Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

57
Η Διαχειριστική από Επιχειρησιακή Άποψη- Λειτουργίες της Διαχείρισης 1. Η Εξέλιξη της Επιστημονικής σκέψης στη Διαχείριση Πρότυπα ανάλυσης στη Διαχείριση Η ανάπτυξη της σκέψης της διαχείρισης χρονολογείται πολύ παλιά, όταν οι άνθρωποι για πρώτη φορά προσπάθησαν να πετύχουν στόχους εργαζόμενοι σε ομάδες. Αν και η σύγχρονη επιχειρησιακή θεωρία της διαχείρισης ανάγεται στις αρχές του 20ου αιώνα, υπήρξε σοβαρή σκέψη και προβληματισμός για την διαχείριση πολλά χρόνια πριν . Η ενότητα που ακολουθεί θα σκιαγραφήσει μερικά από τα πιο φωτεινά σημεία στην εμφάνιση της σκέψης της διαχείρισης που οφείλουν να ξέρουν κάτι για το υπόβαθρο της εξέλιξης της σκέψης της διαχείρισης, έτσι ώστε να είναι σε θέση να εκτιμήσουν θέσεις , απόψεις και επιστημονικά ευρήματα που αφορούν τη σύγχρονη διαχείριση. Frederick Taylor και επιστημονική διαχείριση Ο Frederick Taylor (1856 - 1912) έχει αναγνωρισθεί ως " ο πατέρας του επιστημονικού μάνατζμεντ". Πιθανόν δεν υπήρξε άλλο άτομο που να είχε τόση επίδραση στην ανάπτυξη της διαχείρισης στα πρώτα σχέδια , όσο ο Taylor . Το κύριο ενδιαφέρον του Taylor στην διάρκεια του μεγαλύτερου μέρους της ζωής του αφορούσε την αύξηση της αποδοτικότητας στην εργασία, όχι μόνον για να ελαττώσει το κόστος και να αυξήσει το κέρδος, αλλά και για να αυξήσει τις αμοιβές εργασίας των εργαζομένων μέσα από την αύξηση της παραγωγικότητας τους . Η πιο φημισμένη εργασία του Taylor με τίτλο "Οι αρχές του επιστημονικού μάνατζμεντ" δημοσιεύθηκε το 1911 . Οι κυριότερες αρχές που στηρίζουν την φιλοσοφία του για τη διαχείριση είναι οι παρακάνω : Αντικατάσταση της εμπειρίας από την επιστήμη (οργανωμένη γνώση) Συμφωνία στην δράση της ομάδας Συνεργασία των ατόμων αντί χαώδης ατομισμός Εργασία για μέγιστη απόδοση 1

Transcript of Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Page 1: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Η Διαχειριστική από Επιχειρησιακή Άποψη- Λειτουργίες της

Διαχείρισης

1. Η Εξέλιξη της Επιστημονικής σκέψης στη Διαχείριση – Πρότυπα ανάλυσης

στη Διαχείριση

Η ανάπτυξη της σκέψης της διαχείρισης χρονολογείται πολύ παλιά, όταν οι άνθρωποι

για πρώτη φορά προσπάθησαν να πετύχουν στόχους εργαζόμενοι σε ομάδες. Αν και η

σύγχρονη επιχειρησιακή θεωρία της διαχείρισης ανάγεται στις αρχές του 20ου αιώνα,

υπήρξε σοβαρή σκέψη και προβληματισμός για την διαχείριση πολλά χρόνια πριν .

Η ενότητα που ακολουθεί θα σκιαγραφήσει μερικά από τα πιο φωτεινά σημεία στην

εμφάνιση της σκέψης της διαχείρισης που οφείλουν να ξέρουν κάτι για το υπόβαθρο

της εξέλιξης της σκέψης της διαχείρισης, έτσι ώστε να είναι σε θέση να εκτιμήσουν

θέσεις , απόψεις και επιστημονικά ευρήματα που αφορούν τη σύγχρονη διαχείριση.

Frederick Taylor και επιστημονική διαχείριση

Ο Frederick Taylor (1856 - 1912) έχει αναγνωρισθεί ως " ο πατέρας του

επιστημονικού μάνατζμεντ". Πιθανόν δεν υπήρξε άλλο άτομο που να είχε τόση

επίδραση στην ανάπτυξη της διαχείρισης στα πρώτα σχέδια , όσο ο Taylor . Το κύριο

ενδιαφέρον του Taylor στην διάρκεια του μεγαλύτερου μέρους της ζωής του αφορούσε

την αύξηση της αποδοτικότητας στην εργασία, όχι μόνον για να ελαττώσει το κόστος

και να αυξήσει το κέρδος, αλλά και για να αυξήσει τις αμοιβές εργασίας των

εργαζομένων μέσα από την αύξηση της παραγωγικότητας τους . Η πιο φημισμένη

εργασία του Taylor με τίτλο "Οι αρχές του επιστημονικού μάνατζμεντ" δημοσιεύθηκε

το 1911 . Οι κυριότερες αρχές που στηρίζουν την φιλοσοφία του για τη διαχείριση

είναι οι παρακάνω :

− Αντικατάσταση της εμπειρίας από την επιστήμη (οργανωμένη γνώση)

− Συμφωνία στην δράση της ομάδας

− Συνεργασία των ατόμων αντί χαώδης ατομισμός

− Εργασία για μέγιστη απόδοση

1

Page 2: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

− Προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων στον μέγιστο δυνατό βαθμό για το

προσωπικό τους καλό και το καλό της επιχείρησης .

Oπαδοί του Taylor

Ο Henry Gantt είναι ένας από τους πιο διάσημους επιστημονικούς οπαδούς του

Taylor. Ο Gantt είναι φημισμένος για της γραφικές μεθόδους απεικόνισης σχεδίων

που επιτρέπουν καλύτερο έλεγχο στη διαχείριση, και κυρίως για το διάγραμμα Gantt

που υπήρξε ο πρόδρομος άλλων σύγχρονων τεχνικών ελέγχου, όπως η μέθοδος

PERT, κλπ. Ο Gantt τόνισε την ανάγκη της επιστημονικής επιλογής των

εργαζομένων, την ανάγκη επιστημονικής συνεργασίας μεταξύ διοίκησης και

εργαζομένων και την ανάγκη εκπαίδευσης των εργαζομένων.

Άλλοι διάσημοι επιστημονικοί οπαδοί του Taylor ήταν το ζεύγος Frank και Lillian

Gibreth. Ο Frank πρώτος ασχολήθηκε με μελέτες χρόνου και κίνησης . Η Lillian

υπήρξε από τους πρώτους Βιομηχανικούς ψυχολόγους και μελέτησε το ανθρώπινο

στοιχείο της εργασίας, την προσωπικότητα και τις ανάγκες των εργαζομένων.

Fayol και σύγχρονη επιχειρησιακή θεωρία της διαχείρισης (μάνατζμεντ)

Ως πατέρας της σύγχρονης επιχειρησιακής θεωρίας της διαχείρισης αναγνωρίζεται ο

Γάλλος Henri Fayol , του οποίου οι εργασίες δημοσιευμένες στα Γαλλικά το 1916

ήταν ελάχιστα γνωστές στους αγγλόφωνους επιστήμονες μέχρι το 1949, όταν οι

εργασίες του δημοσιεύθηκαν στα Αγγλικά στην Αμερική .

Ο Fayol ταξινόμησε τις δραστηριότητες μίας τυπικής βιομηχανικής επιχείρησης σε

έξι ομάδες :

− Τεχνικές (παραγωγή)

− Εμπορικές (αγορά, πώληση, ανταλλαγή)

− Χρηματοοικονομικές (αναζήτηση και άριστη χρήση κεφαλαίου)

− Ασφαλιστικές (προστασία περιουσίας και ατόμων)

− Λογιστικές (συμπεριλαμβανομένης και της στατιστικής )

− Διαχειριστικές - Διοικητικές (σχεδιασμός, οργάνωση, διοίκηση, συντονισμός

και έλεγχος)

2

Page 3: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Ο Fayol υποστήριξε ότι αυτές οι δραστηριότητες υπάρχουν σε οποιοδήποτε

επιχείρηση ανεξάρτητα από το μέγεθος της. Παρατήρησε ότι οι πέντε πρώτες ήταν

πολύ γνωστές και γι' αυτό αφιέρωσε τις περισσότερες μελέτες του στην ανάλυση της

έκτης .

Ο Fayol διατύπωσε δεκατέσσερις αρχές για τις διαχειριστικές- διοικητικές

δραστηριότητες μίας επιχείρησης που βασίσθηκαν στην εμπειρία του με την

σημείωση ότι οι αρχές της διαχείρισης πρέπει να είναι ευέλικτες, να μην είναι

απόλυτες και πρέπει να χρησιμοποιούνται ανεξάρτητα από τις αλλαγές και τις ειδικές

συνθήκες . Οι αρχές αυτές είναι εν συντομία οι παρακάτω:

− Κατεργασμός εργασίας. Αυτή αφορά την εξειδίκευση που οι οικονομολόγοι

θεωρούν αναγκαία για την αποδοτικότητα στην εργασία. Ο Fayol εφαρμόζει αυτή την

αρχή σε όλα τα είδη εργασίας δηλαδή και την τεχνική και την διοικητική.

− Εξουσία και υπευθυνότητα. Οι δύο αυτές έννοιες κατά τον Fayol συνδέονται,

με την δεύτερη να πηγάζει από την πρώτη. Βλέπει την εξουσία ως ένα συνδυασμό

υπηρεσιακών παραγόντων, που προέρχονται από την θέση του διαχειριστή και

προσωπικών παραγόντων που συνθέτουν η εξυπνάδα, η εμπειρία, οι ηθικές αξίες, η

προϋπηρεσία, κλπ.

− Πειθαρχία. Ο Fayol θεωρεί την πειθαρχεία ως "σεβασμό στις συμφωνίες που

κατευθύνονται στην επίτευξη της υπακοής, εκτέλεσης, ενέργειας και των εξωτερικών

γνωρισμάτων του σεβασμού". Έτσι διακήρυξε ότι η πειθαρχεία απαιτεί καλούς

προϊσταμένους σε όλα τα οργανωτικά επίπεδα.

− Ενότητα διοίκησης. Αυτή υπονοεί ότι οι εργαζόμενοι θα έπρεπε να δέχονται

διαταγές από έναν μόνο προϊστάμενο.

− Ενότητα διεύθυνσης. Σύμφωνα μ' αυτή την αρχή, κάθε ομάδα δραστηριοτήτων

με τον ίδιο στόχο πρέπει να έχουν έναν υπεύθυνο και ένα μόνο σχέδιο εργασίας.

Διακρίνεται από την προηγούμενη αρχή διότι αναφέρεται στην οργάνωση της δομής

της επιχείρησης, ενώ η προηγούμενη στην οργάνωση του προσωπικού. Μ' αυτή την

αρχή ο Fayol δεν υπονοεί ότι όλες οι αποφάσεις πρέπει να παίρνονται στην κορυφή.

− Υποταγή του ατόμου στο γενικό συμφέρον. Αυτή η αρχή είναι προφανής. Όταν

αυτή δεν συμβαίνει τότε η διαχείριση πρέπει να φροντίσει γι' αυτό.

3

Page 4: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

− Αμοιβές εργασίας. Οι αμοιβές εργασίας και οι μέθοδοι πληρωμής πρέπει να

είναι δίκαιες και να επιδιώκουν την μέγιστη δυνατή ικανοποίηση και των εργαζομένων

και των εργοδοτών.

− Κεντροποίηση εξουσίας. Αυτή αναφέρεται στον βαθμό που η εξουσία

συγκεντρώνεται ή αποκεντρώνεται. Οι ιδιαίτερες συνθήκες πρέπει να λαμβάνονται

υπόψη για να βρεθεί ο βαθμός συγκέντρωσης ή αποκέντρωσης που θα επιφέρει το

άριστο αποτέλεσμα.

− Αλυσίδα διοίκησης. Αφορά την "αλυσίδα των προϊσταμένων ", από τις

υψηλότερες στις χαμηλότερες βαθμίδες, η οποία θα πρέπει να παραβλέπεται σε

ορισμένες περιπτώσεις όταν η αυστηρή προσκόλληση στην ιεραρχία μπορεί να αποβεί

καταστρεπτική για τον οργανισμό.

− Τάξη. Ο Fayol διακρίνει ανάμεσα στην "υλική" και την "κοινωνική" τάξη.

Δέχεται το ρητό "μια θέση για το κάθε τι (καθένα), και κάθε τι (καθένας) στην θέση

του". Αυτή κατά βάση είναι αρχή οργάνωσης στην διάταξη των πραγμάτων και

ανθρώπων.

− Δικαιοσύνη. Η εμπιστοσύνη και η αφοσίωση πρέπει να απορρέει από το

προσωπικό εξαιτίας της ευγένειας και της δικαιοσύνης που δείχνουν οι διαχειριστές

όταν ασχολούνται με το προσωπικό .

− Μονιμότητα εργασίας. Ο Fayol βρίσκει την αδικαιολόγητη αλλαγή

προσωπικού ως αιτία και αποτέλεσμα της κακής διαχείρισης, και γι' αυτό σημειώνει το

κόστος και τους κινδύνους που μπορεί να επιφέρει η μονιμότητα της εργασίας.

− Πρωτοβουλία. Η πρωτοβουλία αντιμετωπίζεται ως η εξωτερίκευση των

σκέψεων και η εκτέλεση ενός σχεδίου. Γι' αυτό ο Fayol ωθεί τους διαχειριστές να

"θυσιάσουν την προσωπική ματαιοδοξία τους" για να επιτρέψουν στους υφιστάμενους

τους να αναλάβουν πρωτοβουλία.

− Esprit de corps. Αυτή η αρχή δηλώνει ότι "δύναμη βρίσκεται στην ενότητα"

και αποτελεί επέκταση της αρχής της ενότητας της διεύθυνσης, δίνοντας έμφαση στην

ανάγκη για ομαδική εργασία και στην σημασία επικοινωνίας για να γίνει η ομαδική

εργασία εφικτή.

Εμφάνιση των επιστημών συμπεριφοράς

Ταυτόχρονα με τους Taylor, Fayol και τους άλλους αναλυτές που επικεντρώθηκαν

στην επιστημονική διαχείριση άλλοι ακαδημαϊκοί και επαγγελματίες πειραματίζονταν

4

Page 5: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

με την βιομηχανική ψυχολογία και την κοινωνική θεωρία, οι οποίες επηρεάσθηκαν

από το κίνημα της επιστημονικής διαχείρισης.

Οι πιο σημαντικοί εκπρόσωποι των επιστημών συμπεριφοράς θεωρούνται οι

παρακάτω :

Ο Hugo Munsterberg. Εφάρμοσε την επιστήμη της Ψυχολογίας στην Βιομηχανία και

στη Διαχείριση. Τα βασικά ερωτήματα που απασχολούν των Munsterberg ήταν α)

πώς να βρει ανθρώπους που οι πνευματικές τους ικανότητες ταιριάζουν άριστα με

την εργασία που κάνουν β) κάτω από ποιες ψυχολογικές καταστάσεις μπορεί να

επιτευχθεί το πλέον ικανοποιητικό αποτέλεσμα από την εργασία κάθε προσώπου και

γ)πως μπορεί η επιχείρηση να επηρεάσει τους εργαζομένους έτσι ώστε να αποσπάσει

απ' αυτούς το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα.

Ο Walter Dill Scott. Είναι γνωστός από τις εφαρμογές της Ψυχολογίας στην

διαφήμιση, στο Marketing και στο προσωπικό.

Ο Max Weber. Διαμόρφωσε την θεωρία της γραφειοκρατίας, στηριζόμενος σε

εμπειρικές αναλύσεις της εκκλησίας, της κυβέρνησης, του στρατού και των

επιχειρήσεων. Ο Weber, πίστευε ότι η ιεραρχία, η εξουσία και η γραφειοκρατία

(συμπεριλαμβανομένων αυστηρών κανόνων, καθορισμό εργασιών και πειθαρχίας)

βρίσκονται στα θεμέλια όλων των κοινωνικών οργανισμών.

Vilfredo Pareto. Θεωρήθηκε ο "πατέρας της προσέγγισης των κοινωνικών

συστημάτων" στους οργανισμούς και στη διαχείριση. Πίστευε ότι η κοινωνία είναι

ένα περίπλοκο σύμπλοκο από αλληλοεπηρεαζόμενες μονάδες ή στοιχεία - δηλαδή

ένα κοινωνικό σύστημα με πολλά υποσυστήματα. Ανάμεσα στις ενδιαφέρουσες ιδέες

του ήταν και η τάση των κοινωνικών συστημάτων για την ανεύρεση του σημείου

ισορροπίας όταν αυτά διαταράσσονται από εξωτερικές και εσωτερικές δυνάμεις.

Οι Elton Mayo και F.J. Roethlisberger. Έγιναν γνωστοί από τις μελέτες Hawthorne,

στις οποίες εξέτασαν την επίδραση των κοινωνικών απόψεων και σχέσεων των

ομάδων εργασίας στην απόδοση.

5

Page 6: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Chester Bernard. Βασικός εκπρόσωπος της θεωρίας των κοινωνικών συστημάτων,

πίστευε ότι ο ρόλος των διαχειριστών στις επιχειρήσεις είναι να διατηρούν ένα

σύστημα συνεταιρικής προσπάθειας. Πρότεινε μία ολοκληρωμένη προσέγγιση

κοινωνικών συστημάτων στη Διαχείριση.

Πρότυπα ανάλυσης της διαχείρισης

Οι διάφορες προσεγγίσεις στην ανάλυση της διαχείρισης μπορούν να ομαδοποιηθούν

στις παρακάτω κατηγορίες :

1) Εμπειρική προσέγγιση. Μελετά την εμπειρία μέσα από περιπτώσεις.

Προσδιορίζει επιτυχίες και αποτυχίες. Όμως αν και η εμπειρία είναι σημαντική οι

καταστάσεις είναι διαφορετικές, με αποτέλεσμα να μη γίνεται προσπάθεια να

προσδιορισθούν αρχές. Έτσι η προσέγγιση αυτή έχει περιορισμένη αξία για ανάπτυξη

θεωρίας της διαχείρισης.

2) Προσέγγιση διαπροσωπικής συμπεριφοράς. Επικεντρώνεται στην

διαπροσωπική συμπεριφορά, ανθρώπινες σχέσεις, ηγεσία (διεύθυνση) και υποκίνηση.

Βασίζεται στην προσωπική Ψυχολογία. Η προσέγγιση αυτή αγνοεί τις λειτουργίες του

σχεδιασμού, της οργάνωσης και του ελέγχου. Είναι σήμερα αποδεκτό ότι η

εκπαίδευση στην Ψυχολογία δεν είναι αρκετή για να γίνει κάποιος αποτελεσματικός

διαχειριστής.

3) Προσέγγιση συμπεριφοράς ομάδας. Δίνει έμφαση στην συμπεριφορά των

ανθρώπων σε ομάδες. Βασίζεται στην Κοινωνιολογία και στην Κοινωνική Ψυχολογία.

Κυρίως μελετά τύπους συμπεριφοράς ομάδων. Η μελέτη μεγάλων ομάδων είναι

γνωστή ως "συμπεριφορά οργανισμού". Το βασικό μειονέκτημα αυτής της

προσέγγισης είναι ότι δεν ενοποιείται με τις αρχές, τις έννοιες, την θεωρία και τις

τεχνικές της Διαχείρισης.

4) Προσέγγιση συνεταιριστικών κοινωνικών συστημάτων. Αφορά και

διαπροσωπικές και μελέτες συμπεριφοράς ομάδων που οδηγούν σε ένα συνεταιριστικό

σύστημα. Η έννοια μπορεί να επεκταθεί σε οποιαδήποτε συνεταιριστική ομάδα με

κάποιο ξεκάθαρο στόχο. Η προσέγγιση αυτή δημιουργεί ένα πολύ ευρύ πεδίο για

μελέτη της διαχείρισης. Ταυτόχρονα αγνοεί πολλές έννοιες, αρχές και τεχνικές της

διαχείρισης.

5) Προσέγγιση κοινωνικοτεχνικών συστημάτων. Με βάση αυτή την προσέγγιση

το τεχνικό σύστημα έχει μεγάλη επίδραση στο κοινωνικό σύστημα (προσωπικές

στάσεις, συμπεριφοράς ομάδας). Επικεντρώνεται στην παραγωγή, λειτουργίες

6

Page 7: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

γραφείου και άλλα πεδία με στενές σχέσεις μεταξύ τεχνικού συστήματος και

ανθρώπων. Και η προσέγγιση αυτή αγνοεί γνώση στη διαχείριση και δίνει έμφαση στο

κατώτερο προσωπικό.

6) Προσέγγιση της θεωρίας απόφασης. Επικεντρώνεται στην λήψη αποφάσεων

από άτομα ή ομάδες ατόμων και στην διαδικασία λήψης απόφασης. Μερικοί αναλυτές

προσπαθούν να εξηγήσουν όλες τις δραστηριότητες της επιχείρησης με την θεωρία της

απόφασης. Τα όρια της μελέτης δεν είναι πλέον σαφή. Υπάρχει κάτι παραπάνω στη

διαχείριση από την λήψη απόφασης.

7) Προσέγγιση συστημάτων. Οι έννοιες των συστημάτων έχουν πλατιά εφαρμογή.

Τα συστήματα έχουν όρια, αλλά αλληλεπιδρούν και με το εξωτερικό περιβάλλον,

δηλαδή οι οργανισμοί είναι ανοιχτά συστήματα. Η προσέγγιση αυτή αναγνωρίζει την

σπουδαιότητα της μελέτης αλληλεπίδρασης του σχεδιασμού, οργάνωσης και ελέγχου

σ' ένα οργανισμό καθώς και στο υποσύστημα του. Βέβαια η ανάλυση των ενδο-

σχέσεων των συστημάτων και υποσυστημάτων και των αλληλεπιδράσεων των

Οργανισμών με το εξωτερικό τους περιβάλλον δύσκολα μπορεί να θεωρηθεί νέα

προσέγγιση στη διαχείριση.

8) Μαθηματική προσέγγιση ή προσέγγιση της επιστήμης της διαχείρισης. Η

διαχείριση σύμφωνα με αυτή την προσέγγιση θεωρείται ως μαθηματική διαδικασία,

έννοιες, σύμβολα και μοντέλα. Η διαχείριση δηλαδή, αντιμετωπίζεται ως καθαρή

λογική διαδικασία, που εκφράζεται με μαθηματικά σύμβολα και σχέσεις. Το

μειονέκτημα αυτής της προσέγγισης είναι η προκατάληψη με τα μαθηματικά μοντέλα.

Ακόμη, πολλά πράγματα στη διαχείριση δεν μαθηματικοποιούνται. Τα Μαθηματικά

είναι χρήσιμο εργαλείο, αλλά δύσκολα μπορεί να θεωρηθεί ως προσέγγιση στη

διαχείριση.

9) Εξαρτηματική προσέγγιση. Η πρακτική της διαχείρισης εξαρτάται από τις

περιπτώσεις (παραδείγματος χάρη, ένα τυχαίο γεγονός ή μια κατάσταση). Η θεωρία

της εξάρτησης αναγνωρίζει την επίδραση δοσμένων λύσεων σε τύπους συμπεριφοράς

οργανισμών. Όμως οι διαχειριστές έχουν καταλάβει από καιρό ότι δεν υπάρχει ένας

άριστος τρόπος για να κάνουν πράγματα. Επί πλέον υπάρχει δυσκολία στον

προσδιορισμό όλων των πραγμάτων που επηρεάζουν εξαρτηματικά της διαχείρισης.

Είναι γενικά περίπλοκη προσέγγιση.

10) Προσέγγιση των ρόλων των διαχειριστών. Η προσέγγιση αυτή προέκυψε από

μελέτη που βασίσθηκε σε παρατηρήσεις πέντε ανώτατων στελεχών. Ρόλοι

αναγνωρίσθηκαν για τους διαχειριστές και κατατάχθηκαν σε τρεις κατηγορίες: α)

7

Page 8: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

διαπροσωπικοί β) πληροφοριακοί και γ) απόφασης. Η κύρια κριτική αυτής της

προσέγγισης εστιάζεται στο αρχικό δείγμα της μελέτης που θεωρείται μικρό. Μερικές

δραστηριότητες που χρησιμοποιούνται δηλώνουν σχεδιασμό, οργάνωση, στελέχωση,

ηγεσία και έλεγχο. Κάποιες έννοιες όμως σημαντικές όπως η αξιολόγηση των

μάνατζερς δεν περιλαμβάνονται.

11) Η προσέγγιση των 7-s του Mckinsey. Τα 7 s προέρχονται από τα αρχικά των

αντίστοιχων αγγλικών όρων, που είναι οι παρακάτω:

− Strategy

− Structure

− Systems

− Style

− Staff

− Shared values

− Skills

Οι όροι δεν αποδίδονται στα ελληνικά διότι οι αντίστοιχοι ερμηνευτικοί όροι δεν

αρχίζουν με το γράμμα s. Η βασική κριτική αυτής της προσέγγισης προέρχεται από

το γεγονός της χρησιμοποίησης αυτών των όρων, οι οποίοι για λόγους

απομνημόνευσης και ευκολίας επιλέχθηκαν έτσι ώστε να αρχίζουν με το γράμμα s

και κατά συνέπεια δεν είναι ακριβείς και τα θέματα δεν συζητούνται σε βάθος.

12) Επιχειρησιακή προσέγγιση. Συγκεντρώνει έννοιες, αρχές, τεχνικές και γνώση

από άλλα πεδία και προσεγγίσεις της διαχείρισης. Προσπαθεί να αναπτύξει επιστήμη

και θεωρία με πρακτική εφαρμογή. Διακρίνει μεταξύ γνώσης διαχείρισης και γνώσης

μη-διαχείρισης. Αναπτύσσει σύστημα ταξινόμησης γύρω από τις λειτουργίες της

διαχείρισης: σχεδιασμό, οργάνωση, στελέχωση, ηγεσία και έλεγχο. Η μόνη κριτική

που δέχεται από κάποιους αναλυτές αυτή η προσέγγιση, η οποία είναι σήμερα το

πλέον αποδεκτό πρότυπο ανάλυσης της διαχείρισης από ακαδημαϊκούς αλλά και

επαγγελματίες διαχειριστές, είναι ότι δεν προσδιορίζει τον συντονισμό ως ξεχωριστή

λειτουργία της διαχείρισης. Η κριτική αυτή βέβαια αντικρούεται από την σύγχρονη

θεώρηση της διαχείρισης που αντιμετωπίζει τον συντονισμό ως βασικό γνώρισμα της

διαχείρισης και όχι ανεξάρτητη λειτουργία.

8

Page 9: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

2. Η Λειτουργία του Σχεδιασμού Οι λειτουργίες των διαχειριστών προσφέρουν ένα χρήσιμο πλαίσιο οργάνωσης της

γνώσης της διαχείρισης. Οι ενότητες που ακολουθούν περιγράφουν σύντομα τις

βασικές δραστηριότητες που συνδέονται μ' αυτές τις λειτουργίες.

Σχεδιασμός ή Προγραμματισμός (Planning)

Ο σχεδιασμός είναι η πιο βασική από όλες τις λειτουργίες της διαχείρισης. Μπορεί να

ορισθεί ως η διαδικασία επιλογής σκοπών και ενεργειών για την επίτευξη των

σκοπών. Ο σχεδιασμός απαιτεί λήψη απόφασης, δηλαδή επιλογή μεταξύ

εναλλακτικών μελλοντικών δράσεων και υπονοεί καινοτομία όσο αφορά τη

διαχείριση.

Η φύση του σχεδιασμού μπορεί να εξετασθεί μέσα από τις τέσσερις βασικές όψεις

του.

α) Τα σχέδια (plans) πρέπει να συνεισφέρουν στην επίτευξη των στόχων της

επιχείρησης .

β) Τα σχέδια πρέπει να προηγούνται της εκτέλεσης όλων των άλλων λειτουργιών

της διαχείρισης.

γ) Τα σχέδια είναι αναγκαία σε όλα τα επίπεδα της διαχείρισης (επιχειρησιακό /

λειτουργικό - τακτικό - στρατηγικό)

δ) Τα σχέδια πρέπει να είναι αποδοτικά , δηλαδή να πετυχαίνουν τον σκοπό τους με

κάποιο λογικό κόστος όσο αφορά τον χρόνο, τα χρήματα, την παραγωγή και την

ατομική και ομαδική ικανοποίηση.

Για να κάνουν οι διαχειριστές τον σχεδιασμό αποδοτικό πρέπει να μπορούν να

αναγνωρίζουν ότι υπάρχει ένας αριθμός διαφορετικών τύπων σχεδίων. Τα σχέδια

δηλαδή μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής :

1. Σκοποί ή αποστολές (purposes or missions): Ορίζονται ως οι βασικές

λειτουργίες που αποδίδονται στις επιχειρήσεις γενικά από την κοινωνία (πχ παραγωγή

αγαθών).

2. Στόχοι (objectives):Ορίζονται ως τα τελικά σημεία του σχεδιασμού. Επίσης ως

τα τελικά σημεία στα οποία στοχεύουν οι υπόλοιπες λειτουργίες της διαχείρισης,

9

Page 10: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

δηλαδή η οργάνωση, η στελέχωση, η διεύθυνση (ηγεσία) και ο έλεγχος (πχ

μεγιστοποίηση κέρδους , μεγιστοποίηση όγκου ξυλείας κλπ.)

3. Στρατηγικές (strategies) : Ορίζονται ως τα πλαίσια που καθοδηγούν τη σκέψη

και την δράση (π.χ. επιθυμητή απόδοση κεφαλαίου). Σκοπός τους είναι να

καθορίσουν και να επικοινωνήσουν μέσα από ένα σύστημα κύριων στόχων και

πολιτικών την εικόνα της επιχείρησης που οραματίζονται. Δεν περιγράφουν ακριβώς

πως η επιχείρηση θα επιτύχει τους σκοπούς της .

4. Πολιτικές (policies) : Ορίζονται ως γενικές δηλώσεις που καθοδηγούν στην

λήψη απόφασης. Υπάρχουν σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης. Πρέπει να επιτρέπουν

ελεύθερη βούληση και πρωτοβουλία, διαφορετικά γίνονται κανόνες.

5. Διαδικασία (procedures) : Ορίζονται ως οδηγοί δράσης. Καθορίζουν με

λεπτομέρεια και ακρίβεια τον τρόπο με τον οποίο ορισμένες δραστηριότητες πρέπει

να διεξάγονται. Βρίσκονται σε όλα τα τμήματα των οργανισμών αν και διαφορετικά.

Υπάρχουν με ιεραρχική σειρά και συχνά ξεπερνούν τα όρια των τμημάτων.

6. Κανόνες (rules) : Ορίζονται ως δηλώσεις που επιβάλλουν ειδικές απαιτούμενες

ενέργειες ή μη-ενέργειες και δεν επιτρέπουν ελεύθερη βούληση. Αποτελούν τον

απλούστερο τύπο σχεδίου.

7. Προγράμματα (programs): Ορίζονται ως σύμπλοκα σκοπών, πολιτικών,

διαδικασιών, κανόνων, αναθέσεων εργασίας βημάτων που πρέπει να γίνουν, πόρων

που πρέπει να απασχοληθούν και άλλων στοιχείων που είναι αναγκαία για να

πραγματοποιηθεί μια συγκεκριμένη ενέργεια.

8. Προϋπολογισμός (budgets): Ορίζονται ως "αριθμοποιημένα" προγράμματα,

δηλαδή δηλώσεις αναμενόμενων αποτελεσμάτων σε αριθμούς. Είναι εργαλεία

ελέγχου, αλλά η κατάρτιση ενός προϋπολογισμού είναι σχεδιασμός. Τούτο διότι ο

προϋπολογισμός είναι βασικό εργαλείο σχεδιασμού. Επιβάλλει στην επιχείρηση να

συντάξει εκ των προτέρων αριθμητικά τις αναμενόμενες χρηματικές εισροές, έξοδα

και έσοδα, κεφαλαιακές δαπάνες, χρήση εργατοώρας ή μηχανοώρας.

Η διαδικασία σχεδιασμού γενικά περιλαμβάνει τα εξής στάδια :

A. Συνειδητοποίηση της ευκαιρίας: απαιτεί ρεαλιστική διάγνωση της κατάστασης

ως προς τις ευκαιρίες που προσφέρει σε σχέση με τον ανταγωνισμό των αγορών, τις

επιθυμίες των καταναλωτών, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα.

B. Καθορισμός στόχων και σκοπών (που θέλουμε να φθάσουμε, τι θέλουμε να

πετύχουμε και πότε)

10

Page 11: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

C. Καθορισμός προϋποθέσεων σχεδιασμού (στρατηγικές , πολιτικές ).Απαιτεί να

καθορισθούν οι παραδοχές για το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον όπου θα

εφαρμοσθούν τα σχέδια. Γενικά η αρχή του καθορισμού των προϋποθέσεων

σχεδιασμού είναι η εξής: Όσο περισσότερο τα άτομα που είναι υπεύθυνα για τον

σχεδιασμό καταλαβαίνουν και συμφωνούν να χρησιμοποιήσουν συμβατές

προϋποθέσεις σχεδιασμού, τόσο περισσότερο συντονισμένος θα είναι ο σχεδιασμός

της επιχείρησης.

D. Καθορισμός εναλλακτικών τρόπων επίτευξης των στόχων (διαδικασίες).

E. Σύγκριση εναλλακτικών σχετικά με τους στόχους: ποια εναλλακτική θα δώσει

την καλύτερη ευκαιρία επίτευξης στόχων με το μικρότερο κόστος και το μεγαλύτερο

κέρδος;

F. Επιλογή εναλλακτικής: επιλογή της δράσης που θα επιδιώξουμε .

G. Καθορισμός υποστηρικτικών προγραμμάτων.

H. Προϋπολογισμός

Το μέγεθος της περιόδου σχεδιασμού θα πρέπει να αποφασισθεί σύμφωνα με την

αρχή της δέσμευσης. Δηλαδή, η περίοδος σχεδιασμού θα πρέπει να περιλαμβάνει ένα

χρονικό διάστημα στο μέλλον τέτοιο που θα επιτρέπει να ολοκληρωθούν οι

δεσμεύσεις με μία σειρά από δράσεις που θα προκύψουν από αποφάσεις που

παίρνονται σήμερα. Μακροπρόθεσμος σχεδιασμός σημαίνει σχεδιασμός σε αναφορά

με τις μελλοντικές επιπτώσεις σημερινών αποφάσεων παρά σχεδιασμός για

μελλοντικές αποφάσεις. Τα βραχυπρόθεσμα σχέδια πρέπει να είναι συμβατά με τα

μακροπρόθεσμα σχέδια.

Λήψη απόφασης (Decision Making)

Ως λήψη απόφασης μπορεί να ορισθεί η επιλογή του τρόπου δράσης μέσα από έναν

αριθμό εναλλακτικών.

Τυπικά προβλήματα που αντιμετωπίζει ένας διαχειριστής αφορούν ερωτήματα τύπου:

Τι πρέπει να γίνει;

Ποιος θα κάνει τι;

Πότε, που, πως θα γίνει;

Κανένα πρόγραμμα δεν μπορεί να υπάρξει, αν προηγουμένως δεν παρθεί κάποια

απόφαση. Η λήψη απόφασης μπορεί να θεωρηθεί ως ορθολογική διαδικασία. Όμως

11

Page 12: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

στην πράξη πρέπει να δεχόμαστε περιορισμένο ορθολογισμό εξαιτίας της

αβεβαιότητας και της επικινδυνότητας.

Η λήψη απόφασης είναι ένα σημαντικό κομμάτι του προγραμματισμού / σχεδιασμού.

Αν θεωρήσουμε ότι έχουμε συνειδητοποιήσει τις ευκαιρίες και τον στόχο μας η

διαδικασία της λήψης απόφασης μπορεί να αντιμετωπιστεί με 4 βήματα:

1) Καθορισμός προϋποθέσεων. Περιλαμβάνει ανίχνευση του προβλήματος (τι δεν

πάει καλά , αναγκαία στοιχεία που συνδέονται με το πρόβλημα, αιτίες του

προβλήματος), και καθορισμό στόχων (σκοπών) και περιορισμών για μια

ικανοποιητική λύση.

2) Ανάπτυξη εναλλακτικών. Ο διαχειριστής χρειάζεται ικανότητες για ανάπτυξη

εναλλακτικών, όπως εφευρετικότητα, εξυπνάδα, έρευνα και κοινή λογική. Η

ανάπτυξη των εναλλακτικών πρέπει να βασίζεται στην αρχή του περιοριστικού

παράγοντα. Σύμφωνα μ' αυτή την αρχή η ανάπτυξη των εναλλακτικών πρέπει να

βασίζεται στους περιοριστικούς παράγοντες, δηλαδή αυτούς οι οποίοι είναι

κρίσιμοι ως προς την επίτευξη των στόχων.

3) Αξιολόγηση εναλλακτικών. Τρεις γενικές προσεγγίσεις μπορούν να

χρησιμοποιηθούν .

α) Ποσοτικοί και ποιοτικοί παράγοντες. Συνήθως οι εναλλακτικές υπό αξιολόγηση

περιλαμβάνουν και τους δύο τύπους. Οι ποσοτικοί παράγοντες μετρούνται σε

ποσότητες, όπως χρόνος χρήμα ή άλλες μονάδες. Οι ποιοτικοί παράγοντες , ποιότητα

εργασιακών σχέσεων, πολιτικό κλίμα, προστασία περιβάλλοντος κλπ. μετρούνται

ποιοτικά. Οι ποιοτικοί παράγοντες πρέπει πρώτα να αναγνωρισθούν, μετά να

προσδιορισθεί αν μπορούν να ποσοτικοποιηθούν ή να ταξινομηθούν με βάση την

σπουδαιότητα τους και να σταθμισθούν ανάλογα με την επίδραση τους στο

αποτέλεσμα σε σχέση με τους ποσοτικούς προτού ληφθεί η απόφαση. Η απόφαση

έτσι περιέχει προσωπική κρίση , αλλά αυτό είναι αναπόφευκτο

β) Οριακή ανάλυση. Σύμφωνα μ' αυτή η άριστη απόδοση βρίσκεται στο σημείο, όπου

οι οριακές εκροές γίνονται ίσες με τις οριακές εισροές από τις οποίες προέρχονται.

γ) Κόστος - ωφέλεια ανάλυση. Η τεχνική αυτή αναζητεί την άριστη αναλογία

ωφέλειας και κόστους, δηλαδή τον φθηνότερο τρόπο επίτευξης των στόχων ή την

μέγιστη αξία για κάποιο ορισμένο ύψος δαπανών. Η τεχνική αυτή χρησιμοποιείται

κυρίως για την επιλογή του άριστου προγράμματος όταν περιλαμβάνονται και στόχοι

12

Page 13: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

όχι μόνο ποσοτικοί, παραδείγματος χάρη κοινωνικοί, περιβαλλοντικοί κλπ. Τα κύρια

χαρακτηριστικά της κόστος - ωφέλειας ανάλυσης είναι τα εξής :

− Επικεντρώνεται στα αποτελέσματα του προγράμματος.

− Σταθμίζει τα ενδεχόμενα οφέλη κάθε εναλλακτικής με τις ενδεχόμενες δαπάνες.

− Συγκρίνει τις εναλλακτικές με βάση τα συνολικά πλεονεκτήματα.

4) Επιλογή εναλλακτικών. Επίσης τρεις γενικές προσεγγίσεις μπορούν να

χρησιμοποιηθούν :

α. Εμπειρία. Μπορεί να αποδειχθεί πολύ χρήσιμο εργαλείο και να χρησιμοποιηθεί με

ασφάλεια σαν βάση στην λήψη απόφασης εάν αναλυθούν οι βασικοί λόγοι αποτυχίας

ή επιτυχίας του παρελθόντος.

β. Πειραματισμός. Περιλαμβάνει δοκιμή κάθε εναλλακτικής για να δούμε τι

συμβαίνει. Είναι δαπανηρή προσέγγιση. Επίσης δεν είναι πάντα βέβαιο εάν η

"άριστη" εναλλακτική είναι "άριστη", διότι το μέλλον μπορεί να είναι το ίδιο με το

παρόν. Καλό είναι να χρησιμοποιείται μόνο αφού υπολογισθούν οι άλλες

προσεγγίσεις, εκτός εάν ούτε η έρευνα ούτε η εμπειρία μπορούν να κατευθύνουν σε

σωστές αποφάσεις.

γ. Έρευνα και ανάλυση . Για να επιλυθεί ένα πρόβλημα πρέπει να σπάσει στα

συστατικά του και να μελετηθούν οι διάφοροι ποσοτικοί και ποιοτικοί παράγοντες.

Αναζητά σχέσεις ανάμεσα στις πιο κρίσιμες μεταβλητές αποφάσεων, τους

περιορισμούς και τις προϋποθέσεις που επηρεάζουν τους στόχους προς επίτευξη.

Είναι πολύ οικονομικότερη προσέγγιση από τον πειραματισμό. Ένα βασικό βήμα

αυτής της προσέγγισης είναι να αναπτυχθεί ένα μοντέλο προσομοίωσης (simulation

model). Οι πιο περιεκτικές μέθοδοι έρευνας και ανάλυσης στην λήψη απόφασης είναι

οι μέθοδοι επιστημονικής έρευνας (Operation Research methods). To σχήμα 1 δείχνει

τις σχέσεις της τελικής επιλογής με τις τρεις προσεγγίσεις.

13

Page 14: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Πειραματισμός

Σχήμα 1: Σχέσεις της τελικής επιλογής με τις τρεις προσεγγίσεις Ταξινόμηση αποφάσεων Οι αποφάσεις γενικά μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες .

α. Προγραμματισμένες ή δομημένες αποφάσεις. Αναφέρονται σε καταστάσεις με

επαναληπτικές εργασίες ή εργασίες ρουτίνας και βασίζονται σε καθορισμένα από πριν

κριτήρια.

β. Μη-προγραμματισμένες ή μη-δομημένες αποφάσεις. Αυτές είναι αποφάσεις που

αναφέρονται σε προβλήματα μη-δομημένα, ασαφώς καθορισμένα, μη-επαναληπτικής

φύσεως .Τέτοιες αποφάσεις είναι κυρίως οι στρατηγικές αποφάσεις.

Τα ανώτερα στελέχη ασχολούνται κυρίως με μη-δομημένες αποφάσεις ενώ τα

κατώτερα στελέχη με δομημένες.

Οι περισσότερες αποφάσεις παίρνονται σε συνθήκες αβεβαιότητας και

επικινδυνότητας. Τα κυριότερα εργαλεία που έχουν στη διάθεση τους οι διαχειριστές

για να βοηθήσουν στην λήψη τέτοιων αποφάσεων είναι τα παρακάτω:

α. Ανάλυση επικινδυνότητας (Risk analysis). Η απόφαση παίρνεται με βάση την

αλληλεπίδραση των πιο σημαντικών μεταβλητών του προβλήματος. Πολλές απ' αυτές

τις μεταβλητές χαρακτηρίζονται από κάποιο στοιχείο αβεβαιότητας και ίσως από

κάποιο βαθμό πιθανότητας.

β. Μέθοδος του δένδρου απόφασης (Decision - tree approach). Σύμφωνα μ' αυτή,

σημεία απόφασης, οι δυνατότητες να συμβούν κάποια γεγονότα και οι πιθανότητες

που σχετίζονται με διάφορες ενέργειες που μπορεί να γίνουν σχεδιάζονται με την

μορφή "δένδρου".

Διαδικασία επιλογή μεταξύ

εναλλακτικών

Έρευνα και Ανάλυση

Τελική επιλογή

Εμπειρία από

παρελθόν

14

Page 15: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

γ. Θεωρία της ωφέλειας ή θεωρία της προτίμησης (Utility theory or preference

theory). Καθαρά στατιστικές πιθανότητες βασίζονται στην παραδοχή ότι οι λήπτες

απόφασης θα τις ακολουθήσουν. Αυτό βέβαια δεν είναι πάντα σωστό. Η ανάληψη

κινδύνου διαφέρει ανάλογα με το άτομο, το μέγεθος του κινδύνου, το επίπεδο της

διαχείρισης στον οργανισμό και ακόμη από το εάν τα διαθέσιμα χρήματα που

αφορούν την συγκεκριμένη απόφαση ανήκουν στο άτομο ή στον οργανισμό. Οι

άνθρωποι που δεν θέλουν να αναλάβουν μεγάλους κινδύνους χαρακτηρίζονται ως

τύποι αποτρεπόμενοι τον κίνδυνο (risk averters), ενώ εκείνοι που είναι πρόθυμοι να

αναλάβουν μεγάλους κινδύνους χαρακτηρίζονται ως χαρτοπαίκτες (gamblers).

Σήμερα με την μεγάλη διάδοση των ηλεκτρονικών υπολογιστών η διαδικασία λήψης

απόφασης υποστηρίζεται πολύ με συστήματα που βασίζονται στους ηλεκτρονικούς

υπολογιστές. Τα συστήματα ηλεκτρονικών υπολογιστών που διευκολύνουν την λήψη

απόφασης, όταν τα προβλήματα είναι ημι-δομημένα ή μη-δομημένα είναι γνωστά ως

συστήματα υποστήριξης απόφασης (decision support systems), ενώ εκείνα που

διευκολύνουν επαναληπτικές, δηλαδή δομημένες αποφάσεις είναι γνωστά ως

διοικητικά συστήματα πληροφοριών (management information systems).

15

Page 16: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

3. Η Λειτουργία της Οργάνωσης Ως οργάνωση μπορεί να ορισθεί ως η διαδικασία σχεδιασμού και διατήρησης ενός

συστήματος ρόλων στην επιχείρηση. Κατά συνέπεια, ο οργανισμός μπορεί να

θεωρηθεί μία σκόπιμα τυποποιημένη δομή ρόλων ή θέσεων. Η οργάνωση είναι

αναγκαία για να γίνεται αποτελεσματική η ανθρώπινη συνεργασία.

Ένας οργανωτικός ρόλος είναι κατανοητός στα άτομα, όταν οι στόχοι είναι σαφείς,

όταν τα καθήκοντα ή δραστηριότητες γίνονται κατανοητά από τα άτομα και ακόμη

όταν η εξουσιοδότηση στον οργανισμό είναι σαφής. Μ’ αυτή την έννοια η οργάνωση

μπορεί να θεωρηθεί ως μία ορθολογική διαδικασία και κατά συνέπεια μπορεί να

αναλυθεί στα παρακάτω βήματα:

α. Προσδιορισμός και ταξινόμηση των απαραίτητων δραστηριοτήτων για την επίτευξη

των στόχων της επιχείρησης

β. Ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των

στόχων

γ. Ανάθεση ενός διαχειριστή σε κάθε ομάδα με αρμοδιότητα κατάλληλη για επίβλεψη

(εξουσιοδότηση)

δ. Συντονισμός τόσο σε οριζόντιο (ίδιο ή παρόμοιο οργανωτικό επίπεδο), όσο και σε

κάθετο επίπεδο (Προϊστάμενος / Τομέας / Τμήμα) στην οργανωτική δομή

Οργανωτικά επίπεδα και εύρος ελέγχου ή εύρος διαχείρισης Σε κάθε οργανισμό, τα επίπεδα του μάνατζμεντ υπάρχουν επειδή υπάρχει κάποιο όριο

στον αριθμό των ατόμων που ένας διαχειριστής μπορεί να επιβλέψει αποτελεσματικά.

Ο αριθμός των ατόμων που μπορεί να επιβλέψει ένας διαχειριστής αποτελεσματικά

λέγεται εύρος ελέγχου ή εύρος μάνατζμεντ. Μεγάλο εύρος ελέγχου (wide span of

management) υποδηλώνει λίγα οργανωτικά επίπεδα, ενώ μικρό εύρος ελέγχου (narrow

span of management) υποδηλώνει πολλά οργανωτικά επίπεδα. Και οι δύο τύποι

ελέγχου έχουν πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα.

Το Σχήμα 2 δείχνει ένα τυπικά μικρό εύρος ελέγχου.

16

Page 17: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Σχήμα 2. Μικρό εύρος ελέγχου

Τα πλεονεκτήματα του μικρού εύρους ελέγχου είναι τα παρακάτω:

− Στενή επίβλεψη

− Στενός έλεγχος

− Γρήγορη επικοινωνία υφισταμένων – προϊσταμένων

Τα μειονεκτήματα του μικρού εύρους ελέγχου είναι τα παρακάτω:

− Οι προϊστάμενοι επεμβαίνουν πολύ στην εργασία των υφισταμένων

− Υπάρχουν πολλά επίπεδα μάνατζμεντ

− Το κόστος είναι μεγάλο εξαιτίας των πολλών επιπέδων

− Υπάρχει μεγάλη απόσταση μεταξύ κορυφής και βάσης.

Το Σχήμα 3 δείχνει ένα τυπικά μεγάλο εύρος ελέγχου.

17

Page 18: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Σχήμα 3. Μεγάλο εύρος ελέγχου

Τα πλεονεκτήματα του μεγάλου εύρους ελέγχου είναι τα παρακάτω:

- Οι προϊστάμενοι εξαναγκάζονται να εξουσιοδοτήσουν

- Οι πολιτικές που ακολουθούνται στον οργανισμό πρέπει να είναι σαφείς.

- Οι υφιστάμενοι πρέπει να επιλέγονται προσεκτικά.

Ως μειονεκτήματα του μεγάλου εύρους ελέγχου μπορούν να καταγραφούν τα

παρακάτω:

- Η λήψη απόφασης για τους προϊσταμένους γίνεται κάτω από μεγάλη πίεση,

εξαιτίας του υπερβολικού φόρτου εργασίας.

- Υπάρχει κίνδυνος σι προϊστάμενοι να χάσουν τον έλεγχο.

- Απαιτεί να έχουν οι διαχειριστές εξαιρετικές ικανότητες.

Επιλογή του εύρους ελέγχου

Σύμφωνα με την κλασσική σχολή σκέψης, στα ανώτερα επίπεδα της διαχείρισης οι

υφιστάμενοι πρέπει να κυμαίνονται από 4 έως 8, ενώ στα κατώτερα επίπεδα της

διαχείρισης πρέπει να κυμαίνονται από 8 έως 15.

18

Page 19: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Σύμφωνα με την επιχειρησιακή σχολή σκέψης (operational approach) ο αριθμός των

ατόμων που ένας διαχειριστής μπορεί να επιβλέψει αποτελεσματικά εξαρτάται από τις

προσωπικές του ικανότητες και την ικανότητά του να μειώσει τον χρόνο επίβλεψης.

Οι προσωπικές ικανότητες αφορούν την γρήγορη αντίληψη, την ικανότητα

επικοινωνίας και την επιβολή πίστης και σεβασμού στους υφιστάμενους. Η ικανότητα

του διαχειριστή να μειώσει τον χρόνο επίβλεψης διαφέρει ανάλογα με τον διαχειριστή

και την εργασία του, αλλά υπάρχουν αρκετοί παράγοντες που επηρεάζουν τον αριθμό

και την συχνότητα των επαφών με τους υφιστάμενους και κατά συνέπεια το εύρος

ελέγχου. Αυτοί οι παράγοντες είναι οι εξής:

1. Η εκπαίδευση των υφισταμένων. Μικρή ή καθόλου εκπαίδευση των

υφισταμένων ευνοεί μικρό εύρος ελέγχου, ενώ καλή εκπαίδευση των υφισταμένων

μεγάλο εύρος.

2. Σαφήνεια εξουσιοδότησης. Σαφής εξουσιοδότηση για σαφώς καθορισμένες

εργασίες στους υφιστάμενους οδηγεί σε μεγάλο εύρος ελέγχου, ενώ ασαφής

εξουσιοδότηση σε μικρό εύρος.

3. Σαφήνεια προγραμμάτων. Ασαφή προγράμματα για μη επαναληπτικές

δραστηριότητες οδηγεί σε μικρό εύρος ελέγχου, ενώ καλά καθορισμένα προγράμματα

για επαναληπτικές δραστηριότητες οδηγεί σε μεγάλο εύρος ελέγχου.

4. Χρησιμοποίηση αντικειμενικών προτύπων για έλεγχο. Μη-ποσοτικοποιημένα

πρότυπα ελέγχου οδηγού” σε μικρό εύρος ελέγχου, ενώ ποσοτικοποιημένα πρότυπα

ευνοούν μεγάλο εύρος ελέγχου.

5. Ρυθμός αλλαγής. Γρήγορες αλλαγές στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον

του οργανισμού ευνοούν μικρό εύρος ελέγχου, ενώ αργές αλλαγές οδηγούν σε μεγάλο

εύρος.

6. Τεχνικές επικοινωνίας. Χρησιμοποίηση φτωχών ή ακατάλληλων τεχνικών

επικοινωνίας, συμπεριλαμβανομένων ασαφών οδηγιών ευνοούν μικρό εύρος ελέγχου,

ενώ χρησιμοποίηση καλών τεχνικών, όπως κατάλληλη οργανωτική δομή (Θέσεις

“βοηθών”), γραπτή και προφορική επικοινωνία ευνοούν μεγάλο εύρος ελέγχου.

7. Απαιτούμενη διάρκεια προσωπικής επαφής. Μη-αποτελεσματική

αλληλεπίδραση προϊσταμένων-υφισταμένων και μη-αποτελεσματικές συναντήσεις

οδηγούν σε στενό εύρος ελέγχου, ενώ αποτελεσματική αλληλεπίδραση προϊσταμένων-

υφισταμένων και αποτελεσματικές συναντήσεις ευνοούν μεγάλο εύρος ελέγχου.

19

Page 20: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

8. Βαθμός εξειδίκευσης. Μεγαλύτερος αριθμός εξειδικεύσεων στα κατώτερα και

μεσαία επίπεδα του οργανισμού οδηγούν σε μικρό εύρος ελέγχου, ενώ μεγαλύτερος

αριθμός εξειδικεύσεων στα ανώτερα επίπεδα οδηγούν σε μεγάλο εύρος ελέγχου.

9. Άλλοι παράγοντες. Ανίκανοι και μη-εκπαιδευμένοι διαχειριστές, πολύπλοκες

εργασίες, απροθυμία των υφισταμένων να αναλάβουν ευθύνη και λογικούς κινδύνους

καθώς και ανωριμότητα των υφισταμένων οδηγούν σε μικρό εύρος ελέγχου, ενώ οι

ακριβώς αντίθετοι παράγοντες οδηγούν σε μεγάλο εύρος.

Γενικά, μεγάλο εύρος ελέγχου και μειωμένος αριθμός επιπέδων της διαχείρισης μπορεί

να είναι η λύση σε κάποιες περιπτώσεις και αντίστροφα. Εκείνο που πρέπει να

κάνουμε σε κάθε περίπτωση είναι να αντισταθμίζουμε το συνολικό κόστος της

υιοθέτησης της μίας ή άλλης επιλογής.

Τμηματοποίηση Η τμηματοποίηση είναι μέρος της οργάνωσης και υπονοεί δημιουργία τμημάτων. Το

τμήμα αποτελεί ξεχωριστή περιοχή, τομέα ή κλάδο του οργανισμού, όπου ο

διαχειριστής έχει αρμοδιότητα για την εκτέλεση καθορισμένων δραστηριοτήτων,

παραδείγματος χάρη πωλήσεις, χρηματοοικονομικά, λογιστικά κλπ, ή σε ένα

Δασαρχείο σχεδιασμός και εκτέλεση δασοτεχνικών έργων, σύνταξη διαχειριστικών

μελετών κ.λ.π.

Η τμηματοποίηση είναι αναγκαία επειδή υπάρχει ένα όριο στον αριθμό των ατόμων

που ένας διαχειριστής μπορεί να επιβλέψει αποτελεσματικά.

Θεωρητικά, η τμηματοποίηση των δραστηριοτήτων και των ανθρώπων σε τμήματα

κάνει δυνατή την επέκταση των οργανισμών σε απεριόριστο βαθμό. Μέχρι τώρα έχουν

χρησιμοποιηθεί διάφοροι τύποι (patterns) για την τμηματοποίηση των

δραστηριοτήτων, οι οποίοι αναπτύχθηκαν με βάση την λογική και την εμπειρία. Όμως

δεν υπάρχει ένας άριστος τρόπος τμηματοποίησης που να εφαρμόζεται σε όλους τους

οργανισμούς ή σε όλες τις καταστάσεις. Η επιλογή πρέπει να βασίζεται στις

συγκεκριμένες συνθήκες της επιχείρησης.

Για τον λόγω αυτό οι παρακάτω παράγραφοι περιγράφουν διάφορους τύπους

τμηματοποίησης.

20

Page 21: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

1. Τμηματοποίηση με απλούς αριθμούς. Σύμφωνα μ’ αυτό τον τύπο

τμηματοποιούμε άτομα που θα εκτελέσ0υν την ίδια εργασία και αναθέτουμε στην

ομάδα έναν διαχειριστή. Στην μέθοδο αυτή δεν μετρά τίποτε άλλο εκτός από τους

αριθμούς. Κάποτε ήταν σημαντική μέθοδος. Σήμερα χρησιμοποιείται λίγο.

Τα βασικά της πλεονεκτήματα είναι τα εξής:

* Είναι γρήγορη μέθοδος

* Είναι εύκολη στην χρήση της

Τα κύρια μειονεκτήματά της είναι τα εξής:

* Απαιτούνται εξειδικευμένα άτομα τόσο ως προς τον αριθμό όσο και ως προς

τις δεξιότητες. Αυτό ιδιαίτερα το μειονέκτημα είναι που κάνει αυτή την μέθοδο

σήμερα λιγότερο δημοφιλή από ότι παλαιότερα διότι η εξειδίκευση θεωρείται

περισσότερο αναγκαία κυρίως εξαιτίας της αλλαγής της τεχνολογίας.

* Η αποδοτικότητα των εξειδικευμένων ομάδων είναι μεγαλύτερη από εκείνη

των ομάδων που βασίζονται στον αριθμό.

* Αυτός ο τύπος τμηματοποίησης δεν παράγει καλά αποτελέσματα εάν

απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων και άλλα πράγματα εκτός από ανθρώπινη

δύναμη.

Γενικά, ο τύπος αυτός τμηματοποίησης θεωρείται πιο χρήσιμος στα χαμηλότερα

επίπεδα της οργανωτικής δομής.

2. Τμηματοποίηση με βάση τον χρόνο. Αυτός ο τύπος τμηματοποίησης

επιτυγχάνεται με ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων με βάση τον χρόνο. Αυτός ο

τύπος τμηματοποίησης χρησιμοποιείται γενικά στα κατώτερα επίπεδα ενός

οργανισμού, παραδείγματος χάρη βάρδιες στις επιχειρήσεις, τα νοσοκομεία, την

πυροσβεστική υπηρεσία, στα Δασαρχεία στη διάρκεια του καλοκαιριού όταν ο

κίνδυνος των δασικών πυρκαγιών είναι αυξημένος, στις βιομηχανίες χάλυβα, στα

πανεπιστημιακά μαθήματα κλπ.

Τα πλεονεκτήματα αυτού του τύπου τμηματοποίησης είναι τα εξής:

o Οι υπηρεσίες μπορούν να προσφέρονται όλο το 24ωρο.

o Κάνει δυνατή την παροχή υπηρεσιών που δεν μπορούν να διακοπούν.

o Ακριβός κεφαλαιακός εξοπλισμός μπορεί να χρησιμοποιηθεί όλο το 24ωρο.

21

Page 22: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

o Για μερικούς ανθρώπους είναι πιο βολικό να δουλεύουν την νύχτα.

Ως μειονεκτήματα αυτού του τύπου τμηματοποίησης μπορούν να καταγραφούν τα

εξής:

o Η επίβλεψη μπορεί να είναι προβληματική στη διάρκεια της νύχτας

o Παρατηρείται κόπωση στους εργαζόμενους στις νυχτερινές βάρδιες.

o Μπορεί να υπάρχουν προβλήματα συντονισμού και επικοινωνίας ανάμεσα

στις βάρδιες.

o Το κόστος παραγωγής μπορεί να είναι υψηλότερο εξαιτίας υπερωριακών

πληρωμών.

3. Τμηματοποίηση με βάση την λειτουργία της επιχείρησης. Αυτός ο τύπος

τμηματοποίησης επιτυγχάνεται με ομαδοποίηση δραστηριοτήτων με βάση τις

λειτουργίες της επιχείρησης, παραδείγματος χάρη παραγωγή, πωλήσεις,

χρηματοοικονομικά, κ.λ.π. Αυτοί οι όροι δεν εμφανίζονται πάντα στο οργανόγραμμα.

Τούτο συμβαίνει είτε γιατί η ορολογία δεν είναι γενικά αποδεκτή ή γιατί οι βασικές

λειτουργίες διαφέρουν ως προς την σπουδαιότητα ή γιατί άλλοι τύποι τμηματοποίησης

έχουν χρησιμοποιηθεί.

Τα πλεονεκτήματα αυτού του τύπου τμηματοποίησης είναι τα εξής:

o Είναι λογική μέθοδος και έχει δοκιμασθεί στον χρόνο.

o Διατηρεί την δύναμη και το κύρος των κύριων λειτουργιών.

o Ακολουθεί την αρχή της επαγγελματικής εξειδίκευσης.

o Απλοποιεί την εκπαίδευση.

o Διαθέτει τρόπους για στενό έλεγχο στην κορυφή.

Τα μειονεκτήματα αυτού του τύπου τμηματοποίησης είναι τα εξής:

o Δεν δίνει μεγάλη έμφαση στους γενικούς στόχους της επιχείρησης.

o Υπέρ-εξειδικεύει και κατά συνέπεια στενεύει τις απόψεις των σημαντικών

στελεχών της επιχείρησης.

o Μπορεί να παρατηρηθεί μειωμένος συντονισμός ανάμεσα στις λειτουργίες.

o Η ευθύνη για τα κέρδη παραμένει μόνο στην κορυφή.

o Προσαρμόζεται αργά στις αλλαγές του περιβάλλοντος.

o Περιορίζει την ανάπτυξη γενικών διαχειριστών.

22

Page 23: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

4. Τμηματοποίηση κατά περιοχή (γεωγραφικά). Αυτός ο τύπος τμηματοποίησης

είναι συνηθισμένος σε επιχειρήσεις που λειτουργούν σε μεγάλες γεωγραφικές

περιοχές. Σ αυτόν τον τύπο τμηματοποίησης ομαδοποιούνται οι δραστηριότητες μίας

συγκεκριμένης περιοχής και ανατίθεται στην ομάδα ένας διαχειριστής.

Ως πλεονεκτήματα αυτού του τύπου μπορούν να καταγραφούν τα εξής:

o Η ευθύνη βρίσκεται και στα κατώτερα επίπεδα του μάνατζμεντ.

o Δίνεται έμφαση στις τοπικές αγορές και προβλήματα.

o Βελτιώνει τον συντονισμό σε μία περιοχή.

o Έχει το πλεονέκτημα της τοπικής οικονομίας.

o Δημιουργεί δυνατότητες καλύτερης επικοινωνίας με τα τοπικά συμφέροντα.

o Γενικά παρέχει ευκαιρίες καλής εκπαίδευσης για γενικούς διαχειριστές

Ως μειονεκτήματα αυτού του τύπου έχουν καταγραφεί τα εξής:

o Χρειάζεται περισσότερα άτομα με ικανότητες γενικού διαχειριστή

o Η διατήρηση των κεντρικών οικονομικών υπηρεσιών είναι δύσκολη.

o Υπάρχει συνήθως αυξημένο πρόβλημα ελέγχου στην κορυφή.

5. Τμηματοποίηση κατά πελάτη. Σ αυτόν τον τύπο τμηματοποίησης

ομαδοποιούμε τις δραστηριότητες με βάση τα συμφέροντα των πελατών.

Πλεονεκτήματα

Δίνεται έμφαση στις ανάγκες του πελάτη.

Δημιουργείται εξειδίκευση στις ανάγκες του πελάτη.

Μειονεκτήματα:

Παρατηρείται δυσκολία στον συντονισμό ανάμεσα στις αντικρουόμενες

απαιτήσεις των πελατών.

Χρειάζεται ειδικούς διαχειριστές για προβλήματα πελατών.

Οι ομάδες πελατών είναι μερικές φορές δύσκολο να προσδιορισθούν

ξεκάθαρα.

23

Page 24: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

6. Τμηματοποίηση κατά διαδικασία ή εξοπλισμό. Ο τύπος αυτός τμηματοποίησης

δημιουργείται με ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων γύρω από την διαδικασία ή τον

τύπο εξοπλισμού.

Πλεονεκτήματα

Οικονομικό πλεονέκτημα

Εξειδικευμένη τεχνολογία

Ειδικές ικανότητες

Απλοποιημένη εκπαίδευση

Μειονεκτήματα

Ο συντονισμός των τμημάτων είναι δύσκολος.

Η ευθύνη για τα κέρδη βρίσκεται στην κορυφή.

Δεν αναπτύσσει γενικούς διαχειριστές

7. Τμηματοποίηση κατά προϊόν. Επιτυγχάνεται με ομαδοποίηση δραστηριοτήτων

με βάση τα προϊόντα ή γραμμές προϊόντων. Είναι πολύ συνηθισμένος τύπος σε

μεγάλες επιχειρήσεις με πολλές γραμμές παραγωγής.

Ως πλεονεκτήματα αυτού του τύπου τμηματοποίησης καταγράφονται τα εξής:

o Δίνεται ιδιαίτερη προσοχή και προσπάθεια στην γραμμή παραγωγής.

o Διευκολύνει την χρήση εξειδικευμένου κεφαλαίου, υποδομής, ικανοτήτων και

γνώσης.

o Επιτρέπει αύξηση και ποικιλία προϊόντων και υπηρεσιών.

o Βελτιώνει τον συντονισμό των λειτουργικών δραστηριοτήτων.

o Η ευθύνη για τα κέρδη υπάρχει σε επίπεδο τμήματος.

o Παρέχει ικανοποιητικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξη γενικών διαχειριστών

Ως μειονεκτήματα αυτού του τύπου καταγράφονται τα εξής:

o Απαιτεί περισσότερα άτομα με ικανότητες γενικού διαχειριστή.

o Η διατήρηση των κεντρικών οικονομικών υπηρεσιών παρουσιάζει δυσκολίες.

o Εμφανίζει προβλήματα ελέγχου στην κορυφή της διαχείρισης

Στην οργάνωση της Δασοπονίας ως επιχείρηση βρίσκουν εφαρμογή όλα τα κριτήρια

τμηματοποίησης που αναφέρθηκαν στις προηγούμενες παραγράφους.

24

Page 25: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Το οργανόγραμμα της Δασικής Υπηρεσίας στην Ελλάδα

Το οργανόγραμμα της Δασικής Υπηρεσίας της Ελλάδας φαίνεται στο Σχήμα 4.

Η Γενική Γραμματεία Δασών και Φυσικού Περιβάλλοντος συστάθηκε στο Υπουργείο

Γεωργίας με το Προεδρικό Διάταγμα 352/1991. Σύμφωνα μ αυτό το Διάταγμα

εντάχθηκε η Γενική Διεύθυνση Δασών και Φυσικού Περιβάλλοντος στην Γενική

Γραμματεία και μετονομάσθηκε σε Γενική Διεύθυνση Ανάπτυξης και Προστασίας

Δασών και Φυσικού Περιβάλλοντος. Στην Γενική Διεύθυνση συγκροτήθηκαν οι εξής

έξι Διευθύνσεις:

1. Διεύθυνση Ανάπτυξης Δασικών Πόρων.

2. Διεύθυνση Διαχείρισης Δασών και Δασικού Περιβάλλοντος.

3. Διεύθυνση Προστασίας Δασών και Δασικού Περιβάλλοντος.

4. Διεύθυνση Αισθητικών Δασών, Δρυμών και Θήρας.

5. Διεύθυνση Αναδασώσεως και Ορεινής Υδρονομίας.

6. Διεύθυνση Δασικού Κτηματολογίου, Δασολογίου, Χαρτογράφησης, Απογράφης

και Ταξινόμησης Δασών και Δασικών Εκτάσεων.

Σχήμα 4. Οργανόγραμμα Της Δασικής Υπηρεσίας στην Ελλάδα

25

Page 26: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Η Γενική Γραμματεία Δασών και Φυσικού Περιβάλλοντος έχει τις εξής αρμοδιότητες:

− Εισηγείται την χάραξη και την εποπτεία της εφαρμογής της κυβερνητικής

πολιτικής στα δάση και στο φυσικό περιβάλλον.

− Έχει τις αρμοδιότητες της Γενικής Διεύθυνσης Δασών και των Διευθύνσεων

της που εντάχθηκαν σ’ αυτή.

Η περιφερειακή Δασική Υπηρεσία στην Ελλάδα αποτελείται από τις Περιφερειακές

Επιθεωρήσεις Δασών, Τις κατά τόπους Νομαρχίες, τις Διευθύνσεις Δασών, τα

Δασαρχεία, τα Δασονομεία και τα Δασοφυλακεία. Η Περιφερειακή Επιθεώρηση

Δασών περιλαμβάνει 7 τμήματα, η Διεύθυνση Δασών που υπάγεται στην Νομαρχία

περιλαμβάνει 2 έως 5 τμήματα ή γραφεία και τα Δασαρχεία περιλαμβάνουν 2 έως 5

τμήματα ή γραφεία

Το οργανόγραμμα της Περιφερειακής Δασικής Υπηρεσίας στην Ελλάδα φαίνεται στο

Σχήμα 5.

26

Page 27: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Σχήμα 5. Οργανόγραμμα της Περιφερειακής Δασικής Υπηρεσίας στην Ελλάδα

27

Page 28: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

4. Γραμμική / Επιτελική Εξουσία- Αποκέντρωση Γραμμική /Επιτελική Εξουσία

Υπάρχει διαφορά ανάμεσα στις έννοιες δύναμη και εξουσία. Η έννοια της δύναμης

είναι ευρύτερη. Μπορεί να ορισθεί ως η ικανότητα των ατόμων ή ομάδων να

επηρεάζουν τις πεποιθήσεις και τις δράσεις των άλλων ανθρώπων (άτομα ή ομάδες). Η

εξουσία που προέρχεται από κάποια θέση μπορεί να ορισθεί ως το δικαίωμα να ασκεί

κάποιος ελεύθερη βούληση στη λήψη αποφάσεων που επηρεάζουν τους άλλους.

Η δύναμη μπορεί να προκαλείται νόμιμα, από την εμπειρογνωμοσύνη του ατόμου ή

της ομάδας, από αρμοδιότητα, ανταμοιβή και καταναγκασμό. Η εξουσία ενός

οργανισμού είναι νόμιμη δύναμη διότι προέρχεται από την θέση. Οι σχέσεις εξουσίας

στις επιχειρήσεις είναι αναγκαίες διότι κάνουν δυνατή την ύπαρξη των επιχειρήσεων,

διευκολύνουν τις δραστηριότητες των τμημάτων και βοηθούν στον συντονισμό των

επιχειρήσεων.

Τρεις τύποι εξουσίας απαντώνται σε μία οργανωτική δομή:

− Γραμμική εξουσία

− Επιτελική εξουσία και

− Λειτουργική εξουσία

Η έννοια της διάκρισης της γραμμική ς και επιτελικής εξουσίας είναι απλά υπόθεση

σχέσεων στην επιχείρηση. Με βάση την αρχή της κλιμακωτής οργάνωσης μίας

επιχείρησης, όσο πιο ξεκάθαρη είναι η γραμμή εξουσίας από την ανώτατη θέση της

διαχείρισης σε κάθε θέση υφιστάμενου, τόσο πιο ξεκάθαρη είναι η ευθύνη για την

λήψη απόφασης και αποδοτική η επικοινωνία μέσα στην επιχείρηση. Σύμφωνα με

αυτή την αρχή επομένως η γραμμική εξουσία δηλώνει εκείνη την θέση εξουσίας, όπου

ο προϊστάμενος ασκεί άμεση επίβλεψη στον υφιστάμενό του.

Η επιτελική εξουσία είναι σχέση εξουσίας συμβουλευτική. Η λειτουργία των

επιτελικών στελεχών είναι να εξετάζουν, να ερευνούν και να δίνουν συμβουλές στα

γραμμικά στελέχη.

Διακρίνουμε τα γραμμικά και επιτελικά στελέχη από τις σχέσεις εξουσίας Και 6Χ1

από το είδος της δουλειάς που κάνουν οι άνθρωποι.

28

Page 29: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Η λειτουργική εξουσία είναι το δικαίωμα που δίνεται σ’ ένα άτομο τμήμα της

επιχείρησης να ελέγχει ορισμένες διαδικασίες, πρακτικές, πολιτικές ή άλλα θέματα

που σχετίζονται με δραστηριότητες προσώπων σε άλλα τμήματα. Η λειτουργική

εξουσία μπορεί να παρομοιάσει ως μία μικρή φέτα εξουσίας κομμένη από την εξουσία

ενός γραμμικού στελέχους. Η αρχή της ενότητας της διοίκησης δεν μπορεί να

εφαρμοσθεί σε όλες τις περιπτώσεις διότι λείπει η εξειδικευμένη γνώση.

Σε τέτοιες περιπτώσεις αφαιρείται κάποια εξουσία από τα γραμμικά στελέχη, η οποία

εξουσιοδοτείται από τον κοινό τους προϊστάμενο σε κάποιον ειδικό, δηλαδή ένα

επιτελικό στέλεχος ή σε κάποιον άλλο στέλεχος άλλου τμήματος της επιχείρησης. Η

λειτουργική εξουσία θα πρέπει να καθορίζεται και να περιορίζεται πολύ προσεκτικά.

Ο περιορισμός της λειτουργικής εξουσίας είναι αναγκαίος για να διατηρείται η

ενότητα των διοικητικών θέσεων. Οι ειδικοί αναλυτές αναφέρουν ότι για να επιτευχθεί

η ενότητα της διοίκησης η λειτουργική εξουσία θα πρέπει να ασκείται σε ένα (1) μόνο

επίπεδο κάτω από αυτό του υπόψη διαχειριστή.

Η επιτελική εξουσία επιτρέπει την χρησιμοποίηση εξειδικευμένων ατόμων στην

επιχείρηση. Τα επιτελικά στελέχη μπορούν να διαθέσουν χρόνο για να σκεφθούν, να

συγκεντρώσουν και να αναλύσουν στοιχεία, ενώ τα γραμμικά στελέχη δεν μπορούν

γιατί είναι απασχολημένα με την διοίκηση. Η επιτελική εξουσία όμως εμπεριέχει και

κινδύνους, οι οποίοι σύντομα συνοψίζονται ως εξής:

− Κίνδυνος υπονόμευσης της γραμμικής εξουσίας. Εμφανίζεται όταν οι επιτελικοί

ξεχνούν πως ο ρόλος τους είναι να συμβουλεύουν και όχι να διατάζουν.

− Έλλειψη ευθύνης των επιτελικών. Οι επιτελικοί τελικά μόνο προτείνουν, ενώ

εκείνοι που παίρνουν τις αποφάσεις είναι σι γραμμικοί.

− Έλλειψη πρακτικότητας των επιτελικών. Υπάρχει δηλαδή ο κίνδυνος να

προτείνουν οι επιτελικοί μη-πρακτικές λύσεις.

− Διοικητικά προβλήματα. Πολλοί επιτελικοί μπορεί να περιπλέξουν την εργασία

των γραμμικών κυρίως όσο αφορά τις λειτουργίες της ηγεσίας και του ελέγχου.

29

Page 30: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Αποκέντρωση (Decentralization) Η αποκέντρωση εξουσίας ορίζεται ως η τάση για διασπορά της εξουσίας κυρίως όσο

αφορά την λήψη απόφασης σε μία οργανωτική δομή. Η αποκέντρωση είναι σημαντικό

μέρος της εξουσιοδότησης.

Ο βαθμός αποκέντρωσης μεγαλώνει όσο περισσότερες και σημαντικότερες αποφάσεις

παίρνονται στα χαμηλότερα επίπεδα Του οργανισμού, ακόμη όσο περισσότερες

λειτουργίες που επηρεάζονται από αποφάσεις παίρνονται στα χαμηλότερα στρώματα

ενός οργανισμού και τέλος όσο οι διαχειριστές ελέγχουν λιγότερο τις αποφάσεις των

άλλων.

Ο βαθμός αποκέντρωσης της εξουσίας επηρεάζεται από τους εξής παράγοντες:

1. Κόστος των αποφάσεων. ‘Όσο μεγαλύτερο είναι το κόστος, τόσο μικρότερος

είναι ο βαθμός αποκέντρωσης της εξουσίας.

2. Επιθυμία για ομοιομορφία πολιτικής. Αυτή γενικά ευνοεί κεντροποίηση της

εξουσίας.

3. Μέγεθος και τύπος του οργανισμού. Όσο μεγαλύτερος ο οργανισμός τόσο

μεγαλύτερη είναι η αποκέντρωση εξουσίας.

4. Ιστορία και κουλτούρα της επιχείρησης. Επέκταση εκ των έσω ή κάτω από την

διεύθυνση του ιδιοκτήτη - ιδρυτή οδηγεί σε κεντροποίηση.

5. Η Φιλοσοφία των διαχειριστών. Η αποκέντρωση εξαρτάται από την φιλοσοφία

και τον χαρακτήρα των ανώτατων στελεχών.

6. Επιθυμία για ανεξαρτησία. Αυτή γενικά οδηγεί σε αποκεντροποίηση.

7. Διαθεσιμότητα των διαχειριστών. ‘Έλλειψη στελεχών οδηγεί σε κεντροποίηση.

8. Τεχνικές ελέγχου. ‘Όσο πιο ανεπτυγμένες είναι σι τεχνικές ελέγχου τόσο

μεγαλύτερη είναι η αποκεντροποίηση.

9. Αποκεντρωμένη απόδοση. Αυτή ορίζεται ως η κατάσταση όπου οι διαχειριστές

μίας επιχειρήσεις βρίσκονται σε διαφορετικά μέρη γεωγραφικά. Με άλλα λόγια η

γεωγραφική αποκέντρωση επηρεάζει τον βαθμό αποκέντρωσης της εξουσίας.

10. Η δυναμική της επιχείρησης. Επιχειρήσεις που αναπτύσσονται με γρήγορους

ρυθμούς ευνοούν αποκέντρωση της εξουσίας.

11. Εξωτερικές επιδράσεις. Οι κυριότερες τέτοιες επιδράσεις περιλαμβάνουν:

30

Page 31: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

a) Κυβερνητικές παρεμβάσεις. ‘Όσο μεγαλύτερες είναι αυτές τόσο

περισσότερο ευνοείται η κεντροποίηση.

b) Συνδικαλισμός. ‘Έχει την ίδια επίπτωση, όπως και οι κυβερνητικές

παρεμβάσεις.

c) Φορολογικές πολιτικές. Η ομοιομορφία των φορολογικών πολιτικών

ευνοεί κεντροποίηση.

Για να αποφεύγονται οι κίνδυνοι αποτυχίας τα προγράμματα αποκέντρωσης της

εξουσίας πρέπει να παίρνουν υπόψη τους τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της

αποκέντρωσης.

Πλεονεκτήματα:

− Ανακουφίζει τα ανώτατα στελέχη από κάποιο βάρος λήψης απόφασης και τους

επιτρέπει να προχωρήσουν.

− Ενθαρρύνει την λήψη απόφασης και την ανάληψη εξουσίας και ευθύνης.

− Επιτρέπει στους διαχειριστές περισσότερη ελευθερία και ανεξαρτησία στην λήψη

απόφασης.

− Προωθεί καθιέρωση και χρήση ευρέων μηχανισμών ελέγχου που μπορεί να

αυξήσουν την υποκίνηση.

− Κάνει δυνατή την σύγκριση της απόδοσης διαφορετικών μονάδων της επιχείρησης.

− Διευκολύνει την ίδρυση κέντρων κέρδους.

− Διευκολύνει την διαφοροποίηση του προϊόντος.

− Προωθεί την ανάπτυξη γενικών διαχειριστών και

− Βοηθά την προσαρμογή στο με γρήγορους ρυθμούς διαφοροποιούμενο

περιβάλλον.

Μειονεκτήματα:

− Είναι πιο δύσκολο να υπάρξει ενιαία πολιτική.

− Αυξάνει την πολυπλοκότητα στον συντονισμό των αποκεντρωμένων μονάδων του

οργανισμού.

− Τα ανώτατα στελέχη χάνουν ως ένα βαθμό τον έλεγχο.

− Μπορεί να περιορίζεται από ακατάλληλες τεχνικές ελέγχου και ακατάλληλα

συστήματα σχεδιασμού και ελέγχου.

− Μπορεί να περιορίζεται από την διαθεσιμότητα έμπειρων στελεχών.

− Προϋποθέτει σημαντικές δαπάνες για εκπαίδευση στελεχών.

31

Page 32: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

− Μπορεί να περιορίζεται από εξωτερικούς παράγοντες.

− Δεν ευνοείται από τις οικονομίες κλίμακας κάποιων δραστηριοτήτων.

Εξουσιοδότηση (Delegation of authority )

Η εξουσιοδότηση είναι αναγκαία διότι κανείς σε μία επιχειρήσει δεν μπορεί να κάνει

μόνος του όλα όσα απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων της ομάδας. Έτσι όσο

μεγαλώνει μία επιχειρήσει ένα μόνο πρόσωπο δεν μπορεί να ασκήσει όλη την εξουσία

για λήψη αποφάσεων. Εξουσιοδότηση γίνεται όταν ο προϊστάμενος επιτρέπει στον

υφιστάμενο να χρησιμοποιήσει ελεύθερη βούληση στη λήψη των αποφάσεων.

Η διαδικασία της εξουσιοδότηση ς περιλαμβάνει:

- Προσδιορισμό των αναμενόμενων αποτελεσμάτων από μία συγκεκριμένη θέση.

- Ανάθεση καθηκόντων στην συγκεκριμένη θέση.

- Παροχή εξουσίας για την επίτευξη αυτών των καθηκόντων.

- Υπευθυνότητα των ατόμων στις συγκεκριμένες θέσεις για την πραγματοποίηση

αυτών των εργασιών.

Στην πράξη βέβαια η διαδικασία της εξουσιοδότησης δεν αποτελείται από βήματα έτσι

όπως περιγράφονται στην προηγούμενη παράγραφο αλλά είναι ενιαία. Η

εξουσιοδότηση μπορεί να είναι γενική ή ειδική, γραπτή ή προφορική. Σε κάθε

περίπτωση όμως πρέπει να είναι σαφής, έτσι ώστε οι διαχειριστές να κατανοούν την

φύση των καθηκόντων ή των αποτελεσμάτων που αναμένονται. Η εξουσιοδότηση δεν

είναι μόνιμη διαδικασία, δηλαδή μπορεί σε κάθε χρονική στιγμή να αρθεί.

Η εξουσιοδότηση μπορεί να αποτύχει, διότι οι διαχειριστές είναι ανίκανοι ή απρόθυμοι

να εφαρμόσουν τις αρχές της εξουσιοδότησης. Αυτό συνήθως συμβαίνει εξαιτίας των

διαφορετικών προσωπικών στάσεων που μπορεί να έχουν για την εξουσιοδότηση.

Ειδικότερα, οι προσωπικές αυτές στάσεις μπορεί να αφορούν:

Την αποδοχή των ιδεών, δηλαδή την απροθυμία να δίνουν

ευκαιρίες στις ιδέες των άλλων.

Την αποδοχή της συγκεκριμένης θέσης.

Την ανοχή στα λάθη των υφισταμένων.

Την εμπιστοσύνη στους υφιστάμενους.

32

Page 33: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Την καθιέρωση και χρήση γενικών μηχανισμών ελέγχου.

Οι παρακάτω προϋποθέσεις αποτελούν οδηγίες για επιτυχή εξουσιοδότηση.

− Η ανάθεση των εργασιών και η εξουσιοδότηση να γίνεται με βάση τα αναμενόμενα

αποτελέσματα.

− Να γίνεται σωστή επιλογή των ατόμων τα οποία θα εξουσιοδοτηθούν.

− Να διατηρούνται συνεχώς ανοικτές γραμμές επικοινωνίας.

− Να υπάρχουν κατάλληλοι μηχανισμοί ελέγχου. Ο έλεγχος βέβαια πρέπει να είναι

αδρός στην περίπτωση της εξουσιοδότησης, απλά για να βεβαιώνεται ότι η

εξουσία χρησιμοποιείται με ορθό τρόπο.

− Τέλος, η αποτελεσματική εξουσιοδότηση και η επιτυχημένη ανάληψη ευθύνης

πρέπει να ανταμείβεται.

33

Page 34: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

5. Η Λειτουργία της Στελέχωσης Η στελέχωση αναφέρεται στην πλήρωση θέσεων σε μία οργανωτική δομή και στην

διατήρηση πληρότητας. Τόσο η πλήρωση θέσεων όσο και η διατήρηση της

πληρότητας πετυχαίνεται με ανάπτυξη των ήδη εργαζομένων αλλά και των υποψηφίων

για μια θέση για να μπορέσουν να ολοκληρώσουν την εργασία τους αποτελεσματικά

και αποδοτικά.

Η στελέχωση περιλαμβάνει :

Προσδιορισμό των απαιτήσεων του εργατικού δυναμικού

Απογραφή διαθέσιμων ατόμων για εργασία

Στρατολόγηση

Επιλογή

Τοποθέτηση

Αξιολόγηση

Προαγωγή

Σχεδιασμό καριέρας

Αποζημιώσεις και εκπαίδευση

Ο αριθμός και το είδος των διαχειριστών που απαιτούνται σ' έναν οργανισμό

εξαρτάται από το μέγεθος της οργανωτικής δομής, την περιπλοκότητα της

οργανωτικής δομής, τα σχέδια επέκτασης της επιχείρησης και τον ρυθμό αλλαγής του

διοικητικού προσωπικού.

Η απογραφή των διαχειριστών (manager inventory) μπορεί να γίνει με το διάγραμμα

απογραφής. Αυτό είναι ένα οργανόγραμμα της κάθε μονάδας που έχει σημειωμένες

τις διοικητικές θέσεις με κωδικούς αναφορικά με την δυνατότητα προαγωγής κάθε

διαχειριστής (Σχήμα 6).

Το διάγραμμα απογραφής των διαχειριστών δείχνει την γενική εικόνα της κατάστασης

του προσωπικού στην επιχείρηση. Δείχνει ακόμη ποιοι διαχειριστές είναι έτοιμοι για

προαγωγή τώρα, ποιοι σε 1 χρόνο, τις ανάγκες για εκπαίδευση ή αλλαγή. Εάν δεν

υπάρχει αρκετό "βάθος", στρατολόγηση και εκπαιδευτικά προγράμματα πρέπει να

αρχίσουν αμέσως για μελλοντική πρόσληψη διαχειριστών. Διευκολύνει επίσης την

34

Page 35: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

μεταφορά των διαχειριστών, έτσι ώστε να ενδυναμώνονται αδύναμα τμήματα ή να

ενισχύεται η εμπειρία των διαχειριστών και εμποδίζει την συσσώρευση ατόμων που

θα μπορούσαν να προαχθούν κάτω από τους άμεσους προϊσταμένους τους. Οι

διαχειριστές μπορούν να συνδιαλέγονται με τους υφισταμένους τους για ευκαιρίες

απασχόλησης μέσα στην επιχείρηση.

Προϊστάμενος Μονάδας

Διαχειριστής Διαχειριστής Διαχειριστής Τμήματος Β Τμήματος Γ Τμήματος Α

** 52 Χ 40 ΧΧΧ 45 Όνομα 5 Όνομα 1 Όνομα 6

ΧΧΧ 55 Όνομα 9

Χ 42 Όνομα 3

ΧΧ 50 Όνομα 8

ΧΧ 52 Όνομα 2

** 40 Όνομα 4

* 46 Όνομα 5

Υπόμνημα: ΧΧΧ Προαγωγή τώρα ΧΧ Προαγωγή σε 1 χρόνο Χ Δυνατότητες για παραπέρα προαγωγή ** Ικανοποιητικά αλλά όχι για προαγωγή * Προς απόλυση 1ο νούμερο Ηλικία 2ο νούμερο Χρόνια υπηρεσίας

Σχήμα 6. Διάγραμμα απογραφής στελεχών

Από το άλλο μέρος το διάγραμμα απογραφής των διαχειριστών δεν δείχνει σε ποια

θέση ένας διαχειριστής μπορεί να προαχθεί και δεν δείχνει όλες τις ικανότητες των

ατόμων. Επίσης μερικές φορές δεν είναι πρακτικό να μοιράζεται η πληροφορία με

όλους τους εργαζομένους. Χρειάζεται χρόνο και προσπάθεια για να διατηρηθεί το

διάγραμμα σύγχρονο. Τα ανώτερα στελέχη μπορεί να διστάζουν να διαθέτουν τα

διαγράμματα τους σε άλλα ανώτερα στελέχη, επειδή μπορεί να φοβούνται μήπως

χάσουν ικανούς υφισταμένους.

35

Page 36: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Οι παράγοντες που επηρεάζουν την στελέχωση μπορεί να είναι εξωτερικοί, όπως το

επίπεδο της εκπαίδευσης, οι κοινωνικές τάσεις που επικρατούν στην κοινωνία και

ιδιαίτερα η στάση της κοινωνίας απέναντι στην εργασία, διάφοροι νόμοι και

κανονισμοί καθώς και η προσφορά και ζήτηση στελεχών έξω από την επιχείρηση. Οι

παράγοντες που επηρεάζουν την στελέχωση μπορεί όμως να είναι και εσωτερικοί,

όπως οι στόχοι, η φύση των εργασιών και η δομή του οργανισμού, η τεχνολογία, η

προσφορά και η ζήτηση στελεχών μέσα στην επιχείρηση, το σύστημα ανταμοιβής και

διάφορες πολιτικές. Οι πιο σημαντικές εσωτερικές πολιτικές είναι η προαγωγή εκ των

έσω, η πολιτική του ανοικτού ανταγωνισμού, και η επιλογή βασικών στελεχών έξω

από την επιχείρηση. Η πιο σημαντική εξωτερική πολιτική των ίσων ευκαιριών

απασχόλησης (equal employment opportunities).

Επιλογή (Selection)

Πριν από την διαδικασία επιλογής πρέπει να γίνεται η περιγραφή της θέσης εργασίας,

η οποία πρέπει να βασίζεται σε ανάλυση εργασίας. Η περιγραφή θέσης εργασίας

πρέπει να καταγράφει τα σημαντικά καθήκοντα που αφορούν την θέση, την εξουσία /

ευθύνη που συνεπάγεται η πλήρωση της θέσης και τις σχέση της συγκεκριμένης

θέσης με άλλες θέσεις. Αμέσως μετά ακολουθεί ο σχεδιασμός της θέσης εργασίας

κατά τον οποίο γίνεται εμπλουτισμός των ατομικών εργασιών που σχετίζονται με την

θέση. Ειδικότερα για διοικητικές θέσεις, οι διοικητικές ικανότητες που παίρνονται

υπόψη στον σχεδιασμό της θέσης εργασίας μπορούν να ταξινομηθούν σε τέσσερις

κατηγορίες :

α. Τεχνικές ικανότητες (Technical skills). Αναφέρεται στην γνώση των μεθόδων και

διαδικασιών.

β. Ανθρώπινες ικανότητες(Human skills). Αναφέρεται στις ικανότητες του ανθρώπου

να συνεργάζεται με άλλα άτομα.

γ. Πνευματικές ικανότητες (Conceptual skills). Αναφέρεται στην ικανότητα του

ατόμου να βλέπει την γενική εικόνα της κατάστασης, να αναγνωρίζει τα σημαντικά

στοιχεία σε μια κατάσταση και να καταλαβαίνει την σχέση ανάμεσα στα στοιχεία.

δ. Σχεδιαστικές ικανότητες (Design skills). Αναφέρονται στην ικανότητα του ατόμου

να λύνει προβλήματα με τρόπους που ωφελούν την επιχείρηση.

36

Page 37: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Οι τεχνικές ικανότητες χρειάζονται περισσότερο για τα κατώτερα στελέχη, ενώ για τα

μεσαία και ανώτερα στελέχη σημαντικότερες είναι οι διανοητικές και σχεδιαστικές

ικανότητες.

Ακόμη για διοικητικές θέσεις πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και προσωπικά

χαρακτηριστικά των διαχειριστών. Τα πιο σημαντικά προσωπικά χαρακτηριστικά που

απαιτούνται για τους διαχειριστές είναι τα εξής :

− Επιθυμία για διοίκηση

− Ικανότητες επικοινωνίας

− Ακεραιότητα και τιμιότητα

− Προηγούμενη διοικητική εμπειρία

Η διαδικασία επιλογής περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα :

1. Τοποθέτηση των κριτηρίων επιλογής. Αυτά πρέπει να βασίζονται τόσο στις

σημαντικές απαιτήσεις της θέσης, όσο και στις μελλοντικές, όπως εκπαίδευση, γνώση,

ικανότητες και εμπειρία.

2. Υποβολή αίτησης από τον υποψήφιο της θέσης (δεν χρειάζεται αυτό όταν

πρόκειται για προαγωγή εκ των έσω στην επιχείρηση).

3. Προκαταρκτική συνέντευξη για να προσδιορισθούν οι περισσότερα

υποσχόμενοι υποψήφιοι.

4. Δοκιμή των προσόντων των υποψηφίων για την θέση.

5. Σειρά τυπικών συνεντεύξεων που διεξάγονται από τον υπεύθυνο διαχειριστή,

τον (την) προϊστάμενο του και άλλα άτομα της επιχείρησης.

6. Οι πληροφορίες που δίνονται από τον υποψήφιο ελέγχονται και πιστοποιούνται.

7. Σε μερικές επιχειρήσεις σ' αυτό το στάδιο απαιτείται φυσική εξέταση.

8. Προσφορά της θέσης. Ο υποψήφιος /α ειδοποιείται εάν έχει επιλεχθεί ή όχι.

Οι πιο σημαντικές τεχνικές επιλογής είναι οι εξής :

• Συνεντεύξεις. Για να είναι αξιόπιστες οι συνεντεύξεις θα πρέπει να τηρούνται

τα ακόλουθα :

1. Αυτοί που κάνουν τις συνεντεύξεις πρέπει να είναι εκπαιδευμένοι.

2. Αυτοί που κάνουν τις συνεντεύξεις πρέπει να ρωτάνε τις σωστές ερωτήσεις.

Γενικά υπάρχουν τρεις τύποι συνεντεύξεων : οι μη δομημένες, όπου γίνονται

37

Page 38: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

οποιεσδήποτε ερωτήσεις, οι ημι-δομημένες, όπου τηρείται κάποιο δομημένο

ερωτηματολόγιο αλλά και διάφορες άλλες ερωτήσεις μπορούν επίσης να γίνουν

και τέλος οι δομημένες, όπου υπάρχει ένα τυποποιημένο ερωτηματολόγιο για την

συνέντευξη.

3. Πρέπει να γίνονται πολλές συνεντεύξεις και να χρησιμοποιούνται πολλοί

εξεταστές και τέλος

4. Οι συνεντεύξεις πρέπει να συνοδεύονται με στοιχεία από αιτήσεις,

αποτελέσματα δοκιμαστικών εξετάσεων και συστατικές πληροφορίες.

• Δοκιμαστικές εξετάσεις (tests). Αυτές χρησιμοποιούνται για να δώσουν

στοιχεία που να προβλέπουν την επιτυχία ή όχι του υποψηφίου. Υπάρχουν τέσσερις

κατηγορίες τέτοιων εξετάσεων :

1. Τεστ νοημοσύνης (Intelligence tests). Χρησιμοποιούνται για να μετρήσουν

την νοητική ικανότητα του υποψηφίου, την λογική του και την μνήμη του.

2. Τεστ απόδοσης και ικανότητας (Proficiency and aptitude tests).

Χρησιμοποιούνται για να αποκαλύψουν τα ενδιαφέροντα, τις υπάρχουσες

ικανότητες και το δυναμικό του υποψηφίου για απόκτηση άλλων ικανοτήτων

3. Τεστ ενδιαφέροντος για επαγγέλματα (Vocational tests). Χρησιμοποιούνται

για να δείξουν ποια είναι τα κατάλληλα επαγγέλματα για το συγκεκριμένο άτομο.

4. Τεστ προσωπικότητας (Personality tests). Χρησιμοποιούνται για να

αποκαλύψουν τα προσωπικά χαρακτηριστικά του συγκεκριμένου ατόμου.

5. Κέντρα εκτίμησης (Assessment centers). Τα κέντρα εκτίμησης είναι μια

τεχνική επιλογής και προαγωγής στελεχών. Χρησιμοποιούνται σε συνδυασμό με

προγράμματα εκπαίδευσης. Η τεχνική αυτή θεωρείται σήμερα ότι χρησιμοποιεί

την καλύτερη μέθοδο επιλογής για κατώτερα και μεσαία στελέχη, ενώ αντίθετα

δεν είναι κατάλληλη για ανώτερα στελέχη. Με βάση αυτή την τεχνική ο κάθε

υποψήφιος παίρνει μέρος σε μια σειρά από ασκήσεις (διοικητικές), όπου

παρατηρείται και αξιολογείται από ειδικούς ψυχολόγους και εμπόρους

διαχειριστές. Ένα κέντρο εκτίμησης περιλαμβάνει ψυχολογικά τεστ, μάνατζμεντ

games, προσομοιωτικές ασκήσεις για ποικιλία θεμάτων που θα μπορούσε να

αντιμετωπίσει ο υποψήφιος στην καθημερινή ζωή, συμμετοχή σε συζήτηση

ομάδας για κάποιο πρόβλημα χωρίς όμως συντονιστή, προφορική παρουσίαση

ενός θέματος και κάποια γραπτή αναφορά. Η αξιοπιστία αυτής της τεχνικής είναι

πολύ μεγάλη.

38

Page 39: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Υπάρχουν όμως και κάποια προβλήματα που σχετίζονται με την εφαρμογή της,

όπως: υψηλό κόστος, δυσκολίες στην ανεύρεση εκπαιδευμένων αξιολογητών ,

αβεβαιότητα ως προς το εάν οι ασκήσεις που χρησιμοποιούνται είναι τα

καλύτερα κριτήρια για εκτίμηση και ακόμη μερικές φορές μπορεί να

παραβλέπεται η υποκίνηση.

Αξιολόγηση (Appraisal)

Η αξιολόγηση είναι σημαντικό μέρος της διαδικασίας της διοίκησης. Η αξιολόγηση

είναι αναγκαία σε μια επιχείρηση, διότι μ' αυτή πετυχαίνεται ανάπτυξη στελεχών,

εκτίμηση της απόδοσης, βελτίωση της απόδοσης, εφαρμογή αποζημιώσεων,

αναγνώριση δυναμικού και σχεδιασμός του εργατικού δυναμικού και επικοινωνία.

Το πρόβλημα με την αξιολόγηση στη διαχείριση είναι ότι οι διαχειριστές δεν είναι

ιδιαίτερα πρόθυμοι να αξιολογήσουν τους υφισταμένους τους. Το πρόβλημα

προκύπτει κυρίως από τα πράγματα που εκτιμούνται, τα πρότυπα που

χρησιμοποιούνται και τον τρόπο που γίνεται η εκτίμηση.

Γενικά κατά την εκτίμηση των κριτηρίων αξιολόγησης θα πρέπει να λαμβάνεται

υπόψη ότι η αξιολόγηση θα πρέπει να μετρά την απόδοση ως προς την επίτευξη των

στόχων (η διοίκηση δια στόχων πρέπει να είναι τρόπος διοίκησης) και ακόμη να

μετράει την απόδοση των διαχειριστών ως διαχειριστές (οι διαχειριστές πρέπει να

καταλαβαίνουν τα βασικά της διοικητικής εργασίας και να έχουν την ικανότητα να

εφαρμόζουν αυτά τα βασικά στην πράξη )

Τεχνικές αξιολόγησης

Για την εκτίμηση της απόδοσης ως προς την επίτευξη των στόχων χρησιμοποιούνται

κυρίως οι εξής μέθοδοι :

α. Το σύστημα βαθμολόγησης χαρακτηριστικών (trait-rating system). Με βάση

αυτό το σύστημα η αξιολόγηση γίνεται με κάποια πρότυπα προσωπικών και

εργασιακών χαρακτηριστικών. Τυπικά προσωπικά χαρακτηριστικά που

χρησιμοποιούνται η ικανότητα επικοινωνίας, η ηγετική ικανότητα, η αναλυτική

ικανότητα, η κρίση και η πρωτοβουλία. Τυπικά εργασιακά χαρακτηριστικά που

39

Page 40: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

χρησιμοποιούνται σ' αυτό το σύστημα είναι η γνώση του αντικειμένου εργασίας, η

ικανότητα διεκπεραίωσης εργασιών, τα αποτελέσματα παραγωγής η κόστους και η

ικανότητα επίβλεψης εργασιών. Τα βασικά μειονεκτήματα αυτού του συστήματος

είναι ότι οι διαχειριστές δεν γνωρίζουν ακριβώς πώς να βαθμολογήσουν, η

βαθμολόγηση είναι πολύ υποκειμενική και γενικά η σύνδεση απόδοσης και ειδικών

χαρακτηριστικών είναι αμφίβολη. Βέβαια κάποιες προσπάθειες βελτίωσης του

συστήματος έχουν γίνει κυρίως όσο αναφορά την δυνατότητα κατανόησης των

χαρακτηριστικών γνωρισμάτων από τους αξιολογητές, την χρησιμοποίηση βαθμών με

νόημα σε κάθε κατηγορία, την χρήση ανοικτών αξιολογήσεων και την βελτίωση της

αποτελεσματικότητας της διαδικασίας βαθμολόγησης .

β. Εκτίμηση με βάση την τοποθεσία και επίτευξη αξιολογήσιμων στόχων.

Σύμφωνα με αυτό το σύστημα οι προϊστάμενοι προσδιορίζουν πόσο σωστοί είναι οι

στόχοι που βάζουν οι υφιστάμενοι και πόσο καλά έχουν αποδώσει αυτοί σε σχέση μ'

αυτούς (Διοίκηση δια στόχων) . Το μυστικό της επιτυχίας σ' αυτή την τεχνική είναι να

χρησιμοποιείται αυτή ως τρόπος διοίκησης και όχι απλά ως τεχνική. Το σύστημα αυτό

είναι λειτουργικό, σχετίζεται με την εργασία και είναι αντικειμενικό. Υπάρχει

κίνδυνος όμως οι στόχοι να είναι βραχυπρόθεσμοι και τα άτομα να χάσουν τους

στόχους τους εξαιτίας εξωτερικών παραγόντων, όπως παραδείγματος χάρη η τύχη.

Για την εκτίμηση των διαχειριστών ως διαχειριστές μπορούν να χρησιμοποιηθούν οι

εξής δύο τεχνικές :

α. Το σύστημα ελέγχου σημείων (checkpoint system). Σύμφωνα μ' αυτό οι

λειτουργίες της διαχείρισης ταξινομούνται (σχεδιασμός, οργάνωση, στελέχωση,

ηγεσία και έλεγχος) και μια σειρά ερωτήσεων καταγράφεται για κάθε λειτουργία.

Κατόπιν οι διαχειριστές βαθμολογούνται ανάλογα με το πόσο καλά εκτελούν αυτές

τις δραστηριότητες. Η κλίμακα βαθμολόγησης που χρησιμοποιείται σ' αυτή την

μέθοδο είναι από 0 ως 5. Το 0 είναι η χαμηλότερη βαθμολογία και δηλώνει

ακατάλληλος, μη αποδεκτός ενώ το 5 δηλώνει άριστος, δηλαδή δεν επιδέχεται

παραπέρα βελτίωση. Η μέθοδος αυτή αξιολόγησης είναι πολύ λειτουργική, κάνει πιο

εύκολη την επικοινωνία και βοηθά τους διαχειριστές να αναπτυχθούν. Όμως είναι

περισσότερο κατάλληλη για διοικητικά προσόντα και όχι τεχνικά, παρόλο που και γι'

αυτά βαθμολόγηση μπορεί να γίνει με βάση τους στόχους που έχουν επιλεγεί και

επιτευχθεί, είναι αρκετά περίπλοκη και εμπεριέχει και κάποια υποκειμενικότητα.

40

Page 41: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

β. Σύστημα ομαδικής αξιολόγηση (team evaluation). Σύμφωνα μ' αυτή την

μέθοδο το άτομο υπό αξιολόγηση περνά από την εξής διαδικασία :

− Επιλογή εργασιακών κριτηρίων

− Ανάπτυξη προτύπων

− Επιλογή 4-8 αξιολογητών

− Προετοιμασία των εντύπων αξιολόγησης που αφορούν την συγκεκριμένη θέση

εργασίας

− Συμπλήρωση των εντύπων από τους αξιολογητές

− Ενοποίηση των διαφόρων αξιολογήσεων και

− Ανάλυση των αποτελεσμάτων και προετοιμασία των τελικών εκθέσεων

41

Page 42: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

6. Η Λειτουργία της Διεύθυνσης (LEADING)

Με τον όρο διεύθυνση εννοούμε την διαδικασία επηρεασμού των ανθρώπων έτσι

ώστε αυτοί να συνεισφέρουν στους στόχους της ομάδας και του οργανισμού.

Η έννοια κλειδί της διεύθυνσης είναι η εναρμόνιση των στόχων του ατόμου με τους

στόχους του οργανισμού. Είναι προφανές ότι για να κατανοήσουμε την λειτουργία της

διεύθυνσης είναι αναγκαίο να κατανοήσουμε τους ανθρώπινους παράγοντες που είναι

σημαντικοί στην διεύθυνση. Οι κυριότεροι απ' αυτούς που ενδιαφέρουν την

διεύθυνση είμαι οι εξής :

Η πολλαπλότητα των ρόλων που χαρακτηρίζει τον σημερινό άνθρωπο. Έτσι

πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι οι διαχειριστές και οι άνθρωποι που διοικούν

είναι μέλη του γενικότερου κοινωνικού συστήματος και βρίσκονται συνεχώς σε

αλληλεπίδραση.

Δεν υπάρχει μέσο άτομο, ο κάθε άνθρωπος δηλαδή αποτελεί ένα ιδιαίτερο

σύμπλοκο. Παλιότερες αναλύσεις στη διαχείριση έκαναν συχνά αναφορές στο

μέσο άτομο.

Πρέπει να λαμβάνονται υπόψη η προσωπική αξιοπρέπεια και τέλος

Πρέπει να υπολογίζεται το άτομο συνολικά

Πρότυπα συμπεριφοράς (Behavioral models)

Οι διαχειριστές έχουν στο μυαλό τους πρότυπα ατομικής συμπεριφοράς και

συμπεριφοράς οργανισμών που βασίζονται σε παραδοχές για τους ανθρώπους, οι

οποίες επηρεάζουν την διοικητική συμπεριφορά. Πρότυπα συμπεριφοράς έχουν

αναπτυχθεί αρκετά από αρκετούς ειδικούς. Εδώ όμως θα παρουσιασθούν με συντομία

τα πρότυπα του E. Schein, τα πρότυπα των Porter και συνεργατών του και τα πρότυπα

του McGregor.

Α. Πρότυπα του E. Schein

Ο Schein ανέπτυξε τέσσερις έννοιες για τους ανθρώπους.

1. Ορθολογικές - οικονομικές παραδοχές (rational - economic assumptions).

Σύμφωνα μ' αυτές οι άνθρωποι υποκινούνται κύρια από οικονομικά κίνητρα, κατά

συνέπεια είναι παθητικοί, χειραγωγήσιμοι, υποκινούμενοι και ελεγχόμενο από τον

οργανισμό.

42

Page 43: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

2. Κοινωνικές παραδοχές (Social assumptions). Σύμφωνα με αυτές οι άνθρωποι

υποκινούνται από κοινωνικές ανάγκες και κατά συνέπεια οι κοινωνικές δυνάμεις είναι

πιο σημαντικές από ελέγχους των διαχειριστών.

3. Παραδοχές αυτό-πραγμάτωσης (self-actualizing assumptions). Σύμφωνα με

αυτές οι άνθρωποι είναι αυτό- υποκινούμενοι, δηλαδή θέλουν να είναι και μπορούν να

είναι ώριμοι.

4. Συμπλοκές παραδοχής (complex assumptions). Σύμφωνα με αυτές οι

άνθρωποι έχουν πολλά περίπλοκα κίνητρα που συνδέονται σε σύμπλοκους

υποκινητήριους τύπους.

Β. Πρότυπα του Porter και συνεργατών του

Με βάση τις απόψεις αυτών των αναλυτών η ατομική συμπεριφορά μπορεί να ανήκει

σε ένα από τα τρία παρακάτω πρότυπα :

1. Ορθολογική ή συναισθηματική. Σύμφωνα με την ορθολογική άποψη οι

άνθρωποι συμπεριφέρονται ορθολογικά, δηλαδή αγνοούν αισθήματα και

συναισθήματα, ενώ σύμφωνα με την συναισθηματική άποψη οι άνθρωποι

κυριαρχούνται κύρια από συναισθήματα.

2. Ελεγχόμενη ή φαινομενολογική. Σύμφωνα με την ελεγχόμενη άποψη η

συμπεριφορά των ανθρώπων ελέγχεται από το περιβάλλον τους, ενώ σύμφωνα με την

φαινομενολογική άποψη οι άνθρωποι είναι απρόβλεπτοι, μοναδικοί, υποκειμενικοί

και σχετικοί, αλλά διαθέτουν δυναμικό.

3. Οικονομική ή αυτό- πραγματιστική. Σύμφωνα με την οικονομική οι άνθρωποι

υποκινούνται από οικονομικούς παράγοντες δηλαδή ενεργούν ορθολογικά, ενώ με

βάση την αυτό- πραγματιστική άποψη οι άνθρωποι θέλουν να αυξήσουν την

ικανότητα τους, θέλουν να αναπτυχθούν και αγωνίζονται να χρησιμοποιήσουν το

δυναμικό τους.

Γ. Πρότυπα του McGregor

O McGregor διατύπωσε την Θεωρία Χ και την Θεωρία Υ για την ατομική

συμπεριφορά. Η "Θεωρία Χ" και η "Θεωρία Υ" είναι δύο σύνολα από παραδοχές για

την φύση των ανθρώπων .

43

Page 44: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Παραδοχές Θεωρίας Χ :

− Οι μέσοι άνθρωποι έχουν μία έμφυτη απέχθεια για την εργασία και θα την

αποφύγουν εάν μπορούν.

− Εξαιτίας αυτής της απέχθειας για την εργασία οι πιο πολλοί άνθρωποι πρέπει

να ελέγχονται, να κατευθύνονται και να απειλούνται με τιμωρία για να κάνουν σωστά

την δουλειά τους .

− Οι μέσοι άνθρωποι προτιμούν να κατευθύνονται, αποποιούμενοι την ευθύνη,

έχουν σχετικά μικρές φιλοδοξίες και επιθυμούν ασφάλεια πάνω από όλα.

Παραδοχές Θεωρίας Υ :

− Οι άνθρωποι επιθυμούν να βάλουν όλες τις σωματικές και πνευματικές

ικανότητες τους στην εργασία τους.

− Οι άνθρωποι θα ασκήσουν αυτό-διεύθυνση και αυτό - έλεγχο, όσο αφορά την

επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

− Ο βαθμός δέσμευσης με τους στόχους βρίσκεται σε αναλογία με τα μεγέθη

των ανταμοιβών που συνδέονται με την επίτευξη των στόχων.

− Οι μέσοι άνθρωποι μαθαίνουν να δέχονται και αποζητούν ευθύνη.

− Οι ικανότητες φαντασίας, πρωτοτυπίας και δημιουργικότητας για λύση

προβλημάτων του οργανισμού είναι πλατιά διαδεδομένη στον πληθυσμό.

− Στις συνθήκες της σύγχρονης βιομηχανικής ζωής το πνευματικό δυναμικό των

μέσων ανθρώπων χρησιμοποιείται μόνο μερικά.

Αυτά τα δύο σύνολα παραδοχών είναι ουσιαστικά διαφορετικά μεταξύ τους. Η

Θεωρία Χ είναι απαισιόδοξη και στατική. Ο έλεγχος είναι κυρίως εξωτερικός,

δηλαδή επιβάλλεται από τον προϊστάμενο στον υφιστάμενο. Αντίθετα η Θεωρία Υ

είναι αισιόδοξη, δυναμική και ευέλικτη, με έμφαση στην αυτό-διεύθυνση και την

ενοποίηση των ατομικών αναγκών με τις ανάγκες του οργανισμού. Είναι προφανές

ότι κάθε ένα σύνολο από τις παραδοχές αυτές θα επηρεάσει τον τρόπο με τον οποίο

οι διαχειριστές ασκούν τις διοικητικές τους δραστηριότητες και λειτουργίες. Δεν

πρέπει όμως να παραβλέπεται το γεγονός ότι αυτές οι παραδοχές της Θεωρίας Χ και

της Θεωρίας Υ είναι απλά παραδοχές, δηλαδή δεν είναι οδηγίες ή προτάσεις για

διοικητικές στρατηγικές. Η Θεωρία Χ και η Θεωρία Υ, όπως και τα άλλα πρότυπα

συμπεριφοράς που αναφέρθηκαν παραπάνω έχουν ως στόχο να βοηθήσουν τον

44

Page 45: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

διαχειριστή να αναγνωρίζει ικανότητες και περιορισμούς στους ανθρώπους και να

προσαρμόζει την συμπεριφορά του κατά περίπτωση.

Υποκίνηση

Η σημαντικότερη δουλειά του διαχειριστή είναι να κάνει τους ανθρώπους να

συνεισφέρουν δραστηριότητες οι οποίες βοηθούν στην επίτευξη της αποστολής και

των στόχων της επιχείρησης, του τμήματος ή οποιασδήποτε άλλης οργανωτικής

μονάδας σ' αυτή. Προφανώς για να κατευθύνονται οι δραστηριότητες των ανθρώπων

σε επιθυμητές κατευθύνσεις απαιτείται γνώση από πλευράς του διαχειριστή ως προς

το τι οδηγεί τους ανθρώπους να κάνουν πράγματα, δηλαδή τι υποκινεί τελικά τους

ανθρώπους.

Ο όρος υποκίνηση είναι γενικός όρος που εφαρμόζεται για μια ολόκληρη κατηγορία

παρορμήσεων , επιθυμιών, αναγκών και παρόμοιων δυνάμεων. Οι διαχειριστές

δηλαδή υποκινούν τους υφισταμένους τους κάνοντας πράγματα που ελπίζουν να

ικανοποιήσουν τις παρορμήσεις τους και τις επιθυμίες τους προκαλώντας τους

υφισταμένους τους να ενεργούν με τον τρόπο που αυτοί επιθυμούν.

Η υποκίνηση μπορεί να θεωρηθεί ότι περιλαμβάνει μία αλυσιδωτή αντίδραση που

ξεκινά από τις ανάγκες, καταλήγει σε επιθυμίες ή στόχους , οι οποίοι προκαλούν

τάσεις και μετά ενέργειες για την επίτευξη των στόχων και τελικά την ικανοποίηση

των αναγκών (Σχήμα 7).

Ανάγκες Προκαλούν Θελήσεις Οι οποίες δημιουργούν

Οι οποίες δημιουργούν Ενέργειες

Οι οποίες προκαλούν Ικανοποίηση

Σχήμα 7: Η υποκίνηση ως αλυσιδωτή αντίδραση

Είναι εύκολα αντιληπτό ότι τα κίνητρα κάθε ατόμου είναι περίπλοκα και αρκετές

αντικρουόμενα. Ένα άτομο μπορεί να υποκινείται από επιθυμίες να είναι περίπλοκες

45

Page 46: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

και αντικρουόμενες. Ταυτόχρονα το ίδιο άτομο μπορεί να επιδιώκει αυτό-εκτίμηση,

κοινωνική καταξίωση , χαλάρωση κλπ.

Δυνάμεις υποκίνησης μπορεί να είναι οτιδήποτε κάνει ένα άτομο να αποδίδει. Ενώ τα

κίνητρα αντανακλούν επιθυμίες, οι δυνάμεις υποκίνησης είναι εκείνες οι ανταμοιβές

που οξύνουν την παρόρμηση για την ικανοποίηση αυτών των επιθυμιών. Ακόμη

αποτελούν τα μέσα με τα οποία πετυχαίνεται συμφιλίωση αντικρουόμενων αναγκών ή

ιεράρχηση των αναγκών.

Οι διαχειριστές μπορούν να κάνουν πολλά για να οξύνουν τα κίνητρα δημιουργώντας

ένα περιβάλλον ευνοϊκό σε διάφορες παρορμήσεις. Υπάρχει διαφορά μεταξύ

υποκίνησης και ικανοποίησης . Η υποκίνηση αφορά την παρόρμηση και προσπάθεια

για ικανοποίηση επιθυμιών ή στόχων, ενώ η ικανοποίηση αναφέρεται στην

ευχαρίστηση που δημιουργείται από την εκπλήρωση της επιθυμίας. Έτσι από την

πλευρά της διαχείρισης, ένα άτομο θα μπορούσε να απολαμβάνει μεγάλη ικανοποίηση

από την δουλειά του, αλλά έχει χαμηλό επίπεδο υποκίνησης για την δουλειά του, ή να

συμβαίνει το αντίθετο. Είναι προφανές ότι άτομα που υποκινούνται ισχυρά, αλλά

απολαμβάνουν μικρή ικανοποίηση από την εργασία τους θα αναζητήσουν άλλες

θέσεις. Το ίδιο θα συμβεί και με άτομα που βρίσκουν ικανοποίηση στην δουλειά τους

αλλά πληρώνονται λιγότερο από όσο επιθυμούν ή νομίζουν ότι αξίζουν.

Η γνωστότερη θεωρία υποκίνησης είναι η ιεράρχηση αναγκών του Maslow. Σύμφωνα

μ' αυτή οι ανθρώπινες ανάγκες ιεραρχούνται με αύξουσα σειρά σπουδαιότητας ως

εξής :

Φυσιολογικές ανάγκες

Ανάγκες για ασφάλεια

Ανάγκες κοινωνικής αποδοχής ή συμμετοχής

Ανάγκες αυτοεκτίμησης και

Ανάγκες αυτοπραγμάτωσης.

Τεχνικές υποστήριξης

Μερικές από τις πιο γνωστές τεχνικές υποκίνησης που αναφέρονται στις σχετικές

βιβλιογραφίες είναι οι εξής :

46

Page 47: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Χρήματα

Τα χρήματα αποτελούν μια από τις πιο σημαντικές δυνάμεις υποκίνησης. Ανεξάρτητα

από την μορφή με την οποία δίνονται, δηλαδή ως ημερομίσθια, ή αμοιβή

παραγωγικότητας ή ειδικά δώρα (bonuses), τα χρήματα συχνά σημαίνουν

περισσότερα από την καθαρή νομισματική αξία τους, μπορεί δηλαδή να προσφέρουν

κοινωνική καταξίωση ή δύναμη.

Οι διαχειριστές όμως όταν χρησιμοποιούν τα χρήματα ως δύναμη υποκίνησης μπορεί

να έχουν υπόψη τους τα εξής :

− Τα χρήματα ως δύναμη υποκίνησης είναι πιο σημαντικά για ορισμένες

κατηγορίες ανθρώπων, παραδείγματος χάρη, οικογενειάρχες.

− Τα χρήματα σε πολλές επιχειρήσεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να

διατηρηθεί η επιχείρηση κατάλληλα επανδρωμένη και όχι ως μέσον υποκίνησης.

− Η δύναμη υποκίνησης που προέρχεται από τα χρήματα αμβλύνεται όταν

δίνονται ίδιες αποδοχές σε θέσεις ίδιου επιπέδου.

− Τα χρήματα είναι αποτελεσματική δύναμη υποκίνησης όταν μισθοί και πριμ

αντανακλούν προσωπική απόδοση.

− Τα χρήματα μπορεί να υποκινήσουν μόνο όταν η ενδεχόμενη αμοιβή είναι

σχετικά μεγάλη με το εισόδημα του εργαζομένου.

Συμμετοχή

Η τεχνική στην οποία έχει δοθεί έμφαση τελευταία είναι η αύξηση της

ευαισθητοποίησης και η συμμετοχή. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι άνθρωποι

υποκινούνται όταν συμμετέχουν στα δρώμενα που τους επηρεάζουν. Στις

περισσότερες περιπτώσεις οι άνθρωποι που δουλεύουν στις επιχειρήσεις γνωρίζουν

και τα προβλήματα και τις λύσεις τους. Κατά συνέπεια, αν βρεθεί ο σωστός τρόπος

συμμετοχής τους και υποκίνηση δημιουργείται και γνώση πολύτιμη για την επιτυχία

της επιχείρησης.

Η συμμετοχή επίσης είναι ένα μέσο αναγνώρισης. Ενισχύει την ανάγκη του ατόμου

"να ανήκει" και να είναι αποδεκτό από το σύνολο, και επί πλέον δίνει στα άτομα την

αίσθηση της επιτυχίας. Βέβαια ενίσχυση της συμμετοχής δεν σημαίνει ότι οι

διαχειριστές αποδυναμώνουν την θέση τους. Οι αποφάσεις πρέπει να παίρνονται

αποκλειστικά από αυτούς.

47

Page 48: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Ποιότητα εργασιακής ζωής (Quality of Working Life - QWL)

Θεωρείται μια από τις πιο σημαντικές τεχνικές υποκίνησης. Βασίζεται στην

προσέγγιση συστημάτων για τον σχεδιασμό των θέσεων και στην

κοινωνικοοικονομική προσέγγιση συστημάτων της διαχείρισης. Είναι μια πλατιά

προσέγγιση στον εμπλουτισμό της εργασίας και επίσης ένα δραματικό πεδίο

αναζήτησης και δράσης που συνδυάζει βιομηχανική ψυχολογία και ψυχολογία

οργανισμού, κοινωνιολογία, βιομηχανική μηχανική , θεωρία οργανισμού και

ανάπτυξης, υποκίνηση και θεωρία ηγεσίας και βιομηχανικές σχέσεις.

Τα προγράμματα ποιότητας εργασιακής ζωής είναι πολύ δημοφιλή και από τους

εργαζομένους και από τους κυβερνητικούς οργανισμούς και παρόλο που

πρωτοεμφανίστηκαν στις αρχές του 1970, σήμερα υπάρχουν πολλές μελέτες

περιπτώσεων και πρακτικές εφαρμογές ιδιαίτερα στις Ηνωμένες Πολιτικές της

Αμερικής, την Βρετανία και την Σκανδιναβία. Από την πλευρά των εργαζομένων η

ποιότητα της εργασιακής ζωής χρησιμοποιήθηκε για την βελτίωση της ποιότητας των

συνθηκών εργασίας, την αύξηση της παραγωγικότητας και την διεκδίκηση καλύτερων

πληρωμών . Από τους Κυβερνητικούς Οργανισμούς χρησιμοποιήθηκε για την

βελτίωση επίσης της παραγωγικότητας, την μείωση των εργασιακών διαφορών και

την μείωση του πληθωρισμού.

Εμπλουτισμός εργασίας (Job enrichment)

Ο όρος εμπλουτισμός εργασίας αφορά την προσπάθεια να δημιουργηθεί στις

επιχειρήσεις μεγαλύτερη αίσθηση εργασιακής ικανοποίηση και αναγνώριση της

επιτυχημένης εκμετάλλευσης εργασίας.

Μια εργασία μπορεί να εμπλουτιστεί με τους εξής τρόπους :

− Ποικιλία

− Δίνοντας στους εργαζομένους μεγαλύτερη ελευθερία στις αποφάσεις

εργασιακών μεθόδων, ακολουθίας εργασιών, ρυθμού εργασίας και αποδοχής ή μη

υλικών.

− Ενθαρρύνοντας συμμετοχή εργαζομένων και αλληλεπίδραση μεταξύ τους.

− Δίνοντας στους εργαζομένους την αίσθηση προσωπικής ευθύνης για τις εργασίες

τους.

48

Page 49: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

− Κάνοντας τους εργαζομένους να καταλάβουν την συνεισφορά τους στην ευημερία

της επιχείρησης .

− Δίνοντας στους εργαζομένους ανταπόκριση για την εργασιακή τους απόδοση.

− Περιλαμβάνοντας τους εργαζομένους στην ανάλυση και αλλαγή των φυσικών

συνθηκών του εργασιακού περιβάλλοντος.

49

Page 50: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

7. Επικοινωνία (COMMUNICATION) Με τον όρο επικοινωνία εννοούμε την μεταφορά και κατανόηση πληροφορίας από

κάποια ασφάλεια σε κάποιο αποδέκτη.

Η επικοινωνία είναι πολύ σημαντική σε όλες τις λειτουργίες της διαχείρισης, ιδιαίτερα

στην ηγεσία.

Σκοπός της επικοινωνίας

Η επικοινωνία είναι σημαντική για την εσωτερική λειτουργία της επιχείρησης γιατί

συντονίζει όλες τις διοικητικές λειτουργίες. Ειδικά η επικοινωνία απαιτείται για :

− Την τοποθέτηση των στόχων της επιχείρησης και την διάδοση τους στον

οργανισμό.

− Την ανάπτυξη προγραμμάτων για την επίτευξη των στόχων.

− Την αποδοτική και αποτελεσματική οργάνωση των ανθρωπίνων και άλλων πόρων

της επιχείρησης .

− Την επιλογή , ανάπτυξη και αξιολόγηση των ατόμων του οργανισμού.

− Την δημιουργία καλού κλίματος στην επιχείρηση για υποκίνηση και τέλος

− Τον έλεγχο της απόδοσης .

Η επικοινωνία είναι ακόμη σημαντική γιατί συνδέει την επιχείρηση με το εξωτερικό

περιβάλλον. Αυτό διαγραμματικά φαίνεται στο Σχήμα 8.

Εσωτερικό Εξωτερικό Περιβάλλον Περιβάλλον

Πελάτες Προμηθευτές Μέτοχοι Κυβερνήσεις Κοινωνία Άλλα

Σχεδιασμός Οργάνωση Στελέχωση Ηγεσία Έλεγχος

Επικοινωνία

Σχήμα 8. Η επικοινωνία ως σύστημα

50

Page 51: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Διαδικασία της επικοινωνίας

Η διαδικασία της επικοινωνίας διαγραμματικά φαίνεται στο Σχήμα 9. Με απλά λόγια

η διαδικασία αυτή περιλαμβάνει τον αποστολέα ο οποίος μεταδίδει το μήνυμα μέσα

από κάποιο επιλεγμένο κανάλι στον αποδέκτη.

Η επικοινωνία αρχίζει με τον αποστολέα ο οποίος έχει μία σκέψη ή ιδέα η οποία

κατόπιν κωδικοποιείται με τρόπο κατανοητό και από τον αποστολέα και από τον

αποδέκτη. Συχνά σκεφτόμαστε ότι η κωδικοποίηση αυτή αναφέρεται μόνο σε κάποια

φυσική γλώσσα.

Παραδείγματος χάρη, Ελληνικά, Αγγλικά κλπ. αλλά μπορεί να κωδικοποιηθεί και με

άλλους τρόπους, όπως παραδείγματος χάρη να μεταφρασθεί σε κάποια γλώσσα

υπολογιστή.

Η μετάδοση του μηνύματος μπορεί να γίνει με χρήση κάποιου καναλιού. Το μήνυμα

μπορεί να είναι προφορικό ή γραπτό και να μεταδοθεί με σημείωμα ή ηλεκτρονικό

υπολογιστή ή τηλέφωνο, τηλεγράφημα ή τηλεόραση.

Ανάδραση

Σκέψη Κωδικοποίηση Μετάδοση Μηνύματος Αποδοχή Αποκωδικοποίηση Κατανόηση

Θόρυβος ΑΠΟΔΕΚΤΗΣΑΠΟΣΤΟΛΈΑΣ

Σχήμα 9. Μοντέλο διαδικασίας της επικοινωνίας

Ο αποδέκτης πρέπει να είναι έτοιμος να δεχθεί το μήνυμα ώστε να το

αποκωδικοποιήσει σε σκέψη. Η επικοινωνία συμπληρώνεται όταν υπάρχει κατανόηση

του μηνύματος και από τον αποστολέα και από τον αποδέκτη.

Ο θόρυβος αναφέρεται σε ότι εμποδίζει την επικοινωνία , όπως ο φυσικός ή τεχνικός

θόρυβος, οι περιορισμοί του περιβάλλοντος, τα διφορούμενα σύμβολα, διάσπαση

προσοχής, λάθος σημασία λέξεων ή προκαταλήψεις.

51

Page 52: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Η ανάδραση είναι σημαντική για να ελέγχεται η αποτελεσματικότητα της

επικοινωνίας.

Τρόποι επικοινωνίας

Η ροή πληροφοριών σε έναν οργανισμό μπορεί να γίνει προς τα κάτω, προς τα πάνω ή

σταυροειδώς (Σχήμα 10). Η επικοινωνία ακόμη μπορεί να είναι γραπτή , προφορική ή

μη - λεκτική.

1. Προς τα κάτω επικοινωνία (Downward communication). Αυτή κατευθύνεται

από τα υψηλότερα προς τα χαμηλότερα επίπεδα ενός οργανισμού και είναι

περισσότερο τυπική στους οργανισμούς με αυταρχική ατμόσφαιρα. Γίνεται και με

προφορικά και με γραπτά μέσα.

Προφορικά μέσα :

− Οδηγίες

− Ομιλίες

− Συναντήσεις

− Τηλέφωνο

− Μεγάφωνα

− Φήμες ("αρβύλα")

Γραπτά μέσα :

− Υπομνήματα

− Γράμματα

− Βιβλία οδηγιών

− Φυλλάδια

− Πολιτικές

− Διαδικασίες

− Ηλεκτρονική επίδειξη νέων

52

Page 53: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

Προς τα κάτω

Προς τα πάνω

ΔιαγώνιοςΟριζόντια

Σχήμα 10. Ροή πληροφοριών σε οργανισμό

2. Προς τα πάνω επικοινωνία (Upward communication). Ρέει από τα χαμηλά

προς τα ψηλότερα επίπεδα. Τέτοια επικοινωνία υπάρχει όταν η ατμόσφαιρα του

οργανισμού είναι συμμετοχική και δημοκρατική. Τα μέσα με τα οποία γίνεται αυτή η

επικοινωνία είναι τα εξής :

Διοικητική αλυσίδα

Συστήματα προτάσεων

Διαδικασίες έφεσης Συστήματα παραπόνων

Συμβουλευτικές διασκέψεις Κοινή τοποθέτηση στόχων

Φήμες, διαδόσεις (‘‘αρβύλα’’)

Ομαδικές συναντήσεις Πολιτική ‘‘ανοικτής θύρας’’

Ερωτηματολόγια ηθικού

Επίτροπος διοίκησης (ερευνά τα προβλήματα των εργαζομένων)

3. Σταυροειδής επικοινωνία. (Cross wide communication).Αυτή μπορεί να είναι

είτε οριζόντια , δηλαδή να αναφέρεται σε άτομα στο ίδιο ή παρόμοιο οργανωτικό

επίπεδο ή διαγώνια, δηλαδή να αναφέρεται σε άτομα σε διαφορετικό επίπεδο, χωρίς

άμεσες σχέσεις αναφοράς. Τα μέσα που χρησιμοποιούνται σ’ αυτό τον τύπο

επικοινωνίας είναι τα εξής :

− Άτυπες συναντήσεις

− Επίσημες διασκέψεις

− Εφημερίδες οργανισμού

53

Page 54: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

− Περιοδικά οργανισμού

− Δελτία επιτροπών

Η επικοινωνία μπορεί να είναι γραπτή, προφορική ή μη-λεκτική .

4. Γραπτή επικοινωνία. Παρέχει τεκμήρια, αναφορές και νομικά στηρίγματα και

προωθεί ομοιομορφία πολιτικών και διαδικασιών. Αρκετές φορές χρησιμοποιείται

μαζικό ταχυδρομείο και είναι ο οικονομικότερος τρόπος επικοινωνίας. Τα βασικά

μειονεκτήματα της γραπτής επικοινωνίας είναι ότι χρησιμοποιείται πολύ χάρτινο

υλικό, έχει αργή ανάδραση και μπορεί να είναι πολύ φτωχή έκφραση όταν γράφεται

από μη – αποτελεσματικά άτομα.

5. Προφορική επικοινωνία. Επιτρέπει την γρήγορη ανταλλαγή πληροφοριών και

έχει άμεση ανάδραση. Το βασικό μειονέκτημα της προφορικής επικοινωνίας είναι ότι

μπορεί να κοστίσει σε χρόνο και χρήμα.

6. Μη – λεκτική επικοινωνία. Περιλαμβάνει διάφορες εκφράσεις προσώπου και

κινήσεις σώματος (body language). Γενικά υποστηρίζει την προφορική επικοινωνία.

Διακοπές στην επικοινωνία

Συχνά παρατηρούνται διακοπές στην επικοινωνία με αρνητικές συνέπειες στην

λειτουργία του οργανισμού. Οι κυριότεροι πιθανοί λόγοι στους οποίους μπορεί να

οφείλονται οι διακοπές στην επικοινωνία είναι οι εξής :

− Έλλειψη σχεδιασμού

− Μη- ξεκαθαρισμένες παραδοχές

− Εννοιολογική παραποίηση

− Κακή έκφραση μηνύματος

− Επικοινωνία σε διεθνές περιβάλλον

− Απώλεια λόγω μετάδοσης και φτωχής συγκράτησης

− Αδυναμία ακρόασης και πρόωρη αξιολόγηση

− Απρόσωπη επικοινωνία

− Έλλειψη εμπιστοσύνης , απειλή και φόβος

− Ανεπάρκεια χρόνου για προσαρμογή σε αλλαγές

54

Page 55: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

− Υπερφόρτωση πληροφορίας

− Επιλεκτική αντίληψη , στάση , θέση και δύναμη

Οδηγίες για βελτίωση επικοινωνίας

1. Οι αποστολείς των μηνυμάτων πρέπει να ξεκαθαρίσουν τι ακριβώς θέλουν να

μεταδώσουν.

2. Το περιεχόμενο του μηνύματος πρέπει να ταιριάζει με τις γνώσεις του

αποδέκτη και το οργανωτικό κλίμα .

3. Να υπολογίζονται οι ανάγκες των αποδεκτών της πληροφορίας

4. Να υπάρχει συμφωνία ως προς το τι λέγεται

5. Η επικοινωνία συμπληρώνεται όταν και ο αποστολέας και ο αποδέκτης

κατανοούν την πληροφορία.

6. Η επικοινωνία δεν είναι μόνο μετάδοση της πληροφορίας.

Ασχολείται με τα συναισθήματα και είναι ουσιώδης για υποκίνηση. Άλλη λειτουργία

της είναι και ο έλεγχος.

7. Η αποτελεσματική επικοινωνία είναι ευθύνη και του αποστολέα και του

αποδέκτη του μηνύματος. Η ικανότητα να ακούμε είναι το κλειδί για την κατανόηση

του μηνύματος.

55

Page 56: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

8. Η Λειτουργία του Ελέγχου (CONTROL) Ο έλεγχος είναι εκείνη η διοικητική λειτουργία κατά την οποία μετράται και

διορθώνεται η απόδοση έτσι ώστε να επιβεβαιώνεται η επίτευξη των στόχων και

προγραμμάτων της επιχείρησης.

Ο έλεγχος συνδέεται στενά με τον σχεδιασμό και είναι αναγκαίος σε όλα τα επίπεδα

της διαχείρισης. Μπορεί να αναφέρεται σε χρηματικές διαδικασίες, διαδικασίες

γραφείου, την ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας, το ηθικό των εργαζομένων

και δίφορα άλλα θέματα της επιχείρησης.

Μέθοδος ελέγχου

Η βασική μέθοδος ελέγχου περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα :

1. Τοποθέτηση κριτηρίων (standards norms). Τα κριτήρια αποτελούν επιλεγμένα

σημεία σε ένα πρόγραμμα σχεδιασμού , στα οποία γίνονται μετρήσεις απόδοσης, έτσι

ώστε οι διαχειριστές να καταλαβαίνουν πως πάνε τα πράγματα χωρίς να χρειάζεται να

παρακολουθούν σχολαστικά κάθε βήμα εκτέλεσης του προγράμματος. Υπάρχουν

πολλά είδη κριτηρίων , όπως φυσικά μεγέθη, κόστος εισόδημα, κεφάλαιο στόχοι,

στρατηγικά σχέδια, κλπ.

2. Μέτρηση της απόδοσης σε σχέση με τα επιλεγμένα κριτήρια. Η διαδικασία

αυτή δεν είναι πάντοτε εύκολη. Υπάρχουν δραστηριότητες για της οποίες είναι

δύσκολο να αναπτύξουμε ακριβή κριτήρια, ή δραστηριότητες που είναι δύσκολο να

μετρηθούν. Παραδείγματος χάρη , εάν δεχθούμε ως κριτήριο των αριθμό των δένδρων

/ημέρα που θα υλοτομήσει ένας δασεργάτης προκειμένου να ελέγξουμε την

παραγωγικότητα του, τότε είναι εύκολο να τον ελέγξουμε. Αλλά είναι δύσκολο να

ελέγξουμε την εργασία του Δασάρχη, επειδή είναι δύσκολο να αναπτύξουμε τα

ακριβή κριτήρια. Σε τέτοιες περιπτώσεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν λιγότερο σαφή

κριτήρια, όπως η γενική εικόνα του Δασαρχείου, η στάση των υπαλλήλων , έργα που

έγιναν στο Δασαρχείο, δημόσια προβολή των δασικών θεμάτων στην περιοχή, κλπ.

3. Διόρθωση των αποκλίσεων από τα κριτήρια. Τα κριτήρια πρέπει να

αντανακλούν τις θέσεις σε μια οργανωτική δομή . Η διόρθωση των αποκλίσεων

πρέπει να γίνεται σε κρίσιμα σημεία. Τέτοια μπορεί να είναι περιοριστικοί παράγοντες

ή παράγοντες που δείχνουν καλύτερα από άλλους αν τα προγράμματα λειτουργούν

κανονικά . Η διόρθωση μπορεί να γίνει ή με απόσυρση προγραμμάτων ή τροποποίηση

56

Page 57: Das Dad Ad Ad Add Ad Ada Dad Ads

στόχων ή ανάθεση εκ νέου καθηκόντων ή καλύτερη επιλογή και εκπαίδευση

εργαζομένων ή επιπλέον στελέχωση ή καλύτερη ηγεσία.

Ο έλεγχος πρέπει να κατευθύνεται προς το μέλλον και να είναι αποτελεσματικός.

Προϋποθέσεις για αποτελεσματικό έλεγχο

Ο έλεγχος είναι αποτελεσματικός όταν τηρούνται οι ακόλουθες προϋποθέσεις.

Ταιριάζει στα προγράμματα και στις θέσεις του οργανισμού

Ταιριάζει με τους διαχειριστές Δείχνει τις αποκλείσεις στα κρίσιμα σημεία

Είναι αντικειμενικός Είναι ευέλικτος Οδηγεί σε διορθωτική δράση

Τα συστήματα ελέγχου ταιριάζουν στο κλίμα του οργανισμού και είναι

οικονομικά

57