Baromètre Phi 2009
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VOIR APRÈS LA CRISE Baromètre φ [PHI] 2009
description
Le "Baromètre Phi" est une étude réalisée pour la deuxième année consécutive par CSC, La Tribune et Cegid. Il repose sur une analyse quantitative des tendances et perspectives des directions financières, auprès d’un échantillon de grandes entreprises européennes
Transcript of Baromètre Phi 2009
VOIR APRÈS
LA CRISE
Baromètre φ[PHI] 2009
TÉMOIGNAGES
18
THIERRY MOULONGUETDirecteur général adjoint, Directeur financier
Renault SAS
20
BERTRAND BADRÉDirecteur financier groupe
Crédit Agricole SA
22
JACQUES STERNDirecteur général des finances, de la stratégie, du développement de l'hôtellerie et des systèmes
Groupe Accor
rÉSulTATS
06 SYNTHÈSE
10 LE MÉTIER DES DAF
11 LES FINANCEMENTS
12 LA STRATÉGIE
13 LA PERFORMANCE
14 LA COMMUNICATION
15 LA GOUVERNANCE
VOIR APRÈS
LA CRISE
BAROMÈTREφ
2
3
24 LE DAF ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION
28 "LE FORT RALENTISSEMENT ÉCONOMIQUE À CHANGER LA DONNE"
PATRICK BERTRAND Directeur général du Groupe Cegid
29 LE DAF ET L'ETHIQUE
CHRISTINE CARPENTIER Associée du cabinet Stasi
30 LES DIRECTEURS FINANCIERS PRIÉS DE MODIFIER LEURS PRIORITÉS
ENTRETIEN AVEC MARC BENSOUSSAN Vice-président Europe de l'Ouest et du Sud, CSC
32 "REPRISE : LE SOLEIL VA SE LEVER À L'OUEST" MARC DE SCITIVAUX Directeur des Cahiers Verts de'l'Economie
36 LES DIRECTEURS FINANCIERS PARLENT DU BAROMETRE PHI
38 "VOIR APRÈS LA CRISE"
FRÉDÉRIC PICHARD Manager, CSC
42 L'IMPACT DE LA CRISE SUR LES ENTREPRISES TABLE RONDE
46 L'IMPACT DE LA CRISE SUR LES DAF TABLE RONDE
ÉVÉNEMENTANAlYSES
SOMMAIRE
4
lE "BArOMÈTrE PHI" EST uNE ÉTuDE rÉAlISÉE POur lA 2ÈME ANNÉE CONSÉCuTIVE PAr CSC ET CEGID. Il rEPOSE Sur uNE ANAlYSE QuANTITATIVE DES TENDANCES ETPErSPECTIVES DES DIrECTIONS FINANCIÈrES, AuPrÈS D’uN ÉCHANTIllON DE GrANDES ENTrEPrISES EurOPÉENNES.
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LE "BAROMÈTRE PHI" EST COMPLÉTÉ PAR LES RÉSULTATS DE L’ENQUêTE ANNUELLE MONDIALE DE CSC, MENÉE DEPUIS NEUF ANS AUPRÈS DE 700 ENTREPRISES, SUR LES SYSTÈMES D’INFORMATION OPÉRATIONNELS ET FINANCIERS.
DémARChE Et méthODOLOgIE
La 2ème édition du "Baromètre Phi" a été réalisée en collaboration avec l’institut de sondage IFOP auprès d’un échantillon de directeurs et responsables administratifs, financiers et comptables appartenant à des entreprises européennes, dont la taille est supérieure à 1.000 salariés. Ils ont été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances, la fonction et le système d’information comptable et financier des directions financières.
méthODE D’IntERVIEw
Le questionnaire a été réalisé par l’institut IFOP selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview), entre septembre et novembre 2008.
CIBLE Et éChAntILLOn
Entreprises privées et semi-publiques :
comprenant un effectif salarié minimum de 1.000 •
personnes,
localisées en France, Allemagne, Grande •
Bretagne, Italie, Espagne, Belgique, Portugal.
80 responsables ont été interrogés. Ils représentent les fonctions cibles suivantes :
Directeur / responsable administratif et financier, •
Directeur / responsable financier, •
Directeur / responsable comptable et financier. •
In fine, un redressement de l’échantillon a été effectué par l'IFOP afin d’assurer sa représentativité par rapport à la population des entreprises européennes et des secteurs d’activité cibles.
LE BAROmÈtRE φ UNE éTUDE EUROPéENNE
6
SYNTHESEBArOMÈTrE φTENDANCES & PErSPECTIVES DES DIrECTIONS FINANCIÈrES
LA CRISE PROVOQUE UNE ACCéLéRATION DES CHANGEMENTS STRATéGIQUES AFIN DE FAIRE FACE AU RALENTISSEMENT éCONOMIQUE ET À UNE CONCURRENCE EXACERBéE
L’ImPACt DE LA CRISE SuR LES EntREPRISES
La crise financière et économique marque une rupture pour les entreprises, en particulier dans les domaines suivants :
Une rupture des sources de financement : l’appel aux •
marchés s’est fermé et les crédits octroyés par les banques
se sont renchéris ; le rôle de la dette dans le financement
des entreprises a été révisé.
Une rupture stratégique : les entreprises doivent s’adapter •
dans l’urgence à la chute de l’activité et revenir à leur
métier de base ; elles ont l’opportunité d’adapter leur offre
et leurs prix en visant les nouveaux besoins, de conclure
des partenariats de long terme avec leurs fournisseurs,
de sécuriser les relations clients, de resserrer les coûts,
d’intensifier les économies d’échelle, de profiter de la crise
pour avaler leurs concurrents, voire de se diversifier.
Une rupture des modèles opérationnels : les entreprises •
doivent réinventer leur modèle économique en tenant
POUR LA DEUXIÈME ANNéE, CSC ET LE GROUPE CEGID PUBLIENT, EN PARTENARIAT AVEC LA TRIBUNE ET CHALLENGES, LE BAROMÈTRE PHI. DANS UN CONTEXTE éCONOMIQUE TUMULTUEUX, L’éDITION 2009 RéVÈLE LES PROFONDES RUPTURES AUXQUELLES FONT FACE LES DIRECTEURS FINANCIERS EUROPéENS : GESTION DES RISQUES, PRESSION GRANDISSANTE SUR LA FIABILITé DES COMPTES, AMéLIORATION DE LA PERFORMANCE POUR DéGAGER DU CASH...
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compte à la fois de la rareté des ressources, du
transfert des marchés de masse vers des marchés
plus personnalisés, du renchérissement du coût des
stocks ; la situation oblige les entreprises à trouver un
nouvel équilibre entre capital, travail et ressources.
Une rupture managériale : l’effondrement des bourses •
a accentué la pression sur le management ; pour sortir
d’une crise qui s’annonce profonde, il peut apparaître
utile de faire entrer des managers d’autres secteurs
d’activité ou venant d’entreprises étrangères ; en effet,
des personnalités externes sont parfois plus adaptées
pour conduire la rupture nécessaire.
L’ImPACt DE LA CRISE SuR LES DIRECtEuRS fInAnCIERS
Les directeurs financiers aussi doivent procéder à des remises en question dans l’exercice de leur fonction, même si leurs grandes missions demeurent.
Avant la crise, le rôle des directeurs financiers était important dans la valorisation des entreprises sur les marchés externes. Ils intervenaient, notamment, dans la stratégie et étaient présents dans tous les processus de l’entreprise.
La crise, la chute des bourses et la raréfaction des capitaux ont rebattu les cartes.
La première priorité des Directeurs financiers
concerne la gestion du "cash" et la réduction
des coûts. Les Directeurs financiers deviennent les
"patrons de la performance globale" de l’entreprise et de la cohérence avec le compte
d’exploitation.
SYNTHESEBArOMÈTrE φTENDANCES & PErSPECTIVES DES DIrECTIONS FINANCIÈrES
Le Baromètre dessine de premières réponses à la crise : revenir à des idées simples, maîtriser les zones de risques, optimiser l’organisation.
8
LE MéTIER DES DIRECTEURS FINANCIERS
La crise marque le retour à la réalité. Les directeurs financiers ont eu tendance à se concentrer avant tout sur les moyens de valoriser au mieux l’entreprise vis-à-vis des marchés externes.
La crise les contraint à s’intéresser à nouveau à la fabrication du "meilleur pneu au monde" ou à la délivrance du "meilleur service", plutôt qu’au meilleur cours de bourse.
LES FINANCEMENTS
Le capital et le "cash" sont les ressources les plus recherchées par les entreprises. La probabilité de trouver des crédits bancaires est désormais plus faible. Le temps
du crédit bon marché est révolu. Les investisseurs sont devenus plus frileux.
Les entreprises doivent d’abord compter sur leurs propres capacités de financement. Les ressources financières externes étant plus difficiles d’accès, elles doivent trouver en interne les moyens nécessaires à leur rebond et à leur développement.
LA STRATéGIE
La crise provoque une accélération des changements stratégiques afin de faire face au ralentissement économique et à une concurrence exacerbée.
La définition et la mise en oeuvre de la stratégie constituent une mission à forte valeur ajoutée pour les directeurs financiers.
En BREf1 . LA CRISE FINANCIÈRE ET éCONOMIQUE MARQUE UNE QUADRUPLE RUPTURE POUR LES ENTREPRISES : SOURCES DE FINANCEMENT, STRATéGIES, MODÈLES OPéRATIONNELS, MODES DE MANAGEMENT.
2 . LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT NéGOCIER UNE RUPTURE DANS L’EXERCICE DE LEUR FONCTION, POUR DEVENIR LES "PATRONS DE LA PERFORMANCE GLOBALE" DE L’ENTREPRISE.
3 . LEUR PRIORITé EST À LA GESTION DU "CASH" ET À LA RéDUCTION DES COÛTS.
4 . ANCRéS DANS L’OPéRATIONNEL, ILS DOIVENT S’ASSURER QUE LES ACTIONS MENéES PAR LES DIFFéRENTS SERVICES SONT COHéRENTES ET COntRIBuEnt À LA CRéAtIOn DE VALEuR.
9
LA PERFORMANCE
Une autre priorité des directeurs financiers est de mettre à jour régulièrement les prévisions économiques et financières afin de donner aux dirigeants une bonne visibilité, à court et moyen terme.
Le métier de base des directeurs financiers redevient fondamental. Ils doivent industrialiser le reporting, accélérer le closing, mutualiser les opérations comptables, optimiser les outils de gestion, améliorer la gestion des risques, limiter les engagements, améliorer la production de masse (comptabilité, fiscalité …).
LA COMMUNICATION
La crise donne une nouvelle orientation à la communication financière. D’abord, en interne, avec le besoin de rassurer, de fournir des explications aux salariés et aux partenaires,
de convaincre des changements et des efforts à déployer. Ensuite, en externe, pour crédibiliser le management et donner aux investisseurs de la lisibilité sur les orientations de l’entreprise.
LA GOUVERNANCE
La perte de confiance a renforcé les exigences en matière de gouvernance, de transparence et de maîtrise des risques.
La fonction financière contribue à toutes les dimensions de la gouvernance d’entreprise, en particulier pour faire respecter les normes et les règlementations.
La responsabilité des directeurs financiers peut être mise en cause dès lors qu'ils sont, aux côtés des présidents directeurs généraux et des directeurs généraux, les garants de la sincérité des comptes et de l'information communiquée aux marchés.
La crise est le moment propice pour mettre l’entreprise sous tension. Elle peut être l’alliée du changement, le choc exogène qui peut s’avérer salutaire.
82%
75%
Révision des financements
Révision de lastratégie
Réduction desinvestissements
29%
36%
30%
5%
28%
42%
30%
15%
52%
33%
NSP Réaction faible Réaction moyenne Réaction forte
65%
70%
67%
10
LE métIER DES DAf
AMPLITUDE DES RéACTIONS FACE À LA CRISE FINANCIÈRE
AVANT LA CRISE, LE 1ER "BAROMÈTRE PHI" AVAIT MONTRé L'éLARGISSEMENT DU RôLE DES DIRECTEURS FINANCIERS EN TANT QUE "BUSINESS PARTNER" POUR TOUTE L'ENTREPRISE. CE RôLE SE DOUBLAIT D'UNE PRIORITé SIGNIFICATIVE ACCORDéE À L'OPTIMISATION DES RéSULTATS DE L'ENTREPRISE, À LA GESTION D'OPéRATIONS DE CROISSANCE EXTERNE, ET À LA COMMUNICATION FINANCIÈRE TOURNéE VERS LA VALORISATION BOURSIÈRE DE L'ENTREPRISE.
La priorité des directeurs financiers redevient la gestion du "cash" et la réduction des coûts. Ils redeviennent les hommes de la performance globale des entreprises. Pour réussir, ils ont l'opportunité d'utiliser leur rôle d'acteur, de contributeur, voire de superviseur de tous les processus de l'entreprise.
D’après le Baromètre Phi 2009, l’impact de la crise financière est bien réel pour une large majorité des entreprises interrogées. Leur réaction porte en priorité sur la révision des financements, la révision de la stratégie et la réduction des investissements. En effet, environ deux tiers des entreprises s’estiment impactées dans ces trois domaines.
11
LES fInAnCEmEntS LE CAPITAL ET LE "CASH" SONT LES RESSOURCES LES PLUS RECHERCHéES PAR LES ENTREPRISES. CONTRAIREMENT À L’éCLATEMENT DE LA BULLE INTERNET, EN 2001, LES ENTREPRISES SONT LES "VICTIMES COLLATéRALES" DE LA DéFLAGRATION. ELLES N’EN SONT PAS LA CAUSE. POURTANT, LEUR PROBABILITé DE TROUVER DES CRéDITS BANCAIRES EST FAIBLE. LE TEMPS DU CRéDIT BON MARCHé EST RéVOLU. MêME UNE ENTREPRISE EN BONNE SANTé DOIT DéSORMAIS PAyER UNE PRIME DE RISQUE PLUS éLEVéE LORSQU’ELLE éMET UNE OBLIGATION.
Les entreprises doivent d’abord compter sur leurs propres capacités de financement. La priorité des directeurs financiers est l’optimisation du "cash-flow" et du besoin en fonds de roulement. Conscientes que la crise va durer, les entreprises reviennent aux principes de bonne gestion visant à améliorer leur capacité à générer du "cash". Elles ont compris que la conjoncture nécessite de resserrer les "boulons" : optimisation des chaînes de production, optimisation de la supply-chain, meilleure gestion des stocks, optimisation des remises commerciales…
39%
100% 98% 96%91%
84%
68%
Faire évoluerl’éthique financière
en intégrant desprincipes de
développementdurable
Assurer l’atteintedes résultatsannoncés auxactionnaires
Améliorer laproductivité de
la fonctionfinancière
Maîtriser les zonesde risques
Améliorer lacommunication
financière
Assurer la fiabilitédes données
comptables et de gestion
39%
100% 99% 98% 97% 94% 93% 91% 88%
Améliorer la communication
financière
Assurer l'atteinte
des résultats annoncés
aux actionnaires
Optimiser les sources de financement au moindre
coût
Capter et fidéliser
les bonnes compétences
Améliorer la productivité
de la fonction financière
Assurer la fiabilité des
données comptables et de gestion
Veiller au bon respect de
la réglemen-tation
Maîtriser les zones de risques
LES PRINCIPALES PRéOCCUPATIONS DES DAF
La maîtrise des zones de risques est devenue la préoccupation majeure de la direction financière (3ème préoccupation en 2008). Cependant le socle des principales préoccupations des DAF reste le même qu’en 2008.
L’optimisation des sources de financement au moindre coût représente également une préoccupation majeure des répondants (93%). Ainsi, l’effet de la crise a tendance à recentrer les DAF sur leurs fondamentaux.
L’amélioration de la communication financière arrive en dernière position, malgré la nécessité exprimée de mieux communiquer durant cette période d’instabilité.
2008
2009
BAROMÈTRE φ 2009
95%
97%
90%
83%
55%
88%
91%
88%
79%
66%
2%
32%
4%
9%
3%
6%
10% 2%
16% 1%
12% 9%
5% 7%
17% 17%
19%27%
Organisation interne classique
Centre de Services Partagés (CSP)
En externe
Contôle de gestion
Reporting conso
Trésorerie
Achats
Production comptable
Communication financière
Systèmes d'informations financières
Développement durable
Fiscalité
Juridique
MODE D’ORGANISATION
Pour une grande majorité des répondants, les fonctions rattachées à la DAF sont gérées en interne.
Dans une optique d’amélioration de la performance de toutes les fonctions de l’entreprise, les directeurs financiers seront probablement amenés, dans les mois à venir, à optimiser l’organisation, ce qui pourra se traduire par l’externalisation de certaines fonctions ou par la mise en place de CSP (Centres de Services Partagés).
Aujourd’hui, l’organisation par CSP s’observe principalement dans les fonctions juridiques et fiscales.
12
LA StRAtégIELA CRISE PROVOQUE UNE ACCéLéRATION DES CHANGEMENTS STRATéGIQUES AFIN DE FAIRE FACE AU RALENTISSEMENT éCONOMIQUE ET À UNE CONCURRENCE EXACERBéE. LA DéFINITION ET LA MISE EN œUVRE DE LA STRATéGIE CONSTITUENT UNE MISSION À FORTE VALEUR AjOUTéE POUR LES DIRECTEURS FINANCIERS.
En tant que "business partner", les directeurs financiers doivent créer de la valeur en innovant dans leur domaine et en "challengeant" les opérationnels et les processus à travers leur mission de conseil et de recommandation. Ils sont encouragés à dépasser leur rôle de "producteur" d’états financiers et à optimiser la vision de l’entreprise et de ses risques. Ils doivent s’assurer que les actions menées par les différents services sont cohérentes et contribuent à la création de valeur.
61%
Leadership sur le processus d'élaboration de la stratégie
Mise en œuvre de la stratégie
Présentation de la vision financière des orientations
stratégiques
Partenariat avec les directions métiers dans l'élaboration
de la stratégie
50%
36%
8% 6%
Partenariat avec lesdirections métiers
dans l’élaboration dela stratégie
Présentation de lavision financièredes orientations
stratégiques
Mise en œuvrede la stratégie
Leadership surle processusd’élaborationde la stratégie
RôLE DE LA DAF EN MATIÈRE DE STRATéGIE D’ENTREPRISE
Dans le domaine de la stratégie d’entreprise, le rôle du DAF recouvre une dimension importante, notamment dans l’élaboration de la stratégie auprès des directions métiers et dans sa mise en lumière sous l’aspect financier. Néanmoins, ce n’est pas lui qui définit la stratégie.
Son rôle est celui d’un "business partner" apportant des éléments qui permettent de confirmer ou d’infirmer les choix stratégiques.
Au niveau opérationnel, son rôle est limité. Il ne prend pas en charge la mise en œuvre de la stratégie.
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LA PERfORmAnCEUNE DES PRIORITéS DES DIRECTEURS FINANCIERS EST D'APPROFONDIR ET DE METTRE À jOUR LES PRéVISIONS éCONOMIQUES ET FINANCIÈRES, DE DONNER AUX DIRIGEANTS UNE BONNE VISIBILITé FINANCIÈRE À COURT ET MOyEN TERME, ET DE PERMETTRE LA MEILLEURE PRISE DE DéCISION.
Le métier de base des directeurs financiers redevient fondamental. Ils doivent optimiser les outils de gestion, industrialiser le reporting, accélérer le closing, davantage mutualiser les opérations comptables et financières, améliorer la gestion des risques, limiter les engagements, améliorer la production de masse (comptabilité, fiscalité…). Leur performance est évaluée sur un nombre élevé de critères.
61%
Mettre en place une démarche d'optimisation
des processus de type Lean 6 Sigma
Réduire le temps d'élaboration
budgétaire
Diminuer les délais de production des comptes
Gagner en efficacité
dans la production réglementaire
87%79%
69%
53%
Gagner enefficacité
dans la productionréglementaire
Diminuer les délaisde productiondes comptes
Réduire le tempsd’élaborationbudgétaire
Mettre en place unedémarche d’optimisation
des processus de typeLean 6 Sigma
100% 98% 97% 96% 95%90% 89% 89%
Niveau de productivité de la fonction
Qualité de la communi-
cation financière
Maîtrise du coût du risque
Atteinte des objectifs
de rentabilité de l'entreprise
Respect de la régle-mentation
Respect des délais
Aide à la décision
Explication fiable
des résultats
Les projets d’optimisation des processus prioritaires visent à améliorer la production réglementaire, diminuer les délais de production des comptes et réduire le temps d’élaboration budgétaire.
La mise en place d’une démarche d’optimisation des processus de type Lean Six Sigma reste secondaire.
OPTIMISATION DES PROCESSUS
D’après le Baromètre Phi 2009, les indicateurs de performance les plus importants sont l’explication fiable des résultats, le respect de la réglementation, l’atteinte des objectifs de rentabilité, le respect des délais.
L’éVALUATION DE LA PERFORMANCE
PRIORITé DES PROjETS DE MISE EN PLACE DES SI
Dans près de deux sociétés sur trois, les projets de dématérialisation des processus financiers sont une priorité pour les DAF. Ils apportent une contribution à la recherche de la performance financière (productivité et optimisation des coûts).
74% 73%66%
61%
Réaliser des projets de sécurité
des SI
Optimiser /standardiser
les ERP
Développer lesoutils d’aideà la décision
Dématérialisercertains processus
financiers
BAROMÈTRE φ 2009
14
LA COmmunICAtIOnLA CRISE EST LE MOMENT PROPICE POUR METTRE L’ENTREPRISE SOUS TENSION. ELLE PEUT êTRE L’ALLIéE DU CHANGEMENT, LE CHOC EXOGÈNE QUI PEUT S’AVéRER SALUTAIRE. TOUT CELA NE PEUT FONCTIONNER SANS L’ADHéSION DES SALARIéS, DES PARTENAIRES ET DES ACTIONNAIRES QU’IL FAUT MOBILISER. CETTE PRIORITé PASSE PAR LA COMMUNICATION D’UNE VISION ET D’UNE AMBITION CLAIRE, DONT L’HORIzON DE TEMPS DéPASSE CELUI DE LA CRISE.
La crise donne une nouvelle orientation à la communication financière. D’abord, en interne, avec un besoin de rassurer et de fournir des explications. Ensuite, en externe, pour crédibiliser le management et donner aux investisseurs de la lisibilité. Le contenu de la communication sera focalisé sur les fondamentaux du métier de l’entreprise, ses choix dans la période, et leur cohérence face aux priorités à long terme et les mesures d’ajustement prévues à court terme.
87%83%
78%71%
35%
Attirer de nouveauxinvestisseurs
Satisfaire lesexigences desinvestisseurs
Améliorer l’imageinstitutionnelle de
l’entreprise
Renforcer la visibilité de la
stratégie
Asseoir lacrédibilité dumanagement
92% 91%87%
81%
45%
Attirer de nouveauxinvestisseurs
Satisfaire lesexigences desinvestisseurs
Améliorer l’imageinstitutionnelle de
l’entreprise
Renforcer la visibilité de la
stratégie
Asseoir lacrédibilité dumanagement
Le Baromètre Phi 2009 confirme les objectifs de la communication déjà mis en évidence en 2008 (assurer la crédibilité du management et renforcer la visibilité de la stratégie). La direction financière a tendance à se concentrer sur les fondamentaux.
Même si la recherche de nouveaux investisseurs est une priorité moins importante pour les DAF, on constate une augmentation significative de la communication à leur intention (+ 11 points par rapport à 2008).
LES OBjECTIFS DE LA COMMUNICATION FINANCIÈRE
2008
2009
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LA gOuVERnAnCELA FONCTION FINANCIÈRE CONTRIBUE DE FAçON IMPORTANTE À TOUTES LES DIMENSIONS DE LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE, EN PARTICULIER POUR FAIRE RESPECTER LES NORMES ET LES RÈGLEMENTATIONS. ELLE EST IMPLIQUéE DANS LES VALEURS D’éTHIQUE ET DE TRANSPARENCE CONCERNANT L’INFORMATION DéLIVRéE AUX MARCHéS.
La maîtrise des risques et de leurs conséquences apparaît comme un enjeu essentiel. Sous l’effet des différentes réglementations et du législateur, qui réclame de plus en plus de contrôle, il leur incombe de recenser tous les risques pouvant entraîner la dégradation de la valeur des actifs de l’entreprise ou de ses résultats.
97% 95% 93%88%
Diffusion de laculture financière
Respect desnormes et
réglementations
Prise de décisionstratégique
Amélioration de laperformance
95% 95% 94%92% 89%
Amélioration de laperformance globale
Di�usion de laculture financière
auprès des opérationnels
Contrôle et prisede risques
Prise de décisionstratégique
Respect des normeset réglementations
D’après le Baromètre Phi 2009, la contribution de la direction financière à la gouvernance d’entreprise est surtout importante pour le contrôle et la prise de risques, ainsi que le respect des normes et règlementations.
Le respect des normes et règlementations est par ailleurs devenu le domaine dans lequel la direction financière contribue le plus.
LA CONTRIBUTION DE LA DIRECTION FINANCIÈREE
2008
2009
BAROMÈTRE φ 2009
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UN DES MOUVEMENTS DE FOND EST L'EXIGENCE DE TRANSPARENCE DES MARCHéS ET DES ACTIONNAIRES. IL A CONDUIT À ACCROîTRE LE DéTAIL DU REPORTING ET À LE NORMER. IL A éGALEMENT CONDUIT À ACCOMPAGNER LA SOPHISTICATION DES PRODUITS FINANCIERS PAR UNE SOPHISTICATION DES MéTHODES COMPTABLES ET UNE RECHERCHE DE LA "FAIR VALUE". L’APRÈS-CRISE ENTRAîNERA DES AjUSTEMENTS, TANT SUR LES NORMES COMPTABLES QUE SUR LA RéGLEMENTATION DES MARCHéS FINANCIERS. TOUTEFOIS, IL EST CERTAIN QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DEVRONT :
Faire œuvre de pédagogie et de clarification pour expliquer leurs hypothèses d’établissement des comptes et les •risques sous-jacents de volatilité,
Faire face à des demandes accrues de la part des conseils d’administration ou des comités d’audit, dans un •
contexte général (déjà identifié lors du précédent Baromètre Phi) d’incrimination accrue de leur responsabilité.
LES PRINCIPAUX RISQUES
Les résultats obtenus confirment les tendances observées en 2008. Les risques liés à la sécurité informatique restent la préoccupation majeure des DAF.
On observe toutefois une hausse significative de l’attention portée au risque de défaillance client (+ 27 points), qui peut être considérée comme un impact direct de la crise.
88% 88% 85%
47%
15%
Risque dedéfaillance client
Risque opérationnel
et fraudes
Risque d’image
Risque lié à la réglementation
Risque lié à lasécurité
informatique
88%
Risque d’OPAinamicale
96%88% 85%
76%
23%
Risque dedéfaillance client
Risque opérationnel
et fraudes
Risque d’image
Risque lié à la réglementation
Risque lié à lasécurité
informatique
93%
Risque d’OPAinamicale
2008
2009
17
18
"lA CrISE A IMPOSÉ lE rETOur Du BIlAN EN PrEMIÈrE lIGNE."
19
THIErrY MOulONGuET DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT, DIRECTEUR FINANCIERRENAULT SAS
témOIgnAgE
LA CRISE ACtuELLE POuVAIt-ELLE êtRE AntICIPéE ? COmmEnt y AVEz-VOuS RéAgI ?
Voyons les choses en face : personne ne pouvait anticiper l’ampleur et la profondeur de la crise actuelle. Cela dit, nous savons que l’économie est cyclique. Le rôle d’une direction financière consiste donc à toujours ménager des réserves de liquidités suffisantes pour faire face à un retournement du marché. Avant la crise, nous avions donc déjà négocié avec nos banques partenaires des lignes de crédit confirmées ; de même avions-nous accéléré notre plan de financement obligataire sur le premier semestre.
Lorsque le retournement s’est opéré – et avec quelle rapidité ! - nous avons réagi rapidement avec un programme très sévère de réduction des stocks (donc de la production et des réductions de dépenses. Toutes nos activités ont été passées en revue pour trouver de nouvelles marges de manœuvre d’autofinancement.
LA PRIORIté ESt DOnC DOnnéE Au fREE CASh fLOw ?
Tout à fait. Renault a longtemps été gérée en considérant principalement la marge opérationnelle ; une approche plus financière – centrée sur le free cash flow et les indicateurs de bilan - était nécessaire. Ce changement culturel, nous l’avons entrepris dès 2007. Depuis dix-huit mois, une équipe transversale, composée de hauts potentiels de l’entreprise, travaillait en effet sur un plan d’action spécifique, mais
aussi sur un plan de communication visant à faire la pédagogie du free cash-flow auprès des directions opérationnelles. De mon côté, j’ai également participé à des visio-conférences avec nos principales filiales pour m’assurer que le message était compris et que les moyens étaient mis en place.
Ce travail préalable nous a permis de gagner un temps précieux dans la mise en œuvre du plan d’action décidé en octobre. Tout le groupe était sensibilisé, et l’embrayage opérationnel s’est fait rapidement, avec des résultats très visibles constatés en fin d’année sur les stocks.
QuELLES SOnt LES QuALItéS D’unE éQuIPE DE DIRECtIOn fInAnCIÈRE En PéRIODE DE CRISE ?
La direction financière doit agir conjointement sur deux plans. D’une part, il faut être très attentif à toutes les opportunités de financement sur les marchés. De l’autre, il faut partager la problématique financière avec les directions opérationnelles – faire œuvre de pédagogie, diffuser les analyses et le message, faire circuler les bonnes pratiques. Bien entendu, il faut aussi mettre en place les outils de suivi adéquats. Pour parachever le changement en cours, nous avons enrichi notre système de contrôle de gestion. Un exemple : nous devons savoir faire remonter rapidement l’information sur les besoins en fonds de roulement pour actionner au plus vite les bons leviers. C’est un tout, à construire avec les directions opérationnelles de l’ensemble des filiales.
20
"lES rESSOurCES HuMAINES SONT ESSENTIEllES… MAIS EllES SONT FrAGIlES."
21
QuELS Ont été LES gRAnDS DéfIS DE LA DIRECtIOn fInAnCIÈRE À L’OCCASIOn DE LA CRISE DE L’AutOmnE 2008 ?
En réalité, tout a commencé à l’été 2007, avec la crise des subprimes. Dès décembre 2007, nous avons adopté un mode de pilotage resserré, avec un comité hebdomadaire concentré sur le suivi de la liquidité et des fonds propres. Animés par la Direction Financière, ces réunions ont permis d’échanger rapidement les informations (y compris les signaux faibles) et de raccourcir les circuits de décision. Après la chute de Lehman Brothers, nous avons conservé ce mode de pilotage… Sur un rythme accéléré et en y associant plus étroitement la Direction des Risques, le Comité Liquidités et Fonds propres est devenu de fait quotidien, pendant un temps toutes les équipes ont été mobilisées.
Avec le recul, on peut dire que 2008 était réellement une année de vie ou de mort pour les banques. Et nous ne sommes pas encore sortis de la zone de turbulences.
QuEL jugEmEnt PORtEz-VOuS SuR LA fAILLItE DES gARDES-fOuS Du SyStÈmE fInAnCIER ?
Un regard extrêmement critique. Les agences de notation, mais aussi des institutions comme la SEC, ont failli dans leur mission. Le plus grand capital que nous avons tous perdu, dans cette crise, c’est le
capital confiance. Il nous faudra sans doute plusieurs années pour dissiper le doute qui s’est installé chez nos clients, en faisant notamment preuve de plus de transparence et de pédagogie.
QuELLES SEROnt VOS PRIORItéS En 2009 ?
Tout d’abord, une vigilance de tous les instants. En période de crise, la Direction Financière est une vigie avancée. Elle doit être en alerte permanente, à l’écoute de la brise qui peut devenir tempête. La prudence marquera aussi nos décisions d’investissements, et nous serons encore plus sélectifs qu’à l’accoutumée avec les partenaires avec qui nous traiterons. En interne, les contrôles seront certes renforcés… Mais tout n’est pas une question de règles et de processus. Le facteur humain est essentiel. Quelques décisions prises au bon moment par quelques individus nous ont permis de sortir de situations difficiles. En période de crise, l’intelligence de tous est stimulée – mais il faut prendre garde à la fatigue. Les ressources humaines sont nos ressources les plus précieuses, mais elles sont fragiles. Il faut savoir tenir la distance.
Aussi, plus que jamais, je me déplace dans les services et dans la salle de marchés pour "prendre la température". Ce contact est également important parce que le discours de confiance que nous passons en interne doit être incarné. Les équipes doivent sentir qu’il y a un capitaine à la barre qui sait où il va, une direction qui a un cap.
BErTrAND BADrÉ DIRECTEUR FINANCIER GROUPECRéDIt AgRICOLE SA
témOIgnAgE
"lE PrEMIEr rÔlE DE lA DIrECTION FINANCIÈrE : S’ASSurEr QuE l’ENTrEPrISE A lES MOYENS DE SON AMBITION."
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23
JACQuES STErN DIRECTEUR GÉNÉRAL DES FINANCES, DE LA STRATÉGIE, DU DÉVELOPPEMENT DE L'HÔTELLERIE ET DES SYSTÈMESgROuPE ACCOR
témOIgnAgE
QuEL ESt LE RôLE DE LA DIRECtIOn fInAnCIÈRE DAnS LA PéRIODE DE CRISE ACtuELLE ?
Notre premier rôle, c’est d’anticiper. C’est ce que nous avons fait dès 2007, en négociant des lignes de crédit à des conditions avantageuses alors que la situation était encore favorable. Cela nous a permis d’aborder la crise avec de solides marges de manœuvre. Nous avons aussi anticipé la dégradation de la situation économique en lançant dès septembre, dans le cadre du Comex, un plan d’économie de 50 millions d’euros sur l’ensemble des fonctions support pour l’année 2009 – un plan récemment porté à 75 millions. Le troisième volet de notre action a concerné le ralentissement de nos investissements dans l’hôtellerie, en rénovation et en développement – sans toucher toutefois aux services et à nos investissements dans le secteur économique et les pays émergents.
Naturellement, notre rôle en 2009 consistera à surveiller les fondamentaux (notamment le BFR dans notre activité de services pré-payés), et à suivre la mise en œuvre de ces plans d’économie.
VOtRE tRIPLE CASQuEttE (fInAnCES, StRAtégIE Et DéVELOPPEmEnt) fACILItE-t-ELLE CE SuIVI ?
Il est vrai que le cumul des fonctions aide à faire passer certains messages en direct… Cette "triple casquette" est en réalité logique dans une industrie très capitalistique comme l’hôtellerie. Toutes les décisions d’investissements (qu’il s’agisse de croissance organique ou d’acquisitions ciblées) impliquent la direction financière comme celle de la stratégie ;
d’ailleurs, les interlocuteurs sont souvent les mêmes pour les dossiers de financement et de développement. Dans la période actuelle, la raréfaction des interlocuteurs (avec la quasi-disparition des acteurs de private equity dans l’hôtellerie, par exemple) rend ce cumul encore plus pertinent.
2009 SERA-t-ELLE L’AnnéE Du REtOuR Aux fOnDAmEntAux ?
Il ne faut jamais oublier les fondamentaux. Le premier rôle d’une direction financière reste de s’assurer que l’entreprise a les moyens de son ambition. On a bien vu, en 2008, que les acteurs qui avaient abusé des effets de levier ont été les premiers à souffrir de la crise – regardez la situation des pubs en Angleterre, par exemple.
A l’inverse, il ne faudrait pas se désintéresser de la bourse et de nos actionnaires ! C’est une question de bon sens : en période de crise, patrons et directeurs financiers doivent continuer à prendre leur bâton de pèlerin pour expliquer leurs résultats et leur stratégie aux investisseurs. Il ne s’agit certes pas de nous soumettre à un diktat des marchés… mais nous devons prendre en compte l’intérêt de nos actionnaires, au même titre que nos salariés et nos clients. Leur confiance est essentielle sur le long terme.
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aNalYSElE DAF ET lES TECHNOlOGIES DE l'INFOrMATION
LES RéSULTATS OBTENUS CETTE ANNéE DANS NOTRE BAROMÈTRE PEUVENT éGALEMENT êTRE éCLAIRéS PAR L'ENQUêTE "TECHNOLOGy ISSUES FOR FINANCIAL EXECUTIVES", RéALISéE TOUS LES ANS PAR CSC EN COLLABORATION AVEC "FINANCIAL EXECUTIVES" INTERNATIONAL.
Menée auprès de 700 directeurs financiers dans le monde, la dernière édition de l'enquête montre que les directeurs financiers ont besoin de meilleures informations analytiques pour améliorer leur performance commerciale. Ils sont en outre de plus en plus préoccupés par la qualité des données de leurs systèmes opérationnels et financiers.
CORPORAtE PERfORmAnCE mAnAgEmEnt
Cette année encore, l’amélioration de la qualité et de la précision des données dans le but de mesurer la performance et d’aider à la prise de décision reste un enjeu important. En effet, 68% des personnes interrogées prévoient d’investir dans les systèmes d’information afin d’améliorer la qualité de l’analyse des données contre 61% en 2007.
• Moins de 1% des directeurs financiers interrogésestiment que le niveau de maturité de leur information de gestion est "exceptionnel".
• Les dépenses prévues cette année afin d’améliorerl’analyse des données de gestion à des fins décisionnelles restent tout aussi élevées que l’année dernière. Les répondants ayant planifié leurs dépenses dans ce domaine ont tendance à chercher à améliorer la qualité de l’information pour les besoins d’utilisateurs multiples.
• Lepourcentagederépondantsdéclarantavoirobtenudes progrès significatifs en matière de qualité de l’information fournie au management a baissé de 3 points par rapport à 2007 (10% vs 7%) et ce, même pour les entreprises ayant réalisé des investissements significatifs dans ce domaine.
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IntégRIté DES InfORmAtIOnS
Le critère "Améliorer la qualité des données / l’intégrité des informations" a conservé sa position de problématique technologique majeure (42% des personnes interrogées).
Un nouveau critère ajouté cette année, "Réaliser les bénéfices attendus des investissements en SI", a pris la 2ème position avec 34% des interrogés qui estiment cette problématique incontournable.
Les problématiques les plus citées l’année dernière ont conservé la même position, mais ont cependant diminué de 10 à 15 points. Par exemple, le critère "Améliorer la qualité des données / l’intégrité des informations" était considéré comme un problème crucial pour 58% des répondants l’année dernière (42% cette année).
Tout comme en 2007, la problématique considérée comme étant la plus cruciale est variable selon les DAF interrogés. Aucune n’obtient une proportion significative. La problématique ressortant comme la plus cruciale est "Moderniser ou remplacer les systèmes d’information règlementaires", qui ne représente que 17% des réponses.
QUEL EST VOTRE DEGRé DE SATISFACTION SUR L'ORGANISATION MISE EN PLACE POUR GARANTIR L'INTéGRITé DE L'INFORMATION, EST-ELLE EFFICACE, COHéRENTE, FIABLE ?
40%
20%
12%
20%
8%
Insatisfait Très insatisfaitNeutreSatisfaitTrès satisfait
Les résultats obtenus cette année dans notre Baromètre peuvent également être éclairés par l'enquête technology issues for financial executives, réalisée tous les ans par csc en collaboration avec financial executives international.
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70% des répondants estiment que le niveau d’intégrité actuel de leurs informations impacte négativement la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs.
55%
79%
4%
10%
16%
12%
5%
17%
27%
1er besoin
2ème besoin
3ème besoin
Faciliter l'analyse et la prise de décision
Mesurer la profitabilité du produit et du client
Outil de pilotage performant
Créer un environnement efficace pour un partage d'information approprié (gestion des connaissances)
Réduire les coûts de fonctionnement
Intégrer la fonction financière à toute l'entreprise
Créer et maîtriser une vision large des relations commerciales de l'entreprise
Intégrer la stratégie aux opérations business journalières
Aider à positionner l'entreprise pour une meilleure croissance
Gérer l'intégration de systèmes après fusions, acquisitions ou cessions
Gestion des risques
Autres
CLASSEMENT RéALISé SUR LA BASE DU PREMIER BESOIN IDENTIFIé
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MOINS DE LA MOITIé DES PERSONNES INTERROGéES ONT DANS LEUR SOCIéTé DES PROGRAMMES ET MéCANISMES VISANT À MESURER ET À AMéLIORER L’INTéGRITé DE L’INFORMATION.
gOuVERnAnCE SI
Environ la moitié des répondants disposent •d’une gouvernance SI formalisée.
Parmi les répondants ayant un cadre •formalisé de gouvernance, seuls 10% estiment ce dispositif comme étant très performant.
La plupart des répondants n’effectue pas •régulièrement d'audits à l’issue de la mise en place des grands projets de systèmes d’information.
75% DES RéPONDANTS ONT PLANIFIé LA MISE EN PLACE D’UN PROGRAMME D’AMéLIORATION DE L’INTéGRITé DES INFORMATIONS POUR L’ANNéE PROCHAINE (70% EN 2007).
DéPEnSES Et REtOuR SuR InVEStISSEmEntS DAnS LES SI
Les dépenses d’investissement dans les •systèmes d’informations ont augmenté progressivement depuis 3 ans. La tendance sera également à l’augmentation pour l’année prochaine.
Non seulement le niveau relatif des •dépenses en matière de SI varie considérablement selon les secteurs d’activité, mais aussi entre les entreprises d’un même secteur.
La plupart des répondants (57%), estime •que le rendement de leurs investissements technologiques est acceptable. Une entreprise sur neuf estime que les rendements sont élevés.
Quel est votre degré de satisfaction sur l'organisation mise en place pour garantir l'intégrité de l'information, est-elle efficace, cohérente, fiable ? Quel retour votre entreprise a-t-elle obtenu sur les investissements technologiques ?
48%
22%
10%
2%
18%
Retour négatif Ne se prononce pasRetour faibleRetour mitigéRetour élevé
Est-ce que votre entreprise dispose d'une structure de gouvernance It ?
Taille de l'entreprise Structure de gouvernance IT
Moins de 100 M$ 30%
Entre 100 et 499 M$ 51%
Entre 500 et 999 M$ 64%
Entre 1 et 5 Md$ 74%
Plus de 5 Md$ 91%
Total 49%
AnALySE
PATrICK BErTrAND DIRECTEUR GÉNÉRALgROuPE CEgID
AnALySE
QuELLES SOnt, POuR VOuS, LES COnSéQuEnCES SuR LES EntREPRISES DES éVénEmEntS RéCEntS ?
La dégradation du contexte économique en 2008 et le manque de visibilité sur 2009 vont conduire les entreprises à rechercher des gains de productivité et à optimiser leurs coûts de gestion et leurs ressources humaines.
Aujourd’hui, le fort ralentissement économique a changé la donne. Les résultats et le cash-flow sont menacés par le ralentissement économique. Certaines entreprises connaissent des tensions sur leur trésorerie et il leur est plus difficile d’obtenir de nouveaux financements.
Dans un contexte où il devient plus incertain de maîtriser le niveau d’activité nécessaire au maintien des équilibres, les entreprises doivent agir sur les facteurs qu’elles maîtrisent plus directement en adaptant leurs charges au niveau prévisible d’activité et à leur capacité financière.
L’exercice de pilotage est difficile car la réduction des charges ne doit pas compromettre l’essentiel, c’est-à-dire les chances de pouvoir rebondir rapidement lorsque la conjoncture sera plus favorable.
L’adaptation des ressources de l’entreprise au nouveau contexte économique devra ainsi s’accompagner d’une gestion très stricte du BFR et du risque clients avec la nécessité de mettre en place des indicateurs de pilotage plus adaptés à la situation d’aujourd’hui.
Les entreprises qui auront su s’adapter rapidement sortiront renforcées de cette crise.
LA CRISE ACtuELLE, unE CRISE DE gOuVERnAnCE ?
Oui très clairement, car on a oublié que le fonctionnement d'une économie fondée sur la liberté des échanges ne peut être durablement efficace que si les acteurs de contrôle et de la régulation jouent correctement leur rôle. Cela n'a pas été le cas. Comment a-t-on pu croire qu'un système, quel qu'il soit d'ailleurs, pouvait s'autoréguler !
Par ailleurs, les années passées ont été fortement marquées par l'importance donnée à la forme plutôt qu'à la substance (SOX, LSF, etc..) avec un alourdissement des obligations des entreprises. Or, c'est bien la "substance over form" qui est
importante. Il est avéré, et les graves sinistres que l’économie mondiale vient de connaître le montrent bien, qu’un alourdissement de la forme et des réglementations ne peut pas constituer une réponse unique : la qualité, la compétence et l’éthique des responsables des entreprises et des autorités de régulation constituent un facteur essentiel dans le bon fonctionnement des économies.
Enfin, il existe un vrai problème avec la mise en place de règles comptables qui, couplées avec les règles prudentielles et de solvabilité du secteur bancaire, ont été procycliques. Elles ont donc augmenté le risque systémique et conduit à des réactions en chaîne dévastatrices pour le fonctionnement des économies locales et du système économique mondial.
COmmEnt LES EntREPRISES PEuVEnt-ELLES fAIRE fACE À CEttE SItuAtIOn nOuVELLE APRÈS DES AnnéES DE fORtE CROISSAnCE ?
La qualité du système d’information est encore plus importante aujourd’hui. Les logiciels sont clairement l’un des moteurs de l’amélioration de la productivité des entreprises !
Pour gérer et prévoir, il est en effet indispensable de disposer d’un système d’information performant et fiable, c'est-à-dire un système d’information qui n’est pas seulement un outil de traitement et de gestion de flux de données, mais bien de production d’une information pertinente.
Dans ce cadre, le rôle du Directeur Financier, au coeur du système d’information, sera crucial. Il doit pouvoir transformer les données à sa disposition en des informations pertinentes et rigoureuses qui soient facilement, et surtout rapidement, exploitables par les Directions Opérationnelles et la Direction Générale.
Il n'est pas de croissance durable sans rigueur dans la gestion et la nécessaire adéquation des moyens avec le niveau d’activité prévisible.
Le Directeur Financier, notamment de société cotée, devra aussi être encore plus attentif à la qualité de l’information délivrée et améliorer le suivi des relation avec les banques et les actionnaires et investisseurs. Les entreprises commencent à disposer aujourd’hui d’outils performants, de type GRC (gestion de la relation Client) pour bien connaître, suivre et fidéliser ses clients. Des outils performants et adaptés existent aussi pour gérer efficacement la relation avec les partenaires financiers, mais ils restent encore très peu utilisés.
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CHrISTINE CArPENTIEr ASSOCIÉE DU CABINET STASI
AnALySE
Le juge qui applique la Loi semble bien éloigné de la notion d’Ethique et de morale, de la distinction du bien et du mal. En réalité, devant le Juge pénal, la notion d’éthique conserve une importance primordiale dès lors que très souvent celui-ci devra s’attacher à caractériser "l’intention"c’est à dire la conscience de violer la loi ou encore la morale du délinquant.
Dans le contexte récent d’émergence du droit pénal des marchés financiers, le Directeur financier se voit de plus en plus exposé notamment au titre d’infractions telles que la complicité de présentation de comptes inexacts, la non-déclaration de franchissement de seuil ou la communication d’informations trompeuses qui peuvent également caractériser des manquements (AMF). Et ce d’autant que l’AMF dans ses dernières décisions, fait montre d’une particulière sévérité dans l’appréciation de la sincérité des informations financières qui se fait notamment au regard des supports de communication utilisés par l’entreprise.
L’éthique est alors souvent déterminante lorsqu’il s’agit pour le juge de retenir ou non la responsabilité de la ou des personne(s) désignée(s) par le texte de prévention. Le juge se réfère alors à l’intention ayant animé les dirigeants (auxquels le Directeur financier peut être assimilé selon les circonstances) et/ou la personne morale, s’il y a une volonté manifeste de tromper, de cacher.
C’est donc à juste titre que 44% des Directeurs financiers interrogés, ont souligné que la notion d’éthique était intimement liée à la transparence et à la qualité de l’information financière diffusée et se plaçait donc au cœur de leur mission.
La démarche du Directeur financier, concernant notamment la notion de "fair value" imposée par les normes comptables IFRS doit donc nécessairement s’inscrire dans cette perspective et à l’aune des principes que l’éthique édicte.
Mais surtout, dans le contexte de la crise actuelle et de l’incertitude qui s’y attache, il doit nécessairement faire preuve d’une éthique et d’une indépendance irréprochable quant aux choix comptables de valorisation de certains postes de bilan afin de délivrer à ses actionnaires, ses partenaires financiers et au marché une information la plus sincère possible.
Dans ce cadre, il doit s’astreindre à arrêter une évaluation la plus objective possible de la société en s’attachant des moyens tant internes qu’externes, sans tenter d’influencer les données qu’il collectera.
En définitive, l’éthique est une considération à la lumière de laquelle le Directeur financier doit déterminer son comportement s’agissant de la sincérité des comptes et de la qualité de l’information financière en général, dont la diffusion relève de sa mission.
La prise en compte de l’éthique dans les pratiques se traduit dans près de deux sociétés sur trois par la mise en place de charte ou d’un code éthique.
65% des DAF interrogés mettent en place des audits de manière à vérifier que l’éthique est bien respectée .
La mise en place d’une direction éthique ne concerne qu’une société sur trois.
LES ACTIONS CONCRÈTES EN MATIÈRE D’éTHIQUE
39%
61%74%
65%
52% 50%
36%
Constitution d’une charte/code éthique
Audit transversal des
processus
Déclarationsindividuelles
formelles
Respect de l’ISR
Mise en place d’une direction
éthique
AnALySE
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MArC BENSOuSSAN
VICE-PRÉSIDENT, EUROPE DE L'OUEST ET DU SUDCSC
ENTRETIEN AVEC
LES DIRECtEuRS fInAnCIERS PRIéS DE mODIfIER LEuRS PRIORItéS
La crise financière et économique est passée par là, bousculant les priorités. L'entreprise ne recherche plus un Directeur financier (DAF) pour la valoriser auprès des marchés boursiers, mais lui demande de participer à l'évaluation de sa performance globale. Pour remplir cette mission et revenir ainsi aux fondamentaux, ce manager se doit de connaître parfaitement les rouages de la société et son cœur de métier. C'est le principal enseignement qui ressort du "Baromètre Phi", réalisé par l'Ifop pour CSC et Cegid, en partenariat avec La Tribune. Cette étude a été effectuée entre septembre et novembre 2008, auprès d'un échantillon de 80 directeurs et responsables administratifs, financiers et comptables appartenant à des entreprises européennes (effectifs supérieurs à 1 000 salariés).
Avec la crise, l'enjeu majeur est la révision de la stratégie de l'entreprise (70%). "Les dirigeants d'une société attendent du directeur financier la transformation de cette rupture en adaptation et non en cassure", explique Marc Bensoussan, vice-président Europe de l'Ouest et du Sud de CSC, Groupe spécialisé dans le conseil et les services informatiques. Si, auparavant, un DAF était essentiellement tourné vers les marchés boursiers, aujourd'hui il y a une forte probabilité qu'il soit remercié s'il n'évolue pas vers la performance globale.
A L'AVAnt-gARDE
Dans un contexte économique aussi incertain, le DAF doit avoir une parfaite connaissance de la maîtrise des risques de l'entreprise. C'est la préoccupation majeure (100%). Toujours dans cette logique, le Directeur financier a pour mission de veiller au bon respect de la réglementation (90%) et d'assurer la fiabilité des données comptables et de gestion (98%). Mais surtout "les dirigeants attendent qu'il soit à l'avant-garde pour sentir un peu plus que les autres ce qui va se passer", souligne Marc Bensoussan. Ce qui suppose de bien choisir les indicateurs de performance. Les plus importants consistent à donner une explication fiable des résultats (100%) et d'aider à la décision (98 %) sans parler du respect des délais (97%) et de la réglementation (96%). Vient ensuite l'atteinte des objectifs de rentabilité de l'entreprise. "Le DAF doit travailler par approximation, par simulation, par approches successives. Il n'y a plus de vérité", ajoute-t-il. Pour construire un nouveau modèle opérationnel, l'entreprise compte beaucoup s'appuyer sur son DAF. La moitié des Directeurs financiers déclare travailler en partenariat avec les directions métiers dans l'élaboration de la stratégie de la société. Plus d'un tiers des personnes interrogées (36%) effectue une présentation
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financière des orientations stratégiques. La prise de décision revient aux dirigeants de l'entreprise : seulement 6 % des Directeurs financiers ont le leadership sur le processus d'élaboration de la stratégie. Le DAF a un rôle à jouer, notamment, pour optimiser les processus internes afin de renforcer l'efficacité intrinsèque de l'entreprise. Comment ? Trois axes ressortent fortement : gagner en efficacité dans la production réglementaire (87%), diminuer les délais de production de comptes (79%), réduire le temps d'élaboration budgétaire (69%).
InfORmER Et RASSuRER
Pour mener à bien ces changements, le DAF ne doit donc plus se focaliser sur sa communication aux marchés boursiers. Ses objectifs de communication consistent surtout à asseoir la crédibilité du management (92%) et à renforcer la visibilité de la stratégie (91%). Ce qui requiert un effort d'information et d'explication auprès du personnel de l'entreprise. "La communication interne redevient importante, remarque Frédéric Pichard, manager chez CSC. Les DAF doivent rassurer et fournir des informations à l'équipe qui pilote l'entreprise et aux salariés".
La communication externe auprès des investisseurs n'est toutefois pas sous-estimée. Satisfaire à leurs exigences reste un objectif cité à une forte majorité (81%). Mais la priorité des priorités des entreprises consiste à se recentrer sur son cœur de métier. Le DAF joue un rôle moteur dans cette évolution. "Avec le Directeur général, il doit convaincre tous les collaborateurs de faire les efforts et les changements nécessaires pour affronter la crise", insiste Frédéric Pichard. Cela suppose une solidarité au sein de l'équipe dirigeante et de toute l'entreprise. L'individualisme toléré en période de croissance n'est plus d'actualité.
DIFFICULTéS éCONOMIQUES OBLIGENT, LES DIRIGEANTS DEMANDENT AUX DAF D'éVALUER LA PERFORMANCE GLOBALE DE L'ENTREPRISE. ILS COMPTENT SUR EUX AFIN DE LES AIDER À DéFINIR UN NOUVEAU PLAN DE BATAILLE.
PaR FRÉDÉRIC HaSTING, article paru le 16/02/09
"lES DIrIGEANTS D'uNE SOCIÉTÉ ATTENDENT Du DIrECTEur FINANCIEr lA TrANSFOr- MATION DE CETTE ruPTurE EN ADAPTATION ET NON EN CASSurE"
"rEPrISE : lE SOlEIl VA SE lEVEr à l’OuEST"
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MArC DE SCITIVAux DIRECTEUR DES CAHIERS VERTS DE L'ÉCONOMIE
AnALySE
La probabilité n’est pas négligeable que la machine américaine redémarre dès 2009.
Les événements du quatrième trimestre 2008 expliquent pourquoi nous avons, et nous aurons encore, des chiffres catastrophiques sur l’année 2009. Le quatrième trimestre 2008 marque le passage de la crise financière à la crise économique. Comment ? Par l’arrêt total du crédit. Ce n’est pas la première fois. Certains doivent se souvenir de la crise de 2002, après l’affaire Enron, lorsque les crédits bancaires se sont arrêtés et qu’il n’était plus possible de faire des émissions obligataires. D’autres l’ont oublié. La mémoire est courte.
La situation économique est très mauvaise. Les dépenses des ménages aux États-Unis ont baissé de 4 % au quatrième trimestre 2008. L’investissement des entreprises américaines a baissé (en rythme annualisé) de 20 % en un trimestre. S’agissant de la zone Euro, il ne faut pas oublier que sa croissance reposait sur deux piliers : les exportations allemandes et les dépenses des ménages dans le logement. Ces deux piliers ont disparu et, pour certains pays, il s’agit d’une descente aux enfers. Nous avons tous en tête l’exemple espagnol. Les mises en chantier et les permis de construire ont baissé de 40 % sur un an.
Quittons la zone euro. La Grande-Bretagne connaît à la fois un effondrement du système bancaire et un effondrement des prix immobiliers. Or, en Grande-Bretagne, plus que dans n’importe quel autre pays, les ménages ont l’habitude d’emprunter sur la valeur de leur logement. La baisse de la valeur des logements n’est donc pas sans conséquence. En dehors de l’Espagne, la Grande-Bretagne constitue le second trou noir dans la zone européenne.
Quittons l’Europe pour le Japon. Le Japon est, comme l’Allemagne, un pays vieux et riche. La consommation n’est jamais un moteur dans les pays vieux et riches. D’ailleurs, l’investissement des
industries japonaises n’est que rarement tourné vers la demande intérieure. Or, la demande extérieure s’est effondrée.
Voici pour la photo acuelle. Mais celle-ci ne nous dit rien sur la photo que nous aurons dans six mois. Il convient de mesurer si les moyens mis en œuvre pour lutter contre la crise sont au niveau de la maladie. La réponse est "oui".
Le premier objectif des politiques mises en œuvre est de sauver le système bancaire et de restaurer les fonds propres des banques. Le reste est secondaire. Pourquoi restaurer le système bancaire ? Pour relancer le crédit. La chute observée au quatrième trimestre 2008 est liée à la baisse des encours de crédits aux États-Unis. Il est donc fondamental de restaurer les fonds propres des banques. Comment le faire ? Il y a plusieurs solutions. La première est l’augmentation de capital, solution très rapide. La seconde consiste à jouer sur la différence de financement entre le taux que les banques accordent à leurs clients et le taux auquel les banques se refinancent auprès de la Banque centrale. Sachant qu’elles se refinancent au taux de 0% aujourd’hui, leurs marges d’exploitation sur les crédits sont les plus élevées de l’histoire. Cette solution est moins rapide, mais permet de restaurer les crédits. Si ces deux solutions sont insuffisantes – et c’est certainement le cas - il convient de dégager les actifs toxiques du bilan des banques. On dispose pour cela de deux méthodes : créer une structure de défaisance et modifier les règles comptables. Les règles IFRS ont été modifiées en Europe. Elles devraient l’être aux États-Unis. Il est temps de permettre aux banques de provisionner quelque chose de plus réaliste que la valeur liquidative de portefeuilles de crédits qui n’ont plus de valeur, puisque personne n’en veut ! Cela ne veut pas dire que la valeur de toutes les maisons financées aux États-Unis sera nulle. Ce serait absurde. Les maisons ont baissé de 20%. Les titres qui portent les hypothèques ont baissé infiniment plus. Le premier objectif est donc de sauver le système bancaire. Est-ce que c’est fait ? La réponse est "oui".
"PEu DE GENS COMPrENNENT à QuEl POINT lA BullE IMMOBIlIÈrE A ÉTÉ DESTruCTrICE DE VAlEur. l'ArGENT EST uN BIEN rArE."
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Cette politique produira-t-elle les résultats escomptés ? La réponse est "oui".
La politique budgétaire n’a pas pour but de permettre à l’activité de fonctionner. Elle a pour but d’éviter qu’une récession devienne une dépression. La théorie de Keynes peut être résumée en trois mots. L’on dispose de trois grands agents économiques : les ménages, les entreprises et l’Etat. Lors d’une crise récessionniste, deux acteurs sur trois réduisent leurs dépenses et augmentent leur taux d’épargne. Les uns parce qu’ils sont menacés par le chômage, les autres parce que la route du crédit est coupée. Si le troisième acteur économique – l’Etat – réduit également ses dépenses, la récession se transforme alors en dépression. D’où l’importance que les mains publiques ne tremblent pas.
Le montant présumé des pertes (2 000 milliards ou 3 000 milliards) importe peu. Comme au poker, il faut une main forte qui mette constamment sur la table, tant que c’est nécessaire. La volonté est là. Quelles sont les limites ? Il n’y en a pas. Deux exemples : entre 1940 et 1945, la dette américaine passe de 30 à 110% du PIB. Le Japon est rentré en récession en 1991 et la dette s'élève à 160% du PIB. Cela a-t-il eu un impact sur les taux d’ intérêts ? La réponse est "non". Ce qui prouve que tout ce que l’on entend est faux. Entre 1945 et 1967, la dette des États-Unis est repassée de 110 à 28% du PIB et cela sans un centime d’inflation. Le montant de la dette importe peu. Ce qui importe c’est l’utilisation des flux budgétaires. Monsieur Sarkozy a fourni une très bonne explication, probablement mal comprise par les citoyens. Évidemment, lorsque l’on augmente la dette dans de telles proportions, il faut que la dépense publique aille principalement vers l’investissement car
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c’est lui qui créera la croissance et qui permettra derembourser cette dette. Toute politique qui consisterait à soutenir la consommation (augmentation des salaires, par exemple) serait suicidaire. Ceux qui soutiennent une telle stratégie sont, au choix, imbéciles ou démagogues.
Lorsque l’on étudie la situation américaine, la probabilitéd’avoir une reprise n’est pas négligeable. Les ménages américains vont bénéficier de deux supports inouïs : la baisse des impôts et la baisse des prix de l’énergie. Le revenu disponible des ménages américains a augmenté en valeur de 2% sur les deux derniers mois de 2008. Cette hausse est liée à la baisse du prix de l’essence. L’addition de ces deux éléments aura pour conséquence – quelle que soit l’augmentation du taux de chômage – une augmentation des revenus disponibles. Si le Plan Obama évite une hausse trop importante du chômage, l’idée que la consommation américaine soit en baisse en 2009 (idée partagée par tout le monde) sera probablement fausse.
Restent toutefois deux incertitudes majeures. La zone Euro et les pays émergents. La zone Euro est en retard. Le fait qu’il n’existe pas de budget européen rend beaucoup plus difficile l’utilisation des dépenses publiques pour le soutien de la conjoncture. Le mouvement est lent. De surcroît, le gouverneur de la Banque Centrale Européenne est d’une nullité affligeante. Faut-il rappeler que la BCE a augmenté les taux en juillet 2008 ? En septembre, la BCE chiffrait un risque inflationniste entre 3,4 et 3,8%. Les prix baissent depuis maintenant sept mois ! La BCE a persisté à ne pas vouloir baisser les taux. Ceci a deux inconvénients : cela ne fait pas baisser le coût du crédit et cela réduit les marges
des banques. Néanmoins, si la machine américaine repart, ces retards à l’allumage auront moins de conséquences. Le vrai risque est dans les pays émergents. Certains ont voulu faire croire que les pays émergents sauveraient le monde. Ce n’est qu’une illusion. Comment croire qu’un pays comme la Chine, qui vend des petits paniers dans le monde entier peut d’un seul coup remplacer les États-Unis, qui eux-mêmes achetaient ces petits paniers. La Chine pose aujourd’hui un risque majeur. Les exportations chinoises sont en baisse. Les importations baissent encore plus. Nous pouvons espérer que la Chine parviendra, grâce à ses réserves, à soutenir la demande intérieure jusqu’à la reprise américaine. Malheureusement, nul ne connaît exactement aujourd’hui la fragilité économique, sociale et politique de la Chine.
Une seconde zone représente aujourd’hui un danger : les pays qui dépendent du pétrole. Pays qui vendaient des biens dont le prix a été divisé par trois. Ces pays, anciennement excédentaires et donc prêteurs, redeviendront déficitaires et donc emprunteurs. La question est de savoir jusqu’à quand vont-ils pouvoir tenir ?
Si la cavalerie US arrive à temps, les années futures seront prospères. Peu de gens comprennent à quel point la bulle immobilière a été destructrice de valeur. L’argent est un bien rare. Si l’argent s’oriente massivement vers l’augmentation de valeur d’un bien non productif, il est perdu ! L’histoire veut que l’on ne fasse jamais les mêmes erreurs à la suite. Si la machine sort de la crise, les crédits n’iront pas vers l’immobilier. C’est une bonne nouvelle. Les crédits iront vers les entreprises qui profiteront alors de la croissance.
AnALySE
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LES DIRECtEuRS fInAnCIERS PARLEnt Du BAROmÈtREφ
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éVénEmEntMARDI 10 FéVRIER 2009, CSC, CEGID, LA TRIBUNE, CHALLENGES ORGANISAIENT UN PETIT-DéjEUNER POUR PRéSENTER LES RéSULTATS DU DEUXIÈME BAROMÈTRE PHI. RESTITUTION.
LES DIRECtEuRS fInAnCIERS PARLEnt Du BAROmÈtRE
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Mesdames et Messieurs, bonjour. Bienvenue au nom de CSC et CEGID à la deuxième édition de notre Baromètre Phi. Comme chacun d’entre nous l’a compris, la crise dont nous allons parler ce matin est la conséquence d’un certain nombre de déséquilibres. Je souhaite, en introduction, rappeler cinq de ces déséquilibres :
• Premièrement, depuis une vingtaine d’années, danstous les pays occidentaux, sauf en France, le pouvoir a basculé du travail vers le capital, ou si vous préférez, des salaires vers les profits. Ce basculement est tout d’abord la conséquence d’une extension de la mondialisation, qui a permis à la plupart des entreprises d’accéder à une main d’œuvre pléthorique. Ce basculement est aussi la conséquence d’une gouvernance d’entreprise qui a été orientée vers la création de valeur pour l'actionnaire.
• Deuxièmement, depuis une vingtaine d’années, lesnouvelles organisations mises en place dans la plupart des entreprises dans le monde se sont révélées d’une efficacité exceptionnelle. Qu’il s’agisse de l’éclatement des chaînes de production, ou encore de la multiplication des échanges intra-firmes, ces nouvelles organisations ont généré les plus gros profits de toute l’histoire.
• Troisièmement, depuis une vingtaine d’années,nous assistons à une déconnection entre, d’un côté, l’évolution des salaires, et de l’autre côté, l’évolution de la productivité. Pour être simple, les actionnaires ont été les principaux bénéficiaires de ce basculement. Les consommateurs en ont largement profité. En revanche, les salariés n’y ont pratiquement pas eu droit, sauf en France.
• Quatrièmement,àpartirde1995,lesautoritéspolitiquesaméricaines ont donné l’ordre aux banques de prêter de l’argent à des ménages insolvables. En réalité, les distorsions de rémunérations étaient tellement importantes qu’elles ont été, en partie, atténuées par une distribution massive de crédits et de liquidités. Distribution qui, in fine, a débouché sur une double bulle, immobilière et financière.
• Cinquièmement,n’oublionspasquelabulleducrédit(qui a aujourd’hui explosé) a été rendue possible grâce aux prêteurs et aux investisseurs. C’est-à-dire grâce aux Chinois, aux Japonais, aux Saoudiens, aux Européens, qui tous, ont placé l’essentiel de leur épargne en dollars et qui, de ce fait, ont littéralement inondé le marché américain de capitaux.
Le premier enseignement du Baromètre Phi porte sur le fait que la crise marque une série de ruptures pour les entreprises.
• Toutd’abord,unerupturedesmodesdefinancement.L’appel aux marchés s’est refermé. Et les crédits octroyés par les banques se sont renchéris.
• Ensuite, une rupture stratégique. Les entreprisesdoivent s’adapter dans l’urgence à la chute de l’activité et doivent revenir à leur métier de base.
• Également, une rupture des modèles opérationnels. Les entreprises doivent tenir compte à la fois de la raréfaction des ressourcdes, mais aussi du transfert des marchés de masse vers des marchés de plus en plus personnalisés.
FrÉDÉrIC PICHArD MANAGERCSC
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• Enfin, une rupture managériale. L'effondrementdes cours de bourse a renforcé la pression sur le management et, dans nombre de cas, accéléré le renouvellement des équipes de direction.
Comme le montre la deuxième édition du Baromètre Phi, les directeurs financiers aussi doivent négocier une remise en question, voire une rupture, dans l’exercice de leur métier. Avant la crise, le rôle des directeurs financiers était très important dans la valorisation externe de l’entreprise, en particulier vis-à-vis des marchés financiers, mais également dans la stratégie. Les directeurs financiers étaient présents dans quasiment tous les processus de l’entreprise. La crise a rebattu les cartes.
Aujourd’hui, la première priorité des directeurs financiers, c’est la gestion du cash et la réduction des coûts. De facto, les directeurs financiers deviennent – ou redeviennent – les hommes de la performance globale de l’entreprise. La crise marque le retour aux fondamentaux. Les directeurs financiers doivent revisiter le modèle économique de l’entreprise avec un double objectif : générer davantage de cash et créer davantage de valeur. La crise contraint les directeurs financiers à s’intéresser de nouveau à la fabrication du meilleur pneu au monde (ou à la délivrance du meilleur service au monde), plutôt qu’au meilleur cours de bourse au monde.
Dans le domaine du financement, le temps du crédit bon marché est révolu. Les investisseurs sont plus frileux. Même les entreprises en bonne santé doivent payer une prime de risque plus élevée lorsqu’elles émettent des obligations. Les ressources financières externes étant de plus en plus difficiles d’accès, les directeurs financiers doivent d’abord trouver en interne les ressources nécessaires au développement et au rebond de leur entreprise. Et ceci, en activant plusieurs types de leviers : en optimisant les outils de production, en améliorant la gestion des stocks de l’entreprise…
Dans le domaine de la stratégie, la crise provoque une accélération des changements. Avec la nécessité pour les directeurs financiers de faire face au ralentissement économique, mais aussi à une concurrence de plus en plus exacerbée. Les directeurs financiers doivent s’assurer, que les actions mises en place par les différents services de l’entreprise sont cohérentes et qu’elles concourent à la création de valeur. Ils doivent également fournir aux patrons opérationnels les moyens et les outils nécessaires à l’optimisation de leur activité.
L’autre priorité des directeurs financiers consiste à réviser, en quasi-permanence, les prévisions économiques et financières afin de fournir aux dirigeants la meilleure visibilité à court et à moyen terme. Ainsi, le métier de base des directeurs financiers redevient fondamental. Il redevient fondamental d’optimiser les outils de gestion, d’accélérer le closing, de mutualiser les opérations comptables et financières, d’améliorer la gestion des risques dans l’entreprise.
La communication n’est pas exempte de changements, en particulier la communication interne. Il revient aux directeurs financiers de rassurer et d’apporter des éléments d’explication aux différentes parties prenantes de l’entreprise, en commençant par les salariés et les fournisseurs. Avec la nécessité aussi de convaincre les collaborateurs des changements à adopter pour traverser la tempête. La communication externe est également impactée par la crise, avec le besoin de crédibiliser le management et de donner de la visibilité aux marchés sur les grandes orientations de l’entreprise.
Enfin, chacun a désormais conscience que la perte globale de confiance a renforcé les exigences en termes de gouvernance, de transparence, de maîtrise des risques. Encore plus que par le passé, les directeurs financiers sont les garants du processus de contrôle interne. A tout moment, leur responsabilité personnelle peut être mise en
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"CE QuI ÉTAIT N'EST PluS, ET CE QuI VA êTrE N'EST PAS ENCOrE."ALFRED DE MUSSET
cause parce qu’ils sont perçus comme étant les garants de la sincérité des comptes, de la qualité des informations communiquées aux marchés et aux investisseurs.
En conclusion, "voir après la crise", c’est d'abord et avant tout garder confiance en l’avenir. Cela peut sembler paradoxal de tenir ce discours alors que tout, autour de nous, est en train de s’effondrer. Et pourtant, tous les éléments sont aujourd’hui réunis pour que nous ayons au cours des prochaines décennies une croissance longue et soutenue. Premièrement, la situation financière des entreprises est bien meilleure que ce qu’elle était lors des précédentes crises. La plupart des entreprises, nonobstant en France, ont reconstitué leurs fonds propres et sont mieux armées pour affronter la raréfaction du crédit. Deuxièmement, le poids des pays émergents a pour ainsi dire doublé depuis 2001. Et si la croissance économique mondiale ne s’est pas complètement arrêtée, c’est d’abord à cause des émergents. Enfin, troisièmement, de nouveaux marchés, gigantesques, sont à conquérir par nos entreprises. Ces marchés sont générés par les besoins en infrastructures, en énergie, en nouvelles technologies de l’information ou, tout simplement, par le vieillissement de nos populations.
Néanmoins, nous devons rester vigilants par rapport à un certain nombre de risques. Le premier de ces risques, c’est l'envolée de la dette. Jamais, en temps de paix, les Etats ne se sont endettés dans de telles proportions, et aussi rapidement. On peut se demander jusqu’à quand le reste du monde continuera à financer la dette des Etats, en particulier
la dette des Etats occidentaux (qui ne représentent que 12% de la population mondiale). Certes, l’histoire nous enseigne que les Etats surendettés n’ont jamais remboursé leurs dettes. Ils ont toujours trouvé un certain nombre d’expédients, comme par exemple l’inflation. Le deuxième risque est celui du retour du protectionnisme et des égoïsmes nationaux. Tout le monde a entendu, le 15 novembre dernier, à Washington, les chefs d’Etat des plus grandes puissances déclarer que jamais la crise de 2008 n’entravera la deuxième globalisation. Et pourtant, un certain nombre de signaux existent. Par exemple, pour la première fois depuis un quart de siècle, les échanges commerciaux mondiaux devraient chuter au minimum de 2,5% en 2009. En réalité, nous savons tous que la fermeture de quelques frontières suffirait à désorganiser des pans entiers de nos industries, et en particulier de nos chaînes d’approvisionnement. Nous pourrions alors découvrir que l’industrie moderne est un réseau aussi fragile et vulnérable que la finance moderne.
Enfin, le troisième risque est celui d’un recul de la démocratie. Le XXe siècle a été marqué par une lutte à mort entre la liberté et les totalitarismes. Heureusement, les premiers l’ont emporté. Le XXIe siècle a débuté par une autre lutte sans merci, cette fois-ci entre le marché et les démocraties. Avec des marchés qui ont pour caractéristique d’être mondiaux et des démocraties qui sont à la fois locales et beaucoup plus fragiles que nous le pensons. En réalité, rien ne certifie que le XXIème siècle continuera de nous apporter la paix, la prospérité et la liberté.
éVénEmEnt
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PHIlIPPE AuDOuIN DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER, MEMBRE DU DIRECTOIRE
EuRAzEO
MArC BENSOuSSAN VICE-PRÉSIDENT EUROPE DE L’OUEST ET DU SUD CSC
NICOlAS DuHAMEl DIRECTEUR GÉNÉRAL-DÉLÉGUÉ, DIRECTEUR FINANCIER gROuPE LA POStE
animée par
Vincent BEAuFIlS DIRECTEUR DE LA RÉDACTION ChALLEngES
tABLE ROnDE L’ImPACt DE LA CRISE SuR LES EntREPRISES
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VInCEnt BEAufILS
Marc Bensoussan, pouvez-vous nous rappeler les ruptures qui ont agité les entreprises cette dernière année ?
mARC BEnSOuSSAn
On peut citer plusieurs ruptures : rupture financière ; rupture stratégique : les entreprises doivent s’adapter très vite à leur nouvel environnement ; rupture managériale : les couples Direction Générale – Direction Financière sont remplacés par de nouveaux profils ; rupture des modèles opérationnels ; rupture des modèles économiques.
Plus spécifiquement, s’agissant de la rupture des modèles économiques, il convient de donner quelques exemples : la relation client et la distribution. Leader Price enregistre une croissance de 12%. McDonald se développe très fortement. Les sites de commerce électronique se développent de manière fantastique. Toutes les entreprises qui jouent l’innovation ou la différentiation se portent exceptionnellement bien. Disney – commerce de proximité avec les Franciliens - a annoncé une croissance de fréquentation des Parcs à Thèmes de 8% sur le dernier trimestre. Au regard de la chaîne de production, avoir un baril à 50 ou 200 dollars ne pose pas la même équation sur la logistique, la localisation et la production.
S’agissant des ressources humaines, on passe d’une pénurie de jeunes diplômés à un excédent difficile à intégrer. On passe d’un top management à qui on va demander de travailler à un équipage en haute mer. Sur la culture des entreprises, on est passé d’une culture d’ouverture au protectionnisme en quelques semaines, en quelques mois. Concernant la manière de piloter les entreprises, on est passé des indicateurs de long terme à des indicateurs de très court terme.
Le modèle opérationnel des entreprises connaît de vraies ruptures. Ruptures qui doivent être des refondations,
plutôt que des cassures. Et les directeurs financiers ont un rôle majeur dans la reconstruction de ce modèle économique.
VInCEnt BEAufILS
Nous avons avec nous Nicolas Duhamel, le directeur financier d’un super tanker : La Poste. Est présent également, Jean-Louis Flamand, Directeur d’une entreprise plus petite, Valve Précision. Comment vivez-vous la crise ?
nICOLAS DuhAmEL
S’agissant du super tanker, ce paquebot s’est employé à développer un plan stratégique assez détaillé en 2007. Le Conseil d’Administration était réuni tous les mois, gouvernance oblige. Nous avons déployé un véritable effort de construction (segmentation des marchés ; quels sont nos marchés futurs ?) d’une stratégie. Cette stratégie reposait sur la diversification, à partir du courrier (qui reste notre métier principal) vers le colis, et le renforcement de La Banque Postale sur le marché français. Ces ambitions stratégiques ne sont pas remises en cause, mais la crise en accélère l’impérieuse nécessité. Il faut aller plus vite, avec un modèle opérationnel qui produit moins de cash flow instantané. C’est le défi pour le Directeur financier : donner l’impulsion sur les programmes traditionnels de réduction de coûts, d’optimisation du cash et veiller à une allocation des ressources d’investissements encore plus sélective.
jEAn-LOuIS fLAmAnD
Je travaille dans un groupe industriel américain. Nous fabriquons les valves et diffuseurs pour les aérosols. La valve est un élément essentiel pour le fonctionnement d’un aérosol. Nous sommes leaders mondiaux et nous suivons nos clients, essentiellement des multinationales. Nous sommes présents à proximité de leurs usines
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de remplissage. Je constate que ces multinationales souffrent, surtout celles qui vendent des produits de marques. La recherche du low-cost est aujourd’hui la tendance marquante. Le client ne veut plus de sur-qualité, il n’accepte de payer que pour l’usage de base. Cela dans des temps records. S’agissant de notre marché, nous anticipons une stagnation des ventes en volume. L’aérosol est un produit vendu surtout en cosmétique, mais encore pour insecticides dans les pays émergents.
VInCEnt BEAufILS
Qu’en est-il, sur le plan financier, de l’accès aux liquidités ?
jEAn-LOuIS fLAmAnD
Valve Précision, n’a pas eu besoin de faire appel au marché financier et a pu s’autofinancer. Au niveau européen, la crise touche particulièrement notre filiale anglaise. La Livre a dévalué de 25 %. Les banquiers s’affolent. En tant que directeur financier Europe, je constate que dorénavant les opérationnels viennent me voir avant de dépenser. Je leur réponds : "donnez-moi vos prévisions !" C’est essentiel, car nous ne bénéficions que de très peu de visibilité aujourd’hui. Ces risques sont nouveaux. À cela s’ajoute dans l’industrie un manque de compétitivité des entreprises françaises. Les 35 heures nous ont fait beaucoup souffrir, dans les comparaisons de coûts.
VInCEnt BEAufILS
Nicolas DUHAMEL évoque la stratégie. Jean-Louis FLAMAND évoque les produits. On parle finalement assez peu de finances. Ce qui est peut-être un bon signe. Philippe AUDOUIN est en revanche au coeur de la situation financière. L’argent est la matière première d’Eurazeo. Pouvez-vous nous dire, Eurazeo étant un utilisateur de crédit, comment vous vivez cette crise ? Comment se passent les relations d’un fonds comme le vôtre avec les banques ?
PhILIPPE AuDOuIn
Je me permets deux précisions. D'abord, Eurazeo n’est pas un fonds, mais une société d’investissement qui investit ses propres ressources. Ensuite, le financement est certes un élément important, mais le vrai moteur, ce sont les équipes de la société. Notre métier consiste à assurer à l’entreprise qu’elle disposera des moyens d’exercer son activité. Cela veut dire deux choses : que l’on dispose des ressources suffisantes pour alimenter la mécanique, mais également (et on l’a peut-être parfois oublié) que ces ressources sont adaptées aux besoins. On ne finance pas du long terme avec du court terme. On se retrouve aujourd’hui avec le besoin de financer dans l’urgence des besoins longs avec des lignes qui sont difficiles à mettre en œuvre sur de longues durées. Eurazeo a toujours eu la grande prudence d’avoir des financements adaptés à l’horizon des investissements (pas de problématique de refinancement à court terme). Aujourd’hui, la machine est grippée. Les banques "stars" ont, soit disparu, ou sont devenues des nains. Les banques ont réalisé qu’elles
devaient revenir à leur ancien modèle, en sélectionnant leurs clients, ceux avec lesquels elles souhaitent travailler dans la durée. Pour autant, la situation est difficile, mais quelques signes tangibles permettent de se montrer optimistes. La volatilité baisse. Les émissions obligataires s’élèvent à 25 milliards d’euros en France au mois de janvier 2009 (mois traditionnellement faible). L’argent n’a donc pas disparu. Un économiste contemporain de Keynes disait : "the money which is nowhere must be somewhere". Quelques signes montrent que la machine peut repartir.
VInCEnt BEAufILS
Comment le tissu industriel vit le nouveau bras de fer avec les banques ?
jEAn-LOuIS fLAmAnD
Ce sont les banques qui posent les questions. Elles nous demandent nos prévisions (sur 6 à 12 mois) avec une communication de nos "Cash Forecasts". Elles recueillent nos réactions face à la crise. La perspective est essentielle.
nICOLAS DuhAmEL
La Banque Postale cible essentiellement les particuliers, avec l’objectif prioritaire d’étendre la gamme de produits et services qui leur est proposée. Mais notre banque génère 5 % de son produit net bancaire auprès des entreprises et des personnes morales. La crise offre des opportunités, par exemple certains actifs de banque d’entreprises pourraient être cédés par des confrères. La presse s’est fait l’écho que le Groupe étudiait l’opportunité de se renforcer sur le marché des entreprises, où La Banque Postale assure déjà des prestations, telles que la gestion de flux de grandes entreprises. Mais elle n’a pas toute la gamme, du financement direct des entreprises. Elle n’a même pas encore l’agrément des autorités bancaires pour le faire.
VInCEnt BEAufILS
Confirmez-vous que les entreprises rentrent dans cette période de perturbation plus forte qu’elles ne l’étaient en 2002 ?
jEAn-LOuIS fLAmAnD
On s’attend à une crise structurelle. Notre activité aura plus de difficultés à repartir dans certains pays, notamment l’Angleterre ou la Russie. L’Afrique du Nord paraît moins atteinte.
PhILIPPE AuDOuIn
Je partage l’idée que la crise est porteuse d’opportunités. Certains métiers sont résilients. Si l’on est capable de bien gérer les entreprises, elles peuvent profiter de cette période pour améliorer leurs parts de marché, leur performance et faire en sorte que quand l’économie repartira, elles seront encore mieux positionnées que d’autres. La question est celle de la durée de la crise.
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BA
DC
INTERVENANTS :
A MARC BENSOUSSAN, Vice-Président, Europe de l'Ouest et du Sud, CSC
B NICOLAS DUHAMEL, Directeur Général-Délégué, Directeur Financier du Groupe La Poste
C jEAN-LOUIS FLAMAND, Président Directeur Général de Valve Précision
D PHILIPPE AUDOUIN, Directeur Administratif et Financier, membre du Directoire Eurazeo
éVénEmEnt
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xAVIEr COTTINEAu VICE-PRÉSIDENT FINANCE
EuRO DISnEy
PATrICK BErTrAND DIRECTEUR GÉNÉRAL gROuPE CEgID
CHrISTIAN lEVI DIRECTEUR TRANSFORMATION FINANCES GESTION gROuPE EDf
animée par
Vincent BEAuFIlS DIRECTEUR DE LA RÉDACTION ChALLEngES
tABLE ROnDE L’ImPACt DE LA CRISE SuR LES DAf
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VInCEnt BEAufILS
La gestion du cash flow est devenue la première priorité. Ressentez-vous cette nécessité dans vos entreprises ?
xAVIER COttInEAu
Pour Euro Disney, la gestion du cash est essentielle. Nous sommes dans une société qui a un historique un peu difficile avec, notamment, deux crises de liquidité (en 1994 et 2004). Avec l’arrivée de la crise financière, le réflexe de l’entreprise est de se focaliser sur la gestion de son cash. Les entreprises vont se focaliser en premier lieu sur la performance opérationnelle, ce qui passe notamment par une impulsion du directeur financier, et une optimisation des coûts. La Direction financière a pour mission de valider les orientations tactiques ou stratégiques.
StéPhAnE PALLEz
Orange a connu une crise de liquidité en 2002, comme un certain nombre de ses homologues du secteur Telecom. Ceci a marqué l’entreprise à juste titre et ce vaccin ne s’oublie pas… Orange a également appris depuis plusieurs années – pour des raisons structurelles liées à l’évolution de son métier – à vivre en croissance modérée. En 2006, l’entreprise affichait une croissance à 1 à 2%, ce qui, à l’époque, pouvait paraître faible. Orange s’est donc focalisé sur la préservation de la marge opérationnelle et surtout, a fait de la génération de cash flow organique le principal objectif de l’entreprise dès 2006. La croissance des revenus n’est plus une "guidance"en tant que telle. On ne peut pas dire que la crise actuelle n’a pas d’impact sur une entreprise comme Orange. Mais l’entreprise – qui a atteint son niveau d’endettement le plus faible depuis longtemps - ne pouvait pas être mieux préparée à la crise. Toutefois, quand les marchés sont parfois fermés et que les banques sont en difficulté, on a de moins en moins de contreparties on doit se sécuriser davantage.
Les besoins de refinancement sont réels, même pour l’entreprise la mieux notée du secteur. Mais Orange a su anticiper sur ses besoins et a construit sa capacité de financement à l’avance.
ChRIStIAn LEVI
La maîtrise des risques et la gestion de crise sont en permanence au cœur des préoccupations du Groupe EDF. Pour mémoire, nous avons vécu des moments difficiles lors de la tempête de 1999, lors de la sécheresse de 2004 ou encore lors de la hausse des prix du pétrole en 2008. La crise financière dont nous parlons aujourd’hui est, à ce titre, une crise parmi d’autres. Ce que je souhaite ajouter pour être plus clair, c’est que le groupe EDF s’est transformé depuis 2003, à la fois pour des raisons internes et externes, telles que l’ouverture du capital ou la dérégulation des marchés. L’entreprise a accompagné toutes ces transformations d’un plan de "culture et transformation financière". Un des éléments essentiels de ce plan était de faire comprendre aux salariés que l’argent a un coût et quels sont les liens entre les investissements, car nous continuons à investir, et le coût des financements.
VInCEnt BEAufILS
Cegid reçoit-il de la part des entreprises des demandes pour de nouveaux outils de gestion du cash ?
PAtRICk BERtRAnD
Avant de répondre à votre question, je souhaite aborder, dans le prolongement des interventions précédentes, les deux ou trois enseignements qui peuvent être tirés de la crise actuelle. Le premier est que les entreprises de "la sphère réelle" sont des victimes collatérales de la crise financière. La crise actuelle n’est, en effet, pas une crise classique de surcapacité de production ou récession économique. La situation des entreprises
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reste positive, elles sont victimes d’un cadre général. Deuxième enseignement : les entreprises doivent s’adapter rapidement. "Mettre le pied sur le frein" serait la pire des adaptations. Enfin, je note que nous sortons d’une dizaine d’années pendant lesquelles les entreprises ont été assommées de règles comptables ou légales, et de compliance en matière de gouvernance. Or, il apparait que ce corpus considérable de règles n’a pas empêché l’apparition d’une crise majeure. C’est en fait l’enseignement principal : on a oublié que la substance était plus importante que la forme. Il faut, bien évidemment de la forme, mais le plus important ce sont les hommes et leur éthique. La réponse à la question posée est donc "oui". Pour "gérer plus serré", il faut des outils plus stables adaptés. S’agissant des grands investissements informatiques, nous sortons d’une période où ceux-ci étaient essentiellement liés à des systèmes d’information, de type "back-office" qui avaient pour objet de gérer des flux de données. Or, chacun sait que ce n’est pas avec des flux de données que l’on pilote une entreprise. Nous passons à une ère où les entreprises attendent de leurs systèmes d’information qu’ils transforment ces données en information pertinente et que cette information leur permette de piloter l’activité. Un dernier point : Les entreprises vont continuer à investir dans leur système d’information mais de façon ciblée, c'est-à-dire sur des outils spécialisés et non généralistes.
VInCEnt BEAufILS
Je rebondis sur cette question de l’investissement. La réussite de Disney est liée à l’investissement. Comment se font les arbitrages ?
xAVIER COttInEAu
L’enjeu pour nous est à la fois, à court terme, de protéger le cash, mais également de préparer les relais de croissance. En matière d’investissement, la première orientation consiste à supprimer tout ce qui est superflu et à privilégier tous les supports qui apporteront la croissance de demain. Ces supports sont soit des actifs physiques (les attractions), soit des outils d’aide à la décision qui permettront de mieux optimiser la gestion des revenus, par exemple. Les investissements en outils de back-office qui ont une plus faible valeur ajoutée sur le court terme sont temporairement freinés.
VInCEnt BEAufILS
Quels sont les éléments qui ont incité EDF à se lancer dans l’acquisition de British Energy ?
ChRIStIAn LEVI
En matière d’investissements, les arbitrages doivent se faire en fonction des éventuels relais de croissance. Je peux juste ajouter un mot sur British Energy, bien que nous soyons dans une période où nous ne pouvons pas nous exprimer librement puisque nos comptes seront présentés dans cette même salle après-demain. Simplement, la stratégie d’EDF repose sur le fait que la demande d’énergie
devrait croître dans le monde et que le nucléaire est une des réponses adaptées à cette demande : non seulement il ne produit pas de CO2, mais de plus il est indépendant des hydrocarbures.
VInCEnt BEAufILS
J’ai lu dans Challenges que le financement d’EDF pour cette opération était assuré, mais que les banques qui faisaient ce financement n’étaient pas encore parvenues à se refinancer.
ChRIStIAn LEVI
Il faut poser la question aux banquiers.
VInCEnt BEAufILS
C’est donc une bonne question. Qu’en est-il d’Orange ? Didier LOMBARD a annoncé qu’il n’y aurait pas de gros investissements cette année. Les décisions importantes d’Investissements sont-elles remises à plus tard ?
StéPhAnE PALLEz
Si Orange parait si serein, c’est aussi qu’aucune grosse acquisition n’est à l’ordre du jour. Il est sans doute toujours possible de financer des grosses opérations aujourd’hui, mais cela demande une plus grande prise de risque. La différence entre EDF et Orange c’est qu’Orange est à un stade plus avancé de diversification internationale. La problématique est donc différente. Il faut toutefois souligner qu’Orange continue à investir, et à un niveau élevé, sur l’ensemble de ses géographies (en France, en Europe et dans les pays émergents). L’entreprise a généré 7,8 milliards de cash l’année dernière, et cela, après avoir réalisé 6,5 milliards d’investissements. Il est important de préserver cette capacité d’investir. Nous la protégeons en préservant le cash, mais aussi en orientant mieux nos investissements. Les investissements de croissance sont privilégiés. Lorsque Didier LOMBARD annonce qu’il n’y aura pas d’opérations d’envergure, cela ne veut donc pas dire qu’il n’y aura plus d’investissements. L’entreprise continue d’investir dans de petites acquisitions et dans les pays émergents (en Afrique, notamment), l’objectif étant de continuer à générer la croissance et les marges de demain.
VInCEnt BEAufILS
On a vu cette dernière semaine, les entreprises continuer à chercher la bonne fenêtre de tir sur les marchés financiers.
xAVIER COttInEAu
L’objectif d’Euro Disney est essentiellement de générer les cash flow suffisants pour être en mesure de faire face à ses obligations.
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BA
DC
StéPhAnE PALLEz
Orange n’a pas de besoins immédiats de financement. Cela étant dit, l’entreprise est toujours prête à saisir les fenêtres de marché dans la mesure où l’entreprise a des échéances de refinancement de plusieurs milliards à assurer chaque année. L’année dernière, Orange a émis 4 milliards sur le marché obligataire de manière extrêmement diversifiée et cela à des moments où l’entreprise n’était pas forcément attendue, mais en saisissant les meilleures fenêtres et les meilleures conditions. Ceci permet à Orange d’être toujours en avance sur ses besoins et de ne pas avoir d’urgence aujourd’hui à accéder au marché, ce qui est la meilleure position.
VInCEnt BEAufILS
Les règles comptables doivent-elles être jetées aux orties ?
PAtRICk BERtRAnD
Les règles sont, bien sûr, nécessaires. Mais une partie de la crise est liée au fait que ces règles ont été procycliques et que les autorités de contrôle ont été défaillantes. L’esprit des règles est au moins aussi important que leur lettre. Il faut restaurer le rôle des hommes dans le fonctionnement des entreprises. C’est la même logique dans le domaine des systèmes d’information : Ils constituent un merveilleux outil pour assurer la qualité, l’intégrité et la fiabilité de l’information. C’est en cela qu’ils peuvent constituer un "remède à la crise", car ils constituent le moyen pour les directeurs financiers de se consacrer à l’essentiel : accompagner la stratégie des entreprises
StéPhAnE PALLEz
Ce qui importe c’est la substance, l’attitude, la manière dont les dirigeants sont exemplaires. Je vous rappelle que les crises précédentes ont toutes montré que le niveau de fraude augmentait pendant les périodes de crise. Il est essentiel d’avoir des contrôles en la matière mais il faut les appliquer avec bon sens et éviter tout formalisme excessif.
INTERVENANTS :
A XAVIER COTTINEAU, Vice-Président Finance de Euro DisneyB STéPHANE PALLEz, Directeur Financier Délégué de OrangeC PATRICK BERTRAND, Directeur Général du Groupe CegidD CHRISTIAN LEVI, Directeur Transformation Finances Gestion du Groupe EDF
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À PROPOS DE CSC
CSC a pour mission d'être un des leaders mondiaux dans la mise en œuvre de solutions et de services pour les entreprises fondés sur des technologies de pointe.
Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur cœur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles. CSC met un point d’honneur à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs métiers et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.
Depuis plus de 45 ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique, ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole "CSC".
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À PROPOS DE CEgID
Le groupe Cegid est le premier éditeur français de progiciels de gestion et de solutions métiers au service de la performance des entreprises et de leur développement. Avec un CA de 248 M€ en 2008, le groupe Cegid compte plus de 2 000 collaborateurs et 350 000 utilisateurs tant en France qu’à l’étranger et fait désormais partie du Top 13 européen des éditeurs.
Le groupe a fondé son savoir-faire sur des expertises "métier"(Profession comptable, Secteur Public, Retail, Industrie/Manufacturing, Hôtels-Restaurants-Traiteurs, Services, Négoce) et "fonctionnelles"(Comptabilité et gestion des immobilisations, fiscalité, gestion financière et reporting, gestion des ressources humaines/paie).
L’offre Cegid est adaptée aux entreprises de toutes tailles et aussi disponible en mode "on demand"(SaaS).
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