cgi.di.uoa.grcgi.di.uoa.gr/~pms538/Ergasia_2.docx · Web viewΤο δεύτερο είναι ένα...

ΕΘΝΙΚΟΝ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΝ ΑΘΗΝΩΝ

ΣΧΟΛΗ ΘΕΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΔΙΠΛΩΜΑ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΡΑΔΙΟΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ

Διαδικασία προσέγγισης της διαχείρισης έργου


Αννίσης Σπύρος - 2008102

ΜΑΘΗΜΑ: ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ: ΔΡ. ΠΟΠΗ ΚΟΝΙΔΑΡΗ

ΑΘΗΝΑΙ 2010

ΑΝΝΙΣΗΣ ΣΠΥΡΟΣ 2

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Σκοπός της εργασίας αυτής είναι η παρουσίαση των διαδικασιών για την προσέγγιση της διαχείρισης έργου. Το πλαίσιο στο οποίο στηρίχθηκε για την οργάνωση και την μελέτη των σχετικών διεργασιών, βασίστηκε στους εννέα τομείς γνώσεων που έχει προσδιορίσει το Project Management Institute (PMI), οι οποίοι δημοσιεύθηκαν ως κορμός γνώσεων για την Διαχείριση Έργου (PMBOK). Η προσαρμοσμένη στις διεργασίες διαχείριση προάγει την γνώση και την ομαδική εργασία, μέσω της χρήσης ενός κοινού συνόλου εργαλείων και τεχνικών. Τα οφέλη από την εφαρμογή του συνόλου των διεργασιών διαχείρισης, έχουν υπάρξει προφανή σε πολλές οργανώσεις. Μπορεί κανείς να αποκτήσει πιστοποίηση Project Management Professional, αφού υποβληθεί επιτυχώς σε εξετάσεις και συγκεντρώσει την απαιτούμενη πείρα στην επιστήμη της διαχείρισης έργου.


Περιεχόμενα1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ....................................................................................................................8

1.1 Μοντέλα κύκλου-ζωής του έργου............................................................................92. ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ...........................................................................14

2.1 Σχεδίαση διεργασίας.............................................................................................142.2 PMBOK και διεργασίες στον κύκλο-ζωής του έργου.............................................14

3. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ.................................................................153.1 Συνοδευτικές διεργασίες.......................................................................................153.2 Πρόγραμμα του έργου..........................................................................................153.3 Εκτέλεση του προγράμματος του έργου...............................................................163.4 Έλεγχος ενσωματωμένων αλλαγών.....................................................................17

4. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ......................................................195. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ.................................................................216. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ................................................................227. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ............................................................248. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ...................................................259. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ...............................................................26

9.1 QFD – Μια τεχνική για την ενίσχυση της επικοινωνίας.........................................2710. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ....................................................................2811. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ..............................................................29

11.1 Εξωτερική ανάθεση Στρατηγικού επιπέδου........................................................3012. Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ Η ΣΥΝΕΧΗΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗ................................31

12.1 Ατομική και οργανωτική μάθηση.........................................................................3112.2 Η ροή εργασίας και ο σχεδιασμός των διαδικασιών ως οι βάσεις της μάθησης..32

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ..............................................................................................................36



ΠΡΟΛΟΓΟΣ

Εδώ και χιλιάδες χρόνια, η ανάληψη διαφόρων έργων συμβαδίζει με την αιώνια πάλη του ανθρώπου για τροφή και στέγη. Η κατασκευή των πυραμίδων, η ανακάλυψη του Νέου Κόσμου, ο συνωστισμός των ακτών της Δουνκέρκης με συμμαχικά στρατεύματα˙ τα βιβλία της ιστορίας είναι γεμάτα με μοναδικές, πολύπλοκες επιχειρήσεις που υφίσταντο περιορισμούς χρόνου και αντικειμένου.

Η εποχή της βιομηχανοποίησης απέκτησε γνησιότητα από τον τρόπο που τα προϊόντα ήταν προσιτά στο μέσο άνθρωπο: χαμηλές τιμές από οικονομίες κλίμακας λόγω της τυποποίησης των προϊόντων. Ο Frederick W. Taylor και άλλοι, πρόσθεσαν την αναγκαιότητα τυποποίησης της εργασίας και της εξειδίκευσης των εργατών, στην βιομηχανική αντίληψη: αν οι μηχανές είναι πιο αποδοτικές από τους ανθρώπους, τότε οι άνθρωποι θα πρέπει να δουλεύουν σαν μηχανές.

Παρόλο που ο συλλογισμός αυτός κυριάρχησε, τα έργα ήταν ακόμη και τώρα σημαντικά, ως μοναδικά και δημιουργικά εργασιακά περιβάλλοντα για δύο λόγους: (1) επενδύσεις που παρείχαν τις βάσεις για μαζική παραγωγή (όπως σιδηρόδρομοι και εργοστάσια) απαιτούσαν ικανότητα διαχείρισης έργου για την κατασκευή τους και (2) οι χρόνοι-ζωής των προϊόντων, οι οργανωτικές δομές και τεχνολογίες, όλα άρχισαν να γίνονται συντομότερα, υπογραμμίζοντας την ανάγκη των έργων ως όργανα επίτευξης διαρκούς εξέλιξης και καινοτομίας(Kanter, 1983; Kreiner, 1992). Η αποδοτικότητα της μαζικής παραγωγής βασίζεται στην απομόνωση από το περιβάλλον και την προστασία από αιρετικές ιδέες˙ η διαίρεση και η ελεύθερη σκέψη θεωρούνται ως προσωρινές εργασιακές ρυθμίσεις για περαιτέρω έρευνα. Έτσι αν μπορεί να ειπωθεί ότι η βιομηχανοποίηση με πρόσχημα την μαζική παραγωγή απαιτεί σταθερότητα και αδράνεια στα συστήματα παραγωγής, η διαχείριση έργου φαίνεται ως η οδός για την επίκληση αλλαγής και ανανέωσης αυτών των συστημάτων (Kreiner 1992).

“Διαχείριση έργου είναι η τέχνη της καθοδήγησης και του συντονισμού ανθρώπινων και υλικών πόρων κατά τη διάρκεια ενός έργου, χρησιμοποιώντας μοντέρνες τεχνικές διαχείρισης, για να επιτευχθούν προκαθορισμένοι στόχοι, όπως το αντικείμενο, ο χρόνος, η ποιότητα και η ικανοποίηση των συμμετεχόντων.”

PMI Επιτροπή Τυποποίησης, 1987. [1]



1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ως έργο (project), ορίζεται ένα οργανωμένο σύνολο δραστηριοτήτων, που σκοπό έχει την ολοκλήρωση μιας συγκεκριμένης εργασίας και αποβλέπει στην εκπλήρωση των αντικειμενικών στόχων και επιθυμιών των ενδιαφερομένων. Εξαιτίας της ανάγκης για εξειδίκευση, αλλά και των απόλυτων αριθμών που απαιτούνται σε εργατοώρες, συνηθισμένη πρακτική είναι η ανάθεσή τους σε πολυεπιστημονικές ομάδες. Σε ορισμένες περιπτώσεις τα μέλη μιας ομάδας ανήκουν στον ίδιο οργανισμό, ενώ συχνότερα τουλάχιστον ένα μέρος του έργου αποδίδεται σε υπεργολάβους, συμβούλους, ή εταιρικές επιχειρήσεις.

Οδηγός της προσπάθειας αυτής είναι ο διαχειριστής του έργου (project manager). Στις υπευθυνότητές του συγκαταλέγεται η σχεδίαση, η εκτέλεση και η ολοκλήρωση του έργου το οποίο έχει συνήθως να κάνει με την βιομηχανία των κατασκευών, την αρχιτεκτονική, τα δίκτυα υπολογιστών, τις τηλεπικοινωνίες και την ανάπτυξη λογισμικού. Κυριότερα καθήκοντά του είναι η δημιουργία ξεκάθαρων και εφικτών στόχων, ο ορισμός των απαιτήσεων του έργου και η διαχείριση της τριπλέτας των περιορισμών, οι οποίοι είναι το κόστος, ο χρόνος και το αντικείμενο. Πρόκειται για εντολοδόχο του πελάτη του και πρέπει να καθορίσει τις ακριβείς απαιτήσεις του, έχοντας γνώση της εταιρείας που εκπροσωπεί. Ο διαχειριστής έργου είναι επίσης υπεύθυνος για τον εντοπισμό εκείνων των ατόμων που έχουν την απαραίτητη ικανότητα και εμπειρία και την ανάθεση σε αυτούς των κατάλληλων εργασιών.

Το τρίγωνο της διαχείρισης έργουΌπως κάθε εγχείρημα, ένα έργο πρέπει να εκτελεστεί και να παραδοθεί κάτω από

συγκεκριμένους περιορισμούς. Παραδοσιακά οι περιορισμοί αυτοί είναι το κόστος, ο χρόνος και το αντικείμενο του έργου και είναι γνωστοί ως το τρίγωνο της διαχείρισης έργου. Κάθε πλευρά του τριγώνου αντιπροσωπεύει έναν από τους περιορισμούς και είναι αδύνατον να μεταβληθεί κάποια χωρίς να επηρεάσει τις άλλες. Περαιτέρω ανάλυση διαχωρίζει την απόδοση και την ποιότητα από το αντικείμενο, μετατρέποντας την ποιότητα σε τέταρτο περιορισμό. Ως χρόνος, ορίζεται το χρονικό περιθώριο που είναι διαθέσιμο για την ολοκλήρωση του έργου. Ως κόστος, ονομάζεται ο προϋπολογισμός του έργου. Τέλος ως αντικείμενο, καλείται το σύνολο των ενεργειών που αποφέρουν την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου.

Συνήθως οι τρείς αυτοί περιορισμοί δρουν ανταγωνιστικά μεταξύ τους. Αύξηση του αντικειμένου, συνεπάγεται αύξηση του κόστους και του χρόνου. Σφιχτό χρονοδιάγραμμα, επιφέρει αύξηση του κόστους και μείωση του αντικειμένου. Ακόμη χαμηλός προϋπολογισμός, σημαίνει αύξηση του χρόνου και συρρίκνωση του αντικειμένου.

Στόχος της διαχείρισης έργου είναι η παροχή των εργαλείων και των τεχνικών εκείνων που θα επιτρέψουν στην ομάδα (όχι μόνο στον διαχειριστή έργου), να


Εικόνα 1. Το τρίγωνο των περιορισμών. [2]


οργανώσουν την δουλειά τους, ώστε να ανταποκριθούν στους περιορισμούς που θα συναντήσουν. Εργαλεία για τον προγραμματισμό του έργου, όπως το Gantt chart και η μέθοδος του “κρίσιμου” μονοπατιού (critical path method), αναπτύχθηκαν μαζί με εργαλεία για την κατανομή των πόρων, τον προϋπολογισμό και τον έλεγχο του έργου. [2]

Μετά από την μικρή αυτή εισαγωγή μπορεί να δοθεί ο ορισμός της διαδικασίας διαχείρισης έργου. Συγκεκριμένα ορίζεται ως η συλλογή εργαλείων και τεχνικών οι οποίες χρησιμοποιούνται σε ένα προκαθορισμένο σύνολο εισροών, για να παράγουν ένα προκαθορισμένο σύνολο εκροών. Οι διαδικασίες είναι αλληλένδετες και αλληλεξαρτώμενες. Οι εισροές για κάποιες είναι εκροές κάποιων άλλων. Το πλήρες σύνολο συγκροτεί μια μεθοδολογία, η οποία υποστηρίζει όλες τις όψεις της διαχείρισης έργου, διαμέσου του κύκλου ζωής του έργου - από την αρχικοποίησή του, μέχρι την (επιτυχή) ολοκλήρωσή του και τον τερματισμό.

Το πλαίσιο που προτείνεται για την οργάνωση και μελέτη των σχετικών διαδικασιών είναι βασισμένο στις εννιά γνωστικές περιοχές, όπως ορίζονται από το Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργου (PMI) και έχουν εκδοθεί ως το Πλαίσιο Γνώσης για τη Διαχείριση Έργου” (PMBOK).

1.1 Μοντέλα κύκλου-ζωής του έργουΕφόσον ένα έργο είναι μια παροδική προσπάθεια, σχεδιασμένη να επιτύχει κάποιο

συγκεκριμένο σύνολο στόχων, προτιμάται να αναγνωρίζονται οι φάσεις που συνοδεύουν την μετατροπή μιας ιδέας ή ενός σχεδίου, σε ένα προϊόν ή ένα σύστημα. Η συλλογή αυτών των φάσεων, ορίζεται ως ο κύκλος-ζωής του έργου. Τα μοντέλα του κύκλου-ζωής παρέχουν απλό, αλλά συνάμα αποτελεσματικό έλεγχο και επίβλεψη ενός έργου σε κάθε στάδιο της πορείας του.

Ανάλογα προς μία ζωντανή οντότητα, ένα έργο γεννιέται (δρομολόγηση), εκτελείται (ζει) και σε κάποιο σημείο τερματίζεται (πεθαίνει). Αυτό το απλό μοντέλο ζωής είναι χρήσιμο επειδή αντιστοιχεί απευθείας μια διαδικασία με μία φάση του έργου. Εντούτοις δεν είναι αρκετά λεπτομερές για να εφαρμοστεί, ιδιαίτερα σε έργα στα οποία η κάθε φάση καλύπτει χρονικό διάστημα μερικών μηνών ή και χρόνων. Για τα έργα αυτά έχουν αναπτυχθεί λεπτομερέστερα μοντέλα. Ένα λεπτομερές μοντέλο είναι μια σειρά από στάδια ή φάσεις μέσω των οποίων τρέχει μία οικογένεια έργων, όπου η κάθε φάση μπορεί να εκτελείται διαδοχικά ή ταυτόχρονα. Το τέλος της κάθε φάσης εξυπηρετεί ως σημείο ελέγχου ή ορόσημο για την αξιολόγηση της προόδου. Στο σημείο αυτό, η τρέχουσα κατάσταση του έργου συγκρίνεται με το αρχικό σχέδιο, σε μια προσπάθεια να εντοπιστούν αποκλίσεις στο κόστος, το χρονοδιάγραμμα και τις επιδόσεις, ώστε να εκτελεστεί κάποια διορθωτική ενέργεια.

Waterfall model

Το μοντέλο καταρράκτη, είναι μια διαδικασία ανάπτυξης ενός προγράμματος λογισμικού, όπου οι φάσεις διαδέχονται η μια την άλλη, όπως σε μια σειρά ακολουθίας. Η εξέλιξη των σταδίων φαίνεται σαν να ρέει σταθερά προς τα κάτω (όπως

ΑΝΝΙΣΗΣ ΣΠΥΡΟΣ 10Εικόνα 2. Mοντέλο καταρράκτη. [3]


σε έναν καταρράκτη), διαμέσου των φάσεων της “σύλληψης της ιδέας”, της “δρομολόγησης”, της “ανάλυσης”, του “σχεδιασμού”, της “κατασκευής”, του “ελέγχου” και της “συντήρησής” του. Ένα τέτοιο σχέδιο φαίνεται στην εικόνα 2. [3]

Ως παράδειγμα, παρουσιάζεται ένα μοντέλο καταρράκτη για την διαχείριση της εμπειρίας (ΕΜ). Διαχείριση εμπειρίας, είναι η εργασία που στόχο έχει την επεξεργασία της εμπειρίας και την αντίστοιχη διαχείρισή της. Το έναυσμα για την μελέτη αυτή είναι να εντοπιστούν οι διαφορές ανάμεσα στην γνώση και στην εμπειρία και αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια:

Ανακάλυψη της εμπειρίας Κατάκτηση, απόκτηση και συλλογή εμπειρίας Μοντελοποίηση της εμπειρίας Αποθήκευση της εμπειρίας Εκτίμηση της εμπειρίας Προσαρμογή της εμπειρίας Επαναχρησιμοποίηση της εμπειρίας Μετατροπή της εμπειρίας σε γνώση Διατήρηση της εμπειρίας

Σε αυτά τα στάδια επεξεργασίας, η “διατήρηση” εμπεριέχει τον τακτικό εκσυγχρονισμό της διαθέσιμης εμπειρίας, καθώς και τον εντοπισμό, την αναθεώρηση, ή διαγραφή της παλαιάς. Η “δημιουργία” και η “γέννηση” της εμπειρίας είναι πέραν του σκοπού της ΕΜ, ενώ η ανεύρεσή της μέσα από την συλλογή γνώσης αποτελεί ακόμη ένα μεγάλο θέμα. Σύμφωνα με τα παραπάνω, το μοντέλο που προτείνεται παρουσιάζεται στην εικόνα 3. [4]

Ωστόσο το μοντέλο καταρράκτη, αντιμετωπίζει μια σειρά από αδυναμίες:

1. Δεν αντιμετωπίζει επαρκώς τις περιπτώσεις που έχουν να κάνουν με την ανάπτυξη οικογένειας προγραμμάτων και να οργανώσει λογισμικά που φιλοξενούν αλλαγές.

2. Υποθέτει μια σχετικά ομοιόμορφη πρόοδο των σταδίων επεξεργασίας.3. Δεν φιλοξενεί το είδος της εξέλιξης η οποία είναι δυνατή μέσω των ικανοτήτων της

ταχείας εκπόνησης πρωτοτύπων και των γλωσσών τέταρτης γενιάς.


Ε = Experience, K = Knowledge

Εικόνα 3. Μοντέλο καταρράκτη για διαχείριση της εμπειρίας. [4]


4. Δεν απευθύνεται στους μελλοντικούς τρόπους ανάπτυξης λογισμικού, σχετικά με την δυνατότητα αυτόματου προγραμματισμού και την δυνατότητα μετασχηματισμού του προγράμματος. [5]

Spiral model

Λύση των παραπάνω αδυναμιών προσφέρει το μοντέλο σπείρας (Barry W. Boehm 1988). Πρόκειται για μια πορεία ανάπτυξης λογισμικού, η οποία είναι χρήσιμη στην επαναληπτική εξέλιξη. Στην μεθοδολογία αυτή ένα έργο περνά από τις ίδιες φάσεις αρκετές φορές, υπό την έννοια ότι κάθε φορά φτάνει πιο κοντά στην ολοκλήρωση. Έχει δύο κύρια διακριτά χαρακτηριστικά: Το πρώτο είναι η κυκλική προσέγγιση, για σταδιακή επέκταση του ορισμού του συστήματος και του βαθμού εκτέλεσης, με παράλληλη μείωση του ρίσκου. Το δεύτερο είναι ένα σύνολο από ορόσημα, ώστε να διασφαλιστεί η δέσμευση των ενδιαφερομένων μερών σε εφικτές και αμοιβαία ικανοποιητικές λύσεις. Στόχος είναι η διασφάλιση ότι τα πιο επικίνδυνα τμήματα του έργου θα ολοκληρωθούν πρώτα και δεν θα προκαλέσουν δυστοκία σε κάποια προχωρημένη φάση. Τα σπειροειδή μοντέλα προορίζονται για μεγάλα, υψηλού κόστους και πολύπλοκα έργα.

Τα βήματα σε ένα μοντέλο σπείρας σε κάθε επανάληψη, αναγνωρίζονται ως ακολούθως:

1. Οι απαιτήσεις του νέου συστήματος ορίζονται με όσες το δυνατόν περισσότερες λεπτομέρειες. Αυτό συνήθως περιλαμβάνει συνέντευξη ενός αριθμού χρηστών που εκπροσωπούν τους εξωτερικούς και τους εσωτερικούς χρήστες και άλλες πτυχές του υφιστάμενου συστήματος.

2. Ένα προκαταρκτικό σχέδιο δημιουργείται για το νέο σύστημα. Η φάση αυτή είναι το πιο σημαντικό κομμάτι στο σπειροειδές μοντέλο. Όλες οι δυνατές (και διαθέσιμες) εναλλακτικές, οι οποίες μπορούν να συμβάλλουν για την ανάπτυξη ενός οικονομικά αποδοτικού έργου, αναλύονται καθώς και στρατηγικές για την χρήση τους. Το τμήμα αυτό έχει ειδικά προστεθεί, προκειμένου να ταυτολογηθούν και να αντιμετωπισθούν όλοι οι δυνητικοί κίνδυνοι κατά την εξέλιξη του έργου.


Εικόνα 4. Μοντέλο “σπείρας" για τηνανάπτυξη λογισμικού (Boehm 1988). [6]


3. Ένα πρωτότυπο του συστήματος κατασκευάζεται από το προκαταρκτικό σχέδιο. Αυτό συνήθως είναι ένα μικρότερων διαστάσεων σύστημα και αντιπροσωπεύει μία προσέγγιση των χαρακτηριστικών του τελικού προϊόντος.

4. Ένα δεύτερο πρωτότυπο εξελίσσεται από μια τετραπλή διαδικασία:i. Αξιολόγηση του πρωτότυπου από πλευράς δυνατοτήτων, αδυναμιών και

κινδύνων.ii. Ορισμός των απαιτήσεων του δεύτερου πρωτοτύπουiii. Σχεδιασμός του δεύτερου πρωτοτύπουiv. Κατασκευή και έλεγχος του δεύτερου πρωτοτύπου [6]

Σύνθετα μοντέλα

Εδώ παρουσιάζεται ως παράδειγμα η ανάπτυξη ενός λογισμικού προσομοίωσης περιβάλλοντος, για την εκμάθηση των πολυμέσων (Multimedia Integrated Simulation Learning Environment – MISLE) και το οποίο αποτελείται από διαφορετικά μοντέλα. Ως μοντέλο εδώ καλείται γενικά μια δομή η οποία περιέχει έναν ορισμένο αριθμό στοιχείων, των οποίων οι μεταξύ τους σχέσεις είναι σαφώς καθορισμένες. Τα μοντέλα αυτά θεωρούνται ως το μερικό προϊόν και κάθε ένα από αυτά τα τμήματα (μοντέλα) μπορεί να βρίσκεται σε διαφορετικό στάδιο εξέλιξης. Το ολικό επίπεδο προόδου (το στάδιο εξέλιξης όλων των μερικών προϊόντων), μπορεί να παρασταθεί με τη μορφή ιστού.

Στην εικόνα 5 φαίνεται μια τέτοια αναπαράσταση, όπου ο κάθε άξονας συμβολίζει το ποσοστό της εξέλιξης κάθε μοντέλου του MISLE. Στην διαδικασία αυτή επεξεργασίας, τα μερικά προϊόντα (μοντέλα) μετατοπίζονται προς τα έξω σε κάθε άξονα, υπό την έννοια ότι φτάνουν πιο κοντά στην επιθυμητή κατάσταση. Η εισαγωγή δεν ξεκινά από το κέντρο των αξόνων, λόγω του ότι στο περιβάλλον εργασίας ο δημιουργός που χρησιμοποιεί το MISLE, έχει πρόσβαση σε μια βιβλιοθήκη με προκαθορισμένα πρότυπα μοντέλων. Σε οποιαδήποτε στιγμή της ανάπτυξης, οι αποστάσεις από το κέντρο δεν χρειάζεται αναγκαίως να είναι ίσες, γεγονός που καταδεικνύει τον μη γραμμικό χαρακτήρα της μεθοδολογίας. [7]

Υβριδικό μοντέλο

Η τοπική και ολική ανάπτυξη μπορεί να παρασταθεί ταυτοχρόνως, συνδυάζοντας το σπειροειδές μοντέλο και το μοντέλο ιστού, όπως φαίνεται στην εικόνα 6. Το τοπικό σπειροειδές για κάθε μοντέλο ξετυλίγεται στον αντίστοιχο άξονα. [7]

Συμπεράσματα


Εικόνα 5. Δομή Ιστού. [7]

Εικόνα 6. Συνδυασμένη τοπικήκαι ολική ανάπτυξη. [7]


Το κατάλληλο μοντέλο επεξεργασίας λογισμικού, εξαρτάται από τον οργανισμό που εξελίσσει το πρόγραμμα, τον τύπο του λογισμικού και τις δυνατότητες του προσωπικού. Δεν υπάρχει ιδανικό μοντέλο και λίγο νόημα έχει η προσπάθεια ενσωμάτωσης όλων των προγραμμάτων εξέλιξης σε μια κοινή προσέγγιση διαχείρισης έργου. Για μεγάλα συστήματα ένα είδος υβριδικού μοντέλου έχει καλύτερη εφαρμογή. Τα τμήματα του έργου που είναι περισσότερα κατανοητά χρησιμοποιούν κάποιο μοντέλο καταρράκτη και εκείνα των οποίων οι απαιτήσεις είναι δυσκολότερο να προβλεφθούν, αναπτύσσονται χρησιμοποιώντας κάποια εξελικτική προσέγγιση. [7]

Τα κατασκευαστικά έργα έχουν επίσης τα δικά τους μοντέλα κύκλου-ζωής, όπως αυτό που προτείνεται από τον Morris (1988). Στο μοντέλο αυτό, το έργο χωρίζεται σε τέσσερα στάδια που θα εκτελεστούν διαδοχικά.

i. (Σκοπιμότητα). Το στάδιο αυτό τερματίζει με μια αρνητική ή καταφατική απόφαση για την έναρξη του έργου. Αποτελείται από μια έκθεση των στόχων και των αντικειμένων, τη σύλληψη του σχεδίου, υψηλού επιπέδου μελέτες σκοπιμότητας, διατύπωση στρατηγικής και την έγκριση του σχεδιαγράμματος και της στρατηγικής από την ανώτερη διαχείριση.

ii. (Προγραμματισμός και σχεδιασμός). Το στάδιο αυτό ολοκληρώνεται με την ανάθεση των βασικότερων συμβάσεων. Περιλαμβάνει λεπτομερές σχεδιάγραμμα, προγραμματισμό κόστους και χρονοδιαγράμματος, ορισμούς συμβάσεως καθώς και ανάπτυξη του οδικού χάρτη για την εκτέλεση.

iii. (Παραγωγή). Το στάδιο αυτό τερματίζεται με την ολοκλήρωση της εγκατάστασης. Περιλαμβάνει την κατασκευή, την εγκατάσταση των παροχών, την απόκτηση του εξοπλισμού, τον εξωραϊσμό των χώρων και τον λειτουργικό έλεγχο.

iv. (Παράδοση και έναρξη) Το στάδιο αυτό τερματίζει με την πλήρη λειτουργία της εγκατάστασης. Περιλαμβάνει τον τελικό έλεγχο και την ανάπτυξη του σχεδίου συντήρησης.

Προφανώς λόγω του ακολουθιακού χαρακτήρα των εργασιών το μοντέλο αυτό, δεν μπορεί να υποστηρίξει έργα έρευνας και ανάπτυξης (R&D) ή έργα ανάπτυξης λογισμικού. Σε τέτοιου είδους έργα είναι αναγκαία η ικανότητα παράλληλης εκτέλεσης εργασιών.

Άλλα μοντέλα κύκλου-ζωής είναι:

Αυξητικό Μοντέλο. Στις αρχικές φάσεις, δημιουργείται μια ατελής έκδοση του έργου με στόχο την μεγιστοποίηση του μεριδίου αγοράς. Κατά τα τελευταία στάδια μια ολοκληρωμένη εκδοχή του έργου αναδύεται. Το μοντέλο αυτό είναι μια ειδική περίπτωση του σπειροειδούς μοντέλου.

Μοντέλο πρωτοτύπου. Στα πρώτα στάδια, αναπτύσσονται οι στοιχειώδεις λειτουργίες που έχουν να κάνουν με την διεπαφή του χρήστη, προτού οριστικοποιηθεί το ίδιο το προϊόν. Το μοντέλο αυτό ενδείκνυται για έργα που σχετίζονται με την πληροφορική.



2. ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥΔιεργασία είναι μια ομάδα ενεργειών σχεδιασμένες να μετατρέπουν ένα σύνολο

εισροών στις επιθυμητές εκροές. Η μετατροπή αποτελείται από τα ακόλουθα στοιχεία:

Δεδομένα και πληροφορίες Λήψη απόφασης Εκτέλεση και λειτουργία

2.1 Σχεδίαση διεργασίαςΗ σχεδίαση μιας διεργασίας πρέπει να περιλαμβάνει τα εξής θέματα:

Τα δεδομένα που χρειάζονται για να υποστηρίξουν τις αποφάσεις. Τα μοντέλα που απαιτούνται για να υποστηρίξουν τις αποφάσεις. Η αξία τους δεν

εξαρτάται από την πιστότητα του μοντέλου στο πραγματικό πρόβλημα, αλλά πόσο χρήσιμες είναι οι εκτιμήσεις τους στην πράξη.

Ενοποίηση των δεδομένων και των μοντέλων.a. Πως τα δεδομένα της βάσης δεδομένων αναλύονται από τα μοντέλα.b. Πως η πληροφορία που παράγεται από τα μοντέλα μεταφέρεται και

παρουσιάζεται στους υπευθύνους για την λήψη των αποφάσεων.

2.2 PMBOK και διεργασίες στον κύκλο-ζωής του έργουΟ οδηγός Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), είναι ένας

οδηγός διαχείρισης έργου ευρέως αποδεκτός, ο οποίος παρέχει τις βασικές αρχές για την διαχείριση έργου και οι οποίες εφαρμόζονται σε μία ευρεία σειρά έργων, όπως κατασκευές, ανάπτυξη λογισμικού, αυτοκινητοβιομηχανία κ.α. Σκοπός του PMBOK είναι η παροχή και η προώθηση μιας κοινής ορολογίας στο επάγγελμα της διαχείρισης έργου, για συζήτηση, συγγραφή και εφαρμογή σχεδίων. Είναι βασισμένος στην διεργασία, υπό την έννοια ότι περιγράφει το έργο ως τερματιζόμενο από διεργασίες.

Στον οδηγό αυτό αναγνωρίζονται 42 διεργασίες, οι οποίες ανήκουν σε πέντε ομάδες διεργασιών και εννέα γνωστικές περιοχές.

Ομάδες διεργασιών: έναρξη, σχεδίαση, εκτέλεση, έλεγχος και επίβλεψη, τερματισμός. Γνωστικές περιοχές: διεργασίες διαχείρισης ενοποίησης, διεργασίες διαχείρισης του

αντικειμένου, διεργασίες διαχείρισης του χρόνου, διεργασίες διαχείρισης του κόστους, διεργασίες διαχείρισης της ποιότητας, διεργασίες διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, διεργασίες διαχείρισης επικοινωνίας, διεργασίες διαχείρισης κινδύνου, διεργασίες διαχείρισης προμηθειών.

Κάθε μια από γνωστικές περιοχές περιέχει τις διεργασίες που πρέπει να πραγματοποιηθούν, προκειμένου να επιτευχθεί ένα αποδοτικό πρόγραμμα διαχείρισης έργου. Επίσης κάθε διεργασία ανήκει σε μια από τις πέντε ομάδες διεργασιών, δημιουργώντας μια δομική μήτρα, τέτοια ώστε κάθε διεργασία να σχετίζεται με μια γνωστική περιοχή και με μια ομάδα διεργασίας. [8]



3. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

3.1 Συνοδευτικές διεργασίες

Η διαχείριση ενοποίησης περιλαμβάνει τρεις διεργασίες:

1. Πρόγραμμα του έργου - συγκέντρωση αποτελεσμάτων διαφόρων διεργασιών σχεδίασης.

2. Εκτέλεση του προγράμματος.3. Έλεγχος ενσωματωμένων αλλαγών – αλλαγές συντονισμού για ολόκληρο το έργο.

Στόχος αυτών των διεργασιών είναι η διασφάλιση του συντονισμού μεταξύ των διαφόρων στοιχείων του έργου.

Η διαχείριση ενοποίησης συνδέεται με την αναγνώριση, παρακολούθηση και έλεγχο όλων των διεπαφών μεταξύ των συνιστωσών του έργου, περιλαμβάνοντας:

Την ανθρώπινη διεπαφή – το προσωπικό που σχετίζεται με θέματα του έργου, όπως υπεργολάβοι, σύμβουλοι και πελάτες.

Την διεπαφή αντικειμένου – αν το αντικείμενο που ανατίθεται δεν είναι κατάλληλα ορισμένο, τότε η δουλειά ίσως γίνει δύο φορές ή καθόλου.

Την διεπαφή χρόνου – για να αποφευχθούν καθυστερήσεις και αργοπορημένα παραδοτέα1, επαρκείς πόροι πρέπει να προβλεφθούν.

Την τεχνολογική διεπαφή – αν οι επιδόσεις που έχουν σχέση με την τεχνολογία δεν επιβλέπονται στενά, τότε προβλήματα ενοποίησης μπορούν να ανακύψουν.

Η σωστή διαχείριση ενοποίησης απαιτεί κατάλληλη επικοινωνία μεταξύ των μελών της ομάδας του έργου.

3.2 Πρόγραμμα του έργουΤο πρόγραμμα του έργου και η εκτέλεσή του είναι οι σημαντικότερες εκροές αυτής

της διεργασίας. Το πρόγραμμα βασίζεται σε εισροές από άλλες διαδικασίες, όπως η σχεδίαση του αντικειμένου, η χάραξη του προγράμματος, η εκτίμηση των πόρων και του κόστους, μαζί με προηγούμενες πληροφορίες και οργανωτικές πολιτικές. Ως εργαλείο συντονισμού, τα έγγραφα που απαρτίζουν το πρόγραμμα πρέπει να διαχειρίζονται θέματα όπως:

Τον χρόνο – πότε κάποιο στάδιο εκτελείται Το αντικείμενο – τι πρέπει να επιτευχθεί Το ανθρώπινο προσωπικό – ποιος κάνει τι Τους πόρους και τις πληροφορίες – το σχέδιο πρέπει να αντιμετωπίσει τους μακρύς

χρόνους παράδοσης, ώστε να εξασφαλίσει διαθεσιμότητα πόρων και πληροφοριών.

_______________________1 Παραδοτέα είναι όρος που χρησιμοποιείται στην διαχείριση έργου για να περιγράψει ένα υπαρκτό

ή μη αντικείμενο, το οποίο είναι η απόρροια ενός έργου και το οποίο προορίζεται να παραδοθεί στον πελάτη. Ένα παραδοτέο μπορεί να είναι μια αναφορά, ένα κείμενο, μια αναβάθμιση δικτύου, ή εν γένει οποιοδήποτε δομικό τμήμα ενός έργου. Η λέξη αυτή αποτελεί εταιρική φρασεολογία. [9]



Πρωταρχικός στόχος του προγράμματος είναι να καθοδηγήσει την εκτέλεση του έργου. Βοηθά τον διαχειριστή του έργου να διευθύνει την ομάδα για την επίτευξη των στόχων. Τα αντίστοιχο έγγραφο αποτελείται από τα ακόλουθα στοιχεία:

Εισαγωγή, περιλαμβάνοντας μια γενική παρουσίαση των επιδιώξεων, των προϊόντων των διαδικασιών, του αντικειμένου του έργου καθώς και τεχνικές λεπτομέρειες.

Περιγραφή της οργάνωσης του έργου – οργανωτική δομή, ευθύνες. Διεργασίες διαχείρισης – προμήθειες, εκθέσεις και επίβλεψη. Τεχνικές διεργασίες – σχεδίαση και επαλήθευση. Εκτέλεση – ο τρόπος που πρέπει να γίνει η εργασία, πληροφορίες προγραμματισμού

και προϋπολογισμού, εκχώρηση πόρων και ροή πληροφοριών.

Επίσης το πρόγραμμα του έργου θα πρέπει να ικανοποιεί τις ανάγκες και τις προσδοκίες των ενδιαφερομένων. Έτσι μέσα στις ευθύνες του διαχειριστή είναι και η πραγματοποίηση ανάλυσης προκειμένου να καθορισθούν οι ανησυχίες και οι προσδοκίες τους. Οι πληροφορίες που θα ήταν χρήσιμες για το σκοπό αυτό περιλαμβάνουν:

Την ταυτότητα των ενδιαφερομένων και τους οργανισμούς με τους οποίους σχετίζονται.

Τις ανάγκες και τις προσδοκίες τους – έχουν μεγάλη σημασία σε περίπτωση επιτυχίας ή αποτυχίας.

Συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που αφορούν καθένα ξεχωριστά. Το βαθμό επιρροής και ενδιαφέροντος – κι εδώ η γνώση τους είναι καίριας σημασίας

στην περίπτωση επιτυχούς ή μη ολοκλήρωσης του έργου.

Η γνώση των παραπάνω κρίνεται απαραίτητη για την ανάπτυξη κατευθύνσεων διαχείρισης των σχέσεων μεταξύ του διαχειριστή του έργου και των ενδιαφερομένων.

3.3 Εκτέλεση του προγράμματος του έργουΗ εκτέλεση του προγράμματος του έργου παράγει τα παραδοτέα. Για να είναι

επιτυχημένη η διαχείριση ενοποίησης, ο διαχειριστής πρέπει να έχει εμπειρία στους τρεις τομείς που αναγράφονται παρακάτω:

1. Τεχνολογικός τομέας2. Οργανωτικός τομέας

i. Στο πλαίσιο του ανθρώπινου δυναμικού.ii. Στο πολιτιστικό πλαίσιο – να κατανοεί την οργανωτική κουλτούρα.iii. Συμβολικό πλαίσιο – να εστιάζει σε θέσεις και υπευθυνότητες, συντονισμό και

επίβλεψη. Η δομή εργασιακής κατανομής (WBS)2 βοηθά προς αυτή την κατεύθυνση.

iv. Πολιτικό πλαίσιο – εξαιτίας της προσωρινής φύσης του έργου, ο διαχειριστής του θα πρέπει να γνωρίζει πώς να χρησιμοποιήσει την δύναμη των ενδιαφερομένων πλευρών για να προωθήσει τους στόχους του.

3. Τον παράγοντα του έργου – κατανόηση των ζητημάτων που άπτονται του έργου.

_______________________


Διαδικασία προσέγγισης της διαχείρισης έργου2 Ο όρος WBS (Work Breakdown Structure), είναι ένα εργαλείο διάσπασης ενός

έργου σε υποέργα. Ένα παράδειγμα της WBS σε μια διαχείριση έργου για ένα λογισμικό πρόγραμμα φαίνεται στην εικόνα 7. [10]

3.4 Έλεγχος ενσωματωμένων αλλαγών

Καθώς οι δραστηριότητες του έργου προχωρούν, οι αλλαγές είναι αναπόφευκτες. Στην περίπτωση αυτή μια πορεία πρέπει να θεσπιστεί που να αναγνωρίζει, ποσοτικοποιεί και διαχειρίζεται τις αλλαγές μέσα στον κύκλο-ζωής του έργου. Οι κύριοι στόχοι του ελέγχου των αλλαγών είναι:

Εκτίμηση των απαιτήσεων της αλλαγής, ώστε να καθοριστεί κατά πόσο τα πλεονεκτήματα που θα αποφέρει, θα είναι αποδοτικά σε σχέση με την ανάλογη διαταραχή και κόστος.

Καθορισμός ότι μια αλλαγή έχει συμβεί. Διαχείριση των πραγματικών αλλαγών όταν αυτές συμβαίνουν.

Το αρχικό αντικείμενο του έργου πρέπει να διατηρείται με συνεχή διαχείριση των αλλαγών επί του αρχικού σχεδίου. Αυτό επιτυγχάνεται είτε απορρίπτοντας τις νέες αλλαγές, είτε ενσωματώνοντας νέες σε ένα αναθεωρημένο αρχικό σχέδιο. Ο έλεγχος των αλλαγών κάνει χρήση των παρακάτω στοιχείων στο σύστημα διαχείρισης διαμόρφωσης:

i. Αναγνώριση διαμόρφωσης. Εννοιολογικά, κάθε στοιχείο διαμόρφωσης πρέπει να ορίζεται έτσι ώστε να διευκολύνεται η αναφορά στα συνοδευτικά του έγγραφα. Κάθε αλλαγή που εγκρίνεται στο στοιχείο διαμόρφωσης πρέπει να ενεργοποιεί αντίστοιχη αλλαγή στα έγγραφα, διασφαλίζοντας έτσι την πλήρη περιγραφή του στοιχείου.

ii. Διαχείριση αλλαγής. Μια αλλαγή προωθείται μέσω μιας τεχνικής απαίτησης για αλλαγή (ECR)3. Η ECR περιέχει την βάση της αλλαγής μαζί με μια έκθεση των επιδράσεων που θα προκαλέσει στους χρόνους των εργασιών, τα χρονοδιαγράμματα, την χρήση των πόρων, όπως και στους νέους κινδύνους που ίσως ανακύψουν.

____________________________________________3 ECR (Engineering Change Request) process


Εικόνα 7. Ιεραρχική δομήτου προγράμματος. [10]

Εικόνα 8. Η δομή εργασιακήςκατανομής του έργου. [10]


Όλες οι εταιρίες κάνουν σχεδιαστικές αλλαγές στα προϊόντα τους προκειμένου να προσαρμοστούν σε αλλαγές εξαιτίας απαιτήσεων των πελατών τους, ή αλλαγής της τεχνολογίας. Επιπροσθέτως, η ECR μπορεί να προκύψει λόγω προβλήματος ως προς την ποιότητα του προϊόντος, αναθεώρηση κάποιου τμήματος για την διόρθωση σφάλματος, ή ακόμα λόγω των αποτελεσμάτων δοκιμών στο πρωτότυπο. Άλλωστε ακόμα και μετά την πώληση του προϊόντος, υπάρχουν πολλές προτάσεις για αλλαγές στην αρχή της χρήσης (εσφαλμένη λειτουργία ή μη ικανοποίηση των προσδοκιών), μερικές έπειτα από την αρχική περίοδο χρήσης (μια σχετικά μακρά περίοδος σταθερής λειτουργίας) και πολλές αλλαγές στο τέλος του κύκλου ζωής (προσαρμογή λόγω παλαίωσης του προϊόντος).

Στο παρακάτω διάγραμμα φαίνεται η τάση για ECRs κατά την διάρκεια ζωής του προϊόντος.

Όταν ένα προϊόν βρίσκεται σε χρήση, υπάρχουν δύο κύριες στρατηγικές για να πραγματοποιηθεί μια ECR:

1. Εκτέλεση της ECR άμεσα, λόγω κινδύνου ασφάλειας ή λόγω κρίσιμης λειτουργίας.

2. Συσσωρευμένες ECRs και εκτέλεσή τους σαν ομάδα. Η τακτική αυτή είναι που προτιμάται περισσότερο.

Επίσης υπάρχουν ECRs που λαμβάνουν χώρα κατά τη διάρκεια δημιουργίας ενός νέου προϊόντος. Το διάγραμμα 2 δείχνει ένα χρονοδιάγραμμα και τον αντίστοιχο αριθμό ECRs που προέκυψαν κατά την εξέλιξη ενός νέου προϊόντος. Το γράφημα αυτό προέρχεται από μια μελέτη των NPD (New product Development) διαδικασιών σε μια εταιρία υψηλής τεχνολογίας, η οποία σχεδιάζει και κατασκευάζει τηλεπικοινωνιακά συστήματα. Όπως φαίνεται ο αριθμός των ECRs αυξάνει ουσιαστικά λίγο μετά την επιβεβαίωση του σχεδιασμού και περισσότερο αμέσως μετά την έναρξη παραγωγής του.

Η επεξεργασία αυτών των ECRs εμπίπτει σε δύο κύριες τακτικές:

1. Εκτέλεση μιας ECR αμέσως. 2. Ομαδοποίηση των ECRs και πραγματοποίησή τους κατά την διάρκεια κάποιας

φυσικής αναθεώρησης της διαδικασίας σχεδίασης, όταν δημιουργούνται πρωτότυπα ή νέες εκδόσεις σχεδίασης. [11]


Διάγραμμα 1. Αριθμός ECRs συναρτήσει τουχρόνου για ένα προϊόν σε χρήση. [11]


4. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

Συνοδευτικές διεργασίες

Η διαχείριση του αντικειμένου αποτελείται από τις επόμενες πέντε διαδικασίες, όπου σκοπός τους είναι να διασφαλίσουν πως το έργο θα περιέχει όλες τις απαιτούμενες εργασίες για την επιτυχή ολοκλήρωσή του:

1. Εκκίνηση. Η διαδικασία αυτή προκύπτει από κάποια ανάγκη ή επιθυμία και μετά από μια ανάλυση κόστους-ωφέλειας, λαμβάνεται η απόφαση για έναρξη ή όχι του έργου. Ο χάρτης του έργου δημιουργείται στο τέλος της φάσης αυτής. Το έγγραφο αυτό περιέχει στοιχεία σχετικά με τις βλέψεις του έργου, το πλαίσιο χρόνου στο οποίο πρέπει να ολοκληρωθεί και τον προϋπολογισμό του. Εδώ γίνεται και η επιλογή του διαχειριστή του έργου.

2. Προγραμματισμός αντικειμένου. Η έκθεση των εργασιών (SOW)4, προσδιορίζει το αντικείμενο του έργου.

3. Ορισμός αντικειμένου. Στο στάδιο αυτό δύο διαδικασίες συνδυάζονται: (1) Η δομή εργασιακής κατανομής (WBS). (2) Η δομή οργανωτικής κατανομής (OBS)5, η οποία αναθέτει σε κάθε ομάδα το αντίστοιχο πακέτο εργασίας. Στο τέλος αυτής της διεργασίας όλα τα τμήματα των εργασιών έχουν ανατεθεί σε ξεχωριστούς διαχειριστές έργου.

4. Επιβεβαίωση αντικειμένου. Κάθε παραδοτέο τυγχάνει επίσημης αποδοχής μόνο ύστερα από ικανοποιητική σύγκριση της εργασίας, όπως ορίστηκε στα αντίστοιχα πακέτα εργασίας της WBS, με την εργασία που παραδίδεται. Οποιεσδήποτε αποκλίσεις μπορούν να οδηγήσουν στην απόρριψη του παραδοτέου.

5. Έλεγχος αλλαγής αντικειμένου. Οι περισσότερες αλλαγές εποπτεύονται από το σύστημα διαχείρισης διαμόρφωσης. Όταν μια αλλαγή επηρεάζει τη σύμβαση του έργου, είναι πολύ πιθανό να έχει αντίκτυπο στο πρόγραμμα και στον προϋπολογισμό του.


Διάγραμμα 2. Ποσοστό των ECRs σε έναχρονοδιάγραμμα σε NPD διαδικασίες. [11]


____________________4 SOW (Statement Of Work): Η έκθεση εργασίας είναι ένα επίσημο έγγραφο το

οποίο συλλαμβάνει και ορίζει τις εργασιακές δραστηριότητες, παραδοτέα και χρονοδιάγραμμα, πού ένας πωλητής πρέπει να εκτελέσει προκειμένου να φέρει εις πέρας το έργο για λογαριασμό ενός πελάτη.

Οι περιοχές στις οποίες το SOW αναφέρεται είναι οι εξής:

Δράση έργου – περιγράφει λεπτομερώς την δουλειά που πρέπει να γίνει.Τοποθεσία του έργου – που θα εκτελεστεί το έργο.Διάρκεια εκτέλεσης – ορίζει τον επιτρεπτό χρόνο του έργου, όπως έναρξη και τερματισμός, αριθμός ωρών που μπορούν να χρεωθούν σε μια εβδομάδα ή ένα μήνα και κάθε άλλη πληροφορία που σχετίζεται με τον χρονοπρογραμματισμό.Λίστα παραδοτέων – ορίζει συγκεκριμένα παραδοτέα, αναφέροντας τι έχει ανατεθεί και για πότε.Εφαρμοσμένα στάνταρ – περιγράφει τα συγκεκριμένα βιομηχανικά στάνταρ που πρέπει να τηρηθούν, για να ικανοποιούνται οι όροι της συμφωνίας.Κριτήρια αποδοχής – ποια κριτήρια θα χρησιμοποιηθούν προκειμένου να δηλώνουν την αποδοχή της δουλειάς.Ειδικές απαιτήσεις – τέτοιες όπως επίπεδο πιστοποίησης προσωπικού, απαιτήσεις μεταφοράς, καθώς και ο,τι άλλο δεν καλύπτεται από τις λεπτομέρειες της σύμβασης.Τύπος σύμβασης/Πρόγραμμα πληρωμών – η αποδοχή του έργου θα εξαρτηθεί από το αν ο προϋπολογισμός θα επαρκέσει για την κάλυψη των εργασιών που απαιτούνται.Διάφορα – υπάρχουν πολλά πράγματα που δεν περιλαμβάνονται στο κύριο κομμάτι των διαπραγματεύσεων και τα οποία αν παραληφθούν ή λησμονηθούν μπορεί να θέσουν προβλήματα στο έργο. [12]_______________________

5 OBS (Organization Breakdown Structure): Η δομή οργανωτικής κατανομής είναι μια γενική ιεράρχηση, η οποία αναπαριστά τα διαφορετικά επίπεδα υπευθυνοτήτων μέσα σε ένα έργο ή μια επιχείρηση. Συνήθως υποδηλώνει την δομή διαχείρισης ενός οργανισμού, από τα ανώτερα μέλη του προσωπικού προς τα κάτω, διαμέσου των επιπέδων που συνιστούν την εταιρία. Στην εικόνα 9 απεικονίζεται ένας τέτοιος οργανωτικός πίνακας. [13]

ΑΝΝΙΣΗΣ ΣΠΥΡΟΣ 21Εικόνα 9. Το οργανωτικό διάγραμμα του ιδρύματος Wikimedia. [13]


Η διαχείριση του αντικειμένου, περιλαμβάνει την απαιτούμενη προσπάθεια για να ολοκληρωθεί κάποια εργασία σχετική με ένα έργο, καθώς επίσης και τις απαιτούμενες διεργασίες για να παραχθεί το ζητούμενο προϊόν ή υπηρεσία.

Ένα έργο ξεκινά ως απάντηση σε μια ανάγκη που συνήθως ανακύπτει στο επίπεδο της οργάνωσης και είναι υπεύθυνο για την τοποθέτηση στρατηγικών στόχων. Έρευνες έχουν δείξει ότι το σημαντικότερο κριτήριο επιλογής έργου είναι τα οικονομικά οφέλη, ενώ σαν δεύτερο κριτήριο είναι η πρόοδος στην τεχνολογία.

Περιληπτικά ένα έργο ξεκινά για τους παρακάτω λόγους:

i. Μια ορισμένη ανάγκη ανακύπτειii. Υπάρχει στρατηγική υποστήριξη και επιθυμία ανάληψης του έργουiii. Η τεχνολογία είναι επιτακτικήiv. Υπάρχουν διαθέσιμοι πόροι

5. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

Συνοδευτικές διεργασίες

Η διαχείριση του χρόνου θέτει το χρονικό πρόγραμμα των εργασιών και των αρμοδιοτήτων που ορίζονται στα πακέτα εργασίας (WBS). Οι ακόλουθες διεργασίες περιλαμβάνονται:

1. Ορισμός δραστηριοτήτων2. Αλληλουχία δραστηριοτήτων3. Πρόβλεψη διάρκειας δραστηριοτήτων4. Ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος5. Έλεγχος χρονοδιαγράμματος

Σκοπός της διαχείρισης χρόνου είναι να εξασφαλίσει την ολοκλήρωση του έργου μέσα στα χρονικά περιθώρια που έχουν οριστεί. Τυχόν αποκλίσεις πέραν του χρονοδιαγράμματος οδηγούν στην εμφάνιση τουλάχιστον δύο προβλημάτων:

i. Εξαιτίας της αλληλεξάρτησης κόστους-χρόνου, χρονικές παραβάσεις επιφέρουν οικονομικά προβλήματα.

ii. Στα περισσότερα συμφωνητικά έργων περιλαμβάνονται ποινές για καθυστερήσεις σε παραδοτέα, ενώ παρέχονται κίνητρα για την αντίθετη περίπτωση.

Στον σχεδιασμό του προγράμματος ορίζονται προτεραιότητες μεταξύ των αρμοδιοτήτων και αναπτύσσεται ένα μοντέλο όπως το Gantt chart. Το αρχικό πρόγραμμα είναι η βάση για την εκτίμηση του κόστους και των απαιτήσεων σε πόρους. Έπειτα από την κατασκευή του προσχέδιου επιβάλλονται περιορισμοί εξαιτίας ημερομηνιών παράδοσης, ροής χρημάτων, διαθεσιμότητας πόρων και απαιτήσεις από άλλες εργασίες που μπορεί να προστεθούν. Τέτοιου είδους διαγράμματα έχουν συνήθως δύο παραμέτρους: (1) ελάχιστο κόστος (με μέγιστη διάρκεια) και (2) μέγιστο κόστος (με ελάχιστη διάρκεια). Αρχικά ο διαχειριστής του έργου επιλέγει την προσέγγιση ελάχιστου κόστους – μέγιστης διάρκειας και στη συνέχεια κάνει τροποποιήσεις στο μοντέλο αυτό ώστε να ικανοποιεί τις προσδοκίες του πελάτη.

Ο έλεγχος του προγράμματος βασίζεται σε μετρήσεις εκτέλεσης, τέτοιες όπως η πραγματική ολοκλήρωση των παραδοτέων (ορόσημα) και ο πραγματικός χρόνος



έναρξης και ολοκλήρωσης αρμοδιοτήτων. Οποτεδήποτε συμβαίνει μια αλλαγή στο αντικείμενο του έργου, απαιτούνται και οι αντίστοιχες αλλαγές στον αρχικό χρονικό προγραμματισμό.

6. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

Συνοδευτικές εργασίες

1. Προγραμματισμός πόρων2. Εκτίμηση κόστους3. Προϋπολογισμός κόστους4. Έλεγχος κόστους

Για την ολοκλήρωση των διεργασιών του έργου, απαιτούνται διαφορετικοί πόροι. Εργασία, εξοπλισμός και πληροφορίες, απαιτούνται για εσωτερικές δραστηριότητες, ενώ χρήματα για εξωτερική ανάθεση.

Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι εκτίμησης του κόστους των δραστηριοτήτων, από τις αναλυτικές λογιστικές διαδικασίες έως τις τυχαίες προβλέψεις. Οι επίσημες λογιστικές διαδικασίες μπορεί να είναι κουραστικές και χρονοβόρες και πιθανόν να πρόκειται για χάσιμο χρόνου αν το έργο απορριφτεί. Για το λόγο αυτό στην αρχή του κύκλου ζωής του έργου, οι χονδρικές εκτιμήσεις είναι καλύτερες, παρόλο που στερούνται ακρίβειας.

Εφαρμόζοντας τις τιμές κόστους των πόρων στο πρόγραμμα πόρων και προσθέτοντας ένα έξτρα περιθώριο μαζί με τα έξοδα εξωτερικών αναθέσεων, αναπτύσσουμε μια εκτίμηση του κόστους του έργου. Αυτό παρέχει μια βάση για τον προϋπολογισμό.

Εξαιτίας της αβεβαιότητας απαιτείται έλεγχος του κόστους, ώστε οι αποκλίσεις από τον προϋπολογισμό να γίνονται αντιληπτές και να προβλέπεται ένα σχέδιο αντίδρασης. Το σύστημα ελέγχου του κόστους βασίζεται σε μετρήσεις επιδόσεων, τέτοιες όπως το πραγματικό κόστος των διαδικασιών ή των παραδοτέων και οι πραγματικές χρηματικές ροές. Αλλαγές στον προϋπολογισμό απαιτούνται κάθε φορά που συμβαίνει αλλαγή στο αντικείμενο του έργου.

Παράδειγμα:Στην ανάλυση αυτή αναπτύσσονται γραμμικά μοντέλα προγραμματισμού, που

αναλύουν τους συμβιβασμούς μεταξύ χρόνου, κόστους και ποιότητας. Το κάθε μοντέλο που αναπτύσσεται βελτιστοποιεί μια από αυτές τις οντότητες, θέτοντας επιθυμητά όρια στις άλλες δύο. (Τα αναλυτικά μαθηματικά μοντέλα δεν παρουσιάζονται).

Στα παρακάτω διαγράμματα παρουσιάζονται τα αποτελέσματα, όπως προκύπτουν από τα αντίστοιχα μοντέλα.

Για χαμηλές τιμές προϋπολογισμού, ο χρόνος ολοκλήρωσης του έργου είναι μεγαλύτερος και επηρεάζεται οριακά μόνο από τις απαιτήσεις ποιότητας. Καθώς ο προϋπολογισμός αυξάνεται, ο αντίστοιχος χρόνος ελαττώνεται και εξαρτάται ισχυρά πλέον από τις απαιτήσεις ποιότητας. Υψηλότερες απαιτήσεις ποιότητας, επιβάλουν μεγαλύτερους χρόνους ολοκλήρωσης (Διάγραμμα 3).



Στο διάγραμμα 4 παρουσιάζεται το βέλτιστο άμεσο κόστος του έργου, ενώ οι άλλες οντότητες (χρόνος και ποιότητα) είναι φραγμένες. Όταν ο επιτρεπτός χρόνος είναι μικρός, το κόστος είναι τεράστιο και μπορεί να προσαρμοστεί μόνο σε χαμηλές απαιτήσεις ποιότητας (εδώ και η εξάρτηση από την ποιότητα είναι σημαντική). Καθώς ο χρόνος αυξάνει, το άμεσο κόστος του έργου μειώνεται και πλέον μπορεί να υποστηρίζει μεγαλύτερη ποιότητα (η εξάρτηση από την ποιότητα σταδιακά μειώνεται).

Το βέλτιστο επίπεδο ποιότητας (μέση τιμή), αναπαριστάται στον πίνακα 1. Διαθέτοντας υψηλότερο προϋπολογισμό και μεγαλύτερους χρόνους ολοκλήρωσης του έργου, επιτυγχάνεται και υψηλότερη (μέση) ποιότητα.


Διάγραμμα 3. Βέλτιστος χρόνος ολοκλήρωσης του έργου

όταν το κόστος και το OAVQ είναι οριοθετημένα [14]

[OAVQ: crashing (average) quality objective]

Διάγραμμα 4. Βέλτιστο κόστος έργου ότανο χρόνος και το OAVQ είναι φραγμένα. [14]


Συμπέρασμα: από τα παραπάνω έγινε φανερό ότι και η ποιότητα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη, μαζί με την συνηθισμένη τακτική όπου προσμετρούνται οι συμβιβασμοί χρόνου – κόστους στην μελέτη για την εκτίμηση του προϋπολογισμού του έργου. [14]

7. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

Εικόνα 10. Κάποιοι ορισμοί της έννοιας της ποιότητας. [15]

Συνοδευτικές διαδικασίες


Πίνακας 1. Βέλτιστη ποιότητα έργου (OAVQ) όταν χρόνος και κόστος είναι φραγμένα. [14]


1. Σχεδιασμός ποιότητας2. Διασφάλιση ποιότητας

3. Έλεγχος ποιότητας

Ο σκοπός αυτών των διαδικασιών είναι να διασφαλίσουν ότι το τελικό προϊόν ικανοποιεί τις ανάγκες για τις οποίες δρομολογήθηκε. Ο προγραμματισμός της ποιότητας ξεκινά με τον καθορισμό προτύπων ή επιπέδων επιδόσεων για κάθε μια από τις συνιστώσες6 ποιότητας. Με βάση το αντικείμενο του έργου, την πολιτική ποιότητας, τα πρότυπα και τους κανονισμούς, αναπτύσσεται ένα πρόγραμμα διαχείρισής της. Για να εξασφαλισθεί ότι το τελικό προϊόν θα ικανοποιεί τα επίπεδα ποιότητας που έχουν τεθεί, εφαρμόζεται μια διαδικασία διασφάλισής της. Τέλος η διαδικασία έλεγχου της ποιότητας αποτελεί τη βάση για τις αποφάσεις αποδοχής ή μη, στις διάφορες φάσεις της εξέλιξης.

Οι τέσσερις φάσεις του κινήματος της ποιότητας:

Στην εικόνα 11, φαίνονται οι τέσσερις έννοιες, της επιθεώρησης, του ελέγχου, της διασφάλισης και της διαχείρισης της ποιότητας. Την ίδια στιγμή απεικονίζεται και η εξέλιξη του έργου. [15]

8. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

Η προσωρινή φύση της δομής και οργάνωσης του έργου, η συχνή χρήση πολυεπιστημονικών ομάδων και η συμμετοχή ανθρώπων διαφορετικών οργανώσεων, μετατρέπονται σε ανάγκη διαμόρφωσης της ομάδας, παροχής κινήτρων και ηγετικής καθοδήγησης προκειμένου να επιτευχθεί ο στόχος.

Συνοδευτικές διαδικασίες

1. Οργανωτικός σχεδιασμός2. Απόκτηση προσωπικού3. Ανάπτυξη ομάδας

Οι παραπάνω διαδικασίες στόχο έχουν την αποδοτικότερη αξιοποίηση των ανθρώπων που σχετίζονται με το έργο.

_______________________6 Σύμφωνα με τον Garvin (1987), οκτώ είναι τα κριτήρια για την μέτρηση της ποιότητας: 1) Επιδόσεις,

2) Χαρακτηριστικά, 3) Αξιοπιστία, 4) Συμμόρφωση, 5) Ανθεκτικότητα, 6) Δυνατότητα επισκευής, 7) Αισθητική, 8) Αναμενόμενη ποιότητα


Εικόνα 11. [15]


Το περιεχόμενο εργασίας ανατίθεται στις σχετικές με το έργο οργανώσεις, μέσω της ενοποίησης της WBS με την OBS του έργου. Για το λόγο αυτό είναι απαραίτητη η ανάπτυξη δραστηριοτήτων οργανωτικού σχεδιασμού, που να διασφαλίζουν ότι το συνολικό περιεχόμενο εργασίας ανατίθεται και πραγματοποιείται σε επίπεδο πακέτου εργασίας και ότι η ενσωμάτωση των παραδοτέων που παρήχθησαν από τα πακέτα αυτά στο τελικό προϊόν, είναι δυνατή σύμφωνα με το πρόγραμμα του έργου.

Η διαθεσιμότητα του προσωπικού, συγκρίνεται με τις απαιτήσεις και προσδιορίζονται τα κενά. Τα κενά αυτά συμπληρώνονται από το διαχειριστή έργου σε συνεργασία με το τμήμα ανθρώπινων πόρων της εταιρίας ή του οργανισμού.

Η απόκτηση του προσωπικού του έργου είναι το πρώτο βήμα στην διαδικασία ανάπτυξης της ομάδας. Η μετατροπή ενός συνόλου ανθρώπων που διορίζονται σε ένα έργο, σε μια υψηλής απόδοσης ομάδα, απαιτεί ένα πλήθος δεξιοτήτων. Τέτοιες είναι τα ηγετικά προσόντα, η επικοινωνιακή δύναμη, η διαπραγματευτική ικανότητα, η δύναμη παρότρυνσης των ανθρώπων, η κατεύθυνση και η καθοδήγησή τους.

9. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

Επιστημονικές έρευνες αποφαίνονται ότι οι ομάδες εξέλιξης νέων προϊόντων, έχουν μεγαλύτερα ποσοστά επιτυχίας όταν τα μέλη τους επικοινωνούν μεταξύ τους. Συγκεκριμένα, η πιθανότητα επιτυχίας του προϊόντος ενισχύεται αν το τμήμα μάρκετινγκ, το τμήμα έρευνας και ανάπτυξης (R&D) και το τμήμα τεχνολογίας και παραγωγής, μοιράζονται πληροφορίες σχετικά με τις ανάγκες των πελατών, τις τεχνολογικές και παραγωγικές ικανότητες, τις στρατηγικές των ανταγωνιστών, την επιχειρηματική στρατηγική και τιμολόγηση (Dougherty 1987). Αλλά η επικοινωνία επιτυγχάνεται παραδόξως δύσκολα. Σχεδόν το 60% των ομάδων νέων προϊόντων (NPD), ανέφεραν επικοινωνιακή δυσαρμονία σε μια έρευνα (Souder 1988) [16]. Για την επίτευξη της αναγκαίας επικοινωνίας, οι παρακάτω διαδικασίες προβλέπονται:

1. Προγραμματισμός επικοινωνιών2. Διανομή πληροφοριών3. Αναφορά επιδόσεων4. Διοικητικό κλείσιμο

Ο προγραμματισμός επικοινωνίας, είναι η διαδικασία επιλογής των καναλιών, των τρόπων και των αντικειμένων επικοινωνίας μεταξύ των συμμετεχόντων, των ενδιαφερομένων και του περιβάλλοντος του έργου.

Η διανομή των πληροφοριών βασίζεται στο πρόγραμμα διαχείρισης επικοινωνίας και πραγματοποιείται καθ΄όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής του έργου.

Γενικά, η έκθεση επιδόσεων παρέχει στους ενδιαφερόμενους τις πληροφορίες για την παρούσα κατάσταση του έργου, τα τρέχοντα επιτεύγματα καθώς και μελλοντικές προβλέψεις αυτών. Επίσης ιστορικά αρχεία τηρούνται μετά το πέρας του έργου, για την συλλογή εμπειριών και απόκτηση γνώσης, τόσο σε οργανωτικό όσο και σε ατομικό επίπεδο.

Για να διευκολυνθεί το τακτικό κλείσιμο κάθε φάσης του έργου, πληροφορίες για τα τρέχοντα επίπεδα επιδόσεων όλων των δραστηριοτήτων συλλέγονται και συγκρίνονται με το σχέδιο του έργου. Η μέθοδος αυτή διασφαλίζει μια τακτική, τυπική αποδοχή των παραδοτέων του έργου.



Τελικά όταν ολοκληρωθεί το έργο, τα ακόλουθα βήματα πραγματοποιούνται κατά το διοικητικό κλείσιμο:

Αρχείο του έργου δημιουργείται για μελλοντική αναφορά. Πραγματοποιείται το επίσημο κλείσιμο του έργου, εξασφαλίζοντας ότι το σύστημα

που αναπτύχθηκε πληροί τα απαιτούμενα κριτήρια. Τα διδάγματα που αποκομίσθηκαν τυποποιούνται με πρόθεση την ενημέρωση της

μεθοδολογίας της διαχείρισης έργου της εταιρίας.

9.1 QFD – Μια τεχνική για την ενίσχυση της επικοινωνίαςΗ QFD (Quality Function Deployment), αναπτύχθηκε το 1972 από την Mitsubishi και

πλέον εφαρμόζεται ευρέως σε Ιαπωνία και ΗΠΑ. Έχει επικρατήσει κυρίως στην αυτοκινητοβιομηχανία, με πιο γνωστές τις GM, Ford, Chrysler, Toyota και Mitsubishi και σε μια μεγάλη γκάμα εταιριών εκτός του χώρου αυτού. Η τεχνική αυτή σύμφωνα με υποστηρικτές (Hauser και Clausing 1988), έχει ελαττώσει τον χρόνο προγραμματισμού έως 40% και το κόστος σχεδίασης στο 60%, ενώ αυξάνει και διατηρεί τον προγραμματισμό ποιότητας του προϊόντος.

Η QFD κάνει χρήση τεσσάρων “σπιτιών” για την ενοποίηση των πληροφοριακών αναγκών, των τμημάτων μάρκετινγκ, R&D, παραγωγής και διαχείρισης. Είναι περισσότερο γνωστή από το πρώτο σπίτι, το Σπίτι της Ποιότητας, όπως φαίνεται στην εικόνα 12. Οι ομάδες που εξελίσσουν τα νέα προϊόντα ξεκινούν με το “άκουσμα” της φωνής των πελατών, σε μια λίστα που αποτελείται από 200-300 λεπτομερείς απαιτήσεις καταναλωτών. Αυτές οι ανάγκες κατηγοριοποιούνται ιεραρχικά σε μερικές πρωταρχικές ανάγκες (για την χάραξη της στρατηγικής θέσης), 20-30 δευτερεύουσες ανάγκες (για τον σχεδιασμό του βασικού προϊόντος) και 150-250 τριτεύουσες ανάγκες (για την παροχή συγκεκριμένης κατεύθυνσης σχεδίασης στους μηχανικούς). Η αντίληψη των καταναλωτών προς ανταγωνιστικά προϊόντα, παρέχει στόχους και ευκαιρίες για νέα προϊόντα. Η σπουδαιότητα των αναγκών των πελατών, καθορίζει τις προτεραιότητες σχεδίασης. Τελικά η στέγη του πίνακα (συμπαγές τρίγωνο στην εικόνα 12), ποσοτικοποιεί τις φυσικές αλληλοσυσχετίσεις μεταξύ των γνωρισμάτων σχεδίασης (π.χ. ένα φωτεινότερο φανάρι αυτοκινήτου απαιτεί περισσότερη ισχύ, επηρεάζοντας τα άλλα υποσυστήματα του αυτοκινήτου).

Όταν το Σπίτι της Ποιότητας ολοκληρωθεί, τα άλλα “σπίτια” ενώνουν τα γνωρίσματα σχεδίασης στα χαρακτηριστικά των τμημάτων, τα χαρακτηριστικά των τμημάτων στις διαδικασίες παραγωγής και οι διαδικασίες παραγωγής στην γραμμή παραγωγής. Ένα πλήρες σετ σπιτιών QFD, παρατάσσει το σύνολο των αναγκών του καταναλωτή διαμέσου της λειτουργίας ανάπτυξης κάθε προϊόντος. [16]


Εικόνα 12. Η σύλληψη του πρώτου σταδίου της QFD. [16]


10. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

Στην ζωή δεν υπάρχει η δυνατότητα να αποφύγουμε τους κινδύνους, αλλά μόνο να επιλέξουμε μεταξύ αυτών. Μια ορθολογιστική απόφαση απαιτεί ένα ξεκάθαρο και ποσοτικό τρόπο έκφρασης των κινδύνων, ώστε να σταθμιστούν κατάλληλα μαζί με το κόστος και τα οφέλη στην διαδικασία απόφασης [17]. Η διαχείριση των κινδύνων αποτελείται από τις εξής έξι διεργασίες:

1. Σχεδιασμός διαχείρισης κινδύνου2. Αναγνώριση κινδύνου3. Ποιοτική ανάλυση κινδύνου4. Ποσοτική ανάλυση κινδύνου5. Σχέδιο απόκρισης στον κίνδυνο6. Παρακολούθηση και έλεγχος κινδύνου

Οι κίνδυνοί μπορούν να επηρεάσουν το αντικείμενο, την ποιότητα, το χρονοδιάγραμμα, το κόστος, καθώς και άλλους στόχους σε ένα έργο όπως την ικανοποίηση των πελατών. Οι σημαντικότεροι κίνδυνοι αντιμετωπίζονται μέσω μιας ανάλυσης κατά Pareto για την εκτίμηση του μεγέθους τους.

Ο Vilfredo Pareto παρατήρησε σε μια μελέτη του στην Ιταλία το 1906, ότι το 80% της γης ανήκε σε ένα ποσοστό ίσο με το 20% του πληθυσμού Το ομώνυμο αξίωμα αναφέρει ότι σε πολλές περιπτώσεις, χονδρικά το 80% των αποτελεσμάτων προέρχονται από το 20% (περίπου) των αιτιών (π.χ. 80% των πωλήσεων προέρχεται από το 20% των πελατών) [18]. Έτσι και στη διαχείριση των κινδύνων, εστιάζοντας στο 10%-20% των αιτιών με το μεγαλύτερο μέγεθος, είναι δυνατό να αντιμετωπιστεί περίπου το 80% του συνολικού αντίκτυπου των κινδύνων στο έργο.

Διάκριση μεταξύ ρίσκου και αβεβαιότητας: Η έννοια του ρίσκου εμπεριέχει τόσο αβεβαιότητα, όσο και ένα είδους απώλειας ή ζημιάς. Συμβολικά μπορεί να γραφτεί ως: Ρίσκο=αβεβαιότητα+ζημιά . [17]

Διάκριση μεταξύ ρίσκου και επικινδυνότητας: Μπορούμε να ρισκάρουμε όσο λιγότερο γίνεται αυξάνοντας τα μέτρα προστασίας, αλλά ποτέ δεν μπορούμε να μηδενίσουμε το ρίσκο. Η πρόταση αυτή εκφράζεται με τη μορφή εξίσωσης ως:

Ρίσκο= επικινδυνότηταπροστασία . Ως παράδειγμα μπορεί να φανταστεί κανείς τον διάπλου του

Ατλαντικού ωκεανού με μία βάρκα ή με το Queen Elizabeth. Αν ο ωκεανός είναι πηγή κινδύνου, τότε η περίπτωση του υπερωκεανίου έχει πολύ μικρότερο ρίσκο και θεωρείται ότι προσφέρει προστασία έναντι των κινδύνων. [17]

Κατά τη διαδικασία ποσοτικοποίησης του κινδύνου, εκτιμάται η πιθανότητα των κινδύνων, το μέγεθος και οι επιπτώσεις τους στην επιτυχή έκβαση του έργου. Στόχος της διαδικασίας αυτής είναι η ιεράρχηση του ρίσκου με σειρά πιθανότητας εμφάνισης και βαθμό αντίκτυπου στο έργο.

Μερικοί από τους δυνατούς τρόπους απόκρισης στη διαχείριση έργου είναι:

Εξάλειψη του κινδύνου – χρήση διαφορετικής τεχνολογίας ή διαφορετικού προμηθευτή.

Μείωση των κινδύνων – συχνά το τμήμα R&D βοηθά σε αυτό το σκοπό. Επιμερισμός κινδύνων – επιμερισμός των κινδύνων (και των οφελών) με ορισμένους

ενδιαφερομένους. Η σύναψη συμβολαίων ασφάλισης είναι μια μορφή επιμερισμού των ρίσκων.



Απόσβεση των κινδύνων – χρήση μέτρων αντιστάθμισης (π.χ. πρόσθετος χρόνος στο χρονοπρογραμματισμό).

Οι πληροφορίες που συλλέγονται καθ΄όλη την διάρκεια του κύκλου ζωής του έργου, χρησιμοποιούνται για την ενημέρωση του προγράμματος διαχείρισης του ρίσκου. Ο έλεγχος απόκρισης στους κινδύνους συνεπάγεται την ανάγκη συνεχούς προσπάθειας αναγνώρισης νέων πηγών κινδύνου. Με την συνεχή επίβλεψη της προόδου και την ενημέρωση του προγράμματος διαχείρισης των κινδύνων, ο αντίκτυπος της αβεβαιότητας μπορεί να ελαττωθεί και η πιθανότητα επιτυχίας του έργου να αυξηθεί. Ένας τρόπος να γίνει αυτό είναι η σύνταξη μιας λίστας με τους σημαντικότερους κινδύνους που πρέπει να ελέγχονται περιοδικά.

11. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

Συνοδευτικές διαδικασίες:

1. Προγραμματισμός προμηθειών2. Προγραμματισμός πρόσκλησης υποβολής προσφορών3. Υποβολή προσφορών4. Επιλογή πηγής5. Διαχείριση συμβάσεων6. Κλείσιμο συμβάσεων

Οι παραπάνω διαδικασίες σκοπό έχουν την απόκτηση αγαθών και υπηρεσιών από πηγές εκτός της οργάνωσης που εκτελούν το έργο, όπως σύμβουλοι, υπεργολάβοι και προμηθευτές. Η απόφαση απόκτησης αυτών των αγαθών και υπηρεσιών, έχει βραχυπρόθεσμο ή τακτικού επιπέδου (σχετικού με το έργο) αντίκτυπο, όπως και μακροπρόθεσμο ή στρατηγικού επιπέδου (σχετικού με την οργάνωση) αντίκτυπο.

Σε στρατηγικό επίπεδο, οι βασικές ικανότητες (core competencies7) σπάνια πρέπει να ανατίθενται εξωτερικά, ακόμα και αν τα οφέλη είναι σημαντικά. Σε τακτικό επίπεδο, η εξωτερική ανάθεση μπορεί να μειώσει την ανεπάρκεια πόρων, να βοηθήσει στην κάλυψη των κενών γνώσης και να αυξήσει την πιθανότητα επιτυχίας του έργου.

_______________________7 Core competency: Είναι ένας συγκεκριμένος παράγοντας τον οποίο μια επιχείρηση θεωρεί ως

επίκεντρό της ή αυτό για το οποίοι οι υπάλληλοι εργάζονται. Πληροί τρία κριτήρια: (1) Παρέχει καταναλωτικά οφέλη. (2) Δεν είναι εύκολο από τους ανταγωνιστές να αντιγραφεί. (3) Μπορεί να χρησιμοποιηθεί ευρέως ωφελώντας προϊόντα και αγορές. [19]



11.1 Εξωτερική ανάθεση Στρατηγικού επιπέδου.Αν οι αγορές προμηθευτών ήταν εντελώς αξιόπιστες και αποδοτικές, οι εταιρίες θα

έδιναν με εξωτερική ανάθεση όλες τις δραστηριότητες, πλην εκείνων των ειδικών περιπτώσεων όπου έχουν την δυνατότητα να επιτύχουν μοναδικά ανταγωνιστικά επιτεύγματα (π.χ. οι βασικές ικανότητες). Δυστυχώς οι περισσότερες αγορές προμηθευτών έχουν ελαττώματα και ενέχουν κινδύνους και για τους προμηθευτές και για τους αγοραστές, σχετικά με την τιμή, την ποιότητα, τον χρόνο ή άλλους ζωτικούς όρους. Επί πλέον η εξωτερική ανάθεση συνεπάγεται μοναδικό κόστος συναλλαγής (έρευνα, σύμβαση, έλεγχος και επαναδιαπραγμάτευση σύμβασης), το οποίο κάποιες φορές ίσως να υπερβαίνει το αντίστοιχο κόστος υλοποίησης της διαδικασίας από την ίδια την οργάνωση διαχείρισης. Για να αντιμετωπισθούν αυτές οι δυσκολίες, οι διαχειριστές των έργων θα πρέπει να εξετάσουν τρία σημαντικά ερωτήματα για κάθε δραστηριότητα η οποία εξετάζεται για εξωτερική ανάθεση:

Πρώτον, ποιο είναι το ενδεχόμενο απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος;

Δεύτερον, ποια ενδεχόμενη ευπάθεια θα μπορούσε να προκύψει από αποτυχία αγοράς αν η δραστηριότητα ανατεθεί εξωτερικά; (Οι δύο τελευταίοι παράγοντες φαίνονται στην εικόνα 13).

Τρίτον, τι μπορεί να γίνει ώστε να μετριαστεί η ευπάθεια μέσω δόμησης κανονισμών με τους προμηθευτές, παρέχοντας κατάλληλο έλεγχο, αλλά και προσδίδοντας την απαραίτητη ευελιξία σε κάθε ανάγκη;

Τα δύο άκρα στην εικόνα 13 σχετίζονται άμεσα. Όταν τα ενδεχόμενα τόσο ανταγωνιστικότητας, όσο και στρατηγικής τρωτότητας είναι πιθανά, η εταιρία έχει ανάγκη υψηλού βαθμού ελέγχου, περιλαμβάνοντας συνήθως την παραγωγή εσωτερικά ή μέσα από κανονισμούς συνιδιοκτησίας ή στενά μακροπρόθεσμα συμβόλαια.

Σε κάθε στάδιο η ερώτηση δεν είναι μόνο αν πρέπει να παράγεις ή να αγοράσεις, αλλά πώς να δημιουργήσεις την επιθυμητή ισορροπία μεταξύ ανεξαρτησίας και κινήτρων για τον προμηθευτή, έναντι ελέγχου και ασφάλειας για τον αγοραστή. Σε κάθε επίπεδο η εταιρία πρέπει να απομονώνει και να ελέγχει αυστηρώς στρατηγικά κρίσιμες σχέσεις μεταξύ των προμηθευτών της και των πελατών της. [20]

Όταν η απόφαση για εξωτερική ανάθεση έχει παρθεί, τα ακόλουθα ερωτήματα πρέπει να βρουν απάντηση:

Η αγορά να γίνει από ένα προμηθευτή, ή να προκηρυχτεί διαγωνισμός; Η αγορά να γίνει για ένα έργο, ή για μια ομάδα έργων; Πρέπει να αγορασθούν τελικά προϊόντα ή ανταλλακτικά ή απλώς εργατοώρες

εκτελώντας την εργασία εντός της επιχείρησης; Πόση ποσότητα να αγοραστεί, αν για παράδειγμα προβλέπεται έκπτωση βάση

ποσότητας;


Εικόνα 13. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι

στρατηγικής τρωτότητας. [20]


Πότε πρέπει να γίνει η αγορά; Υπάρχει ένα είδος συμβιβασμού μεταξύ του χρόνου όπου γίνεται μια δέσμευση δαπάνης και των κινδύνων που συνεπάγεται μια καθυστερημένη αγορά.

Πρέπει να αναλογιστεί η ιδέα κοινών αγορών, όπου δίνονται κοινές παραγγελίες μαζί με ανταγωνιστικές οργανώσεις, για να επιτευχθεί έκπτωση στην ποσότητα ή καλύτεροι όροι συμβολαίου.

Εν συνεχεία ξεκινά η διαδικασία για υποβολή προσφορών. Το βήμα αυτό απαιτεί την ακριβή περιγραφή των προς αγορά προϊόντων ή υπηρεσιών, καθορισμό προθεσμιών, εκτίμηση κόστους και σύνταξη λίστας των πιθανών πηγών. Η διαδικασία αυτή μπορεί να πάρει δύο μορφές: Η μια είναι η πρόσκληση υποβολής πρότασης, η οποία κοινοποιείται και είναι ανοικτή σε όλες τις πιθανές πηγές. Η άλλη μορφή είναι η απευθείας προσέγγιση σε μια (ή μοναδική) προτιμώμενη πηγή. Το κύριο αποτέλεσμα της διαδικασίας αυτής είναι μια ή περισσότερες προσφορές προϊόντων ή υπηρεσιών.

Η επιλογή πηγής απαιτείται όταν περισσότεροι από ένας αποδεκτοί πωλητές είναι διαθέσιμοι. Αν το κατάλληλο μοντέλο επιλογής αναπτυχθεί κατά τη διάρκεια της διαδικασίας προγραμματισμού της πρόσκλησης υποβολής προσφορών και όλες οι απαιτούμενες πληροφορίες συλλέγονται από του πιθανούς πωλητές κατά τη διάρκεια υποβολής προτάσεων, τότε τα υπόλοιπα είναι εύκολα. Αν αυτό δεν γίνει, ενδέχεται η διαδικασία να μην λήξει με την επιλογή του καλύτερου πωλητή ή την σύναψη της ευνοϊκότερης σύμβασης.

Κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός έργου, τα συμβόλαια διαχειρίζονται ως μέρος της προσπάθειας εκτέλεσης και ελέγχου αλλαγής. Η διαχείριση των συμβάσεων ισοδυναμεί με την διαχείριση ενός πακέτου εργασίας που εκτελείται εντός της επιχείρησης, επομένως παρόμοια εργαλεία απαιτούνται κατά τη διάρκεια της διεργασίας διαχείρισης των συμβάσεων.

Το κλείσιμο της σύμβασης είναι η τελική διαδικασία η οποία σηματοδοτεί την επίσημη αποδοχή και κλείσιμο. Βάσει της αρχικής σύμβασης και όλων των εγκεκριμένων αλλαγών, τα παρεχόμενα προϊόντα ή υπηρεσίες αξιολογούνται και σε περίπτωση αποδοχής γίνεται η πληρωμή και η σύμβαση κλείνει. Οι πληροφορίες που συλλέγονται κατά τη διάρκεια αυτής της διαδικασίας είναι σημαντικές για τα μελλοντικά έργα.

12. Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ Η ΣΥΝΕΧΗΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗ

12.1 Ατομική και οργανωτική μάθησηΓια να διακριθεί ως διαχειριστής έργου, ένα άτομο πρέπει να διαθέτει κάποιες

ιδιαίτερες ικανότητες σε τομείς, όπως προγραμματισμό, δρομολόγηση, εκτέλεση, επίβλεψη, καθώς και την ικανότητα να αναγνωρίζει πότε μια φάση του έργου έχει ολοκληρωθεί με επιτυχία και η επόμενη φάση είναι έτοιμη να ξεκινήσει. Μόνο όταν αποκτήσει εμπειρία στους παραπάνω τομείς, θα είναι σε θέση να εκπαιδεύσει, να προκαλέσει, να παροτρύνει, να κατευθύνει και να εμπνεύσει την ομάδα που εργάζεται υπό τις οδηγίες του.

Ως ομάδα μπορούμε να ορίσουμε ένα μικρό σύνολο ανθρώπων με συμπληρωματικές δεξιότητες, οι οποίοι είναι αφοσιωμένοι σε ένα κοινό σκοπό και για



τον οποίο καθίστανται αμοιβαίως υπόλογοι. Η εμπειρία έχει αποδείξει ότι οι ομάδες υπερέχουν των ατομικών προσόντων, ιδιαίτερα όταν οι διάφορες δεξιότητες, κρίσεις και εμπειρίες, βελτιώνουν το τελικό προϊόν. Στη συνέχεια παρουσιάζονται πέντε χαρακτηριστικά των επιτυχημένων ομάδων:

1. Είναι μικρές. Η πλειοψηφία των πιο επιτυχημένων ομάδων αποτελούνται από δέκα μέλη. Αυτό γιατί οι μεγάλες ομάδες ανθρώπων συναντούν δυσκολίες στην επικοινωνία και στην λήψη αποφάσεων.

2. Τα μέλη της διαθέτουν συμπληρωματικές ικανότητες. Μια ομάδα δεν θα είναι επιτυχής αν τα μέλη της δεν συνδυάζουν τρία συμπληρωματικά πεδία ικανοτήτων και γνώσεων.

Τεχνική και λειτουργική εμπειρία. Παραδείγματος χάρη, οι δικηγόροι δεν μπορούν να εξασκήσουν ιατρική και οι ιατροί να έρθουν σε δίκη. Μπορούν μαζί όμως να δουλέψουν σε μια υπόθεση ιατρικής αμέλειας.

Ικανότητες επίλυσης προβλημάτων και λήψης αποφάσεων. Διαπροσωπικές ικανότητες. Με την έννοια της ξεκάθαρης τοποθέτησης

απόψεων, να ακούν ενεργά και να υποβάλλουν χρήσιμες εισηγήσεις.3. Τα μέλη της μοιράζονται ένα κοινό σκοπό και στόχο. Αν ο βραχυπρόθεσμος

σκοπός δεν ταιριάζει στην μακροπρόθεσμη εικόνα, τα μέλη της ομάδας μπερδεύονται και αποθαρρύνονται.

4. Τα μέλη της αναπτύσσουν μια κοινή προσέγγιση. Πρέπει να δίνουν ιδιαίτερη σημασία σε οικονομικά, διοικητικά και κοινωνικά θέματα, που έχουν να κάνουν με τις εργασιακές σχέσεις.

5. Τα μέλη καθίστανται αμοιβαίως υπόλογοι. Υπό την έννοια ότι αναπτύσσουν αμοιβαία εμπιστοσύνη και υποχρεώσεις. [21]

12.2 Η ροή εργασίας και ο σχεδιασμός των διαδικασιών ως οι βάσεις της μάθησης.

Καθοριστικό στοιχείο της επιτυχίας στη διαχείριση έργου είναι η εκμετάλλευση των επαναλαμβανομένων μερών του αντικειμένου του έργου. Εντοπίζοντας τις επαναλαμβανόμενες διαδικασίες και οικοδομώντας ένα περιβάλλον το οποίο υποστηρίζει τη μάθηση και τη συλλογή δεδομένων, οι περιορισμένοι πόροι μπορούν να κατανεμηθούν αποδοτικότερα. Για παράδειγμα στα έργα λογισμικού, η επαναχρησιμοποίηση υπομονάδων και υπορουτινών, μειώνει τον χρόνο και το κόστος ανάπτυξης.

Σημαντικό βήμα για την δημιουργία ενός περιβάλλοντος που να υποστηρίζει την μάθηση, είναι ο σχεδιασμός και η ανάπτυξη ενός συστήματος διαχείρισης της ροής εργασίας (WFMS). Ενός συστήματος δηλαδή που περιέχει τις διεργασίες λήψης αποφάσεων που συνδέονται με κάθε στάδιο του έργου. Τα στοιχεία ορισμού περιλαμβάνουν τον μηχανισμό δρομολόγησης των διαδικασιών, τις εισόδους και τις εξόδους των διαδικασιών, τις απαιτήσεις σε ικανότητες και πόρους, τις εκτελούμενες εργασίες, τα αναγκαία δεδομένα, τα χρησιμοποιούμενα μοντέλα, τη σειρά σχετικής εκτέλεσης, τις συνθήκες τερματισμού και την απαρίθμηση των αποτελεσμάτων ή των παραδοτέων.

Προσδιορίζοντας τις διεργασίες που είναι κοινές σε περισσότερα από ένα έργα μέσα σε μια οργάνωση, είναι δυνατόν να εφαρμοστεί ένα σύστημα ροής εργασίας το οποίο υποστηρίζει και ακόμη αυτοματοποιεί τις διεργασίες αυτές. Αυτοματισμός σημαίνει ότι η δρομολόγηση κάθε διεργασίας καθορίζεται μαζί με τις πληροφορίες εισόδου, τα εργαλεία και τις τεχνικές επεξεργασίας και τις πληροφορίες εξόδου. Το όφελος ενός αυτόματου συστήματος ροής εργασίας είναι διπλό: (1) μειώνεται η



αβεβαιότητα, (2) γίνεται δυνατή η μάθηση. Για την οργάνωση που ασχολείται με πολλά παρεμφερή έργα, η αποδοτικότητα βελτιώνεται σημαντικά όταν οι ίδιες διεργασίες επαναλαμβάνονται, τα ίδια πρότυπα χρησιμοποιούνται για την παρουσίαση της πληροφορίας και τα ίδια μοντέλα για την λήψη των αποφάσεων. Το σύστημα διαχείρισης της ροής εργασίας παρέχει την δομή για την επίτευξη αυτής της αποδοτικότητας.

Κατηγορίες μοντέλων ροής εργασίαςΔιακρίνονται τρία είδη μοντέλων ροής εργασίας: Ad hoc, διοικητικά και παραγωγικά.

Οι διαστάσεις κατά μήκος των οποίων αυτά τα τρία είδη περιγράφονται περιέχουν:

Επαναληψιμότητα και προβλεψιμότητα των ροών εργασίας. Πως η ροή εργασίας δρομολογείται και ελέγχεται; Από ανθρώπινο έλεγχο, μέχρι αυτόματο έλεγχο. Απαιτήσεις λειτουργικότητας των συστημάτων διαχείρισης της ροής εργασιών (WFMSs).

Τα ad hoc μοντέλα είναι για εκτέλεση εργασιών γραφείου, όπως καταγραφή προϊόντων ή προτάσεις πωλήσεων, όπου δεν υπάρχει κάποιο πρότυπο για τη μεταβίβαση των πληροφοριών μεταξύ των μελών του έργου. Ο κανονισμός και ο συντονισμός των εργασιών δεν είναι αυτοματοποιημένος, αντιθέτως ελέγχεται από τον ανθρώπινο παράγοντα. Συνήθως αποτελείται από μικρές ομάδες ειδικών και προσβλέπουν στην υποστήριξη βραχυπρόθεσμων εργασιών, οι οποίες απαιτούν γρήγορο σχεδιασμό ροής εργασίας – όπως η διαδικασία οργάνωσης του προγράμματος μιας επαγγελματικής σύσκεψης. Το σύστημα διαχείρισης της ροής εργασιών των ad hoc μοντέλων πρέπει να παρέχει λειτουργικότητα για την διευκόλυνση του ανθρώπινου συντονισμού, της συνεργασίας και της λήψης αποφάσεων. Η εικόνα 14 απεικονίζει ένα απλοποιημένο ad hoc μοντέλο για μια διαδικασία κριτικής των εγγράφων μιας σύσκεψης. Η τεχνολογία που χρησιμοποιείται για την υποδομή του WFMS κυμαίνεται από ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, μέχρι ημερολόγιο ομάδας και συστήματα συνδιάσκεψης.

Τα διοικητικά μοντέλα εμπεριέχουν επαναλαμβανόμενες και αναμενόμενες διεργασίες, με απλούς κανόνες συντονισμού, όπως η δρομολόγηση μια αναφοράς εξόδων. Ο κανονισμός και ο συντονισμός των εργασιών σε ένα τέτοιο μοντέλο μπορεί να αυτοματοποιηθεί. Το σύστημα διαχείρισης της ροής εργασιών, βασίζεται σε απλή δρομολόγηση πληροφοριών και λειτουργία έγκρισης εγγράφων. Η τεχνολογία υποδομής του WFMS, αποτελείται από απλό ηλεκτρονικό ταχυδρομείο.


Εικόνα 14. Ad hoc μοντέλο. [22]

Εικόνα 15. Διοικητικό μοντέλο. [22]


Έστω η ίδια διαδικασία με πριν, αλλά τώρα οι κριτές είναι γνωστοί εκ των προτέρων. Επιπλέον, οι κριτές δεν συνεργάζονται για την σύναψη κοινής έκθεσης, αντιθέτως δημιουργούν ξεχωριστά εκθέσεις οι οποίες λαμβάνονται από τον αρχισυντάκτη, ο οποίος παίρνει την τελική απόφαση. (εικόνα 15)

Τα παραγωγικά μοντέλα, εμπεριέχουν επαναλαμβανόμενες και αναμενόμενες επιχειρηματικές διαδικασίες, όπως αιτήσεις δανείων και διεκδικήσεις αποζημιώσεων. Αντίθετα με το διοικητικό μοντέλο, το μοντέλο αυτό συνήθως περικλείει μια σύνθετη διαδικασία πληροφοριών, περιλαμβάνοντας πρόσβαση σε πολλαπλά συστήματα πληροφοριών. Ο κανονισμός και ο συντονισμός των εργασιών μπορεί να αυτοματοποιηθεί, ωστόσο πρόκειται για δύσκολο εγχείρημα εξαιτίας της πολύπλοκης φύσης της διαδικασίας πληροφοριών. Τα WFMSs που υποστηρίζουν το μοντέλο αυτό πρέπει να διευκολύνουν τον προσδιορισμό της εξάρτησης των εργασιών και της εκτέλεσης του έλεγχου αυτών, με μικρή ή καθόλου ανθρώπινη παρέμβαση.

Έστω μια απλοποιημένη διαδικασία διεκδίκησης υγειονομικής φύσεως, όπως φαίνεται στην εικόνα 16. Στη διαδικασία αυτή, το έντυπο αξίωσης αρχικά σκανάρεται και αποθηκεύεται σε μια βάση δεδομένων. Η πληροφορία αυτή αναλύεται από μια αυτοματοποιημένη αξιολόγηση αιτήσεων. Η διαδικασία αυτή εκτελείται από ένα ειδικό σύστημα το οποίο χρησιμοποιεί την αρμόδια βάση δεδομένων για τον καθορισμό ή όχι της αποζημίωσης. Αν η έξοδος της διαδικασίας αυτής είναι αρνητική, γίνεται συνάντηση μεταξύ κάποιου αντιπροσώπου και του πελάτη. Σε αντίθετη περίπτωση, η διαδικασία πληρωμής προχωρά στην βάση δεδομένων χρηματοδοσίας. [22]

Η σχέση των τριών αυτών μοντέλων φαίνεται στην παρακάτω εικόνα:


Εικόνα 16. Παραγωγικό μοντέλο. [22]

Εικόνα 17. [22]


ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Βασική πηγή αναφοράς, υπήρξε το βιβλίο των Avraham Shtub, Jonathan F. Bard, Shlomo Globerson, PROJECT MANAGEMENT: Processes, Methodologies and Economics, second edition. Εκδόσεις: Prentice Hall.

Άλλες πηγές :

1. Johann Packendorff, “Inquiring into the temporary organization: new directions for project management research”, Umea Business Scholl, Umea University, Sweden2. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management3. Wikipedia, http:/ en.wikipedia.org/wiki/Waterfall_model4. Z. Sun, “A waterfall model for knowledge management and experience management”, University of Wollongong5. Barry W. Boehm (TRW Defense Systems Group), “A Spiral Model of Software Development and Enhancement”, ACM Sigsoft Software Engineering Notes, Vol. 11, No. 4, Aug 19866. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Spiral_model7. Robert de Hoog (University of Amsterdam), Ton de Jong (University of Twente), Frits de Vries (University of Amsterdam), “Constraint-Driven Software Design: An Escape From the Waterfall Model”, Performance Improvement Quarterly, Vol. 7, No. 3/19948. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/PMBOK9. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Deliverable10. Robert C. Tausworthe, “The Work Breakdown Structure in Software Project Management”, Jet Propulsion Laboratory of the California Institute of Technology11. Bhuiyan Nadia (Mechanical and Industrial Engineering, Concordia University, Montreal, Canada), Gatard Gregory (Mechanical Engineering, INSA, Rouen, Seine Maritime, France), Thomson Vince (Mechanical Engineering, McGill University, Montreal, Canada), “Engineering change request management in a new product development process”, European Journal of innovation Management, Vol. 9, No. 1/200612. Wikipedia, http://en.wikipedia.org.wiki/SOW13. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Organisation_breakdown_structure14. A.J.G. Babu (W. Paul Stillman School of Business, Seton Hall University, South Orange, USA), Nalina Suresh (University of Wisconson-Eau Claire, USA), “Theory and Methodology Project management with time, cost, and quality considerations”, European Journal of Operational Research, Vol. 88 (1996)15. Bengt Klefsjo, “Total Quality Management”, Lulea University, Sweden16. Abbie Griffin and John R. Hauser, “Patterns of Communication Among Marketing, Engineering and Manufacturing - A Comparison Between Two New Product Teams”, Management Science, Vol. 38, No 3, March 199217. Stanley Kaplan and B. John Garrick, “On The Quantitative Definition Of Risk”, Risk Analysis, Vol. 1, No 1, 198118. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_Principle19. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Core_Competencies20. James Brian Quinn (Buchanan Professor of Management at Amos Tuck School of Business Administration, Dartmouth College), Frederick G. Hilmer (dean of the Australian Graduate School of Management, University of New South Wales), “Strategic Outsourcing”, Sloan Management Review/Summer 1994, Quinn & Hilmer21. Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, “The Wisdom of Teams”, Small Business Reports, Jul 1993; 18, 7; ABI/INFORM Global



22. Dimitrios Georgakopoulos and Mark Hornick (GTE Laboratories Incorporated), Amit Sheth (University of Georgia), “An Overview of Workflow Management: FromProcess Modeling to Workflow Automation Infrastructure”, Kluwer Academic Publishers, Boston (1995)


cgi.di.uoa.grcgi.di.uoa.gr/~pms538/Ergasia_2.docx · Web viewΤο δεύτερο είναι ένα...

Documents

Transcript of cgi.di.uoa.grcgi.di.uoa.gr/~pms538/Ergasia_2.docx · Web viewΤο δεύτερο είναι ένα...