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CHARLES W. L. HILLUniversity of Washington-Foster School of Business

GARETH R. JONES

MELISSA A. SCHILLINGNew York University-Stern School of Business

Traduccin

Pilar Mascar SacristnDisraeli Diaz Guinzberg

Jess Fernndez SotoCarlos Alberto Cruz Martnez

Traductores profesionales

Revisin tcnica

Mtro. Gil Armando Snchez SotoUniversidad Iberoamericana

AustraliatBrasiltJapntCoreatMxicotSingapurtEspaatReino UnidotEstados Unidos

11a. edicin

TEORA Y CASOS. UN ENFOQUE INTEGRAL

ADMINISTRACIN ESTRATGICA:

Impreso en Mxico

1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14

Administracin estratgica: teora y casos. Un enfoque integral, 11a. edicin.Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones Melissa A. Schilling

Presidente de Cengage Learning Latinoamrica:Fernando Valenzuela Migoya

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D.R. 2015 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compaa de Cengage Learning, Inc.Corporativo Santa FeAv. Santa Fe nm. 505, piso 12Col. Cruz Manca, Santa FeC.P. 05349, Mxico, D.F.Cengage Learning es una marca registrada usada bajo permiso.

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Traducido del libro Strategic Management: An Integrated Approach, 11e.Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones and Melissa A. Schilling.Publicado en ingls por Cengage Learning 2015.ISBN: 978-1-285-18448-7

Datos para catalogacin bibliogrca:Hill, Charles W. L., Gareth R. Jones y Melissa A. Schilling.Administracin estratgica: teora y casos. Un enfoque integral, 11a. edicin.ISBN: 978-607-522-082-6

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Contenido detalladoPrefacio xviiAgradecimientos xxiDedicatoria xxv

PARTE UNO INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva 1Caso inicial 1

Sinopsis 3

Liderazgo estratgico, ventaja competitiva y desempeo superior 4Desempeo superior 5Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compaa 6Diferencias en el desempeo de la industria 7Desempeo en las compaas sin nes de lucro 8

Administradores estratgicos 9Administradores al nivel corporativo 10Nivel de administradores de los negocios 10Administradores del nivel funcional 11

Proceso de creacin de las estrategias 11Modelo del proceso de la planeacin estratgica 11Declaracin de la misin 12

Metas principales 16Anlisis externo 17Anlisis interno 17El anlisis FODA y el modelo de negocios 17

Estrategia en accin 1.1: Anlisis estratgico de Time Inc. 18Implementacin de estrategias 19Circuito de la retroalimentacin 20

La estrategia como proceso emergente 20La creacin de estrategias en un mundo impredecible 20Accin autnoma: los administradores de nivel bajo crean estrategias 21

Estrategia en accin 1.2: El negocio musical de Starbucks 21Casualidad y estrategia 22Las estrategias intencionadas y las emergentes 22

Estrategia en accin 1.3: Un cambio estratgico en Charles Schwab 25

v

vi Contenido detallado

La planeacin estratgica en la prctica 25Planeacin de escenarios 25Planeacin descentralizada 26

Toma de decisiones estratgicas 27Sesgos cognitivos y toma de decisiones estratgicas 27Tcnicas para mejorar la toma de decisiones 29

Liderazgo estratgico 29Visin, elocuencia y congruencia 30Articulacin del modelo de negocios 30Compromiso 30Estar bien informado 31Voluntad para delegar y atribuir facultades a otros 31Uso astuto del poder 32Inteligencia emocional 32

Captulo 2 Anlisis externo: Identicar oportunidades y amenazas 43Caso inicial 43

Sinopsis 44

Denicin de industria 45Industria y sector 46Industria y segmentos del mercado 47Fronteras cambiantes de la industria 47

Modelo de las fuerzas competitivas 47Riesgo de ingreso de competidores potenciales 48Rivalidad entre las compaas establecidas 50

Estrategia en accin 2.1: Evadir las barreras de ingreso a la industria de las bebidas carbonatadas 51

Estrategia en accin 2.2: Las guerras de precios en la industria de los cereales para el desayuno 53

El poder de negociacin de los compradores 55Poder de negociacin de los proveedores 56Productos sustitutos 58Los complementarios 58Resumen: por qu es importante el anlisis de la industria? 59

Grupos estratgicos dentro de las industrias 60Implicaciones de los grupos estratgicos 61El rol de las barreras para la movilidad 62

Anlisis del ciclo de vida de la industria 63Industrias embrionarias 63Industrias en crecimiento 64Auge de la industria 64Industrias maduras 65Industrias en declive 66Resumen 66

Contenido detallado vii

Limitaciones de los modelos para el anlisis de la industria 67Cuestiones relativas al ciclo de vida 67Innovacin y cambio 67Diferencias de las compaas 69

El macroentorno 69Las fuerzas macroeconmicas 69Fuerzas globales 71Fuerzas tecnolgicas 71Fuerzas demogrcas 72Fuerzas sociales 72Fuerzas polticas y legales 72

PARTE DOS LA NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 80Caso inicial 80

Sinopsis 82

Las races de la ventaja competitiva 82Competencias distintivas 83Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad 85

La cadena de valor 89Actividades primarias 89

Estrategia en accin 3.1: Creacin de valor en Burberry 91Actividades de soporte 91

Estrategia en accin 3.3: Ventaja competitiva de Zara 92

Los elementos constitutivos de la ventaja competitiva 93Eciencia 93La calidad como excelencia y conabilidad 94Innovacin 96Respuestas al cliente 96

Modelos de negocios, la cadena de valor y las competencias genricas distintivas 97

Analizar la ventaja competitiva y la rentabilidad 98

La durabilidad de la ventaja competitiva 103Barreras contra la imitacin 103Capacidad de los competidores 105Dinamismo de la industria 106Resumen 106

Evitar el fracaso y sostener la ventaja competitiva 106Por qu fracasan las compaas 106Pasos para evitar el fracaso 108

Estrategia en accin 3.3: El camino a la ruina en DEC 109

viii Contenido detallado

Captulo 4 Desarrollar la ventaja competitiva por medio de estrategias funcionales 116Caso inicial 116

Sinopsis 117

Lograr una eciencia superior 119Eciencia y economas de escala 119Eciencia y efectos del aprendizaje 120

Estrategia en accin 4.1: Efectos del aprendizaje en la ciruga de corazn 122La eciencia y la curva de experiencia 122Eciencia, sistemas exibles de produccin y personalizacin masiva 124Marketing y eciencia 125

Estrategia en accin 4.2: Pandora: radio por internet, personalizacin masiva 126

Manejo de materiales, sistemas justo a tiempo y eciencia 128La estrategia de investigacin y desarrollo y eciencia 129La estrategia de recursos humanos y eciencia 129Los sistemas de informacin y eciencia 132Infraestructura y eciencia 132Resumen 133

Lograr una calidad superior 134Cmo lograr una conabilidad superior 134

Estrategia en accin 4.3: Proceso de mejora de la calidad Six Sigma en General Electric 135

Implementar metodologas para mejorar la conabilidad 136Mejorar la calidad como excelencia 138

Lograr una innovacin superior 139La alta tasa de fracasos de la innovacin 140Disminuir los fracasos de la innovacin 141

Estrategia en accin 4.4: Corning: aprender del fracaso de sus innovaciones 142

Lograr una respuesta superior hacia los clientes 144Enfoque en el cliente 144Satisfacer las necesidades de los clientes 145

PARTE TRES LAS ESTRATEGIAS

Captulo 5 Estrategia de negocios 153Caso inicial 153

Sinopsis 154

Costos bajos y diferenciacin 155Bajar los costos 155

Estrategia en accin 5.1: Los costos bajos de Southwest Airlines 156

Contenido detallado ix

Quines son nuestros clientes? la segmentacin de mercados 161

Opciones de estrategias de negocios 164

La estrategia de negocios, la industria y la ventaja competitiva 166

Estrategia en accin 5.2: Microsoft Oce contra Google Apps 167

Implementacin de la estrategia de negocios 168

Competir de manera diferente: en bsqueda de un ocano azul 171

Captulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 178Caso inicial 178

Sinopsis 179

Estrategia en industrias fragmentadas 180Razones para la fragmentacin 180Consolidacin de una industria fragmentada por el valor de la innovacin 181Cadenas y franquicias 182Fusiones horizontales 183

Estrategias en las industrias embrionarias y en crecimiento 184La naturaleza cambiante de la demanda de mercado 185Implicaciones estratgicas: cruzar el abismo 188

Estrategia en accin 6.1: Compaas que superaron el abismo del mercado de los tel-fonos inteligentes 189

Implicaciones estratgicas de las tasas de crecimiento del mercado 190La estrategia en las industrias maduras 191

Estrategias para disuadir el ingreso 192Estrategias para manejar la rivalidad 194

Estrategia en accin 6.2: Toyota aprovecha el desarrollo del mercado para ser la lder global 198

Estrategia en accin 6.3: Nike y su competencia no relacionada al precio 199

Estrategias en las industrias en declive 201La gravedad del declive 201Elegir una estrategia 202

Captulo 7 Estrategia y tecnologa 210Caso inicial 210

Sinopsis 211

Estndares tcnicos y guerras de formatos 213

Estrategia en accin 7.1: El segmento cero: una amenaza seria para Microsoft? 213Ejemplos de estndares 216Benecios de los estndares 217Establecer los estndares 218Efectos de una red, retroalimentacin positiva y exclusin 219

x Contenido detallado

Estrategias para ganar en una guerra de formatos 222Garantizar la oferta de complementos 222Aprovechar las aplicaciones dominantes 222Precios agresivos y marketing 223Cooperar con los competidores 223Licencias del formato 224

Los costos en las industrias de alta tecnologa 224Economas comparativas de costos 225Importancia estratgica 226

Estrategia en accin 7.2: Cmo usar la digitalizacin para bajar el costo de los aparatos de ultrasonido 227

Acaparar las ventajas del primero en actuar 227Ventajas de ser el primero en actuar 228Desventajas del primero en actuar 229Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en actuar 230

Cambios de paradigmas tecnolgicos 233El cambio de paradigma y el declive de las compaas establecidas 234

Estrategia en accin 7.3: Tecnologa disruptiva en las excavadoras mecnicas 238Implicaciones estratgicas para las compaas establecidas 238Implicaciones estratgicas para las nuevas entrantes 240

Captulo 8 Estrategia en entorno global 246Caso inicial 246

Sinopsis 247

El entorno global y el nacional 248La globalizacin de la produccin y los mercados 248Ventaja competitiva nacional 250

Incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades por medio de la expansin global 253

Expandir el mercado: aprovechar los productos 253Logro de economas de escala por medio del volumen global 255Logro de economas de ubicacin 256Aprovechar las habilidades de las subsidiarias globales 257

Presiones de costos y capacidad de respuesta local 258

Presiones para bajar los costos 259Presiones para tener capacidad de responder a lo local 259

Estrategia en accin 8.1: La capacidad de respuesta a lo local en MTV Networks 260

Elegir una estrategia global 261Estrategia de estandarizacin global 262Estrategia de adaptacin local 263Estrategia transnacional 264Estrategia internacional 265Cambios en la estrategia en el tiempo 265

Contenido detallado xi

Estrategia en accin 8.1: Evolucin de la estrategia de Coca-Cola 267

Elegir el modo de ingresar 268Exportaciones 268Licencias 269Franquicias 270Joint ventures 271Subsidiarias en propiedad total 272Elegir una estrategia de ingreso 273

Alianzas estratgicas globales 275Ventajas de las alianzas estratgicas 275Desventajas de las alianzas estratgicas 276Lograr que funcionen las alianzas estratgicas 276

Captulo 9 Estrategia corporativa: integracin horizontal, integracin vertical y outsourcing estratgico 286Caso inicial 286

Sinopsis 287

La estrategia corporativa y el modelo multinegocios 288

Integracin horizontal: estrategia corporativa de una sola industria 289Benecios de la integracin horizontal 290

Estrategia en accin 9.1: Larry Ellison quiere que Oracle sea la ms grande y la mejor 293

Problemas de la integracin horizontal 294Integracin vertical: ingresar a otras industrias para fortalecer el modelo central del negocio 295

Incrementar la rentabilidad por medio de la integracin vertical 297

Estrategia en accin 9.2: Activos especializados e integracin vertical en la industria del aluminio 299

Problemas de la integracin vertical 301Alternativa a la integracin vertical: relaciones de cooperacin 302

Contratos a corto plazo y licitaciones competitivas 303Alianzas estratgicas y contratos de largo plazo 303

Estrategia en accin 9.3: La batalla de Apple, Samsung y Nokia en el mercado de los telfonos inteligentes 304

Crear relaciones de cooperacin de largo plazo 305

Estrategia en accin 9.4: Ebay cambia su compromiso con sus vendedores 306

Outsourcing estratgico 307

Estrategia en accin 9.5: Apple procura proteger sus productos nuevos y tambin a los trabajadores que los hacen 308

Benecios del outsourcing 310Riesgos del outsourcing 311

xii Contenido detallado

Captulo 10 Estrategia corporativa: diversicacin relacionada y no relacionada 318Caso inicial 318

Sinopsis 322

Incrementar la rentabilidad por va de la diversicacin 322Transferir competencias a los distintos negocios 323Aprovechar las competencias para crear un negocio nuevo 324Compartir recursos y capacidades 325Uso de la agrupacin de productos 326Uso de las competencias generales de la organizacin 327

Estrategia en accin 10.1: United Technologies esconde un as bajo la manga 329

Dos tipos de diversicacin 331Diversicacin relacionada 331Diversicacin no relacionada 331

Los lmites y las desventajas de la diversicacin 333Cambios en la industria o la compaa 333Diversicar por las razones equivocadas 334Costos burocrticos de la diversicacin 335

Estrategia en accin 10.2: Los costos burocrticos en Pzer subieron primero y despus bajaron 337

Elegir la estrategia 338Diversicacin relacionada frente a diversicacin no relacionada 338La red de la estrategia corporativa 339

Estrategia en accin 10.3: El CEO Gaijin de Sony cambia las estrategias de la compaa 340

Ingresar en nuevas industrias: iniciativas internas de nuevos negocios 341Atractivo de las iniciativas internas de nuevos negocios 341Inconvenientes de las iniciativas internas de nuevos negocios 342Lineamientos para el xito de una iniciativa interna de nuevos negocios 344

Ingresar a nuevas industrias: las adquisiciones 345El atractivo de las adquisiciones 345Inconvenientes de las adquisiciones 346Lineamientos para una adquisicin exitosa 348

Ingresar a nuevas industrias: joint ventures 349Reestructuracin 350Por qu reestructurar? 350

PARTE CUATRO IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Captulo 11 Desempeo, gobierno corporativo y tica en los negocios 359Caso inicial 359

Sinopsis 361

Contenido detallado xiii

Desempeo corporativo y stakeholders 362Anlisis del impacto de los stakeholders 363La funcin nica de los accionistas 363Rentabilidad, crecimiento de las utilidades y reclamaciones de los stakeholders 364

Estrategia en accin 11.1: Arreglos de precios en Sothebys y Christies 366

Teora de la agencia 367Relaciones principal-agente 367El problema de agencia 367

Estrategia en accin 11.2: Los intereses personales en Hollinger International Inc. 371

Mecanismos de gobierno 372Consejo de administracin 372Compensacin con acciones 373Estados nancieros y auditores 374Restriccin de las compras hostiles 375Mecanismos de gobierno dentro de una compaa 376

tica y estrategia 378

Estrategia en accin 11.3: Nike: el debate de las fbricas de explotacin 379Cuestiones ticas en la estrategia 380Las races del comportamiento no tico 383Comportarse de manera tica 384

Captulo 12 Implementacin de las estrategias en compaas que compiten en una misma industria 395Caso inicial 395

Sinopsis 396

Implementacin de la estrategia mediante el diseo organizacional 397

Elementos constitutivos de la estructura organizacional 398Agrupar tareas, funciones y divisiones 399Asignar autoridad y responsabilidad 399

Estrategia en accin 12.1: Bob Iger aplana Walt Disney 402Integracin y mecanismos integradores 403

Estrategia en accin 12.2: La centralizacin y la descentralizacin en Union Pacic y Yahoo! 404

Sistemas de control estratgico 405Niveles de control estratgico 407Tipos de sistemas de control estratgico 407Sistemas de recompensas estratgicas 410

Cultura organizacional 410Cultura y liderazgo estratgico 411

xiv Contenido detallado

Sam Walton molde la cultura de Walmart 412

Caractersticas de las culturas corporativas fuertes y adaptables 413Desarrollar competencias distintivas en el nivel funcional 414

Estructura funcional: agrupar por funcin 414El rol del control estratgico 415Desarrollo de la cultura en el nivel funcional 416Estructura funcional y costos burocrticos 418La opcin del outsourcing 419

Implementar la estrategia en una sola industria 419Implementar el liderazgo en costos 421Implementar la diferenciacin 421Estructura por producto: implementar una lnea amplia de productos 422Estructura por mercado: aumentar la respuesta hacia los grupos de clientes 424Estructura geogrca: expansin por ubicacin 424

Estrategia en accin 12.3: El HISD deja la estructura geogrca y opta por la de mercado 426

Estructuras matriciales y de equipo de productos: competir en entornos de alta tecnologa 426Enfoque en una lnea estrecha de productos 429

Reestructuracin y reingeniera 430

Captulo 13 Implementacin de las estrategias de las compaas que compiten en varias industrias y pases 439Caso inicial 439

Sinopsis 440

La estrategia corporativa y la estructura multidivisional 441Ventajas de una estructura multidivisional 443Problemas para implementar una estructura multidivisional 444Establecer la relacin de autoridad divisional-corporativa 445

Estrategia en accin 13.1: El cambio organizacional de Avon 446Estructura, control, cultura y estrategia corporativos 447

Implementar las estrategias en distintos pases 451La divisin internacional 451Estructura de reas mundiales 452Estructura de divisiones mundiales de productos 454Estructura matricial global 455

Estrategia en accin 13.2: La estructura matricial de Dow Chemical 457

Modo de ingreso e implementacin 458Iniciativas internas de nuevos negocios 458Joint ventures 459Fusiones y adquisiciones 460

Contenido detallado xv

PARTE CINCO CASOS

Introduccin: cmo analizar un caso de estudio y redactar el anlisis del caso C-2

Qu quiere decir analizar un caso de estudio? C-2

anlisis de un caso de estudio C-3

cmo redactar el anlisis de un caso de estudio C-8

el rol del anlisis nanciero para el anlisis del caso de estudio C-9Razones de utilidad C-10Razones de liquidez C-11Razones de la actividad C-11Razones del apalancamiento C-12Razones de rendimiento para los accionistas C-12Flujo de efectivo C-13

Conclusin C-14

Casos

Caso 1: The Cherry Lady C-15

Caso 2: Sussex y el complejo residencial Reilly de Century 21 C-32

Caso 3: La gran compra de Estonian Air C-45

Caso 4: Homegrocer.com. Anatoma de un fracaso C-59

Caso 5: Tenfold Organic TextilesMR C-77

Caso 6: El sector del transporte areo exprs: 40 aos de expansin C-92

Caso 7: Airborne Express, el ms dbil C-105

Caso 8: La estrategia de enfoque de Harley-Davidson C-115

Caso 9: Auto-Graphics Corp. y la industria de automatizacin de bibliotecas C-131

Caso 10: Nucor en 2013 C-154

Caso 11: Intel Corporation: 1968-2013 C-173

Caso 12: Una mirada hacia dentro: la cpsula cmara de Given Imaging C-186

Caso 13: Skullcandy C-194

Caso 14: Tesla Motors C-201

Caso 15: Charles Schwab C-210

Caso 16: Toyota en 2013: la produccin esbelta y el origen del mayor fabricante mundial de automviles C-226

Caso 17: Costco Wholesale Corporation C-239

xvi Contenido detallado

Caso 18: IKEA en 2013: empresa minorista de muebles del mundo C-251

Caso 19: Starbucks, 2013 C-259

Caso 20: Apple Inc., 1976-2013 C-269

Caso 21: Medio da en Universal Pipe Inc.: vender o arriesgarlo? C-285

Caso 22: Emprendimiento ntegro y liderazgo compartido: el caso de TEOCO (The Employee Owned Company) C-297

Caso 23: 3M: los primeros 110 aos C-319

Caso 24: Grupo Tata, 2013 C-334

Caso 25: Enfoque de Genzyme en medicamentos hurfanos C-342

Caso 26: Usha Martin: ventaja competitiva por medio de una integracin vertical C-347

Caso 27: Desastre en Banglads: colapso del edicio Rana Plaza C-360

Caso 28: Vinatera Frogs Leap en 2011: agenda de sustentabilidad [caso y video] C-364

Glosario G -1

ndice analtico I -1

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iStockPhoto.com/shaunl

Walmart es uno de los casos de xi-to ms llamativos en la historia de las empresas. En 1962, Sam Walton constituy esta compaa que ha ido creciendo hasta convertirse en la ms grande del mundo. En 2012, este mi-norista de descuento, con su mantra de precios bajos todos los das, registr ventas por 440 mil millones de dla-res, tena 10 mil tiendas en 27 pases y 2.2 millones de empleados. Cerca de 8% de las ventas minoristas que se rea-lizan en Estados Unidos corresponde a

las tiendas de esta cadena. Walmart no solo es enorme, sino que tambin es muy rentable. Entre 2003 y 2012, el rendimiento sobre el capital invertido de la compaa fue de 12.96%, cifra superior a la de Costco y Target, sus bien administrados rivales, que registra-ron 10.74% y 9.6%, respectivamente (vea la gura 1.1).

La rentabilidad consistentemente superior de Walmart reeja una venta-ja competitiva que est cimentada en varias estrategias. All en 1962, Wal-mart fue una de las primeras compa-as que aplicara el modelo de nego-cios del supermercado de autoservicio, creado por las tiendas de abarrotes para vender mercanca general. A dife-rencia de algunas rivales, como Kmart y Target, que se concentraron en zonas urbanas y suburbanas, el Walmart de Sam Walton se asent en pueblos pe-queos del sur del pas que esas rivales no tomaron en cuenta. Walmart creci con rapidez porque ofreca precios ms bajos que los minoristas locales, muchas veces sacndolos del merca-do. Para cuando sus rivales se dieron cuenta de que los pueblos pequeos podan sostener una tienda grande de descuento que llevara mercanca

1

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Cuando haya ledo este captulo, usted podr:

1-1 Explicar el signicado de ventaja competitiva

1-2 Analizar la funcin estratgica de los administradores de distintos niveles de la organizacin

1-3 Identicar los pasos bsicos del proceso de la planeacin estratgica

1-4 Analizar los princi-pales errores ms comunes de la planeacin y cmo evitarlos

1-5 Describir los sesgos cognitivos que podran conducir a decisiones estratgicas incorrectas y explicar cmo superarlos

1-6 Explicar el rol que desempean los lderes estratgicos en el proceso de creacin de las estrategias

C A S O I N I C I A L

La ventaja competitiva de Walmart

1Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva

general, Walmart ya se les haba adelantado. Esos pueblos pequeos, que eran lo bastante gran-des para sostener a un minorista de descuento, pero no a dos de ellos, proporcionaron a Walmart una base segura de ganancias.

La compaa tambin fue innovadora en el te-rreno de los sistemas de informacin, la logstica y las prcticas de recursos humanos. Estas estrategias llevaron a una productividad ms alta y a costos ms bajos que los de sus rivales, lo cual permiti que la compaa obtuviera muy buenas ganancias aunque cobraba precios bajos. Walmart marc el camino de los minoristas estadounidenses cuando cre e implement complejos sistemas para llevar registro de los productos utilizando la tecnologa del cdigo de barras y los lectores pticos en las cajas de cobro. Esta tecnologa de la informacin permita a la compaa llevar registro de lo que venda y ajustar su inventario en consecuencia, de modo que los productos que haba en cada tien-da coincidieran con la demanda local. Como no tena exceso de inventario, Walmart no tena que recurrir a las rebajas peridicas para deshacerse del inventario que no haba vendido. Ms adelan-te, la empresa enlaz este sistema de informacin con una red nacional de centros de distribucin donde almacenaba el inventario para despus en-viarlo diariamente a tiendas que estaban dentro de un radio de 650 kilmetros. La combinacin de

los centros de distribucin y los de informacin le permiti bajar la cantidad de inventario que lleva-ban sus tiendas y, por ende, destinar ms espacio valioso a las ventas, as como bajar la cantidad de capital atada al inventario.

Sam Walton marc la pauta en el campo de los recursos humanos. Crea decididamente que los empleados merecan respeto y que deban ser re-compensados porque ellos contribuan a mejorar la rentabilidad de la compaa. Para subrayar esta creencia, Walton deca que sus empleados eran asociados. Estableci un plan de participacin de utilidades para todos ellos y, cuando la com-paa se volvi pblica en 1970, instituy un pro-grama para que pudiesen comprar acciones de Walmart con descuento sobre su valor de merca-do. El premio para Walmart por este enfoque fue una gran productividad de los empleados, la cual se tradujo en costos de operacin ms bajos y una rentabilidad ms alta.

A medida que Walmart fue creciendo, su mero tamao y poder de compra le permitieron reducir los precios que pagaba a sus proveedores, y tras-ladar ese ahorro a sus clientes en forma de precios ms bajos, con lo cual aument su participacin de mercado y, por lo tanto, bajar los precios un poco ms. Para evitar el resquemor de las deman-das persistentes por obtener precios ms bajos, Walmart comparti la informacin de sus ventas

C A S O I N I C I A L

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RO

IC %

Walmart Target Costco

Figura 1.1Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012

Fuente: Calculada por el autor con base en datos del Morningstar.

2

SINOPSISPor qu hay algunas compaas que triunfan y otras que fracasan? Por qu Walmart pudo superar consistentemente a sus rivales bien administradas? En la industria de la aviacin, por qu Southwest Airlines ha logrado que sus ingresos y sus utilidades crezcan tanto en tiempos buenos como malos, mientras que rivales como United Airlines han tenido que declarar la sus-pensin de pagos? Qu explica el crecimiento y la rentabilidad consistentes de Nucor Steel, que ahora es el productor de acero ms grande de Estados Unidos, en tiempos cuando muchos de sus principales rivales han desaparecido por quiebra?

En este libro argumentamos que las estrategias que aplican los administradores de una empresa tienen un efecto enorme para el desempeo de su compaa frente al de sus com-petidores. Una estrategia es el conjunto de acciones relacionadas que los administradores toman para mejorar el desempeo de su compaa. Para la mayor parte de las empresas, por no decir que todas, el desafo mximo es registrar un desempeo superior al de sus rivales. Cuando las estrategias de una compaa generan ese desempeo superior decimos que goza de una ventaja competitiva. Las estrategias de Walmart produjeron un desempeo superior de 2003 a 2012; en consecuencia, la compaa ha gozado de una ventaja competitiva frente a sus rivales. Cmo logr Walmart esa ventaja competitiva? Como explica el caso inicial, la compaa lo consigui gracias a que sus administradores, entre ellos sobresale su fundador Sam Walton, implementaron con xito varias estrategias. Estas estrategias permitieron que la empresa bajara la estructura de costos, cobrara precios bajos, ganara participacin de mercado y fuera ms rentable que sus rivales. (Volveremos al ejemplo de Walmart varias veces a lo largo de este libro con un caso conductor que presenta diferentes aspectos de su estrategia y desempeo.)

Esta obra identifica y describe las estrategias que los administradores implementan para lograr un desempeo superior y para dar a sus compaas una ventaja competitiva. Uno de sus objetivos principales es proporcionarle un conocimiento detallado de las ha-bilidades analticas y las tcnicas necesarias para identificar y para implementar buenas

con los proveedores todos los das, permitiendo con ello que pudiesen obtener eciencias mediante la conguracin de sus programas para producir lo que vendan a Walmart.

Para la dcada de 1990, Walmart ya era el vendedor de mercanca general ms grande de Estados Unidos. Con el propsito de mantener este ritmo de crecimiento, arranc su diversica-cin con el negocio de abarrotes, y abri super-centros de 70 mil metros cuadrados para vender mercanca en general y abarrotes bajo un mismo techo. Walmart tambin se diversic con el nego-cio de los clubes de precios mediante la apertura

de Sams Club. La compaa inici su expansin internacional en 1991 cuando ingres a Mxico.

Sin embargo, a pesar de todo este xito, aho-ra Walmart encuentra lmites verdaderos para un crecimiento rentable. El mercado estadounidense se ha saturado y el crecimiento en el exterior ha resultado ms difcil de lo que esperaba la com-paa. Tuvo que salir de Alemania y de Corea del Sur porque perdi dinero ah, y ha encontra-do dicultades en otros pases desarrollados. Es ms, sus rivales Target y Costco han mejorado su desempeo, y ahora Costco, en particular, le est pisando los talones.

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Fuentes: How Big Can it Grow?, The Economist, 17 de abril de 2004, pp. 74-78; Trial by Checkout, The Economist, 26 de junio de 2004, pp. 74-76; Wal-Mart 10K, 200, informacin en el sitio web de Walmart, www.walmartstores.com; Robert Slater, The Wal-Mart Triumph, Nueva York, Portfolio Trade Books, 2004; y The Bulldozer from Bentonville Slows; Wal-Mart, The Economist, 17 de febrero de 2007, p. 70.

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estrategiaConjunto de acciones relacionadas que ejecutan los administra dores con la intencin de mejorar el desempeo de su compaa.

4 Parte 1 Introduccin a la administracin estratgica

estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo consiste en describir con detalle el significado de desempeo superior y de ventaja competitiva as como explicar el papel central que desempean los administradores cuando encabezan el proceso de creacin de las estrategias.

El liderazgo estratgico se entiende como la forma ms efectiva de manejar el proceso de creacin de las estrategias de una compaa para generar una ventaja competitiva. Este proceso es el que siguen los administradores para escoger y a continuacin implementar una serie de estrategias para obtener una ventaja competitiva. La formulacin de estrategias se refiere a la tarea de escoger estrategias, mientras que implementar las estrategias se refiere a la tarea de ponerlas en prctica, lo cual supone disear, entregar y sostener productos, mejorar la eficien-cia y eficacia de las operaciones, y disear la estructura organizacional de una compaa, sus sistemas de control y su cultura.

Cuando termine este captulo usted sabr cmo los lderes estratgicos administran el pro-ceso de creacin de estrategias mediante la formulacin y la implementacin de estrategias que permitan que la compaa alcance una ventaja competitiva y un desempeo superior. Es ms, ver por qu el proceso de creacin de las estrategias puede salir mal y lo que pueden hacer los administradores para hacer que este proceso sea ms efectivo.

LIDERAZGO ESTRATGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEO SUPERIOREl liderazgo estratgico se ocupa de administrar el proceso de creacin de estrategias con el propsito de mejorar el desempeo de una compaa y, por consiguiente, de incrementar el va-lor de la empresa para sus propietarios y accionistas. Como muestra la figura 1.2, a efecto de aumentar el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incre-menten la rentabilidad de la compaa y que garanticen el crecimiento de las utilidades. (Para ms detalles, vea el apndice de este captulo). Para tal efecto, una compaa debe ser capaz de superar a sus rivales, es decir, debe tener una ventaja competitiva.

liderazgo estratgicoCrear una ventaja competitiva por medio de la administracin efectiva del proceso de creacin de estrategias.

formulacin de estrategiasEscoger estrategias a partir del anlisis de los entornos interno y externo de una organizacin.

implementar las estrategias Poner en prctica las estrategias.

Figura 1.2Determinantes del valor para los accionistas

Valor paralos accionistas

Efectividadde las estrategias

Crecimientode las utilidades

Rentabilidad(ROIC)

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Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva 5

Desempeo superiorLa meta ltima de las compaas que generan utilidades es maximizar el valor para los accio-nistas por dos razones. La primera es que los accionistas proporcionan a la compaa el capital de riesgo que permite que sus administradores adquieran los recursos necesarios para producir bienes y servicios. Si una compaa fracasa o quiebra, ellos no podrn recuperar su capital de riesgo. En el caso de Walmart, por ejemplo, los accionistas suministraron a la compaa de Sam Walton el capital que emple para construir las tiendas y los centros de distribucin, invertir en sistemas de informacin, comprar la mercanca que vendera a sus clientes, etctera. Si Walmart hubiese fracasado, los accionistas habran perdido su dinero, es decir, sus acciones no habran tenido valor. Luego entonces, los accionistas no suministrarn capital de riesgo a no ser que consideren que los administradores estn decididos a aplicar estrategias que les proporcionen un buen rendimiento sobre el capital que invierten. En segundo lugar, los accionistas son los propietarios legales de una sociedad annima y, por lo tanto, sus acciones representan su titu-laridad sobre las utilidades que genera la compaa. As, los administradores estn obligados a invertir esas utilidades de modo que maximicen el valor para los accionistas. Sobra decir que, como se explica ms adelante en este libro, los administradores deben observar una conducta tica, legal y socialmente responsable y, al mismo tiempo, deben trabajar para maximizar el valor del accionista.

El trmino valor para el accionista se refiere a los rendimientos que ganan los accionistas cuando han comprado acciones de una compaa. Estos rendimientos provienen de dos fuen-tes: 1) la apreciacin del capital con el valor de las acciones de una compaa; y 2) los pagos de dividendos.

Por ejemplo, entre el 2 de enero y el 31 de diciembre de 2012, el valor de una accin de Walmart aument de 60.33 a 68.90 dlares, lo cual representa una apreciacin del capital de 8.57 dlares. Adems, la compaa pag un dividendo de 1.59 dlares por accin en 2012. Por lo tanto, suponiendo que un inversionista hubiese comprado una accin de Walmart el 2 de enero y la hubiese conservado todo el ao, habra tenido un rendimiento de 10.16 dlares ($8.57 + $1.59), un buen rendimiento de 16.8% sobre su inversin. Una razn que explica por qu a los accionistas de Walmart les fue bien en 2012 es que los inversionistas pensaban que los administradores estaban implementando estrategias que incrementaran a largo plazo la rentabilidad de la compaa y que sus utilidades aumentaran significativamente en el futuro.

Una manera de medir la rentabilidad de una compaa es en razn del rendimiento que genera sobre el capital invertido en ella.1 El rendimiento sobre el capital invertido (ROIC por sus iniciales en ingls) que genera una compaa se define como su utilidad neta sobre el capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). La utilidad neta se entiende como el ingreso neto despus de impuestos. Capital se refiere al monto de dinero invertido en la empresa, es decir, el capital de los accionistas ms el monto adeudado a los acreedores. Dada esta definicin, la rentabilidad es el resultado de la eficacia y la eficiencia con la que los admi-nistradores emplean el capital que tienen a su disposicin para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Una compaa que emplea su capital con eficacia y eficiencia obtiene un rendimiento positivo sobre el capital invertido.

El crecimiento de las utilidades de una compaa se mide en razn del incremento de la utilidad neta a lo largo del tiempo. Una compaa puede aumentar sus utilidades vendiendo sus productos en mercados que presentan un crecimiento rpido, quitando participacin de mercado a sus rivales, aumentando la cantidad que vende a sus clientes existentes, expandindose en el exterior o diversificando su rentabilidad con nuevas lneas de negocios. Por ejemplo, entre 1994 y 2012, la utilidad neta de Walmart pas de 2 680 a 15 700 millones de dlares. Esto fue posible porque la compaa: 1) se qued con participacin de mercado de sus rivales; 2) abri tiendas en 27 pases que, para 2012, haban generado ventas por 125 mil millones de dlares en conjunto, y 3) ingres al negocio de los abarrotes. Dado el incremento en la utilidad neta, la utilidad por accin de Walmart pas de 0.59 a 4.52 dlares, lo cual increment el valor de cada accin y esto, a su vez, condujo a la apreciacin del valor de sus acciones.

capital de riesgoCapital social que no ofrece garanta alguna a los accionistas de que puedan recuperar su inversin u obtener un rendimiento atractivo.

valor para el accionistaRendimientos que obtienen los accionistas quecompran accionesde una compaa.

rentabilidadRendimiento que una compaa genera sobre el capital invertido en ella.

crecimiento de las utilidadesIncremento de la utilidad neta a lo largo del tiempo.

6 Parte 1 Introduccin a la administracin estratgica

La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades juntos son el motor principal del valor para los accionistas (vea el apndice de este captulo para ms detalles). A efecto de aumentar la renta-bilidad y las utilidades a lo largo del tiempo, los administradores deben formular e implementar estrategias que brinden a su compaa una ventaja competitiva frente a sus rivales. Las estrate-gias de Walmart le han permitido mantener una muy buena rentabilidad y aumentar a la vez sus utilidades con el transcurso del tiempo. Por lo tanto, suponiendo que los inversionistas que com-praron acciones de Walmart en enero de 1994, cuando se negociaban a 11 dlares, las hubiesen conservado hasta diciembre de 2012, habran obtenido un rendimiento superior a 620%. Al aplicar estrategias que generan una buena rentabilidad sostenida y el crecimiento de las utilidades, los administradores de Walmart han premiado la decisin de los accionistas de invertir en la empresa.

Uno de los grandes desafos que afrontan los administradores es encontrar la mejor manera de generar una rentabilidad elevada y al mismo tiempo incrementar las utilidades de la compaa. Las compaas que son muy rentables, pero que tienen utilidades que no aumentan, no tendrn tanto valor para los accionistas como una empresa que tiene una buena rentabilidad y utilidades que au-mentan rpidamente (vea el apndice para conocer ms detalles). Esta fue la situacin que afront Dell a finales de la dcada de 2000. De otro lado, los administradores deben estar conscientes de que si consiguen que aumenten las utilidades, pero la rentabilidad disminuye, esto tampoco ser muy apreciado por los accionistas. Lo que estos quieren encontrar, y lo que los administradores les deben ofrecer con un liderazgo estratgico, es un crecimiento rentable, es decir, una rentabilidad alta y un crecimiento sostenido de las utilidades. Esto no es fcil, pero algunas de las empresas ms exitosas de nuestro tiempo lo han conseguido, como Apple, Google y Walmart.

Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compaaLos administradores no toman sus decisiones en un vaco competitivo. Su compaa compite contra otras para hacerse de clientes. La competencia es un proceso muy rudo del que solo las compaas ms eficientes y eficaces salen triunfadoras. Es una carrera sin fin. Con el propsito de maximizar el valor para los accionistas, los administradores deben formular e implementar estrategias que permitan a sus empresas superar a sus rivales y lograr una ventaja competi-tiva. Se dice que una compaa tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad y el crecimiento de sus utilidades son mayores que la rentabilidad promedio de las dems compaas que compiten por el mismo conjunto de clientes. Cuanto mayor sea su rentabilidad en relacin con la de sus rivales, tanto ms grande ser su ventaja competitiva. Una compaa goza de una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permi-ten mantener por varios aos una rentabilidad superior al promedio. Como vimos en el caso inicial, durante la mayor parte de los pasados 20 aos, Walmart tuvo una importante ventaja competitiva sostenida frente a rivales como Target, Costco y Kmart.

La clave para comprender la ventaja competitiva consiste en apreciar cmo las diferentes estrategias que los administradores implementan crean actividades que se integran y distin-guen de sus rivales a una compaa y le permiten superarlos de modo consistente. Un modelo de negocios es la forma en que los administradores piensan que se deben integrar las estra-tegias de su compaa en un todo congruente, permitindole tener ventaja competitiva y una rentabilidad y un crecimiento de utilidades superiores. En esencia, un modelo de negocios es un tipo de modelo mental, o gestalt, de la manera en que las diferentes estrategias e inversio-nes de capital realizadas por una compaa deben encajar para generar una rentabilidad y un crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocios abarca todo lo concerniente a la forma en que una compaa:

r &TDPHFSBTVTDMJFOUFTr Definir y diferenciar los productos que ofrece.r Crear valor para sus clientes.r Adquirir y conservar a los clientes.r Producir bienes o servicios.

ventaja competitivaVentaja que una compaa tiene frente a sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la rentabilidad promedio de las compaas de su industria.

ventaja competitiva sostenidaEstrategias de una compaa que le permiten mantener durante varios aos una rentabilidad superior a la promedio.

modelo de negociosConcepcin del modo en que las estrategias deberan trabajar juntas como un todo para que la compaa pueda ganar una ventaja competitiva.

Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva 7

r Reducir costos.r Llevar esos bienes y servicios al mercado.r Organizar las actividades dentro de la compaa.r Configurar sus recursos.r Lograr y mantendr un nivel elevado de rentabilidad.r Har crecer su negocio a lo largo del tiempo.

El modelo de negocios en tiendas de descuento, por ejemplo Walmart, est fundado en la idea de que es posible reducir los costos reemplazando el formato de ventas minoristas con todos los servicios por otro de autoservicio y una amplia variedad de productos vendidos en una tienda grande con el mnimo de adornos y extras. La compaa traslada estos ahorros a los consumido-res por va de precios ms bajos, lo cual a su vez aumenta las utilidades y le ayuda a reducir in-cluso ms los costos en razn de economas de escala. Con el tiempo se ha visto que este modelo de negocios es superior a los adoptados por las pequeas tiendas familiares que ofrecan todos los servicios y las tiendas departamentales tradicionales con muchos servicios, como Sears. Los primeros en desarrollar el llamado modelo de negocios de supermercado con todos los servicios fueron los minoristas de abarrotes en la dcada de 1950, y ms adelante los grandes estableci-mientos de mercanca general, como Walmart, lo afinaron y mejoraron. En fecha ms reciente, los vendedores de juguetes (Toys R Us), de artculos para oficina (Staples, Office Depot) y para el hogar (Home Depot y Lowes) han aplicado este mismo modelo de negocios.

Walmart super a los rivales cercanos que adoptaron bsicamente el mismo modelo de ne-gocios, como Kmart, en razn de algunas diferencias centrales en sus estrategias y porque lo implement de forma ms efectiva. En consecuencia, con el tiempo, Walmart cre actividades nicas que son la base de su ventaja competitiva. Por ejemplo, fue uno de los primeros minoris-tas en realizar inversiones estratgicas en centros de distribucin y sistemas de informacin, lo cual disminuy los costos del manejo de inventarios (vea el caso inicial). Esto dio a Walmart una ventaja competitiva frente a rivales como Kmart, que padeca de malos controles de inventario y, por lo tanto, de costos ms altos. As, aun cuando los modelos de negocios de Walmart y Kmart eran similares, no eran idnticos. Las diferencias centrales en las estrategias que escogieron y la efectividad de su implementacin crearon dos organizaciones singulares: una que logr una ventaja competitiva y otra que acab en una desventaja competitiva.

Diferencias en el desempeo de la industriaEs importante reconocer que adems del modelo de negocios de una compaa y de las estrate-gias correspondientes, las caractersticas de la industria en la que compite tambin determinan su desempeo. Las industrias presentan diferentes condiciones competitivas que las caracterizan. En algunas, la demanda est creciendo con rapidez; en otras, se est contrayendo. El exceso de capacidad y las persistentes guerras de precios asuelan a algunas, pero una fuerte demanda y los precios crecientes afectan a otras. En algunas, el cambio tecnolgico podra estar revolucionando la competencia, en otras la tecnologa estable sera lo caracterstico. En unas industrias, la buena rentabilidad de las compaas que operan en ellas podra inducir al ingreso de otras nuevas, y ms adelante estas nuevas entrantes podran deprimir los precios y las utilidades en la industria. En otras, ingresar a la industria podra ser difcil y los periodos de una rentabilidad elevada podran durar bastante tiempo. Por lo tanto, las diferentes condiciones competitivas que prevalecen en diferentes industrias podran generar diferencias en la rentabilidad y el crecimiento de las utilida-des. Por ejemplo, la rentabilidad promedio podra ser ms alta en algunas industrias y ms baja en otras porque las condiciones competitivas varan de una industria a otra.

La figura 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida en trminos de ROIC, de com-paas de diferentes industrias entre 2002 y 2011. El sector del hardware de computadoras present un entorno competitivo favorable: la demanda de software fue mucha y, en general, la competencia no se bas en los precios. En la industria de la transportacin area sucedi justo lo contrario, porque esta present una fuerte competencia de precios. El captulo 2 analiza con

8 Parte 1 Introduccin a la administracin estratgica

detalle las diferencias entre cada tipo de industria. Por ahora, basta con recordar que dos fac-tores centrales determinan la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de una compaa: su xito relativo dentro de su industria y el desempeo general de su industria frente a otras.2

Desempeo en las compaas sin nes de lucroEl ltimo punto se refiere al concepto de desempeo superior en el segmento de las organi-zaciones sin fines de lucro. Por definicin, estas organizaciones, como las entidades guberna-mentales, las universidades y las instituciones de caridad, no realizan sus actividades por lucro. No obstante, se supone que deben utilizar con eficiencia sus recursos, que operen con efectividad y que sus administradores establezcan metas para medir su desempeo. La meta de desempeo para una escuela de negocios podra ser lograr que sus programas de estudios sean calificados como los mejores del pas. La meta de desempeo de una institucin de caridad podra ser prevenir enfermedades infantiles en pases pobres. La meta de desempeo de una entidad gubernamental podra ser mejorar sus servicios, pero sin salirse de su presupuesto. Los administradores de organizaciones sin fines de lucro deben planear estrategias para alcanzar estas metas. Tambin deben saber que las organizaciones sin fines de lucro compiten entre s por obtener recursos escasos, tal como lo hacen las compaas mercantiles. Por ejemplo, las instituciones de caridad compiten por donativos escasos, y sus administradores deben planear y desarrollar estrategias que conduzcan a un buen desempeo adems de presentar un historial de que han alcanzado sus metas de desempeo. Una estrategia exitosa enva a los posibles donadores un mensaje convincente de por qu habran de hacer ms donativos. Por lo tanto, planear y pensar en trminos estratgicos es tan importante para los administradores de este sector como para los de las compaas orientadas a las utilidades.

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%)

Hotelera/Juegos de azar Establecimientos minoristas

Transportacin area Software de computadora Medicamentos

Fuente: Value Line Investment Survey.

Figura 1.3Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011

Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva 9

ADMINISTRADORES ESTRATGICOSLos administradores son la pieza clave en el proceso de creacin de las estrategias. Cada ad-ministrador debe asumir su responsabilidad al formular estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y al ponerlas en prctica. Debe encabezar el proceso de creacin de estrategias. Las estrategias que llevaron a Walmart a su gran xito no fueron escogidas por un ente abstracto llamado la compaa, sino por Sam Walton, el fundador de la compaa, y los administra-dores que contrat. La base de gran parte del xito de Walmart fue que los administradores de la compaa desempearon muy bien sus roles estratgicos. En esta seccin hablaremos de los roles estratgicos de los diferentes administradores. Ms adelante, en este mismo captulo, abordaremos el liderazgo estratgico, que se refiere a la forma en que los administradores pue-den encabezar en efecto el proceso de creacin de las estrategias.

En la mayor parte de las compaas hay dos tipos de administradores: los administradores generales, que se encargan del desempeo general de la compaa o del de una de sus divisio-nes o subunidades autnomas, y los administradores funcionales, que se encargan de super-visar una funcin determinada, es decir, una tarea, actividad u operacin, como contabilidad, marketing, investigacin y desarrollo (IyD), tecnologa de la informacin o logstica. En otras palabras, los administradores generales son los responsables de que un producto, negocio o la compaa entera registren prdidas o ganancias.

Una compaa es un conjunto de funciones o departamentos que operan juntos con el pro-psito de llevar al mercado un bien o servicio particular. Si una empresa ofrece varias clases de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crear varias divisiones autnomas (cada una con su propio conjunto de funciones) para administrar cada bien o servicio diferente. A su vez, los administradores generales de estas divisiones son los encargados de la lnea de su producto particular. La mayor preocupacin de los administradores generales es el xito de la compaa o de la divisin que dirigen, es decir, son los encargados de decidir cmo obtendrn una ventaja competitiva y una rentabilidad ms alta con los recursos y el capital que tienen a su disposicin. La figura 1.4 presenta la organizacin de una compaa multidivisional, o sea, una que compite en varios negocios diferentes y que ha creado por separado una divi-sin autnoma para administrar cada uno de ellos. Salta a la vista que existen tres niveles de

Nivel corporativoDirector general ejecutivo

(CEO),Consejo de administracin

y staff corporativo

Nivel de negociosGerentes de divisiones

y staff

Nivel funcionalAdministrador

de nivel funcional

Mercado A Mercado B Mercado C

Divisin A Divisin C

Funcionesdel negocio

Funcionesdel negocio

Oficinascorporativas

Divisin B

Funcionesdel negocio

Figura 1.4Niveles de la administracin estratgica

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administradores generalesLos responsables del desempeo general de la compaa o de alguna de sus principales divisiones o subunidades desconcen-tradas.

administradores funcionalesLos encargados de supervisar una funcin particular, es decir, una tarea, una actividad o una operacin, como contabilidad, marketing, investigacin y desarrollo (IyD), tecnologa informtica o logstica.

compaa multidivisional Compaa que compite en varios negocios diferentes y que ha creado una divisin desconcentrada para administrar cada uno de ellos.

10 Parte 1 Introduccin a la administracin estratgica

administracin bsicos: el corporativo, el de los negocios y el de las funciones. Los adminis-tradores generales estn en los primeros dos niveles, pero sus roles estratgicos varan depen-diendo del mbito de sus responsabilidades.

Administradores al nivel corporativoEl nivel corporativo de la administracin est compuesto por el director general ejecutivo (CEO), otros directores y el staff corporativo. Estos individuos estn en la cima de la toma de decisiones dentro de la organizacin. El CEO es el administrador general principal. En colaboracin con otros directores, la funcin de los administradores corporativos es supervisar el desarrollo de las estrategias de toda la organizacin. Su rol incluye definir las metas de la organizacin, determinar en cules negocios operar, asignar recursos entre los diferentes ne-gocios, formular e implementar estrategias que abarquen a los negocios individuales y liderar a la organizacin entera.

Piense en el caso de General Electric. GE opera en una gama muy amplia de negocios, en-tre ellos equipo de iluminacin, electrodomsticos, equipo de transporte y motorizado, gene-radores por turbina, servicios de construccin y de ingeniera, electrnica industrial, sistemas mdicos, motores aeroespaciales y de aeronaves, y servicios financieros. Las principales res-ponsabilidades estratgicas de su CEO, Jeffrey Immelt, son establecer las metas estratgicas generales, asignar recursos a las diferentes reas de negocios, determinar si la compaa debe deshacerse de alguno de sus negocios y decidir si debe adquirir otros. Es decir, Immelt es el en-cargado de que se desarrollen estrategias que abarquen a los negocios individuales; le interesa crear y administrar el portafolio de negocios de la empresa para maximizar su rentabilidad.

Desarrollar estrategias para competir en el terreno de los negocios individuales, como los servicios financieros, es responsabilidad exclusiva del CEO (en este caso Immelt). El desarro-llo de tales estrategias es responsabilidad de los administradores generales de los diferentes negocios. Sin embargo, Immelt tiene la responsabilidad de sondear el pensamiento estratgico de los administradores de los negocios para asegurarse de que estn aplicando estrategias y modelos de negocios robustos que contribuirn a maximizar la rentabilidad de GE a largo plazo, as como de orientar y motivar a esos administradores, de premiarlos por alcanzar o superar sus metas y de que rindan cuentas por un mal desempeo.

Los administradores corporativos tambin sirven de enlace entre los encargados de super-visar el desarrollo estratgico de una compaa y sus propietarios (los accionistas). Podramos decir que estos administradores, y en particular el CEO, son agentes de los accionistas.3 Ellos se ocupan de garantizar que las estrategias de negocios y las corporativas que ha adoptado la compaa sean consistentes con el propsito de maximizar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades; si no lo hacen, entonces es probable que los accionistas les pidan que rindan cuentas.

Nivel de administradores de los negociosUna unidad de negocios es una divisin autnoma (con sus propias funciones, por ejemplo: departamentos de finanzas, compras, produccin y marketing) que ofrece un producto o un servicio a un mercado particular. El principal administrador general de los negocios es el di-rector de la divisin. El papel estratgico de estos administradores es recibir las declaraciones generales en funcin de la direccin y la intencin que llegan del nivel corporativo y tradu-cirlas a estrategias concretas para los negocios individuales. Los administradores corporativos se encargan de las estrategias que abarcan a los negocios individuales, y los administradores generales de los negocios se encargan de las estrategias especficas de un negocio particular. La meta corporativa principal de GE es ser la primera o la segunda en todos los negocios en los que esta compite. Luego entonces, los administradores de cada divisin elaboran los detalles de un modelo de negocios que sea congruente con este objetivo.

unidad de negociosDivisin desconcentrada que ofrece un producto o servicio para un mercado particular.

Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva 11

Administradores del nivel funcionalLos administradores de nivel funcional son los encargados de las operaciones los negocios o las funciones (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.) especficos que forman parte de una compaa o de alguna de sus divisiones. As, el m-bito de responsabilidad del administrador de una funcin suele estar limitado a una acti-vidad organizacional, mientras que los administradores generales supervisan la operacin de toda la compaa o de una divisin. Los administradores de las funciones no son res-ponsables del desempeo general de la organizacin, pero desempean un rol estratgico fundamental: desarrollar las estrategias funcionales de su rea que sirvan para alcanzar los objetivos estratgicos que han establecido los administradores generales corporativos y los de los negocios.

En el negocio aeroespacial de GE, por ejemplo, los administradores de produccin son los encargados de desarrollar estrategias de produccin congruentes con los objetivos cor-porativos. Adems, los administradores de las funciones proporcionan la mayor parte de la informacin que permite a los administradores corporativos y a los de los negocios formular estrategias realistas y alcanzables. De hecho, como los administradores funcionales estn ms cerca del cliente que el administrador general tpico, ellos pueden generar ideas rele-vantes que se vuelvan estrategias importantes para la compaa. Por lo tanto, es importante que los administradores generales escuchen con atencin las ideas que les plantean sus ad-ministradores funcionales. Otra responsabilidad muy importante de los administradores de las operaciones es implementar las estrategias, es decir, ejecutar los planes corporativos y los de los negocios.

PROCESO DE CREACIN DE LAS ESTRATEGIASA continuacin hablaremos del proceso que siguen los administradores para formular e im-plementar las estrategias. Muchos autores han subrayado que la estrategia es resultado de un proceso de planeacin formal y que la direccin general desempea el rol ms importante en este proceso.4 Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad, no refleja toda la realidad. Como veremos ms adelante en este captulo, con frecuencia surgen estrategias va-liosas del fondo de la organizacin sin que existan planes anteriores. No obstante, pensar en una planeacin racional formal es un buen punto de partida para nuestro viaje por el mundo de la estrategia. Por consiguiente, veamos lo que cabra describir como un modelo formal de planeacin estratgica caracterstico para crear estrategias.

Modelo del proceso de la planeacin estratgicaEl proceso formal de la planeacin estratgica incluye cinco pasos principales:

1. Elegir la misin de la compaa y sus metas principales. 2. Analizar el entorno competitivo externo de la organizacin para detectar oportunidades

y amenazas. 3. Analizar el entorno operativo interno de la organizacin para detectar las fortalezas y

debilidades de esta. 4. Escoger estrategias que se basen en las fortalezas de la compaa y corrijan sus debi-

lidades para poder aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misin y las metas principales de la organizacin. Deben ser consistentes y un modelo viable del negocio.

5. Implementar las estrategias.

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Verizon Wireless fue constituida por la estadounidense Verizon Commu-nications y la britnica Vodafone en forma de joint venture en el 2000, y en los pasados 12 aos se ha con-vertido en la empresa ms grande y consistentemente rentable del merca-do de Estados Unidos en los servicios inalmbricos, donde existe una feroz competencia. Hoy en da, la compa-a cuenta con cerca de 100 millones de suscripciones y tiene 35% del mer-cado.

Uno de los datos ms signicativos de Verizon es que tiene la tasa de rota-cin ms baja de la industria; en este caso, rotacin se reere al nmero de suscriptores que no renuevan su contrato dentro de un plazo determinado. La rota-cin es importante porque conseguir a un cliente cuesta entre 400 y 600 dlares (y los subsidios a la telefona representan una fraccin considerable de esa cifra). El simple hecho de recuperar los costos jos por adquirir un cliente puede tomar muchos meses. Cuando las tasas de rota-cin son elevadas, los costos por hacerse de clientes que no se quedan con el pro-veedor del servicio el tiempo suciente

para generar una ganancia se tragan las utilidades.

El riesgo de la rotacin increment mucho en Estados Unidos a partir de noviembre de 2003, cuando la Federal Communications Commission (FCC) de ese pas autoriz que los suscriptores a servicios inalmbricos conservaran sus nmeros cuando se cambiaban a otro proveedor del servicio. En los aos si-guientes, Verizon Wireless se levant como una clara ganadora en el combate por limitar las deserciones de los clien-tes. A mediados de 2006, la tasa de rotacin de Verizon era 0.87% al mes, lo cual implica que 10.4% de sus clientes

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Cuando haya ledo este captulo, usted podr:

3-1 Analizar la fuente de la ventaja competitiva

3-2 Identicar y explorar el rol de la eciencia, la calidad, la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente en el desarrollo y mantenimiento de la ventaja competitiva

3-3 Explicar el concepto de cadena de valor

3-4 Comprender la relacin entre ventaja competitiva y rentabilidad

3-5 Explicar qu repercute sobre la durabilidad de la ventaja competitiva de una compaa

C A S O I N I C I A L

Verizon Wireless

3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Spencer Platt/Getty Images

dejaban de suscribirse al servicio cada ao. La cifra era inferior a la de sus competidoras. Veri-zon conserv en 2012 su ventaja en cuanto a la rotacin. Ese ao, su tasa mensual fue de 0.84% frente a una rotacin de 0.97% en AT&T, 1.69% en Sprint, y 2.10% en T-Mobile. La tasa de rotacin de Verizon ha permitido que la base de sus-criptores de la compaa crezca ms rpido que la de sus rivales y eso ha hecho que la compaa registre economas de escala con ms facilidad porque puede repartir los costos jos por crear una red inalmbrica entre una base de clientes ms grande.

La baja rotacin de clientes de Verizon se debe a varios factores. En primer lugar, la compa-a posee la red ms grande de Estados Unidos, misma que cubre 95% del pas. Esto signica que las llamadas de la compaa que se caen y las zonas muertas son menos que las de sus rivales. Durante aos, Verizon comunicaba su ventaja en cobertura y calidad a sus clientes por va de los anuncios del Tcnico de la compaa, que apa-reca con el uniforme de esta y lentes con marco de cuerno. El tcnico recorra puntos remotos del pas preguntando en su telfono Verizon: Ya me puede escuchar?. La compaa explica que, de hecho, el tcnico fue la personicacin de una cuadrilla compuesta por 50 de sus empleados que recorren, cada uno, alrededor de 160 mil kilme-tros al ao en vehculos equipados especialmente para comprobar el buen funcionamiento de la red de Verizon.

En segundo, la compaa ha invertido mucho en redes inalmbricas de alta velocidad, inclusi-ve la 3G y ahora la 4G LTE, que permiten hacer descargas muy rpidas a los telfonos inteligentes. Para complementarlas, Verizon cuenta con una co-lumna vertebral de bra ptica de gran velocidad para transportar datos entre las torres de los celula-res. A partir de 2000, la compaa ha invertido un total del orden de 70 mil millones de dlares en su red inalmbrica y de bra ptica. Para los clien-

tes, eso signica una experiencia de gran calidad como usuarios que acceden a datos con sus telfo-nos inteligentes, como en el caso de streaming de videos. Para asegurar bien su ventaja, en 2011 Verizon empez a ofrecer el iPhone de Apple, l-der en el mercado, adems de la gama completa de telfonos inteligentes con Android que ya ofre-ca (al principio el iPhone era exclusivo de AT&T).

Con la intencin de bajar aun ms su rota-cin, Verizon ha invertido mucho en su funcin de atencin al cliente. Sus programas de software au-tomatizado analizan los hbitos de cada cliente para hacer sus llamadas. Con esa informacin, los representantes de la compaa se ponen en contacto con ellos y les ofrecen planes que se ajustaran mejor a sus necesidades. Por ejemplo, Verizon se pondra en contacto con un cliente para decirle: Hemos visto que usted usa mucho el ser-vicio de datos y contamos con otro plan que ten-dra ms sentido en su caso, y adems le servira para pagar menos al mes. La meta es anticipar las necesidades del cliente y tomar medidas para satisfacerlas, en lugar de esperar a que el cliente tome la iniciativa y tal vez opte por otro proveedor del servicio.

Las encuestas realizadas por J.D. Power han conrmado una y otra vez las ventajas de Verizon. En agosto de 2012, un estudio de J.D. Power colo-c a esta como la mejor de la industria en trminos del mejor desempeo de una red. La clasicacin se bas en varios factores, entre ellos las llamadas cadas, las noticaciones tardas de mensajes de texto, los errores en la conexin con la web y la velocidad lenta de las descargas. Otro estudio de J.D. Power abord la atencin a los clientes en tres canales de contacto con ellos: por telfono, en presencia (en tiendas minoristas) y en lnea. De nueva cuenta, Verizon obtuvo la calicacin ms alta de la industria, la cual reej un servicio ms rpido y mayor satisfaccin por la eciencia con la que los representantes de servicio al cliente re-solvan los problemas.

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Fuentes: R. Blackden, Telecoms Giant Verizon Is Conquering America, The Telegraph, 6 de enero de 2013; S. Woolley, Do You Fear Me Now?, Forbes, 10 de noviembre de 2003, pp. 78-80; A.Z. Cuneo, Call Verizon Victorious, Advertising Age, 24 de marzo de 2004, pp. 3-5; M. Alleven, Wheels of Churn, Wireless Week, 1 de septiembre de 2006; J.D. Power, 2012 U.S. Wireless Customer Care Full-Service Performance Study, 7 de julio de 2012, y J.D. Power, 2012 U.S. Wireless Network Quality Performance Study, 23 de agosto de 2012.

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82 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

SINOPSISPor qu hay algunas compaas que, dentro de una industria o mercado particulares, tienen mejor desempeo que otras? Cul es la base de su ventaja competitiva (sostenida)? El caso inicial nos ofrece algunas pistas.

Verizon ha puesto gran nfasis en crear el servicio de ms calidad en su campo, medido en razn de la cobertura de la red y las velocidades de las descargas. Tambin ha sido una innovadora, instalando la red 4G LTE, la ms avanzada en tecnologa, antes que sus rivales. Adems, su nfasis en la respuesta hacia los clientes ha sido todo un xito. Segn encuestas de J.D. Power, la compaa cuenta con la funcin de atencin al cliente de mayor calidad de toda la industria. La gran calidad del servicio de Verizon, aunada a su excelente respuesta hacia los clientes, han permitido que la compaa disminuya su tasa de rotacin de suscriptores y esto, a su vez, ha bajado sus costos y la ha conducido a una mayor eficiencia. Como veremos en este captulo, la eficiencia, la respuesta hacia los clientes, la calidad y la innovacin son los cimientos de la ventaja competitiva.

Este captulo se concentra en el anlisis interno, el cual se ocupa de identificar las forta-lezas y las debilidades de la compaa. El anlisis interno, sumado a un anlisis del entorno exterior de la compaa, brinda a los administradores la informacin que necesitan para elegir la estrategia y el modelo de negocio que permitir que su compaa conquiste una ventaja competitiva sostenida. El anlisis interno es un proceso de tres pasos. En primer lugar, los administradores deben conocer el proceso que emplean las compaas para crear valor para los clientes y utilidades para la compaa. Tambin deben saber el papel que los recursos, las capacidades y las competencias distintivas que se desempean en ese proceso. En segundo lugar, tienen que comprender la importancia de la eficiencia, innovacin, cali-dad y respuesta hacia los clientes para crear valor y generar grandes utilidades. En tercero, deben tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compaa a efecto de saber qu motores impulsan la rentabilidad de su compaa y dnde radican las oportunidades para mejorar. Es decir, deben ser capaces de identificar cmo las fortalezas de la compaa incrementan la rentabilidad de esta y cmo las debilidades generaran una rentabilidad ms baja.

Este captulo aborda otras tres cuestiones cruciales para el anlisis interno. Primera: Qu factores influyen en el tiempo que dura la ventaja competitiva? Segunda: Por qu las compa-as exitosas pierden en algunas ocasiones su ventaja competitiva? Tercera: Cmo pueden las compaas evitar el fracaso competitivo y sostener su ventaja en el tiempo?

Cuando haya ledo este captulo, sabr cul es el origen de la ventaja competitiva y por qu los administradores deben efectuar un anlisis interno (y tambin uno de la industria) para lograr un desempeo sobresaliente y una rentabilidad superior.

LAS RACES DE LA VENTAJA COMPETITIVAUna compaa goza de una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que tienen en promedio todas las compaas de su industria. Goza de una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener durante varios aos una rentabilidad supe-rior a la promedio (como Walmart en el sector de las ventas minoristas, y Verizon en los ser-vicios inalmbricos). El objetivo principal de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva sostenida, la cual a su vez generar una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades. Cules son las fuentes de la ventaja competitiva y cmo se entrelazan la estrategia, la ventaja competitiva y la rentabilidad?

Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 83

Competencias distintivasLa ventaja competitiva se basa en las competencias distintivas, las cuales son las fortalezas especficas de una compaa que le permiten diferenciar sus productos de los que ofrecen sus rivales y tener costos sustancialmente ms bajos que los de ellos. Verizon, por ejemplo, tiene una competencia distintiva en la atencin a los clientes, la cual crea valor para ellos y contribuye a bajar las tasas de rotacin de suscriptores y, al final de cuentas, se traduce a costos ms altos (vea el caso inicial). De otro lado, cabe decir que Toyota, la cual ha sido histricamente un actor sobresaliente en la industria automotriz, tiene competencias distinti-vas en el desarrollo y la operacin de los procesos de produccin (aun cuando ha tenido que batallar un poco desde 2008). Toyota fue pionera en toda una gama de tcnicas de produc-cin, como los sistemas de inventarios justo a tiempo, los equipos autodirigidos y los tiem-pos cortos para montar equipo complejo. Estas competencias, conocidas en conjunto como el sistema de produccin esbelta de Toyota, le sirvieron para que la eficiencia y la calidad superiores de sus productos sentaran las bases de su ventaja competitiva en la industria global de los automoviles.1 Las competencias distintivas nacen de dos fuentes que se complementan: los recursos y las capacidades.2

Recursos Los recursos son los activos de una compaa y se dividen en dos categoras: tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes materiales, como terrenos, edifi-cios, plantas fabriles, equipamiento, inventario y dinero. En el caso de Verizon, su ubicua red inalmbrica de alta velocidad es un recurso tangible. Los recursos intangibles son bienes inmateriales, creados por los administradores y otros empleados como los nombres de marca, la reputacin de la compaa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la compaa, como las patentes, los derechos de autor y las marcas registradas.

Los recursos son particularmente valiosos cuando permiten a la compaa crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. Los recursos tangibles valiosos de Toyota incluyen el equipamiento asociado a su sistema de produccin esbela, el cual en gran parte ha sido diseado especficamente por esta empresa para uso exclusivo en sus fbricas. Estos recursos tangibles valiosos le han permitido bajar sus costos frente a los de sus competidores. De otro lado, Microsoft posee varios recursos intangibles valiosos, como su nombre de marca y el cdigo de software que es la base de su sistema operativo Windows. Durante su historia, estos recursos valiosos le han permitido vender una cantidad de sus productos mayor a la de sus competidores.

Es ms probable que los recursos valiosos conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raros, en el sentido de que los competidores no los poseen y de que los rivales tendran dificultad para imitarlos, es decir, cuando existen barreras para la imitacin (en secciones siguientes de este captulo analizaremos con ms detenimiento la fuente de las barreras para la imitacin). Por ejemplo, el cdigo de software que sostiene a Windows es raro porque solo Microsoft tiene acceso completo a l. El cdigo tambin es difcil de imitar. Un rival simple-mente no puede copiar el cdigo de software que sostiene a Windows y vender una versin del sistema operativo adentro de otro empaque porque el cdigo est protegido por la ley de derechos de autor, y reproducirlo es ilegal.

Capacidades Las capacidades son las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y para darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, las rutinas y los procedimientos de una organizacin, es decir, en el estilo o la manera en que esta toma decisiones y administra sus procesos internos para alcanzar sus objetivos organizacionales.3 En trminos ms generales, las capacidades de una compaa son producto de su estructura organizacional y de sus procesos, sistemas de control y estrategia de contratacin. Especifican el cmo y el dnde se toman las decisiones en la compaa, la clase de conductas que premia

competencias distintivasFortalezas especcas de la compaa que le permiten diferenciar sus productos y/o tener costos sustancialmente ms bajos para lograr una ventaja competitiva.

recursosActivos de una compaa.

recursos tangiblesBienes materiales, como terrenos, edicios, equipamiento, inventario y dinero.

recursos intangiblesElementos no materiales, como los nombres de marcas, la reputacin de la compaa, el conocimiento de expertos y la propiedad intelectual, inclusive patentes, derechos de autor y marcas registradas.

capacidadesHabilidades de una compaa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo.

84 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

y sus normas y valores culturales. (En los captulos 12 y 13 veremos cmo la estructura orga-nizacional y los sistemas de control ayudan a una compaa a desarrollar capacidades.) Las capacidades son intangibles. No residen en los individuos, sino en la forma en que ellos inter-actan, cooperan y toman decisiones en el contexto de una organizacin.4

Al igual que los recursos, las capacidades son particularmente valiosas si sirven para que la compaa pueda crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. La ventaja competitiva de Southwest Airlines est basada en gran parte en su capacidad para se-leccionar, motivar y administrar a su fuerza de trabajo de tal modo que conduzca a una elevada productividad de los empleados y a costos ms bajos. Como sucede con los recursos, es ms pro-bable que las capacidades valiosas conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raras y si estn protegidas contra posibles copias por las barreras contra la imitacin.

Recursos, capacidades y competencias Es fundamental distinguir recursos de capacidades, y con ello poder comprender qu genera una competencia distintiva. Una compaa puede tener recursos especficos y valiosos, pero si no tiene capacidad para usarlos con efectividad, quiz no consiga crear una competencia distintiva. Tambin es importante saber que una compaa tal vez no necesite recursos especficos y valiosos para establecer una competencia distintiva siempre y cuando tenga capacidades que no posee ningn otro competidor. Por ejemplo, es sa-bido que Nucor, el operador de minisiderrgicas, es el fabricante de acero que tiene los costos ms eficientes de Estados Unidos. Su competencia distintiva en la fabricacin de acero de bajo costo no proviene de ningn recurso especfico o exclusivo de la compaa. Nucor posee los mismos recursos (planta, equipamiento, empleados capacitados y conocimientos especializa-dos) que muchos otros operadores de minisiderrgicas. Lo que distingue a Nucor es su capa-cidad nica para administrar sus recursos de forma muy productiva. En especial su estructura, sistemas de control y cultura propician la eficiencia en todos los niveles de la compaa.

En resumen, para que una compaa sea duea de una competencia distintiva, debe tener, cuando menos: 1) un recurso especfico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias para aprovechar ese recurso, o 2) una capacidad especfica para administrar los recursos (como en el caso de Nucor). La competencia distintiva de una compaa es ms fuerte cuando posee recursos especficos y valiosos as como las capacidades especficas para administrarlos.

Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la relacin que existe entre las estrategias de una compaa, sus competencias distintivas y su ventaja competitiva. Las competencias distintivas configuran las estrategias que aplica una compaa, y ellas conducen a una ventaja competitiva y una rentabilidad superior. Sin embargo, tambin es muy importante saber que las estrategias que adopta una compaa desarrollan nuevos recursos y capacidades o fortalecen los recursos y las capacidades existentes, mejorando con ello sus competencias distintivas. Por lo tanto, la relacin entre las competencias y las estrategias distintivas no es lineal, sino recproca, es decir, una relacin donde las competencias configuran las estrategias y estas sirven para desa-rrollar y crear competencias distintivas.5

La historia de Walt Disney Company ilustra cmo opera este proceso. A principios de la dcada de 1980, Disney experiment una mala racha financiera que dur varios aos y cul-min en 1984 con una sacudida administrativa y el nombramiento de Michael Eisner como CEO. Cuatro aos despus, las ventas de Disney haban pasado de 1 660 millones de dlares a 3 750 millones, su utilidad neta haba pasado de 98 millones de dlares a 570 millones, y el valor de sus acciones, de 1 800 millones de dlares a 10 300 millones. Esta transformacin se debi a la intencin deliberada de la compaa de emplear de forma ms combativa sus recursos y capacidades: la extensa filmografa de Disney, su nombre de marca y sus habili-dades cinematogrficas, en particular en el terreno de la animacin. Bajo el mando de Eisner, muchas de las viejas pelculas clsicas de Disney fueron reestrenadas, primero en salas de cine y despus en video, lo cual gener muchos millones de ganancias para la compaa. Despus, Eisner reintrodujo el producto que haba dado fama a Disney originalmente: el lar-gometraje de dibujos animados. Reuniendo su nombre de marca y sus capacidades internas

Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 85

de animacin, Disney produjo una serie de xitos de taquilla, entre ellos La Sirenita, La Bella y la Bestia, Aladino, Pocahontas y El Rey Len. Disney tambin instituy un canal de televisin por cable, Disney Channel, para usar su filmografa y aprovechar su nombre de marca. En otras palabras, los recursos y las capacidades existentes de Disney configuraron sus estrategias.

En razn de las estrategias que escogi, Eisner tambin desarroll nuevas competencias en diferentes partes de la compaa. En la rama cinematogrfica de Disney, por ejemplo, cre una nueva divisin cinematogrfica de bajo costo con la marca Touchstone, la cual produjo una se-rie de xitos de taquilla con pelculas de poco presupuesto. Celebr un contrato de largo plazo con Pixar, la compaa de animacin por computadora, para desarrollar sus competencias en las pe lculas con dibujos animados generados mediante programas computacionales. Esta co-laboracin estratgica produjo varios xitos, como Toy Story y Monsters, Inc. (en 2004, Disney adquiri Pixar.) En suma, la transformacin de Disney no solo estuvo basada en las estrategias que aprovechaban los recursos y las capacidades existentes de la compaa, sino tambin en otras que desarrollaron nuevos recursos y capacidades, como los tocantes a las competencias de la compaa en la industria de las pelculas de dibujos animados generados por computadora.

Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidadLa ventaja competitiva conduce a una rentabilidad superior. En su nivel ms bsico, la renta-bilidad de una compaa depende de tres factores: 1) el valor que los clientes adjudican a los productos; 2) el precio que una compaa cobra por sus productos, y 3) los costos por crear esos productos. El valor que los clientes adjudican a un producto refleja la utilidad que derivan de l o la felicidad o la satisfaccin que obtienen al consumirlo o poseerlo. El valor no es lo mismo que el precio. El valor es lo que obtienen los clientes que adquieren un producto, y est en funcin de los atributos de este, como el desempeo, el punto de venta, el diseo, la calidad y el servicio despus de la venta. Por ejemplo, la mayor parte de los clientes adjudicaran a un automvil de lujo Lexus de Toyota un valor mucho ms alto que a uno econmico bsico de Kia, precisamente porque perciben que el Lexus tiene mejor desempeo y son superiores su diseo, calidad y servicio. Una compaa que fortalece el valor de sus productos en opinin de los clientes tiene ms opciones para fijar sus precios: puede incrementarlos de modo que reflejen ese valor o mantenerlos bajos para inducir a un nmero mayor de clientes a comprar sus productos, expandiendo con ello el volumen de ventas de unidades.

Figura 3.1Estrategia, recursos, capacidades y competencias

Configuran

Desarrollan

Desarrollan

Recursos

Competenciasdistintivas

Capacidades

Ventajacompetitiva

Rentabilidadsuperior

Estrategias

C

enga

ge L

earn

ing

86 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Sea cual fuere la opcin para fijar los precios que escoja una compaa, ese precio ser por lo general inferior al valor que el cliente asigna a ese bien o servicio. Esto se debe a que el cliente obtiene parte de esa utilidad en forma de, como dicen los economistas, excedente del consumidor.6 El cliente puede hacer lo anterior porque de modo habitual no es posible segmen-tar el mercado a tal grado que la compaa pueda cobrar a cada cliente un precio que refleje la ponderacin nica que cada individuo aplica al valor del producto, o lo que los economistas llaman precio de reserva del cliente. Adems, como la compaa est compitiendo contra riva-les para quedarse con el cliente, muchas veces tiene que cobrar un precio ms bajo que el que podra cobrar si fuese un proveedor monopolista. Por tal razn, el precio de venta suele ser menor al valor que muchos clientes adjudican al producto. No obstante, recuerde el principio bsico del caso: tanto mayor sea el valor que los consumidores reciben de los productos o los servicios de una compaa, cuanto mayor nmero de opciones tendr para fijar los precios.

La figura 3.2 ilustra estos conceptos, donde V es el valor promedio por unidad de producto para un cliente, P es el precio promedio por unidad que la compaa decide cobrar por ese producto, y C es el costo promedio por unidad producida (incluidos los costos reales de pro-duccin y el costo de las inversiones de capital en los sistemas de produccin). La utili-dad promedio por unidad que obtiene la compaa es P C, y el excedente del consumidor es V P. En otras palabras, V P mide el valor que obtiene el consumidor y P C mide el valor que obtiene la compaa. La compaa obtendr una utilidad siempre y cuando P sea mayor que C, y su rentabilidad ser mayor cuanto menor sea C frente a P. Recuerde que la diferencia entre V y P est determinada en parte por la intensidad de la presin competitiva que exista en los mercados; tanto menor sea la intensidad de la presin competitiva, cuanto mayor ser el precio que se puede fijar frente a V, pero la diferencia entre V y P tambin est determinada por el precio que escoja la compaa.7 Como veremos ms adelante, una compaa puede optar por mantener precios bajos frente al volumen, porque los precios ms bajos le permiten vender ms productos, realizar economas de escala y aumentar su margen de utilidad si disminuye C frente a P.

Observe tambin que el valor que crea una compaa se mide en razn de la diferencia en-tre el valor o la utilidad que un consumidor obtiene de un producto (V ) y los costos de produc-cin (C), es decir, V C. Una compaa crea valor cuando convierte los factores de produccin que cuestan C en un producto que proporciona a los clientes el valor de V, y puede crear ms valor para sus clientes si disminuye C o si hace que el producto sea ms atractivo por su diseo, desempeo, calidad o servicio superior. Cuando los clientes adj