1

ΑρχέςΑρχές ΟργάνωσηςΟργάνωσης & & ΔιοίκησηςΔιοίκησης ΕπιχειρήσεωνΕπιχειρήσεων

Αλέξανδρος Λεοντίτσης, PhD

Τμήμα Διαχείρισης Πολιτισμικού Περιβάλλοντος και Νέων ΤεχνολογιώνΠανεπιστήμιο Ιωαννίνων

me00743@cc.uoi.grhttp://www.geocities.com/CapeCanaveral/Lab/1421

Αγρίνιο 2008

2

2

ΚλασσικέςΚλασσικές καικαι σύγχρονεςσύγχρονες προσεγγίσειςπροσεγγίσεις

• Ο ρόλος της θεωρίας και της ιστορίας στο μάνατζμεντ Η σημαντικότητα της θεωρίας και της ιστορίας Οι πρόδρομοι του μάνατζμεντ

• Η κλασσική άποψη για το μάνατζμεντ Επιστημονικό μάνατζμεντ Διοικητικό μάνατζμεντ Η κλασσική άποψη για το μάνατζμεντ σήμερα

• Η συμπεριφοριστική άποψη για το μάνατζμεντ Οι μελέτες του Hawthorne Η κίνηση των ανθρωπίνων σχέσεων Η ανάδειξη της οργανωσιακής συμπεριφοράς Η συμπεριφοριστική άποψη για το μάνατζμεντ σήμερα

3

3

ΚλασσικέςΚλασσικές καικαι σύγχρονεςσύγχρονες προσεγγίσειςπροσεγγίσεις

• Η ποσοτική άποψη για το μάνατζμεντ Το επιστημονικό μάνατζμεντ Το μάνατζμεντ των λειτουργιών Η ποσοτική άποψη για το μάνατζμεντ σήμερα

• Σύγχρονα θέματα και προκλήσεις Σύγχρονες εφαρμοσμένες απόψεις Οι σύγχρονες προκλήσεις του μάνατζμεντ

4

4

ΗΗ σημαντικότητασημαντικότητα τηςτης θεωρίαςθεωρίας καικαι τηςτηςιστορίαςιστορίας

• Γιατί είναι σημαντική η θεωρία; Η θεωρία θέτει ένα θεμελιώδες πλαίσιο για την οργάνωση της γνώσης Καταδεικνύει τη μελλοντική μας δράση Οι θεωρίες του μάνατζμεντ έχουν ήδη δοκιμαστεί με επιτυχία στο παρελθόν και

βασίζονται στην πραγματικότητα. Οι περισσότεροι μάνατζερ φτιάχνουν τις δικέςτους θεωρίες για το πώς πρέπει να διοικείται μια οργάνωση

• Γιατί είναι σημαντική η ιστορία; Η γνώση των επιτευγμάτων του παρελθόντος στους σύγχρονους μάνατζερ

βοηθά στο να αποφεύγουν τα σφάλματα και να βλέπουν καθαρότερα το μέλλον

5

5

ΟιΟι πρόδρομοιπρόδρομοι τουτου μάνατζμεντμάνατζμεντ

3000 B.C. 2500 B.C.

A Σουμέριοι F Κινέζοι

B Αιγύπτιοι

C Βαβυλώνιοι

D Έλληνες

G Ενετοί

E Ρωμαίοι

2000 B.C. 1500 B.C. 1000 B.C. 500 B.C. A.D.1500A.D.500 A.D.1000

A Γραπτοί κανόνες διακυβέρνησης

B Οργάνωση με σκοπό τις πυραμίδες

C Εκτενείς νόμοι και πολιτικές διακυβέρνησης

D Διαφορετικά συστήματα διακυβέρνησης

E Επικοινωνία και έλεγχος

F Δομές οργάνωσης του κράτους

G Σχέδια ελέγχου των θαλασσών

6

6

ΟιΟι πρώτοιπρώτοι σκαπανείςσκαπανείς

• Robert Owen (1771–1858) Βρετανός ο οποίος κατά τη βιομηχανική επανάσταση αναγνώρισε τη σημασία

των ανθρώπινων πόρων Εργάστηκε για καλύτερες συνθήκες εργασίας, έθεσε ελάχιστο όριο στην παιδική

εργασία, παραχώρησε γεύματα στους εργάτες, και μείωσε τις ώρες εργασίας• Charles Babbage (1792–1871)

Σπουδαίος άγγλος μαθηματικός ο οποίος εισήγαγε τον καταμερισμό εργασίαςώστε να την κάνει αποτελεσματική, τη συνεργασία μεταξύ διοίκησης και εργατώνκαι την εφαρμογή των μαθηματικών σε προβλήματα διοίκησης

Έγραψε το βιβλίο “On the Economy of Machinery and Manufactures”

7

7

ΗΗ κλασσικήκλασσική άποψηάποψη γιαγια τοτο μάνατζμεντμάνατζμεντ

• 2 διαφορετικές οπτικές γωνίες Επιστημονικό μάνατζμεντ

Αναπτύχθηκε με αφορμή την έλλειψη εργατών στις αρχές του 20ου αι. Εστιάζει στην ανάπτυξη της απόδοσης του κάθε εργάτη

Διοικητικό μάνατζμεντ Εστιάζει στην απόδοση ολόκληρης της οργάνωσης

8

8

ΕπιστημονικόΕπιστημονικό μάνατζμεντμάνατζμεντ

• Frederick Taylor (1856–1915) Θεωρείται ο πατέρας του επιστημονικού μάνατζμεντ Ανανέωσε τους παλιούς κανόνες εργασίας με μεθόδους που προέτρεπαν τους

εργαζόμενους να εργάζονται με ρυθμούς πιο κοντά στις δυνατότητές τους Πίστευε στην επιλογή, την κατάρτιση, την εκπαίδευση και στην γενικότερη

ανάπτυξη των εργαζομένων Εισήγαγε πολλές τεχνικές μεταξύ άλλων την αμοιβή με το κομμάτι για να

υποκινήσει τους εργαζόμενους

Καταμερισμός καιανάλυση τηςεργασίας

Επιλογή τουεργατικού δυναμικούκαι εκπαίδευση

Επίβλεψη τωνεργαζομένων

Περεταίρωσχεδιασμός τηςεργασίας

9

9

ΕπιστημονικόΕπιστημονικό μάνατζμεντμάνατζμεντ

• Frank και Lillian Gilbreth Μείωσαν τον αριθμό των περιττών κινήσεων, με αποτέλεσμα πολύ μεγαλύτερη

παραγωγικότητα• Henry Gantt

Συνεργάτης του Taylor Ανέπτυξε τεχνικές για τη διαχείριση έργου (Gantt chart)

• Harrington Emerson Εξειδίκευση της εργασίας

10

10

ΔιοικητικόΔιοικητικό μάνατζμεντμάνατζμεντ

• Henri Fayol Βοήθησε στη συστηματοποίηση του μάνατζμεντ Ήταν ο πρώτος που αντιλήφθηκε τις λειτουργίες του μάνατζμεντ

Προγραμματισμός Οργάνωση Υποκίνηση Έλεγχος

Έγραψε το βιβλίο “General and Industrial Management”

11

11

ΗΗ κλασσικήκλασσική άποψηάποψη γιαγια τοτο μάνατζμεντμάνατζμεντ σήμερασήμερα

• Τι έχει προσφέρει Έθεσε τις βάσεις για την περεταίρω ανάπτυξη Αναγνώρισε τις απαιτούμενες

Διαδικασίες Λειτουργίες Ικανότητες

Έθεσε το μάνατζμεντ ως ένα χώρο επιστημονικής μελέτης• Περιορισμοί

Δεν αντιπροσωπεύει τις σύγχρονες τάσεις Δεν μπορεί εύκολα να εφαρμοστεί σε δυναμικώς αναπτυσσόμενα περιβάλλοντα Σε πολλές περιπτώσεις οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται σαν εργαλεία και όχι

σαν ανθρώπινοι πόροι

12

12

ΗΗ συμπεριφοριστικήσυμπεριφοριστική άποψηάποψη γιαγια τοτομάνατζμεντμάνατζμεντ

• Δίνει έμφαση Σε συμπεριφορές μεμονωμένων εργαζομένων ή ομάδας εργαζομένων Στην αναγνώριση του ρόλου της συμπεριφοράς στο χώρο εργασίας

• Hugo Munsterberg (1863–1916) Γερμανός ψυχολόγος, που θεωρείται ο πατέρας της βιομηχανικής ψυχολογίας.

Εφάρμοσε έννοιες της ψυχολογίας σε βιομηχανικά περιβάλλοντα Έγραψε το βιβλίο “Psychology and Industrial Efficiency”

• Οι μελέτες του Hawthorne Διεξήχθησαν από τον Elton Mayo και τους συνεργάτες του (1927 – 1935) Πειράματα με το φωτισμό – αλλάζει η απόδοση εάν αλλάξουμε το φωτισμό; Μελέτη απόδοσης – πόσα κομμάτια παρήχθησαν; Συνέντευξη – επιβεβαίωσε τις υποψίες

13

13

ΗΗ συμπεριφοριστικήσυμπεριφοριστική άποψηάποψη γιαγια τοτομάνατζμεντμάνατζμεντ

• Η κίνηση των ανθρώπινων σχέσεων Βασίστηκε στα πειράματα του Hawthorne Προτείνει ότι οι εργαζόμενοι λαμβάνουν υπόψη τους το κοινωνικό περιεχόμενο

της εργασίας Κοινωνικές συνθήκες Ομαδικά πρότυπα Διαπροσωπική δυναμική

Υποθέτει ότι το ενδιαφέρον του μάνατζερ για τους εργαζόμενους αυξάνει τηνικανοποίηση των εργαζομένων και κατά συνέπεια την απόδοσή τους

• Abraham Maslow Οι άνθρωποι υποκινούνται με βάση μια πυραμίδα αναγκών

• Douglas McGregor Πρότεινε τις θεωρίες X και Υ για το πώς οι εργαζόμενοι βλέπουν την εργασία

τους Θεωρία Χ: Οι εργαζόμενοι δεν αγαπάνε τη δουλειά τους και κάνουν τα πάντα για να την

αποφύγουν Θεωρία Υ: Οι εργαζόμενοι αγαπάνε τη δουλεία τους και νιώθουν ολοκληρωμένοι μέσα

από αυτή

14

14

ΗΗ συμπεριφοριστικήσυμπεριφοριστική άποψηάποψη γιαγια τοτομάνατζμεντμάνατζμεντ

• Οργανωσιακή συμπεριφορά Ένας σύγχρονος κλάδος που εστιάζει στην συμπεριφοριστική αντίληψη για το

μάνατζμεντ Παράλληλα χρησιμοποιεί γνώσεις που προέρχονται από τις ακόλουθες

επιστήμες Ψυχολογία Κοινωνιολογία Ανθρωπολογία Οικονομικά Ιατρική

• Θέματα που απασχολούν την οργανωσιακή συμπεριφορά Ικανοποίηση και άγχος από την εργασία Υποκίνηση Δυναμική των ομάδων και πολιτικές οργάνωσης Διαπροσωπικές συγκρούσεις Σχεδιασμός της οργάνωσης

15

15

ΗΗ συμπεριφοριστικήσυμπεριφοριστική άποψηάποψη γιαγια τοτομάνατζμεντμάνατζμεντ σήμερασήμερα

• Τι έχει προσφέρει Διαλεύκανε τα θέματα της υποκίνησης, της δυναμικής των ομάδων και των

υπόλοιπων διαπροσωπικών διαδικασιών Εστίασε την προσοχή των μάνατζερ σε κρίσιμες διαδικασίες Άλλαξε την εικόνα του εργαζόμενου ως εργαλείο και πρότεινε ότι είναι πολύτιμος

πόρος για την οργάνωση• Περιορισμοί

Η πολυπλοκότητα των χαρακτήρων είναι δύσκολο να προβλεφθεί Πολλές και αντικρουόμενες απόψεις που οι μάνατζερ δυσκολεύονται να

υιοθετήσουν Οι σύγχρονες έρευνες δεν είναι εύκολο να γίνουν κατανοητές χωρίς

εξειδικευμένες γνώσεις των κοινωνικών επιστημών

16

16

ΗΗ ποσοτικήποσοτική άποψηάποψη γιαγια τοτο μάνατζμεντμάνατζμεντ

• Αναπτύχθηκε στο Β’ Π.Π. καθώς βοήθησε τους Συμμάχους σε προβλήματαδιαχείρισης

• Εστιάζει Στη λήψη αποφάσεων Στην οικονομική αποτελεσματικότητα Στη χρήση μαθηματικών μοντέλων Στη χρήση Η/Υ για την επίλυση ποσοτικών προβλημάτων

• Τα ποσοτικά προβλήματα έχουν να κάνουν με Την παραγωγή προϊόντων Τη διανομή προϊόντων Τη διαχείριση των αποθεμάτων

17

17

ΗΗ ποσοτικήποσοτική άποψηάποψη γιαγια τοτο μάνατζμεντμάνατζμεντ σήμερασήμερα

• Τι έχει προσφέρει Ανέπτυξε χρήσιμες ποσοτικές τεχνικές οι οποίες βοήθησαν στη λήψη

αποφάσεων Η εφαρμογή των μοντέλων αύξησε την κατανόησή μας σχετικά με την

πολυπλοκότητα των διαδικασιών και των καταστάσεων Αποτελεσματικότητα στον προγραμματισμό και τον έλεγχο των διαδικασιών

• Περιορισμοί Η ποσοτική ανάλυση δε μπορεί να προβλέψει την περίπλοκη συμπεριφορά των

ανθρώπων στις οργανώσεις Η εξειδίκευση στα μαθηματικά μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα μειωμένη

ικανότητα στις υπόλοιπες απαιτήσεις του μάνατζμεντ Τα ποσοτικά μοντέλα μπορεί να περιέχουν μη ρεαλιστικές υποθέσεις, οι οποίες

περιορίζουν τις δυνατότητές τους

18

18

ΟλοκληρωμένεςΟλοκληρωμένες απόψειςαπόψεις γιαγια τουςτους μάνατζερμάνατζερ

• Η άποψη των συστημάτων Ένα σύστημα είναι ένα σύνολο αλληλεξαρτώμενων μερών τα οποία λειτουργούν

ως ένα σύνολο Ανοιχτό σύστημα

Ένα σύστημα που αλληλεπιδρά με το εξωτερικό του περιβάλλον Κλειστό σύστημα

Ένα σύστημα το οποίο δεν αλληλεπιδρά με το εξωτερικό του περιβάλλον Υποσυστήματα

Ανεξάρτητα συστήματα μέσα σε ένα γενικότερο σύστημα Συνέργεια

Τα υποσυστήματα είναι πιο επιτυχημένα όταν δουλεύουν σε συγχρονισμό μεταξύ τους Το όλο σύστημα είναι πιο παραγωγικό και αποτελεσματικό από το σύνολο των

υποσυστημάτων Εντροπία

Μια συνήθης διαδικασία κατά την οποία το όλο σύστημα φθείρεται καθώς δενεναρμονίζεται με το περιβάλλον

Μπορεί να αποφευχθεί με την ανανέωση της οργάνωσης

19

19

ΟλοκληρωμένεςΟλοκληρωμένες απόψειςαπόψεις γιαγια τουςτους μάνατζερμάνατζερ

• Η ενδεχομενική άποψη Προτείνει ότι κάθε οργάνωση είναι μοναδική Η διοικητική συμπεριφορά είναι ανάλογη (ενδεχόμενη) της τρέχουσας

κατάστασης της οργάνωσης• Η οικουμενική άποψη

Περιλαμβάνει τις κλασσικές, τις συμπεριφοριστικές και τις ποσοτικές απόψεις Επιχειρεί να διακρίνει ένα και μοναδικό τρόπο διοίκησης των οργανώσεων

• Ένα ολοκληρωμένο πλαίσιο Προσφέρει ένα συμπληρωματικό τρόπο αντιμετώπισης των θεωριών του

μάνατζμεντ Αναγνωρίζει την ύπαρξη συστημάτων και υποσυστημάτων, τις αλληλεπιδράσεις

τους, τις εξωτερικές επιδράσεις και της τρέχουσας κατάστασης

20

20

ΈναΈνα ολοκληρωμένοολοκληρωμένο πλαίσιοπλαίσιο τωντων απόψεωναπόψεων τουτουμάνατζμεντμάνατζμεντ

Αποτελεσματικό μάνατζμεντ

Κλασσικό μάνατζμεντ

•Προγραμματισμός

•Οργάνωση

•Έλεγχος

Συμπεριφοριστικόμάνατζμεντ

•Υποκίνηση

•Συμπεριφορά

•Σχέσεις

•Ομάδες

•Ηγεσία

Ποσοτικό μάνατζμεντ

•Λήψη αποφάσεων

•Χρήση πόρων

•Λειτουργικότητα

Συστήματα

•Αναγνώριση των εσωτερικώναλληλεπιδράσεων

•Αναγνώριση του ρόλου του εξωτερικούπεριβάλλοντος

Ενδεχόμενα

•Αναγνώριση των ιδιαίτερων καταστάσεων

•Αναγνώριση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών

21

21

ΙστορικήΙστορική απεικόνισηαπεικόνιση

1890 200019801960 199019701940 195019301910 19201900

Η συμπεριφοριστική άποψη

Η ποσοτική άποψη

Η ενδεχομενική άποψη

Η άποψη των συστημάτων

Σύγχρονες εφαρμοσμένεςαπόψεις

Θεωρία Ζ

Η κλασσική άποψη

SengeCoveyPetersPorterAdamsKotterHamel

2010

22

22

ΣύγχροναΣύγχρονα θέματαθέματα καικαι προκλήσειςπροκλήσεις

• Σύγχρονες εφαρμοσμένες απόψεις Θεωρία Ζ

Η επιχείρηση ενδιαφέρεται ολοκληρωμένα για τον εργαζόμενο και την οικογένειά του Θέλει ο εργαζόμενος να παραμείνει στην επιχείρηση και να αισθάνεται ασφάλεια σε αυτή Συνεργατικές αποφάσεις και ευθύνη (κύκλοι ποιότητας)

Total Quality Management Εστιάζει στην ποιότητα όχι μόνο του προϊόντος (από τις πρώτες ύλες μέχρι την

κατανάλωση), αλλά και στις εσωτερικές διαδικασίες της επιχείρησης Συγγραφείς: Senge, Covey, Porter, Kotter, and Hamel

• Σύγχρονες προκλήσεις Μάνατζμεντ ετερογενούς εργατικού δυναμικού Γρήγορη και αυξανόμενη αλλαγή τεχνολογίας Πολυπλοκότητα στη δομή των σύγχρονων οργανώσεων Παγκοσμιοποίηση των αγορών Ευαισθητοποίηση σε θέματα ηθικής και κοινωνικής ευθύνης Η ποιότητα γίνεται η βάση του ανταγωνισμού Κυριαρχία του τριτογενούς τομέα παραγωγής

23

23

ΜελέτηΜελέτη περίπτωσηςπερίπτωσης ΑΑ

• Διευθύνετε ένα τοπικό δημόσιο Νοσοκομείο. Ο προηγούμενος διευθυντής, ψυχίατρος στηνειδικότητα, εφάρμοζε μεθόδους διοίκησης οι οποίες συγγένευαν κατά πολύ με τη λεγόμενησυμπεριφοριστική άποψη για το μάνατζμεντ. Ως αποτέλεσμα, η σημερινή κατάσταση βρίσκει τουςεργαζόμενους σε μια πλήρη χαλάρωση. Αποφεύγουν να πάρουν οποιαδήποτε ευθύνηπροφασιζόμενοι αστείες ψυχολογικές συνέπειες. Ενώ το Νοσοκομείο έχει επενδύσει πολλάχρήματα στην αγορά Η/Υ, ελάχιστοι είναι αυτοί οι οποίοι τους χρησιμοποιούν, και το κάνουν μονόκαι μόνο από χόμπι. Οι γιατροί, σκεπτόμενοι με τον ίδιο τρόπο, διώχνουν σοβαρά περιστατικά σεάλλα πιο κεντρικά νοσοκομεία προφασιζόμενοι την πολυπλοκότητα των περισσότερωνπεριστατικών. Σε όλες τις παραπάνω περιπτώσεις υπάρχουν φωτεινές εξαιρέσεις οι οποίες είναισχετικά λίγες. Η τοπική κοινωνία οριακά ανέχεται αυτή την κατάσταση από σεβασμό στην ιατρικήεπιστήμη.

• Ποιες ενέργειες θα κάνατε πριν επιχειρήσετε οποιαδήποτε αλλαγή;• Τι αλλαγές θα επιχειρούσατε και γιατί;• Κατά πόσο θα βοηθούσε η άποψη των συστημάτων στην κατανόηση της λειτουργίας και της

διοίκησης του Νοσοκομείου;• Να διατυπώσετε μια δική σας ερώτηση και να την απαντήσετε.

24

24

ΔιοίκησηΔιοίκηση στρατηγικήςστρατηγικής καικαι στρατηγικόςστρατηγικόςσχεδιασμόςσχεδιασμός

• Η φύση του στρατηγικού μάνατζμεντ Τα συστατικά της στρατηγικής Οι τύποι των εναλλακτικών στρατηγικών Διατύπωση και εφαρμογή της στρατηγικής

• Η χρήση της ανάλυσης SWOT στη διατύπωση της στρατηγικής Εκτίμηση των δυνατών σημείων Εκτίμηση των αδυναμιών Εκτίμηση των ευκαιριών και των απειλών

• Διατύπωση στρατηγικών σε επίπεδο δραστηριοτήτων Οι γενικής χρήσης στρατηγικές του Porter Η τοπολογία των Miles και Snow Στρατηγικές του κύκλου ζωής του προϊόντος

• Εφαρμογή στρατηγικών σε επίπεδο δραστηριοτήτων Εφαρμογή των γενικής χρήσης στρατηγικών του Porter Εφαρμογή των στρατηγικών των Miles και Snow

25

25

ΔιοίκησηΔιοίκηση στρατηγικήςστρατηγικής καικαι στρατηγικόςστρατηγικόςσχεδιασμόςσχεδιασμός

• Διατύπωση στρατηγικών σε επίπεδο επιχείρησης Η στρατηγική του ενός προϊόντος Σχετική διαφοροποίηση Μη σχετική διαφοροποίηση

• Ο πίνακας BCG

26

26

ΗΗ φύσηφύση τουτου στρατηγικούστρατηγικού μάνατζμεντμάνατζμεντ

• Στρατηγική Ένα περιεκτικό πλάνο για την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης

• Στρατηγικό μάνατζμεντ Τρόπος προσέγγισης των ευκαιριών και των προκλήσεων Μια περιεκτική και διαρκής διαδικασία με στόχο τη διατύπωση και την εφαρμογή

αποτελεσματικών κινήσεων οι οποίες εναρμονίζουν την οργάνωση με τοπεριβάλλον της και τη βοηθούν να πετύχει τους στόχους της

• Αποτελεσματικές στρατηγικές Κινήσεις οι οποίες έχουν σκοπό να χρησιμοποιήσουν το στρατηγικό μάνατζμεντ

με τον αποδοτικότερο δυνατό τρόπο

27

27

ΤαΤα συστατικάσυστατικά τηςτης στρατηγικήςστρατηγικής

• Διακριτική ικανότητα Κάτι που η οργάνωση κάνει πάρα πολύ καλά

• Εμβέλεια Εύρος αγορών στις οποίες συμμετέχει η οργάνωση

• Παράταξη πηγών Το πώς η οργάνωση αναπτύσσει τους πόρους της στις περιοχές στις οποίες

συμμετέχει

28

28

ΟιΟι τύποιτύποι τωντων εναλλακτικώνεναλλακτικών στρατηγικώνστρατηγικών

• Στρατηγική δραστηριότητας Το σύνολο των εναλλακτικών στρατηγικών που μια οργάνωση μπορεί να επιλέξει

για να δραστηριοποιηθεί σε μια αγορά ή σε ένα κλάδο• Στρατηγική επιχείρησης

Το σύνολο των εναλλακτικών στρατηγικών που μια οργάνωση μπορεί να επιλέξειγια να δραστηριοποιηθεί ταυτόχρονα σε πολλές αγορές ή σε πολλούς κλάδους

29

29

ΔιατύπωσηΔιατύπωση καικαι εφαρμογήεφαρμογή τηςτης στρατηγικήςστρατηγικής

• Διατύπωση στρατηγικής Το σύνολο των διαδικασιών που εμπλέκονται για τη δημιουργία ή και τον

καθορισμό των στρατηγικών της οργάνωσης Εστιάζει στο περιεχόμενο των στρατηγικών

• Εφαρμογή στρατηγικής Οι μέθοδοι με τις οποίες οι στρατηγικές πραγματοποιούνται μέσα από την

οργάνωση Εστιάζει στις διαδικασίες μέσω των οποίων οι στρατηγικές επιτυγχάνονται

30

30

ΑνάλυσηΑνάλυση SWOTSWOT

ΑποστολήΟ θεμελιώδης σκοπός της οργάνωσης

Καλές στρατηγικές

Ανάλυση SWOTΗ διατύπωση στρατηγικών για την επίτευξη του σκοπού

Αυτές που υποστηρίζουν την αποστολή και• εκμεταλλεύονται της δυνάμεις και τις ευκαιρίες• αποδυναμώνουν τις απειλές• αποφεύγουν τις αδυναμίες

Ενδογενής ανάλυσηΔυνάμεις

Αδυναμίες Απειλές

Εξωγενής ανάλυσηΕυκαιρίες

31

31

ΗΗ χρήσηχρήση τηςτης ανάλυσηςανάλυσης SWOTSWOT στηστη διατύπωσηδιατύπωσητηςτης στρατηγικήςστρατηγικής

• Εκτίμηση των δυνατών σημείων την οργάνωσης Δυνατά σημεία

ικανότητες και δυνατότητες της οργάνωσης να ανταγωνίζεται Συνήθη δυνατά σημεία

τα δυνατά σημεία όλων των οργανώσεων του κλάδου Διακριτικές ικανότητες

ικανότητες χρήσιμες για τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Απομιμήσεις των διακριτικών ικανοτήτων

η αντιγραφή των διακριτικών ικανοτήτων άλλων οργανώσεων Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

ισχύει όταν οι διακριτικές ικανότητες δε μπορούν να αντιγραφούν είναι ό,τι απομένει μετά από όλες τις προσπάθειες αντιγραφής

Η απομιμήσεις στρατηγικής είναι δύσκολες όταν Οι διακριτικές ικανότητες είναι αποτέλεσμα μακράς ιστορίας Οι ανταγωνιστές δεν καταλαβαίνουν τη φύση και το χαρακτήρα του πλεονεκτήματος Το πλεονέκτημα βασίζεται σε ένα περίπλοκο φαινόμενο, όπως η οργανωσιακή

κουλτούρα

32

32

ΗΗ χρήσηχρήση τηςτης ανάλυσηςανάλυσης SWOTSWOT στηστη διατύπωσηδιατύπωσητηςτης στρατηγικήςστρατηγικής

• Εκτίμηση των αδύνατων σημείων την οργάνωσης Οι αδυναμίες περιορίζουν τις δυνατότητες της οργάνωσης να πετύχει τη

στρατηγική της και την αποστολή της Μπορούνε να υπερνικηθούνε με

επενδύσεις σε δυνατότητες αλλαγές στην αποστολή

Ανταγωνιστικό μειονέκτημα είναι η κατάσταση όπου η οργάνωση αποτυγχάνει ναεφαρμόσει στρατηγικές οι οποίες εφαρμόζονται από ανταγωνιστές

• Εκτίμηση των ευκαιριών και των απειλών Οι ευκαιρίες είναι περιοχές όπου η οργάνωση θα αποδώσει πολύ στο μέλλον Απειλές είναι περιοχές όπου η οργάνωση θα αντιμετωπίσει προβλήματα στο

μέλλον

33

33

ΣχεδιασμόςΣχεδιασμός στρατηγικήςστρατηγικής μεμε τητη SWOTSWOT

Επιβίωση(στροφή και έξοδος)

Αμυντική(αφήνουμε τον ανταγωνισμό

να μιλήσει πρώτος)ΑδυναμίεςΑδυναμίες

Αλλαγή κινήσεων(ανανέωση δυνάμεων)

Επίθεση(εκμεταλλευόμαστε ό,τι

έχουμε)ΔυνάμειςΔυνάμεις

ΑπειλέςΑπειλέςΕυκαιρίεςΕυκαιρίες

34

34

ΟιΟι γενικήςγενικής χρήσηςχρήσης στρατηγικέςστρατηγικές τουτου PorterPorter

• Στρατηγικές διαφοροποίησης Η οργάνωση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές με βάση την

ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρει Rolex, Mercentes-Bentz, Nikon

• Στρατηγικές διαχείρισης του κόστους Η οργάνωση προσπαθεί να μειώσει το κόστος ανά μονάδα προϊόντος σε σημείο

ώστε να είναι κατά πολύ μικρότερο από αυτό των ανταγωνιστών Timex, Hundai, Kodac, Bic, Texas Insturments

• Στρατηγικές εστίασης Η οργάνωση εστιάζεται σε ένα μικρό μέρος της αγοράς Tag Heuer, Fiat, Polaroid, Fisher Price

35

35

ΗΗ τοπολογίατοπολογία τωντων Miles Miles καικαι SnowSnow

• Χρυσοθύρας Αναζήτηση νέων αγορών και νέων δυνατοτήτων ανάπτυξης. Περιέχει υψηλό

ρίσκο Amazon.com, 3M

• Υπερασπιστής Προστατεύει τις υπάρχουσες αγορές, εξασφαλίζει σταθερή ανάπτυξη, ασχολείται

με τους υπάρχοντες πελάτες Bic, eBay.com

• Αναλυτής Συντηρεί τις υπάρχουσες αγορές και τους υπάρχοντες πελάτες με μέτρια έμφαση

στην ανάπτυξη IBM, Yahoo

• Αντιδραστήρας Δεν έχει διαμορφώσει σαφή στρατηγική, απλά αντιδρά ή ακολουθεί τις αλλαγές

του περιβάλλοντος Συνήθως οι μικρές εταιρίες

36

36

ΣτρατηγικέςΣτρατηγικές τουτου κύκλουκύκλου ζωήςζωής τουτου προϊόντοςπροϊόντος

Εισαγωγή

Χρόνος

Στάδια

Ανάπτυξη Ωριμότητα Παρακμή

υψηλός

χαμηλός

Όγκ

οςπ

ωλή

σεω

ν

37

37

ΕφαρμογήΕφαρμογή τωντων γενικήςγενικής χρήσηςχρήσης στρατηγικώνστρατηγικώντουτου PorterPorter

• Στρατηγικές διαφοροποίησης Το Μάρκετινγκ και οι Πωλήσεις θα πρέπει να δώσουν έμφαση την υψηλή

ποιότητα των προϊόντων και στο image της οργάνωσης• Στρατηγικές διαχείρισης του κόστους

Το Μάρκετινγκ και οι Πωλήσεις θα πρέπει να δώσουν έμφαση στα πιο απλάχαρακτηριστικά του προϊόντος και το πώς αυτά ικανοποιούν τον πελάτη, έτσιώστε η οργάνωση να προσφέρει απλά προϊόντα

• Στρατηγικές εστίασης Για κάθε αγορά ή κατηγορία πελατών στις οποίες απευθύνεται η οργάνωση

χρησιμοποιεί εναλλακτικά τις δυο παραπάνω στρατηγικές

38

38

ΕφαρμογήΕφαρμογή τωντων στρατηγικώνστρατηγικών τωντων Miles Miles καικαιSnowSnow

• Χρυσοθύρας Η οργάνωση θα πρέπει να ενθαρρύνει τη δημιουργικότητα έτσι ώστε να βρει

καινούριες αγορές και να πάρει καινούρια ρίσκα Η οργάνωση θα πρέπει να γίνει ευέλικτη έτσι ώστε να ανταποκριθεί στις αλλαγές

της αγοράς, χρησιμοποιώντας μια αποκεντρωμένη δομή• Υπερασπιστής

Η οργάνωση θα πρέπει να μειώσει το κόστος και να αυξήσει τηναποτελεσματικότητα των προϊόντων της

• Αναλυτής Η οργάνωση χρησιμοποιεί εναλλακτικά τις δύο παραπάνω μεθόδους για να

συντηρήσει τις υπάρχουσες αγορές της και να γίνει δημιουργική

39

39

ΔιατύπωσηΔιατύπωση στρατηγικώνστρατηγικών σεσε επίπεδοεπίπεδοεπιχείρησηςεπιχείρησης

• Στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες Κάθε επιχείρηση ή ομάδα επιχειρήσεων της οργάνωσης έχει σκοπό να

εξυπηρετήσει τους ίδιους ή διαφορετικούς πελάτες, ή αγορές με ίδια ήδιαφορετικά προϊόντα

• Διαφοροποίηση Σχετική διαφοροποίηση

Η οργάνωση επιχειρεί σε πολλές αγορές οι οποίες είναι κατά κάποιο τρόπο μεταξύ τουςσυνδεδεμένες

Τεχνολογία: Phillips, Boeing Δίκτυο διανομών και μάρκετινγκ: Phillip Morris, Procter & Gamble Φήμη: Disney, Universal Πελατεία: Sony, Microsoft

Μη σχετική διαφοροποίηση Η οργάνωση επιχειρεί σε πολλές αγορές οι οποίες είναι κατά κάποιο τρόπο μεταξύ τους

συνδεδεμένες Yamaha

• Στρατηγική του ενός προϊόντος Η οργάνωση παράγει ένα προϊόν και το πουλά στην ίδια γεωγραφική αγορά

40

40

ΟΟ πίνακαςπίνακας τουτου Boston Consulting GroupBoston Consulting Group

41

41

ΘεωρίεςΘεωρίες υποκίνησηςυποκίνησης προσωπικούπροσωπικού

• Κίνητρο Το σύνολο δυνάμεων που αναγκάζουν τους ανθρώπους για να συμπεριφερθούν

με ορισμένους τρόπους Ο στόχος των διευθυντών είναι να μεγιστοποιήσουν τις επιθυμητές

συμπεριφορές και να ελαχιστοποιήσουν τις ανεπιθύμητες συμπεριφορές• Η σημασία του κινήτρου

Καθοριστικοί παράγοντες της απόδοσης Κίνητρο: η επιθυμία να γίνει η εργασία. Δυνατότητα: ικανότητα να γίνει η εργασία. Εργασιακό περιβάλλον: πόροι για να γίνει η εργασία.

42

42

Αναζήτηση τρόπουικανοποίησης

Επιλογήσυμπεριφοράς

για τηνικανοποίηση

Ανάγκη

Καθορισμόςμελλοντικών

αναγκών

Εκτίμηση τηςικανοποίησης

ΟΟ κύκλοςκύκλος τηςτης υποκίνησηςυποκίνησης

43

43

ΒασικέςΒασικές θεωρίεςθεωρίες υποκίνησηςυποκίνησης

• Η κλασσική προσέγγιση Frederick Τaylor (επιστημονικό μάνατζμεντ) Υποθέσεις:

Οι διευθυντές ξέρουν περισσότερο από τους εργαζομένους Το οικονομικό κέρδος (χρήματα) είναι το αρχικό κίνητρο για την απόδοση Η εργασία είναι εγγενώς δυσάρεστη

• Η προσέγγιση των ανθρώπινων σχέσεων Υπογράμμισε το ρόλο των κοινωνικών διαδικασιών στον εργασιακό χώρο Υποθέσεις:

Οι υπάλληλοι θέλουν να αισθανθούν χρήσιμοι και σημαντικός Οι υπάλληλοι έχουν τις ισχυρές κοινωνικές ανάγκες, σημαντικότερες από τα χρήματα Η διατήρηση της εμφάνισης της συμμετοχής υπαλλήλων είναι σημαντική

44

44

ΒασικέςΒασικές θεωρίεςθεωρίες υποκίνησηςυποκίνησης

• Η προσέγγιση των ανθρώπινων πόρων Υποθέσεις:

Οι συνεισφορές υπαλλήλων είναι σημαντικές και πολύτιμες στον υπάλληλο και τηνοργάνωση

Οι υπάλληλοι θέλουν και είναι σε θέση να έχουν χρήσιμες συνεισφορές Η διοικητική εργασία είναι να ενθαρρυνθεί η συμμετοχή και να δημιουργηθεί ένα

περιβάλλον εργασίας που υποκινεί τους υπαλλήλους.

45

45

ΟπτικέςΟπτικές τηςτης ικανοποίησηςικανοποίησης

• Προσεγγίσεις στο κίνητρο που προσπαθούν να απαντήσουν στην ερώτηση, "ποιοι παράγοντες στον εργασιακό χώρο υποκινούν τους ανθρώπους; "

• Οπτικές της ικανοποίησης των κινήτρων Η πυραμίδα των αναγκών του Maslow Η θεωρία ERG του Aldefer Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg Το επίτευγμα McClelland, δύναμη, και ανάγκες της συνεργασίας

46

46

ΗΗ πυραμίδαπυραμίδα τωντων αναγκώναναγκών ((MaslowMaslow))

Self-actualization

Esteem

Belongingness

Security

PhysiologyFood

Achievement

Status

Friendship

Stability

Job

Friends

Pension

Base

NEEDSGeneral Examples Organizational Examples

jobChallenging

title

at work

plan

salary

47

47

ΗΗ θεωρίαθεωρία ERG (ERG (AlderferAlderfer))

• Οι ανθρώπινες ανάγκες ομαδοποιούνται σε 3 επικαλυπτόμενες κατηγορίες Ύπαρξη Συγγένεια Αύξηση

• Η ιεραρχία του Maslow συνοψίζεται σε τρία επίπεδα: Οι ανάγκες ύπαρξης (Existence) αφορούν τις φυσιολογικές ανάγκες και ανάγκες

ασφάλειας Ανάγκες συγγένειας (Relatedness) που είναι παρόμοιες με την αίσθηση του ότι

κάποιος ανήκει κάπου και την αίσθηση της εκτίμησης Οι ανάγκες αύξησης (Growth) καλύπτουν τις ανάγκες για τον αυτοσεβασμό και

την αυτοπραγμάτωση. • Η θεωρία ERG υποθέτει ότι:

Πολλαπλές ανάγκες μπορούν είναι εμφανείς ταυτόχρονα (δεν υπάρχει καμίααπόλυτη ιεραρχία των αναγκών)

Εάν μια ανάγκη είναι ανικανοποίητη, το άτομο θα παλινδρομήσει σε μιαχαμηλότερης τάξης ανάγκη για να την ικανοποιήσει (απογοήτευση-οπισθοδρόμηση).

48

48

ΗΗ θεωρίαθεωρία τωντων δύοδύο παραγόντωνπαραγόντων ((HerzbergHerzberg))

• Η ικανοποίηση και η δυσαρέσκεια των ανθρώπων επηρεάζονται από δύοανεξάρτητα σύνολα παραγόντων Παράγοντες κινήτρου Παράγοντες υγιεινής

• Η θεωρία υποθέτει ότι η ικανοποίηση εργασίας και η δυσαρέσκεια εργασίαςείναι σε δύο ευδιάκριτα συνεχή (continuums):

Το κίνητρο είναι μια διαδικασία δύο σταδίων : Εξασφαλίζοντας ότι οι παράγοντες υγιεινής δεν είναι ανεπαρκές και κίνητρο μη

φραξίματος. Δίνοντας στους υπαλλήλους την ευκαιρία να δοκιμάσει τους κινητήριους παράγοντες

μέσω του εμπλουτισμού εργασίας.

Παράγοντες κινήτρου Παράγοντες υγιεινής

Ικανοποίηση Μη - ικανοποίηση Δυσαρέσκεια

49

49

ΙδιαίτερεςΙδιαίτερες ανθρώπινεςανθρώπινες ανάγκεςανάγκες ((McClellandMcClelland))

• Η ανάγκη για επίτευγμα Η επιθυμία να ολοκληρωθεί ένας στόχος ή μια διαδικασία αποτελεσματικότερα

απ’ ότι στο παρελθόν• Η ανάγκη για δεσμό

Η επιθυμία για την ανθρώπινη συντροφικότητα και αποδοχή• Η ανάγκη για δύναμη

Η επιθυμία να επιδρά σε μια ομάδα και να ελέγχει το περιβάλλον κάποιου άλλου

50

50

ΟπτικέςΟπτικές διαδικασίαςδιαδικασίας

• Προσεγγίσεις στο κίνητρο που εστιάζουν γιατί οι άνθρωποι επιλέγουνορισμένες συμπεριφοριστικές επιλογές να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τουςκαι στον τρόπο με τον οποίο αξιολογούν την ικανοποίησή τους αφότουέχουν επιτύχει τους στόχους τους.

• Οπτικές διαδικασίας του κινήτρου. Θεωρία προσδοκίας H επέκταση της θεωρίας προσδοκίας από τους Porter-Lawler Θεωρία δικαιοσύνης Θεωρία τοποθέτησης στόχων

51

51

ΘεωρίαςΘεωρίας προσδοκίαςπροσδοκίας

• Το κίνητρο εξαρτάται από πόσο θέλουμε κάτι και πόσο πιθανό είναι να τοπάρουμε

• Υποθέτει ότι: Η συμπεριφορά καθορίζεται από έναν συνδυασμό προσωπικών και

περιβαλλοντικών δυνάμεων Οι άνθρωποι λαμβάνουν τις αποφάσεις για τη συμπεριφορά τους στις

οργανώσεις Οι διαφορετικοί άνθρωποι έχουν τους διαφορετικούς τύπους αναγκών,

επιθυμιών, και στόχων Οι άνθρωποι επιλέγουν μεταξύ των εναλλακτικών λύσεων συμπεριφοράς μια και

μόνο, εκείνη την οποία θα οδηγήσει σε μια επιθυμητή έκβαση Το κίνητρο οδηγεί στην προσπάθεια, όταν συνδυάζεται με τη δυνατότητα και

τους περιβαλλοντικούς παράγοντες

52

52

ΘεωρίαΘεωρία δικαιοσύνηςδικαιοσύνης

• Οι άνθρωποι υποκινούνται για να επιδιώξουν την κοινωνική δικαιοσύνη στιςανταμοιβές που λαμβάνουν για την απόδοσή τους.

• Η δικαιοσύνη είναι η πεποίθηση ενός ατόμου ότι η αμοιβή που λαμβάνειείναι δίκαιη σχετικά με την αμοιβή που παραλαμβάνεται από άλλους.

• Τα άτομα βλέπουν την αξία των ανταμοιβών (εκβάσεις) και τωνπροσπαθειών ως αναλογίες και κάνουν υποκειμενικές συγκρίσεις με άλλουςανθρώπους.

( )( )

( )( )άλλων των προσπάθεια

άλλων των τααποτελέσμαμας δική προαπάθειαμας δικά τααποτελέσμα

=

53

53

ΘεωρίαΘεωρία τοποθέτησηςτοποθέτησης στόχωνστόχων

• Η συμπεριφορά είναι ένα αποτέλεσμα των συνειδητών στόχων και τωνπροθέσεων

• Οι στόχοι που θέτουμε επηρεάζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων στιςοργανώσεις

54

54

ΜελέτηΜελέτη περίπτωσηςπερίπτωσης ΒΒ

• Η Carrefour είναι μια πολυεθνική εταιρία Γαλλικών συμφερόντων η οποία ειδικεύεται στο χώροτων λιανικών πωλήσεων. Κάποια χρόνια πριν, η εταιρία Carrefour αποφάσισε να επεκταθεί στηναγορά της Ν. Κορέας. Η εταιρία επέλεξε να ιδρύσει μόνη της υποκαταστήματα στη Ν. Κορέα καιόχι να συνεργαστεί αρχικά με κάποια τοπική εταιρία. Σύμφωνα με της προβλέψεις της ηστρατηγική αυτή θα απέφερε πολύ περισσότερα κέρδη. Η επιλογή αυτή είχε πολλαπλέςσυνέπειες. Δεν κατάφερε να πουλήσει προϊόντα τα οποία ζητούσαν οι τοπικοί καταναλωτές Τα καταστήματά της δε χτίστικαν σε θέσεις που να βολεύουν τους τοπικούς καταναλωτές Τα υψηλόβαθμα στελέχη προερχόταν κυρίως από τη Γαλλία πράγμα που δεν άρεσε στους εργαζόμενους Συχνά αντιμετώπιζε προβλήματα με τα τοπικά εργατικά συνδικάτα

Τελικά η Carrefour, μετά από μια δεκαετία ζημιογόνων αποτελεσμάτων και αδυσώπητουανταγωνισμού αποφάσισε να πουλήσει τα καταστήματά της και να φύγει από τη Ν. Κορέα τονΑπρίλιο του 2006.

• Ποιες από τις σύγχρονες προκλήσεις αντιμετώπισε η εταιρία με την είσοδό της στη Ν. Κορέα;• Εάν βρισκόσαστε στο τιμόνι της εταιρίας, θα επιχειρούσατε μια δεύτερη είσοδο στη Ν. Κορέα; Αν

ναι, πώς;• Στην ανάλυση SWOT ενός τοπικού λιανοπωλητή που βρίσκεται η Carrefour κατά τα έτη 1993,

2000, 2007;• Ποια άποψη διοίκησης φαντάζεστε ότι υιοθέτησε η εταιρία και γιατί;• Να διατυπώσετε μια δική σας ερώτηση και να την απαντήσετε.

Δέκα σημάδια πως είστε κακό αφεντικό

Αποκλειστική συνεργασία

17/10/2008 - 08:25

Εάν οποιοδήποτε από τα παρακάτω παραδείγματα σας φαίνεται γνωστό, τότε σημαίνει πως έχετε πολύ δρόμο μπροστά σας μέχρι να γίνετε σωστός προϊστάμενος. Του Carmine Gallo Η Πέμπτη 16 Οκτωβρίου ήταν η εθνική ημέρα αφεντικών. Οφείλω να ομολογήσω πως δεν το γνώριζα έως ότου υπέπεσε στην αντίληψη μου μία διαφήμιση της Hallmark. Είμαι το αφεντικό του εαυτού μου, επομένως δεν θα έστελνα κάρτα σε εμένα.

Εργάζομαι μόνο για λογαριασμό μου και το κάνω αυτό διότι έχω πολύ σοβαρό λόγο. Κατά τη διάρκεια της καριέρας μου ως ανταποκριτής, είχα σωρεία αφεντικών που δεν θα τους χαρακτήριζα πηγή έμπνευσης. Το πρώτο μου αφεντικό είχε την κακή συνήθεια να βαράει με το μπαστούνι του μπέιζμπολ το γραφείο του κάθε φορά που θύμωνε. Φοβούμενος πως υπήρχε κίνδυνος μία ημέρα αντί για το γραφείο στόχος θα ήταν το κεφάλι μου, έφυγα από την εν λόγω δουλειά μετά από τέσσερις μήνες. Το δεύτερο αφεντικό μου απολάμβανε να παίζει πασιέντζα στον υπολογιστή του κατά τη διάρκεια του ωραρίου εργασίας, και μάλιστα μπροστά σε όλους. Όταν εντάχθηκα στο δυναμικό των μεγάλων «παικτών» της Νέας Υόρκης, το τότε αφεντικό είχε τη συνήθεια να καλεί τους υπαλλήλους στο γραφείο του και επί ώρες να καταριέται και να βρίζει, εκφράζοντας έτσι τη δυσαρέσκεια του. Είχα δει μεγάλους άνδρες να βγαίνουν από εκεί μέσα κλαίγοντας. Έφυγα και από αυτή τη δουλειά όταν αποφάσισα πως δεν θα περίμενα να συνθλίψει και τη δική μου αξιοπρέπεια και αυτοσεβασμό. Έχοντας συνειδητοποιήσει πως οι γνήσιοι ηγέτες είναι είδος υπό εξαφάνιση αποφάσισα να αφιερωθώ στην αναζήτηση και τη μελέτη των προϊσταμένων που καταφέρνουν να εμπνεύσουν και να διδάξουν τους άλλους. Καθώς η εμπιστοσύνη στους χώρους εργασίας βρίσκεται στο ναδίρ λόγω της τρέχουσας κρίσης στις χρηματοπιστωτικές αγορές και της αβεβαιότητας της οικονομίας, έχει έρθει η ώρα για τους επικεφαλής να κάνουν τη διαφορά, επικοινωνώντας περισσότερο με τον κόσμο, και όχι λιγότερο όπως είθισται να κάνουν τα όχι και τόσο χαρισματικά αφεντικά. Φυσικά, προτού δεσμευτείς να γίνεις το είδος του αφεντικού που όλοι θα θέλουν να μιμηθούν, θα πρέπει πρώτα να κατανοήσεις τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των προϊσταμένων που δεν μπορούν να εμπνεύσουν σεβασμό και ενθουσιασμό στους εργαζομένους. Ποια είναι, λοιπόν, τα σημάδια ενός κακού αφεντικού; 1. Γνωρίζει καλύτερα τα σνακ που υπάρχουν στον αυτόματο πωλητή από ό,τι τα ονόματα των υπαλλήλων του. Οι χαρισματικοί ηγέτες δείχνουν γνήσιο ενδιαφέρον για την προσωπική ζωή και την καλή κατάσταση των υπαλλήλων τους. 2. Δεν θυμάται ούτε μία πρόταση από τους στόχους που έθεσε για την ομάδα του. Τα κείμενα με τους στόχους είναι άχρηστα αν δεν στηρίζονται από πράξεις. 3. Δίνει εύσημα μόνο όταν μοιράζει επιταγές με bonus. Τα εύσημα θα πρέπει να είναι μέρος της ημερήσιας «διάταξης» μέσα στο εργασιακό περιβάλλον. Ο ιδρυτής της Virgin Group, o σερ Richard Branson, είχε κάποτε δηλώσει πως «όσο δίνεις εύσημα, τόσο θα βλέπεις τους ανθρώπους γύρω σου να ανθούν. Όσο επικρίνεις, τόσο πιο μαραμένοι θα γίνονται». 4. Είναι ο τελευταίος που φθάνει στο γραφείο, και ο πρώτος που φεύγει, ενώ δεν είναι διαθέσιμος εκτός ωραρίου δουλειάς. Σε περιόδους κρίσης, οι υπάλληλοι παρακολουθούν προσεκτικά την κάθε κίνηση του προϊσταμένου τους και για αυτο οφείλει να δίνει το καλό παράδειγμα. 5. Κυκλοφορεί στο γραφείο με ένα τεράστιο λεκέ από καφέ στο λευκό του πουκάμισο και δεν τον νοιάζει. Πρέπει να δείχνει σεβασμό μέσα από κάθε του κίνηση, πράξη και κινήσεις. 6. Ψεύδεται για απολύσεις. Όταν το αφεντικό εξηγεί με σαφήνεια τους λόγους απόλυσης ορισμένων

Σελίδα 1 από 2Δέκα σημάδια πως είστε κακό αφεντικό - Capital.gr

17/10/2008http://www.capital.gr/businessweek/view_printer.asp?id=599370

εργαζομένων, ούτως ώστε να μην επαναληφθούν τα ίδια λάθη, τότε αν μη τι άλλο γεννά σεβασμό από τους υφισταμένους του. Η επικοινωνία με τους υπαλλήλους πρέπει να είναι καθημερινή. 7. Δεν απαντά άμεσα στα φωνητικά μηνύματα των εργαζομένων ή στα e-mails τους. Η Michelle Peluso, που ίδρυσε την Travelocity, μου είπε κάποτε πως απαντά στα e-mail των υπαλλήλων της μέσα σε 24 ώρες. Η έγκαιρη απάντηση δείχνει σεβασμό στον εργαζόμενο, ενώ θέτει το παράδειγμα για άμεση εξυπηρέτηση των πελατών. 8. Αναγκάζει τους πάντες να καθαρίζουν τα γραφεία τους, όταν επίκειται επίσκεψη από πελάτη, αλλά αδιαφορεί για τις βρώμικες τουαλέτες που αναγκάζονται να χρησιμοποιούν οι εργαζόμενοι καθημερινά. Ο Paul Orfalea, ιδρυτής της Kinko, μου είχε πει κάποτε πως οι βρώμικες τουαλέτες είναι η πρώτη ένδειξη πως η διοίκηση της επιχείρησης αδιαφορεί για το προσωπικό της. 9. Η γλώσσα του σώματος του αφεντικού δείχνει πως υπάρχουν προβλήματα. Η γλώσσα του σώματος του επικεφαλής πρέπει να υποδηλώνει πάντα –σε καλές και κακές στιγμές- εμπιστοσύνη και ασφάλεια. 10. Η ιδέα που έχει για την παροχή κινήτρων στους εργαζομένους συνοψίζεται σε φράσεις όπως «αν δεν σου αρέσει η δουλειά σου, υπάρχουν άλλοι δέκα που περιμένουν στην ουρά για να σε αντικαταστήσουν». Οι εργαζόμενοι ψάχνουν κάτι παραπάνω από απλά μία μηνιαία επιταγή. Θέλουν να νιώθουν πως η δουλειά τους έχει νόημα. Το ηθικό στις εταιρείες ήταν πεσμένο πριν ακόμα ξεσπάσει η χρηματοπιστωτική κρίση και η διεθνής οικονομική επιβράδυνση. Εάν ως προϊστάμενος δεν μπορείς να εμπνεύσεις τον κόσμο γύρω σου, τότε δεν αποκλείεται να χάσεις ταλαντούχο κόσμο όταν η οικονομία ανακάμψει. Προσπάθησε να γίνεις το είδος του ηγέτη που κινητοποιεί και εμπνέει τον κόσμο γύρω του απλά και μόνο με την παρουσία του, όχι μόνο στην εθνική ημέρα του αφεντικού, αλλά καθημερινά. Ο Carmine Gallo είναι σύμβουλος επικοινωνίας στις κορυφαίες εταιρείες του κόσμου. Είναι συγγραφέας του νέου βιβλίου "Fire Them Up".

© Capital.gr A.E.

Σελίδα 2 από 2Δέκα σημάδια πως είστε κακό αφεντικό - Capital.gr

17/10/2008http://www.capital.gr/businessweek/view_printer.asp?id=599370