ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε...

24
ΙΑΠΩΝΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ , ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ DEMING (DEMINGS SYSTEM OF PROFOUND KNWLEDGE), BPR, ΚΑΙ LEAN SIX SIGMA: ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΥΖΗΤΗΣΗ Περίληψη Στην σημερινή εποχή, το επιχειρηματικό περιβάλλον βιώνει μία σημαντική αλλαγή. Η εκρηκτική ανάπτυξη των νέων τεχνολογιών, καθώς και η σαρωτική τους διείσδυση στον κλάδο των επιχειρήσεων, δημιουργούν πραγματική επανάσταση σε όλες τις περιοχές της ανθρώπινης δραστηριότητας. Οι επιχειρήσεις καλούνται να λειτουργήσουν σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον. Μέσα σε αυτό, αναπροσαρμόζουν τη στρατηγική και τη δομή τους, ενώ παράλληλα επενδύουν σε τεχνολογίες αιχμής και νέα οργανωτικά πρότυπα. Στην παρούσα εργασία παρουσιάζονται μέθοδοι/εργαλεία από τα πεδία της Αναδιοργάνωσης Επιχειρήσεων & Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Αναδιοργάνωση των Επιχειρήσεων είναι το σύνολο των αλλαγών που σχεδιάζονται και υλοποιούνται σε µια επιχείρηση, ώστε αυτή να λειτουργεί αποδοτικότερα, προς όφελος όλων των ενδιαφεροµένων για αυτή. Από την άλλη, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας σαν νέος τρόπος οργάνωσης των επιχειρήσεων εστιάζει στην Ποιότητα των παραγόμενων αγαθών ή υπηρεσιών. Τέλος, συγκρίθηκαν 4 εργαλεία / μέθοδοι που ανήκαν στους δύο αυτούς τομείς και ευρύτερα, με σκοπό να αναδειχθούν τυχόν αδυναμίες ή δυνατά σημεία. Λέξεις Κλειδιά: Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, Αναδιοργάνωση, Επιχειρησιακές Διαδικασίες, Ποιότητα 1. Εισαγωγή Στον σημερινό σύγχρονο κόσμο, παρατηρούµε ότι τελευταία αναπτύσσεται όλο και πιο πολύ η κουλτούρα εκείνη που απαιτεί να δίνεται σε εταιρίες που εµφανίζουν οικονοµικά προβλήµατα και λειτουργικές ζηµιές, κάθε ευκαιρία για να αναδιοργανωθούν και να επανέλθουν στην κερδοφορία. Οι όροι αναδιοργάνωση επιχειρήσεων (corporate recovery / business reorganization), ανασχεδιασµός επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων (business process re-engineering) έχουν γίνει ιδιαίτερα χρήσιµοι σήµερα, επειδή ίσως η παρούσα φάση ύφεσης της οικονοµίας 1

Transcript of ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε...

Page 1: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

ΙΑΠΩΝΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ , ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ DEMING (DEMINGS SYSTEM OF PROFOUND KNWLEDGE), BPR, ΚΑΙ

LEAN SIX SIGMA: ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΥΖΗΤΗΣΗ

ΠερίληψηΣτην σημερινή εποχή, το επιχειρηματικό περιβάλλον βιώνει μία σημαντική αλλαγή. Η εκρηκτική ανάπτυξη των νέων τεχνολογιών, καθώς και η σαρωτική τους διείσδυση στον κλάδο των επιχειρήσεων, δημιουργούν πραγματική επανάσταση σε όλες τις περιοχές της ανθρώπινης δραστηριότητας. Οι επιχειρήσεις καλούνται να λειτουργήσουν σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον. Μέσα σε αυτό, αναπροσαρμόζουν τη στρατηγική και τη δομή τους, ενώ παράλληλα επενδύουν σε τεχνολογίες αιχμής και νέα οργανωτικά πρότυπα. Στην παρούσα εργασία παρουσιάζονται μέθοδοι/εργαλεία από τα πεδία της Αναδιοργάνωσης Επιχειρήσεων & Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Αναδιοργάνωση των Επιχειρήσεων είναι το σύνολο των αλλαγών που σχεδιάζονται και υλοποιούνται σε µια επιχείρηση, ώστε αυτή να λειτουργεί αποδοτικότερα, προς όφελος όλων των ενδιαφεροµένων για αυτή. Από την άλλη, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας σαν νέος τρόπος οργάνωσης των επιχειρήσεων εστιάζει στην Ποιότητα των παραγόμενων αγαθών ή υπηρεσιών. Τέλος, συγκρίθηκαν 4 εργαλεία / μέθοδοι που ανήκαν στους δύο αυτούς τομείς και ευρύτερα, με σκοπό να αναδειχθούν τυχόν αδυναμίες ή δυνατά σημεία. Λέξεις Κλειδιά: Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, Αναδιοργάνωση, Επιχειρησιακές Διαδικασίες, Ποιότητα

1. ΕισαγωγήΣτον σημερινό σύγχρονο κόσμο, παρατηρούµε ότι τελευταία αναπτύσσεται όλο και πιο πολύ η κουλτούρα εκείνη που απαιτεί να δίνεται σε εταιρίες που εµφανίζουν οικονοµικά προβλήµατα και λειτουργικές ζηµιές, κάθε ευκαιρία για να αναδιοργανωθούν και να επανέλθουν στην κερδοφορία. Οι όροι αναδιοργάνωση επιχειρήσεων (corporate recovery / business reorganization), ανασχεδιασµός επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων (business process re-engineering) έχουν γίνει ιδιαίτερα χρήσιµοι σήµερα, επειδή ίσως η παρούσα φάση ύφεσης της οικονοµίας µπορεί να αποδειχθεί πολύ πιο βαθιά απ' ό,τι πολλοί πιστεύουν, σύµφωνα µε τις εκτιµήσεις σημαντιών οικονομικών αναλυτών (Krugman, 2009). Η Αναδιοργάνωση αφορά το σύνολο των αλλαγών που σχεδιάζονται και υλοποιούνται σε µια επιχείρηση, ώστε αυτή να επιβιώνει και να μπορεί να συνεχίσει την λειτουργία της. Η ανάγκη για αναδιοργάνωση µπορεί να προκύψει από πολλές αιτίες, όπως (Γεωργόπουλος, 2004):

αν η κερδοφορία της επιχείρησης είναι αρνητική ή δεν είναι ικανοποιητική για τους µετόχους,

αν είναι σαφές ότι πολλά τµήµατα της επιχείρησης δεν λειτουργούν ικανοποιητικά ή υστερούν σε απόδοση έναντι άλλων τμημάτων,σε περίπτωση συνεχόµενων ετών ανάπτυξης, για να µην επέλθει διοικητική δυσλειτουργία,

1

Page 2: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

σε περίπτωση οικονομικής ύφεσης, όπου η εταιρεία πρέπει να προετοιµαστεί για µείωση τιµών και όγκου πωλήσεων (μερίδιο αγοράς), και συνεπώς µείωση κερδοφορίας.

Από την άλλη, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, ΔΟΠ (Total Quality Management,TQM) είναι μια φιλοσοφία διοίκησης η οποία θεωρςεί ότι η ποιότητα είναι ευθύνη όλων των εμπλεκόμενων μελών και όλων των λειτουργιών μέσα στον οργανισμό. Η ΔΟΠ μπορεί να χαρακτηρισθεί ως ένα σύγχρονο «μοντέλο διοίκησης», που η επιτυχία του εξαρτάται από την αποτελεσματικότερη επίτευξη του άριστου συνδυασμού όλων των συντελεστών της παραγωγής που συμμετέχουν σε μια επιχείρηση. Για την επιτυχία της εφαρμογής της ΔΟΠ πρέπει να υπάρχουν 5 απαραίτητες συνιστώσες (Ζαβλανός, 2006):

ένα τεκμηριωμένο σύστημα διαχείρισης ποιότητας, τεχνικές και εργαλεία διαχείρισης ποιότητας, ομαδική εργασία και άτομα, κουλτούρα ποιότητας, και επικοινωνία μεταξύ των μελών της επιχείρησης.

Η παρούσα εργασία, επικεντρώνεται στην σύγκριση μεθοδολογιών / εργαλείων των δύο αυτών πεδίων και ευρύτερα, δηλ. της Αναδιοργάνωσης επιχειρήσεων και της ΔΟΠ. Παρουσιάζει αρχικά, τα εργαλεία και μετά προβαίνει στην συνολική σύγκριση τους.

2

Page 3: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

2. Θεωρητικό Υπόβαθρο

2.1 Ιαπωνικός Έλεγχος στην Διοίκηση Ολικής Ποιότητας

Ο Deming με τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε επανάσταση αν και αρχικά η φιλοσοφία του έγινε αποδεκτή από τους Ιάπωνες και όχι από τους συμπατριώτες του Αμερικάνους (Εικ.1). Είναι πολλοί μελετητές που υποστηρίζουν ότι το ιαπωνικό θαύμα στηρίζεται στη φιλοσοφία και τεχνικές που ανέπτυξε ο Deming (Βραβείο Deming). Βασικό στοιχείο της φιλοσοφίας τους Deming είναι ότι, τα άτομα αποτελούν την κινητήρια δύναμη για τη βελτίωση του συστήματος, και ότι ο πελάτης είναι το πιο σπουδαίο άτομο στη παραγωγική γραμμή. Για αυτό, στον ορισμό του Deming για την ποιότητα, αυτή εκφράζεται ως «Ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη» (Deming, 1993; Ζαβλανός, 1998).

Εικόνα 1: W.E. Deming

Κατά τον Deming, η βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και της παροχής υπηρεσιών, επιτυγχάνεται με τη μείωση της αβεβαιότητας και της μεταβλητότητας των διαδικασιών του σχεδιασμού και της κατασκευής των προϊόντων. Η μεταβολή αυτή αποτελεί την κύρια αιτία της κακής ποιότητας των προϊόντων. Ο Deming, επίσης ισχυρίζεται ότι, η υψηλή ποιότητα αυξάνει την παραγωγικότητα και αυτό βεβαίως μπορεί να θεωρηθεί ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις (Ζαβλανός, 2003). Σύμφωνα με τον Deming, η διαδικασία για την βελτίωση της ποιότητας αποτελείται από τέσσερα διαδοχικά επαναλαμβανόμενα στάδια με μια σειρά ενεργειών που αποτελούν τον γνωστό «Κύκλο του Deming», επίσης γνωστός ως κύκλος του Shewart, και επίσης γνωστός ως κύκλος PDCA, ή PDSA. Τα συνεχή και επαναλαμβανόμενα στάδια στον κύκλο του Deming είναι τα εξής (βλέπε Σχήμα 1) (Δερβιτσιώτης, 2001; Ζαβλανός, 1998, 2003,2006):

Σχεδιασμός (Plan): Σχεδιασμός της Προϊόντος, Υπηρεσίας, Διαδικασίας, Δράση (Do): Εφαρμογή του Σχεδιασμού σε μικρή κλίμακα, Έλεγχος (Check): Δοκιμές και έλεγχοι για διαπίστωση αποκλίσεων και

Προβλημάτων, Βελτίωση (Act): διορθωτικές ενέργειες – ευρεία εφαρμογή.

Με τη διαδικασία του κύκλου υπάρχει συνεχής ποιοτική βελτίωση των διαδικασιών και των παρεχόμενων υπηρεσιών χωρίς τέλος (ατέρμονη διαδικασία).

3

Page 4: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

Σχήμα 1: Ο κύκλος Deming

O Deming διατύπωσε και την «αλυσίδα αντίδρασης», η οποία συνδέει την ποιότητα, την παραγωγικότητα, το μερίδιο της αγοράς και την εργασία, όπως φαίνεται στο επόμενο σχήμα (Ζαβλανός, 2003, 2006):

Σχήμα 2: Αλυσίδα αντίδρασης

Το 1980, ο Deming διατύπωσε τα 14 περίφημα σημεία για το μάνατζμεντ, τα οποία καθοδηγούν τους ηγέτες των επιχειρήσεων, οι οποίοι θέλουν να μετασχηματίσουν τον οργανισμό τους. Αποτελούν τη βάση στο σύγχρονο τρόπο της διοίκησης των επιχειρήσεων και των οργανισμών (Ζαβλανός, 2003; Φλώρος, 1993). Ειδικότερα είναι τα ακόλουθα (Bank, 2000; Δερβιτσιώτης, 2001; Λογοθέτη, 2005):

4

Η βελτίωση της ποιότητας οδηγεί

στη μείωση του κόστους

στη βελτίωση της παραγωγικότητας

στην αύξηση του μεριδίου της αγοράς

στη διατήρηση της επιχείρησης

στη δημιουργία θέσεων εργασίας

Page 5: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

1. Συνεχής και συνεπής προσπάθεια για τη βελτίωση των προϊόντων και των υπηρεσιών.2. Υιοθέτηση νέας φιλοσοφίας από τη διοίκηση.3. Ανεξαρτητοποίηση του έτοιμου προϊόντος από την απλή επιθεώρηση. Η ποιότητα πρέπει να είναι ενσωματωμένη στην παραγωγή. 4. Μείωση του αριθμού των προμηθευτών. Αγορές με βάση την στατιστική απόδειξη και όχι την τιμή.5. Συνεχής έρευνα όσον αφορά τα προβλήματα του συστήματος παραγωγής και μελέτη των τρόπων και μεθόδων εκπαίδευσης, βάση των αρχών της στατιστικής.6. Εισαγωγή και εγκαθίδρυση νέων μεθόδων εκπαίδευσης με βάση τις αρχές της στατιστικής.7. Αποτελεσματική ηγεσία και παροχή στους εργαζόμενους όλων των απαραίτητων τεχνικών και εργαλείων για την όσο το δυνατόν αποτελεσματικότερη και ορθολογικότερη εκτέλεση των καθηκόντων τους.8. Ελαχιστοποίηση του φόβου και ενθάρρυνση της αμφίδρομης επικοινωνίας. 9. Κατάργηση των διατμηματικών στεγανών και ενθάρρυνση της λύσης όλων των παρουσιαζόμενων προβλημάτων μέσω της ομαδικής εργασίας.10. Ελαχιστοποίηση της χρήσης των αριθμητικών στόχων, των σλόγκανς, και των διάφορων πόστερς για την παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού.11. Χρήση στατιστικών μεθόδων για τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας και της παραγωγικότητας και ελαχιστοποίηση όλων των προτύπων που χρησιμοποιούν αριθμητικές ποσότητες.12. Κατάργηση των συστημάτων που αφαιρούν από τους εργαζόμενους την υπερηφάνεια για την εργασία τους και την μετατρέπουν σε υποχρέωση.13. Εισαγωγή και εγκαθίδρυση συνεχών και σύγχρονων προγραμμάτων εκπαίδευσης του προσωπικού έτσι ώστε να ενημερώνεται συνεχώς για τις νέες εξελίξεις πάνω στην εκτέλεση των συγκεκριμένων καθηκόντων του.14. Συμμετοχή όλων ανεξαιρέτως των στελεχών και υπαλλήλων στην προσπάθεια βελτίωσης της ποιότητας.

Η έννοια της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) αναπτύχθηκε από τον Deming στηδεκαετία του ’50. Υιοθετήθηκε από τους Ιαπωνικούς οργανισμούς και και αποτελεί μια από τις βασικότερες διοικητικές τεχνικές στην Ιαπωνία, κατά μεγάλο ποσοστό υπεύθυνη για τον μετασχηματισμό της ποιότητας των Ιαπωνικών προιόντων, και για τη φήμη τους. Υπάρχουν δύο διακριτές διαστάσεις στη φιλοσοφία της (Ζαβλανός, 1998, 2003,2006):

διοίκηση ποιότητας (quality management) στο κύκλο ζωής του προιόντος/υπηρεσίας,

5

Page 6: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

δέσμευση και εμπλοκή, στα προγράμματα διασφάλισης και ελέγχου της ποιότητας, από ολόκληρο τον οργανισμό.

Η ΔΟΠ αποτελεί ένα ολοκληρωμένο διοικητικό σύστημα με στρατηγικές προοπτικέςκαι έχει ως βασικό στόχο την ικανοποίηση του πελάτη και τη συνεχή βελτίωση των επιχειρησιακών και παραγωγικών διαδικασιών κάθε οργανισμού. Για την ικανοποίηση του πελάτη, η ΔΟΠ διαθέτει εργαλεία/τεχνικές που η εφαρμογή τους διασφαλίζει την ποιοτική παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών. Επιπλέον, διαθέτει τεχνικές για την έγκαιρη παράδοση του προιόντος και την εξυπηρέτηση/υποστήριξη του πελάτη(Δερβιτσιώτης, 2001; Λογοθέτη, 2005). Στα πλαίσια του συστήματος της ΔΟΠ εμπλέκονται όλα τα μέλη του προσωπικού ανεξάρτητα ιεραρχίας. Η βελτίωση της ποιότητας των διαδικασιών απαιτεί εμπλοκή όλων, από την ανώτατη διοίκηση ως τον τελευταίο εργαζόμενο, διαφορετικά αποτελεί μεμονωμένες προσπάθειες επίλυσης κάποιων προβλημάτων και θα αποτύχει. Για να εκπληρωθεί ο στόχος πρέπει το σύστημα να υιοθετηθεί από όλες τις λειτουργίες ενός οργανισμού, δηλ. από τις πωλήσεις και το μάρκετινγκ, μέχρι την παραγωγή και τις υπηρεσίες. Τα συστατικά για την επιτυχία της εφαρμογής της ΔΟΠ είναι: αποτελεσματική εκπαίδευση, αποτελεσματική εφαρμογή και εμπλοκή της ανώτερης διοίκησης και δέσμευση της για τη τήρηση των αρχών και των στόχων της ΔΟΠ (βλέπε Σχήμα 3)(Λογοθέτη, 2005). Οι βασικές αρχές της ΔΟΠ μπορούν να επικεντρωθούν στα παρακάτω σημεία (Ζαβλανός, 2003):

Πλήρη δέσμευση της ηγεσίας στην ποιότητα Προσανατολισμός στην ικανοποίηση των πελατών Ενεργός συμμετοχή όλων των εργαζομένων στις διαδικασίες βελτίωσης της

ποιότητας Επίτευξη στόχων μέσω ομαδικής εργασίας Συνεχής βελτίωση όλων των διαδικασιών Αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων και των εργαζομένων Συνεργασία με τους προμηθευτές και τους πελάτες Συνεχής εκπαίδευση όλων των εργαζομένων Πρόληψη και όχι θεραπεία

To βραβείο Deming δημιουργήθηκε το 1951 από το Σύλλογο των Ιαπώνων Επιστημόνων και Μηχανικών (Union of Japanese Scientists and Engineers - JUSE), σε αναγνώριση και εκτίμηση των επιτευγμάτων του W. Edwards Deming στο στατιστικό ποιοτικό έλεγχο.To βραβείο του Deming έχει τρεις κατηγορίες (Bank, 2000; Ζαβλανός, 2006):

To βραβείο Deming για την ατομική επίδοση στην ανάπτυξη ή την εφαρμογή στατιστικών τεχνικών και στατιστικών μεθόδων ελέγχου. Δίνεται στα άτομα ή τις ομάδες και σε εκείνους που έχουν συνεισφέρει σημαντικά στη μελέτη και ανάπτυξη της ΔΟΠ, ή στις στατιστικές μεθόδους που χρησιμοποιούνται

6

Page 7: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

για τη ΔΟΠ, ή εκείνοι που έχουν συνεισφέρει σημαντικά στη διάδοση της ΔΟΠ, ευρύτερα.

To βραβείο Deming για μικρές επιχειρήσεις ή παραρτήματα επιχειρήσεων , για χώρες εντός και εκτός της Ιαπωνίας, οι οποίες διαχειρίζονται την επιχείρηση και στην οποία λειτουργούν αυτόνομα ή στις οργανώσεις ή τα τμήματα των οργανώσεων, που έχουν επιτύχει βελτίωση της απόδοσής τους μέσω της εφαρμογής της ΔΟΠ, σε ένα συγκεκριμένο έτος (έτος ελέγχου).

To βραβείο Deming για βιομηχανικές μονάδες, τα οποία έχουν επιτύχει βελτίωση απόδοσης μέσω της εφαρμογής του ποιοτικού ελέγχου στην αναζήτηση της ΔΟΠ, σε ένα συγκεκριμένο έτος.

Σχήμα 3: Διοίκηση Ολικής Ποιότητας

Η συνεχής βελτίωση είναι μία από τις θεμελιώδεις αρχές της ΔΟΠ. Είναι μία ατέρμονη διαδικασία κατά την οποία η προσπάθεια για βελτίωση της ποιότητας προϊόντων ή υπηρεσιών δεν σταματάει. Βασίζεται στην χρήση των τεχνικών μεθόδων και εργαλείων τα οποία βοηθούν στην επιλογή των κρίσιμων διαδικασιών, επιλογή των μεταβλητών ποιότητας, παρακολούθηση των διαδικασιών, βελτίωση τους και παροχή προληπτικών μέτρων για να μην ξαναεμφανιστούν (Λογοθέτη, 2005). Στο πλαίσιο της συνεχούς βελτίωσης αναπτύχθηκε μία φιλοσοφία στην Ιαπωνία και αποτέλεσε το βασικό παράγοντα στην υπεροχή των Ιαπωνικών οργανισμών στην παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότητα των προϊόντων και υπηρεσιών τους, το σύστημα Kaizen (Ζαβλανός, 2006). Το Kaizen καλεί τους εργαζόμενους σε μία δίχως τέλος προσπάθεια για βελτίωση, με πολλές και μικρές βελτιώσεις στην εργασιακή καθημερινότητα, οι οποίες επιτυγχάνονται πολλές φορές διαμέσου των προτάσεων των εργαζομένων της επιχείρησης. Τομείς εφαρμογής του εκτός της παραγωγής και του μάνατζμεντ, είναι η μηχανική, ο τομέας της υγείας, ο χώρος της ψυχοθεραπείας, στο life coaching, στους δημόσιους οργανισμούς, στον τραπεζικό κλάδο (Σχ.4) (Imai, 1986; Laraia et al., 1999; Λογοθέτη, 2005).

7

Page 8: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

Το Kaizen επισημοποιήθηκε με το σύστημα παραγωγής της Toyota, αλλά ήταν ο Μ. Imai (Εικ.2) που έκανε διάσημο τον όρο στο βιβλίο του «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» (Imai, 1986). Σε επιχειρησιακό επίπεδο, σε αυτή την προσπάθεια για διαρκή βελτίωση η συμμετοχή πρέπει να είναι ολική, δηλαδή από τα ανώτερα στελέχη μέχρι τους κατώτερους από άποψη ιεραρχίας εργαζόμενους. Αυτή η διαδικασία αναφέρεται επίσης και ως εκδήλωση Kaizen, και έχει σκοπό την ταχεία, μικρή αλλά σταθερή και σημαντική βελτίωση. Οι εκδηλώσεις Kaizen, αποτελούν βασική προϋπόθεση για την επιτυχία της εφαρμογής της λιτής φιλοσοφίας –διαχείρισης. Συχνά όροι όπως blitz kaizen (lean project), έργο ταχείας βελτίωσης, πρακτικό σεμινάριο πάνω στην ταχεία βελτίωση έργου χρησιμοποιούνται ως εναλλακτικά για τις εκδηλώσεις kaizen, αλλά όλοι αυτοί οι όροι ανήκουν σε ένα μεγάλο καλάθι που εμπεριέχει τον τρόπο με τον οποίο οι διάφοροι γνώστες και εφαρμοστές αναφέρονται στη εκδήλωση kaizen (Laraia et al., 1999; Λογοθέτη, 2005)

Εικόνα 2: M. Imai

2.2 Σύστημα Deming (Deming’s System of Profound Knowledge)

Το 1989, ο Deming παρουσίασε το σύστημα της βαθιάς γνώσης (system of profound knowledge). O σκοπός του συστήματος αυτού είναι να κατανοήσουν οι ηγέτες (top manager) στο πως θα βελτιώσουν και θα βελτιστοποιήσουν το σύστημα της αλληλεξάρτησης των ατόμων τα οποία έχουν ενδιαφέρον για την επιχείρηση, και παράλληλα επιθυμούν να βελτιώσουν τις συνθήκες της κοινωνίας. Το σύστημα αυτό είναι ένα μοντέλο του μάνατζμεντ, δηλαδή ένας νέος τρόπος για να αντιμετωπιστεί το μέλλον (βλέπε Σχήμα 4)(Ζαβλανός, 2006). Πιο συγκεκριμένα, αποτελείται από τέσσερα συστατικά στοιχεία που αλληλοεξαρτώνται και η χρήση τους θεωρείται αναγκαία και κρίσιμη (Ζαβλανός, 2003, 2006):

1. εκτίμηση ενός συστήματος: το σύστημα είναι ένα σύνολο από αλληλοεξαρτώμενα στοιχεία τα οποία συνεργάζονται για να εκπληρώσουν τους στόχους του. Για παράδειγμα, σε μία επιχείρηση αφορά την κατανόηση της συνολικής διαδικασίες σχετικά με προμηθευτές, παραγωγούς, και πελάτες (ή αποδέκτες) των αγαθών και υπηρεσιών.2. γνώση της μεταβολής: όλες οι διαδικασίες μπορεί να έχουν μεταβολές. Οι μεταβολές αυτές προκαλούνται από διάφορες αιτίες, κοινές και ειδικές αιτίες. Το μάνατζμεντ, κυρίως έχει την υπευθυνότητα να διαπιστώσει τις αιτίες οι οποίες

8

Page 9: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

προκαλούν τις μεταβολές, και να τις εξαλείψει. Το σύστημα χωρίς τις ειδικές αίτιες είναι σταθερό, και το αποτέλεσμα είναι πρόβλεψιμο στο εγγύς μέλλον που σημαίνει ότι, η διαδικασία βρίσκεται υπό στατιστικό έλεγχο. 3. θεωρία της γνώσης: δεν υπάρχει γνώση χωρίς θεωρία. Η γνώση βασίζεται και αναπτύσσεται από μία θεωρία, την οποία χρησιμοποιούμε για να προβλέψουμε τα μελλοντικά αποτελέσματα ή για να συγκρίνουμε τα παρατηρούμενα αποτελέσματα με τα προβλεπόμενα. Ο Deming σημειώνει ότι, η διοίκηση είναι πρόβλεψη. Για να χρησιμοποιηθούν τα δεδομένα στην πρόβλεψη, οι μάνατζερ πρέπει να έχουν γνώση και να έχουν κατανοήσει τη θεωρία, η οποία εξηγεί τη συμπεριφορά του συστήματος. Η εμπειρία χρειάζεται την θεωρία γιατί βοηθάει τα άτομα να κατανοούν, να ερμηνεύουν την εμπειρία τους και να μαθαίνουν. 4. γνώση της ψυχολογίας: αποτελεί σημαντικό εφόδιο για αυτούς οι οποίοι ασκούν διοίκηση στις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς αφού βοηθάει τα άτομα να κατανοήσουν τη συμπεριφορά των ατόμων, την αλληλεπίδραση των ατόμων και του συστήματος γενικότερα. Για παράδειγμα, το μάνατζμεντ πρέπει να κατανοήσει τη διαφορά ανάμεσα στην εσωτερική και την εξωτερική παρακίνηση και η ψυχολογία αποτελεί το μέσο για αυτή την κατανόηση.

Σχήμα 4: Σύστημα της βαθιάς γνώσης του Deming (system of profound knowledge)

2.3 Διαδικασία Αναδιοργάνωσης Επιχειρήσεων (Business Process Reengineering)

H Διαδικασία Αναδιοργάνωσης Επιχειρήσεων (Business Process Reengineering - BPR) αναφέρεται στην θεμελιώδη εξέταση και ανασχεδίαση των επιχειρηματικών διαδικασιών, αναγνωρίζοντας ότι η κληρονομιά της επιστημονικής διοίκησης δεν ήταν παρά η υπερβολική εξειδίκευση και ο υπερβολικός τεμαχισμός στις εργασιακές πρακτικές. Περιλαμβάνει αλλαγές τόσο στις δομές όσο και στις διαδικασίες στο επιχειρησιακό περιβάλλον. Όλες οι ανθρώπινες, οργανωτικές και τεχνολογικές διαστάσεις που χαρακτηρίζουν μία επιχείρηση, μπορούν να αλλάξουν μέσα από τη διαδικασία αναδιοργάνωσης (BPR) (Hammer & Champy 1993, 1997, 2005). Επίσης, η Τεχνολογία Πληροφοριακών Συστημάτων (Information Technology)

9

Page 10: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

παίζει σημαντικό ρόλο στην αναδιοργάνωση της επιχείρησης, αφού με την αυτοματοποίηση γραφείου παρέχει (Ζυγιάρης, 2000):

διεκπεραίωση διαδικασιών σε διαφορετικές τοποθεσίες, δυνατότητα προσαρμογής στις παραγωγικές διαδικασίες, ταχύτερη παράδοση προϊόντων και υπηρεσιών στους πελάτες, και ταχύτερες συναλλαγές χωρίς χρήση χαρτιού.

Γενικότερα, το BPR επιφέρει αλλαγές στον τρόπο που εκτελούνται οι επιχειρησιακέςδιαδικασίες ώστε αυτές να γίνουν αποδοτικότερες. Η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας και η απελευθέρωση του εμπορίου έχει επιφέρει σημαντικές αλλαγές στην αγορά η οποία χαρακτηρίζεται από αστάθεια και έντονο ανταγωνισμό στο επιχειρησιακό περιβάλλον. Ο ανταγωνισμός αυξάνεται συνεχώς σε όλους τους τομείς. Η ελεύθερη διακίνηση των προϊόντων, η δημιουργία διεθνών οργανισμών, και οι ταχύτατες τεχνολογικές εξελίξεις εντείνουν τον ανταγωνισμό. Όλες αυτές οι αλλαγές καθιστούν επιτακτική την ανάγκη για αναδιοργάνωση των επιχειρήσεων, όπου οι διαδικασίες, το επιχειρησιακό κλίμα και η διοικητική δομή αλλάζουν, για να μπορέσει να επιβιώσει μία εταιρεία (Γεωργόπουλος, 2004; Ζυγιάρης, 2000). Η επιχειρησιακή διαδικασία χαρακτηρίζεται από τρία στοιχεία: τα εισερχόμενα στοιχεία, (πληροφορίες ή υλικά), την επεξεργασία των δεδομένων στοιχείων (που συνήθως αποτελείται από αρκετά στάδια που επιφέρουν πρόσθετα χρονικά και οικονομικά κόστη) και το αποτέλεσμα (παράδοση επιθυμητού προϊόντος ή υπηρεσίας). Το προβληματικό μέρος της διαδικασίας είναι η επεξεργασία. Το BPR επεμβαίνει κυρίως στο στάδιο της επεξεργασίας, το οποίο αναδιοργανώνεται έτσι ώστε να γίνει λιγότερο χρονοβόρο και με μικρότερο κόστος (Σχ.5) (Ζυγιάρης, 2000).

Σχήμα 5: Επιχειρησιακή Διαδικασία (συνήθως είναι διατμηματική ή διαλειτουργική)

Οι Hammer και Champy (1993), δίνουν τον ακόλουθο ορισμό για την αναδιοργάνωση (Reengineering): είναι η θεμελιώδης και ριζική επανασχεδίαση τωνεπιχειρησιακών διαδικασιών ώστε να επιτευχθούν δραματικές αλλαγές στα κρίσιμασημεία που καθορίζουν την απόδοση της επιχείρησης, όπως το κόστος, η ποιότητα, η εξυπηρέτηση και η ταχύτητα. Ο Davenport (1993), με την σειρά του, δίνει τον εξής ορισμό για την διαδικασία (Process): είναι ένα δομημένο σύνολο δραστηριοτήτων,

10

Page 11: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

σχεδιασμένο για να παράγει ένα συγκεκριμένο επιθυμητό αποτέλεσμα για έναν συγκεκριμένο πελάτη ή αγορά. Η διαδικασία καθορίζει τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται μία εργασία στην επιχείρηση. Ο όρος "Αναδιοργάνωση Επιχειρήσεων" (BPR), ήταν πολύ διαδεδομένος από τις αρχές της δεκαετίας του ’90. Αυτό είχε ως επακόλουθο, πολλές επιχειρήσεις να αντιμετωπίζουν την πρόκληση του να μάθουν, να σχεδιάσουν, να εφαρμόσουν και να επιτύχουν την αναδιοργάνωση, με όλες τις πιθανές επιπτώσεις που θα έχει στην λειτουργία τους. Οι Hammer και Champy (1993), ορίζουν το Business Process Reengineering (BPR) ως: "…την θεμελιώδη αναθεώρηση και τον ριζικό επανασχεδιασμό των επιχειρησιακών διαδικασιών ώστε να επιτευχθούν δραματικές βελτιώσεις σε κρίσιμα σημεία που καθορίζουν την απόδοση, όπως είναι το κόστος, ηποιότητα, η εξυπηρέτηση και η ταχύτητα". Το BPR τονίζει τη ριζική αλλαγή των διαδικασιών σχετικά με διαφορετικά τμήματα. Ωστόσο η ανασχεδίαση των διαδικασιών είναι μία μόνο πλευρά της διοίκησης των επιχειρηματικών διαδικασιών. Τουλάχιστον τρία διαφορετικά είδη διοίκησης διαδικασιών μπορούν να αναγνωριστούν (Ιωάννου, 2005):

η διοίκηση των εν εξελίξει διαδικασιών, η βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών, και η ανασχεδίαση τους.

Ο επιτυχημένος σχεδιασμός των επιτυχημένων διαδικασιών περιλαμβάνει τις ακόλουθες ενέργειες (Γεωργόπουλος, 2004; Ζυγιάρης, 2000):

δημιουργία κατάλληλης ομάδας έργου με τέλεια γνώση των ιδιαιτεροτήτων των διαδικασιών που θα σχεδιασθούν,

μελέτη βέλτιστων πρακτικών και ακρόαση ειδικών του κλάδου στον οποίο λειτουργεί η επιχείρηση,

αναγνώριση βασικών αγωγών (enablers) για την πραγματοποίηση των αλλαγών,

εντοπισμός εμποδίων και πιθανών προβλημάτων, και σχεδιασμός των νέων δεικτών απόδοσης.

Μία επιχείρηση για να εφαρμόσει την BPR χρειάζεται (Γεωργόπουλος, 2004; Ζυγιάρης, 2000):

αναβάθμιση ανθρώπινου δυναμικού, παροχή πληροφόρησης, παροχή εργαλείων (για κατάλληλη πληροφόρηση), παροχή εκπαίδευσης, περιορισμός της μη παραγωγικής χρήσης του χρόνου, περιορισμός χρήσης πλεονάζοντος χαρτιού, εξάλειψη της περιττής διαφοροποίησης σε διαδικασίες και συστήματα, και μείωση του φόροτυ και του όγκου αρχειοθέτησης.

Κατά την εφαρμογή της τεχνικής BPR σε μία επιχείρηση, η ομάδα BPR επικεντρώνει τις προσπάθειες της στους παρακάτω στόχους (Γεωργόπουλος, 2004; Ζυγιάρης, 2000):

11

Page 12: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

Εστίαση στον πελάτη. Πελατοκεντρικές μορφές διαδικασιών που αποσκοπούν στον περιορισμό των παραπόνων του πελάτη.

Ταχύτητα. Σημαντική συμπίεση του χρόνου που απαιτείται για τη διεκπεραίωση των βασικών διαδικασιών της επιχείρησης.

Συμπίεση. Συμπίεση κύριων εργασιών που έχουν μεγάλο κόστος μέσω της διαδικασίας αξιολόγησης. Οργανώνοντας κατάλληλα τις διαδικασίες της η επιχείρηση δημιουργεί και διαφάνεια στη μείωση του λειτουργικού κόστους.

Ευελιξία - ευκολία προσαρμογής. Διαδικασίες και δομές ευέλικτες στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες και στον έντονο ανταγωνισμό. Πλησιάζοντας τον πελάτη, η επιχείρηση πρέπει να μπορεί να δημιουργήσει μηχανισμούς τέτοιους που να εντοπίζουν γρήγορα τα αδύνατα σημεία και να προσαρμόζονται άμεσα στις νέες απαιτήσεις της αγοράς.

Ποιότητα. Εμμονή στην άριστη εξυπηρέτηση του πελάτη. Το επίπεδο της ποιότητας των προϊόντων/υπηρεσιών ελέγχεται πάντα από ανάλογες διαδικασίες και δεν εξαρτάται άμεσα από το πρόσωπο το οποίο εξυπηρετεί τον πελάτη.

Καινοτομία. Ηγετική θέση στην αγορά μέσω πρωτότυπων αλλαγών που θαδώσουν στην επιχείρηση το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Παραγωγικότητα. Δραστικές βελτιώσεις στην αποδοτικότητα και στηναποτελεσματικότητα της επιχείρησης.

Η μεθοδολογία αναδιοργάνωσης οργανισμών ακολουθεί συνήθως, πέντε στάδια (Γεωργόπουλος, 2004; Ζυγιάρης, 2000):

αποτύπωση υφιστάμενης κατάστασης, ανάλυση και αξιολόγηση υφιστάμενης κατάστασης, προσδιορισμός επιθυμητής κατάστασης, κατάρτιση Σχεδίου Μετάβασης στην επιθυμητή κατάσταση, και αποτίμηση και διατήρηση αποτελεσμάτων.

Τέλος, η διατήρηση των αποτελεσμάτων ενός έργου αναδιοργάνωσης βασίζεται (Γεωργόπουλος, 2004; Ζυγιάρης, 2000):

στη συστηματική παρακολούθηση της επίδοσης των νέων διαδικασιών, στη κινητοποίηση διοίκησης και εργαζομένων. όταν παρατηρείται υποβάθμιση της επίδοσης των διαδικασιών, στη λήψη διορθωτικών μέτρων για τη βελτίωση της επίδοσης.

2.4 Lean Six Sigma

Η Lean (Λιτή προσέγγιση Διοίκηση) και η Six Sigma είναι αποτελεσματικές μεθοδολογίες βελτίωσης, αποτελούμενες από ένα σετ εργαλείων/τεχνικών

12

Page 13: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

(βασισμένες στην στατιστική), που στοχεύει στην βελτίωση της αποδοτικότητας των διαδικασιών και στην εξάλειψη της σπατάλης (Σχ.6). Η Lean και η Six Sigma χρησιμοποιούνται συνήθως μαζί, καθώς αλληλοσυμπληρώνονται. Η Six Sigma εστιάζει στην μείωση της απόκλισης στις διαδικασίες, ενώ η Lean εστιάζει στον εντοπισμό της σπατάλης και στην βελτίωση του χρονικού κύκλου (cycle time). Η εφαρμογή της Lean Six Sigma προσφέρει στους οργανισμούς την ευκαιρία να εργαστούν ταυτόχρονα πάνω στους καθολικούς στόχους της μείωσης του κόστους, της αύξησης της ταχύτητας και της βελτίωσης της ποιότητας,εξασφαλίζοντας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα απέναντι στον ανταγωνισμό. Η Lean Six Sigma μεθοδολογία μπορεί να εφαρμοστεί με πολύ μεγάλη επιτυχία σε πολλές διαφορετικές διαδικασίες τόσο στον τομέα της παραγωγής, όσο και στον τομέα των υπηρεσιών (Furterer & Elshennawy, 2005).

Σχήμα 6: Lean Six Sigma

Ειδικότερα, η Six Sigma προσέγγιση είναι μια συστηματική μέθοδος για επιχειρήσεις, βασιζόμενη στην στατιστική επιστήμη με σκοπό την ελάττωση των αποκλίσεων στο παραγόμενο προϊόν (βιομηχανική παραγωγή). Στηρίζεται στην επιθυμία για εξάλειψη φθορών και στη βελτίωση της απόδοσης όσο τεχνικά είναι δυνατόν. Η εταιρεία Motorola για πρώτη φορά εισήγαγε αυτή την καινοτομική προσέγγιση της ποιότητας στα μέσα της δεκαετίας του ΄80, με στόχο την μείωση των ατελειών στα προϊόντα της. Η Six Sigma αναπαριστά ένα επίπεδο ποιότητας το πολύ 3,4 ατελειών ανά εκατομμύριο. (Antony, Banuelas, 2002). Η ιδέα της εφαρμόστηκε σε βιομηχανίες μαζικής παραγωγής ή σε υπηρεσίες περιβάλλοντος. Μια ατέλεια μπορεί να είναι κάθε ένα από τα ακόλουθα (Omachonu, Ross, 1994):

ένα ελαττωματικό κομμάτι ή εργαλείο, λανθασμένο τιμολόγιο πελάτη, αλλαγή χρόνου ακτινογράφησης Χ.

Το όνομα της Six Sigma προκύπτει από την στατιστική ιδέα της τυπικής απόκλισης, χρησιμοποιώντας το ελληνικό γράμμα σίγμα (σ). Η απόκλιση μιας παραγωγικής

13

Page 14: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

διεργασίας είναι τυπικά μετρούμενη σε σχέση με ένα αριθμό τυπικών αποκλίσεων από τον μέσο όρο. Στην ορολογία της Six Sigma, ατέλεια σημαίνει κάθε λάθος που περνάει στον πελάτη. Τμήμα εργασίας θεωρείται η έξοδος της παραγωγής, ή ένα ανεξάρτητο στάδιο παραγωγής (Evans, Lindsay, 2005).

3. Σύγκριση και Συζήτηση

Η BPR είναι μία παγκοσμίως εφαρμοσμένη τεχνική που αφορά στην αναδιοργάνωση της επιχείρησης εστιάζοντας στις διαδικασίες της και επιφέροντας σημαντικές βελτιώσεις σε μικρό χρονικό διάστημα. Η τεχνική βασίζεται στο συντονισμό των μεθόδων για γρήγορες αλλαγές, αναβάθμιση και εκπαίδευση των υπαλλήλων, καθώς και για χρήση των Συστημάτων Πληροφορικής (ΙΤ). Οι μεθοδολογίες BPR εφαρμόζονται αφού πρώτα καθοριστεί το πεδίο που είναι προβληματικό στην επιχείρηση, για να γίνει η αναδιοργάνωση. Για να επιλεχθεί η συγκεκριμένη τεχνική θα πρέπει η επιχείρηση να έχει σχετικό όραμα δηλ. ολοκληρωμένη εικόνα για την μελλοντική κατάσταση της επιχείρησης (αξίες, διαδικασίες, δομή, τεχνολογία, εργασίες και ρόλοι, και περιβάλλον) (Ζυγιάρης, 2000). Η ΔΟΠ από την άλλη, αναφέρεται σε προγράμματα και πρωτοβουλίες μεγάλης διάρκειας που δίνουν έμφαση στη σταδιακή βελτίωση των διαδικασιών και των προϊόντων. Σε αντίθεση, το BPR αναφέρεται σε διάφορες πρωτοβουλίες με σκοπό το ριζικό ανασχεδιασμό και τη βελτίωση των λειτουργικών διαδικασιών σε συγκεκριμένο και μικρό χρονικό διάστημα (Ζυγιάρης, 2000)(Πιν.1).

Πίνακας 1: Σύγκριση ΔΟΠ - BPRΚριτήρια ΔΟΠ BPR

Αναγκαιότητα ενέργειας Θεωρείται χρήσιμη ΑπαραίτητηΣτόχοι Βελτιώσεις μικρής διάρκειας σε

διάφορα σημεία με αυξανόμενα αποτελέσματα

Ριζικές αλλαγές με άμεσα αποτελέσματα

Σκοπός και εστίαση Προσοχή στις εργασίες, στα βήματα και στις γενικές λειτουργίες

Επιλογή εκτεταμένων διαδικασιών της επιχείρησης

Βαθμός αλλαγής Σταδιακή και συνεχής Εκτενής και περιοδικήΣυμμετοχή μελών επιχείρησης Σημαντική στα ψηλότερα

επίπεδα οργανωτικής πυραμίδας

Έντονη σε όλα τα επίπεδα

Ρόλος των συστημάτων πληροφορικής

Πιθανή χρήση, όχι απαραίτητη Σημαντική και επιβλητική η χρήση τους

Σε αντίθεση με τις άλλες υπάρχουσες τεχνικές, που αφορούν στη βελτίωση των διαδικασιών της επιχείρησης, όπως η ΔΟΠ, το BPR προτείνει δραστικές αλλαγές. Οι κύριες διαφορές ανα΄μεσα στην καινοτομία των διαδικασιών μέσω BPR κκαι σταδιακής βελτίωσης αυτών μέσω ΔΟΠ, φαίνονται στο επόμενο πίνακα (Ζυγιάρης, 2000):

Πίνακας 2: Σύγκριση ΔΟΠ – BPR στην διαχείριση καινοτομίας

14

Page 15: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

Κριτήρια ΔΟΠ BPRΑλλαγή Σταδιακή και συνεχής Σύντομη και πολύπλευρηΕπιπτώσεις Έμμεσες και μακροχρόνιες Άμεσες και δραματικέςΣυμμετοχή Μερικοί έως όλοι Των λίγων και καλύτερωνΕπένδυση Χαμηλή αρχικά, αλλά υψηλή

γιθα τη διατήρησηΜεγάλη στην αρχή, λιγότερη στη συνέχεια

Προσανατολισμός Άνθρωποι ΤεχνολογίαΕστίαση Διαδικασίες Κέρδη

Τα παραπάνω στοιχεία ταιριάζουν με την σύγκριση της BPR με την ΔΟΠ και ειδικότερα το Ιαπωνικό σύστημα ΔΟΠ, το οποίο καλεί τους εργαζόμενους σε μία δίχως τέλος προσπάθεια για βελτίωση, με πολλές και μικρές βελτιώσεις στην εργασιακή καθημερινότητα, και απαιτεί προσπάθεια για διαρκή βελτίωση και καθολική συμμετοχή των εργαζομένων. Οι διαφορές μεταξύ τους εντοπίζονται στην οργανωτική δομή της επιχείρησης, στο χρόνο εφαρμογής τους, στα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται και στην όλη διαδικασία προς την αλλαγή και βελτίωση που επιδιώκεται. Όσο αφορά το σύστημα «βαθιάς γνώσης» του Deming, αυτό σε σχέση με την BPR & το Ιαπωνικό σύστημα ΔΟΠ διαφέρει, καθότι αποτελεί κυρίως ένα μοντέλο μάνατζμεντ που στοχεύει στο τρόπο αντιμετώπισης του μέλλοντος από τους μάνατζερ του ανθρώπινου δυναμικού σε σχέση με τις επιχειρησιακές διαδικασίες αλλά και ευρύτερα στην βελτίωση των συνθηκών της κοινωνίας μέσω της επιχείρησης (Ζαβλανός, 2006). Δηλ. εστιάζει στο όραμα και όχι στις κάθε αυτό διαδικασίες και προτείνει ένα μεθοδολογικό πλαίσιο λειτουργίας του μάνατζμεντ ώστε να επιτευχθεί το όραμα. Ιδιαίτερα θα σημειώναμε ότι, μέσω αυτού του συστήματος οι οργανισμοί θα έπρεπε (Ζαβλανός, 2003, 2006):

δημιουργία ενός περιβάλλοντος «κερδίζω-χάνω», προώθηση της εσωτερικής παρακίνησης, προώθηση μακροπρόθεσμων διαδικασιών και αποτελεσμάτων τα οποία θα

συμβάλλουν στη βελτίωση των οργανωτικών διαδικασιών και προώθηση της συνεργασίας και όχι του ανταγωνισμού μέσα σε ένα

οργανισμό.

Η Six Sigma στοχεύει στην βελτίωση της ποιότητας των αποτελεσμάτων μιας διαδικασίας, μέσω του εντοπισμού και της εξάλειψης των αιτίων των σφαλμάτων και της ελαχιστοποίησης της μη ομοιογένειας στην παραγωγή και τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Χρησιμοποιεί ένα σύνολο μεθόδων διαχείρισης ποιότητας, συμπεριλαμβανομένων των στατιστικών μεθόδων, και δημιουργεί μια ειδική επιτροπή ατόμων μέσα στην οργάνωση («μαύρες ζώνες», «πράσινες ζώνες", κλπ.) οι οποίοι είναι ειδικοί ως προς αυτές τις μεθόδους. Κάθε έργο της Six Sigma που πραγματοποιείται μέσα σε μία επιχείρηση, ακολουθεί μια καθορισμένη σειρά

15

Page 16: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

από βήματα και έχει ποσοτικούς οικονομικούς στόχους (μείωση του κόστους ή αύξηση κερδών)( Evans, Lindsay, 2005). H μεθοδολογία Lean Six Sigma αποτελεί έναν συνδυασμό μεθοδολογιών βελτίωσης επιχειρηματικών δραστηριοτήτων (business Improvement). Ειδικά, ασχολείται με την βελτίωση των διεργασιών που εκτελούνται προκειμένου να υλοποιηθούν οι επιχειρηματικές δραστηριότητες ενός οργανισμού, και επιδιώκει την όσο το δυνατόν καλύτερη επίδοση των διεργασιών του οργανισμού, με διαφορετική ωστόσο στόχευση ως προς τα στοιχεία της διεργασίας. Δηλαδή μέσω της Λιτής Διοίκησης ο οργανισμός εντοπίζει δραστηριότητες που δεν πρέπει να πραγματοποιούνται και στοχεύει στο να τις αποβάλλει από το σύστημα του, και η Six Sigma εξετάζει τι θα πρέπει να κάνει ο ργανσιμός και στοχεύει στο να το κάνει ορθά, από την πρώτη απόπειρα και στο διηνεκές (Furterer & Elshennawy, 2005). Η μεθοδολογία αυτή (Lean Six Sigma), σε σχέση με την BPR & Ιαπωνικό σύστημα ΔΟΠ, εστιάζουν στις διαδικασίες, αλλά διαφοροποιούνται σε σχέση με αυτές στο ότι, εστιάζει κυρίως στην μέτρηση και βασίζεται σε στέρεα θεμέλια (στατιστική επιστήμη - Six Sigma).Στο επόμενο σχήμα φαίνεται μία συγκριτκή σχέση μεταξήγ όλων των τεχνικών/μεθοδολογιών.

Σχήμα 7: BPR-Ιαπωνικό ΔΟΠ -Deming- Lean Six Sigma4. Συμπεράσματα

Συνολικά, οι τέσσερις μεθοδολογίες/τεχνικές ασχολούνται με την βελτίωση της επιχείρησης ως σύνολο ή ως μέρους της (επιχειρησιακές διεργασίες). Παρέχουν σημαντικές δυνατότητες στο μάνατζμεντ κάθε επιχείρησης, να βελτιώσει το εσωτερικό κλίμα, την ροή των επιχειρησιακών διεργασιών, το παραγόμενο προϊόν ή υπηρεσία κλπ. Γενικά, προσφέρουν μία ή περισσότερες αλλαγές στην δομή και λειτουργία των επιχειρήσεων, και τις βοηθούν να ανταποκριθούν στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον.

Βιβλιογραφία

ΕλληνικήΓεωργόπουλος Α. (2004), Αναδιοργάνωση Επιχειρήσεων, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα.

Δερβιτσιώτης Κ.Ν. (2001) Ανταγωνιστικότητα με διοίκηση ολικής ποιότητας. Αθήνα: Interbooks.

16

Όραμα

Στρατηγική

Διοίκηση Διαδικασιών

το σύστημα «βαθιάς γνώσης» του Deming

Ιαπωνικό σύστημα ΔΟΠ

BPR

Lean Six Sigma

μέτρηση

Στατιστική επιστήμη

Page 17: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

Ζαβλανός Μ. (1998) Μάνατζμεντ. Αθήνα: Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ.

Ζαβλανός Μ. (2003) Η Ολική Ποιότητα στην Εκπαίδευση. Αθήνα: Εκδόσεις Σταμούλη ΑΕ.

Ζαβλανός Μ. (2006) Η Ποιότητα στις Παρεχόμενες Υπηρεσίες και τα Προϊόντα. Αθήνα: Εκδόσεις Σταμούλη ΑΕ.

Ζυγιάρης Σ. (2000) Ανασχεδιασμός Επιχειρηματικών Διαδικασιών. Έκθεση Ερευνητικού Προγράμματος INNOREGIO (Διάδοση τεχνολογιών ανάπτυξης καινοτομίας), BPR Hellas SA, Ιανουάριος 2000, Αθήνα.

Ιωάννου Γ. (2005), Οργάνωση Παραγωγής και Υπηρεσιών, Εκδόσεις Α. Σταμούλη, Αθήνα.

Λογοθέτη Ν. (2005) Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας, από τον Deming στον Taguchi και το SPC. Αθήνα: Interbooks.

Φλώρος Χ. (1993) Σύγχρονη Διοικητική Επιχειρήσεων (Modern Business Management). Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική.

Ξένη

Antony J. Banuelas R. (2002) Key ingredients for the effective implementation of six sigma program, Measuring Business Excellence 6 (4), 20–27.Bank J. (2000) Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας. Αθήνα: Εκδόσεις Γκιούρδας Β.

Deming W.E. (1993) The New Economics for Industry, Government, Education. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study.

Davenport T. (1993), Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston.

Evans .J. R. Lindsay W. M. (2005) The Management and Control of Quality, 6th edition, Singapore:Tompson South-Western.

Furterer S. Elshennawy A. K. (2005) Implementation TQM and Lean Six Sigma tools in local government: a framework and a case study, TQM Vol 1, No 10, pp. 1179-81.

Hammer M. Champy J. (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Collins. Hammer M. Champy J. (1997), «Ανασχεδιάζοντας τις λειτουργίες της επιχείρησης», Εκδόσεις Γαλαίος, Αθήνα.

Hammer, M. and Champy, J. 2005. Reengineering the corporation. Harper Collins Publishers, 2005.

Imai M. (1986) Kaizen, The Key to Japan’s Competitive Success. Mc Graw-Hill Education - Europe.

Krugman P. (2009) Η κρίση του 2008 και η επιστροφή των οικονομικών της ύφεσης . Αθήνα: Εκδόσεις Καστανιώτης.

17

Page 18: ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/paradigm4.doc.docx · Web viewμε τις προτάσεις του στο χώρο του Μάνατζμεντ προκάλεσε

Laraia A. Moody P.E. Hall R.W. (1999) The Kaizen Blitz. NY: John Willey and Sons Ltd.

Omachonu V. K. Ross J. E. (1994) Principles of Total Quality, Third Edition, CRC Press.

18