Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas...

CSE-314-4

Planejamento e Gestão da Qualidade

Engenharia e Tecnologia

Espaciais – ETE

Engenharia e

Gerenciamento de

Sistemas Espaciais

SITEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

SEIS SIGMA

07.12.2009

L.F. Perondi

SUMÁRIO

CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 9/12/2009 2

Introdução ao Sistema de Gestão da Qualidade

SEIS SIGMA (6σ)

Controle Estatístico de Processos (cont.)

Fonte: Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R., Estratégia Seis Sigma, Qualitymark, Rio de Janeiro, 2007.

L.F. Perondi

9/12/2009 3CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade

Introdução

Controle Estatístico de Processos

L.F. Perondi


O que é Six Sigma?

Quando foi desenvolvido?

Como é implementado?

Onde é utilizado?

Nos primeiros anos da década de 80, a Motorola lutava para

competir com as fábricas estrangeiras. A qualidade de seus

produtos constituía-se em um dos principais fatores que

diminuíam sua capacidade competitiva. Em 86, foi então,

estabelecida uma meta ambiciosa: atingir o décuplo de

melhoria da qualidade dos produtos e atingir a satisfação do

cliente em cinco anos. Mas como? O plano focava

competitividade global, gerenciamento participativo e, o mais

importante, melhoria severa da qualidade.

1- Six Sigma*

*http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/six-sigma.htm

L.F. Perondi


A metodologia colocada em prática para a melhoria da

qualidade estava baseada principalmente nos conceitos de

controle estatístico de processos.

Esta metodologia, por razões diversas, foi cognominada de

melhoria de qualidade de Six Sigma. Era um nome atraente e

os resultados de sua implementação foram extraordinários.

Em 1988, a Motorola ganhou o Malcolm Baldridge National

Quality Award, baseado nos resultados que obteve em apenas

dois anos. Agora, mais de duas décadas depois, milhares de

empresas usam a metodologia Six Sigma para otimizar os

processos e aumentar os lucros.

Correntemente, a metodologia Six Sigma, dotada princípios e

ferramentas adicionais, constitui-se, por si só, em um sistema

de gestão da qualidade – algumas vezes, referida, também

como estratégia seis sigma.

L.F. Perondi


Na última década, uma indústria inteira cresceu ao redor do

sistema Six Sigma: a Motorola oferece treinamento extensivo

na Motorola University, um exército de experts chamado

Faixas Pretas viaja pelo mundo ajudando organizações a

instalarem e utilizarem o Six Sigma, e centenas de livros

sobre o Six Sigma já foram publicados.

― .... Alguém pode pensar que, dado o tempo e os recursos

dedicados a ele, o Six Sigma seria complicado demais para

um leigo entender, mas isso não é verdade. Na essência, o Six

Sigma é um conceito relativamente simples de compreender.

....‖

http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/six-sigma.htm

L.F. Perondi


O Seis Sigma:

1 Gera o sucesso sustentado.

John Chambers, principal executivo da Cisco Systems, a

grande empresa de equipamentos de redes que tem sido uma

das empresas de crescimento mais rápido da última década,

recentemente comentou sobre a segurança tênue que as

empresas têm em relação ao seu sucesso: "Há a

conscientização de que você pode ter que fechar seu negócio

em três anos." A única maneira de continuar com um

crescimento de dois dígitos e reter o controle sobre mercados

em contínua alteração, é inovar e reformular a organização

constantemente. O Seis Sigma cria as habilidades e cultura

para um revigoramento constante — o que descreveremos no

próximo capítulo como um sistema de loop fechado.


L.F. Perondi


2. Determina uma meta de desempenho para todos.

Em uma empresa de qualquer porte — ainda mais em uma

corporação global multibilionária — fazer com que todos

trabalhem na mesma direção e focalizem uma meta comum é

bem difícil. Cada função, unidade de negócios e indivíduo

possui diferentes metas e alvos. O que todos têm em comum,

porém, é o fornecimento de produtos, serviços ou informações a

clientes (dentro ou fora da empresa). O Seis Sigma usa esta

base comum de negócios — o processo e o cliente — para criar

uma meta consistente: o desempenho Seis Sigma ou um nível

de desempenho que seja quase tão próximo do perfeito quanto

as pessoas possam imaginar. Qualquer um que compreenda as

exigências de seus clientes (e quem não deveria compreender?)

pode avaliar seu desempenho em relação à meta Seis Sigma de

99,9997 por cento "perfeito" — um padrão tão alto que faz a

visão da maioria das empresas daquilo que é um desempenho

"excelente" parecer bem fraco.

L.F. Perondi


3. Intensifica o valor para os clientes.

Quando a GE começou o seu esforço Seis Sigma, os executivos

admitiram que a qualidade dos produtos da empresa não era a

que deveria ser. Apesar de sua qualidade ser talvez melhor do

que aquela de seus concorrentes, Jack Welch afirmou:

"Queremos tornar nossa qualidade tão especial, tão valiosa

para nossos clientes, tão importante para seu sucesso que

nossos produtos se tornem sua única escolha de real valor."8

Com uma competição mais acirrada em todos os setores,

fornecer produtos apenas "bons" ou "sem defeitos" não

garantirá o sucesso. O foco no cliente existente no coração do

Seis Sigma significa aprender o que significa valor para os

clientes (e futuros prováveis clientes) e planejar como oferecer

isto a eles lucrativamente.


L.F. Perondi


4. Acelera a taxa de melhoria.

O objetivo da Motorola de "melhoria 100X em quatro anos"

serve como exemplo para organizações ambiciosas e

direcionadas a emularem. Com a tecnologia da informação

ditando o ritmo ao dobrar seu desempenho em proporção ao

custo a cada 18 meses, a expectativa do cliente por melhorias

fica ainda mais exigente. O concorrente que melhorar mais

rápido tem mais chances de ganhar a corrida. Pegando

ferramentas e idéias emprestadas de muitas disciplinas, o

Seis Sigma ajuda uma empresa a não somente melhorar seu

desempenho, mas também a aprimorar a melhoria.


L.F. Perondi


5. Promove aprendizagem

Os anos 90 testemunharam o nascimento da "Organização

que Aprende," um conceito que atrai a muitos, mas parece

difícil de ser colocado em prática. Os líderes da AlliedSignal

comentaram que "todos falam sobre aprendizagem, mas

poucos têm êxito em tecê-la no tecido da vida real para tantos

funcionários".9 O Seis Sigma é um método que pode aumentar

e acelerar o desenvolvimento e o compartilhamento de novas

idéias por toda a organização. Mesmo em uma empresa tão

diversificada quanto a GE, o valor do Seis Sigma como

ferramenta de aprendizagem é visto como crítico. Pessoal

habilitado especializado em processos e em como gerenciá-los e

melhorá-los pode ser transferido da, digamos, GE Plastics para

a GE Capital, não somente com uma curva menor de

aprendizagem, mas realmente trazendo consigo melhores idéias

e a capacidade de aplicá-las mais rapidamente.


L.F. Perondi


Idéias podem ser partilhadas e o desempenho comparado mais

prontamente. O vice-presidente do Seis Sigma na GE, Piet van

Abeelen, notou que no passado um gerente em uma área da

organização poderia descontar entradas de uma contraparte em

outra área: "'Suas idéias não funcionarão porque eu sou diferente.'"

Van Abeelen diz que o Seis Sigma elimina estas defesas: "Bem,

reclame o quanto quiser. As coisas em comum são o que importa.

Se você medir da mesma maneira, podemos conversar.


L.F. Perondi


6. Executa mudanças estratégicas.

Introduzir novos produtos, lançar novos empreendimentos,

entrar em novos mercados, adquirir novas organizações — o

que já foram atividades ocasionais de negócios são hoje

eventos diários em muitas empresas. Uma melhor

compreensão dos processos e procedimentos de sua empresa

lhe darão uma maior capacidade de levar adiante tanto os

ajustes menores quanto as mudanças maiores que o sucesso

nos negócios do Século XXI irá demandar.


L.F. Perondi


As Ferramentas e Temas do Seis Sigma

Como a maioria dos modernos sistemas de gestão, o Seis Sigma

não é "totalmente novo". Se alguns temas do Seis Sigma surgem de

descobertas bem recentes do pensamento de gerenciamento,

outros têm seus fundamentos no bom senso. Antes de você

considerar que esta origem não é grande coisa, vamos lembrá-lo do

que ouvimos uma vez ao trabalhar na Europa: "O bom senso é o

menos comum dos sensos". A partir de uma perspectiva de

"ferramentas", o Seis Sigma é um universo bem vasto.


L.F. Perondi


A Figura resume muitos — mas de forma alguma todos — métodos

mais importantes do Seis Sigma. Quanto mais aprendemos sobre o

sistema do Seis Sigma ao longo dos anos, mais o vemos como uma

maneira de ligar — e até de implementar — muitas idéias,

tendências e ferramentas desconexas nos negócios hoje. Alguns dos

"tópicos quentes" que têm aplicação direta ou podem complementar

uma iniciativa Seis Sigma incluem:

• e-Commerce e Serviços Eletrônicos.

• Planejamento de Recursos da Empresa.

• Fabricação Enxuta.

• Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes.

• Parcerias Estratégicas de Negócios.

• Gerenciamento do Conhecimento.

• Gerenciamento Baseado em Atividades.

• A "Organização Centrada em Processo".

• Globalização.

• Estoque/Produção "Just-in-time“.

L.F. Perondi


Seis Temas do Seis Sigma

Fecharemos este olhar introdutório sobre o Seis Sigma destilando

os elementos críticos deste sistema de liderança em seis "temas".

Estes princípios — sustentados por muitas das ferramentas e

métodos do Seis Sigma que estaremos apresentando no

desenrolar deste livro — lhe darão uma pré-apresentação de como

nós o ajudaremos a fazer o Seis Sigma funcionar nos seus

negócios.


L.F. Perondi


Tema Um: Foco Genuíno sobre o Cliente

Durante o grande esforço da Qualidade Total dos anos 80 e 90,

dezenas de empresas escreveram declarações de políticas e de

visão prometendo "satisfazer ou exceder as expectativas e

necessidades do cliente". Infelizmente, entretanto, poucas

empresas realmente tentaram melhorar sua compreensão das

necessidades ou expectativas dos clientes. Mesmo quando o

faziam, o levantamento de dados sobre o cliente era, tipicamente,

uma iniciativa que ocorria somente uma vez ou de curta duração

que ignorava a natureza dinâmica das necessidades dos clientes.

No Seis Sigma, o foco no cliente torna-se a prioridade principal.

Por exemplo, as medidas do desempenho Seis Sigma começam

com o cliente. As melhorias Seis Sigma são definidas pelo seu

impacto sobre a satisfação e valores dos clientes. Examinaremos

como e por que seus negócios podem definir as exigências dos

clientes, medir desempenho em relação a elas e se manter no topo

de novos desenvolvimentos e necessidades insatisfeitas

L.F. Perondi


Tema Dois: Gerenciamento Dirigido por Dados e Fatos

O Seis Sigma leva o conceito de "gerenciamento por fatos" a um

novo e mais poderoso nível. Apesar da atenção dada nos anos

recentes a medidas, sistemas melhorados de informação, gestão

do conhecimento, etc., não deveria causar qualquer choque ouvir

que muitas decisões de negócios ainda se baseiam em opiniões e

suposições. A disciplina Seis Sigma começa esclarecendo que

medidas são a chave para avaliar o desempenho de negócios;

depois ela aplica dados e análises de modo a construir um

entendimento de variáveis-chave e a otimizar resultados.

Em um nível mais "pé no chão," o Seis Sigma ajuda os gerentes a

responderem duas perguntas essenciais para apoiar decisões e

soluções dirigidas por fatos:

1. De que dados/informações eu realmente preciso?

2. Como usamos estes dados/informações para benefício máximo?

L.F. Perondi


Tema Três: Foco em Processo, Gestão e Melhoria

No Seis Sigma, processos são onde estão as ações. Projetando

produtos e serviços, medindo desempenho, melhorando a

eficiência e a satisfação do cliente — ou até mesmo dirigindo os

negócios — o Seis Sigma posiciona o processo como o veículo-

chave para o sucesso.

Uma das descobertas mais notáveis nos esforços Seis Sigma até

hoje foi convencer líderes e gerentes — particularmente nas

funções e setores baseados em serviços — que dominar processos

não é apenas um mal necessário, mas, na verdade, uma maneira

de construir vantagens competitivas no oferecimento de valor

para os clientes. Há muito mais pessoas para convencer — com

enormes oportunidades em dólares presas nestas atividades.


L.F. Perondi


Tema Quatro: Gestão Proativa

De maneira bem simples, ser "proativo" significa agir antes dos

eventos — o contrário de ser reativo. No mundo real, porém, gestão

proativa significa tornar habituais o que são, por muitas vezes,

práticas de negócios negligenciadas: definir objetivos ambiciosos e

revisá-los freqüentemente; determinar prioridades claras; focalizar

na prevenção de problemas versus tentar apagar o fogo; perguntar-

se por que fazemos as coisas ao invés de defendê-las cegamente

como sendo "a maneira como se faz as coisas por aqui".


L.F. Perondi


Ser realmente proativo, longe de ser enfadonho ou extremamente

analítico é, na verdade, um ponto de partida para a criatividade e

mudanças efetivas. Saltar de modo reativo de crise em crise o

torna muito atarefado

- dando uma falsa impressão de que você detém o controle das

coisas. Na realidade, é um sinal de um gerente ou de uma

organização que perdeu o controle.

O Seis Sigma, como o entendemos, engloba ferramentas e práticas

que substituem hábitos reativos por um estilo de gerenciamento

dinâmico, receptivo e proativo.


L.F. Perondi


Tema Cinco: Colaboração Sem Fronteiras

A ausência de fronteiras é um dos mantras de Jack Welch para o

sucesso nos negócios. Anos antes de lançar o Seis Sigma, o

presidente da GE estava trabalhando para destruir barreiras e

melhorar o trabalho em equipe para cima, para baixo e por todos

os lados das linhas da organização. As oportunidades disponíveis

através da colaboração melhorada dentro de empresas e com seus

vendedores e clientes são enormes. Bilhões de dólares são largados

sobre a mesa (ou no chão) todos os dias devido a desconexões e

competição direta entre grupos que deveriam estar trabalhando

por uma causa comum: fornecer valor a seus clientes.


L.F. Perondi


Como dito anteriormente, o Seis Sigma expande as

oportunidades de colaboração já que as pessoas aprendem como

seus papéis se encaixam na "imagem geral" e podem reconhecer e

medir a interdependência das atividades em todas as partes de

um processo. A colaboração sem fronteiras no Seis Sigma não

significa sacrifício pessoal, mas exige uma compreensão das

necessidades dos usuários finais e também do fluxo de trabalho

ao longo de um processo ou cadeia de fornecimento. Além disso,

ela exige uma atitude que se compromete a usar o conhecimento

do cliente e do processo para beneficiar todas as partes. Logo, o

sistema do Seis Sigma pode criar um ambiente e estruturas de

gestão que auxiliem um verdadeiro trabalho em equipe.


L.F. Perondi


Tema Seis: Impulso à Perfeição, Tolerância ao Fracasso

Este último tema pode parecer contraditório. Como você pode ser

impulsionado a alcançar a perfeição e ainda tolerar o fracasso?

Em essência, porém, as duas idéias são complementares.

Nenhuma empresa chegará nem um pouco perto do Seis Sigma

sem lançar novas idéias e métodos — o que sempre envolve algum

risco. Se pessoas que vêem um caminho melhor para um serviço

melhor, menores custos, novas capacidades, etc. (i.e. maneiras de

se estar mais perto do perfeito) tiverem muito medo das

conseqüências dos erros, elas nunca tentarão. O resultado:

estagnação.


L.F. Perondi


Felizmente, as técnicas que examinaremos para melhorar o

desempenho incluem uma dose significativa de gerenciamento de

riscos (se você vai fracassar, fracasse com segurança). A linha-

base, porém, é que qualquer empresa que fizer do Seis Sigma seu

objetivo terá constantemente que se forçar ser cada vez mais

perfeita (já que a definição do cliente de perfeito estará sempre

mudando) estando, ao mesmo tempo, disposta a aceitar — e

controlar — obstáculos ocasionais.


L.F. Perondi


O que é o Six Sigma?

A principal ferramenta do sistema Six Sigma está baseada em

conceitos relativos ao controle estatístico de processos, que ocupa-

se com a estatística do número de defeitos resultante de um

processo ou operação específico, por exemplo, o processo de

fabricação de uma peça.

No sistema Six Sigma, o foco da preocupação encontra-se no

processo – na busca e identificação da chamada oportunidade de

defeito.

L.F. Perondi


Uma oportunidade de defeito leva em conta três variáveis

importantes:

- os diferentes defeitos que podem ocorrer em uma peça montada;

- os locais em que os defeitos podem ocorrer nessa peça;

- todos os passos de produção que poderiam causar um ou mais

desses defeitos na peça.

Exemplo: fabricação de pequenos cubos de metal. Dois grandes

defeitos são observados nos cubos: uma rachadura e um

amassado. Agora, vamos supor que esses defeitos sejam

encontrados somente em três das seis faces do cubo. E finalmente,

vamos supor que existam três passos no processo de fabricação

em que esses defeitos são normalmente introduzidos.

L.F. Perondi


Assim, são várias as oportunidades de um defeito ocorrer. Para

calcular quantas, deve-se simplesmente multiplicar: 2 x 3 x 3,

resultando em um total de 18 oportunidades.

Agora, se houver rachaduras ou amassados em 5% dos cubos de

metal que saem da linha de produção, o número de defeitos por

oportunidade é de 0,002778 (0,05 dividido por 18).

Para encontrar o número de defeitos em cada mil oportunidades,

multiplica-se 0,002778 por 1.000, obtendo 2,78.

L.F. Perondi


A métrica de defeitos por milhar, porém, não era sensível o

bastante.

L.F. Perondi


Passou-se, então, a utilizar a medida de defeitos por milhão de

oportunidades (DPMO).

Para encontrar o número de oportunidades de defeitos por milhão no

exemplo acima, multiplica-se 0,002778 por 1.000.000 para ter 2.778

DPMO.

L.F. Perondi


Cálculo do Six Sigma

Para dar significado aos números, foi formulada uma escala para

avaliar a qualidade de um processo baseado no número observado

de defeitos. A seguir segue a escala completa para apreciação dos

números envolvidos:

Six Sigma = 3,4 DPMO, ou 99,9993% da produção livre de defeitos

Five Sigma = 233 DPMO, ou 99,95% ... livre de defeitos

Four Sigma = 6.210 DPMO, ou 98,76% ... livre de defeitos

Three Sigma = 66.807 DPMO, ou 86,64% ... livre de defeitos

Two Sigma = 308.538 DPMO, ou 38,3% ... livre de defeitos

No topo da escala está o Six Sigma, que equivale a 3,4 DPMO, ou seja

99,9993% da produção livre de defeitos. Em outras palavras, se um

processo opera com o Six Sigma, então serão observados em média 3,4

defeitos para cada milhão de oportunidades de defeito. É claro que

muitos processos não funcionam com o Six Sigma. Eles rodam no Five

Sigma, Four Sigma ou categorias inferiores.

L.F. Perondi


Por que o Six Sigma é importante ?

Muitas empresas operam com o Three ou com o Four Sigma. Isso

significa que as perdas que podem gerar como resultado da má

qualidade custam entre 10 e 15% do rendimento. Todavia, uma

empresa operando com o Six Sigma pode gerar uma economia

considerável. De acordo com uma fonte, a economia como

percentual de rendimento varia de 1,2 a 4,5%.

[fonte: http://www.isixsigma.com/library/content/c020729a.asp ].

Isso significa que uma empresa com rendimentos de até US$ 1

milhão pode economizar até US$ 45 mil, e uma empresa com

rendimentos de US$ 1 bilhão pode economizar até US$ 45

milhões.

http://www.isixsigma.com/library/content/c020729a.asp

L.F. Perondi


Table 1: Companies And The Year They Implemented Six Sigma

Company Name Year Began Six Sigma

Motorola (NYSE:MOT) 1986

Allied Signal (Merged With Honeywell in 1999) 1994

GE (NYSE:GE) 1995

Honeywell (NYSE:HON) 1998

Ford (NYSE:F) 2000

[fonte: http://www.isixsigma.com/library/content/c020729a.asp ]



L.F. Perondi


Table 2: Six Sigma Cost And Savings By Company

Year Revenue ($B) Invested ($B) % Revenue Invested Savings ($B) % Revenue

Savings

Motorola

1986-2001 356.9(e) ND - 16 1 4.5

Allied Signal

1998 15.1 ND - 0.5 2 3.3

GE

1996 79.2 0.2 0.3 0.2 0.2

1997 90.8 0.4 0.4 1 1.1

1998 100.5 0.5 0.4 1.3 1.2

1999 111.6 0.6 0.5 2 1.8

1996-1999 382.1 1.6 0.4 4.4 3 1.2

Honeywell

1998 23.6 ND - 0.5 2.2

1999 23.7 ND - 0.6 2.5

2000 25.0 ND - 0.7 2.6

1998-2000 72.3 ND - 1.8 4 2.4

Ford

2000-2002 43.9 ND - 1 6 2.3

Key: $B = $ Billions, United States (e) = Estimated, Yearly Revenue 1986-1992 Could Not Be Found ND = Not Disclosed Note: Numbers Are Rounded To The Nearest Tenth

[fonte: http://www.isixsigma.com/library/content/c020729a.asp ]


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Desvio padrão

Seja X uma variável estocástica distribuída normalmente (exemplo:

alguma das medidas de uma peça fabricada):

f(x) = 1/(2**2)1/2 exp (-(x-μ)2/22)

f(x)Δx ≈ probabilidade de que o valor de x esteja entre x e x+Δx

μ ≈ valor médio

≈ desvio padrão

estimadores:

μ = 1/N ∑ xi ({xi }≈ N realizações de x)

2 = 1/(N-1) ∑ (x- μ)2

L.F. Perondi


A relação entre a classificação n sigma com áreas abaixo da curva

normal é dada pela seguinte regra:

- uma produção dita com n sigma com respeito a um dado defeito

(caracterizado, digamos, por uma medida x) significa que as peças

produzidas com medidas até xn ± (n-1,5)σ estarão dentro da

especificação, onde σ é o desvio padrão do processo produtivo e xn

é o valor nominal da medida. Isto significa que somente a

proporção correspondente às áreas que se encontram fora da

região delimitada por x ± (n-1,5)σ será rejeitadas.

L.F. Perondi


6 Sigma = 3,4 DPMO, ou 99,9993% da produção livre de defeitos

5 Sigma = 233 DPMO, ou 99,95% ... livre de defeitos

4 Sigma = 6.210 DPMO, ou 98,76% ... livre de defeitos



L.F. Perondi


The role of the 1.5 sigma shift

Experience has shown that in the long term, processes usually do

not perform as well as they do in the short. As a result, the number

of sigmas that will fit between the process mean and the nearest

specification limit is likely to drop over time, compared to an initial

short-term study. To account for this real-life increase in process

variation over time, an empirically-based 1.5 sigma shift is

introduced into the calculation. According to this idea, a process

that fits six sigmas between the process mean and the nearest

specification limit in a short-term study will in the long term only

fit 4.5 sigmas – either because the process mean will move over

time, or because the long-term standard deviation of the process

will be greater than that observed in the short term, or both.

From http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

L.F. Perondi


Hence the widely accepted definition of a six sigma process is

one that produces 3.4 defective parts per million opportunities

(DPMO). This is based on the fact that a process that is

normally distributed will have 3.4 parts per million beyond a

point that is 4.5 standard deviations above or below the mean

(one-sided capability study). So the 3.4 DPMO of a "Six Sigma"

process in fact corresponds to 4.5 sigmas, namely 6 sigmas

minus the 1.5 sigma shift introduced to account for long-term

variation. This is designed to prevent underestimation of the

defect levels likely to be encountered in real-life operation.

L.F. Perondi

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

8


LS

LI

Med(X)

6σ

- 6σ

1,5σ

- 1,5σ

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L.F. Perondi


The "goodness level― of 99% equates to (Harry 1987):

- 20,000 lost articles of mail per hour,

- Unsafe drinking water almost 15 minutes per day,

- 5000 incorrect surgical operations per week,

- 2 short or long landing at most major airports each day,

- 200,000 wrong drug prescriptions each year,

- No electricity for almost 7 hours per month.

L.F. Perondi


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