλείο μέτρησης (ερωτηματολόγιο) είναι πράγματι

έγκυρο, «αντανακλά» την έννοια (μεταβλητή) που προτίθεται να μετρήσει. Γενικά,

ένα εργαλείο μέτρησης θεωρείται έγκυρο όταν έχει χρησιμοποιηθεί επανειλημμένα με

73

επιτυχία σε πληθυσμό (ερευνητικό δείγμα) για τον οποίο έχει σχεδιαστεί ερευνητικά

(Bowling, 2002; LoBiondo -Wood and Haber, 1992; Υφαντόπουλος, 2007).

Από τα αποτελέσματα της πιλοτικής έρευνας προκύπτει ότι, το ερωτηματολόγιο

διαθέτει φαινομενική εγκυρότητα (face validity) αφού όλοι οι παράγοντες

ικανοποίησης (περιεχόμενο, μορφή, σκοπός, συνολική ικανοποίηση) είναι υψηλοί σε

ποσοστά (80%-90%) (Σχ.5.6) Η φαινομενική εγκυρότητα (face validity), αποτελεί μια

στοιχειώδη μορφή εγκυρότητας που δείχνει ότι ένα εργαλείο μέτρησης φαίνεται ότι

εκτιμά την έννοια (μεταβλητή) που αναφέρεται ότι μετράει (LoBiondo -Wood and

Haber, 1992).

Μορφή

Περιεχόμενο

Σκοπός

Συνολική Ικανοποίηση

7.4 7.6 7.8 8 8.2 8.4 8.6 8.8 9 9.2

Πολύ + Αρκετά Ικανοποιημένος

Πολύ + Αρκετά Ικανοποιημένος

Σχήμα 5.6 Ανάλυση παραγόντων ερωτηματολογίου πιλοτικής έρευνας

Επιπρόσθετα, το ερωτηματολόγιο κύριας έρευνας διαθέτει και μερική προβλεπτική

εγκυρότητα αφού επιβεβαιώνεται η σύνδεση παρακίνησης και JR προγραμμάτων

(Campion et al., 1994; Ortega, 2001), και της θεωρίας του Herzberg μέσω της

εναλλαγής θέσεων (Job rotation) (Βακόλα και Νικολάου, 2012; Χυτήρης, 2001; Paul

et al., 1969).

5.4.2 Δημογραφική Ανάλυση

Το δείγμα της έρευνας, αποτελείται από 138 άτομα, που είναι εργαζόμενοι στον

ΟΑΕΕ. Από αυτούς οι 102 απάντησαν θετικά στην συμμμετοχή τους σε πρόγραμμα

Job Rotation, ενώ 36 άτομα αρνητικά. Στους επόμενους πίνακες φαίνονται τα

τμήματα προέλευσης των ερωτώμενων, καθώς και οι ειδικότητες που έχουν:

74

Πίνακας 5.9 Ανάλυση πηγών Δείγματοςα/α Τμήματα Προέλευσης Δείγματος Συμμετέχοντες

σε προγράμματα JR

μη Συμμετέχοντες σε προγράμματα JR

1 Προμηθειών, Στέγασης & Συντήρησης 2 Εσόδων 3 Μισθοδοσίας 4 Δ/νσης Οικονομικού - Λογιστήριο 5 Παροχών 6 Συντάξεις 7 Ασφάλισης 8 Πληροφορικής 9 Γραμματεία

10 Διεθνών Σχέσεων & Επικοινωνίας 11 Οργάνωσης & Ποιότητας Υπηρεσιών 12 Αποθήκης Υλικών 13 Εξόδων-Δαπανών 14 Προσωπικού

Πίνακας 5.10Ανάλυση ειδικοτήτων Ερωτώμενων Δείγματοςα/α Τμήματα Προέλευσης Δείγματος Συμμετέχοντες

σε προγράμματα JR

μη Συμμετέχοντες σε προγράμματα JR

1 Τεχνικών Συντήρησης 2 Γραμματέων 3 Οικονομολόγων 4 Διοικητκού-Οικονομικού 5 Διοικητικού-Λογιστικού 6 Πληροφορικοί 7 Μηχανικοί

Η δημογραφική ανάλυση διακρίνεται σε πέντε μέρη:

Προκαταρκτικές Ερωτήσεις- Ερώτηση 1

Πίνακας 5.11 Ανάλυση Δείγματος (Ερώτηση 1)Επιλογή ΠοσοστόΣυμμετέχοντες σε JR πρόγραμμα 74%

(102 άτομα)Μη Συμμετέχοντες σε JR πρόγραμμα

26%(36 άτομα)

Παρατηρούμε ότι η πλειοψηφία του δείγματος έχει παρακολουθήσει προγράμματα Job Rotation, σε ποσοστό 74%.

- Ερώτηση 2

75

Πίνακας 5.12 Ανάλυση Δείγματος (Ερώτηση 2)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 7 6,9 6,9 6,9

ΥΠΗΡ.ΑΝΑΓΚΕΣ 91 89,2 89,2 96,1

ΑΛΛΟ 4 3,9 3,9 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι η συντριπτική πλειοψηφία του δείγματος έχει παρακολουθήσει προγράμματα Job Rotation λόγω υπηρεσιακών αναγκών (89,2%), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

Σχήμα 5.7 Γραφική ανάλυση Ερώτησης 2

- Ερώτηση 3

Πίνακας 5.13 Ανάλυση Δείγματος (Ερώτηση 3)


Valid

Διαφωνω 2 2,0 2,0 2,0

ουδέτερο 10 9,8 9,8 11,8

Συμφωνω 58 56,9 56,9 68,6

Συμφωνω πλήρως 32 31,4 31,4 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι η συντριπτική πλειοψηφία του δείγματος συμφωνεί (από πλήρως έως απλώς) για την χρησιμότητα της Ενδοεπιχειρησιακής Εκπάιδευσης στη Δημόσια Διοίκηση (~89%), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

76

Σχήμα 5.8 Γραφική ανάλυση Ερώτησης 3 Ατομικό Προφίλ

- Φύλο

Πίνακας 5.14 Ανάλυση Δείγματος (Φύλο)


Valid

ΑΝΔΡΑΣ 41 40,2 40,2 40,2

ΓΥΝΑΙΚΑ 61 59,8 59,8 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερεί το γυναικείο φύλο σε ποσοστό σχεδόν 60%, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

Σχήμα 5.9 Γραφική ανάλυση Φύλου

- Ηλικία

Πίνακας 5.15 Ανάλυση Δείγματος (Ηλικία)


Valid 18-30 YEARS 4 3,9 3,9 3,9

31-45 YEARS 49 48,0 48,0 52,0

46-60 YEARS 47 46,1 46,1 98,0

>60 YEARS 2 2,0 2,0 100,0

77

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι παραγωγικές ηλικίες (31-45, 45-60) σε συντριπτικό ποσοστό 94%, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

Σχήμα 5.10 Γραφική ανάλυση Ηλικίας

- Εκπαίδευση

Πίνακας 5.16 Ανάλυση Δείγματος (Εκπαίδευση)


Valid

BASIC 11 10,8 10,8 10,8

SECONDARY 34 33,3 33,3 44,1

AEI/TEI 46 45,1 45,1 89,2

MSc/PhD 11 10,8 10,8 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι απόφοιτοι τριτοβάθμιας εκπαίδευσης με ή χωρίς μεταπτυχιακούς τίτλους (~56%), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

78

Σχήμα 5.11 Γραφική ανάλυση Εκπαίδευσης

- Θέση Εργασίας

Πίνακας 5.17 Ανάλυση Δείγματος (Θέση Εργασίας)


Valid

EMPLOYEE 81 79,4 79,4 79,4

PROISTAMENOS 16 15,7 15,7 95,1

DIRECTOR 5 4,9 4,9 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι απλοί υπάλληλοι σε μεγάλο ποσοστό σχεδόν 80%, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

Σχήμα 5.12 Γραφική ανάλυση Θέση Εργασίας

- Σχέση Εργασίας

79

Πίνακας 5.18 Ανάλυση Δείγματος (Σχέση Εργασίας)


Valid

ΜΟΝΙΜΟΣ 61 59,8 59,8 59,8

ΙΔΑΧ 39 38,2 38,2 98,0

ΣΥΜΒΑΣΙΟΥΧΟΣ 2 2,0 2,0 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι μόνιμοι (τακτικοί) υπάλληλοι σε ποσοστό σχεδόν 60%, και ακολουθούν σε σχετικά μικρότερο ποσοστό (38%) οι υπάλληλοι ιδιωτικού δικαίου αορίστου χρόνου (ΙΔΑΧ), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

Σχήμα 5.13 Γραφική ανάλυση Σχέση Εργασίας

- Προϋπηρεσία

Πίνακας 5.19 Ανάλυση Δείγματος (Προυπηρεσία)


Valid

<5 YEARS 5 4,9 4,9 4,9

6-15 YEARS 29 28,4 28,4 33,3

>15 YEARS 68 66,7 66,7 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι «παλιοί» υπάλληλοι σε ποσοστό σχεδόν 67%, και ακολουθούν σε σχετκά μικρότερο ποσοστό (28,4%) οι υπάλληλοι που έχουν προυπηρεσία μεσαίου μεγέθους χρονικά (μ.ο. 10 έτη), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

80

Σχήμα 5.14 Γραφική ανάλυση Προϋπηρεσίας

- Φορές συμμετοχής JR program

Πίνακας 5.20 Ανάλυση Δείγματος (Φορές JR Program)


Valid

1 TIME 34 33,3 33,3 33,3

2 TIMES 20 19,6 19,6 52,9

>2 TIMES 48 47,1 47,1 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι υπάλληλοι που έχουν συμμετάσχει περισσότερες από 2 φορές σε προγράμματα JR program σε ποσοστό 47%, και ακολουθούν σε σχετικά μικρότερο ποσοστό (33,3%) οι υπάλληλοι που έχουν συμμετάσχει 1 φορά σε προγράμματα JR program, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

Σχήμα 5.15 Γραφική ανάλυση Φορές JR Program

81

- Φορείς JR program

Πίνακας 5.21 Ανάλυση Δείγματος (Φορείς JR Program)


Valid

OAEE 90 88,2 88,2 88,2

OTHER 7 6,9 6,9 95,1

BOTH 5 4,9 4,9 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας ότι οι υπάλληλοι που έχουν συμμετάσχει σε προγράμματα JR program, αυτά πραγματοποιήθηκαν στον ΟΑΕΕ (88%), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

Σχήμα 5.16 Γραφική ανάλυση Φορείς JR Program

- Επίδραση Οικονομικής Κρίσης

Πίνακας 5.21 Ανάλυση Δείγματος (Επίδραση Οικ. Κρίσης)


Valid

ΠΟΛΥ 63 61,8 61,8 61,8

ΑΡΚΕΤΑ 27 26,5 26,5 88,2

ΜΕΤΡΙΑ 10 9,8 9,8 98,0

ΕΛΑΧΙΣΤΑ 1 1,0 1,0 99,0

ΚΑΘΟΛΟΥ 1 1,0 1,0 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η επίδραση της οικονομικής κρίσης είναι σημαντική (πολύ-62%, αρκετά-26,5%) μεταξύ των εργαζομένων του ΟΑΕΕ, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.

82

Σχήμα 5.17 Γραφική ανάλυση Επίδραση Οικονομικής Κρίσης Εκπαιδευτικές Ανάγκες (ερωτήσεις 4.1-4.7)

- Ερώτηση 4.1 (Πρακτική Αξία)

Πίνακας 5.22 Ανάλυση Δείγματος (Πρακτική Αξία)


Valid

Φτωχή 7 6,9 6,9 6,9

Επαρκής 9 8,8 8,8 15,7

Μέτρια 34 33,3 33,3 49,0

Καλή 44 43,1 43,1 92,2

Εξαιρετική 8 7,8 7,8 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η πρακτική αξία ενός JR program είναι καλή (43,1%) μέχρι μέτρια (33,3%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.

- Ερώτηση 4.2 (Κατάρτιση)

Πίνακας 5.23 Ανάλυση Δείγματος (Κατάρτιση)


Valid

Φτωχή 12 11,8 11,8 11,8

Επαρκής 9 8,8 8,8 20,6

Μέτρια 35 34,3 34,3 54,9

Καλή 42 41,2 41,2 96,1

Εξαιρετική 4 3,9 3,9 100,0

Total 102 100,0 100,0

83

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η παροχη κατάρτισης ενός JR program είναι καλή (41,2%) μέχρι μέτρια (34,3%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.

- Ερώτηση 4.3 (Απόκτηση γνώσεων/δεξιοτήτων)

Πίνακας 5.24 Ανάλυση Δείγματος (Απόκτηση γνώσεων/δεξιοτήτων)


Valid

Φτωχή 6 5,9 5,9 5,9

Επαρκής 10 9,8 9,8 15,7

Μέτρια 23 22,5 22,5 38,2

Καλή 47 46,1 46,1 84,3

Εξαιρετική 16 15,7 15,7 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η απόκτηση γνώσεων/δεξιοτήτων από ένα JR program είναι καλή (46,1%) μέχρι μέτρια (22,5%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.

- Ερώτηση 4.4 (αποδοτική χρήση του χρόνου)

Πίνακας 5.25 Ανάλυση Δείγματος (Αποδοτική χρήση του χρόνου)


Valid

Φτωχή 15 14,7 14,7 14,7

Επαρκής 9 8,8 8,8 23,5

Μέτρια 41 40,2 40,2 63,7

Καλή 31 30,4 30,4 94,1

Εξαιρετική 6 5,9 5,9 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η αποδοτική χρήση του χρόνου μέσω ενός JR program είναι μέτρια (40%) μέχρι καλή (30,4%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.

- Ερώτηση 4.5 (διατήρηση ενδιαφέροντος)

Πίνακας 5.26 Ανάλυση Δείγματος (διατήρηση ενδιαφέροντος)


Valid Φτωχή 4 3,9 3,9 3,9

Επαρκής 7 6,9 6,9 10,8

Μέτρια 37 36,3 36,3 47,1

Καλή 41 40,2 40,2 87,3

84

Εξαιρετική 13 12,7 12,7 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η διατήρηση ενδιαφέροντος μέσω ενός JR program είναι καλή (40%) μέχρι μέτρια (36,3%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.

- Ερώτηση 4.6 (δημιουργία στάσεων/αξιών)

Πίνακας 5.27 Ανάλυση Δείγματος (δημιουργία στάσεων/αξιών)


Valid

Φτωχή 10 9,8 9,8 9,8

Επαρκής 16 15,7 15,7 25,5

Μέτρια 26 25,5 25,5 51,0

Καλή 43 42,2 42,2 93,1

Εξαιρετική 7 6,9 6,9 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, δημιουργία στάσεων/αξιών μέσω ενός JR program είναι καλή (42%) μέχρι μέτρια (25,5%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.

- Ερώτηση 4.7 (προσωπική βελτίωση)

Πίνακας 5.28 Ανάλυση Δείγματος (προσωπική βελτίωση)


Valid

Φτωχή 8 7,8 7,8 7,8

Επαρκής 6 5,9 5,9 13,7

Μέτρια 21 20,6 20,6 34,3

Καλή 56 54,9 54,9 89,2

Εξαιρετική 11 10,8 10,8 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, προσωπική βελτίωση μέσω ενός JR program είναι καλή (55%) σε σημαντικό ποσοστό μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.

Παρακίνηση (Ερωτήσεις 8.1-8.17)

(α) Κίνητρα

- Ερώτηση 8.1 (ομάδα με κοινούς στόχους)

85

Πίνακας 5.29 Ανάλυση Δείγματος (ομάδα με κοινούς στόχους)


Valid

ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 4 3,9 3,9 3,9

ΔΙΑΦΩΝΩ 9 8,8 8,8 12,7

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 27 26,5 26,5 39,2

ΣΥΜΦΩΝΩ 50 49,0 49,0 88,2

ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 12 11,8 11,8 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 62% ότι συμμετέχουν σε ομάδα με κοινούς στόχους (πλειοψηφία) μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

- Ερώτηση 8.2 (ποιότητα παρεχόμενων υπηρεσιών)

Πίνακας 5.30 Ανάλυση Δείγματος (ποιότητα παρεχόμενων υπηρεσιών)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 5 4,9 4,9 7,8

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 18 17,6 17,6 25,5

ΣΥΜΦΩΝΩ 56 54,9 54,9 80,4

ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 20 19,6 19,6 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 75% ότι είναι προτεραιότητα του ΟΑΕΕ η ποιότητα παρεχόμενων υπηρεσιών (πλειοψηφία) μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

- Ερώτηση 8.3 (αναγνώριση)

Πίνακας 5.31 Ανάλυση Δείγματος (αναγνώριση)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 13 12,7 12,7 21,6

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 48 47,1 47,1 68,6

ΣΥΜΦΩΝΩ 25 24,5 24,5 93,1

ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 7 6,9 6,9 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, συμφωνούν σε ποσοστό μόλις 31,5% ότι η εργασία τους αναγνωρίζεται από την διοίκηση του ΟΑΕΕ, ενώ η πλειοψηφία ούτε συμφωνεί/ούτε διαφωνεί (ουδέτερο) σε ποσοστό 47%.

86

- Ερώτηση 8.4 (επιβράβευση από διοίκηση)

Πίνακας 5.32 Ανάλυση Δείγματος (επιβράβευση από διοίκηση)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 17 16,7 16,7 34,3

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 38 37,3 37,3 71,6

ΣΥΜΦΩΝΩ 22 21,6 21,6 93,1


Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, συμφωνούν σε ποσοστό μόλις 28,5% ότι η εργασία τους επιβραβεύεται από την διοίκηση του ΟΑΕΕ, ενώ η πλειοψηφία είτε ούτε συμφωνεί/ούτε διαφωνεί (ουδέτερο) σε ποσοστό 37%, είτε διαφωνεί σε ποσοστό 34,5%.

- Ερώτηση 8.5 (προσωπική βελτίωση)

Πίνακας 5.33 Ανάλυση Δείγματος (προσωπική βελτίωση)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 3 2,9 2,9 5,9

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 13 12,7 12,7 18,6

ΣΥΜΦΩΝΩ 57 55,9 55,9 74,5

ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 26 25,5 25,5 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 81,5% ότι επιθυμούν την προσωπική βελτίωση τους μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

- Ερώτηση 8.6 (εργασία/καθήκοντα αρεστά)

Πίνακας 5.34 Ανάλυση Δείγματος (εργασία/καθήκοντα αρεστά)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 7 6,9 6,9 9,8

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 30 29,4 29,4 39,2

ΣΥΜΦΩΝΩ 47 46,1 46,1 85,3

ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 15 14,7 14,7 100,0

Total 102 100,0 100,0

87

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 61% ότι τους αρέσει η εργασία και τα καθήκοντα που τους ανατίθενται μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

- Ερώτηση 8.7 (εκτίμηση από προϊστάμενο)

Πίνακας 5.35 Ανάλυση Δείγματος (εκτίμηση από προϊστάμενο)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 12 11,8 11,8 14,7

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 30 29,4 29,4 44,1

ΣΥΜΦΩΝΩ 47 46,1 46,1 90,2


52 1 1,0 1,0 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 55% ότι οι προϊστάμενοι τους υπολογίζουν την γνώμη τους κατά την λήψη αποφάσεων, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

(β) Παράγοντες Υγιεινής

- Ερώτηση 8.8 (εμπιστοσύνη στη Διοίκηση για εκπλήρωση στόχων του ΟΑΕΕ)

Πίνακας 5.36 Ανάλυση Δείγματος (εμπιστοσύνη στη Διοίκηση για εκπλήρωση στόχων του ΟΑΕΕ)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 16 15,7 15,7 24,5

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 44 43,1 43,1 67,6

ΣΥΜΦΩΝΩ 30 29,4 29,4 97,1


Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, συμφωνούν σε ποσοστό μόλις 32% ότι έχουν εμπιστοσύνη στην διοίκηση του ΟΑΕΕ για την εκπλήρωση των στόχων, ενώ η πλειοψηφία είτε ούτε συμφωνεί/ούτε διαφωνεί (ουδέτερο) σε ποσοστό 43%.

- Ερώτηση 8.9 (περηφάνια για τον ΟΑΕΕ)

Πίνακας 5.37 Ανάλυση Δείγματος (περηφάνια για τον ΟΑΕΕ)


88

Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 10 9,8 9,8 13,7

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 39 38,2 38,2 52,0

ΣΥΜΦΩΝΩ 40 39,2 39,2 91,2


Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 48% ότι αισθάνονται περηφάνια που εργάζονται στον ΟΑΕΕ, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

- Ερώτηση 8.10 (εμπιστοσύνη στη διοίκηση για λήψη ορθών αποφάσεων)

Πίνακας 5.38 Ανάλυση Δείγματος (εμπιστοσύνη στη διοίκηση για λήψη ορθών αποφάσεων)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 21 20,6 20,6 27,5

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 37 36,3 36,3 63,7

ΣΥΜΦΩΝΩ 30 29,4 29,4 93,1


Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, συμφωνούν σε ποσοστό μόλις 36,5% ότι υπάρχει εμπιστοσύνη στη διοίκηση του ΟΑΕΕ για λήψη ορθών αποφάσεων, ενώ ούτε συμφωνεί/ούτε διαφωνεί (ουδέτερο) σε ποσοστό 36,3%, και τέλος διαφωνεί σε ποσοστό 27,5%.

- Ερώτηση 8.11 (πίστη στις απόψεις των προϊσταμένων)

Πίνακας 5.39 Ανάλυση Δείγματος (πίστη στις απόψεις των προϊσταμένων)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 16 15,7 15,7 18,6

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 36 35,3 35,3 53,9

ΣΥΜΦΩΝΩ 40 39,2 39,2 93,1


Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 46% ότι πιστεύουν στις απόψεις των προισταμένων, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

89

- Ερώτηση 8.12 (JR εκπαίδευση είναι επαρκής)

Πίνακας 5.40 Ανάλυση Δείγματος (JR εκπαίδευση είναι επαρκής)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 21 20,6 20,6 35,3

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 45 44,1 44,1 79,4

ΣΥΜΦΩΝΩ 18 17,6 17,6 97,1


Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ ούτε συμφωνούν/ούτε διαφωνούν (ουδέτερο) σε ποσοστό 44% ότι μέσω της συμμετοχής τους σε JR program η εκπαίδευση είναι επαρκής, ενώ διαφωνούν σε ποσοστό 35,5%.

- Ερώτηση 8.13 (εργασιακή ασφάλεια)

Πίνακας 5.41 Ανάλυση Δείγματος (εργασιακή ασφάλεια)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 24 23,5 23,5 33,3

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 29 28,4 28,4 61,8

ΣΥΜΦΩΝΩ 33 32,4 32,4 94,1


Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 38,5% αισθάνονται εργασαικά ασφαλείς, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, ενώ διαφωνούν σε ποσοστό 33%.

- Ερώτηση 8.14 (καλή συνεργασία)

Πίνακας 5.42 Ανάλυση Δείγματος (καλή συνεργασία)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 10 9,8 9,8 11,8

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 25 24,5 24,5 36,3

ΣΥΜΦΩΝΩ 42 41,2 41,2 77,5

ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 23 22,5 22,5 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 64% ότι έχουν καλή συνεργασία με τους υπόλοιπους εργαζόμενους, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

90

- Ερώτηση 8.15 (σεβασμός από τους προϊστάμενους)

Πίνακας 5.43 Ανάλυση Δείγματος (σεβασμός από τους προϊστάμενους)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 9 8,8 8,8 13,7

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 17 16,7 16,7 30,4

ΣΥΜΦΩΝΩ 49 48,0 48,0 78,4

ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 22 21,6 21,6 100,0

Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 68,5% ότι έχουν σεβασμό από τους προϊστάμενους τους, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

- Ερώτηση 8.16 (σύνδεση αμοιβής με απόδοση)

Πίνακας 5.43 Ανάλυση Δείγματος (σεβασμός από τους προϊστάμενους)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 21 20,6 20,6 55,9

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 31 30,4 30,4 86,3

ΣΥΜΦΩΝΩ 8 7,8 7,8 94,1


Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ διαφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 56% ότι η απόδοση τους θα συνδεθεί με την αμοιβή τους μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

- Ερώτηση 8.17 (σύνδεση αμοιβής με θέληση)

Πίνακας 5.44 Ανάλυση Δείγματος (σύνδεση αμοιβής με θέληση)


Valid


ΔΙΑΦΩΝΩ 21 20,6 20,6 53,9

ΟΥΔΕΤΕΡΟ 28 27,5 27,5 81,4

ΣΥΜΦΩΝΩ 12 11,8 11,8 93,1


Total 102 100,0 100,0

Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ διαφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 54% ότι η αμοιβή τους θα βελτιωθεί μέσω της θέλεησης που θα επιδείξουν, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.

91

Μη συμετέχοντες σε JR Program- Ερώτηση 20

Στο επόμενο σχήμα φαίνεται η κατανομή των απαντήσεων σχετικά με την γνώμη που έχουν για το Job Rotation program ως εκπαιδευτικό μέσο:

Σχήμα 5.18 Γραφική ανάλυση Καταγραφής Γνώμης για το Job Rotation από μη συμμετέχοντες (36 άτομα)

Ειδικότερα, στον πίνακα που ακολουθεί, η πλειοψηφία έχει θετική γνώμη για το Job Rotation ως εκπαιδευτικό μέσο σε ποσοστό σχεδόν 50% (πλειοψηφία).

Πίνακας 5.45 Ανάλυση Δείγματος (καταγραφή γνώμης)


Valid

NEGATIVE 2 5,6 5,6 5,6

NEUTRAL 16 44,4 44,4 50,0

POSITIVE 14 38,9 38,9 88,9

FULL POSITIVE 4 11,1 11,1 100,0

Total 36 100,0 100,0

5.4.3 Έλεγχος Υποθέσεων

1η Ερευνητική Υπόθεση

Η1.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από την επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation)

Η1.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από την επιμέρους

92

ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation)

Από την πρώτη ερευνητική υπόθεση προκύπτουν δύο μεταβλητές (έννοιες):

1η μεταβλητή: επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την

εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (Δείκτης Αναγκών)

(Ανεξάρτητη Μεταβλητή)

2η μεταβλητή: ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα

«Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) (Εξαρτημένη Μεταβλητή)

Το επίπεδο σημαντικότητας (α) ορίζεται ως : 0,05

Ο έλεγχος κατανομής και των δύο μεταβλητών, πραγματοποιήθηκε με χρήση του

Kolmogorov-Smirnov test (Νόβα-Καλτσούνη, 2006 Κατσίλλης, 2006), όπου έδειξε

ότι (Πιν.5.46):

- και οι δύο μεταβλητές δεν έχουν κανονική κατανομή (Sig<0,05),

- και επιβεβαιώθηκαν και από τα διαγράμματα Normal Q-Q Plots & Box and

Whisker.

Πίνακας 5.46 Έλεγχος Κανονικής Κατανομής μεταβλητών Η1.0/1.1

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΩΝ ,102 102 ,011 ,964 102 ,007

ΕΡΩΤΗΣΗ 5 ,267 102 ,000 ,862 102 ,000

a. Lilliefors Significance Correction

Σχήμα 5.19 Διάγραμμα Normal Q-Q plots μεταβλητής Δείκτη Αναγκών

93

Σχήμα 5.20 Διάγραμμα Box and Whisker μεταβλητής Δείκτη Αναγκών

Σχήμα 5.21 Διάγραμμα Normal Q-Q plots μεταβλητής Ικανοποίησης από συμμετοχή σε JR program

Σχήμα 5.22 Διάγραμμα Box and Whisker μεταβλητής Ικανοποίησης από συμμετοχή σε JR program

94

Έτσι, αφού οι μεταβλητές έχουν μη κανονική κατανομή επιλέγεται το μη παραμετρικό

τεστ, test Kruskal-Wallis που είναι αντίστοιχο του παραμετρικού test one-way

ANOVA (ανάλυση διακύμανσης μονής κατεύθυνσης) και αφορά περισσότερα από δύο

ανεξάρτητα δείγματα (Νόβα-Καλτσούνη, 2006; Κατσίλλης, 2006):

Παρατηρούμε ότι απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση, και άρα η ικανοποίηση των

εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job

Rotation) επηρεάζεται από την επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των

εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation).

Αναλύοντας την τάση των μέσων όρων (διαμέσων) διαπιστώνουμε ότι αλλάζει ο

Δείκτης Αναγκών (αυξητικά), ανά κατηγορία της μεταβλητής ικανοποίηση

συμμετοχής των εργαζομένων σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job

Rotation), δηλ. όσο αυξάνεται ο βαθμός ικανοποίησης, αντίστοιχα αυξάνεται και ο

μέσος όρος (διάμεσος) Δείκτη Αναγκών, όπως φαίνεται και στους επόμενους πίνακες:

Πίνακας 5.47 Ανάλυση μεταβλητών Η1.0/1.1 (Διαφωνώ πλήρως)ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΩΝ

NValid 2

Missing 0

Mean 1,4300

Median 1,4300

Mode 1,00b

a. ΕΡΩΤΗΣΗ 5 = Διαφωνω πληρως

b. Multiple modes exist. The smallest

value is shown

Πίνακας 5.48 Ανάλυση μεταβλητών Η1.0/1.1 (Διαφωνώ)ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΩΝ

NValid 9

Missing 0

Mean 2,6044

95

Median 2,5700

Mode 3,43

a. ΕΡΩΤΗΣΗ 5 = Διαφωνω

Πίνακας 5.49 Ανάλυση μεταβλητών Η1.0/1.1 (Ουδέτερο)ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΩΝ

NValid 36

Missing 0

Mean 3,0169

Median 3,0700

Mode 3,00b

a. ΕΡΩΤΗΣΗ 5 = ουδέτερο


value is shown

Πίνακας 5.50 Ανάλυση μεταβλητών Η1.0/1.1 (Συμφωνώ)ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΩΝ

NValid 47

Missing 0

Mean 3,7019

Median 3,7100

Mode 3,71

a. ΕΡΩΤΗΣΗ 5 = Συμφωνω

Πίνακας 5.51 Ανάλυση μεταβλητών Η1.0/1.1 (Συμφωνώ )ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΩΝ

NValid 8

Missing 0

Mean 3,9988

Median 4,0000

Mode 3,00b

a. ΕΡΩΤΗΣΗ 5 = Συμφωνω πλήρως


value is shown


Η2.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από την Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους

Η2.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από την Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους

96

Από την δεύτερη ερευνητική υπόθεση προκύπτουν δύο μεταβλητές (έννοιες):

1η μεταβλητή: Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους

(Ανεξάρτητη Μεταβλητή)









Whisker.




ΕΡΩΤΗΣΗ 5 ,267 102 ,000 ,862 102 ,000

ΕΡΡΩΤΗΣΗ 7 ,258 102 ,000 ,875 102 ,000



97

Σχήμα 5.24 Διάγραμμα Box and Whisker μεταβλητής Ικανοποίησης από συμμετοχή σε JR program

Σχήμα 5.25 Διάγραμμα Normal Q-Q plots μεταβλητής Συνολική Ικανοποίηση από την εργασία στον ΟΑΕΕ

Σχήμα 5.26 Διάγραμμα Box and Whisker μεταβλητής Συνολική Ικανοποίηση από την εργασία στον ΟΑΕΕ

98

Έτσι, αφού οι μεταβλητές έχουν μη κανονική κατανομή επιλέγεται ο μη παραμετρικός

συντελεστής συσχέτισης Spearman’s rho (δύο διατακτικές μεταβλητές) (Νόβα-

Καλτσούνη, 2006):

Πίνακας 5.53 Συσχέτιση μεταβλητών Η2.0/2.1

ΕΡΩΤΗΣΗ 5 ΕΡΡΩΤΗΣΗ 7

Spearman's rho

ΕΡΩΤΗΣΗ 5

Correlation Coefficient 1,000 ,468**

Sig. (2-tailed) . ,000

N 102 102

ΕΡΡΩΤΗΣΗ 7

Correlation Coefficient ,468** 1,000

Sig. (2-tailed) ,000 .

N 102 102

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Παρατηρούμε, θετική συσχέτιση μεταξύ των δύο μεταβλητών σε υψηλό επίπεδο

στατιστικής σημαντικότητας (<0,01), και άρα απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση και

επομένως η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα

«Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται θετικά από την Συνολική

ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους.


Η3.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από δημογραφικά χαρακτηριστικά

Η3.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από δημογραφικά χαρακτηριστικά

Από τον έλεγχο της τρίτης ερευνητικής υπόθεσης Η3.0/Η3.1 προκύπτουν δύο

μεταβλητές:

1η μεταβλητή:Φύλο/ηλικία/εκπαίδευση/θέση εργασίας (Ανεξάρτητη

Μεταβλητή)

2η μεταβλητή: Ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε

πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)(Εξαρτημένη

Μεταβλητή)


99

Για τον έλεγχο αυτής της ερευνητικής υπόθεσης πραγματοποιήθηκε στατιστική

ανάλυση με X2 test για να διαπιστωθεί αν υπάρχει συσχέτιση μεταξύ μεταξύ των

δημογραφικών χαρακτηριστικών των εργαζόμενων του ΟΑΕΕ και της Η ικανοποίηση

των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας

(Job Rotation)(Ερωτ.5):

- Φύλο

Πίνακας 5.54 υπολογισμός Χ2 (Ερωτ. 5 - Φύλο)Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square ,679a 4 ,954

Likelihood Ratio ,675 4 ,954

Linear-by-Linear Association ,047 1 ,829

N of Valid Cases 102

a. 5 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,80.

Διαπιστώνουμε όσο αφορά το φύλο, το ποσοστό των κελιών που έχουν αναμενόμενες

συχνότητες λιγότερες των 5 υπερβαίνει το 20% (50%), συνεπώς επιλέγεται το τεστ

πιθανοφάνειας (Likelihood Ratio) αφού είναι ονοματική μεταβλητή (Νόβα-

Καλτσούνη, 2006). Έτσι, η τιμή σημαντικότητας (p-value) δεν είναι < 0.05, συνεπώς

δεν απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση (Η3.0) όσο αφοράτο φύλο, δηλ. το φύλο δεν

επηρεάζει την ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα

«Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation).

- Ηλικία

Πίνακας 5.55 υπολογισμός Χ2 (Ερωτ. 5 - Ηλικία)Chi-Square Tests


sided)

Pearson Chi-Square 23,899a 12 ,021

Likelihood Ratio 15,647 12 ,208

Linear-by-Linear Association 3,754 1 ,053



Διαπιστώνουμε όσο αφορά την ηλικία, το ποσοστό των κελιών που έχουν

αναμενόμενες συχνότητες λιγότερες των 5 υπερβαίνει το 20% (80%), συνεπώς

επιλέγεται το τεστ γραμμικής τάσης (linear by linear association) αφού είναι

100

διατεταγμένη μεταβλητή (Νόβα-Καλτσούνη, 2006). Έτσι, η τιμή σημαντικότητας (p-

value) δεν είναι < 0.05, συνεπώς δεν απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση (Η3.0) όσο

αφορά την ηλικία, και έτσι η ηλικία δεν επηρεάζει την ικανοποίηση των εργαζομένων

από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation).

- Εκπαίδευση

Πίνακας 5.56 υπολογισμός Χ2 (Ερωτ. 5 - Εκπαίδευση)Chi-Square Tests


sided)



Linear-by-Linear Association 4,633 1 ,031



Διαπιστώνουμε όσο αφορά την εκπαίδευση, το ποσοστό των κελιών που έχουν




value) είναι < 0.05, συνεπώς απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση (Η3.0) όσο αφορά

την εκπαίδευση, αφού επηρεάζει την ικανοποίηση των εργαζομένων από την

συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation).

- Θέση Εργασίας

Πίνακας 5.56 υπολογισμός Χ2 (Ερωτ. 5 – Θέση Εργασίας)Chi-Square Tests


sided)



Linear-by-Linear Association ,245 1 ,621



Διαπιστώνουμε όσο αφορά την θέση εργασίας, το ποσοστό των κελιών που έχουν



101


value) δεν είναι < 0.05, και άρα δεν απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση (Η3.0) όσο

αφορά την θέση εργασίας, αφού επηρεάζει την ικανοποίηση των εργαζομένων από

την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation).


Η4.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» δεν επηρεάζεται από τα κίνητρα

Η4.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» επηρεάζεται από τα κίνητρα

Από την τέταρτη ερευνητική υπόθεση προκύπτουν δύο μεταβλητές (έννοιες):

1η μεταβλητή: Κίνητρα (Δείκτης Κινήτρων) (Ανεξάρτητη Μεταβλητή)









Whisker.

Πίνακας 5.57 Έλεγχος Κανονικής Κατανομής μεταβλητών Η4.0/4.1Tests of Normality



ΕΡΩΤΗΣΗ 5 ,267 102 ,000 ,862 102 ,000

ΔΕΙΚΤΗΣΗ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ,208 102 ,000 ,615 102 ,000


102

Σχήμα 5.27 Διάγραμμα Normal Q-Q plots μεταβλητής Δείκτης Κινήτρων

Σχήμα 5.28 Διάγραμμα Box and Whisker μεταβλητής Δείκτης Κινήτρων


103

Σχήμα 5.30 Διάγραμμα Box and Whisker μεταβλητής Συνολική Ικανοποίηση από την εργασία στον ΟΑΕΕ

Έτσι, αφού οι μεταβλητές έχουν μη κανονική κατανομή επιλέγεται το μη παραμετρικό

τεστ, test Kruskal-Wallis που είναι αντίστοιχο του παραμετρικού test one-way

ANOVA (ανάλυση διακύμανσης μονής κατεύθυνσης) και αφορά περισσότερα από δύο

ανεξάρτητα δείγματα (Νόβα-Καλτσούνη, 2006; Κατσίλλης, 2006):

Διαπιστώνουμε ότι απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση, και άρα η ικανοποίηση των


Rotation) επηρεάζεται από τον Δείκτη Κινήτρων (παρακίνηση). Αναλύοντας την

τάση των μέσων όρων (διαμέσων) διαπιστώνουμε ότι αλλάζει ο Δείκτης Αναγκών

(αυξητικά), ανά κατηγορία της μεταβλητής ικανοποίηση συμμετοχής των

εργαζομένων σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation), δηλ. όσο

αυξάνεται ο βαθμός ικανοποίησης, αντίστοιχα αυξάνεται και ο μέσος όρος (διάμεσος)

Δείκτη Κινήτρων, όπως φαίνεται και στους επόμενους πίνακες:

104

Πίνακας 5.58 Ανάλυση μεταβλητών Η4.0/4.1 (Διαφωνώ πλήρως)Statisticsa

ΔΕΙΚΤΗΣΗ ΚΙΝΗΤΡΩΝ

NValid 2

Missing 0

Mean 2,1450

Median 2,1450

Mode 1,86b



value is shown

Πίνακας 5.59 Ανάλυση μεταβλητών Η4.0/4.1 (Διαφωνώ)Statisticsa


NValid 9

Missing 0

Mean 3,2856

Median 3,4300

Mode 3,71


Πίνακας 5.60 Ανάλυση μεταβλητών Η4.0/4.1 (Ουδέτερο)Statisticsa


NValid 36

Missing 0

Mean 3,5361

Median 3,2900

Mode 3,00b



value is shown

Πίνακας 5.61 Ανάλυση μεταβλητών Η4.0/4.1 (Συμφωνώ)Statisticsa


NValid 47

Missing 0

Mean 3,5962

Median 3,7100

105

Mode 3,86


Πίνακας 5.62 Ανάλυση μεταβλητών Η4.0/4.1 (Συμφωνώ πλήρως)Statisticsa


NValid 8

Missing 0

Mean 3,9988

Median 4,1400

Mode 4,14



Η5.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» δεν επηρεάζεται από τους παράγοντες υγιεινής

Η5.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» επηρεάζεται από τους παράγοντες υγιεινής

Από την πέμπτη ερευνητική υπόθεση προκύπτουν δύο μεταβλητές (έννοιες):

1η μεταβλητή: παράγοντες υγιεινής (Δείκτης Υγιεινής)(Ανεξάρτητη

Μεταβλητή)







- η μία μεταβλητή (Δείκτης Υγιεινής) έχει κανονική κατανομή (Sig>0,05). Ενώ

- η άλλη (Ικανοποίηση, Ερωτ.5) δεν έχει κανονική κατανομή (Sig<0,05).


106

Tests of Normality



ΔΕΙΚΤΗΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΥΓΙΕΙΝΗΣ ,079 102 ,124 ,988 102 ,508

ΕΡΩΤΗΣΗ 5 ,267 102 ,000 ,862 102 ,000


Έτσι, επιλέγεται το μη παραμετρικό τεστ, test Kruskal-Wallis και αφορά περισσότερα

από δύο ανεξάρτητα δείγματα (Νόβα-Καλτσούνη, 2006; Κατσίλλης, 2006):

Διαπιστώνουμε ότι απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση, και άρα η ικανοποίηση των


Rotation) επηρεάζεται από τον Δείκτη Παραγοντων Υγιεινής (παρακίνηση).

Αναλύοντας την τάση των μέσων όρων (διαμέσων) διαπιστώνουμε ότι αλλάζει ο

Δείκτης Αναγκών (αυξητικά), ανά κατηγορία της μεταβλητής ικανοποίηση

συμμετοχής των εργαζομένων σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job

Rotation), δηλ. όσο αυξάνεται ο βαθμός ικανοποίησης, αντίστοιχα αυξάνεται κατά

προσέγγιση και ο μέσος όρος (διάμεσος) Δείκτη Κινήτρων, όπως φαίνεται και στους

επόμενους πίνακες:

Πίνακας 5.64 Ανάλυση μεταβλητών Η5.0/5.1 (Διαφωνώ πλήρως)Statisticsa

ΔΕΙΚΤΗΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΥΓΙΕΙΝΗΣ

NValid 2

Missing 0

Mean 2,2000

Median 2,2000

Mode 2,10b


107


value is shown

Πίνακας 5.65 Ανάλυση μεταβλητών Η5.0/5.1 (Διαφωνώ)Statisticsa


NValid 9

Missing 0

Mean 2,9444

Median 2,8000

Mode 3,90


Πίνακας 5.66 Ανάλυση μεταβλητών Η5.0/5.1 (Ουδέτερο)Statisticsa


NValid 36

Missing 0

Mean 2,8028

Median 2,8000

Mode 2,40


Πίνακας 5.67 Ανάλυση μεταβλητών Η5.0/5.1 (Συμφωνώ)Statisticsa


NValid 47

Missing 0

Mean 3,2702

Median 3,4000

Mode 3,30


Πίνακας 5.68 Ανάλυση μεταβλητών Η5.0/5.1 (Συμφωνώ πλήρως)Statisticsa


NValid 8

Missing 0

Mean 3,4250

Median 3,1000

Mode 1,80b

108



value is shown

5.6 Σχόλια

Η έρευνα ανέδειξε και κάποια γραπτά σχόλια από τους ερωτώμενους:

Συμμετέχοντες σε προγράμματα Job Rotation: -οι κατέχοντες ανώτερες θέσεις οφείλουν σεβασμό στους κατώτερους και όχι

μόνο να απαιτούν σεβασμό.

-το job rotation είναι επιτακτική ανάγκη στο σύγχρονο εργασιακό βίο αλλά με

αξιοκρατικά κριτηρια, και follow up.

-το job rotation για εργαζοέννους καταργηθέντων οργανισμών ήταν

απαράδεκτος και ανήθικος.

Μη Συμμετέχοντες σε προγράμματα Job Rotation: -Το job rotation είναι θετικό αν προστατεύει τους εργαζόμενους από

ελαστικές μορφές εργασίας.

-το job rotation πρέπει να εφαρμόζεται με προσοχή στην Δημόσια Διοίκηση

δεδομένου ότι η έλλειψη εκπαίδευσης και εμπειρίας (κατά την ανάληψη της

καινούριας θέσης) σε συνδυασμό με την υποστελέχωση που υπάρχει σήμερα

μπορεί να οδηγήσει σε δυσλειτουργία της υπηρεσίας.

5.5 Συσχέτιση Ερωτηματολογίου-Υποθέσεων-Αποτελεσμάτων

Η έρευνα έδωσε σημαντικά αποτελέσματα σχετικά με την χρήση του job rotation ως

μέσο εκπαίδευσης, στο πλαίσιο ενός οργανισμού και ειδικά στο δημόσιο τομέα. Ο

επόμενος πίνακας δείχνει συνολικά τα ερευνητικά ευρήματα:

Πίνακας 5.69 Ανάλυση Ερωτηματολογίου - Υποθέσεων Κύριας ΈρευναςΕρωτήσει

ςΕνότητες

ερωτηματολογίου έρευνας

Είδος Υπόθεση (ερευνητικέ

ς υποθέσεις)

Αποτελέσματα (έλεγχος

υποθέσεων)

Ερωτήσεις4.1-4.7

Ερώτηση 5

Ανάγκες

Ικανοποίηση συμμετοχής

Πολλαπλών επιλογών H1.0 / Η1.1 H1.0 απορρίφθηκε

Ερωτ. 5, 7

Ικανοποίηση Πολλαπλών επιλογών

H2.0 / Η2.1 H2.0 : απορρίφθηκε

109

Ερωτ. 9-12

Ατομικό Προφίλ Διχοτομικές

Η 3.0 / Η 3.1 Η3.0 : απορρίφθηκε (εκπαίδευση)Η3.0 : δεν απορρίφθηκε (φύλο, ηλικία, θέση εργασίας)

Ερωτ.8.1-8.17

ΠαρακίνησηΔείκτης

ΚινήτρωνΔείκτης

Παραγόντων Υγιεινης

Πολλαπλών

επιλογών

Η4.0 / Η 4.iH5.0 / Η5.1

Η4.0: απορρίφθηκεΗ5.0: απορρίφθηκε

110

6. Συμπεράσματα6.1 Συζήτηση

Στην σημερινή εποχή, όπου ο διεθνής ανταγωνισμός και οι εξελίξεις στις νέες

τεχνολογίες και στην οργάνωση εργασίας, δημιουργούν ένα νέο κλίμα και

περιβάλλον στην οικονομία και στις επιχειρήσεις και οργανισμούς, απαιτείται πλέον

η ύπαρξη ικανών στελεχών. Η δημιουργία στελεχών προϋποθέτει κατάλληλη και

συστηματική εκπαίδευση. Ειδικότερα, η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση παρέχει

στους εργαζόμενους γνώσεις και δεξιότητες, οι οποίες συμβάλλουν στην βελτίωση

των παρεχόμενων υπηρεσιών, αλλά και ευρύτερα στον εκσυγχρονισμό και

αναβάθμιση του οργανισμού. Στο πλαίσιο αυτό, το Job rotation παρέχει στους

εκπαιδευόμενους-εργαζόμενους γνώσεις, δεξιότητες και εμπειρίες που συμβάλουν σε

μία καλή προετοιμασία τους, ενόψει της επίσημης ανάληψης της θέσης εργασίας

τους.

Στην παρούσα έρευνα αξιολογήθηκε η ικανοποίηση των εργαζομένων του ΟΑΕΕ,

από την συμμετοχή τους σε πρόγραμμα Job Rotation (JR), τις εκπαιδευτικές ανάγκες

που καλύπτονται, και οι παράγοντες υποκίνησης που μπορεί να υπάρχουν.

Ειδικότερα, η πλειοψηφία του δείγματος συμμετείχε σε πρόγραμμα Job Rotation και

θεωρεί ότι είναι χρήσιμη η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση, όπως και στην διεθνή

βιβλιογραφία επισημαίνεται (Camp, Blanchard and Huszczo, 1986; Rothwell and

Kazanas,1989; Torraco and Swanson, 1995; Fredericks and Stewart, 1996; Walton,

1999; Horwitz 1999; Hargreaves and Jarvis, 2000). Επιπλέον, οι εργαζόμενοι

ισχυρίστηκαν ότι ενώ η συμμετοχή σε ένα πρόγραμμα JR δεν συνεπάγεται αποδοτική

χρήση του σχετικού χρόνου, παρέχει κατάρτιση, γνώσεις & δεξιότητες και συμβάλλει

στην δημιουργία στάσεων/αξιών, ενώ παράλληλα έχει και πρακτική αξία αφού

αποσκοπεί σε προσωπική βελτίωση, επιβεβαιώνοντας αντίστοιχες σχετικές μελέτες

(Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003; Ξυροτήρη-Κουφίδου, 1997;

Χατζηπαντελή,1999). Επίσης, η τυχόν συμμετοχή σε πρόγραμμα Job Rotation

οφείλεται κατά τους ερωτώμενους σε υπηρεσιακές ανάγκες, που υποδηλώνει απουσία

σχεδιασμού εκπαιδευτικών & μαθησιακών αναγκών όπως σύμφωνα με την

111

βιβλιογραφία πρέπει να σχεδιάζεται κάθε ενδοεπιχειρησιακή εκπαιδευτική διαδικασία

(Χαλάς, 1992; Harris and De Simone, 1994; Patrick, 1992).

Όσο αφορά την Παρακίνηση, στα κίνητρα χάρη της συμμετοχής σε πρόγραμμα JR, οι

ερωτώμενοι συμφωνούν ότι συμμετέχουν σε ομάδα με κοινούς στόχους, με

προτεραιότητα την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, και προσωπική βελτίωση. Επίσης,

εκτιμούν τους προϊστάμενους για έργο τους και τους είναι αρεστή η

εργασία/καθήκοντα που τους ανατίθεντα. Συνεπώς, συνδέεται η εναλλαγή θέσεων

εργασίας με την Παρακίνηση όπως μερίδα ερευνητών επιβεβαιώνει (Campion et al.,

1994; Ortega, 2001), όπως επίσης και ότι η παρακίνηση των ατόμων δίνει έμφαση

στη φύση της εργασίας και στα αποτελέσματα της, (αναγνώριση έργου,

υπευθυνότητα, δυνατότητα προαγωγής και εξέλιξης, ευκαιρίες προσωπικής

ανάπτυξης)(Βακόλα και Νικολάου, 2012). Επομένως, όταν συντρέχουν τέτοιοι

παράγοντες, τότε τα άτομα είναι ευχαριστημένα, και άρα παρακινούνται να

βελτιώσουν την απόδοση τους, ενώ αντίστοιχα η απουσία τους, δημιουργεί κάποια

αίσθηση δυσαρέσκειας (Χυτήρης, 2001). Συμπερασματικά, φαίνεται ότι η συμμετοχή

σε ένα πρόγραμμα JR, λειτουργεί συνολικά ως κίνητρο το οποίο βοηθά στην επίτευξη

καλύτερων αποτελεσμάτων και υψηλότερων αποδόσεων για την επιχείρηση ή

οργανισμό (Γραμματικόπουλος, και άλλοι, 2013; Ζαβλανός, 1998; Σαρμανίωτης,

2005).

Στους παράγοντες υγιεινής σύμφωνα με τη θεωρία του Herzberg, φαίνεται ότι η

συμμετοχή σε πρόγραμμα JR ενισχύει τον σεβασμό των προϊσταμένων προς τους

εργαζομένους, και επιπλέον την πίστη στις απόψεις τους. Αντίθετα οι ερωτώμενοι

διαφωνούν ότι μπορεί να γίνει σύνδεση αμοιβής – απόδοσης και σύνδεση αμοιβής και

θέλησης για βελτίωση, λόγω πιθανόν της αναχρονιστικής οργάνωσης της ελληνικής

δημόσιας διοίκησης (Μακρυδημήτρης, 1995; Μιχαλόπουλος, 2003).

Όπως συνάγεται από τα αποτελέσματα της έρευνας, η ικανοποίηση των


Rotation) επηρεάζεται θετικά από την επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των

εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation),

αφού οι εκπαιδευτικές ανάγκες προκύπτουν από τη διαπίστωση του χάσματος

εκπαίδευσης (training gap), που υπάρχει μεταξύ υφιστάμενης και επιθυμητής

κατάστασης (Armstrong, 2000; Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003). Επίσης, η

112

ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων

Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται θετικά από την Συνολική ικανοποίηση των

εργαζομένων στην εργασία τους, το οποίο αναδεικνύει ότι τυχόν υιοθέτηση της

μεθοδολογίας του Job Rotation, μπορεί να συνδέεται με την εργασιακή ικανοποίηση

(Δημοπούλου και άλλοι, 2010).

Αξίζει να σημειωθεί ότι η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε

πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» επηρεάζεται από τους

παράγοντες υγιεινής και από τα κίνητρα, δείχνοντας ότι επιβεβαιώνεται θετικά μία

από τις πιο σημαντικές επιδράσεις της θεωρίας του Herzberg, η εναλλαγή θέσεων (Job

rotation), που υποστήριζε ότι η εργασία πρέπει να διευρύνεται ώστε οι εργαζόμενοι

να αισθάνονται πιο ευχαριστημένοι και συνεπώς να παρακινούνται πιο πολύ για να

βελτιώσουν την απόδοση τους, παραμένοντας όμως στο ίδιο επίπεδο ευθύνης και

διαδικασίας, αποφεύγοντας παράλληλα την εργασιακή ρουτίνα (Βακόλα και

Νικολάου, 2012; Χυτήρης, 2001; Paul et al., 1969). Επίσης, η εναλλαγή θέσεων

εργασίας συνδέεται με την Παρακίνηση ευρύτερα, όπως αναφέρει και μερίδα

ερευνητών (Campion et al., 1994; Ortega, 2001). Τέλος, από τον έλεγχο των

δημογραφικών – κοινωνικών παραγόντων, μόνο ο παράγοντας Εκπαίδευση φαίνεται

ότι επηρεάζει την ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα

«Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation).

Κλείνοντας αυτή την αναφορά στην έρευνα, σημειώνουμε ότι οι μισοί μη

συμμετέχοντες σε προγράμματα Job Rotation, έχουν θετική άποψη, ενώ ένα πολύ

σημαντικό ποσοστό έχει ουδέτερη άποψη. Αρνητική άποψη έχει μία μόνο πολύ μικρή

μειοψηφία ερωτώμενων. Τέλος, και από τα σχόλια των ερωτώμενων προκύπτει μια

θετική άποψη για το Job Rotation, φτάνει να υλοποιείται με οργανωμένο τρόπο,

χωρίς να συνεπάγεται σε αρνητικές επιπτώσεις για τους εργαζόμενους.

6.2 Πρακτικές Εφαρμογές

Η έρευνα αποδεικνύει ότι η υιοθέτηση προγραμμάτων Job Rotation αποτελούν

χρήσιμο εργαλείο για παρακίνηση των εργαζομένων με την προϋπόθεση να γίνεται με

οργανωμένο τρόπο για κάλυψη εκπαιδευτικών και υπηρεσιακών αναγκών. Έτσι, η

υιοθέτηση σχετικών ερευνών από πλευράς φορέων της Δημόσιας Διοίκησης θα

βοηθήσει στην υιοθέτηση κατάλληλων στρατηγικών & τακτικών από τις διοικήσεις,

για την υιοθέτηση οργανωμένων JR προγραμμάτων ως εκπαιδευτικών εργαλείων.

113

Επιπρόσθετα, θα πρέπει να επανεξεταστεί το θεσμικό πλαίσιο κινητικότητας των

εργαζομένων για το πως πρέπει να συνδεθεί με την υιοθέτηση μεθοδολογίας JR. Σε

αυτή την προσπάθεια θα πρέπει να συμμετάσχει πέραν του αρμόδιου υπουργείου, τα

ινστιτούτα δημόσιας διοίκησης και τμήματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης που

ασχολούνται με την εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρώπικου δυναμικού. Επίσης, θα

πρέπει να δοθεί προτεραιότητα στην ενημέρωση του προσωπικού του δημόσιου

τομέα για την αξία και χρησιμότητα των JR προγραμμάτων.

Εν κατακλείδι καθοριστικής σημασίας για την ελληνική ΔΔ αποτελεί η υποχρεωτική

υιοθέτηση μοντέλων ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης από όλους τους φορείς της,

που θα ενισχύσει την αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα τους εφόσον

λειτουργήσουν οργανωμένα.

6.3 Μελλοντική Έρευνα

Η παρούσα έρευνα στην σημερινή δύσκολη οικονομική-κοινωνική κατάσταση που

επικρατεί στην χώρα με την ύπαρξη μνημονιακών συμβάσεων, αποτελεί μία χρήσιμη

και πρωτότυπη προσπάθεια (ειδικά στην ελληνική βιβλιογραφία) για την βελτίωση

της ελληνικής δημόσιας διοίκησης και της εργασιακής απόδοσης των δημοσίων

υπαλλήλων. Επιπλέον, αποτελεί μία αρχική διερεύνηση της χρησιμότητας του Job

Rotation με την βοήθεια ερωτηματολογίου (ποσοτική προσέγγιση). Έτσι, προτείνεται

η έρευνα να επεκταθεί και με χρήση ποιοτικών μεθοδολογιών (συνεντεύξεις) έτσι

ώστε να διερευνηθούν και άλλοι παράγοντες καταλληλότητας του Job Rotation.

6.4 Περιορισμοί Έρευνας

Η χρήση της θετικιστικής και παραγωγικής προσέγγισης, και επιπλέον η ποσοτική

μέθοδος δεν επιτρέπουν την ανάπτυξη νέων γνώσεων για το υπό έρευνα αντικείμενο

(Job Rotation). Επιπλέον, υπήρξαν περιορισμοί στο εύρος του δείγματος γιατί η

συλλογή έπρεπε να γίνει μέσω άτυπων καναλιών, αφού αφορούσε το σύνολο των

εργαζομένων του ΟΑΕΕ.

114

7. ΒιβλιογραφίαΕλληνικήΑργυριάδης, Δ. (1998). Για μία δημόσια διοίκηση που αποδίδει και επικοινωνεί με τους πολιτες. Αθήνα : Εκδ. Σάκκουλα.Βακόλα, Μ. και Νικολάου, Ι., 2012. Οργανωσιακή Ψυχολογία και Συμπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Rosili.Γαβρόγλου, Σ. (2009). Όψεις ευελιξίας στην Ελλάδα και Ευρώπη, ΠΑΕΠ, Αθήνα.Γραμματικόπουλος, Η.Α. Κουπίδης, Σ.Α. Μόραλης, Δ. Σαδραζάμης, Α. Αθηναίου, Δ. και Γκιουζέπας, Ι. (2013). Παράγοντες παρακίνησης εργαζομένων και κίνητρα απόδοσης ως εργαλεία αποτελεσματικής διαχείρισης, μελέτη σε επαγγελματίες ψυχικής υγείας. Αρχεία Ελληνικής Ιατρικής 30(1):46-51. Δημοπούλου, Ε. Καζούκα. Ε. και Αργυράκη, Α. (2010). Η διάρθρωση της ικανοποίησης των εργαζομένων στις ελληνικές επιχειρήσεις. Πρακτικά Συνεδρίου ΕΣΔΟ 2010, σελ. 142-55.Δήμου, Ν. (2003). Διοίκηση Προσωπικού. Αθήνα: Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ.Ζαβλανός, Μ. (1998). Μάνατζμεντ. Αθήνα: Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ.Ζαβλανός Μ. (2002) Μάνατζμεντ, Εκδ. Σταμούλη, Αθήνα.Ζευγαρίδης, Σ. Κ. (1992). Διοίκηση και Εποπτεία Προσωπικού. Αθήνα: ORGANOPUBLICA. ΙΝΕ, Ινστιτούτο Εργασίας ΓΣΕΕ, (2013). Η ελληνική οικονομία και η απασχόληση. Ετήσια έκθεση 2013, Αθήνα, Αύγουστος, 2013. Ιορδάνογλου, Δ. (2008). Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού στις σύγχρονες οργανώσεις – Νέες τάσεις και πρακτικές. Αθήνα, Εκδόσεις Κριτική.Ιωσηφίδης, Θ. (2003) Ανάλυση Ποιοτικών Δεδομένων στς Κοινωνικές Επιστήμες, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα.Κατσίλλης, Ι. (2006). Επαγωγική Στατιστική, εκδ. Gutenberg, Αθήνα.Καμπουράκης, Γ. και Λουκής, Ε. (2006). Ηλεκτρονική Μάθηση. Αθήνα: Εκδόσεις Κλειδάριθμος.Κάντας, Α. (1993). Οργανωτική - Βιομηχανική Ψυχολογία. Επιλογή – Αξιολόγηση Προσωπικού. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα.Κουζής Γ., (2010). Η πορεία της νεοφιλελεύθερης απορρύθμισης της εργασίας και το άλλοθι της κρίσης από το συλλογικό τόμο «χάρτης της κρίσης¨το τέλος της αυταπάτης». Αθήνα, Τόπος.Κουζής Γ., (2011), Το εργασιακό τοπίο στην Ελλάδα μετά από το μνημόνιο: Διη-μερίδα 31-10/1-11-2011, Μορφωτικό Ίδρυμα ΕΣΗΕΑ.Κυριαζόπουλος, Π., Σαμαντά, Ε. (2011) Μεθοδολογία Έρευνας Εκπόνησης Διπλωματικών Εργασιών, Αθήνα, Σύγχρονη Εκδοτική.

115

Λιοναράκης, Α. (2004). Διαδικασίες Μάθησηςστην Ανοικτή και Εξ αποστάσεως Εκπαίδευση, στα Πρακτικά της Πανελλήνιας Διημερίδας με Διεθνή Συμμετοχή: Δια Βίου και εξ αποστάσεως εκπαιδευση στην Κοινωνία της Πληροφορίας, Ρέθυμνο 23-24 Οκτωβρίου 2004, σελ. 333-345.Μακρυδημήτρης, Ι. (1995). Προβλήματα Διοικητικής Μεταρρύθμισης. Εκδ. Σακκούλας, Αθήνα.Μιχαλόπουλος, Ν. (2003). Η διοίκηση σε μετάβαση. Από τη γραφειοκρατία στο δημόσιο μάνατζμεντ, Εκδ. Παπαζήσης, Αθήνα.Μούζα – Λαζαρίδου, Α.Μ. (2013). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Θεσ/νίκη: Εκδόσεις Ζυγός.Μπουραντάς Δ., 2002, Μάνατζμεντ- Θεωρητικό υπόβαθρο, Αθήνα, Εκδ. Μπένου.Νόβα – Καλτσούνη, Χ, (2006) Μεθοδολογία Εμπειρικής Έρευνας στις Κοινωνικές Επιστήμες, Αθήνα, Εκδ. Gutenberg. Ξυροτύρη – Κουφίδου, Σ. (1997). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Θεσ/νίκη: Εκδόσεις Ανικούλα.Παλαιοκρασσάς, Σ. (1990). Οργάνωση ενδοεπιχειρησιακής κατάρτισης και επιμόρφωσης. Στο Χ. Κανελλόπουλο και Ν. Παπαλεξανδρή (Επιμ.), Αξιοποίηση Προσωπικού με Ανάπτυξη Στελεχών και Βελτίωση Οργάνωσης (σελ. 153-195). Αθήνα: International Publishing. Παπαξελανδρή, Ν. Και Μπουραντάς, Δ. (2003). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις Μπένου.Πατρινός, Δ. (2005) Μάνατζμεντ ΙΙ Διοίκηση & Εποπτεία Προσωπικού. Αθήνα: Εκδόσεις Παπαζήση.Ραμματά, Μ. (2011). Σύγχρονη Ελληνική Δημόσια Διοίκηση. Αθήνα: Εκδόσεις Κριτική.ΡΑΦΤΟΠΟΥΛΟΣ Β, ΘΕΟΔΟΣΟΠΟΥΛΟΥ Θ. Μεθοδολογία στάθμισης μιας κλίμακας. Αρχ Ελλ Ιατρ 2002, 19:577−589.Τάχος, Α.Ι. (1996) Ελληνικό Διοικητικό Δίκαιο. Αθήνα : Εκδ. Σάκκουλα.Τσάτσος, Δ. (1988) Συνταγματικό Δίκαιο τ.Γ΄Θεμελιώδη Δικαιώματα. Αθήνα : Εκδ. Σάκκουλα.Τσέκος, Θ. (1999). Εισαγωγή στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού σε δημόσιες οργανώσεις, Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης.Υφαντόπουλος Ι. Μέτρηση της ποιότητας ζωής και το ευρωπαϊκό υγειονομικό μοντέλο. Αρχ Ελλ Ιατρ 2007, 24(Συμπλ 1):6−18.Χαλάς, Γ. (1992). Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Στελεχών: νέες προσεγγίσεις. Αθήνα: ΕΛΚΕΠΑ.Χατζηπαντελή, Π.Σ. (1999). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις Μεταίχμιο.Χυτήρης, Λ. (2001) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα:Interbooks.

116

ΞένηAnderfuhren-Biget, S., Varone, F., Giauque, D., & Ritz, A. (2010). Motivating employees of the public sector: does public service motivation matter? International Public Management Journal, 13 (3), 213–246. http://dx.doi.org/10.1080/10967494.2010.503783Andersen, L. B., & Pedersen, L. H. (2012). Public service motivation and professionalism. International Journal of Public Administration, 35(1), 46–57. http://dx.doi.org/10.1080/01900692.2011.635278Andersen, L. B., & Kjeldsen, A. M. (2013). Public service motivation, user orientation, and job satisfaction: a question of employment sector? International Public Management Journal, 16 (2), 252–274. http://dx.doi.org/10.1080/10967494.2013.817253Armstrong, M. (2000). Human Resource Management Practice. 7th edition. London: Kogan Page Unlimited.Baron, R.M. and Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology 51, pp. 1173-1182.Baldwin, T.T. Danielson, C. Wiggenhorn, W. (1997). The Evolution of Learning Strategies in Organizations: From Employee Development to Business Redefinition. Academy of Management Executive 10, pp. 7-27.Barrett, A. and O’ Connell, P.J. (2001). Does training generally work? The returns to in-company training. Industrial and Labour Relation, 54(3), pp. 647-662. Beardwell, J. and Holden, C. (1994). Human Resource Management. UK: Pitman Editions.Becker, H. (1970) Sociological Work. Chicago, Aldane. Blaikie, N. (1993). Approaches to Social Equire. Cambridge: Polite. Blanchard, P.N., and Thacker, J.W. (2010). Effective training: Systems, strategies and practices (4th ed.).Boston: Prentice Hall.BLAND JM, ALTMAN DG. Statistics notes: Validating scales and indexes. Br Med J 2002, 324:606−607.Blumer, H. (1969) Symbolic Interactionism. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.BOYNTON PM. Administering, analysing, and reporting your questionnaire. Br Med J 2004, 328:1372−1375.Bowling A. Research methods in health. 2nd ed. Open University Press, New York, 2002:150−156.Bryman, A. (1988) Quantity and Quality in Social Research, London, Unwin Hyman.Burrell G. and Morgan G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis. Heinemann, London.Camp R., Blanchard P.N. and Huszczo Gr. (1986). Toward a More Organizationally Effective Trainig Strategy and Practice. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

117

Carnevale, A.P. (1990). America and the New Economy. Training and Development Journal, Nov. 1990, pp. 31-52.Campion, M., L. Cheraskin, M. J. Stevens. 1994. Career-related antecedents and the outcomes of the job rotation. Academic Management Journal 37(6) 1518-1542.Chand, M., and Katou, A.A.(2007). The impact of ITRM practices on organizational performance in the Indian hotel industry. Journal of Employee Relations, 29(6), 576-94.Cheraskin, L. and Campion, M.A. (1996). Study Clarifies Job Rotaton Benefits. November Personnel Journal. Vol. 75(11), pp. 31-38.Chen, Ch., & Bozeman, B. (2012). Understanding public and nonprofit managers' motivation through the lens of self-determination theory. Public Management Review, 1–24. http://dx.doi.org/10.1080/14719037.2012.698853Chevallier, Le discours de la qualite administrative, RFAP, April-June 1988.Christensen, L.B. Η Πειραματική Μέθοδος στην Επιστημονική Έρευνα, (μτφρ. Α. Γιαννακουλόπουλος, Ν. Παπασταύρου), Αθήνα, Εκδόσεις Παπαζήση, 2007, σελ. 23-38.Chryssolouris, G., Papakostas, N., Mavrikios, D., 2008, A Perspective on Manufacturing Strategy: Produce More with Less, CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology, 1: 45-52.Chryssolouris, G., 2006, Manufacturing Systems Theory and Practice, Springer, New York. Cohen L., Manion, L., Morrison, K. (2008) Research Methods in Education. Routledge Falmer, Taylor & Francis Group, London. Cook, T.,S., and Verna, R. (2002). Exploring the linkages between quality system, service quality, and performance excellent Service providers’ perspectives. Quality Management journal, 9(2), pp. 44-56. Cooper, I. (1999). Anatomy of an Online course. THE Journal, 26(7).DIELEMAN M, CUONG PV, ANH LV, MARTINEAU T. Identifying factors for job motivation of rural health workers in North Viet Nam. Hum Resour Health 2003, 1:10.Downes, S. (1998). The future of online learning. Online Journal of Distance Learning Ad-ministration, 1(3).Duncan, M.G. (1968) A Dictionary of Sociology. London: Routledge & Kegan Paul. Earny, S. and Martins, A. (2009) Job rotation at Cardiff University Library Service: a pilot study. Journal of Librarianship and Information Science, 41 (4) 213-226.English, H. B., English, A. C. (1958) A Comprehensive Dictionary of Psychological and Psychoanalytic Terms. London, Longman.Eriksson, T. and Ortega, J. (2006) The adoption of job rotation: testing the theories.Industrial and Labor Relations Review, 59 (4) 653-666.Fredericks J. & Stewart J. (1996). ‘The Strategy – HRD Connection’, !_ J. Stewart and McGoldrick J. (eds). Human Resourse Development: perspectives, strategies andpractice. London: Pitman.Fitzgerald, W. (1992). Training versus development. Training and Development, 46(5), pp. 81-84.

118

Giddens, A. (eds.) (1975) Positivism and Sociology. London: Heinemann Educational Books.Gordon, J.R. (2002). A Diagnostic Approach to Organizational Behavior. Allyn and Bacon. Gubbins, J. Clay, M. and Perkins, J. (1999). The development of an online course tot each public administration computer utilization, Online Journal of Distance Learning, 2(1).Gephart, M.A. Marsick, M.E. Van Buren, M.E. Spiro, M.S. (1996). Learning Organizations Come Alive. Training and Development 50, pp. 34-45. Goldstein I. (1991). ‘Training in Work Organizations’, In Dunnette & Hough M. (eds). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: ConsultingPsychologists Press Inc. (2nd edition).Goldstein, I.T., and Ford, J.K. (2002). Training in organizations: Needs assessment, development, and evaluation (4rd ed.), Belmont: Warsworth Thompson Learning. Jackson S.E and Schuler R. (2006), Human Resourse Management,International Perspectives, South Western.Jin, M. (2013). Public service motivation: a cross-country study. International Journal of Public Administration, 36(5), 331–343. http://dx.doi.org/10.1080/01900692.2012.757742. Judge, T.A. and Hulin, C.L. (1993). Job satisfaction as a reflection of a disposition: a multiple source causal analysis. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, Vol. 56 pp.388-421.Judge, T.A. and Watanabe, S. (1993). "Another look at the job satisfaction-life satisfaction relationship. Journal of Applied Psychology, Vol. 78 pp.939-48.Hackman, A. and Oldham, G. (1976). Motivation Through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 2, August 1976.Harris D. and DeSimone R. (1994). Human Resource Development. Orlando: Dryden Press.Hammersley, M., Atkinson, P. (1983) Ethnography: Principles on Practice, London, Methuen.Hargreaves P.& Jarvis P.(2000). The Human Resource Development Handbook (2nd

edition). London: Kogan Page.Herzberg, F. (1968). One More Time: How Do You Motivate Empoyees?. Harvard Business Review, Jan/Feb ’68.Herzberg, F. Mausner, B. and Snyderman, R.B (1993). The Motivation to Work. Transaction Publishers.Herzberg, F. (2008). One More Time: How do you Motivate Employees? Harvard Business School Press Books, 1.HIGGINS PA, STRAUB AJ. Understanding the error of our ways: Μapping the concepts of validity and reliability. Nurs Outlook 2006, 54:23−29.Hitchcock, G. and Hughes, D. (1995) Research and the Teacher (2nd edition). London: Routledge. Horwitz F. (1999). ‘The emergence of Stratigic Training and Development: the current state of play’, Journal of European Industrial Training, 23 (4), 180-190.

119

http://dx.doi.org/10.1080/01900692.2012.757742

Huang, T.K. (2006). The impact of human resource management practices on service performance of Taiwanese hotel industry –Organizational commitment as a mediator. International Journal of Human Resource Management, 21(5), 653-75.Huang, S-H. and Pen, Y.-C. (2014). Ergonomic job rotation strategy based on an automated RGB-D anthropometric measuring system. Journal of Manufacturing Systems (2014), http://dx.doi.org/10.1015/j.jmsy.2014.02.005. Huczynski, A. and Buchanan, D. (2007). Organizational Behavior (6th ed.). London: FT Prentice Hall.Hunt, J.W. and Baruch, Y. (2003). Developing top managers: thw impact of interpersonal skills training. Journal of Management Development, 22(8), pp. 729-752. Jackson S.E and Schuler R. (2006), Human Resourse Management,International Perspectives, South Western.Jakob, E. (1987) Qualitative research traditions: a review. Review of Educational Research, 57(1), 1-50.ITara, T., Arai, T., Shimomura, Y., Sakao, T., 2009, Service CAD System to Integrate Product and Human Activity for Total Value, CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology, 1:262-71.Kapp, K. (2002) Anytime e-Learning Takes Off in Manufacturing, APICS, June 2002. Kolb, D.A. (1976). Management and the Learning Process. California Management Review, Spring, pp. 21-31.Koper, R. (2006) Current Research in Learning Design, Educational Technology & Society, 9(1), 13-22.Latham G. (2008), Work motivation, History,theory,research and practice, Sage publications.LoBiondo-Wood G, Haber J. Nursing research. 3rd ed. Mosby, London, 1994.Maghradi, A. (1999). Assessing the effect of job satisfaction on managers. International Journal of Vaule-Based Management 12, pp. 1–12.Malinski, R. (2002) Job rotation in an academic library: damned if you do and damned if you don’t! Library Trends, 50 (4) 673-680.Mills, D. Q. and Friesen, B. (1992). The learning organization. European Management Journal, 10(2), pp. 146-156.Morrison, K. R. B. (1998) Management Theories for Educational Change. London, Paul Chapman Publishing. Noe, R.A. Hollenbeck, J.R. Gerhat, B. (2009). Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων, ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αθήνα: Εκδόσεις ΠαπαζήσηOCDE, Les systemes de formation dans les services publics dew pays de l’ OCDE, SIGMA, doc.16, 1997.Ortega, J. (2001). Job rotation as a learning mechanism. Management Science, 47(10), 1361-1370.Rosow, J.M. and R. Zager, (1988). Training: The Competitive Edge. San Francisco: Jossey-Bass.Park, S. M. & Rainey, H. G. (2012). Work motivation and social communication among public managers. The International Journal of Human Resource Management, 23 (13), 2630–2660. http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2011.637060

120

http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2011.637060

http://dx.doi.org/10.1015/j.jmsy.2014.02.005

Patrick J. (1992). Training: Research and Practice. London: Academic Press.Paul, W. J. Robertson, K.B. and Herzberg, F. (1969). Job enrichment pays off. Harvard Business Review, 47(2), pp. 61-78.Pedersen, M. J. (2013). Public service motivation and attraction to public versus private sector employment: academic field of study as moderator? International Public Management Journal, 16 (3), 357–385. http://dx.doi.org/10.1080/10967494.2013.825484Pferrer, J. (1992) Managing with Power. Harvard Bussiness School Press.Price, J.L. and Muller, C.W. (1986). Absenteeism and Turnover among Hospital Employees. Greenwich, CT: JAI Press. Quinn, J.B. Anderson, P. Finkelstein, S. (1996). Leveraging Intellect. Academy of Management Executive 11, pp. 47-58. Raudeliūnienė, J. Meidutė-Kavaliauskienė, I. (2014). Analysis of factors motivating human resources in public sector. Social and Behavioral Sciences 110, 719 – 726.Reid M. & Barrington H. (1994) (4th edition). Training Interventions: Managing Employee Development. London: Institute of Personnel and Development.Robbins, S.P. and Judge, T. (2007). Organizational behavior. NJ: Prentice Hall, Englewood Cliffs.Robson, C. (2000) Real World Research, Edition by C. Robson. Rosenkrans, G. (2001). Design considerations for an effective online environment. Journalism & Mass Communication Educator, 65(1), pp. 43-61. Rothwell W. and Kazanas H. (1989). Strategic Human Resource Development.Englewood Cliffs, NT: Prentice Hall.Sambrook, S. (1998). Models and Concepts of Human Resource Development: Academic and Practitioner Perspectives. PhD Thesis. Nottingham: Nottingham Business School.Schein, E. (1993) Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass, San Francisco, CA.Schuller R.S. and Jackson, S.E. (1987). Linking Competetive Strategies with human resource management practices. Academy Management executive,1,3. Schneider, B., and Bowen, D.E. (1993). The service organization: Human resources management in crucial. Journal of Organizational Dynamics, 21(4), 39-52.Szu-Hao Huang, Ying-Cheng Pan, (2014). Ergonomic job rotation strategy based on an automated RGB-Danthropometric measuring system. Journal of Manufacturing Systems, http://dx.doi.org/10.1016/j.jmsy.2014.02.005 0278-6125.Theodorakioglou, Y.D. and Tsiotras, G.D. (2000). The need for the introduction of quality management into Greek health care. Total Qual Manage 2000, 11:1153-65.Thornburg, L. (1994), Accounting for Knowledge. HR Magazine, pp. 51-56.Torraco R. and Swanson R. (1995). ‘The Strategic Role of Human Resource Development’, Human Resource Planning, 18 (4), 11-21.Torrington, D. (1979). Personnel Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.Turban, E., King, D., Lee, J. & Viehland, D. (2004) Electronic Commerce 2004 - A Managerial Perspective, New Jersey: Prentice Hall.

121

Urdan, T. and Weggen, C. (2000). Corporate E-Learning: Exploring a New Frontier, W.R. Hambrecht & Co., March 2000. Vandenabeele, Wouter (Dec. 2007), Toward a public administration theory of public service motivation : an institutional approach. Public Management Review. - ISSN 1471-9037. - V.9, N.4 pp. 545-557.Walton J. (1999). Strategic Human Resource Development. Essex: Pearson Education.WARE JE, SNOW KK, KOSINSKI M, GANDEK B. The SF-36 health survey manual and interpretation guide. The Health Institute, New England Medical Center, Massachusetts, 1993.Zumrah, A.R. (2014). Service quality in Malaysian public sector: The role of transfer of training. Social and Behavioral Sciences 144, pp. 111-17.

122

8. Παράρτημα

Τ.Ε.Ι. ΠΕΙΡΑΙΑΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝΔΙΕΘΝΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Η παρούσα έρευνα, πραγματοποιείται στα πλαίσια εκπόνησης διπλωματικής εργασίας με θέμα

«Η εκπαίδευση ως μέσο υλοποίησης του job rotation: Η

περίπτωση του Ο.Α.Ε.Ε»Η έρευνα αφορά την διερεύνηση της εκπαίδευσης ως μέσο υλοποίησης του job rotation και την ερευνητική τεκμηρίωση στον Δημόσιο Τομέα με μελέτη εφαρμογής τον ΟΑΕΕ. H συμπλήρωση του ερωτηματολογίου γίνεται ανώνυμα και οι απαντήσεις θα παραμείνουν

εμπιστευτικές.

1. Έχετε ποτέ στο δημόσιο τομέα κάνει «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)"»;

ΝΑΙ ΟΧΙ

2. Αν ΝΑΙ για ποιο λόγο:Εκπαίδευση.............................

Υπηρεσιακές Ανάγκες...........

Άλλο........................................

Περιγράψτε___________________________

3. Είναι χρήσιμη η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση στο Δημόσιο:

123



(Α) Ανάγκες

4. Βαθμολογήστε σύμφωνα με την ικανοποίηση σας, τις παρακάτω εκπαιδευτικές ανάγκες όσο αφορά το πρόγραμμα/τα Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)"» που έχετε συμμετάσχει στο δημόσιο τομέα:

Φτωχή

Επαρκής Μέτρια Καλή Εξαιρετική

4.1 Πρακτική αξία

4.2 Πλήρης κατάρτιση

4.3 Απόκτηση νέων γνώσεων/δεξιοτήτων

4.4 Αποδοτική χρήση του χρόνου

4.5 Διατήρηση του ενδιαφέροντος

4.6 Δημιουργία νέων στάσεων / αξιών

124

4.7 Προσωπική βελτίωση

(Β) Ικανοποίηση

5. Είμαι ικανοποιημένος από τη συμμετοχή μου σε πρόγραμμα «Εναλλαγής θέσεων Εργασίας (Job Rotation)"» στο δημόσιο



6. Αν δινόταν ευκαιρία στο μέλλον θα συμμετείχα σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» στο δημόσιο



7. Είμαι συνολικά ικανοποιημένος από την εργασία μου στον ΟΑΕΕ



125

(Γ) Παρακίνηση

8. Επιλέξτε πόσο συμφωνείτε ή διαφωνείτε με τα παρακάτω σημειώνοντας το αντίστοιχο τετραγωνάκι.

Χάρη της συμμετοχής μου σε πρόγραμμα «Εναλλαγής θέσεων Εργασίας (Job Rotation)"»

του Οργανισμού (ΟΑΕΕ).......................

Παράγοντες υποκίνησης

Διαφωνώ

πλήρως

Διαφωνώ

Ούτε διαφωνώ/ο

ύτε συμφωνώ

Συμφωνώ

Συμφωνώ πλήρως

8.1 Αισθάνομαι μέλος μιας ομάδας που έχει κοινούς στόχους.

8.2 Θεωρώ ότι η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών είναι προτεραιότητα στον χώρο που εργάζομαι.

8.3 Θεωρώ ότι η δουλειά μου είναι καλή και

126

αναγνωρίζεται από τη διοίκηση.

8.4 Θεωρώ ότι η διοίκηση τον επιβραβεύει (έπαινος ή προαγωγή ή χρηματική αμοιβή) για την ποιότητα της εργασίας μου.

8.5 να βελτιωθώ προσωπικά.

8.6 Μου αρέσει η εργασία και τα καθήκοντα που μου αναθέτουν.

8.7. Θεωρώ ότι οι προϊστάμενοι υπολογίζουν τη γνώμη μου στην λήψη αποφάσεων.

8.8 Εμπιστεύομαι τη Διοίκηση στην εκπλήρωση των στόχων του Οργανισμού.

8.9 Αισθάνομαι περήφανος που εργάζομαι στον ΟΑΕΕ.

8.10 Εμπιστεύομαι τη Διοίκηση γιατί παίρνει σωστές αποφάσεις.

8.11 Θεωρώ ότι οι προϊστάμενοί μου, μου λένε πότε η δουλειά μου χρειάζεται βελτίωση και πότε την κάνω σωστά.

127

8.12 Θεωρώ ότι η εκπαίδευση που μου παρέχεται από τνο ΟΑΕΕ (μέσω Job rotation) είναι κατάλληλη και επαρκής.

8.13 Αισθάνομαι ασφαλής στο εργασιακό μου περιβάλλον.

8.14 Αισθάνομαι καλή συνεργασία από τα υπόλοιπα μέλη του τμήματος που πηγαίνω.

8.15. Οι προϊστάμενοι μου συμπεριφέρονται με σεβασμό.

8.16 Η αμοιβή της εργασίας μου θα βελτιωθεί σύμφωνα με την απόδοση που δείχνω.

8.17 Η αμοιβή της εργασίας μου θα βελτιωθεί σύμφωνα με την θέληση που δείχνω.

128

ΑΤΟΜΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ

9. Φύλο

Ανδρας Γυναίκα

10. Ηλικία


11. Εκπαίδευση

Υποχρεωτική Εκπαίδευση (Δημοτικό, Γυμνάσιο) Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση (ΓΕΛ/ΕΠΑΛ/ΕΠΑΣ/ΙΕΚ) Τριτοβάθμια Εκπαίδευση (AET/TEI) Μεταπτυχιακή Εκπαίδευση (MSc/Phd)

12. Θέση Εργασίας

Υπάλληλος Προϊστάμενος/τμηματάρχης Διευθυντής

13. Σχέση Εργασίας

Μόνιμος (τακτικός) υπάλληλος

129

ΙΔΑΧ Συμβασιούχος

14. Τμήμα που εργάζεστε τώρα

15. Ειδικότητα

16. Έτη δημόσιας προϋπηρεσίας

<5 έτη 6-15 έτη >15 έτη

17. Πόσες φορές σας έχει συμβεί στον μέχρι τώρα υπηρεσιακό σας βίο, να ενταχθείτε σε πρόγραμμα εναλλαγής θέσης εργασίας (Job Rotation);

1 φορά 2 φορές >2 φορές

18. Ενταχθείκατε σε πρόγραμμα εναλλαγής θέσης εργασίας (Job Rotation) μόνο στον ΟΑΕΕ ή / και σε άλλη δημόσια υπηρεσία;

ΟΑΕΕ Άλλη δημόσια υπηρεσία και στα δύο

19. Έχεται επηρεαστεί από την οικονομική κρίση σε οικονομικό, ψυχολογικό, εργασιακό επίπεδο;

Πολύ Αρκετά

130

Μέτρια Ελάχιστα Καθόλου

20.Αν ΟΧΙ ποια είναι η γνώμη σας για αυτή (Job Rotation):

Πολύ αρνητική Αρνητική Ουδέτερη Θετική Πολύ θετική

Κάποιο άλλο σχόλιο..........................

Σας ευχαριστώ για τον χρόνο σας

131

ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/thesis_paradigm_3.docx · Web...

Documents

Transcript of ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/thesis_paradigm_3.docx · Web...