Le marché américain de la vidéodomestique (1980–2010)

De Blockbuster à Netflix

Tom Muller pour Wired, octobre 2009.http://www.hellomuller.com/work/2009/wired1710.html

GASULLA Dimitri04 janvier 2011

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Table des matières

Introduction 1

1 La VHS et Blockbuster 31.1 « Home video is the story of movie industry triumph despite rampant ago-

raphobia. » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.1.1 L’émergence de la vidéo domestique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.1.2 Le succès de la vidéo domestique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2 «The popularity of renting videocassettes was unanticipated by all the majormedia corporations. » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.2.1 Le développement du marché de la location . . . . . . . . . . . . . 91.2.2 Le business model du marché de la location . . . . . . . . . . . . . 11

1.3 « How Blockbuster Changed the Rules » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.3.1 Blockbuster, histoire d’un succès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.3.2 La faillite de Blockbuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2 Le DVD et Netflix 182.1 « Netflix is a complicated software company masquerading as a DVD-rental

service. » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.1.1 L’apparition du couple Netflix/DVD . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.1.2 Le modèle économique de Netflix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2 Le logiciel de recommandation Cinematch . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.2.1 Comment fonctionne un logiciel de recommandation et à quoi sert-il ? 222.2.2 Cinematch améliore ses principes de fonctionnement grâce au crowd-

sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.3 Reed Hasting : «What Netflix is about is owning a transition stage as rental

converts to video-on-demand. » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.3.1 Blockbuster, histoire d’un échec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.3.2 Netflix prend le chemin du digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Liste des figures 29

Bibliographie 29

Introduction

Figure 1 – Évolution du cours de l’action Netflix Inc. (NASDAQ : NFLX) depuis sonentrée en bourse jusqu’au 26 octobre 2010.

Netflix Inc. est une société américaine spécialisée dans la location de contenu vidéopar voie postale et plus récemment via Internet. L’évolution de la valorisation boursièrede l’entreprise (Figure 1) est révélatrice de la confiance que les milieux financiers luiportent, ou tout du moins des espoirs qu’ils formulent quant à l’augmentation de son chiffred’affaires. Le succès de Netflix dans le développement de ses activités ne peut justifier àlui seul cette brusque valorisation (supérieur de 400 % à celle du NASDAQ entre 2008 et2010). L’enthousiasme des marchés s’explique par une combinaison de plusieurs facteursqui ont contribué à voir dans Netflix le futur leader d’un marché que l’on annonce décisifpour l’avenir de l’audiovisuel [ROTH(octobre 2009)].Parmi ces facteurs, il est possible d’isoler ceux qui sont révélateurs de la stratégie menéepar la société et du succès qui l’accompagne :

– L’intégration progressive de l’offre de Netflix en matière streaming dans de nom-breuses "set-top boxes" 1 en 2008, puis directement dans les "télévisions connec-tées" 2 ;

– L’élargissement de l’offre de Netflix (augmentation constante du catalogue, locationde jeux vidéos et haute définition à partir de la fin de l’année 2008) ;

1. Les "set-top boxes" sont des boitiers se connectant aux télévisions et permettant d’accéder à diversservices (chaîne de télévision, vidéo à la demande (VOD), jeux, e-commerce, etc.). En savoir plus.

2. Le principe de la "télévision connectée" est d’intégrer directement les fonctionnalités auparavant dé-livrées par les "set-top boxes" ou réservées aux ordinateurs. Sa principale caractéristique est de permettrel’accès à Internet.

1

– La faillite de son principal concurrent, Blockbuster, en septembre 2010 ;– Et d’une manière générale, l’engouement pour les services de streaming à partir de

2010.Pêle-mêle, ces éléments ne permettent pas d’expliquer pourquoi la valorisation d’un clientde Netflix passe d’environ 190 $ fin 2008 à 550 $ en octobre 2010. La compréhension desespoirs placés dans la société, nécessite l’étude du marché américain de la location vidéoafin de pouvoir replacer la stratégie de Netflix dans son contexte.

Nous verrons dans un premier temps comment la firme Blockbuster est parvenue à domi-ner le marché de la location de VHS. Nous nous intéresserons alors au développement dela vidéo domestique aux États-Unis et en déduirons les principes économiques du marchéde la location. Nous terminerons en analysant le succès de Blockbuster.Dans une seconde partie, nous nous focaliserons sur Netflix. L’étude de son business modelet de la concurrence que la société a livré à son principal concurrent. Cela nous permettrade mettre en lumière des changements dans le marché de la location vidéo ainsi que desmodifications dans le comportement des consommateurs américains.Nous clôturerons ce travail en effectuant un analyse prospective de ce marché. Commeun analyste financier l’a fait remarquer – dans un document très complet et très com-menté, auquel Red Hasting, le CEO de Netflix, a longuement répondu –, la société faitdorénavant face à de nouveaux et puissants concurrents. Après avoir mis Blockbuster horsjeu, Netflix se retrouve en « compétition directe avec Apple (iTunes), Google (GOOG)(YouTube), Amazon.com (AMZN) (Amazon Video on Demand), Disney (DIS) et NewsCorp. (NWS) (cofondateurs de Hulu), Time Warner (TWX, TWC) (câble, HBO, etc.),Comcast (CMCSA) (câble, NBC Universal, cofondateur de Hulu), et les Redbox de Coins-tar (CSTR) » [TILSON(16 décembre 2010)]. Cela sera pour nous l’occasion de réfléchiraux évolutions futures du secteur de l’audiovisuel et de définir si Netflix mérite, ou non,l’enthousiasme que lui portent les marchés financiers.

2

Chapitre 1

La VHS et Blockbuster

1.1 « Home video is the story of movie industrytriumph despite rampant agoraphobia. »

Frederic Wasser parvient à cette conclusion dans son livre Veni, Vidi, Video. TheHollywood Empire and the VCR (Video-Cassette Recorder) [WASSER(2001), p. 18]. Ens’intéressant au développement de la vidéo domestique aux États-Unis, il montre commentcette innovation premièrement rejetée par les majors a, par la suite, été adoptée et utiliséepar ces dernières de façon à renforcer leur position dominante.

1.1.1 L’émergence de la vidéo domestique

Le système hollywoodien est habitué aux crises et aux renaissances. Suite à l’arrivéede la télévision et des nouvelles formes de loisirs dans les années 1950, le cinéma n’est plusun des principaux divertissements des familles américaines. En 1947, elles lui consacraient20 % de leur budget loisir contre moins de 15 % pour la radio. En 1957, le cinéma ne re-présente plus que 7 % du budget loisir tandis que la radio, la télévision et les disques sontpassés à 23 % [AUGROS et KISTOPANIDOU(2009), p. 100]. Confrontés à ce problème,les majors ont réagi par la production de film présentant une différenciation accrue entreeux (en termes de genres et de stars), ainsi que par rapport à la télévision (grâce aux inno-vations technologiques de la couleur et de l’écran large) [SEDGWICK(septembre 2002)].Les studios hollywoodiens se sont également livrés à une redéfinition de leur métier, ils seconcentrent désormais sur le développement de projet et sur leur distribution.Lorsqu’en 1975 Sony annonce la commercialisation de son magnétoscope Betamax, les ma-jors y voient immédiatement un danger pour leur modèle économique. Ce n’était pourtantpas le premier magnétoscope commercialisé sur le territoire des États-Unis. La vidéo do-mestique ayant tenté d’investir le marché grand public dès les années 1960. Mais à ladifférence des précédents produits qui incorporaient la fonction time shifting 1 comme unepossibilité d’usage parmi d’autres, le Betamax était entièrement conçu et commercialisécomme un système permettant au consommateur d’enregistrer des programmes télévisés[VOLK(14 décembre 2008), p. 5] (Figure 1.1). La volonté de Sony était alors de donnerdavantage de pouvoir aux individus face aux chaînes de télévision et aux horaires qu’ellesimposaient [WASSER(2001), p. 72].Cette innovation est venue bouleverser le système hollywoodien. En effet, les studios

1. Le time shifting, littéralement « décalage temporel », désigne le processus technique permettantd’enregistrer et de contrôler la lecture d’un flux vidéo et audio.

3

Figure 1.1 – Publicités américaines pour le Sony Betamax datant respectivement de 1977et de 1978

étaient passés maîtres dans l’art de programmer les rediffusions de leur films, et plusparticulièrement Disney qui ressortait ses dessins animés pendant les vacances scolaireset les périodes de fêtes. Le magnétoscope menaçait également la pérennité de leurs rela-tions commerciales avec les chaînes de télévision. Si les spectateurs se constituaient unebibliothèque de films préalablement diffusés, rien ne garantissait alors qu’ils préfèreraientregarder la rediffusion d’un film à la télévision plutôt que leur propre enregistrement. Lesprogrammes perdant ainsi leur attractivité, il apparaît logique que les chaînes les achètentà des prix plus faibles, ou ne les achètent qu’une seule fois.La problématique d’Hollywood était, et est toujours, de s’assurer que les nouveaux moyensde diffusion apportent des revenus supplémentaires. Dans les cas de la télévision et ducâble, le choix était évident puisque les majors conservaient le contrôle de leurs produits.Dans le cas de la vidéo domestique en revanche, elles perdaient toutes influences sur lesutilisations postérieures de leurs films. D’après elles, les manques à gagner étaient prévi-sibles. En 1976, Universal City Studios porte plainte contre Sony Corporation of America.

1.1.2 Le succès de la vidéo domestique

L’affaire Sony ou comment les Majors ont empêcher le développement dumarché qui sera leur principale source de revenus 20 ans plus tard.

L’action en justice intentée par Universal contre Sony s’effectue sur le fait que « ladistribution et la vente de magnétoscope encourageaient et contribuaient à la violation desœuvres sous copyright. » [U.S. CONGRESS(octobre 1989), p. 70]. Pour pallier à ce pro-blème, Universal défendait la solution suivante : interdire la production et la distributiondes magnétoscopes. Après l’audience des différentes parties, la Court Suprême a conclu

4

en 1979 que l’enregistrement à domicile de contenus sous copyright rentrait dans le cadredu fair use 2. Le magnétoscope de Sony et ceux des autres fabricants pouvaient alors êtreslégalement commercialisés.La particularité de la plainte déposée par Universal, c’est qu’elle ne prend en compte quela fonction enregistrement du Betamax. La location et la vente de cassettes préenregistréesn’ont pas été envisagés comme des marchés permettant de réaliser des profits supplémen-taires. Pourtant, ces deux marchés ont connu une importante croissance par la suite. Dès1986, Goldman Sach estime que la vidéo domestique engendre un chiffre d’affaires deuxfois plus important que celui issu de la télévision payante [WASSER(2001), p. 119]. En2001, la principal source de revenus pour un film hollywoodien est la vidéo domestique :

Media Movie Revenues (billion) Movie Revenues MixTheatrical Revenues US $ 5.7 20 %Home Video Revenues US $ 12.4 40 %Free TV Revenues US $ 9.7 30 %Pay TV Revenues US $ 3.2 10 %

Figure 1.2 – Répartition des revenus des films hollywoodiens en 2001. Source : Hollinger(2002) MPA.

L’industrie pornographique. Un marché test pour la vidéo et une pratiquerévélatrice des évolutions technologiques en cours.

La pornographie a toujours été, et est toujours, un des principaux drivers des nou-velles technologies [COOPERSMITH(1998)]. Dés l’arrivé de l’U-Matic, les arcades pro-posant des contenus pour adultes l’ont préféré aux pellicules qui tournaient en boucle[WASSER(2001), p. 71]. Ce qui est plus impressionnant, c’est que la pornographie a servide killer application 3 pour enclencher l’usage domestique de la vidéo.L’avantage du magnétoscope par rapport aux lieux (cinéma spécialisé, club privé, etc.)où il était possible de visionner des contenus pornographiques est qu’il correspond à unusage privé. L’individu n’est plus obligé de se déplacer dans un magasin peu respectableet situé en bordure de ville ou dans un quartier mal fréquenté. Il peut désormais resterconfortablement chez lui. Pour la sélection des titres, il est possible de se rendre dans lelocal séparé d’un magasin de location vidéo ou bien de les commander par correspondance.Cet usage spécifique et restreint de la vidéo domestique rencontrera une forte demande,et ce en dépit de son prix prohibitif. En effet, à la fin des années 1970, la cible concernéeconsent à payer environ de 100 dollars pour une cassette et plus de 800 pour un magné-toscope. Malgré cela, en 1978 et 1979, les contenus pornographiques représentent plus de75 % des ventes de cassettes [TIERNEY(9 janvier 1994)]. Les proportions sont similairesen Europe [WASSER(2001), p. 94].

2. La notion de fair use est une spécificité législative des États-Unis qui apporte « limita-tions et exceptions au droit exclusif conféré par le droit d’auteur à l’auteur d’un travail créatif »[WIKIPEDIA(29 décembre 2010)]. Elle permet aux particuliers de copier et modifier des œuvres souscopyright sans contreparties, mais dans des cadres définis et non commerciaux.

3. Une killer application désigne un produit ou service fonctionnant uniquement avec une technologieprécise et qui justifie à lui seul l’achat de cette technologie. Les killers applications sont à rapprocher desinnovations de disruption car elles sont capables de créer un nouveau marché ou de rendre obsolète lesproduits et services dont elles intègrent les fonctionnalités.

5

Ce succès n’est pas anecdotique. D’une part, il met en lumière le rôle majeur de la porno-graphie dans l’adoption et le développement des nouvelles technologies. Ainsi en France,les contenus pour adultes représentaient, en 2008, 37 % du chiffre d’affaires de la VOD(Video On Demand). En hausse de 7 % par rapport à 2007 [CNC(mars 2009), p. 47]. Demême, le studio de production française Marc Dorcel a fait une entrée remarquée dans lemarché de la 3D [THURET(15 octobre 2010)] et [COUSIN(20 novembre 2010)].D’autre part, ce succès exprime une dynamique constitutive du développement des techno-logies de l’information et de la communication (TIC). Ces dernières sont toujours orientéesvers une communication plus personnelle et plus privée [FLICHY(1997)]. Les fondementsde cette dynamique sont liés à l’individualisation croissante de nos sociétés occidentales[LE BART(2006)].

Comment le magnétoscope devient une technologie populaire et la vidéo do-mestique un marché important.

Après la mauvaise appréciation des opportunités qu’offrait le magnétoscope et les re-cours en justice qui aujourd’hui semblent ridicules 4, les majors se sont peu-à-peu décidéesà distribuer leurs catalogues sous forme de cassette vidéo (Figure 1.4). Le prix des cas-settes préenregistrées variait alors en 50 et 70 dollars. Un prix considérable car à cetteépoque, le prix d’un ticket de cinéma était d’environ 2 dollars [WASSER(2001), p. 97].Néanmoins, le marché de la vidéo se développe rapidement. Notamment grâce à des effetsde réseaux 5 [OHASHI(2003)]. Dans le cas du magnétoscope, et de la « bataille » entre lesformats Betamax et VHS ces effets étaient indirects. L’augmentation du nombre de per-sonne possédant un système d’enregistrement compatible VHS n’avait aucune incidencesur l’utilité que les autres possesseurs pouvaient en attendre. En revanche, cela poussaitles constructeurs de matériel à concentrer leurs recherches sur ce format, étant donnéque le marché potentiel y était plus important. Le raisonnement est similaire pour lesdétenteurs de catalogues qui s’apprêtaient à exploiter des contenus dans ce format. Lesinnovations présentes en plus grand nombre et les catalogues plus fournis renforçaientalors l’attractivité de ce format.D’après Frederic Wasser, l’élément qui joua en faveur du magnétoscope fût, et est toujours,ce que l’économiste Linder a dénommé sous le terme « harried leisure »[WASSER(2001),pp. 76–77]. L’expression désigne une évolution de l’organisation du temps libre des famillesaméricaines. Les individus étant confrontés à un nombre toujours plus important de loi-sirs, tandis que le temps alloué à ces activités ne varie pas. Dès lors, la problématique des« harried leisure class » n’est pas tant un manque de temps qu’une d’abondance de choixrendant la décision difficile. Le magnétoscope, qui a été commercialisé comme un systèmepermettant aux individus de gérer leur consommation de flux audiovisuels et de ne plusêtre contraint par les décisions des programmateurs, est donc l’instrument idéal pour ré-soudre cette problématique. « The combination of product choice and time flexibility was

4. L’intervention la plus célèbre revient au vigoureux et charismatique président de la Motion PictureAssociation of America (MPAA), Jack Valenti, qui a déclaré en 1982 : « I say to you that the VCR is to theAmerican film producer and the American public as the Boston strangler is to the woman home alone. »[VALENTI(12 avril 1982)]

5. Les effets de réseaux sont des effets externes positifs engendrant une dimension sociale. Chaqueindividu utilisant un service/produit crée une valeur s’ajoutant à celles qui sont relatives à la productiondu service/produit. Par exemple, être le seul a posséder un fax n’est d’aucune utilité, mais celle-ci s’accroîtau fur et à mesure que le fax se diffuse dans la population. On remarque également que les premièrespersonnes à acheter un fax (early adopters) prennent un risque plus important que celles qui les succèdent,cela nécessite donc des politiques marketing adaptées [BOMSEL(2007), pp. 63–96].

6

sufficient to make it ideal for a new lifestyle of more work and shifting schedules. » [Ibid.,p. 80] L’évolution de la pénétration du magnétoscope dans les foyers américains montreque l’enthousiasme a été largement partagé par l’ensemble de la population. En moins de10 ans, la pénétration a dépassé les 70 %.

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Evolution of VCRs Penetration in America (1980−2010)

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Figure 1.3 – Évolution de la pénétration du magnétoscope dans les foyers américains.Sources : Consumer Electronic Association, Nielsen.

Le prix très élevé des cassettes préenregistrées a eu une conséquence importante. Il apermis le développement du marché de la location. Chose que les majors n’avaient pasanticipée.

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8

1.2 « The popularity of renting videocassettes wasunanticipated by all the major media corpora-tions. »

1.2.1 Le développement du marché de la location

Les studios hollywoodiens qui n’avaient pas prévu le développement du marché de lalocation ni celui de la vente se sont progressivement attaché à les contrôler. Pour ce quiest de la vente, il a été instauré un système de prix différencié (two-tiered). Les magasinsde locations alors payaient un prix plus élevé que les particuliers. Les cassettes étaientgénéralement vendues aux alentour de 90 $ lors de leur premières exploitations puis leursprix baissaient au fil du temps.Pour ce qui est de la location, les majors pensaient que les consommateurs préfére-raient posséder un film plutôt que de le louer. Devant le développement des magasinsde locations vidéo, la première réaction des studios hollywoodiens a été d’essayer de lescontrôler. Soit en développant leurs propres réseaux, soit en leur imposant des contratsrestreignant leur possibilité commerciale. Ces deux manœuvres se sont révélées inefficaces[ROEHL et VARIAN(mars 2000), p. 11]. Hollywood s’est alors concentré sur la vente decassettes et a commencé à optimiser ses politiques commerciales dans les années 1980.Grâce aux opérations spéciales, baisses des prix et partenariats, le marché est parvenu àcroître.La location devient malgré tout l’usage dominant du magnétoscope au milieu des années1980. Le nombre de magasin de location aux États-Unis passe de 700 en 1979 à 30 000en 1989.

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Number of U.S. Rental Stores (1979−1992)

Years

Figure 1.5 – Évolution du nombre de magasins de location vidéo aux États-Unis (1979–1992). Source : [WASSER(2001), p. 101]

Le marché de la location de cassette vidéo, quant à lui, arrive à maturité dans les années1990 avant d’être progressivement remplacé par celui du DVD au début des années 2000(Figure 1.6).

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Figure 1.6 – Évolution du nombre de VHS louées aux États-Unis (1987–2004). Source :Alexander & Associates.

L’évolution du marché de la location de VHS suit le parcours classique que les industriescréatives réservent aux nouvelles technologies :

1. La nouvelle technologie est d’abord adoptée par les acteurs indépendants (produc-teurs et distributeurs). Puis les acteurs dominants l’utilisent pour des produits decatalogue ;

2. De nombreux indépendants se lancent sur le marché naissant en créant leur proprepoint de location ;

3. La démocratisation de la technologie auprès du public et l’usage systématique qu’enfont les acteurs dominants contribuent à accroître le marché ;

4. Les magasins indépendants sont rachetés ou éliminés par des concurrents possédantdavantage de points de location et pouvant ainsi réaliser des économies d’échelleplus importantes.

Le développement du marché de la vidéo domestique fut particulièrement fécond pour lesecteur audiovisuel des États-Unis. Il permit aux producteurs indépendants de trouverde nouveaux débouchés pour leur films. Les acteurs indépendants ont également inventéde nouvelle formes audiovisuelles comme les cassettes « how-to 6 » et les vidéo musicales.Enfin, la vidéo rend possible de nouvelle formes de financement des films. Les genresmarginaux, tels que l’horreur et les films d’actions militaires, en seront les principauxbénéficiaires. Ainsi, Oliver Stone a déclaré qu’il n’aurait pas pu réaliser Platoon (1986),oscar du meilleur film en 1987, si son distributeur vidéo n’avait pas effectué un préachat[WASSER(2001), p. 129].

6. Ce sont les programmes didactiques à propos de sujets précis, tel que la cuisine, le golfe, la gym-nastique à domicile, etc.

10

1.2.2 Le business model du marché de la location

À la fin des années 1990, la VHS est à l’apogée de son existence. Le business model desmagasins de location vidéo pouvait alors se résumer à [PASTERNACK et DREZNER(1999)] :

1. Les établissements achètent des cassettes enregistrées à un prix généralement com-pris entre 20 $ et 80 $ ;

2. Les établissements louent ces cassettes aux clients pour un prix compris entre 1 $et 3 $ par jour. Si le client ne rapporte pas la cassette dans le temps imparti, il doitpayer des frais de retard.

Les titres étaient généralement répartis en trois catégories, les nouvelles sorties étant à unprix plus élevé que les titres de catalogue. Enfin, les cassettes étaient la plupart du tempsvendues au public à faible prix après une certaine période d’exploitation. Les majors yvoyaient une concurrence déloyale pour les cassettes enregistrées qu’elles vendaient. Cesdernières ne pouvaient pourtant rien intenter. En effet, aux États-Unis, le « copyright"First Sale" doctrine » assure aux détenteurs légitimes d’une copie d’un contenu souscopyright la possibilité de transférer la possession de cette copie comme ils le désirent 7

[ROEHL et VARIAN(mars 2000), p.11].La difficulté de l’activité locative résidait, et réside toujours, dans le fait que la demandepour les titres est irrégulière et non prévisible. La majorité des titres loués étant des filmsde cinéma, la demande des consommateurs pour ces titres est naturellement plus impor-tante lors de leur sortie et diminue ensuite au cours du temps. Un magasin de locationvidéo est alors confronté à deux problèmes [PASTERNACK et DREZNER(1999)] :

– Quel est le nombre de copies qu’il faut acheter pour un titre donné ?– Quand faut-il diminuer ou arrêter l’exploitation d’un titre et vendre les copies au

public ?Pour compléter la problématique, il faut ajouter que la satisfaction du consommateurest déterminée par le fait qu’il quitte le magasin avec le titre qu’il désirait louer eny entrant. Or dans les années 1990, un client devait se rendre en moyenne cinq wee-kends consécutifs dans un magasin Blockbuster avant de trouver le titre qu’il désirait[KADLEE et al.(3 août 1998)]. Plus particulièrement, l’indisponibilité des nouveautés (destitres difficilement substitués à d’autres contrairement aux autres catégories) est suscep-tible d’avoir un large et négatif effet sur la demande générale. Cela pousserait certainsconsommateurs à ne plus se rendre dans le magasin qui ne satisfait pas leurs souhaits[MORTIMER(5 décembre 2006), p. 28].D’un point de vue économique la question est donc complexe. Plus un magasin possèdede titres et de copies de ce titre, plus il est s’assure de satisfaire la demande de ses clients,mais plus sa situation économique devient fragile compte tenu du prix élevé d’achat descassettes. Inversement, dans les années 1980 et 1990, se concentrer sur un faible nombrede titre à forte demande revenait à devenir dangereusement dépendant des catalogues desstudios hollywoodiens. Ceux-là même qui cherchaient à contrôler le marché de la location.Les magasins indépendant cherchaient alors à acheter le plus de titre possible pour réduireleurs dépendances [WASSER(2001), p. 116].La réussite de Blockbuster dans le marché de la location s’explique par le business modelque l’entreprise a réussi à mettre en place à l’époque de la VHS. Il apporte une réponseà chaque problématique : prix des cassettes, disponibilité des titres et dépendance enversles majors.

7. Ce droit est spécifique aux États-Unis et ne s’applique pas aux enregistrements audio et aux logiciels.Dans les autres pays, la location s’effectue sous licence.

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1.3 « How Blockbuster Changed the Rules »

1.3.1 Blockbuster, histoire d’un succès

Blockbuster est une société texane fondée en 1985 parDavid Cook. En pleine période de concentration du mar-ché, alors que le nombre total de magasin passe de 28 000en 1990 à 25 000 en 1999 [Auteur inconnu(date inconnue)],Blockbuster se développe. L’entreprise qui possédait 1 500magasins sur le territoire américain en 1990 poussa le chiffreà 5 500 en 2001. À la même époque, son plus proche concur-rent, Hollywood Video (filiale de Hollywood Entertainment),

n’en comptait que 1 800 [GRAY TEAM(31 août 2004), p. 13]. En 2003, la domination deBlockbuster en termes de chiffre d’affaires est tout aussi équivoque :

Société Chiffre d’affaires (en million de dollars)Blockbuster 5 815,1

Hollywood Entertainment 1 682,5Movie Gallery 692,4

Netflix 272,2

Figure 1.7 – Chiffre d’affaires des principales sociétés de location vidéo aux États-Unisen 2003. Source : [GRAY TEAM(31 août 2004), p. 13].

Cette domination de Blockbuster s’explique par la stratégie que l’entreprise a réussi àdévelopper en 1998 : l’intégration verticale.En 1994, la société est rachetée par Viacom 8 et continue de privilégier la croissance ex-terne et interne au détriment de la rentabilité immédiate. Il s’ensuit qu’à la fin des années1990, la part de marché de Blockbuster dans le marché de la location vidéo atteint les20 % . En position de force face aux majors pour qui la vidéo est devenue un débou-ché vital, John Antioco, le nouveau directeur général, parvient à conclure un partenariatétonnant pour l’époque. En échange de la baisse des prix d’achats des copies VHS, les ma-jors perçoivent un pourcentage des revenus issus de la location. Les proportions auraientété proches de 45 % pour Blockbuster, 45 % pour les majors et 10 % pour Rentrak, ledistributeur de Blockbuster [GRAY TEAM(31 août 2004), p. 6]. Cette alliance permit àBlockbuster d’acheter davantage de copies que ses concurrents tout en réduisant ses coûts.La société continua alors son expansion tout en étant capable de satisfaire un nombre plusimportant de clients. De même, le risque de dépendance vis-à-vis des majors est supprimépuisqu’elles deviennent des partenaires.Cette stratégie de partage des revenus était déjà en pratique dans d’autres industries,mais elle demeura difficile à mettre en œuvre dans le secteur de la vidéo jusqu’à la findes années 1990. En effet, elle nécessitait l’installation d’un large et vaste réseau informa-tique permettant le tracking des actes locatifs ainsi que d’un système de vérification desrésultats. Ce n’est qu’avec la baise des prix du matériel informatique que l’opération estdevenue envisageable [MORTIMER(5 décembre 2006), p.6 ].L’adoption de ce type de contrat par Blockbuster a servi de catalyseur et a encouragé lesautres magasins à basculer vers ce système commercial. Une fois généralisé, les magasins

8. Elle a ensuite été introduit en bourse en 1999.

12

payaient entre 3 et 8 $ de frais supplémentaires par cassette et conservaient 45 % desrevenus issus de la location [Ibid., p. 5].

La stratégie de Blockbuster ne s’arrêtait pas à ce partenariat. Elle comprenait égale-ment la mise en place d’un système de mutualisation pour son réseau de magasins. Decette façon, les pertes d’un magasin opérant sur un quartier donné était compensées parles gains des autres, ce qui empêchait l’émergence de toute concurrence étrangère au ré-seau [VAN BUSKIRK(27 août 2010)].Le business model de la firme est centré sur la volonté d’offrir aux consommateurs lesfilms qu’ils désirent louer. Afin de connaître leurs goûts et de les prévoir, la société amé-liorait constamment sa CRM 9. Ainsi en 2003, Blockbuster a mis en place un importantprogramme de marketing direct. Les informations recueillies étaient ensuite partagéesavec différentes sociétés telle que Coca-Cola [CLARKE(12 mars 2003)]. La société ren-force cette capacité en 2004 grâce au lancement d’un programme de location de DVD enligne. Les consommateurs doivent pour cela remplir un fichier où ils indiquent la liste desfilms qu’ils désirent louer [CLARK(4 décembre 2007), p. 4].Blockbuster opérait aussi une diversification horizontale en intégrant dans ses magasins lalocation/vente de musique, jeux vidéo et logiciels. Cette stratégie partagée avec ses prin-cipaux concurrents Hollywood Entertainment et Movie Gallery visait à offrir une gammecomplète de produit d’entertainment pour toute la famille. Blockbuster désirait passer dustatut « de plus grande société de location de films et de jeux vidéos au monde à celui deprincipal fournisseur multi-canal d’un large éventail de produits et de services de divertis-sement à domicile. » [BLOCKBUSTER(2001), p. 2]Cette diversification s’opéra également en direction du hardware. Dès 2000, Blockbus-ter a commencé à vendre des produits DIRECTV 10 ainsi que des Playstations 2. Par lasuite, l’entreprise proposa à la vente les jeux, accessoires et consoles Sony PS3, MircosoftXbox 360, Nintendo Wii et DS [REISINGER(28 avril 2008)]. Blockbuster entendait éga-lement élargir la gamme de produit proposés en essayent d’acheter Circuit City en 2008[REISINGER(14 avril 2008)]. Le rachat des actions de cette enseigne de vente de produitsélectroniques grand public ne se réalisa finalement pas [REISINGER(2 juillet 2008)] maisle CEO d’alors n’en oubliait pas pour autant l’idée d’investir ce marché : « existe-t-il unmeilleur endroit pour en acheter un [un lecteur Blu-ray], existe-t-il un meilleur endroitpour en faire la démonstration à nos consommateurs que celui où les gens vont une oudeux fois par semaine pour louer des vidéos ? (. . .) Pouvons-nous leur vendre une télévi-sion Bravia de 42 pouces ? C’est du 1080p donc leur expérience du Blu-ray s’en trouveraaméliorer. Bien sûr, cela devient un produit impulsif, presque un produit de commodité. »[KEYES(14 août 2008)].L’utilisation de l’Internet naissant n’a pas été négligée puisque Blockbuster développa trèstôt son site web pour y mener des opérations commerciales [BLOCKBUSTER(1 août 1997)]et conclut même un partenariat avec AT&T pour la promotion d’un site permettant l’ac-cès aux dernière informations relatives à Blockbuster (nouvelles sorties, offres spéciales,etc.) [BLOCKBUSTER(3 mars 1997)].

Nous devinons ici l’importance de la technologie dans l’évolution du métier de Block-buster. La firme de Dallas doit nécessairement accompagner les changements technolo-giques survenant dans le milieu de la vidéo. Elle a ainsi pris publiquement le parti du

9. Custom Relationship Management, traduit en français par gestion de relation client.10. DIRECTV est une société proposant des services de radio et de télévision par satellite. Avec cette

démarche, Blockbuster visait également à gagner un allié dans un marché concurrent au leur.

13

Blu-ray lors de sa bataille contre le HD-DVD et a participé à la promotion et à la vente dela Playstation 3 (qui incorpore un lecteur Blu-ray).Ce que nous pouvons également conclure c’est que la location de vidéo ne représentequ’une partie de la stratégie de Blockbuster. Cette activité prend alors la forme d’un at-tribut distinctif face à des entreprises tel que Best Buy 11. C’est exactement ce qui estannoncé dans la première partie du rapport annuel de l’année 2000 :

« Our business model is designed to deliver long-term sustainable growth inour core business and to use our capital and resources in areas of businessthat we believe will provide incremental growth and return on investment. »[BLOCKBUSTER(2001), p. 22]

Mais quelques années plus tard, la stratégie de Blockbuster a changé. L’objectif de devenirune entreprise proposant « un large éventail de produits et de services de divertissementà domicile. » a été atteint :

« Our mission is to provide our customers with the most convenient accessto media entertainment, including movie and game entertainment deliveredthrough multiple distribution channels such as our stores, by-mail, vendingand kiosks, online and at home. We believe Blockbuster offers customers avalue-priced entertainment experience, combining the broad product depth of aspecialty retailer with local neighborhood convenience. »[BLOCKBUSTER(2009), p. 8]

À moins que cela ne soit une stratégie visant à diversifier au maximum ses activité etses revenus à l’heure où l’activité centrale et différenciante de Blockbuster est en train dedisparaître.

1.3.2 La faillite de Blockbuster

La rentabilité n’a guère été au rendez-vous pendant la dizaine d’année d’exercice deBlockbuster. Cela faisait partie de la stratégie : se développer dans un secteur hautementconcurrentiel, fidéliser une large clientèle (en 2008, la société traite avec environ 50 mil-lions de clients) et ensuite augmenter l’ARPU 12 en diversifiant les gammes de produitsdisponibles à l’achat. Les déficits se succèdent donc tout au long des années 2000 (Figure1.8).Ce qui est davantage problématique, c’est que le chiffre d’affaires de Blockbuster s’effondraen 2009 (Figure 1.9).Une autre donnée inquiétante quant à l’avenir de Blockbuster et à sa volonté de proximitéavec ses clients est la forte diminution du nombre de magasins qui, en 2009, repasse à unniveau comparable à 1999 (Figure 1.10 et 1.11).Lorsque la société fait faillite en septembre 2010, sa dette est estimée à 1,465 milliardde Dollars pour des assets 13 juste supérieurs à 1 milliard [FRITZ(23 septembre 2010)].Blockbuster a choisi de se placer sous le chapitre 11 du code américains de la faillite(Chapter 11 Bankruptcy). Selon ce chapitre, la société continue d’exercer son activitépendant que créanciers et débiteurs s’accordent sur un plan permettant la réorganisationde l’entreprise. Les trois principaux créanciers sont Twentieth Century Fox Home Entertain-ment (réclamant 21.6 millions de Dollars) Warner Home Video Inc. (réclamant 19 millionsde Dollars) et Sony Pictures Home Entertainment (réclamant 13.3 millions de Dollars)

11. Les équivalents français de Best Buy en termes de secteurs d’activité sont Micromania, Surcouf, etc.12. ARPU : Average Revenu Per User. Chiffre d’affaires moyen réalisé par client.13. Les assests sont des actifs.

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1998 2000 2002 2004 2006 2008

050

010

0015

00

Blockbuster Net Loss (1997−2009)

Years

Mill

ions

of D

olla

rs

Figure 1.8 – Évolution des pertes de Blockbuster entre 1997 et 2009. Sources : rapportsannuels de Blockbuster.

[McMARTY et al.(23 septembre 2010)]. Hollywood tien donc à ce que Blockbuster conti-nue d’exister. Pas seulement pour s’assurer une source de revenu supplémentaire, maissurtout pour maintenir la concurrence dans un marché qui leur est crucial. Sans quoi lesmajors pourraient se retrouver en position de faiblesse par rapport aux nouveaux acteursde la location que sont Netflix, Amazon, Apple et Redbox.

Lors de l’annonce de la faillite de Blockbuster, les analystes ont été unanimes quant àl’explication de cet échec :

– Business Week : « Blockbuster Inc., la plus grande entreprise mondiale de locationde film, a déposé son bilan après avoir échoué à adapter son modèle et sa marqueaux technologies en ligne lancées par ses concurrents comme Netflix Inc. » [Ibid.] ;

– The New York Times : « Au cours des 25 dernières années, Blockbuster s’est déve-loppé et a acquis la position d’acteur dominant du marché de la location de films, uneposition que Blockbuster n’a pas su conserver au fur et à mesure que les consomma-teurs se tournaient vers ses concurrents. » [DE LA MERCED(23 septembre 2010)] ;

– The Economist : « Blockbuster est confronté à des "clicks-concurrents" qui offrentun énorme choix de film et à des "mortar-concurrents" qui se spécialisent dans leshits. La vie entre les deux est difficile » [THE ECONOMIST(23 septembre 2010)].

On peut aisément conclure que Blockbuster n’a pas su se repositionner face à des concur-rents innovants. Pourtant, comme nous l’avons vu, l’entreprise était consciente de l’im-portance de la technologie dans sa stratégie. Et comme nous le verrons, elle était loind’être inactive dans le domaine des nouvelles technologies. Seulement, elle se contentaitde les optimiser à son buniess model alors que ses concurrents s’efforçaient de trouver unmoyen de le briser. Ici encore les analystes s’accordent pour désigner ce qui symbolise lemieux l’échec de Blockbuster : la réussite de Netflix.

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1998 2000 2002 2004 2006 2008

3500

4000

4500

5000

5500

6000

Blockbuster Revenue (1997−2009)

Years

Mill

ions

of D

olla

rs

Figure 1.9 – Évolution du chiffre d’affaires de Blockbuster entre 1997 et 2009. Sources :rapports annuels de Blockbuster.

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1998 2000 2002 2004 2006 2008

6000

7000

8000

9000

Blockbuster Stores in the World (1997−2009)

Years

Figure 1.10 – Évolution du nombre de magasins Blockbuster dans le monde entre 1997et 2009. Sources : rapports annuels de Blockbuster.

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2000 2002 2004 2006 2008

3600

4000

4400

US Blockbuster Stores (2000−2009)

Years

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2000 2002 2004 2006 2008

1800

2000

2200

2400

Foreign Blockbuster Stores (2000−2009)

Years

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2000 2002 2004 2006 2008

500

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1100

US Blockbuster Stores (Franchised) (2000−2009)

Years

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2000 2002 2004 2006 2008

500

600

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Foreign Blockbuster Stores (Franchised) (2000−2009)

Years

Figure 1.11 – Évolution du nombre de magasins Blockbuster entre 2000 et 2009. Sources :rapports annuels de Blockbuster.

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Chapitre 2

Le DVD et Netflix

2.1 «Netflix is a complicated software company mas-querading as a DVD-rental service. »

2.1.1 L’apparition du couple Netflix/DVD

Netflix est une société californienne fon-dée en août 1997 par Reed Hasting et MarcRandolph. Elle débute son activité en 1998[NETFLIX(14 avril 1998)]. L’objectif de l’entre-prise est de tirer profit des avantages possédéspar le DVD par rapport à la VHS. Blockbustervoyait dans le DVD un moyen d’offrir une image

de meilleure qualité à ses clients et de réaliser des marges plus importantes grâce à unedurée de vie théoriquement supérieure 1 (assurant une durée d’exploitation plus longue),un encombrement moindre (réduisant les coûts de stockage et de manipulation) et sur-tout un prix d’achat quatre fois moins important. C’est cette stratégie que traduit lepartenariat conclut entre Sony et Blockbuster pour promouvoir le lancement du DVD[BLOCKBUSTER(9 janvier 1997)].Netflix a choisi de se concentrer sur une autre caractéristique qui différencie le DVD dela VHS : il est possible de l’envoyer par courrier et cela pour un prix modique. Cettedécouverte qui est, certes, intéressante, mais néanmoins limitée, se révèle être une desbases du développement de Netflix. Son business model, qui se révéla par la suite être unsuccès, peut se résumer aux points suivants :

1. L’envoie et le retour des DVD par la poste ;2. La commande des titres s’effectue uniquement via Internet ;3. L’obligation de souscrire à un abonnement donnant accès à 4 titres par mois que le

client sélectionne à l’avance [NETFLIX(16 décembre 1999)] ;4. L’élimination des délais de retours du DVD. Le client peut conserver le DVD le

temps qu’il le souhaite (mais ne reçoit pas le suivant tant qu’il n’a pas renvoyé celuien sa possession) ;

1. Lors du lancement du CD, puis du DVD, les fabricants et revendeurs ont largement utilisés l’argu-ment marketing qui consistait à présenter ces nouveaux supports comme quasiment immortels, idéal pourla conservation des données qui vous sont chères. On sait aujourd’hui que la longévité de ces produits estextrêmement variable et qu’en aucun cas elle ne dépassera les 100 ans.

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5. La mise en place d’un logiciel (CineMatch) permettant d’aider le client à trouver letitre qui lui conviendra [NETFLIX(25 janvier 2000)].

Le point le plus étonnant est le n̊ 4. Il est à priori logique de penser que l’impositionde délais de retour est le meilleur moyen d’accélérer le taux de rotation des titres et desatisfaire ainsi un plus grand nombre de client. Mais dans le cas particulier de Netflix, il aété démontré que l’élimination des délais de retour est bénéfique. En effet, « parce que leclient ne ne peut pas louer un autre film tant qu’il n’a pas retourné celui en sa possession(ce qu’on appelle le "max-out" et qui est inclus dans le brevet [déposé par Netflix]), l’im-position de délais de retour aurait pour effet d’accélérer la demande pour d’autres filmset déclencheraient des coûts d’exécution, tel que l’affranchissement, que Netflix paie. »[SNYDER(février 2010)] La suppression des délais de retour se révèle donc être une opé-ration « gagnant-gagnant ».De même, la maximisation du taux de rotation par l’imposition de délais comporte unerègle implicite. Elle considère l’acte de retour/location des clients comme une donnéestable et parfaite : dès qu’un individu rendrait un DVD, un autre serait là pour l’em-prunter. Or, comme ce n’est bien entendu pas le cas. Des auteurs ont déduit que « le picd’utilisation moyen diminue à mesure que la date limite de retour imposée devient plussouple. » [BASSAMBOO et al.(novembre–decembre 2009), p. 1353] Ils ont pour cela uti-lisé le paradoxe de l’inspection, ce dernier énonçant que pour tout t > 0 le renouvellementde l’intervalle contenant t est stochastiquement 2 plus grand que l’intervalle du premierrenouvellement 3. La suppression des délais de retour revient à réintégrer de l’aléatoiredans l’équation et ainsi à créer un meilleur équilibrage entre l’offre et la demande.

La base du business model développé par Netflix se révèle donc innovant. Mais concevoirun business model innovant ne suffit pas à assurer le succès de l’entreprise le développant.Encore faut-il parvenir à l’insérer au sein d’un service afin qu’il puisse se développer etfaire prouver sa viabilité. Dans le cas de Netflix qui multiplie par trois le nombre de sesabonnés entre 2006 et 2010, il semblerait que le service rencontre un certains succès auprèsdu public (Figure 2.1).Cette réussite s’explique par la vision innovante que la société a su développer, celle fon-dée sur l’individualisation des relations clients et l’économie immatérielle. En étudiantle service qu’elle propose, il est possible d’apercevoir à quel point Netflix bouleverse lesschémas établis.

2.1.2 Le modèle économique de Netflix

« Netflix est une société de logiciels compliqués qui se fait passer pour unservice de location de DVD. »

Cette phrase est de Mike Schuh, un de ceux qui ont investi dans Netflix en 1999. Il ajouteque les seuls personnes à avoir compris cet aspect sont les dirigeants de Blockbuster. Ils

2. Un processus stochastique désigne l’évolution d’une variable aléatoire. En savoir plus.3. On a donc, pour tout x > 0 et pour tout t > 0, l’équation suivante :

P(SXt+1 > x) ≥ P(S1 > x) = 1− FS(x)

Où FS(x) est la fonction de distribution cumulative de l’IID du temps de rétention Si.

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1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010

05

1015

Netflix Number of Subscribers (1998−2010)

Years

Mill

ions

Figure 2.1 – Évolution du nombre d’abonnés de Netflix entre 1998 et 2010. Sources :rapports annuels de Netflix et [TILSON(16 décembre 2010)].

le comprendront surtout à leurs dépends, après s’être efforcé de copier le système de lasociété californienne durant les années 2000. Sans aucun succès. Mike Schuh continue sadescription de Netflix :

« Son logiciel de recommandation de films, son merchandising et son systèmede contrôle des stocks sont sophistiqués. Ce n’est pas qu’ils ne pourraient pasêtre reproduits, mais c’est difficile à faire et cela demandera beaucoup d’ar-gent, de temps et d’engagement pour bien faire les choses comme Netflix les afaites. » [COHEN et SLOANE(1er décembre 2002)]

De la maîtrise de ces technologies provient une part importante de la réussite de Netflix.En 2002, son CEO, Robert Hasting, déclarait que « plus de la moitié des actes de locationspasse par le système de recommandation » [Ibid.]. De même, en 2003, plus de 98 % destitres possédés sont en circulation auprès des clients [NULL(1er juillet 2003)]. Néanmoins,si Netflix a été capable de développer une stratégie innovante, ce n’est pas pour autantqu’elle en oublie les bonnes pratiques de ses prédécesseurs. À la manière de Blockbuster,la société californienne a noué des liens étroits avec les studios hollywoodiens.Les partenariats les plus attendus se situent au niveau des catalogues et du prix d’achatdes DVD. Comme Blockbuster, Netflix se voit proposer des prix avantageux en échanged’un pourcentage, non pas sur les locations, mais sur les abonnements (19,2 % lors dusecond trimestre de 2003) [Ibid.]. C’est en partie à ce prix que l’entreprise peut proposerun catalogue de 100 000 titres [THOMPSON(23 novembre 2008)] alors que les plus grandsmagasins de Blockbuster plafonnent entre 7 000 et 8 000.En partie seulement car Netflix possède également une spécificité propre aux magasinsvirtuels : l’absence d’interface physique entre le client et la société qui permet de s’affran-chir de nombreuses contraintes liées au commerce traditionnel. Les produits qu’il n’étaitpas rentable de mettre sur le présentoir de Wal-Mart ou de Blockbuster le deviennent surle site d’Amazon ou de Netflix. La théorie de la longue traîne trouve ici une excellenteapplication [ANDERSON(2009)]. Netflix permet ainsi à certains films dont l’exploitationen salles fût brève de connaître une "seconde vie" en location. Hasting raconte que c’estce qu’il s’est passé avec Hotel Rwanda :

« [Ce film] fît un très faible score au box office. Mais nos membres [clients] l’ont

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beaucoup aimé. Ils l’ont très bien noté. Donc notre site Web l’a recommandéà un nombre de plus en plus élevé de personne et maintenant Hotel Rwandaest le cinquième film le plus loué par Netflix, il est devant Serial noceurs quiest un grand film mainstream. » [SCHORN(3 décembre 2006)]

Une des forces de Netflix réside donc dans les produits de niche, en proposant à la locationun nombre important de titres [MAYFIELD(17 octobre 2006)]. C’est d’ailleurs sur cesegment que la société a recueilli ses premiers succès, tant économiques que publics 4. Ladémarche est inverse à celle de Blockbuster qui cherche à satisfaire les désirs de ses clients enleur mettant à disposition de grande quantité d’un nombre réduit de titre. Les statistiquessont révélatrices de la réussite de cette stratégie. Tandis qu’un magasin de location vidéotraditionnel réalise en moyenne 80 % de ses revenus avec les 200 titres les plus loués, Netflixréalise 80 % de se revenus avec les 2 000 titres les plus loués [NIEDERHOFF(mars 2004),p. 10]. Les distributeurs indépendants sont ainsi plus enclins à travailler avec une sociétéqui permet la valorisation d’un plus grand nombre de produits que ses concurrents.Enfin, Netflix a noué un dernier partenariat avec les majors. Moins attendu, il portesur le partage des données issues du logiciel Cinematch [Auteur inconnu(2004)]. De cettefaçon, les studios mettent la main sur les jugements, constamment mis à jour, de plus de12 millions d’abonnés. Sans compter les possibilités marketing liées à la localisation desclients, des possibilités dont Netflix et le New York Times nous avaient montré un prémissedébut 2010 (Figure 2.2 et 2.3) :

Figure 2.2 – Visualisation des quartiers ayant loués le film Push. Source : New YorkTimes et Netflix.

4. On se rappelle alors que les nouvelles technologies sont d’abord adoptées par les distributeursindépendants qui tentent de cour-circuiter les réseaux tenus par les acteurs dominants.

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Netflix apparaît ainsi comme une société ayant perçue les possibilités liées aux tech-nologies de l’information et de la communication (TIC) tout en n’oubliant pas de bienobserver ce qu’avaient fait les autres entreprises avant elle. L’innovation la plus intéres-sante est sans contexte son logiciel de recommandation. Sa conception même répond àune question simple : quel film choisir ? Mais son rôle se révèle bien plus passionnant àanalyser.

Figure 2.3 – Visualisation des quartiers ayant loués le film Sept vies. Source : New YorkTimes et Netflix.

2.2 Le logiciel de recommandation Cinematch

2.2.1 Comment fonctionne un logiciel de recommandation et àquoi sert-il ?

Nous pouvons supposer qu’un client d’une société de location vidéo sera d’autant plussatisfait si le film qu’il a loué se révèle être un « bon film ». Dès lors, une des missionsde ces entreprises est de s’assurer que leurs clients sélectionnent des films qui les satis-feront. Or qu’est-ce qu’un « bon film » et comment s’assurer d’en choisir un ? En effet,sur quels critères significatifs et objectifs – c’est-à-dire partagés par tous – peut-on fonderl’évaluation d’un film ? Sa durée ? Le nombre d’acteurs ? Le nombre d’entrées réaliséesen salle ? L’avis des critiques ? L’âge du réalisateur ? L’évaluation d’un produit culturelrepose nécessairement sur des attributs variés dont l’appréciation est subjective. Plus en-core, comment exprimer des jugements préalables sur des produits culturels qui sont parnature des biens d’expériences, c’est-à-dire des biens dont on ne connaît la valeur réelle

22

qu’après les avoir consommés ? Le secteur culturel étant le lieu d’un nombre indéterminéd’interprétations personnelles, il échappe à toutes hiérarchies objectives. Il n’en exclu paspour autant la possibilité d’effectuer des choix raisonnables [KARPIK(2007)].Il existe plusieurs réponses à la question : comment s’assurer que mes clients vont choisirun film qui les satisfera ? Le moyen venant immédiatement à l’esprit est d’avoir recoursaux conseils d’un vendeur. Blockbuster a indirectement privilégié une autre solution enlimitant le nombre de titres disponibles (réduire le risque d’erreur) et en se concentrantsur les hits 5. C’est-à-dire sur les quelques films bénéficiant d’une large popularité auprèsdu public [CLARK(4 décembre 2007), p. 4]. Les consommateurs seront donc plus à mêmede connaitre ces films et donc de savoir si ils sont susceptibles de les satisfaire. La dé-marche de Netflix est tout autre. Pour bien la comprendre, il nous faut passer par un courtparagraphe de théorie.

Il nous faut introduire le concept de « dispositif de jugement » par Lucien Karpik. Cedernier en vient à différencier le jugement de la décision : « La décision est le produitd’un calcul généralisé, tandis que le jugement repose, avec ou sans calculs partiels, sur lasynthèse qualitative d’une pluralité de critères d’évaluations. » [Ibid., p. 66] Cette distinc-tion vient s’ajouter à celles qui existent entre les produits évaluables selon des attributsobjectifs, partagés par tous (généralisés) et ceux dont l’évaluation est fonction de critèresvariés et aux appréciations subjectives. Alors que la décision est une modalité de choixrépondant à l’univers des produits utilitaires, le jugement, lui, est adapté aux produitssymboliques, et donc aux produits culturels. En y ajoutant la notion de « dispositif » quidésigne la participation d’un ensemble d’acteurs et de phénomènes à la construction designes symboliques et matériels, Karpik en arrive à la construction du concept de « dis-positif de jugement » qui exerce « trois fonctions distinctes et liées entre-elles : déléguésdes producteurs et/ou des consommateurs, opérateurs de connaissance, et à ce titre, char-gés de combler, plus ou moins complètement, le déficit cognitif, forces en lutte pour serendre plus visibles et plus désirables que leur concurrents. » [Ibid., p. 71] Cette définition,jusqu’ici davantage assimilable à la seule évaluation, épouse ensuite les formes de la re-commandation lorsque l’auteur désigne la relation entre les dispositifs de jugement et lesconsommateurs comme celle d’une délégation fondée sur la confiance. Les dispositifs dejugement ont donc pour fonction d’aider le consommateur dans ces choix en produisantet présentant « une sélection de données gouvernées par un critère d’évaluation parti-culier » [Ibid., p. 75] . Ils produisent ainsi une connaissance orientée qui demande auxconsommateurs la conscience et l’interprétation de cette orientation afin que la sélectioneffectuée corresponde à leurs attentes. De ce fait, les dispositifs de jugement « qualifientsimultanément le produit et le client » [Ibid., p. 77] . On retrouve cette définition dans ledomaine des moteurs de recommandation [ISKOLD(16 janvier 2007)]. Il est généralementdistingué quatre approches [ELBONPOIN(13 février 2009)] :

1. « La recommandation personnalisée, qui consiste à recommander des éléments en sebasant sur le comportement passé de l’individu. »

2. « La recommandation sociale, qui permet de recommander des éléments sur la basedu comportement passé d’utilisateurs ayant des goûts similaires (souvent appelésjumeaux). »

3. « La recommandation par élément, choisissant de recommander d’autres élémentsen se basant sur les caractéristiques de l’élément initial. »

4. « Une combinaison des trois approches ci-dessus. »

5. Dans le cas du cinéma, sur les blockbusters.

23

2.2.2 Cinematch améliore ses principes de fonctionnement grâceau crowdsourcing

Le logiciel Cinematch est un dispositif de jugement qui combine recommandation per-sonnalisée, sociale et par élément. Il permet d’aider le consommateur dans son choix touten individualisant sa recommandation. Son utilisation se révèle très simple [WILSON(2007)].

Figure 2.4 – Capture d’écran du logiciel Cinematch.

Le client doit tout d’abord renseigner le genre de film qu’il préfère. Puis, il doit noter plu-sieurs films, de une à cinq étoiles. Plus l’utilisateur note de titres, plus sa base de donnéessera fournie. Les recommandations fournies par Cinematch seront alors plus efficientes.Le principe de fonctionnement du logiciel est lui aussi très simple. Il utilise trois typesd’informations [Ibid.] :

– Les films, regroupés ensuite par leurs caractéristiques communes ;– Les notes des clients, les titres qu’ils ont loués et les titres présents dans leur liste

d’attente ;– La combinaison des notes de tous les clients de Netflix.

Le logiciel ne possède donc que très peu de données personnelles (âge, sexe, location,etc.). Mais ce peu de données, il le possède pour chacun des 17 millions de clients, chaquemembre ayant noté en moyenne 200 titres [NETFLIX(2010)]. À partir de ces données,Netflix est parvenue à établir des algorithmes capables de prévoir les goûts de chaqueutilisateur. Si vous avez très bien noté les deux premiers opus du Seigneurs des anneaux,

24

il y a de forte chance que vous aimiez le troisième. En revanche, Mondovino a, a priori,peu de chance de vous intéressez. Cinematch vous proposera le film qui a statistiquementle plus de chance de vous satisfaire, le logiciel de recommandation est en fait un logicielde prédiction. Son succès est considérable puisqu’approximativement 60% des membresde Netflix choisissent leurs films parmi ceux proposés par Cinematch [Ibid.].Néanmoins, l’équipe de chercheurs en charge du logiciel était confrontée à des difficul-tés de développement. Leur modèle était basé sur le « modèle du voisin le plus proche »[BENNETT et LANNING(12 août 2007)]. Il consiste à caractériser un film et ensuite àrechercher les films ayant des caractéristiques similaires. Par exemple, Il faut sauver lesoldat Ryan aura pour voisin les films de guerre, ceux avec Tom Hanks et ceux réaliséspar Spielberg [BELL et al.(mai 2009)]. Bien que performante, cette approche ne prenaitpas en compte les dernières avancées en matières d’algorithmes. Qui plus est, la rechercheet la mise à niveau du système auraient demandé beaucoup trop de temps à l’équipe deNetflix [BELL et al.(16 février 2010)]. C’est pourquoi la société a donc eu l’idée d’organi-ser un concours : 1 million de dollars au premier qui améliorera la pertinence de Cinematchde 10 % [NETFLIX(octobre 2006)].

Figure 2.5 – Capture d’écran de la page d’accueil du site Netflix Prize.

51 000 participants originaires de 186 pays se sont inscrit dans plus de 40 000 équipes. Troissemaines après le début du concours, les premiers participants avaient déjà réussi à amélio-rer le système de Netflix [THORELL(22 septembre 2009)]. Trois ans plus tard, le concours

25

a été remporté par l’équipe BellKor’s Pragmatic Chaos, fruit d’une coopération entre desemployés d’AT&T et la société autrichienne Commendo Research. Grâce à cette brillanteopération de crowdsourcing 6 [THORELL(28 septembre 2009)], Netflix s’est alloué les ser-vices de milliers d’ingénieurs pour un très faible coût [MANJOO(22 septembre 2009)].Pour ces derniers, l’intérêt de la compétition réside bien moins dans le prix que dans lapossibilité de tester de nouveaux modèles sur une énorme base de données de 100 mil-lions de notations effectuées par les clients de Netflix [LOHR(22 septembre 2009)]. Le plusgrand mérite de ce concours est que la société californienne a tenu à ce que les équipesdemeurent propriétaires de leurs solutions et que celles-ci soient partagées avec l’ensemblede la communauté. Tout le monde peut donc consulter et s’inspirer des résultats obtenuspar 40 000 équipes pendant 3 ans [PRIZEMASTER(18 septembre 2009)].

Si la base de Cinematch demeure la recommandation, l’utilisateur peut aussi se reporteraux caractéristiques du film (casting, année de réalisation, synopsis, etc.) et aux revuescritiques réalisées par l’équipe éditoriale de Netflix. Il est également possible de consulterle « top 100 » des locations, ainsi que de regarder quels films vos amis ont regardé etcomment ils les ont notés. Cette dernière fonctionnalité suscite légitimement espoir etcuriosité compte tenu de l’importance que les réseaux sociaux ont pris dans la société etle commerce en 2010 [OWNI(12 décembre 2010)]. Mais de l’avis même de Reed Hastings,ce système de recommandation sociale n’a pas eu un succès comparable à celui gouvernépar des algorithmes et des centres de calcul [THOMPSON(23 novembre 2008)].

2.3 Reed Hasting : «What Netflix is about is owninga transition stage as rental converts to video-on-demand. »

2.3.1 Blockbuster, histoire d’un échec

Face au succès grandissant de Netflix, Blockbuster tenta de diverses manières de sécu-riser le rendement de son principal métier, la location vidéo. Le combat entre ces deuxsociétés est alors devenu uns histoire constante dans les médias.En ce qui concerne les évolutions de l’offre commerciale, une des premières mesure deBlockbuster a été de lancer un service comparable à Netflix en 2004. Peut-être un peutrop comparable car la société californienne à poursuivi celle de Dallas en justice. Ellel’accusait d’avoir copié son système de location par Internet [REUTERS(28 juin 2007)],notamment le principe de « liste d’attente dynamique » des DVD commandés par lesutilisateurs [WIKIPEDIA(2 janvier 2010c)]. La justice a statué que la plainte de Netflixn’était pas recevable [BLOOMBERG NEWS(23 août 2006)]. Si cela avait été le cas, l’en-treprise aurait été en situation de quasi monopole sur ce secteur. Blockbuster continuadonc à proposer sa solution Total Access. Les clients commandent un titre via Internetet le reçoivent chez eux par la poste. Ils peuvent également le rapporter eux-mêmes enmagasin et bénéficier alors d’une location gratuite. Blockbuster a également mis en place

6. Le crowdsourcing désigne une méthode consistant à utiliser les capacités d’un grandnombre de personne pour réaliser certains travaux traditionnellement effectué par une société[WIKIPEDIA(2 janvier 2010b)]. Le crowdsourcing a connu une forte croissance dans les années 2000[HOWE(14 juin 2006)] grâce aux avancés des technologies de l’information et de la communication et àla révolution des Pro-Am [LEADBEATER et MILLER(novembre 2004)].

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un programme intitulé « no late fees » qui, comme dans l’offre initiale de Netflix, sup-prime les délais de retour. La société a ainsi supprimé une importante caractéristique quila différenciait de ses concurrents [CLARK(4 décembre 2007), p. 16].Cette « guerre » avec Netflix a entrainé de gros investissements et a eu de lourdes consé-quences sur la marge de manœuvre financière de Blockbuster. Certes, le programme TotalAccess a engendré des revenus élevés, mais en même temps il rendait les magasins phy-siques de moins en moins utiles aux clients. En s’adaptant tardivement aux attentes dumarché et des consommateurs, la société a elle-même contribué à détruitre son principalavantage concurrentiel [CRUISE(17 avril 2007)].Pour ce qui est des innovations technologiques, nous avons vu à quel point la firme deDallas y menait un travail de veille important. Pourtant, on reste frappé par son manqued’initiative et ses mauvais choix [REISINGER(25 novembre 2008)]. Le cas des kiosks estun bon exemple. Blockbuster a annoncé en 2008 qu’il comptait mettre en place des kiosksdans ses magasins [ALI(24 juillet 2008)]. Ils auraient permit aux consommateurs de té-lécharger des films sur des lecteurs portables [CATONE(2 juin 2008)]. Se déplacer pourtélécharger : une véritable oxymore. D’une manière générale, Blockbuster a toujours affichéun scepticisme face à la distribution digitale de contenu. Ses initiatives dans ce domaineont toujours été considérées comme en retard de plusieurs années.En 2007, la société fait l’acquisition, pour un faible prix [BANGEMAN(10 août 2007)],de Movielink, une plateforme de VOD (Video On Demand) créée par MGM Studio, Pa-ramount Pictures, Sony Pictures Entertainment, Universal Studios et Warner Bros. Studios[OLSEN(10 novembre 2002)]. Mais Movielink était reconnue, et l’est toujours, pour offrirun faible nombre de films avec des DRMs 7 très contraignants.En 2009, Blockbuster annonce le lancement d’un service de streaming, deux ans aprèsNetflix. Qui plus est, le service n’était initialement disponible qu’à travers un hardawrespécifique, contrairement à son concurrent qui s’est rapidement développé sur d’autresplateformes telles que l’Xbox 360, la PS3, la TiVo, etc. Enfin, la principale faiblesse de ceservice est son prix : 4 $ la location, 20 $ l’achat [REISINGER(28 novembre 2009)]. Dansle cas de Netflix, le streaming s’ajoute gratuitement à tout les abonnements, y compris lesillimités.2010 a été une année plus honorable pour Blockbuster, mis à part sa faillite. L’entreprises’est enfin décidée à suivre une stratégie d’API 8. Tout en augmentant les possibilitésd’intégration des services de Blockbuster au sein de différents terminaux de réception[KASTELEIN(8 novembre 2010)], cela permet à ses clients d’en avoir une expérience uni-fiée et simplifiée [WILLIAMS(5 mai 2010)].

Nous pouvons aisément conclure que Blockbuster a loupé plusieurs opportunités pour

7. Acronyme de Digital Rights Mangement et Digital Rights Management systems. Les DRM sont destechnologies numériques permettant l’identification d’un contenu et la description de ses règles d’accèset d’usage (nombre de lectures autorisées, période de validité des droits, appareils autorisés, etc.). Leurutilisation par les industriels a conduit à une approche systémique des DRM, ces derniers s’inscrivantalors dans un schéma comprenant généralement l’appareil de lecture, le logiciel utilisé pour accéder aufichier et le format d’encryptage de ce dernier. « Le terme Digital Rights Management systems rendcompte de la décentralisation du processus de DRM dans la distribution de contenus numériques endésignant l’ensemble des éléments logiciels et matériels intervenant dans ce processus ainsi que leursinteractions. » [GEFFROY(juin 2009), p. 23] La traduction française officielle est « Gestion des DroitsNumériques », mais cette expression porte l’accent sur le caractère numérique des droits, alors que c’estdavantage leur gestion qui relève du numérique.

8. Application Programming Interface : interface de programmation. Une API « est un ensemble derègles et de spécifications qu’un logiciel peut suivre pour accéder et utiliser les services et les ressourcesfournies par un autre logiciel qui a implémenté cette API. »[WIKIPEDIA(2 janvier 2010a)].

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faire évoluer son business model. L’entreprise s’est principalement focalisée sur deuxconceptions du commerce qui sont aujourd’hui largement remise en cause dans le sec-teur des industries créatives :

– L’inscription dans une logique de produit, alors que tout indique l’avènement pro-chain de l’« âge de l’accès » [RIFKIN(2005)] qui valorise les services ;

– L’inscription dans la logique des hits. Un des crédos préférés de l’entreprise et deson CEO est de se différencier de Netflix avec l’argument des catalogues : « Netflixpossède un merveilleux service par Internet pour les vieux titres et la télévision »[KEYES(15 avril 2010)] « Nous pensons que la plus forte demande est celle pourles nouveaux titres. » [KEYES(14 août 2008)] Sans pour autant se spécialiser dansles films d’auteurs français, les niches constituent assurément des marchés à fortpotentiel de croissance avec lesquels il faut compter. La diversité et le choix sontdevenues des valeurs capitales dans nos sociétés occidentales.

Il ne nous est pas possible de conclure que ces deux logiques ont une relation de cause à effetavec la faillite de Blockbuster, mais force est de constater qu’elles y sont nécessairementcorrélées.

2.3.2 Netflix prend le chemin du digital

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Table des figures

1 Évolution du cours de l’action Netflix Inc. (NASDAQ : NFLX) depuis sonentrée en bourse jusqu’au 26 octobre 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Publicités américaines pour le Sony Betamax datant respectivement de 1977et de 1978 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2 Répartition des revenus des films hollywoodiens en 2001. Source : Hollinger(2002) MPA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.3 Évolution de la pénétration du magnétoscope dans les foyers américains.Sources : Consumer Electronic Association, Nielsen. . . . . . . . . . . . . . . 7

1.4 Origines des filiales de distribution vidéo desmajors. Source : [WASSER(2001),p. 94]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.5 Évolution du nombre de magasins de location vidéo aux États-Unis (1979–1992). Source : [WASSER(2001), p. 101] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.6 Évolution du nombre de VHS louées aux États-Unis (1987–2004). Source :Alexander & Associates. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.7 Chiffre d’affaires des principales sociétés de location vidéo aux États-Unisen 2003. Source : [GRAY TEAM(31 août 2004), p. 13]. . . . . . . . . . . . 12

1.8 Évolution des pertes de Blockbuster entre 1997 et 2009. Sources : rapportsannuels de Blockbuster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.9 Évolution du chiffre d’affaires de Blockbuster entre 1997 et 2009. Sources :rapports annuels de Blockbuster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.10 Évolution du nombre de magasins Blockbuster dans le monde entre 1997 et2009. Sources : rapports annuels de Blockbuster. . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.11 Évolution du nombre de magasins Blockbuster entre 2000 et 2009. Sources :rapports annuels de Blockbuster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1 Évolution du nombre d’abonnés de Netflix entre 1998 et 2010. Sources :rapports annuels de Netflix et [TILSON(16 décembre 2010)]. . . . . . . . . 20

2.2 Visualisation des quartiers ayant loués le film Push. Source : New YorkTimes et Netflix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.3 Visualisation des quartiers ayant loués le film Sept vies. Source : New YorkTimes et Netflix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.4 Capture d’écran du logiciel Cinematch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.5 Capture d’écran de la page d’accueil du site Netflix Prize. . . . . . . . . . . 25

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