Diciembre 2007 PROMUJER NICARAGUA Nicaragua filePROMUJER NICARAGUA es una organización no...

Carlos Ayón

Diciembre 2007 PROMUJER NICARAGUA Nicaragua

Bajo nivel de riesgo crediticio y financiero. Así logra un desempeño sobresaliente muy cerca al tercio superior de las MFIs evaluadas por Microrate.

Perspectiva de Calificación

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γ + - Fecha de Visita Nov 07 Calificación anterior β+ Fecha de calificación anterior Feb 07 Calificaciones realizadas por MicroRate 4

Descripción Resumida

PROMUJER NICARAGUA es una organización no Gubernamental integrante de la red Pro-Mujer Internacional con sede en New York, junto con sus afiliadas Bolivia, Perú, México y Argentina. Fue establecida con fondos de USAID en 1996 con sede en la ciudad de León (Nicaragua) contando con una personería jurídica internacional.

Brinda créditos a bancos comunales, así como servicios no financieros como capacitaciones en desarrollo humano, salud y administración de negocios. Adicionalmente brinda los servicios de consultas médicas y terceriza servicios de salud más especializados. A Dic-07, cuenta con una cartera de US$ 3.95 millones, y más de 22,000 prestatarias con montos promedio de US$ 177

Fundamentos de Calificación

Una sólida metodología le ha permitido a PROMUJER NICARAGUA mantener niveles sobresalientes de calidad de cartera pese a la presencia de fenómenos naturales y programas estatales populistas que afectaron directamente el mercado.

De esta manera, se observa bajos niveles de retención de clientes, en parte por las expectativas generadas por el gobierno con sus programas que compiten deslealmente en forma directa con los productos de la institución.

Además, debilidades de control interno y condiciones laborales poco competitivas influenciaron en el incremento de los niveles de rotación del personal. Ante esto la institución viene tomando medidas correctivas apoyadas permanentemente por PROMUJER INTERNACIONAL mediante consultorías especializadas.

Adicionalmente, una reorganización en PROMUJER INTERNACIONAL ha permitido mejorar el acercamiento de la junta directiva conllevando a una dirección más acertada y permanente.

Sin embargo, un margen operativo bastante estrecho debilita la posición de la institución ante nuevos cambios en el contexto bastante voluble y que muestra un alto riesgo de interferencia directa e indirecta por parte del Estado.

Factores Sobresalientes

• Buenos niveles de calidad de cartera • Mejoras en el control interno • Estructura financiera sólida

Factores de riesgo

• Margen operativo estrecho ante contexto voluble

• Riesgo cambiario pese a provisión • Alta rotación de personal • Alta deserción de clientes

[email protected]

Gabriel Miranda [email protected]

β+

Principales Indicadores de Desempeño Dic-05 Dic-06 Dic-07Cartera Bruta* $2,542 $3,276 $3,948Número de Clientes 12,387 17,203 22,262ROE** 3.7% 1.4% -8.0%Rendimiento de Cartera 50.0% 51.1% 48.5%Cartera en Riesgo 0.3% 0.2% 0.8%Gastos Operativos 30.3% 35.9% 41.5%Crédito Promedio $205 $190 $177Clientes por Empleado 170 164 166 * (000 $) ** Ajustado.

Copyright © 2008 MicroRate Inc Calificación realizada por

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PROMUJER NICARAGUA Diciembre 2007

RESUMEN GENERAL

Muestra MicroRate Cartera Bruta vs Cartera en Riesgo

Dic-07 Cuartil** 1er Cuartil*** Promedio PromedioROE Ajustado -8.0% 4to 24.3% 18.5% 14.3%

Cartera en Riesgo 0.8% 2do 0.5% 2.4% 4.3%

Gastos Operativos 41.5% 3er 31.6% 40.2% 23.4%

Prestatarios por Empleado 166 2do 195 162 119

Cartera Bruta (US$ 000) $3,948 3er $15,719 $44,966 $54,575

Número de clientes 22,262 3er 74,962 121,594 61,585

Margen Operativo 1.6% 4to 12.0% 12.7% 6.4%

Saldo de Crédito por Cliente 177 2do 179 253 963

* Muestra de Instituciones con operaciones de Metodología Grupal ** Comparado con Muestra MicroRate Grupal *** Límite inferior del 1er cuartil.

PROMUJER NICARAGUA Muestra MicroRate Grupal*

-

1,000

2,000

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Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-070.0%

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0.8%

1.0%

Cartera BrutaCartera en Riesgo / Cartera Bruta

Cartera en RiesgoCartera Bruta (US$K)

Situación Financiera (pág. 4)

Pese a haber hecho grandes esfuerzos por mantener el margen operativo1, PROMUJER Nicaragua muestra pérdidas en sus niveles de rentabilidad luego de aplicar los ajustes por inflación (Ver Ajustes Financieros). Por otro lado, mantiene una sólida estructura financiera, con un bajo nivel de apalancamiento, fondeo a largo plazo y adecuados niveles de liquidez

Operaciones y Calidad de Cartera (pág. 6)

Durante el 2007, varios acontecimientos externos afectaron directamente el desempeño operativo de PROMUJER Nicaragua. Pese a ello, su producto integral apoyado en una sólida metodología crediticia permite mantener sobresalientes niveles de cartera, mostrando niveles de crecimiento inferiores a los observados en el 2006.

Organización y Gerencia (pág. 8)

PROMUJER Nicaragua presenta una estructura organizativa acorde con el tamaño de la institución. Durante el último periodo se ha buscado fortalecer el control interno con la creación de la Gerencia de Servicios, enfocada en fortalecer la organización y el desarrollo de las operaciones.

1 Este indicador resulta de la diferencia entre el rendimiento de cartera y la suma de los gastos operativos, financieros y por provisiones.

Gobierno y Posicionamiento Estratégico (pág. 10)

Miembro de la red de PROMUJER Internacional (Nueva York), PROMUJER Nicaragua fue establecida jurídicamente en Washington D.C. con sede en la ciudad de León (Costa Pacifico nicaragüense).

Como entidad sin fines de lucro, mantiene como visión el desarrollo integral de la mujer. Así, presenta una misión consistente de promover el empoderamiento de la mujer nicaragüense, ofreciendo servicios integrales tanto financieros como de capacitación y de salud.

Perspectiva Social (pág. 11)

PROMUJER Nicaragua ha recibido una calificación social de 3 estrellas y medio2 (de un posible cuatro estrellas) ubicándolo entre las mejores instituciones evaluados por MicroRate. Su desempeño social es muy bueno por la combinación de servicios financieros y no financieros integrados. La IMF viene atendiendo el nicho más bajo del microcrédito y ofrece una amplia gama de servicios sociales, El manejo de sus servicios es relativamente eficiente y el costo al cliente es moderado cuando se compara con la competencia directa. Los programas sociales son financiados principalmente por donaciones.

La institución tiene un Compromiso Social muy elevada. La clara misión institucional bien difundida y sobre la cual se estructura la institución, acompañado de personal identificado minimiza el riesgo que se desvíe de su misión social.

2 Ver Calificación Social

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PROMUJER NICARAGUA

Diciembre 2007

Contexto

Durante los primeros meses del actual gobierno, de clara tendencia socialista, se observa un manejo económico prudencial, conservándose un programa neoliberal característico de los últimos 16 años. Los principales indicadores macroeconómicos se muestran estables en los últimos periodos, con una inflación que mantiene niveles relativamente altos ante el aumento en el precio internacional del petróleo y el incremento de los precios de los alimentos básicos resultado de fenómenos naturales que afectaron el país.

Pese a lo anterior, persiste la preocupación por las medidas populistas que viene implementando el gobierno como el programa Hambre Cero3 con características subsidiarias, aunque todavía con alcance limitado. Otro programa que afecta al sector es el programa Usura Cero4, todavía a pequeña escala5 pero con una amplia promoción en el mercado.

Sin embargo, existe de una fuerte oposición en todos los niveles del poder legislativo, permitiendo un equilibrio político frenando actitudes impulsivas del actual presidente.

Nicaragua se sitúa como el segundo país más pobre de Latinoamérica, según el Estudio sobre Pobreza realizado por el Banco Mundial., existiendo un mercado microfinanciero bastante amplio.

El sistema financiero formal está compuesto por siete bancos, tres financieras y un banco de segundo piso. Estos ofrecen un financiamiento costoso y limitado para el sector microfinanciero.

Sector Microfinanciero

El alto nivel de pobreza viene propiciando el 3 Programas del gobierno que consiste en un bono de subsidio productivo por US$2 mil para 75 mil familias en zonas rurales en un periodo de cinco años. 4 Con éste programa, el gobierno financia en la ciudad a mujeres microempresarias a una tasa de interés del 5% anual. 5 8,241 clientas y una cartera de US$2.3 millones a Dic-07 utilizando la metodología de grupos solidarios.

autoempleo bajo el esquema de microempresas. Así las carteras de las instituciones microfinancieras (IMFs) tanto reguladas (ProCredit, Findesa y Fama) y no reguladas (ONGs6) siguen creciendo rápidamente.

PERFIL DEL PAIS Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07Inflación Anual 6.5% 10.1% 9.4% 9.5% 16.9%Devaluación Anual 6.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0%Tasa de Cambio, fin del periodo/US$ 15.6 16.3 17.2 18.0 18.9 Tasa de Depósito Promedio 4.6% 4.8% 4.0% 5.2% 6.6%Crecimiento Anual del PIB 2.5% 5.1% 4.0% 4.0% n/aGDP per capita $748 $814 $877 $935 n/aPoblación (millones de personas) 5.27 5.38 5.48 5.59 5.70 Tasa de desempleo en zonas urbanas 10.2% 9.3% 7.00% n/a n/aTasa de desempleo 11.7% n/a n/a n/a n/a

Fuente: International Finance Statistic & CEPAL

Las tasas de interés activas para las ONGs son reguladas por el Banco Central, según la ley de préstamos entre particulares. Esta permite cobrar una comisión ilimitada sobre el préstamo y una tasa por la devaluación (5% a Dic-07), establecida por ley, que previsiona la pérdida del valor monetario.

El sector cuenta con una central de riesgos y el apoyo de “ASOMIF”, red que concentra a las 20 microfinancieras nicaragüenses más destacadas. PROMUJER Nicaragua ocupando la cuarta posición en número de clientes (en esta red) y catorceava posición en tamaño de cartera.

Comparación IMFs de ASOMIFpor cantidad de clientes

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

FDL

ACODE

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FUND

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PRODE

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FUND

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TANIC

Otras 1

0 IMFs

PROMUJ

ER

*Fuente: ASOMIF a Dic-07. La competencia es relativamente alta sobre todo en zonas urbanas, observándose demanda insatisfecha en los mercados rurales y peri-urbanos. El líder del mercado, Procredit, viene incursionando en el segmento mediano y alto. Además, los principales actores en la región, que compiten directamente con PROMUJER Nicaragua son FINCA Nicaragua y FDL por su metodología y tamaño de crédito.


6 Organizaciones no gubernamentales. Estas surgieron después de la guerra civil gracias a fondos de ayuda internacional

PROMUJER NICARAGUA

Diciembre 2007

Situación Financiera

INDICES FINANCIEROS Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07Adecuación de Patrimonio

Deuda / Patrimonio 0.0 0.2 0.5 0.6 0.5Calidad de Activos

Cartera en riesgo / Cartera bruta 0.7% 0.1% 0.3% 0.2% 0.8%Castigos/ Cartera bruta 0.8% 0.9% 0.4% 0.7% 0.9%Provisiones / Cartera en riesgo 426.5% 2299.8% 901.5% 1677.9% 469.8%Gasto de provisiones / Cartera bruta promedio 2.2% 1.9% 1.4% 1.7% 2.4%

GerenciaGastos de operación / Cartera bruta promedio 40.3% 33.8% 30.3% 35.9% 41.5%Número de Prestatarios/ Analista 518 489 400 410 384 Número de Prestatarios/ Total Personal 230 221 170 164 166

RendimientoIngreso neto / Patrimonio promedio 21.9% 24.0% 12.9% 10.5% 8.9%Ingreso neto / Activo promedio 20.2% 20.8% 9.3% 6.6% 5.3%Rendimiento de cartera 63.9% 57.6% 50.0% 51.1% 48.5%Costo de fondeo n/a 3.3% 6.1% 7.5% 7.2%

LiquidezCaja y Bancos + Inv. Temporales / Cartera Bruta 3.6% 10.4% 16.4% 22.1% 16.9%

Pese a haber hecho grandes esfuerzos por mantener el margen operativo7, PROMUJER Nicaragua muestra pérdidas en sus niveles de rentabilidad luego de aplicar los ajustes por inflación (Ver Ajustes Financieros). Por otro lado, mantiene una sólida estructura financiera, con un bajo nivel de apalancamiento, fondeo a largo plazo y adecuados niveles de liquidez

Composición del Margen Operativo Neto y ROE

10.5%16.4%

10.2%

21.5% 21.2%

1.6%

8.9%

12.9%

24.0%21.9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07Gastos de Operación Gastos de ProvisionesGastos Financieros Rendimiento de la CarteraMargen Operativo Neto ROE

De esta manera, reforzamientos de sus procesos organizacionales vienen dando como resultado el incremento de los gastos operativos (Ver Organización y Gerencia). Este es el principal factor que afecta el progresivo incremento de los gastos.

7 Este indicador resulta de la diferencia entre el rendimiento de cartera y la suma de los gastos operativos, financieros y por provisiones.

Además, las variaciones en los gastos por provisiones de cartera y financieros han sido mínimas, afectando en menor grado al margen operativo.

Ante ello, se ha aplicado mejoras en el sistema permitiendo un control más exhaustivo en las tasas cobradas. Cabe destacar que el ligero deterioro de la cartera y la ampliación de productos influyeron en la reducción del rendimiento de cartera observado en el último período.

Se observa un fuerte estrechamiento del margen operativo hasta niveles casi nulos, influyendo directamente en la rentabilidad. De esta manera, el ROE se muestra con tendencia de decrecimiento en los últimos años, alcanzando su mínimo de 8.9% a Dic-07.

Los elevados niveles de inflación (16.9% a Dic-07) mostraron la vulnerabilidad de su estrecho margen operativo. De esta manera, luego de aplicar los ajustes para eliminar el efecto de la inflación y eliminando los intereses devengados (Ver Ajustes Financieros), los niveles de rentabilidad descienden a una pérdida de 8.0% frente al patrimonio.

Con una cartera de cerca de US$4 millones, PROMUJER Nicaragua cuenta con una estructura financiera sólida. La composición del balance es fortalecida gracias a la reinversión anual de sus utilidades y donaciones. Así, presenta un buen respaldo patrimonial (68% sobre pasivos) ante prestamos comerciales (32%). Esto le permite mantener un bajo margen de apalancamiento (ratio deuda/patrimonio 0.5 veces), permitiéndole una


PROMUJER NICARAGUA

Diciembre 2007

PROMUJER NICARAGUA - DICIEMBRE 2007Análisis de Liquidez

(US$ 000) MN ME MN ME MN ME MN ME

Caja y Bancos 211,433 455,868

Inversiones 2,000

Cartera 73,837 3,126,756 720,166 27,641

Otros 47,586 26,265 5,502 11,728

Total 332,856 455,868 3,153,021 - 725,668 - 39,369 2,000

Obligaciones con el Público 13,156

Adeudos y Obligaciones Financieras 150,000 277,817 398,931 702,817

Otros 50,765 212,897 -

Total 63,921 - - 150,000 212,897 277,817 398,931 702,817

Brecha 268,935 455,868 3,153,021 (150,000) 512,771 (277,817) (359,562) (700,817)

Brecha Acumulada 268,935 455,868 3,421,956 305,868 3,934,726 28,051 3,575,164 (672,766)

Hasta 3 meses Hasta 6 meses Hasta 12 meses >1 año

amplia capacidad de seguir negociando mayores deudas para financiar su crecimiento.

NOVIB 26.5%

LOCFOUND 26.1%

Global Partnership 16.3%

Pro-Mujer Internacional 16.3%

Programs For Women,Inc. 9.8%

ADA-Luxemburgo 4.9%

Participación de Adeudos

Los adeudos se encuentran concentrados en pocos proveedores internacionales, en su mayoría a largo plazo y en moneda extranjera (Ver cuadro de adeudados). La gerencia se ha trazado un objetivo claro de tratar de mantener las mejores condiciones en la negociación de sus adeudos, logrando así mantener el costo de fondeo en niveles bastante favorables sin acudir a créditos subsidiados. Sin embargo, es de esperarse el incremento del gasto financiero a medida que se incrementen los adeudos en proporción al patrimonio. Así, se proyecta un crecimiento de la cartera que oscile entre 30 y 35% para el 2008, el cual se espera financiar con deuda comercial.

Por otro lado, para reducir el efecto cambiario la institución cobra directamente a sus clientes una tasa del 5% por mantenimiento de valor (Ver Contexto). Actualmente, esta tasa cubre los niveles actuales de devaluación, pero no ofrece protección contra futuras caídas del tipo de cambio. Ante esto, la institución viene creando una reserva en dólares

para utilizarla como garantía ante futuros préstamos en moneda local. Esta reserva aun mantiene un importe por debajo de la deuda en dólares de la institución a Dic-07, manteniendo la exposición al riesgo por variaciones en el tipo de cambio.

La institución no enfrenta riesgo por descalce de plazos, debido a que todos sus créditos son colocados a corto plazo en moneda local y su estructura de pasivos está a largo (Ver cuadro de Calce de Plazos). Además los adeudos están pactados con tasa fija lo que elimina el riesgo de descalce de tasas.

PROMUJER Nicaragua presenta buenos niveles de liquidez (disponible/cartera bruta) en 16.9% a Dic-07 superior inclusive a los niveles de adeudos a corto plazo, permitiéndole afrontar cualquier obligación inmediata.

En conclusión, PROMUJER Nicaragua presenta una estructura financiera sólida que se resume en un alto nivel patrimonial, holgados niveles de liquidez y fondeo a largo plazo. Sin embargo, al mantener un margen operativo estrecho, no le ha permitido enfrentar situaciones adversas como los elevados niveles inflacionarios que se observaron en el 2007.


PROMUJER NICARAGUA

Diciembre 2007


Operaciones y Calidad de Cartera PERFIL DE LA COMPAÑIA (US$'000) Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07

Cartera Bruta $1,424 $1,968 $2,542 $3,276 $3,948 Cambio Anual de Cartera Bruta 41.5% 38.1% 29.2% 28.9% 20.5%Número de Prestatarios 12,432 14,167 12,387 17,203 22,262 Cambio Anual en Numero de Prestatarios 19.1% 14.0% -12.6% 38.9% 29.4%Número de Préstamos Vigentes 12,432 14,274 13,815 17,835 22,715 Promedio Saldo de Créditos por Prestatario (u.) 115 139 205 190 177 Activo Total $1,496 $2,224 $3,343 $4,322 $4,971Patrimonio $1,403 $1,828 $2,190 $2,652 $2,900Ingreso Neto $285 $388 $258 $254 $248Personal Total 54 64 73 105 134

Retorno Sobre Patrimonio Promedio 21.9% 24.0% 12.9% 10.5% 8.9%Gastos Operativos / Cartera Bruta Promedio 40.3% 33.8% 30.3% 35.9% 41.5%Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 0.7% 0.1% 0.3% 0.2% 0.8%Número de Prestatarios/ Analista 518 489 400 410 384 Número de Prestatarios/ Total Personal 230 221 170 164 166 Rendimiento de la Cartera 63.9% 57.6% 50.0% 51.1% 48.5%

Durante el 2007, varios acontecimientos externos afectaron directamente el desempeño operativo de PROMUJER Nicaragua. Pese a ello, su producto integral apoyado en una sólida metodología crediticia permite mantener sobresalientes niveles de cartera, mostrando niveles de crecimiento inferiores a los observados en el 2006.

Así, fenómenos naturales como el paso del Huracán Félix y el desbordamiento del río Grande afectaron a algunas clientas de la institución. Otro factor de relevancia es el inicio del programa “Usura Cero” promovido por el gobierno y dirigido al nicho de mercado atendido por PROMUJER Nicaragua. Este programa viene acompañado de asesoría técnica compitiendo contra el producto integral y por sus condiciones ha despertado mucha expectativa en el mercado. Así, las clientas tienden a restringirse al solicitar sus créditos, deviniendo en una reducción del monto promedio colocado y una fuerte desaceleración del crecimiento de la cartera.

Cabe destacar que la característica de un servicio integral (productos financieros y no financieros) sigue constituyéndose como la principal fortaleza destacando los servicios de salud entre las preferencias de sus clientes.

A Dic-07 la cartera asciende a US$ 3.95 millones, colocados en algo más de 22 mil clientes, principalmente mujeres, a través de 6 agencias (centros focales). Todos los créditos se pactan en moneda local a plazos que en su mayoría no superan los 12 meses.

El producto principal es el crédito a Bancos Comunales (Asociaciones Comunales), integrados obligatoriamente con capacitaciones. Estas

Asociaciones las integran un promedio de 24 miembros, con plazos entre 3 a 8 meses (llamados ciclos) y frecuencia de pagos catorcenales o mensuales.

US$(000) % Nº %Vivienda 32 0.8% 105 0.5% $309 0.0%Grupo Solidario 157 4.0% 940 4.2% $167 0.6%Banco Comunal 3,684 93.3% 21,217 95.3% $174 0.8%Estacional 75 1.9% 453 2.0% $166 0.0%

Total 3,948 100% 22,262 100% $177 0.8%*Saldo de créditos con atrasos mayores a 30 días más refinanciados

Clientes Cartera en Riesgo %*

Detalle de Cartera a Diciembre 2007

ProductoCartera Crédito

Promedio

Los créditos a Grupos Solidarios están destinados a clientes antiguos los cuales requieren montos mayores8. Para créditos por encima de US$ 700, la institución se apoya de una central de riesgo para verificar el historial crediticio del cliente.

Además, para fidelizar a sus mejores clientes, se ofrece un producto adicional, los créditos estacionales (Oportunidad), que cubren épocas festivas o de mayor demanda.

Por último, desde mediados del 2007 se viene ofreciendo créditos para remodelación de viviendas por montos de hasta US$2,500. Estos créditos tienen la particularidad de estar dirigidos a grupos familiares con plazos de hasta 24 meses.

PROMUJER Nicaragua muestra claramente un enfoque en los nichos más bajos del microcrédito

8 Con monto máximo de US$ 3,000.

PROMUJER NICARAGUA

Diciembre 2007

concentrando el 86% de sus operaciones en créditos con montos inferiores a los US$400. Además su enfoque en este nicho se traduce en el monto tan bajo financiado en promedio como primera facilidad crediticia para las clientas (US$ 50 a Dic-07 y pactados a corto plazo9). Asimismo el 86% de las operaciones se encuentran pactadas a plazos inferiores a los 6 meses, permitiéndole una rápida reacción frente a cambios en el contexto.


Por otro lado, mantiene una política de tasas de interés diferenciadas por producto y plazos. A Dic-07 la tasa cobrada es del 22% en promedio sobre saldo más comisiones variando mensualmente conforme a lo establecido por el Banco Central. Cabe destacar que en el último semestre se han reducido las comisiones, y a la vez mantienen una política que permite devolver parte de las comisiones al final del crédito, dirigido a las socias con excelente historial de pagos. Además se cobra una tasa del 5% por mantenimiento de valor para efectos de la devaluación de la moneda (Ver Contexto).

La metodología crediticia resulta buena, basándose en la garantía solidaria y en el conocimiento mutuo de los miembros de los grupos. Se observa una apropiada aplicación de los procedimientos para la aprobación del crédito.

Las clientas están obligadas a ahorrar el 10% del monto del crédito, depositada en bancos locales y con la posibilidad de disponer de estas al final del ciclo. Este ahorro tiene como objetivo ayudar a las socias en la formación de un capital personal y opcionalmente es utilizado para cubrir contingencias de la operación crediticia. Cabe destacar que las clientas realizan en algunas ocasiones aportes voluntarios incrementando su monto ahorrado.

Acorde a la cantidad ahorrada y a la antigüedad de las socias se ofrecen incrementos del monto a financiar, política que se viene flexibilizando en el último año para las mejores clientes.

Calidad de Cartera

PROMUJER Nicaragua muestra buenos niveles de cartera en riesgo10 (0.8% a Dic-07), mejor que la muestra MicroRate (2.4% a Jun-07) para instituciones de metodología grupal.

9 No mayores a 6 meses. 10 Saldos de créditos con atraso de 30 días, más refinanciados

Este indicador muestra un deterioro con respecto al año anterior, efecto de diversos factores externos anteriormente explicados (Ver Operaciones Microfinancieras).

0.0%

0.2%

0.4%

0.6%

0.8%

1.0%

1.2%

1.4%

1.6%

1.8%

Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07

Evolución de Cartera en Riesgo y Castigos

Castigos / Cartera BrutaCartera en Riesgo / Cartera Bruta

Sin embargo, la buena aplicación de la metodología basada en el conocimiento mutuo y responsabilidad solidaria de los clientes, permite que en general mantenga buenos niveles de calidad.

Analizando la cartera en riesgo por producto, se observa que se concentra en la cartera de Masaya11 y Ciudad Sandino12, ambas afectas al programa Gubernamental “Usura Cero”.

Por otro lado, el producto de Grupos Solidarios muestra una clara mejora, principalmente al estar dirigido a un nicho que no esta afecto a este programa gubernamental.

PROMUJER Nicaragua es estricta en el cobro de los créditos, aplicando la responsabilidad solidaria de las socias en los casos de morosidad. La institución lleva control de la mora interna13, la cual muestra una tendencia creciente pasando de 1.6% en Dic-06 a 2.5% a Dic-07. Cabe destacar que esta mora interna solo es registrada cuando las clientas se prestan entre ellas de los ahorros obligatorios. Sin embargo en la mayor parte de las ocasiones, las cuotas son cubiertas con préstamos entre socias de dinero en efectivo por lo que no es registrado por la institución, lo que elevaría aun más la mora interna.

11 Ciudad al sur de Managua 12 Municipio al norte de la ciudad de Managua 13 Deuda interna de los miembros de los Bancos Comunales.

PROMUJER NICARAGUA

Diciembre 2007

Es política de la institución realizar refinanciamientos sólo en casos extremos y bajo la aprobación de la Dirección Ejecutiva. Cabe destacar que a Dic-07 no se reportaron casos de en esta situación.

Por otro lado, el nivel de castigos se viene incrementando (0.9% a Dic-07), ligeramente por encima del promedio de la muestra de MicroRate (0.7% a Jun-07) para instituciones de metodología grupal. Cabe destacar que en el 2007 se modificó la política de castigos, incrementando su nivel de exigencia al realizarse desde los 90 días de morosidad14. Considerando que al cierre del 2006 el 50% de la cartera en riesgo mostraba morosidad entre 91 y 180 días, se explica el rápido incremento de los castigos en el último período.

Evolución Cartera en Riesgo por Producto y Consolidado

0.0%0.2%

0.4%0.6%0.8%

1.0%1.2%

Banco

Comun

al

Estac

ional

Grupo S

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Conso

lidado

Cartera en Riesgo (%)

Dic-06 Dic-07

Además, el alto nivel de rotación de personal y el incremento de promotores, viene debilitando las gestiones de cobranza especialmente para los créditos que ya han sido previamente castigados. Sin embargo, pese a no contar con un área de cobranza administrativa y/o judicial, durante el último año se reportó una recuperación de cartera previamente saneada equivalente a 4.5% de la cartera castigada en el último año.

Por último el rápido castigo de operaciones afectó directamente el nivel de provisiones reduciéndose rápidamente de 1,678% en Dic-08 a 470% a Dic-07. Es importante precisar que al política de provisiones se define para toda la red PROMUJER.

14 Hasta el 2006 los castigos se realizaban cuando los créditos acumulaban 180 días de morosidad.

Organización y Gerencia

PROMUJER Nicaragua presenta una estructura organizativa acorde con el tamaño de la institución. Durante el último periodo se ha buscado fortalecer el control interno con la creación de la Gerencia de Servicios, enfocada en fortalecer la organización y el desarrollo de las operaciones.

La Directora Ejecutiva de PROMUJER Nicaragua es una profesional con amplia experiencia en microfinanzas y trabaja en la institución desde sus inicios. Depende directamente de ella la Gerente de Finanzas, el Gerente de Servicio, Coordinadora de Salud, la Responsable de Desarrollo de Productos y el Coordinador de Capacitación.

La Gerente de Finanzas ingresó a la institución hace cinco años y tiene bajo su responsabilidad las áreas de administración, tesorería, contabilidad y sistemas. Desde sus inicios, ha liderado el ordenamiento de los procesos administrativos, contables y financieros con logros positivos.

El Gerente de Servicio es un profesional con amplia experiencia en el sector financiero formal. Muestra capacidades directivas que se espera sean un aporte clave en las operaciones de la institución. Ante su reciente incorporación, se apoya en la experiencia del Coordinador de Crédito, con quien se observa viene mostrando buena compatibilidad en el trabajo

La Coordinadora de Salud es una profesional médica, responsable de coordinar las actividades de los servicios de salud ofrecidos por la institución. Entre sus labores se encarga de coordinar los convenios de tercerización con instituciones del estado y ONGs especializadas.

Desde fines del 2006 el área de Auditoría Interna está a cargo de un profesional con experiencia en una prestigiosa empresa de Auditoría, y anteriormente estuvo a cargo de la Auditoría Externa de PROMUJER Nicaragua Reporta a la Junta Directiva, enfocándose al control operativo crediticio y al cumplimiento de las normas internas.

Las Jefaturas de agencias (Responsable Departamental) son ocupadas por profesionales con experiencia dentro y fuera de la institución. Ante la salida de una responsable y la renuncia de otra, se vienen reforzando los controles internos a este nivel. A la fecha de la visita una de las plazas aun se encontraba vacante siendo reemplazada directamente por el Gerente de Servicios.

Las analistas de Crédito (promotoras), generalmente tienen formación profesional en ciencias


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económicas y en su mayoría sin experiencia previa. Algunas de ellas fueron clientas que pasaron a ser analistas por su conocimiento en la metodología e incluso una ha llegado a ser Responsable Departamental, evidenciando la línea de carrera que ofrece la institución. Sin embargo, aún se observa un alto nivel de rotación en este nivel.

En conclusión, la institución viene fortaleciendo su estructura y controles internos. A la vez, busca consolidar su metodología ante el alto volumen de analistas nuevas y el deterioro de la cartera.

Productividad y Eficiencia

La productividad de PROMUJER Nicaragua muestra una tendencia estable con respecto al periodo anterior, situándose por encima de la muestra MicroRate15 de instituciones con similar metodología de banco comunal. La productividad por empleado se incrementó de 164 (Dic-06) a 166 (Dic-07). Sin embargo, la productividad por analista muestra una ligera reducción de 410 en Dic-06 a 384 en Dic-07, resultado de la apertura de puntos de atención y la rotación del personal.

Productividad vs Gastos Operativos

-

100

200

300

400

500

600

Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07

Productividad

0%

5%10%

15%20%

25%30%

35%40%

45%

Gastos Operativos

Número de Prestatarios/ Total PersonalNúmero de Prestatarios/ AnalistaGastos Operativos / Cartera Bruta Promedio

Durante el último periodo, la institución incrementó su personal total de 105 a Dic-06 a 134 a Dic-07. Del total de empleados, el 43% cuentan con una antigüedad menor a un año siendo en su mayoría personal de créditos. Así, 52% de las analistas cuentan con menos de un año en la institución, evidenciando los altos niveles de rotación. Esta es generada en un 50% por renuncias voluntarios y en

15 Promedio productividad de clientes por analista y empleado

es de 333 y 162 respectivamente a Jun-07, bajo la metodología Grupal.

el otro 50% por violaciones a las políticas y reglamento interno.

Por otro lado, se muestra una tendencia de deterioro de los niveles de eficiencia operativa (gastos operativos 35.9% a Dic-06 versus 41.5% a Dic-07), mejor que la muestra MicroRate16. Este incremento es generado principalmente por gastos de personal, principalmente al duplicar el personal de las áreas de contabilidad y sistemas para la puesta en marcha del nuevo sistema. Adicionalmente, se contrataron consultarías para el manejo de Recursos Humanos y estudios de Mercados.

Sistema de Información Gerencial

Durante el 2007, PROMUJER Nicaragua ha estado en el proceso de migración de su sistema informático, terminando en forma definitiva la migración de la cartera a fines de Agosto.

El nuevo sistema adquirido es el FINMAS, generado por una empresa consultora boliviana y ya instalado en las filiales de PROMUJER en Bolivia y Perú. El sistema es modular e integrado, aunque por problemas de comunicaciones no mantiene en línea las operaciones, teniendo bases de datos descentralizadas. Mantiene una plataforma en SQL y está escrito en Visual Basic. Su principal ventaja es su diseño a la medida de la institución, permitiendo crear diversos productos sin necesidad de una programación específica. Además tiene mayor versatilidad para la emisión de reportes.

La institución no ha adquirido las fuentes del programa, aunque viene evaluando la posibilidad de hacerlo a nivel PROMUJER Internacional.

Para todo el proceso la institución ha mantenido en funcionamiento al antiguo sistema en forma paralela. De esta manera, a pesar de duplicar algunos costos, la institución aseguró la integridad de la información. Sin embargo, a la fecha de la visita el módulo de contabilidad mantenía varias fallas en las que venían trabajando, pero que implicó un atraso importante en la emisión de la información al cierre del año.

Cabe señalar que el 100% de los costos directos del sistema fueron financiados por donaciones. Contando con el apoyo de una consultaría especializada para su implementación.

16 Promedio de gastos operativos es de 40.2% a Jun-07 para instituciones con metodología de banco comunal.


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Gobierno y Posicionamiento Estratégico

Miembro de la red de PROMUJER Internacional (Nueva York), PROMUJER Nicaragua fue establecida jurídicamente en Washington D.C. con sede en la ciudad de León (Costa Pacifico nicaragüense).

Como entidad sin fines de lucro, mantiene como visión el desarrollo integral de la mujer. Así, presenta una misión consistente de promover el empoderamiento de la mujer nicaragüense, ofreciendo servicios integrales tanto financieros como de capacitación y de salud.

Estos objetivos estratégicos los traduce en una estrategia claramente enfocada en atender al nicho más bajo del microcrédito, inicialmente en zonas peri-urbanas y rurales. En este nicho de mercado aprovecha la escasa competencia, posicionándose fuertemente con una metodología de bancos comunales y diversificando productos y servicios.

La institución ubica sus operaciones en la zona nor-occidental del país, con presencia en la capital Managua y en 4 ciudades aledañas, desde las cuales atiende a localidades de 8 departamentos de Nicaragua. La institución mantiene claro en todas los niveles que su diferencial competitiva es el producto integral que involucra los servicios financieros con las capacitaciones y servicios de salud con un enfoque de desarrollo integral de las clientes.

50 Kilómetros

50 Millas

Agencia PROMUJER

Escala:

50 Kilómetros

50 Millas

50 Kilómetros

50 Millas

Agencia PROMUJER

Escala:

Su máximo órgano de gobierno es la Junta Directiva con sede en Nueva York, conformada por 7 miembros, extranjeros en su totalidad, quienes se reúnen trimestralmente. La Directora Ejecutiva participa en las reuniones sin derecho a voto.

Adicionalmente se han organizado 7 comités permanentes de apoyo, los cuales están integrados por miembros de la Junta y reciben el apoyo de otros miembros de PROMUJER Internacional.

Es importante destacar el cambio organizacional realizado en PROMUJER INTERNACIONAL, conformando los comités de apoyo especializados. Estos están conformados por especialistas renombrados que realizan visitas periódicas a la institución, evaluando la gestión e implementando mejoras.

A pesar que el mercado de bancos comunales ofrece amplio potencial en el país al haber pocos competidores, el principal competidor en el último periodo ha sido el mismo Estado Nicaragüense con sus programas sociales.

El Gobierno viene mostrando un creciente interés por este sector al tener mayor impacto, acorde a su perfil populista y asistencialista. De esta manera, sus programas sociales vienen acompañados de servicios de capacitación y últimamente de salud, ambos buscando ser gratuitos para los beneficiados.

Sin embargo, se espera que estos programas sean limitados y su efecto sobre las operaciones sean solo a corto plazo.

Así, se espera seguir expandiendo las operaciones tanto geográficamente como en nuevos productos dentro de la metodología de bancos comunales y productos no financieros. Para esto se cuenta con el financiamiento necesario para cubrir el crecimiento para el 2008.


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Perspectiva Social

PERFIL SOCIAL DE NICARAGUA Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07Indice de Pobreza* 69.3%*** n/a n/a n/a n/aIndice de Pobreza Extrema** 42.4%*** n/a n/a n/a n/aIndice de Pobreza en las zonas rurales* 76.9%*** n/a n/a n/a n/aIndice de Pobreza Extrema en las zonas rurales** 54.9%*** n/a n/a n/a n/aTasa de desempleo en zonas urbanas 10.2% 9.3% 7.00% 7.00% 7.00%

INDICADORES SOCIALES DE PROMUJER Nicaragua Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07

Numero de Clientes 12,432 14,167 12,387 17,203 22,262Población afecta a los servicios de PROMUJER 1.3% 1.4% 1.2% 1.6% 2.3%Porcentaje de clientes mujeres 95% 95% 95% 95% 95%Retorno sobre Patrimonio (ROE)**** 15.7% 14.2% 3.7% 1.4% -8.0%Gastos Operativos anuales por cliente $39.4 $40.5 $55.1 $60.7 $67.3Retención de clientes n/a 25% 32% 41% 33%Rotación de Personal n/a 54% 47% 45% 45%* Medida como porcentaje de personas con ingreso inferior a dos canastas básicas incluyendo a los que se encuentran en pobreza extrema** Medida como porcentaje de personas con ingreso inferior a una canasta básica*** Datos a Dic-2001****Cifras ajustadas

Misión Institucional “Apoyar a mujeres emprendedoras de escasos recursos para promover su empoderamiento y desarrollo integral, ofreciéndoles servicios financieros, capacitación y salud con sostenibilidad, calidad y enfoque de genero.”

PROMUJER NICARAGUA

PROMUJER Nicaragua ha recibido una calificación social de 3 estrellas y medio17 (de un posible cuatro estrellas) ubicándolo entre las mejores instituciones evaluados por MicroRate. Su desempeño social es muy bueno por la combinación de servicios financieros y no financieros integrados. La IMF viene atendiendo el nicho más bajo del microcrédito y ofrece una amplia gama de servicios sociales. El manejo de sus servicios es relativamente eficiente y el costo al cliente es moderado cuando se compara con la competencia directa. Los programas sociales son financiados principalmente por donaciones.

La institución tiene un Compromiso Social muy elevada. La clara misión institucional bien difundida y sobre la cual se estructura la institución, acompañado de personal identificado minimiza el riesgo que se desvíe de su misión social.

Resultados Sociales

Los servicios sociales y financieros se extienden a casi 23 mil clientes con escasos recursos, sus familiares directos y al público en general. Como

TP

17 Ver Calificación Social

resultado, el alcance de sus operaciones se extiende a cerca de 130 mil personas principalmente en las áreas peri urbanas y rurales.

Sin embargo, aunque se observa una amplia gama de programas sociales, la oferta de productos financieros es aun limitada.

Mantiene buenos niveles de eficiencia social evidenciado en niveles de gastos operativos por cliente ($67) ubicándose bastante mejor que el promedio de la muestra MicroRate ($145). Presenta un indicador de gastos operativos relativamente altos, sin embargo este índice incluye los gastos por servicios no financieros. ProMujer Nicaragua muestra un moderado desempeño financiero.

Por último, es claro el empoderamiento que se busca empoderar a la mujer nicaragüense, teniendo programas claramente estructurados para este fin.

Compromiso Social

Con una estructura organizativa sencilla, PROMUJER Nicaragua ha venido creciendo manteniendo su misión social como columna vertebral de sus operaciones. Se observa que la gerencia ha sabido transmitir esta misión en toda la institución.

PROMUJER Nicaragua ofrece un producto integral que comprende programas de capacitación y salud integrados al producto financiero. El plan estratégico implica tanto el desarrollo de su


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producto financiero y de sus programas sociales, buscando un fuerte impacto en el mercado objetivo. Para esto, cuenta con un buen sistema de recolección y análisis de información que le permite adecuar sus productos a las necesidades del cliente. Según la experiencia de MicroRate, la institución posee uno de los mejores programas de servicios sociales en Latinoamérica. Complementariamente, se espera que el nuevo sistema informático mejore la capacidad de monitorear el desempeño social y financiero, permitiendo en el futuro hacer muestreos permanentes y poder desarrollar estadísticas de diversas características sociales de las clientas. Actualmente, el proceso de selección esta estandarizado y acababa de ser documentado. Además, los programas de capacitación, a todo nivel jerárquico, resultan adecuados para la transmisión y reforzamiento de la misión social.

Futuro

PROMUJER NICARAGUA se presenta como una institución en proceso de fortalecimiento organizacional. Se espera la trasformación a una personería jurídica local, el cual será clave para convertirse en un intermediario financiero maduro.

Sin embargo, a corto plazo y ante la presencia de programas asistencialistas del gobierno, se espera un crecimiento moderado para el 2008, a la vez que se consolidan los últimos cambios organizacionales realizados


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BALANCE GENERAL (US$’000) Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07

ACTIVOCaja y Bancos 51 206 417 543 667 Inversiones Temporarias - - - 182 - Cartera Neta 1,379 1,909 2,464 3,175 3,800

Cartera Bruta 1,424 1,968 2,542 3,276 3,948 Cartera Vigente 1,414 1,965 2,533 3,270 3,917 Cartera en Riesgo 11 3 9 6 32

Provisiones para Préstamos Dudosos 45 59 78 102 149 Intereses Devengados Por Cobrar - - - - 30 Otros Activos Corrientes 18 48 397 234 318 Activo Corriente 1,449 2,162 3,278 4,134 4,815

Inversiones de Largo Plazo 2 2 2 2 2 Activo Fijo 45 60 63 186 154 Otros Activos - - - - - Total Activo 1,496 2,224 3,343 4,322 4,971

PASIVOSAhorros - - - - - Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo - - - - - Obligaciones, Corto Plazo - - 12 394 428 Otros Pasivos, Corto Plazo 93 6 6 97 265 Pasivo Corriente 93 6 18 491 693

Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo - - - - - Obligaciones, Largo Plazo - 320 1,058 1,108 1,102 Cuasicapital - - - - - Otros Pasivos, Largo Plazo - 71 77 70 - Total Pasivo 93 396 1,153 1,670 1,794

PATRIMONIOCapital 1,060 1,266 1,784 2,219 - Ganancias (Pérdidas) Periodo 285 388 258 254 248 Resultado de Ejercicios Anteriores - - - - 2,652 Otras Cuentas de Capital 59 174 147 180 276 Total Patrimonio 1,403 1,828 2,190 2,652 3,177

Total Pasivo y Patrimonio 1,496 2,224 3,343 4,322 4,971

Fuente de los Estados Financieros: EEFF

Auditados EEFF

Auditados EEFF de Gerencia

EEFF de Gerencia

EEFF de Gerencia


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ESTADO DE RESULTADOS (US$’000) Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07

Ingresos de Intereses y Comisiones 777 976 1,126 1,488 1,753 Intereses Percibidos 777 976 1,126 1,488 1,723 Intereses Devengados - - - - 30 Gastos de Intereses y Comisiones - 11 42 96 109 Ingreso Financiero Neto 777 966 1,084 1,391 1,644

Provisión para Préstamos Dudosos 27 33 33 50 88 Ingreso Financiero, Después de Provisión 751 933 1,051 1,341 1,557

Gastos Operativos 490 574 683 1,043 1,499 Personal 296 323 338 546 846 Otros Gastos Operativos 194 251 344 498 654

Ingreso Neto de Operaciones 261 359 369 298 57

Otros Ingresos 24 28 45 89 206 Ingresos de Inversiones 24 22 30 58 38 Otro Ingresos No Extraordinarios - 7 15 31 168

Otros Gastos - - 101 133 15 Ajuste por el Efecto de Inflación - - - - - Otros Gastos No Extraordinarios - - 101 133 15

Ingresos No Operativos Netos 285 388 313 254 248

Extraordinarios - - (54) - - Ingresos Extraordinarios - - - - - Gastos Extraordinarios - - 54 - -

Resultado Antes de Impuestos 285 388 258 254 248

Impuestos - - - - - Resultado 285 388 258 254 248

Fuente de los Estados Financieros: EEFF

Auditados EEFF

Auditados EEFF de Gerencia

EEFF de Gerencia

EEFF de Gerencia


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Ajustes Financieros

Los Estados Financieros de este reporte han sido presentados de acuerdo a un formato común, pero no fueron ajustados por diferentes políticas de contabilización y tampoco por subsidios. Por ello, para permitir una comparación entre instituciones microfinancieras, las tablas presentadas a continuación, muestran indicadores de desempeño, basados en estados financieros ajustados. Los ajustes están concentrados en las siguientes áreas: ajuste por inflación en caso que la institución no lo realice, intereses por colocaciones, los cuales son reconocidos sólo por el método de efectivo, castigos y provisiones por colocaciones, las cuales son recalculadas en base a una fórmula generalmente aceptada como prudente para carteras con las características típicas de una microfinanciera18 y el ajuste por fondos subsidiados19.

PROMUJER NICARAGUA no ajusta sus estados financieros por inflación. En consecuencia, MicroRate realizó un ajuste por US$440 mil y US$30 mil por intereses devengados. De esta manera, la utilidad anualizada se redujo de US$278 mil a una pérdida por US$222 mil, reduciendo el ROE de 8.9% a -8.0%.

18 MicroRate castiga préstamos en mora > 180 días y recalcula las provisiones de acuerdo con lo siguiente:

1-30 días 10% 31-60 días 30% 61-90 días 60% > 90 días 100% Refinanciados 50% Refinanciados con > 1 día mora 100%

19 MicroRate toma la tasa de depósitos del FMI/Estadísticas Financieras Internacionales como tasa mínima de mercado para préstamos en moneda local. Para pasivo en US$, el LIBOR a un año +2% y la tasa preferencial se utilizan para los préstamos a corto y largo plazo respectivamente. La diferencia entre la tasa mínima del mercado y la tasa cobrada por los fondos se aplica al promedio de los fondos en balance y es imputada como un gasto financiero adicional


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TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA

(US$'000)

Periodo: Junio 2007*(Indicadores de resultados son acumulados Jul-06 a Jun-07)

Cartera de PréstamosCartera Bruta $309,259 $14,892 $40,315 $4,259 $3,108 $808 Cambio Anual Cartera Bruta 62.5% 50.2% 40.1% 42.8% 29.4% 7.1%Número de Préstamos Vigentes 79,811 52,123 32,859 17,945 12,268 5,155 Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 45.3% 30.1% 23.3% 20.8% 17.1% 2.4%Número de Prestatarios 739,692 73,346 110,178 18,851 12,725 4,490 Cambio Anual en Número de Prestatarios 52.2% 43.7% 25.9% 22.4% 14.6% -7.4%Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $163 $176 $243 $187 $265 $418Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 0.0% 0.6% 2.2% 1.4% 2.2% 9.5%Castigos / Cartera Bruta 0.0% 0.2% 0.7% 0.3% 0.9% 2.5%Provisiones / Cartera en Riesgo 550.4% 470.1% 282.4% 249.1% 98.9% 73.4%Gasto de Provisiones / Cartera Promedio 1.1% 1.4% 1.9% 1.7% 1.8% 3.5%

Indicadores de ProductividadGastos operativos / Cartera bruta promedio 28.7% 32.3% 40.6% 38.1% 43.8% 64.5%Número de Prestatarios por Oficial de Crédito 475 398 335 344 277 173 Número de Prestatarios / Total Personal 213 193 162 159 121 116 Rendimiento de Cartera 89.9% 72.5% 60.4% 53.1% 51.8% 37.2%Gasto de personal / Cartera bruta promedio 17.2% 18.5% 23.0% 21.4% 26.2% 31.6%Oficiales de crédito / Total personal 70.3% 57.6% 50.0% 48.5% 43.5% 37.1%Sueldo variable / Sueldo base 100.4% 65.8% 32.5% 8.8% 0.0% 0.0%Personal con < 12 meses en la empresa 31.8% 43.5% 46.1% 47.9% 51.5% 56.1%

Relaciones FinancierasPasivo / Patrimonio 0.5 0.9 1.3 1.2 1.4 3.0Patrimonio / Activo 63.3% 47.3% 41.0% 42.9% 38.1% 21.9%Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 56.5% 22.1% 16.9% 16.7% 3.7% -9.0%Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 23.6% 11.0% 7.6% 6.7% 2.4% -1.8%Gasto de interés no Ajustado / Cartera bruta promedio 0.2% 4.0% 5.1% 4.7% 5.7% 9.5%Gasto de interés no Ajustado / Oblig. financieras promedio 0.2% 7.7% 8.6% 9.1% 11.6% 15.5%(Disp + Inv temporarias) / Cartera Bruta 40.7% 34.0% 21.8% 20.5% 10.8% 7.9%Margen Operativo 44.2% 13.4% 12.8% 8.9% 8.0% 1.3%

Montos AbsolutosIngresos por Intereses y Comisiones $225,087 $4,764 $28,082 $2,572 $1,788 $292Resultado Neto $71,312 $767 $8,349 $224 $147 ($18)Activo Total $351,688 $23,759 $47,314 $5,125 $4,693 $1,085Depósitos $0 $0 $0 $0 $0 $Fondos Financieros (excluye Depósitos) $156,766 $8,772 $21,184 $2,483 $1,706 $701Patrimonio $166,209 $8,254 $21,824 $2,971 $2,039 $237

*Información disponible más reciente

BASADA EN 9 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE MICROFINANCIAMIENTO CON METODOLOGÍA GRUPAL

LIMITE SUPERIOR

1ER. QUARTIL

PROMEDIO MEDIANA3ER.

QUARTILLIMITE

INFERIOR

0


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TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA

(US$'000)PROMUJER NICARAGUA

ADOPEMFINCA

MEXICOFRAC

Nicaragua Dominican Republic Mexico Mexico

Periodo: Junio 2007**(Indicadores de resultados son acumulados Jul-06 a Jun-07)

Cartera de PréstamosCartera Bruta $3,948 $23,304 $18,203 $4,241 Cambio Anual Cartera Bruta 20.5% 30.3% 62.5% 42.8%Número de Préstamos Vigentes 22,715 60,397 73,346 10,895 Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 27.4% 5.3% 45.3% n/aNúmero de Prestatarios 22,262 60,397 73,346 10,895 Cambio Anual en Número de Prestatarios 29.4% 5.3% 52.2% n/aSaldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $177 $386 $248 $389Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 0.8% 3.9% 3.4% 2.2%Castigos / Cartera Bruta 1.0% 0.7% 0.3% 2.5%Provisiones / Cartera en Riesgo 469.8% 106.7% 105.8% 73.4%Gasto de Provisiones / Cartera Promedio 2.4% 3.1% 3.1% 1.7%

Indicadores de ProductividadGastos operativos / Cartera bruta promedio 41.5% 29.1% 64.5% 36.6%Número de Prestatarios por Oficial de Crédito 384 403 277 272 Número de Prestatarios / Total Personal 166 198 159 118 Rendimiento de Cartera 48.5% 51.3% 86.7% 51.8%Gasto de personal / Cartera bruta promedio 23.4% 17.7% 30.7% 26.2%Oficiales de crédito / Total personal 43.3% 49.2% 57.6% 43.5%Sueldo variable / Sueldo base 0.0% 80.0% 66.0% 65.8%Personal con < 12 meses en la empresa 42.5% 29.7% 55.0% 43.5%

Relaciones FinancierasPasivo / Patrimonio*** 0.5 1.2 1.7 1.2Patrimonio / Activo 58.3% 42.4% 34.7% 43.7%Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) -8.0% 13.8% 30.9% 12.1%Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) -4.8% 6.1% 11.0% 5.7%Gasto de interés no Ajustado / Cartera bruta promedio 3.0% 10.2% 9.1% 4.7%Gasto de interés no Ajustado / Oblig. financieras promedio 7.2% 14.4% 11.7% 8.6%(Disp + Inv temporarias) / Cartera Bruta 7.0 12.1% 20.5% 9.1%Margen Operativo 1.6% 8.9% 10.0% 8.7%

Montos AbsolutosIngresos por Intereses y Comisiones $1,753 $10,558 $12,749 $1,867Resultado Neto ($222) $1,805 $2,133 $224Activo Total $4,971 $33,248 $23,759 $4,708Depósitos $0 $11,133 $0 $0Fondos Financieros (excluye Depósitos) $1,530 $5,752 $13,902 $2,483Patrimonio $2,900 $14,081 $8,254 $2,059

* Información a Diciembre 2007** Información disponible más reciente*** Para el cálculo se consideraron deudas subordinadas incorporadas al patrimonio

COMPARATIVO CON INSTITUCIONES CON METODOLOGIA GRUPAL


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Nota Definición de la Calificación MicrofinancieraMicroRate Calificación de Desempeño Microfinanciero

α++

Aquellas IMF´s que muestran una relación excepcionalmente sólida en aspectosfinancieros, operativos y estratégicos, dentro de las buenas prácticas en microfinanzas; encomparación con un conjunto de empresas internacionales similares y dentro de losestándares de la industria de microfinanzas. Óptima Eficiencia y Eficacia. Muy Bajo Riesgo / Excelente Administración de Riesgos , que deja a la empresamínimamente susceptible ante cambios en el entorno económico. .

α+

α

α−

β+

β

β−

Aquellas IMF´s que no han definido aún una relación clara entre aspectos financieros,operativos y estratégicos dentro de las buenas prácticas en microfinanzas; encomparación con un conjunto de empresas internacionales similares y dentro de losestándares de la industria de microfinanzas. Aceptable Eficiencia y Eficacia; Moderado Riesgo / Inadecuada Administración de Riesgos ; que deja a la empresa susceptibleante cambios en el entorno económico.

γ+

γ

Aquellas IMF´s que exitosamente muestran una relación equilibradamente clara yracional en aspectos financieros, operativos y estratégicos, dentro de las buenas prácticasen microfinanzas; en comparación con un conjunto de empresas internacionales similaresy dentro de los estándares de la industria de microfinanzas. Excelente Eficiencia yEficacia; Bajo Riesgo / Buena Administración de Riesgos ; que deja a la empresabajamente susceptible ante cambios en el entorno económico.

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Aquellas IMF´s que trabajan para definir una relación racional entre aspectosfinancieros, operativos y estratégicos dentro de las buenas prácticas en microfinanzas; encomparación con un conjunto de empresas internacionales similares y dentro de losestándares de la industria de microfinanzas. Buena Eficiencia y Eficacia; Moderado Riesgo / Satisfactoria Administración de Riesgos ; que deja a la empresamedianamente susceptible ante cambios en el entorno económico.

Aquellas IMF´s con debilidades financieras, operativas o estratégicas queamenazan, hoy o en un futuro dado, la viabilidad de la empresa ; en comparacióncon un conjunto de empresas internacionales similares y dentro de los estándares de laindustria de microfinanzas. Débil Eficiencia y Eficacia; Alto Riesgo, que deja a laempresa altamente suceptible ante cambios en el entorno económico. .

PROMUJER NICARAGUA

Diciembre 2007

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