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LA MISIÓNDE ENCANTAR AL USUARIO

CONCESIONES

LOGÍSTICA EL LARGO VIAJE DE UN

ROTOR HASTA LA CENTRAL

REPÚBLICA DOMINICANA LA SEGURIDAD

EN EL TRABAJO BATE RÉCORDS

π Maria Cláudia Lopes con la hija, Ana Catarina (a la izquierda), y Maria Eduarda Marques con la hija, Valentina, en el Estadio Maracaná, en Río de Janeiro

171 | A

ÑO

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R.A

BR

20

14

Integran la Organización Odebrecht:

Negocios

Odebrecht Engenharia IndustrialOdebrecht Infraestrutura – BrasilOdebrecht Infraestrutura – África, Emirados Árabes

e PortugalOdebrecht Infraestrutura – América LatinaOdebrecht Realizações ImobiliáriasOdebrecht AmbientalOdebrecht LatinvestOdebrecht Óleo e GásOdebrecht PropertiesOdebrecht TransPortBraskemEstaleiro Enseada do ParaguaçuOdebrecht AgroindustrialOdebrecht Defesa e Tecnologia

Inversiones

Odebrecht Energias BrasilOdebrecht Africa FundOdebrecht Latin Fund

Empresas Auxiliares

Odebrecht Comercializadora de EnergiaOdebrecht Corretora de SegurosOdebrecht PrevidênciaOdebrecht Engenharia de ProjetosOdebrecht Serviços de Exportação

Acción Social

Fundación Odebrecht

RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN

EMPRESARIAL EN ODEBRECHT S.A.

Sérgio Bourroul

RESPONSABLE DE PROGRAMAS

EDITORIALES EN ODEBRECHT S.A.

Karolina Gutiez

COORDINACIÓN EDITORIAL

Versal Editores Editor José Enrique BarreiroEditor Ejecutivo Cláudio Lovato Filho Editora de Fotografía Holanda CavalcantiArte y Producción Gráfica Rogério Nunes

Versión Gloria Rodríguez y Maria da Gloria Lampreia Coordinación y Edición Electrónica en español

Maria Celia Alves Olivieri

Tiraje: 2.153 ejemplares Preimpresión e Impresión: Ipsis

Redacción: Rio de Janeiro (55) 21 2239-4023São Paulo (55) 11 3641-4743correo electrónico: versal@versal.com.br

También puedes leer la revista Odebrecht Informa en:��@ek\ie\k#�\e�\c�j`k`f�n\Y�nnn%f[\Yi\Z_k`e]fidX%Zfd%

br, donde puedes acceder a videos y otros reportajes;��`GX[#�[\jZXi^Xe[f�^iXkl`kXd\ek\�cX�Xgc`ZXZ`�e�

Revista Odebrecht en App Store.

En estas ciudades,tú viajas en metro con nosotros.

Odebrecht contribuye para aumentar

la movilidad urbana en diversas

ciudades del mundo. A través de

obras que materializan el sueño de

Clientes y de proyectos desarrollados

en el sector de transportes,

empresas de Odebrecht ayudan a

ciudades y países a crecer y a que

millones de personas tengan una

mejor calidad de vida.

E D I T O R I A L

2

Alo largo de su trayectoria de siete décadas, Odebrecht

nunca estuvo, como ahora, tan cerca de los usuarios directos de los proyectos que realiza. Viviendo un momento de fuerte expansión en el sector de concesiones, la Organización tiene ahora, la oportunidad de, literalmente, mirar a los ojos de los beneficiarios finales de su actuación. Presentes en la operación y administración de carreteras, estadios deportivos, servicios de suministro de agua y saneamiento, entre otros segmentos, los equipos van al encuentro de aquellos que dan un sentido más noble al concepto de atención con calidad.¿Cómo ocurre esa relación directa? ¿Cómo se capacitan los equipos de la Organización para trabajar con ese nuevo cliente? ¿Y cómo se concreta la sinergia entre las concesionarias y las empresas que no actúan, necesariamente, de forma directa en esa esfera de negocios? Encontrarás las respuestas a estas preguntas en el reportaje especial de esta edición de Odebretch Informa.

EL DESAFÍO DE LA RELACIÓN DIRECTA

En Brasil, la participación en proyectos de concesión permite que Odebrecht contribuya para la solución de los grandes atascos de la infraestructura de transportes y logística, que no acompañó el ritmo de crecimiento del país. Todavía existe mucha demanda para atender. El Gobierno Federal entiende que el sector privado tiene un papel importante en ese escenario. La Organización hace su parte y seguirá haciéndola. Al sumar su experiencia y capacitación en ingeniería y construcción a su ya establecida tradición en proyectos ejecutados mediante concesiones y Participaciones Público Privadas (PPPs), Odebrecht reafirma - en Brasil y en otros países como Perú y Colombia – su compromiso de estar donde su presencia es más necesaria, respondiendo, así, a las demandas del poder público y, de forma más amplia, de las sociedades a las que se propone servir.

Disfruta la lectura. ]

3Odebrecht informa

π Centro de Control Operacional de la Concesionaria Rota das Bandeiras, en el interior de São Paulo

D E S T A Q U E S

4

La relación directa con el cliente final desafía y motiva a

los equipos de Odebrecht que actúan en concesiones

Foto de Américo Vermelho

PORTADA

Concesiones

06

En República Dominicana la cultura de la prevención bate

récords de tiempo sin accidentes

TRABAJO SEGURO

54 63

72

Padres e hijos que trabajan juntos

transforman el sitio de obras en

segundo hogar en Ecuador

EN FAMILIA

47

COMBUSTIBLESArgentina avanza en la fabricación

de productos premium

CIUDADANÍAEn el Bajo Sur, IDC supera las 350

mil atenciones en 2013

5Odebrecht informa

Una charla con Belkis,

Otimário, Marcos y Maurício

GENTE

70

PAÍS SOSTENIBLELos esfuerzos de Angola en

vivienda, capacitación profesional y

en otras áreas fundamentales

60

GIGANTE EN CAMINOEl transporte de un rotor de 267

toneladas, de Taubaté (SP) hasta la

Usina Hidroeléctrica Teles Pires

66

Paulo Cesena y el arte del buen

relacionamiento con el usuario final

de las concesiones

João Borba escribe sobre la vocación de

hacer lo diferente para atender mejor

ENTREVISTA

ARGUMENTO

50

46

6

C A P A

EL CAMINO HASTA EL CLIENTE EQUIPOS DE LAS CONCESIONARIAS DE ODEBRECHT VIVEN EL DIARIO Y TRANSFORMADOR DESAFÍO DE RELACIONARSE DIRECTAMENTE CON LOS USUARIOS

π IIRSA Norte, en Perú: mejoras en la carretera permitió triplicar el área plantada de palmito

P O R T A D A

7Odebrecht informa

C o n c e s i o n e s

88

Aquí está presente la historia de Ana Lidia Borba. Una brillante triatleta que por poco no perdió

la vida en un accidente automovilístico y hoy retorna a las competencias de alto nivel, estimulada

y agradecida. La historia de Janaina Pedrosa Dias, vicedirectora de una escuela pública en Belo

Horizonte, también está aquí. Ella vive días de intensa satisfacción porque puede dedicar más

tiempo a la educación de los niños. Y también está la historia de Maria Aparecida de Jesus,

que vive en Cachoeiro de Itapemirim (ES), y ahora puede realizar las tareas domésticas más

fácilmente, con más alegría. Pero no es solo eso. Asimismo están las historias de Maria Eduarda

Marques, Maria Cláudia Lopes, Dilsa Vasconcelos y Thiago Mascarenhas, hinchas apasionados

por sus clubes y que, en Maracaná, en Itaipava Arena Pernambuco y en Itaipava Arena Fonte Nova,

logran disfrutar, con confort y seguridad, todo el placer que les brinda el fútbol. Eso y mucho más

es lo que encontrarás en este reportaje especial sobre concesiones, que comienza en la página

a continuación. Son anécdotas, sí, de buenas negociaciones, pero, sobre todo, son relatos de

soluciones de vida; ecuaciones donde el resultado final es la atención cualificada del beneficiario

directo de los servicios, es decir, el usuario, ese personaje que eres tú, que somos todos nosotros.

Por lo tanto, en las páginas a seguir, prepárate para leer, también, un poco de tu historia.

π Equipo de Rota das Bandeiras en la carretera: la flota de la concesionaria incluye siete ambulancias

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9Odebrecht informa

EL DIFERENCIAL DE LA SINTONÍA

En 1995, Fernando Goes llegaba a Limeira (SP) para participar de un desafío inédito en un nuevo seg-mento de negocio: liderar el programa de Calidad de la primera concesión de saneamiento de Brasil. “Contratos de concesión en el país eran novedad, así como la actuación de la Organización en sanea-miento. Las inversiones y la administración pasaron a ser de largo plazo”, afirma. Fueron cuatro años en la ciudad, período durante el que ejerció los cargos de Gerente Administrativo Financiero y Director

General. “Lo que más me motiva es que nuestro tra-bajo cambia la vida de las comunidades donde esta-mos insertos”.

Fernando Goes apoyó la creación de Foz do Brasil, actual Odebrecht Ambiental, en 2007. Su conoci-miento en saneamiento y en concesiones se desa-rrolló en la práctica y con la presencia decisiva de lí-deres como Geraldo Villin, Paulo Welzel, João Borba y Fernando Reis. “Ellos trasmitieron sus experien-cias en la Educación por el Trabajo”. Los estudios y

π Fernando Goes: cambios en la vida de la comunidad

Texto Fabiana Cabral

Rogé

rio R

eis

INTEGRACIÓN DE GENERACIONES SE DESTACA EN ODEBRECHT TRANSPORT

10

conquistas de Rio das Ostras y Foz Aguas 5, en Río de Janeiro, y Cachoeiro de Itapemirm, en Espírito Santo, también contaron con su apoyo.

Pasados tres años, sustituyó el “m3/s” por “pasajeros/km”. Pasó a integrar el equipo de Odebrecht TransPort, asumiendo el liderazgo de la Concesionaria Via Rio (formada por Odebrecht TransPort, Invepar y CCR), responsable de la opera-ción de la TransOlímpica, vía expresa que conectará la Zona Oeste a la Zona Norte de Río de Janeiro.

“Al inicio del proyecto, contamos con el apo-yo de las concesionarias Bahia Norte, a través de Ricardo Ribeiro, y Rota das Bandeiras, con Luiz Cesar Costa”, resalta Fernando Goes. Con una ex-tensión de 13 km, la TransOlímpica está siendo

C o n c e s i o n e s

ejecutada por el Consorcio Constructor TransRio (Odebrecht Infraestrutura, Andrade Gutierrez, OAS y Camargo Corrêa) y su finalización está pre-vista para abril de 2016.

“Con las crecientes inversiones de la Organización en concesiones, los Negocios pasaron a integrar per-sonas con experiencia en el área, y ellas, a su vez, contribuyen para la formación de una nueva gene-ración, que nace y se capacita en Odebrecht”, dice Fernando Goes.

Aprendizaje a lo largo del tiempo

Júlio Perdigão ingresó en el mundo de las Participaciones Público-Privadas (PPPs) y concesio-nes cuando la ley brasileña que regula el tema había

π Júlio Perdigão: potenciar las cualidades individuales

Gu

ilher

me

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ez

11Odebrecht informa

sido recientemente promulgada, actuando en el proyec-to de desarrollo agropecuario Codeverde, en el Río San Francisco. “En proyectos de concesión, con operación de 20 y 35 años, nuestra responsabilidad con las co-munidades tiene mayor amplitud. El Espíritu de Servir es más intenso y necesita continuidad”. Él estuvo pre-sente desde los estudios hasta la firma del contrato de la actual Itaipava Arena Pernambuco y de la implan-tación de la Concesionaria Rota dos Coqueiros. En la Rota do Atlántico, también en Pernambuco, “comenzó el proyecto de cero”, hasta el inicio de su implementa-ción y, bajo el liderazgo de Renato Mello, Director de Carreteras en Odebrecht TransPort, desarrolló progra-mas de PPPs de rutas en diversos estados brasileños.

“En 18 años de Organización, tuve suerte de estar próximo a líderes formadores, que potenciaron mis

cualidades. Norberto Odebrecht me enseñó a tomar mis propias decisiones, en la búsqueda de lo que es correcto, João Pacífico me mostró cómo ser más pa-ciente y Renato Mello contribuyó en el relaciona-miento con socios, en la comunicación clara y trans-parente”, destaca.

A fines de 2013, Júlio Perdigão asumió el liderazgo de Rota das Bandeiras, concesionaria que administra el Corredor Don Pedro, en el interior paulista. “Rota das Bandeiras, marco del retorno de Odebrecht a las concesiones viales, se conquistó hace cuatro años, pero aún tenemos mucho por madurar”, comenta. El principal desafío es equilibrar integrantes jóvenes y con más experiencia, formados o no dentro de la Organización: “Tuve buenos ejemplos de líderes y traspaso esa experiencia a mis equipos, basada en la disciplina, en el respeto y en la confianza”.

De generación a generación

Fernando Goes y Julio Perdigão fueron dos de los lí-deres que apoyaron a Gustavo Bacellar cuando este ingresó a Odebrecht TransPort. Desde hace dos años y medio en la Organización, llegó con el desafío de liderar los estudios de viabilidad, participar de la li-citación y conquistar la operación del VLT (Vehículo Liviano sobre Rieles) de Goiânia. Lo logró. “Fue un éxito trabajoso”. Según Gustavo, el hecho de que no existiera VLT en Brasil llevó a que el equipo también buscara conocimiento en tecnología en otros países. “Tuvimos la humildad de aprender a lo largo de la concepción del proyecto y eso nos estimuló a inter-cambiar experiencias”.

Según Gustavo Bacellar, existe en Odebrecht TransPort un ambiente muy estimulante de inter-cambio con líderes con más experiencia. Su primer líder fue Renato Mello y, a continuación, pasó a in-tegrar el equipo de Rodrigo Carnaúba, Director de Movilidad Urbana. “Fue el mejor inicio posible en Odebrecht. Tuve suerte”, refuerza, sonriendo.

En concesiones, una de las palabras clave es “se-lectividad”. “En Goiânia, el sistema de transporte en la región metropolitana está pensado de forma inte-grada, física y tarifaria, y los socios son los opera-dores de ómnibus”. Los desafíos pasan ahora por la implantación del VLT – mediante el consorcio cons-tructor conformado por Odebrecht Infraestrutura y Alstom – y por la formación de equipos para operar durante los próximos 33 años. “Equilibrar profesio-nales de diferentes generaciones será fundamental. Necesito de personas con experiencia que contri-buyan para la formación de jóvenes talentos”, resalta Gustavo Bacellar. ]

π Gustavo Bacellar: aprendizajes con líderes como

Goes y Perdigão

Rogé

rio R

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12

C o n c e s i o n e s

π Ana Lidia: “La precisión y la celeridad de la atención fueron esenciales para salvar mi vida y mi carrera de atleta”

13Odebrecht informa

VIDA QUE PREVALECE, VIDA QUE CONTINÚA

Texto João Marcondes | Foto Fred Chalub

Es el 3 de diciembre de 2009. Mañana soleada, tem-peratura fresca, clima ideal para la práctica de depor-tes. Eso, para los simples mortales. Para Ana Lídia Borba, de Goiás, una de las mejores triatletas del país, es apenas un día más de entrenamiento. Ella deja la cama temprano y de inmediato está en la ruta, en un tramo de la Carretera Don Pedro I entre Campinas y Itatiba (SP), montando su bicicleta y rodeada de ami-gos, también competidores.

Su mente no se dispersa, solo se enfoca en un nú-mero: “9 h, 38 min y 3 s”. Es el récord personal de su recorrido de Ironman, una de las modalidades depor-tivas más extenuantes que existen. Son 3.800 m de natación, 180 km de bicicleta y otros 42 km de corri-da. La prueba es la especialidad de Ana, el equivalente a nadar 76 veces la extensión de una piscina olímpi-ca, o pedalear de Piracicaba a São Paulo y rematar co-rriendo una maratón olímpica (sin parar).

Ana Lídia pedalea a 45 km/h en la banquina de la Don Pedro I y aprovecha el vacío (rueda a rueda) de la compañera que va adelante. Atrás, otro amigo, nova-to, aprovecha el vacío de su bike. De reojo, mira hacia atrás, para ver si está todo bien. Pero cuando se vuelve, un segundo de distracción y un toque en un “ojo de ga-to”. Ana intenta equilibrarse, pero termina cayendo en la pista. Un camión que viene en su dirección consigue frenar a tiempo. Mientras tanto, Ana va rodando hacia el carril de la izquierda. Con la frenada brusca del se-mirremolque, el automóvil que viene atrás, un Corsa sedán color plata, hace una rápida maniobra para no chocar y se va a la pista de la izquierda. Evita la coli-sión, pero encuentra a Ana tirada en el piso y no consi-gue desviar, atropellando a la triatleta.

Lo que sigue, ocurre muy rápido. Son las 10h26 de la mañana. Un telefonema de uno de los amigos a la con-cesionaria Rota das Bandeiras y, en apenas siete mi-nutos, un equipo de rescate está inmovilizando a Ana Lídia. El médico que la socorre en la carretera piensa rápido: no la llevará al hospital más próximo, como suele hacerse, sino al más equipado para un caso de es-tos. Veintinueve minutos después, ella está en manos de un equipo médico del Centro de Traumatología de la Unicamp (Universidad Estadual de Campinas).

La chica de 1,60 m y 47 kg tiene graves lesiones, la peor de ellas, la ruptura de la vejiga. Está con hemorra-gia interna y, además, se fracturó todas las costillas del lado izquierdo y cuatro del derecho. Tuvo dislocación de vértebras y la cadera triturada. Todo esto, solo para mencionar lo más grave.

UNA HISTORIA DE SUPERACIÓN,

COMPETENCIA Y GRATITUD

14

C o n c e s i o n e s

Pasaje de tiempo. En mayo de 2011, un año y medio des-pués del accidente, Ana Lídia está haciendo de nuevo una prueba de Ironman y completa el recorrido en 12 horas. ¿Milagro? La respuesta es: no. "La precisión y la rapidez de la atención fueron fundamentales para salvar mi vida y mi carrera de atleta", dice Ana, con convicción. Hoy ella vive en Florianópolis, la Meca del triatlon en Brasil. Y no solo volvió a competir, sino a hacerlo con alto desempeño: hoy, a los 29 años, es una de las tres mejores brasileñas en la modalidad. Bajó su tiempo para 10 h y 2 min, muy cerca de los números anteriores al accidente (que pretende superar en breve).

Um brevísimo resumen del proceso de recuperación: un mes en el CTI, tres cirugías, 12 transfusiones de sangre, cua-tro meses en silla de ruedas, ocho meses de muletas. "No pensaba si volvería a caminar. En realidad pensaba en volver a correr en nivel competitivo”, dice la chica de Goiás.

Motivo de orgullo

El médico que la atendió en la carretera es Rodrigo Carvalho. "En el momento fue decisivo llevarla al me-jor centro posible, la Unicamp. Es por eso que hoy ella

π De izquierda a derecha, Tiago Borges, Ediclei Rodrigues y José Cruvinel: capacitación continua de los rescatistas

todavía tiene rendimiento de alto desempeño”, dice él, que es Coordinador Médico de Rescate de la Rota das Bandeiras y cirujano en la universidad de Campinas.

"El mayor orgullo de la concesión es nuestro equi-po de seguridad", destaca Júlio Perdigão, Director-Presidente de Rota das Bandeiras y Director de Inversión de Odebrecht TransPort. "Tenemos con-ciencia de que actuamos con un nivel muy alto de responsabilidad, porque por aquí circulan más de 140 mil vehículos por día, más de medio millón de per-sonas diariamente. Nuestro objetivo es que nuestras carreteras sean cada vez más humanas y seguras."

Rota das Bandeiras representa, como señala Perdigão, el retorno de Odebrecht a las concesiones viarias, a inicios de 2009. Por eso, es emblemática y presenta el más alto estándar de excelencia, a partir de su Centro de Control Operacional (CCO), con 73 cámaras instaladas a lo largo de 297 km de carreteras en el interior de São Paulo. El CCO funciona 24 ho-ras y recibe llamadas de 448 teléfonos de emergencia (call boxes) instalados en las rutas que pasan por 17

15Odebrecht informa

municipios (el llamado Corredor Don Pedro). Para atender a los llamados, la Rota tiene ocho vehí-culos de inspección, siete de rescate (ambulan-cias), un CTI móvil, 10 guinches, dos camiones cisterna y cuatro bases de Servicio de Atención al Usuario (SAU).

Cuando se cumplan los 30 años de concesión, están previstas inversiones de R$ 2.700 millones, siempre apuntando a la prevención. De ese modo, el número de muertes y accidentes viene cayendo vertiginosamente. Entre 2010 y 2013, el núme-ro anual de muertes en la carretera cayó de 87 para 58 (33,4%). Y el de accidentes bajó de 3.107 a 2.687 (13,4%). "Tenemos lo mejor de la tecnología, pero nuestra mayor inversión es en el ser humano. Es él quien salva vidas”, dice Perdigão.

Inversión en la educación continua de rescatis-tas, como el trío José Cruvinel, médico de 31 años, Ediclei Rodrigues, enfermero de 34 años, y Tiago Borges, 28 años, bombero y conductor de ambulan-cia. "El trabajo aquí es un constante aprendizaje”, resume Cruvinel.

Antes de trabajar en Rota das Bandeiras, el enfer-mero Ediclei tuvo un llamado de "múltiplas víctimas" en otra autopista. Un ómnibus cayó en un barranco. Al llegar al local, el sintió el impacto de tener que es-coger qué víctimas atendería en primer lugar. "Hay códigos, protocolos, que indican quiénes son aquellos con mayor posibilidad de supervivencia." Él aspiró hondo y realizó su trabajo. "Hasta por la dificultad, decidí invertir en el estudio”, dice él, que se doctoró en el área de atención de emergencias.

"Muchos desisten en el primer día", comenta el conductor Tiago Borges. "Conducir una ambulancia exige mucha pericia. Pero lo más importante es pen-sar que hay alguien esperando por tu ayuda. Es ne-cesario extremar los cuidados”, dice. "Están los que nos ven como héroes, y eso se le sube a la cabeza a mucha gente", comenta el médico José Cruvinel. "Por eso, siempre tenemos que tener presente que somos seres humanos normales, pasibles de equivo-carnos. Solo de esa forma seguiremos rigurosamen-te los rígidos protocolos de seguridad y salvaremos más vidas”, argumenta. ]

ROTA DAS BAN D E I R ASMÁS DE MEDIO MILLÓN DE PERSONAS CIRCULAN DIARIAMENTE POR EL ÁREA DE LA CONCESIÓN

155.025inspecciones

102.436auxilios mecánicos

16.122atenciones

prehospitalarias

2.414atenciones con

camiones cisterna

NÚMEROS DE ATENCIONES DEL SAU – SERVICIO DE ATENCIÓN AL USUARIO(de abril de 2009 a diciembre de 2013)

PRIMEROS AUXILIOSEl tiempo de espera para la atención prehospitalaria es, en promedio, 2 minutos menos que el tiempo máximo previsto en el edicto de la concesión

8min

AUXILIO MECÁNICOTiempo promedio de 18 minutos, 12 menos que el máximo previsto en el edicto de la concesión

18min

392 milvehículos/día

73 CÁMARAS DE MONITOREO

448CALL BOXES

CENTRO DE CONTROL

OPERACIONAL (CCO)

integrantes contratados

de forma directa

592 + =profesionales

trabajando en empleos indirectos

968es el total

de oportunidades de trabajo generadas

1.560

es lo que se invertirá a lo largo de los 30 años de la concesión, en

obras de recuperación, conservación y modernización del Corredor Don

Pedro

R$ 2 .700MILLONES

Promedio de Volumen Diario (VDM) de la concesión

16

SONRISAS QUE DICEN TODO

Es la primera vez que Rozeli Rodrigues y Hosama Nascimento trabajan directamente atendiendo pú-blico, pero no tuvieron dificultades para aprender cómo solucionar cualquier situación. “La sonri-sa lo dice todo”, cuenta Hosama. “Desear ´buen día de trabajo` hace toda la diferencia”, comple-menta Rozeli. Con seguridad y tranquilidad, co-mienzan el día en las cabinas de recaudación de la Concesionaria Rota do Atlântico, empresa respon-sable de la administración del Complejo Logístico y Viario de Suape, en Pernambuco.

Detrás de esa naturalidad hubo todo un trabajo que involucró desde la elección del local de divulga-ción de las vacantes abiertas hasta la realización de una encuesta cualitativa con los integrantes para ve-rificar la reacción de los usuarios ante la operación. Cuidadosamente se generó en el equipo un senti-miento de orgullo con el nuevo emprendimiento.

El que pasa por los cinco puestos de peaje de la concesión advierte que existe un grupo de muje-res en el frente de atención. Fue una gran oportu-nidad para ellas, que no encontraron trabajo en la zona portuaria e industrial. “Percibimos también que, para muchos de los que están con nosotros, esta es la primera experiencia profesional”, explica Natalie Dowsley, Coordinadora del área de Personas de Rota do Atlântico. Tanto es así que un 55% de los integrantes se encuentran en la franja etaria en-tre 25 y 35 años.

Enfoque en las comunidades del entorno

La divulgación de las vacantes privilegió a las comu-nidades del entorno del puerto industrial, un trabajo realizado en conjunto con la asesoría socioambiental de Suape (el poder concedente) y líderes comunita-rios locales. Como en todo el Estado de Pernambuco había solo una concesión con puesto de peaje, el ma-terial desarrollado para presentar a la empresa y las funciones explicaba todo al detalle. “No existía la cul-tura del peaje en la región, por lo que reforzamos las informaciones sobre la empresa y el descriptivo de la tarea de las vacantes, explicando claramente que la empresa se haría cargo de toda la capacitación nece-saria”, cuenta Natalie.

C o n c e s i o n e s

π Hosama (a la izquierda) y Rozeli: bien entrenadas y estimuladas para atender a los usuarios con cordia

Texto Shirley Emerick | Foto Lia Lubambo/Lusco

EN PERNAMBUCO, UNA CUIDADOSA PREPARACIÓN

PARA ATENDER AL USUARIO

17Odebrecht informa

lidad y eficiencia

18

La capacitación se inició con bastante antelación respecto al comienzo de la atención al público, y ahí radica buena parte del secreto de la seguridad y de la tranquilidad de las dos agentes de recaudación. “El trabajo era nuevo, pero hicimos un entrenamiento donde experimentamos todo tipo de situación”, com-plementa Rozeli.

Los cursos fueron adecuados al perfil del grupo y abarcaron temas como calidad en la atención, normas de tránsito, inspección de tráfico, ética y conducta, en-tre otros. Las simulaciones reforzaron el paso a paso en la señalización, en caso de cualquier problema con los automóviles, y explicitaron además el punto central en un puesto de peaje: el cambio. Para eso, la concesionaria emitió monedas y billetes – de acuerdo a los modelos autorizados por el Banco Central – para que los agentes experimentaran el cotidiano financiero de la operación.

Otro factor de éxito en la atención fue la interacción con el usuario de la vía aun antes de la operación. Fue un período para entender las dudas, memorizar las orien-taciones de rutas más solicitadas y responder a pregun-tas más específicas sobre la concesión. “Los usuarios de los puestos de peaje tienen perfiles diferenciados, y los agentes están capacitados para atender a cada uno de ellos”, cuenta Wilson Ferreira, Gerente de Operaciones de Rota do Atlântico. Turista buscando el litoral sur de Pernambuco, transportador de carga para el puerto y viajero entre Paraíba y Alagoas son algunos de los perfi-les más frecuentes y que demandan informaciones adi-cionales por parte de los agentes.

Inversión en tecnología

A efectos de apoyar el trabajo en los puestos y ga-rantizar confort y seguridad al usuario en toda la

operación, se hace una permanente inversión en el parque tecnológico. Se instaló una red de fibra óptica para asegurar la trasmisión de las imáge-nes de las 120 cámaras presentes en los pues-tos de peaje y en los puntos más sensibles de la ruta. Ellas son monitoreadas 24 horas por día, siete días por semana, por el Centro de Control Operacional (CCO). Además, el usuario tiene a su disposición el sistema 0800, Hable con no-sotros, y comunicación de radio entre los agen-tes y operadores de pista. En este primero se-mestre de 2014, se integrarán al escenario de la vía cinco paneles de mensajes variados (PMV).

Ruyther Parente, Gerente de Sistemas y Equipamientos, estuvo al frente del proyecto y cuenta que el equipo que planeó y ejecutó y actualmente opera la parte tecnológica se desa-rrolló localmente. Y eso generó una ganancia en calidad. “Los ingenieros que actúan con la tec-nología implantada aquí están presentes desde el inicio, cuando diseñamos todo el sistema”, completa.

Atender al cliente con calidad y rapidez es la principal misión de los integrantes – y eso abarca desde la emisión del recibo del pea-je hasta la atención de incidentes en la ruta. Según Hosama Nascimento, saber escuchar, tratar con cordialidad y dar un poco de aten-ción son actitudes indispensables. “Siento que maduré en este nuevo trabajo”. El usuario ad-vierte ese efecto. Tanto es así, que el otro día un conductor le dijo: “¡Debe ser grato traba-jar con una sonrisa, ¿no?”. Hosama estuvo de acuerdo, sin dudas. ]

π Centro de Control Operacional de CRA: tecnología para garantizar la calidad y la rapidez de los servicios

C o n c e s i o n e s

19Odebrecht informa

MÁS TIEMPO PARA EDUCAR

Cuando se enteró que asumiría su función en una escuela administrada mediante una Participación Público Privada (PPP) Inova BH, la vicedirectora de la Unidad Municipal de Educación Inicial Belmonte, Janaina Pedrosa Dias, solo había oído hablar sobre los servi-cios brindados, pero ya se imaginaba que para ella sería un desahogo. Aunque el trabajo de la vicedirectora le siga exigiendo mucho, actual-mente Janaina sabe que su primera impresión era correcta. Muchas de las tareas que tendría en el área administrativa de la escuela, como

contratación y gestión del equipo de limpieza, mantenimiento y portería, fueron asumidas por la PPP, dejándole de ese modo más tiempo libre para dedicarse al plan pedagógico de la escuela.

A través de Inova BH, integrada por la Alcaldía de Belo Horizonte y Odebrecht Properties, se llevarán a cabo y se administrarán los servi-cios no pedagógicos (como mantenimiento de las instalaciones eléctricas y sanitarias, segu-ridad, limpieza, compra de materiales y equi-pamientos) de 37 unidades educacionales de Belo Horizonte. De estas, cinco son escuelas de

π Janaina Dias: más libertad para dedicarse al plan pedagógico de la escuela

Texto Stephanie Nogueira | Foto Eugênio Sávio

NUEVO MODELO LIBERA DOCENTES DE TAREAS NO PEDAGÓGICAS

20

Educación Primaria y 32 son unidades muni-cipales de Educación Inicial (Umeis). Al día de hoy, se entregaron cinco Umeis. Las directoras y maestras de esas escuelas ya experimentan los beneficios de la gestión privada, en razón de que pueden priorizar la enseñanza porque están li-beradas de los temas administrativos.

Una de las grandes diferencias de las escuelas que integran la PPP es la figura de la auxiliar administra-tiva, que coordina todo el trabajo del equipo respon-sable de los servicios no pedagógicos. La vicedirec-tora de la Umei Minaslândia, Anamaria Santos Silva, elogia la presencia de la auxiliar administrativa: “Para los encargados de la coordinación y dirección, es muy bueno tener a alguien que gestione, por ejem-plo, la limpieza y la portería”, afirma.

Según Anamaria, es más simple centralizar los temas en la auxiliar administrativa que repartir las tareas a cada una de las auxiliares de limpieza. Además de gestionar esos servicios, la auxiliar es-tá allí para anticipar problemas. Si advierte que una canilla está goteando, por ejemplo, puede llamar a mantenimiento, que se hará cargo del problema sin preocupar (y ocupar) a la directora.

Anamaria se sorprendió cuando asumió la direc-ción de la Umei Minaslândia. “No me imaginaba que habría una relación tan abierta y accesible”, admite. Destaca asimismo uno de los principales puntos po-sitivos de la PPP: la rapidez para resolver problemas. “Somos muy bien recibidos, y existe mucha celeri-dad para la búsqueda de soluciones”, dice Anamaria.

Relación de confianza

Es esa confianza y la garantía de un servicio de cali-dad que permite que la dirección esté tranquila pa-ra poder dedicarse al plan pedagógico de la escuela. La vicedirectora de la Umei Villa São João Batista, Letícia Araújo, que desempeña el cargo por prime-ra vez, sabe que enfrentará desafíos, sobre todo en relación a la burocracia inherente a los cargos de gestión, pero está convencida de que, con la PPP, se liberará de mucha burocracia y, por ello, tendrá más tiempo para dedicarse al ámbito pedagógico. “Soy del tipo de directora que le gusta estar cerca de los niños, no me gusta estar solo detrás de la mesa”, cuenta Letícia. Sin tener que preocuparse por los servicios no pedagógicos, Letícia tendrá mejores condiciones de llevarlo a la práctica.

Así como para la dirección de las escuelas, el desahogo en el área administrativa permi-te mayor dedicación al plan pedagógico, para las maestras de las Umeis los servicios brinda-dos por Inova BH permiten que el trabajo en las

π Viviane con la hija, Rebeca: “Estoy tranquila”

C o n c e s i o n e s

21Odebrecht informa

aulas se realice con mayor eficiencia. La docente de la Umei Minaslândia, Ivanete Alves, cree que el trabajo fluye mejor: “Hoy en día hay personas para colocar los baberos a los niños, en la sala, para lle-var y traer las comidas de los más chiquitos, para cambiar las sábanas de las cunas y las colchonetas. El trabajo del equipo es excelente y eso nos permite más tiempo para cuidar a los niños”, afirma.

Por otra parte, para los padres de los alumnos, lo que cuenta es la alegría y la buena disposi-ción que tienen los hijos de ir a la escuela. Taiane Aparecida, madre de Emanuele, alumna de la Umei Belmonte, está segura de que el trabajo que

allí se realiza es de excelente calidad: “A mi hija le gusta ir. Ayer me dijo: ´Que suerte que estoy yen-do, mamá`. Eso quiere decir que la están cuidan-do bien”, argumenta. Viviane Silva también confía de que su hija Rebeca, 3 años, alumna de la Umei Minaslândia, está bien cuidada: “Yo la dejo aquí y me siento tranquila para ir a buscar trabajo”, dice. Jaqueline Oliveira Lima, madre de Larissa, alumna de la Unidad de Educación Elos, también cree en los buenos servicios y en sus resultados: “Es bue-no para que ella crezca y aprenda a compartir. Y una puede estar tranquila, porque sabe que la van a cuidar bien”. ]

π Actividad en el aula en Umei Belmonte: más calidad en el trabajo pedagógico

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¡ME ENCANTA ESTAR AQUÍ!

Fue charlando en la playa, pocas horas antes de que empezara el partido, que las amigas Maria Eduarda Marques, hincha del Flamengo, y María Cláudia Lopes, del Fluminense decidieron: en la tarde de aquel sába-do, dejarían a sus maridos en casa e irían juntas, con las hijas de 5 años, Valentina y Ana Catarina, respec-tivamente, a asistir el clásico Fla-Flu en el estadio Maracaná. “El estadio está más seguro, tranquilo, or-ganizado, los baños están limpios. Todo quedó muy bien”, resumió Maria Eduarda. “Se transformó en un espacio agradable. Jamás iría al antiguo Maracaná con mi hija chica y sin mi marido”, dice María Cláudia.

La opinión de las amigas refleja lo que la mayoría de los hinchas ha dicho del nuevo Maracaná. Para 82%

Texto Ricardo Sangiovanni

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π Dilsa Vasconcelos y el hijo, Evencio: el placer de ver de cerca al club Náutico del alma

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EL BRASILEÑO DESCUBRE UNA

NUEVA MANERA DE VIVIR UNA

GRAN PASIÓN

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de los que frecuentan los partidos, el estadio está me-jor de lo que era. Y, para 94% de ellos, se convirtió en un buen lugar para llevar a la familia. Los datos son de una encuesta del instituto Datafolha encomendada por la concesionaria Maracaná, liderada por Odebrecht Properties, que administra el emprendimiento.

Grupos de amigos e hinchadas organizadas, con banderas e instrumentos musicales, siguen yendo a los partidos. “Pero el estadio dejó de ser aquel lugar res-tringido a las hinchadas tradicionales. También están yendo las madres y los niños. La nueva arquitectu-ra permitió que el estadio fuera más accesible, lo que atrae a otros tipos de público. Hasta hoy no tene-mos ningún registro de incidentes entre hinchadas”,

informa la analista de relacionamiento del Maracaná, Larissa Lunin, responsable de hospitalidad en las áreas de tribunas y palcos en Maracaná Más, un área con 1.600 lugares, aire acondicionado, buffet libre y ubica-ción cercana a la cancha.

Desde ese lugar Maria Eduarda, Maria Cláudia y las niñas asistieron al partido. Y Larissa pudo realizar el sueño de la pequeña Ana Catarina, de ingresar a la cancha con el equipo del Fluminense. “Nuestra misión es que cada partido sea el mejor de la vida del público. Entender las necesidades del cliente y ofrecer una rá-pida respuesta son los desafíos diarios de Larissa, 26 años, graduada en publicidad, proveniente del capital financiero. Ella comanda, en cada partido, desde octu-bre de 2013, un equipo de 25 promotores, que reciben y orientan al público. “Algunos han recibido obsequios de hinchas, expresando gratitud”.

La hinchada del Fluminense, dice Larissa, es la que lleva más niños al estadio. En el Maracaná Más, el abogado Orlando Pacheco Junior, 36 años, asistió con la esposa Katiucy, 35 años, y las hijas Amabile, 6 años, y María Eduarda, de 8 meses, al partido donde Fluminense le ganó a Flamengo por tres a cero. Buena recompensa para quien vino de Santa Catarina a pasar vacaciones en Río. Hay un local para cambiar los paña-les a los bebés, que es una gran ayuda. El acceso es más tranquilo. No traería a mi hija tan pequeña al antiguo Maracaná”.

Sin embargo, la antigua hinchada que va a las tri-bunas sigue yendo al estadio. Desde que se reabrió el Maracaná, en junio de 2013, el representante comercial, Cláudio Monnerat, 37 años, retomó la costumbre que cultivaba desde chico: ir al Maracaná con toda la fami-lia. “Voy prácticamente a todos los partidos, general-mente con mis dos hijos, de 8 y 5 años, y con mi padre, que tiene 63. Hasta septiembre, mi abuelo (que falleció el año pasado, a los 87 años) también iba”, cuenta.

La familia de socios hinchas de Flamengo suele asistir a los partidos en las butacas del sector norte in-ferior. Cuando va solo con amigos, Cláudio suele op-tar por el sector norte superior. Satisfecho con la se-guridad y la facilidad de acceso al estadio, él opina que los baños son la gran diferencia con repecto al antiguo Maracaná. “Antes, había pocos baños, simples, sucios. Hoy, es otro nivel”.

Otra buena novedad que él destaca es la presen-cia de orientadores de la hinchada por toda la parte interior del estadio, lo que evita que los hinchas asis-tan a los partidos todo el tiempo parados o perma-nezcan en áreas destinadas a la circulación. “No me molesta que las personas se levanten, griten, se ma-nifiesten, pero después de la jugada hay que sentarse de nuevo, para dejar que los demás vean al partido”,

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π La hinchada llena al Itaipava Arena Fonte Nova: confort y seguridad en todas las áreas del nuevo estadio

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25Odebrecht informa

argumenta Cláudio, que asegura: “En día de estadio lleno, la emoción de alentar a los jugadores en el nue-vo ’Maraca’ no le debe nada a la que se experimentaba en el viejo estadio”.

Debutante a los 83 años

Si la pequena Maria Eduarda fue al estadio por la primera vez a los 8 meses, la pensionista Dilsa Vasconcelos necesitó vivir más de 80 años para con-cretar la misma realización. Más precisamente, fue a los 83 años que tomó coraje para asistir al Náutico, su equipo del alma, en el estadio - la Itaipava Arena Pernambuco, también administrada por una concesio-naria de Odebrecht Properties.

Junto al hijo, Evencio, 49 años, ella asegura: "Si él viene conmigo, vengo a todos los domingos. Ya asis-tí a siete partidos.” Lo curioso es que doña Dilsa vive hace más de 40 años en Espinheiro, barrio próximo al estadio de los Aflitos, donde el Náutico jugaba an-tes de la Arena. "Allá yo no iba porque tenía miedo. Afuera del estadio había mucho tumulto, y acceder a la tribuna era difícil."

Doña Dilsa asistió al partido en un área especial pa-ra personas com movilidad reducida – son ocho áreas en todo el estadio. "También hay vans que traen a hin-chas con dificultades de locomoción, desde el estacio-namiento hasta los molinetes. El estadio es 100% ac-cesible", afirma Gabriela Leão, responsable por el área de atención al cliente.

Formada en Marketing, Gabriela, 29 años, trajo al estadio su experiencia de cinco años en producción de eventos. Antes de los partidos, le dice al equipo de al-rededor de 60 profesionales que coordina: "Somos los ojos de la Arena. No estamos aquí solo para decir don-de están los baños. Tenemos que recibir al cliente, te-ner paciencia, saber conversar." Una de sus funciones es dialogar con las hinchadas organizadas. "Les doy la bienvenida, bromeo, aviso que el objetivo es hinchar en paz. La devolución se observa en el comportamiento: hasta ahora, no hubo peleas."

La accesibilidad y la atmósfera pacífica hicieron con que el estudiante Arthur Cabral, 19 años, volviera a los partidos de su Náutico. En silla de ruedas desde niño, él preferia quedarse en casa antes que enfrentar el tu-multo en los dias de clásicos en los Aflitos. "Cuando era niño, mi padre me llevaba en la falda; pero fui cre-ciendo, y él ya no podía hacerlo. E incluso cuando iba a

π Gabriela y equipo: “Somos los ojos de la Arena”

π Larissa: comprensión de las necesidades y rápida respuesta

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los partidos en la silla de ruedas, tenía que salir mucho antes o mucho después del final del partido, para evitar el lío. Aquí, todo eso terminó."

Planeamiento de la seguridad

La tarea del analista de seguridad Bruno da Hora es la seguridad en la Itaipava Arena Fonte Nova, en Salvador, administrada por Fonte Nova Participações, empresa de Odebrecht Properties y de OAS Arenas. Responsable por integrar los equipos de seguridad privada –que actúan dentro del estadio- y la Policía Militar, Bruno, 30 años, aplica en la Arena todo el ba-gaje acumulado en 10 años elaborando mapas de riesgo para una empresa de transporte de valores.

Planificar la seguridad de un partido en una arena moderna requiere cálculos complejos, que toman en cuenta variables como cantidad de público esperada, rivalidad entre las hinchadas y hasta la posición de los equipos en la tabla. "Trabajando con transporte de valores, aprendi a hacer análisis de riesgo con mucha rapidez. Eso aqui es fundamental, porque el escenario puede cambiar en minutos." Bruno lidera equipes que, en partidos importantes, llegan a tener más de 350 personas y coordina también el monitoreo por video de 100% de las áreas internas y del entorno del esta-dio, hecho por 210 cámaras.

Es en este terreno protegido que actúa la analista de hospitalidad Laís Coelho: su tarea es garantizar el confort en las áreas de palcos y de la Lounge Premium,

que ofrece 2 mil lugares con visibilidad privilegiada de la cancha, buffet y parque infantil. Formada en hotele-ría en Miami, Estados Unidos, Laís, 24 años, encontró en la Arena su primera oportunidad de trabajo con re-gistro laboral. Ella lidera un equipo de 25 promotores, a los que acostumbra decir: "Nosotros queremos que el cliente recuerde que fue bien atendido y salga hablan-do bien de lo que vivió."

En enero, la Arena lanzó una promoción: por R$ 199 mensuales, los hinchas de Bahia –club que juega en el estadio– tienen derecho a asistir a todos los parti-dos del equipo en el Lounge Premium. El matrimonio Edgard y Roberta Távora adquirió el paquete y, junto con los hijos -Leonardo, 12 años, y Guilherme, 9, que pagan media entrada– no se pierden ningún partido. "Los niños pueden quedar ‘por ahí’, y nosotros no te-nemos por qué preocuparnos. Venir al estadio es uno de mis programas preferidos", contó Roberta en el dia en que vio al Bahia ganarle al CSA, de Alagoas, por uno a cero. Con lugar en el garaje del estadio, a la família le encanta ir a saludar a los atletas al final de los parti-dos. Y para quien cree que fue todo idea del marido, Roberta puntualiza: "Puedes escribir ahí que yo fui la primera mujer que compré asientos Premium para to-da la familia en la Fonte Nova".

Para el economista Thiago Mascarenhas, 30 años, hincha del Bahia, la oportunidad de frecuentar un es-tadio completamente nuevo, aunque localizado en el mismo lugar que el antiguo, donde vivió intensas

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Arthur: mejores condiciones para asistir a los partidos

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27Odebrecht informa

emociones, es lo más importante de todo. A pesar de los recuerdos de los tiempos de glorias vividas por el equipo en el viejo Fonte Nova, Thiago, hincha de tri-buna desde niño, prefiere la nueva Arena. “Los baños son excelentes, el trabajo de los promotores es efi-ciente, el estacionamiento es cómodo, de fácil acce-so. Al dia de hoy, es mucho más fácil llegar y salir del estadio”, observa.

Morador de Vila Laura, barrio del centro de Salvador próximo a la Arena, Thiago garantiza que, a partir del momento en que el árbitro pita el final del partido, demora 10 minutos para salir del estadio y llegar a su casa. “Antes, para evitar el tumulto de la salida, esperaba de 20 a 30 minutos para salir. Entre la caminata para llegar al automóvil, generalmente en algún estacionamiento irregular, y enfrentar el tránsi-to, demoraba entre 40 minutos y 1 hora para llegar a casa”, compara.

Thiago, que el año pasado fue a todos los partidos de Bahia en el Brasileirão, suele ir al estadio con los pa-dres o con la novia, y elige la tribuna inferior, sectores este u oeste, de donde consigue ver el partido más de cerca. Su madre, que en el pasado no iba a los partidos por temor de enfrentar la multitud, fue dos veces a la nueva Arena durante el año pasado. “No veo más pe-leas dentro del estadio. Puedo ir sin temores”, garantiza Thiago, para quien una forma de hinchar más “educa-da” no perjudica en lo más mínimo la emoción de asis-tir al partido desde la tribuna. ]

π Edgard y Roberta con los hijos, Leonardo (a la izquierda) y Guilherme: menos preocupación con los niños

π Laís: enfocada en la satisfacción de cada cliente

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SENSIBLES DIFERENCIAS

π Cachoeiro de Itapemirim, con el Río Itapemirim en primer plano: actualmente se atiende el 99,5% de las

residencias del municipio

Texto Cibelle Silva | Foto Holanda Cavalcanti

Lavar la ropa era una tarea muy incómoda en Cachoeiro de Itapemirim. “Casi no salía agua de las canillas. Y, mucho peor, la poca que salía era agua sucia. Era imposible lavar una ropa blanca”, recuerda Maria Aparecida de Jesus. Hoy, ella y los cerca de 200 mil habitantes de Cachoeiro de Itapemirim, en Espírito Santo, el municipio capixaba, viven una realidad muy distinta. El problema del suministro de agua se solu-cionó. “Ahora abro la canilla y confío en la calidad del agua. Lavo, enjuago y mis ropas están siempre muy blancas”, dice Maria Aparecida.

Cachoeiro fue uno de los primeros municipios brasileños que buscó una asociación con la iniciati-va privada para solucionar sus problemas de abaste-cimiento de agua y de recolección y tratamiento de líquidos residuales. Odebrecht Ambiental forma parte de esa gesta pionera desde 1998, cuando la Alcaldía

implementó el nuevo modelo en régimen de conce-sión. El contrato se extiende hasta 2048.

La concesión permitió una trasformación en la vi-da de la población. El suministro de agua tratada, con calidad internacional, alcanza actualmente un 99,5% de las residencias, y el porcentaje de inmuebles con saneamiento pasó del 5% al 95% en el área urbana del municipio. Estos números revelan que la alianza entre el poder público y la iniciativa privada en el sec-tor de saneamiento es una solución para la universali-zación del servicio en el país. Según el Instituto Trata Brasil, solo un 46,2% de la población brasileña tiene acceso al saneamiento. Si las inversiones en sanea-miento continúen al ritmo actual, solo en 2122 todos los brasileños tendrán acceso a ese servicio básico.

Según una encuesta realizada por el Instituto Brasileño de Opinión y Estadística (IBOPE) para

CALIDAD DEL SERVICIO DE AGUA Y SANEAMIENTO IMPACTA

COMUNIDADES DE TODO BRASIL

29Odebrecht informa

Odebrecht Ambiental, la importancia del tratamien-to y de la recolección de líquidos residuales todavía no es comprendida por buena parte de los brasile-ños. Muchos aún no asocian las deficiencias del ser-vicio de alcantarillado con problemas de salud. Poco se dice sobre saneamiento en Brasil. Lograr una re-lación más próxima con el que recibe el servicio ha sido una directriz en el día a día de las operaciones de Odebrecht Ambiental.

Reconocimiento por el servicio

Una de las estrategias de relacionamiento con los usuarios-clientes es conocer y capacitar a los mo-radores de la región que recibirá el servicio de agua o saneamiento. Ese trabajo se realiza de distintos modos, ya sea a través de visitas de estudiantes y moradores a las estaciones de tratamiento de agua y líquidos residuales, ya sea en charlas de educa-ción social y ambiental en escuelas públicas y en-cuentro con líderes comunitarios, entre otras ini-ciativas de la empresa.

Eso está ocurriendo en Brasilia Teimosa, co-munidad carenciada de Recife donde Odebrecht Ambiental pasó a responsabilizarse del saneamien-to, al servicio de Compesa (Compañía Pernambucana de Saneamiento), en julio de 2013. Se trata de una

concesión administrativa de 35 años, donde la em-presa es responsable de recuperar y operar todos los sistemas de saneamiento ya existentes en 14 municipios de la región metropolitana de Recife, además de la ciudad de Goiana, y ampliar de un 30% a 90% la recolección de líquidos residuales en toda la región, a efectos de garantizar un 100% del tratamiento para el volumen recolectado en un plazo de 12 años.

Reunidos en una plaza, Rita Lima y Melquisedec Soares da Silva, moradores de Brasilia Teimosa, ha-blan sobre el servicio prestado por el equipo de Odebrecht Ambiental en la comunidad. “Las perso-nas de la empresa hablan la lengua del pueblo. Nos brindaron materiales didácticos sobre saneamiento, orientaciones sobre descarte de basura, recorrieron todas las casas explicando todo el proceso que se realizaría en nuestra comunidad. Llegaron con hu-mildad y nos pidieron apoyo para replicar todo lo aprendido a nuestros familiares”, relata Rita.

Melquisedec destaca la capacitación de los profe-sionales y la calidad de la relación entre la empresa y los moradores. “La gran diferencia que observa-mos es la oportunidad que tenemos de interactuar. Los equipos de Odebrecht Ambiental nos escuchan y son humildes cuando nos piden ayuda sobre algún

π Maria Aparecida de Jesus: “Ahora tengo confianza en la calidad del agua”

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Conoce algunos números de la Fundación Getúlio

Vargas (FGV) que reiteran la importancia de la

universalización del saneamiento

30%Es la diferencia en el aprovechamiento escolar entre niños que tienen y los que no

tienen acceso al saneamiento básico

R$ 42 millonesEs lo que se ahorra por año con las internaciones que se evitan, sin

considerar el ahorro como consecuencia de

la reducción de la compra de

medicamentos y de los gastos de traslado

para consultas médicas

217 mil Es el número anual de trabajadores que necesitan ausentarse de sus

actividades debido a problemas

gastrointestinales vinculados a la falta

de saneamiento

18%Es el índice de valorización que un inmueble localizado en

una ciudad de porte medio

puede alcanzar al beneficiarse

integralmente con la cobertura

de saneamiento

25%menos de internaciones hospitalarias

65%de reducción de la mortalidad como

consecuencia de

infecciones

gastrointestinales

Por cada ausentismo se

pierden

17 horas de trabajo

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hecho histórico. Además de los equipamien-tos modernos que utilizan, conocen lo que hacen y, ante cualquier duda que tengamos, nos aclaran”.

En medio de la entrevista con el equipo de Odebrecht Informa, ellos ven un vehículo de mantenimiento de la empresa. “Aquel es Felipe, a quien ahora lo llamamos Fê. Él, Bruninho, Alexandre, Gilson, Celiane y otros ya son co-mo de nuestra familia”, dice Rita, sonriendo.

“Fê”, a quien se refieren, es Felipe Parente, Responsable de la Supervisión y Mantenimiento de las Redes de Odebrecht Ambiental. Ese inge-niero ambiental, de tan solo 24 años, es enfáti-co cuando se le pregunta sobre la relación que mantiene con los usuarios-clientes: “Nos con-quistan más que nosotros a ellos. Como dice la TEO (Tecnología Empresarial Odebrecht), la necesidad del cliente es lo que nos mantiene vi-vos. Por eso, traigo conmigo el espíritu de ser-vir para apoyarlos en lo que necesiten. Si el ser-vicio que les presto es de calidad, nuestra em-presa estará bien representada, reflejando una imagen positiva”.

π Estación de Tratamiento de Líquidos Residuales en Cachoeiro de Itapemirim: servicios de Odebrecht Ambiental en la

ciudad reciben amplio reconocimiento de la población

Del miedo a la satisfacción

Esa imagen que menciona Felipe, en Recife, la ad-vierte Osmar Ribeiro Rosa, 80 años, morador de Cachoeiro de Itapemirim. En chancletas, sentado en una silla en el patio de su casa, recibe al equi-po de Odebrecht Informa. Fundador de la entidad Grupo Beneficiente Princesa do Sul, Osmar relata su experiencia con la atención de los integrantes de Odebrecht Ambiental. “Fue un sábado. El sumidero se tapó, y yo y mi esposa nos asustamos. Creímos que pasaríamos todo el fin de semana con ese pro-blema. Llamamos al servicio de atención las 24 horas de la empresa y, en poco tiempo, vi el camión llegan-do a la puerta de mi casa”.

Según él, el equipo se identificó y, rápidamente, solucionó el problema. “Nos quedamos perplejos con la atención y el cariño. Por eso, quería entre-gar estas medallas de honor a los dos trabajadores. ¡Nosotros no hacemos esto con cualquier persona!”, explica Osmar. Él recibe a los técnicos sanitarios José Carlos de Andrade y Jamir Pereira, integrantes de Odebrecht Ambiental que prestaron el servicio y recibieron el homenaje del morador satisfecho. “Me siento honrado de recibir el cariño y la admiración de

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un cliente como el Sr. Osmar. En todas las atencio-nes, siempre buscamos escuchar al cliente y enten-der lo que podemos hacer para ayudarlo. Y, con acti-tudes como esta, advertimos que nuestra dedicación hace la diferencia”, dice José Carlos. Jamir reitera: “Esto demuestra la importancia del servicio prestado por Odebrecht Ambiental aquí en Cachoeiro”.

En Uruguaiana (RS), ciudad de la región fronteriza con Argentina, donde la concesión es completa (agua y saneamiento) y beneficia a más de 125 mil habitan-tes, la atención a los usuarios-clientes ganó un adi-cional. Además del local comercial, servicio 0800, sitio web y envío de SMSs para el registro y apertura

de llamados, se adoptó otra forma de contacto a tra-vés del laboratorio móvil. Se trata de un vehículo equipado con laboratorio que se traslada hasta don-de se encuentra la persona para esclarecer dudas y recolectar agua en más de 100 puntos de la ciudad, realizando 3.200 análisis mensuales para garantizar la calidad del agua en toda la red de distribución.

“Esa forma de actuación de nuestros Empresarios-Socios asegura que los usuarios de las concesiones de Odebrecht Ambiental, en los 11 estados donde es-tamos presentes, dispongan de la misma calidad de servicio y atención pautadas por nuestro espíritu de servir”, dice el Líder Empresarial Fernando Reis.” ]

π Integración en Brasilia Teimosa: a partir de la izquierda, el morador Melquisedec da Silva y los integrantes de Odebrecht

Ambiental Lilian Freire, Leonicy Lima y Felipe Parente, el Fê

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Esta es una de las ideas de Emílio Odebrecht,

Presidente del Consejo de Administración de

Odebrecht S.A., presentada en el libro Confiar

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acaba de ser publicada.

“ No existe empresa fuerte en un país débil.

Ni país fuerte con empresas débiles. ”

www.livrariacultura.com.br | www.travessa.com.br | www.corujabooks.com.br

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Uruguaiana, ciudad de Rio Grande do Sul con 130 mil habitantes localizada en la frontera con Argentina. Aquí, Odebrecht Ambiental es concesionaria de los servicios de agua y saneamiento, con contrato de 30 años y meta inicial de instalar en todas las residencias una red de colectores, interconectada al sistema de tra-tamiento de aguas residuales hasta 2016. “Iniciamos el trabajo en 2011, con el desafío de implantar casi 250 km de red en cuatro años”, relata Eduardo Frediani, Director de Concesión. Para cumplir el compromiso, se analiza-ron alternativas y tecnología de fácil aplicación y cali-dad asegurada, lo que brindó oportunidades a Braskem.

En Uruguaiana, se verifica actualmente un ejem-plo de las posibilidades de actuación de la compañía petroquímica de Odebrecht en concesiones y PPPs (Participaciones Público –Privadas) con la participación de otras empresas de la Organización.

EL PLÁSTICO ESTÁ EN EL ÁREA

Texto Thereza Martins

“Identificamos una oportunidad de ganar tiempo y eficiencia instalando pozos de visita de polietileno (PE)”, informa Frediani. En este caso, el plástico fue la opción elegida en lugar del cemento y la albañilería, que predominan en proyectos de saneamiento. Los pozos de visita son recipientes circulares, de 2 a 4 m de altu-ra, según el volumen de los líquidos residuales recolec-tado, que se utilizan para servicios de limpieza y man-tenimiento de la red. Frediani explica que, cuando se construyen con hormigón, la instalación de las piezas, obligatoria a cada 80 o al máximo 100 m, es una de las etapas más demoradas de la obra. “Es necesario casi un día y medio de trabajo para finalizar la instalación de un pozo de visita de hormigón, desde la apertura de la fosa hasta la colocación de la tapa, mientras que la opción en PE se realiza en hasta una hora, una vez que la pieza es industrializada y llega pronta al sitio de obras”.

π Integrante de PlastPrime en las instalaciones de la empresa, en Curitiba, con el producto innovador PlastFloor. En la

página al lado, colocación de la losa rellena con esferas BubbleDeck, en Taguatinga (arriba), e instalación de pozos de visita

en Uruguaiana: el plástico conquista su espacio en el sitio de obras

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PRODUCTOS DE BRASKEM ESTÁN PRESENTES

EN PROYECTOS DE CONCESIÓN Y PPPS

35Odebrecht informa

A ese diferencial se suman los atributos técni-cos chequeados y aprobados en laboratorio, tanto de Braskem, productora de la resina, como de la-boratorios independientes y también de Asperbras, fabricante de las piezas. “El polietileno no sufre la acción de bacterias y substancias químicas presen-tes en el sumidero doméstico, resiste a impactos y no se agrieta como el de hormigón, lo que evita escape de líquidos a la capa freática e infiltración de agua externa en la red”, afirma Jorge Alexandre da Silva, Coordinador de Proyectos de Desarrollo de Mercado PE, de Braskem. El nuevo pozo de visi-ta cumple con las normas técnicas de la Compañía de Saneamiento Básico del Estado de São Paulo (Sabesp), referencia para el sector. En Uruguaiana, se instalarán más de 4 mil unidades a lo largo de los 250 km de la red de colectores.

Tras casi cinco años de desarrollo tecnológico y pruebas de estructura, material, resistencia química, fí-sica y mecánica, el producto llegó al mercado en 2012 y hay un largo camino a recorrer hasta que sea plena-mente conocido y aceptado. Sin embargo, Asperbras, empresa fabricante de la pieza, con sede en Penápolis (SP), advierte buenas perspectivas a corto plazo. Tanto es así que está concluyendo una nueva planta industrial en Bahía para suministrar a los contratos en las regio-nes Norte y Nordeste.

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“Apenas un 50% de la población brasileña cuen-ta con servicio de saneamiento. Ese dato revela el po-tencial de mercado que vislumbramos”, afirma Vicente Silva, Director Técnico y Comercial de Saneamiento de Asperbras. “Estamos actuando para llevar información a las alcaldías y concesionarias, además de entrenar a los equipos responsables de la instalación de las piezas. Cuando están bien asentadas, pueden durar décadas”.

PPP en Río Claro

Productos fabricados con plástico de Braskem también se encuentran en las obras de saneamiento realizadas por Odebrecht Ambiental en Río Claro (SP), en un con-trato de PPP con la Alcaldía. Son 21 km de tuberías de polietileno de alta densidad (PEAD), material fabricado por la empresa Tigre, y utilizado como alternativa al hormigón y el acero galvanizado.

“El uso de PEAD en redes de alcantarillado es re-lativamente reciente y sustituye otros materiales de-bido a la facilidad de procesamiento y a las buenas propiedades mecánicas y químicas”, destaca Paula Violante, Directora de Concesión de Odebrecht Ambiental en Río Claro.

Ella explica que las tuberías de PEAD resisten a elevadas sobrecargas porque poseen la pared externa

corrugada (con surcos). Por otra parte, la pared interna, lisa, permite un rápido flujo del efluente. De esa forma, las tuberías pueden tener diámetros menores para el mismo drenaje, si se compara con las de hormigón. El hecho de que sea más liviana, lo que es una de las prin-cipales características del plástico, hace la diferencia en productividad en el transporte y en la instalación de las piezas, además de evitar el uso de equipamientos es-peciales para la colocación de los tubos.

“Esa agilidad en el manejo del material ha sido fundamental para la ejecución de las obras”, afirma Paula Violante. La implantación de la red de colec-tores para líquidos residuales con cañerias de PEAD se inició en 2013 y continúa en el año en curso. Las obras se ejecutan de norte a sur de la ciudad, pasan-do por el área urbana y en vías de intenso tránsi-to. “Como ese trabajo se realiza en una región den-samente poblada, buscamos utilizar materiales que nos garanticen calidad y, además, agilidad en la eje-cución de las obras”, explica Paula. Y los resultados han sido positivos. Más de la mitad de la nueva red, ya está instalada, y está previsto que los trabajos fi-nalicen en 2014, garantizando una importante con-quista para Río Claro: la universalización de los ser-vicios de saneamiento.

π Eduardo Frediani: ganar tiempo y eficiencia

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37Odebrecht informa

necesita conocer los beneficios del plástico y confiar en ellos. Para eso, realizamos charlas, incluso en uni-versidades, y advertimos que los profesionales están abiertos a la novedad, pero demandan más elemen-tos, como pruebas e informes”.

La presencia de distintas empresas de la Organización Odebrecht en un mismo ambiente de negocios propicia la generación de oportunidades para todos los eslabones de la cadena. La transversalidad se concreta a medida que los asociados se integran pa-ra servir mejor al cliente. Además de los dos casos de proyectos de saneamiento citados, la PPP Habitacional de Jardins Mangueiral, en Brasilia, es otro ejem-plo especialmente significativo: reunió a Odebrecht Realizações Imobiliárias, Braskem y PlastPrime, in-dustria de transformación del plástico, para agregar in-novación a la construcción civil.

En algunos condominios de la obra se utilizó el Plastfloor, una estructura de plástico con espacios

Nuevos negocios

En otro frente, el de la industria de la construcción civil, el plástico está conquistando espacio con solu-ciones basadas en avances tecnológicos y esfuerzos de desarrollo de mercado. Braskem actúa con este en-foque al buscar asociaciones en la cadena de la cons-trucción. Por un lado, sus clientes, que transforman resinas termoplásticas (polietilenos, polipropileno y PVC) en productos para el sector; del otro, proyectistas y constructores, que especifican el material que debe utilizarse en las obras. Esa aproximación ocurre tanto con profesionales del mercado como con integrantes de otras empresas de la Organización Odebrecht.

“Nuestro objetivo es acercar los dos eslabones de la cadena”, afirma Mônica Evangelista, Gerente de Desarrollo de Mercado en Construcción y Edificación para el Polipropileno. Destaca que las oportunidades para el plástico en el sector son múl-tiples, pero aún falta información. “El proyectista

π Paula Violante: destaque para las propiedades mecánicas y químicas del PEAD

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abiertos que, en ese proyecto, sustituyó el hormi-gón en áreas de estacionamiento y circulación de vehículos. “El PlastFloor se puede rellenar con cés-ped, gravilla o arena y es totalmente permeable, lo que facilita el drenaje del terreno”, informa Suelen Oliveira, Gerente de Marketing de PlastPrime, quien explica que en el Jardins Mangueiral, la es-tructura de plástico se rellenó con gravilla. En el proyecto se utilizaron 36 mil m2 de PlastFloor. La estructura se fabrica con polietileno de alta den-sidad y presenta beneficios, como facilidad para la instalación, elevada resistencia al peso, resistencia a los rayos UV y permeabilidad, requisito de sosteni-bilidad cada vez más valorado en construcciones y edificaciones.

Tejas de PVC

El contrato de PPP Inova BH, para la construc-ción y operación de 37 escuelas durante 20 años

en Belo Horizonte, es otro ejemplo de transver-salidad. Odebrecht Infraestrutura, Braskem y Precon, productora de tejas de PVC, agregaron valor al proyecto al proponer una solución con más durabilidad y de mantenimiento simple: las tejas de PVC.

Paulo Freire, Gerente de Cuentas PVC, expli-ca que la teja de PVC está ganando terreno frente a las de cerámica, metálicas y de fibrocemento. “Si se compara a la teja de fibrocemento, por ejemplo, la de PVC presenta más confort térmico, acústico, no hay pérdida en el transporte ni en la instalación, además de tener menor costo de mantenimiento”.

Precon, cuya sede está en Pedro Leopoldo (MG), construyó una nueva fábrica en Marechal Deodoro (AL), donde están las unidades de PVC de Braskem, con el objetivo de abastecer el mercado del Nordeste. La nueva fábrica entró en operación en enero de 2014.

π Suelen Oliveira: fácil instalación, elevada resistencia a la carga y permeabilidad son características del PlastFloor

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39Odebrecht informa

Tecnología BubbleDeck

El proyecto del Centro Administrativo del Distrito Federal (CADF) es la primera obra de gran en-vergadura que utiliza el sistema constructi-vo BubbleDeck. “En países europeos, mientras tanto, la tecnología de origen dinamarquesa es muy conocida y ya conquistó premios de inno-vación y sostenibilidad”, afirma Wlício Chaveiro Nascimento, Socio-Director de BubbleDeck Brasil.

La nueva tecnología utiliza esferas de polipropi-leno (PP) para reducir el peso de las losas, propor-cionando mayor agilidad, menor costo e impacto ambiental. “Las esferas de PP se insertan de forma uniforme entre dos mallas metálicas soldadas para ocupar espacio donde el hormigón no desempe-ña función estructural”, explica Marcelo Moreira,

Responsable del área Comercial del Consorcio Constructor del CADF, integrado por Odebrecht Infraestrutura y Via Engenharia. Con el uso de las esferas de PP, se reduce hasta un 35% el peso de las losas, lo que evita la utilización de vigas de acero para sustentación.

El Centro Administrativo está conformado por 16 edificios en un área construida de 182 mil m2 y cuenta con aproximadamente 161 mil m2 de pa-neles de BubbleDeck por día. Las piezas fueron fabricadas en una unidad instalada en el sitio de obras por el consorcio. El CADF será administrado por la Concesionaria del Centro Administrativo del Distrito Federal (Centrad), integrada por Odebrecht Properties y Vía Engenharia, en régi-men de PPP. ]

π Marcelo Moreira: reducción de hasta un 35% en el peso de las losas

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π Trabajador rural peruano con alpaca al costado de IIRSA Sur: conexión entre la sierra de Cusco y la frontera con Brasil, en Acre

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41Odebrecht informa

UNA MIRADA MÁS AMPLIATexto Eliana Simonetti

Candelaria Condori, vendedora ambulante de 45 años, y Victoria De La Cruz, ama de casa de 56, se conocen desde hace mucho tiempo, tanto, que ni siquiera saben decir cuánto. Ellas se encuentran casi a diario en una acera cerca del Puente Alipio Ponce, en la carretera Panamericana Sur, uno de los principales ejes de acceso a Lima. Actualmente, se reúnen para conversar en un área pavimentada, limpia, rodeada por un jardín de gramilla. Victoria, que toma el ómnibus allí, recuerda: Antes, esto aquí era el caos. Era un lugar peligroso, sin ilu-minación, sin pavimento. Los conductores esta-cionaban los vehículos en cualquier lugar, y para tomar el transporte público de pasajeros teníamos que correr y empujarnos mutuamente”. Candelaria complementa: “Además, había mugre por todas partes. Aparecían camiones descargando restos de materiales de demolición o hasta bolsas de resi-duos domiciliarios en el medio de la avenida”.

El “antes” al que las dos señoras se refieren es el período anterior a febrero de 2013. En aquel mes, la concesionaria Rutas del Lima comenzó a recoger toneladas de residuos, construyó pasarelas para pedestres, colocó en todas partes, señaliza-ción con mensajes educativos, instaló paradas de ómnibus e inició la recuperación de las áreas ver-des. A inicios de 2014, los moradores de la capital peruana ya podían sentir que algo positivo estaba ocurriendo en la periferia de la ciudad.

Rutas de Lima cuenta con la participación de Odebrecht Latinvest, que se dedica a concesio-nes de infraestructura de transportes y logística en América Latina (excepto Brasil), de Odebrecht Infraestrutura – América Latina y de un fondo de inversión en infraestructura administrado por Sigma, tradicional administradora de fondos de inversiones privados de Perú.

Para la Municipalidad Metropolitana de Lima, en tres años, Rutas de Lima reformará y moder-nizará los tres principales ejes de acceso a la ciu-dad: la Panamericana Norte, la Panamericana Sur y la Autopista Ramiro Prialé, en un total de 115 km de vías urbanas. De esta forma, integrará 23 distri-tos de la capital. La inversión estimada es de US$ 590 millones – cuyo financiamiento Odebrecht Latinvest deberá evaluará hasta julio. El retorno vendrá del peaje cobrado en las tres vías a lo largo del período de concesión: 30 años.

“Queremos viabilizar inversiones que generen oportunidades de obras de largo plazo. Buscamos

CONCENTRADA HOY EN PERÚ Y COLOMBIA,

ODEBRECHT LATINVEST PARTICIPA DE PROYECTOS

QUE PROPORCIONAN BENEFICIOS A LAS

COMUNIDADES QUE VAN MÁS ALLÁ DEL ÁMBITO DEL

ACTIVO ADMINISTRADO

42

C o n c e s i o n e s

sumar las competencias de la Organización, miti-gando riesgos y cualificando el proceso”, dice Jorge Barata, Director-Presidente de Latinvest.

Actualmente, Odebrecht Latinvest tiene activos en Perú y en Colombia, y estudia oportunidades pa-ra expandirse en México y Panamá, enfocado no solo en vías y carreteras, sino también en puertos, ductos, aeropuertos y líneas de metro. “Nuestro contacto di-recto con los usuarios nos permite ofrecer servicios compatibles con las necesidades. De esa forma, re-forzamos nuestro compromiso con los accionistas de invertir generando bienestar en las localidades”, afir-ma Barata.

IIRSA Norte

Hay un buen ejemplo de esa realidad: desde 1997, el Ministerio de Agricultura de Perú busca sustituir el cultivo de coca en la región de selva, en el Norte de Perú, y una alternativa es el cultivo de palmi-to. En 2003, se creó la Asociación de Productores de Palmito Alianza (Apropal), con 250 agricultores asociados. Pero el palmito se cultiva para exporta-ción y de nada sirve que haya producto si no pue-de ser transportado para el exterior. Es en este pun-to que aparece otra concesión viaria de Odebrecht Latinvest: IIRSA Norte, parte de la Iniciativa de Integración de Infraestructura Sudamericana Norte,

π IIRSA Norte: más eficiencia en el flujo de la producción agrícola al exterior

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43Odebrecht informa

entre el puerto de Paita y las ciudades de Tarapoto y Yurimaguas, en la selva amazónica peruana. “Las mejorías en la carretera nos llevaron a triplicar el área plantada con palmito. Nuestra industria, hoy, emplea 70% más trabajadores de lo que empleaba en 2003”, subraya Raúl Talledo, Gerente de Apropal. Ricardo Paredes, Presidente de la Junta Coordinadora de Transportistas del Departamento de San Martín, aporta otro indicador de mejoría del bienestar en las localidades. Según él, en 2006 no se podía recorrer los 127 km entre Tarapoto y Yurimaguas en menos de ocho horas. Hoy, ese tramo se recorre en dos ho-ras. “Como el tiempo es el estándar y los gastos son

menores, los transportistas están invirtiendo en la renovación de sus flotas, y el costo del flete está ca-yendo”, explica.En el Departamento de San Martín, según datos del gobierno de la región, la tasa promedio de cre-cimiento del Producto Interno Bruto en los últimos cuatro años fue de 9,8% al año – altísima si se la compara con el promedio de los 15 años anteriores, de 1,5% al año.

En Perú, además de estar presente en Rutas de Lima y en IIRSA Norte, Latinvest participa de IIRSA Sur, que administra 656 km de carreteras que conectan la sie-rra de Cusco con la frontera con Brasil, en el Acre.

44

Colombia

En Colombia, Odebrecht Latinvest aporta su con-tribución por intermedio de la concesionaria Ruta del Sol, responsable por una carretera que se ex-tiende por 528 km y que está siendo mejorada y duplicada. La Ruta del Sol, que es la principal carre-tera nacional de Colombia, une a la capital Bogotá con el interior del país y con la costa del Caribe, y conecta tres de los principales puertos: Santa Marta, Cartagena y Barranquilla. La duración de la concesión es de 25 años.

En la concesionaria Ruta del Sol, Odebrecht Latinvest y Odebrecht Infraestrutura – América Latina tienen, como socias, a Corficolombiana, una de las mayores corporaciones del país, fundada en 1959, y el Grupo Solarte, organización familiar que es el mayor de la construcción civil en Colombia.

La carretera atraviesa numerosas comunidades. Hay diversas escuelas cuyos portones dan a la auto-pista de alta velocidad. Rosa Edith Montiel, directora del Centro Educativo Luis Alberto Badillo Aguachica, en el Departamento de Cesar, recuerda que, antes del reacondicionamiento de la pista, ocurrían muchos

accidentes. El portón de la escuela, en la que estu-dian 250 niños y jóvenes con edades entre cuatro y 18 años, queda a 50 metros de la carretera.

Rutas del Sol implantó un programa, llamado Enrutados con la seguridad vial, con el objetivo de desarrollar buenos hábitos en la convivencia con el tránsito. “Tuvimos más de 6.000 alumnos de to-das las edades de 80 escuelas participando del pro-yecto y el efecto multiplicador fue notable, pues pronto percibimos notorios cambios de compor-tamiento no solo en los estudiantes, sino también en sus familiares”, dice Rosa, sorprendida con los resultados alcanzados.

Paula Andrea Díaz Calderón, una de las alumnas de la directora Montiel, tiene 11 años de edad y su casa, como la escuela, está localizada en el borde de la autopista. Ella aprendió a tomar precauciones pa-ra atravesar la carretera. Más aun, aprendió que la autopista conduce a lugares interesantes, que ahora desea conocer, y donde podrá estudiar y convertir-se en médica, para ayudar a otras personas, como siempre soñó. “Creo que conseguiré hacer lo que deseo en el futuro”, dice. ]

π Ruta del Sol: principal vía colombiana, conecta Bogotá al interior del país y a la costa del Caribe

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45Odebrecht informa

Con la experiencia de más de 30 años

y socios integrados a la Cultura

Odebrecht, capacitamos personas e

invertimos en nuevas tecnologías para

seguir siendo su mejor opción en

exportación e importación

de bienes y servicios, global sourcing

y expatriación de Integrantes.

Nuevo nombre. Nueva marca.

E invirtiendo para brindarle

servicios cada vez mejores.

Nuestra marca cambió

Olex tiene nuevo nombre y nueva marca.

Ahora se denomina Odebrecht Serviços

de Exportação (OSE).

46

A R G U M E N T O

En 1993, Odebrecht se movía en busca de nuevos negocios, principalmente de aquellos que me gusta llamar “fuera de lo habitual”.

En el área de energía, ya existía la preocupación de que si el país crecía un poco más, faltaría energía. Para nosotros, acos-tumbrados a desafíos, el llamado fue comprendido rápidamente: vayan y descubran cuál es el nuevo negocio en esa área, para es-tudiar y llegar antes de los competidores.

Así, pudimos identificar que Centrales Eléctricas del Sur (Eletrosul) estaba, hacía por lo menos una década, tratando de viabilizar, sin éxito, un proyecto de más de US$ 1.000 millones y que sería el primer aprovechamiento hidroeléctrico del Río Uruguay. Considerando que la legislación para el sector eléctrico era incipiente; el valor del proyecto, demasiado alto; y las con-diciones para lograr financiamiento de largo plazo, garantías y seguros, eran muy complicadas, resultaba casi imposible para el sector público, en aquella época, viabilizar el proyecto.

Llegamos a Santa Catarina con la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO) y con la certeza de que “nuestros negocios son simples. Solo se trata de servir al cliente siempre más y mejor”. Estaba planteado el camino para convertir a la Hidroeléctrica de Itá, con capacidad instalada de 1.450 MW, en la primera con-cesión en el sector eléctrico brasileño para la iniciativa privada.

A partir de entonces, Odebrecht se ha venido especializando en distintas formas de Participaciones Público-Privadas (PPPs) invirtiendo fuertemente en Brasil y en otros países, en los sec-tores de generación de energía, carreteras, ferrovías, puertos, aeropuertos y saneamiento, entre otros, practicando los más diversos modelos de concesión, en segmentos de negocios im-pensables hace una década.

Al día de hoy estamos comprometidos con las sofistica-das MIPs (Manifestaciones de Interés Público), trayendo pa-ra el sector privado la transformación y la gestión de barrios enteros en Río de Janeiro, asumiendo funciones del sector estatal en la operación de transporte público o siendo res-ponsables de la construcción con recursos privados, de equi-pamientos e instalaciones para la Copa Mundial Fifa 2014 y las Olimpiadas Río 2016.

Como si no fuese suficiente la aplicación y los riesgos de toda esa frenética ingeniería y de las más diversas ecuaciones financieras, decidimos enfocarnos en la emoción del público que se moviliza en nuestros estadios, cambiando el “Cliente Satisfecho”, por la “Satisfacción” de miles de ellos.

La gestión y operación de las arenas, de los transportes urba-nos, de las carreteras y, en el futuro, de los aeropuertos y puer-tos, nos llevan a una realidad en la que no podemos parar, debe-mos superarnos todos los días.

Ese es nuestro destino. Y el destino de la propia Odebrecht hacia el futuro, hacia la perpetuidad. Pero, antes, debemos seguir creciendo, ofreciendo a los clientes nuestro aporte empresarial cualificado, posicionados para viabilizar proyectos estratégicos fundamentales para nuestro crecimiento y el del país. ]

FUERA DE LO HABITUAL

“NO PODEMOS PARAR. DEBEMOS

SUPERARNOS TODOS LOS DÍAS”

J O Ã O B O R B A

João Borba es Director Presidente de la Concesionaria Maracaná

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47Odebrecht informa

E C U A D O R

DE PADRE A HIJOEN EL PROYECTO DAULE-VINCES, FAMILIARES TRABAJAN JUNTOS,

TRANSFORMANDO EL SITIO DE OBRAS EN UNA EXTENSIÓN DEL

HOGAR (Y VICEVERSA)

Se acerca el final del día. Es la hora del cambio de turno entre los equipos del Proyecto Transvase Daule–Vinces, que se construye en la frontera de las provincias de Guayas y Los Ríos, en Ecuador. La fa-milia Párraga invitó al equipo de Odebrecht Informa a cenar en su departamento en la pequeña ciudad de Balzar, a 17 km del sitio de obras principal. “Es allí donde dormimos durante la semana, y mi hijo prepa-rará algo para comer”, dice Manuel Párraga, Ingeniero Responsable del Área de Topografia. Durante la cena, fueron entrevistados para el artículo sobre padres e hijos que trabajan juntos en el proyecto.

Manuel Párraga, 47 años, oriundo de la Provincia de Manabí, ingresó en Odebrecht en 1999. Participó de diversas obras en el país, como en la construcción

Texto Edilson Lima | Foto Guilherme Afonso

de la Central Hidroeléctrica de San Francisco, y des-pués enfrentó desafíos en la República Dominicana, en Panamá y en Perú. Retornó a Ecuador y, desde 2012, actúa en el Proyecto Daule-Vinces, o simple-mente Dauvin, como le llaman los equipos.

En el Proyecto Dauvin, que construye Odebrecht Infraestrutura – América Latina, se destaca un canal artificial de 70 km, que conectará el Río Daule al Río Vinces y llevará agua a otros siete pequeños ríos. El área beneficiada será de 215 mil hectáreas, abarcan-do 130 mil personas de 11 municipios. Hoy, en épo-ca de sequía (de junio a diciembre), la producción en el campo prácticamente se paraliza. El objetivo del proyecto es garantizar el agua durante todo el año y, con eso, asegurar el dinamismo de la economía

π Pedro Pablo Bastidas Sanabria (a la izquierda) es encargado de electricidad, y su hijo, Pedro Pablo Bastidas Morejón, ayudante

48

y la generación de trabajo en la agricultura. Más de 900 personas actúan en la obra, que tiene un avance físico del 40%, con inauguración prevista para diciembre de 2015.

Manuel Párraga convenció a su hijo Manuel Alejandro Párraga, 22 años, a ingresar en el proyec-to como topógrafo. Cuando le preguntaron sobre su principal meta en la carrera, responde: “Quiero ser tan bueno como mi padre, o incluso superarlo”.

Así como los Párraga, los Mendoza también viven la experiencia de trabajar en familia. Félix Mendoza Andrade, topógrafo que trabaja desde hace 17 años en la empresa, siempre motivó al hi-jo Félix Mendoza Tubay, 22 años, a compartir el ambiente profesional con él. “Aprendí mucho y le digo que, con dedicación, uno crece”, argumenta el padre. El hijo es ayudante de topógrafo y preten-de, en breve, iniciar la carrera de Ingeniería Civil. “Sé que nada es fácil, pero quiero aprovechar cada oportunidad”, dice.

Valores compartidos

Si tener a un hijo siguiendo sus pasos ya es mo-tivo de orgullo, imagínate lo que es tener dos. Es el caso de Luis Burgos, 63 años, Responsable de Seguridad del Trabajo, que ingresó en Odebrecht hace 20 años. Siempre que podía llevaba a los hi-jos Luis Joel Burgos y Richard Burgos a los eventos de la empresa, a fin de aproximarlos a Odebrecht. “La primera escuela de alguien es la familia. Si uno educa bien a un hijo, él será un gran hombre”, en-fatiza Luis.

Actualmente, a los 38 años, Richard actúa en el Proyecto como Responsable de la Central Industrial de Producción de Concreto. “Cumplir las metas, ha-cer lo correcto, tener responsabilidad. Todo eso lo aprendí en el trabajo y con mi padre”, afirma Richard. Luis Joel, 29 años, técnico de Seguridad del Trabajo, agrega: “Mi padre es exigente y siempre está trasmi-tiendo su experiencia, lo que me ha hecho crecer co-mo persona y profesionalmente”, sostiene el hijo.

π Manuel Alejandro Párraga (a la izquierda) y Manuel Párraga Pisco: “Quiero ser tan bueno como mi

padre, o incluso superarlo”

49Odebrecht informa

Marçal Silva, 63 años, y el hijo Márcio Silva, 27 años, son brasileños. La estadía del padre en Ecuador, entre 1992 y 2009 (con un intervalo entre 2000 y 2003), hizo que Márcio viviera gran parte de su in-fancia en ese país, hasta el año 2000, cuando regre-só a Brasil. Se graduó en Relaciones Internacionales e ingresó en Odebrecht hace cinco años, en obras en Río de Janeiro. A inicios de 2013, regresó a Ecuador, como Responsable de Importaciones. “Aquí me siento en casa. Y pese a estar lejos de mi padre, que vive en Río de Janeiro, conversamos diariamente para intercambiar experiencias”, relata.

Anécdotas como estas se multiplican en los si-tios de obras. El joven Abel Moreno, 22 años, está comenzando su vida profesional como herrero, el mismo oficio que su padre, Rafael Moreno, inició hace cerca de 20 años. Hoy, a los 50 años, Rafael es encargado de obras, la misma función que José Baquerizo, 48 años, padre de Ronald Baquerizo, 22 años, herrero. A los 49 años, Pedro Pablo Bastidas

π A partir de la izquierda, Luis Joel Burgos Alonso, Luis Joel Burgos Bernal y Richard Fabián Burgos Alonso: “la primera

escuela de una persona es la familia”, dice el padre

Sanabria es encargado electricista. Aprendió en el trabajo los desafíos de grandes obras y hoy cuen-ta con la compañía del hijo Pedro Pablo Bastidas Morejón, 21 años, ayudante de mantenimiento y producción. También se destaca la participación del Joven Socio Carlos Huayamare Filho, del área de Importaciones, hijo de Carlos Huayamare, que actuó en Ecuador y hoy trabaja en proyectos de Odebrecht en Perú.

La satisfacción está presente en la descripción del ambiente realizada por Júlio Lopes Ramos, Director de Contrato. Él es un entusiasta de la in-teracción entre padres e hijos en el sitio de obras. Júlio actuó en Ecuador de 1992 a 2003. Después es-tuvo en Angola, Bolivia, Cuba, Panamá y, en 2013, regresó a Ecuador. “Muchos de esos padres fueron contratados por mí en los años 1990. Es un orgullo poder recibir en la empresa la segunda generación y observar cómo el conocimiento y la filosofía de Odebrecht se perpetúan entre ellos”. ]

50

E N T R E V I S T A

“LA DIVERSIDAD ES FUNDAMENTAL”PAULO CESENA, DIRECTOR-EJECUTIVO DE ODEBRECHT TRANSPORT

Texto Bárbara Rezendes | Foto Paulo Fridman

“La realidad es desafiante y motivadora. Hay una serie de oportunidades para ofrecer al ciu-dadano servicios cada vez mejores”, dice Paulo Cesena. Integrante de la Organización desde 1998, empezó en OPP Petroquímica, una de las empresas que formarían parte del proceso de creación de Braskem. Actuó en la Constructora Norberto Odebrecht y, en 2008, en Odebre-cht S.A., como Responsable de Finanzas. “Estuve en el holding en el momento en que solo había tres negocios: Ingeniería y Construcción, Química y Petroquímica y Bioenergía. En esa oportunidad se decidió desmembrarlos en nuevas empresas”, recuerda. Cesena cuenta que muchas experiencias que vivió como líder del programa de Finanzas las utiliza para el desarrollo del Negocio de Transporte y Logística de Odebrecht en Brasil, cuya dirección asumió en 2011. En esta entrevista, Paulo Cesena, Director Ejecutivo de Odebrecht Trans-Port, recuerda momentos especialmente significativos de la actuación de la Organización en concesiones, y destaca las conquistas de su equipo en estos tres años al frente de las 19 em-presas que integran el Negocio en los segmentos de movilidad urbana, carreteras, logística y aeropuertos- la mayor parte de ellas prestando servicios directamente al consumidor final.

51Odebrecht informa

económica es promisoria. En Pernambuco, pretendemos que el puerto de Suape se convierta en un gran centro logístico, potenciando la terminal azucarera de forma integrada a la Concesionaria Rota del Atlántico (ver reportaje sobre la CRA en

esta edición).

π La falta de infraestructura limita el potencial de desar-

rollo de Brasil. ¿Cómo puede contribuir el sector privado

en ese escenario?

El país creció, la infraestructura no acompañó ese creci-miento, y el ciudadano se convirtió en un vocero más firme de sus derechos. La realidad es desafiante y motivadora. Hay una serie de oportunidades para ofrecer un servicio cada vez mejor al ciudadano, nuestro cliente usuario, exigente y conocedor de sus derechos. Hay mucha demanda y los gobiernos Federal, Estaduales y Municipales entienden que el sector privado tiene un papel importante en ese esce-nario. Hemos visto eso por las PPPs que surgen con más frecuencia y por el creciente número de Procedimientos de Manifestación de Interés (PMIs), por medio de los cuales, nosotros, inversionistas privados, estudiamos la viabilidad de un proyecto y lo presentamos al poder público. El modelo es el resultado de un aprendizaje de Odebrecht en América Latina y, por tener agilidad, es considerada una tendencia por el mercado brasileño.

π ¿Cómo ingresó la Organización en el negocio de conce-

siones, diversificando no solo su actuación, sino su cliente

final?

Odebrecht está comprometida con concesiones desde hace alrededor de 30 años. Algunas fueron las primeras conce-siones de Brasil en energía, saneamiento y carreteras. Al igual que Odebrecht TransPort las empresas de la Organización que actúan en ese modelo provienen de Ingeniería & Cons-trucción. En la época de su creación, contábamos con cuatro activos. En 2010, reunimos esas empresas y formamos el nuevo Negocio.

π Atender al usuario final de un activo es solo el proceso

final de una concesión. ¿Cuáles son las etapas previas al

contacto con el público?

Antes de servir al cliente en una concesión, los equipos se dedican a una etapa muy importante de estructuración de los proyectos, desde la planificación de la ingeniería hasta los detalles jurídicos y financieros. Solo en 2013, Odebrecht TransPort recaudó cerca de R$ 8 mil millones en recursos para sus proyectos. Después de la conquista, se requiere un promedio de tres años para implantar lo que se planificó y comenzar a operar el activo. El Aeropuerto de Galeão, en Río de Janeiro, es un buen ejemplo, pues refleja el trabajo de tres años del equipo para conquistar concesiones en el área aeroportuaria.

π La sinergia entre los Negocios de la Organización agrega

conocimiento y trae productividad. ¿De qué forma Ode-

brecht TransPort ha intercambiado experiencias?

En Odebrecht TransPort tenemos la felicidad de contar con personas provenientes de diversos Negocios de la Organiza-ción. Esa diversidad es fundamental y nos complementa. Las concesiones que conquistamos recientemente, por ejemplo, se lograron porque teníamos los mejores proyectos de inge-niería. Intercambiamos mucha información también sobre logística con Odebrecht Agroindustrial y Braskem. Con Ode-brecht Ambiental, aprovechamos para perfeccionar el modelo de Participaciones Público-Privadas (PPPs) y Estructuras de Garantías. La Organización nos ofrece además las Comu-nidades de Conocimiento, que tratan sobre temas que nos interesan mucho para intercambiar ese aprendizaje.

π ¿Cómo se encaminan las inversiones de Odebrecht

TransPort?

Buscamos identificar dónde están los grandes atascos de Brasil. Buscamos conquistar líneas que permitan la integra-ción con los demás medios de trasporte de cada región, e invertimos en rutas que sirvan como nuevas opciones para desviar el tránsito o que aumenten la productividad del sector de transporte de cargas. Por ejemplo, en el Centro-Oeste, asu-mimos el desafío de transportar la soja y pretendemos actuar cada vez más para el crecimiento de la región, cuya dinámica

π Durante estos 30 años, Odebrecht aprendió a trabajar en

un nuevo modelo de negocio y de cliente. En el ambiente

de una concesión, ¿cómo se desarrolla la relación de la

empresa con el usuario y de qué forma se involucra el

integrante?

Trabajar con un gran número de personas exige observar tendencias individuales para atender exigencias colectivas. Para ello, hay que estrechar cada vez más la comunicación. No vamos a oponernos a la necesidad de que la población tenga información inmediata. Tuvimos un gran aprendizaje en la SuperVía, en Río de Janeiro, cuando creamos nuestra cuenta en Twitter. Abrimos un canal de diálogo ágil con el pasajero, que tiene respuestas casi inmediatas. En ese esce-nario, los integrantes deben estar capacitados para atender

“TRABAJAR CON UN GRAN

NÚMERO DE PERSONAS EXIGE

OBSERVAR TENDENCIAS

INDIVIDUALES PARA ATENDER

EXIGENCIAS COLECTIVAS”

con calidad. Nuestro mayor desafío es difundir nuestra cul-tura entre los integrantes que están en la punta de la opera-ción y ofrecer un sistema de comunicación interna eficiente para que estén mejor preparados para servir al cliente.

π Odebrecht TransPort tuvo un crecimiento acentuado

en 2013. Conquistó importantes concesiones, como

el Aeropuerto del Galeão y empezó a operar grandes

activos, como Embraport. ¿Qué planes tienen ahora?

Consideramos la conquista de nuevas concesiones como una etapa que nos lleva a nuevos desafío, entre ellos, la implementación de proyectos en el plazo, costo y calidad

pactados y en la integración de más Personas de Cono-cimiento al equipo. Tenemos la sensación de que hemos ganado mucho, pero las oportunidades no se terminan. Ahora nuestra prioridad es trabajar con una gobernanza ejemplar para implantar los proyectos que conquis-tamos, perfeccionar la operación de nuestros activos, y conquistar nuevas y seleccionadas concesiones, mante-niendo la disciplina financiera. La gobernanza debe ser disciplinada para que nuestros socios renueven perma-nentemente su confianza. Trabajamos para tener la repu-tación de una empresa sólida, con buena atención, pero también de buena rentabilidad. ]

CONCESIONES DE LA EMPRESA SE LOCALIZAN

EN OCHO ESTADOS DE TRES REGIONES

ConectCarConcesionariaBahia Norte (Salvador)

ConcesionariaLitoral Norte (de Camaçari al limite com Sergipe)

BAH IA

Liquiport (Vila Velha)

ES P I R I TO SAN TO

SuperVia

VLT Carioca

ViaRio

Aeropuerto de Galeão

R I O D E JAN E I RO

ViaQuatro Línea 4 – Amarilla del Metro de São Paulo

OtimaLínea 6 – Naranja del Metro de São Paulo

SÃO PAULO (Capital)ConectCar Concesionaria Rota das Bandeiras (región metropolitana de Campinas a Vale do Paraíba)

Logum (Ribeirão Preto)

Embraport (Santos)

SÃO PAULO

ConectCarConcesionariaRota do Atlântico

(Ipojuca)

ConcesionariaRota dos Coqueiros (Litoral sur)

Agrovia (Ipojuca)

P E R N A M B U CO

Rota do Oeste/BR-163 (del límite entre Itiquira/MS y Sinop/MT)

MATO GROSSO

Y MATO GROSSO DO SUL

VLT (Goiânia)

GOIÁS

ÁREAS DE ACTUACIÓN DE LA EMPRESA

Movilidad Urbana

Carreteras

Sistemas Integrados de Logística

Aeropuertos

19Es el número

de activos administrados

por las concesionarias que integran |

la empresa

SP

PR

SC

RS

MG

DF

GO

TO

PI

MA CERN

PB

AL

SE

BA

PE

PAAM

RO

AC

RR AP

MT

MS

RJ

ES

L A P R ES E N C I A D E O D E B R EC H T

T R A N S P O RT E N B R ASI L

52

CAMBIO DE COSTUMBRES

Texto Emanuella Sombra

I D E A S

Mediante una solución innovadora, se re-ducirá en dos meses el tiempo de obras y un 30% los costos en el astillero construi-do en Bahía por Enseada Indústria Naval. Los equipos de ingeniería del consorcio integrado por Odebrecht concluyeron que la armazón de hormigón armado, que sus-tituye las estructuras metálicas normal-mente usadas, sería la mejor alternativa para construir el taller donde se fabrican las chapas de acero del astillero.

“La ventaja de las estructuras metálicas sería el tiempo más corto de ensamblado. Por otra parte, se importarían de China, lo que implicaría tiempo de espera”, explica el Gerente de Planeamiento Luís Bolpetti. “Además de eso, la compra de los premol-deados a un proveedor en Bahía permitió un ahorro de R$ 19 millones”. En el asti-llero de Maragojipe se construirán, para la Sete Brasil, seis buques –sonda que ope-rarán en la capa del presal.

El alcornoque, de la fami-lia del roble, árbol del que se extrae el corcho para la fa-bricación de tapones para las botellas, tarda años en culti-varse. Un sustituto, de plás-tico, por ejemplo, ¿podría ser un competidor sostenible? Sí. Principalmente si hablamos del pástico verde (Polietileno I’m greenTM), 100% reci-clable y con igual desempe-ño en control de oxígeno si se le compara con el corcho. Denominado Select® Bio, el corcho de polietileno tie-ne una apariencia identica al

VINO VERDE

Que es posible “pasear” por las calles a tra-vés del Google Street View todo el mun-do ya lo sabía. Una idea transformará ese juego en algo más divertido. Una asocia-ción del Maracaná con Google permiti-rá “caminar” por la cancha o incluso “pi-sar” el punto penal del estadio. La técnica de filmación fue la misma utilizada en el Grand Canyon y en la estatua del Cristo Redentor: un ingeniero de Google caminó por diversas partes del Maracaná – inclu-yendo las tribunas – utilizando una mo-chila con 15 cámaras. Las imágenes gene-radas permitirán vivenciar cómo es estar allá. En la misma cancha.

FRENTEAL ARCO

tradicional y es fabricado por Normacorc, líder mundial en el segmento. Es una utiliza-ción inédita del polietileno verde que Braskem produce a partir del etanol de la caña de azúcar.

53Odebrecht informa

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π Estaleiro Enseada do Paraguaçu: armazones de hormigón

armado sustituyen las estructuras metálicas

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De la familia de Emannuel Brito Ramírez, quien con-cita más atención es Smarlin, su hija de 4 años. En el sitio de obras de la Avenida Circunvalación Norte de Santiago, en la República Dominicana, donde trabaja, tiene otra familia, y la persona más importante es el compañero que se encuentra a su lado, el herma-no más cercano. “Aquí, entre nosotros, nos exigimos cumplir con los cuidados con nuestra seguridad. Estamos juntos y nos ayudamos”.

Ese sentimiento, presente en las obras de Odebrecht en el país, ayuda a explicar la razón por la que la empresa haya alcanzado, en diciembre de 2013, la marca de 25 millones de hombres/hora tra-bajadas (HHT) sin accidentes graves, lograda entre noviembre de 2011 y diciembre de 2013, en un con-junto de 11 emprendimientos en ejecución durante ese período. En el cierre de esta edición, el número ya había alcanzado a 26 millones.

π Emmanuel Brito: "Estamos juntos y nos ayudamos"

GENTE QUE PIENSA EN LA GENTEEL SENTIMIENTO DE FAMILIA ES UNO DE LOS FACTORES QUE EXPLICAN

LOS RÉCORDS DE SEGURIDAD EN LOS SITIOS DE OBRAS DOMINICANOS

Texto Cláudio Lovato Filho | Foto Erika Santelices/AFP

R E P Ú B L I C A D O M I N I C A N A

55Odebrecht informa

“Odebrecht creó un nuevo paradigma pa-ra la República Dominicana”, afirma el Ministro de Obras Públicas y Comunicaciones, Gonzalo Castillo. “La empresa es el modelo que debe imi-tarse. Hemos exigido a los contratistas locales que adopten sus prácticas como ejemplo. El ré-cord de 25 millones de hombres/hora trabajadas sin accidentes graves no es casual. Resulta de in-versión en capacitación. En las visitas a los sitios de obras, de inmediato se advierte la filosofía de Odebrecht”.

Al igual que el Ministro Castillo, la ingeniera Altagracia Espaillat, Responsable del Departamento de Vigilancia, Monitoreo y Evaluación de la Dirección General de Higiene y Seguridad Industrial del Ministerio del Trabajo, visita con frecuencia las obras que se ejecutan en el país. “La contribución de Odebrecht para nuestro trabajo ha sido fundamental”, dice. “Su aporte tiene el peso de ser un ejemplo pa-ra las demás empresas”. La Viceministra de Trabajo, Mari Norki Ozuna, subraya: “En la República Dominicana, en lo relacionado a la seguridad

π Orlando Santini (el tercero a partir de la izquierda, atrás), con Antonio Rodríguez, Miguel Bernard, Armando Matías,

Rhenny Matos, Francisco Alberto Baez e Yoshiro Hoshikawa Peralta (de izquierda a derecha): fuerza a los profesionales

dominicanos en su camino de crecimiento

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en el trabajo, existe un ‘antes’ y un ‘después’ con Odebrecht. Con su mentalidad de prevención y con las acciones que implementa en educación y concientización, la empresa asume un rol funda-mental en el establecimiento de una cultura de se-guridad en el país”.

Antônio Luiz Sánchez Gaspar, Responsable de Sostenibilidad en Odebrecht Infraestructura – América Latina, observa: “El resultado logrado en la República Dominicana es expresivo en cual-quier parte del mundo, incluyéndose en ese aná-lisis los estándares estadounidenses y europeos. Sin embargo, el gran significado de esa conquis-ta no se encuentra en el resultado numérico en sí, sino en el porqué. En la operación de Odebrecht en América Latina, la comprensión de la seguridad en el trabajo como parte estratégica del empresa-riamiento comienza por el Líder Empresarial y se difunde entre los Directores Superintendentes, Directores de Contrato y respectivos equipos”. Gaspar agrega: “En la República Dominicana, en especial, existe una homogeneidad en el trata-miento del programa de SSTMA, bajo la respon-sabilidad de un equipo calificado y con posibilidad de acción irrestricta”.

Iniciativa propia

La construcción de la Avenida Circunvalación que se extiende a lo largo de 24 km, se inició en sep-tiembre de 2013. Realizada en Santiago, la segun-da mayor ciudad del país, abarcó la ejecución de 39 “obras de arte” (viaductos, pasos a nivel y puen-tes), y se encontraba en un ritmo acelerado cuando el equipo de Odebrecht Informa visitó el sitio de obras, en enero. La obra debería entregarse a fines de febrero. El trabajo no cesaba: siete días por se-mana, 24 horas por día. En esas condiciones, el se-vero cumplimiento de las normas de seguridad se hace aún más necesario.

“Percbibimos que la estrategia de seguridad funciona cuando los trabajadores asumen las normas por iniciativa propia, como utilizar los equipos de protección individuales completos, y cuando estimulan a sus compañeros a hacer lo mismo. Eso ocurre en nuestras obras”, dice Analie García, de Odebrecht, Responsable de Producción en el proyecto de la Avenida Circunvalación Norte. “Los hábitos de seguridad deben ser in-trínsecos”, agrega.

Pero ¿cómo lograrlo? El sentimiento de fami-lia entre los compañeros de trabajo y la valori-zación de la vida como parte de la filosofía de la empresa han sido factores fundamentales. Pero

serían simplemente buenas ideas y sentimien-tos nobles si no existiera un sistema de gestión claro y riguroso que los transformara en realidad en los frentes de trabajo. Es a través del Programa Integrado de Seguridad, Salud y Medioambiente (PI-SSTMA) de Odebrecht, adecuado a las ca-racterísticas y a la diversidad de las obras en el país (ver recuadro), que eso sucede. La adecuada aplicación de sus premisas depende directamen-te de la capacitación de los equipos de SSTM, hoy conformados por un 95% de dominicanos. Orlando Santini Filho, Responsable de SSTMA, en Odebrecht República Dominicana, celebra el hecho de que un creciente número de profesiona-les locales se estén convirtiendo en responsables del programa de seguridad en las obras. “Ellos son los que garantizan la conquista de los resultados que esperamos”, dice Orlando, con satisfacción.

Uno de los instrumentos para la cualificación de esos integrantes es el posgrado en Ingeniería de Seguridad en la Universidad de São Paulo (USP), con duración de dos años y aulas a dis-tancia y presenciales. Armando Matías, 33 años, y Miguel Bernard, 41 años, ya pasaron por la ex-periencia. Rhenny Matos, 36 años, concluirá el curso en 2014. “Solo me falta la monografía”, in-forma, cuyo tema es ‘Ansiedad y Estrés en los conductores de camión’.

π El Ministro Gonzalo Castillo en el sitio de obras: “Odebrecht creó

un nuevo paradigma para la República Dominicana”

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57Odebrecht informa

π La ingeniera Altagracia Espaillat (a la izquierda) y la Viceministra Mari Norki Ozuna: énfasis en la importancia del ejemplo

Armando actúa en las obras de la Carretera Piedra Blanca-Cruce de Ocoa. “El conocimiento es impor-tante, pero, por encima de todo, es necesario que te guste trabajar con seguridad y querer a las personas, charlar y estar con ellas”. Miguel, que trabaja en la Avenida Circunvalación Norte, añade que la presen-cia de los gerentes en el campo es uno de los factores que reafirman la diferencia. “Después de un tiempo, los trabajadores pasan a exigir la presencia del perso-nal de seguridad en el campo cada vez con más fre-cuencia, para las charlas donde trasmitimos orienta-ciones sobre riesgos que formarán parte del trabajo en aquel día, por ejemplo. Eso es muy gratificante”. Además de Armando, Miguel y Rhenny (que actúa en la construcción de la Carretera de Miches), otros tres ingenieros dominicanos desempeñan la fun-ción de responsables de seguridad en las obras en el país: Yoshiro Hoshikawa Peralta, 30 años, Francisco Alberto Báez, 38 años, y Antonio Rodríguez, 36 años.

“Hemos logrado muchos avances”, evalúa Orlando Santini. “Buscamos implantar, desde el principio de cada proyecto, la cultura de la prevención, llevada a la

práctica gracias a la capacitación y a la motivación de los equipos y al rigor en exigir que todos ten-gan actitudes adecuadas vinculadas a la seguridad, desde el trabajador en el frente de trabajo hasta el Director de Contrato. Pero, sobre todo, aquí en la República Dominicana existe una gran confianza en el trabajo desarrollado por el equipo de SSTMA, y esa confianza comienza con nuestro Director Superintendente, Marco Cruz, sigue con nuestros Directores de Contrato y se extiende a todos en las obras”.

Esas palabras las confirman los que se encuen-tran en el frente de los proyectos. “Existe una cons-tante comunicación y apoyo mutuo”, destaca Flavio Campos, Director de Contrato de la Carretera Piedra Blanca-Cruce de Ochoa. Y eso lleva a lo más importante: “El valor no es el del índice, es el de la vida”, argumenta Sergio Tettamanti, Director de Contrato de la Avenida Circunvalación Norte de Santiago, al referirse a los 25 millones (ahora 26) de HHT sin accidentes y al verdadero significado que está detrás de ese número. ]

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C O M U N I D A D

TATAMI Y BOLETÍN ESCOLARROTA DAS BANDEIRAS APOYA ALCALDÍAS EN INICIATIVAS QUE

ESTIMULAN, POR EJEMPLO, LA UNIÓN ENTRE ESCUELA Y DEPORTE

garra para soportar el ritmo acelerado y la alta temperatura. Jéssica Carvalho da Silva, 14 años, atribuye la conquista del título Pan-americano de judo en El Salvador a esa determinación. “Las lu-chadoras extranjeras eran más técnicas y fuertes”, explica. “Estoy segura que logré el título por mi fuerza de voluntad”.

Jéssica es una de los 1.500 niños y adolescen-tes que integran el Programa Judo Socioeducativo, realizado por la Asociación Paulo Alvim de Judo de Atibaia (Apaja) y apoyado desde 2011 por Rota das Bandeiras. En 2013, el programa logró una nue-va forma de captar recursos: parte del Impuesto Sobre Servicios (ISS) recaudado por el municipio.

Cuando el usuario de la carretera pasa por el peaje, un 5% del valor se destina a los municipios

π Jéssica da Silva (a la izquierda) y Agueda Silva: garra para aprovechar una oportunidad única

Kodokan es el nombre de la primera academia de judo del mundo, fundada en 1882 por el crea-dor del arte marcial, Jigoro Kano. En japonés, significa “camino de la fraternidad”. Tras un si-glo, otro camino ayuda a practicantes de judo del interior de São Paulo a entrenar para con-quistar campeonatos en Brasil y en el exterior: el Corredor Don Pedro I, administrado por la Concesionaria Rota das Bandeiras, empresa de Odebrecht TransPort.

Atibaia, ubicada a 60 km de São Paulo, esta-ba increíblemente calurosa en enero. En el barrio de Alvinópolis, cerca de 50 jóvenes se preparaban para el entrenamiento de judo del día. Los pesa-dos quimonos se hacían sentir con el calor, pero eso no parecía afectar a los atletas. Se necesita

Texto Júlio César Soares | Foto Bruna Romaro

59Odebrecht informa

por concepto de ISS. Creado en octubre de 1995, in-cide sobre diversos trabajos. En lo que se refiere al Corredor Don Pedro I, está en el cobro del peaje, en la contratación de terceros y en obras de manteni-miento, como trabajos de señalización y reacondicio-namiento del asfalto. El municipio es el que decide el destino de ese recurso. En Atibaia, por ejemplo, exis-te una ley de incentivo al deporte que permite des-tinar hasta un 20% del ISS recaudado para proyec-tos de índole social destinados al deporte. “Después de conocer el proyecto, autorizamos el traspaso de un 20% del ISS para Apaja”, explica Ricardo Rocha, Director Administrativo y Financiero de Rota das Bandeiras.

Apoyo en la definición de proyectos

En Conchal, la recaudación del ISS se destinó a la construcción de una escuela. En Paulinia, parte del ISS recaudado subsidia el peaje de 48 familias que vi-ven en el barrio Cascata. “Se trata de una comunidad carenciada que se sintió perjudicada con la ubicación del puesto de peaje. Conversamos con la Alcaldía, y la Cámara votó una ley de renuncia fiscal que desti-na parte del ISS al pago del peaje de esas personas”, cuenta Ricardo. De esta manera, los moradores tie-nen pase libre en el puesto de cobro de la región.

Por tratarse de un impuesto, el pago del ISS es obligatorio por parte de la concesionaria. Lo que no impide que Rota das Bandeiras busque influir en el destino de parte de ese recurso, como ocurrió en Paulínia y en Atibaia. “Algunos municipios comen-zaron a destinar ese recurso a proyectos sociales, y Rota das Bandeiras ayudó a identificar esos pro-yectos”, enfatiza Ricardo Rocha. En el caso del Judo Socioeducativo, la solicitud de apoyo se hizo a través de Apaja al municipio. La concesionaria ingresó con una especie de carta de referencia, corroborando la idoneidad del programa.

“Aquí, invertimos mucho en la fusión entre escue-la y deporte”, dice Paulo Alvin, Presidente de Apaja. Con 47 años, 37 dedicados al judo, Paulo también es sensei, maestro que enseña arte marcial. Para él, el judo es el comienzo de un cambio en la vida de esos niños. “Hoy, logramos vincular la práctica del judo con el buen desempeño en la enseñanza. En algunos casos, los alumnos más antiguos también logran tra-bajar con nosotros, como instructores”, comenta.

Ricardo Rocha resalta, sin embargo, que la deci-sión final corresponde al municipio. “Nuestro rol es influenciar para que parte de esos recursos se vuel-quen en proyectos destinados a la educación y a la formación de mejores ciudadanos” ]

π Niños y adolescentes del Programa Judo Socioeducativo: realización de Apaja con apoyo de Rota das Bandeiras

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A N G O L A

π Proyecto Creer en Zango: a partir de la izquierda, Walter Aroma, Luis Celestino y Aristoteles Zua con el instructor Suelenildo Santana

61Odebrecht informa

LA CONSTRUCCIÓN DE LA FELICIDADCÓMO EL CONOCIMIENTO Y LA

SOLIDARIDAD IMPULSAN A

UN PAÍS ADELANTE

Texto Luiz Carlos Ramos | Foto Kamene Traça

La mejora en las condiciones habitacionales, la cualificación profesional, el desarrollo y la prácti-ca del cooperativismo y del emprendedurismo y la producción de alimentos y energía también son prioridades para Odebrecht en su contribución social en Angola.

Vivienda, trabajo e ingreso

A 25 km de Luanda, capital y mayor región me-tropolitana, se encuentra Zango, un barrio de la ciudad de Viana, donde hoy viven 120 mil perso-nas. Odebrecht está construyendo más de 25 mil viviendas, lo que integra el Programa de Realojo de las Poblaciones (PRP), donde el Gobierno an-goleño destina casas con toda la infraestructura, energía y agua por cañería para familias que antes estaban en situación habitacional precaria.

Adriano Maricato Ramos, Gerente de Responsabilidad Social de Odebrecht en Zango, dice: “En 2011, implantamos el Programa de Capacitación Profesional Continua Creer (Acreditar), similar al de Brasil, preparando profe-sionales locales”. Paulo Cruz, psicólogo del progra-ma, enfatiza: “Me siento feliz cuando observo un nuevo entusiasmo en los alumnos”.

Desde 2012, el Centro de Formación Socioprofesional Auxiliadora (Cesa), alianza de Odebrecht con Kambas del Bien – grupo de fa-miliares de integrantes expatriados de la empre-sa que realizan acciones sociales – es gestiona-do por religiosas católicas salesianas y brinda

cursos de alfabetización, inglés, música, informática y decoración. La directora del Cesa, Hermana Jandira Cardoso, destaca: “Tendremos también cursos de pe-luquería y de corte y confección”. Algunos exalum-nos abren su propio negocio, ya que el gobierno an-goleño facilita el crédito. Miliana Salvador, 26 años, Helena Antonio, 28 años, y Nazaré Miguel, 25 años, abrirán pequeños establecimientos comerciales en el barrio.

Otra acción de sostenibilidad de Zango es la fá-brica de jabón. Ezequiel Mualumbo, coordinador de la cooperativa que viabiliza la realización del proyec-to, cuenta: “Utilizamos agua y soda, además de acei-te descartado en las cocinas de Odebrecht y de otras empresas que participan del proyecto entregando únicamente el aceite usado. El líquido se vierte en re-cipientes que, cuando seca, se transforma en barras de jabón”. Mensualmente, se reciclan más de 2 mil litros de aceite, que, de esa forma, se transforman y generan ingresos para 20 familias cooperativistas que trabajan en la actividad.

Alimentación y energía

En la provincia de Malange, dos grandes proyectos de alimentación y energía cuentan con la participación de Odebrecht como constructora e inversionista: el Polo Agroindustrial de Capanda (PAC) y la Compañía de Bioenergía de Angola (Biocom), la mayor inversión privada en el país sin contar con el sector de petróleo, que empezará a producir, en 2014, azúcar y etanol a partir de la caña de azúcar, y generará energía, con la quema del bagazo de la caña.

La empresa se instaló en Malange, en 1980, pa-ra su primera obra en Angola (y en África): la Hidroeléctrica de Capanda. Entre las iniciativas de sostenibilidad que se desarrollan allí se encuentra el programa de agricultura familiar Kukula Ku Moxi (“Crecer Juntos”, en el dialecto Kimbundo), iniciado hace alrededor de cinco años por Odebrecht. Desde hace dos años, la iniciativa se amplió y fue relanzada por el cliente de Odebrecht, la Sociedad de Desarrollo del Polo Agroindustrial de Capanda (Sodepac), y ac-tualmente atiende a 28 comunidades.

“La instalación del polo es una oportunidad pa-ra la población, que, a su vez, necesita prepararse”, dice João Alexandre de Lira Cavalcanti, del equi-po de Responsabilidad Social y Sostenibilidad de Odebrecht en Malange. Agrega que “el Polo de Capanda es el polo de toda Angola, un silo para la seguridad alimentar del país. Pretendemos dar una mayor dimensión a la agricultura familiar, que be-neficia a 10 mil personas en el área. El ingreso fami-liar mensual era de US$ 30 dólares y se elevó a US$

200. Las personas se limitaban a plantar mandioca, boniato y maíz”.

La población enfrentaba una carencia nutricional. Con el programa, se introdujo el cultivo de diversos productos, como zanahoria, remolacha, lechuga, ba-nana, entre otros. Con la ampliación del programa en 2013, se pasó de 2 t de alimentos comercializa-dos mensuales a 35 t. En 2014, se comercializarán 50 toneladas, con la creación de la cooperativa, se-gún Cavalcanti. La diversificación de la producción, sumada al acceso al agua de calidad y a las acciones destinadas a las parteras tradicionales, permitió que la mortalidad infantil se redujera de 140 por cada mil niños nacidos vivos a 10.

Sentite Bien, un consejo aceptado

Vanessa Silva, brasileña de Uberlândia (MG), es responsable del Programa Xalenu Kyombote (“Sentite Bien”, en Kimbundo, dialecto local), que se inició hace tres años en la región de las obras del Aprovechamiento Hidroeléctrico Cambambe, en la provincia de Kuanza Norte. La represa existe desde hace 50 años, pero Odebrecht es responsable de am-pliar la potencia, que se concluirá en 2016. Vanessa cuenta: “Registramos 430 familias de las comunidades del entorno: Vila de Cambambe, Aldea Terra Nova, Aldea Cambingo y Aldea Calenga. En asociación con las comunidades, realizamos 12 talleres participativos, con un lenguaje simple y didáctico, buscando la crea-ción colectiva del programa. Surgió sinergia entre las partes para la discusión de problemas y soluciones”. Actualmente, técnicos agrícolas apoyan a los campesi-nos registrados en el programa de agricultura familiar para el perfeccionamiento y la venta de su producción. La obra pasó a consumir parte de los productos. Hubo incentivo a la preservación de los montes y a la refo-restación, para transformar la producción de mudas de montes nativos en opción de ingreso, reduciendo, de esa manera, la práctica de la producción de carbón ve-getal para su comercialización.

El programa también incluye acciones como Bwé Saúde (“Mucha Salud”), que orienta a familias sobre prácticas de promoción de la salud. El Baobá Hilos y Paños, incentiva a la artesanía, con elaboración de ropas y muñecas para comercializar. Niños, jóvenes y adultos pasaron a asistir a clases de informática y de inglés, además de estímulo a la lectura y música tradicional.

Arlindo Dunguionga, 46 años, agricultor en Calenga, celebra: “Mi familia ya produce mejor y gana más”. Paulo Qiúma, 49 años, de la aldea Terra Nova, voluntario del Bwé Saúde, enfatiza: “Las fami-lias ya se previenen mejor de las enfermedades”. ]

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Un enmarañado de estructuras amarillas, naranjas y grises surge en medio del dinamismo del Complejo Industrial Ensenada, en La Plata, capital de la Provincia de Buenos Aires, Argentina. Estamos en la primera planta de Reformado Catalítico Continuo (CCR) del país, construido por Odebrecht para YPF (Yacimientos Petrolíferos Fiscales), la estatal argentina dedicada a la exploración, producción, refinación y comercialización del petróleo y sus derivados.

En operación desde septiembre de 2013, la unidad se convirtió en un ícono del progreso de la indus-tria petroquímica nacional al incorporar una avanza-da tecnología en la transformación de nafta en com-puestos aromáticos e hidrógeno, esenciales para la fabricación de combustibles de alta calidad (más efi-cientes y menos nocivos al medioambiente) y de una variedad de productos.

La nueva tecnología introducida por CCR permite el funcionamiento continuo de la planta por perío-dos de hasta cuatro años. Una unidad regeneradora reconstituye continuamente los catalizadores (subs-tancias capaces de acelerar reacciones químicas) uti-lizados en el proceso de reforma de las naftas, evi-tando las paradas anuales de mantenimiento. La so-lución que desarrolló UOP LLC, una empresa de la Honeywell International, asegura un importante salto de productividad, más atención al medioambiente y seguridad industrial.

Reposicionamiento internacional

La construcción de CCR se incluye en el plan de modernización del complejo industrial, encabeza-do por YPF para potenciar su capacidad de explora-ción y producción. El proyecto incluyó la construcción

EMBLEMA DE UNA NUEVA ERANUEVA UNIDAD DE YPF EN LA PLATA ES UN SÍMBOLO DEL

AVANCE DE LA INDUSTRIA PETROQUÍMICA ARGENTINA

Texto Renata Meyer | Foto Leo La Valle/AFP

A R G E N T I N A

63Odebrecht informa

π Luciano Baroni, Gerente de Construcción (a la izquierda) y Sergio Sapienza, Jefe de Obra, ambos de Odebrecht, en el

sitio de obras del proyecto CCR: más productividad, preservación ambiental y seguridad

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de un nuevo flare (quemador de gases tóxicos) de 115 m de altura y la readecuación de todo el parque indus-trial. “CCR genera subproductos procesados en las de-más unidades de la petroquímica. Cuando se implantó, hubo que ejecutar un plan general de modernización para adaptarlas a la capacidad productiva de la planta”, explica Esteban Trouet, Director de Contrato de CCR.

Con la misma carga de nafta, la nueva planta pro-duce más compuestos aromáticos e hidrógeno. Ese desempeño permitirá que YPF aumente la capacidad anual de producción de combustibles de alta calidad, de los actuales 6 millones de m3 para 8 millones en 2017, contribuyendo para el reposicionamiento in-ternacional de Argentina como productor de recur-sos energéticos, el fortalecimiento del sector pe-troquímico de refino y autoabastecimiento del país. “Es la mayor inversión en ese sector, en 10 años, en Argentina” afirma Trouet.

Los productos generados en el Complejo Petroquímico abarcan desde substancias precurso-ras para fabricación de plásticos, tintas, solventes, in-secticidas y colchones, hasta insumos para mejorar

la calidad de los combustibles. Son tantas las aplica-ciones, que están presentes en casi todas las activi-dades cotidianas, por eso su importancia estratégi-ca. Pero hasta que esa enorme gama de productos se vuelva factible, hay que superar diversas etapas. En el Complejo Industrial Ensenada, equipos de Odebrecht y de YPF, que trabajaron juntos para poner en marcha a CCR, conocen el tamaño del desafío.

“El proyecto se ejecutó con el complejo funcionan-do a pleno. Había poco espacio para operar y cerca de 1.500 trabajadores en el momento pico de la obra. La seguridad fue una preocupación constante. Aun así, se necesitó hacer dos paradas en la planta, lo que son procesos críticos en cualquier petroquímica”, subraya Esteban Trouet.

El desafío de formar el equipo

Para Odebrecht, fue un importante desafío formar un equipo de trabajo capacitado para actuar en una obra con alta tecnología y gran exigencia de calidad, alinea-da a los principios de la TEO (Tecnología Empresarial Odebrecht). “El equipo era muy nuevo. Para la mayoría

π La nueva planta: construida con el complejo petroquímico en pleno funcionamiento

65Odebrecht informa

se trató de la primera experiencia en la Organización y cada uno tenía su estilo y filosofía de trabajo. Fue un proceso de adaptación y aprendizaje, que supera-mos con éxito gracias a los esfuerzos y a la humil-dad de todos”, afirma Luciano Baroni, Gerente de Construcción.

Uno de los impactos positivos del proyecto fue el desarrollo de proveedores locales para equipamien-tos. Para adecuar la industria a los estándares mun-diales, fue necesario trabajar en conjunto a efectos de ajustar procedimientos y capacitar técnicos. La mejoría de la capacitación profesional también lle-gó a la comunidad. Mediante al Taller Escuela de Oficios, fueron entrenados técnicos en soldadura, electricidad, armado, entre otras especialidades.

La construcción de CCR fue el primer proyecto llevado a cabo por Odebrecht para YPF, por lo que la conquista del cliente fue uno de los puntos cru-ciales, según Luciano Baroni: “Al día de hoy, YPF nos

conoce y sabe que somos una organización enfocada en entregar valor al cliente. Tenemos como filosofía establecer relaciones de largo plazo en la selección y desarrollo de negocios”, destaca. Gracias al traba-jo realizado en CCR, YPF confió a Odebrecht la ta-rea de desmontar la antigua unidad de Coke de la Refinería La Plata, a pocos kilómetros de Ensenada, donde un incendio, el año pasado, comprometió la estructura de la planta.

Ricardo Ríos, Director de Contrato de los nue-vos proyectos para YPF, destaca que la realización de CCR es un paso importante para la expansión de Odebrecht en el negocio de ingeniería industrial en Argentina. “La construcción de CCR para un cliente que al día de hoy es la mayor empresa argentina, nos consolida como ‘EPCistas’ (gestionadores de todas las etapas del proyecto, hasta la entrega al cliente) y nos posiciona entre los principales players de obras industriales en el país”, afirma. ]

π Ricardo Ríos: expansión de Odebrecht en el negocio de ingeniería industrial en Argentina

66

L O G Í S T Í C A

67Odebrecht informa

Despacio se llega lejos, incluso si es en un semirre-molque y después en buque o en barcaza, con una car-ga equivalente al peso de 60 elefantes adultos. Desde enero, un rotor de 267 t y casi 9 m de diámetro realiza un recorrido que atraviesa la mitad de América del Sur hasta llegar al sitio de obras de la Hidroeléctrica Teles Pires, en el río del mismo nombre entre los municipios de Paranaíta (MT) y Jacareacanga (PA). Es un ejemplo elocuente de los desafíos que enfrentan las grandes obras de infraestructura en Brasil.

El rotor partió en enero de la fábrica de Alstom en Taubaté (SP) para realizar una travesía que debe ex-tenderse durante cuatro meses. Para llegar al Puerto de Santos, donde cambiará por primera vez el medio de transporte, la pieza cumplió con una rutina suma-mente delicada. La aparente monotonía se justifica por la velocidad de traslado: a una velocidad máxima de 15 km/h, el semirremolque (de 32 ejes, 256 neumá-ticos, 94,7 m de largo total y 5,5 de altura) que trans-portaba el equipamiento, solo podía viajar de noche. Pero la sensación de morosidad, si existe, no es cier-ta: la tensión está presente en cada curva del trayec-to, calculada con antelación para permitir que el se-mirremolque circule con seguridad. La inclinación de la pista también es un factor evaluado por los técni-cos que se ocupan de la logística del transporte de la pieza. Los tramos de inclinación muy pronunciada se descartaron del recorrido.

Esa preocupación con los detalles es fundamental. Justo a la salida de Taubaté, una obra de repavimen-tación de la pista dejó el nuevo tramo de asfalto con 5 cm de altura de diferencia con la parte antigua de la ca-rretera. El semirremolque con el rotor tuvo que esperar durante casi dos semanas para que se eligiera una nue-va ruta para el traslado. Más adelante, surgió un nuevo imprevisto: el accidente que involucró un camión entre Taubaté y Santos limitó por algunos días el tránsito de vehículos con más de 150 t, y el semiremolque otra vez necesitó esperar para poder volver a circular.

“La operación es de alta complejidad no solo por el tamaño de la pieza, sino también por la enorme distancia que tiene que recorrer”, dice el ingeniero Reinaldo Lopes. Como responsable de la interfaz de la Hidroeléctrica Teles Pires, él acompaña, atento a to-dos los detalles, la operación para hacer que el rotor llegue a la obra.

π El rotor en la carretera: circulación a una velocidad máxi-

ma de 15km/h

RELATO DE UNA HAZAÑA

DESDE EL INTERIOR DE SÃO PAULO AL NORTE

DE BRASIL, PASANDO POR URUGUAY: EL VIAJE

DE UN ROTOR DE 267 TONELADAS DESDE LA

FÁBRICA HASTA LA CENTRAL

Texto Patrick Cruz | Foto Ricardo Teles

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Una hazaña logística

El tramo a recorrer es, sin dudas, una gesta logística. De Taubaté a Santos hay más de 200 km. En el puerto, donde arribó a principios de febrero, el rotor fue em-barcado en un buque para seguir por mar hasta el puer-to de Montevideo. Ese viaje sumó otros 1,5 mil km de recorrido. Un nuevo transbordo fue realizado en la ca-pital uruguaya, desde donde el rotor embarcó en una barcaza para recorrer más de 2,5 mil km de la Hidrovía Paraguay-Paraná hasta Cáceres, municipio de Mato Grosso, fronterizo con Bolivia. Desde allí, el rotor toda-vía debería recorrer 1,1 mil km hasta el sitio de obras de la hidroeléctrica.

¿Por qué el equipamiento tuvo que seguir hacia el sur, hasta Uruguay, si Teles Pires está ubicada al no-roeste de Taubaté, donde se inició la travesía? La res-puesta es una verdadera síntesis de los actuales desa-fíos logísticos de Brasil: no había cómo transportar el rotor por tierra, desde la fábrica hasta el sitio de obras. Cuando se planificó la operación, la idea era transportar la pieza solo por carretera.

“Después de los análisis, advertimos que el trans-porte 100% terrestre sería mucho más complejo que si hiciéramos varios transbordos”, dice el ingeniero Reinaldo Lopes. Las dificultades detectadas en la pla-nificación inicial incluían, por ejemplo, la necesidad de reacondicionar puentes a lo largo del recorrido, ya que muchos no tenían la dimensión adecuada para el paso del semirremolque. El viaje, por carretera, sería de 2,5 mil km. Con las diferentes modalidades utiliza-das (terrestre, marítima y fluvial), el recorrido pasó a más de 5 mil km.

Se repetirá la operación

La función del rotor es transformar la fuerza que fluye por la hidroeléctrica en energía mecánica. Dicha ener-gía mecánica se transmite a otra pieza, el eje de la tur-bina, que hará girar un segundo rotor, el del genera-dor, produciendo energía eléctrica. La Hidroeléctrica Teles Pires tendrá cinco rotores de la turbina. Lo que significa que la gesta del transporte de la pieza de 288 t no se realizará solo una vez, sino cinco veces hasta que se termine la obra. Los cinco rotores de la turbina llegarán a la hidroeléctrica con intervalos de dos me-ses entre uno y otro.

Para recibir los rotores, los equipos trabajan de manera escalonada, tanto en el transporte co-mo en la preparación de la hidroeléctrica. Cuando el semirremolque entrega la pieza en el Puerto de Santos, por ejemplo, completa una etapa del pro-ceso, y retorna para comenzar otra vez con la si-guiente pieza. Mientras tanto, en el Río Teles Pires, los trabajadores preparan paulatinamente

los espacios para el acople de las piezas que llega-rán en los meses siguientes.

El acople es la palabra adecuada. Al llegar al sitio de obras, el rotor pasa por una limpieza y otros prepa-rativos, que tardan 10 días. Al final de ese trabajo, un puente rodante permite que la pieza descienda hasta su destino final, donde se acopla, literalmente, en el mecanismo. “Es un trabajo delicado, realizado con cui-dado”, dice Ricardo Tavares, Responsable del Armado Electromecánico. El lanzamiento de la pieza tarda dos horas y media. Ocho trabajadores permanecen alrede-dor del rotor para vigilar el correcto posicionamiento de la pieza. La pieza es gigantesca, pero la precisión es quirúrgica; hay un espacio de solo 3,7 mm entre el ro-tor y la pieza donde se acoplará.

En la construcción de la hidroeléctrica trabajan 6 mil profesionales. La Usina Teles Pires es la mayor del Complejo Hidroeléctrico Teles Pires que contará con tres centrales. La primera unidad de generación de la hidroeléctrica se pondrá en marcha en 2015, y la ca-pacidad instalada de la hidroeléctrica será de 1.820 MW, lo suficiente para atender la necesidad de ener-gía de más de 5 millones de personas. Los números de la obra y de la hidroeléctrica son superlativos, pero la operación de transporte del rotor, que parece movili-zar medio mundo, sorprendentemente, involucra po-cas personas. En la etapa de transporte, pese a los más de 5 mil km a recorrer, solo 15 personas trabajan en las diversas etapas de la operación. Después, en el sitio de obras, 15 trabajadores realizan los preparativos y el acople. Es el toque minimalista de una central – y una operación logística – de enormes proporciones. ]

π Planificación minuciosa: cada tramo del camino se

estudió al detalle

69Odebrecht informa

CUATRO TRAMOS, TRES MODALIDADES LOGÍSTICAS

4 meseses el tiempo que debe demorar el recorrido

5 mil kmserá la distancia total aproximada del recorrido

del rotor, de la fábrica hasta el sitio de obras,

por tres modalidades logísticas diferentes

5 vecesse repetirá esa hazaña logística

para entregar todos los rotores de la central

1,7 km/hes el estimativo del movimiento

promedio del equipamiento, considerando

la distancia y el tiempo total

CARRETERA

MARÍTIMO

FLUVIAL

Cáceres-MT

Montevideo

Santos-SP

Taubaté-SPFábrica de Alstom

Sitio de obras Teles Pires

2,5 mil km

1,1 mil km

1,5 mil km

200 km

BOL

PAR

ARG

URU

2

3

4

1

2 3

41

POR TIERRA, MAR Y RÍOTransporte de rotor hasta la Hidroeléctrica

Teles Pires, en la frontera de Mato Grosso

con Pará, abarca tres modalidades de transporte

y una escala internacional

32 ejestiene el semirremolque que transporta el rotor

Hecho en buque, del puerto de Santos hasta Montevideo, donde se inicia el tramo fluvial

Primera y última etapa del viaje, de la fábrica al puerto de Santos y de Cáceres al sitio de obras

Transporte hecho por barcaza,

a partir de Montevideo,

por la Hidrovía Paraguay-Paraná

15 km/hes la velocidad máxima de seguridad

TRAMO MARÍTIMO

TRAMOS VIALES

TRAMO FLUVIAL

288 toneladas

En el tramo terrestre, solo se viaja de noche

9 metrosde diámetro

70

G E N T E

VIAJE

FAMILIA

Belkis Santamaría, médica cirujana graduada en la Ciudad de México, es panameña, como sus padres y su hija. Integrante de Odebrecht desde hace siete años, actualmente es Responsable de Salud en las obras de la Línea 1 del Metro de la Ciudad de Panamá. “Este será el primer metro de América Central, lo que es motivo de orgullo nacional. Estamos construyendo un país mejor para las generaciones futuras”, dice Belkis. Su equipo está integrado por alrededor de 40 profesionales, aunque en la campaña de sensibilización de los trabajadores con relación al VIH/Sida, por ejemplo, interactúa con más de 5 mil personas. “Tengo la suerte de conocer a todos, de compartir valores y reforzar la mutua confianza. Así es Odebrecht y eso me gusta.

Médica de una gran familia

π Otimário: actuación en más de 20 proyectos en Brasil

π Belkis: compartiendo valores

Viajero habitual

Maestro Otimário. Así es como se conoce en Angola a Otimário Cruz Silva, técnico en edificaciones, 62 años de edad y 42 de Odebrecht. Desde 2013, estudia inglés a efectos de poder comunicarse mejor en el ambiente cada vez más multicultural de los sitios de obras. Desde hace 10 años en Angola, actualmente Otimário integra el equipo del proyecto Vías Estructurantes, en Luanda. Viajero incansable, aún no se aventuró por tierras angoleñas, pero pretende hacerlo en breve. Conoce muy bien Brasil. Participó en más de 20 proyectos en diversos puntos del país. Y no solo viaja por trabajo. También aprovecha para pasear con la familia durante las vacaciones. Su lugar preferido es Valença, en el litoral sur de Bahía. “Nada se compara a las playas de agua cristalina y el pueblo hospitalario de esa región de Brasil”, garantiza

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71Odebrecht informa

DEPORTE CULTURA

El deporte en el cotidiano

Ingeniero de letras

π Marcos: nuevo libro en elaboración

π Maurício: “el deporte es fundamental para la vida”

Maurício Couri Ribeiro, ingeniero civil de 58 años, que trabaja desde hace 32 años, es Director de Inversiones de Odebrecht TransPort, y es conocido por sus compañeros como uno de los mejores futbolistas de la Organización. Juega al fútbol desde los 8 años y cuenta que casi se convirtió en profesional. Fue invitado por algunos clubes, pero optó por dedicarse a la Ingeniería. Casado con Yvana y padre de dos hijos, practica actividades físicas casi diariamente, para mantenerse en forma. Camina, anda en bicicleta y, de vez en cuando, juega fútbol o tenis. “El deporte es fundamental para la vida y para la salud. Relaja y divierte. Mis indicadores médicos son excelentes. Así, puedo trabajar mejor”.

Marcos Rabello, que nació en Aracaju hace 57 años, dice que el hecho de acompañar la movida cultural y política del país a través de la radio le permitió que su imaginación creara alas. Cursando Ingeniería, en Salvador, influenciado por Glauber Rocha, escribió y dirigió dos cortometrajes. Se casó con una bahiana, Maristela, y tuvo tres hijos. Trabaja en Odebrecht desde hace 20 años, pasó por las áreas de Comunicación y Relaciones Institucionales y de Energía, estuvo en Angola por más de seis años y regresó en 2010, como Director del área Ambiental. Actualmente es Director de Desarrollo de Negocios en Paraguay. Siempre que puede, crea relatos para incluir en una novela que está escribiendo. No será la primera. En 2003, lanzó O Romance do Contista, una mezcla de anécdotas entrelazadas con las emociones que conserva del pasado. “Este libro fue el resultado de un momento de reflexión. Cuando haya tiempo y oportunidad, habrá otro”, promete Marcos.

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Telma Andrade, 46 años, habitante de la comu-nidad de Moenda, en el municipio de Presidente Tancredo Neves (BA), tiene ojos celestes. El color transmite tranquilidad y serenidad, y además de-fine el perfil de esa madre que ya fue telefonista y auxiliar de escritorio y actualmente es profesora. En la sala, con una mesa redonda, donde se realizó la mediación de conflictos que solucionó pacífica-mente su divorcio con la expareja con quien vivió durante más de 20 años, Telma cuenta cómo el Instituto Derecho y Ciudadanía (IDC) contribuyó en esa etapa de su vida.

“Cuando llegué aquí, tenía muchas dudas, y fue fundamental la atención que recibí. Creí que el proceso del divorcio se demoraría, sin embargo, en menos de un mes se resolvió el tema”, revela.

Telma ya conocía al IDC, que la apoyó en la emi-sión de la cédula de identidad de sus dos hijas. Según Telma, el seguimiento, la gratuidad y la agi-lidad hicieron la diferencia. “Confío en el trabajo desarrollado y, por eso, lo recomiendo a quien lo necesite”.

La mediación de conflictos es apenas uno de los servicios brindados por el IDC. Creado en 2004, el Instituto actúa mediante dos núcleos: Atención al Ciudadano, a través del cual se ofre-ce acceso a políticas públicas (como la emisión de documentación civil básica: registro laboral, regis-tro de personas físicas, entre otros), y Educación para la Ciudadanía, que busca la formación de liderazgos comunitarios y capacitación de los Consejos Municipales de Derechos del Niño y del

π Telma Andrade: “Confío en el trabajo y lo recomiendo”

LA SOLUCIÓN A TRAVÉSDEL DIÁLOGOMEDIACIÓN DE CONFLICTOS ES UNO DE LOS DESTAQUES

DEL TRABAJO DE IDC EN EL BAJO SUR DE BAHÍA

Texto Livia Montenegro | Foto Almir Bindilatti

C I U D A D A N Í A

73Odebrecht informa

Adolescente y de los Consejos Tutelares del Bajo Sur de Bahía.

Durante la mediación de conflictos, las dos partes deben reflexionar, dialogar y decidir so-bre el rumbo de sus historias de vida. Andréa Guedes, Coordinadora del Núcleo de Atención al Ciudadano, explica que la metodología posibilita la orientación sobre derechos y deberes en la ac-tuación participativa. “La mediación también es una forma de impedir eventuales conflictos en el futuro, al crear un ámbito de cooperación entre las personas”.

José Santos, 38 años, morador de la comunidad de Toca da Onça, también en Presidente Tancredo Neves, buscó apoyo para realizar la partición de una propiedad. “Inicialmente, busqué el registro de inmuebles de la ciudad y me indicaron el IDC para un proceso menos burocrático”. Desde el falleci-miento de su madre, en 2007, los nueve hermanos

no lograban llegar a un consenso. “Nos fuimos de aquí contentos, y no hubo que recurrir a la justi-cia”, cuenta Eduardo dos Santos, 61 años, el here-dero más viejo.

“Muchas veces, cuando estamos involucra-dos en un conflicto, no logramos conversar. Es difícil escuchar al otro. Por eso, estimulamos el diálogo para que las dificultades se solucionen de la mejor manera. A continuación, redactamos un documento y las partes involucradas se com-prometen con lo que se acordó”, destaca Joína Soares, mediadora.

Haciendo la diferencia

Conformado por cuatro unidades fijas, localizadas en los municipios de Bahía de Camamú, Nilo Peçanha, Presidente Tancredo Neves y Valença, el IDC ya atendió a cerca de 350 mil demandas, beneficiando a más de 100 mil personas. Con la misión de organizar

π Eduardo (a la izquierda) y José dos Santos: satisfechos con el resultado de la mediación de conflictos realizada por IDC

74

y fortalecer el capital social y crear condiciones para el pleno ejercicio de la ciudadanía, la institución está vinculada al Programa de Desarrollo y Crecimiento Integrado con Sostenibilidad del Mosaico de Áreas de Protección Ambiental del Bajo Sur de Bahía (PDCIS), fomentado por la Fundación Odebrecht y asociados públicos y privados.

“Contribuimos para el surgimiento de una nue-va forma de participación ciudadana. Los líderes y consejeros pasan a reflexionar sobre una actitud más crítica y proactiva. Conscientes de sus fun-ciones, influencian y discuten los problemas, co-locándose como parte de la solución”, dice Maria Celeste Pereira, Directora Ejecutiva del IDC.

Según Naiane Oliveira, Coordinadora del Núcleo de Educación para la Ciudadanía, se necesita una acción continua de capacitación. “Debemos acom-pañar las directrices nacionales de atención integral a la infancia y adolescencia y la amplia rotación de miembros en los consejos municipales”, destaca.

Aletícia de Jesus, 25 años, es una de las conseje-ras tutelares del municipio de Presidente Tancredo Neves, y sus ojos, al igual que los de la profesora Telma, se iluminan cuando habla del papel del IDC en su formación. “A través de las capacitaciones,

descubrimos algo más sobre lo que uno solo ve en la teoría. Observamos que nuestro trabajo es funda-mental en la transformación de vidas de niños y ado-lescentes. Puedo afirmar que el Instituto contribuyó para que mi trabajo me entusiasmara aún más”. ]

π Joína Soares, integrante de IDC (a la izquierda): la mediación de conflictos forma parte de un amplio conjunto de

servicios ofrecidos por la institución

Proyectos como el Círculos de Lectura y el Recorriendo Caminos

son otras iniciativas lideradas por el IDC en el Bajo Sur. Son

instrumentos para promover, de forma integrada, el desarrollo

personal, social y profesional de adolescentes, estimulando la

lectura y la formación de líderes.

Además, el desafío de posibilitar el acceso de asociaciones

rurales al Programa de Adquisición de Alimentos(PAA) ya

permitió que se capacitaran más de mil familias de agricultores,

con un movimiento de R$ 3,8 millones en los últimos tres años.

Coordinado por el Ministerio del Desarrollo Social y Lucha

Contra el Hambre, el PAA articula la producción de agricultores

y demandas de suplemento alimentar nutricional de guarderías,

escuelas y hospitales públicos, dinamizando la economía local.

Otros frentes

TEO

“DESDE NUESTROS ORÍGENES, HEMOS

SIDO Y DEBEREMOS SEGUIR SIENDO UNA

ORGANIZACIÓN EN LA QUE EL FUTURO

DETERMINA EL PRESENTE”

76

C H A R L A F I N A L

¿QUÉ NECESITAEL CLIENTE?

π ¿Cómo describe su proceso de

crecimiento en Odebrecht?

La Organización ofrece varias oportunidades de formación y desarrollo por el trabajo. El apren-dizaje se da en la interacción con los líderes, compañeros, clientes y comunidades. Creo que mi creci-miento resulta también del esfuerzo y dedicación personales. Es impor-tante estar siempre pronto para nuevos desafíos.

π ¿Qué fue lo más importante que

agregó a la empresa la experiencia

en Ecuador?

La experiencia nos obligó, en varios momentos, a interiorizar los prin-cipios fundamentales de la TEO (Tecnología Empresarial Odebrecht), aplicándolos de forma permanente: servir al cliente y realizar “lo que es correcto”, buscando siempre satisfa-cerlo, con humildad y diligencia.

π ¿De qué manera la experiencia

de los integrantes con más expe-

riencia se equilibra con los nuevos

Oriundo de Isla Solteira (SP), el ingeniero civil, Ricardo

Vieira, ingresó como Joven Socio en Odebrecht hace 16

años. Se mudó a Ecuador en 2003, convirtiéndose, más

adelante, en Director de Contrato del proyecto de riego

Carrizal Chone. Tras 10 años en el país, Ricardo asume

un nuevo desafío, esta vez en Argentina, como Respon-

sable de las operaciones de Odebrecht Infraestrutura –

América Latina en el país.

RICARDO VIEIRA, DIRECTOR SUPERINTENDENTE DE

ODEBRECHT INFRAESTRUTURA EN ARGENTINA

Texto Renata Meyer

conocimientos aportados por los

jóvenes?

Los integrantes más jóvenes llegan con el entusiasmo y la energía propios de la juventud, además de habilidades tecnológicas más actualizadas, que se consolidan con las experiencias y conocimientos adquiridos por líderes con mayor experiencia.

π ¿Cómo le gustaría establecer

sus relaciones en el ambiente de

trabajo?

Mi relacionamiento con mis líderes, pares y liderados, se basa en la definición de objetivos claros y en compartir estrategias, actuando siempre en equipo, con transpa-rencia y sinergia, de preferencia de forma presencial.

π Como Responsable de Odebrecht

Infraestrutura – América Latina en

Argentina ¿cuáles son los princi-

pales desafíos?

Gestionar el término y entrega del Proyecto Planta Potabilizadora

Paraná de las Palmas, asegurando la calidad y la funcionalidad de la obra es una de las prioridades. En el Pro-yecto Soterramiento del Ferrocarril Sarmiento, el enfoque será crear un marco contractual y de financiación que permita el inicio de la etapa ejecutiva, con miras a satisfacer el cliente, beneficiar a la comunidad y agregar valor a los accionistas. Otro objetivo es identificar nuevos proyectos diferenciados dentro del mercado delegado (Argen-tina, Bolivia, Chile y Uruguay) que permitan el reposicionamiento del backlog (valor total de los contratos en cartera) de infraestructura, a mediano plazo, con seguridad.

π ¿Qué mensaje le gustaría trans-

mitir a los integrantes

Cualquiera sea el objetivo, este se puede lograr con coraje, perse-verancia y dedicación, aportando esfuerzo en todas las tareas reali-zadas, grandes o pequeñas. Muchas veces los detalles hacen la dife-rencia para el fracaso o el éxito. ]

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Integran la Organización Odebrecht:

Negocios

Odebrecht Engenharia IndustrialOdebrecht Infraestrutura – BrasilOdebrecht Infraestrutura – África, Emirados Árabes

e PortugalOdebrecht Infraestrutura – América LatinaOdebrecht Realizações ImobiliáriasOdebrecht AmbientalOdebrecht LatinvestOdebrecht Óleo e GásOdebrecht PropertiesOdebrecht TransPortBraskemEstaleiro Enseada do ParaguaçuOdebrecht AgroindustrialOdebrecht Defesa e Tecnologia

Inversiones

Odebrecht Energias BrasilOdebrecht Africa FundOdebrecht Latin Fund

Empresas Auxiliares

Odebrecht Comercializadora de EnergiaOdebrecht Corretora de SegurosOdebrecht PrevidênciaOdebrecht Engenharia de ProjetosOdebrecht Serviços de Exportação

Acción Social

Fundación Odebrecht

RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN

EMPRESARIAL EN ODEBRECHT S.A.

Sérgio Bourroul

RESPONSABLE DE PROGRAMAS

EDITORIALES EN ODEBRECHT S.A.

Karolina Gutiez

COORDINACIÓN EDITORIAL

Versal Editores Editor José Enrique BarreiroEditor Ejecutivo Cláudio Lovato Filho Editora de Fotografía Holanda CavalcantiArte y Producción Gráfica Rogério Nunes

Versión Gloria Rodríguez y Maria da Gloria Lampreia Coordinación y Edición Electrónica en español

Maria Celia Alves Olivieri

Tiraje: 2.153 ejemplares Preimpresión e Impresión: Ipsis

Redacción: Rio de Janeiro (55) 21 2239-4023São Paulo (55) 11 3641-4743correo electrónico: versal@versal.com.br

También puedes leer la revista Odebrecht Informa en:��@ek\ie\k#�\e�\c�j`k`f�n\Y�nnn%f[\Yi\Z_k`e]fidX%Zfd%

br, donde puedes acceder a videos y otros reportajes;��`GX[#�[\jZXi^Xe[f�^iXkl`kXd\ek\�cX�Xgc`ZXZ`�e�

Revista Odebrecht en App Store.

En estas ciudades,tú viajas en metro con nosotros.

Odebrecht contribuye para aumentar

la movilidad urbana en diversas

ciudades del mundo. A través de

obras que materializan el sueño de

Clientes y de proyectos desarrollados

en el sector de transportes,

empresas de Odebrecht ayudan a

ciudades y países a crecer y a que

millones de personas tengan una

mejor calidad de vida.

contribuciónCon la universalización del saneamiento, mejoran los indicadores en todas las áreas. Cae la mortalidad infantil. Se reducen

las internaciones hospitalarias y la necesidad del uso de medicamentos. Los trabajadores se ausentan menos de sus

puestos y los niños y jóvenes tienen mejor rendimiento escolar. Los inmuebles se valorizan. Presente en 11 estados –en

ciudades como Cachoeiro de Itapemirim, en Espírito Santo y Recife (fotos)- Odebrecht Ambiental contribuye para que

Brasil avance rumbo a la superación de uno de sus desafíos históricos. Los resultados, como los que los equipos de la

empresa confirman en su trabajo cotidiano, dejan en claro que, si bien es complejo, ese desafío brasileño tiene los días

contados en lo que depende de la capacidad instalada que el país dispone para solucionarlo.

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Lia

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LA MISIÓNDE ENCANTAR AL USUARIO

CONCESIONES

π Maria Cláudia Lopes con la hija, Ana Catarina (a la izquierda), y Maria Eduarda Marques con la hija, Valentina, en el Estadio Maracaná, en Río de Janeiro