Consul vocational training, οργάνωση & διοίκηση...

Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων

Δρ. Δημήτριος Καμσαρής

Ιδέα και Επιχειρηματικότητα

Εισαγωγή• Η σημερινή κρίσιμη συγκυρία επιτάσσει την

επάνοδο σε συνθήκες ανάπτυξης • Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα υφίσταται:

– ταλαιπωρία γραφειοκρατίας, – βάρη φορολογίας, – λαβύρινθο πολυνομίας, – αντί-επιχειρηματική νοοτροπία, – κρατικό παρεμβατισμό.

• Περιβάλλον: δημιουργεί εμπόδια στις επιχειρήσεις με

• Αποτέλεσμα: περιορίζεται σημαντικά η ικανότητά τους να λειτουργούν ανταγωνιστικά σε ένα περιβάλλον ραγδαίων οικονομικών και τεχνολογικών εξελίξεων.

Επιχειρηματίας • Οργανώνει συντελεστές παραγωγής, συντονίζει

και ιεραρχεί εργασίες, επιλέγει τα άτομα.• Κινδύνους: πηγάζουν από αβεβαιότητα.• Εισάγει καινοτομίες.• Έχοντας γνώσεις και πληροφορίες για αγορά

προσπαθεί να αναγνωρίσει και να αξιοποιήσει κάθε ευκαιρία κέρδους που παρουσιάζεται λόγω διαφόρων ανισορροπιών που κυριαρχούν στην οικονομική ζωή.

• Συλλαμβάνει ιδέα (αξιοποίηση υπαρχουσών ευκαιριών κέρδους), παίρνει κρίσιμες αποφάσεις που αφορούν τον συνδυασμό και συντονισμό των άλλων παραγωγικών συντελεστών.

Χαρακτηριστικά Επιχειρηματία

• Υποκίνηση για επιτυχία• Αναλαμβάνουν το υπολογισμένο ρίσκο• Αυτοπεποίθηση• Επιθυμία να δουλεύουν πολλές ώρες• Μεθοδικότητα• Υγεία• Δέσμευση• Κοινωνική καταξίωση• Έχουν την γενική εικόνα της επιχείρησης• Αισιοδοξία

Προσωπικότητα Big Five• Ανάγκη για επίτευξη• Ανάγκη για αυτονομία• Πλήρης έλεγχος• Διάθεση για ανάληψη ρίσκου, και• Αποφασιστικότητα

Κίνητρα Επιχειρηματία• Κίνητρα Έλξης (Pull Influences): προσελκύονται

από τις επιχειρήσεις από θετικά κίνητρα (συγκεκριμένη ιδέα):– Ανάγκη για ανεξαρτησία– Ανάγκη για εκμετάλλευση μιας ευκαιρίας– Μετατροπή χόμπι ή προηγούμενης επαγγελματικής

εμπειρίας σε επιχείρηση– Οικονομικά κίνητρα

• Κίνητρα Ώθησης (Push Influence): σπρώχνονται για να αναπτύξουν μια επιχείρηση από ποικίλους λόγους, όπως :– Αποζημίωση από προηγούμενη εμπειρία– Ανεργία (ή απειλή ανεργίας )– Διαφωνία με τον προηγούμενο εργοδότη

Οικογενειακό Περιβάλλον• Διαπαιδαγώγηση εστιασμένη στην θέληση για

επιτεύγματα. • Προϋπόθεση: κοινωνία αποδίδει υψηλό κύρος στην

επιχειρηματική καριέρα.• Οικογενειακή οικονομική κατάσταση.• Επάγγελμα γονέων: Μεγάλο ποσοστό

επιχειρηματιών προέρχονται από γονείς επιχειρηματίες.

• Θεωρία κοινωνικής μάθησης: μαθαίνει να συμπεριφέρεται ένα άτομο παρατηρώντας τη συμπεριφορά άλλων ατόμων.

• Εάν ένα παιδί παρατηρώντας την συμπεριφορά και τις αξίες των επιχειρηματιών γονέων του αξιολογήσει θετικά την καριέρα τους, τότε πολύ πιθανό να την ακολουθήσει.

Φυσικό Περιβάλλον• Δυνατότητα εύρεσης κεφαλαίων. • Παρουσία επιτυχημένων επιχειρηματιών

προσελκύει επίδοξους επιχειρηματίες να ακολουθήσουν βήματά τους.

• Συγκέντρωση κ ευκολία εξεύρεσης ειδικού προσωπικού.

• Ύπαρξη υποδομής, δυνατότητας και ευκολίας πρόσβασης στους προμηθευτές και πελάτες.

• Κρατικής οικονομικής πολιτικής για την εμφάνιση της επιχειρηματικότητας σε μια περιοχή.

• Εγγύτητα πανεπιστημιακών ιδρυμάτων παρέχει ειδικευμένο προσωπικό.

Οικονομικό Περιβάλλον• Οικονομική πολιτική μπορεί να γίνει μοχλός

ανάπτυξης της επιχειρηματικότητας σε μια κοινωνία:

• Αναδιάρθρωση φορολογικού συστήματος.• Μείωση και απλοποίηση της γραφειοκρατίας:

– Απελευθέρωση: χρόνο και χρήμα για άσκηση επιχειρηματικότητας,

– Μείωση: ψυχολογικού κόστους επίδοξων επιχειρηματιών.

• Τραπεζικό σύστημα: να αντιμετωπίζει όλου τους επιχειρηματίες με την ίδια, συμπεριφορά.

Σημαντικότητα

• Συνεισφέρει στη:– δημιουργία νέων θέσεων απασχόλησης και – δημιουργία πλούτου – ανταγωνιστικότητα της οικονομίας – εκπλήρωση προσωπικών στόχων και φιλοδοξιών – αξιοποιεί τη δημιουργικότητα του ατόμου – Δημιουργία πολιτών με κοινωνική υπευθυνότητα

ΦΑΣΕΙΣ ΙΔΡΥΣΗΣ ΝΕΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

• Σύλληψη της επιχειρηματικής ιδέας • Αναγνώριση της επιχειρηματικής ευκαιρίας

που απορρέει από ιδέα. • Προετοιμασία για παραγωγή του προϊόντος ή

της υπηρεσίας. • Ίδρυση της επιχείρησης • Είσοδος στην αγορά.

ΣΥΛΛΗΨΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ • Προσωπικοί (Οικογενειακό περιβάλλον, προσωπικές εμπειρίες,

φίλοι) • Εξελίξεις στο κοινωνικό και οικονομικό περιβάλλον • Τεχνολογικές εξελίξεις • Δημιουργικότητα και έμπνευση • Επιτυχίες άλλων

• Οι περισσότερες ιδέες είναι αποτέλεσμα συνειδητής αναζήτησης τρόπων με τους οποίους ο υποψήφιος επιχειρηματίας, επιχειρεί να λύσει συγκεκριμένα προβλήματα ή να ικανοποιήσει ανάγκες που εμφανίζονται τη στιγμή αυτή στην αγορά (Peter Drucker)

• “The best way to predict your future is to create it”

ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΥΚΑΙΡΙΑΣ

ΜΕΤΕΞΕΛΙΞΗ ΙΔΕΑΣ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΕΥΚΑΙΡΙΑ • Σημαντικότερη φάση στη διαδικασία • Κατάλληλο περιβάλλον (ευνοϊκό, ενθαρρύνει

την ανάληψη ρίσκου) • Αναδεικνύεται η ελπίδα επιτυχίας • Αλλαγές στο περιβάλλον που δημιουργούν τις

ευκαιρίες (οικονομικά, κοινωνικά, δημογραφικά στοιχεία)

ΠΟΤΕ ΜΙΑ ΙΔΕΑ ΕΙΝΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΕΥΚΑΙΡΙΑ?

Μια ευκαιρία πρέπει να είναι:• Ελκυστική • Βιώσιμη και ανθεκτική (sustainable) • Επίκαιρη • Βασισμένη σε προϊόν που δημιουργεί αξία για τον χρήστη ή

τον αγοραστή και είναι πρόθυμος να πληρώσει για να το/την αγοράσει

Χρονικό περιθώριο ,“window of opportunity”:• Παραμένει ανοικτό για ικανό χρόνο • Ομάδα να είναι ικανή να διεισδύσει στην αγορά • Διαθέτει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα • Οικονομικά στοιχεία είναι θετικά

ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΥΚΑΙΡΙΑΣ

• Αρχικό κόστος επένδυσης • Ανταγωνισμός • Αντιγράφεται εύκολα • Είσοδος σε νέα αγορά – Εμπόδια • Απαιτήσεις πιστοποίησης • Τεχνολογικές εξελίξεις / Απαξίωση • Αβέβαιη ζήτηση • Ασθενής κερδοφορία • Μακρά περίοδος ανάπτυξης

ΜΟΡΦΕΣ ΝΕΟΥ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ• Εντελώς νέο προϊόν (ριζική καινοτομία) • Διαφοροποιημένο και εξελιγμένο προϊόν, με

χαμηλότερη τιμή, αξιοπιστία, αντοχή • Αγορά που δεν εξυπηρετείται από υφιστάμενα • Μεγαλύτερη ζήτηση από προσφορά • Αφορά εξειδικευμένη περιοχή αγοράς (niche

market) • Νέο σύστημα εξυπηρέτησης της αγοράς

Βασικοί παράγοντες επιτυχίας νέας επιχείρησης

• Επιχειρηματίας και επιχειρηματική ομάδα • Επιχειρηματική ιδέα • Επιχειρηματικό Σχέδιο • Χρηματοδότηση • Αγορά και συνθήκες προσφοράς - ζήτησης

ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΓΙΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

• Έλεγχος εφικτότητας για παραγωγή προϊόντος • Έρευνα αγοράς • Ανεύρεση συνεργατών, ομάδα υλοποίησης • Σύνταξη Επιχειρηματικού σχεδίου • Αναζήτηση χρηματοδότησης

ΒασικάΣτοιχεία Επιχειρηματικού Σχεδίου

• Ανάλυση Αγοράς και Μάρκετινγκ• Τεχνικά Θέματα• Χρηματοοικονομικές Μελέτες• Οργανωτική και Διευθυντική

Ανάλυση

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ• Οδηγός πορείας για την επιχείρηση. • Αναφέρει:

– που είστε τώρα, – πως φτάσατε εκεί και – πως σχεδιάζετε να προχωρήσετε στο μέλλον.

• Προσφέρει σε δυνητικούς επενδυτές πληροφορίες για: – στόχους, – στρατηγική και – βιωσιμότητα της επιχείρησης

• Είναι επίκαιρο, ακριβές και περιέχει τις αναγκαίες λεπτομέρειες • Να καταδεικνύει με σαφή τρόπο τη βιωσιμότητα της

προτεινόμενης επιχειρηματικής δραστηριότητας.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ• Απαιτεί πληροφόρηση από διάφορες πηγές

με διαφορετική εξειδίκευση. • Είναι μάλλον αδύνατον ένα πρόσωπο να είναι

ικανό να παρέχει όλη την αναγκαία πληροφόρηση και να απαντήσει σε όλες τις ερωτήσεις που θα τεθούν.

• Χρειάζεται πρόσβαση σε πληροφόρηση από διάφορους τομείς (χρηματοοικονομικά, παραγωγή, πωλήσεις κλπ)

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ: ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ

• Εξώφυλλο • Περίληψη (Executive Summary) • Η αγορά • Το προϊόν, η διαδικασία ή η καινοτομία • Η επιχείρηση και η θέση της στην αγορά • Η στρατηγική μάρκετινγκ • Η παραγωγική διαδικασία • Προβλέψεις πωλήσεων, ανάλυση χρηματοροών και νεκρό σημείο • Διοίκηση και έλεγχος της επιχείρησης • Αναγκαία χρηματοδότηση • Παραρτήματα και έγγραφα υποστήριξης

ΠΕΡΙΛΗΨΗΤο σημαντικότερο τμήμα του σχεδίου (το μόνο που διαβάζεται)• Κλάδος δραστηριότητας και προϊόντα νέας επιχείρησης; • Σκοπός και οι στόχοι της επιχείρησης; (mission statement) • Σημαντικότερα πρόσωπα που εμπλέκονται στην υλοποίηση• Στρατηγική επιχείρησης και οι δυνατότητες των προϊόντων

για είσοδο στην αγορά; • Πόροι (ανθρώπινοι και οικονομικοί) απαιτούνται για τη

λειτουργία της επιχείρησης; • Πότε η επιχείρηση θα αποδώσει κέρδη; • Ποια είναι τα δεδομένα τα οποία αποδεικνύουν την

ικανότητα της ομάδας να λειτουργήσει την επιχείρηση;

ΠΡΟΪΟΝ• Προσδιορίστε προϊόν απλά. • Είναι διαθέσιμο για να μπει στην αγορά άμεσα

– αν όχι πότε μπορεί να διατεθεί; – Με ποιο κόστος;

• Ανταγωνιστικά Πλεονεκτήματα του προϊόντος; • Θα προσφέρετε άλλες υπηρεσίες :

– εγγύηση, – υπηρεσίες μετά την πώληση;

• Πως θα προστατευτεί το προϊόν;

Ανάλυση Αγοράς & Μάρκετινγκ

• Γενικά Θέματα, Ανάλυση Προϊόντος• Στοιχεία Αγοράς, Ανταγωνισμός,

Μερίδια Αγοράς• Επιχείρηση και η Θέση της στην

Αγορά (SWOT Analysis)• Στόχοι και Στρατηγική Μάρκετινγκ

(Μίγμα Μάρκετινγκ)• Σχεδιασμός Πλάνου Μάρκετινγκ

ΑΓΟΡΑ & ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ: ΒΑΣΙΚΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ

• Ποια η γεωγραφική κατανομή της αγοράς; • Ποιο το μέγεθος της αγοράς σε όρους μονάδων προϊόντος ή χρηματικής αξίας; • Πόσο γρήγορα αναπτύσσεται η αγορά • Ποιες είναι οι ευκαιρίες που υπάρχουν; • Σε ποιο τμήμα αγοράς και σε τι μερίδιο στοχεύετε; Τεκμηριώστε γιατί. • Αν αγορά δεν υπάρχει ή δεν είναι αναπτυγμένη, πως και πότε περιμένετε να αναπτυχθεί; • Πως θα επηρεαστεί η αγορά από την είσοδο της επιχείρησης σας; • Ποια η δομή αγοράς; Υπάρχουν πολλοί μικροί πελάτες ή μόνο μερικοί μεγάλοι; Είναι

κερδοφόροι; Πως θα ανταποκριθούν • Ποιες οι απαιτήσεις των πελατών; • Πως η επιχείρηση σας θα ανταποκριθεί στις απαιτήσεις τους και στη ζήτηση; (παρούσα

και μελλοντική) • Ποιοι οι κύριοι ανταγωνιστές; Ποια είναι τα ισχυρά και ασθενή σημεία τους; Διαθέτουν

τεχνογνωσία και ευρεσιτεχνίες; Ποιες οι μέθοδοι που χρησιμοποιούν στην παραγωγή; Είναι κερδοφόρες επιχειρήσεις;

• Πως θα αντιδράσουν με την είσοδο ενός νέου ανταγωνιστή στην αγορά; • Διαθέτει κάτι μοναδικό η επιχείρηση σας; Υπάρχει κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣΓνωρίστε τον κλάδο σας και τους ανταγωνιστές σας • Κύριοι ανταγωνιστές • Μερίδια αγοράς • Σύγκριση με τα προϊόντα του ανταγωνισμού

Αποφασίστε τι θέλετε να είστε • Ηγέτης • Να παρακολουθείτε τους πρωταγωνιστές • Μιμητής • Ενδιαφέρεστε για ένα ειδικό τμήμα της αγοράς (niche

market)

ΚΑΤΑΛΑΒΕΤΕ ΤΟΥΣ• Προσδιορίστε τον τομέα δραστηριότητας σας και βρείτε ποιοι σας

ανταγωνίζονται • Διαιρέστε τους σε στρατηγικές ομάδες • Αποτιμήστε τα προϊόντα τους • Αποτιμήστε την τοποθέτηση τους στην αγορά με βάση τους πελάτες-

στόχο και τις τιμολογιακές πολιτικές τους • Αποτιμήστε τις στρατηγικές τους, τις τιμές, τη διαφήμιση • Προβλέψτε πως θα συμπεριφερθούν και θα αντιδράσουν στην

αγορά στο μέλλον • Ενημερώνεστε συνεχώς γι’ αυτούς και για τους νέους ανταγωνιστές

που ετοιμάζονται να εισέλθουν στην αγορά • Προσδιορίστε το ανταγωνιστικό σας πλεονέκτημα και βασιστείτε σ’

αυτό

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ • ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ

– Έρευνα αγοράς, – Πληροφορίες – Αγορές καταναλωτών – Οργανωμένες αγορές (Βιομηχανία, κρατικές προμήθειες, μεταπώληση)

• ΕΠΙΛΕΓΟΝΤΑΣ ΑΓΟΡΕΣ - ΣΤΟΧΟΥΣ – Μέτρηση και πρόβλεψη ζήτησης – Κατηγοριοποίηση αγορών, στόχευση και τοποθέτηση του προϊόντος

• ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΜΙΓΜΑΤΟΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ – Σχεδιασμός προϊόντων – Τιμολόγηση – Τοποθέτηση στην αγορά – Προώθηση

• ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ – Ανάλυση ανταγωνιστών – Στρατηγικές μάρκετινγκ – Τιμολόγηση – Οργάνωση και έλεγχος προγραμμάτων μάρκετινγκ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΜΙΓΜΑΤΟΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

• Μίγμα μάρκετινγκ: ότι κάνει η επιχείρηση για να επηρεάσει τη ζήτηση του προϊόντος της.

4 κατηγορίες (the four “Ps”) : • Προϊόν (Product), • Τιμή (Price), • Τοποθέτηση (Place), • Προώθηση (Promotion)

ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ • Σημαντικές δεσμεύσεις σε επενδυμένο κεφάλαιο

σε εξοπλισμό και εγκαταστάσεις. • start-up: μεγάλο επενδυτικό κίνδυνο. • Εξέταση της δυνατότητας υπεργολαβίας της

παραγωγής ή του leasing • Συνήθως, το κόστος της παραγωγής απαιτεί

πρόβλεψη 5ετίας ώστε να είναι δυνατή η πρόβλεψη χρηματοροών, ισολογισμών, ανάλυση νεκρού σημείου κλπ

ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Πρέπει να στηρίζονται σε αξιόπιστες πληροφορίες: • μέγεθος της αγοράς • ανάγκες των πελατών • τμηματοποίηση της αγοράς • στάδιο ανάπτυξης της αγοράς • ισχυρά σημεία και τις αδυναμίες των ανταγωνιστών • όγκο των παραγγελιών • επίπεδα συναλλαγών με κρίσιμους πελάτες • Ιστορικά στοιχεία από την ανάπτυξη της επιχείρησης

ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΝΕΚΡΟΥ ΣΗΜΕΙΟΥ • Έσοδα πωλήσεων = (σταθερό +μεταβλητό)

κόστος (Μονάδες προϊόντος που πρέπει να πωληθούν για να παραχθεί κέρδος μηδέν)

• ΝΣ = Σταθερό κόστος / (Τιμή μονάδας – Μοναδιαίο μεταβλητό κόστος

• ◦Είναι η επιβεβαίωση ότι η επιχείρηση είναι βιώσιμη

• ◦Ετοιμάστε μερικά εναλλακτικά σενάρια, καλύτερα και χειρότερα (π.χ. αυξάνοντας ή ελαττώνοντας τα κόστη και τις πωλήσεις )

ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ • Τα πρώτα βήματα είναι σημαντικά

– Τεκμηρίωση της βιωσιμότητας της ιδέας – Πολύ καλή έρευνα αγοράς – Προσωπική μας δουλειά – Δημιουργία ομάδας

• Πίστη στο στόχο μας – Πιστεύουμε στον στόχο, ανεξάρτητα από θυσίες

• Επιδοτήσεις– Δεν είναι πανάκεια, μπορούμε και αλλιώς, δεν θα υπάρχουν πάντα – Συνεργασία με φίλους, συνεργάτες, συνεταίρους

• Δικτύωση, διασύνδεση – Χρήση διαδικτύου, – προσωπικών δικτύων, – Διαγωνισμοί, – κοινωνικά δίκτυα κλπ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ • Εξωστρέφεια

– Μη προσπαθούμε να πουλήσουμε το προϊόν μας ο ένας στον άλλο, Ευρώπη: ενιαία αγορά

– Ευκαιρίες από την κρίση – Πελάτες είναι και οι επιχειρήσεις (Β2Β)

• Αξιοποίηση Τεχνολογίας • Χρηματορροές

– Μην πάρετε δάνειο αν δεν έχετε έσοδα – Επανεπένδυση των κερδών

• Προσοχή στη Διανοητική Ιδιοκτησία – Κατοχύρωση ιδεών

ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ • Μη φοβηθείτε την αποτυχία

– Μέρος του παιχνιδιού – Ελλάδα: Ο φόβος της αποτυχίας, «Τειρεσίας» κλπ

• Προσοχή στην υπερβολική διαφήμιση – Αδυναμία ανταπόκρισης στη ζήτηση – Κανείς δεν γιγαντώνεται σε μια μέρα

• Ελληνική πραγματικότητα – Γραφειοκρατία, ταλαιπωρία, κόστος

• Επενδύστε στον εαυτό σας – Μάθετε καλά τη δουλειά σας – Κατάρτιση & δια βίου μάθηση, γλώσσες, εκθέσεις, ταξίδια, νέες

αγορές

Αλλαγή • Κατανοήστε τις αλλαγές που συμβαίνουν • Γίνετε «μεσολαβητές» της αλλαγής • Χρησιμοποιήστε και αξιοποιήστε τις πληροφορίες που

είναι διαθέσιμες (web, ..) • Δικτυωθείτε, συνεργαστείτε • Ξεκινήστε νέες επιχειρήσεις με καινοτόμες ιδέες και

δοκιμάστε νέα επιχειρηματικά μοντέλα • Να είστε ανθρωποκεντρικοί με κοινωνική υπευθυνότητα • Να δουλεύετε σκληρά, να μην υποχωρείτε και να είστε

αφοσιωμένοι

Τεχνικά Θέματα• Τοποθεσία και Περιβάλλον• Μηχανολογικά και Τεχνολογία• Πρώτες Ύλες• Διαθεσιμότητα και Προμήθεια• Παραγωγική διαδικασία

Χρηματοοικονομικές Μελέτες

• Προγραμματισμός και Προϋπολογισμός Έργου (5 έτη)

• Προβλέψεις : Πωλήσεων – Κόστους πωλήσεων- Εξόδων

• Διοίκησης- Εξόδων Διανομής και Πωλήσεων• Χρηματοοικονομική Ανάλυση – Κατάσταση

κερδών ζημιών/ Iσολογισμός/ Χρηματοροών• Απαιτούμενη Χρηματοδότηση, Ίδια Κεφάλαια• Αξιολόγηση Επένδυσης

Οργανωτική και ΔιευθυντικήΑνάλυση

Οργάνωση Μονάδας• Οργανωτική, Επιχειρησιακή Δομή• Ανθρώπινοι Πόροι, Ανάλυση

Ανθρώπινου Δυναμικού• Βιογραφικά Ομάδας Διοίκησης• Κατάρτιση και εμπειρίες που έχουν τα

μέλη της ομάδας που θα υλοποιήσει το σχέδιο και ο ρόλος καθενός

Γνώσεις, δεξιότητες και στάσεις με γενικότερη θεώρηση.

• Καινοτομία και δημιουργικότητα, ανάληψη πρωτοβουλιών, υπευθυνότητα, ρίσκο.

• Η αυτό-απασχόληση ως επαγγελματική επιλογή. • Συγκριμένες γνώσεις για τη δημιουργία νέων

επιχειρήσεων (π.χ. χρηματοδότηση, business plan κ.ά.)

Δημιουργικότητα και ευελιξία

• Συνεχής αναζήτηση πληροφοριών και γνώσεων • Προσανατολισμός προς το μέλλον • Αυτο-ϋποκίνηση • Αυτοπεποίθηση • Ηγετικές ικανότητες • Επικοινωνιακές δεξιότητες • Υψηλό επίπεδο ενεργητικότητας

Δυσκολίες ανάπτυξηs επιχειρηματικότητας

• Η έλλειψη ιδίων κεφαλαίων. • Η αδυναμία εύρεσης κεφαλαίων • Η αδυναμία πρόσβασης στις πηγές χρηματοδότησης. • Η άγνοια για την αξιοποίηση προγραμμάτων και κινήτρων

ενίσχυσης επιχειρηματικών εγχειρημάτων. • Οι γραφειοκρατικές διαδικασίες του συστήματος.• Η ανασφάλεια για την αγορά και τον ανταγωνισμό. • Η μερική γνώση ζητημάτων που αφορούν την οργάνωση και

διαχείριση της επιχείρησης. • Η αδυναμία του εκπαιδευτικού συστήματος για ανάπτυξη των

απαραίτητων γνώσεων και δεξιοτήτων για επιχειρηματική σταδιοδρομία και γενικότερα για καλλιέργεια επιχειρηματικού πνεύματος.

• Υψηλοί φορολογικοί συντελεστές. • Ο φόβος της αποτυχίας.

Με την επιχείρηση μπορείς : • Να κάνεις πράξη τις δικές σου ιδέες • Να αναπτύξεις τη δημιουργικότητα σου • Να αποκομίσεις τις δικές σου απολαβές κάνοντας

τη δουλειά που σε εκφράζει και σε ικανοποιεί • Να είσαι αφεντικό του εαυτού σου • Συμβάλλεις στην κοινωνική και οικονομική

ανάπτυξη του τόπου σου γιατί προσφέρεις ενεργά στην τοπική κοινωνία δημιουργώντας νέες θέσεις εργασίας και παρέχοντας προϊόντα και υπηρεσίες χρήσιμα στους συνανθρώπους σου.

Φόβος: να ρωτήσεις τον εαυτό σου: • Θέλεις πράγματι να ξεκινήσεις μια δική σου επιχείρηση; • Είσαι κατάλληλος για επιχειρηματίας; • Τι κεφάλαιο θα χρειαστείς; • Από πού μπορείς να βοηθηθείς οικονομικά; • Πόσο καλή είναι η επιχειρηματική σου ιδέα; • Τι καινοτόμο παρουσιάζει; • Πού θα εγκαταστήσεις την επιχείρησή σου; • Ποια είναι η αγορά στην οποία θα απευθυνθείς; • Γιατί χρειάζεται η παραγωγή του προϊόντος /υπηρεσίας ; • Πώς θα επιλέξεις το προσωπικό της επιχείρησής σου; • Πώς θα τιμολογήσεις προϊόν που θα προσφέρεις στην αγορά ώστε με

ανταγωνιστική τιμή να έχεις ικανοποιητικό κέρδος; • Πώς θα γίνει η προώθηση των πωλήσεων; • Πώς θα αναλάβεις πρωτοβουλία για την υλοποίηση του σχεδίου σου; • Η επαγγελματική επιτυχία μέσα απ’τη δική σου επιχείρηση είναι ένα

συναίσθημα που απολαμβάνουν εκατομμύρια άνθρωποι γιατί όχι κι εσύ;

Ερωτηματολόγιο 1. Αν στα γενέθλιά σας ξαφνικά λαμβάνατε ως δώρο χρήματα από όλους τους συγγενείς σας, και αυτά αποτελούσαν ένα μεγάλο ποσό, τι θα κάνατε με αυτό το ποσό; (α) θα κατέθετα τα χρήματα στην τράπεζα ή στον κουμπαρά μου για άλλες δύσκολες ώρες (β) θα έκανα ένα πλάνο προκειμένου να δω πώς θα μπορούσα να μαζέψω χρήματα για να αγοράσω έναν καινούριο Η/Υ ή να παρακολουθήσω σεμινάρια γλώσσας σε summer camp ή άλλες παρεμφερείς δραστηριότητες (γ) θα προέβαινα στην αγορά χρήσιμων για την εξέλιξη μου πραγμάτων 2. Αν επιθυμούσατε να παρακολουθήσετε ένα summer camp και οι γονείς σας δεν είχαν τη δυνατότητα να το χρηματοδοτήσουν, πώς θα βρίσκατε κεφάλαια γιαυτό. (α) Από κεφάλαιο που συγκέντρωσα από το χαρτζιλίκι μου ή θα προσπαθούσα να βρω δουλειά , και συμπληρωματικά δάνειο από παππούδες και γιαγιάδες (β) Θα ζητούσα από τους υπόλοιπους συγγενείς (παππούδες και γιαγιάδες), πλην των γονέων που αδυνατούν να μου δώσουν λεφτά (γ) Δεν θα το έκανα, θα ξεχνούσα την ιδέα 3. Αν είχατε μια επιχειρηματική ιδέα θα σας επηρέαζε η γνώμη των οικείων σας για να την υλοποιήσετε; (α) Ναι, θα ακολουθούσα την άποψή τους (β) Ναι, θα λάβαινα υπόψη μου την άποψή τους, αλλά θα αποφάσιζα ζυγίζοντας ξανά τα δεδομένα (γ) Όχι, δεν θα υπολόγιζα τη γνώμη τους και θα έκανα αυτό που αποφάσισα εξαρχής

Ερωτηματολόγιο 4. Πώς θα προχωρούσατε στην υλοποίηση της ιδέας σας; (α) Θα έκανα ότι έχω σκεφτεί (β) Θα πήγαινα σε κάποιο επαγγελματία για να συντάξω ένα Επιχειρηματικό Σχέδιο Δράσης ή θα συνέτασσα ένα μόνος (γ) Θα ρωτούσα έναν επαγγελματία που υλοποίησε παρόμοια ιδέα 5. Όταν κάνετε κάποιο λάθος στο σχολείο ή πηγαίνετε αδιάβαστοι, τότε…. (α) Προσπαθείτε να αποποιηθείτε την ευθύνη (β) Αναλαμβάνετε την ευθύνη, βρίσκοντας δικαιολογίες για τις πράξεις σας (γ) Αναλαμβάνετε την πλήρη ευθύνη για την υπάρχουσα κατάσταση 6. Σας αρέσουν οι εξωσχολικές δραστηριότητες; (α) Η πολύ δουλειά τρώει τον αφέντη (β) Τρέχω από δραστηριότητα σε δραστηριότητα, χωρίς να αφήνω ανεκμετάλλευτο χρόνο (γ) Αν είναι απαραίτητες δραστηριότητες για το μέλλον μου ξοδεύω χρόνο 7. Όταν απαιτούνται σκληρές και δύσκολες αποφάσεις σε ότι αφορά τις σχέσεις με τους φίλους σου…. (α) Τις παίρνω άμεσα (β) Τις παίρνω αφού τα σκεφτώ όλα δυο φορές (γ) Μετακυλύω την ευθύνη αλλού

Ερωτηματολόγιο 8. Επικοινωνείτε εύκολα με τους ανθρώπους, έχετε πολλές παρέες; (α) Είμαι επικοινωνιακός /ή (β) Είμαι υπερκοινωνικός και κάνω με όλους παρέα (γ) Με ενοχλούν οι πολλοί άνθρωποι 9. Στις κοινωνικές σχέσεις σας…. (α) Ξεχωρίζετε, όλοι σας θυμούνται (β) Είστε διαφορετικός για να κεντρίσετε το ενδιαφέρον των γύρω σας (γ) Δεν σας θυμάται μετά τη γνωριμία κανείς 10. Όταν έχετε απέναντι σας ένα συνομιλητή (α) Προσπαθείτε να μάθετε όσα περισσότερα γίνεται γιαυτόν (β) Μόλις τελειώσετε τη συνάντηση σπεύδετε να μάθετε από άλλους πληροφορίες για τη νέα σας παρέα (γ) Αρκείστε σε ότι σας λέει ο νέος φίλος σας.

• Συγκεντρώστε τη βαθμολογία σας

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ• 171-200: Έχετε επιχειρηματικές τάσεις, είστε όμως τόσο παρορμητικοί που καταντά επικίνδυνο να

προβείτε σε τέτοια ενέργεια, δουλέψτε πάνω σε αυτό το κομμάτι και ξανακάνετε το τεστ. • 121-170: Κινείστε μεταξύ επιχειρηματικού δαιμονίου και ριψοκίνδυνου τρελού, μια τρέλα που μπορεί

να γίνει δημιουργική απόλαυση. • Τολμήστε να δημιουργήσετε την επιχείρησή σας με σκέψη και προσοχή, χωρίς να χάσετε τη

φρεσκάδα της σκέψης σας. • 81-120: Ο τέλειος επιχειρηματίας, τολμήστε το αν και φαντάζομαι ότι αν δεν το έχετε κάνει ήδη το

σκέφτεστε σοβαρά. Η επιτυχία δεν μπορεί να θεωρηθεί δεδομένη, αλλά έχετε θέσει σοβαρή υποψηφιότητα για το club των επιτυχημένων.

• 41-80: Παραπαίετε στη μετριότητα. Η επιχειρηματικότητα δεν είναι το δυνατό σας σημείο. Έχετε περιθώρια βελτίωσης, αλλά από την άλλη πλευρά δεν είναι υποχρεωτικό να γίνουν όλοι επιχειρηματίες.

• 0-40: Αφήστε τις επιχειρήσεις και αρκεστείτε σε ότι έχετε. • Δημόσιος υπάλληλος είναι η ιδανική εργασία για εσάς, και μάλιστα σε πόστο άνευ ευθυνών. • Μην ξεχνάτε όμως ότι το σωστό υπόβαθρο και οι σπουδές είναι απαραίτητες για τη νέα γενιά

επιχειρηματιών στην οποία θέλετε να ανήκετε. • Δουλειά σας τώρα είναι και το διάβασμα. • Πηγή: Περιοδικό businessYouth

Βιβλιογραφία Ζολί, Μ. 2001, The Success Manager, Εκδόσεις Περίπλους, ΑΘΗΝΑ. Ιωάννου Ζ. Κων. 2001, Ο Οδηγός του Νέου Επιχειρηματία, Εκδόσεις Παπασωτηρίου, ΑΘΗΝΑ. Κόκορης θ. 2001, Το Επιχειρηματικό Σχέδιο, Έκδοση Kokkoris Intl, ΑΘΗΝ. Τσιμπόγλου Χ. 1992, Πώς να Δημιουργήσετε Μια Δυναμική Επιχείρηση, Εκδόσεις Ελευθερουδάκης, ΑΘΗΝΑ. Bruce A. Langdon K. 2000.Η Διαχείριση Των Προγραμμάτων, Εκδόσεις «Ελληνικά Γράμματα», ΑΘΗΝΑ. Bruce A. Langdon k. 2000, Ο Στρατηγικός Σχεδιασμός, Εκδόσεις ΕλλΓράμ Cartwright. 2001, The Entrepreunerial Individual. Finch B. 2002, Σε 30΄Δημιούργησε Το Business Plan, Εκδόσεις Δίαυλος, Heller R. 1999, Η Αποτελεσματική Ηγεσία, Εκδόσεις ΕλλΓράμ Heller r. 1998, Πώς να ελέγχετε τις αλλαγές, Εκδόσεις ΕλλΓράμ Kotter J. 2001, Ηγέτης στις αλλαγές , Εκδόσεις Κριτική ΑΕ, ΑΘΗΝΑ. Webster B.1996, Η Τέχνη του Ανταγωνισμού, Εκδόσεις Anubis, ΑΘΗΝΑ.

Ηγεσία και αρχές διοίκησης επιχειρήσεων

Prof. Dimitrios Kamsaris

Εισαγωγή • Επιβίωση: δύσκολη λόγω:

– παγκόσμιας οικονομίας και – ανταγωνισμός

• Επιβίωση: εξαρτάται από επιχειρηματική τελειότητα:– ευελιξία, – αποτελεσματικότητα, – αποδοτικότητα, – εφαρμογή καινοτομιών.


Ηγεσία φυσική ή τυπική: • Φυσική: όταν ξεχωρίζει κάποιος από τα μέλη της

και γίνεται επικεφαλής της, ο οποίος επιβάλλεται στους άλλους και τους κατευθύνει.

• Τυπική: όταν ασκείται λόγω θέσης που κατέχει κάποιος. Χαρακτηριστικό της είναι η ικανότητα κατεύθυνσης και διεύθυνσης, με την έννοια του χειρισμού ανθρώπων της ομάδας, καθώς και την παρότρυνση – παρακίνηση των εργαζομένων για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας τους.


Ηγεσία • Ηγεσία: Μέσο βελτίωσης αποτελεσματικότητας

– αποτελεί τμήμα της διοίκησης. – διαπροσωπική πλευρά της διοικήσεως– θέτει στόχους που ενθουσιάζουν ανθρώπους, – ενθαρρύνει τους εργαζόμενους για επίτευξη στόχων – δίνει το παράδειγμα και επικοινωνεί με τους

εργαζομένους. – είναι δίκαιη, αναγνωρίζει και ανταμείβει. – πείθει, εμπνέει, προτείνει, κατευθύνει και προηγείται.– συμβάλλει σε ποσοστό 40% στην χρησιμοποίηση των

ικανοτήτων των υφισταμένων. – παράγουν έργο γιατί το θέλουν οι ίδιοι – Εργάζονται με ζήλο (προθυμία και ένταση) – Εμπιστοσύνη (πείρα και τεχνική ικανότητα).


Φύση της Ηγεσίας • Συστατικά που συνιστούν και τη φύση της

ηγεσίας: – Ικανότητα να αντιλαμβάνεται ότι οι άνθρωποι

υποκινούνται από διάφορα πράγματα, σε διάφορες περιπτώσεις και καταστάσεις.

– Ικανότητα του ατόμου να εμπνέει. – Ικανότητα του ατόμου να ενεργεί με τρόπο,

που να αναπτύσσει κατάλληλο κλίμα για την ανταπόκριση στους υποκινητικούς παράγοντες και για τη διέγερσή τους.

Χαρακτηριστικά• Ευφυΐα. • Συναισθηματικ

ή νοημοσύνη. • Γνώσεις /

πολυμάθεια. • Αυτογνωσία /

αυτοπεποίθηση.

• Συστηματική σκέψη.

• Ακεραιότητα. • Πίστη σε

αξίες. • Ταπεινότητα. • Κύρος • Κοινωνική

υπευθυνότητα. • Δικαιοσύνη.

• Θάρρος. • Αντοχή. • Επιμονή. • Ενθουσιασμό

ς. • Πρωτοβουλί

α.• Διορατικότη

τα• Θέληση για

υψηλές επιδόσεις.

• Επικοινωνίας και πειθούς.

• Δημιουργική σκέψης και λήψεως αποφάσεων.


• Επιβλητική εμφάνιση

• Ικανότητα υποκίνησης άλλων

• Ανάγκη επιτυχίας

• Αποφασιστικότητα

• Δημιουργικότητα• Υπευθυνότητα• Επιθυμία

εκτέλεσης καθήκοντος

• Αυτοπεποίθηση

• Ριψοκίνδυνος • Πρωτοτυπία

στη λύση προβλημάτων

• Ανάληψη πρωτοβουλιών

• Προθυμία να αποδεχτεί τις συνέπειες

• Μειώνει το στρες

• Εποπτική ικανότητα


Αρχές Ηγεσίας • Προς επίτευξη σκοπών: όσο καλύτερη είναι η

άσκηση ηγεσίας, τόσο μεγαλύτερη συμβολή υφισταμένων.

• Αρμονίας σκοπών: όσο αποτελεσματικότερη η άσκηση ηγεσίας, τόσο καλύτερα συνειδητοποιούν ότι εναρμονίζονται οι προσωπικοί με σκοπούς οργανώσεως.

• Ενότητας εντολών: όσο πληρέστερη σχέση αναφοράς έχει άτομο προς ένα ανώτερο, τόσο μικρότερο το πρόβλημα των συγκρούσεων και τόσο μεγαλύτερο το αίσθημα της προσωπικής ευθύνης για αποτέλεσμα.

• Υποκινήσεως: όσο περισσότερο κατανοούν οι διοικητές τι υποκινεί τους υφισταμένους και όσο περισσότερο τα εφαρμόζουν τόσο αποτελεσματικότεροι ηγέτες.

• Άμεσης εποπτείας: Όσο αμεσότερη η προσωπική επαφή με υφισταμένους, τόσο αποτελεσματικότερη η ηγεσία.


Ηγεσία και Μάνατζμεντ• Διοίκηση (Management) και Ηγεσία (Leadership):

δύο διαφορετικές μέθοδοι οργάνωσης ανθρώπων για να πετύχει ένα στόχο.

• Απαραίτητα στοιχεία για επιτυχία, αλλά όχι απαραίτητα συμβατά μεταξύ τους.

• Συστήματα διαφοροποιημένα κ’ συμπληρωματικά. • Διαμορφώνουν λειτουργίες και δραστηριότητες • Αναγκαία για επιτυχία σ’ ένα αυξητικά πολύπλοκο

και ασταθές επιχειρησιακό περιβάλλον.


Ηγεσία και ΜάνατζμεντΜάνατζμεντ: • Αντιμετωπίζει πολυπλοκότητα στις εταιρείες, που είναι

χαοτικές. • Εκτέλεση αναγκαίων λειτουργιών, απαραίτητες για την

επιτυχία. • Εξασφαλίζει τάξη και συνέπεια σε κρίσιμες διαστάσεις

της επιχειρήσεις (ποιότητα, κερδοφορία). Ηγεσία: • Αντιμετωπίζει τις αλλαγές: ρυθμός αλλαγής

τεχνολογίας, διεθνής ανταγωνισμός, δημογραφικές αλλαγές εργατικού δυναμικού.

• Απαιτούνται αλλαγές για την επιβίωση και την αποτελεσματική ανταγωνιστικότητα του νέου επιχειρησιακού περιβάλλοντος.

• Διαπροσωπική σχέση. • Για να δεις αν είναι ηγέτης, κοίταξε αν σε ακολουθούν.


Αποτελεσματικός “manager”

• Traditional Management Παραδοσιακός Αποφασίζει, προγραμματίζει,

ελέγχει.• Communication Processing Mngnt(Διαχείρισης Επικοινωνιών)Ανταλλάσει επικοινωνίες ρουτίνας,

διαχειρίζεται πληροφορίες και έντυπα

• Human Resources Management(Προσωπάρχης)Παρακινεί, πειθαρχεί, διαχειρίζεται

συγκρούσεις, προσλαμβάνει, εκπαιδεύει.

• Sociopolitical Management(Δημοσιοσχετίστας) Κάνει κοινωνικές σχέσεις, πολιτικές,

αναπτύσσει αλληλεπιδράσεις με εξωτερικούς παράγοντες

Μέσος manager

Πετυχημένοςκαριέρας

Αποτελεσματικός

32%

28% 44%

20% 11% 26%

19% 48% 11%

13% 19%

29%


Απαραίτητες Ικανότητες

Διευθυντές

Γενική Διεύθυνση

Προϊστάμενοι

Ανθρώπινε

ς

Οραμα-

Στρατηγικέ

ς

Τεχνικές

Ανθρώπινες Ικανότητες• Κατανόηση του Εαυτού μου• Επιλογή ικανών Ανθρώπων• Ασκηση αποτελεσματικής

Ηγεσίας• Χειρισμός Συγκρούσεων• Ανάπτυξη Ατόμων και Ομάδων



Αποτελεσματικότητα ηγέτη• Αναποτελεσματικοί ηγέτες: θέλουν θέση

πιστεύοντας ότι θα έχουν εξουσία να κάνουν αυτό που θέλουν.

• Αποτελεσματικοί ηγέτες: αναπτύσσονται ρωτώντας τους εαυτούς τους όχι τι θα μπορούσαν να κάνουν, αλλά τι είδους ηγέτες θα ήθελαν να είναι.

• Προσωπικός Χαρακτήρας: παραμένει σταθερός και αποφασιστικός σε αλλαγή στο περιβάλλον

• Κοινωνικός Χαρακτήρας: σεβασμό, κατανόηση και αναγνωρίζοντας τις ατομικές διαφοροποιήσεις

• Εταιρικός Χαρακτήρας: τοποθέτησης αναγκών εταιρίας πάνω από προσωπικές μας ανάγκες.


Ηγετικός χαρακτήρας• Ηγετικός Χαρακτήρας: • Αποτελείται από αξίες και καθαρότητα σκοπού

που θέτει, σε ατομικό επίπεδο. • Εκφράζεται: μέσω συνέπειας συμπεριφοράς

(βαθμός στον οποίο ηγέτης συνδέει πράξεις με λεγόμενα).

• Ο ηγέτης που επέδειξε:– πραγματικό ενδιαφέρον για άτομα σε ατομικό επίπεδο, – βοήθησε ή υποστήριξε να αναπτυχθείτε επαγγελματικά

και π– έπαιρνε αποφάσεις έχοντας διαύγεια, καθαρότητα και

σαφή προσανατολισμό. • Ο ηγέτης που τραβά άλλους και τους καθιστά

πρόθυμους να δώσουν το υψηλότερο επίπεδο της ενέργειας τους.


Τύπος Ηγεσίας • Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελεί βάση για

αποτελεσματική ηγεσία αλλά δεν είναι αρκετός. • Υλοποίηση: απαιτούνται ικανότητες και γνώση

για να – πραγματώνονται αξίες και οράματα, – τηρούνται οι αρχές και η φιλοσοφία και – παράγει χειροπιαστά αποτελέσματα.


• Οραματιστής: Καθοδηγεί ενέργειες για εταιρική και ατομική ανάπτυξη μέσω δημιουργίας και επικοινωνίας του οράματος και της μακροπρόθεσμης στρατηγικής

• Στρατηγικός: Διασφαλίζει ότι επιτυγχάνονται στόχοι μέσα από σωστό προγραμματισμό, αξιολόγηση της απόδοσης και βελτιώσεων σε συστήματα και διαδικασίες

• Διευκολυντής: Δημιουργεί περιβάλλον συμμετοχής για να διασφαλίσει αποτελεσματικές σχέσεις συνεργασίας

• Συνεισφέρων: Δημιουργεί προϋποθέσεις για επίτευξη των αποτελεσμάτων, συνεισφέροντας με δικές του εμπειρίες, γνώσεις και ικανότητες

Τύποι Ηγεσίας


Ολοκληρωμένη Ηγεσία• Αδυναμία ηγέτη να χειριστεί τους τέσσερις ρόλους

μειώνει το αίσθημα εκπλήρωσης και απόδοση. • Χωρίς όραμα: εργαζόμενοι δεν νιώθουν υψηλό

βαθμό εκπλήρωσης και δεν καταλαβαίνουν ότι συνεισφέρουν.

• Χωρίς καθοδήγηση: περιβάλλον εχθρικό και αντιπαραγωγικό.

• Χωρίς υποστήριξη: δεν έχουν πρότυπα απόδοσης. • Χωρίς Ηγετικού Χαρακτήρα: προϊστάμενοι δεν

ενδιαφέρονται για ίδιους ή ότι δεν έχουν αξίες που θα έπρεπε να είχαν.

• Αποτέλεσμα: προσαρμόσουν τη συμπεριφορά τους ανάλογα και αυτό θα έχει αντίκτυπο στα αποτελέσματα.


Ηγετικά Προφίλ Ηγεσία Απόδοσης: • Κύριο προφίλ διευθυντών τμημάτων. • Απαιτεί: ικανότητες του ρόλου του

Συνεισφέροντα και του Στρατηγικού • Θέτει στόχους και τους εκπληρώνει μέσα από

πολύ συγκεκριμένο έργο. • Διασφαλίζουν: όλοι οι εργαζόμενοι προσθέτουν

αξία και δίνουν απαντήσεις σε ερωτήματα που σχετίζονται με τη λειτουργία τους.

• Μεταφράζουν την εταιρική στρατηγική σε καθημερινούς στόχους και έργο

• Χρόνος αναλώνεται σε τεχνικά και διεκπεραιωτικά θέματα.


Ηγετικά Προφίλ Ηγεσία Ανάπτυξης:• προφίλ μεσαίου διευθυντού. • Πρέπει να ισορροπεί ανάμεσα στους ηγετικούς

ρόλους. • Διεκπεραιώνουν τη στρατηγική ακόμα και αν δεν

έχουν συμμετάσχει στη δημιουργία. • Πρέπει να χειρίζονται αποτελεσματικά

αντιπαραθέσεις και συγκρούσεις. • Πρέπει να έχουν και στρατηγικές ικανότητες

αφού συνεργάζονται και με άλλα διευθυντικά στελέχη.

• Ρόλο πυροσβέστη: λήψη δύσκολων αποφάσεων ή στην επίλυση πολύπλοκων καταστάσεων.


Ηγετικά Προφίλ Ηγεσία Στρατηγικής:• Γενικός Διευθυντής ή Πρόεδρος. • Καθοδηγούν εταιρίες μέσα από τις αλλαγές, να

δημιουργήσουν όραμα και να κτίσουν το μέλλον αναπτύσσοντας στρατηγικές.

Διευκολυντής: ρυθμίζουν διαφορετικές λειτουργίες και συντονίζουν ανθρώπους θέτοντας μπροστά τους το όραμα και τα οφέλη που απορρέουν από αυτό. • Στρατηγικός: υποστήριξη που δίνουν σε

διευθυντικές. • Συνεισφέροντας: αντιμετωπίζουν σοβαρές

καταστάσεις που απαιτούν λεπτούς χειρισμούς. • Υψηλοί διευθυντικές που δαπανούν πολύ χρόνο

στους ρόλους Στρατηγικό και Διευκολυντή δεν είναι αποτελεσματικοί καθώς παραβλέπουν να αναπτύξουν την επόμενη γενιά διευθυντών.


Ηγετικά Προφίλ Αυταρχικός: • διατηρεί δύναμη και δικαίωμα λήψης απόφασης. • Παίρνει αποφάσεις και τις μεταβιβάζει στην

ομάδα για εκτέλεση. • Εφαρμόζεται σε νέους εργαζόμενους ή σε όσους

είναι δύσκολο να διοικηθούν. Πειστικός: • αφήνει το πεδίο ελεύθερο. • Χρησιμοποιείται για εργαζόμενους που θα

εργαστούν πρόθυμα και θα κάνουν αυτό που τους λένε οι άλλοι

• εφόσον τους εξηγήσουν τους λόγους που πρέπει να το κάνουν.


Ηγετικά ΠροφίλΑνθρωπιστικός: • ζητά συμμετοχή σε θέματα εργασίας που τους

αφορούν και επηρεάζουν. • Συμβολή υφισταμένων ζητείται κι επιδιώκεται,

συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων κι εξουσιοδοτούνται.

Αδιάφορος/ Εξουσιοδοτημένος: • Ο μάνατζερ τηρεί μια πολιτική "μη ανάμειξης". • Εξουσιοδοτεί, "παραλείπων τις υποχρεώσεις του"

αρκετή εξουσία και δικαίωμα λήψης απόφασης. • Δίνει λίγες οδηγίες: κατευθύνσεις και επιτρέπει

στους υφισταμένους του εκτεταμένη ελευθερία. • Ο ρόλος του ηγέτη εδώ είναι πολύ περιορισμένος.


Βασικές κατηγορίες ηγετικών στυλΔημοκρατικός:• δημιουργεί συνθήκες που αυξάνουν τη

δημιουργικότητα τη παραγωγικότητα και το ηθικό των υπαλλήλων.

• Σε κάθε του απόφαση λαμβάνει υπόψη τις απόψεις, τις προτάσεις, τις ανάγκες και τις επιθυμίες των μελών της ομάδας ή και συχνά ζητά τη συμμετοχή τους στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων.

• Συμπερασματικά έχουμε εργαζόμενους με ανάμιξη στη παραγωγή.


Άλλες κατηγορίες ηγετικών στυλ: Οραματιστής: • Εμπνέει τους υφισταμένους του. • Πιστεύει στο όραμα του και το προωθεί με κάθε

δύναμη. • Εξηγεί πως και γιατί η προσπάθεια των ατόμων

συνεισφέρει στο κοινό «όνειρο». • Παρακινεί τα άτομα προς το «κοινό» όραμα. • Ιδιαιτέρως θετική επίδραση στο κλίμα • Κατάλληλο όταν χρειάζεται:

– ένα νέο όραμα, – μια καθαρή διεύθυνση, – μια δραστική αλλαγή.


Άλλες κατηγορίες ηγετικών στυλ: • Coach:• Ακούει τους υφισταμένους του. • Βοήθα να εντοπίσουν δυνάμεις και αδυναμίες

τους. • Λειτουργεί ως σύμβουλος. • Ενθαρρύνει την προσπάθεια. • Αναθέτει καθήκοντα και αναπτύσσει ανθρώπους. • Συνδέει αυτό που θέλει με το στόχο της

επιχείρησης. • Αρκετή θετική επίδραση στο κλίμα• Κατάλληλο όταν χρειάζεται:

– Επιτυγχάνει ανταγωνιστικότητα και – αυξάνει την απόδοση, χτίζοντας μακροπρόθεσμες

ικανότητες.


Άλλες κατηγορίες ηγετικών στυλ: • Affiliative: • Προωθεί την αρμονία μεταξύ των μελών της

ομάδας. • Είναι φιλικός με όλους. • Προωθεί την ανάπτυξη ηθικού. • Λύνει διαμάχες αν και όταν αυτές προκύψουν. • Δημιουργεί αρμονία, συνδέοντας τους

ανθρώπους μεταξύ τους. • Θετική επίδραση στο κλίμα• Κατάλληλο όταν χρειάζεται:

– Παρακινεί σε αγχώδεις περιόδους. – Χρήσιμο για τη σύσφιξη των σχέσεων.


Άλλες κατηγορίες ηγετικών στυλ: • Pace-setting: • Έχει ισχυρή θέληση για επιτεύγματα. • Διαθέτει υψηλά προσωπικά standards. • Είναι αυτό-παρακινούμενος. • Είναι ανυπόμονος. • Έχει μικρές ικανότητες συνεργασίας. • Number-driven. • Φέρνει εις περάς προκλητικούς και συναρπαστικούς

στόχους. • Επίδραση ιδιαίτερα αρνητική όταν χρησιμοποιείται έντονα • Κατάλληλο όταν χρειάζεται:

– επίτευξη στόχων υψηλής ποιότητας από μια ικανή ομάδα. – Κατάλληλο για πωλήσεις.


Άλλες κατηγορίες ηγετικών στυλ: • Commanding • Δίνει διαταγές. • Απειλεί. • Σφιχτός έλεγχος. • Καταστρέφει το κλίμα. • Διώχνει τα ταλέντα. • Μειώνει το φόβο με ξεκάθαρες κατευθύνσεις σε καιρούς

ανάγκης. • Επίδραση ιδιαίτερα αρνητική • Κατάλληλο όταν χρειάζεται:

– Σε περιόδους κρίσης. – Σε προβληματικούς υπάλληλους. – Σε περιόδους επείγουσας αλλαγής πορείας. – Παραδοσιακά στρατιωτικό


Τρόπος / συμπεριφορά προϊσταμένου

• Έμφαση στις ανάγκες της οργάνωσης για παραγωγή

• Μικρή προσοχή στις προσωπικές ανάγκες του ατόμου

• Συνθήκες εργασίας που ελαχιστοποιούν τα συναισθήματα & τις ανθρώπινες σχέσεις

• Πιέζει τον εαυτό του & τους υφισταμένους του

• Ο άνθρωπος γι’ αυτόν είναι συντελεστής παραγωγής

• Η σχέση διευθυντή με υφιστάμενο βασίζεται στην άσκηση εξουσίας & υπακοής

• Μικρή προσοχή στον τομέα ανάπτυξης ανθρώπων του

• Την σύγκρουση την καταστέλλει άμεσα

• Αισθάνονται ότι ο μόνος ρόλος είναι να υπηρετούν την οργάνωση

• Συμβιβασμός με τρόπο διοίκησης• Προσφέρουν το ελάχιστο που

απαιτείται απ’ αυτούς• Προσπαθούν να αποφύγουν την

εκμετάλλευση• Διάθεση: οκνηρή, απάθεια,

αδιαφορία• Πιθανή αντίδραση: μαχητικότητα,

ελάχιστη ποιότητα εργασίας, μεγάλες φθορές, απομόνωση, αποξένωση

• Ύπαρξη καταστάσεων συγχύσεων & απογοητεύσεων

• Χαμηλό επίπεδο παραγωγικότητας• Αίσθηση ότι δεν αποτελούν μέλη της

οργάνωσης

Επιπτώσεις / αντιδράσεις υφισταμένων

Αυταρχικό στιλ διοίκησης


Τρόπος / συμπεριφορά προισταμένου Επιπτώσεις / αντιδράσεις υφισταμένων

Ανθρωποκεντρικό στιλ διοίκησης

• Λαμβάνει υπ’ όψη του τα συναισθήματα και τις απόψεις

• Τους δίνει προτεραιότητα αποφεύγει να πιέζει για μεγαλύτερη παραγωγή

• Ηγείται δίνοντας το καλό παράδειγμα• Αποφεύγει πολλές συγκρούσεις• Άνετος / ήπιος ρυθμός εργασίας• Ενθάρρυνση αντί πίεσης• «μεγαλύτερος αδελφός» όχι ο

«αυστηρός γονέας»• Μονάδα όχι άτομο αλλά ομάδα

• Αίσθηση ότι αποτελούν μέλη του οργανισμού

• Λειτουργούν με υψηλό ηθικό• Μεγάλη δυνατότητα επικοινωνίας• Ανάπτυξη κοινωνικών,

συναισθηματικών σχέσεων• Προσπάθεια αποφυγής διαφωνιών• Επιζητούν σχέσεις θετικές, αρμονικές,

αποδοχής



“LAISSEZ-Faire” / αδιάφορο στιλ διοίκησης

• Μένει έξω από τα πράγματα• Δεν έχει δίλλημα: άνθρωποι ή

παραγωγή• Μέσα στην οργάνωση φυσικά, έξω

απ’ αυτήν ψυχολογικά• Περιμένουν απ’ αυτόν λίγα και αυτός

δίνει λίγα• Μικρή η συμμετοχή του με μικρή

καταβαλλόμενη προσπάθεια• Ελάχιστη επιρροή στις επαφές του• Προϊστάμενος ή και αγγελιοφόρος• Αφήνει τους υφιστάμενους του να τα

βγάλουν πέρα μόνοι τους

• Έντονο το συναίσθημα της απομόνωσης

• Σύγχυση αν δίνετε μεγαλύτερο βάρος στα άτομα ή στην παραγωγή

• Μεγάλος εγωκεντρισμός για επιβίωση

• Επιφανειακή και μόνο ευθύνη για την εργασία τους

• Χαμηλή ποιότητα, μικρότερη ποσότητα

• Έντονα: αποθάρρυνση, αποδιοργάνωση, επιθετικότητα

• Περιορισμένη επικοινωνία• Έλλειψη πρωτοβουλιών

προϊσταμένου μή δυνατότητα επίτευξης προσωπικών στόχων



Πειστικό στιλ διοίκησης

• Κάπου στη μέση (μέτριο ενδιαφέρον για παραγωγή & για άτομα)

• Βρίσκει συμβιβαστικές – ισορροπημένες λύσεις

• Πιστεύει ότι οι άνθρωποι θα κάνουν αυτό που πρέπει φτάνει να τους εξηγήσεις τους λόγους

• Επικοινωνεί ελεύθερα (επίσημα & ανεπίσημα)

• Δίνουν από τον εαυτό τους τόσο όσο χρειάζεται (για διατήρηση της ισορροπίας)

• Δεν υπάρχει δημιουργικότητα• Χρήση παραδοσιακών μεθόδων

για διατήρηση του “status quo”• Ανοικτό το κανάλι της

επικοινωνίας (τόσο όσο χρειάζεται)



Δημοκρατικό στιλ διοίκησης

• Δυνατή σύνδεση ατόμων & παραγωγής

• Συμμετοχή σε καθορισμό συνθηκών & μεθόδων εργασίας

• Δημιουργία συνθηκών που να αυξάνονται: δημιουργικότητα, παραγωγικότητα, ηθικό

• Ικανοποιείται η ανάγκη συμμετοχής

• Στόχοι & σκοπός οργάνωσης αποφασίζονται απο κοινού

• Δεν ενεργούν από υποχρέωση• Πιστεύουν σ’ αυτό που κάνουν• Προσωπική επιθυμία να

συμβάλουν στην επίτευξη των στόχων

• Δημιουργούν μόνοι τους: διάθεση, κατεύθυνση, αυτοϊκανοποίηση

• Καθορίζουν δικές τους στρατηγικές

• Πιστεύουν ότι θα αξιολογηθούν αντικειμενικά


Ηγεσία LIKERTΕκμεταλλευτικό (αυταρχικό)• Στόχοι καθορίζονται από ανώτατη διοίκηση • Διαταγές εργαζομένους. • Εμπιστοσύνη είναι πολύ περιορισμένη • Υποκίνηση επιδιώκεται μέσω τιμωρίας. • Παραγωγικότητα είναι περιορισμένη • Κακές σχέσεις υφισταμένων και προϊσταμένων.

Καλοπροαίρετο (αυταρχικό)• Επιτρέπει επικοινωνία με υφισταμένους • Δείχνει ότι είναι προσιτός • Γίνεται αυστηρός μόνο για δικό τους συμφέρον.• Εργαζόμενοι αποδίδουν πιο αποδοτικά.


Ηγεσία LIKERTΣυμβουλευτικό: • Εμπιστοσύνη επικεντρώνεται στα μέλη. • Μέσω αμφίδρομης επικοινωνίας χρησιμοποιεί τις

γνώσεις υφισταμένων. • Τιμωρία ως τρόπος συμμόρφωσης μόνο

περιστασιακά. Συμμετοχικό: • Εμπιστοσύνη στα μέλη της ομάδας. • Αποφάσεις με δημοκρατικές διαδικασίες• Μέλη συμμετέχουν στην λήψη αποφάσεων. • Αρχή πλειοψηφίας είναι σε ισχύ. • Αμφίδρομη επικοινωνία • Συλλογική εργασία. • Αποτελεσματικό και αποδοτικό.

Διοικητική Σχάρα BLAKE-MOUTON Δύο βασικούς προσανατολισμούς. 1. Ενδιαφέρον ηγέτη επικεντρώνεται στην

επίτευξη των στόχων που σχετίζονται με την παραγωγή.

2. Ενδιαφέρον του ηγέτη επικεντρώνεται στον ανθρώπινο παράγοντα.


BLAKE-MOUTON • Στυλ 0,9: – δείχνει ενδιαφέρον προς ανθρώπινο παράγοντα. – ικανοποίηση στόχων περνά από την ικανοποίηση των

μελών της • Στυλ 9,1:

– εστιάζει ενδιαφέρον σε μη ανθρώπινους παράγοντες της – παραγωγής όπως νέες τεχνικές παραγωγής, νέες

διαδικασίες• Στυλ 1,1:

– δεν είναι καθόλου αποτελεσματικό. – δεν δείχνει ενδιαφέρον για εργαζόμενους, ή παραγωγή.

• Στυλ 9,9: • προσπάθειες για ικανοποίηση υφισταμένων και επίτευξη

στόχου. • Απορρίπτεται άποψη, ότι εργαζόμενοι λάβουν ικανοποίηση

από επίτευξη στόχου. • Στυλ 5,5:

• δηλώνει μια ενδιάμεση κατάσταση.• ενδιαφέρον ηγέτη επικεντρώνεται σε παραγωγή και

εργαζόμενους.• έμφαση άλλοτε δίνεται στο άτομοκαι άλλοτε στους

εργαζόμενους.



Εξουσία• Εξουσία: νόμιμο δικαίωμα να εξασκεί δύναμη που

διαθέτει. • Προκύπτει από θέση που κατέχει στη διοικητική

ιεραρχία. • Αποτελεσματικός ηγέτης: γνωρίζει την εξουσία

που διαθέτει και τις πηγές απ’ όπου τις αντλεί. • Εξουσία: θεμελιώδεις πόρος, μέσω του οποίου ο

ηγέτης έχει επιρροή στην ομάδα και μπορεί να επιδιώξει ένα στόχο, είναι ένα εργαλείο το οποίο εγκυμονεί πολλούς κινδύνους.

https://www.google.gr/url?q=http://outcomescoaching.com/has-power-changed-you-for-the-worst/&sa=U&ei=BsdDU8f4J4bctAabooDgBw&ved=0CFAQ9QEwEg&sig2=KxnFjbFMWO9UWMSlBOno_Q&usg=AFQjCNFMCj0jxzR0xvq59uJSq_6rAjV43g


Νόμιμη εξουσία (legitimate power):• Εξουσία που υπάρχει στην δομή οργανισμού. • Εκχωρείται σε πρόσωπο που κατέχει θέση. • Το πρόσωπο περιβάλλεται από εξουσία.

Δύναμη πληροφορίας (information power):• πηγάζει από κατοχή κρίσιμων πληροφοριών

αναγκαίες στην λειτουργία του οργανισμού. • Εξασφαλίζεται με πρόσβαση σε κρίσιμες

πληροφορίες. • Μπορεί να μην έχει σχέση με την θέση στην

ιεραρχία.

Κατηγορίες εξουσίας


Εξουσία ανταμοιβής (reward power): • παραχωρείται διαχειριστική εξουσία παροχής

ανταμοιβών μέσα σε ένα ορισμένο περιθώριο. • Ανταμοιβές: αποδοχές, προαγωγές, έπαινος,

κύρος, αναγνώριση

Εξουσία καταναγκασμού:• στηρίζεται σε δυνατότητα στελέχους να τιμωρεί

εργαζόμενο. • Η απειλή τιμωρίας δεν υποκινεί στο να πετύχει

την επιθυμητή απόδοση• Αποθαρρύνει ανεπιθύμητες ενέργειες από μέρους

του.



• Ισχύς ειδικού (expert power):• Οφείλεται σε ειδικότητα ή εμπειρία που έχει

στέλεχος. • Η ισχύς αυτής της εξουσίας ενός ατόμου

βρίσκεται σε:– ειδικές δεξιότητες, – γνώσεις, – ικανότητες, – προηγούμενη εμπειρία.

• Η ισχύς από ειδικές γνώσεις ή εκπαίδευση, μπορεί να είναι σχετικά ανεξάρτητη από ηλικία ή θέση στην ιεραρχία.



Κατηγορίες εξουσίας • Δύναμη προσωπικότητας (referent power):• δυνατότητα να επηρεάζει άλλους με δύναμη

χαρακτήρα (charisma). • Μπορεί να αποκτάται και με την σχέση. • Η εξουσία ενός ατόμου μπορεί να μην πηγάζει

από την ίδια του προσωπικότητα αλλά από την προσωπικότητα κάποιου άλλου προσώπου με το οποίο σχετίζεται.


Εργαλεία εξουσίας: • Πειθώ: γνωστοποιεί επιχειρήματα, υποστηρίζει

θέση, σέβεται ιδέες ακολουθών. Επικοινωνιακή διαδικασία.

• Υπομονή : έχει υπομονή με διαδικασίες και πρόσωπα.

• Ευγένεια: δεν είναι απότομος ή σκληρός όταν ακόλουθοι εκφράζουν τα συναισθήματα αντίθετα με στόχους του.

• Επιδεκτικότητα στην διδασκαλία: δεν γνωρίζει όλες τις απαντήσεις και εκτιμά τις διαφορετικές απόψεις

• Αποδοχή: δέχεται κρίση ακολούθων χωρίς αμφιβολίες.

• Καλοσύνη: ευαισθησία και στοργή προς ακόλουθους.

• Ανοιχτό πνεύμα: βλέπει τις προοπτικές ακόλουθου.

• Αντιπαράθεση με ευαισθησία: καταλαβαίνει ανάγκη.

• Συνεπεία: σύστημα αξιών, προσωπικός κώδικας. • Ακεραιότητα: ταιριάζουν με τις σκέψεις και

πράξεις


Προσέγγιση συμπεριφοράς (behavioral approach):

Προσανατολισμός εργασίας (task orientation): ο ηγέτης να • ολοκληρώσει έργο, • ανάθεση εργασίας, • επίβλεψη, • αξιολόγηση απόδοσης, • προγραμματισμό, • συντονισμό ομάδας, • παροχή και εξασφάλιση

πόρων που θα διευκόλυναν τον στόχο αυτό.

Προσανατολισμός εργαζόμενο (employee orientation): ο ηγέτης • σχετίζεται και πλησιάζει

υφισταμένους • συμπαράσταση, • εμπιστοσύνη, • φιλικότητα, • βοήθεια και

συμπαράσταση για προσωπικά προβλήματα.


Ηγεσία ανάλογα με κατάσταση• Επιτυχής ηγεσία: προσαρμογή ύφους ηγέτη

ανάλογα με βαθμό ετοιμότητας υφισταμένων. • Ετοιμότητα: συνδυασμός γνώσεων, προθυμίας

και αυτοπεποίθησης. • Επίπεδα ετοιμότητας. • R1: υφιστάμενοι δεν έχουν γνώσεις και ικανότητα

να επιτελέσουν έργο, δεν έχουν προθυμία ή αυτοπεποίθηση

• R2: δεν υπάρχει η ικανότητα, γνώσεις αλλά υπάρχει επιθυμία, αυτοπεποίθηση.

• R3: υπάρχει η ικανότητα και γνώσεις αλλά δεν υπάρχει η επιθυμία ή η αυτοπεποίθηση.

• R4: υπάρχει ικανότητα και επιθυμία και αυτοπεποίθηση.


Ηγεσία ανάλογα με την κατάσταση• Κατευθυντική (telling): χαμηλό επίπεδο

ωριμότητας R1. λέει τι και πως να το κάνουν. Υψηλό προσανατολισμό προς έργο, χαμηλό προς τις σχέσεις.

• Selling: επίπεδο ετοιμότητας R2. υψηλό προσανατολισμό προς έργο και σχέσεις.

• Συμμετοχική (participating): επίπεδο ετοιμότητας R3. προσανατολισμό προς σχέσεις και χαμηλός προσανατολισμό προς το έργο.

• Εκχώρησης (delegating): επίπεδο ετοιμότητας R4. χαρακτηρίζεται από χαμηλό προσανατολισμό προς το έργο και σχέσεις (αποστασιοποίηση). Όταν οι υφιστάμενοι είναι ώριμοι για να τους γίνει εκχώρηση έργου.


https://www.google.gr/url?q=http://www.terrystarbucker.com/2010/11/14/the-leader%E2%80%99s-power-of-positivity-%E2%80%93-turning-gray-into-great/&sa=U&ei=UMdDU6K_EIjRtAaH6IHACg&ved=0CE4Q9QEwETg8&sig2=dtI-VRri7loG-HejHOSk5A&usg=AFQjCNFAPNpdxr0DpbwCB4OslbB_U0mYKg


Διαπραγματευτική • Αμοιβαία δοσοληψία μεταξύ ηγέτη υφισταμένων. • Ηγέτης ζητάει από υφιστάμενο να κάνει κάτι

επιθυμητό στον ίδιο και του παρέχει μια επιθυμητή ανταμοιβή.

• Σχέσεις διαρκούν όσο διαρκεί η αμοιβαία ανάγκη ανταλλαγής επιθυμητών αμοιβών.

• Αμοιβές όταν επιδειχθεί κατάλληλη συμπεριφορά (επίδοση, προσπάθεια)

• Δεν κάνει καμία προσπάθεια να αλλάξει τον τρόπο εργασίας, εφόσον επιτυγχάνονται οι επιθυμητοί στόχοι.


Μετασχηματιστική (transformational) • Μετασχηματιστική: μεταμορφώνουν

υφισταμένους ανεβάζοντας τους σε υψηλότερα επίπεδα με το να τους βοηθούν στην εκπλήρωση των στόχων τους.

• Δεν αποτελεί προσωρινή μορφή δοσοληψίας • Υφιστάμενοι νιώσουν πίστη, σεβασμό, και

έμπνευση• Αντιμετωπίζει κάθε υφιστάμενο ξεχωριστά ως

άτομο, του εκχωρεί αρμοδιότητες και προσπαθεί να τον βοηθήσει στην προσωπική του ανάπτυξη.

• Κάνει τους υφισταμένους να σκέφτονται και να παίρνουν λογικές αποφάσεις

• Κάνει υφισταμένους να υπερβούν το στενό προσωπικό συμφέρον χάριν συμφερόντων ευρύτερης οργάνωσης.

• Χάρισμα: απαραίτητη προϋπόθεση για να υπάρξει μετασχηματιστική ηγεσία.


Χαρισματικός • Όραμα μη συνηθισμένο αλλά εφικτό.• Προσωπικές θυσίες και ριψοκινδυνεύει δικά του

οφέλη και συμφέροντα για το συμφέρον των οπαδών του.

• Χρήση μη συμβατικών στρατηγικών για κοινό όραμα.

• Ακριβής αξιολόγηση κατάστασης και λύσεων.• Αξιοποίηση της δυσαρέσκειας των οπαδών.• Μεταδίδει αυτοπεποίθηση.• Χρήση της προσωπικής ισχύος.• Ανάγκη εξουσίας, αυτοπεποίθηση, πίστη και

ιδανικά.• Καλλιεργεί σε οπαδούς την εντύπωση ότι είναι

ικανός, αποτελεσματικός, επιτυχημένος.• Δίνει ο ίδιος το παράδειγμα


Στοιχεία ηγετικής συμπεριφοράς: • Σύλληψη οράματος και διάδοση του στους

συνεργάτες. • Ενδυνάμωση, ανάπτυξη, παρακίνηση, εμψύχωση

συνεργατών • Συνεχής βελτίωση ατόμων, μέσων, διαδικασιών,

συστημάτων, καινοτομίες. • Παρακολούθηση περιβάλλοντος, αντιμετώπιση

περιορισμών και απειλών και αξιοποίηση ευκαιριών.

• Ανάπτυξη συνεχούς εκπαίδευσης των συνεργατών του

• Επιβράβευση ατόμων • Διαμόρφωση στόχων και σχεδίων για υλοποίηση • Δημιουργία ομάδας καλού κλίματος


Διαδικασίες ηγέτη: • Οραματίζει: γνώση ατόμων και όρια για να δώσει

σωστή κατεύθυνση. Να έχει φιλοδοξία να πραγματοποιήσει .

• Πρότυπο: ζει ο ίδιος το όραμα, πιστεύει σ’ αυτό και αποτελεί παράδειγμα (διοίκηση μέσω παραδείγματος).

• Καινοτομεί: Καλλιεργούνται νέες ιδέες με ρίσκο. Δεν φοβούνται τα λάθη, που είναι ευκαιρία μάθησης.

• Εμψυχώνει: προγραμματίζεται το προσωπικό και παρακολουθείται η άνοδος των φιλόδοξων ατόμων.

• Ενημερώνετε: πληροφόρηση, για την πορεία του έργου. Καλλιεργείται συνεργασία και εμπιστοσύνη.

• Εκπροσωπεί: σφαιρική εικόνα της επιχείρησης και να συντονίζονται οι απόψεις όλων των τμημάτων.


Αποτελεσματικός ηγέτης: • Προσαρμόζεται στην περίσταση, ενισχύει την

αντιμετώπιση απροόπτων καταστάσεων. • Έχει σταθερή αποδοτικότητα. σε δύσκολες

συνθήκες παραμένει ψύχραιμος. • Υψηλή αποδοτικότητας για ομάδα. • Διατηρούν υψηλά τον πήχη, πράγμα που κάνει τα

μέλη πιο παραγωγικά. • Παρέχει συναισθηματική υποστήριξη στα μέλη. • Ενθαρρύνει, επαινεί συνεργάτες για ανύψωση

ηθικού ομάδας και βελτίωση της παραγωγικότητας της.

• Έχει ισχυρό πελατειακό προσανατολισμό.


Test • Κάθε συνεργάτης σας να ξέρει σε ποιο σημείο βρίσκεται.• Επαινείτε κάθε φορά, που παρουσιάζετε η ευκαιρία.• Ενημερώνετε έγκαιρα τους συνεργάτες σας για αλλαγές.• Δίνετε την ευκαιρία στους συνεργάτες σας να συμμετάσχουν στην κατάρτιση προγραμμάτων και στη λήψη

αποφάσεων.• Κερδίστε και διατηρείτε την εμπιστοσύνη των συνεργατών σας.• Ακούτε τις εισηγήσεις των συνεργατών σας.• Σε ασυνήθιστη συμπεριφορά συνεργάτη σας, ψάξετε αιτία• Προσπαθείτε να κάνετε τις επιθυμίες και προθέσεις σας γνωστές.• Εξηγείτε το γιατί πρέπει να γίνει μία δουλειά.• Αν κάνετε λάθος, παραδεχτείτε το και ζητείστε συγνώμη.• Τονίζετε στους συνεργάτες σας τη σημασία κάθε θέσης.• Ασκείτε εποικοδομητική κριτική.• Πριν επικρίνετε πράξη, αναφερθείτε στα καλά σημεία συνεργάτη.• Συμπεριφέρεστε όπως θέλετε να σας συμπεριφέρονται.• Η συνέπειά σας να αποδεικνύεται από τις πράξεις σας.• Παίρνετε αφορμή από κάθε ενέργεια για να ενθαρρύνετε το έργο της ομάδας σας.• Αν κάποιος αρπάζεται, βρείτε ποιο είναι το παράπονό του.• Ικανοποιείτε κάθε παράπονο, όταν μπορείτε.• Βάζετε βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους, με τους οποίους οι συνεργάτες σας να εκτιμούν την

πρόοδό τους.• Υποστηρίζετε τους συνεργάτες σας. • Η εξουσία πρέπει να συμβαδίζει με την υπευθυνότητα.• Εμπιστευθείτε τους συνεργάτες σας. • Μεταβιβάστε τους όσες αρμοδιότητες ανταποκρίνονται στις ικανότητες και τα προσόντα τους.• Ενθαρρύνετε την έκφραση διαφορετικών απόψεων.• Ενθαρρύνετε την ανάληψη πρωτοβουλιών από τους συνεργάτες σας.• Παρακινείστε τους συνεργάτες σας με τα κατάλληλα κίνητρα για να αυξηθεί η όρεξή τους για δουλειά και η

απόδοσή τους.• Καλλιεργείστε στους συνεργάτες σας το «ΠΝΕΥΜΑ ΟΜΑΔΑΣ».• Μη μιλάτε για συμμετοχή-εφαρμόστε τη στην καθημερινή άσκηση της εξουσίας, που σας έχει ανατεθεί.


Βιβλιογραφία • Wright, P.M., Dunford, B.B., & Snell, S.A. (2001). Human Resources and the Resource

Based View of the Firm. Journal of Management, 27, 701-721• Barney, J., Wright, M., & Ketchen, D.J. (2001). “The Resource-Based View of the Firm:

Ten Years After 1991”, Journal of Management, 27, 625-641• House, R.J., & Aditya, R.N. (1997). “The Social Scientific Study of Leadership: Quo

Vadis?”, Journal of Management, 23/3, 409-473• Lord, R.G., DeVader, C.L., & Alliger, G.M. (1986). “A Meta-Analysis of the Relationship

Between Personality Traits and Leadership Perceptions: An Application of Validity Generalization Procedures”, Journal of Management, 14, 453-464

• Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Hanrding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000). “Leadership Skills of a Changing World: Solving Complex Social Problems”, Leadership Quarterly, 11/135

• Bauer, T.N., & Green, S.G. (1996). “Development of Leader-Member Exchange: A Longitudinal Test”, Academy of Management Journal, 39/6, 1538-1567

• Bryman, A. (1993). “Charismatic Leadership in Business Organizations: Some Neglected Issues”, Leadership Quarterly, 4, 289-304

Dr. Dimitrios P. Kamsaris 110110Dr. Dimitrios P. Kamsaris

“Βασικές αρχές διαχείρισης έργων

(Project Management)”

http://www.google.gr/imgres?imgurl=http://www.welive2care.com/wp-content/uploads/2009/06/virtual-assistant-globe.jpg&imgrefurl=http://www.welive2care.com/2009/06/12/philippines-virtual-assistant-services-lower-operational-costs-completely-painless-to-set-up/&usg=__lTijyORgBt5BTb2pASoszsfSMAc=&h=281&w=400&sz=29&hl=el&start=0&zoom=1&tbnid=PgOzOxiTU3rH0M:&tbnh=101&tbnw=133&ei=W6tvTb_aHImaOsrH4b8G&prev=/images?q%3Dpersonal%2Bassistance%26hl%3Del%26biw%3D1360%26bih%3D521%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1&itbs=1&iact=hc&vpx=550&vpy=55&dur=937&hovh=188&hovw=268&tx=141&ty=89&oei=W6tvTb_aHImaOsrH4b8G&page=1&ndsp=27&ved=1t:429,r:3,s:0

Dr. Dimitrios P. Kamsaris 111111

Δεδομένο: Περιβάλλον αλλάζει

Μάθηση: αλλαγή συμπεριφοράς για προσαρμογή στο περιβάλλον

Πλεονέκτημα: Όποιος προσαρμόζεται

Διαστάσεις ποιότητας ανθρώπινου δυναμικού ASK:

Attitude Skills

Knowledge

Μάθηση

http://www.google.gr/imgres?imgurl=http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/dsrd/useruploads/images/EB_Ch1_Pt2_E-business_Advantages.jpg&imgrefurl=http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/dsrd/part/e_business_advantages/15/74/317.html&usg=__CajG_4N9ZiwM2oNhczF7wUY56aw=&h=300&w=400&sz=68&hl=el&start=45&zoom=1&tbnid=ZhJrgQozqV2v_M:&tbnh=115&tbnw=173&ei=8JhwTdzHDsai4QbQl8iGDQ&prev=/images?q%3Dadvantages%26hl%3Del%26rlz%3D1R2SKPT_elGR417%26biw%3D1337%26bih%3D521%26tbs%3Disch:1&itbs=1&iact=hc&vpx=304&vpy=96&dur=1078&hovh=194&hovw=259&tx=161&ty=81&oei=t5hwTc2GKobpOYCn1b8G&page=3&ndsp=24&ved=1t:429,r:1,s:45

112112Dr. Dimitrios P. Kamsaris

Βασικές Έννοιες Διαχείρισης Έργων

Φάσεις Διαχείρισης Έργων

Εργαλεία και Τεχνικές Χρονικού Προγραμματισμού

Θεματολογία Εισήγησης


Έργο&Διαχείριση

Προσχεδιασμένη εργασία που περιλαμβάνει δραστηριότητες.

Προϋποθέσεις: προσωρινή προσπάθεια (αρχή και τέλος) για δημιουργία μοναδικού προϊόντος (ακόμα

και εάν ενταχθεί σε κατηγορία έργων)

Διαχείριση έργου: οργανωμένη προσέγγιση βάσει της οποίας διαχειριζόμαστε τη διαδικασία τέλεσης και ολοκλήρωσης

διαφόρων τύπων έργων.

Εμπλεκόμενα άτομα ή οργανισμοί που:• συμμετέχουν στις φάσεις του έργου ή• τα συμφέροντα τους επηρεάζονται από την

επιτυχή ολοκλήρωση του έργου

• Οργανωτική δομή εταιρείας • Ενδιαφερόμενα μέρη• Απαιτήσεις πελατών• Νέες τεχνολογίες• Νόμοι και κανονισμοί


Μέτοχοι

Περιβάλλον έργου

Παροχή εργαλείων:• σχεδιασμού, • παρακολούθησης και, • διαχείρισης

– προγραμμάτων, – πόρων, – κόστους & – ποιότητας.

Αποτελέσματα:• Βελτιωμένες σχέσεις με πελάτες• Μικρότερη διάρκεια επίτευξης στόχου• Χαμηλότερα κόστη• Βελτίωση ποιότητας • Αύξηση αξιοπιστίας• Βελτίωση παραγωγικότητας• Καλύτερος εσωτερικός συντονισμός


Πλεονεκτήματα διαχείρισης

έργων

• Έναρξη και λήξη

• Κύκλος ζωής

• Μοναδικές μη-επαναλαμβανόμενες δραστηριότητες

• Χρήση πόρων διαφορετικών τμημάτων

• Συντονισμός πόρων


Βασικά χαρακτηριστικά

των έργων

• Ασάφεια στόχων,

• Ανεπαρκής πληροφόρηση,

• Ελλιπής οργανωτική υποδομή,

• Συμπίεση χρόνου υλοποίησης,

• Ανεπαρκείς οικονομικές προβλέψεις,

• Έλλειψη τυποποίησης προτύπων,

• Διοικητική ανεπάρκεια.Dr. Dimitrios P. Kamsaris 117

Project Management

Ρίζες προβλημάτων

Dr. Dimitrios P. Kamsaris117


Κύκλος ζωής έργου

Η ζωή κάθε project ακολουθεί καθορισμένες φάσεις μέσα στο χρόνο.

Η διάρκεια των φάσεων διαφέρουν, ανάλογα με το project.


Έναρξη ζωής έργου. Ιδέα: εξετάζεται από διαφορετικές σκοπιές: • οικονομική, • τεχνική, • λειτουργική, σε σχέση με σκοπιμότητα και εφικτότητα.

• Σύλληψη ιδέας, • Αναγνώριση αναγκών περιβάλλοντος,• Προσδιορισμός πιθανών προβλημάτων,• Συσχέτιση με τελεσθέντα,• Στοχοθέτηση



1ηφάση: Σύλληψη

Χαρακτηριστικά: • μελέτη,• προκαταρκτικές εργασίες. • καταμερισμός εργασιών, • αποτίμηση απαιτήσεων σε

– Εξοπλισμό και– Υλικά

• Δημιουργία χρονοπρογραμμάτων.• Καταμερισμό πόρων.• Κατάρτιση ημερολογίων

Δημιουργία Σχεδίου Δράσης (Project Plan), το οποίο περιλαμβάνει:

• Το Σχεδιασμό-Προγραμματισμό • Το Προϋπολογισμό του project.

121Dr. Dimitrios P. Kamsaris


2η φάση: έναρξη

Δοκιμάζονται: • Προσαρμοστικότητα, • οξυδέρκεια,• ποιότητα μελετών, • οργανωτική υποδομή, • επιλογές εξοπλισμού, • Υλικών• ευλυγισία της διοίκησης του project.

Χαρακτηριστικά: • Έναρξη εργασιών υλοποίησης.• Παρακολούθηση εξέλιξης των εργασιών σε σχέση με

μελέτες.• Αναπροσαρμογή προϋπολογισμού, αναλόγως με τα

εμφανιζόμενα προβλήματα.



3η φάση: υλοποίηση

Ολοκλήρωση project:

• Υλοποιήθηκε βάσει προδιαγραφών των – τελευταίων αναθεωρημένων και – αποδεκτών μελετών και – προϋπολογισμού.

• Είναι άμεσα λειτουργικό & αξιόπιστο.• Τελείωσε χωρίς εκκρεμότητες.

123Dr. Dimitrios P. Kamsaris 123


4η φάση: ολοκλήρωση & αποδοχή

Ανάγκες:• βελτιωτικών μετατροπών • τροποποιήσεων. Λόγοι: • Μη καταγραφήσες ανάγκες κατά την

περίοδο των μελετών.• Ελλείψεις που εμφανίστηκαν• Μεταβολές στο περιβάλλον του project:

– Οργανωτικές, – Λειτουργικές και – Τεχνικές.

• Μεταβολές θεσμών και νόμων.• Επέκταση, συμπλήρωση και βελτίωση των

λειτουργιών Dr. Dimitrios P. Kamsaris 124


5η φάση: λειτουργία & συντήρηση

Υπεύθυνος για: • Ανάλυση project σε φάσεις• Ανάλυση σε δραστηριότητες.• Κατανομή πόρων.• Δημιουργία συστήματος ελέγχου.• Ιεράρχηση προτεραιοτήτων.• Δημιουργία καναλιών επικοινωνίας και

πληροφόρησης. • Εισηγήσεις για μεταβολές στο Σχεδιασμό -

Προγραμματισμό και Προϋπολογισμό.


Ρόλος Project Manager

• Έντυπα συλλογής πληροφοριών.

• Σχέδια

• Ιστογράμματα

• Πίνακες

• Κατάλογοι

• Ημερολόγια

• Διάγραμμα GANTTDr. Dimitrios P. Kamsaris 126

Πληροφοριακό Σύστημα

Φορείς info

• Κατανομή πόρων

• Έγκαιρη παροχή χρονοδιαγραμμάτων

• Κατάρτιση προϋπολογισμού

• Μελέτη χρηματοροής

• Προετοιμασία Σχεδίου Δράσης.

• Έγκαιρη επισήμανση:– πιθανών καθυστερήσεων, – προγραμματισμός μέσων αποφυγής,– εξεύρεση εναλλακτικών λύσεων.

• Συντονισμός των εσωτερικών δραστηριοτήτων με τις εξωτερικές.


Σχεδιασμός- Προγραμματισμός

Στόχοι:

• Αποτελείται, από διαδοχικές προσπάθειες προσέγγισης της βέλτιστης λύσης,

• πρώτη ιδέα, • βασισμένη κυρίως στην πείρα• βελτίωση της ιδέας

– χρησιμοποιώντας κατάλληλες τεχνικές έτσι ώστε να επιτευχθεί η καλύτερη δυνατή σχέση μεταξύ:

• χρόνου, • πόρων και • κόστους.

• Αποτέλεσμα: αποτελεί τη βάση για την άσκηση ελέγχου.


Σχεδιασμός -Προγραμματισμός

Διαδικασία:

Γραφική παράσταση: επιτρέπει συμβολική παρουσίαση ενός project, ως σύνολο επιμέρους ενεργειών, λογικώς συνδεδεμένων μεταξύ τους.

Φάση: τμήμα του project, που καθορίζει μια προσπάθεια με συγκεκριμένο αποτέλεσμα. Απαιτεί χρόνο και πόρους.

Ανάλυση κάθε φάσης, σε δραστηριότητες.Δραστηριότητα: επιμέρους εργασία που

αποτελεί το στοιχειώδες δομικό στοιχείο αναφοράς, στην ανάλυση του δικτύου.

Για φάση να οριστούν οι δραστηριότητες. Για δραστηριότητα οριστούν :• Διάρκεια.• Σχέσεις: προηγούμενες,

– επόμενεςDr. Dimitrios P. Kamsaris 129129


Δίκτυο:

Στόχος: ο προσεγγιστικός προσδιορισμός της διάρκειας έναρξης & λήξης δραστηριοτήτων, φάσεων και project.

Η προσοχή επικεντρώνεται σε ζητήματα, όπως:• Αναμενόμενη διάρκεια του project• Επιτρεπόμενη καθυστέρηση, στην έναρξη και λήξη κάθε

δραστηριότητας και φάσης, ώστε να μην υπάρξει ανατροπή του χρονοδιαγράμματος των εργασιών

• Κρίσιμες δραστηριότητες για την τήρηση του χρόνου• Ημερομηνίες έναρξης και λήξης των δραστηριοτήτων Η χρονική διάρκεια βασίζεται:• Προηγούμενη υπάρχουσα πείρα.• Γνώσεις και ικανότητες του Project Manager.

Dr. Dimitrios P. Kamsaris 130Dr. Dimitrios P. Kamsaris 130

Σχεδιασμός Προγραμματισμός

Χρονικός προγραμματισμός:

• Λεπτομερής ορισμός σκοπού κάθε δραστηριότητας.

• Καθορισμός βασικών ημερομηνιών για το project (επιβαλλόμενες εξωτερικός ή εσωτερικώς).

• Καθορισμός της διάρκειας, (± α%).• Ο περισσότερος χρόνος και κόπος

αφιερώνεται στις κρίσιμες δραστηριότητες.

• Υποδιαίρεση αβέβαιων δραστηριοτήτων σε επιμέρους τμήματα και εκτίμηση των διαρκειών των τμημάτων τους, όπου αυτό είναι δυνατό.

• Παράκαμψη μη κρίσιμων δραστηριοτήτων στο δίκτυο,.

• Καταγραφή λογικών χρόνων για κανονικές εργασιακές συνθήκες.



Ενέργειες:

Υλοποίηση: υπάρχουν προβλήματα που υποχρεώνουν αναπροσαρμογές.

Τα προβλήματα αυτά οφείλονται κυρίως:• Εργασιακές συνθήκες.• Καιρικές συνθήκες.• Καθυστερήσεις προμηθευτών.• Βλάβες εξοπλισμού.• Οργανωτικές και διοικητικές αδυναμίες.• Ανεπάρκεια πόρων.• Ελλιπής Σχεδιασμός - Προγραμματισμός.Συνέπεια - μεταβολή:• χρονοδιάγραμμα υλοποίησης.• επαρκή διάθεση των πόρων.• κόστος του project.


Σχεδιασμός –Προγραμματισμό: βάση άσκησης ελέγχου.

Δικαιολογημένες: αιτίες μεταβολών εκτός ελέγχου (φυσικές καταστροφές κ.λπ.).

Αδικαιολόγητες: οφείλονται στην εταιρίας, άρα προβλέψιμες και ελέγξιμες (ανεπάρκεια πόρων, οργάνωσης, ακατάλληλος εξοπλισμός)

Επίπεδα αντιμετώπισης μεταβολών:• Στάδιο Σχεδιασμού – Προγραμματισμού:

– πρόβλεψη & καθορισμό εναλλακτικών• Στάδιο Ελέγχου:

– έγκαιρη πρόβλεψη αποκλίσεων, – προσπάθεια αποφυγής τους, – αντιμετώπιση αποκλίσεων,

Στόχος ελέγχου: • έγκαιρος εντοπισμός αποκλίσεων, • ανάλυση αιτιών που τις προκαλούν • λήψη μέτρων για την αποφυγή τους,

– τον περιορισμό τους– τον περιορισμό των συνεπειών τους.


Έλεγχος

Knowledge Managementhttps://www.youtube.com/watch?v=JUZxaHj0FEI https://www.youtube.com/watch?v=Iyc09hAJ6Xs

https://www.youtube.com/watch?v=hDWHBSCMj0whttps://www.youtube.com/watch?v=TOBZGgSx7Pc

https://www.youtube.com/watch?v=JUZxaHj0FEI



https://www.youtube.com/watch?v=Iyc09hAJ6Xs

https://www.youtube.com/watch?v=Iyc09hAJ6Xs

https://www.youtube.com/watch?v=hDWHBSCMj0w

https://www.youtube.com/watch?v=hDWHBSCMj0w

https://www.youtube.com/watch?v=TOBZGgSx7Pc

https://www.youtube.com/watch?v=TOBZGgSx7Pc

Prof. Dimitrios P. Kamsaris 135

Εισαγωγή • Εξέλιξη τεχνολογίας και Αύξηση ανάγκης για

– επιτάχυνση διαδικασιών, – μείωση χρόνου παραγωγής – ελαχιστοποίηση κόστους,

• Γνώση: απαίτηση για λειτουργία επιχείρησης. – παράγεται από ίδια την επιχείρηση – χρησιμοποιείται για επίτευξη στόχων.

• Παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών εκτοπίζεται από μια οικονομία που βασίζεται στην – παραγωγή, – διάχυση – χρήση γνώσης.


Εισαγωγή • Γνώση σημαντική λόγω:

– παγκοσμιοποίησης– οργανωσιακών αλλαγών.

• Πηγή γνώσης: – μέσα στο μυαλό των μελών του οργανισμού.

• Προέρχεται: πληροφορία που προέρχεται από δεδομένα.

• Διαχείριση γνώσης: Γνώση– περιουσιακό στοιχείο, – διαπροσωπικές,– οργανωσιακές διαδικασίες.


Επιχειρηματικό Περιβάλλον • Αλληλεπίδραση ατόμων που απαρτίζουν

κοινωνική ομάδα (μέλη κοινωνικού περιβάλλοντος - εργασία).

• Προσδιοριστικοί παράγοντες κοινωνικού περιβάλλοντος:– κουλτούρα, – πληροφοριακά συστήματα, – οργανωσιακή δομή, – συστήματα ανταμοιβών, – ανθρώπινο δυναμικό – ηγεσία.

• Οργανωσιακή κουλτούρα: περίπλοκο σύστημα υποθέσεων, αξιών, συμπεριφορών.


Επιχειρηματικό Περιβάλλον • Αποτελεσματική διαχείριση γνώσης: Απαίτηση

– εξασφάλιση αποτελεσματικής κουλτούρας, όπου – τα μέλη θα μπορούν να κινούνται και να λειτουργούν

• Πολλές οργανωσιακές κουλτούρες δημιουργούν εμπόδια

• Έλλειψη μιας κουλτούρας υποστηρίζει συνεργατικότητα.

• Εργαζόμενοι βλέπουν γνώση ως προσωπική ιδιοκτησία, εφόδιο και μέσο εξασφάλισης μονιμότητας.

• Απρόθυμοι να διαμοιράσουν πληροφορίες και γνώσεις, αντίθετο στην αρχή της διαχείρισης γνώσης.

139

Σημαντικότητα • Η βιωσιμότητα οργανισμού εξαρτάται από:

– ανταγωνιστική ποιότητα των κεφαλαίων γνώσης

– επιτυχή εφαρμογή τους στις δραστηριότητες του οργανισμού με σκοπό την

• αύξηση αποτελεσματικότητας• αύξηση αποδοτικότητας

Prof. Dimitrios P. Kamsaris

Σημαντικότητα • Καλύτερες και γρηγορότερες αποφάσεις:

– εμπειρία οργανισμού, – αποφεύγετε λάθη, – εφαρμόσετε ξανά δοκιμασμένες και σωστές

λύσεις και – πάρετε τη σωστή απόφαση από την αρχή


Σημαντικότητα • Μεγαλύτερη αυτό-ενίσχυση:

– καθιστάτε τους ανθρώπους ικανούς: • να έχουν πρόσβαση και • να κάνουν χρήση της γνώσης άλλων, • ενισχύετε τον έλεγχο και • την υπευθυνότητα τους για την προσωπική

επίδοση


Σημαντικότητα • Γρηγορότερη εκμάθηση: • Συμπιέζοντας την διάρκεια της καμπύλης

εκμάθησης για οτιδήποτε καινούριο αναλαμβάνετε


Γνώση• Γνώση: κρίσιμος πόρος. • Όσο περισσότερα ξέρει κανείς,

– τόσο καλύτερη απόδοση έχει. • Διαχείριση Γνώσης: ασχολείται με τη:

– συστηματική χρήση της Γνώσης και – εφαρμογή της σε σημαντικές επιχειρηματικές

δραστηριότητες.


Γνώση• Γνώση:

– παραγωγικός συντελεστής μεγαλύτερος από:• κεφάλαιο, • γη, • εργασία.

– σε αντίθεση με τους φυσικούς πόρους και κεφάλαια:

• δεν αναλώνεται και • δεν εξαντλείται με τη χρήση.

– Αλλά:• διευρύνεται, • αναπτύσσεται, • βελτιώνεται • εμπορευματοποιείται.


Γνώση• Επεξεργάζεται πληροφορία:

– ερμηνεύεται, – αποθηκεύεται, – Μετασχηματίζεται,– μετατρέπεται σε ατομική γνώση,– μετατρέπεται σε οργανωσιακή γνώση.

• Ενώ οι μηχανές παραμένουν στο εργοστάσιο, στο ορυχείο ή το κτίριο, η γνώση φεύγει μαζί με το άτομο.

• Εργάτες γνώσης (χρυσοί εργάτες):– παρέχουν και διαθέτουν πολύτιμο, – στρατηγικής σημασίας, – ανανεώσιμο γνωστικό κεφάλαιο.


Κατηγοριοποιήσεις Γνώσης• Επιφανειακή / βαθιά:

– ένταση προσπάθειας και – χρόνο που απαιτείται για να αποκτηθεί

• Ρητή / άρρητη (κρυφή): – χρόνο που απαιτείται για να προσπελαστεί,

• Μετα-γνώση: γνώση και συνειδητοποίηση:– του τι γνωρίζει κάποιος, – προσδιορισμό χρόνου και τρόπο με τον οποίο μπορεί η

υπάρχουσα γνώση να εφαρμοστεί. – μπορεί να θεωρηθεί ταυτόσημη με σοφία.

• Ατομική / συλλογική: – αν λάβουμε υπόψη το πλήθος των ατόμων που

συμμετέχουν στην παραγωγή της.


Κατηγοριοποιήσεις Γνώσης: Ρητή• Ρητή γνώση (explicit):

– είναι σαφώς προσδιορισμένη, – κωδικοποιημένη και – καταγεγραμμένη. Τη συναντούμε σε:– εγχειρίδια, – έγγραφα, – βάσεις δεδομένων. Χαρακτηριστικά: – θεωρητική, – ανακαλείται, – μεταφέρεται και – επαναχρησιμοποιείται εύκολα.


• Ρητή γνώση: μπορεί– να διατυπωθεί γλωσσικά– να μεταδοθεί από άτομο σε άτομο:

• επίσημα και • εύκολα.

– να αποδοθεί με:• γραμματικούς όρους, • μαθηματικούς τύπους, • προδιαγραφές.

• Αυτό είναι και το κυρίαρχο είδος γνώσης στην παραδοσιακή δυτική φιλοσοφία.


Κατηγοριοποιήσεις Γνώσης: Ρητή

Κατηγοριοποιήσεις Γνώσης: Άρρητη• Άρρητη κρυφή γνώση (tacit):

– βρίσκεται στον ανθρώπινο εγκέφαλο και – δεν έχει εξωτερικευτεί ακόμα.

• Εμπεριέχει:– αξίες, – πεποιθήσεις, – εμπειρίες και – Διαίσθηση– συναισθήματα, – προσωπικές δεξιότητες, – συνήθειες, – φαντασία – δημιουργικότητα

• Αν μεταδοθεί, είναι εύκολο να παραποιηθεί ή να απολεσθεί, αφού η μετάδοσή της γίνεται προφορικά.

• Είναι δύσκολο να μεταδοθείProf. Dimitrios P. Kamsaris 149

Κατηγοριοποιήσεις Γνώσης: Άρρητη• Άρρητη γνώση: • Είναι δύσκολο να διατυπωθεί γλωσσικά. • Πρόκειται για προσωπική γνώση, • Ριζωμένη στην ατομική εμπειρία, • Συνυπάρχει με απροσδιόριστους παράγοντες:

– προσωπικές πεποιθήσεις, – συγκεκριμένη οπτική γωνία, – προσωπικές αξίες.


Κατηγοριοποιήσεις Γνώσης: Άρρητη• Υπόκειται σε μετασχηματισμό μέσω διαδικασιών

εξωτερίκευσης (διάλογος), με σκοπό:– να εξωτερικευτεί – να καταγραφεί υπό μορφή αναφορών, – εγχειριδίων, – σχεδιαγραμμάτων, – σημειώσεων.


Κατηγοριοποιήσεις Γνώσης: Άρρητη• Τα καταγεγραμμένα στοιχεία

χρησιμοποιούνται με τη υποστήριξη διαδικασιών εσωτερίκευσης, όπως είναι:– εμπειρία, – παρατήρηση, – στοχασμός, για να παραχθεί νέα άρρητη γνώση, στον οργανισμό ως σύνολο.


Κατηγοριοποιήσεις Γνώσης: Άρρητη• Τέτοιου είδους οργανωσιακής άρρητης

γνώσης μορφές είναι:– ρουτίνες, – κουλτούρα, – ιστορίες, – μέθοδοι επίλυσης προβλημάτων – τρόπος σκέψης.

• Με τον τρόπο αυτό, ο οργανισμός μπορεί να διαμορφώνει μια ενιαία κουλτούρα για τον τρόπο αντιμετώπισης διαφόρων ζητημάτων.


Σημεία προσέγγισης της γνώσης

• Αν η προσοχή των οργανισμών εστιάσει περισσότερο στη – δημιουργία, – διάχυση, – ανταλλαγή, – εφαρμογή και – προστασία της γνώσης,

• τότε η βελτίωση της αποδοτικότητάς τους θα ήταν αδιαμφισβήτητη.


Χαρακτηριστικά ρητής/άρρητης γνώσης

Ρητή γνώση• Σαφώς διατυπωμένη • Διαφωτιστική • Έγκυρη • Αμετάβλητη • Κωδικοποιημένη • Τεκμηριωμένη

(καταγεγραμμένη, ψηφιοποιημένη)

• Αποθηκευμένη (βάσεις δεδομένων, αρχεία κ.λπ.)

• Ορατή• Οργανωμένη• Διαθέσιμη προς διανομή • Μπορεί να προστεθεί ή να

αφαιρεθεί • Αποτελεί αντικείμενο

μάθησης

Άρρητη γνώση• Δύσκολο να διατυπωθεί• Υποσυνείδητη• Ασαφής• Αντιληπτική• Αμφισβητούμενη• Βασίζεται στην εμπειρία• Αποθηκευμένη (βάσεις

δεδομένων, αρχεία κ.λπ.)• Εμπλέκεται με ιστορίες και

αφηγήσεις• Ξεφεύγει της παρατήρησης• Αναπτύσσεται μέσα μας• Είναι προσωπική• Περιλαμβάνει αντίληψη και

διαίσθηση, υποθέσεις και κριτικές


Μεταφορά Ρητής και άρρητης γνώσης• Άρρητης σε άρρητη γνώση: επιτυγχάνεται μέσω

κοινωνικοποίησης, με σύσταση ομάδων με σκοπό την ανταλλαγή απόψεων.

• Άρρητη σε ρητή: μέσω της διαδικασίας της εξωτερίκευσης, δηλαδή υπό μορφή ερωτήσεων και απαντήσεων.

• Ρητή σε άρρητη: ακολουθεί διαδικασίες εσωτερίκευσης, όπως για παράδειγμα η μάθηση από την ανάγνωση ενός εγγράφου, την προβολή μιας παρουσίασης.

• Ρητή σε ρητή: όταν αυτή αποσταλεί αυτούσια, χωρίς αλλοιώσεις, όπως για παράδειγμα η προώθηση εγγράφου μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου.

Σημαντικότερη θεωρείται ο μετασχηματισμός της άρρητης γνώσης σε ρητή.


Ατομική / συλλογική γνώση• Τα χαρακτηριστικά της γνώσης

διαφοροποιούνται ανάλογα με το μέγεθος της ομάδας που την κατέχει.

• Ατομική γνώση (individual): – βρίσκεται στον εγκέφαλο και στις

δεξιότητες κάθε ατόμου. • Συλλογική γνώση (collective):

– στους τρόπους που η γνώση διανέμεται στα μέλη.


Ατομική / συλλογική γνώση• Πρόκειται για:• συσσωρευμένη γνώση, • αποθηκευμένη στην οργανωσιακή μνήμη

που σχετίζεται με θέματα του οργανισμού, όπως:– διαδικασίες, – ρουτίνες, – νόρμες και – πρακτικές που αποτελούν οδηγό ενεργειών για επίλυση προβλημάτων και πρότυπα επικοινωνίας και αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών.


Άλλα Είδη Γνώσης• Εγκεφαλική γνώση: • αντικειμενική γνώση που κατέχουμε. • Το γνωστικό επίπεδο και νοητικές ικανότητες. • Είναι αφηρημένη και θεωρητική γνώση. • Εμπεριέχει την επιστημονική γνώση που εστιάζει

στην κατανόηση γενικών αρχών.


Άλλα Είδη Γνώσης• Ενσωματωμένη γνώση: • ατομική γνώση που δεν έχει εξωτερικευτεί. • Πρόκειται για τους αυτοματισμούς που αποκτά

κάποιος μετά από πρακτική ενασχόλησή του με κάποιο θέμα.


Άλλα Είδη Γνώσης• Κωδικοποιημένη γνώση: • γνώση που κατέχουν όλα τα μέλη ενός

οργανισμού, • έχει καταγραφεί ρητά, • έχει αποθηκευτεί στην οργανωσιακή μνήμη και • είναι διαθέσιμη προς κάθε ενδιαφερόμενο.


Άλλα Είδη Γνώσης• Εμπεδωμένη γνώση: • άρρητη γνώση που αναπτύσσεται στο σύνολο των

μελών του οργανισμού • Έχει ρίζες:

– στις κοινωνικές δομές και – στη μάθηση που προκύπτει από την κοινωνική

αλληλεπίδραση των εργαζομένων εντός του οργανισμού.

• Είναι δυναμική και• μπορεί να οδηγήσει σε λύση πολύπλοκων

προβλημάτων κατά την απουσία ρητών κανόνων.


Πληροφορία • Πληροφορία:

– απτή παρουσίαση δεδομένων, σε συγκεκριμένο μέσο (βιβλία, περιοδικά).

– Είναι διαχειρίσιμη και μπορεί να μοιραστεί σε άλλους.

– Παρουσιάζεται ως συλλογή γεγονότων, ιδεών, αντιλήψεων.

• Παράγοντας επιτυχίας είναι η αποτελεσματικότητα της παρουσίασης κατά τη μετάδοση της πληροφόρησης, για την ικανοποίηση των αναγκών του χρήστη της.


Πληροφορία– Οι ιδέες και τα γεγονότα που απαρτίζουν την

πληροφορία αποτελούνται από αναγνωρίσιμα δεδομένα που μπορούν

• να ερευνηθούν, • να αναζητηθούν και • να εκμαιευθούν για • να διαφωτίσουν ένα θέμα.


Γνώση • Η γνώση είναι συνδυασμός:

– πληροφορίας αναφορικά με το ρόλο του ατόμου, – της μαθησιακής συμπεριφοράς και – των εμπειριών του.

• Ο άνθρωπος αποκτά και κατέχει γνώση, η οποία αποτελεί χαρακτηριστικό της φύσης του και της κοινωνίας που αποτελείται από ανθρώπους.

• Χωρίς τη δημιουργία επιδεξιότητας και ευέλικτης εφαρμογής της γνώσης, δεν υπάρχει πραγματική ανάπτυξη.

• Παράγοντας επιτυχίας είναι η συμφωνία μεταξύ της πληροφορίας και της άποψης του ατόμου.


Διαχείριση γνώσης• Διαχείριση γνώσης περιλαμβάνει δραστηριότητες

που βασίζονται στην πληροφορία, και χρησιμοποιεί τεχνολογικές καινοτομίες για να εφαρμοστεί.

• Διαφέρει από την επεξεργασία και τη διαχείριση της πληροφορίας.

• Στη διαχείριση γνώσης εμπλέκεται ο παράγοντας άνθρωπος με τη γνώση


167

Γνώση• Γνώση: κατανόηση και χειρισμός της

πραγματικότητας. • Οι αλήθειες τα πιστεύω, οι απόψεις, οι κρίσεις, οι

μεθοδολογίες οι τεχνικές που κατέχουν οι άνθρωποι ή άλλοι μηχανισμοί για να προσλάβουν, αναλύσουν, αξιολογήσουν πληροφορίες και να συνθέσουν, σχεδιάσουν, υλοποιήσουν, παρακολουθήσουν και προσαρμόσουν συγκεκριμένες ενέργειες.

Prof. Dimitrios P. Kamsaris

Οργανισμός γνώσης• Οργανισμός γνώσης:

– επικεντρώνεται στη σημασία της γνώσης, – εντός και εκτός του οργανισμού, και – εφαρμόζει κατάλληλες τεχνικές και

στρατηγικές, – με σκοπό τη μεγιστοποίηση της χρήσης αυτής

της γνώσης από: • τους εργαζόμενους,• τους μετόχους, • τη διοίκηση και • τους πελάτες.


Οργανισμός γνώσης• Κάθε εταιρεία:

– προσανατολίζεται στο μετασχηματισμό της σε οργανισμό γνώσης.

– Πρέπει να εξασφαλίσει ένα περιβάλλον κατάλληλο για επιτυχή εφαρμογή της διαχείρισης γνώσης.

• Βασική προϋπόθεση είναι η ενσωμάτωση μιας σειράς κοινώς αποδεκτών οργανωσιακών λειτουργιών.

• Εταιρείες: εστιάζονται σε θέματα δημιουργίας οργανωσιακής κουλτούρας ως προαπαιτούμενου για τη δημιουργία διαχείρισης γνώσης.

• Μετατροπή των φυλάκων γνώσης σε πολλαπλασιαστές της γνώσης.



Ορισμός Διαχείρισης Γνώσης • Διαχείριση γνώσης: συστηματική και σαφώς

εκφρασμένη διαχείριση των:– δραστηριοτήτων, – πρακτικών, – πολιτικών και – προγραμμάτων που έχουν σχέση με τη γνώση

• Περιλαμβάνει τις διαδικασίες:– μάθησης, – καινοτομίας, – αποτελεσματικής δημιουργίας και – εφαρμογής των αποθεμάτων (κεφαλαίων) γνώσης σε

όλες τις λειτουργίες του οργανισμού• Περιγραφή χρήσης του νου και της σκέψης

κατά την εκτέλεση μιας εργασίας

Παράγοντες που επιβάλλουν τη διαχείριση γνώσης σε οργανισμό

γνώσης• Είναι ανταγωνιστικοί μέσω της συσσώρευσης

δεξιοτήτων και ικανοτήτων (πώληση knowhow).• Οι πηγές γνώσης των συμμετεχόντων είναι

άγνωστες στην αρχή της συνεργασίας.• Οι άνθρωποι που εγκαταλείπουν τον οργανισμό

παίρνουν τη γνώση μαζί τους.• Τα πρόσφατα αποκτήματα γνώσης (knowhow

είναι δύσκολο να διασφαλιστούν.• Να υποστηρίξει την απόκτηση και ανάπτυξη της

γνώσης, να τη μεταφέρει και να την ανατροφοδοτήσει.


Παράγοντες που επιβάλλουν τη διαχείριση γνώσης σε οργανισμό

γνώσης• Οι διαφοροποιημένες απόψεις και απαιτήσεις των

μελών δυσκολεύουν την αναπαράσταση της γνώσης.

• Θα πρέπει να τονιστεί ότι η ανάγκη για διαχείριση γνώσης σε έναν οργανισμό γνώσης γίνεται πιο επιτακτική, όταν ο οργανισμός αυτός προσανατολίζεται επιπλέον στην ομαδική εργασία.

• Πρέπει να αναγνωρίσει, να ενεργοποιήσει και να συλλέξει τις πηγές γνώσης και πληροφοριών.

• Να οργανώσει αυτές τις πηγές και να τις διαθέσει στα μέλη του.



Παράγοντες που επιβάλλουν τη διαχείριση γνώσης

• Συσσώρευση δεξιοτήτων και ικανοτήτων.• Πηγές γνώσης συμμετεχόντων είναι άγνωστες

στην αρχή• Οι άνθρωποι που εγκαταλείπουν παίρνουν γνώση

μαζί.• Οι διαφοροποιημένες απόψεις και απαιτήσεις των

μελών δυσκολεύουν την αναπαράσταση της γνώσης.

• Επιτακτική όταν προσανατολίζεται σε ομαδική εργασία.

• Αναγνωρίσει, να ενεργοποιήσει και να συλλέξει τις πηγές γνώσης και πληροφοριών.

• Να οργανώσει τις πηγές και να τις διαθέσει στα μέλη του.

• Να υποστηρίξει την απόκτηση και ανάπτυξη της γνώσης, να τη μεταφέρει και να την ανατροφοδοτήσει.

Αιτίες που δυσχεραίνουν τη διαχείρισης γνώσης

• Παρά την αναγνώριση της αξίας που προσδίδει η παραγωγή γνώσης μέσα σε έναν οργανισμό, δεν είναι λίγα τα εμπόδια που προβάλλονται.


Αιτίες που δυσχεραίνουν τη διαχείρισης γνώσης

• Η εργασία διεξάγεται κάτω από υψηλή πίεση χρόνου

• Η δυναμική και ρευστή οργανωσιακή δομή αναστέλλει την εγκαθίδρυση μιας υποδομής κατάλληλης για διαμοιρασμό γνώσης.

• Κάθε μέλος αισθάνεται ότι ο διαμοιρασμός γνώσης θέτει σε κίνδυνο το δικό του προσωπικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

• Σε πολλές περιπτώσεις, όπως προσωρινές συνεργασίες, οδηγούν στην απώλεια της γνώσης μετά το πέρας της.



Διαχείριση Γνώσης σε ΜΜΕ• Διοίκηση γνώσης στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις

μπορεί να χωρισθεί σε: – γνώσεις, ενημέρωση και προσωπικότητα του ιδιοκτήτη/

επιχειρηματία – συστήματα γνώσης και τις καθημερινές διαδικασίες που

είναι ενσωματωμένες στην επιχείρηση και το άμεσο δίκτυό της

– θεσμικό και πολιτικό πλαίσιο, το οποίο υποστηρίζει τη δημιουργία γνώσης εντός της επιχείρησης


Διαχείριση Γνώσης• Γνώση:

– σταθεροποιεί επιχείρηση περισσότερο από το κεφάλαιο, την εργασία και τη γη.

– παρέχει τη δυνατότητα προσαρμογής σε καινοτόμες δράσεις.

• Δυστυχώς αποτελεί παραμελημένο περιουσιακό στοιχείο.

• Γνώση: θεωρείται ότι εμπεριέχεται σε:– ιδέες, – γνώμες, – ταλέντα, – σχέσεις, – αντιλήψεις, – αρχές.


Διαχείριση Γνώσης• Αποθηκεύεται στον ανθρώπινο εγκέφαλο • Κωδικοποιείται μέσα σε:

– οργανωσιακές διαδικασίες, – έγγραφα, – προϊόντα, – υπηρεσίες, – παροχές.

• Αποτελεί τη βάση και το μοχλό για μια μετα-βιομηχανική οικονομία.


Διαχείριση Γνώσης• Είναι το αποτέλεσμα της μάθησης που παρέχει το

μόνο διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. • Προσδίδει προστιθέμενη αξία σε συμπεριφορές

και ενέργειες. • Προϋπόθεση:

– να προκύψει στοχευμένα, – να είναι επίκαιρη, – να έχει ελεγχθεί,– να διαμοιράζεται.


Εργαζόμενος γνώσης• Εργαζόμενος γνώσης:

– έχει το καθήκον:• της ανάπτυξης ή • της χρησιμοποίησης γνώσης (Drucker, 1988).

• Λόγω της γνώσης του εξειδικεύεται και απασχολείται σε συγκεκριμένο θέμα.

• Ρόλος του ανθρώπινου παράγοντα (μονάδων / ομάδων):– να ενεργοποιούν τη δημιουργία, – τη χρήση και – το διαμοιρασμό της γνώσης.


Στάδια διαχείρισης γνώσης1. Αναγνώριση της απαιτούμενης και διαθέσιμης

πληροφορίας και γνώσης προσδιορίστε ποιες πληροφορίες και γνώση που χρειάζεται.

• Ανακάλυψη απαιτούμενης γνώσης μπορεί μέσω μηχανισμών όπως ερωτηματολόγια, έρευνες.

• Η γνώση αυτή μπορεί να διαφοροποιείται ανάλογα με το εάν αυτός που την αναζητά προέρχεται από:– το εσωτερικό ή το εξωτερικό περιβάλλον του

οργανισμού, – ανήκει στο προσωπικό ή είναι διοικητικό στέλεχος, – ανάλογα με το τμήμα στο οποίο ανήκει.


2. Σύλληψη• Μετά την αναγνώριση των αναγκών, λαμβάνει

χώρα η σύλληψη της κρυφής γνώσης των εργαζομένων.

• Συγχρόνως όμως θα πρέπει να προσδιοριστούν και οι «καλές πρακτικές» που θα εφαρμοστούν με σκοπό την αποτελεσματική και ολοκληρωμένη σύλληψη της σωστής γνώσης.

Στάδια διαχείρισης γνώσης


• 3. Οργάνωση και αποθήκευση• Η οργάνωση της σκόρπιας γνώσης και

πληροφορίας που έχουμε προηγούμενα λάβει αποτελεί απαραίτητη διαδικασία, προκειμένου η γνώση αυτή να μετατραπεί σε περιουσιακό στοιχείο της επιχείρησης.

• Αυτό προϋποθέτει:– φιλτράρισμα, – αντιπαραβολή – κωδικοποίησή της.

• Το στάδιο της οργάνωσης επιτυγχάνεται μέσα από τις:– αποθήκες δεδομένων, – τις αποθήκες γνώσης – τις βάσεις γνώσης.



• 4. Διαμοιρασμός• Αποτελεσματικός διαμοιρασμός γνώσης: Η

δημιουργία κουλτούρας που ευνοεί το διαμοιρασμό γνώσης σε συνδυασμό:– την εκπαίδευση, – την καθοδήγηση – τον εφοδιασμό του προσωπικού με κατάλληλα

υποστηρικτικά συστήματα υπολογιστών, φιλικά προς το χρήστη,.



• 5. Χρήση γνώσης για σχεδιασμό, προγραμματισμό και εκτέλεση με σκοπό τη λήψη των επιθυμητών αποτελεσμάτων

• Η αποτελεσματική χρήση της πληροφορίας είναι σημαντική για την πορεία και εξέλιξη της γνώσης, αφού αποτελεί πηγή ανατροφοδότησης για την παραγωγή νέας γνώσης.

• Είναι σημαντικό η εκτέλεση για ανάκληση και χρήση της γνώσης να γίνεται σε πραγματικό χρόνο, ώστε να αποτιμηθεί η αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα του συστήματος.



Διαχείριση Γνώσης: επίλυση προβλημάτων• Υπάρχει ανάγκη εφαρμογής ειδικής τεχνογνωσίας

ή επιδεξιότητας και κανείς από το προσωπικό δεν την έχει

• Η εμπειρία κάποιου απαιτείται για να λυθεί ένα τρέχον πρόβλημα και κανείς δεν ξέρει ποιος έχει την εμπειρία

• Όταν το ταίριασμα θέσης/εργασίας/προσώπου δεν λειτουργεί αποδοτικά , η ΔΓ μπορεί να χρησιμοποιηθεί για καλύτερη αντιστοίχιση απαιτήσεων θέσης εργασίας, από τη μια, και προσωπικών ικανοτήτων από την άλλη

• Όταν μια εταιρία αποφασίσει να εφαρμόσει πολιτικές κατάρτισης προσωπικού, αλλά οι ανάγκες κατάρτισης, οι οποίες απεικονίζουν συγκεκριμένα κενά γνώσης δεν είναι γνωστές ούτε και έχουν τεκμηριωθεί

• Όταν το κεφάλαιο γνώσης της εταιρίας δεν χρησιμοποιείται αποτελεσματικά


Διαχείριση Γνώσης • Σημερινή εποχή: οι οικονομίες κλίμακας

αντικαθίστανται από τις οικονομίες ταχύτητας. • Τα γεωγραφικά σύνορα ενώνονται μέσω της

αγοράς • Η γεωγραφική εγγύτητα των τελικών

καταναλωτών είναι πλέον φθίνουσας σημασίας. • Μείζονος σημασίας αποτελεί ο εντοπισμός και η

αξιοποίηση της γνώσης που υπάρχει ή δημιουργείται μέσα στις επιχειρήσεις.


Διαχείριση Γνώσης διακρίνεται• Τυπική Διαχείριση Γνώσης (formal): αφορά

– πολιτικές, – σχέδια, – δομές, – πρωτοβουλίες, – διαδικασίες και – πρακτικές, – οι οποίες ονομάζονται και διέπονται από την έννοια της

διοίκησης γνώσης.


Διαχείριση Γνώσης διακρίνεται• Άτυπη Διαχείριση Γνώσης (informal): αναφέρεται

σε – πρακτικές που σχετίζονται με τις διαδικασίες της

γνώσης, – αλλά δεν έχουν κατονομαστεί ως διαδικασίες και – δεν είναι συστηματοποιημένες.

• Δηλαδή, οι πρακτικές που ακολουθούνται – χωρίς τη χρήση της έννοιας – ή της ορολογίας της διοίκησης γνώσης


Διαχείριση Γνώσης διακρίνεται• Δεν εξισώνουμε την τυπική Διαχείριση γνώσης με

τη Διαχείριση της κωδικοποιημένης γνώσης • Ούτε την άτυπη Διαχείριση γνώσης με τη

Διαχείριση της άρρητης γνώσης. • Τα εργαλεία Διαχείριση ς γνώσης

χρησιμοποιούνται για – τη Διαχείριση και της κωδικοποιημένης και της

άρρητης γνώσης, – επιτρέποντας τη συλλογή, αποθήκευση και

κωδικοποίηση της γνώσης σε συστήματα,– τα οποία διευκολύνουν την αναζήτηση εξειδικευμένης

γνώσης και τις πηγές της.


Κουλτούρα• Κουλτούρα:

– καλλιέργεια πνεύματος – δημιουργία ενός ενιαίου κοινωνικού συνόλου.


Οργανωσιακή Κουλτούρα• Οργανωσιακή κουλτούρα:

– πολιτισμός που παράγεται στο περιβάλλον μιας επιχείρησης.

– Ενοποιημένο κοινωνικό και ιδεολογικό σύστημα με χαρακτήρα, στάση, τοποθέτηση και προσωπικότητα.

– Μπορεί να χαρακτηριστεί ως δυνατή ή αδύναμη, ευδιάκριτη, κατανοητή ή ευμετάβλητη είναι.


Οργανωσιακή Κουλτούρα• Οργανωσιακή κουλτούρα:

– Ταυτίζουν κουλτούρας με κοινωνικό περιβάλλον διαμορφώνεται στην εργασία.

– Περιλαμβάνει τις παραμέτρους του φυσικού και κοινωνικού πλαισίου που επιδρούν στη διαμόρφωση των σκέψεων και των συναισθημάτων των ανθρώπων σχετικά με το χώρο εργασίας τους.

– Αυτή η επίδραση οδηγεί τους ανθρώπους να σκέφτονται και να ενεργούν με συγκεκριμένο τρόπο.


Στοιχεία οργανωσιακής κουλτούραςΙδέες και στάσεις• Κοινές ιδέες και αρχές • Μόδα (επικρατούσες τάσεις, στυλ, αισθητικές

προτιμήσεις)• Συμφωνία γνωμών• Συλλογική ταυτότητα (ομάδες και οργανισμό ως

σύνολο)• Κοινό όραμα και φιλοδοξίες (επιθυμίες και

επιδιώξεις)• Κοινή γλώσσα (ορολογία, φρασεολογία, μεταφορές,

έννοιες, γλώσσα σώματος όπως χειρονομίες, σύμβολα)


Στοιχεία οργανωσιακής κουλτούραςΙδέες και στάσεις• Κοινές πεποιθήσεις, πιστεύω, αντιλήψεις

(ιδεολογίες/ οπτική για κόσμο/ φιλοσοφίες/ διαχείρισης και αντιμετώπισης θεμάτων και προβλημάτων/ πολιτικές τοποθετήσεις/ νοητικά μοντέλα/ σχήματα ταξινόμησης/ τρόποι σκέψης)

• Εργασιακό κλίμα (ηθική χώρο εργασίας/ συνεργατικότητα/ διάθεση)

• Διασφάλιση εμπιστοσύνης εντός ομάδας (κοινωνικό κεφάλαιο)

• Κοινή γνώση (διαμοιρασμός και ενημέρωση για τρέχοντα θέματα και τρόπου αντιμετώπισης)

• Ένταξη της παράδοσης στο χώρο εργασίας (μύθοι, δοξασίες, θρύλοι, ιστορίες που διαδίδονται από στόμα σε στόμα, ανέκδοτα, αστεία και σχόλια στα πλαίσια του επιτρεπτού, κοινά μυστικά)


• Συμπεριφορές• Κοινωνικοί κανόνες (τρόποι, νόρμες, ταμπού,

σύνολο των άτυπων κανόνων)• Τήρηση των προηγούμενων κανόνων (έθιμα,

παραδόσεις, τελετουργικά)• Άτυπες ομαδικές συνήθειες και συμπεριφορές

(συμπεριλαμβανομένων και των συνηθειών που αποκτούνται λόγω ενσωμάτωσης στην ομάδα)

• Δυναμική της ομάδας (καθορισμός άτυπων ορίων, κλίκες και συμμαχίες, άτυποι ρόλοι, κοινωνική και ομαδική θέση, κύρος)

Στοιχεία οργανωσιακής κουλτούρας


Τύποι οργανωσιακής κουλτούρας• Καινοτόμες αλλαγές: περιλαμβάνει τη:

– στροφή προς ανθρωποκεντρισμό, – δημιουργία δεσμών μεταξύ ομάδων, – αλληλοϋποστήριξη, – αυτοπραγμάτωση, – καινοτομία και – συμμετοχικός τύπος διοίκησης – Φιλικός και ανοιχτός σε αλλαγές.


Τύποι οργανωσιακής κουλτούρας• Αποστολή οργανισμού: περιλαμβάνει το

προσανατολισμός σε:– ποιότητα, – κέρδος, – παραγωγή – κοινή φιλοσοφία. – ιαπωνικό μοντέλο και έρχονται σε αντίθεση με το

ανθρωποκεντρικό μοντέλο.


Τύποι οργανωσιακής κουλτούρας• Γραφειοκρατικό: περιλαμβάνει την:

– υπέρμετρη τυπικότητα, – εξάρτηση, – απαγόρευση και – έλλειψη προσωπικής ελευθερίας.

• Εφαρμόζεται: όταν ο οργανισμός επικεντρώνεται στη λήψη αποφάσεων.

• Πρόκειται:– προωθεί το συντηρητισμό, – δεν εμπεριέχει ρίσκο και – παρεμποδίζει την ανάπτυξη καινοτομίας.


Τύποι οργανωσιακής κουλτούρας• Ανταγωνιστικότητα και αντιπαράθεση:

περιλαμβάνει τη:– διαφωνία, – υπεροχή και – τελειομανία.

• Τα μέλη:– διακατέχονται από αρνητισμό απέναντι σε νέες και

διαφορετικές ιδέες, – με αποτέλεσμα να παρεμποδίζεται:

• η καινοτομία και • η δημιουργικότητα

– με σκοπό το συλλογικό όφελος.


Οργανωσιακή μνήμη• Η συλλογή των δεδομένων, της πληροφορίας, της

γνώσης, ακόμα και της σοφίας που αναπτύσσεται στον οργανισμό συνήθως αποθηκεύεται σε μια βάση γνώσης, προκειμένου να εξορυχτεί σε δεδομένη στιγμή και να τύχει περαιτέρω επεξεργασίας για να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά.

• Η συλλογή και η αποθήκευσή της είναι μεν πολύ σημαντική, αλλά αποτελεί διαδικασία ρουτίνας που δεν δίνει άμεσο αποτέλεσμα στον οργανισμό.


Οργανωσιακή μνήμη• Οργανωσιακή μνήμη: πληροφορία, γνώση και

εμπειρία που μπορεί να μεταφερθεί και να εφαρμοστεί σε παρούσα κατάσταση του οργανισμού, χωρίς η χρήση της να συνεπάγεται απαραίτητα βελτίωση στον οργανισμό.

• Δεν υποκαθιστά τη νοημοσύνη, αλλά την εξυπηρετεί κα συχνά την ενισχύει.

• Οργανωσιακή μνήμη: υγιής, εφόσον αντανακλά τη γνώση σε διάφορα μέρη οπουδήποτε μέσα στον οργανισμό.

• Π.χ. ένα τμήμα γνώσης απολεσθεί, (καταστραφεί ένα έγγραφο) τότε θα πρέπει να υπάρχει και σε κάποιο άλλο σημείο του οργανισμού, και ένα σύστημα διαχείρισης εγγράφων θα πρέπει να το εντοπίσει και να το ανακτήσει σχετικά εύκολα.


• Οργανωσιακή μνήμη: αποτελεί μια τυποποιημένη διαδικασία κατάθεσης και ανάκτησης γνώσης.

• Οργανωσιακή μνήμη: πρέπει να χρησιμοποιείται με προσοχή και με σύνεση.

• Διαφορετικά, η χρήση της μπορεί να εγκυμονεί κινδύνους προς την επιχείρηση.

• Πχ. αν η εταιρία δείξει υπέρμετρη εμπιστοσύνη σε παρελθούσα γνώση, ενδέχεται να μην έχει ευελιξία σε επικείμενες αλλαγές των συνθηκών.

• Σε μια τέτοια περίπτωση, η εμμονή στο παρελθόν μπορεί να οδηγήσει σε πόλωση, τάσεις συντηρητισμού, επανάληψη των λαθών του παρελθόντος, άρνηση για επαναξιολόγηση ιδεών, προτάσεων και λύσεων, εμπόδια για καινοτομία.

• Σε αυτό το σημείο επεμβαίνει ο παράγοντας οργανωσιακής κουλτούρας που υποδεικνύει τον τρόπο αξιολόγησης και μεταφοράς γνώσης από και προς τη μνήμη και του αποδίδει το χαρακτηρισμό του αποτελεσματικού ή μη.

Οργανωσιακή μνήμη


• Άξονες, που οδηγούν τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις προς τη διοίκηση γνώσης:

• την προοπτική «έλξης» (“pull” perspective) και

• «ώθησης» (“push” perspective).

ΜΜΕ και διαχείριση Γνώσης


Pull perspective• Προοπτική έλξης (pull perspective):

αναφέρεται στα δυνητικά οφέλη ή βελτιώσεις, που είναι ζωτικής σημασίας για τις μικρές επιχειρήσεις.

• Η γνώση θεωρείται ως βασικό στοιχείο και στρατηγικό πλεονέκτημα, μπορεί να συντελέσει στη βελτίωση της αποδοτικότητας των οργανισμών.

• Τα πιο σημαντικά οφέλη της διοίκησης γνώσης, ανάμεσα σε πολλά άλλα, είναι η βελτίωση ανταγωνιστικότητας, η αποδοτικότητα, η λήψη αποφάσεων, η οργανωσιακή μάθηση, η καινοτομία, η ανταπόκριση στις ανάγκες των πελατών και η διάχυση γνώσης.

• Όλα τα παραπάνω οδηγούν προς μία μόνο κατεύθυνση: τη βελτίωση και τη δημιουργία αξίας


Push perspective• Προοπτική ώθησης (push perspective):

αναφέρεται στους εξωτερικούς παράγοντες, που οδηγούν τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις προς τη διοίκηση γνώσης.

• Ο βασικότερος παράγοντας είναι ο αυξανόμενος ανταγωνισμός, ο οποίος βιώνεται εντονότερα από τις μικρές επιχειρήσεις λόγω του ότι είναι πολυάριθμες και επιπλέον έχουν να αντιμετωπίσουν τις μεγάλες εταιρίες.

• Η παγκοσμιοποίηση και η απελευθέρωση της αγοράς δημιουργούν ένα «παγκόσμιο χωριό», στο οποίο ο ανταγωνισμός γίνεται ακόμη εντονότερος


Πρακτικές διαχείρισης γνώσης MME:

• Καταγραφή και αποθήκευση ρητής γνώσης είναι ελλιπής.

• Ο ιδιοκτήτης/ επιχειρηματίας λειτουργεί ως αποθετήριο γνώσης.

• Τα μέλη της επιχείρησης κατέχουν κοινή γνώση σε βάθος και εύρος.

• Η κοινή γνώση βοηθάει στην οργάνωση των εργασιών διευκολύνοντας τη μεταφορά και εφαρμογή γνώσης.



• Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, από τη φύση τους και λόγω των επιτηδευμένων μηχανισμών τους, έχουν την ικανότητα να αποφεύγουν τις παγίδες από την απώλεια γνώσης. – Οι στενοί δεσμοί μεταξύ των μελών της

επιχείρησης λειτουργούν ως φραγμός στην αποχώρηση των εργαζομένων.

– Σε περιπτώσεις αποχώρησης εργαζομένων, υπάρχουν άφθονες διαθέσιμες πηγές γνώσης, οι οποίες μπορούν να κινητοποιηθούν για να καλύψουν άμεσα το κενό.


• Επιδέξιες στην αξιοποίηση των εξωτερικών πηγών γνώσεων. – Έχουν περιορισμένους πόρους και δεν μπορούν να

καταβάλουν προσπάθειες για δημιουργία γνώσης, αναζητούν τη γνώση έξω.

• Διαχειρίζονται τη γνώση με το «σωστό τρόπο – τον ανθρωπιστικό τρόπο». – Η χρήση της τεχνολογίας περιορίζεται σε

ενέργειες αυτοματοποίησης (ταμειακών μηχανών) και

– για πληροφοριακούς σκοπούς (αποθήκευση των στοιχείων των εργαζομένων σε βάσεις δεδομένων).



Παράγοντες αξιοποίησης γνώσης: • Ηγεσία και υποστήριξη διοίκησης:

– ρόλος είναι κρίσιμος για την ανάπτυξη, υποστήριξη και αφοσίωση στη θέσπιση ενός συστήματος διοίκησης γνώσης.

• Κουλτούρα: προσδιορίζει τα πιστεύω, αξίες, νόρμες και κοινωνικά έθιμα, τα οποία ορίζουν πράξεις και συμπεριφορά ατόμων στον ένα οργανισμό. – Η υποστήριξη της κουλτούρας στη διοίκηση

γνώσης ιεραρχεί υψηλά την αξία της γνώσης και ενθαρρύνει τη δημιουργία, διάχυση και εφαρμογή της.

– Η μεγαλύτερη πρόκληση για την διοίκηση και εφαρμογή γνώσης, είναι η ανάπτυξη μίας τέτοιας κουλτούρας.


• Τεχνολογία: κλειδί εφαρμογής διοίκησης γνώσης. – Καθιστά δυνατή τη γρήγορη αναζήτηση, πρόσβαση

και ανάκτηση της πληροφορίας και υποστηρίζει τη συνεργασία και επικοινωνία μεταξύ των μελών ενός οργανισμού.

– Αποτελεί μόνο ένα εργαλείο της διοίκησης γνώσης και όχι την ύστατη λύση.

• Στρατηγική και Σκοπός: – μία ξεκάθαρη και καλά σχεδιασμένη στρατηγική

αποτελεί το μέσο, που θα οδηγήσει τη διοίκηση γνώσης στην επιτυχία.

– Η στρατηγική διοίκησης γνώσης πρέπει να ευθυγραμμιστεί ή να ενσωματωθεί με την επιχειρησιακή στρατηγική.

Παράγοντες αξιοποίησης γνώσης:


• Μέτρηση: βάση για αξιολόγηση, σύγκριση, έλεγχο και βελτίωση της απόδοσης της διοίκησης γνώσης. – Εντοπίζει πρόοδο, τα οφέλη και την

αποτελεσματικότητα της διοίκησης γνώσης. • Οργανωσιακή Υποδομή: προϋποθέτει ανάθεση

ρόλων και δημιουργία ομάδων, που εκπληρώνουν συγκεκριμένες δραστηριότητες και είναι υπεύθυνες για λειτουργία του συστήματος διοίκησης γνώσης. – CKO (Chief Knowledge Officer) Υπεύθυνος

Διοίκησης Γνώσης: επιβλέπει και καθοδηγεί δραστηριότητες για την επιτυχή εφαρμογή του συστήματος διοίκησης γνώσης.



• Διαδικασίες και Δραστηριότητες: 4 στάδια της διοίκησης γνώσης: δημιουργία, κωδικοποίηση, μεταφορά, εφαρμογή. – Κυρία για τη δημιουργία επιτυχημένης

“knowledge-based” επιχείρησης. – Οργανισμοί να υιοθετήσουν μία διαδικαστική

προσέγγιση (process-based view) για τη διοίκηση γνώσης.



• Κίνητρα και Ενίσχυσή τους: ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες είναι η θέσπιση των κατάλληλων κινήτρων και ανταμοιβών για την ενθάρρυνση των ατόμων να μοιραστούν και να εφαρμόσουν τη γνώση. – Η παροχή κινήτρων στους εργαζομένους συμβάλλει

στην τόνωση και ενίσχυση θετικής συμπεριφοράς και κουλτούρας που απαιτούνται για την αποτελεσματική διοίκησης γνώσης.



• Πόροι: η επιτυχημένη εφαρμογή διοίκησης γνώσης στηρίζεται στους διαθέσιμους πόρους της επιχείρησης. – Οικονομικοί, ανθρώπινοι πόροι και χρόνος

απαιτούνται για την επένδυση σε ένα σύστημα διοίκησης γνώσης.

– Ιδιαίτερα για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, οι οποίες διαθέτουν περιορισμένους πόρους, η σωστή διαχείριση των πόρων τους για την επίτευξη αποτελεσματική διοίκησης γνώσης αποτελεί πρόκληση και κρίσιμη διαδικασία.



• Εκπαίδευση και Επιμόρφωση: • αποτελούν έναν άλλο σημαντικό παράγοντα

για την επιτυχία της διοίκησης γνώσης. – Τα μέλη της επιχειρήσεις θα πρέπει να γνωρίζουν

την ανάγκη για τη διοίκηση της γνώσης και να την αναγνωρίζουν ως βασικό «κλειδί» για τη βιωσιμότητα της επιχείρησης.

– Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μέσω της εκπαίδευσης, καθώς επίσης συμβάλλει στην ανάπτυξη κοινής γλώσσας και αντίληψης για τις αρχές και την έννοια που διέπουν τη διοίκηση γνώσης.



• Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων: • αποτελεί ένα πολυσυζητημένο θέμα στη

βιβλιογραφία και η αξία της για τη διοίκηση γνώσης έχει κοινώς αναγνωριστεί. – Η κύρια έμφαση δίνεται στην στελέχωση, ανάπτυξη

και διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού. – Εργαζόμενοι με τις απαραίτητες δεξιότητες, με

θετική τάση για δημιουργία και ανταλλαγή γνώσης, η συνεχής ανάπτυξή τους και η παροχή κινήτρων και ευκαιριών, αποτελούν κρίσιμους παράγοντες για την εφαρμογή μίας επιτυχημένης στρατηγικής διοίκησης γνώσης (Wong, 2005).



Ιδιοκτησία και Διοίκηση • Οι ΔΣ των ΜΜΕ είναι οι ιδιοκτήτες, που

επιβλέπουν όλες τις λειτουργίες και λήψη αποφάσεων: συγκεντρωτική και.

• Λιγότερα επίπεδα διοίκησης και λήψης αποφάσεων.

• Διευθυντές βρίσκονται σε άμεση επαφή με τις καθημερινές λειτουργίες και έχουν πλήρη ορατότητα της επιχείρησης.

• Βαθύτερη και ευρύτερη αντίληψη των γνωστικών θεμάτων

• Είναι σε θέση να αξιολογήσουν τη σημαντικότητα εφαρμογής διοίκησης γνώσης.

• Μπορούν να αποτελέσουν παράδειγμα συμπεριφοράς για τη δημιουργία, διάχυση και εφαρμογή γνώσης.


Ιδιοκτησία και Διοίκηση • Είναι δύσκολο για ΜΜΕ επιχειρηματίες να

αναγνωρίσουν την ανάγκη για διοίκηση γνώσης. • Απορροφημένοι από ενασχόλησή τους με

καθημερινές λειτουργίες, εις βάρος άλλων σημαντικών θεμάτων.

• Παλεύουν για επίλυση προβλημάτων για επιβίωση.

• Έχουν ελάχιστο χρόνο για στρατηγικά θέματα.• Οι ΜΜΕ επιχειρηματίες στερείται ικανοτήτων

διοίκησης, γιατί η τυπική μόρφωσή στη διοίκηση είναι ελάχιστη.

• Υπάρχουν αμφιβολίες για το βαθμό στον οποίο αντιλαμβάνονται την έννοια της διοίκησης γνώσης, την ανάγκη για εφαρμογή της και τους τρόπους επίτευξης


Δομή • ΜΜΕ: πλεονέκτημα απλή, επίπεδη, μη σύνθετης

δομής. • Εφαρμογή πρακτικών διοίκησης γνώσης και

ενσωμάτωση αλλαγών, διευκολύνεται και επιταχύνεται.

• Γραμμή επικοινωνίας: μικρότερη και άμεση. • Μειονεκτήματα: χαμηλός βαθμός εξειδίκευσης. • Εργαζόμενοι απασχολούνται σε πολλές

δραστηριότητες, με αποτέλεσμα να έχουν γενικευμένες γνώσεις.

• Έλλειψη αντίληψης συγκεκριμένης διαδικασίας. • Εφαρμογή διοίκησης γνώσης απαιτεί βαθειά

κατανόηση των διαδικασιών της από τα άτομα, ώστε να εκτελέσουν και εφαρμόσουν τις απαιτούμενες λειτουργίες της.

• Η ευρύτερη γενικευμένη λειτουργική δομή, μπορεί να οδηγήσει σε ανεπαρκή εξειδίκευση στην εφαρμογή διοίκησης γνώσης


Κουλτούρα και Συμπεριφορά • Μικρός αριθμός εργαζομένων και ενιαία εταιρική

νοοτροπία, κάνουν την επιχείρηση ως μία οντότητα και όχι ως μία τμηματική ή λειτουργική οντότητα.

• Προσφέρει στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις ισχυρά θεμέλια για αλλαγή, όπως η εφαρμογή διοίκησης γνώσης.

• Οι εργαζόμενοι μπορεί να αντιληφθούν ευκολότερα τους στόχους από την εφαρμογή διοίκησης γνώσης

• Η κουλτούρα επηρεάζεται από προσωπικότητα ιδιοκτήτη.

• Αν με προσωπικότητα που συσσωρεύει τη γνώση, ελέγχει κάθε λειτουργία της επιχείρησης, δεν εμπνέει εμπιστοσύνη και τιμωρεί τα λάθη, αποτελεί εμπόδιο στη θεμελίωση ενός φιλικού περιβάλλοντος γνώσης.

• Επομένως, ο ιδιοκτήτης/ επιχειρηματίας ενδέχεται να είναι και το βασικότερο εμπόδιο στην επίτευξη της διοίκησης γνώσης (Wong and Aspinwall, 2004).


Συστήματα και Διαδικασίες • ΜΜΕ έχουν απλά συστήματα και διαδικασίες. • Συστήματά ανθρωποκεντρικά και διαδικασίες

ευέλικτες και προσαρμόσιμες στις αλλαγές. • Οι δραστηριότητες και λειτουργίες διέπονται

από άτυπους κανόνες και διαδικασίες. • Λιγότερη επισημοποίηση και τυποποίηση στις

διαδικασίες αναστείλει εφαρμογή συστήματος διοίκησης γνώσης.

• ΜΜΕ μπορεί να αντισταθούν στην εισαγωγή ενός κανονιστικού προγράμματος διοίκησης γνώσης.

• Εργαζόμενοι: απροθυμία στη συλλογή και αποθήκευση της γνώσης τους σε τυπική μορφή και η ανταλλαγή γνώσης να διεξαχθεί αμεθόδευτα και ανοργάνωτα.

• Έλλειψη τυπικών διαδικασιών αναστείλει αποτελεσματική λειτουργία ενός συστήματος διοίκησης γνώσης, ακόμη και εάν εφαρμόζεται


Ανθρώπινοι Πόροι • ΜΜΕ απασχολούν λιγότερους εργαζομένους, είναι ευκολότερη

η υποκίνησή τους και εφαρμογή αλλαγής. • Εργαζόμενοι γνωρίζονται και αυξάνει την υποστήριξη της

διοίκησης γνώσης. • Συνεργασία καλή και διευκολύνεται η οργάνωση της διοίκησης

γνώσης • Λίγοι εργαζόμενοι σημαίνει ότι η ανάθεση πολλαπλών νέων

ρόλων και αρμοδιοτήτων για διοίκηση γνώσης θα αποβεί λιγότερο πρακτική.

• ΜΜΕ έχουν έλλειψη προσωπικού ανώτατης εκπαίδευσης ή εξειδίκευσης για την υλοποίηση ενός τέτοιου προγράμματος.

• ΜΜΕ δεν διαθέτουν προσωπικό με τις κατάλληλες πληροφοριακές και επικοινωνιακές τεχνολογικές δεξιότητες.

• Επενδύουν λιγότερο στην εκπαίδευση των εργαζομένων λόγω μειωμένης οικονομικής δυνατότητας.

• Η έλλειψη παιδείας μπορεί να οδηγήσει σε εργαζομένους που δεν διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες για να διαχειριστούν τη γνώση ή να χρησιμοποιήσουν ένα σύστημα διοίκησης γνώσης .


Δημιουργία

• Αποτελεσματικά– Επιλογή μεθόδων για υποστήριξη καινοτομίας,

σύλληψη γνώσης, υποστήριξη στρατηγικών• Με κέρδος

– Ελαχιστοποίηση κόστους για επαλήθευση και επικύρωση γνώσης

– Επενδύσεις με τη μέγιστη ωφέλεια για νέα γνώση

– Εξωτερίκευση της υποβόσκουσας γνώσης των εμπείρων (tacit) σε σαφώς εκφρασμένη με προϋπόθεση την εσωτερική ασφάλεια των εργαζομένων


Αξιοποίηση• Αποτελεσματικά

– Επιλογή μεθόδων για τη μετατροπή μεθόδων σε πρακτική

– Επιλογή του τρόπου εφαρμογής της γνώσης• Με κέρδος

– Καταλληλότερη επιλογή μεθόδων– Καλύτερη δυνατή χρήση της γνώσης


Βιβλιογραφία • Abram, S. (1997) “Post information age positioning for special librarians: is

knowledge management the answer?” Information Outlook, v.1, no.6, June• Boeri, R. J. & Hensel M.(1998) “Special librarians and enterprise knowledge

management,” Emedia, v.11, no. 4, • Broadbent, M. (1998). “The phenomenon of knowledge management: what does

it mean to the information profession?” Information Outlook, v.2, no.5, • Chase, R. L. (1998) “Knowledge navigators”, Information Outlook, v.2, no. 9. • Corcoran, M& Jones. R (1997) “Chief knowledge officers? Perceptions, pitfalls &

potential,” Information Outlook, v.1, no.6,• Cropley, J. (1998) “Knowledge management: a dilemma,” Business Information

Review, v.15, no.1. • Davenport, T. & Prusak L (1998). Working knowledge: how organizations manage

what they know. Boston, Harvard Business School Press. • Davenport, T. H. “Some principles of knowledge management,” διαθέσιμο στις 22-

8-00: http://www.bus.utexas.edu/kman/kmprin.htm • Dillon, M. (1999) “Knowledge management opportunities for libraries and

universities,” Intenational Summer School on the Digital Library, Tilburg• DiMattia, S & Oder. N (1997) “Knowledge management: hope, hype, or harbinger?”

Library Journal, v.122, no.15.


Βιβλιογραφία • Kennedy, ML (1997). “Building blocks for knowledge management at Digital

Equipment Corporation: the WebLibrary,” Information Outlook, v.1, no.6,. • Lettis, L. (1999) “Be proactive: communicate your worth to management!”

Information Outlook, v.3, no.1• Perez, E. (1999) “Knowledge management in the library - not,” Database, v.22,. • Steele, NO. (1997) “Corporate makeover: UTC revamps its library,” Library Journal, • Stoker, D. (1999) “Wanted - an innovative and visionary evidence based knowledge

management librarian,” Journal of Librarianship and Information Science,. • Horibe, (1999). Managing knowledge workers: new skills and attitudes to unlock

the intellectual capital in your organization. Toronto, John Wiley & Sons. • Klein, D A. (1998). The strategic management of intellectual capital. Boston,

Butterworth-Heinemann. • Martin, W J. (2000) “Approaches to the measurement of the impact of knowledge

management programmes,” Journal of Information Science, v.26, no.1• Matarrazo, JM. & Connoly S (1999). Knowledge and special libraries. Boston,

Butterworth-Heinemann.

Consul vocational training, οργάνωση & διοίκηση...

Business

Transcript of Consul vocational training, οργάνωση & διοίκηση...