Glocal Consulting Report -final

ΜΕΤΑΞΟΥΡΓΙΑ ΤΣΙΑΚΙΡΗ,GLOCAL CONSULTING

1

Glocal consulting

ΜΕΤΑΞΟΥΡΓΙΑ ΤΣΙΑΚΙΡΗ Α.Ε

ΤΜΗΜΑ: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

ΜΑΘΗΜΑ: EΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΙΙ

ΔΙΔΑΣΚΩΝ: κ. ΠΕΡΙΚΛΗΣ ΓΚΟΓΚΑΣ

Μαυραδοπούλου Χριστίνα 620583

Τριανταφυλλίδου Μαρία 620676

Τζεϊρανίδη Σοφία 620677

Εμμανουηλίδης Αλέξανδρος 6202757

Μπουντακίδου Αλεξάνδρα 620506

Νάτσης Στέλλιος 620633

Τυλιγαδάς Κώστας 620625


2


3

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

1. Εισαγωγικά στοιχεία

1.1 Εισαγωγή.............................................................................................5

1.2 Περίληψη.............................................................................................6-8

1.3 Ιστορικά στοιχεία.................................................................................9-10

1.4 Η επιχείρηση σήμερα...........................................................................10-11

1.5 Διαδικασία επεξεργασίας και ύφανσης μεταξιού................................11-12

2. Ανάλυση κλάδου

2.1 Ιστορία Ελληνικής Κλωστουφαντουργείας........................................13-14

2.2 Η σημασία της Κλωστουφαντουργείας στην Ευρωπαική Ένωση......15-18

2.3 Διεθνής Παραγωγή Μεταξιού.............................................................18-19

2.4 Το Μετάξι στην Ελλάδα και στη Ευρώπη..........................................19-22

3. Ανάλυση αγοράς

3.1 Τι είναι η ανάλυση αγοράς.................................................................22

3.2 Ανάλυση Pest......................................................................................22-24

3.3 Aνάλυση Porter...................................................................................24-25

3.4 Aποτελέσματα ερωτηματολογίων.......................................................26-30

4. SWOT Analysis

4.1 Swot Analysis.....................................................................................30-41

5. Space Matrix Analysis

5.1 Eρμηνευτική ανάλυση Πίνακα..........................................................41-45

5.2 Διάνυσμα...........................................................................................45-46


4

6. Χρηματοοικονομική ανάλυση

6.1 Ανάλυση Δεικτών της Μεταξουργίας Τσιακίρη...............................47-56

6.2 Cash Flow Analysis...........................................................................57-61

6.3 Ανάλυση τάσης & κοινού μεγέθους..................................................62-66

7. Συμπεράσματα

7.1 Προβλήματα επιχείρησης.................................................................67-70

7.2 Τρόποι αντιμετώπισης......................................................................70-76

7.3 Προτάσεις ........................................................................................77-92

7.4 Marketing σχολιασμοί......................................................................92-94

7.5 Management σχολιασμοί..................................................................94-99

8. Βιβλιογραφία

8.1 Πηγές................................................................................................100-102


5

1. Eισαγωγικά Στοιχεία

1.1 Εισαγωγή

Η συγκεκριμένη εργασία εκπονήθηκε στα πλαίσια του Consulting- του μαθήματος

Επιχειρηματικότητα II, όπου έχοντας ως στόχο να ενεργήσουμε ως σύμβουλοι επιχειρήσεων

και να φέρουμε εις πέρας τις υποχρεώσεις μας δημιουργήσαμε τη δική μας Συμβουλευτική

Εταιρία με την επωνυμία Glocal Consulting Group.

Η Συμβουλευτική Εταιρία μας λοιπόν, επέλεξε να προσφέρει άμεσα και αποτελεσματικά τις

υπηρεσίες της κυρίως στον επενδυτικό κλάδο και συγκεκριμένα σε αυτόν των Ανώνυμων

Εταιριών Επενδυτικής Διαμεσολάβησης, προκειμένου να μελετήσει την πορεία των

μικρομεσαίων αυτών επιχειρήσεων, αλλά και την αντίστοιχη επιρροή που ασκούν στην

ελληνική οικονομία.

Εν συνεχεία, η ομάδα των Glocal consultants συναντήθηκε με την ιδιοκτήτρια, υπεύθυνη

marketing και πωλήσεων κα Εμμανουέλλα Kουρούδη την Τετάρτη/23/3/2016 στην Κομοτηνή.

Η επικοινωνία μας ήταν εξαιρετική, η ίδια απευθυνόταν στους συμβούλους της ομάδας με

οικείο τόνο καθώς επίσης ήταν πρόθυμη να απαντήσει σε όλες μας τις ερωτήσεις και απορίες.

Αποτέλεσμα αυτής της συνάντησης ήταν η γνωριμία μας με την κα Κουρούδη , να μάθουμε

για τα ιστορικά στοιχεία της επιχείρησης, την εξέλιξή της και κατ επέκταση μια γνωριμία της

ομάδας μας με την αγορά του μεταξιού.

Επιπρόσθετος, έχουν πραγματοποιηθεί και άλλες συναντήσεις αποκλειστικά των συμβούλων

για συζήτηση των προβλημάτων που μας επέδειξε η κα Κουρούδη και ανάλυση άλλων

πιθανών προβλημάτων που παρατηρήθηκαν από εμάς τους ίδιους. Μέσα σε σύντομο χρονικό

διάστημα είχαμε απαντήσεις της κ. Κουρούδη σε ερωτηματολόγια που της δώσαμε. Μέσω

αυτών των απαντήσεων η ομάδα κατάφερε να αποκτήσει μια πιο καθαρή εικόνα διαλέγοντας

τομείς στους οποίους πίστευε πως η επιχείρηση χρίζει βοηθείας.


6

1.2 Περίληψη

Μεταξουργία Τσιακίρη

Η μεταξουργία ΤΣΙΑΚΙΡΗ αποτελεί κομμάτι της ελληνικής οικονομίας από το 1954, παράγει

και εμπορεύεται γνήσια μεταξωτά προϊόντα ελληνικής παραγωγής, πράγμα που την ξεχωρίζει

και την καθιστά μονοπωλιακή στο κλάδο της. Είναι η παλαιότερη και μεγαλύτερη σήμερα

επιχείρηση μεταξωτών ειδών στην Ελλάδα με δυνατούς εμπορικούς της συνεργάτες σε όλη την

Ελλάδα.

Παρά την κρίση που δημιουργήθηκε στον κλάδο τη δεκαετία του 90 λόγω της αθρόας

εισαγωγής φθηνών ειδών από Κίνα και Ινδία, αλλά και την εξάπλωση τεχνιτών ινών, όπως το

παπιγιόν, η Εταιρεία με συνεχείς επενδύσεις και παραγωγή νέων προϊόντων, κατάφερε όχι

μόνο να κρατηθεί, αλλά και να αναπτυχθεί. Εδώ και μερικά χρόνια έχει επεκταθεί και στο

χώρο της λιανικής με τα καταστήματα "Μετάξι", που είναι ιδιόκτητα.

Η επιχείρηση χωρίζεται σε τρία τμήματα:

1. Το εργοστάσιο στο Σουφλί,

2. Το υποκατάστημα που πουλά λιανική στην Κομοτηνή και το online κατάστημα,

3. Την επωνυμία Emmanuel η οποία είναι μια προσωπική συλλογή μεταξωτών

φουλαριών κ.α. της κα Κουρούδη (πωλείται στο κατάστημα της Κομοτηνής αλλά και

σε άλλα online καταστήματα τρίτων)

Αναλυτικότερα το εργοστάσιο στο Σουφλί αποτελείται από ένα υφαντουργείο μεταξωτών

υφασμάτων, από ένα σύγχρονο βαφείο-φινιριστίριο μεταξωτών υφασμάτων και ένα

τυποβαφείο. Τα τελευταία χρόνια, είναι η μόνη ελληνική επιχείρηση κλωστοϋφαντουργίας,

που πέρασε και στην ψηφιακή εκτύπωση.


7

Η παραγωγική διαδικασία

Η Μεταξουργία Τσιακίρη είναι μια από τις ελάχιστες που απέμειναν στον κλάδο και η μόνη

πλήρως καθετοποιημένη στην Ελλάδα: αποτελείται από ένα υφαντουργείο μεταξωτών

υφασμάτων, ενώ στη δεκαετία του ΄90 ολοκληρώθηκαν δύο επενδύσεις, μία για βαφείο-

φινιριστήριο μεταξωτών υφασμάτων και μία για τυποβαφείο . Βαφείο και τυποβαφείο είναι τα

πιο καινούργια και για αυτό τα πιο σύγχρονα στα Βαλκάνια.

Ιδρύθηκε το 1954 βασισμένη στη μακρά σουφλιώτικη παράδοση. Όπως και οι υπόλοιπες από

τις λίγες μεταξουργίες που απέμειναν, παράγει ολομέταξα κεντήματα, τσεβρέδες , πολλά

εργόχειρα και ακόμη μεταξωτά υφάσματα ένδυσης, κουρτίνες, πετσέτες και είδη οικοτεχνίας.

Τα τελευταία χρόνια οι μεταξουργίες του Σουφλίου έκαναν στροφή σε νέα προϊόντα όπως

αξεσουάρ(μανδήλια, μπατίκ, εσάρπες, φουλάρια, γραβάτες) και μεγάλη σειρά σε

μεταξοτυπίες, πίνακες, ριχτάρια και μαξιλάρια που διακοσμούν τον χώρο του σπιτιού με

άποψη και μοναδικό στυλ. Με τον τρόπο αυτόν κατάφεραν να ξανακερδίσουν πελάτες στην

Ελλάδα αλλά κυρίως στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Η Μεταξουργία Τσιακίρη είναι η πρώτη

ελληνική κλωστοϋφαντουργία που πέρασε και στην ψηφιακή εκτύπωση, με σκοπό να

αξιοποιήσει τις δυνατότητες που προσφέρουν σήμερα η ψηφιακή τεχνολογία: άπειρα χρώματα,

ποικιλία σχεδίων, συνεχής ανανέωση.

Η παραγωγή μεταξιού στο Σουφλί θα μπορούσε να αποτελέσει μια εναλλακτική γεωργική

καλλιέργεια, με τους επαγγελματίες να ενώνουν τις δυνάμεις και την παράδοσή τους σε μια

προσπάθεια οργάνωσης ενός δικτύου πρωτογενούς και δευτερογενούς παραγωγής, από τη

σηροτροφία μέχρι το τελικό προϊόν, σημειώνει ο κ. Καραμπίνης, διευθυντής του Συνδέσμου

Κατασκευαστών Ετοίμων Ενδυμάτων, που βρέθηκε στο Σουφλί για το διήμερο.

Στην προσπάθεια αυτή θα μπορούσε να συμβάλει καθοριστικά ένα αναπηνιστήριο -

παραγωγική μονάδα που «ξεδιπλώνει» το μεταξένιο νήμα- που βρίσκεται στην περιοχή. Η

επένδυση ξεκίνησε από μια δημοτική επιχείρηση το 1995, ολοκληρώθηκε το 2003, όμως άδεια

λειτουργίας δεν δόθηκε ποτέ, καθώς διαπιστώθηκαν ελλείψεις στην υποδομή. Σήμερα η

μονάδα βρίσκεται υπό εκκαθάριση.

Το μετάξι εξακολουθεί να παίζει πρωταγωνιστικό ρόλο στην παγκόσμια αγορά αξεσουάρ και ο


8

κ. Μουχταρίδης θεωρεί ότι η έλλειψη αποτελεσματικού μάρκετινγκ στερεί από το τελικό Made

in Greece προϊόν τη διεθνή θέση που του αντιστοιχεί.

Ενδεικτικά να αναφέρουμε ότι ο αριθμός των σηροτρόφων στην Ελλάδα το 1995 για

παράδειγμα ήταν 240, ενώ το 2006, σύμφωνα µε τα στοιχεία του ΥΠ.Α.Α.Τ. πραγματοποίησαν

εκτροφές μεταξοσκωλήκων 264 άτομα. Ο μέγιστος αριθμός των σηροτρόφων στη χώρα µας

σημειώθηκε το 2003, όποτε ο αριθµός αυτών άγγιξε τους 324. Όσον αφορά τα εκτρεφόμενα

«κουτιά» του μεταξόσπορου (κάθε κουτί μεταξόσπορου περιέχει 20.000 αυγά

μεταξοσκώληκα), πρέπει να πούµε ότι κινούνται ανοδικά τα τελευταία χρόνια. Για παράδειγµα

το 2006 εξετράφησαν στη χώρα µας 6.153 «κουτιά», ενώ κατά την τρέχουσα σηροτροφική

περίοδο ο αριθµός αυτός αναμένεται να ξεπεράσει τις 6.500.

Η παραγωγή επεξεργασία και αξιοποίηση μεταξιού υψηλής ποιότητας, όπως είναι αυτό που

μπορεί να παράγει η χώρα µας, κάτι που γίνεται αντιληπτό και από τα ποιοτικά και ποσοτικά

επίπεδα παραγωγής των προηγούμενων περιόδων άνθησης της σηροτροφίας στην Ελλάδα,

μπορεί να αποτελέσει µια εναλλακτική λύση στα όλο και αυξανόμενα προβλήµατα που

παρατηρούνται στον τοµέα της αγροτικής παραγωγής γενικότερα και της παραγωγής

κλωστικών ινών ειδικότερα, όπως το Βαμβάκι. Σήμερα, η τάση για ανάπτυξη της Σηροτροφίας

φαίνεται να ξεπερνά τις 2-3 περιοχές της χώρας όπου περιοριζόταν τα τελευταία χρόνια

(Έβρος, Κρήτη) και να αναπτύσσεται ενδιαφέρον για αναβίωση του τομέα σε διάφορες

περιοχές όπου είχε εντελώς εγκαταλειφθεί. Οι περιοχές για τις οποίες μπορούµε σήµερα να

µιλάµε για σχετικά αξιόλογη παραγωγή κουκουλιών στη χώρα µας είναι οι εξής:

Ο Έβρος και η ευρύτερη περιοχή της Ανατολικής Μακεδονίας & Θράκης (Κομοτηνή,

Καβάλα, Σέρρες) όπου έχει αναπτυχθεί έντονη δραστηριότητα, για την ανάπτυξη της

σηροτροφίας. Ο ∆ήµος Σουφλίου έχει συστήσει από το 1986 τη ∆ηµοτική Επιχείρηση

Σηροτροφίας Μετάξι (∆ΕΣΗΜΕΣ), µε σκοπό τη στήριξη των παραγωγών, τόσο στην

καλλιέργεια της μουριάς όσο και στην εκτροφή του μεταξοσκώληκα και τη μεταποίηση

των κουκουλιών. Η ∆ΕΣΗΜΕΣ έχει ήδη ολοκληρώσει την κατασκευή

μονάδας αναπήνισης κουκουλιών στο Σουφλί, η οποία, µε τη λειτουργία της, θα συμβάλει

στην ανάπτυξη του τοµέα, δεδομένου ότι το πρωτογενές προϊόν που είναι το κουκούλι, θα

βρίσκει διέξοδο στη μεταποίηση του σε νήµα ύφασµα έτοιµο ένδυµα χειροτεχνήματα κλπ.

Αξίζει να σημειωθεί ότι αντίστοιχες σύγχρονες εγκαταστάσεις δεν υπάρχουν σε καµία από

τις γειτονικές χώρες στις οποίες ασκείται η σηροτροφία (Βουλγαρία, Τουρκία, Ρουμανία,

http://www.minagric.gr/

http://www.gaiapedia.gr/gaiapedia/index.php/%CE%9C%CE%B5%CF%84%CE%B1%CE%BE%CE%BF%CF%83%CE%BA%CF%8E%CE%BB%CE%B7%CE%BA%CE%B1%CF%82

http://www.gaiapedia.gr/gaiapedia/index.php/%CE%95%CE%BA%CF%84%CF%81%CE%BF%CF%86%CE%AE_%CE%BC%CE%B5%CF%84%CE%B1%CE%BE%CE%BF%CF%83%CE%BA%CF%8E%CE%BB%CE%B7%CE%BA%CE%B1

http://www.gaiapedia.gr/gaiapedia/index.php/%CE%A4%CE%BF_%CE%BC%CE%B5%CF%84%CE%AC%CE%BE%CE%B9#.CE.91.CE.BD.CE.B1.CF.80.CE.AF.CE.BD.CE.B7.CF.83.CE.B7


9

Ουκρανία) οι οποίες για αυτό το λόγο διοχετεύουν τα παραγόμενα κουκούλια για

επεξεργασία σε άλλες απομακρυσμένες χώρες, αυξάνοντας έτσι το κόστος παραγωγής του

μεταξιού. Έχει ήδη εκφραστεί ενδιαφέρον από ξένους συνεταιρισµούς να συνεργαστούν

µε τη χώρα µας για την επεξεργασία των κουκουλιών, στο εργοστάσιο του Σουφλίου.

∆εύτερη περιοχή, µε διαφορετικό χαρακτήρα χρήσης του προϊόντος, είναι η Κρήτη. Εκεί,

παρατηρείται τα τελευταία χρόνια αύξηση της ζήτησης κουτιών μεταξόσπορου για

εκτροφή από αγρότισσες, και αντίστοιχη αύξηση της παραγωγής κουκουλιών, η οποία

χρησιμοποιείται εν μέρει για χειροτεχνίες ως κουκούλι και εν μέρει για νήµα που

εξυπηρετεί τις ανάγκες της οικιακής οικονοµίας.

Η τρίτη περιοχή, είναι αυτή της Στερεάς Ελλάδας, µε κύριο πόλο συσπείρωσης και

αναφοράς τη λειτουργία καθετοποιημένης σηροτροφικής μονάδας στη Βοιωτία, όπου

πραγματοποιείται εκτροφή μεταξοσκωλήκων για παραγωγή κουκουλιών και

μεταξόσπορου, αναπήνιση κουκουλιών της ιδίας παραγωγής αλλά και μέρους της

παραγωγής που προέρχεται από τις υπόλοιπες περιοχές της χώρας και παραγωγή

υφάσματος. Η μονάδα εξυπηρετεί ποικιλοτρόπως τους νεοεισερχομένους στον κλάδο

αγρότες παραγωγούς της περιοχής, σε ότι αφορά στην εκκόλαψη του μεταξόσπορου και

την ανάπτυξή του μέχρι την 3η ηλικία, τεχνική υποστήριξη για την περαιτέρω εκτροφή και

το κλάδεμα, την καλλιέργεια της μουριάς κ.λπ. καθώς και στην απορρόφηση των

παραγομένων κουκουλιών.

1.3 Η ιστορία της επιχείρησης

Ίδρυση της εταιρίας :

Η μεταξουργία Τσιακίρη ιδρύθηκε το 1954 από τα αδέρφια Τσιακίρη, έχοντας βάση το

Σουφλί. Τα αδέρφια άρχισαν να παράγουν σε ξύλινους χειροκίνητους αργαλειούς τα μοναδικά

και ονομαστά Σουφλιώτικα μεταξωτά. Η επιχείρηση ήταν μικρή και η ζήτηση μεγάλη, έτσι η

διαρκής ανάγκη για παραγωγή τους ώθησε να προμηθευτούν το πρώτο τους μηχανοκίνητο

αργαλειό το 1964. Ένα χρόνο μετά, το 1965 μετακομίζουν σε νέο χώρο, στην είσοδο της

πόλης του Σουφλίου.


10

Ανάπτυξη της εταιρίας

Η εταιρεία μεταξιού Τσιακίρης εξελίσσεται με γοργούς ρυθμούς. Το 1966 στήνετε και το

πρώτο αναπηνιστήριο, το μηχάνημα εκείνο που είναι ειδικό για την κλωστοποίηση του

μεταξωτού νήματος από το κουκούλι του μεταξοσκώληκα. Έτσι, για πρώτη φορά παράγουν το

δικό τους μεταξωτό νήμα, που «ευθύνεται» για τα περίφημα ολομέταξα κεντήματα και τους

μοναδικούς τσεβρέδες.

Στα τέλη του 1973 η μεταξουργία των Αφών Τσιακίρη δυναμώνει, διαθέτοντας πλέον 7

μηχανοκίνητους αργαλειούς, 4 χειροκίνητους. Έτσι γίνεται μία από τις μεγαλύτερες μονάδες

παραγωγής μεταξωτών νημάτων και υφασμάτων στην πόλη του Σουφλίου. Μετά από κάποιο

χρονικό διάστημα η εταιρία ανοίγει ένα κατάστημα λιανικής πώλησης στην πόλη της

Θεσσαλονίκης επί της οδού Παλαιών Πατρών Γερμανού 15, για να ικανοποιήσει τις

απαιτήσεις των πελατών της Θεσσαλονίκης.

Η εξέλιξη της εταιρίας

Το χρονικό διάστημα που μεσολαβεί από το 1970 έως το 1976 η εταιρία συμμετέχει σε

εκθέσεις, επιδείξεις μόδας διαπρέποντας στους δύο αυτούς χώρους αυξάνοντας έτσι το

πελατολόγιο της.

Η χρονιά του 1981 είναι ιδιαίτερα σημαντική, καθώς η εταιρία μετατρέπεται σε Μεταξουργία

Τσιακίρη Α.Ε, όπου παραμένει με αυτή την επωνυμία μέχρι σήμερα.

Η εταιρία αρχίζει την εξαγωγική της δραστηριότητα, στέλνοντας κυρίως υφάσματα σε χώρες

όπως η Τουρκία και η Βουλγαρία, που έχουν τεράστια απήχηση.

Μέχρι το 1997 η μεταξουργία Τσακίρη, ολοκληρώνει το επενδυτικό της σχέδιο ύψους 1 δις

εκατ. δραχμών, καθίσταται με αυτό τον τρόπο η μεγαλύτερη και πιο σύγχρονη μονάδα

παραγωγής μεταξωτών ειδών σε ολόκληρη την Ελλάδα.

Ο Οίκος Τσιακίρη παράγει γνήσια μεταξοκλωστή και μια τεράστια ποικιλία μεταξωτών

προϊόντων και ειδών. Παγκοσμίως γνωστά είναι τα ολομέταξα κεντήματα και οι

τσεβρέδες, καθώς και πολλά άλλα εργόχειρα.Όλα τους τα προϊόντα βασίζονται στην

σουφλιώτικη παράδοση και άλλα είναι κεντημένα με μεταξοκλωστή σε βυζαντινά σχέδια

απαράμιλλης ομορφιάς.


11

Επέκταση της επιχείρησης:

Το 2009 τα μεταξωτά είδη ήταν πλέον διαθέσιμα και στις γειτονικές πόλεις, όπως στην

Αλεξανδρούπολη, Κομοτηνή, Ξάνθη. Η εταιρία είχε επεκταθεί ακόμα και στην πρωτεύουσα,

αφού το 2009 άνοιξε στο Κολωνάκι ένα νέο κατάστημα με μεγάλη ποικιλία καλαίσθητων

μεταξωτών.

Ωστόσο, η Τσακίρης Α.Ε δεν ασχολείται μόνο με το εμπόριο, αλλά και με τον πολιτιστικό

τομέα της πόλης. Το 2006 η εταιρεία αποφάσισε την έναρξη λειτουργίας του Μουσείου

Μεταξιού στο Σουφλί αποκτώντας ένα διατηρητέο νεοκλασικό κτήριο στο κέντρο της πόλης,

το οποίο από τα μέσα του 2008 λειτουργεί με την επωνυμία Μουσείο Τέχνης Μεταξιού.

Η πορεία της επιχείρησης στη περίοδο κρίσης

Το 2014 το κατάστημα στην Αθήνα ρίχνει τις τιμές, σε τιμές εργοστασίου στοχεύοντας στην

αύξηση των πωλήσεων. Όμως ανατρέπεται η κατάσταση και οι πωλήσεις αντί να αυξηθούν

μειώνονται δραματικά, έτσι η εταιρία αναγκάζεται να κλείσει το κατάστημα στο Κολωνάκι. Οι

πωλήσεις μειώνονται επίσης στο υποκατάστημα στην Ξάνθη, με αποτέλεσμα να κλείσει το

2015. Σύντομα οι ιδιοκτήτες βάζουν νέους στόχους και μεταφέρουν τα αποθέματα στην

Κομοτηνή. Γίνεται ανακαίνιση στο κατάστημα της Κομοτηνής και πλέον η εταιρία στοχεύει σε

συγκεκριμένο κοινό.

1.4 Η Επιχείρηση Σήμερα

Για περισσότερο από 50 χρόνια η εταιρεία είναι γνωστή για τα γνήσια ολομέταξα κεντήματα

και τους τσεβρέδες της, αλλά και για την μεγάλη ποικιλία που προσφέρει σε εργόχειρα, όλα

φτιαγμένα με μεράκι και φροντίδα πάνω στο μετάξι. Από τα μεταξωτά υφάσματα ένδυσης, τις

κουρτίνες, τις πετσέτες έως και τα είδη οικοτεχνίας, η μεταξουργία Τσιακίρη είναι σε θέση να

καλύψει τις ανάγκες και των πιο απαιτητικών. Τα τελευταία χρόνια επεκτάθηκε και στη

δημιουργία μοναδικών μεταξωτών αξεσουάρ. Μια μεγάλη ποικιλία από μαντήλια, εσάρπες,

φουλάρια, γραβάτες, πουκάμισα, παρεό, νυχτικά και άλλα πολλά προϊόντα, είναι έτοιμα προς

πώληση.


12

Σήμερα η επιχείρηση βρίσκεται στην Κομοτηνή, το κατάστημα βρίσκεται στο κέντρο της

Κομοτηνής . Άνοιξε τον Απρίλιο του 2004 σε έναν από τους ποιό εμπορικούς δρόμους της

πόλης στο ιστορικό εμπορικό κέντρο, στον πεζόδρομο της Ερμού. Με την ποικιλία μεταξιού

και την ευγενική εξυπηρέτηση των πελατών , πολύ γρήγορα καθιερώθηκε σαν το ιδανικό

μέρος για την αγορά προσωπικών επιθυμιών, αλλά και σουβενίρ για τουρίστες ή και δώρα για

τα αγαπημένα μας πρόσωπα.

H επιχείρηση δεν έχει ανταγωνιστές στις γύρω περιοχές καθώς εμπορεύεται ξεχωριστά

προϊόντα.

1.5 Διαδικασία επεξεργασίας μεταξιού και ύφανσης του

Ανάπνιση είναι η διαδικασία κατά την οποία ξετυλίγεται η κλωστή από το κουκούλι και

τυλίγεται σε ανέμες. Τα κουκούλια τοποθετούνται σε ειδικές μικρές λεκάνες με ζεστό νερό 50

έως 60 βαθμούς Κελσίου για να διαλυθεί η μεταξόκολλα και να ξετυλιχθεί ευκολότερα η ίνα.

Η Μεταξουργία Τσιακίρη διαθέτει ένα πειραματικό αναπηνιστήριο, στο οποίο οι επισκέπτες

μπορούν να δουν πως γίνεται η νηματοποίηση του μεταξιού, ενώ ο Δήμος Σουφλίου με την

αναπτυξιακή του Εταιρεία υλοποιεί επένδυση μεγάλου αναπινιστηρίου. Έπειτα διαθέτει το

υφαντουργείο. Στο καλάμισμα το μετάξι ξετυλίγεται από τις θηλές και μαζεύεται σε μασούρια.

Ακολουθεί το ξαναμασούριασμα, διαδικασία κατά την οποία το νήμα περνώντας από μια

λεπτή σχισμή, καθαρίζεται από τους κόμβους και τα εξογκώματα και ξανά τυλίγεται σε

μασούρια. Το νήμα πλέον έχει φτάσει στην επόμενη φάση πού είναι και το ζευγάρωμα και το

στρίψιμο. Με το ζευγάρωμα συνενώνονται 2 ή περισσότερα νήματα, στρίβονται και

δημιουργείται έτσι μια πολύ ανθεκτική κλωστή. Η κλωστή αυτή μαζεύεται σε καρούλια και

είναι έτοιμη να χρησιμοποιηθεί για την ύφανση των μεταξωτών. Το διάσιμο αποτελεί την

σημαντικότερη διαδικασία πριν την ύφανση και σημαίνει την τακτοποίηση του νήματος που

βρίσκεται σε καρούλια, για να αποτελέσει το στημόνι ενός υφαντού. Το μύτωμα είναι το

πέρασμα του διασιδιού στα μυτάρια κι από εκεί στο χτένι, για να δεθεί στην συνέχεια στο

μπροστινό αντί του αργαλειού όπου τυλίγεται το έτοιμο πανί.

Η ύφανση είναι η διαδικασία με την οποία το νήμα πλέκεται σε ύφασμα. Για όλα τα είδη των

υφασμάτων υπάρχει ένας τύπος αργαλειού, ο οριζόντιος ή καθιστός όπως λέγεται. Οι

αργαλειοί μπορεί να είναι ξύλινοι, χειροκίνητοι, στην παραδοσιακή οικοτεχνία ή αυτόματοι

ηλεκτροκίνητοι στην βιοτεχνία και βιομηχανία. Το υφαντουργείο της Μεταξουργίας Τσιακίρη

είναι και η πιο παλιά μονάδα του εργοστασίου. Δίπλα στις πρώτες υφαντικές μηχανές,


13

εγκαταστάθηκαν σταδιακά και άλλες σύγχρονες και αυτοματοποιημένες, ιταλικής κυρίως

προέλευσης και μεγαλύτερης παραγωγικότητας.

Επίσης υπάρχει και το βαφείο – φινιριστίριο εδώ γίνεται η επεξεργασία του υφάσματος με

διάφορες διαδικασίες.

Οι διαδικασίες αυτές γίνονται είτε στο μεταξωτό νήμα είτε στο μεταξωτό ύφασμα και

περιλαμβάνουν τα εξής στάδια: αποκολλάρισμα, πλύσιμο, λεύκανση, βάψιμο και φινίρισμα.

Τα διάφορα στάδια και η τεχνική που εφαρμόζεται κατά την επεξεργασία ποικίλουν ανάλογα

με την κατάσταση στην οποία βρίσκεται το μετάξι, σε νήμα ή σε ύφασμα. Το αποκολλάρισμα

είναι η διαδικασία αφαίρεσης ή ελάττωσης της φυσικής κόλας που έχει η μεταξωτή κλωστή.

Το στριμμένο νήμα ή το μεταξωτό ύφασμα πρέπει να βράσει καλά σε καυτό νερό, σαπούνι και

σόδα για να φύγει η κόλα του. Η διαδικασία αυτή μπορεί να επαναληφθεί 2 και 3 φορές μέχρι

το μετάξι να αποκολλαριστεί τελείως και να αποκτήσει την ελαστικότητα που πρέπει. Αν

θέλουμε να διατηρήσουνε το φυσικό του χρώμα, ακολουθεί η διαδικασία της λεύκανσης. Το

βάψιμο των μεταξωτών, γίνεται με 2 διαφορετικούς τρόπους. Σε θηλιές όταν γίνεται σε νήμα

στριμμένο και σε έτοιμο μεταξωτό ύφασμα. Το βάψιμο του μεταξιού σε θηλιές γίνεται όταν το

νήμα προορίζεται για την κατασκευή λεπτών υφασμάτων.

Διαθέτει φυσικά και το τυποβαφείο το οποίο έγινε και αυτό στο τέλος της δεκαετίας του 90

σαν ξεχωριστή μονάδα, δίπλα στο βαφείο και το υφαντουργείο. Στο τυποβαφείο γίνεται με τη

μέθοδο της μεταξοτυπίας, το τύπωμα του σχεδίου που θέλουμε πάνω στο ύφασμα, που έχει

ήδη βαφεί στο χρώμα του φόντου. Στο βαφείο και το τυποβαφείο, επειδή είναι και τα μοναδικά

στα Βαλκάνια, και λόγω της ιδιαίτερα προσεγμένης ποιότητας, γίνεται και επεξεργασία

υφασμάτων άλλων κατασκευαστών. Τέλος , η επιχείρηση Τσιακίρη είναι η μόνη που διαθέτει

ψηφιακή εκτύπωση . Ο ψηφιακός εκτυπωτής λειτουργεί όπως ένας εκτυπωτής inject, μόνο που

χρησιμοποιεί ειδικά χρώματα για μετάξι και αντί για χαρτί τροφοδοτείται με μεταξωτό

ύφασμα, πάνω στο οποίο τυπώνεται το σχέδιο, που έχουμε βάλει στο computer. Με τον

ψηφιακό εκτυπωτή διανοίγονται όλες οι δυνατότητες, που προσφέρουν σήμερα η ψηφιακή

τεχνολογία: Άπειρα χρώματα, ποικιλία σχεδίων, συνεχής ανανέωση.


14

2. Ανάλυση κλάδου

2.1 Η ιστορία της ελληνικής κλωστοϋφαντουργίας

Η ιστορία της κλωστοϋφαντουργίας στην Ελλάδα συνδέεται με τις πρώτες προσπάθειες για

την εκβιομηχάνιση της χώρας, καθώς από το 1830 και μετά από τη σύσταση του ελληνικού

κράτους, η χώρα αναπτύσσονταν, κυρίως, ως αγροτική και εμπορική, με ανύπαρκτη

βιομηχανία ως το 1870.

Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι το 1875 η πλειοψηφία του εργατικού δυναμικού της

χώρας απασχολείται σε δύο κλάδους, τον κλάδο των τροφίμων και τον κλάδο της

κλωστοϋφαντουργίας. Ειδικότερα, από τα 151 καταστήματα της εποχής στα οποία

περιλαμβάνονται κλωστήρια, υφαντήρια βαμβακιού, μεταξιού, μαλλιού, ταπητουργεία, φέσια

και ενδυμασίες, τα 33 είναι ατμοκίνητα (21,8%). Από τον συνολικό δε αριθμό, το 58,3%

απασχολεί 26-100 εργάτες και το 35,3% πάνω από εργάτες. Οι δυσκολίες που υπάρχουν είναι

στην ποιότητα των πρώτων υλών, στην εξεύρεση καταναλωτών και στο περιορισμένο - τόσο

ποσοτικά όσο και ποιοτικά - εργατικό δυναμικό. Οι περισσότερες, εξ άλλου, βιομηχανίες είναι

μικρού ή μεσαίου μεγέθους και η τύχη τους θα εξαρτηθεί από τη διαδικασία της γενικότερης

εκβιομηχάνισης της χώρας.

Όσον αφορά τις συνθήκες εργασίας είναι άθλιες. Το 80% των απασχολούμενων είναι γυναίκες

και παιδιά (1928) που δουλεύουν τουλάχιστον 10 ώρες την ημέρα και πληρώνονται με το

κομμάτι. Αντιμετωπίζουν δε διάφορα προβλήματα υγείας από τον θόρυβο των μηχανών

(προβλήματα ακοής), τον ελλείπει φωτισμό (προβλήματα όρασης), τη σκόνη από τις πρώτες

ύλες (αναπνευστικά προβλήματα), τις υψηλές θερμοκρασίες και τα υψηλά επίπεδα υγρασίας.

Κι όμως παρά τις δύσκολες και ανθυγιεινές συνθήκες εργασίας τα μεροκάματα είναι πολύ

χαμηλά.

Το 1938 η αξία της κλωστοϋφαντουργικής παραγωγής ανήλθε σε 4.100.000 χρυσές λίρες και

αντιστοιχούσε στο 27% της συνολικής βιομηχανικής παραγωγής. Η παραγωγή κάλυπτε το

71,6% της εγχώριας αγοράς, καθώς ο αγροτικός πληθυσμός στήριζε την εγχώρια παραγωγή.

Στην απογραφή του 1939 καταγράφονται 631 κλωστοϋφαντουργικές βιομηχανίες. Αυτές

υπολειτουργούν κατά τη διάρκεια της κατοχής, μετά όμως τον πόλεμο, αυτές της Αθήνας και

του Πειραιά, επεκτείνουν τη δραστηριότητα τους, με τη δημιουργία φινιστηρίων και αργότερα

και βαφείων. Προστατεύονται από τα «τείχη» υψηλών δασμών στην εσωτερική αγορά και τις

επιδοτήσεις στις εξαγωγές. Οι δασμοί εισαγωγής για τα υφάσματα ανέρχονται στο 125%, οι δε


15

εξαγωγές έχουν προορισμό την Αλεξάνδρεια, την Κωνσταντινούπολη, την Γιουγκοσλαβία, τη

Ρουμανία, την Ιταλία και αργότερα τις ΗΠΑ και την Αγγλία

Τις δεκαετίες του 1970 και 1980 σημειώνονται τα πρώτα προβλήματα στον κλάδο αναφορικά

με την εσωτερική ζήτηση, λόγω αλλαγής των καταναλωτικών συνηθειών, καθώς τα υφάσματα

παύουν να είναι η πρώτη ύλη που αγοράζουν οι καταναλωτές για να ράψουν κουστούμια και ο

κόσμος προτιμά να αγοράσει τα έτοιμα από τα «ετοιματζίδικα». Εμφανίζεται παράλληλα και

κατακλύζει την αγορά - ειδικά όσον αφορά τους νέους - το Τζην. Το βαρύ πάντως χτύπημα

δίνεται το 1995, όταν υιοθετήθηκε από τον Παγκόσμιο Οργανισμό Εμπορίου μία νέα

«Συμφωνία για την Κλωστοϋφαντουργία και την Ένδυση», που απελευθερώνει πλήρως τις

εισαγωγές και απαγορεύει τους φραγμούς.

Η Μεταξουργία Τσιακίρης ξεκίνησε, από τα τέλη του 1800, με τη μορφή οικοτεχνίας, όταν η

προγιαγιά της οικογένειας έκτρεφε μεταξοσκώληκες, στη συνέχεια ύφαινε το μετάξι σε

χειροκίνητους αργαλειούς και έπειτα το πουλούσε για να μπορέσει να συντηρήσει την

οικογένειά της.

Το 1954 στήθηκε για πρώτη φορά η βιοτεχνία Γεωργίου Τσιακίρη, από τα δυο αδέλφια, τον

Ευάγγελο και τον Ιωάννη Τσιακίρη. Η επιχείρηση αυτή ξεκίνησε με δυο χειροκίνητους

αργαλειούς. Αργότερα, προστέθηκαν και μερικοί μηχανοκίνητοι και σιγά σιγά η παραγωγική

διαδικασία άρχισε να εκσυγχρονίζεται.

Στις αρχές του 1970 η επιχείρηση Τσιακίρη γιγαντώνεται, καθώς στήνεται νέα μονάδα και

ενισχύεται με μηχανοκίνητους αργαλειούς, αλλά και με τα απαραίτητα μηχανήματα για την

παραγωγή μεταξωτού νήματος και υφάσματος.

Το 1981 ιδρύεται η Μεταξουργία Τσιακίρη Α.Ε., η οποία παραμένει με την ίδια επωνυμία

μέχρι και σήμερα. Η Μεταξουργία Τσιακίρη Α.Ε. αποτελεί την πιο πλήρη, καθετοποιημένη

μονάδα που υπάρχει αυτή τη στιγμή στην Ελλάδα και έχει περάσει στα χέρια της τέταρτης

κατά σειράς γενιάς. Η μεταξουργία Τσιακιρη έχει προβεί στην πειραματική εκτροφή του

μεταξοσκώληκα, κυρίως για να καταλήξει στο ποιες ποικιλίες είναι οι πιο κατάλληλες και πιο

παραγωγικές. Το κομμάτι στο οποίο ειδικεύετε κυρίως, είναι μετά την εκτροφή, στη

νηματοποίηση, την ύφανση και την επεξεργασία των υφασμάτων.


16

2.2 Η σημασία της κλωστοϋφαντουργίας στην ευρωπαϊκή ένωση

Η σημασία της κλωστοϋφαντουργίας στον τομέα της μεταποίησης ποικίλλει σε μεγάλο βαθμό

σε ολόκληρη την Ένωση. Είναι από τα πιο σημαντικά τόσο για την απασχόληση όσο και για

την προστιθέμενη αξία στην Πορτογαλία. Η Ιταλία είναι ο κυριότερος χρηματοδότης της

προστιθέμενης αξίας που παράγεται από τον τομέα στην ΕΕ (πίνακας 1).

Η φύση εντάσεως εργασίας του κλάδου της κλωστοϋφαντουργίας είναι εμφανής κοιτάζοντας

τα τελευταία στοιχεία της παραγωγικότητας της εργασίας, η οποία δείχνει ότι το 2001 ο

τομέας αυτός είχε ένα επίπεδο παραγωγικότητας που ήταν στο 53% του μέσου επιπέδου

παραγωγής στην ΕΕ (Πίνακας 2), το μερίδιο είναι χαμηλότερο από ό, τι σε οποιαδήποτε άλλη

κατασκευή της NACE. Η αναλογία ήταν μεταξύ 40% και 70% στην πλειονότητα των κρατών-

μελών κατά το 2001, αν και η παραγωγικότητα ήταν υψηλότερη στη Δανία, την Ιταλία, το

Λουξεμβούργο και τη Μάλτα και κάτω από το 35% του εθνικού μέσου όρου παραγωγής στην

Λετονία και την Ουγγαρία. Το 2001, η βιομηχανία κλωστοϋφαντουργίας στην ΕΕ

απασχολούσε περισσότερα από 200 000 άτομα στη Γερμανία, την Ισπανία, τη Γαλλία, την

Ιταλία, την Πολωνία, την Πορτογαλία και το Ηνωμένο Βασίλειο. Οι περισσότεροι από τους

απασχολούμενους στον τομέα της κλωστοϋφαντουργίας εργάστηκαν στην κατασκευή

κλωστοϋφαντουργικών υλών και προϊόντων , ενώ η κατασκευές προϊόντων από δέρμα

αντιπροσώπευαν λιγότερο από το ένα πέμπτο της απασχόλησης στην υφαντουργία όλων των

χωρών, εκτός από την Ισπανία, την Ιταλία, την Πορτογαλία και τη Σλοβακία. Σχεδόν οι μισοί

που ασχολούνται με παραγωγής της κλωστοϋφαντουργίας στην ΕΕ ήταν αυτοί που


17

δημιούργησαν την παραγωγή κλωστοϋφαντουργικών προϊόντων ,πάνω από 30% προήλθε από

την κατασκευή του ειδών ένδυσης και μόλις κάτω από το 20% δημιουργήθηκε από την

κατασκευή των δερμάτινων προϊόντων. Η Ιταλία ήταν μακράν ο μεγαλύτερος παραγωγός στον

καθένα από τους τρεις τομείς της NACE, με συνολική παραγωγή αξίας 95 δισεκατομμυρίων

ευρώ το 2001. Η επόμενη μεγαλύτερη παραγωγοί ήταν η Γερμανία, η Ισπανία, η Γαλλία και το

Ηνωμένο Βασιλείου, με την αξία της παραγωγής να αγγίζει τα τρία πέμπτα του ποσού που

παράγονται στην Ιταλία .Σύμφωνα με προκαταρκτικά στοιχεία ΣΔΕ 2002, το συνολικό μερίδιο

της παραγωγής του κλάδου της κλωστοϋφαντουργίας που παράγεται υπερβαίνει το 10% στην

Πορτογαλία ,Την Εσθονία, την Ιταλία και στη Λιθουανία. Το μερίδιο της απασχόλησης του

κλάδου της κλωστοϋφαντουργίας στην ΕΕ ,όσον αφορά το σύνολο της παραγωγής, ήταν

ιδιαίτερα υψηλό στην ίδιες χώρες: 32% στην Πορτογαλία, 25% στη Λιθουανία, το 20% στην

Εσθονία και 17% στην Ιταλία. Η προστιθέμενη αξία στον τομέα της κλωστοϋφαντουργίας το

2001ήταν μόνο4%χαμηλότερη από το 1990.


18

Παρατηρούμε ότι η Ελλάδα δεν βρίσκεται ανάμεσα σε αυτές τις χώρες.

Στο διάγραμμα παρατηρεί τι ακριβώς συμβαίνει όσον στην παράγωγη μεταξιού και άλλων

ειδών. Κυρίαρχη θέση στον χώρο κατέχει η Ιταλία, η Βουλγαρία, η Σλοβακία, η Λευκορωσία,

η Ουκρανία, η Πορτογαλία και η Μολδαβία χώρες οι οποίες διαθέτουν περισσότερο από το

20% της παραγωγής στην αγορά. Η Ελλάδα, η Ιταλία, και η Ισπανία κατέχουν τα επόμενα

επίσης επόμενα μεγαλύτερα ποσοστά (γύρω στο 10%).


19

2.3 Διεθνής Παράγωγη μεταξιού

Στο παραπάνω διάγραμμα παρατηρούμε την παγκόσμια διανομή μεταξιού σε όλο τον κόσμο

και μπορούμε εύκολα να διακρίνουμε ότι η Κινά κατέχει την μεγαλύτερη παράγωγη και

πώληση σε ποσοστά 82.62%, ακόλουθη η Ινδία με ποσοστό 13.96%,η Ιαπωνία με 0,11%,η

Βραζιλία με ποσοστό 0,93,η Κορέα με ποσοστό 0,11%,το Ουζμπεκιστάν με ποσοστό 0,72%,η

Ταϊλανδή με ποσοστό 0,58%,το Βιετνάμ με ποσοστό 0,38% και τέλος η διανομή από τον

υπόλοιπο κόσμο στην διανομή μεταξιού αγγίζει μόλις το 0,38 αυτά τα ποσοστά είναι μέχρι το

2007,στο παρακάτω διάγραμμα θα παρατηρήσουμε τι συμβαίνει σήμερα όσον αφορά την

παράγωγη μεταξιού. Τα συμπεράσματα που βγάζουμε από αυτόν τον πινάκα είναι ότι, η

Ευρώπη δεν έχει καταφέρει να διεισδύσει στην παγκόσμια παράγωγη και πώληση μεταξιού και

οι λόγοι που οδηγούν σε αυτό είναι ότι δεν μπορούν να ανταγωνιστούν τις τιμές σε σχέση με

την Κίνα. Αξίζει να αναφέρουμε ότι η Ελλάδα και συγκεκριμένα το Σουφλί θεωρείται ως προς

την ποιότητα του –καλύτερο από το Κινέζικο μετάξι-καθώς επίσης το Σουφλί είναι το

μοναδικό μέρος σε ολόκληρη της Ευρώπη που ασχολείται με την εκτροφή μεταξοσκώληκα και

την επεξεργασία του νήματος με κουκούλι.


20

Στον παραπάνω πινάκα βλέπουμε ότι από το 2007 μέχρι και σήμερα δεν έχουν αλλάξει και

παρά πολλά στην παράγωγη μεταξιού ,καθώς η Κινά και η Ιαπωνία κατέχουν την μεγαλύτερη

παράγωγη στον κόσμο. Αξίζει να σημειωθεί η παράγωγη μεταξιού στην Ευρώπη είναι σχεδόν

μηδαμινή.


21

2.4 Μετάξι στην Ελλάδα-Ευρώπη

Η Ελλάδα παρά το γεγονός ότι παράγει εξαιρετική ποιότητα στο μετάξι δεν κατάφερε να

συνδέσει την παραγωγή με την μόδα λόγο της μικρής ζήτησης στο προϊόν αυτό, διότι η γενική

εικόνα που υπάρχει και σύμφωνα με τα αποτελέσματα των ερωτηματολόγιων ο κόσμος

πιστεύει πως το μετάξι είναι προϊόν πολυτελείας και η γενικότερη κατάσταση που υπάρχει

στην Ελλάδα αποτρέπει τους ανθρώπους να το αγοράσουν, αλλά αυτός ο μύθος σιγά σιγά

καταρρίπτεται καθώς το μετάξι δεν είναι προϊόν πολυτελείας και μπορεί και ένας μέσος

άνθρωπος να το αγοράσει. Στον ελληνικό χώρο ο ανταγωνισμός είναι μηδαμινός διότι το

μονοπώλιο στο μετάξι το κατέχει ο Τσακίρης. Όσον αφορά την Ευρώπη οι κατάσταση έχει

ανάλογη εικόνα, διότι η Ελλάδα είναι η μόνη χώρα που παράγει το μετάξι. Επίσης, το 2012

ήταν μια χρονιά κάμψης στα περισσότερα μεγέθη του κλάδου ένδυσης-κλωστοϋφαντουργία

με εξαίρεση τις εξαγωγές.


22

Σύνολο Χώρας

΄Ετη Γενικός Γεν.Δείκτης Καταστήματα Λοιπά Μεγάλα Πολυκατα- Καύσιμα & Τρόφιμα Φαρμακευ- ΄Ενδυση ΄Επιπλα Βιβλία Πωλήσεις

& Δείκτης ( εκτός ειδών καταστήματα κατ/τα στήματα λιπαντικά Ποτά τικά-Καλλυ- Υπόδηση Ηλ.είδη-οικ. Χαρτικά εκτός

Μήνες καυσίμων - διατροφής τροφίμων αυτοκινήτων Καπνός ντικά εξοπλισμός Λοιπά είδη κατ/των

λιπαντικών)3

2000 62,5 66,2 55,7 78,1 52,5 64,7 52,6 70,8 61,5 79,3 87,3 77,7 90,3

2001 67,0 71,4 60,8 83,4 57,5 70,0 53,8 76,5 65,7 84,1 91,1 81,9 91,3

2002 72,9 78,0 67,3 89,8 64,3 77,9 56,7 81,2 71,5 89,9 96,0 89,5 94,9

2003 79,0 84,1 74,4 93,6 72,3 84,8 64,1 85,5 78,3 92,6 99,9 99,1 98,5

2004 84,0 89,3 80,2 97,9 78,4 90,7 68,7 90,1 83,3 97,3 104,2 106,5 101,3

2005 90,1 94,6 84,9 103,8 83,4 95,1 80,0 93,0 88,7 103,0 109,6 112,7 102,4

2006 101,1 104,9 96,0 113,8 95,6 114,0 92,4 98,0 91,9 106,4 128,9 118,2 105,1

2007 106,8 110,8 101,2 120,3 101,4 119,1 94,0 100,2 94,5 110,8 138,5 127,7 108,1

2008 112,6 113,2 105,9 120,6 106,9 123,4 120,1 100,1 99,0 107,6 133,7 130,6 114,9

2009 101,2 105,2 102,3 108,4 102,4 111,8 79,6 101,4 102,6 111,7 114,7 102,5 110,5

2010 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

2011 92,8 92,3 97,5 86,8 99,3 102,2 95,6 88,3 88,9 80,2 82,9 94,2 72,2

2012 82,6 81,8 90,0 73,3 92,3 96,5 86,5 77,3 76,3 64,4 67,4 82,8 57,0

2013 75,6 74,8 82,8 66,7 84,1 83,6 80,0 76,1 64,6 62,5 60,8 81,2 56,2

2014 74,7 74,1 82,1 65,9 83,9 75,8 78,7 71,1 66,0 63,9 57,7 83,9 57,6

2015 72,6 73,5 80,8 65,7 82,7 71,7 69,5 69,6 64,7 66,5 53,9 88,2 58,1

Μέσοι ετήσιοι δείκτες


23

Στον παραπάνω πίνακα θα παρατηρήσουμε αναλυτικότερα τι συμβαίνει στην ελληνική

οικονομία την τελευταία 15ετια και ειδικότερα στην ένδυση και πως έχει επηρεαστεί αυτή

από την γενικότερη εικόνα της οικονομίας. Όπως βλέπουμε και στον παραπάνω πινάκα ο

γενικός δείκτης από το 2000 μέχρι το 2008 είναι σταθερά ανοδικός,(ανωτάτη τιμή 112,6 το

2008) ενώ από το 2008 και μετά βλέπουμε μια σταθερή πτώση η όποια συνεχίζεται μέχρι και

σήμερα, αγγίζοντας το 2015 μια από τις μικρότερες τιμές(72,6).Την ιδία ακριβώς πορεία

ακόλουθεί και ο χώρος της ένδυσης καθώς από το 2000 μέχρι το 2009 είχε ανοδική πορεία και

έκτατε άρχισε η σταδιακή πτώση των δεικτών κύκλου εργασίας στο λιανικό εμπόριο.


24

Συνολικά στην Ευρώπη όσον αφορά το λιανικό εμπόριο υφασμάτων και ειδών ρουχισμού η

μεγαλύτερη μέση ετήσια μεταβολή αύξηση (από το 2000-2006) παρατηρείτε στην Λετονία,

ρουμάνια, Λιθουανία και Εσθονία, ενώ παρατηρείτε μια μικρή μείωση στην Γερμάνια και λίγο

μεγαλύτερη στην Σλοβακία.

3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΓΟΡΑΣ

3.1 Τι είναι ανάλυση αγοράς

Η ανάλυση της αγοράς διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στις δραστηριότητες σχεδιασμού μιας

επιχείρησης. Παρέχει στους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά

με ζωτικής σημασίας παράγοντες που έχουν αντίκτυπο για το προϊόν και την αγορά-στόχο.


25

3.2 Ανάλυση PEST

Στην ανάλυση PEST αναλύονται οι βασικές δυνάμεις που λειτουργούν στο μακροοικονομικό

περιβάλλον, χρησιμοποιώντας ανάλυση PEST. Αυτό παρέχει ένα πλαίσιο για τη συζήτηση

αναφορικά με το πολιτικό / νομικό, οικονομικό, κοινωνικό-πολιτισμικό, τεχνολογικό και

νομικό περιβάλλον.

Πολιτικό περιβάλλον:

Η σταθερότητα του πολίτικου περιβάλλοντος είναι ένας παράγοντας που επηρεάζει σε μεγάλο

ποσοστό την κατανάλωση. Η Ελλάδα, η Κύπρος, η Τουρκία, η Ιταλία και το Βέλγιο είναι

χώρες στις οποίες το 50-60 % των πολιτών εκτιμά ότι το πολίτικο περιβάλλον είναι ασταθές. Η

Ελλάδα αντιμετωπίζει μεγάλα προβλήματα όσον αφορά το πολίτικο περιβάλλον καθώς το

περιβάλλον είναι πολύ ασταθές με εκλογές να διεξάγονται ανά τακτά χρονικά διαστήματα,

πράγμα που επηρεάζει τόσο τις επιχειρήσεις όσο και την αγοραστική δύναμη καθώς οι πολίτες

θεωρούν ότι διατρέχουν μεγάλο κίνδυνο απώλειας της εργασίας τους.

Οικονομικό περιβάλλον:

Η οικονομική κρίση, που έκανε την εμφάνιση της το 2008 έχει επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό

τον τρόπο με τον όποιο κινείται η αγορά. Ο γενικός δείκτης μετά το 2008 έχει εμφανίσει

μεγάλη πτώση και κανένας τομείς ειδικότερα δεν φαίνεται να μην έχει επηρεαστεί από αυτό το

γεγονός. Η φορολογία βρίσκεται στα υψηλοτέρα επίπεδα πράγμα που δημιουργεί προβλήματα

επιβίωσης τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για τους πολίτες. Πολλές τράπεζες μην αντέχοντας

την οικονομική κρίση αρχίζουν να συγχωνεύονται για να καταφέρουν να επιβιώσουν,

γλιτώνοντας με αυτόν τον τρόπο την εξαφάνιση τους. Είναι ενδεικτικό ότι στο παρελθόν οι

Μεταξουργίες ξεπερνούσαν τις 250 και τώρα έχουν μείνει ελάχιστες.

Κοινωνικό περιβάλλον:

Η κοινωνική κρίση στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια είναι πιο εμφανής από ποτέ, καθώς η

αύξηση της ανεργία βρίσκεται στα υψηλοτέρα επίπεδα όσον αφορά την Ελλάδα αλλά και

γενικότερα για όλον τον κόσμο. Ο κόσμος πλέον μην μπορώντας να αντιμετωπίσει τα


26

οικονομικά και κοινωνικά προβλήματα στρέφεται σε άλλες λύσεις καθώς τα ποσοστά

αυτοκτονιών έχουν αυξηθεί. Πολλές επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να επιβιώσουν και

ακολούθουν πολιτικές λιτότητας που σιγά σιγά αυτό εξασθενεί την οικονομία. Γενικότερα η

κοινωνική κρίση σε συνδυασμό με την πολιτική και οικονομική δημιουργούν ένα αρνητικό

περιβάλλον με μικρά περιθώρια ανάπτυξης.

Τεχνολογικό περιβάλλον:

Το τεχνολογικό περιβάλλον στην Ελλάδα παραμένει όπως και τα προηγούμενα χρόνια

παραμένει ανέτοιμο. Σύμφωνα με έρευνα του 2012 του The Global Information Report 2012

του World Economic Forum η Ελλάδα βρίσκεται στην 59η θέση, αν και ελαφρά βελτιωμένος

σε σχέση με άλλες χρονιές. Η τεχνολογική πρόοδος αποτελεί βασικό κομμάτι στον χώρο την

κλωστοϋφαντουργίας καθώς όσο πιο εξελιγμένα είναι τα τεχνολογικά μέσα που

χρησιμοποιούνται τόσο πιο σύγχρονο και μοναδικό θα είναι το αποτέλεσμα.

3.3 Ανάλυση Porter

Σύμφωνα με τον Michael Porter (1980), η κατάσταση του ανταγωνισμού σε έναν κλάδο

εξαρτάται από πέντε δυνάμεις.

Ο κίνδυνος νέων και δυνητικών ανταγωνιστών

Η ισχύς του Προμηθευτή

Αγοραστική ισχύς

Αντιπαλότητα στον κλάδο

Κίνδυνος νέων και δυνητικών ανταγωνιστών

Στον ελληνικό χώρο ο ανταγωνισμός που υπάρχει είναι μηδενικός καθώς η εταιρία

Τσιακίρης κατέχει το μονοπώλιο στην παραγωγή μεταξιού και αυτό είναι ένα ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα που έχει στα χέρια του. Η έλλειψη ανταγωνισμού οφείλεται στην ελάχιστη

ζήτηση που υπάρχει για το μετάξι καθώς ο κόσμος πιστεύει πως είναι ένα προϊόν πολυτελείας.

Η δημιουργία νέων ανταγωνιστών είναι πολύ δύσκολη να συμβεί διότι όπως αναφέραμε και


27

πιο πριν δεν υπάρχει ζήτηση και οι τωρινές συνθήκες αποτελούν ανασταλτικό παράγοντα για

τέτοιες νέες επιχειρηματικές ιδέες.

Η ισχύς του Προμηθευτή

Ο μοναδικός προμηθευτής είναι το εργοστάσιο Τσιακίρης το οποίο βρίσκεται στο

Σουφλί. Η μεταξουργία Τσιακίρης ιδρύθηκε το 1954 και είναι η παλιότερη και ταυτόχρονα

μεγαλύτερη επιχείρηση μεταξωτών ειδών στην Ελλάδα. Για πολλά χρόνια αποτέλεσε τον

βασικό προμηθευτή όλων των επιχειρήσεων ένδυσης που φτιάχνανε ρούχα από μετάξι,

κεντήματα από μετάξι και άλλα καταστήματα που θελαν να χουν μεταξωτά είδη. Αποτελείται

από ένα υφαντουργείο μεταξωτών υφασμάτων, το μεγαλύτερο από τα τρία που υπάρχουν και

είναι όλα στο Σουφλί.

Αγοραστική ισχύς

Υπάρχουν τριών ειδών πελάτες: η χονδρική, η λιανική και μέσω διαδικτύου. Όσον αφορά

τη χονδρική το κατάστημα προμηθεύει πολλά καταστήματα στον ελληνικό χώρο. Μέσο

διαδικτύου όπου έχουμε την νέα collection Emmanuelle, που είναι από τις βασικές πηγές

εισόδων λιανικής πώλησης. Και τέλος μέσω λιανικής πώλησης για την οποία έγινε μια έρευνα

στο κοινό της Κομοτηνής, θα θέσουμε τα στοιχεία που βρήκαμε από ερωτηματολόγια

παρακάτω.

3.4 Αποτελέσματα Ερωτηματολογίων

Τα ερωτηματολόγια απαντήθηκαν από περαστικούς και ντόπιους σε πολυσύχναστα μέρη της

Κομοτηνής, για την καλύτερη επιλογή του δείγματος. Τα αποτελέσματα 31 απαντήσεων παρατίθενται

στους εξής πίνακες:


28


29


30


31


32

4. SWOT ANALYSIS

4.1 Ανάλυση Swot

Παρουσιάζεται παρακάτω η ανάλυση S.W.O.T. για την Μεταξουργία Τσιακίρη στην

Κομοτηνή, όπου καταγράφονται αναλυτικά τα σημεία που εντοπίσαμε τις κύριες δυνάμεις και

αδυναμίες, αλλά ταυτόχρονα και τις υπάρχουσες ευκαιρίες και απειλές της σε σύγκριση με

τους ανταγωνιστές της.

Α) Οι δυνάμεις και οι αδυναμίες περιλαμβάνουν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

(Η αξιολόγηση έγινε από το 1-7.)

- Για τις δυνάμεις το 1 ορίζεται ως Κακό & το 7 Εξαιρετικό.

- Για τις αδυναμίες το 1 ορίζεται ως Εξαιρετικό & το 7 ως πολύ κακό.

Β) Οι ευκαιρίες και οι απειλές περιλαμβάνουν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

(Η αξιολόγηση έγινε από το 1-7.)

- Για τις ευκαιρίες το 1 ορίζεται ως Κακό & το 7 Εξαιρετικό.

- Για τις αδυναμίες το 1 ορίζεται ως Εξαιρετικό & το 7 ως πολύ κακό.


33

Ανάλυση Δυνάμεων:

Επιχειρηματική Ιδέα / Προϊόν: Το ελληνικό μετάξι είναι γνωστό για την ποιότητα του. Η

προσωπική συλλογή της ιδιοκτήτριας Emmanuelle προσδίδει στα φουλάρια και εσάρπες νότες

δροσιάς και καινοτομίας. Η Μεταξουργία Τσιακίρη κατέχει μονοπώλιο στην ψηφιακή

εκτύπωση και ισχυρό brand name λόγω των πολλών ετών στην αγορά.

Τιμή-Αξία-Ποιότητα-Φήμη Προϊόντος: Υψηλή ποιότητα λόγω πολύ καλής επεξεργασίας και

φήμη εφόσον είναι από τις παλαιότερες μεταξουργίες στην Ελλάδα με εξαιρετικό εξοπλισμό

και εξειδικευμένο προσωπικό.

Τεχνικά / Τεχνολογικά Πλεονεκτήματα: Αποτελείται από ένα υφαντουργείο μεταξωτών

υφασμάτων, το μεγαλύτερο από τα 2-3 που υπάρχουν (όλα εδρεύουν στο Σουφλί), ακόμη από

σύγχρονο βαφείο-φινιριστίριο μεταξωτών υφασμάτων και τυποβαφείο.

Τα τελευταία χρόνια, είναι η μόνη ελληνική επιχείρηση κλωστοϋφαντουργίας που πέρασε

στην ψηφιακή εκτύπωση. Έτσι διανοίγονται όλες οι δυνατότητες, που προσφέρει σήμερα η

ψηφιακή τεχνολογία: άπειρα χρώματα, ποικιλία σχεδίων, συνεχής ανανέωση.

Οργανωτικά / Διοικητικά Πλεονεκτήματα: Δεν έχουμε επαρκή στοιχεία για την ανάλυση

του τομέα αυτού. Αυτό που γνωρίζουμε είναι ότι η ιδιοκτήτρια Εμμανουέλλα Κουρούδη είναι

ανοιχτή σε πιθανές προτάσεις και αλλαγές.

Χρηματοοικονομικά Πλεονεκτήματα: Η μεταξουργία Τσιακίρη βρίσκεται σε πλεονεκτική

θέση σε σύγκριση με την ισοδύναμη εταιρία του κλάδου Κ. Μουχταρίδη, έχοντας λιγότερες

υποχρεώσεις, πάγια καθώς και λιγότερες ζημίες.

Πλεονεκτήματα σε Ανθρώπινο Δυναμικό: Στην Μεταξουργία Τσιακίρη το προσωπικό

αγγίζει του 7 υπαλλήλους, κάτι αντίστοιχο συμβαίνει και στην Μεταξουργία Μουχταρίδη.

Στην εταιρία Kaliston Art οι πρώτες ύλες και το εργατικό δυναμικό προέρχονται από Ιταλία

άρα έχουν συγκριτικό πλεονέκτημα στο ανθρώπινο δυναμικό σε σχέση με τις άλλες δύο.


34

Δίκτυα Συνεργατών: Η Μεταξουργία Τσιακίρη διαθέτει 20 πελάτες χονδρικής σε όλη την

ελληνική επικράτεια. Το κατάστημα λιανικής στην Κομοτηνή διαθέτει πελάτες λιανικής

άγνωστου αριθμού. H προσωπική collection Emmanuelle της ιδιοκτήτριας κ. Κουρούδη

επισυνάπτει συμφωνίες με μπουτίκ ξενοδοχείων και οn line καταστήματα μόδας. Η

μεταξουργία Μουχταρίδη έχει εστιαστεί σε πιο παραδοσιακά προϊόντα. Καινοτομία στον χώρο

αποτελούν οι συμφωνίες της Kaliston Art με τη βασίλισσα του Μαρόκο, τη βασίλισσα και την

πριγκίπισσα του Μπαχρέιν, ενώ και η Amal Alamuddin -περισσότερο γνωστή ως κυρία

Clooney- έχει στη γκαρνταρόμπα της ένα Kaliston μαντήλι, δώρο από την Κερκυραία,

Άντζελα Γκερέκου.

Εμπειρία – Γνώση: Αναμφισβήτητα στον χώρο της Μεταξουργίας ο πλέον έμπειρος

θεωρείται ο κ. Γιώργος Τσιακίρης ο οποίος γνωρίζει όλες τις όψεις του μεταξιού διότι είναι

από τους πρωτεργάτες του κλάδου, από το 1954. Μεταγενέστερος ακολουθεί και ο κύριος

Μουχταρίδης. Τέλος, τα τελευταία χρόνια εμφανίστηκαν οι κ. Αναστασία - Νταίζη

Χαλικιοπούλου και ο κ. Σπύρος Μωραΐτης (Kaliston Art) οι οποίοι όχι με τόσο μεγάλη

εμπειρία αλλά θέληση και φαντασία καινοτόμησαν.

Ωράριο Λειτουργίας: Το κανονικό ωράριο λειτουργίας τηρούν οι Μεταξουργίες Τσιακίρη &

Μουχταρίδη οι οποίες διαθέτουν και καταστήματα Λιανικής. Η Kaliston Art εστιάζεται

καθαρά στην online προώθηση των προϊόντων της καθώς και η προσωπική collection της κ.

Εμμανουέλλας Κουρούδη (Emmanuelle silk),χωρίς να τους περιορίζει κάποιο ωράριο.


35

Ανάλυση Αδυναμιών:

Επιχειρηματική Ιδέα / Προϊόν: Το μετάξι από την φύση του αποτελεί προϊόν πολυτελείας

ίδιο συμβαίνει και σε όλα τα μεταξωτά προϊόντα. Όμως χρειάζεται τις κατάλληλες υποδομές

και το κατάλληλο marketing για να προχωρήσει τόσο στην εγχώρια όσο και στις ξένες αγορές.

Τιμή - Αξία - Ποιότητα - Φήμη Προϊόντος: Λόγω των κατάλληλων κλιματικών συνθηκών

και του υψηλού τουρισμού το ελληνικό μετάξι έχει υψηλή ζήτηση και χαρακτηρίζεται από την

εξαιρετική του ποιότητα. Η Μεταξουργία Τσιακίρη θα μπορούσε να ερευνήσει το ενδεχόμενο

για κάποιο νέο κατάστημα σε τοποθεσία νησιού, βέβαια με την κατάλληλη στρατηγική.

Τεχνικές / Τεχνολογικές Αδυναμίες: Τεχνολογικές αδυναμίες φαίνεται να μην υπάρχουν,

ωστόσο ένα αναπηνιστήριο για δημόσια χρήση στην περιοχή του Σουφλίου θα ήταν

απαραίτητο. Η μεταξουργία Τσιακίρη διαθέτει όλο τον κατάλληλο εξοπλισμό.

Οργανωτικές / Διοικητικές Αδυναμίες: Στην περίπτωση της μεταξουργίας Τσιακίρη τα ηνία

έχει αναλάβει η κ. Εμμανουέλλα Κουρούδη η οποία διευθύνει την μεταξουργία, το κατάστημα

λιανικής και το e-shop.Όλο αυτό το σύνολο εργασιών απαιτεί και άλλους υπαλλήλους που θα


36

οργανώσουν (management) και θα βρουν νέες λύσεις προώθησης του μεταξιού (marketing).

Γενικώς, η αδυναμία όλων είναι η έλλειψη εξειδίκευσης.

Χρηματοοικονομικές Αδυναμίες: Είναι εμφανείς οι οικονομικές αδυναμίες διότι οι 2 από τις

3 αναφερόμενες επιχειρήσεις δεν έχουν καθαρά κέρδη παρά μόνο ζημίες. Η κατάσταση αυτή

δεν θα μπορέσει να επιτρέψει στις επιχειρήσεις να επιβιώσουν.

Μειονεκτήματα / Ελλείψεις σε Ανθρώπινο Δυναμικό: Εφόσον, δεν υπάρχουν οι επιθυμειτές

πωλήσεις και τα έξοδα είναι περισσότερα από τα έσοδα, είναι λογικό οι ιδιοκτήτες να μην

αντέχουν να προσλάβουν και άλλο προσωπικό για να καλύψουν τα κενά που υπάρχουν.

Δίκτυα Συνεργασιών: Από την στιγμή που δεν υπάρχει ρευστότητα και απουσιάζει η

εμπιστοσύνη μεταξύ των εμπορικών σχέσεων είναι φυσικό ακόλουθο να υπάρχουν

προβλήματα στην επισύναψη συνεργασιών.

Εμπειρία – Γνώση: Η Μεταξουργία Τσιακίρη είναι η παλαιότερη στον χώρο γεγονός όμως

που έχει και τα αρνητικά του. Μερικά από αυτά είναι η επιμονή σε παλαιές μεθόδους, απουσία

διορατικότητας και εύρεσης νέων τάσεων της αγοράς (internet, νέα μεταξωτά προϊόντα κτλ)

Marketing: Είναι το πρόβλημα πολλών επιχειρήσεων καθώς δεν γνωρίζουν ποιός είναι ο

κατάλληλος τρόπος να επικοινωνήσουν το προιόν τους με τον πελάτη τους. Η ίδια αδυναμία

κάνει την παρουσίαση της αισθητή κυρίως στις Μεταξουργίες Τσιακίρη & Μουχταρίδη διότι

το προιόν τους το απευθύνουν σε λάθος κοινό. Στο κομμάτι αυτό ξεχωρίζει η Kaliston Art

διότι απευθύνεται σε κοινό υψηλής οικονομικής τάξης1.

1 Έχουν αναφερθεί αναλυτικά παραδείγματα των πελατών της εταιρίας παραπάνω.


37

Ανάλυση Ευκαιριών:

Οικονομική / Πολιτική Συγκυρία: Βρίσκονται σε στάδιο έγκρισης τα προγράμματα ΕΣΠΑ

2014-2020 από τα οποία τιμολόγειται το ποσό των 11.000.000 να διατεθεί στην Θράκη σε νέες

επιχειρήσεις και ήδη υπάρχουσες. Με θετική προσμονή αναμένουμε να κλείσει η αξιολόγηση

και να εκταμιευθεί η επόμενη δόση από τους πιστωτές μας ώστε να υπάρξει ρευστότητα.

Εξελίξεις στον Κλάδο: Δεν υπάρχει κάποια θετική εξέλιξη στον κλάδο το 2016.

Μη επηρεασμένη από τις αρνητικές εξελίξει του κλάδου είναι η επιχείρηση Kaliston Art διότι

εστιάζεται στον τουρισμό και σε εξαγωγές.

Προβλήματα του Ανταγωνισμού: Σε πλεονεκτική θέση βρίσκεται η Μεταξουργία Τσιακίρη

σε σχέση με τους έλληνες ανταγωνιστές της διότι το εργοστάσιο διαθέτει ψηφιακή εκτύπωση.

Την παροχή αυτή εκμεταλλεύονται και άλλες επιχειρήσεις του κλάδου.

Τάσεις / Μόδα / Lifestyle : Οι νέες τάσεις δημιουργούν την ανάγκη για την χρησιμοποίηση

του μεταξιού ως αξεσουάρ (φουλάρι, κολιέ, κοσμήματα, είδη δώρου, βαπτιστικά είδη κτλ) και

όχι ως κάτι απλό όπως ένα διακοσμητικό χώρου πριν χρόνια. Πλέον, το μετάξι αναδεικνύεται


38

κυρίως στην μόδα με διάφορους τρόπους (πασαρέλα, μέσω οίκων μόδας, ενδύματα βασισμένα

στο μετάξι, περιοδικά & webpages μόδας κτλ).

Τεχνολογικές Εξελίξεις και Καινοτομίες: Ως τεχνολογικές εξελίξεις, δίνεται η ευκαιρία στη

μεταξουργία Τσιακίρη να βελτιώσει τις υπάρχων εγκαταστάσεις της αξιοποιώντας κάποια νέα

επιδοτούμενα προγράμματα (ΕΣΠΑ 2014-2020, Leader). Ωστόσο, η βελτίωση του brand name

η σύνταξη ενός business plan για την μετέπειτα πορεία της επιχείρηση και η δημιουργία νέων

προϊόντων , θεωρούμε πως θα απέδιδε αρκετά εφόδια, έτσι ώστε να βελτιώσει τις ζημίες και να

δημιουργήσει κέρδος.

Ύπαρξη Νέων Αγορών: Κάτι τέτοιο θα ήταν πολύ δύσκολο διότι οι γίγανες του κλάδου είναι

η Κίνα και Ιταλία αλλά το στοιχείο που θα μας ξεχώριζε από αυτούς και θα μπορούσαμε να

ανοχθούμε σε εξαγωγές είναι η ποιότητα και οι ιδιαίτερες collection που προσδίδουν άρωμα

Ελλάδας. Τον τελευταίο καιρό στην Κίνα λόγω της μόλυνσης του περιβάλλοντος και του πολύ

χαμηλού εργατικού επιπέδου οι εξαγωγές μεταξιού έχουν μειωθεί.

Διεθνής Επιχειρηματική Πραγματικότητα: Αν και την παρούσα φάση οι ελληνικές

μεταξουργίες βρίσκονται σε ύφεση, ωστόσο μπορούν να επιτευχθουν συνεργασίες με διεθνής

οίκους μόδας η ένδυσης, όπως μας δείχνει το παράδειγμα της εταιρίας Κaliston Art.

Εποχικοί Παράγοντες: Τα μεταξώτα προιόντα έχουν πολλές παραλλαγές και απευθύνονται

όλο τον χρόνο στο αντίστοιχο κοινό, χωρίς να τους περιορίζει η εποχικότητα.

Ευκαιρίες που δεν αξιοποιούνται από ανταγωνιστές: Η μεταξουργία Τσιακίρη έχει δύο

πολύ ισχυρά πλεονεκτήματα σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Πρώτον, είναι στον χώρο

από το 1954 γεγονός που προσδίδει κύρος και αξιοπιστία στην όλη πορεία της .Δεύτερον,

διαθέτει εργοστάσιο, κατάστημα λιανικής και e-shop που σημαίνει ότι είναι κοντά στον

πελάτη με κάθε δυνατό τρόπο για να του προσφέρει τα προϊόντα της.

Δυνατότητα Συνεργασιών: Στη Μεταξουργία Τσιακίρη προσφέρεται η δυνατότητα να

διευρύνει το δίκτυο συνεργασιών της τόσο στην υπόλοιπη Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό με

συγκεκριμένους τρόπους όπως (οίκους μόδας, online πωλήσεις παγκοσμίως , κατάστημα στο

εξωτερικό κτλ)


39

Διεύρυνση Πελατολογίου: Η Μεταξουργία Τσιακίρη μέσα από κάποιες επιτυχημένες

στρατηγικές marketing και οριοθέτησης των στόχων της επιχείρησης σε συνδυασμό με την

καλή φήμη που έχει στον κλάδο μπορεί να επεκτείνει το πελατολόγιο της τόσο στην υπόλοιπη

Ελλάδα όσο και σε κάποιες χώρες του εξωτερικού.

Ανάλυση Απειλών:

Οικονομική/Πολιτική Συγκυρία : Η τρέχουσα οικονομική κατάσταση της Ελλάδας είναι

πολύ κρίσιμη διότι περιμένουμε να κλείσει ομαλά η αξιόλογηση και να εκταμιευθεί η επόμενη

δόση που θα δώσει ώθηση στην ρευστότητα της χώρα.Η πολιτική είναι εξίσου ασταθής διότι

μπορεί σε ανυποψιάστο χρόνο να μεταβούμε σε επόμενες εκλογές, κάτι που θα είχε πολύ

ισχυρές οικονομικές επιπτώσεις. Η όλη αυτή κατάσταση μειώνει την κινητικότητα στην αγορά

πόσο μάλλον σε αγαθά τρίτης ανάγκης δηλαδή τα μεταξωτά προιόντα.

Εξελίξεις στον κλάδο: Σύμφωνα με στοιχεία του Συνδέσμου Επιχειρήσεων Πλεκτικής -

Ετοίμου Ενδύματος Ελλάδος (ΣΕΠΕΕ) η πορεία του κλάδου ένδυσης - κλωστοϋφαντουργίας

το πρώτο τρίμηνο του 2016 επηρεάστηκε αρνητικά από τις πολιτικές εξελίξεις.

Η παρατεταμένη περίοδος διαπραγμάτευσης της χώρας μας με τους δανειστές για την επιβολή

πρόσθετων φοροεισπρακτικών μέτρων έχει επηρεάσει αρνητικά την κατανάλωση και τις

πωλήσεις.


40

Το τρίμηνο Ιανουαρίου - Μαρτίου 2016 η αξία βιομηχανικής παραγωγής στην ένδυση

κατέγραψε πτώση 16,6%, ο κύκλος εργασιών πτώση 1,5%, οι εξαγωγές πτώση 7,1% και οι

εισαγωγές πτώση 3,3%.

Αντίθετα η κλωστοϋφαντουργία εμφανίζει καλύτερη πορεία από την ένδυση με αύξηση της

παραγωγής κατά 1,8% και των εξαγωγών κατά 15,7%.

Όσον αφορά το εξωτερικό εμπόριο, οι εξαγωγές ένδυσης - κλωστοϋφαντουργίας ανήλθαν σε

317 εκατ. ευρώ σημειώνοντας πτώση 4,0% έναντι του α' τριμήνου του 2015. Η μείωση

οφείλεται στην μείωση των εξαγωγών βαμβακιού κατά 14,6% και στην μείωση των εξαγωγών

της ένδυσης κατά 7,1%. Η κλωστοϋφαντουργία κατέγραψε σημαντική αύξηση της τάξης του

15,7%.

Στασιμότητα κατέγραψαν οι εισαγωγές και ανήλθαν σε 576 εκατ. ευρώ.

Οι εισαγωγές ενδυμάτων κατέγραψαν μείωση 3,3% και σε αξία ανήλθαν σε 429 εκατ. ευρώ.

Οι εισαγωγές των πλεκτών ενδυμάτων είναι λίγο υψηλότερες από αυτές των υφαντών.

Αντίθετα οι εισαγωγές κλωστοϋφαντουργικών σημείωσαν αύξηση 12,3% και ανήλθαν σε 125

εκατ. ευρώ.

Ένταση του Ανταγωνισμού: Την στιγμή αυτή δεν υπάρχει υγιής επιχείρηση που να

επεξεργάζεται και να πουλά μεταξωτά προιόντα, όλες παρουσιάζουν ζημιά επομένως δεν

μπορούμε να προσδιορίσουμε τον ανταγωνισμό. Λόγω της κατάστασης αυτής υπάρχει

συρρίκνωση των επιχειρήσεων άρα και του ανταγωνισμού στην Ελλάδα. Όπως όλοι

γνωρίζουμε σχέδον όλες οι μεταξουργίες εισάγουν περίπου το 80% των σπόρων από την Κίνα,

λόγω κόστους. Επίσης, η Ιταλία με τα μοναδικά σχέδια της καλπάζει στις διεθνής αγορές.

Τάσεις /Μόδα / Lifestyle: τη δεκαετία του ’30 στο Σουφλί παράγονταν σταθερά 1.000 τόνοι

ξηρών κουκουλιών ετησίως και γίνονταν εξαγωγές νήματος και υφασμάτων στη Γαλλία και

την Ιταλία. Ο Β΄ Παγκόσμιος Πόλεμος έπληξε υποδομές και ανθρώπινο δυναμικό, ενώ

κατασταλτικός παράγοντας ήταν η εμφάνιση του αμερικανικού νάιλον. Τις δεκαετίες του ’60

και του ’70 η παραγωγή μειώνεται αισθητά, πέφτοντας στους 100-150 τόνους ξηρών

κουκουλιών και τα προϊόντα απορροφώνται κατ’ αποκλειστικότητα από την ελληνική αγορά.

«Μετά το 1980 επέρχεται μια καθοριστική αλλαγή. Η Ελλάδα μπαίνει στην ΕΟΚ και δίνονται

κίνητρα στους αγρότες να στραφούν σε νέες καλλιέργειες, ξηλώνοντας τους μορεώνες.

Μεταπολεμικά υπήρχαν 6.000 στρέμματα μορεώνων, ενώ σήμερα έχουν μείνει 2.500, από τα

οποία καλλιεργείται μόλις το 40%». Ηγετικό ρόλο στην κυκλοφορία νέων καινοτόμων

προιόντων κατέχουν Ιταλία και Κίνα.


41

Τεχνολογικές/ Εξελίξεις και Καινοτομία: Τεχνολογικές εξελίξεις σε βραχυπρόθεσμο και σε

μεσοβραχυπρόθεσμο διάστημα δύσκολα θα επηρεάσουν την λειτουργιά του κλάδου θετικά.

Εποχικοί Παράγοντες: Σημαντικό ρόλο διαδραματίζουν τα οικονομικά δρώμενα αλλά και η

εποχικότητα στην πορεία των χρηματοοικονομικών δεικτών και τιμών, οι οποίοι και

αναμένεται να κινηθούν πτωτικά βάση των αναλυτών και των οίκων αξιολόγησης,

επηρεάζοντας αρνητικά όλες τις εταιρίες του κλάδου.

Κλείσιμο Αγορών: Η οικονομική κρίση έχει επηρεάζει σημαντικά τον κλάδο, καθώς πολλές

μεταξουργίες μείωσαν την παραγωγή από τους 150 τόνους στους 30 σήμερα, αυτός ήταν και

λόγος να χρεοκοπήσουν πολλές από αυτές.Η έλλειψη στρατηγικού σχεδιασμού μπορεί να

επιφέρει αρνητικές συνέπιες εξαιτίας του μεγάλου ανταγωνισμού από Κίνα και Ιταλία.

Διεθνείς Επιχειρηματική Πραγματικότητα: Από τους ανταγωνιστές του Τσιακίρη στην

ελληνική επικράτεια η μοναδική επιχείρηση με έντονη διεθνή δραστηριότητα είναι η Κaliston

Art σε Μαρόκο, Μπαχρέιν, Ιταλία, Αμερική κτλ. Ηγέτες του κλάδου όμως θεωρούνται η Κίνα

& Ιταλία.

Επιτυχημένες Επιχειρηματικές Πρακτικές των Ανταγωνιστών: Όπως αναφερθήκαμε και

πιο πριν, το χαμηλό εργατικό κόστος και οι κατάλληλες υποδομές καθιστούν την Κίνα και

Ιταλία σε πολύ ανώτερη κλίμακα.

Λήξη Συνεργασιών: Η λήξη συνεργασιών αποτελεί δύσκολο μονοπάτι για κάθε επιχείρηση .

Έτσι και η μεταξουργία Τσιακίρη, η οποία αντιμετωπίζοντας μια λήξη συνεργασίας μπορεί να

χάσει ένα μέρος των πελατών της

Μείωση Ενεργού Πελατολογίου : Οι τωρινές συνθήκες στον κοινωνικό-οικονομικό τομέα

είναι μια μεγάλη απειλή τόσο για την Μεταξουργία Τσιακίρη όσο και για ολόκληρο τον

κλάδο. Τα μεγάλα ποσοστά της ανεργίας στην Ελλάδα και των καταχρεωμένων νοικοκυριών

δεν μπορούν να ενθαρρύνουν καμία οικονομία. Αυτά τα γεγονότα μπορούν εύκολα να

μειώσουν τον αριθμό των ενεργών πελατών και γενικότερα το πελατολόγιο των επιχειρήσεων.


42

Πληροφορίες Ανταγωνιστών

25. SPACE MATRIX ANALYSIS

5.1 Ερμηνευτική ανάλυση πίνακα

2 Η Μεταξουργία Τσιακίρη επίσης πραγματοποιεί εξαγωγές σε Κύπρο και Βουλγαρία.

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ

Ιστοσελίδα Διεύθυν ση Υπάλληλοι Πωλήσεις Κέρδη Πάγια Υποχρεώσεις ΜΕΓΕΘΟΣ ΑΓΟΡΑΣ ΑΓΟΡΑΙΑ ΑΞΙΑ

ΜΕΤΑΞΟΥΡΓΙΑ ΤΣΙΑΚΙΡΗ www.tsiakiris.gr Σουφλί Ελλάδα 7 172.326,72 -115.254,89 159.295,88 282.759,07Ελληνική

επικράτεια4205000

ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ ΜΟΥΧΤΑΡΙΔΗΣ ΒΙΟΤΕΧΝΙΑ

ΥΦΑΣΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΞΩΤΩΝ ΑΕ

https://www.facebo

ok.com/metaxota/Σουφλί Ελλάδα 5 323.919 -142.763 435.078 521.818

Ελληνική

επικράτεια

Κaliston Arthttp://www.kaliston

art.com/Kέρκυρα Ελλάδα 5

Ελλάδα,Μαρόκο,Α

μερική,Ιταλία,Μπα

χρειν


43

Competitive Position (CP)

Μερίδιο αγοράς: H Μεταξουργία Τσιακίρη παράλληλα με το εργοστάσιο διατηρεί κατάστημα

λιανικής στην Κομοτηνή και διαθέτει e-shop (metaxishop.com).Παράλληλα επισυνάπτει

συμφωνίες με πολλές επιχειρήσεις στον κλάδο της μόδας τους οποίους προμηθεύει με τα

προϊόντα της.

Loyalty Πελατών: Η Μεταξουργία Τσιακίρη εκμεταλλευόμενη την εμπειρία της όλα αυτά τα

60 χρόνια, διαθέτει αρκετούς πελάτες από την ίδρυσης της μέχρι σήμερα. Λίγοι πελάτες έχουν

επιλέξει να συνεργάζονται με ανταγωνιστές και όσοι δεν είναι ενεργοί αυτό το διάστημα είναι

επηρεασμένοι από την Οικονομική Κρίση στην Ελλάδα και την πτώση των πωλήσεων τους.

Σύμφωνα με τον πιο πρόσφατο ισολογισμό το 1/4 των πελατών της Μεταξουργίας Τσιακίρη

χαρακτηρίζονται ως επισφαλείς πελάτες3.

Τεχνογνωσία: Όπως είπαμε και πιο πάνω βρίσκεται 60 χρόνια στον κλάδο

κλωστοϋφαντουργίας ,βιώνοντας όλες τις ιστορικές τάσεις του χώρου. Το εργατικό δυναμικό

είναι εξοπλισμένο με γνώση και σε αυτό οφείλεται ο κ. Γιώργος Τσιακίρης, τρίτος στην γενιά.

Ποιότητα προϊόντων: Το ελληνικό μετάξι φημίζεται για την ποιότητα και τα σχέδια του. Η

επεξεργασία του γίνεται κάτω από όλους τους ελέγχους και προσοχή που χρειάζεται.

Έλεγχος προμηθευτών & Διανομών: Η Μεταξουργία Τσιακίρη το 80% του νήματος το

εισάγει από την Κίνα και τις διανομές της πραγματοποιεί μέσω Μεταφορικής με ετήσιο

κοστολόγιο στια 1.200€

3 επισφαλής κρίνεται η απαίτηση της οποίας η είσπραξη αξιολογείται από την επιχείρηση μερικά ή ολικά

αμφίβολη με βάση τις πληροφορίες και τα έγγραφα που διαθέτει.


44

Ιndustry Position (IP)

Δυνητική ανάπτυξη: Το έντονα μεταβαλλόμενο πολιτικοοικονομικό κλίμα σε συνδυασμό με

την οικονομική κατάσταση της ελληνικής αγοράς κάνουν πολύ δύσκολη την ανάπτυξη της

εταιρίας .Βέβαια, η επιβίωση και ανάπτυξη της εταιρίας βασίζεται σε στρατηγικές συνεργασίες

που χρειάζεται να επιδιώξει με χώρες της Ευρώπης και Ασίας, στις οποίες το Μετάξι έχει

υψηλή ζήτηση.

Δυνητικό κέρδος: Το 90% των Μεταξουργιών σήμερα παρουσιάζουν μόνο ζημίες. Σε πρώτη

φάση χρειάζονται οργανωμένες κινήσεις από τις όσες Μεταξουργίες απέμειναν με κοινούς

στόχους. Σε δεύτερη μοίρα έρχεται η στρατηγική που θα χαράξουν για να πουλήσουν τα

προϊόντα τους.

Χρηματοοικονομική Σταθερότητα: Η αρκετά μεγάλη φορολόγηση σε συνδυασμό με την

κατάσταση στην Ελλάδα, καθιστούν δύσκολη την χρηματοοικονομική σταθερότητα.

Εύκολη πρόσβαση στην αγορά: Στην Ελλάδα ο αριθμός των ανταγωνιστών δεν είναι

μεγάλος. Όμως, με κύριο εφόδιο την ποιότητα οι ελληνικές Μεταξουργίες θα πρέπει να

απευθυνθούν σε άλλες αγορές.

Νέα Προϊόντα : όπως Μοντέρνες κουρτίνες, Βραδινά τσαντάκια, Ρολόι από μετάξι, Θήκη για

ποτά κτλ.4

Financial Position (FP)

Κίνδυνοι Επιχειρηματικής Δραστηριότητας: Όπως και σε κάθε επιχειρηματική

δραστηριότητα υπάρχει ο κίνδυνος. Ο επιχειρηματικός κίνδυνος είναι συνδεδεμένος με την

ίδια την έννοια της επιχειρηματικότητας. Οι πηγές του επιχειρηματικού κινδύνου αφορούν

τόσο εσωτερικούς όσο και εξωτερικούς παράγοντες που επηρεάζουν μια επιχείρηση, όπως

στην περίπτωση μας μπορεί να είναι οι αλλαγές στο περιβάλλον του ανταγωνισμού ή

απρόσμενες αποχωρήσεις σε διοικητικό επίπεδο.

4 Περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τα νέα προϊόντα από Μετάξι θα αναφερθούν σε επόμενο κομμάτι τoυ Report.


45

Απόδοση της επένδυσης(ROI): Από υπολογισμούς που έγιναν σχετικά με μια μελλοντική

επένδυση της εταιρίας για τα επόμενα 5 χρόνια, φάνηκε ότι η απόδοση της επένδυσής

μακροπρόθεσμα, είναι χαμηλότερη από το κόστος κεφαλαίου που σημαίνει ότι είναι

προτιμότερο για την επιχείρηση να ρευστοποιήσει τα περιουσιακά στοιχεία της και να

καταθέσει τα έσοδα σε μια τράπεζα.

Ταμειακές Ροές: Σύμφωνα με την Cash Flow ανάλυση που πραγματοποιήθηκε σε

προηγούμενο κεφάλαιο τα έξοδα είναι πολύ περισσότερα από τα έσοδα γεγονός που θέτει την

επιχείρηση σε έκτακτη ανάγκη και την αναγκάζει να βρει άμεσα λύσεις ρευστότητας

Ρευστότητα: Δεν υπάρχει καθόλου ρευστότητα καθώς τα συνολικά έξοδα είναι πολύ

περισσότερα από τις πωλήσεις. Την επιχείρηση την συντηρούν οι ιδιοκτήτες με δικά τους

κεφάλαια.

Κεφάλαιο Εκκίνησης: Σχετικά με τον ισολογισμό του 2014 το ταμέιο περιείχε 22.000€ για

την εκκίνηση της χρονιάς. Όμως το ποσό αυτό δεν ήταν αρκετό να καλύψει τίποτα.

Stability Position (SP)

Τεχνολογικές Αλλαγές : Τεχνολογικές αλλαγές δεν έχουν επηρεάσει τον κλάδο της

Κλωστοϋφαντουργίας ως προς την λειτουργιά του.

Μεταβλητότητα Ζήτησης: Μετά το 2008 και την οικονομική κρίση έχει εμφανιστεί πολύ

μεγάλη μεταβολή του Γενικού Δείκτη ,των τιμών πτωτικά. Αναφέρεται πως τη δεκαετία του

’30 στο Σουφλί παράγονταν σταθερά 1.000 τόνοι ξηρών κουκουλιών ετησίως και γίνονταν

εξαγωγές νήματος και υφασμάτων στη Γαλλία και την Ιταλία. Ο Β΄ Παγκόσμιος Πόλεμος

έπληξε υποδομές και ανθρώπινο δυναμικό, ενώ κατασταλτικός παράγοντας ήταν η εμφάνιση

του αμερικανικού νάιλον. Τις δεκαετίες του ’60 και του ’70 η παραγωγή μειώνεται αισθητά,

πέφτοντας στους 100-150 τόνους ξηρών κουκουλιών και τα προϊόντα απορροφώνται κατ’

αποκλειστικότητα από την ελληνική αγορά. Μετά το 1980 επέρχεται μια καθοριστική αλλαγή.

Η Ελλάδα μπαίνει στην ΕΟΚ και δίνονται κίνητρα στους αγρότες να στραφούν σε νέες

καλλιέργειες, ξηλώνοντας τους μορεώνες. Μεταπολεμικά υπήρχαν 6.000 στρέμματα

μορεώνων, ενώ σήμερα έχουν μείνει 2.500, από τα οποία καλλιεργείται μόλις το 40%.


46

Πολιτικοοικονομική Σταθερότητα: Τόσο το πολίτικο όσο και το οικονομικό τοπίο της

Ελλάδας, μεταβάλλεται συνεχώς χωρίς να υπάρχει μια σταθερότητα. Η κατάσταση αυτή ωθεί

πολλές επιχειρήσεις και εργατικό δυναμικό να μεταναστεύσουν για ένα καλύτερο μέλλον.

Επίσης, η αβεβαιότητα αυτή καθιστά την χώρα μας έδαφος αποφυγής για Άμεσες και ξένες

επενδύσεις δηλαδή νέα κεφάλαια από το εξωτερικό που θα ζωντανέψουν την οικονομία ξανά

Ανταγωνιστικές Πιέσεις : Προέρχονται κυρίως από τους ηγέτες του κλάδου Κίνα και Ιταλία

με την μορφή μονοπωλίου και χαμηλού κόστους προϊόντων.

Φορολογία : Η φορολόγηση των ιδιοκτητών αγγίζει το 50%, σύμφωνα με τα νέα φορολογικά

μέτρα5. Η μεγάλη αυτή φορολογία δεν βοηθάει τις επιχειρήσεις του κλάδου, αφήνοντας πολλές

αμφιβολίες περί ανάπτυξης.

5.2 Διάνυσμα

5 Πόσα θα πληρώσετε με το νέο φορολογικό,news247

7

6

5

4

3

2

1

-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-7

CP

Defensive

AggressiveConservativeFP

CompetitiveSP

IP


47

Ερμηνεία Διανύσματος

Αμυντική Στάση (Defensive posture)

Η μεταξουργία Τσιακίρη βρίσκεται σε άσχημη θέση στον πίνακα της σταθερότητας(stability

position) λόγω των υψηλών φόρων, του μονοπωλίου που κατέχουν στην παγκόσμια αγορά

Κίνα και Ιταλία και του ασταθές πολιτικοοικονομικού περιβάλλοντος. Σε μέτρια θέση

βρίσκεται στον ανταγωνισμό (competitive position) διότι διαθέτει την τεχνογνωσία και την

ποιότητα των προϊόντων αλλά απευθύνεται σε περιορισμένο μερίδιο αγοράς συγκεκριμένα

στην Ελλάδα μόνο.

Αυτήν την περίοδο η εταιρία ,όπως και πολλές επιχειρήσεις στον ελλαδικό χώρο έχει

παγιδευτεί στην ασταθή αγορά. Επίσης, το τρίμηνο Ιανουαρίου - Μαρτίου 2016 η αξία

βιομηχανικής παραγωγής στην ένδυση κατέγραψε πτώση 16,6%, ο κύκλος εργασιών πτώση

1,5%, οι εξαγωγές πτώση 7,1% και οι εισαγωγές πτώση 3,3%.

Αντίθετα η κλωστοϋφαντουργία εμφανίζει καλύτερη πορεία από την ένδυση με αύξηση της

παραγωγής κατά 1,8% και των εξαγωγών κατά 15,7%.

Για να αντιμετωπίσει αυτήν τη κατάσταση η Μεταξουργία θα πρέπει :

1. Να βελτιώσει την θέση της στην αγορά ,τόσο στα μάτια των πελατών όσο και των

ανταγωνιστών. Αυτό θα το επιτύχει βελτιώνοντας το marketing της ,δηλαδή όπως είχαμε πει

και σε προηγούμενα κεφαλαία με νέα προϊόντα, με την επίτευξη νέων συνεργασιών στον χώρο

της μόδας, με την προσέγγιση πελατολογίου από υψηλό οικονομικό επίπεδο κτλ.

2. Να επεκταθεί και σε αγορές εκτός της ήδη εμβέλειας των δραστηριοτήτων της. Τέτοια

αγορές μπορούν να θεωρηθούν χώρες της Ασίας όπως Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα, Κατάρ,

Ιορδανία6 .Άλλο παράδειγμα μπορεί να θεωρηθεί το Μαρόκο και υπόλοιπες ανεπτυγμένες

χώρες της Αφρικής. Τέλος, κανάλι επικοινωνίας ήδη έχει αναπτυχθεί με τον Καναδά μέσω

συνεργάτη της Μεταξουργίας στην Βουλγαρία. Υπό κοινή συναίνεση μπορούν να αναπτύξουν

μαζί αυτές οι 3 χώρες πιο έντονη επικοινωνία και να καινοτομήσουν βγάζοντας νέα προϊόντα

στην αγορά.

6 Οι χώρες αυτές έχουν στην κουλτούρα τους την ένδυση από πολύτιμα μαντήλια, ρούχα, αξεσουάρ κτλ


48

6. ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

6.1 ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΕΙΚΤΩΝ ΤΗΣ ΜΕΤΑΞΟΥΡΓΙΑΣ ΤΣΙΑΚΙΡΗ

Η ανάλυση των χρηματοοικονομικών δεικτών παρέχει τη δυνατότητα αξιολόγησης της

χρηματοοικονομικής κατάστασης της οικονομικής μονάδας και εξαγωγής συμπερασμάτων

που μπορούν να βοηθήσουν δραστικά στη λήψη ορθολογικών επιχειρηματικών αποφάσεων.

Η ανάλυση χρηματοοικονομικών δεικτών βοηθάει:

στον εντοπισμό τάσεων στα μεγέθη της επιχείρησης τα οποία

δεν είναι ευδιάκριτα.

στην σύγκριση των επιδόσεων της επιχείρησης.

1) Δείκτης Κυκλοφοριακής ρευστότητας:

Δείχνει το κατά πόσο η Μεταξουργία μπορεί να χρηματοδοτήσει τις βραχυπρόθεσμες

υποχρεώσεις της από το κυκλοφορούν (βραχυπρόθεσμο) ενεργητικό της.

Συγκρίνει τις υποχρεώσεις που είναι πληρωτέες πριν το τέλος της επόμενης χρήσης με

το ενεργητικό που είτε είναι είτε θα γίνει ρευστό στην ίδια χρονική περίοδο.

Όσο μεγαλύτερος είναι ο δείκτης, τόσο μεγαλύτερο το «περιθώριο ασφάλειας» των

βραχυπρόθεσμων δανειστών της επιχείρησης και τόσο σε καλύτερη θέση από πλευράς

ρευστότητας βρίσκεται η οικονομική μονάδα.

ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΕΙΚΤΩΝ* 2012 2013 2014 2005 2006

Δείκτης Κυκλοφοριακής Ρευστότητας 1,565617671 4,233534679 3,056356256 1,258931348 7,656242383

Δείκτης Άμεσης Ρευστότητας 0,391819593 1,028467879 0,849806229 0,330347744 1,542777751

Δείκτης Κυκλοφ. Ταχύτ. Αποθεμάτων 0,14 0,228882725 0,613114754 1,00072946 0,60204696

Δείκτης Κυκλοφ. Ταχύτ. Ενεργητικού 0,093679978 0,149267605 0,291350298 0,301198872 0,4846671

Δείκτης Κυκλοφοριακής Ταχύτητας Παγίων 0,34614278 0,615698925 1,081803686 0,871776583 1,880434583

Μέση Περίοδος Είσπραξης 680,1891356 450,0224905 244,1833839 189,4847918 112,6397983

Μέση Περίοδος Πληρωμής 340,112861 0 0 31,7361938 0

Δείκτης Συνολικής Δανειακής Επιβάρυνσης 0,503448219 0,432432639 0,478055782 0,56700607 0,464062149

Δείκτης Ξένων Προς Ίδια Κεφάλαια 1,013089858 0,761905402 0,915910585 1,309501197 0,865886083

Περιθώριο Μεικτού Κέρδους 0,19694653 0,120571122 -0,110104627 -0,603954008 0,263770179

Καθαρό Περιθώριο Κέρδους -0,747173571 -0,858497397 -0,752476397 -0,969214489 -0,072772173

Δείκτης Απόδοσης Ενεργητικού -0,069995204 -0,128145851 -0,219234222 -0,291926311 -0,035270278

Δείκτης Απόδοσης Ιδίων Κεφαλαίων -0,140851488 -0,225780867 -0,420032457 -0,674204164 -0,065810244

* Υπολογίζονται αυτόματα από τα στοιχεία των οικονομικών καταστάσεων


49

Στην περίπτωση μας ο δείκτης το 2006 είναι στο 7,6, το 2012 πέφτει στο 1.5, το 2013

ανεβαίνει στο 4 και μετά ξαναπέφτει. Ο δείκτης είναι σε όλες τις περιπτώσεις πάνω από

1.5 γεγονός το οποίο δημιουργεί ασφάλεια.

Από το 2006 έως το 2014 ακολουθεί πτωτική πορεία ο δείκτης και αυτό σημαίνει ότι

χάνει την ρευστότητα του.

2) Δείκτης Άμεσης Ρευστότητας:

Αποτελεί πιο αυστηρό τεστ.( Λόγω της αφαίρεσης των αποθεμάτων από το

Κυκλοφορούν Ενεργητικό)

Περιλαμβάνει τα κυκλοφοριακά στοιχεία που είτε είναι, είτε μπορούν να

μετασχηματιστούν σε μετρητά σχετικά εύκολα.

Όσο μεγαλύτερος είναι ο δείκτης (μεγαλύτερος από τη μονάδα), τόσο μεγαλύτερο το

«περιθώριο ασφάλειας» (safety margin) των βραχυπρόθεσμων δανειστών της

επιχείρησης και τόσο σε καλύτερη θέση από πλευράς ρευστότητας βρίσκεται η

οικονομική μονάδα.(Παρατηρούμε ότι το 2006 και 2013 είναι ο δείκτης>1.Αυτό

σημαίνει ότι μειώθηκε απότομα η ρευστότητα

της επιχείρησης. Από ότι βλέπουμε τα

αποθέματα παρέμειναν σε υψηλά επίπεδα και το

σύνολο του Κυκλοφορούν ερχόταν όλο και πιο

κοντά, γεγονός που καθιστούσε τον δείκτη υπό

του 0)

Ο δείκτης ποικίλει από κλάδο σε κλάδο και οι

συγκρίσεις ανόμοιων επιχειρήσεων δεν είναι

αξιόπιστες. Μία τιμή μεγαλύτερη από 1

θεωρείται ικανοποιητική.


50

3) Δείκτης Κυκλοφοριακής ταχύτητας αποθεμάτων

Δείχνει πόσες φορές κυκλοφορούν τα αποθέματα ανά έτος.

Για παράδειγμα αν ο δείκτης δείξει 6 φορές, αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση κρατάει τα

αποθέματα για 2 μήνες. Αν δείξει 2 φορές, αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση κρατάει τα

αποθέματα για 6 μήνες.

Στην περίπτωση μας ο δείκτης είναι σε όλες τις χρονιές <0 εκτός από το 2005.Αυτό

σημαίνει ότι το 2006 η επιχείρηση κράτησε τα αποθέματα της για 12 μήνες ενώ τα

υπόλοιπα έτη πάνω από 12 μήνες

Μετρά τον βαθμό ρευστότητας των αποθεμάτων της επιχείρησης. Δείχνει πόσο καλά

γίνεται η διαχείριση των αποθεμάτων και πόσο αποτελεσματικές είναι οι πωλήσεις.

Συμπεραίνουμε ότι ο βαθμός ρευστότητας των εμπορευμάτων είναι πολύ μικρός και οι

πωλήσεις δεν είναι καθόλου αποτελεσματικές

Όσο πιο μεγάλος είναι ο δείκτης τόσο πιο εύκολα η επιχείρηση κατορθώνει να

μετατρέπει τα αποθέματα σε απαιτήσεις προς τους πελάτες. Όσο περισσότερες φορές

μετατρέπει τα αποθέματά της σε απαιτήσεις η επιχείρηση τόσο μεγαλύτερο θα είναι και

το κέρδος.(Ο δείκτης είναι στα 4 από τα 5 έτη <0.Η επιχείρηση αδυνατεί να μετατρέψει

τα αποθέματα σε απαιτήσεις προς τους πελάτες, άρα έχει ζημίες)

Χαμηλός δείκτης σημαίνει: δυσκολίες στην πώληση, ελλιπής έλεγχος αποθεμάτων και

υψηλά αποθέματα εξαιτίας συγκεκριμένου λόγου ή συγκυρίας

Ο δείκτης ποικίλει ανάλογα με τον κλάδο.

Μεγάλη σημασία διαδραματίζει η εποχικότητα των αποθεμάτων


51

4) Δείκτης Κυκλοφοριακής ταχύτητας Ενεργητικού

Ο συγκεκριμένος δείκτης φανερώνει την αποτελεσματική και αποδοτική χρήση των

στοιχείων του «Ενεργητικού» για τη δημιουργία εσόδων από πωλήσεις.

Σε όλα τα έτη ο αριθμός των πωλήσεων είναι πολύ μικρός σε σχέση με το Ενεργητικό,

γεγονός που ωθεί τον δείκτη να ναι<0. Οπότε το ενεργητικό δεν συμβάλει στην

δημιουργία εσόδων από πωλήσεις.

Όσο μεγαλύτερος ο δείκτης τόσο υψηλότερη η αποτελεσματικότητα χρήσης.

5) Δείκτης Κυκλοφοριακής ταχύτητας παγίων

Δείχνει το βαθμό απασχόλησης και αξιοποίησης του παραγωγικού δυναμικού της

επιχείρησης.

Στην περίπτωση μας, ο χαμηλός δείκτης (δηλαδή <0) «Κυκλοφοριακής Ταχύτητας

Παγίου Ενεργητικού» σημαίνει δέσμευση κεφαλαίων σε «Πάγια» και ότι τα πάγια δεν

χρησιμοποιούνται αποτελεσματικά ως προς την δημιουργία πωλήσεων.

Σε άλλη περίπτωση, υψηλός δείκτης πιθανόν να δηλώνει τη χρησιμοποίηση

απαξιωμένων ή σε μεγάλο βαθμό αποσβεσμένων «Παγίων» στοιχείων ή ότι μεγάλο

μέρος των παγίων έχει αποσβεστεί.


52

6) Μέση Περίοδος Είσπραξης

Δείχνει σε πόσες μέρες κατά μέσο όρο εισπράττονται οι απαιτήσεις της επιχείρησης

από τις πωλήσεις της.

Στην περίπτωση μας το 2005 είναι στις 189 μέρες, το 2006 στις 112. Μετά την κρίση

του 2010 το μέσο όρο εκτινάσσεται από τις 300 έως 680 μέρες

Στην περίπτωση μας, ο υψηλός δείκτης

σημαίνει: πιθανή ύπαρξη προβλημάτων

ρευστότητας καθώς οι πωλήσεις αργούν πολύ να

εισπραχθούν ένδειξη κακής διαχείρισης των

πελατών και ένδειξη χαλαρής πιστωτικής

πολιτικής, λόγω του ξεσπάσματος της κρίσης.

Από την άλλη πλευρά πολύ χαμηλός δείκτης

σημαίνει: Ένδειξη πολύ αυστηρής πιστωτικής

πολιτικής, η οποία δύναται να αποτελέσει

ανασταλτικό παράγοντα για τις πωλήσεις.

7) Μέση περίοδος Πληρωμής

Δείχνει σε πόσες μέρες κατά μέσο όρο η επιχείρηση πληρώνει τις υποχρεώσεις της

στους προμηθευτές της.

Δεν μπορούμε να προσδιορίσουμε ακριβώς αν ο δείκτης είναι υψηλός η χαμηλός διότι

οφειλές προς προμηθευτές έχουμε μόνο για τα έτη 2005 και 2012 με μ. ο. ημερών 30

και 340 αντίστοιχα)


53

Από την μία πλευρά, υψηλός δείκτης σημαίνει: ένδειξη καλής φήμης και

πιστοληπτικής ικανότητας της επιχείρησης πράγμα που αυξάνει τη ρευστότητα της


Από την άλλη πλευρά, χαμηλός δείκτης σημαίνει: πιθανή ύπαρξη προβλημάτων

ρευστότητας καθώς η επιχείρηση πληρώνει πολύ σύντομα τις υποχρεώσεις της. ένδειξη

κακής διαχείρισης των προμηθευτών ένδειξη αδυναμίας επίτευξης επωφελών

συμφωνιών με του προμηθευτές.

8) Δείκτης συνολικής δανειακής επιβάρυνσης

Αποτελεί μέτρο του βαθμού στο οποίο η επιχείρηση χρησιμοποιεί τα ξένα κεφάλαια

για την χρηματοδότηση των περιουσιακών στοιχείων του ενεργητικού της.

Δείχνει για κάθε € περιουσιακών στοιχείων του ενεργητικού, τι ποσοστό έχει

χρηματοδοτηθεί με κεφάλαια τρίτων. Υπολογίζονται τόσο οι μακροπρόθεσμες όσο

και οι βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις.

Ο χαμηλός δείκτης σημαίνει μεγάλη εξασφάλιση των πιστωτών της επιχείρησης.

(Στην περίπτωση μας από το 2005-2014 ο δείκτης κυμαίνεται στα πλαίσια του 0,46 έως

0,56. Οι κύριοι πιστωτές της Μεταξουργίας είναι οι μέτοχοι και η τράπεζα, καθώς

εξοφλείται δάνειο έως το 2017)

Σε άλλη περίπτωση, υψηλές τιμές του αριθμοδείκτη αποτελούν ένδειξη αύξησης του

κινδύνου για τους πιστωτές, εξαιτίας της πιθανότητας η επιχείρηση να καταστεί

αφερέγγυα, προτού ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις όλων των πιστωτών έναντι της


9) Δείκτης Ξένων προς ίδια Κεφάλαια

Ο συγκεκριμένος αριθμοδείκτης εκφράζει τη σχέση «Ιδίων και Ξένων Κεφαλαίων»

και χρησιμοποιείται για τη διαπίστωση ύπαρξης ή όχι υπερδανεισμού σε μια

οικονομική μονάδα.


54

Όσο μικρότερος είναι ο δείκτης, τόσο τα «Ίδια Κεφάλαια» καλύπτουν τις

υποχρεώσεις προς τρίτους και συνεπώς τόσο μεγαλύτερη είναι η φερεγγυότητα της

οικονομικής μονάδας.

Στην παρούσα περίπτωση ο δείκτης το 2005 είναι στο 1.3 και έπειτα το 2006 πέφτει

στο 0,86.Είναι θετικό το γεγονός ότι μειώθηκε διότι διαπιστώνεται ότι ο δανεισμός

έγινε κανονικός.

Τώρα το 2012 έως το 2014 ακολουθεί μία ροή που μας δείχνει ότι σταθεροποιήθηκε η

κατάσταση και δεν υπάρχει υπερδανεισμός όπως το 2005.

10) Περιθώριο Μεικτού Κέρδους

Δίνει το ποσοστό Μεικτού Κέρδους, δηλαδή το ποσοστό της αξίας των πωλήσεων

που μένει αφού αφαιρεθεί το κόστος των πωληθέντων και το κόστος της παραγωγής.

Υποδηλώνει τη βασική δομή κόστους της οικονομικής μονάδας.

Προσδιορίζει το ποσοστό που η επιχείρηση πωλεί το παραγόμενο προϊόν, το βαθμό

αποτελεσματικότητας και τον τρόπο καθορισμού της τιμής.

Όσο μεγαλύτερος είναι ο δείκτης, τόσο μεγαλύτερη είναι η κερδοφορία της


Το 2006 στην περίπτωση μας ο δείκτης είναι αρνητικός στο -0,6.Το 2006 η κατάσταση

κάπως βελτιώνεται στο 0,26.Ομώς, το 2012 έως το 2014 συνεχίζεται η πτωτική πορεία

και φτάνει ως το 2014 στο -0,1.

Η όλη πορεία μας δείχνει ότι σε καμία από τις χρονιές η επιχείρηση δεν πραγματοποιεί

κερδοφορία.


55

11) Περιθώριο Καθαρού Κέρδους

Δίνει το ποσοστό Καθαρού Κέρδους, δηλαδή το ποσοστό της αξίας των πωλήσεων

που μένει αφού αφαιρεθεί το κόστος των πωληθέντων, το κόστος της παραγωγής, το

κόστος διοικητικής λειτουργίας, της λειτουργίας Ε+Α, το κόστος της διάθεσης και το

κόστος της χρηματοοικονομικής λειτουργίας.

Ο υπολογισμός του δείκτη προτείνεται να γίνεται στα κέρδη πριν την αφαίρεση

των φόρων γιατί οι φορολογικοί συντελεστές και οι διάφορες φορολογικές

υποχρεώσεις μπορεί να διαφέρουν πάρα πολύ από εταιρεία σε εταιρεία.

Όσο μεγαλύτερος είναι ο δείκτης, τόσο μεγαλύτερη είναι η κερδοφορία της


Ο δείκτης και τις 5 χρονιές για τις οποίες έχουμε στοιχεία είναι αρνητικός γεγονός που

μας κάνει αισθητή την παρουσία των πολλών ζημιών, αποθεμάτων από προηγούμενες

χρονιές και εμφανή τα σημάδια της κρίσης στον τομέα της κλωστοϋφαντουργίας και

γενικά.


56

12) Δείκτης Απόδοσης Ενεργητικού

Δείχνει πόσο αποδοτικά η επιχείρηση χρησιμοποιεί τα περιουσιακά στοιχεία του

ενεργητικού της, προκειμένου να δημιουργήσει κέρδη.

Μετρά το ποσοστό απόδοσης του συνολικού επενδυθέντος κεφαλαίου της


Απεικονίζει την αύξηση των καθαρών κερδών σε σχέση με το σύνολο των

περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης

Η επιχείρηση δεν χρησιμοποιεί αποδοτικά τα περιουσιακά στοιχεία του ενεργητικού

της,το ποσοστό απόδοσης του επενδυθέντος κεφαλαίου της επιχείρησης έχει αρνητικές

τιμές και δεν υπάρχουν κέρδη παρά ζημίες.

13) Δείκτης απόδοσης ίδιων Κεφαλαίων

Δείχνει πόσο αποτελεσματικά η επιχείρηση χρησιμοποιεί τα ίδια κεφάλαια που έχουν

επενδύσει οι μέτοχοι.

Είναι από τους πλέον σημαντικούς δείκτες, ο οποίος χρησιμοποιείται ευρύτατα σε

χρηματοοικονομικές αναλύσεις που γίνονται από πιθανούς επενδυτές μέσα ή έξω από

τα χρηματιστήρια.

Ο συγκεκριμένος δείκτης μπορεί να συγκριθεί με το κόστος ευκαιρίας (επιτόκιο

καταθέσεων και το ασφάλιστρο κινδύνου) και

συνεκτιμάται με τη φύση της δραστηριότητας της

εκάστοτε επιχείρησης.

Η Μεταξουργία Τσιακίρη κατέχει ικανοποιητικό

αριθμό ίδιων κεφαλαίων. Το πρόβλημα είναι ότι δεν


57

έχει κέρδη λόγω υψηλού του υψηλού ποσού κόστους πωληθέντων και λειτουργικών

εξόδων, γεγονός που δημιουργεί αρνητικό πρόσημο στην απόδοση των ίδιων

κεφαλαίων.

6.2 CASH FLOW ANALYSIS

Σύμφωνα με την παρακάτω ανάλυση οι εκροές υπερβαίνουν τις εισροές της επιχείρησης.

Αυτό είναι ένα τεράστιο πρόβλημα διότι η επιχείρηση πάσχει από ρευστότητα και δεν μπορεί

να ικανοποιήσει ούτε τα βασικά της έξοδα.

Θέσαμε ένα πιλοτικό παράδειγμα ότι εσείς ως επιχείρηση συμβάλετε σε όλη την διάρκεια της

χρονιάς του 2014 με 120.000€.

Από ότι βλέπουμε στο Template η επιχείρηση βρίσκεται σε κατάσταση

έκτακτης ανάγκης και τους 12 μήνες της χρονιάς.

ΕΙΣΡΟΕΣ

Πωλήσεις: Οι πωλήσεις προέκυψαν από τους 20 πελάτες χονδρικής που

διαθέτει η επιχείρηση, από τους πελάτες Λιανικής στο Σουφλί και στην

Κομοτηνή αλλά και από το online κατάστημα που διαθέτει.

Συνεισφορά Ιδιοκτητών: Επειδή δεν γνωρίζουμε την ακριβή συνεισφορά

των ιδιοκτητών θέσαμε ένα πιλοτικό παράδειγμα ότι η επιχείρηση συνέβαλε με το ποσό των

120.000. Πάλι αυτό όμως δεν ήταν αρκετό για να υπερισχύσουν οι εισροές των εκροών.

Έκτακτα & ανόργανα έσοδα: Αγγίζουν μικρό αριθμό της τάξεως των 14.417€

Ταμείο: Πρόκειται για τα χρήματα που έχει η επιχείρηση στο ταμείο και είναι έτοιμα για

χρήση(22.146)

EIΣΡΟΕΣ ΠΟΣΟ

Πωλήσεις 172.326

Συνεισφορά

ιδιοκτητών

120.000

Έκτακτα &

ανόργανα

έσοδα

14.417

Ταμείο 22.146

ΣΥΝΟΛΟ 218.619


58

ΕΚΡΟΕΣ

Διαφήμιση: Σύμφωνα με την ιδιοκτήτρια κ. Εμμανουέλλα

Κουρούδη το ποσό που δαπανήθηκε για την χρονιά 2014 είναι

500€.Το ποσό αυτό αφορούσε κυρίως καμπάνιες μέσω face

book.Πρόκειται για ένα πολύ μικρό ποσό για το είδος της

επιχείρησης, γεγονός που μας δείχνει ότι δεν δίνεται έμφαση στο

marketing.

Λογαριασμοί Κοινής ωφέλειας: Πρόκειται για ένα μικρό

νούμερο που δεν αποτελεί μεγάλο εμπόδιο για την επιχείρηση.

Μηχανογράφηση: Είναι απαραίτητο για κάθε επιχείρηση και το

ποσό που διαθέτετε είναι απολύτως λογικό διότι μέσω του

προγράμματος μηχανογράφησης έχεις πλήρη εικόνα της

επιχείρησης ανά πάσα στιγμή. Απλά χρειάζεται προσοχή για να

δείτε αν χρησιμοποιείται το σωστό που αρμόζει στις ανάγκες

σας.

Ενοίκιο εργοστασίου: Είναι αναπόφευκτη η αποφυγή του

ενοικίου. Το μόνο που θα μπορούσατε να κάνετε σε συνεννόηση

με τον Ιδιοκτήτη μία μείωση του ενοικίου, λόγω της δυσκολία

των εποχών.

Courier: Το ποσό κινείται σε φυσιολογικά πλαίσια. Όμως, λόγω

του υπερβάλλοντα ανταγωνισμού μπορείτε να μειώσετε το ποσό

η να απευθυνθεί σε άλλη μεταφορική με καλύτερες τιμές

Γραφιστικά: Θεωρούμε πως στον τομέα αυτό θα πρέπει να

δαπανηθούν περισσότερα χρήματα για νέα σχέδια, νέες

καμπάνιες και καινοτομία στον χώρο

Συσκευασίες: Σημαντικό ρόλο για την πώληση ενός προϊόντος

διαδραματίζει και η συσκευασία διότι είναι αυτό που κοιτάει

πρώτα

ο καταναλωτής: Θεωρούμε πως στον τομέα αυτό θα πρέπει να δαπανηθούν χρήματα για

έρευνα και ανάπτυξη.

ΕΚΡΟΕΣ ΠΟΣΟ

Διαφήμιση 500

Λογαριασμοί

κοινής ωφέλειας

1200

Μηχανογράφηση 1500

Ενοίκιο

εργοστασίου

16.608

Αγορά

προϊόντων από

ενοικιαστή

12.000

Courier 1.200

Γραφιστικά 600

Συσκευασίες 1.750

Μισθοί 27.600

Έξοδα

λειτουργίας &

Διαθέσεως

92.365

Κόστος

Πωληθέντων

191.301

Λοιποί φόροι 6.513

Χρεωστικοί

τόκοι & Συναφή

έξοδα

18.062

ΣΥΝΟΛΟ 372.000


59

Μισθοί: Υπολογίσαμε πιλοτικά τους μισθούς με τα δεδομένα που είχαμε, οπότε για οιαδήποτε

ανακρίβεια να μας συγχωρέσετε. Το ετήσιο ποσό που θέσαμε στα 27.600 περιλαμβάνει τους

μισθούς των 2 υπαλλήλων στο κατάστημα Κομοτηνής(από 800€/μήνα),τον μισθό της ράφτρας

στο Σουφλί(500€/μήνα), τον μισθό της υπεύθυνης (1000€/μήνα) και το μερίδιο της

ιδιοκτήτριας.

Έξοδα λειτουργίας και διαθέσεως: Στα έξοδα διάθεσης και λειτουργίας περιλαμβάνονται

έξοδα που αφορούν την προώθηση και διάθεση των προϊόντων όπως έξοδα διαφήμισης, μισθοί

πωλητών, δαπάνες για προωθητικές ενέργειες των προϊόντων της επιχείρησης, έξοδα ταξιδιών

των πωλητών, αποσβέσεις µμεταφορικών μέσων πωλητών κλπ.

Το ποσό είναι της τάξεως των 92.000 και είναι ιδιαίτερα υψηλό γεγονός που οφείλεται στα

πολλά μηχανήματα κα υψηλά πάγια που διαθέτει η επιχείρηση.

Κόστος πωληθέντων: Σε µια παραγωγική επιχείρηση το κόστος πωληθέντων αντιπροσωπεύει

όλες τις δαπάνες που γίνονται για την παραγωγή του προϊόντος (π.χ. εργατικά, α’ και β’ ύλες,

αποσβέσεις μηχανημάτων και κτιρίων παραγωγής κλπ.)Όπως διαπιστώνουμε ο τόσο μεγάλος

αριθμός του κόστους πωληθέντων προκύπτει κυρίως από την αγορά α’ και β’ υλών καθώς και

από τις αποσβέσεις μηχανημάτων κα κτιρίων.

Λοιποί φόροι: Μπορεί να περιλαμβάνουν πρόστιμα, τόκους δανείων κτλ Είναι μικρός ο

αριθμός οπότε δεν επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τις εκροές.

Χρεωστικοί τόκοι & Συναφή έξοδα: Οι χρεωστικοί τόκοι αφορούν τόκους

µμακροπρόθεσμων ή βραχυπρόθεσμων δανείων που έχει λάβει η επιχείρηση, µε βάση το

επιτόκιο που έχει συμφωνηθεί από την τράπεζα. Για την περίπτωση μας είναι σε φυσιολογικά

επίπεδα σε σχέση με τα δάνεια που έχει πάρει η επιχείρηση.


60

Το παραπάνω cash flow projection πραγματοποιήθηκε για έτος 2014. Ουσιαστικά μέσα από το

διάγραμμα απεικονίζεται η ρευστότητα της επιχείρησης.

Παρατηρούμε ότι τον Ιανουάριο το ταμείο της Μεταξουργίας ξεκινάει με 22.000€.

Έπειτα από τον Φεβρουάριο μέχρι τον Δεκέμβριο βλέπουμε την κατακόρυφα προς τα κάτω

ρευστότητα της επιχείρησης που αυτό σημαίνει ότι δεν έχει καθόλου ρευστό και συνεχώς το

ταμείο είναι μείον. Από τα παραπάνω βλέπουμε ότι οι εισροές είναι ίσες με 218.619€ και οι

εκροές με 372.000€.

Επίσης, δεν μπορέσαμε να θέσουμε κάποιο ποσό που αντικατοπτρίζει την ελάχιστη

ρευστότητα που πρέπει να έχει η επιχείρηση σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης γιατί όλες οι

τιμές είναι αρνητικές και με την πορεία αυτή η επιχείρηση μπορεί να προβεί σε 3 λύσεις για να

αποκτήσει ξανά ρευστότητα.

Πτώχευση: Σε περίπτωση πτώχευσης δεν ακολουθείται η διαδικασία εκκαθάρισης του

εταιρικού δικαίου, αλλά η πτωχευτική διαδικασία

H ανώνυμη εταιρία λύεται με την κήρυξή της σε κατάσταση πτώχευσης. (1)

Εκτός της περίπτωσης της κήρυξης της ανώνυμης εταιρείας σε κατάσταση πτώχευσης,

στις λοιπές περιπτώσεις όταν λύεται η ανώνυμη εταιρεία, ακολουθεί το στάδιο της

εκκαθάρισης. Μέχρι πέρατος της εκκαθάρισης και της διανομής η εταιρεία λογίζεται


61

ότι εξακολουθεί να υπάρχει.(2)

Από την ανωτέρω διάταξη προκύπτει ότι σε περίπτωση πτώχευσης δεν ακολουθείται η

διαδικασία εκκαθάρισης του εταιρικού δικαίου αλλά η πτωχευτική διαδικασία. H

περίοδος των εργασιών της πτώχευσης αρχίζει από την κήρυξή της και τελειώνει με

την περάτωσή της.

Επομένως, κηρυχθείσης της ανωνύμου εταιρείας σε κατάσταση πτωχεύσεως δεν

ακολουθεί στάδιο εκκαθαρίσεως αυτής, όπως στις λοιπές περιπτώσεις λύσεως της

εταιρείας, αλλά η πτωχευτική διαδικασία, κατά τη διάρκεια της οποίας η νομική

προσωπικότητα αυτής, μη καταλυμένη άνευ λόγου, ως προς όλες τις έννομες σχέσεις,

άμα τη κηρύξει της πτώχευσης, ως τούτο συνάγεται εκ της υπό του νόμου αξιωμένης

συμπράξεως των οργάνων αυτής στην πτωχευτική διαδικασία, λογίζεται ότι

εξακολουθεί υφισταμένη προς το σκοπό ολοκληρώσεως της εν λόγω διαδικασίας και

για τις ανάγκες αυτής (Σ. Τ. E. 2791 - 2797/1994).

Εξαγορά η συγχώνευση, οι περιπτώσεις αυτές θα αναλυθούν διεξοδικά σε άλλο

κομμάτι του report.

Δανεισμός, ο οποίος μπορεί να προέλθει από την συνεργαζόμενη τράπεζα η από

κάποιο άλλο φυσικό η νομικό πρόσωπο

ΕΣΠΑ ή κάποιο άλλο επιδοτούμενο πρόγραμμα, την περίοδο αυτή τρέχουν ΈΣΠΑ

για νέους και ήδη υπάρχοντες επαγγελματίες


62

Από την ανάλυση cash flow προκύπτουν κάποιοι επίσης πολύ σημαντικοί δείκτες οι οποίοι την

επένδυση που έχει γίνει:

Ο IRR είναι όπως είδαμε παραπάνω το προεξοφλητικό επιτόκιο για το οποίο η NPV των

μελλοντικών χρηματοροών της επένδυσης συμπεριλαμβανομένων και των αρνητικών

χρηματοροών που αντιπροσωπεύουν το κόστος της επένδυσης είναι ίση με μηδέν.

Από την κατασκευή τους, η Καθαρή Παρούσα Αξία (NPV) και ο Εσωτερικός Βαθμός

Απόδοσης (IRR) είναι άρρηκτα συνδεδεμένα. Έτσι ισχύει ότι:

Με προεξοφλητικό επιτόκιο ίσο με μηδέν, η Καθαρή Παρούσα Αξία (NPV) των μελλοντικών

χρηματοροών της επένδυσης είναι φυσικά ίση με το απλό άθροισμα όλων των χρηματοροών,

θετικών και αρνητικών που αφορούν την επένδυση.

Συνεπώς, όσο αυξάνουμε το προεξοφλητικό επιτόκιο πάνω από το μηδέν, τόσο η Καθαρή

Παρούσα Αξία (NPV) των χρηματοροών της επένδυσης θα μειώνεται.

Η NPV θα γίνει ίση με το μηδέν όταν το επιτόκιο προεξόφλησης είναι ίσο με τον Εσωτερικό

Βαθμό Απόδοσης (IRR).

Σχετικά με την καθαρή παρούσα αξία ισχύουν οι εξής περιπτώσεις:

- ΚΠΑ > 0 Η επένδυση γίνεται αποδεκτή

- ΚΠΑ = 0 Η επένδυση θεωρείται οριακή (αδιάφορος επενδυτής)

- ΚΠΑ < 0 Η επένδυση δεν πρέπει να γίνει αποδεκτή(Στην περίπτωση μας η καθαρή

παρούσα αξία είναι -101.319 γεγονός που δεν κάνει αποδεκτή την επένδυση

• Το IRR δείχνει την απόδοση ενός επενδυτικού προγράμματος.

• Απόφαση με βάση αυτό το κριτήριο αξιολόγησης της επένδυσης

- IRR > i Η επένδυση γίνεται αποδεκτή

- IRR= 1 Η επένδυση θεωρείται οριακή (αδιάφορος επενδυτής)

- IRR < i Η επένδυση δεν πρέπει να γίνει αποδεκτή( το IRR στην περίπτωση μας είναι -

7% οπότε η επένδυση δεν γίνεται αποδεκτή.

Εσωτερικός Βαθμός Απόδοσης -

IRR -7% προεξοφλητικό επιτόκιο 10%

Καθαρή Παρούσα Αξία - NPV -101.319,70


63

Συνεπώς, η επένδυση που πραγματοποίησε το 2014 δεν έγινε αποδεκτή και δεν βελτίωση

την κατάσταση.

6.3 Ανάλυση Τάσης & Κοινού Μεγέθους

Θα χρησιμοποιήσουμε τον ισολογισμό για να πραγματοποιήσουμε τις αναλύσεις.

Η ανάλυση Τάσης θα μας δώσει κάποια συμπεράσματα από τα οποία μπορούμε να

προβούμε σε βελτιώσεις η αλλαγές.

Η ανάλυση Κοινού μεγέθους υποδεικνύει την μεταβολή της επενδυτικής πολιτικής της

εταιρίας.

7

7 Η παραπάνω διαφάνεια χρησιμοποιήθηκε από αρχείο που μας παραχώρησε ο καθηγητής Περικλής Γκόγκας.


64

Ανάλυση Τάσης Ισολογισμού8

Παρατηρείται συνεχής μείωση του συνόλου των παγίων η οποία φτάνει στο 35% από

το έτος βάσης(2005) έως και την πιο πρόσφατη χρονολογία(2014)

Αύξηση και μετά συνεχόμενη μείωση του Κυκλοφορούν ενεργητικό στο 51% του

έτους βάσης.

Αύξηση και μετά συνεχόμενη μείωση του Ενεργητικού στο 46% του έτους βάσης

Μικρή αύξηση στο 123% και μετά απότομη μείωση στο σύνολο των ίδιων κεφαλαίων

55%

Μικρή μείωση 85% και μετά απότομη αύξηση 512% στο σύνολο των

Μακροπρόθεσμων υποχρεώσεων το 2012. Από το 2013 και μετά παρατηρείται

8 Η ανάλυση της παραπάνω μεθοδολογίας προκύπτει από πλατφόρμα που μας παραχώρησαν οι καθηγητές του

Πανεπιστημίου και οι αναλύσεις αυτών από αρχείο ονόματι χρηματοοικονομική διοίκηση θεωρία και πρακτική

των συγγραφέων Δ. Βασιλείου & Ν. Ηρειώτη

ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟ 2005 2006 2012 2013 2014

Πάγια

Άϋλα Περιουσιακά Στοιχεία 100% 100% 102% 102% 102%

Ακίνητα 100% 90% 38% 29% 20%

Μηχανήματα 100% 7.46% 0.5% 0.3% 0.2%

Εξοπλισμός Γραφείων 100% 82% 34% 27% 21%

Οχήματα 100% 61% 0% 0% 0%

Άλλα Πάγια 100% 94% 114% 114% 65%

Σύνολο Παγίων 100% 77% 49% 42% 35%

Κυκλοφορούν Ενεργητικό

Αποθέματα 100% 121.7% 80% 72.6% 50%

Απαιτήσεις-Χρεόγραφα-Διαθέσιμα 100% 120% 62% 72% 57%

Μετρητά και ισοδύναμα,Μεταβατικοί Λογαριασμοί Ενερ 100% 55% 0% 0% 24%

Σύνολο Κυκλοφ. Ενεργητικού 100% 119% 74% 70% 51%

ΣΥΝΟΛΟ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ 100% 107% 65.7% 61% 46%

ΠΑΘΗΤΙΚΟ 2005 2006 2012 2013 2014

Ίδια Κεφάλαια

Μετοχικό Κεφάλαιο 100% 37.5% 37.5% 73% 73%

Μη Διανεμηθέντα Κέρδη (Ζημίες)(ιιι,ιv,v,vi) 100% 20% 8% 68% 85%

Σύνολο Ιδίων Κεφάλαίων 100% 123% 81% 80% 55%

Μακροπρόθεσμες Υποχρεώσεις

Μακροπρόθεσμα Δάνεια 100% 85% 512% 328% 233%

Άλλες Μακροπρόθεσμες Υποχρεώσεις 100% 0% 0% 0% 0%

Σύνολο Μακρ. Υποχρεώσεων 85% 512% 328% 233%

Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις

Βραχυπρόθεσμα Δάνεια-Eπιταγές

πληρωτέες 100% 81% 12% 21% 21%

Προμηθευτές 100% 179% 0% 0% 0%

Σύνολο Βραχ. Υποχρώσεων 100% 89% 11% 19% 19%

ΣΥΝΟΛΟ ΠΑΘΗΤΙΚΟΥ 100% 107% 65.7% 61% 46%

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΑΣΗΣ


65

καθοδική τάση που φτάνει το 2014 στο 233%.Αυτό σημαίνει ότι το 2012 η επιχείρηση

πήρε δάνειο μεγάλου ύψους για να καλύψει υποχρεώσεις.

Απότομη μείωση φαίνεται στο σύνολο των βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων που φτάνει

στο 19% του έτους βάσης.

Ανάλυση Τάσης στα Αποτελέσματα Χρήσης

Οι πωλήσεις ακολουθούν μία μικρή άνοδο το 2006 105% και έπειτα από το 2013 και

2013 η τάση τους είναι συνεχώς πτωτική 30%.Το 2014 φαίνεται μία μικρή αύξηση.

Οι πωλήσεις μειώθηκαν λόγω της κρίσης που ξέσπασε στην Ελλάδα το 2009 αλλά και

επειδή καταναλωτές και προμηθευτές στράφηκαν σε αγορές της Κίνας και Ιταλίας για

να προμηθευτούν το μετάξι, γεγονός που οφείλεται στην υψηλή Ελληνική φορολογία.

Αισθητή είναι η μείωση του κόστους πωληθέντων στο 48,5% το 2006 στο έτος βάσης.

Μειώνεται και άλλο το 2012 και 2013 στο 16% σταθερά. Το 2014 φτάνει ως το 30%

του έτους βάσης

Σημαντική μείωση των μικτών κερδών μέχρι το 6% του έτους βάσης. Γεγονός που δεν

αφήνει περιθώρια κερδών.

Τα λειτουργικά έξοδα εκτοξεύονται στο 526% το 2006 και ακολουθούν πτωτική

πορεία έως το 2014 186%.

Τα λοιπά έξοδα ακολουθούν πτωτική πορεία έως το 10% του έτους βάσης

Στο τέλος βλέπουμε ότι δεν υπάρχουν καθαρά έσοδα παρά μόνο ζημιές. Το 2005

πραγματοποιήθηκαν οι μεγαλύτερες ζημίες ύψους 1.315.124 και αυτό συνεχίζεται έως

το 2014 στο 9% του έτους βάσης.

Η επιχείρηση Μεταξουργία Τσιακίρη τα τελευταία χρόνια συντηρείται από την άλλη

επιχείρηση του Σταμάτη Κουρούδη, τα Θρακικά Εκκοκκιστήρια. Το δάνειο που είχε

παρθεί το 2014 για να λυθεί αυτό το πρόβλημα της ρευστότητας και ζημιών

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ 2005 2006 2012 2013 2014

Καθαρές Πωλήσεις-Γενικά Εσοδα 100% 105% 33% 30% 44%

Κόστος Πωληθέντων 100% 48.5% 16% 16% 30%

Μεικτό Κέρδος 100% 46% 10% 6% 8%

Λειτουργικά Έξοδα 100% 526% 307% 305% 186%

Λειτουργικό Κέρδος 100% 34% 39% 44% 55%

Άλλα έξοδα 100% 25% 11% 7% 10%

Κέρδη προ φόρων 100% 7% 25% 27% 35%

Φόροι (35%) 100% 0% 9% 8% 8%

Κέρδη Μετά Φόρων 100% 14.41% 39% 42% 56%

Μερίσματα 100% 0% 0% 6% 1%

Παρακρατηθέντα Κέρδη 100% 2.2% 6% 7% 9%


66

αποπληρώνεται πάλι από τα Θρακικά Εκκοκκιστήρια και αναμένεται να τελειώσει το

2017.

Ανάλυση Κοινού Μεγέθους Ισολογισμού

Η ανάλυση Κοινού μεγέθους υποδεικνύει την μεταβολή της επενδυτικής πολιτικής της

εταιρίας.

Από το 1ο έτος όπου το σύνολο του Παγίου Ενεργητικού (ως % του συνόλου του ενεργητικού)

είναι περίπου 34%, το πάγιο ενεργητικό συνεχώς μειώνεται και φθάνει ως το 25% το 2013 και

μετά κάνει μια κάμψη στο 28% στο τέλος της εξεταζόμενης περιόδου.

Αντιστρόφως, το Κυκλοφορούν Ενεργητικό(ως % του συνόλου του ενεργητικού) αυξάνεται

έως το 2013 στο 76% και έπειτα το 2014 μειώνεται στο 73%.

Σε σχέση με τις επενδυτικές δραστηριότητες από την ανάλυση του Ενεργητικού προκύπτει ότι

η μείωση του πάγιου Ενεργητικού προήλθε από την πώληση ακινήτων για να μπορεί να χει η

επιχείρηση ρευστά διαθέσιμα. Η αύξηση του Κυκλοφορούν ενεργητικό προήλθε από την

ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟ 2005 2006 2012 2013 2014

Πάγια

Άϋλα Περιουσιακά Στοιχεία 7% 7% 11% 12% 16%

Ακίνητα 20% 18% 13% 11% 10%

Μηχανήματα 3% 0% 0% 0% 0%

Εξοπλισμός Γραφείων 1% 1% 1% 1% 1%

Οχήματα 0% 0% 0% 0% 0%

Άλλα Πάγια 1% 1% 1% 1% 1%

Σύνολο Παγίων 34% 27% 26% 25% 28%

Κυκλοφορούν Ενεργητικό

Αποθέματα 48% 54% 59% 57% 53%

Απαιτήσεις-Χρεόγραφα-Διαθέσιμα 16% 17% 15% 18% 19%

Μετρητά και ισοδύναμα,Μεταβατικοί Λογαριασμοί Ενερ 1% 1% 0% 0% 1%

Σύνολο Κυκλοφ. Ενεργητικού 65% 73% 74% 76% 73%

ΣΥΝΟΛΟ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ 100% 100% 100% 100% 100%

ΠΑΘΗΤΙΚΟ 2005 2006 2012 2013 2014

Ίδια Κεφάλαια

Μετοχικό Κεφάλαιο 107% 38% 62% 128% 171%

Μη Διανεμηθέντα Κέρδη (Ζημίες)(ιιι,ιv,v,vi) 65% 12% 8% 72% 119%

Σύνολο Ιδίων Κεφάλαίων 43% 50% 54% 57% 52%

Μακροπρόθεσμες Υποχρεώσεις

Μακροπρόθεσμα Δάνεια 4% 4% 37% 25% 24%Άλλες Μακροπρόθεσμες

Υποχρεώσεις 0% 0% 0% 0% 0%

Σύνολο Μακρ. Υποχρεώσεων 4% 4% 37% 25% 24%

Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις

Βραχυπρόθεσμα Δάνεια-Eπιταγές

πληρωτέες 48% 40% 10% 18% 24%

Προμηθευτές 4% 7% 0% 0% 0%

Σύνολο Βραχ. Υποχρώσεων 53% 47% 10% 18% 24%

ΣΥΝΟΛΟ ΠΑΘΗΤΙΚΟΥ 100% 100% 100% 100% 100%

ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΟΙΝΟΥ ΜΕΓΕΘΟΥΣ


67

συσσώρευση αποθεμάτων.

Τέλος, όσον αφορά το σύνολο των μεταβατικών λογαριασμών αποτελεί ένα πολύ μικρό μέρος

της επιχείρησης.

Τα ίδια Κεφάλαια της εταιρίας αποτελούν την βασική πηγή χρηματοδότησης της επιχείρησης.

Το 2005 είναι η χρονιά με τις μεγαλύτερες ζημίες ύψους 66%(ως % του συνόλου του

ενεργητικού).Τότε, η επιχείρηση αναγκάζεται να αυξήσει το μετοχικό κεφάλαιο. Την τακτική

αυτή αναγκάζεται να ακολουθήσει και τα επόμενα χρόνια καθώς οι ζημίες είναι πολύ υψηλές.

Μικρό ποσοστό κατέχουν οι μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις τα πρώτα 2 έτη(2005,2006).

Το 2013 αυξάνονται απότομα λόγω νέου δανείου και μετά ακολουθούν μια πτωτική πορεία

έως το 2014.

Σημαντικό ποσοστό κατέχουν επίσης οι βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις οι οποίες ακολουθούν

πτωτική τάση έως το 2012 και μετά το 2013 και 2014 φαίνεται να χουν μια πολύ μικρή

ανοδική τάση σε σχέση με τις προηγούμενες χρονιές.

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ 2005 2006 2012 2013 2014

Καθαρές Πωλήσεις-Γενικά Εσοδα 30% 30% 15% 15% 29%

Κόστος Πωληθέντων 50% 22% 12% 13% 32%

Μεικτό Κέρδος 18% 8% 3% 2% -3%

Λειτουργικά Έξοδα 3% 13% 12% 13% 11%

Λειτουργικό Κέρδος -16% -5% -9% -11% -19%

Άλλα έξοδα 14% -3% 2% 2% 3%

Κέρδη προ φόρων 29% -2% 11% -13% -22%

Φόροι (35%) 13% 0% 2% -2% -2%

Κέρδη Μετά Φόρων -16% -2% -10% -11% -19%

Μερίσματα 86% 0% 1% 1% 1%

Παρακρατηθέντα Κέρδη -102% -2% -10% -12% -21%


68

Ανάλυση Κοινού Μεγέθους στα Αποτελέσματα Χρήσης

Τα ολικά αποτελέσματα ακολουθούν μία σταθερή πορεία με μέσο όρο στο 25%(ως % του

συνόλου του Ενεργητικού).Το κόστος πωληθέντων το 2006 είναι ιδιαίτερα υψηλό της τάξεως

50%, έπειτα αυτό μειώνεται έως το 2014 στο 13% και μετά το 2015 αγγίζει το 32%.

Το Μικτό Κέρδος είναι συνεχώς πτωτικό και φτάνει το 2015 στο -3%.Αυτό οφείλεται στο

υψηλό κόστος πωληθέντων.

Γενικά συμπεραίνουμε, πως το 2006 λόγω των υψηλών μερισμάτων και ζημιών η επιχείρηση

δεν έχει καθόλου κερδοφορία και βρίσκεται στο -102%%(ως % του συνόλου του

Ενεργητικού). Αυτό αλλάζει τα επόμενα χρόνια αλλά και πάλι η επιχείρηση δεν παρουσιάζει

καθόλου καθαρά κέρδη.

7. Συμπεράσματα

Μέσα από την παρακολούθηση των λειτουργιών της εταιρίας, τόσο για το εσωτερικό όσο και

για το εξωτερικό περιβάλλον, εντοπίσαμε κάποια σημαντικά εμπόδια, τα οποία κάνουν

δυσκολότερη την ανάπτυξη και την κερδοφορία της επιχείρησης. Τα προβλήματα αυτά, που

επισημαίνουμε παρακάτω, δεν θα πρέπει να αγνοηθούν, καθώς θα αποτελέσουν τροχοπέδη για

την εξέλιξη της εταιρίας, τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον. Αυτά είναι:

7.1 Προβήματα Επιχείρησης

Χρηματοοικονομικά προβλήματα

Σύμφωνα με την Χρηματοοικονομική ανάλυση που πραγματοποιήθηκε σε προηγούμενο

κεφάλαιο η Μεταξουργία παρουσιάζει πολλά προβλήματα στην ρευστότητα, στην

αποπληρωμή δανειακών υποχρεώσεων καθώς και στην ανάπτυξη κερδοφορίας.

Πιο αναλυτικά, όσον αφορά το δείκτης της άμεσης ρευστότητας είναι κάτω του 1 και κάποιες

φορές αρνητικός. Αυτό σημαίνει ότι λόγω των πολλών αποθεμάτων, η επιχείρηση δεν μπορεί

να παρουσιάσει ρευστότητα.

Επίσης, φαίνεται ότι η επιχείρηση δεν μπορεί να πουλήσει εύκολα τα αποθέματα της καθώς

στους περισσότερους ισολογισμούς τα κρατάει πάνω από 12 μήνες. Συμπεραίνουμε ότι ο

βαθμός ρευστότητας των εμπορευμάτων είναι πολύ μικρός και οι πωλήσεις δεν είναι καθόλου

αποτελεσματικές.

Οι δείκτες ακόμη φανερώνουν ότι ο αριθμός των πωλήσεων είναι πολύ μικρός σε σχέση με το

ενεργητικό, γεγονός που σημαίνει ότι τα στοιχεία ενεργητικού δεν συμβάλουν στην

δημιουργία εσόδων.


69

Στην περίπτωση μας, ο χαμηλός δείκτης (δηλαδή <0) «Κυκλοφοριακής Ταχύτητας Παγίου

Ενεργητικού» σημαίνει δέσμευση κεφαλαίων σε «Πάγια» και ότι τα πάγια δεν

χρησιμοποιούνται αποτελεσματικά ως προς την δημιουργία πωλήσεων.

Η είσπραξη των απαιτήσεων από πωλήσεις της επιχείρησης το 2005 είναι στις 189 μέρες, το

2006 στις 112. Μετά την κρίση του 2010 το μέσο όρο εκτινάσσεται από τις 300 έως 680 μέρες,

γεγονός που απωθεί την ρευστότητα στην Μεταξουργία.

Επιπροσθέτως, ο χαμηλός δείκτης της συνολικής δανειακής επιβάρυνσης δείχνει ότι στην

περίπτωση μας από το 2005-2014 ο δείκτης κυμαίνεται στα πλαίσια του 0,46 έως 0,56. Οι

κύριοι πιστωτές της Μεταξουργίας είναι οι μέτοχοι και η τράπεζα, καθώς εξοφλείται δάνειο

έως το 2017.

Όσον, αφορά το περιθώριο μεικτού κέρδους η επιχείρηση πριν και μετά κρίσης παρουσιάζει

ζημίες. Το 2006 στην περίπτωση ο δείκτης είναι αρνητικός στο -0,6.Το 2006 η κατάσταση

κάπως βελτιώνεται στο 0,26.Ομώς, το 2012 έως το 2014 συνεχίζεται η πτωτική πορεία και

φτάνει ως το 2014 στο -0,1.

Η επιχείρηση δεν χρησιμοποιεί αποδοτικά τα περιουσιακά στοιχεία του ενεργητικού της, το

ποσοστό απόδοσης του επενδυθέντος κεφαλαίου της επιχείρησης έχει αρνητικές τιμές και δεν

υπάρχουν κέρδη παρά μόνο ζημίες.

Κατάχρηση Αγροτικών επιδοτήσεων

Οι σηροτρόφοι έμαθαν τις επιδοτήσεις τη δεκαετία του ’90. Η ελληνική κακοδαιμονία και η

έλλειψη ελεγκτικών μηχανισμών είχαν ως αποτέλεσμα να γίνουν ατασθαλίες. Είναι γνωστό ότι

οι επιδοτήσεις από την Ευρωπαϊκή Ένωση καταχράστηκαν από τους έλληνες γεωργούς διότι

εισέπρατταν ποσά τα οποία δεν αντιστοιχούσαν στο μέγεθος της ανάλογης καλλιέργειας.

Ωστόσο, επιδοτήσεις πρέπει να συνεχίσουν να δίνονται, γιατί μόνο έτσι αξίζει τον κόπο η

προσπάθεια των εκτροφέων. Τα τελευταία χρόνια η ετήσια παραγωγή ξηρών κουκουλιών έχει

πέσει κάτω από τους 30 τόνους. Ζωντανή κρατούν την τοπική οικονομία οι δύο μεγάλες

μεταξουργίες και τα τουριστικά γκρουπ που επισκέπτονται τα καταστήματα λιανικής πώλησης

μεταξωτών, στο Σουφλί και Κρήτη.

Ελλειπή στοιχεία για το πελατολόγιο

Σύμφωνα με ερωτηματολόγια που απαντήθηκαν ως Glocal consulting καταλήξαμε στο

συμπέρασμα ότι η ιδιοκτήτρια μας έχει αναφέρει μόνο τους πελάτες χονδρικής, ενώ υπάρχουν

οι λιανικής και μέσω διαδικτύου. Επίσης, ο αριθμός πελατών χονδρικής είναι στους 20, μικρός

αριθμός για τα δεδομένα της επιχείρησης


70

Κάθε επιχείρηση είναι απαραίτητο να είναι σε θέση κάθε χρονική στιγμή να έχει πλήρη γνώση

του πελατολογίου της για να μπορεί να το χειριστεί ανάλογα. Το προφίλ πελάτη είναι ένα από

τα βασικότερα αντικείμενα για την χάραξη της επιχειρησιακής στρατηγικής διότι απαιτεί

πολλές προσαρμογές ανάλογα με το κοινό που απευθύνεται.

H υπερβολική και λάθος εστίαση στα social media με μη στοχευόμενες

διαφημίσεις οι οποίες δεν έχουν μετρήσιμα αποτελέσματα.

Παρατηρείται τον τελευταίο καιρό ότι “τα social media είναι χάσιμο χρόνου”.

Κρίνοντας από τη δραστηριότητα αρκετών μικρών και μεγάλων επιχειρήσεων στα

social media, πιθανότατα να είναι χάσιμο χρόνου. Ένας από τους λόγους που μπορεί τα

social media να μην αποδίδουν είναι ο λάθος τρόπος χρήσης τους. Για να μπορέσει

κανείς να κρίνει αν αποφέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα, πρέπει πρώτα να είναι

σίγουρος ότι τα χρησιμοποιεί σωστά.

Πολλές εταιρείες, πχ όπως η παρούσα εταιρία, οι οποίες διαχειρίζονται μόνες τους τα

social media, αρκετές φορές χρησιμοποιούν λάθος τα εργαλεία που έχουν στη διάθεσή

τους, χωρίς να το αντιληφθούν. Πολλές εταιρίες διαφημίζουν το προϊόν τους στο

διαδίκτυο με τον ίδιο τρόπο πράγμα το οποίο κάνει και η εταιρία Τσιακίρη. Για

παράδειγμα , ανεβάζει την ίδια φωτογραφία του προϊόντος στο facebook, instagram κτλ

, αντί για αυτό χρήσιμο θα ήταν σε κάθε μέσω κοινωνικής δικτύωσης να χρησιμοποιεί

διαφορετικούς τρόπους διαφήμισης .Βέβαια, ένα ακόμα λάθος που γίνεται στο

διαδίκτυο ,είναι οι συχνές αναρτήσεις των προϊόντων. Η επιχείρηση, αρκετά συχνά

κάνει αναρτήσεις στο διαδίκτυο(έως και 3 φορές την ημέρα ) πιστεύοντας ότι μ αυτόν

τον τρόπο οι πελάτες θα αναζητήσουν το προϊόν, όμως συνήθως οι πελάτες δε θέλουν

να βλέπουν συνέχεια το ίδιο προϊόν, με το ίδιο τρόπο , ειδικά όταν δεν έχει

περισσότερες πληροφορίες (κάτι που λείπει από τα προϊόντα της επιχείρησης) σε

σύγκριση με την πρώτη ανάρτηση, για αυτό χρήσιμο θα ήταν η επιχείρηση να

παρουσιάζει το προϊόν κάθε φορά με άλλο τρόπο

Η έλλειψη ισχυρής παρουσίας της επιχείρησης στο χώρο της μόδας.

Η επιχείρηση δεν έχει συγκεκριμένο πλάνο όπως επίσης και κάποιον που να έχει αναλάβει την

ενεργή συμμετοχή της επιχείρησης σε εκδηλώσεις που την αφορούν άμεσα.


71

Λανθασμένη στόχευση πελατολογίου

Αυτή τη στιγμή η επιχείρηση δεν παρουσιάζει ξεκάθαρο καθορισμό του προφίλ του πελάτη

που επιθυμεί να στοχεύσει. Οι διαφημίσεις που λαμβάνουν χώρα στα μέσα κοινωνικής

δικτύωσης (κυριότερα το facebook), δεν αποτελούν μέρος μια γενικότερης οργανωμένης

στρατηγικής. Συγκεκριμένα το προφίλ πελάτη είναι ένας πάρα πολύ σημαντικός τομέας κάθε

επιχείρησης και συχνά δεν διερευνείται όσο πρέπει

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ιταλίας-Κίνας

Η Κίνα αποτελεί μεγαθήριο στην παγκόσμια παράγωγη και πώληση μεταξιού σε όλον τον

κόσμο. Στην συγκεκριμένη περίπτωση τα μεγέθη είναι πολύ μεγαλύτερα απ ότι η Ιταλία καθώς

οι επιχειρήσεις αυτές διαθέτουν 26 θυγατρικές και απασχολούν περισσότερους από 2000

εργαζόμενους. Η μεταξουργία ήταν γνωστή στην Κίνα πριν από 4500 χρόνια, όπως γίνεται

εύκολα κατανοητό η κινά έχει δημιουργήσει μια τεραστία παράδοση και εξειδίκευση στον

συγκεκριμένο τομέα. Όσον αφορά τα προϊόντα τα όποια διαθέτει, καλύπτουν όλες τις ανάγκες

και τις απατήσεις του κόσμου, ξεκινώντας από κουβέρτες, ρούχα, κοσμήματα, αξεσουάρ, ειδή

πολυτελείας και πολλά αλλά προϊόντα. Ο λόγος που η Κίνα διαθέτει την μεγαλύτερη

παράγωγη και πώληση είτε χονδρική είτε λιανική σε μετάξι είναι ότι έχει καταφέρει να

συνδυάσει την πολύ καλή ποιότητα(συμφώνα με πολλούς η καλύτερη στον κόσμο) με την

προσιτή τιμή. Με λίγα λογία η Κίνα δεν έχει κινηθεί σε μια συγκεκριμένη κατεύθυνση όπως η

Ιταλία(πολυτελή υφάσματα) αλλά έχει καταφέρει να διεισδύσει με τεραστία επιτυχία σε όλους

τους τομείς (πολυτελή ενδύματα, υφάσματα κουβέρτες, αξεσουάρ κ.α.) και το πιο σημαντικό

είναι η πιο αξιόπιστη σε όλους.

Το βασικό πρόβλημα στο να μπορέσει μια νέα εταιρία να ανταγωνιστεί την Ιταλία στον χώρο

της ένδυσης και της ποιότητας είναι ένα και βασικό. Η μεγάλη παράδοση που έχει γύρω από

αυτό το κομμάτι, η εμπιστοσύνη και το πολύ καλό brand name που έχει χτισθεί γύρω από

αυτό. Κατέχει κυρίαρχη θέση στην κατασκευή κλωστοϋφαντουργικών προϊόντων και

προϊόντων πολυτελείας, με εύρος τιμών τόσο στα αξεσουάρ όσο και στα γυναικεία και αντρικά

ρούχα. Είναι εταιρίες μεγάλου βεληνεκούς καθώς απασχολούν 300 και εργαζόμενους και

θυγατρικές σε Γαλλία και ΗΠΑ. Επιπροσθέτως οι εταιρίες αυτές ακλουθούν μια επιτυχημένη

παράδοση όσον αφορά το χώρο της χειροτεχνίας και την άριστη ποιότητα στην διάθεση

μεταξιού. Έχουν όλα τα σύγχρονα μέσα όπως ψηφιακή εκτύπωση και κατέχουν την

καινοτομία στα νήματα και τις υφάνσεις καθώς επίσης και στην στρέβλωση για να μπορέσουν


72

να ανταποκριθούν στην ολοένα και πιο απαιτητική παγκόσμια αγορά. Άρα με λίγα λογία

μιλάμε για κολοσσούς στον συγκεκριμένο χώρο.

7.2 Τρόποι Αντιμετώπισης

Στρατηγική ανάπτυξης

Θα ακολουθηθεί μεθοδολογία απλή που διακρίνεται σε 7 βήματα στρατηγικού σχεδιασμού

της Μεταξουργίας.

1o βήμα: Που βρίσκεται η επιχείρηση αυτήν την περίοδο.

Σύμφωνα με την μελέτη που πραγματοποιήσαμε η επιχείρηση βρίσκεται σε αδιέξοδο διότι επί

σειρά ετών παρουσιάζει ζημίες και αυτό δεν μπορεί να συνεχιστεί για πολύ διότι απειλείται η

βιωσιμότητα της επιχείρησης.

2ο Βήμα: Ποιο Είναι το Όραμά σας.

Ενώ τα προβλήματα και οι προκλήσεις καθοδηγούν την ανάγκη για στρατηγική σκέψη, το

όραμα είναι που οδηγεί την υπόλοιπη διαδικασία της στρατηγικής.

Τίποτα δεν θα συμβεί μέχρι να έχετε ένα όραμα.

Όσο πιο σαφές και πειστικό είναι το όραμα σας, τόσο πιο ισχυρή και ευφάνταστη θα είναι η

στρατηγική σας.

Το όραμα που θα διαμορφώσετε σε αυτό το βήμα θα λειτουργήσει ως «North Star» για το

υπόλοιπο της διαδικασίας του στρατηγικού σχεδιασμού.

Το όραμά σας θα πρέπει να περιλαμβάνει απτούς στόχους, όπως στόχοι των εσόδων(διότι η

επιχείρηση παρουσιάζει μόνο ζημίες), στόχοι του μεριδίου αγοράς(η προοπτική για την

εισχώρηση σε μια νέα αγορά) κ.λπ., καθώς και άυλα στοιχεία, όπως οι αξίες, ο σκοπός, η

κουλτούρα της Μεταξουργίας.

Επιπλέον, μπορεί να περιλαμβάνει επένδυση σε νέες δραστηριότητες ή νέες κατηγορίες (νέα

προϊόντα, νέος εξοπλισμός, συγχώνευση με άλλη εταιρία, κ.α.), αναδιοργάνωση των

αρμοδιοτήτων των υπαλλήλων σας, εκπαιδευτικά σεμινάρια, καθορισμός ρόλων, απατήσεις

κτλ

Σε κάθε περίπτωση πρέπει να υπάρχει ένας συγκεκριμένος στόχος, ποιοτικός (απαραίτητες

ενέργειες και οφέλη) και ποσοτικός (κόστος επένδυσης και απόδοση).


73

Το όραμα είναι αυτό που θα καθορίσει το πλάνο ανάπτυξης της Μεταξουργίας και θα πρέπει

να περιγράφει όλες τις κινήσεις και τα απαιτούμενα, με στόχο το αποτέλεσμα που επιθυμείτε.

Για παράδειγμα: με ποιες ενέργειες μπορείτε αν θέλετε να αλλάξετε την πολιτική αγορών σας

και κατ' επέκταση των τιμών, ή πώς να μειώσετε τα κόστη προσωπικού ή να αλλάξετε

προμηθευτές σε ορισμένες κατηγορίες η ακόμη και να προβείτε στο κλείσιμο κάποιου

καταστήματος.

Καταληκτικά προτείνεται, σε ένα χρονοδιάγραμμα, να καταγράψετε τις συγκεκριμένες

ενέργειες που πρέπει να γίνουν όπως: προσφορές, ενέργειες επικοινωνίας με τους πελάτες, νέα

προϊόντα κ.λπ.

Αναμφισβήτητα οι συνεργάτες σας μπορούν κάλλιστα να σας πουν και άλλες ιδέες και να

προτείνουν και άλλες ενέργειες για την υλοποίηση του στρατηγικού σας πλάνου.

Μην υποτιμάτε την ικανότητα τους να συμμετέχουν στην ανάπτυξη της επιχείρησής σας.

3ο Βήμα : Ποια Είναι τα Εμπόδια

Η ύπαρξη οράματος σημαίνει εμφάνιση εμποδίων, εμπόδια που θα εμφανιστούν αμέσως μόλις

καθορίσετε το όραμα σας.

Ωστόσο, πολλοί managers και ιδιοκτήτες επιχειρήσεων αδυνατούν να δουν τα εμπόδια

ρεαλιστικά και τα υπολογίζουν με πρόχειρες μεθόδους. Η ανάλυση των εμποδίων συνήθως

είναι απαραίτητο να γίνετε ποσοτικοποιημένα9

Η ρεαλιστική αναγνώριση τους στην Μεταξουργία Τσιακίρη έχει να κάνει με την έλλειψη

ρευστότητας, απουσία κερδών, αποπληρωμή δανείου, ελλιπές management,λάθος στόχευση

πελατολογίου και τα προβλήματα όπως η υψηλή φορολογία, ελληνική κρίση κτλ.

Αντιθέτως, ο σκοπός της αναγνώρισης των εμποδίων δεν είναι για να βρείτε δικαιολογίες και

λόγους για να μην υλοποιήσετε το όραμα σας, αλλά για να εξετάσετε τη στρατηγική σας,

προκειμένου να βρείτε τρόπους να ξεπεράσετε τα εμπόδια αυτά.

Κοιτώντας τα εμπόδια που έχετε να αντιμετωπίσετε μπορεί να σας δώσει και την απαραίτητη

φαντασία, προκειμένου να σχεδιάσετε καινοτόμες στρατηγικές για να τα ξεπεράσετε και να

επιτύχετε τους στόχους σας.

4ο Βήμα: Ποιοι Είναι οι Πόροι σας

Εφόσον έχουν αναφερθεί τα εμπόδια παραπάνω και έχουν καθοριστεί οι αξίες της επιχείρησης

9 Ποσοτικοποιημένα σημαίνει τα εμπόδια να είναι μετρήσιμα.


74

είστε έτοιμοι να εισέλθετε στο εσωτερικό της επιχείρησης.

Οι πόροι της επιχείρησης προκύπτουν από τα ίδια κεφάλαια των ιδιοκτητών σε μεγαλύτερο

βαθμό και σε μικρότερο βαθμό από το δάνειο. Επίσης, η δύναμη του ανθρωπίνου δυναμικού

ανέρχεται στους 5-6 υπαλλήλους που εργάζονται με την τεχνογνωσία και τα κατάλληλα

μηχανήματα που χρειάζεται για να παραχθεί το ποιοτικό ελληνικό μετάξι.

5ο Βήμα: Ποια Είναι η Στρατηγική σας

Η Στρατηγική υπάρχει για να εξυπηρετήσει ένα όραμα.

Με το όραμα απαντάτε στην ερώτηση «που θέλουμε να πάμε;», με τους πόρους την ερώτηση

«που είμαστε τώρα;», ενώ η στρατηγική απαντά στο ερώτημα «πώς μπορούμε να φτάσουμε

εκεί;»

Κατά τη διάρκεια αυτού του σταδίου, και με βάση τους πόρους σας, δημιουργείτε μια

διαδρομή γύρω από, κάτω από, ή πάνω από τα εμπόδια που έχετε αναγνωρίσει, προκειμένου

να τα ξεπεράσετε και να φτάσετε τον στόχο σας.

6ο Βήμα: Ποιες Είναι οι Τακτικές σας

Τώρα που έχει διαμορφωθεί ο στρατηγικός προσανατολισμός της Μεταξουργίας, ήρθε η ώρα

να δώσουμε συγκεκριμένες λεπτομέρειες, χρονοδιαγράμματα και υπευθυνότητες.

Η τακτική απαντά στα ερωτήματα, «τι χρειάζεται να γίνει;», «ποιος θα το κάνει;», «πότε θα

γίνει;».

Στα παραπάνω ερωτήματα θα προτείναμε να απευθυνθείτε σε κάποιους ειδικούς για την

διεκπεραίωση τους. Για παράδειγμα, για την χάραξη ενός business plan σε εταιρία

Consulting,για στοιχεία του κλάδου, σε στατιστικές υπηρεσίες(I cap) κτλ

Ενέργειες (συγκεκριμένες) που χρειάζεται να γίνουν όπως: προσφορές, ενέργειες επικοινωνίας

με τους πελάτες, νέα προϊόντα, νέες αγορές κ.λπ., ίσως να είναι και το πιο δύσκολο βήμα στην

κατάρτιση του στρατηγικού πλάνου.

7ο Βήμα: Τι θα Παρακολουθήσετε και τι θα Μετρήσετε

Ως εκ τούτου, θα πρέπει να παρακολουθείτε συνεχώς η στρατηγική και τακτικές της

επιχείρησης, κάνοντας ρυθμίσεις όπου χρειάζεται προκειμένου να είσαστε στο δρόμο προς το

όραμά σας.

Παρακολουθώντας και μετρώντας τα σωστά πράγματα (π.χ. ύψος πωλήσεων, εξέλιξη της

τεχνολογίας, νέα προϊόντα, ανταγωνισμός) είναι ο μόνος τρόπος για να σας κρατήσει στον


75

σωστό δρόμο.

Αυτό το στρατηγικό πλάνο θα ήταν ελλιπές αν δεν κατέγραφε παράλληλα και το κόστος σε

χρήμα ή χρόνο κάθε ενέργειας.

Παράλληλα, είναι απαραίτητο να αξιολογήσετε την τελική έκβαση όλων των ενεργειών θετική

ή αρνητική και να καταγράψετε όλους τους λόγους.

Εδώ είναι απαραίτητο να μελετάτε τους αριθμούς με έναν μηνιαίο ρυθμό, στηριζόμενοι σε

δείκτες αριθμών, όπως επενδύσεις που κάνατε και γενικά έξοδα, μεταβολές ανά κατηγορία του

ποσοστού κέρδους, του λανθάνοντος στοκ, της ανάπτυξης τζίρου και περιθωρίου κέρδους,

καθώς και μεταβολές στο πελατολόγιο (αριθμός πελατών, επιβράβευση πελατών,).

Αυτά όλα τα στοιχεία με τη βοήθεια ενός λογισμικού διαχείρισης(ΕRP & CRM10), θα σας

βοηθήσουν να εκτιμήσετε τις ποσοτικές επιδόσεις σας.

Αλλά και άλλες επιδόσεις πιο ποιοτικές μπορεί να καταγραφούν που δεν αναφέρονται σε

αριθμούς, όπως η προσέλευση νέων πελατών για μία νέα κατηγορία που αναπτύξατε, η φήμη

και η εικόνα σας στην περιοχή ανάμεσα στους πελάτες αλλά και τους συναδέλφους…

Τέλος, ένα πλάνο δράσης δεν είναι ποτέ απόλυτο και μπορεί να εξελιχθεί λόγω διαφόρων

γεγονότων που συμβαίνουν στο περιβάλλον της επιχείρησης.

Παροχή Χρηματοδότησης

Η εκπόνηση μελέτης από την Περιφέρεια είχε ως αποτέλεσμα να προβλεφθούν στο νέο ΕΣΠΑ

2015-2020 μέτρα για τη σηροτροφία και τη μεταξουργία. Αυτό σημαίνει ότι στο εξής μπορούν

να υποβληθούν συγκεκριμένες μελέτες και, σύμφωνα με πληροφορίες, υπάρχει ήδη

ενδιαφέρον από επιχειρηματία εκτός Έβρου για την κατασκευή αναπινιστηρίου. Η διαδικασία

εκτροφής του μεταξοσκώληκα έχει μπει στο νέο ΕΣΠΑ και έχει εγκριθεί, για την επόμενη

3ετία, ένα ποσό της τάξεως των 8 εκατ. ευρώ. Ενώ, έχουν γίνει και νέα προγράμματα,

προκειμένου ασχοληθούν νέοι αγρότες με την καλλιέργεια της μουριάς, έτσι ώστε να μπορέσει

να αναπτυχθεί περισσότερο η εκτροφή.

Επιδότηση σηροτρόφων στην Ελλάδα και ειδική φορολογία για αυτούς για να επανεκτιμηθεί ο

κλάδος.

ΕΣΠΑ για Υφιστάμενες & νέες μικρές επιχειρήσεις:

Μπορούν να συμμετέχουν: Υφιστάμενες & νέες πολύ μικρές και μικρές επιχειρήσεις

Υφιστάμενες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στους 8 κλάδους προτεραιότητας και

10 Διαχείρισης Επιχειρησιακών Πόρων(ERP) & Σεισίματα Διαχείρισης Σχέσεων με πελάτες( CRM)


76

τηρούν βιβλία Β΄ και Γ' κατηγορίας, οι οποίες μέχρι 31.12.2015 έχουν κλεισμένες δύο

ή περισσότερες διαχειριστικές χρήσεις

Επιδοτούνται με ποσό 15.000€ έως 200.000€

Η χρηματοδότηση καλύπτει το 40% των επιλέξιμών δαπανών και προσαυξάνεται κατά 10%, φ

τάνοντας στο 50% στην περίπτωση πρόσληψης νέου προσωπικού.

Επιδοτούνται για:

Κτίρια, λοιπές εγκαταστάσεις και περιβάλλων χώρος, Μηχανήματα – Εξοπλισμός

Εγκαταστάσεις προστασίας περιβάλλοντος & εξοικονόμησης ενέργειας & ύδατος

Ανάπτυξη & Πιστοποίηση συστημάτων διασφάλισης ποιότητας & περιβαλλοντικής δια

χείρισης

Ενέργειες για την κατοχύρωση ευρεσιτεχνιών και την προστασία της

πνευματικής ιδιοκτησίας σε εθνικό, ευρωπαϊκό και διεθνές επίπεδο ή για την

απόκτηση και χρήση πατεντών και για τη μεταφορά τεχνογνωσίας

Δαπάνες τεχνικής υποστήριξης για τη σύναψη συμβάσεων συνεργασίας με οίκους του εξωτερ

ικού ή Κοινών Επιχειρήσεων Joint‐Ventures, που αφορούν νέες αγορές ή νέα προϊόντα / υπηρ

εσίες.

Πιστοποίηση & τυποποίηση τελικών προϊόντων/υπηρεσιών σύμφωνα με αναγνωρισμένα πρό

τυπα (π.χ CE).

Μισθολογικό κόστος εργαζομένων (υφιστάμενου ή/και νέου προσωπικού).

Βασικές προϋποθέσεις συμμετοχής: Σε περίπτωση που η επιχείρηση λάβει ενίσχυση από

προηγούμενο πρόγραμμα θα πρέπει, συμπεριλαμβανόμενης της ενίσχυσης από την δράση, να

μην υπερβαίνει το ποσό των 200.000€ μέσα στην τριετία(τρέχον ημερολογιακό έτος και δύο

προηγούμενα έτη).

Για περισσότερες πληροφορίες απευθυνθείτε σε κάποιον ειδικό σύμβουλο που μπορεί να

σας καθοδηγήσει.

Επίσης, σύμφωνα με υπουργική απόφαση, που δόθηκε στην δημοσιότητα την Πέμπτη 2

Ιουλίου 2015, καθορίσθηκαν οι λεπτομέρειες χορήγησης συνδεδεμένης ενίσχυσης στον τομέα

της σηροτροφίας.

Συγκεκριμένα, πρόκειται για την με αριθμό 994/66201 απόφαση, που δημοσιεύθηκε στο ΦΕΚ

1309/Β/1.7.2015, με την οποία καθορίζονται οι αναγκαίες λεπτομέρειες εφαρμογής της

προαιρετικής συνδεδεμένης στήριξης στα πλαίσια του άρθρου 52 του Κανονισμού (ΕΕ)


77

1307/2013 του Συμβουλίου, για την προώθηση της εκτροφής μεταξοσκωλήκων, ως εξής: Το

ύψος της χρηματοδότησης για το συνολικό χρονικό διάστημα που καλύπτεται από την

παρούσα ανέρχεται στο ποσό των τεσσάρων εκατομμυρίων εξακοσίων εβδομήντα δύο

χιλιάδων εκατόν τριάντα ενός ευρώ (4.672.131 €).

Το ποσό αυτό επιμερίζεται για κάθε έτος εφαρμογής της παρούσας ως ακολούθως: Για 2015

800.000 €, για το 2016 790.582 €, για το 2017 781.153 €, για το 2018 772.540 €, για το

2019 763.928 €, και για το 2020763.928 €.

Ο αριθμός κουτιών αναφοράς σύμφωνα με το άρθρο 52(6) του Καν(ΕΕ)1307/2013

καθορίζεται σε 5000 κουτιά για κάθε έτος εφαρμογής.

Η χρηματοδότηση προέρχεται από τους πόρους του άρθρου 53 του Κανονισμού (ΕΕ)

1307/2013 του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου.

Σύμφωνα με όλα τα παραπάνω δεδομένα φαίνεται η πρόθεση της Ευρώπης να στηρίξει την

ανάπτυξη της σηροτροφίας.

Η Μεταξουργία Τσιακίρη θα μπορούσε να εξετάσει το ενδεχόμενο ανάπτυξης της

σηροτροφίας έτσι ώστε να μειώσει τις εισαγωγές του Μεταξόσπορου από την Κινά η οποία

αποτελεί το 80%.

Η συνολική περίοδος της παρούσας εφαρμογής αφορά στις περιόδους εκτροφής

μεταξοσκωλήκων για τα έτη 2015 έως και 2020.

Συμπερασματικά, θα έλεγε κανείς ότι με κρατική βοήθεια το μετάξι θα

μπορούσε να είναι μια μεγάλη, κερδοφόρα βιομηχανία στη χώρα με χιλιάδες θέσεις

εργασίας, αφού ο μεταξοσκώληκας και, γενικότερα, το μετάξι θέλουν πολλά χέρια

για να τα διαχειριστούν. Τα τελευταία χρόνια γίνονται κάποια κρατικά βήματα με

τις επιδοτήσεις, με τη βοήθεια της Ε.Ε..

Παροχή Τεχνογνωσίας

Οι γνώστες στο χώρο είναι ελάχιστοι και προέρχονται από το Σουφλί και την Κρήτη κυρίως.

Θα μπορούσε σε αυτές τις περιοχές να αναπτυχθούν ειδικά εκπαιδευτικά κέντρα από το

Κράτος τα οποία θα συσχετίζονται με το Μετάξι και γενικά με τον κλάδο της

Κλωστοϋφαντουργίας. Το αποτέλεσμα αυτών, η εξειδίκευση των ατόμων πάνω στον τομέα και

η σωστή ανάπτυξη του. Θα μπορούσαν να εφαρμοστούν νέες μέθοδοι καλλιέργειας και

παραγωγής καθώς και νέα προϊόντα με βλέψεις τις διεθνής αγορές. Όλοι γνωρίζουν πως ηγέτες


78

είναι οι Κίνα και Ιταλία. Οι ελληνικές μεταξουργίες δεν μπορούν να ανταγωνιστούν τους

ηγέτες αυτούς στην ποσότητα παρά μόνο στην ποιότητα εννοώντας design και νέα προϊόντα.

7.3 Προτάσεις

Συγχώνευση με επιχείρηση του κλάδου

Εδώ θα μελετηθεί αν την Μεταξουργία Τσιακίρη Α.Ε την συμφέρει να προβεί στην αναζήτηση

ξένων επενδυτών του ίδιου κλάδου για να εξαγοραστεί ή να συγχωνευθεί.

Τύποι Επιχειρηματικών Συμπράξεων

Οι κυριότεροι τρόποι ανάπτυξης επιχειρήσεων:

Απόκτηση ελέγχου

Εξαγορά της διοίκησης της επιχείρησης

Εξαγορά ολόκληρης της επιχείρησης

Κοινοπραξία

Συγχώνευση

Στην περίπτωση μας οι λόγοι που η μεταξουργία θέλει να επιλέξει κάποιο τέτοιο πρόγραμμα

αφορούν κυρίως την ευκολότερη εδραίωση της στον κλάδο και την περίπτωση συγχώνευσης

της με άλλη επιχείρηση του ίδιου τομέα για να επωφεληθούν τις οικονομίες κλίμακας11 που

δημιουργούνται.

Η ανάπτυξη και η εξέλιξη πολλών επιχειρήσεων βασίζεται σε πολύ μεγάλο βαθμό σε

επιτυχημένες εξαγορές και συγχωνεύσεις

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ

Οικονομίες κλίμακας

Αύξηση δύναμης σε μια αγορά( Εφόσον, οι Μεταξουργίες που βρίσκονται αυτήν την

στιγμή στην ελληνική επικράτεια ενοποιηθούν μειώνουν τα κόστη, αυξάνουν

παραγωγή και μπορούν να απευθυνθούν και σε μεγαλύτερες αγορές)

11 Οικονομίες κλίμακας είναι η τάση του μακροχρόνιου μέσου συνολικού κόστους να μειώνεται όταν αυξάνεται η ποσότητα της παραγωγής.


79

Διαφοροποίηση κινδύνου( Επειδή ο κλάδος της κλωστοϋφαντουργίας είναι με

αρνητικό πρόσημο ανάπτυξης αυτήν την περίοδο δεν μπορούμε να κάνουμε λόγο για

διαφοροποίηση κινδύνου)

Απόκτηση πρώτων υλών( Έχει ήδη πραγματοποιηθεί εξαγορά του προμηθευτή από

την Οικογένεια Κουρούδη)

*Μεγάλη ένταση του φαινομένου τις τελευταίες δεκαετίες.

Η Μεταξουργία Τσιακίρη ήδη έχει προβεί σε κάθετη ολοκλήρωση διότι εξαγοράστηκε από την

Οικογένεια Κουρούδη

Στην πράξη δεν είναι ευδιάκριτη η ταξινόμηση των εξαγορών & συγχωνεύσεων σε μια από τις

παραπάνω κατηγορίες

Πιο συγκεκριμένα, η Μεταξουργία Τσιακίρη θα μπορούσε να συγχωνευτεί με την

BULGARIAN TEXTILE, μια βουλγαρική εταιρία η όποια τα τελευταία χρόνια προμηθεύει με

μετάξι όχι μόνο ευρωπαϊκές αγορές αλλά και γενικότερα της παγκόσμια αγορά. Από το 2008

οι πωλήσεις τις αλλά και γενικότερα ο τρόπος με τον όποιον εισχωρεί στην αγορά είναι

αξιοσημείωτος. Η συγκεκριμένη συγχώνευση θα αποτελούσε μια πολύ καλή στρατηγική

κίνηση, καθώς το μόνο μέρος το όποιο παράγει μετάξι σε όλη την Ευρώπη είναι το

Σουφλί(συνορεύει και με Βουλγαρία και με Ελλάδα) πράγμα αρκετά θετικό για μια πιθανή

εξέλιξη συνεργασίας, και το όποιο συμφώνα με στοιχειά είναι καλύτερης ποιότητας ακόμα και

από το κινεζικό. Η συνεργασία με αυτή την εταιρία δεν θα αποτελέσει δύσκολο κομμάτι αν

αποφασιστεί να γίνει καθώς στο site της εταιρίας προσκαλεί εταιρίες από Βουλγαρία να

διαφημίσουν τα προϊόντα τους εντελώς δωρεάν(δείχνει μια προδιάθεση και μια καλή θέληση

για τέτοιες κινήσεις) , άρα μια εταιρία σαν του Τσακίρη θα μπορούσε να προβεί σε μια

συνεργασία.

Συνεργασία με Πανεπιστήμια για την ανάπτυξη της μελέτης του υβριδίου

μεταξοσκώληκα.

Σε συνεργασία με το Εργαστήριο Σηροτροφίας και Μελισσοκομίας του Γεωπονικού

Πανεπιστημίου Αθηνών, είναι δυνατόν να παράγουμε ελληνικό υβρίδιο μεταξοσκώληκα. Το

70% των ακαλλιέργητων μορεώνων μπορούν να αναστήσουν την παραγωγή. Χρειάζεται ένα

business plan και όχι απαραίτητα μεγάλες επενδύσεις, ώστε να πάρει μπροστά ο κλάδος.

Σήμερα στον Έβρο παράγονται 30 τόνοι κουκούλια. Η παραγωγή φεύγει στο εξωτερικό και

αντί για 4 τόνους νήμα παράγονται μόνο 300 κιλά.

Αν δαπανώντας 300.000 ευρώ λειτουργήσει αναπηνιστήριο στο Σουφλί, αμέσως θα παραχθούν


80

4 τόνοι μεταξωτού νήματος άριστης ποιότητας.

Επίσης, πραγματοποιήθηκε η μελέτη βιωσιμότητας για το εβρίτικο μετάξι με ευθύνη του

Συνδέσμου Κατασκευαστών Έτοιμων Ενδυμάτων. Ο κ. Ηλίας Καλαντζής, χημικός μηχανικός

και αναπληρωτής γενικός διευθυντής της Εταιρείας Βιομηχανικής Έρευνας και Τεχνολογικής

Ανάπτυξης (ΕΒΕΤΑΜ) που συμμετείχε στη μελέτη, παραθέτει αριθμούς: «Αρκούν επενδύσεις

6-7 εκατ. ευρώ και ένας συντονισμός των επαγγελματιών που ασχολούνται με τη σηροτροφία

και τη μεταξουργία, ώστε σε χρονικό ορίζοντα τεσσάρων ετών να επιτευχθεί παραγωγή της

τάξης των 250-300 τόνων κουκουλιών».

Προγράμματα ERP & CRM για την κατάλληλη παρακολούθηση της Επιχείρησης

Ο ορισμός που συμβάλλει ουσιαστικά στην κατανόηση της έννοιας αυτής είναι ο παρακάτω,

που θεωρεί, ορίζει ως μάνατζμεντ τη διαδικασία του προγραμματισμού (planning), της

οργάνωσης (organizing), της διεύθυνσης (directing), και του ελέγχου (controlling) που

ασκούνται σε μια επιχείρηση (ή σε ένα οργανισμό), προκειμένου να επιτευχθούν

αποτελεσματικά οι στόχοι τους.

Είναι σημαντικό επιχειρήσεις τέτοιας εμβέλειας να χρησιμοποιούν σύστημα Διαχείρισης

Επιχειρησιακών Πόρων (ΕRP) & Συστήματα Διαχείρισης Σχέσεων με πελάτες (CRM) για την

παρακολούθηση του τζίρου και πελατολογίου τους.

Πιο αναλυτικά, τα συστήματα Διαχείρισης Επιχειρησιακών πόρων (ERP) αποτελούν την

καρδιά των πληροφοριακών συστημάτων κάθε επιχείρησης ή οργανισμού και τη βάση για την

ομαλή λειτουργία τους, αλλά και τη λήψη αποφάσεων της διοίκησης.

Οι εφαρμογές CRM (Customer Relationship Management) έχουν αναπτυχθεί με σκοπό να

εκπληρώσουν το δύσκολο έργο της διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες. Η πληροφορία

που συλλέγεται από τα διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης, της δίνει τη δυνατότητα να

διαμορφώνει τη συμπεριφορά και το προϊόν της σύμφωνα με όσα γνωρίζει για τον πελάτη, τις

συνήθειες και τις ανάγκες του και να τον εξυπηρετεί προσωπικά μέσα από οποιαδήποτε

δραστηριότητά της (πώληση, marketing ή υποστήριξη), αλλά και μέσα από οποιοδήποτε

κανάλι επικοινωνίας (προσωπική επαφή, internet, call centers, kiosks, ATM κ.λπ.).

Ηγέτης στον χώρο είναι η SingularLogic.

Δημιουργία Στρατηγικής στα Social Media

.Η επιχείρηση καλό θα ήταν να δημιουργήσει μια στρατηγική social media.

Είναι το ίδιο σημαντικό με το business plan που κάνουν οι επιχειρήσεις πριν ανοίξουν.

Η επιχείρηση Τσιακίρη ,καλό θα ήταν πριν ξεκινήσει τη δημιουργία και τη διαχείριση


81

λογαριασμών στα social media, να δημιουργήσει μια στρατηγική social media, η οποία

θα περιλαμβάνει το που βρίσκεται και το που θέλει να φτάσει, να περιλαμβάνει δηλαδή

τους στόχους της επιχείρησης. Στη συνέχεια είναι απαραίτητο και το marketing plan,

δηλαδή να έχει προσδιορίσει την παρούσα κατάσταση της επιχείρησης και έχει θέσει

τους στόχους, το κοινό που θέλει να προσεγγίσει, τον τρόπο που θα το κάνει, και το

πως θα μετρήσει την αποτελεσματικότητα των ενεργειών. Συνεπώς όλα αυτά θα

παίξουν σημαντικό ρόλο στην στρατηγική της επιχείρησης για να επιτύχει τους

στόχους της .

Τα social media στη παρούσα κατάσταση παίζουν σημαντικό ρόλο στην επιχείρηση.

Η επιχείρηση Τσιακίρη ενώ προωθεί τα προϊόντα μέσω των social media, δεν έχει τόση

ανταπόκριση όσο αναμενόταν, αυτό μπορεί να συμβαίνει για πολλούς λόγους. Αρχικά,

η επιχείρηση διαφημίζει τα προϊόντα της μέσω του διαδικτύου, κάτι το οποίο

παρατηρείται συχνά το τελευταίο διάστημα. Συνήθως αυτός ο τρόπος προώθησης είναι

αποτελεσματικός αλλά στη συγκεκριμένη περίπτωση όχι. Η επιχείρηση κάνει αρκετά

λάθη στη προώθηση του προϊόντος μέσω του διαδικτύου, για παράδειγμα χρησιμοποιεί

το facebook για την διαφήμιση του προϊόντος, μόνο που μ’ αυτό το τρόπο δε στοχεύει

σε κάποιο target group αλλά σε όλους, κάτι που δε θεωρείτε σωστό. Έτσι, το πρώτο

βήμα που θα έπρεπε να κάνει η επιχείρηση είναι να δει σε ποιο κοινό θέλει να

απευθυνθεί και αργότερα να διαφημίζει κάθε προϊόν ξεχωριστά, δηλαδή στο target

group που ανήκει.

Η επιχείρηση θα μπορούσε να κρατήσει τα τηλέφωνα των πελατών ή τα email έτσι

ώστε για να είναι σε επαφή με τον πελάτη οποιαδήποτε στιγμή, και να τον ενημερώνει

για κάθε νέο προϊόν που βγαίνει στην αγορά.

Φυσικά, η διαφήμιση της εταιρίας μπορεί να γίνει και με άλλους τρόπους των social

media. Ένα από τα μειονεκτήματα της επιχείρησης είναι ότι δεν διαφημίζει τα προϊόντα

της και με άλλους τρόπους εκτός από το διαδίκτυο, ενώ θα έπρεπε να το κάνει, διότι

υπάρχουν πελάτες οι οποίοι έχουν συνηθίσει στην “παραδοσιακή” διαφήμιση, δηλαδή

πχ μέσω της τηλεόρασης. Η τηλεόραση είναι ένας από τους καλύτερους τρόπους

διαφήμισης και προώθησης που θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει η εταιρία Τσιακίρη για

να γίνει πιο γνωστή αλλά και για να έχουν περισσότερη ζήτηση τα προϊόντα. Η

διαφήμιση στη τηλεόραση μπορεί να γίνει και μέσω κάποιου άλλου προγράμματος πχ,

πρωινές εκπομπές.

Τέλος ,υπάρχουν πολλοί τρόποι διαφήμισης που θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει η

εταιρία, όπως είναι το YouTube, το ραδιόφωνο κ. α. Οι διαφημίσεις στο YouTube είναι


82

πλέον από τις πιο γνωστές μεθόδους, έτσι ο πελάτης βλέπει το προϊόν έστω και για λίγη

ώρα, και αν ενδιαφέρεται γι’ αυτό μπορεί να επικοινωνήσει με την εταιρία. Όσο για το

ραδιόφωνο , είναι ο καταλληλότερος τρόπος προώθησης της εταιρίας Τσιακίρη διότι θα

απευθύνεται στην τοπική αγορά, που θα είναι πιο εύκολη η πρόσβαση στο κατάστημα,

για να δουν και τα προϊόντα από κοντά.

Βάλτε ποικιλία στις αναρτήσεις σας

Οι ακόλουθοί θα βαρεθούν αργά ή γρήγορα αν συναντούν συνέχεια τις ίδιες αναρτήσεις ,και

θα κάνουν unfollow ή απλά δεν θα διαβάζουν τις δημοσιεύσεις, γιατί τις έχουν ξαναδεί

αρκετές φορές.

Πάρτε τα e-mails των followers σας

Η e-mails λίστα είναι το πιο πολύτιμό εργαλείο. Βρείτε τρόπο να πάρετε στα χέρια σας τα e-

mails των χρηστών σας, έτσι ώστε να χτίσετε μία μακροχρόνια σχέση μαζί τους. Μπορείτε να

πάρετε τα e-mails κάνοντας κάποιο διαγωνισμό ή προσφορά ή προσφέροντας κάποιο δώρο.

Απαντάτε σε σχόλια και μηνύματα

Τα post που κάνετε δεν είναι αρκετά για να χτίσετε μία σχέση με τους followers σας. Πρέπει

να απαντάτε σε όλα τα σχόλια, ακόμα και στα αρνητικά, έτσι ώστε να υπάρχει μία διάδραση

μεταξύ της εταιρείας σας και των followers σας.

Δείξτε το πραγματικό πρόσωπο της εταιρείας σας

Μην προσπαθείτε να προβάλετε κάτι διαφορετικό από αυτό που είναι πραγματικά η εταιρεία

σας. Κοινοποιείστε τις πραγματικές σας σκέψεις και τον πραγματικό σας χαρακτήρα και οι

followers σας θα νοιώσουν μεγαλύτερη οικειότητα.

Μην προωθείτε συνέχεια την επιχείρησή σας

Αυτό είναι το μεγαλύτερο λάθος που κάνουν οι περισσότερες επιχειρήσεις στα κοινωνικά

δίκτυα. Όταν αναφέρουμε προωθείτε, δεν εννοούνται μόνο τα post που αναφέρονται σε

προϊόντα της επιχείρησης αλλά και post που αναφέρουν την εταιρεία. Η επιχείρησή σας δεν

χρειάζεται να βρίσκεται συνέχεια στο προσκήνιο. Η εταιρεία σας έκανε το post και αυτό τις

περισσότερες φορές είναι πιο δυνατό από την αναφορά ή το προϊόν.


83

Να έχετε ρεαλιστικές απαιτήσεις από τα Social Media

Τα social media δεν είναι ένα αγώνας 100 μέτρων, είναι ένας μαραθώνιος. Πολλές φορές

χρειάζεται μήνες για να δούμε αποτελέσματα από τα social media. Δυστυχώς οι περισσότερες

εταιρείες δεν βλέπουν κατευθείαν αποτελέσματα και σταματούν να ασχολούνται.

Χτίστε δυνατές σχέσεις με τους followers σας

Ο Ρούσβελτ είπε: Οι άνθρωποι δε νοιάζονται μέχρι να δουν ότι νοιάζεσαι. Δείξτε λοιπόν ότι

νοιάζεστε και χτίστε δυνατές σχέσεις με τους followers σας.

Μη κοινοποιείτε πολλά post την ημέρα

Είναι ο πιο σημαντικός λόγος για να σας κάνει κάποιος unfollow.

Εύρεση εναλλακτικών τρόπων χρήσης του μεταξιού ( νέα προϊόντα )

Σήμερα το μετάξι ενώ είναι προϊόν πολυτελείας και είναι ένα από τα καλύτερα υφάσματα, έχει

χάσει την αξία του ,διότι χρησιμοποιείτε για την παραγωγή κλασικών προϊόντων. Το γεγονός

αυτό αποτρέπει την νεολαία να γνωρίσει καλύτερα το μετάξι . Υπάρχουν διάφοροι τρόποι με

τους οποίους μπορεί το μετάξι να γνωστοποιηθεί και να αγαπηθεί από τα νέα άτομα.

Αρχικά, θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί από νοικοκυρές χρησιμοποιώντας μεταξωτές

κουρτίνες, τραπεζομάντιλα κτλ. Έπειτα στις νεαρότερες ηλικίες οι οποίες πλέον που

λατρεύουν τα ξεχωριστά αξεσουάρ και κοσμήματα μπορούν να τα βρουν συνδεδεμένα με το

μετάξι, όπως για παράδειγμα ρολόγια από μετάξι, βραχιόλια, δαχτυλίδια. Ακόμη και οι άντρες

,μπορούν να χρησιμοποιήσουν το μετάξι αφού αυτό μπορεί κάλλιστα να τους προσδίδει κύρος

και φινέτσα σε ιδιαίτερα ντυσίματά τους. Πιθανές λύσεις σε αυτή την περίπτωση είναι τα

παπιγιόν, πουκάμισα ή και μοντέρνες γραβάτες . Τέλος το μετάξι μπορεί να χρησιμοποιηθεί

από διάφορα καταστήματα πολυτελείας , ως θήκη ακριβών προϊόντων ή ακόμα σε

καταστήματα με βαπτιστικά είδη. Με αυτές τις καινοτόμες ιδέες μπορεί το μετάξι να

γνωστοποιηθεί και να χρησιμοποιηθεί σε διάφορα target group.

Μοντέρνες κουρτίνες : οι κουρτίνες από μετάξι θεωρούνται ξεπερασμένες . πλέον η

νεολαία έχει συνδυάσει το μετάξι με την παλιά μόδα .Με μια καινοτόμα μέθοδο

μπορούν να βγουν στην αγορά κουρτίνες μεταξωτές με διάφορα εκσυγχρονισμένα

σχέδια.


84

Βραδινά τσαντάκια : η μόδα επιστρέφει στα αξεσουάρ

-To μετάξι θα βρίσκεται στο εσωτερικό μέρος της τσάντας. Θα δίνει στυλ και γοητεία

σε κάθε γυναίκα που λατρεύει το μετάξι. Φυσικά, υπάρχει και η εναλλακτική λύση ,

δηλαδή το μετάξι να είναι στο εξωτερικό χώρο της τσάντας. Σε συνδυασμό με άλλα

υλικά δεν θα λερώνεται και δε θα φθείρεται εύκολα και θα μπορούν οι γυναίκες να την

απολαύσουν.

Ρολόι από μετάξι : ένα καινοτόμο προϊόν το οποίο θα ξετρελάνει κάθε target group και

θα γίνει η νέα τάση της μόδας .

- Το λουρί του ρολογιού θα είναι από μετάξι ,το οποίο μπορεί να έχει κάποιο

γεωμετρικό σχέδιο ή ακόμα τα αρχικά της επιχείρησης. Το ρολόι μπορεί να βγει σε

διάφορα χρώματα έτσι ώστε να καλύπτει τις ανάγκες του κάθε πελάτη. Βέβαια, μπορεί

το μετάξι να βρίσκεται και μέσα στη κάσα του ρολογιού ,τονίζοντας την καλή ποιότητα

του ρολογιού.

Θήκη για ποτά : τα ποιοτικά ποτά αξίζουν έναν διαφορετικό τρόπο διαφήμισης , για

παράδειγμα μια μεταξωτή θήκη θα έκανε τη διαφορά .

-Η θήκη μπορεί να κυκλοφορήσει σε διάφορα χρώματα για να ταιριάζει με κάθε

διακόσμηση.

Κοσμήματα από μετάξι : Σε κάθε γυναίκα αξίζει ένα ανάλαφρο μεταξωτό κόσμημα το

οποίο θα την κάνει μοναδική .

- Ορισμένα από αυτά μπορούν να είναι βραχιόλια από μετάξι σε συνδυασμό με

κάποιο μέταλλο.

Νυχτικά : η απαλή υφή του νυχτικού από μετάξι, θα χαρίσει έναν ξεκούραστο ύπνο σε

κάθε γυναίκα .

- Κάθε νυχτικό μπορεί να διαθέτει το δικό του ξεχωριστό σχέδιο . Επίσης για να

ικανοποιηθεί ο πελάτης έχει τη δυνατότητα να επιλέξει ο ίδιος το σχέδιο που

επιθυμεί κατά παραγγελία.

Θήκες για κοσμήματα : κάθε ακριβό κόσμημα χρειάζεται την ιδανική θήκη .

- Μια εντυπωσιακή θήκη από μετάξι μπορεί να διευκολύνει την επιλογή του πελάτη .


85

Βαπτιστικά είδη : σε κάθε βάπτιση τα βαπτιστικά είδη από μετάξι θα εντυπωσιάσουν.

– τα βαπτιστικά είδη που είναι από μετάξι είναι η καλύτερη επιλογή για κάθε μωρό ,

διότι είναι ένα απαλό και ανάλαφρο ύφασμα.

Θήκη για κινητό: μια θήκη η οποία θα την λατρέψουν και οι πιο απαιτητικοί πελάτες

.- Δίνει άλλο style στα κινητά , συνδυάζοντας προστασία και ομορφιά.

Χρήσεις και προϊόντα

Το κουκούλι του μεταξοσκώληκα συμβάλει πλέον στη παραγωγή καλλυντικών. Στην

αγορά υπάρχουν μάσκες ομορφιάς με πρωτεΐνες μεταξιού, καθώς και ειδικά γάντια

φτιαγμένα από κουκούλι, καθώς και ρούχα από κουκούλι. Οι μεγαλύτερες πολυεθνικές

εταιρείες καλλυντικών παγκοσμίως έχουν το μετάξι ως το βασικότερο συστατικό για τα

καλλυντικά τους διότι ο μεταξοσκώληκας εκκρίνει μια πρωτεΐνη που ονομάζεται

σερικίνη, η οποία ευθύνεται για την αναζωογόνηση και τη διατήρηση της νιότης στο

ανθρώπινο δέρμα. Το συστατικό αυτό χρησιμοποιείται σε μερικά από τα πιο ακριβά

καλλυντικά.

Ερευνητές από το Πολυτεχνείο του Πεκίνου ανέπτυξαν με βάση το φυσικό μετάξι ένα

νανοϋλικό, το οποίο μπορεί να δώσει όχι μόνο περισσότερη ζωή αλλά και μεγαλύτερη

χωρητικότητα στις επαναφορτιζόμενες μπαταρίες ιόντων λιθίου, αυξάνοντας

εντυπωσιακά τις επιδόσεις που γνωρίζουμε σήμερα. Στα πλαίσια της ανακάλυψης

αυτής μπορεί η Μεταξουργία να επισυνάψει συμφωνίες με εταιρίες παραγωγής

μπαταριών στην Ευρώπη.

Συμμετοχή σε Fashion shows

Η καθιέρωση της συμμετοχής της επιχείρησης σε fashion shows όλου του κόσμου, κρίνεται

επιτακτική. Η μόδα είναι ένας τομέας ο οποίος συνεχώς εξελίσσετε και για να αντέξει η

επιχείρηση Τσιακίρη πρέπει να μπει ενεργά και δυναμικά σε αυτούς τους κύκλους.

Αποτέλεσμα μιας τέτοιας ενέργειας θα είναι η επαφή με την εξέλιξη και οι νέες γνωριμίες οι

οποίες θα επιφέρουν νέες συνεργασίες με οίκους μόδας, νέους πελάτες, καλύτερη ενημέρωση

για τις τάσεις που επικρατούν την εκάστοτε σεζόν, νέες ιδέες.


86

Προσέγγιση οίκων μόδας

Η προσέγγιση οίκων μόδας είναι η καλύτερη λύση για την εισαγωγή της επιχείρησης στην

χονδρική πώληση. Μέσω μιας τέτοια συνεργασίας θα είναι δυνατό να την γνωρίσει το ευρύ

κοινό και μάλιστα επιλέγοντας σωστά τους νέους αυτούς συνεργάτες της να χτίσει το καλό της

όνομα και να γίνει ιδιαιτέρως γνωστή σε άλλους δυνητικούς πελάτες ίδιου τομέα. Η επιλογή

των συνεργασιών πρέπει να γίνει πολύ προσεκτικά. Να υπάρχει σοβαρός έλεγχος της

επιχείρησης με την οποία σκοπεύει να συνεργασθεί εφόσον θέλει να αποκτήσει μια καλή

εικόνα με αξιοπιστία και για καλούς πελάτες.

Εύρεση νέων τρόπων προώθησης του προϊόντος

Οι τρόποι προώθησης του προϊόντος χωρίζονται σε τρείς κατηγορίες λόγω του διαφορετικού

προφίλ πελάτη που έχουμε επιλέξει.

Αρχικά, για τους πελάτες χονδρικής οι οποίοι χρήζουν και μεγαλύτερης προσοχής μπορούν να

προσεχθούν από μέρους της επιχείρησης μέσω:

Προσφορών και δωρεάν δειγμάτων για πιο ελκυστικές προσφορές συνεργασίας

Δημιουργίας νέων προϊόντων και συνεργασίας με άλλες εταιρίες για την προώθηση

αυτών

Επιδίωξης συνεργασίας με μεγάλα ονόματα της μόδας ή και με οίκους μόδας

γειτονικών χωρών

Προβολή του logo «πεταλούδα» σε όλα τα μέσα

Έκθεση των προϊόντων της επιχείρησης σε μέρη με δυνητικούς πελάτες

Εκμετάλλευση γραφικής εκτύπωσης ως μονοπωλιακό πλεονέκτημα

Για τους πελάτες της μέσω του on-line καταστήματός της:

Δημιουργίας στοχευόμενων διαφημίσεων

Διαφημίσεις μέσω τηλεόρασης

Δημιουργία διαγωνισμών (π.χ. σε εκπομπές)

Δημιουργία προσφορών σε ιστοσελίδες Παγκοσμίως γνωστές με μεγάλο κοινό όπως το

e-bay, Amazon κ.λπ. ή σε επίσημες σελίδες σχεδιαστών


87

Συμμετοχή και διαφήμιση σε ιστοσελίδες με μεγάλο αριθμό επισκέψεων

Δυναμική διαφοροποίηση προϊόντων για να μπορεί κάθε ηλικιακή ομάδα να διαλέξει

εύκολα το προϊόν που την ενδιαφέρει

Τέλος για το κατάστημα λιανικής Μετάξι στην Κομοτηνή:

Μεγαλύτερη προβολή του λογότυπου

Αλλαγή πρόσοψης καταστήματος

Εισαγωγή κάποιου επίπλου όπου οι πωλητές θα βρίσκονται πίσω από αυτό για να

αποφεύγεται η αίσθηση επιθετικότητας προς τον πελάτη

Προσέγγιση καφετεριών (ή άλλων δημοφιλών καταστημάτων της περιοχής), όπου

συχνάζουν πολλοί νέοι με σκοπό την διαφήμιση

Δημιουργία νέου καταστήματος σε κατάλληλη γωνιάς της πόλης ανάλογα με το

επιθυμητό προφίλ πελάτη που θα ορίσει η επιχείρηση

Συμμετοχή σε εκδηλώσεις με φιλανθρωπικό σκοπό

Προσθήκη κάποιου έξτρα διακοσμητικού (π.χ. φωτιστικό)

Δώρα ή εκπτώσεις σε ειδικές κατηγορίες πελατών όπως φοιτητές, πολύτεκνοι, άνεργοι,

ή συχνοί πελάτες, π.χ. δώρο/έκπτωση στις αγορές άνω των 100€,στις 5 φορές κάποια

έκπτωση

Προσθήκη προϊόντων ώστε να είναι άμεσα διακριτά στο μάτι του πελάτη και να

εξοικειωθεί με το προϊόν

Προώθηση καταστήματος και προϊόντων με διαφημιστικά φυλλάδια και/ή με

προσφορές

Εξειδίκευση στο Ηλεκτρονικό εμπόριο για καλύτερη εισχώρηση στην παγκόσμια

αγορά.

Η επιχείρηση συνιστάται να λάβει κάποιες συμβουλευτικές υπηρεσίες για τις ευκαιρίες και

απειλές, όπως βέβαια και το σωστό τρόπο χρήσης της ηλεκτρονικής της ιστοσελίδας. Οι

πληροφορίες αυτές θα την καταστήσουν ικανή να ανταπεξέλθει στις καθημερινά

εξελισσόμενες απαιτήσεις του κοινού, ενώ συνάμα θα μπορέσει να απεγκλωβιστεί από τις

συνεχώς άσκοπες διαφημίσεις που προσδίδουν περιττά έξοδα στην επιχείρηση.


88

Υπάρχει ένας απλός τρόπος και είναι σχετικά εύκολος για μία επιχείρηση που ονομάζεται έρευνα

υφιστάμενων πελατών μιας επιχείρησης. Η διαδικασία αυτή αποτελείται από μια σειρά βημάτων

1ο βήμα: Δημιουργία ενός ερωτηματολογίου, με σκοπό να ερωτηθούν οι πελάτες τι είναι αυτό που

τους έκανε να επιλέξουν την επιχείρηση σου σε σχέση με τον ανταγωνισμό εξαρχής αλλά και αν θα

μπορούσε σαν επιχείρηση να καλύψει περισσότερες ανάγκες τους ώστε να αυξήσει τα έσοδα και

κέρδη της επιχείρησης.

2o βήμα: Για να κατασκευασθεί ένα προφίλ Buyer Personas για το κοινό, χρειάζεται να υπάρχουν

επαρκείς πληροφορίες.

Μια αρχική προσέγγιση είναι να δημιουργηθούν ερωτηματολόγια για το κοινό της επιχείρησης:

παλιούς και νέους πελάτες, και εν δυνάμει πελάτες που επισκέπτονται στο site ή επικοινωνούν με αυτή.

Χρειάζονται στοιχεία που θα αποτυπώσουν τις προθέσεις, τις απόψεις και το background του κοινού.

1. δημογραφικά χαρακτηριστικά: ηλικία, φύλο, εκπαίδευση, περιοχή κτλ

2. ψυχογραφικά χαρακτηριστικά: απόψεις, αξίες, απαντήσεις σε ερωτήματα που αφορούν τη διαδικασία

αγοράς και αναζήτησης:

πού έμαθαν για το προϊόν/υπηρεσία

πώς αποφάσισαν ότι χρειάζονται το προϊόν/υπηρεσία

τρόπος αγοράς, διάρκεια συναλλαγής

πώς ψάχνουν για το επιθυμητό προϊόν/ υπηρεσία

γιατί επέλεξαν να κάνουν την αγορά κτλ

3. προκλήσεις και κίνητρα: τι στόχους έχουν, τι προβλήματα αντιμετωπίζουν στην καθημερινότητα ή

στο χώρο εργασίας που μπορούν να επιλυθούν με τα σωστά προϊόντα και υπηρεσίες – τα δικά σας.

3o βήμα: Μόλις συγκεντρωθεί ένας ικανοποιητικός αριθμός απαντήσεων τότε θα είναι εφικτό να

αναλυθούν όλες τις απαντήσεις και να βρεθούν τα αδύνατα-δυνατά σημεία της επιχείρησης (SWOT

Analysis) και να εντοπιστεί ποιος είναι ο κατάλληλος τύπος πελάτη για την επιχείρηση ώστε να

εστιάσει στοχευόμενα στην εύρεση πελατών οι οποίοι θα είναι κατάλληλοι.


89

4ο βήμα: Όλα τα παραπάνω πρέπει να γίνουν υπό την εποπτεία ενός ειδικού στο τομέα του Marketing

έτσι ώστε η έρευνα που θα πραγματοποιηθεί να έχει πιο ακριβή αποτελέσματα.

Από την άλλη μεριά χρειάζεται να γίνει και μία έρευνα για το υποψήφιο αγοραστικό κοινό με βάση τα

δεδομένα που προέρχονται από έρευνες για την αγορά εργασίας, ερωτηματολόγια, προφίλ

αγοραστικής συμπεριφοράς, στατιστικά, συνεντεύξεις κτλ.

Εταιρίες όπως η Icap Group, Atlas Consulting μπορούν να παρέχουν επιχειρηματικές

πληροφορίες και συμβουλευτικές υπηρεσίες όπως κλαδικές μελέτες, στατιστικά του

κλάδου, προοπτικές επέκτασης επιχείρησης στο εξωτερικό και λοιπά.

Εκσυγχρονισμός του μεταξιού

Μια πολύ καλή ιδέα εκσυγχρονισμού του Μεταξιού είναι η οργάνωση μιας παρουσίασης σε

μορφή πασαρέλας για την τοπική επιχείρηση. Σε διάφορες εκδηλώσεις ο κόσμος μπορεί να

γνωρίσει το μετάξι και να δει την άριστη ποιότητα του. Φυσικά με την έννοια μετάξι δεν

εννοούμε μόνο ρούχα και φουλάρια αλλά και διάφορα μοντέρνα αξεσουάρ για άντρες και

γυναίκες κάθε ηλικιακής ομάδας. Έτσι με μια πασαρέλα ο κόσμος θα έχει την ευκαιρία να

έρθει κοντά στο συγκεκριμένο προϊόν και να το κάνει τρόπο ζωής .

Τέλος κρίνεται αναγκαίος ο καθορισμός αξιών και στόχων βραχυχρόνιων και μακροχρόνιων.

Ο καθορισμός αυτός περιλαμβάνει στόχους ποιοτικούς-ποσοτικούς και αποτελεί βασική αρχή

για κάθε επιχείρηση. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό οι υπάλληλοι και οι συνεργάτες της

επιχείρησης να γνωρίζουν τους στόχους που έχει θέσει, έτσι ώστε μέσα από το παραγωγικό

τους κομμάτι να συμβάλλουν και να προσπαθούν να φέρουν την επιχείρηση ένα βήμα πιο

κοντά στην εκπλήρωσή τους.

Οι ευκαιρίες της Ελλάδας για διείσδυση στην αγορά

Πως η Ελλάδα θα μπορέσει να ανταγωνιστεί την Κίνα; Αυτό δεν είναι εφικτό καθώς η κινά

όπως αναφέραμε παραπάνω έχει τεραστία παράδοση στον συγκεκριμένο τομέα και πολύ

μεγάλη εξειδίκευση κάνοντας την ακλόνητη. Κάτι που ίσως θα ήταν θετικό να προσθέσουμε

είναι ότι η Ελλάδα διαθέτει καλύτερη ποιότητα μεταξιού από την Κίνα και συγκριτικά με τις

άλλες χώρες. Αυτό που μπορεί να κάνει η Ελλάδα είναι να δημιουργήσει τον δικό της κόσμο

γύρω από το μετάξι όπως αναφέραμε και παραπάνω και σιγά σιγά να δημιουργήσει το δικό της

κοινό μπαίνοντας στην παγκόσμια αγορά. Σκοπός στην συγκεκριμένη περίπτωση δεν είναι να

καταφέρει να ανταγωνιστεί την Κίνα αλλά να αρχίσει να υπάρχει στην αγορά και γενικότερα

στον χώρο της Ευρώπης που είναι λιγότερο ανταγωνιστικός καθώς διαθέτει πολύ ισχυρά


90

κριτήρια για να τα καταφέρει.

Η Ιταλία έχει συνδέσει το όνομα της με το μετάξι δημιουργώντας ένα πολύ ισχυρό brand name

γύρω από αυτό. Οι εταιρίες του κλάδου εστιάζονται στην φινέτσα, ποιότητα και το design

με στόχο την προσέλκυση πελατών υψηλής οικονομικής τάξεως και φήμης.

Τώρα, στην Ελλάδα οι επιχειρήσεις που ασχολούνται με το μετάξι είναι ελάχιστες και αυτό τις

καθιστά αδύναμες στην παγκόσμια αγορά. Σύμφωνα με τα δεδομένα που συλλέξαμε η λύση

είναι στην συγχώνευση των επιχειρήσεων αυτών, καινοτομία με την εισαγωγή νέων προϊόντων

στην αγορά, επιδοτήσεις από το κράτος για την ενίσχυση σηροτροφίας και Μεταξουργίας και

παροχήτεχνογνωσίας-συμβουλευτικής από τους ειδικούς.

Με τα εφόδια αυτά, το ελληνικό μετάξι μπορεί να ζωντανέψει ξανά.

Έρευση του κατάλληλου προφίλ πελάτη(με πίνακα)

Στον παρακάτω πίνακα κατηγοτιοποιούνται τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος, το

προφίλ των πελατών,προσδοκίες και πιθανές αλλαγές στον τρόπο προσέγγισης.


91

η


92


93

7.4 Μarketing Σχολιασμοί

Με βάση το ερωτηματολόγιο που έχει απαντηθεί στον τομέα του Marketing από την

επιχείρηση ,έχουν γίνει ορισμένες έρευνες οι οποίες συγκρίνουν τις απαντήσεις της

επιχείρησης και βρίσκουν λύσεις στα προβλήματα που εντοπίστηκαν.

Ερώτηση: Συμφωνείτε με τους παραδοσιακούς τρόπους της πώλησης προϊόντων, όπως τις

"από στόμα σε στόμα" ή "από πόρτα σε πόρτα" πωλήσεις;

-Απάντηση επιχείρησης: ΑΠΟ ΣΤΟΜΑ ΣΕ ΣΤΟΜΑ ΝΑΙ

-Σχόλια consultants: Όσον αφορά το κατάστημα της Κομοτηνής η συγκεκριμένη μέθοδος

εγκρίνεται. Ωστόσο η δυνατότητα για μεγαλύτερα έσοδα είναι μέσω την χονδρικής πώλησης

και του διαδικτυακού καταστήματος. Για να το πετύχει αυτό πρέπει να εστιάσει με την

βοήθεια ειδικών σε άλλες μεθόδους Marketing

Ερώτηση: Έχετε καταγράψει πολλές καταγγελίες σχετικά με τα προϊόντα σας;


94

-Απάντηση επιχείρησης: ΕΛΑΧΙΣΤΕΣ

-Σχόλια consultants: Θα προτείναμε να υπάρχει δυνατότητα feedback των πελατών για να

γίνεται σωστή διαχείριση. Μέσω του feedback μπορεί να γίνει κατανοητό αν υπήρξε κάποιο

πρόβλημα σε προϊόν ή σε κάποια υπηρεσία της επιχείρησης.

Ερώτηση: Υπάρχουν καλύτερα σχέδια που έχετε στο μυαλό σας έτσι ώστε οι πελάτες σας να

εμπορεύονται τα προϊόντα σας με πιο αποτελεσματικό τρόπο;

-Απάντηση επιχείρησης :ΤΟ ΨΑΧΝΟΥΜΕ

-Σχόλια consultants: Μέσω της κατασκευής ενός πλάνου το οποίο θα προσδίδει νέες

δυνατότητες από τα πλεονεκτήματα που έχει η επιχείρηση στην αγορά θα καταφέρει να πείσει

τους πελάτες της (λιανικής και χονδρικής).

Ερώτηση: Πιστεύετε ότι η πρόσληψη περισσότερων ειδικών του μάρκετινγκ θα σας

βοηθήσει στην ανάπτυξη της επιχείρησης σας;

-Απάντηση επιχείρησης: ΔΕΝ ΕΙΜΑΣΤΕ ΑΡΝΗΤΙΚΟΙ

-Σχόλια consultants: Αυτή τη στιγμή δεν υπάρχει κάποιο συγκεκριμένο σχέδιο marketing που

ακολουθεί η επιχείρηση. Έγκειται λοιπόν η κατασκευή ενός το οποίο θα καθορισθεί σωστά

από κάποιον με τις απαραίτητες γνώσεις.

Ερώτηση : Πιστεύετε ότι η ποιότητα των προϊόντων είναι πιο σημαντική για την πώληση ενός

προϊόντος;

-Απάντηση επιχείρησης: ΝΑΙ

-Σχόλια consultants: Αυτό είναι που ξεχωρίζει την συγκεκριμένη επιχείρηση από άλλες

ομοειδή της στην Ελλάδα και το εξωτερικό.

Ερώτηση: Χρησιμοποιείτε κάποια ειδική εκστρατεία μάρκετινγκ ως μέρος του

προγράμματος μάρκετινγκ σας;


95

-Σχόλια consultants: Όχι, για αυτό και πρέπει να συνταχθεί συγκεκριμένο σχέδιο Marketing.

Ερώτηση : Ποιοι είναι οι στόχοι & αξίες της εταιρείας;

-Απάντηση επιχείρησης: ΠΟΙΟΤΗΤΑ

-Σχόλια consultants Πράγμα που επιθυμεί η επιχείρηση να δείξει στο κοινό και να την

ξεχωρίσει.

Ερώτηση : Ποια είναι η κύρια πηγή εσόδων για την εταιρεία;

-Απάντηση επιχείρησης: ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΛΙΑΝΙΚΗΣ

-Σχόλια consultants: Και πιο συγκεκριμένα από το κατάστημα ΜΕΤΑΞΙ στην Κομοτηνή.

Ερώτηση : Πώς σκοπεύει η εταιρεία να αναπτυχθεί περαιτέρω;

-Απάντηση επιχείρησης: ΜΕΣΩ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΟΣ ΜΕ

ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΣΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ

-Σχόλια consultants: Εισχώρηση δηλαδή στην παγκόσμια αγορά.

Ερώτηση : Ποιος είναι ο σκοπός του σχεδίου μάρκετινγκ;

-Απάντηση επιχείρησης: ΑΥΞΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ/ BRAND NAME

-Σχόλια consultants: Δημιουργία ισχυρής θέσης στην Ελληνική αγορά.

Ερώτηση : Μήπως η εταιρεία έχει ένα πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού;

-Απάντηση επιχείρησης: ΝΑΙ


96

-Σχόλια consultants: Η ποιότητα και η ελληνική καταγωγή του μεταξιού της καθιστούν

μοναδική στο είδος της. Κατέχει επίσης το μονοπώλιο στην ελληνική ψηφιακή εκτύπωση και

μεγάλο μέρος της αγοράς στην Ελλάδα λόγο παλαιότητας της επιχείρησης.

7.5 Σχολιασμοί Management

Με βάση το ερωτηματολόγιο που έχει απαντηθεί στον τομέα του Management από την

επιχείρηση , έχουν γίνει ορισμένες έρευνες οι οποίες συγκρίνουν τις απαντήσεις της

επιχείρησης και βρίσκουν λύσεις στα προβλήματα που εντοπίστηκαν.

Ερώτηση: Ποιό είναι το ποσοστό οργανωτικής ανάπτυξης;

-Απάντηση επιχείρησης : 50%

-Σχόλια consultants : η δομή της οργανωτικής ανάπτυξης εξαρτάται από το είδος της

καινοτομίας α) συστηματική β) αυτόνομη γ) ή ο συνδυασμός τους . Σύμφωνα με την έρευνα

που έχει γίνει καταλήξαμε ότι η οργανωτική ανάπτυξη της εταιρίας είναι λιγότερο από το

50%,ενώ υπάρχει η κατάλληλη τεχνολογία δεν τη χρησιμοποιείται σωστά για να παράγει

καινοτόμα προϊόντα και να ανταπεξέλθει στις ανάγκες των πελατών. Καλό θα ήταν με την ήδη

υπάρχουσα τεχνολογία να παράγει νέα προϊόντα αφού διαθέτει και το πλεονέκτημα του

μονοπωλίου .

Ερώτηση : είναι ικανοποιητική η οργανωτική ανάπτυξη;

-Απάντηση επιχείρησης: ΟΧΙ

-Σχόλια consultants : παρατηρείται έντονη ωρίμανση της τεχνολογίας που χρησιμοποιείται

για την ανάπτυξη υφιστάμενων προϊόντων. Χρήσιμο θα ήταν να μην ασχολείται μόνο με την

ανάπτυξη υφιστάμενων προϊόντων αλλά και με την υλοποίηση των καινοτόμων προτάσεων

που έχουν δοθεί.

Ερώτηση : Ποιο από τα παρακάτω θα βοηθούσε στην καλύτερη απόδοση/λειτουργία της

επιχείρησης;

-Απάντηση επιχείρησης : ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ


97

-Σχόλια consultants : Μια στρατηγική που θα μπορούσε να ακολουθήσει η επιχείρηση είναι η

εστίαση στα social media (YouTube, instagram κλπ) μ’ αυτό τον τρόπο θα είχε καλύτερη

απόδοση. Επίσης, στοχεύοντας σε κάποιο συγκεκριμένο target group θα μπορούσε να έρθει σε

επαφή με τους πελάτες της και να γνωρίσει τις ανάγκες τους. Τέλος, μπορεί να συμμετέχει σε

κάποια event που αφορούν τον κλάδο της επιχείρησης. Βέβαια, θεωρούμε ότι ο συνδυασμός

της έρευνας και της ανάπτυξης με το marketing και την προώθηση θα συνέβαλλε στην

καλύτερη απόδοση της επιχείρησης.

Ερώτηση: Ποιο από τα παρακάτω κατά τη γνώμη σας είναι το πιο σημαντικό για τη διαχείριση

των επιχειρηματικών διαδικασιών;

-Απάντηση επιχείρησης : ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ

-Σχόλια consultants : Σύμφωνα με την έρευνα που έχει διεξαχθεί η ευθυγράμμιση

οργανωτικών στόχων είναι απαραίτητη για να επιτευχθούν οι στόχοι της διαδικασίας

παραγωγής . Η επιχείρηση θα πρέπει να δίνει μεγαλύτερη έμφαση στη στρατηγική της

οργάνωση.

Ερώτηση: Ποιο από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά είναι απαραίτητο για τη δημιουργία

καλύτερου management της επιχείρησης;

-Απάντηση επιχείρησης : δημιουργία σαφών οδηγιών υλοποίησης έργου.

-Σχόλια consultants : Ο προγραμματισμός των εργασιών με βάση τις ανάγκες του πελάτη

θεωρείται πολύ σημαντικό χαρακτηριστικό για την επιχείρηση, διότι με αυτόν τον τρόπο η

επιχείρηση στοχεύει να καλύψει κάθε ανάγκη των πελατών βγάζοντας νέα προϊόντα στην

αγορά με απώτερο στόχο το κέρδος .

Ερώτηση: Πόσο σημαντική θεωρείται μια αλλαγή στο management της επιχείρησης;

-Απάντηση επιχείρησης : Σημαντικό

-Σχόλια consultants : Με βάση της απάντησης της επιχείρησης δε θεωρεί ιδιαίτερα σημαντική

μια αλλαγή στο management . όμως αυτή η αλλαγή μπορεί στην πραγματικότητα να είναι

εξαιρετικά σημαντική , διότι μια μικρή αλλαγή στα 4 p s (product, promotion, place, price ) θα

επιφέρει είτε περισσότερα κέρδη, είτε θα προκαλέσει ζημία.


98

Ερώτηση: Αναφέρετε 5 βήματα για την ολοκλήρωση μιας εργασίας της επιχείρησης με

επιτυχία

-Απάντηση επιχείρησης : έρευνα – σχεδιασμός – υλοποίηση- έλεγχος – αποτελεσματικότητα

-Σχόλια consultants : Πράγματι, για την ολοκλήρωση μια εργασίας της επιχείρησης με

επιτυχία απαιτείται αυτή η σειρά.

Ερώτηση: Η καλύτερη επιλογή για τη βελτίωση του management της επιχείρησης είναι:

-Απάντηση επιχείρησης : ΓΕΝΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ

-Σχόλια consultants : Αν υπάρχει πρόβλημα στην επιχείρηση στο management πράγματι η

γενική αλλαγή αποτελεί λύση σε αυτό το πρόβλημα. Η επιχείρηση σε αυτό το στάδιο

χρειάζεται αρκετές αλλαγές για να γίνει ποιό αποδοτική σε περίοδο οικονομικής κρίσης .

Ερώτηση: Η επιχείρησή σας διαθέτει μια ισχυρή επιχειρηματική στρατηγική;

-Απάντηση επιχείρησης : ΟΧΙ

-Σχόλια consultants : Μια ισχυρή στρατηγική είναι απαραίτητη για όλες τις επιχειρήσεις .

Χωρίς αυτήν δεν μπορεί μια επιχείρηση να γίνει ανταγωνιστική και να υλοποιήσει τους

στόχους της . Σε αυτήν την περίπτωση καλό θα ήταν να χρησιμοποιήσουν την ανάλυση Swot

που έχει γίνει για την επιχείρηση και έτσι θα είναι σε θέση να διακρίνει τις δυνάμεις -

αδυναμίες , ευκαιρίες - απειλές και να καταλήξει στη στρατηγική που της αρμόζει.

Ερώτηση: Ποιες από τις παρακάτω ιδιότητες είναι σημαντικές για την ενίσχυση του

management της επιχείρησης

-Απάντηση επιχείρησης : καθορισμός στρατηγικής στόχων

-Σχόλια consultants : ο καθορισμός αυτός είναι το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό , οι στόχοι

να έχουν τεθεί εξ αρχής και με την κατάλληλη στρατηγική να επιτευχθούν , όμως η παρούσα

επιχείρηση δε διαθέτει βραχυπρόθεσμους στόχους.

Ερώτηση: Πόσο σημαντική είναι η οικονομική δυνατότητα για την ενίσχυση του management

της επιχείρησης;

-Απάντηση επιχείρησης : Σημαντικό


99

-Σχόλια consultants : Η οικονομική δυνατότητα για την ενίσχυση του management της

επιχείρησης είναι από τα σημαντικότερα κομμάτια. Η παρούσα επιχείρηση έχει το οικονομικό

κεφάλαιο που χρειάζεται για να ενισχύσει το management προωθώντας περισσότερα προϊόντα

στην αγορά και ταυτόχρονα να βρίσκεται σε εύκολα προσβάσιμα χώρο , δηλαδή μαγαζί γωνία.

Συμπεράσματα management :

Μια επιχείρηση για να είναι αποδοτική και κερδοφόρα θα πρέπει να ακολουθήσει μια

συγκεκριμένη στρατηγική management. Η επιχείρηση Τσιακίρη, ενώ έχει την κατάλληλη

τεχνολογία ,δε διαθέτει την απαραίτητη τεχνογνωσία για την επίτευξη των στόχων της.

Παρατηρείται ότι η παρούσα επιχείρηση που δεν απασχολεί πολλούς εργαζομένους έχει μια

απλή αντίληψη για το μάνατζμεντ απo ;oτι ο διευθυντής μιας επιχείρησης που απασχολεί

εκατοντάδες εργαζόμενους. Ο προσδιορισμός του managementt εξαρτάται από το

παρελθόν,(δηλαδή η εταιρία Τσιακίρη έχει τις βάσεις και την τεχνογνωσία που χρειαζόταν στο

παρελθόν όμως αυτό δεν είναι πάντα θετικό διότι έτσι η επιχείρηση δεν μπορεί να

εκσυγχρονιστεί και να ανταπεξέλθει στις σημερινές ανάγκες των πελατών ), την πείρα η οποία

υπάρχει από την επαγγελματική εμπειρία και την ευρύτητα . Με άλλα λόγια το μάνατζμεντ

συμβάλλει τη διαδικασία του προγραμματισμού (planning), της οργάνωσης (organizing), της

διεύθυνσης (directing), και του ελέγχου (controlling) που ασκούνται σε μια επιχείρηση ,

προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι τους. Στην συγκεκριμένη επιχείρηση όμως

παρατηρείται έλλειψη προσωπικού στους σημαντικότερους τομείς του management

(αναλαμβάνει όλες τις αρμοδιότητες του management ένα άτομο , το οποίο δεν διαθέτει τις

απαραίτητες γνώσεις αυτού του κλάδου) με αποτέλεσμα να μην επιτυγχάνουν τους στόχους

τους. Τέλος, η επιχείρηση πρέπει να ασχοληθεί περισσότερο με την οργάνωση και την

διοίκηση για να γίνει πιο ελκυστική στην αγορά .

Η ομάδα των Glocal Consultants προσθέτει πως θα ήταν ορθό να προσπαθήσει η

επιχείρηση να γνωρίσει το μετάξι στη νέα γενιά και να το επαναφέρει στις τάσεις της

μόδας.


100

8. Βιβλιογραφία

Για την συγγραφή της τελικής εργασίας οι επιχειρηματική σύμβουλοι χρησιμοποίησαν και

συμβουλευτήκαν την παρακάτω βιβλιογραφία.

8.1 Πηγές

Ελληνόγλωσση

Π. Γκόγκας & Ι. Πραγγίδης.(2010),Σύγχρονη επιχείρηση,Εργαλεία Επιχειρηματικής

Ανάλυσης.Αθήνα:Διόνικος.

Δ.Βασιλείου & Ν.Ηρειώτη.(2007),Χρηματοοικονομική περίπτωση θεωρία &

Πρακτική,Μελέτη Περίπτωσης,Αθήνα:Rosili.

Δρ. Γεώργιος Δρογαλάς,(2010),Ανάλυση και αξιολόγηση Οικονομικών καταστάσεων,Μaster

in Business Administration,Koμοτηνή:Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης.

Γεωργίου Στ. Αληφαντή.(2013),Πτώχευση ανώνυμης εταιρείας. Λογιστικές και φορολογικές

υποχρεώσεις,capital.gr.

Πέτρος Π. Παπαγεωργίου, Διονύσιος Π. Χιόνης «Διεθνής Επιχειρηματική Δραστηριότητα και

Οργανισμοί», (Αθήνα 2003), εκδόσεις Σταμούλη.

Δράκου Α., Καραθανάση Γ.(2010), «Χρηματοοικονομική Διοίκηση των Επιχειρήσεων»,

Μπένου.

Ελληνική Δημοκρατία Επιμελητήριο Χανίων(2015),Συνοπτική ανάλυση Χρηματοοικονομικών

Καταστάσεων

Pathfinder.gr.(2015), Kaliston Art: το μετάξι που γοητεύει πριγκίπισσες και βασίλισσες

Γεώργιος Παπαδοπούλης, ΜΒΑ, c.Ph.D. Καθηγητής – Σύμβουλος Επιχειρήσεων.(2013),Τα

Βήματα για να Καταρτίσετε ένα Στρατηγικό Πλάνο Ανάπτυξης,pharmamanage.gr.

Π.Γκόγκας.(2016),Οικονομικά για μη ειδικούς,εκδόσεις:κριτική.

Κώστας Τζωρτζάκης & Αλεξία Τζωρτζάκη.(2008),«Αρχές Μάρκετινγκ ,η Ελληνική

προσέγγιση»

Eφη Καραγεωργίου.(2013),Φλέβα χρυσού από την Εκτροφή Μεταξοσκώλικα,ethnos.gr

(2014).Σηροτροφία/Εκτροφή Μεταξοσκώλικα,agrosimvoulos.gr.


101

ΦΕΚ 1309/Β.(2015),Επιδοτήσεις/οι λεπτομέρειες χορήγησης της συνδεμένεης ενίσχυσης στην

Σηροτροφία.

Εσπα.(2016),Υφιστάμενες σύνοψη,αρχείο:pdf.

Investment Technology Solutions O.E.(2014),Τι είναι ο Επενδυτικός Κίνδυνος (Ρίσκο) και

Κατηγορίες Επενδυτικού Κινδύνου.

News247.gr.(2016), Πόσα θα πληρώσετε με το νέο φορολογικό.

Naftemporiki.gr.(2016), Φοροκαταιγίδα 30 δισ. στο β’ εξάμηνο.

Endysi.gr.(2016),Παρεχόμενες υπηρεσίες.

ΣΕΠΕΕ.(2013),ομιλία προέδρου,έκθεση πεπραγμένων & ημερολόγιο δραστηριοτήτων.

Άννας Στεργίου.(2015), Η παραγωγή μεταξιού στη χώρα μας,agrocosmos.com.

Χριστοδουλάκης, Ανδρέας Γ.(2010), Το ελληνικό φυσικό μετάξι ξαναζεί!,tovima.gr.

E-evros.(2015), μεταξωτά σουφλίου, e-evros.gr.

Greekfashion.(2016), Η πορεία του κλάδου ένδυσης - κλωστοϋφαντουργίας στην Ελλάδα το α'

τρίμηνο του 2016, greekfashion.gr.

Ξενόγλωσση

Stephen P. Robbins &David A.Decento & Mary Coulter (2012), «Business Management».

Clerisi Tessuto.(2016),Silk Company, clericitessuto.it.

Texmedin.eu.(2015),prato textile history and the industrial destrict.

Bulgarian Textile.(2016),All About Bulgarian Fashion and Textile,bulgariantextile.com

China Silk Corporation.(2016), An Introduction to China Silk Corporation.

Linkedin slide share.(2008),History of sericulture in India.


102

Διαγράμματα

OECD International Direct Investment statistics database (Οκτώβριος 2013).

Πρωτογενής στοιχεία από την βάση δεδομένων του Δ.Π.Θ (2015-2016).

Statistics in focus.(2004), The textile industry in the EU.

Στατιστικά στοιχεία από την βάση δεδομένων της ΕΛ.ΣΤΑΤ.(2016).

International Sericultural Commission.(2013), Global Silk Industry,inesco.org.

Glocal Consulting Report -final

Documents

Transcript of Glocal Consulting Report -final