Prezentare companie:Metro Cash&Carry Romnia rmne al doilea cel mai puternic comerciant de pe piaa local, dup germanii de la Kaufland, dei n timpul crizei afacerile companiei au sczut treptat pn la 1,13 mld. euro anul trecut. n anii de boom compania obinea n Romnia afaceri de 1,6-1,7 mld. euro cu un numr mai mic de magazine. Declinul businessului se datoreaz nchiderii ctorva zeci de mii de mici comerciani, clienii magazinelor Metro Cash&Carry care se adreseaz persoanelor juridice. Micii comerciani, chiocarii i alimentarele au fost forai s trag obloanele pe de-o parte din cauza scderii consumului i pe de alta din cauza agresivitii retailerilor strini care au nceput s parieze pe formate mici de magazine cu care s se aeze la parterul blocurilor sau n zonele dormitor, un teritoriu dominat pn acum de antreprenorii locali. n acest context, germanii au pus pauz pentru moment procesului de expansiune, anul acesta nefiind deschis niciun magazin, la fel i anul trecut. Astfel reeaua a rmas constant la 32 de uniti dintre care 26 clasice (pe format mare) i ase Punct (de 2-3.000 mp). Totui, Metro Cash & Carry a creat n primvara anului trecut franciza La Doi Pai. Aceast reea a depit 600 de magazine n franciz deschise sub sigla "La Doi Pai", n timp ce alte uniti sunt n proces de amenajare, acesta fiind cel mai mare pariu al companiei germane din perioada crizei. Programul iniiat de Metro Cash & Carry ncearc s creeze una dintre cele mai extinse reele de comer local, care le-ar putea asigura germanilor un portofoliu constant de clieni. Decizia implementrii programului a fost anunat dup ce Metro Cash&Carry a pierdut (anul trecut potrivit datelor financiare aferente anului 2011) poziia de lider al comerului local dup 15 ani n care compania german deinuse supremaia. Metro Cash&Carry a intrat pe piaa din Romnia n 1996, acesta fiind totodat anul n care a nceput s se scrie istoria comerului modern local. Compania german a fost primul juctor din comerul modern care i-a fcut curaj s intre pe piaa local, lanul de cash&carry fiind adus de grupul german Metro n parterneriat cu omul de afaceri Ion iriac. Principalii si competitori - Kaufland i Carrefour - au venit la distan de nou i respectiv cinci ani. n topZF 100 Cele mai valoroase companii din 2013, Metro ocup poziia 40 avnd o valoare de 395 mil. euro.

Anul nfiinrii: 1996

Structur acionariat:AcionariProcent

Metro Cash & Carry International Holding B.V.60%

Metro AG20%

Zareba Holdings Limited15%

Produse / Servicii:Comer cu ridicata nespecializat de produse alimentare, buturi i tutun.

Sediu central:Bd. Theodor Pallady nr. 51N, sect. 3, Bucureti

Contact de pres:Adina Tmplaru - Tel: 031-423.41.40, E-mail: adina.timplaru@metro.ro

Contact relaii cu publicul:Tel: 031-423.40.40, Fax:031-423.41.02, E-mail: pr@metro.ro, Web: www.metro.ro

Linkurile companiei:-site-ul companiei-comunicate de pres-management-profil / istoricul companiei-produse / servicii-angajri / cariere

Management:Gilles Roudy - Director GeneralFrits van Peski - Director FinanciarEdwin Deurloo - Director OperaionalBianca Hirsch - Director Cumprri Produse AlimentareMichael Kaiser - Director Cumprturi Produse NealimentareCarmen Popa - Director Resurse Umane

Date financiare (lei):AnulCapital socialCifr de afaceriProfit netNumr de angajai

200713.537.5005.747.756.334284.331.5856.449

200813.537.5006.014.672.645246.267.9306.606

200913.537.5005.746.571.428127.183.1805.884

201013.537.5004.786.656.300139.502.6065.716

201113.537.5004.487.936.10095.208.2305.615

201213.537.5005.035.019.28866.548.6865.603

201313.537.5004.731.826.85643.620.8105.407

Sursa: Ministerul Finanelor, Registrul Comerului

CAPITOLUL 1PREZENTAREA FIRMELOR1.1PREZENTAREA FIRMEI METRO CASH & CARRYMagazinul Metro II Brasov, situat pe Calea Bucuresti Nr.233, Brasov,este cel de-al 20-lea magazin al Metro Cash & Carry Romania SRLsi a fost construit in anul 2004.Magazinul comercializeaza atat produse alimentare cat si produse nealimentare si are o suprafata neta de vanzare de 5530m2. Suprafata de depozitare insumeaza 4682m2, suprafata de receptie 1341,84m2, suprafetele auxiliare 554,23m2, suprafata administratie 161,64m2si suprafata sociala 131,96m2.Produsele alimentare se comercializeaza in spatii special destinate diferitelor grupe de alimente - denumite raioane -, asa incat sa se poata asigura conditiile optime de igiena si temperatura, precum si specializarea angajatilor in manipularea si pastrarea diferitelor grupe de articole.O caracteristica a raionului de carne este faptul ca aici se comercializeaza si produse proaspete realizate in carmangeria proprie.De asemenea in raionul peste se comercializeaza si produse din pescuit preparate in sala de transare a raionului.Activitatile magazinului sunt coordonate de un director, ajutat de cate doi sefi de departament pentru produse alimentare si doi sefi de departament pentru produse nealimentare. Sefii de departament se pot inlocui intre ei,cu indeplinirea tuturor atributiilor,in orice moment.Fiecare sef de departament coordoneaza activitatea in sectorul sau cu ajutorul sefilor de raion, care conduc nemijlocit angajatii raioanelor respective:Raioane FOODRaioane NON FOODFructe si legume,CarneCamping-sportPreparate din carne,Birotica,Peste,Electrocasnice,Delicatese,Scule-unelte- accesorii auto,Congelate,Menaj,Alimente de baza,Electronice,Dulciuri,Textile si mobilier de casa,Bauturi,ncaltaminte/Marochinarie,Cosmetice si detergenti,Confectii, lenjerie.In aceste raioane se asigura o gama larga de produse care se adreseaza in special clientilor profesionisti.Programul de vanzare incepe in cursul saptamanii la orele 6 si se incheie la orele 21, iar duminica programul incepe la orele 8 si se incheie la orele 22.Clientii au la dispozitie o parcare care are si suprafata acoperita.Pentru operativitate, s-au amenajat parcare si case de marcat speciale pentru clientii top( clienti care realizeaza o anumita cifra de vanzare in magazinele Metro ).Pe langa marcile furnizorilor, Metro comercializeaza si marci proprii, fabricate in tara sau in strainatate, pe baza specificatiilor de produs emise de catre departamentele de asigurare a calitatii ale companiei.Magazinul este amplasat in afara orasului, departe de obiective industriale si cartierele de blocuri.Constructia este realizata cu tehnologie si materiale compatibile anului in care a fost realizata ( 2004 ).Spatiul exterior aferent constructiei este betonat, prevazut cu canalizare pentru apele pluviale si, separat, pentru apele menajere.Asigurarea temperaturilor se realizeaza cu ajutorul instalatiilor frigorifice, dimensionate pentru spatiile in care au fost amplasate, sa asigure nivelurile de temperatura specifice produselor carora le sunt destinate spatiile respective.Controlul temperaturilor se face cu termometre cu sonde amplasate in interiorul spatiilor si cu afisaje in exteriorul acestora. Reglajele si verificarile periodice ale instalatiilor de conditionare a aerului precum si eventualele reparatii ale acestora se realizeaza de catre reprezentantii Frigotehnica, ce asigura service-ul in magazin, pe baza de contract.1.2 PREZENTAREA FIRMEISELGROS CASH&CARRYSELGROS CASH&CARRYSRL Romania apartine concernuluiOHG FEGRO/SELGROS Gesellschaft fr Grohandel mbH & Codin Germania, cu sediul in orasul Neu Isenburg, langaFrankfurt. Concernul a fost infiintat in 1989 prin fuziunea grupurilor comerciale Fegro si Selgros, detinand in prezent 73 de magazine, 45 in Germania, 11 in Polonia si 17 in Romania. Actionarii companieiFegro-Selgrosau fost pana in februarie 2008, in proportii de 50%, grupurile: REWE Group, cunoscut in Europa prin marcile Billa, Penny Market, XXL-Mega Discount, etc; si OTTO Group, cel mai mare comerciant mondial prin corespondenta.ncepand cu luna martie 2008REWE Group & Co. OHG devine actionar unic al companiei OHG Fegro/Selgros Gesellschaft fuer Grosshandel mbH & Co., preluand cei 50 % de la partenerul Otto Group Hamburg.Firma dezvolta un parteneriat activ in intreaga Europa cu peste 1,8 milioane de clienti, revanzatori, gastronomi, producatori si prestatori de servicii. La ora actuala, activitatea in cele 17 magazine SELGROS din Romania este sustinuta depeste 5.100 de angajati. n administratia centrala dinBrasovlucreaza o echipa de190 de persoane. Pe osuprafata neta de vanzare de 10.000 mpsunt prezentate in fiecare magazinpeste 41.000 de articolealimentare si nealimentare. Suprafata totala a fiecarui magazin include 4.000 mp birouri si anexe, precum si oparcare cu 500 pana la 700 de locuri, partial acoperite. Simbolul companiei - turnul galben - exprima forta si ascensiune. Este un element constructiv al tuturor magazinelor noastre, vizibil de la distanta si usor de recunoscut ntotdeauna, acolo unde construieste un magazin, Selgros nu se margineste la amenajarea spatiului propriu, ci investeste si in amenajarea spatiilor publice si a cailor de acces spre magazin. n plus Selgros se implica in viata comunitatilor locale luand parte la evenimente locale, initiind actiuni in beneficiul comunitatii, pentru sprijinirea centrelor de ingrijire a persoanelor cu nevoi speciale, copii si batrani, ecologizarea si curatirea zonelor din jurul magazinelor dar si a unor zone de agrement din localitati, organizarea de evenimente, spectacole si actiuni pentru copii.Produse alimentareProduse alimentare1. Conserve8. Bauturi alcoolice

2. Alimente de baza9. Bauturi nealcoolice

3. Dulciuri10. Preparate din carne

4. Cafea, Tutun11. Produse congelate/Peste-Vanat

5. Produse panificatie12. Carne

6. Delicatese13. Legume&Fructe

7. Branzeturi&Lactate

Produse nealimentareProduse nealimentare14. Cosmetice

15. Detergenti

16. Hrana pentru animale

17. Flori

18. Confectii, tricotaje

19. ncaltaminte

20. Confectii de casa, valize, imbracaminte de lucru

21. Lenjerie de corp, ciorapi, sosete

22. Menaj, sticlarie, cadouri, ceasuri

23. Accesorii auto, scule, materiale de constructii

24. Sport, biciclete , jucarii

25. Camping, gradina, sezon

26. Electrocasnice, corpuri de iluminat, electronica

27. Multimedia

28. Birotica, papetarie, lumanari

29. Produse de unica folosinta si din hartie

CAPITOLUL 2.ANALIZAPESTAFIRMELOR2.1 MACROMEDIUL2.1.1.MEDIUL NATURALSituatin zona de sud-est a Transilvaniei, pe cursul mijlociu al Oltului, in interiorul arcului carpatic, Judetul Brasov ocupa, din punct de vedere fizico-geografic, cea mai mare parte a depresiunilor Brasov si Fagaras.Pozitiasa in partea centrala Romaniei, la imbinarea a doua mari lanturi muntoase: Carpatii Orientali si Carpatii Meridionali, face ca judetul Brasov sa se invecineze cu alte 8 judete: Arges, Dambovita, Prahova,Buzau, Covasna, Harghita,Sibiusi Mures.Suprafatajudetului este de 5.363 km, respectiv 2,2% din suprafata tarii, cu o densitate a populatiei de 110,7 loc./km, peste media pe tara de 90,3 loc./km, ocupand astfel pozitia a saptea pe tara la acest indicator.Climajudetului este temperat-continentala, mai precis caracterizata de nota de tranzitie intre clima temperata de tip oceanic si cea temperata de tip continental; mai umeda si racoroasa in zonele montane, cu precipitatii relativ reduse si temperaturi usor scazute in zonele mai joase. Pe varful Omul se inregistreaza cea mai joasa temperatura medie anuala (-2,6oC) si cea mai ridicata medie de precipitatii anuale dintara(1.346mm). Temperatura medie anuala in judet este de 8oC.Resursele naturale> Judetul Brasov detine 32 de arii protejate dintre care doua sunt parcuri nationale/naturale (Piatra Craiului si Bucegi). Suprafata ariilor protejate din judet este 27313,7 ha, reprezentand cca 7% din suprafata judetuluiBrasov. n cursul anului 2005, la nivelul judetului Brasov au fost inventariate 27 tipuri de habitate, 213 specii de pasari, dintre care 196 protejate conform legislatiei in vigoare, si 62 specii de fauna, dintre care 39 protejate. n subsolul judetului Brasov se gasesc diverse resurse: roci magmatice (in special bazalt), roci sedimentare, mineralizatii metalifere, ape minerale, (Zizin - cu ape carbogazoase-bicarbonatate), ape clorosodice la Persani, Grid, Venetia de Jos, Rupea, Homorod si ape sarate de zacamant din depozitele de nisipuri sarmatiene (Baile Rotbav). La acestea se pot adauga izvoarele mezotermale de sub Magura Codlei si de la Hoghiz (izvor carstic).Hidrografie> n alcatuirea resurselor de apa ale judetuluiBrasovintra pe de o parte apele subterane freatice si de adancime pe de alta parte, apele de suprafata, reprezentate de reteaua de rauri care strabate teritoriul judetului si de lacurile naturale si artificiale.ntreg teritoriul judetului se incadreaza in bazinul hidrografic de ordin superior al Oltului care strabate judetul pe o distanta de apromaximativ 210km de la confluenta cu Raul Negru pana la confluenta cu raul Ucea. Cei mai importanti afluenti ai Oltului din judet sunt: Timis, Ghimbasel, Barsa, Homorodu Mare si Sercaia.Tabloul apelor de suprafata este completat cu lacurile glaciare din Muntii Fagarasului (Urlea si Podragu) si cu lacurile artificiale.Caile de comunicatiede pe teritoriul judetului faciliteaza legatura intre toate regiunile tarii. Brasovul este un important nod feroviar, detinand cea mai mare densitate de cai ferate din Regiunea de Dezvoltare Centru (62 km/1000 km). Judetul este strabatut de soselele internationale E60 si E68 si848 km drumuri judetene.2.1.2. MEDIUL SOCIO-CULTURALPopulatia judetului este de 596,4 mii locuitori. Densitatea medie este de 110 locuitori/km2 .Judetul Brasov are un inalt grad de urbanizare, 75,3% din populatie locuind la orase iar 24,7% in cele 45 de comune si 149 sate.Municipiul Brasov, resedinta de judet are o populatie de 277.192 locuitori. Alte orase importante din judet sunt: Fagaras, Sacele, Zarnesti, Codlea,Rasnov,Victoria, Predeal, Rupea, Ghimbav.nvatamintuleste un domeniu cu traditie in judetulBrasov. n Scheii Brasovului, cu aproape cinci secole in urma (1495) a luat fiinta prima scoala romaneasca si tot aici isi tipareste in secolul al XVI-lea, diaconul Coresi primele carti in limba romana. n 1850 ia fiinta, cu sprijinul mitropolitului Andrei Saguna, primul liceu in limba romana.Astazi, invatamantul brasovean dispune de doua universitati de stat si numeroase universitati particulare, acoperind o gama extinsa de domenii si specializari.Turismuleste un factor de baza in economia judetului.n ansamblul miscarii turistice din Romania, judetul Brasov ocupa locul II (dupa judetul Constanta), ca numar de structuri de cazaresi numar de locuri de cazare oferite, constituind cea mai importanta si frecventata zona sub aspectul turismului cu caracter montan, concentrand totodata o mare diversitate de obiective turistice.Pozitionarea geografica a judetuluiBrasov, in centrul tarii, favorizeaza dezvoltarea turismului sub forme diverse. Infrastructura feroviara si rutiera buna care asigura legatura cu capitala tarii, dar si cu Europa occidentala, face ca aici sa ajunga anual un numar de peste 550.000 de turisti. Statiunile montane din judet cunoscute atat intaracat si in strainatate suntPredeal si Poiana Brasov.Brasovul, atestat documentar in 1235, este o destinatie preferata de turisti de pretutindeni, deoarece pastreaza si astazi un patrimoniu cultural de exceptie: Biserica Neagra , renumita in toata Europa ca fiind cea mai mare constructie in stil gotic din sud-estul Europei, Biserica Bartolomeu, una dintre cele mai vechi cladiri in stil romanic, Biserica Sf. Nicolae si Prima Scoala Romaneasca din Schei.Ansamblurile satesti cu biserici fortificate din Prejmer si Viscri fac parte din lista patrimoniului mondial UNESCO.Alte obiective cultural istorice importante din judetulBrasov: Castelul Bran, Cetatea Rasnov, Cetatea Fagarasului.2.1.3.MEDIUL ECONOMICEconomialocala inseamna pe langa turism si industria constructiilor de masini, industria relucrarii metalelor, industria chimica, constructii, transporturi. Daca pana nu demult Brasovul era asociat in mod traditional cu industrii cum sunt constructiile de tractoare si autocamioane sau productia de rulmenti, acum industria grea lasa locul antreprenoriatului privat, cu firme de mai mici dimensiuni, dar cu eficienta si dinamica superioare. Dezvoltarea serviciilor, a industriei alimentare, chimice, metalurgice, a echipamentelor optice si electrice, a prelucrarii lemnului, precum si a afacerilor cu recuperarea si reciclarea deseurilor sunt dovezi ale schimbarii sensibile a caracterului economiei locale.Structura investitiilorpentru anul 2007 ne arata ca 75% din cele 1,38 miliarde lei investite in economia judetuluiBrasovapartin sectorului privat. Se remarca si faptul ca 47% din investitii au fost directionate spre sectorul constructii si un procent foarte important, de 38%, spre tehnologizare.Concret, in cifre, economia brasoveana inseamna o cifra de afaceri la nivelul judetuluiinregistrata in anul 2006 de peste 22 miliarde lei, concretizata intr-o contributie la constituirea Produsului Intern Brut al Romaniei de 4,9 miliarde Euro, reprezentand circa 5%. La niveladministrativ, judetul Brasov cuprinde 4 municipii, 6 orase, 48 de comune si 150 de sate. Autoritatile administratiei publice locale a judetului sunt Institutia Prefectului Brasov, subordonata direct Guvernului Romaniei, Consiliul Judetean Brasov, primariile municipale, primariile orasenesti si primariile comunale. ntre acestea exista rapoarte de colaborare si cooperare.

n economia judetuluiBrasovexistau anul trecut

:

632societati pe actiuni,

15 regii autonome,

31.518 societati cu raspundere limitata,

77societati in nume colectiv,

7societati in comandita simpla,

76 organizatii cooperatiste,

8.872 asociatii familiale.

Totalulcapitaluluisocialinregistrat la sfarsitul anului 2007 in judetulBrasova fost de 4.518 mld RON comparativ cu anul 2006 cand aceasta a atins valoarea de 4.022 mil.RON.

Produsul intern brutrealizat in anul 2007 in judetulBrasov a fost de5,2 miliarde Euro.

:

Structura veniturilor totale dupa ramurile care au contribuit la realizarea lor

La nivelul judetului Brasov, in anul 2007, exportulin devize convertibile a fost in valoare de 1151 milioane euro iarimportulin valoare de1589milioane euro.

Pietele de desfacere pentru exporturile brasovene sunt: Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia, Bosnia-Hertegovina, Macedonia, Bulgaria, Polonia, Rusia, Turcia, Grecia, Germania, Italia, Franta, Austria, Marea Britanie, Belgia, Elvetia, Olanda, Suedia, Spania, Portugalia, Israel, Belarus, S.U.A., Canada, Costa Rica, Cuba, Argentina, Australia, Iordania, Egipt, Libia, Maroc, Mauritania, Irak, Republica ArabA, Siria, Liban, India, China, Taiwan, etc.Judetul Brasov se distinge din punct de vedere turistic, detinand suprematia in turismul montan romanesc. Predeal, Poiana Brasov, Paraul Rece prin pozitie si relief, prin dotarile si conditiile de cazare, sunt statiuni renumite pentru odihna si practicarea sporturilorde iarna.Oferta turistica a judetului Brasov este complexa dispunind de 345 de unitati turistice cu o capacitate de cazare care poate fi utilizata in toate anotimpurile, si anume: 39 hoteluri, 2 hanuri, 27 cabane, 2 campinguri, 43 vile turistice, 7 tabere scolare, 20 bungalouri, 86 pensiuni, 119 pensiuni agroturistice. Turismul rural a luat amploarein zona Bran-Fundata-Moeciu, legislatia actuala stimulind dezvoltarea acestui sector.Sistemul bancar reprezinta un segment important al programului de reforma, bancile fiind directimplicate in sprijinirea procesului de restructurare rapida si eficienta a economiei nationale.

n judetulBrasovexista mari posibilitati de investire, cei interesati avand la dispozitie o puternica si diversificata baza tehnico a materiala, forta de munca corespunzator calificata, piata de desfacere, o legislatie corespunzatoare care garanteaza drepturile investitorilor straini in Romania.n ce priveste nivelul investitiei straine directe, valoarea capitalului social,in judetul Brasov, in cele3.227societaticu participare straina la capital,atingea lasfarsitul anului 2007 valoarea de420milioane euro .n clasamentul pe tari de rezidenta al investitiilor straine directe, pe primul loc se situeazaGermania(cu 56,2% din total investitie), urmata de Spania(7,4%), Franta (5,5%), Cipru (5,2%)si Belgia (5,1%).

2.2. MICROMEDIULMediul inconjurator competitional defineste vecinatatea imediata a organizatiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizatii, ce o influenteaza direct si aupra carora poate exercita o influenta semnificativa[1].Concurentii firmei constituie o veriga importanta ce-i permite sa-si optimizeze si sa-si imbunatateasca performantele economice, in special indicatorii profitului. n cazul unei competitii firma poate sa-si revizuiasca performantele intregii afaceri printr-o oferta mai atractiva ca pret si calitate pentru consumatori.Dubla ipostaza, de cumparator si vanzator, in care firmele concurente apar in cadrul mediului, plaseaza competitia dintre ele pe doua planuri. Pe de o parte ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii si disponibilitatile de forta de munca, iar pe de alta , clientii, fiecare in parte urmarind obtinerea de conditii cat mai avantajoase in asigurarea resurselor si in plasarea produselor proprii in cadrul pietei. Concurenta poate fi privita si din perspectiva firmei, cu unii agenti economici, firma poate sa fiein competitie numai in calitate de cumparator, cu altii numai in calitate de vanzator, iar cu altii in ambele ipostaze.Sistemul relatiilor de concurenta poate fi considerat ansamblul raporturilor de interactiune in care intra agentii economici in lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietelor de desfacere[2].Intensitatea competitiei este determinata de un numar de cinci factori, forte[3]: noii intrati, produsele de substitutie, puterea de negociere a furnizorilor si a consumatorilor si nivelul rivalitatii, forte a caror rezultanta va determina performantele potentiale ale firmei, masurate in indicatori ai profitabilitatii(fig.). n functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa in competitie.2.2.1 CONCURENTIIViziunea magazinelor METRO cat si SELGROS este de : oferireaservicii de valoare pentru clientiisa fie recunoscuti drept cei mai buni in domeniul comertului en-gros sepune accent continuu pe nevoile si satisfactia clientuluiun format bine definit si adaptat cerintelor pietei localeangajatii buni si comunicativiintotdeauna la dispozitia clientilorconstruirea unei relatii de baza pe beneficii reciproce cu furnizorii .Urmarind mai aceleasi principii cele doua magazine sunt in permanenta concurenta. Satisfacerea clintului este principiul de baza, iar aceasta inseamna o deschidere maxima asupra tuturor sortimentelor existente si pentru toate buzunarele.Pozitia produselor societatii SELGROS fata de produsele METRO este de egalitate. Deoarece cele doua magazine prezinta aproximativ aceeasi marfa singura care poate face diferenta dintre ele este modul de prezentare si pretul de vanzare, pretul de cumparare fiind acelasi datorita furnizorilor comuni. Astfel ofertele prezentate clientilor trebuie sa fie cat mai complete simai atragatore, cu multe sortimente si diferite moduri de intrebuintare si in special cu preturi atragatoare pentru clienti, dar in acelasi timp sa nu prezinte o pierdere pentru magazin. Singurele marfuri care au intaietate in vanzarile METRO pe piata romaneasca sunt prezente la PRAKTIKER, si anume cele de gradinarit, materialele de constructii si sculele ajutatoare. Asta deoarece magazinul PRAKTIKER este de specialitate in domeniile constructii si gradinarit, iar SELGROS prezinta o gama mai mica, mai restransa de marfuri in acest domeniu.n ceea ce priveste celelalte marfuri nu se poate spune cu exactitate pozitia lor fata de METRO deoarece este nevoie de un studiu de caz aprofundat care sa poate exprima acest lucru. Alti concurenti pe piata romaneasca sunt magazinele: CAREFFOUR, BILA, PRISMA,.KAUFLAND.2.2.2 CLIENTIIPiata efectivaeste formata din toti acei clienti care au si care isi fac acele carduri de intrare pe baza carora ei pot face cumparaturi in magazinele Selgros sau Metro din Romania. Acestia sunt clientii, acele persoane fizice si juridice care fac cumparaturi , se aprovizioneaza si folosesc produsele si bunurilecelor doua magazine.Astfel, se pot clasifica in mai multe tipuri de clienti, cei fizici, care sunt persoanele ce fac cumparaturi pe o saptamana sau pe un timp mai indelungat, de sarbatori sau cu orice alta ocazie. Si mai exista clientii juridici, cei top care fac cumparaturi in cantitati mari. Se aprovizioneaza atat pentru ei ca si persoane fizice cat si ca persoane juridice, ceea ce inseamna ca se aprovizioneaza pentru firme mai mici sau mijlocii, in urma revinzarii marfii existand un potential profit.Tot in categoria clienti mai pot fi impartiti si pe fiecare domeniu al magazinelor Selgros sau Metrosi anume food si non-food.n categoria food exista clientiigastro clientii alimentari , care sunt si cei mai multi, sunt persoane fizice si persoane juridice, cei mai importanti si valorosi suntGARNETI, GABOCIMP,care de altfel sunt si clientii top.in magazinele Selgros.Pentru acestia exista carduri speciale, cardurile aurii, care le beneficiaza doar clientii fideli si cei care fac cumparaturi foarte dese si in cantitati mari. Aceste carduri ofera anumite reduceri din incinta magazinelor Selgros , chiar si o cafea in timp ce fac cumparaturile, un loc parcare asigurat indiferent de cat de aglomerat ar fi sau nu.Tot cu ajutorul acestor carduri aurii pe care numai clientii top le au, se mai fac si asa numiteleprecomenzipe baza ofertelor sau a reclamelor pe care clientii le primesc inainte de data aparitiei oficiale, si pot cumpara mai multe bunuri lasand numai cosurile la casele speciale de plata a clientilor top. Ultimele 4 case de marcat sunt destinate clientilor top, si sunt existente in fiecare dintre magazinele Selgros dinRomania, iar in centrala de la Brasov in total sunt 22 de case de marcat si achitat facturi.n ceea ce privestepiata potentialamagazinele Selgros ofera in momentul de fata peste 50.000 de produse diferite, fieacre dintre magazinele Selgros, fie ele de categorie food sau non-food. Daca ne gandim la populatia orasuluiBrasov, atunci putem spune ca numai magazinul dinBrasovse prezinta in fata a unei populatii in numar de 283 000.Clientii complexului sunt persoane juridice care beneficiaza de legitimatie de cumparare eliberata pe baza certificatului de inmatriculare si a codului fiscal. Pentru largirea posibilitatilor se acorda la cerere si legitimatii de o singura zi pentru persoane fizice. Clientii fideli sau top ai complexuluiprimesc asa numitele carduri aurii cu care beneficiaza de discount-uri.Plata se poate face prin numerar, CEC, ordine de plata. Anumiti clienti beneficiaza si de posibilitatea incheierii unui contract in urma caruia pot efectua cumparaturi in limita unui disponibil aflat in contul magazinului.Pentru METRO toti clientii sunt importanti, dar exista acei 20% care beneficiaza de un tratament mai special, categoria de clienti TOP.n anumite situatii, pentru a nu se mai deplasa cu toata marfa, prin magazin, la casele de marcat, seful raionului respectiv va fi cel care va declara la casa datele privitoare la sortimentul de marfa achizitionat, cantitatea si pretul (asumandu-si raspunderea pentru acest lucru). Casiera va elibera factura, iar incarcarea marfii se va face pe la rampe, direct in camionul clientului. n cazul in care clientul nu cumpara cantitati mari din acelasi produs, dar cumpara un sortiment variat de marfuri, facturarea se va efectua la casele de marcat special amenajate pentru clientii profit. De asemenea la aceasta casa va fi trimis unul dintre controlorii finali, pentru ca, confruntarea facturii cu marfa sa se faca direct la casa si nu la iesirea din magazin. Dupa facturare, acesti clienti vor beneficia de ajutor pentru ducerea marfurilor pana la masina si la incarcarea acestora.Pentru a afla despre necesitatile, intentiile sau comportamentul tuturor clientilor, se efectueaza zilnic analiza vanzarilor, pe categorii de produse, si, trimestrial clientii sunt rugati sa completeze diverse chestionare. Acest lucru va duce la monitorizarea nivelului de satisfactie a clientilor, cu scopul de a fi imbunatatit.2.2.3. FURNIZORII DE MARFURIAsigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmelor METRO si SELGROS depinde de relatiile de vanzare cumparare cu furnizorii de marfuri. Acestia reprezinta veriga centrala a intregii afaceri a firmei, iar de modul in care se asigura termenele si conditiile de livrare depinde intregul circuit intern al marfurilor in cadrul magazinului.Tipul si numarul furnizorilor firmelor se axeaza in principal pe doua categorii largi de produse: alimentare si nealimentare. n general, firmele furnizoare detin un renume pe piata, iar produsele sunt marci cunoscute de clienti, atat la nivel local, cat si international. n cadrul selectarii sau colaborarii cu furnizorii, firmele trebuie sa analizeze o serie de aspecte legate de:-respectarea termenelor si conditiilor de livrare;- nivelul de implicare al firmelor in stabilirea si negocierea preturilor de vanzare a propriilor produse;- discount-urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumparare;- cota de piata detinuta si imaginea firmei pe piata, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vanzarii, merchendising, promovare directa sau alte tipuri de activitati ce promoveaza produsele);- contributia procentuala la profitul propriu al firmei.CAPITOLUL 3ANALIZA SWOTPUNCTE TARISELGROSMETRO

Reputatia si imaginea firmei pe piata- imagine favorabilaVarietatea gamei de produseCalitatea manageriala si a produselor buna si foarte bunaStructura organizatorica bunaEficienta activitatii de marketing, publicitati si spoturi promotionalePersonal foarte bine calificat si motivarea acestuiaImaginea formata, reclamele si promovare buna si foarte bunaModelarea fata de cererilepopulatiei, modelare dinamicaStabilitatea pe piata, avand un nr. mare de clientiPagina web buna si care ofera informatiile doriteFidelizarea clientuluiRelatii de colaborare cu mass-mediaPublicitate si reclame mereu actualizate prin spoturi, out-book-uri, flyer-e,etcZile speciale dedicate angajatilor sau familiilor acestora, 1 iunie, 8 martie, etcPozitia geografica si localizarea in spatiu a activitatiiUtilizarea sistemelor informationaleReputatia pe care o are concernul pe piata interna si internationalaCalitatea manageriala si a produselor buna si foarte bunaPersonal foarte bine calificat si motivarea acestuiaStructura organizatorica bunaActivitate foarte buna de marketingClienti fideliBuna colaborare cu mass-mediaCultura organizational puternica

PUNCTE SLABESELGROSMETRO

Tehnologii consumatoare de resurseCheltuieli mari de cercetare-dezvoltareResurse pentru programarea personaluluiNu au promouri sau campanii publicitare la toate produsele existente, astfel nu se stie de existenta unora dintre eleRaionul moda din cadrul gamei non-food nu este foarte dezvoltatLipsa anumitor produse cerute de clienti din totalul de produse ce se gasesc in magazinele Selgrosntarzierea furnizorilor, a comenzilor de marfuri pentru magazinele SeolgrosNu se mai fac carduri pe o singura zi, ci doar pe o perioada mai lunga de timpplafonul minim de cumpararetehnologii consumatoare de resursefluctuatia angajatilorlipsa campaniilor promotionale pentru unele produse,ceea ce duce la necunoasterea lor de catre clientii potentialilipsa unor marci de produse

OPORTUNITATISELGROSMETRO

Posibilitatea largirii gamei de produseDurata scurta de asimilare a produselorUtilizarea experientei existentepentru a vinde marfa la un pret mai mareTehnici si tehnologii noincheierea unor contracte cu firme de distributie a produselor prin tara sau a unor firme pentru ambalare a produselorsi pot face publicitate prin reclame, spoturi interne si externe, out-door, organizarea de concerte astfel promovarea imaginiiExpansiunea (sunt deja 13 magazine, dar se prevede ca numarul acestora sa ajunga la 15)Fiecare magazin are prevazuta o anumita suma de bani pe an destinata sponsorizarilor, pe care o poate gestiona independentDemareaza anumite programe anuale de curatare si protejare a mediului si a spatiilor verzi din diferite localitatiDepartamentul de Relatii cu clienti mentin legatura cu potentiali clienti si cu cei efectivi prin reclamele si ofertele speciale pe care le trimit la acestia prinpostaPentru clientii mari sau top, se poate face o precomanda unde acestiadoar vin si ridica marfa, dar acest lucru este atat o oportunitate pentru clienti de a deveni clienti top, cat si un punct tare pe care magazinele Selgros il auPrezenta slaba in sector aconcurentei si cererea nesatisfacutaa populatieicresterea consumului populatieiUtilizarea sistemelor informationaleFacilitatifata de investitori,Posibilitatea largirii gamei de produsesi pot face publicitate prin reclame, spoturi interne si externe, , organizarea de concerte,ajutand astfel la promovarea imaginii

AMENINTARISELGROSMETRO

Strategia concurentilorConcurenta puternica: Metro+Careffour- lupta pe prima pozitie pe piata supermaket-urilor , dar magazinele Careffour nu reprezinta o amenintare pentru magazinele Selgros pentru ca ele se adreseaza doar clientilor detail-listilorDiscount-urile (Aldi, Lidel, Penny Market) nu reprezinta o amenintare pentru ca si ei sunt preluati de clientii sacosariPreturile practicate de concurenti sau noile produse care apar pe piataFluctuatiile de curs valutar ce influenteaza veniturileInfluenta inflatieiMediul rural reprezinta aproximativ 45,5% din populatie, iar acestia nu au venituri prea mari si nu stiu de existenta produselor noiTehnologii consumatoare de resurseReglementarea la nivelurile U.E. care va duce la reducerea personalului si chiar a firmei peste cativa aniMagazinul Metro, care este principalul concurent, prezinta o gama mai variata de moda, adica la produsele vestimentare, sau la incaltaminterata inflatieiPreturile practicate de concurenti sau noile produse care apar pe piatapericolul noilor intratipe piataDeprecierea monedei nationale sifluctuatiile cursului valutarCriza economica actuala care poate sa provoace o scadere importanta a nivelului cererii datorita scaderii puterii de cumparare a clientilorMagazinul Selgros aflat in imediata vecinatate,poate atrage unii dintre clientii magazinului Metro

CAPITOLUL 4MATRICEA BCG

4.1. PORTOFOLIU DE PRODUSE PE BAZA MATRICEI CRESTERE- COTA DE PIATA( MATRICEA BCG1)OFERTA FOODCuprinde in general: prezentarea produselor alimentare si pretul acestora( cu si fara TVA), informatii despre: detergent, produse cosmetice si produse de igiena, legume si fructe, preparate din carne, produse congelate, alimente de baza, conserve, cafea, dulciuri si tigari, bauturi si un ultim compartiment de mancare pentru animalele de casa(caini si pisici).n cadrul alimentelor se intalneste o diversitate a produselor care se afla in brosura respectiva; pot prezenta un discount sau o reducere de preturi (ele sunt de exemplu: snaks-uri, produse lactate, preparate din carne, carne de diferite animale, conserve, bauturi alcoolice sau nealcoolice, zarzavaturi, fructe, uleiuri, semipreparate, salate, dulciuri, muraturi, etc., adica oferta din toate sortimentele gasite in magazinele SELGROSsi METRO impreuna cu cele din ofertele de non-food si constructii).n cadrul detergentilor si a produselor cosmetice sau de igiena sunt intalnite produse furnizate de la cele mai renumite firme: NIVEA,ARIEL, PERSIL, COLAGTE-PALMOLIVE, SUNSILK, FA, ASE, DERO, BONUX, PROCTER&GAMBLE, WELLA, CIFF, etc.n cadrul compartimentului food se gasesc mai multe raioane, astfel:1.Legume si fructe: portocale, lamai, kiwi, nectarine, mere, prune, cirese, fistic, rosii, cartofi, varza, castraveti, etc2.Preparate din carne: vrabioara vita, iepure, gusa porc, carnati afumati, garf afumat, salam uscat, parizer, pastrama de pui, sunca presata, muschi afumat, etc3.Produse congelate: amestec supa, amestec mexican, ardei copti, tort inghetata, peste piept pui, pulpe pui, pui gril, etc4.Lactate si delicatese: iaurt, lapte batut, smantana, branza topita, mozzarella, icre, margarina, etc5.Alimente de baza: margarina, ulei, zahar, faina, malai, fasole, mustar, otet, condimente, etc6.Conserve: fasole cu costita, pateuri, peste, etc7.Cafea, dulciuri tigari: ciocolata, cafea, biscuiti, napolitane, fursecuri, dropsuri, alune, cipsuri,tigari, etc8.Bauturi alcoolice: scotch, bitter, vermut, vodca, bere, vin, etc

OFERTA NON FOODCuprinde mai multe compartimente ( menaj, electrocasnice, textile pentru casa, lenjerie de corp, moda, timp liber, gradina, auto, scule si accesorii, constructii, birotica, multimedia, gastro).Compartimentele contin urmatoarele grupe de produse:9.Menaj:friteuza antiaderenta, tava pizza perforata, tigaie, vesela, set oale inox, set tacamuri, chit accesorii bucatarie, gratar, tava copt, uscator de rufe, masa de calcat, umerase10.Electrocasnice: hota inox, plita inox, cuptor inox, aragaz, frigider, lada frigorifica, storcator fructe, robot de bucatarie, aspirator, masini de spalat automate si neautomate, fier de calcat, termometru digital, aparat masaj, glumetru si tensiometru, uscator, set coafura, aparat de tuns, epilator, aparat de barbierit, etc11.Textile pentru casa: prosop, trole si genti voiaj, rucsace, etc12.Lenjerie de corp: sutiene simple, cu burete si push up, chilot pentru dame si barbatesti, etc13.Moda: vestimentatie trenning barbati si femei, maiou dama si barbatesti, pantofi dama si barbatesti, pantofi sport, confectii, camasi, tricotaje pentru copii, femei si barbati, etc14.Timp liber: corturi duble sau simple, rucsace izotem picnic, saltele pentru campinguri, paturi, aprinzatoare pentru gratare, gratare, parc gonflabil pentru copii, etc15.Gradina: set pentru stropire, aspersoare, furtun si masini de tuns iarba, etc16.Auto: ulei motor, huse pentru masini, parfumuri si covorase pentru masini, capace roti, anvelope, etc17.Scule si accesorii: ciocane, masini de spalat cu presiune, hidrofor, compresoare cu ulei, generator curent, etc18.Birotica: biblioraft, tavite pentru corespondente, dosare plastic, file protectie, pixuri, stilouri, carioci, markere, scotch, birouri, etc19.Multimedia: camere digitale, imprimante, laptop, Psc multifunctionala, moonitoare, DVD-uri, homecinema, boxe stereo, televizoare, camere video digitale, etc20.Gastro:vesela, cuburi de gheata, vitrine frigorifice, pahare, tacamuri, cutite profesionale, tavi, cosuri de gunoi, mopuri, cifru digital, seif birou, etcCuprinde aparaturi electronice ca: electro-casnice( aragaz, hota, cuptor cu microunde, filtru de cafea, aspiratoare, prajitor de paine, tocator de carne, storcator de fructe, shaker, fier de calcat, mixere de bucatarie, masina de spalat rufe etc), combine de muzica, aparate foto( digitale sau clasice), aparate de gimnastica, etc. Inclusiv unelte de gradinarit, ghivece pentru flori, ghivece cu flori, textile pentru casa si articole de imbracat.21.OFERTA PENTRU CONSTRUCTIIArticolele intalnite sunt: parchet, vopsele de diferite nuante si sortimente, materii prime pentru constructii (caramida pentru constructii mata, transparenta, netransparenta, de sticla, etc.), faianta, gresie, cabine de dus, bai, jacuzzi, robinete, vase de WC, diferite aparateVEDETE9,10,12,13,15,198,10,13,19DILEME11,14,17,214,9,11,12,17

VACI DE MULS1,2,3,4,5,6,7,8,16,182,3,5,6,7,14,16,18,20CINI201,15,

Matricea BCG1- pe gama de produseSUS-produsele firmei SelgrosJOS-produsele firmei Metro

CAPITOLUL 5STRATEGIILE MIXULUI DE MARKETING5.1. STRATEGIILE DE PIATA APLICATE DE CATRE FIRMA SELGROSGrupul REWE reuneste mai multe campuri de activitate sub un singur nume. Acesta pleaca de la comercializarea de produse en-gros si en-detail si ajung pana in aria turismului. REWE este prezent, in afara Germaniei, in 12 tari europene si realizeaza in acestea peste 26% din cifra de afaceri totala. Pentru anul 2004 cifra de afaceri totala s-a ridicat la nivelul de 40,8 mld Euro net. Cu o cifra de afaceri de aproximativ 11,3 mld. Euro grupul SELGROS formeaza o baza solida a concernului. Grupul OTTO este reprezentat in 23 de tari dinEuropa,AmericasiAsia. n domeniul comertului prin distributie OTTO este lider mondial detinand 123 de companii si aproximativ 55.000 angajati in 19 tari. Grupul comercial OTTO a incheiat anul 2004 cu o cifra de afaceri de 28 mld. Euro.SELGROS CASH&CARRY Romania a realizat, anul trecut, o cifra de afaceri de peste 254 milioane Euro, in crestere cu 50% fata de anul 2003, cand a fost atins un nivel de 170 milioane Euro. Majorarea incasarilor a avut loc pe fondul deschiderii a doua noi unitati in orasele Constanta si Timisoara, iar anul 2005 si anul 2006 a adus noi castiguri pe baza noilor magazine deschise, cele de la Craoiva, Ploiesti si Bacau.Compania este prezenta in Romania din mai 2001, actiunile sale fiind detinute in mod egal de grupurile germane REWE si FEGRO MARKT.Pe piata romaneasca, REWE mai detine si retelele BILLA si XXL MEGA DISCOUNT, investitiile totale ridicandu-se la aproximativ 200 milioane de Euro.La deschiderea unui nou magazine centrale de laBrasovinvesteste un capital in jurul sumei de 15 milioane de euro, dar aceasta investitie este una pe termen lung, pentru ca ea va fi recuperata in timp.Alegerea locatieieste una strategica, astfel incat fiecare client sa aiba acesibilitatea dorita la oricare dintre magazine si la oricare dintre produse le Selgros.Strategia practicata de firma Selgros este deextinderepe cat mai multe orase din Romania si nu numai, si in Europa, pentru a detine o cota cat mai mare pe pietele supermarket-urilor si magazinelor cash&carry. Acest lucru se poate vedea inca din statistici, prin faptul ca in anul 2003 magazinele de tip cash&carry detineau o cota de numai 10%, iar in anul 2005 aceasta cota a crescut inca cu jumatate, adica ea a ajuns la 15%, pe piata din Romania. La fel se poate afirma si faptul ca strategiile marilor magazine sunt decrestere a profitului, iar asta inseamna de satisfacere a unui numar din ce in ce mai mare de clienti, printr-o gama cat mai variata de produse si servicii si prin calitatea exceptionala a acestora. Iar in ceea ce priveste clientii, acestia sunt in numar din ce in ce mai mare si se urmareste fidelizarea lor printr-o gama cat mai variata de oferte si reclame, de dicounturi si carduri speciale pentru clientii top.MIXUL DE MARKETING AL MAGAZINULUI SELGROS

PRODUSPROMOVAREPRETPLASAMENT

Varietate(peste 50.000 de produse)Calitate(ridicata)Design(bun)Nume de marca(marci vestite,ca puma, adidas sau altele cat si cele fabricate in cadrul magazinelor Selgros)Ambalare (Romania)ServiciiGarantii

Reclama(intensa)Actiuni promotionale(concursuri, sponsorizari, materiale promo, reclame scrise, organizari de evenimente, targuri, concerte)Vanzare personalaPublicitate(intensa)Pret de catalog + oferte si reclameReduceriPerioada de plata in rata la electrocasnice sau a produsele media, prin banca comerciala RaiffeisenConditii de creditareCanale de distributie(peste tot)Acoperire(mare- existenta a 13 magazine)SortimenteAmplasareInventariereTransport gratuit la produsele media, din gama non- food

PIATA TINTA

MIXUL DE MARKETING AL MAGAZINULUI METRO

PRODUSPROMOVAREPRETPLASAMENT

Produse variate la preturi rezonabileGama larga de produseProduse noiDezvoltarea marcilor proprii si largirea gamei produselor existenteImbunatatirea mercandisenguluiProduse certificate calitativReclama(intensa)Actiuni promotionale(concursuri, sponsorizari, materiale promo, reclame scrise, organizari de evenimente, targuri, concerte)Publicitate(intensa)Difuzarea de cataloage continand produsele MetroReduceri periodice de preturiPerioada de plata in rata la electrocasnice sau a produsele media,Conditii de creditare avantajoaseDiscounturi pentru cantitati mari cumparateCanale de distributie(peste tot)Servicii oferite pentru o gama mare de produse(transport pentru cantitati mari sau pe distante mari)AmplasareInventariere

5.2. ASPECTE PREVIZIONALE PRIVIND ACTIVITATEA FIRMEIMETROStrategia de dezvoltare pe termen mediu a S.C Metro Cash & Carry Romania S.R.L, prevedemarirea numarului de magazine deschise in Romania. Avand o misiune provocatoare si stimulatoare si intelegand ce anume doresc clientii magazinelor, METRO si-a formulat o strategie precisa si un plan efectiv de masuri pentru indeplinirea obiectului de activitate. Pentru urmatorii ani se urmarestecresterea cu 20% a volumului vanzarilorprin deschiderea noilor magazine si monitorizarea nivelului de satisfactie a clientilor, cu scopul de a fi imbunatatit.Previzionarea cresterii vanzarilor pentru anii urmatori impune sidiversificarea sortimentelor de marfuri si selectarea atenta a furnizorilor.Politica firmei pentru urmatorii ani in domeniul furnizorilor, vizeaza gasirea pe piata romanesca a unor producatori directi si nu intermediari care sa practice preturi cat mai mici asigurand totodata si calitatea produselor.Sistemul de plata a furnizorilor reprezinta certitudinea ca acestia isi vor incasa banii pentru marfurile vandute. Furnizorii stiu ca vor fi platiti intotdeauna la termenele scadente, iar acest lucru genereaza discounturi importante la plata facturii (uneori, discountul oferit de furnizor pentru plata la scadenta poate atinge si 35% ).Aprovizionarea este un element important care trebuie tinut sub control. Prin imbunatatirea relatiilor cu furnizorii se va obtine o crestere a gradului de satisfactieal clientilor care vor gasi la timp marfurile pe care le doresc, ceea ce va duce la indeplinirea obiectivelor organizatiei.Planul de masuri va cuprinde obiective care vor trebui indeplinite la toate nivelurile: director de magazin, sefi de departamente, sefi de raioane, departamentul Cumparari Marfa, compartimentul Achizitie clienti, pana la nivelul fiecarui membru al organizatiei in parte.CAPITOLUL 6CONCLUZII SI PROPUNERI6.1. CONCLUZII SI PROPUNERI PENTRU MBUNATATIREAACTIVITATII SELGROSPentru a putea propune noi idei pentru imbunatatirea activitatii este nevoie mai intai sa stim care este misiunea si viziune firmei in prezent.Misiunea firmei:Sa-si consolideze pozitia de varf din topul complexelor comerciale de tipulcash&carrySa-si dezvolte si sa asigure o linie de produse si de servicii de cea mai buna calitate, combinate astfel incat sa se potriveasca nevoilor consumatorilor de pe piata localaSa isi consolideze prezenta pe termen lung pe piata romaneasca datorita flexibilitatii fata de schimbare in mediul economic si social ca si datorita solutiilor inovatoare construite pe fundatia unei traditii solideSa plaseze clientul in centrul gandirii si preocuparilor companiei si sa ofere solutii ajustate la nevoile si dorintele clientuluiSa se observe principiul prudentei in managementul fondurilor companiei, drept o responsabilitate fata de clientii si actionari companieiSa foloseasca tehnologii moderneSa recruteze si sa pregateasca angajatii la cele mai inalte standarde, motivandu-i si incurajandu-i sa isi atinga intregul potential astfel incat acestia sa fie capabili sa ia decizii si sa indeplineasca cerinte superioareSa ofere angajatilor un mediu de munca confortabil, precum si posibilitatea imbunatatirii permanente corelata cu stimulente materiale foarte buneSa ofere o conducere competenta cu decizii concentrate pe interesele companiei, la cele mai inalte standarde de etica si profesionalismSa-si imbunatateasca rezultatele financiare pentru a atinge asteptarile actionarilor companiei.Ca si viziune atat de prezent, cat si de viitor este: Sa fie recunoscuta ca o companie:Care isi respecta promisiunile facute fata de clienti si actionariCare incurajeaza ideile inovatoare si performantaCare nu isi compromite niciodata principiile eticeCare exceleaza in a furniza in mod continuu produse si servicii noi si de calitateAl carei succes este rezultanta a cunoasteriiCare plaseaza interesele clientilor pe primul planCare apartine unui grup comercial de succesPropunerile pe viitor pentru imbunatatirea activitatii magazinului SELGROS trebuie sa fie bune pentru a putea pune in evidenta valorile si obiectivele firmei, astfel:Satisfacerea clientilor si crearea unei relatii pe termen lung cu acestia, si mai mult acordarea acestora unor mai mari reduceri la diferite sume , nu numai firmelor mari. Astfel se doreste stabilirea unor sume si acordarea de reduceri sau carduri care sa fie cunoscute de populatieMotivarea angajatilorIntegritatea, etica, responsabilitatea, profesionalismul sidedicatia tuturor angajatilorConsolidarea pozitiei dobanditeMentinerea cotei de piataDezvoltarea si diversificarea serviciilor sustinute in mare masura si bazate pe calitatea performantelor inregistrate in lunga activitateDezvoltarea relatiilor de colaborare pe plan intern si international cu companii renumite.6.2. CONCLUZII SI PROPUNERI PENTRU MBUNATATIREAACTIVITATII METROVALORILE METRONe angajam sa dam mai multa valoare serviciilor oferite clientilor nostriDorim sa fim recunoscuti ca cei dintai in domeniul comertuluicash&carryAccent continuu pe nevoile si satisfactia clientuluiAngajatii sunt cea mai importanta resursa a companiei noastreSuntem deschisi comunicariiDesfasuram o activitate eficienta, cu costuri reduseSuntem inovativi in tot ceea ce facemFacem eforturi permanente pentru pastrarea increderii clientilor nostri si a transparenteiRespectam valorile etice si ambientaleConstruim impreuna cu furnizorii noastri o relatie bazata pe beneficii reciproceCrestem in mod constant valoarea banilor investiti in compania noastraPropuneri-Pentru inceput , METRO trebuie sa-si inbunatateasca aspectul exterior al magazinelor, incepand culocurile de parcare. Mai multe locuri de parcaretrebuie puse la dispozitie clientilor, deasemenea problemacarucioarelor de pe locurile de parcare trebiue rezolvata-O alta problema ar fi curatenia din fata magazinului si din zona aIntrare Clienti.-Toti angajatii de la intraretrebuie sa poarteuniforma specifica (costum albastru si camasa galbena) si ecuson. Acestia trebuie sa intampine clientii sis a le ceara sa se identifice cu cartela Metro.-Revistele si pliantele Metro trebuie sa se gasesca in permanenta la Intrare.-Mai multi angajati sa fie disponibili la biroul de consultanta si promovare din cadrul magazinului.-METRO trebuie sa inbunatateasca problema vizibilitatii departamentelor-Rezolvarea problemelor cu existenta etichetelor la raft.-Produsele trebuie aranjate mai bine pe rafturi.-Angajatii trebuie sa fie mai amabili cu clientii si sa adopte o atitudine profesionala inrelatiile de lucru.BIBLIOGRAFIE-Balaure V., Popescu C., Serbanica D, Veghes C.,Tehnici promotionale probleme, analize, studii de caz,Editura Uranus, Bucuresti, 1999;- Popescu Cecilia,Comunicare in marketing,Editura Uranus, Bucuresti, 2001.-Preda Marian,Comportament organizational, Editura Uranus, Bucuresti, 2005.- Bacanu BogdanManagement StrategicEd. Teora 1997, pag.39- www.humansynergistics.ro, articol publicat in revista Human Synergistics la data de 5.02.2007-http://www.metro.ro/index.php?screen=SiteCareers/contentwww.selgros.rowww.capital.rowww.sptfin.rowww.metro.ro

Se spune ca e inutil sa opresti scurgerea timpului si ca cel mai bine este sa inveti sa mergi in aceeasi directie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci cand privesti dinspre tine spre ceea ce e in jurul tau, ci atunci cand privesti dinspre mediul in care existi si actionezi catre eul tau. Intr-un mod asemanator functioneaza si sistemul economic, cu toate componentele acestuia:pentru a-si asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activitatii lor orientata din exterior catre interior. Daca firma poate intelege schimbarile care intervin permanent in cadrul mediului in care opereaza, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pietei, cu conditia sa se axeze pe reactia la timp.Abordarea mediului ambiant si a interdependentelor dintre acesteasi organizatie, in contextul tranzitiei spre economia de piata, constituie o problema de maxima importanta, la a carei rezolvare marketingul strategic este chemat sa aiba un rol decisiv. Aceasta cu atat mai mult cu cat cunoasterea in detaliu a multitudinii de variabile exogene si endogene ce influenteaza organizatia este de natura sa-i asigure o functionalitate eficienta, intr-un mediu concurential din ce in ce mai acerb.Relativitatea importantei impactului se datoreaza modului in care organizatia a anticipat si s-a pregatit pentru receptionarea mesajului respectiv.Lucrarea prezenta este structurata in cinci parti distincte, a caror capitole reprezinta defapt etapele procesului de planificare strategica atat la nivelul superior, al corporatiei, cit si la cel al unitatii strategice.Primul capitol, denumit genericConcepte de baza ale marketingului strategic, urmareste intr-o prima etapa evolutia notiunilor de marketing si marketing strategic, in contextul schimbarilor profunde la nivelul firmelor, dar si la nivelul intregii economii pe ansamblu. Nevoia de adaptare la noua conjunctura a pietelor, a condus la implementarea sistemelor planificate de marketing, sisteme care pot anticipa, reactiona si genera schimbarea in avantajul firmei. Exista insa si o serie de bariere in interpretarea notiunii de planificare strategica, bariere ce influenteaza implementarea procesului, putand genera activitati ineficiente.In capitolul 2, cu titlulScurt istoric si obiective,seprezinta o scurta istorie a concernului METRO AG pe plan international si cucerirea pietei din Romania. Unitatea strategica METRO Sibiu si scurta sa evolutie,reprezinta punctul de pornire al lucrarii, unitate ce va fi analizatape parcursul urmatoarelor capitole.CapitolulAnaliza situatiei strategice,este o prezentare a situatiei existente, o analiza a mediului intern si extern in care firma isi desfasoara activitatea, pe baza caruia se va contura viitoarea strategie. Fiind cea mai ampla si dificila etapa a planificarii, in care se analizeaza aspectele legate de situatia stategica si obiective, atentia acordata este relevanta prinimportanta sain activitatea viitoare a firmei.Partea cea mai dinamica a lucrarii este prezentata in capitolulImple-mentarea strategiei,in care se concretizeaza strategia, pe baza alternativelor strategicesi se previzioneaza efectele aplicarii acesteia.Capitolul IV,Alocarea resurselorsi controlulprezinta atat sub aspect financiar, costul implementarii strategiei, cat si performantele obtinute comparativ cu cele previzionate. Reprezentarea grafica, cu ajutorul programelor de marketing,reprezinta partea finala a lucrarii, prin care se stabileste traseul activitatilor planificate pe parcursul implementarii strategiilor de marketing.CAPITOLUL

1.1 Evolutia conceptelor de marketing simarketing strategicMobilitatea accentuata a fenomenelor pietei, specifica economiei moderne si concretizata in dinamism fara precedent, schimbari rapide si imprevizibile ale cererii de marfuri, ale raportului cerere-oferta si ale nivelului preturilor, obliga firmele la implicarea totala si imediata in mecanismul pietei. Studierea sistematica a pietei interne si externe, punerea in actiune a unor metode si tehnici specificede investigare a pietei, a posibilitatilor de adaptare la cerintele acesteia si de influentare a ei, nu pot fi efectuate fara utilizarea metodelor si tehnicilor de marketing.Din ce in ce mai mult si in cele mai diverse situatii se vorbeste despre marketing ca fiind o schimbare de conceptie la nivelul managerilor, dar si un subiect dezbatutin emisiunile economice sau in publicatiile de specialitate. In conceptia oamenilor acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizatii pentru atragerea clientilor si convingerea lor de a le cumpara produsele, insa o simplaprezentare a firmei si a produselor conduce la o perceptie ingusta. Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede in satisfacerea clientilor cheia succesului in afaceri si recomanda utilizarea practicilor manageriale care ajuta in identificarea si rezolvarea cerintelor clientilor.[1]Fiecare perioada istorica solicita firmelor sa adopte o conceptie noua in stabilirea obiectivelor, strategiilor si tacticilor necesare. O formula de success a unei firme pentru o anumita perioada nu va mai functiona cu aceleasi sanse si reusite in urmatoarea etapa[2].

Continutul conceptului de marketing, ca si functiile sale sunt foarte diferit prezentate in literatura de specialitate; exista insa o apropiere de fond evidenta in privinta caracterizarii scopului urmarit de marketing, precum si a mijloacelor de investigare si a tehnicilor folosite.Termenul de marketing, notiune complexa, cu larga circulatie internationala, semnifica organizarea procesului de conceptie a produselor, productia, desfacerea si activitatea de service si postvanzare, pornind de la cunoasterea nevoilor consumatorilor, in scopul satisfacerii superioare a acestora. Daca in prima parte a evolutiei sale, continutul si functiile marketingului erau limitate doar la vanzare si promovare, in prezent obiectivulactivitatii de marketing este acela de a face vanzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaste si de a-l intelege pe client atat de bine, incat produsul sau serviciul sa se potriveasca cu nevoile salesi sa se vandasingur.O asemenea intelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasand clientul pe primul loc in lantul circulatiei marfurilor si descoperind in satisfacerea cerintelor acestuia cheia succesului in afaceri. Marketingul reprezinta procesele de planificare si executare a conceptiei, de stabilire a pretului, de promovare si distributie a ideilor, bunurilor si serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor si organizatiilor.[3]In prezentdelimitareaacceptiunilor de marketingclasicsi modern, conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcatuiesc continutul concret al notiunii.Marketingul reprezinta o optica noua, un mod nou de a gandi, o noua conceptie asupra orientarii, organizarii si desfasurarii activitatii firmelor[4].In acelasi timp, marketingul reprezinta o activitate practica concreta ce cuprinde ansamblul operatiunilor si proceselor prin care firmele isi utilizeaza resursele de care dispun si obtin o finalitate economica materializata in profit. O alta definitie ce completeaza continutul notiunii se refera la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pietei[5].In mod plastic, marketingul a fost numit un radar pentru orientarea managementului societatii comerciale si semnalizator prompt pentru situatiile nepre-vazute ce intervin in desfaceri sau pe piata[6]. Faptul ca inceputurile marketingului, ca si dezvoltarile lui ulterioare, se localizeaza in spatiul unor tari cu economie puternic dezvoltata, a determinat o serie de autori sa caute geneza marketingului in abundenta produselor si serviciilor pe piata, in dificultatile crescande ale desfacerii lor, in preocuparile pentru rezolvarea unor probleme specifice societatii de consum.Aparut catre sfarsitul perioadei revolutiei industriale, intr-o prima etapa de dezvoltare a marketingului preocuparile specialistilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupari au fost orientate spre dezvoltarea si perfectionarea instrumentarului de lucru, iar astazi se pune problema adoptarii unui sistem de prioritati in conducerea proceselor de fabricatie si comercializare, in modul de gestionare a resurselor, incat activitatea firmei sa fie profitabila.O etapizare sintetica a evolutiei marketingului apartine lui Robert L. King[7]orientarea spre productie:1900-1930 marketingul apare in aceasta perioada ca o descoperire noua si are loc conceptualizarea sa, definirea teoretica si totodata integrarea sa in practica firmelor, ca functie distincta, delimitata de cele mai multe ori de functia comerciala;orientarea spre vanzari:1930-1950 optica noua se dezvolta si se reevalueaza conform noii configuratii a economiei, definita prin cresterea considerabila a profesionalizarii si specializarii economistilor si printr-o abundenta de produse si servicii;orientarea spre marketing:1950-2000 etapa reconceptualizarii notiunii, marca-ta de tranzitii succesive, realizand o trecere spre marketingul modern.orientarea societala[8]:marketingul modern se orienteaza spre client intr-o viziune sistemica a tuturor activitatilor si proceselor, luand in considerare atat cerintele efective, cat si cele in perspectiva.O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate indeosebi de criza economica mondiala si de globalizarea pietelor, care au condus la schimbari insemnate in configuratia generala a mediului economico-social, in fizionomia pietelor, au impus reconsiderarea unor concepte si practici de marketing, adaptarea la noile conditii. Astfel, britanicul Malcom McDonald situeaza tendintele aparute in marketing pe parcursul ultimilor 30 de ani, precum si cele prefigurate pana in anul 2000, in raport de evolutia economica sub forma unui grafic de tipul :

Evolutii contemporane ale orientarii si activitatii de marketingGrafic 1.1Termenul de strategie provine din latinescul strategos ce reprezenta titulatura unuia din cei zece magistrati supremi, ce utiliza forta militara in perioada confruntarilor. In prezent, stratego inseamna planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor[9], iar termenul strategie se rezuma la sintagma arta de a conduce un razboi. O analiza mai cuprinzatoare a notiunii se poate rezuma la cinci factori-cheie: plan (de actiune), stratagema, model de comportament, pozitie si perspectiva[10].Planulformeaza constient o orientare a cursului actiunii pentru abordarea unei situatii, avand drept scop premeditarea si urmarirea unei finalitati.Stratagemase realizeaza cu scopul de a obtine un avantaj, de a descuraja concurentul in desfasurarea unei actiuni care ar deranja propria actiune.Modelul de comportamentintr-un context dat, reprezinta o consistenta ce fixeaza in fapt strategia, iarpozitiaeste un mod de localizare a organizatiei in ceea ce se cheama mediul inconjurator. Strategia realizeaza armonia mediului intern al organizatiei cu mediul inconjurator in conditiile existentei unor posibilitati de confruntare sau cooperare intr-o forma oarecare, specifica teoriei jocurilor.Caperspectiva, strategia desemneaza un mod al organizatiei de a reflecta lumea externa, punand accent pe ideea unei valori a organizatiei generate de suma membrilor acesteia, nu de catre o persoana anume sau de catre un lider cu o personalitate deosebita.Aceasta abordare a notiunii este pe atat de utila pe cat dictionarele explicative nu ofera o explicatie satisfacatoare si completa adaptata teoriei marketingului: strategic detinand sensul de potrivit, oportun[11]sau arta de a coordona actiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop[12].Planificarea strategica reprezinta procesul prin care se formuleaza obiective si strategii pe termen lung, pentru intreaga companie sau pentru unitatea strategica de activitate, prin punerea in legatura a resurselor cu oportunitatile existente. Scopul urmarit este acela de a ajutaintreprinderea sa defineasca si sa atinga obiective realiste, precum si sa dobandeasca pozitia competitiva dorita, intr-un interval de timp bine definit. Planificarea strategica incearca sa reduca riscul de aparitie a erorilor si sa plaseze firma intr-o pozitie din care sa poata anticipa schimbarea, sa poata reactiona la aceasta si sa poata genera schimbarea in avantajul sau.Rolul planificariiin orientarea firmei

Figura 1.1De la inceputul anilor 60 se consideraca planificarea are din ce in ce mai multa importanta, ca mijloc de a face fata perturbatiilor crescande din mediul economic si complexitatii componentei de marketing in activitatea diverselor intreprinderi. Sistemele de planificare au aparut ca urmare a evolutiei sistemelor statice integrate in structuri organizatorice, existente in perioada anilor 50-60, insa sistemul de planificare pe termen lung, primul tip de sistem total dimensionat in scopul de a pregati o organizatie a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptata a planificarii strategice a condus spre necesitatea definirii si delimitarii unitatii strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizeaza printre altele si mediul in care isi desfasoara activitatea firmele.Evolutia marketingului strategic si a planificarii incepe cu dezvoltarea unei baze operationale data de utilizarea unui buget si evolueaza in patru faze spre un instrument de constructie pe termen lung[13]:Planificarea financiara de baza ce utilizeaza bugetele anuale pentru asigurarea controlului operational ;Planificarea bazatape previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat ;Planificarea orientataextern este un proces bazat pe ogandirestrategicace realizeazaunraspunsactiv datprovocarilorunui mediucompetitionalagresiv.Marketingul strategic ce abordeazarelatiaorganizatie-mediu prin prismadirijariiresurselorintr-un modrationalpentruobtinereaunui avantajcompetitionalsi o flexibilitate a structurilorsi procedurilor de planificare.Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategica la marketingul strategic este un rezultat si un raspuns la cresterea gradului de incertitudine si complexitate a mediului in care opereaza organizatiile in momentul actual. Acestui aspect i se adauga tendinta de globalizare aeconomiei, fapt ce conduce la cresterea interdependentelor cu efecte impor-tante in lumea managementului in general si a maketingului in special. Cresterea gradului de concurenta, pretentiile mai mari ale cumparatorilor si pietele in continua schimbare, au obligat firmele sa dea mai multa importanta activitatii de marketing, in vederea capitalizarii pe baza avantajului competitiv.Concluzia trecerii in revista a evolutiei si importantei sistemelor de planificare, se rezuma la faptul ca problemele organizatorice sunt strans legate de eficienta acestor sisteme, iar evolutia lor a cunoscut o continua diversificare, ca raspuns la presiunile mediului inconjurator asupra organizatiei.1.2 Bariere in planificareaeficienta de marketingIn ciuda importantei detinute si a rolului central ce il ocupa planificarea de marketing in procesul obtinerii de profit, s-au facut putine cercetari pentru a se deter-mina modul gresit de interpretare si intelegere a termenilor sau implementarea incorecta a programelor. In literatura de specialitate exista un larg consens cu privire la dificultatile si barierele planificarii concretizate in doua dimensiuni : bariera culturala /politica si bariera cognitiva.S-au identificat o serie de factori care au o puternica influenta asupra capacitatii companiei de a introduce si desfasura un proces complet de planificare a activitatii de marketing, factori cuprinsi in termenul generic de cultura[14]. Culturile organizationale pot deveni bariere in calea dezvoltarii, fiindca orizontul lor se concentreaza asupra trecutului si mecanismele interioare pe care le detin sunt incapabile sa faca fata schimbarii. Un proces de planificare a activitatii de marketing nu este o simpla succesiune de etape operationale, el inglobeaza un set de valori si ipoteze care sunt parte integranta din intregul proces. In mod similar, o organizatie nu presupune numaiun conglomerat de oameni si resurse, ci implica valori si ipoteze specifice, care definesc climatul si cultura specifica fiecarei organizatii.Cultura organizationalaeste un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masura ce a invatat sa faca fata problemelor de adaptare externa si integrare interna, care a functionat indeajuns de bine pentru a fi considerat valabil si, prin urmare, pentru a fi insusit de noii membri ca modalitatea cea mai corecta de a percepe, gandi si simti in raport cu aceste probleme[15]. Analiza procesului complet de planificare ofera certe indicii ca organizatiile ceisi desfasoara intr-un mod optim acest proces sunt cele ce functioneaza pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare si colaborare, si au ca preocupare esentiala satisfacerea nevoilor clientilor. Un rol la fel de important il detinpersoanele implicate, experienta in trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri si valori, contribuind la formarea profilului organizatiei.O organizatie nu-si va schimba sistemul de valori sau cultura, decat daca are loc un eveniment foarte semnificativ, care sa justifice o asemenea schimbare. Se afirma ca insasi cultura organizationala este buturuga[16]de care se impiedica schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioara a firmei este nevoita sa recunoasca faptul ca trebuie sa se schimbe multe lucruri atat in interiorul organizatiei, cat si in propriul comportament.Un alt tip de bariera in calea planificarii, pe langa cea legata de cultura, este cunoscuta sub termenul dedimensiune cognitiva. Ipoteza ca procesul de cunoastere are importanta deosebita pentru succesul activitatii de planificare in marketing devine foarte plauzibila, deoarece fara ancora cunoasterii, toate celelalte domenii ar pluti in neantul abstract[17]. O investigare practica a planificarii de marketing ca proces multidimensional in cadrul firmelor ar conduce la ipoteza ca, desi multe organizatii pretind ca utilizeaza instrumentele si tacticile specifice marketingului, putine sunt cele care o fac in mod corect sau de o maniera eficace.Majoritatea firmelor fac confuziiintre strategiile de marketing si tacticile de marketing, intre functia de marketing si conceptul de marketing si intre procesul planificarii de marketing si rezultatul lui. Acestea deriva din lipsa de cunostinte si aptitudini conducand la o stabilire incorecta a obiectivelor prioritare.Ideea centrala a analizei celor doua bariere in calea planificarii, se regaseste in metodologia de predare a teoriei, urmata apoi de o presupusa aplicare a ei in practica, fara sa se tina cont de particularitatilesi diferentele celor doua notiuni.SCURT ISTORICSI OBIECTIVE2.1 Scurt istoric al concernului METRO AG2.2 Unitatea strategicaMETRO Cash&CarrySibiu

2.1 Scurt istoricalconcernuluiMETRO AG

CAPITOLUL

Care este pasul urmator pe care ar trebui sa-l faca companiile? Cum ar trebui sa raspunda la provocarile pe care le infrunta? Sa continue pe drumul actual sausa-si schimbe directiaIn istoria marelui concern METRO Group, anul1964reprezinta anul fondarii companiei METRO Cash&Carry de catre Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr in apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazinbazat pe sistemul cash&carry repre-zenta un nou mod de vanzare promovat de catre firma, prin care comerciantii se puteau aproviziona cu marfa platind cash. Succesul acestui nou tip de vanzare se datoreaza atat caracteristicilor si facilitatilor ce le oferea sistemul, cat si perioadei de crestere economica, specifica anilor 60. Politica dezvoltata de firma se axa in principal pe satisfacerea nevoilor clientilor, promovand produse de calitate superioara la preturi avantajoase. Autoservirea si disponibilitatea produselor in timp util sunt alte caracteristici de baza ale sistemului, oferindu-le clientilor posibilitatea compararii ofertei si alegerea personala. Dezvoltarea economica a Germaniei in aceasta perioada, exprimata si prin existenta a numeroase firme de marimemijlocie cu putere suficienta de cumparare, ii confera noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Pozitia de leader cucerita pe piata germana coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piata externa. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat in anul1971prin patrunderea pe pietele vestice cu potential financiar Austria, Franta si Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.La fel ca si in cazul Germaniei, reactiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vanzare era adaptat pietelor locale si stimula intr-un mod indirect activitatea zonala a comerciantilor. Expansiunea firmei continua in anul urmator, reusind sa se adapteze la exigentele si cerintele pietei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenta si conservatorism. La inceput rezervate, firmele si clientii s-au adapatat la noul sistem, constientizand importanta si facilitatile sistemului cash&carry.Perioada imediat urmatoare s-a caracterizat printr-o criza si o incertitudine economica, datorata socului petrolier[18]ce a generat explozia preturilor materiilor prime. Firma a adoptat in aceasta conjunctura o strategie de diversificare locala a filialelor, renuntand la creearea unor noi piete. Nesiguranta si instabilitatea economica s-a continuat pana la inceputul anilor90, perioada de redefinire a raporturilor economice dintre state, in special intre cele cu o economie axata spre perioada de tranzitie, dar si cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeana. Noul context economic mondial ii confera firmei prilejul relansarii expansiunii spre pietele estice, care detineau un potential real trecerea spre economia de piata. Turcia si Ungaria au reprezentat urmatoarele doua tari vizate de firma in drumul cuceririi pietelor estice, primele cu economii marcate de tranzitie, dar cu un real potential si cu o flexibilitate la noutatile vestice. Desi numarul filialelor create in aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste si incearca o continua adaptare la potentialul pietelor.In istoricul firmei, anul1996a insemnat si o noua etapa in extinderea pietelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry in Romania si China, doua piete la fel de instabile economic si imprevizibile. Succesul ulterior inregistrat pe piata romaneascase datoreaza in special mediului economic capabil sa se adapteze noului sistem, dar si culturii locale, ce pune accentul pe calitatea si prestigiul firmei. Tot in aceasta perioada s-a produs si fuziunea companiilor de retailAsko Deutsche KaufhausAG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogata traditie in domeniul vanzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la infiintarea concernului METRO AG sau Metro Group. In acelasi an, actiunile companiei au fost cotate la piata bursiera-DAX cu o capitalizare de piata de 12,07 milioane DM, aflandu-se printre cele mai mari companii evaluate pe piata bursiera din Germania.Un tip asemanator de comert cash&carry, bazat pe structura si caracteristicile firmei METRO, se desfasura simultan in Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia si Cehia, insa sub denumirea de makro. Firma olandeza ce isi desfasura activitatea din anul 1968, promoveaza comertul ce avea la baza caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea ca vanzarile erau de dimensiuni mai mari, iar preturile negociabile se axau pe principiul licitatiei.In anul1997activitatile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de catre METRO AG, astfel incat cash&carry inseamna atat METRO cat si MAKRO, avand o conducere la nivel de grup in intreaga lume[19]. Noua configuratie a concernului presupune existenta a patru specializari : Cash&Carry, Food, Nonfood si Magazine universale, fiecare dintre ele avand o specializare distincta si un lant de magazine specifice.Figura 2.1Importanta fiecarei divizii in parte, cat si sistemul de decizii adaptat mediului in care activeaza, conduc la o organizare eficienta a intregului concern.METROsiMAKROaxate pe vanzarea produselor alimentare si nealimentare in 21 de tari, insumeaza peste 360 de magazine, si detine o pozitie de leader de piata in sistemulcash&carry.SistemulFoodcuprinde reteaua de supermarket-uriEXTRAdin Germania si segmentul hypermarket leader pe piata Germaniei si a Poloniei,REAL, cu un numar de 773 de magazine in 3 tari.MEDIA MARKT SATURN, leader pe piata europeana in comertul de produse electronice siPRAKTIKER, locul 2 in Germania si pozitia a treia in Europa in comertul Design interior, reprezinta parteanonfooda concernului, prin 675 de magazine deschise in 11 tari.Magazinele universalesunt reprezentate prinGALERIA KAUFHOFce detine 146 de magazine in Germania si Belgia, unde ocupa locul 2 si leader de concept, respectiv leader de piata.Aceasta fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii distincte care prezinta insacomponente comune, calitate, profesionalism si pozitie dominanta pe piata.Politica de service este asigurata prin existenta a patru mari companii ce se ocupa de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar si sistemul informational. Utilizand acest tip de impartire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvolta conceptul de sinergie ce conduce la activitati mai eficiente.Gestiunea si rotatia intr-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea divizieiMGB METRO Group Buying GmbH, care asigura cu produse alimentare si nealimentare intreaga retea, avand in subordine divizia Gemex Import . Aceasta subdivizie se ocupa cu controlul importurilor in zona estica a Europei, Rusia si sud-estul Asiei.Sistemul logistic de transport si distributie este supravegheat de catre diviziaMGL METRO Group Logisticscare a dezvoltat o politica regionala ce consta in cooperarea cu firme locale, dar si prin promovarea propriului sistem de transport materializat in tipul platforma. Acest tip de impartire regionala a responsabilitatilor a condus la optimizarea costurilor si la cresterea profiturilor.Partea financiara a activitatii este sustinuta prin prezenta divizieiMIAG METRO International Clearing, ce se ocupa in permanenta de certificarea soldurilor conturilor clientilor, dar si de plata furnizorilor si producatorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.O alta divizie, la fel de importanta, cea a sistemului informational, consta in monitorizarea tuturor activitatilor ( logistica, transport, control si resurse umane) cu ajutorul programelor software. Aceasta activitate reprezinta sistemul nervos al intregului concern si este administrata de catreMGI METRO Group Information Tehnology GmbH.Anul1996reprezinta o etapa importanta in expansiunea estica a concernului, prin patrunderea pe piataRomaniei, piata ce prezenta un mediu incert, specific tranzitiei la economia de piata. Succesul acestui tip de comert promovat s-a regasit, la inceput, prin lipsa unei concurente la nivel de ramura, dar si prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clientilor, ocupand ulterior pozitia de leader pe piata, in ciuda aparitiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comert cu amanuntul sau ridicata asemanatoare. La sfarsitul anului 2003 numarul filialelor a atins cifra 15, iar anul 2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa, din punct de vedere geografic, pozitionarea teritoriala a activitatilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri si profitului, magazinele din Romania reprezinta punctul forte al concernului in zona estica a continentului, fapt ce ii confera o pozitie importanta in cadrul celor mai profitabile unitati strategice.Piata asiatica, in aceeasi perioada, a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporatie, ca si cel al pietei europene. Prezentand un puternic potential al fortei de munca, China a contribuit cuimportante procente la profitul organizatiei, inca de la inceput.Sporirea numarului de filiale in aceasta zona denota faptul ca activitatile comertului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar si faptul ca piata asiatica se adapteaza la stilul promovat de concernul german METRO AG.Succesul reputat pe piata estica a Europei a continuat prin extinderea si descoperirea unor noi piete potentiale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) si Croatia (2001). Desi au un numar relativ redus de filiale, aceste tari prezinta, in viitor, un potential important pentru concern. O ultima locatie a firmei, in anul 2002 a fost reprezentata de Vietnam, zona cu un climat economic destul de incert. Deciziile de patrundere pe aceasta piata reprezinta un pascu un grad ridicat de risc .Politica de diversificare interna si externa permanenta i-a conferit concernului, la sfarsitul anului 2002, o pozitie de leader pe piata autohtona, dar si de pretendent important la titlul de leader mondial in comertul cu amanuntul si cu ridicata. Strategia initiala a firmei, prin care se adresa tarilor puternic dezvoltate si cu potential financiar, se reformuleaza si se indreapta spre zonele mai putin privilegiate, incercand in permanenta sa-i confere calitatii, atat de cautata in prezent, un mod cat mai accesibil.Lantul de magazine al grupului METRO AG cuprinde in prezent peste 2300 de magazine in 26 de tari, iar vanzarile totale se ridica la 51.500 mld.$, cunoscand o crestere usoara fata de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai importanta, la nivelul vanzarilor, il ocupa sistemul cash&carry, care participa la profitul organizatiei cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% si Real 16%.

Figura 2.2SursaInfoMetro nr.1- revista interna informativa, 2002Cash&Carry2000 2001 2002Real200020012002Extra200020012002Media Markt200020012002Pratiker20002001 2002Kaufhof200020012002

Germania8183109246246247498500491220242249307297294132133135

Belgia666--1-1515

Bulgaria667

China81516

Danemarca444

Franta717578131416

Grecia666677

M.Britanie272829

Italia313539283442

Japonia--1

Croatia-12

Luxemburg---333

Maroc555

Olanda141415469

Austria111111202021665

Polonia18192024252591516141616

Portugalia899

Romania71115-1

Rusia-23

Elvetia---111112

Slovacia344

Spania2323254913

Cehia9910

Turcia679666467

Ungaria91112567111213

Vietnam--2

Prezentarea cronologica a evolutiei si expansiunii concernului in ultimii trei ani poate fi ilustrata prin tabelul de mai jos. In ceea ce priveste importanta pietelor pe care isi desfasoara activitatea cash&carry, Germania ocupa locul central cu 109 magazine, urmata de Franta si Italia, iar cele mai putin viabile sunt reprezentate prin Slovacia si Danemarca, regiuni ce au cunoscut o stagnare in perioada 2000-2003.Expansiuneape divizii a concernuluiintre anii 2000-2002Sursa:Raport Annual 2003 Metro Ag.- www.metrogroup.deMisiunea concernuluiMETRO GroupMisiunea corporatiei, la nivel superior, este un element de referinta pentru procesul de planificare, stabilind granitele in care opereaza unitatile strategice de activitate si functiile organizatiei, inclusiv functia de marketing. Viziunea este conceputa astfel incat sa stimuleze cooperarea managerilor si a intregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineste liniile directoare, conform carora organizatia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clientiilor potentiali, actiunile concurentilor, resursele si experienta proprie, precum si de la modificarile mediului extern. In esenta, misiunea firmei este o declaratie concisa, referitoare la scopul organizatiei, fiind o expresie a ratiunii de a fi a acesteia. Succesul asteptatin indeplinirea misiunii poate fi atins numai in masura in care toate nivelurile sale adera la misiunea formulata si actioneaza in maniera indeplinirii ei.Definirea misiunii organizatiei este o activitate complexa si de mare raspundere pentru conducerea superioara a concernului METRO AG, ea trebuind sa exprime scopul, plecand de la contextul mediului in care actioneaza. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenta eforturilor firmei in aceeasi directie, de a crea un anumit climat organizational si de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune viitoare ale firmei.Creareapietelor. Firma METRO AG este un concern international de vanzare si distributie ce se adapteaza in permanenta pietelor si culturilor pe care patrunde.Strategia si portofoliul dezvoltate pe pietele din exterior se completeaza cu cele interne, utilizand in permanentaanalizele si noile cuceriri tehnologice pentru a le imbunatati. Baza expansiuniiinternationale rezida in pozitia puternica si sigura de pe piata domestica.Ariile de extindere si crestere se bazeaza pe distributia in masa atat in Germania, cat si in zonele externe.Asteptarile clientilor ghideaza serviciile. Succesul activitatii deriva din cunoastereaclientilor si oferirea produselor si serviciilor dorite.Toate operatiunile firmei se adapteaza la asteptarile clientilor.Filosofia dezvoltata determina relatiile firmei cu consumatorii.Angajatii sunt cea mai importanta resursa.In cadrul firmei performanta si eficienta determina actiunile, iar schimbarile sunt percepute ca oportunitati, nu ca un risc.Diferentele obiective de opinie, intalnite in munca in echipa, sunt puncte de vedere ce converg spre solutiile acceptate.Provocarea profesionala si sociala adresata angajatilor vizeaza aspectul responsabilitatii eforturilor. Angajatii reprezinta garantia succesului companiei. Firma promoveaza si ofera in permanenta pregatirea profesionala a angajatilor pentru a se diferentia calitativ de competitori.Angajatilor li se ofera oportunitatile unei cariere atat pe plan intern, cat si pe cel international in cadrul concernului.Cooperarea si colaborarea filialelor.Obiectivele externe ale firmei vizeaza ocuparea pozitiei de leader sau de challenger pe pietele pe care activeaza. Fiecare filiala externa este responsabila de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate si imaginea pietei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.Companiile divizionale de service creeaza avantajul competitiv al obiectivelor prin imbinarea resurselor, inaltei competente si managementului ideilor.Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfata si control la nivel central al intregii retele bazate pe descentralizarea responsabilitatilor: strategiile grupului, deciziile alocarii fondurilor sidezvoltarea intregii retele.Pateneriatul. Firma formeaza relatiile cu partile contractuale spre unparteneriat bazat pe performanta.Relatiile cu mediul si cu partenerii locali conduc spre un climat economic si social puternic, dar si spre o activitate eficienta.Realizarea afacerilor in parteneriat se bazeaza pe franchete si integritate.Aceasta misiune stabileste orientarea generala a concernului, insa este insuficienta pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie sa le indeplineasca unitatile strategice saumodul de alocare a resurselor corespunzator fiecarui nivel al organizatiei.In consecinta, o etapa importanta, ca urmator pas, este cea adefinirii obiectivelor .Obiectivele concernului METRO GroupConcretizarea misiunii se face printr-un set de obiective masurabile si realiste ce permit evaluarea si controlul performantelor organizatiei. Obiectivele generale ale concernului se prezina sub forma unui prag, ca nivel minim acceptat sau marimitinta, ca nivel dorit spre a fi de atins[20]. Pentru fixarea unei strategii consistente[21]se impun a fi luate in considerare atat obiectivele financiare, cu exprimare predilecta in unitati monetare, cat si cele de ordin strategic, ce iau forma unitatilor fizice sau de alta natura.

Figura 2.3

In cazul concernului METRO Group, rezultatul combinarii celor doua tipuri de obiective pune accentul pe cele de natura strategica, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita pozitia concurentiala pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indicaintentia strategica[22], pozitia la care organizatia aspira sa ajunga in viitor.Cresterea ratei profitului cu 7% pe an in perioada 2003-2008;Ocuparea pozitiei de leader sau challenger pe piata;Oferirea unei game diversificate si calitative de produse la preturi accesibile;Largirea permanenta a gamei de produse prin introducerea a cel putin 10 marci noi in fiecare an in perioada 2003-2008;Alocarea a cel putin 1% din buget pentru actiuni caritabile.Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezinta punctul de plecare in stabilirea obiectivelor unitatilor strategice de marketing. Specificitatea si deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecarei unitati in parte, dar si a conjuncturii pietelor pe care sunt pozitionate. Punctul comun in formularea obiectivelor specifice il reprezinta obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atat spre indeplinirea propriilor teluri, cat si cele ale corporatiei-mama.2.2Unitatea strategicaMETRO Cash&Carry SibiuLa inceputul anului 1996 compania germana METRO AG investeste in Romania, o tara cu un climat economic instabil. In luna octombrie a deschis primul magazin intr-o localitate aproape de Bucuresti Otopeni. METRO se impune in lumea profesionistilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici pana la fidelizarea clientilor nu a mai fost decat un pas. Exact peste un an, in octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin Militari, anul urmator urmand sa se construiasca doua magazine inTimisoarasiBrasov, doua dintre cele mai mari orase ale Romaniei.Dupa o perioada de instabilitate economica, in anul 2000, METRO deschide trei magazine, unul inVoluntari, celelalte inConstanta, respectivCluj. In primavara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor METRO de laBacausiIasi, acest lucru fiind inedit pentru tara noastra, fiind prima data cand intr-o tara, in aceeasi zi, doua magazine noi intrau in reteaua METRO. Magazinele deschise ulterior laCraiovarespectivBaia Mare, aveau sa doboare recordurile de vanzari in ziua desc