cgi.di.uoa.grcgi.di.uoa.gr/~pms538/Ergasia_1.docx · Web view1.1 Τι είναι έργο; Η...

49
ΕΘΝΙΚΟΝ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΝ ΑΘΗΝΩΝ ΣΧΟΛΗ ΘΕΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΔΙΠΛΩΜΑ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΡΑΔΙΟΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ Εισαγωγή στη Διαχείριση Έργων Λίγκας Δημήτριος Α.Μ.: 2008109 ΜΑΘΗΜΑ: ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ: ΔΡ. ΠΟΠΗ ΚΟΝΙΔΑΡΗ

Transcript of cgi.di.uoa.grcgi.di.uoa.gr/~pms538/Ergasia_1.docx · Web view1.1 Τι είναι έργο; Η...

Εισαγωγή Στη Διαχείριση Έργων

(Δομή) (Περιεχόμενο) (Συνέπεια) (Μορφοποίηση) (Σωστήκατανομή) (Χρόνος) (Περιεχόμενο) (Προσθήκη βιβλιογραφίας) (Εμφάνιση-μορφή διαφανειών)

ΕΘΝΙΚΟΝ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΝ ΑΘΗΝΩΝ

ΣΧΟΛΗ ΘΕΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΔΙΠΛΩΜΑ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ

Ραδιοηλεκτρολογιασ

Εισαγωγή στη Διαχείριση Έργων

Λίγκας Δημήτριος

Α.Μ.: 2008109

ΜΑΘΗΜΑ: ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ: ΔΡ. ΠΟΠΗ ΚΟΝΙΔΑΡΗ

ΑΘΗΝΑΙ 2010

1

Περιεχόμενα

Εισαγωγή1Κεφάλαιο 1: Βασικοι ορισμοι21.1 Τι είναι έργο;21.2 Σχέση έργων και άλλων συστημάτων παραγωγής41.3 Κίνδυνοι και αβεβαιότητα.61.4 Φάσεις του έργου8Κεφάλαιο 2: Οργάνωση έργου122.1 Εισαγωγή122.2 Οργάνωση με βάση τις Λειτουργίες132.3 Εργοστρεφής οργάνωση14Κεφάλαιο 3: Διαχειριστής έργου17Κεφάλαιο 4: Διεργασίες κατά την διεξαγωγή του έργου194.1 Καθορισμός έργου.194.2 Διεργασίες οργάνωσης.204.3 Ανάλυση δραστηριοτήτων214.4 Χρονοδιάγραμμα Δραστηριοτήτων214.5 Διαχείριση Πόρων224.6 Προϋπολογισμός έργου και πρόγραμμα κόστους.224.7 Καθορισμό δεικτών απόδοσης234.8 Εκτέλεση και έλεγχος του έργου.244.9 Διεργασίες Τερματισμού.25Κεφάλαιο 5: ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ27Βιβλιογραφία30

Περίληψη

Η εργασία πραγματοποιείται στα πλαίσια του μαθήματος «Διοίκηση Επιχειρήσεων» για το Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης Ραδιοηλεκτρολογίας με υπεύθυνη την Δρ. Πόπη Κονιδάρη. Σκοπός της εργασίας αυτής είναι να εισάγει τις βασικές έννοιες πάνω στην διαχείριση έργων. Όπως φανέρωσε η έρευνα στη βιβλιογραφία και το ιντερνέτ, το θέμα της διαχείρισης έργων και γενικότερα της διοίκησης δεν εντάσσεται σε σαφή και καλά καθορισμένα πλαίσια. Δεν υπάρχουν αξιώματα, θεωρήματα και αποδείξεις. Με το πέρασμα όμως του χρόνου έχουν αναπτυχθεί θεωρίες πάνω στις οποίες στηρίζονται σήμερα τα σύγχρονα έργα. Για αυτό τον λόγο, χρησιμοποιήθηκε αποκλειστικά και μόνο ακαδημαϊκή βιβλιογραφία. Ακόμα κι έτσι όμως παρατηρήθηκαν ελαφρώς διαφορετικές προσεγγίσεις πάνω σε δεδομένα θέματα. Πραγματοποιήθηκε λοιπόν μία προσπάθεια για τον συγκερασμό των διάφορων απόψεων και δημιουργία ενός κατανοητού και σαφούς κειμένου.

Αρχικά παρουσιάζονται κάποιοι βασικοί ορισμοί της διαχείρισης έργου, οι φάσεις του καθώς επίσης και οι πιθανοί κίνδυνοι που μπορεί να εμφανιστούν. Στο κεφάλαιο 2 αναπτύσσονται οι βασικές δομές οργάνωσης των έργων με τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κάθε μίας, ενώ στο κεφάλαιο 3 υπάρχουν οι βασικές λειτουργίες του διαχειριστή έργου. Οι διεργασίες κατά τη διεξαγωγή του έργου, όπως ο καθορισμός του, οι διεργασίες οργάνωσης, η ανάλυση δραστηριοτήτων κ.α. αναπτύσσονται στο κεφάλαιο 4, ενώ κλείνοντας παρουσιάζονται οι βασικές παράμετροι για την επιτυχία ενός έργου.

Σε αυτό το σημείο θα ήθελα να ευχαριστήσω την υπεύθυνη του μαθήματος Δρ. Πόπη Κονιδάρη για την βοήθεια που μου προσέφερε στα πλαίσια της συγγραφής της εργασίας μου καθώς και τη συνάδελφό μου κα Έφη Τσελίκη για τις εύστοχες επισημάνσεις της.

Ευχαριστώ.

Εισαγωγή

Ο όρος διαχείριση έργου ή αλλιώς project management, όσο και αν ακούγεται σύγχρονος, εντούτοις, στην πραγματικότητα απασχολεί τον άνθρωπο εδώ και χιλιάδες χρόνια. Από τις πυραμίδες και τα υδραγωγεία της αρχαιότητας, μέχρι την ολοκλήρωση της κατασκευής του Παρθενώνα, απαιτούνταν δεξιότητες συντονισμού και προγραμματισμού που διαθέτει ένας διαχειριστής έργου. Ο Μιχαήλ Άγγελος, κατά την επίβλεψη της ανέγερσης της Βασιλικής του Αγίου Πέτρου, πέρασε τις ίδιες δοκιμασίες που περνά σήμερα ένας διαχειριστής έργου, όπως ο ατελής σχεδιασμός, η έλλειψη εργατικού δυναμικού και η αβέβαιη χρηματοδότηση.

Παρόλα αυτά, ο τίτλος του διαχειριστή έργου καθώς και ο αντίστοιχος γνωστικός κλάδος έκανε την εμφάνισή του στον εικοστό αιώνα και μάλιστα κατά την περίοδο του ψυχρού πολέμου. Θεωρείται ότι το σχέδιο Μανχάταν - ανάπτυξη της πυρηνικής βόμβας - ήταν η πρώτη περίπτωση στην οποία χρησιμοποιήθηκαν σύγχρονες τεχνικές διαχείρισης έργου. Ο λόγος που αναπτύχθηκε αυτός ο γνωστικός κλάδος είναι διότι η διαχείριση ενός έργου διαφέρει από την διαχείριση μιας τυπικής οργάνωσης.

Στόχος της ομάδας ενός έργου είναι να φέρει σε πέρας την αποστολή που της ανατέθηκε και στη συνέχεια να διαλυθεί. Ο λόγος που συμβαίνει αυτό είναι ότι το έργο έχει εξαρχής πεπερασμένη διάρκεια. Η αναγκαιότητα διαχείρισης μεγάλων και πολύπλοκων έργων, που τελούν υπό αυστηρά χρονοπρογράμματα και προϋπολογισμούς, οδήγησε στην ανάπτυξη μεθοδολογιών διαφορετικών από εκείνες που χρησιμοποιούνται για τη διαχείριση μιας τυπικής επιχείρησης. Το Project Management Institute , μη κερδοσκοπική οργάνωση, είναι αυτό που αναπτύσσει τέτοιου είδους τεχνολογίες παρέχοντας ειδική βιβλιογραφία. [1][2][3]

Κεφάλαιο 1: Βασικοι ορισμοι

1.1 Τι είναι έργο;

Η βασική διαφορά ανάμεσα στη διαχείριση έργου και το γενικό μάνατζμεντ σχετίζεται με τον ορισμό του έργου και στο ότι αυτό στοχεύει να αποδώσει στον πελάτη και σε αυτούς που συμμετέχουν επιχειρηματικά.

Το εγχειρίδιο που εξέδωσε το Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργου ορίζει ως έργο το προσωρινό εγχείρημα που στοχεύει στη δημιουργία ενός μοναδικού προϊόντος ή υπηρεσίας. Ο όρος προσωρινός δηλώνει ότι κάθε έργο έχει καθορισμένο τέλος ενώ η έννοια του μοναδικού επικεντρώνεται στο γεγονός ότι το προϊόν ή υπηρεσία διαφέρει κατά διακριτό τρόπο από όλα τα υπόλοιπα παρόμοια προϊόντα ή υπηρεσίες.

Εναλλακτικά ως έργο ορίζεται το εγχείρημα κατά το οποίο ανθρώπινοι πόροι (ή μηχανές), οικονομικοί πόροι και πρώτες ύλες οργανώνονται κατά καινοφανή τρόπο με σκοπό την ανάλυση συγκεκριμένου αντικειμένου εργασιών που έχει συγκεκριμένες προδιαγραφές και υπόκεινται σε δεδομένους κοστολογικούς και χρονικούς περιορισμούς, ώστε να παραχθεί μια επωφελής μεταβολή η οποία ορίζεται μέσω ποσοτικών και ποιοτικών στόχων. Τα έργα ποικίλουν ως προς το μέγεθος, το αντικείμενο εργασιών, το κόστος και τον απαιτούμενο χρόνο. Στο παρακάτω σχήμα παρουσιάζονται συνοπτικά οι διαδικασίες με τις οποίες ολοκληρώνεται ένα έργο.

(Προσδιορισμός ανάγκης προϊόν ή υπηρεσίαΚαθορισμός στόχωνΕπιλογή κατάλληλων δεικτώνΚατάρτιση χρονοδιαγράμματοςΚατάρτιση προϋπολο-γισμούΑνάπτυξη τεχνολογικής διεργασίαςΕνσωμάτωση σε πρόγραμμα έργουΥλοποίηση του προγράμματοςΠαρακολούθηση και έλεγχος έργουΚαθορισμός των στόχων του έργου και της σπουδαιότητας τουςΑξιολόγηση της επιτυχίας του έργου)

(Σχήμα 1: Βασικές Διαδικασίες της διαχείρισης έργου [1])

Όπως φαίνεται και στο σχήμα, τα περισσότερα έργα ξεκινούν από μία ανάγκη, η οποία προσδιορίζεται από έναν πελάτη ή το τμήμα μάρκετινγκ. Όταν οι υπεύθυνοι της διοίκησης βεβαιωθούν ότι η ανάγκη είναι πραγματική, καθορίζονται οι στόχοι και συντάσσεται μία ομάδα έργου. Τα περισσότερα έργα έχουν περισσότερους από έναν στόχους που αφορούν είτε επιχειρησιακές απαιτήσεις είτε ημερομηνίες παράδοσης, είτε το κόστος και κατατάσσονται ανάλογα με τη σχετική τους σπουδαιότητα. Βάσει της ταξινόμησης αυτής προκύπτουν κάποιοι δείκτες επιδόσεων για κάθε στόχο και αναπτύσσεται ο αρχικός σχεδιασμός καταρτίζοντας το χρονοδιάγραμμα και τον προϋπολογισμό του έργου. Στη συνέχεια συνδυάζονται ο σχεδιασμός, το χρονοδιάγραμμα και ο προϋπολογισμός συνθέτοντας το σχέδιο έργου, το οποίο προσδιορίζει τι πρέπει να γίνει, από ποιόν, πότε και με ποιο κόστος. Καθώς το έργο πραγματοποιείται, τα επιτεύγματα παρακολουθούνται και καταγράφονται. Συχνά προσαρμόζονται έτσι ώστε να διατηρηθεί η πορεία του έργου σε περίπτωση που διαπιστωθούν αποκλίσεις από τον αρχικό σχεδιασμό. Όταν το έργο ολοκληρωθεί, αξιολογείται βάση δεικτών επίδοσης. Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω προκύπτουν οι προσεγγίσεις που φαίνονται στο παρακάτω σχήμα. Στην πρώτη περίπτωση έχει υιοθετηθεί η προσέγγιση σχεδιασμού βάση κόστους στην οποία ο προϋπολογισμός είναι καθορισμένος και οι τεχνολογικοί στόχοι έχουν προσδιορισθεί με σαφήνεια. Το κόστος, οι επιδόσεις και ο χρονοπρογραμματισμός έχουν την ίδια βαρύτητα. Στο δεύτερο έργο έχει υιοθετηθεί η προσέγγιση "κόστους και πάγιας αμοιβής". Οι τεχνολογικοί στόχοι έχουν πρωταρχική σημασία και πρέπει να επιτευχθούν, ακόμη και αν αυτό σημαίνει ότι στην πορεία θα πρέπει να θιγούν ο χρονικός προγραμματισμός και ο προϋπολογισμός. Στην πρώτη κατηγορία συνήθως ανήκουν τυποποιημένα έργα κατασκευής και παραγωγής ενώ η δεύτερη περίπτωση συναντάται συνήθως σε έργα στα οποία οι τεχνολογικές αβεβαιότητες εμποδίζουν τον ανάδοχο να δεσμευτεί για ένα καθορισμένο κόστος και καθώς επίσης και ένα καθορισμένο χρονοδιάγραμμα. [1]

Έργο 1

Έργο 2

Σχήμα 2: Σχετική σπουδαιότητα στόχων

1.2 Σχέση έργων και άλλων συστημάτων παραγωγής

Η διαχείριση παραγωγής και εργασιών περιλαμβάνει τρεις μεγάλες κατηγορίες συστημάτων:

1. εκείνα που έχουν σχεδιασθεί για μαζική παραγωγή,

2. εκείνα που έχουν σχεδιασθεί για την παραγωγή παρτίδων και

3. εκείνα που έχουν σχεδιασθεί για την ανάληψη μη επαναλαμβανόμενων έργων που συνηθίζονται στον κατασκευαστικό τομέα και στον τομέα της ανάπτυξης νέων προϊόντων.

Καθεμία από τις κατηγορίες αυτές απαντάται τόσο στον τομέα της μεταποίησης όσο και στον τομέα των υπηρεσιών.

Τα συστήματα μαζικής παραγωγής σχεδιάζονται συνήθως με γνώμονα τις ειδικές διεργασίες που χρησιμοποιούνται για τη συναρμογή ενός προϊόντος ή την εκτέλεση μιας υπηρεσίας. Ο προσανατολισμός τους είναι καθορισμένος και οι εφαρμογές τους περιορισμένες. Οι πόροι και οι εγκαταστάσεις αποτελούνται από εξοπλισμό ειδικού σκοπού που έχει σχεδιασθεί για την εκτέλεση των λειτουργιών που απαιτούνται από το προϊόν ή την υπηρεσία με αποτελεσματικό τρόπο. Η διάταξη του εξοπλισμού ακολουθεί τη φυσική διαδρομή, και ο χειρισμός των υλικών και η επεξεργασία των πληροφοριών απλοποιούνται σε μεγάλο βαθμό. Συχνά ο χειρισμός των υλικών είναι αυτοματοποιημένος και γίνεται εκτενής χρήση κυλιόμενων διαδρόμων και συστημάτων μεταφοράς μονής σιδηροτροχιάς. Το σύστημα που προκύπτει είναι έντασης κεφαλαίου και πολύ αποδοτικό όσον αφορά την επεξεργασία μεγάλων ποσοτήτων συγκεκριμένων προϊόντων ή υπηρεσιών, για τα οποία απαιτούνται σχετικά λιγοστή διαχείριση και έλεγχος. Ωστόσο, τα συστήματα αυτά μεταβάλλονται πολύ δύσκολα, εάν παραστεί ανάγκη παραγωγής νέων ή τροποποιημένων προϊόντων ή παροχής νέων υπηρεσιών. Ως εκ τούτου, προσφέρονται κυρίως για λειτουργίες με υψηλό ποσοστό ζήτησης (π.χ. αρκετές εκατοντάδες χιλιάδες μονάδες κάθε χρόνο) καθώς και υψηλή συνολική ζήτηση (π.χ. αρκετά εκατομμύρια μονάδες καθ' όλο τον κύκλο ζωής του συστήματος).

Τα συστήματα παραγωγής παρτίδων χρησιμοποιούνται όταν, στην ίδια εγκατάσταση, πραγματοποιείται επεξεργασία διάφορων προϊόντων ή υπηρεσιών. Όταν ο δείκτης ζήτησης δεν είναι αρκετά υψηλός ή όταν οι μακροπρόθεσμες προσδοκίες δεν δικαιολογούν την επένδυση σε εξοπλισμό ειδικού σκοπού, καταβάλλονται προσπάθειες για τον σχεδιασμό ενός πιο ευέλικτου συστήματος στο οποίο να είναι δυνατή η επεξεργασία περισσότερων προϊόντων ή υπηρεσιών. Η πολυπλοκότητα του σχεδιασμού, του χρονοπρογραμματισμού και του ελέγχου των λειτουργιών είναι μεγαλύτερη από ότι στα συστήματα μαζικής παραγωγής καθώς κάθε προϊόν έχει τη δική του αλληλουχία εργασιών. Για την απλοποίηση του σχεδιασμού, οι πόροι συχνά ομαδοποιούνται με βάση το είδος της διεργασίας που εκτελούν. Έτσι, τα συστήματα παραγωγής παρτίδων περιέχουν οργανωσιακές μονάδες εξειδικευμένες σε μια λειτουργία ή μια διεργασία, σε αντιδιαστολή προς τις γραμμές παραγωγής που υπάρχουν στα συστήματα μαζικής παραγωγής. Τμήματα όπως η κοπή μετάλλων, η βαφή, η δοκιμή και η συσκευασία/αποστολή είναι χαρακτηριστικά παραδείγματα από τον μεταποιητικό τομέα παραγωγής παρτίδων, ενώ τα κέντρα επεξεργασίας κειμένου και τα διαγνωστικά εργαστήρια είναι παραδείγματα αϊτό τον τομέα των υπηρεσιών. Λόγω της ευελιξίας τους, τα συστήματα παραγωγής παρτίδων προσελκύουν το ενδιαφέρον πολλών οργανώσεων.

Τα τελευταία χρόνια, τα ευέλικτα συστήματα παραγωγής έτυχαν ευρείας αποδοχής σε ορισμένους βιομηχανικούς χώρους. Με τη βοήθεια της μικροηλεκτρονικής και της πληροφορικής, τα συστήματα αυτά σχεδιάζονται για την επίτευξη αποδοτικότητας μαζικής παραγωγής σε περιβάλλοντα χαμηλής ζήτησης. Βασίζονται στη μείωση των χρόνων ρύθμισης και στην αυτοματοποίηση του χειρισμού των υλικών, αλλά είναι εξαιρετικά υψηλής έντασης κεφαλαίου. Επομένως, δεν είναι πάντοτε δικαιολογημένα όταν η ζήτηση προϊόντος είναι χαμηλή ή όταν το κόστος εργασίας είναι ελάχιστο. Μια άλλη προσέγγιση συνίσταται στην αξιοποίηση των τοπικών οικονομιών κλίμακας. Ένας τρόπος εφαρμογής της προσέγγισης αυτής είναι ο σχηματισμός τεχνολογικών κυψελών, οι οποίες βασίζονται στην ομαδοποίηση παρόμοιων προϊόντων ή εξαρτημάτων που υποβάλλονται σε επεξεργασία από ειδικούς πόρους της εγκατάστασης. Η επεξεργασία παρόμοιων εξαρτημάτων σε ειδικό εξοπλισμό συμβάλλει στην επίτευξη υψηλότερων ποσοστών χρησιμοποίησης και μεγαλύτερης διεκπεραιωτικότητας.

Αντίθετα, συστήματα που υπόκεινται σε πολύ χαμηλή ζήτηση (μερικές μόνον μονάδες) διαφέρουν σημαντικά από τα δυο άλλα συστήματα που αναλύθηκαν. Λόγω της μη επαναληπτικής φύσης των συστημάτων αυτών, η προηγούμενη εμπειρία μπορεί να έχει περιορισμένη μόνον αξία, επομένως η μάθηση είναι λιγοστή. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, απαιτείται να καταβληθούν εκτενείς προσπάθειες διαχείρισης για τον σχεδιασμό, την παρακολούθηση και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων της οργάνωσης. Η διαχείριση έργου είναι άμεσο προϊόν των προσπαθειών αυτών.

Οι οργανώσεις είναι δυνατόν να ταξινομηθούν βάσει του προσανατολισμού της παραγωγής τους σε σχέση με τον όγκο και το μέγεθος των παρτίδων. Η ταξινόμηση αυτή αναπαρίσταται στο παρακάτω σχήμα.

Τα όρια μεταξύ συστημάτων μαζικής παραγωγής, συστημάτων παραγωγής παρτίδων και συστημάτων εκτέλεσης έργων προσδιορίζονται δύσκολα. Σε ορισμένες οργανώσεις κατά έργο, παράγονται αρκετές μονάδες του ίδιου προϊόντος (παρτίδα), ενώ άλλες οργανώσεις χρησιμοποιούν ένα σύστημα παραγωγής παρτίδων που παράγει μικρές παρτίδες (έγκαιρη προσέγγιση) από πολύ μεγάλους όγκους προϊόντων. [1]

Παράδειγμα

Έστω μια επιχείρηση ηλεκτρονικών ειδών, η οποία συναρμολογεί πλακέτες τυπωμένου κυκλώματος στο πλαίσιο ενός συστήματος για μικρές παρτίδες. Καθώς η ζήτηση για τις καρτέλες αυξάνει, λαμβάνεται η απόφαση δημιουργίας μιας γραμμής ροής για τη συναρμολόγηση. Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση της νέας αυτής γραμμής είναι ένα έργο.[1]

(ΈργαΣύστημα Παραγωγής ΠαρτίδωνΣύστημα Μαζικής ΠαραγωγήςΧαμηλός Μέσος ΥψηλόςΥψηλόΜέσοΧαμηλόςΌγκοςΜέγεθος Παρτίδων)

(Σχήμα 3: Ταξινόμηση συστημάτων παραγωγής[1])

1.3 Κίνδυνοι και αβεβαιότητα.

Ως αβεβαιότητα ορίζεται η απουσία πληροφοριών, γνώσης, ή κατανόησης σχετικά με την έκβαση μιας δράσης, απόφασης ή γεγονότος. Οι διευθυντές έργου υποφέρουν συνεχώς από έλλειψη πληροφοριών, γνώσης ή κατανόησης. Στα περισσότερα έργα εμφανίζεται αβεβαιότητα ως προς το χρονοδιάγραμμα, το κόστος καθώς και τεχνολογική αβεβαιότητα. Η τελευταία εμφανίζεται κυρίως σε έργα έρευνας και ανάπτυξης στα οποία αναπτύσσονται ή χρησιμοποιούνται νέες τεχνολογίες που δεν είναι ικανοποιητικά δοκιμασμένες. Υπάρχουν και άλλες πηγές αβεβαιότητας όπως η οργανοσιακή, η πολιτική και η τεχνολογική.

Ο κίνδυνος είναι ένα μέτρο του ποσού αβεβαιότητας που υπάρχει. Συνδέεται άμεσα με την πληροφόρηση. Στο παρακάτω σχήμα παρουσιάζεται η διακύμανση του μεγέθους του κινδύνου σαν συνάρτηση της πληροφόρησης και της αβεβαιότητας.

(Σχήμα 4: Ο κίνδυνος σαν συνάρτηση της αβεβαιότητας και της πληροφόρησης) (Απουσία ΠληροφόρησηςΜερική ΠληροφόρησηςΠλήρης ΠληροφόρησηςΠλήρης ΑβεβαιότηταΣχετική ΑβεβαιότηταΠλήρης ΒεβαιότηταΜέγεθος Κινδύνου)

Στον κόσμο της διαχείρισης έργου, ο κίνδυνος αφορά πρώτιστα το μέγεθος της δυνατότητας να προβλεφθεί μια συγκεκριμένη έκβαση με βεβαιότητα. Τα αποτελέσματα ενός κινδύνου μπορεί να είναι θετικά ή αρνητικά. Τα θετικά αποτελέσματα του κινδύνου αναφέρονται συχνά ως ευκαιρίες. Οι απειλές είναι τα αρνητικά αποτελέσματα και προσδιορίζονται ως τα συγκεκριμένα γεγονότα που οδηγούν το έργο σε ανεπιθύμητες δυσμενείς εκβάσεις όπως π.χ. καθυστερήσεις χρονοδιαγράμματος, υπερβάσεις κόστους και κατώτερη απόδοση προϊόντων.

Υπάρχουν πολλές ακόμα πηγές αβεβαιότητας. Μερικές από αυτές θα γίνουν πιο κατανοητές μέσα από τα πιο κάτω παραδείγματα. [1][7]

Παράδειγμα 1

Η μεταφορά αμερικανικών ένοπλων δυνάμεων κατά την επιχείρηση «Ελευθερία για το Ιράκ» αντιμετώπισε πολύ υψηλά επίπεδα πολιτικής αβεβαιότητας και αβεβαιότητας όσον αφορά τη διοικητική μέριμνα. Στις αρχικές φάσεις, κανένας από τους υπευθύνους για τον σχεδιασμό δεν γνώριζε επακριβώς πόσα στρατεύματα θα απαιτούνταν ή πόσος χρόνος θα ήταν διαθέσιμος για την εγκατάσταση των στρατευμάτων. Επίσης, δεν ήταν γνωστό κατά πόσον θα χορηγούνταν άδεια για τη χρήση των αεροπορικών βάσεων του NATO ή ακόμη και για την πτήση πάνω από χώρες της Ευρώπης και της Μέσης Ανατολής ή πόση υποστήριξη θα παρείχαν οι σύμμαχοι των Ηνωμένων Πολιτειών. [1]

Παράδειγμα 2

Η ανάπτυξη θεραπείας για το AIDS είναι ένα συνεχές έργο που ξεχειλίζει από τεχνολογικές αβεβαιότητες. Εκατοντάδες εκατομμύρια δολάρια έχουν ήδη ξοδευθεί με ελάχιστα θετικά αποτελέσματα προς την εξεύρεση θεραπείας. Όπως αναμενόταν, οι ερευνητές έκαναν πολλά λάθη και πολλές ελπίδες αποδείχθηκαν φρούδες. Πρόσθετα προβλήματα δημιούργησαν οι μακροχρόνιες διαδικασίες δοκιμών και οι διπλές προσπάθειες. Εάν τελικά το έργο στεφθεί από επιτυχία, είναι αμφίβολο εάν τα αρχικά σχέδια θα έχουν προβλέψει τη μορφή της.[1]

Παράδειγμα 3

Ο σχεδιασμός του αμερικανορωσικού διαστημικού σταθμού είναι ένα παράδειγμα στο οποίο απαντώνται σχεδόν όλες οι μορφές αβεβαιότητας. Οι πολιτικοί εξακολουθούν να δημιουργούν προβλήματα με τον προϋπολογισμό, ενώ οι ειδικές ομάδες συμφερόντων (τόσο φιλικές όσο και εχθρικές προς το έργο) προωθούν καθεμία τους στόχους της τα χρονοπρογράμματα αλλάζουν και αναπροσαρμόζονται, το υλικό δεν λειτουργεί σωστά και οι αναγκαίοι πόροι δεν φαίνεται ποτέ να είναι διαθέσιμοι σε κατάλληλες ποσότητες. Ο πληθωρισμός, τα υψηλά ποσοστά εναλλαγής και η αποκλιμάκωση των προσδοκιών έχει επιπτώσεις στο εσωτερικό εργατικό δυναμικό καθώς και στη στρατιά των υπεργολάβων.[1]

Με αφορμή τα παραπάνω, έχουν αναπτυχθεί οι εξής νόμοι διαχείρισης έργου, οι οποίοι θυμίζουν αρκετά τους νόμους του Μέρφυ.

1. Κανένα μεγάλο έργο δεν είναι ποτέ έτοιμο εγκαίρως, εντός των ορίων του προϋπολογισμού ή με το ίδιο προσωπικό με το οποίο ξεκίνησε. Το δικό σας έργο δεν θα αποτελέσει εξαίρεση.

2. Τα έργα προχωρούν γρήγορα μέχρι να φθάσουν στο 90% της ολοκλήρωσης τους, και στη συνέχεια μένουν για πάντα ολοκληρωμένα κατά 90%.

3. Ένα πλεονέκτημα των ασαφών στόχων σε ένα έργο είναι ότι επιτρέπουν να αποφύγετε την ενόχληση της εκτίμησης των αντίστοιχων εξόδων.

4. Όταν τα πράγματα πάνε καλά, κάτι θα στραβώσει.

5. Όταν τα πράγματα δεν μπορούν να πάνε χειρότερα, θα πάνε χειρότερα.

6. Όταν τα πράγματα φαίνεται να πηγαίνουν καλύτερα, έχετε παραβλέψει κάτι.

7. Εάν το περιεχόμενο ενός έργου αλλάζει ελεύθερα, ο δείκτης των αλλαγών θα υπερβεί τον δείκτη της προόδου.

8. Κανένα σύστημα δεν είναι πλήρως απαλλαγμένο από σφάλματα. Οι προσπάθειες απαλλαγής από τα σφάλματα, αναπόφευκτα εισάγουν νέα σφάλματα που είναι ακόμη πιο δύσκολο να εντοπισθούν.

9. Ένα έργο με απρόσεκτο χρονοπρογραμματισμό, θα χρειασθεί τρεις φορές περισσότερο χρόνο από τον αναμενόμενο για να ολοκληρωθεί

10. Ένα έργο με προσεκτικό χρονοπρογραμματισμό θα χρειασθεί δύο φορές περισσότερο χρόνο από τον αναμενόμενο.

11. Οι ομάδες του έργου απεχθάνονται την υποβολή εκθέσεων προόδου καθώς αυτές αντανακλούν την έλλειψη προόδου εκ μέρους τους.[1]

 

1.4 Φάσεις του έργου

Ανάλογα με την φύση, την πολυπλοκότητα, και το στυλ της οργάνωσης, ένα έργο χαρακτηρίζεται από έναν κύκλο ζωής ο οποίος με τη σειρά του χωρίζεται σε φάσεις. Σε κάθε έργο διακρίνονται πέντε φάσεις. Ο εννοιολογικός σχεδιασμός ή αλλιώς αρχική μελέτη, η προχωρημένη ανάπτυξη, ο αναλυτικός σχεδιασμός, η παραγωγή και ο τερματισμός.

(Διάγραμμα 1: Κύκλος ζωής του έργου [4]) (Φάση 1Εννοιολογικός ΣχεδιασμόςΦάση 2Προχωρημένη ΑνάπτυξηΦάση 3Αναλυτικός ΣχεδιασμόςΦάση 4ΠαραγωγήΦάση 5ΤερματισμόςΠόροι και Προσπάθεια)

Αρχική μελέτη: Κατά την πρώτη φάση, μία οργάνωση είτε αυτή λέγεται πελάτης, είτε ανάδοχος, ξεκινά ένα έργο-πρόβλημα αξιολογώντας τις πιθανές λύσεις. Κατά τη φάση αυτή μελετάται η σκοπιμότητα του έργου και εφόσον αυτή γίνει αποδεκτή, το έργο προχωρά στην επόμενη φάση.

Η επιλογή των έργων στη φάση της αρχικής μελέτης είναι απόφαση στρατηγικής, η οποία βασίζεται στους στόχους που έχει θέσει η οργάνωση, στις ανάγκες, στα τρέχοντα έργα και σε μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις. Ορισμένοι από τους παράγοντες που σταθμίζονται στη φάση αυτή είναι τα αναμενόμενα οφέλη από τα εναλλακτικά έργα, η αξιολόγηση κόστους και κινδύνων και οι εκτιμήσεις των απαιτούμενων πόρων. Επιπλέον, η διοίκηση πρέπει να εξετάσει τις τεχνολογικές πτυχές, όπως τη διαθεσιμότητα και την ωριμότητα της απαιτούμενης τεχνολογίας, καθώς και την αναμενόμενη χρήση της σε επόμενα έργα. Πρέπει επίσης να αναλυθούν περιβαλλοντικοί παράγοντες που συνδέονται με κρατικούς κανονισμούς, πιθανές αγορές και ο ανταγωνισμός.

Η επιλογή των έργων βασίζεται σε διάφορους στόχους και δείκτες επιδόσεων, συμπεριλαμβανομένων του αναμενόμενου κόστους, της κερδοφορίας, των κινδύνων και της δυνατότητας επακόλουθων αναθέσεων. Αφού επιλεγεί ένα έργο και εγκριθεί ο εννοιολογικός σχεδιασμός του, ξεκινούν οι εργασίες της δεύτερης φάσης, όπου αποσαφηνίζονται οι λεπτομέρειες.

Φάση προχωρημένης ανάπτυξης: Στη φάση αυτή σχηματίζεται η οργανωτική δομή του έργου σταθμίζοντας τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα κάθε πιθανής διευθέτησης. Αφού ληφθεί η σχετική απόφαση, καθορίζονται γραμμές επικοινωνίας και διαδικασίες για εξουσιοδότηση εργασιών και υποβολή εκθέσεων σχετικά με τις επιδόσεις. Έτσι διαμορφώνεται το πλαίσιο εντός του οποίου εκτελείται το έργο.

Φάση αναλυτικού σχεδιασμού: Κατά τη δεύτερη φάση τα αποτελέσματα της προχωρημένης ανάπτυξης χρησιμοποιούνται ως οδηγός για το σχεδιασμό του προϊόντος και την ανάπτυξη λεπτομερών προγραμμάτων και σχεδίων με βάση τα οποία θα υλοποιηθεί γενικά το έργο. Η φάση αυτή είναι και η κρισιμότερη του έργου μιας και σε αυτήν λαμβάνονται ποικίλες αποφάσεις όπως ποιος θα υλοποιήσει τι και πώς θα συνεργαστεί η ομάδα. Πιο συγκεκριμένα η φάση αυτή συνίσταται από τα εξής στοιχεία:

1. Σχεδιασμό προϊόντων και διεργασιών

2. Απαιτήσεις επιδόσεων

3. Αναλυτική ανάθεση εργασιών

4. Πληροφορίες που αφορούν το χρονοδιάγραμμα

5. Σχέδια διαχείρισης πόρων και κόστους

6. Προϋπολογισμοί

7. Έλεγχο και διόρθωση του έργου

Οι διεργασίες αυτές δεν ακολουθούν η μία την άλλη με σειριακό τρόπο αλλά έχουν τη μορφή του παρακάτω σχήματος.

(Σχήμα 5: Διαδικασίες έργου [6])

Η επιτυχία ενός έργου συνδέεται στενά με την ποιότητα και το βάθος των σχεδίων που καταρτίζονται κατά τη φάση αυτή. Επομένως, πριν από την έγκριση, διενεργείται αναλυτική επισκόπηση του σχεδιασμού κάθε πλάνου και κάθε πτυχής του έργου. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι πόροι που πρόκειται να διατεθούν για το έργο καθορίζονται κατά τις αρχικές φάσεις του κύκλου ζωής του. Στη φάση αυτή, πιθανές αλλαγές είναι δυνατό να συμβούν με μικρό κόστος. Το ίδιο δε συμβαίνει στη φάση παραγωγής, όπου μια πιθανή παρέμβαση έχει συνήθως αυξημένο κόστος (Διάγραμμα 2).[1]

(Διάγραμμα 2: Δυνατότητα παρέμβασης και Κόστος αλλαγών κατάτη διάρκεια του κύκλου ζωής του έργου)

Φάση παραγωγής: Κατά την φάση αυτή το έργο υλοποιείται με βάση το πλάνο που αναπτύχθηκε στον σχεδιασμό. Η ομάδα έργου παρακολουθεί, καταγράφει την εξέλιξη του έργου και προτείνει αλλαγές στο αρχικό πλάνο αν αντιληφθεί ότι απαιτούνται. Το πιθανότερο είναι να αναπροσαρμοσθούν το πεδίο των εργασιών, ο χρονοπρογραμματισμός και ο προϋπολογισμός ανάλογα με την κατάσταση.

Φάση τερματισμού: Σε αυτή την φάση επιβεβαιώνεται ότι το έργο έχει υλοποιηθεί σύμφωνα με το σχέδιο και θεωρείται περατωμένο. Αξιολογείται η απόδοση του έργου σε συνθήκες πραγματικής λειτουργίας. Τα διδάγματα και οι εμπειρίες του παρόντος αποτελούν τη βάση για τη βελτίωση της πρακτικής. Μολονότι τα επιτυχημένα έργα μπορούν να μας παράσχουν πολύτιμες πληροφορίες, οι αποτυχίες μπορούν να μας διδάξουν ακόμη περισσότερα.

Φάση λειτουργίας. Η φάση της λειτουργίας βρίσκεται συχνά εκτός του πεδίου του έργου και επομένως μπορεί να εκτελεσθεί από άλλες οργανώσεις εκτός εκείνων που ενεπλάκησαν στις πρώτες φάσεις του κύκλου ζωής. Αυτό βέβαια εξαρτάται από τη φύση του έργου

Οι πέντε φάσεις του κύκλου ζωής ενός έργου αναπαριστώνται ως συνάρτηση του χρόνου. Το κόστος σε κάθε φάση εξαρτάται από τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, αλλά συνήθως το μεγαλύτερο μέρος του προϋπολογισμού δαπανάται κατά τη φάση της παραγωγής. Ωστόσο, το μεγαλύτερο μέρος των χρηματικών υποχρεώσεων αναλαμβάνεται κατά τη φάση της προχωρημένης ανάπτυξης και τη φάση του αναλυτικού σχεδιασμού, προτού πραγματοποιηθούν εργασίες. Η διαχείριση διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στη φάση του εννοιολογικού σχεδιασμού, στη φάση της προχωρημένης ανάπτυξης και στη φάση του αναλυτικού σχεδιασμού. Η σημασία της διαχείρισης στον καθορισμό στόχων, την επιλογή δεικτών επιδόσεων και τον σχεδιασμό του έργου είναι τεράστια. Οι πιέσεις για έναρξη των «πραγματικών εργασιών» στο έργο, δηλαδή για την έναρξη της φάσης της παραγωγής (ή της εκτέλεσης) όσο το δυνατόν νωρίτερα, ενδέχεται να οδηγήσουν σε υψηλούς κινδύνους κόστους και χρονοπρογραμματισμού, λόγω της δέσμευσης πόρων χωρίς τον κατάλληλο σχεδιασμό. [1] [2] [3] [6]

(Διάγραμμα 3: Δαπανηθέντα χρήματα και Χρηματικές υποχρεώσεις κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής του έργου [1])

Κεφάλαιο 2: Οργάνωση έργου2.1 Εισαγωγή

Οι εμπλεκόμενοι φορείς του έργου είναι μεμονωμένα άτομα, ομάδες ατόμων, οργανισμοί ή εταιρείες που επηρεάζουν ή επηρεάζονται άμεσα ή έμμεσα, θετικά ή αρνητικά, από τις διεργασίες και τα αποτελέσματα του έργου.

Γενικά, υπάρχουν πολλοί τρόποι ομαδοποίησης των ενδιαφερόμενων μερών. Δύο από τους συνηθέστερους είναι οι εξής:

α.        Σύμφωνα με την επίδραση που έχουν στο έργο:

1. Εκείνα που έχουν άμεση σχέση με το έργο, όπως ο υπεύθυνος συντονιστής, τα μέλη της ομάδας έργου, ο φορέας χρηματοδότησης, ο πελάτης, οι χρήστες, οι οικονομικοί φορείς και οι υπεργολάβοι.

2. Εκείνα που ασκούν επιρροή στις φυσικές, τεχνολογικές, εμπορικές, χρηματοοικονομικές, κοινωνικοοικονομικές ή πολιτικές συνθήκες, όπως τεχνικά επιμελητήρια, πολιτικά κόμματα, περιβαλλοντικοί φορείς, πολίτες, μη κυβερνητικές οργανώσεις και χρηματοπιστωτικά ιδρύματα.

3. Εκείνα που έχουν ιεραρχική σχέση με το έργο, όπως κρατικές αρχές σε τοπικό, περιφερειακό και εθνικό επίπεδο.

4. Εκείνα τα άτομα, οι ομάδες και οι ενώσεις με κεκτημένα δικαιώματα τα οποία ορισμένες φορές είναι τελείως άσχετα με το έργο, που όμως αντιμετωπίζουν το έργο ως ευκαιρία να επιδιώξουν την επίτευξη δικών τους σκοπών.

β.        Σύμφωνα με τη σχετική ικανότητά τους να επηρεάσουν το έργο:

1. Εκείνα που είναι ελέγξιμα

2. Εκείνα που είναι επιδεκτικά επηρεασμού

3. Εκείνα, των οποίων η ικανότητα επιρροής πρέπει να εκτιμηθεί.

Για να διασφαλίσει την επιτυχία του έργου, η ομάδα διαχείρισης έργου πρέπει να εντοπίζει τους εμπλεκόμενους φορείς, να προσδιορίζει τις απαιτήσεις τους και στη συνέχεια, να διαχειρίζεται και να επηρεάζει τις απαιτήσεις αυτές. Η διαχείριση των προσδοκιών των ενδιαφερόμενων μερών είναι δύσκολο έργο, καθώς τα ενδιαφερόμενα μέρη συχνά έχουν διαφορετικούς στόχους που μπορεί και να συγκρούονται μεταξύ τους.

Παράδειγμα

Ο διευθυντής του τμήματος πληροφορικής που ζήτησε ένα νέο σύστημα διοικητικής πληροφόρησης μπορεί να επιθυμεί χαμηλό κόστος, ο αρχιτέκτονας του συστήματος μπορεί να δίνει έμφαση στις καλύτερες τεχνικές επιδόσεις και ανάδοχος που είναι υπεύθυνος για την ανάπτυξη του λογισμικού μπορεί να ενδιαφέρεται περισσότερο για τη μεγιστοποίηση των κερδών του.  

Γενικά, οι συνολικές ή επιμέρους διαφορές μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών θα πρέπει να επιλύονται με γνώμονα το όφελος του πελάτη. Αυτό, ωστόσο, δεν σημαίνει ότι οι ανάγκες και οι προσδοκίες των υπολοίπων ενδιαφερόμενων μερών θα πρέπει να αγνοούνται. Η εξεύρεση κατάλληλων λύσεων στις περιπτώσεις τέτοιων διαφορών μπορεί να αποτελέσει μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις της διαχείρισης έργου. Έχουν αναπτυχθεί πολλές διαφορετικές δομές για την εκτέλεση ενός έργου. Ανάλογα με το ποσοστό της επιχειρηματικής δραστηριότητας της εταιρίας που ασχολείται με τα έργα, το εύρος, τη διάρκεια των συναφών εργασιών, τις ικανότητες του διαθέσιμου προσωπικού και τις επιθυμίες των υπευθύνων χρησιμοποιείται μία από τις ακόλουθες δομές:

1. Οργάνωση κατά λειτουργίες

2. Οργάνωση κατά έργο

3. Μητροειδής ή δικτυωτή οργάνωση

Στο σχήμα που ακολουθεί παρουσιάζεται ένας γενικός κανόνας για το είδος της οργάνωσης που χρησιμοποιείται ανάλογα με την εξουσία που απαιτεί το έργο από τον διαχειριστή.

( Διάγραμμα 4: Οργανωτικά είδη σαν συνάρτηση της εξουσίας του διαχειριστή[1])

2.2 Οργάνωση με βάση τις Λειτουργίες

Η οργάνωση με βάση τις λειτουργίες, που παρουσιάζεται στο παρακάτω σχήμα είναι μία δομή στην οποία η δικαιοδοσία εναπόκειται στους επικεφαλής των λειτουργιών, και η δομή αναλύεται σε ομάδες τμημάτων. Τα μέλη του προσωπικού χωρίζονται σε ομάδες (π.χ. οικονομική, προγραμματισμού, δημοσίων σχέσεων, τεχνικών υπηρεσιών, νομική κλπ.), ανάλογα με τις εξειδικευμένες γνώσεις τους. Ορισμένες από τις ομάδες αυτές μπορεί να υποδιαιρούνται περαιτέρω σε μικρότερες ομάδες λειτουργιών. Για παράδειγμα, το Τμήμα Τεχνικών Υπηρεσιών μπορεί να υποδιαιρείται περαιτέρω σε Μονάδες Μηχανολογικών Υπηρεσιών και Ηλεκτρολογικών Υπηρεσιών. Ο προϋπολογισμός και η διαχείριση του έργου πραγματοποιούνται μέσω της κανονικής ιεραρχικής διοίκησης. 

(Σχήμα 6: Οργάνωση με βάση τις Λειτουργίες)

Κύριο πλεονέκτημα αυτής της οργανωτικής δομής είναι ότι κάθε ομάδα λειτουργιών έχει τον πλήρη έλεγχο του τμήματος του έργου που αναλαμβάνει, επιβάλλοντας έτσι την εφαρμογή προτύπων σε πολλαπλά έργα.

Τα μειονεκτήματα της οργάνωσης με βάση τις λειτουργίες εντοπίζονται στην ταχύτητα, την ευελιξία και την επικοινωνία όταν επιχειρείται η εκτέλεση έργων με διαλειτουργικό χαρακτήρα. Καθώς στην οργάνωση με βάση τις λειτουργίες η εργασία διαχωρίζεται κατά τμήματα, οποιοδήποτε ερώτημα ή αίτημα πρέπει να διακινείται μεταξύ των επικεφαλής των τμημάτων προς έγκριση, προκαλώντας με τον τρόπο αυτό καθυστερήσεις. Επιπλέον, η ευθύνη για τη διαχείριση του Έργου διαμοιράζεται μεταξύ των Υπευθύνων Συντονιστών των Λειτουργιών (Επικεφαλής των Τμημάτων) και αυτό μπορεί να οδηγήσει σε απουσία τελικής ευθύνης για τη διαχείριση του Έργου.  

Σημείωση: Αυτός ο τύπος οργανωτικής δομής θεωρείται γενικά ο λιγότερο αποτελεσματικός για την υλοποίηση και διαχείριση Έργων.

 

2.3 Εργοστρεφής οργάνωση

Η εργοστρεφής οργάνωση, που παρουσιάζεται στο σχήμα 6 είναι μία δομή με έμφαση στις ομάδες με διαλειτουργική τεχνογνωσία. Στις εργασίες του έργου εμπλέκεται το μεγαλύτερο μέρος των πόρων του οργανισμού, ενώ αποστολή της ομάδας είναι η ολοκλήρωση του έργου. Όλα τα μέλη μίας ομάδας που εργάζονται για ένα συγκεκριμένο έργο έχουν έναν σαφή προϊστάμενο, τον υπεύθυνο συντονιστή, και όλα αναφέρονται σε αυτόν.  

(Σχήμα 7: Εργοστρεφής οργάνωση)

Τα κύρια πλεονεκτήματα της εργοστρεφούς οργάνωσης είναι η ταχύτητα και η ευελιξία. Καθώς οι ειδικοί βρίσκονται συγκεντρωμένοι εντός της ομάδας και είναι πλήρως δεσμευμένοι στο έργο, είναι ευκολότερη η ανταπόκριση σε μεταβαλλόμενες απαιτήσεις και η έγκαιρη ολοκλήρωση του έργου. Η ευθύνη για την επιτυχία του έργου είναι σαφώς προσδιορισμένη και ανήκει στον υπεύθυνο συντονιστή.      

Κύριο μειονέκτημα της εργοστρεφούς οργάνωσης είναι το υψηλό κόστος πόρων, καθώς ο οργανισμός συχνά αναγκάζεται να προσλάβει επιπλέον προσωπικό με συγκεκριμένη εμπειρία, ώστε να υλοποιήσει ταυτόχρονα διαφορετικά έργα. Επιπλέον, αυτό το είδος δομής επιβαρύνει τα γενικά διοικητικά έξοδα, καθώς μπορεί να υπάρχουν χρονικά διαστήματα κατά τα οποία δεν απασχολούνται όλες οι ομάδες έργου.   

2.4 Μητροειδής ή δικτυωτή οργάνωση

Η δομή αυτή αποτελεί συνδυασμό της οργάνωσης με βάση τις λειτουργίες και της εργοστρεφούς οργάνωσης. Στη δικτυωτή δομή (σχήμα 7), το προσωπικό που απασχολείται στις δραστηριότητες του έργου είναι προσωπικό που υπάγεται σε μία ή περισσότερες λειτουργικές μονάδες (τμήματα). Για σχετικά με το έργο ζητήματα, τα μέλη (προσωπικό) της ομάδας έργου αναφέρονται στον υπεύθυνο συντονιστή, που είναι υπεύθυνος για την έγκαιρη ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων του έργου. Για επιχειρησιακά ζητήματα, τα μέλη της ομάδας έργου αναφέρονται στους υπεύθυνους συντονιστές των αντίστοιχων λειτουργιών. Όταν η υλοποίηση του έργου ή μέρους της εργασίας τους ολοκληρωθεί, βρίσκονται και πάλι στη διάθεση του υπευθύνου συντονιστή λειτουργίας για την ανάθεση νέας εργασίας. Το άτομο στο οποίο ανατίθεται ο ρόλος του υπευθύνου συντονιστή για κάποιο συγκεκριμένο έργο, δεν είναι απαραιτήτως ένας από τους υπεύθυνους συντονιστές λειτουργιών, αλλά μπορεί να είναι ένα μέλος του προσωπικού που διαθέτει τα κατάλληλα προσόντα και τις κατάλληλες ικανότητες.

Στη δικτυωτή δομή, ο υπεύθυνος συντονιστής συνεργάζεται με τον υπεύθυνο συντονιστή λειτουργίας για να διαμορφώσει τις απαιτήσεις πόρων και να προγραμματίσει τη χρησιμοποίησή τους στο έργο, καθώς και για να προβεί στις αναγκαίες αναθεωρήσεις κατά την πρόοδο της υλοποίησης του έργου.

(Σχήμα 8: Μητροειδής ή δικτυωτή οργάνωση)

Κύριο πλεονέκτημα της δικτυωτής οργάνωσης είναι ότι διατηρεί τα πλεονεκτήματα τόσο της δομής με βάση τις λειτουργίες όσο και της εργοστρεφούς δομής. Επιπλέον, διευκολύνει την αποτελεσματική κατανομή πόρων σε διαφορετικά έργα.

Για τους λόγους αυτούς, η δικτυωτή δομή θεωρείται η πλέον αποτελεσματική δομή για την υλοποίηση και διαχείριση έργων, και ως εκ τούτου χρησιμοποιείται ευρέως. 

Κύριο μειονέκτημα της δικτυωτής δομής είναι το ενδεχόμενο σύγκρουσης μεταξύ του υπευθύνου συντονιστή και του υπευθύνου συντονιστή λειτουργίας αναφορικά με την ανάθεση των πόρων, καθώς ο υπεύθυνος συντονιστής λειτουργίας πρέπει να στελεχώσει πολλαπλά έργα με τους ίδιους ειδικούς. [1] [4] [7]

Κεφάλαιο 3: Διαχειριστής έργου

Η ύπαρξη αβεβαιότητας, η περιορισμένη πείρα καθώς και τα δυσάρεστα δεδομένα καθιστούν τη διαχείριση έργου έναν συνδυασμό τέχνης, επιστήμης και λογικής σκέψης. Ο καλός διαχειριστής έργου πρέπει να είναι εξοικειωμένος με μεγάλο αριθμό επιστημονικών και τεχνικών θεμάτων. Το εύρος των γνώσεων είναι σημαντικό επειδή τα περισσότερα έργα διαθέτουν τεχνικές, οικονομικές, επιστημονικές και οργανωτικές πτυχές με αποτέλεσμα η επιτυχία του έργου να εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον διαχειριστή.

Ο ρόλος του διαχειριστή έργου μπορεί να ξεκινά σε διαφορετικά σημεία του κύκλου ζωής ενός έργου. Ορισμένοι διαχειριστές εμπλέκονται στο έργο εξαρχής, συμβάλλοντας στην επιλογή του έργου, στη σύσταση της ομάδας και στη διαπραγμάτευση των συμβάσεων. Άλλοι μπορεί να εμπλακούν σε μεταγενέστερη φάση και να κληθούν να εκτελέσουν σχέδια, στων οποίων την ανάπτυξη δεν συμμετείχαν. Ωστόσο, οι περισσότεροι διαχειριστές έργου ασχολούνται σε κάποια φάση του έργου με τα βασικά ζητήματα: τον χρονικό προγραμματισμό, την κατάρτιση του προϋπολογισμού, την κατανομή των πόρων, τη διαχείριση των πόρων, τις ανθρώπινες σχέσεις και τις διαπραγματεύσεις.

 Οι λειτουργίες συνοψίζουν τις ευθύνες του διαχειριστή έργου παρουσιάζονται στο σχήμα και γίνονται με την ακόλουθη σειρά: το έργο πρέπει να αρχίσει από τον ορισμό, μετά να προχωρήσει στον προγραμματισμό και τέλος στον έλεγχο. Αναγκαστικά επαναλαμβάνονται συνεχώς, επειδή ο προγραμματισμός αναπόφευκτα θα οδηγήσει σε τροποποιήσεις του ορισμού, ενώ οι ενέργειες ελέγχου θα απαιτούν διαρκώς αλλαγές στο πρόγραμμα και, περιστασιακά, αλλαγές στον ορισμό. Κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης ενός έργου, ο διαχειριστής μπορεί κάθε μέρα να αφιερώνει χρόνο στον ορισμό, τον προγραμματισμό και τον έλεγχο του έργου.

(Έλεγχος•Μέτρηση προόδου•Επικοινωνία•Διορθωτικές ενέργειες•Αποπεράτωση έργουΟρισμός•Εύρεση υποστηρικτή•Ορισμός ενδιαφερομένων μερών•Διατύπωση κανόνων έργουΠρογραμματισμός•Διαχείριση κινδύνου•Κατάρτιση χρονοδιαγράμματος•Εκτίμηση•Δήλωση εργασιών•Μήτρα ευθυνών•Πρόγραμμα επικοινωνίας•Χάρτης έργου•Ημερολόγιο κινδύνου•Χρονοδιάγραμμα•Προϋπολογισμός •Πρόγραμμα πόρων Ανατροφοδότηση, αλλαγές και διορθωτικές ενέργειες)

(Σχήμα 9: Οι τρεις λειτουργίες του διαχειριστή έργου)

Ο καθορισμός ρεαλιστικών προσδοκιών, η επίτευξη της συμφωνίας όλων των μερών και, στη συνέχεια, η παράδοση του προϊόντος είναι εγχειρήματα συχνά απαιτητικά και απαιτούν πάντοτε ένα ευρύ φάσμα τεχνικών. Εξεταζόμενες από απόσταση, οι τεχνικές αυτές μπορεί να ομαδοποιηθούν στις τρεις λειτουργίες της διαχείρισης έργου.

1. Ο ορισμός του έργου δημιουργεί το θεμέλιο για το έργο. Δύο δραστηριότητες συνδέονται με αυτήν την προπαρασκευαστική εργασία.

i. Ο διαχειριστής έργου πρέπει να καθορίσει το σκοπό, τους στόχους και τους περιορισμούς του έργου. Πρέπει να απαντήσει σε ερωτήσεις όπως: Γιατί το κάνουμε αυτό; και Πώς θα κρίνουμε ότι πετύχαμε; Οι απαντήσεις γίνονται το θεμέλιο για τη λήψη όλων των αποφάσεων του έργου, επειδή περιγράφουν την ισορροπία κόστους-χρονο-διαγράμματος-ποιότητας και συνδέουν το έργο με την ευρύτερη αποστολή του οργανισμού.

ii. Ο διαχειριστής έργου πρέπει να θεσπίσει τις βασικές παραμέτρους ελέγχου της διαχείρισης του έργου. Πρέπει να επιτύχει συμφωνία ως προς τους ανθρώπους και τους οργανισμούς που εμπλέκονται στο έργο και τους ρόλους του καθενός. Πρέπει επίσης να διευκρινίσει την αλυσίδα της ιεραρχίας, τη στρατηγική επικοινωνίας και τη διαδικασία ελέγχου των αλλαγών.

iii. Το γραπτό κείμενο που είναι απόρροια αυτής της διαδικασίας ορισμού μπορεί να θεωρηθεί ότι αποτελεί τους κανόνες του έργου επειδή, όπως και οι κανόνες οποιουδήποτε παιχνιδιού, περιγράφει πώς παίζεται το παιχνίδι και τι χρειάζεται για να νικήσει κανείς.

2. Ο προγραμματισμός του έργου συγκεντρώνει τις λεπτομέρειες της επίτευξης των στόχων, λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς. Με συνήθεις τεχνικές εκτίμησης και χρονικού προγραμματισμού προκύπτει πόση εργασία συνεπάγεται το έργο, ποιος θα εκτελέσει την εργασία, πότε θα εκτελεστεί και πόσο θα κοστίσει. Παράλληλα, οι δραστηριότητες διαχείρισης κινδύνου εντοπίζουν τους τομείς της μεγαλύτερης αβεβαιότητας και καταλήγουν σε στρατηγικές για τη διαχείριση τους. Η λεπτομερής στρατηγική που εκτίθεται στο πρόγραμμα έργου γίνεται εργαλείο ελέγχου σε πραγματικές συνθήκες της ισορροπίας κόστους-χρονοδιαγράμματος-ποιότητας που αναπτύχθηκε κατά τον ορισμό του έργου.

3. Ο έλεγχος του έργου περιλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που βοηθούν το έργο να συνεχίσει να κινείται προς το στόχο. Οι δραστηριότητες αυτές περιλαμβάνουν:

i. Μέτρηση προόδου. Η μέτρηση της προόδου συχνά εντοπίζει έγκαιρα τα οποιαδήποτε προβλήματα, κάνοντας ευκολότερη την επίλυση τους. Η μέτρηση προόδου αποτελεί επίσης έναν μηχανισμό ανατροφοδότησης, που επικυρώνει τις εκτιμήσεις του σχεδίου του έργου και της ισορροπίας κόστους-χρονοδιαγράμματος-ποιότητας.

ii. Επικοινωνία. Η επικοινωνία είναι καίρια για τον έλεγχο ενός έργου, επειδή κρατάει όλους όσους συμμετέχουν συντονισμένους και ενήμερους για την πρόοδο του έργου και τις τυχόν αλλαγές.

iii. Διορθωτικές ενέργειες. Συνίστανται στις καθημερινές αποκρίσεις σε όλα τα εμπόδια και προβλήματα που ενδέχεται να συναντήσει το έργο. [4] [1] [2] [6]

 

Κεφάλαιο 4: Διεργασίες κατά την διεξαγωγή του έργου

Κάθε φάση ενός έργου είναι σαν ένα πάζλ που καλείται να επιλυθεί. Τα κομμάτια του είναι οι δραστηριότητες του έργου, αρκετές από τις οποίες είναι αλληλοεξαρτώμενες. Ο μεγάλος αριθμός των δραστηριοτήτων που καλείται να εκτελέσει ο διαχειριστής του έργου καθιστούν αναγκαία την ανάπτυξη μιας μεθοδολογικής προσέγγισης. Χρειάζεται μια αναλυτική διαδικασία που έχει ως σκοπό την κατανόηση της αλληλουχίας των εργασιών και την επίτευξη του ζητούμενου κάθε φάσης. Οι κυριότερες διεργασίες για κάθε φάση αναπτύσσονται παρακάτω.

 

4.1 Καθορισμός έργου.

Η διαδικασία αυτή ξεκινά με τον προσδιορισμό της ανάγκης για μια νέα υπηρεσία, ένα νέο προϊόν ή ένα νέο σύστημα. Το έναυσμα μπορεί να προέλθει από διάφορες πηγές, όπως ένας υπάρχων πελάτης, το προσωπικό μιας γραμμής ή την πρόσκληση μιας εξωτερικής οργάνωσης. Εάν η ανάγκη θεωρείται σημαντική και υπάρχουν εφικτές λύσεις, η ανάγκη μετουσιώνεται σε τεχνικές προδιαγραφές. Στη συνέχεια, ενδέχεται να δρομολογηθεί μελέτη μιας εναλλακτικής προσέγγισης. Κάθε εναλλακτική λύση αξιολογείται βάσει ενός προκαθορισμένου συνόλου μέτρων επιδόσεων, και οι πιο ελπιδοφόρες εντάσσονται σε έναν κατάλογο υποψήφιων έργων. Ακολούθως, καταβάλλονται προσπάθειες για την εκτίμηση του κόστους και των αποδόσεων που συνδέονται με τα καταλληλότερα υποψήφια έργα. Οι εκτιμήσεις κόστους για την ανάπτυξη, την παραγωγή (ή την αγορά), τη συντήρηση και τις εργασίες αποτελούν τη βάση ενός μοντέλου το οποίο παρέχει ένα πλαίσιο για την επιλογή της «βέλτιστης» εναλλακτικής λύσης.

Λόγω της αβεβαιότητας, οι περισσότερες εκτιμήσεις είναι πιθανό να εμφανίζουν προβλήματα. Ενδέχεται να απαιτηθεί μια αξιολόγηση κινδύνων, εάν τα επίπεδα αβεβαιότητας είναι υψηλά. Ο κίνδυνος που συνδέεται με ένα δυσμενές αποτέλεσμα ορίζεται ως η πιθανότητα επέλευσης του αποτελέσματος αυτού επί το κόστος που συνδέεται με αυτό. Οι σημαντικότεροι παράγοντες κινδύνου πρέπει να εντοπίζονται εγκαίρως στη διαδικασία και πρέπει να καταρτίζονται σχέδια έκτακτης ανάγκης για τον χειρισμό δυσμενών γεγονότων, εάν και όταν συμβούν.

Από τη στιγμή που επιλέγεται μια εναλλακτική λύση, αναπτύσσονται οι λεπτομέρειες του σχεδιασμού κατά τη φάση της διατύπωσης και του καθορισμού του εννοιολογικού πλαισίου του έργου. Ο προκαταρκτικός σχεδιασμός τελειώνει με την ανάπτυξη βασικής διαμόρφωσης. Η διαμόρφωση αυτή (η κύρια εναλλακτική λύση) πρέπει να ικανοποιεί τις ανάγκες του πελάτη, αλλά και να γίνει αποδεκτή και να εγκριθεί από τη διοίκηση. Μια καλά δομημένη διαδικασία επιλογής και αξιολόγησης, με τη συμμετοχή όλων των ενδιαφερομένων, αυξάνει τις πιθανότητες έγκρισης από τη διοίκηση. Ένα γενικό διάγραμμα ροής των διαδικασιών δρομολόγησης, επιλογής και ορισμού του έργου παρουσιάζεται στο σχήμα 10.

(Σχήμα 10: Δραστηριότητες στη φάση του σχεδιασμού)

 4.2 Διεργασίες οργάνωσης.

Πολλές οντότητες, από τις ιδιωτικές εταιρείες και τα εργαστήρια ερευνών ως τις δημόσιες υπηρεσίες κοινής ωφέλειας και τις κρατικές υπηρεσίες, ενδέχεται να συμμετέχουν σε ένα συγκεκριμένο έργο. Στη φάση της προχωρημένης ανάπτυξης, συνηθίζεται να ορίζεται το περιεχόμενο των εργασιών ως ένα σύνολο καθηκόντων, τα οποία ταξινομούνται ιεραρχικά σε ένα σχήμα με μορφή δένδρου.

Καθορίζονται οι γραμμές επικοινωνίας μεταξύ και στο εσωτερικό των οργανώσεων και θεσπίζονται διαδικασίες για την εξουσιοδότηση εργασιών και την κατάρτιση και διανομή εκθέσεων. Τέλος σχηματίζονται πακέτα εργασίας και κατασκευάζεται ένας πίνακας αρμοδιοτήτων, ο οποίος δείχνει ποια οργανωτική μονάδα είναι υπεύθυνη για ποιο στοιχείο.

Στο τέλος της φάσης της προχωρημένης ανάπτυξης, καταρτίζονται μια αναλυτικότερη εκτίμηση κόστους και μια λεπτομερής πρόταση προϋπολογισμού, οι οποίες υποβάλλονται για έγκριση στη διοίκηση. Η θετική απάντηση της διοίκησης σηματοδοτεί την έναρξη του λεπτομερούς χρονοπρογραμματισμού και οργανωτικού σχεδιασμού.

  4.3 Ανάλυση δραστηριοτήτων

Για την αξιολόγηση των αναγκών σε πόρους, και την κατάρτιση λεπτομερούς χρονοπρογραμματισμού, είναι απαραίτητο να εκπονηθεί ένας αναλυτικός κατάλογος των δραστηριοτήτων που πρέπει να εκτελεσθούν. Οι δραστηριότητες αυτές πρέπει να στοχεύουν στην εκτέλεση των εργασιών με λογικό, οικονομικά συνετό και τεχνικά εφικτό τρόπο. Κάθε εργασία που προσδιορίζεται στη φάση του αρχικού σχεδιασμού μπορεί να αποτελείται από μία ή περισσότερες δραστηριότητες. Η εφικτότητα διασφαλίζεται θεσπίζοντας σχέσεις προτεραιότητας μεταξύ των δραστηριοτήτων. Οι σχέσεις αυτές αναπαριστώνται γραφικά με τη μορφή ενός μοντέλου δικτύου.

Ο τερματισμός σημαντικών δραστηριοτήτων ορίζεται ως ορόσημο και αναπαρίσταται στο μοντέλο δικτύου ως κόμβος. Τα ορόσημα παρέχουν πληροφορίες που στηρίζουν τον έλεγχο του έργου και αποτελούν τη βάση για τον προϋπολογισμό, το χρονοπρόγραμμα και τη διαχείριση των πόρων. Καθώς το έργο προχωρά, το μοντέλο πρέπει να ενημερώνεται ώστε να συμπεριλαμβάνει τις νέες δραστηριότητες, την επιτυχημένη ολοκλήρωση εργασιών και τυχόν αλλαγές στον σχεδιασμό, την οργάνωση και τον χρονοπρογραμματισμό. Οι αλλαγές αυτές είναι συνεπεία της αβεβαιότητας, των νέων αναγκών ή νέων τεχνολογικών και πολιτικών εξελίξεων.

4.4 Χρονοδιάγραμμα Δραστηριοτήτων

Το χρονοδιάγραμμα δραστηριοτήτων αποτελεί τη σπονδυλική στήλη κάθε έργου και είναι πολύ σημαντικό για ένα επιτυχές αποτέλεσμα. Παρέχει στο σύνολο του εμπλεκόμενου στο έργο προσωπικού τη δυνατότητα διαμόρφωσης κοινής αντίληψης αναφορικά με το τι απαιτείται, πώς αυτό θα επιτευχθεί, πότε θα επιτευχθεί και ποιος θα είναι υπεύθυνος για το επιτυχές αποτέλεσμα κάθε δραστηριότητας. Επιπλέον, το σχέδιο έργου ορίζει τη βάση αναφοράς για την παρακολούθηση και τον έλεγχο της προόδου υλοποίησης του έργου. 

Για την ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος δραστηριοτήτων, θα πρέπει να ακολουθούνται τα παρακάτω βήματα (σχήμα 9):

1. Εφαρμογή της αναλυτικής δομής εργασιών για την υποδιαίρεση των κύριων παραδοτέων του έργου σε μικρότερες, καλύτερα διαχειρίσιμες συνιστώσες, με βάση το αντικείμενο του έργου.

2. Προσδιορισμός των δραστηριοτήτων που είναι αναγκαίες για την παραγωγή των παραδοτέων του έργου.

3. Καθορίζεται με ποια σειρά θα πρέπει να υλοποιούνται συνδεόμενες δραστηριότητες και η εξάρτηση μεταξύ τους

4. Γίνεται εκτίμηση διάρκειας δραστηριοτήτων.

5. Χρονικός προγραμματισμός δραστηριοτήτων, με τον ορισμό ημερομηνιών έναρξης και ολοκλήρωσης για κάθε δραστηριότητας.

(Σχήμα 11: Βήματα για την ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος δραστηριοτήτων.)

 4.5 Διαχείριση Πόρων

 

Το σχέδιο διαχείρισης πόρων προσδιορίζει τους φυσικούς πόρους που απαιτούνται για την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου και προγραμματίζει τη χρήση τους κατά τη διάρκεια της περιόδου υλοποίησης του έργου. Για να εκπονηθεί το σχέδιο διαχείρισης πόρων, θα πρέπει προφανώς να έχουν προσδιοριστεί όλες οι δραστηριότητες και οι εργασίες. Γενικά, ο σχεδιασμός της διαχείρισης πόρων θα πρέπει να πραγματοποιείται παράλληλα με την ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος δραστηριοτήτων, καθώς ο καθορισμός των απαιτήσεων σε πόρους επηρεάζει άμεσα την εκτίμηση της διάρκειας των δραστηριοτήτων.

Για την ανάπτυξη του σχεδίου διαχείρισης πόρων θα πρέπει να ακολουθούνται τα εξής βήματα (σχήμα 12):

1. Προσδιορισμός του είδους και της ποσότητας των πόρων (ανθρώπινοι πόροι, εξοπλισμός, μηχανήματα, υλικά) που απαιτούνται για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων του έργου.

2. Ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος χρήσης πόρων, μέσω της διαμόρφωσης εκτιμήσεων για το πότε και για πόσο θα χρησιμοποιηθεί κάθε πόρος.

3. Ανάθεση πόρων σε συγκεκριμένες δραστηριότητες και εργασίες του έργου.

(Σχήμα 12: Ανάπτυξη σχεδίου διαχείρισης πόρων)

4.6 Προϋπολογισμός έργου και πρόγραμμα κόστους.

Ο προϋπολογισμός προκύπτει από την εκτίμηση του κόστους των δραστηριοτήτων και των πόρων. Καθώς ο χρονικός προγραμματισμός του έργου συνδέει τις δραστηριότητες και τη χρήση των πόρων με ένα χρονοδιάγραμμα, ο προϋπολογισμός συνδέεται επίσης με το ίδιο χρονοδιάγραμμα. Με βάση τις πληροφορίες αυτές, μπορεί να πραγματοποιηθεί μια ανάλυση χρηματορροής και μπορεί να ελεγχθεί η εφικτότητα των προβλεπόμενων προϋπολογισθέντων εξόδων. Εάν η προκύπτουσα χρηματορροή ή ο προκύπτων προϋπολογισμός δεν είναι αποδεκτοί, ο χρονοπρογραμματισμός πρέπει να τροποποιηθεί. Αυτό γίνεται συχνά καθυστερώντας τις δραστηριότητες που έχουν χρονικό περιθώριο.

Αφού καταρτισθεί ένας αποδεκτός προϋπολογισμός, αυτός αποτελεί το βασικό χρηματοοικονομικό εργαλείο του έργου. Μπορούν να διευθετηθούν πιστωτικές διευκολύνσεις και δάνεια και μπορεί να εκτιμηθεί το κόστος της χρηματοδότησης του έργου. Καθώς προχωρούν οι εργασίες, συγκεντρώνονται πληροφορίες σχετικά με το πραγματικό κόστος, οι οποίες συγκρίνονται με τον προϋπολογισμό. Η σύγκριση αυτή αποτελεί τη βάση για τον έλεγχο του κόστους Η αλληλουχία των δραστηριοτήτων κατά τη φάση του αναλυτικού σχεδιασμού συνοψίζεται στο Σχήμα 13.

(Σχήμα 13: Σημαντικές δραστηριότητες στη φάση του αναλυτικού σχεδιασμού)

4.7 Καθορισμό δεικτών απόδοσης

Για να είναι δυνατή η παρακολούθηση της υλοποίησης ενός έργου και η αξιολόγηση της απόδοσής του σε σύγκριση με τους διατυπωμένους στόχους και σκοπούς για αυτό, είναι αναγκαία η χρησιμοποίηση ενός συνόλου δεικτών που θα μπορούσαν να αποφασιστούν κατά τη φάση προγραμματισμού, έτσι ώστε να είναι δυνατή η συλλογή των σχετικών με αυτούς δεδομένων. Οι δείκτες είναι συνήθως ποσοτικά μέτρα, μπορούν όμως να είναι και ποιοτικές παρατηρήσεις. Ορίζουν τον τρόπο με τον οποίο η απόδοση θα μετράται βάσει συγκεκριμένης κλίμακας, χωρίς να καθορίζεται συγκεκριμένο επίπεδο επίτευξης. Τα διάφορα επίπεδα δεικτών έχουν ως εξής:

Οι οικονομικοί δείκτες χρησιμοποιούνται για την παρακολούθηση της προόδου βάσει των δεσμεύσεων και καταβολών των διαθέσιμων για το έργο κεφαλαίων σε σχέση με το κόστος αυτού.

Οι δείκτες εκροών έχουν σχέση με τη δραστηριότητα. Μετρώνται σε φυσικές μονάδες (π.χ. Μήκος του δρόμου που κατασκευάζεται).

Οι δείκτες αποτελεσμάτων έχουν σχέση με τα άμεσα και έμμεσα αποτελέσματα που επιφέρει ένα έργο. Παρέχουν πληροφορίες για τις αλλαγές π.χ. στη συμπεριφορά, την ικανότητα ή την απόδοση των άμεσων δικαιούχων. Οι δείκτες του είδους αυτού είναι δυνατόν να αναφέρονται σε φυσικά μεγέθη (μείωση χρόνου μετάβασης, αριθμός επιτυχόντων εκπαιδευομένων, αριθμός τροχαίων ατυχημάτων κλπ.) Ή να είναι οικονομικής φύση�