Baromètre Phi 2009

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Le "Baromètre Phi" est une étude réalisée pour la deuxième année consécutive par CSC, La Tribune et Cegid. Il repose sur une analyse quantitative des tendances et perspectives des directions financières, auprès d’un échantillon de grandes entreprises européennes

Transcript of Baromètre Phi 2009

  • VOIR APRS LA CRISE

    Baromtre [PHI] 2009

  • TMOIGNAGES

    18 THIERRY MOULONGUETDirecteur gnral adjoint, Directeur financier

    Renault SAS

    20 BERTRAND BADRDirecteur financier groupe

    Crdit Agricole SA

    22 JACQUES STERNDirecteur gnral des finances, de la stratgie, du dveloppement de l'htellerie et des systmes

    Groupe Accor

    rSulTATS

    06 SYNTHSE

    10 LE MTIER DES DAF

    11 LES FINANCEMENTS

    12 LA STRATGIE

    13 LA PERFORMANCE

    14 LA COMMUNICATION

    15 LA GOUVERNANCE

    VOIR APRS LA CRISE

    BAROMTRE

    2

  • 324 LE DAF ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION

    28 "LE FORT RALENTISSEMENT CONOMIQUE CHANGER LA DONNE"

    PATRICK BERTRAND Directeur gnral du Groupe Cegid

    29 LE DAF ET L'ETHIQUE CHRISTINE CARPENTIER Associe du cabinet Stasi

    30 LES DIRECTEURS FINANCIERS PRIS DE MODIFIER LEURS PRIORITS

    ENTRETIEN AVEC MARC BENSOUSSAN Vice-prsident Europe de l'Ouest et du Sud, CSC

    32 "REPRISE : LE SOLEIL VA SE LEVER L'OUEST" MARC DE SCITIVAUX Directeur des Cahiers Verts de'l'Economie

    36 LES DIRECTEURS FINANCIERS PARLENT DU BAROMETRE PHI

    38 "VOIR APRS LA CRISE" FRDRIC PICHARD Manager, CSC

    42 L'IMPACT DE LA CRISE SUR LES ENTREPRISES TABLE RONDE

    46 L'IMPACT DE LA CRISE SUR LES DAF TABLE RONDE

    VNEMENTANAlYSES

    SOMMAIRE

  • 4lE "BArOMTrE PHI" EST uNE TuDE rAlISE POur lA 2ME ANNE CONSCuTIVE PAr CSC ET CEGID. Il rEPOSE Sur uNE ANAlYSE QuANTITATIVE DES TENDANCES ETPErSPECTIVES DES DIrECTIONS FINANCIrES, AuPrS DuN CHANTIllON DE GrANDES ENTrEPrISES EurOPENNES.

  • 5LE "BAROMTRE PHI" EST COMPLT PAR LES RSULTATS DE LENQUTE ANNUELLE MONDIALE DE CSC, MENE DEPUIS NEUF ANS AUPRS DE 700 ENTREPRISES, SUR LES SYSTMES DINFORMATION OPRATIONNELS ET FINANCIERS.

    DmARChE Et mthODOLOgIE

    La 2me dition du "Baromtre Phi" a t ralise en collaboration avec linstitut de sondage IFOP auprs dun chantillon de directeurs et responsables administratifs, financiers et comptables appartenant des entreprises europennes, dont la taille est suprieure 1.000 salaris. Ils ont t interrogs sur la position, les proccupations, les performances, la fonction et le systme dinformation comptable et financier des directions financires.

    mthODE DIntERVIEw

    Le questionnaire a t ralis par linstitut IFOP selon la mthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview), entre septembre et novembre 2008.

    CIBLE Et ChAntILLOn

    Entreprises prives et semi-publiques :

    comprenant un effectif salari minimum de 1.000

    personnes,

    localises en France, Allemagne, Grande

    Bretagne, Italie, Espagne, Belgique, Portugal.

    80 responsables ont t interrogs. Ils reprsentent les fonctions cibles suivantes :

    Directeur / responsable administratif et financier,

    Directeur / responsable financier,

    Directeur / responsable comptable et financier.

    In fine, un redressement de lchantillon a t effectu par l'IFOP afin dassurer sa reprsentativit par rapport la population des entreprises europennes et des secteurs dactivit cibles.

    LE BAROmtRE UNE TUDE EUROPENNE

  • 6SYNTHESEBArOMTrE TENDANCES & PErSPECTIVES DES DIrECTIONS FINANCIrES

    LA CRISE PROVOQUE UNE ACCLRATION DES CHANGEMENTS STRATGIQUES AFIN DE FAIRE FACE AU RALENTISSEMENT CONOMIQUE ET UNE CONCURRENCE EXACERBE

    LImPACt DE LA CRISE SuR LES EntREPRISES

    La crise financire et conomique marque une rupture pour les entreprises, en particulier dans les domaines suivants :

    Une rupture des sources de financement : lappel aux

    marchs sest ferm et les crdits octroys par les banques

    se sont renchris ; le rle de la dette dans le financement

    des entreprises a t rvis.

    Une rupture stratgique : les entreprises doivent sadapter

    dans lurgence la chute de lactivit et revenir leur

    mtier de base ; elles ont lopportunit dadapter leur offre

    et leurs prix en visant les nouveaux besoins, de conclure

    des partenariats de long terme avec leurs fournisseurs,

    de scuriser les relations clients, de resserrer les cots,

    dintensifier les conomies dchelle, de profiter de la crise

    pour avaler leurs concurrents, voire de se diversifier.

    Une rupture des modles oprationnels : les entreprises

    doivent rinventer leur modle conomique en tenant

    POUR LA DEUXIME ANNE, CSC ET LE GROUPE CEGID PUBLIENT, EN PARTENARIAT AVEC LA TRIBUNE ET CHALLENGES, LE BAROMTRE PHI. DANS UN CONTEXTE CONOMIQUE TUMULTUEUX, LDITION 2009 RVLE LES PROFONDES RUPTURES AUXQUELLES FONT FACE LES DIRECTEURS FINANCIERS EUROPENS : GESTION DES RISQUES, PRESSION GRANDISSANTE SUR LA FIABILIT DES COMPTES, AMLIORATION DE LA PERFORMANCE POUR DGAGER DU CASH...

  • 7compte la fois de la raret des ressources, du

    transfert des marchs de masse vers des marchs

    plus personnaliss, du renchrissement du cot des

    stocks ; la situation oblige les entreprises trouver un

    nouvel quilibre entre capital, travail et ressources.

    Une rupture managriale : leffondrement des bourses

    a accentu la pression sur le management ; pour sortir

    dune crise qui sannonce profonde, il peut apparatre

    utile de faire entrer des managers dautres secteurs

    dactivit ou venant dentreprises trangres ; en effet,

    des personnalits externes sont parfois plus adaptes

    pour conduire la rupture ncessaire.

    LImPACt DE LA CRISE SuR LES DIRECtEuRS fInAnCIERS

    Les directeurs financiers aussi doivent procder des remises en question dans lexercice de leur fonction, mme si leurs grandes missions demeurent.

    Avant la crise, le rle des directeurs financiers tait important dans la valorisation des entreprises sur les marchs externes. Ils intervenaient, notamment, dans la stratgie et taient prsents dans tous les processus de lentreprise.

    La crise, la chute des bourses et la rarfaction des capitaux ont rebattu les cartes.

    La premire priorit des Directeurs financiers

    concerne la gestion du "cash" et la rduction

    des cots. Les Directeurs financiers deviennent les

    "patrons de la performance globale" de lentreprise et de la cohrence avec le compte

    dexploitation.

    SYNTHESEBArOMTrE TENDANCES & PErSPECTIVES DES DIrECTIONS FINANCIrES

    Le Baromtre dessine de premires rponses la crise : revenir des ides simples, matriser les zones de risques, optimiser lorganisation.

  • 8LE MTIER DES DIRECTEURS FINANCIERS

    La crise marque le retour la ralit. Les directeurs financiers ont eu tendance se concentrer avant tout sur les moyens de valoriser au mieux lentreprise vis--vis des marchs externes.

    La crise les contraint sintresser nouveau la fabrication du "meilleur pneu au monde" ou la dlivrance du "meilleur service", plutt quau meilleur cours de bourse.

    LES FINANCEMENTS

    Le capital et le "cash" sont les ressources les plus recherches par les entreprises. La probabilit de trouver des crdits bancaires est dsormais plus faible. Le temps

    du crdit bon march est rvolu. Les investisseurs sont devenus plus frileux.

    Les entreprises doivent dabord compter sur leurs propres capacits de financement. Les ressources financires externes tant plus difficiles daccs, elles doivent trouver en interne les moyens ncessaires leur rebond et leur dveloppement.

    LA STRATGIE

    La crise provoque une acclration des changements stratgiques afin de faire face au ralentissement conomique et une concurrence exacerbe.

    La dfinition et la mise en oeuvre de la stratgie constituent une mission forte valeur ajoute pour les directeurs financiers.

    En BREf1 . LA CRISE FINANCIRE ET CONOMIQUE MARQUE UNE QUADRUPLE RUPTURE POUR LES ENTREPRISES : SOURCES DE FINANCEMENT, STRATGIES, MODLES OPRATIONNELS, MODES DE MANAGEMENT.

    2 . LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT NGOCIER UNE RUPTURE DANS LEXERCICE DE LEUR FONCTION, POUR DEVENIR LES "PATRONS DE LA PERFORMANCE GLOBALE" DE LENTREPRISE.

    3 . LEUR PRIORIT EST LA GESTION DU "CASH" ET LA RDUCTION DES COTS.

    4 . ANCRS DANS LOPRATIONNEL, ILS DOIVENT SASSURER QUE LES ACTIONS MENES PAR LES DIFFRENTS SERVICES SONT COHRENTES ET COntRIBuEnt LA CRAtIOn DE VALEuR.

  • 9LA PERFORMANCE

    Une autre priorit des directeurs financiers est de mettre jour rgulirement les prvisions conomiques et financires afin de donner aux dirigeants une bonne visibilit, court et moyen terme.

    Le mtier de base des directeurs financiers redevient fondamental. Ils doivent industrialiser le reporting, acclrer le closing, mutualiser les oprations comptables, optimiser les outils de gestion, amliorer la gestion des risques, limiter les engagements, amliorer la production de masse (comptabilit, fiscalit ).

    LA COMMUNICATION

    La crise donne une nouvelle orientation la communication financire. Dabord, en interne, avec le besoin de rassurer, de fournir des explications aux salaris et aux partenaires,

    de convaincre des changements et des efforts dployer. Ensuite, en externe, pour crdibiliser le management et donner aux investisseurs de la lisibilit sur les orientations de lentreprise.

    LA GOUVERNANCE

    La perte de confiance a renforc les exigences en matire de gouvernance, de transparence et de matrise des risques.

    La fonction financire contribue toutes les dimensions de la gouvernance dentreprise, en particulier pour faire respecter les normes et les rglementations.

    La responsabilit des directeurs financiers peut tre mise en cause ds lors qu'ils sont, aux cts des prsidents directeurs gnraux et des directeurs gnraux, les garants de la sincrit des comptes et de l'information communique aux marchs.

    La crise est le moment propice pour mettre lentreprise sous tension. Elle peut tre lallie du changement, le choc exogne qui peut savrer salutaire.

  • 82%

    75%

    Rvision des financements

    Rvision de lastratgie

    Rduction desinvestissements

    29%

    36%

    30%

    5%

    28%

    42%

    30%

    15%

    52%

    33%

    NSP Raction faible Raction moyenne Raction forte

    65%

    70%

    67%

    10

    LE mtIER DES DAf

    AMPLITUDE DES RACTIONS FACE LA CRISE FINANCIRE

    AVANT LA CRISE, LE 1ER "BAROMTRE PHI" AVAIT MONTR L'LARGISSEMENT DU RLE DES DIRECTEURS FINANCIERS EN TANT QUE "BUSINESS PARTNER" POUR TOUTE L'ENTREPRISE. CE RLE SE DOUBLAIT D'UNE PRIORIT SIGNIFICATIVE ACCORDE L'OPTIMISATION DES RSULTATS DE L'ENTREPRISE, LA GESTION D'OPRATIONS DE CROISSANCE EXTERNE, ET LA COMMUNICATION FINANCIRE TOURNE VERS LA VALORISATION BOURSIRE DE L'ENTREPRISE.

    La priorit des directeurs financiers redevient la gestion du "cash" et la rduction des cots. Ils redeviennent les hommes de la performance globale des entreprises. Pour russir, ils ont l'opportunit d'utiliser leur rle d'acteur, de contributeur, voire de superviseur de tous les processus de l'entreprise.

    Daprs le Baromtre Phi 2009, limpact de la crise financire est bien rel pour une large majorit des entreprises interroges. Leur raction porte en priorit sur la rvision des financements, la rvision de la stratgie et la rduction des investissements. En effet, environ deux tiers des entreprises sestiment impactes dans ces trois domaines.

  • 11

    LES fInAnCEmEntS LE CAPITAL ET LE "CASH" SONT LES RESSOURCES LES PLUS RECHERCHES PAR LES ENTREPRISES. CONTRAIREMENT LCLATEMENT DE LA BULLE INTERNET, EN 2001, LES ENTREPRISES SONT LES "VICTIMES COLLATRALES" DE LA DFLAGRATION. ELLES NEN SONT PAS LA CAUSE. POURTANT, LEUR PROBABILIT DE TROUVER DES CRDITS BANCAIRES EST FAIBLE. LE TEMPS DU CRDIT BON MARCH EST RVOLU. MME UNE ENTREPRISE EN BONNE SANT DOIT DSORMAIS PAyER UNE PRIME DE RISQUE PLUS LEVE LORSQUELLE MET UNE OBLIGATION.

    Les entreprises doivent dabord compter sur leurs propres capacits de financement. La priorit des directeurs financiers est loptimisation du "cash-flow" et du besoin en fonds de roulement. Conscientes que la crise va durer, les entreprises reviennent aux principes de bonne gestion visant amliorer leur capacit gnrer du "cash". Elles ont compris que la conjoncture ncessite de resserrer les "boulons" : optimisation des chanes de production, optimisation de la supply-chain, meilleure gestion des stocks, optimisation des remises commerciales

    39%

    100% 98% 96%91%

    84%

    68%

    Faire voluerlthique financire

    en intgrant desprincipes de

    dveloppementdurable

    Assurer latteintedes rsultatsannoncs auxactionnaires

    Amliorer laproductivit de

    la fonctionfinancire

    Matriser les zonesde risques

    Amliorer lacommunication

    financire

    Assurer la fiabilitdes donnes

    comptables et de gestion

    39%

    100% 99% 98% 97% 94% 93% 91% 88%

    Amliorer la communication

    financire

    Assurer l'atteinte

    des rsultats annoncs

    aux actionnaires

    Optimiser les sources de financement au moindre

    cot

    Capter et fidliser

    les bonnes comptences

    Amliorer la productivit

    de la fonction financire

    Assurer la fiabilit des

    donnes comptables et de gestion

    Veiller au bon respect de

    la rglemen-tation

    Matriser les zones de risques

    LES PRINCIPALES PROCCUPATIONS DES DAF

    La matrise des zones de risques est devenue la proccupation majeure de la direction financire (3me proccupation en 2008). Cependant le socle des principales proccupations des DAF reste le mme quen 2008.

    Loptimisation des sources de financement au moindre cot reprsente galement une proccupation majeure des rpondants (93%). Ainsi, leffet de la crise a tendance recentrer les DAF sur leurs fondamentaux.

    Lamlioration de la communication financire arrive en dernire position, malgr la ncessit exprime de mieux communiquer durant cette priode dinstabilit.

    2008

    2009

    BAROMTRE 2009

  • 95%

    97%

    90%

    83%

    55%

    88%

    91%

    88%

    79%

    66%

    2%

    32%

    4%

    9%

    3%

    6%

    10% 2%

    16% 1%

    12% 9%

    5% 7%

    17% 17%

    19%27%

    Organisation interne classique

    Centre de Services Partags (CSP)

    En externe

    Contle de gestion

    Reporting conso

    Trsorerie

    Achats

    Production comptable

    Communication financire

    Systmes d'informations financires

    Dveloppement durable

    Fiscalit

    Juridique

    MODE DORGANISATION

    Pour une grande majorit des rpondants, les fonctions rattaches la DAF sont gres en interne.

    Dans une optique damlioration de la performance de toutes les fonctions de lentreprise, les directeurs financiers seront probablement amens, dans les mois venir, optimiser lorganisation, ce qui pourra se traduire par lexternalisation de certaines fonctions ou par la mise en place de CSP (Centres de Services Partags).

    Aujourdhui, lorganisation par CSP sobserve principalement dans les fonctions juridiques et fiscales.

    12

    LA StRAtgIELA CRISE PROVOQUE UNE ACCLRATION DES CHANGEMENTS STRATGIQUES AFIN DE FAIRE FACE AU RALENTISSEMENT CONOMIQUE ET UNE CONCURRENCE EXACERBE. LA DFINITION ET LA MISE EN UVRE DE LA STRATGIE CONSTITUENT UNE MISSION FORTE VALEUR AjOUTE POUR LES DIRECTEURS FINANCIERS.

    En tant que "business partner", les directeurs financiers doivent crer de la valeur en innovant dans leur domaine et en "challengeant" les oprationnels et les processus travers leur mission de conseil et de recommandation. Ils sont encourags dpasser leur rle de "producteur" dtats financiers et optimiser la vision de lentreprise et de ses risques. Ils doivent sassurer que les actions menes par les diffrents services sont cohrentes et contribuent la cration de valeur.

    61%

    Leadership sur le processus d'laboration de la stratgie

    Mise en uvre de la stratgie

    Prsentation de la vision financire des orientations

    stratgiques

    Partenariat avec les directions mtiers dans l'laboration

    de la stratgie

    50%

    36%

    8% 6%

    Partenariat avec lesdirections mtiers

    dans llaboration dela stratgie

    Prsentation de lavision financiredes orientations

    stratgiques

    Mise en uvrede la stratgie

    Leadership surle processusdlaborationde la stratgie

    RLE DE LA DAF EN MATIRE DE STRATGIE DENTREPRISE

    Dans le domaine de la stratgie dentreprise, le rle du DAF recouvre une dimension importante, notamment dans llaboration de la stratgie auprs des directions mtiers et dans sa mise en lumire sous laspect financier. Nanmoins, ce nest pas lui qui dfinit la stratgie.

    Son rle est celui dun "business partner" apportant des lments qui permettent de confirmer ou dinfirmer les choix stratgiques.

    Au niveau oprationnel, son rle est limit. Il ne prend pas en charge la mise en uvre de la stratgie.

  • 13

    LA PERfORmAnCEUNE DES PRIORITS DES DIRECTEURS FINANCIERS EST D'APPROFONDIR ET DE METTRE jOUR LES PRVISIONS CONOMIQUES ET FINANCIRES, DE DONNER AUX DIRIGEANTS UNE BONNE VISIBILIT FINANCIRE COURT ET MOyEN TERME, ET DE PERMETTRE LA MEILLEURE PRISE DE DCISION.

    Le mtier de base des directeurs financiers redevient fondamental. Ils doivent optimiser les outils de gestion, industrialiser le reporting, acclrer le closing, davantage mutualiser les oprations comptables et financires, amliorer la gestion des risques, limiter les engagements, amliorer la production de masse (comptabilit, fiscalit). Leur performance est value sur un nombre lev de critres.

    61%

    Mettre en place une dmarche d'optimisation

    des processus de type Lean 6 Sigma

    Rduire le temps d'laboration

    budgtaire

    Diminuer les dlais de production des comptes

    Gagner en efficacit

    dans la production rglementaire

    87%79%

    69%

    53%

    Gagner enefficacit

    dans la productionrglementaire

    Diminuer les dlaisde productiondes comptes

    Rduire le tempsdlaborationbudgtaire

    Mettre en place unedmarche doptimisation

    des processus de typeLean 6 Sigma

    100% 98% 97% 96% 95%90% 89% 89%

    Niveau de productivit de la fonction

    Qualit de la communi-

    cation financire

    Matrise du cot du risque

    Atteinte des objectifs

    de rentabilit de l'entreprise

    Respect de la rgle-mentation

    Respect des dlais

    Aide la dcision

    Explication fiable

    des rsultats

    Les projets doptimisation des processus prioritaires visent amliorer la production rglementaire, diminuer les dlais de production des comptes et rduire le temps dlaboration budgtaire.

    La mise en place dune dmarche doptimisation des processus de type Lean Six Sigma reste secondaire.

    OPTIMISATION DES PROCESSUS

    Daprs le Baromtre Phi 2009, les indicateurs de performance les plus importants sont lexplication fiable des rsultats, le respect de la rglementation, latteinte des objectifs de rentabilit, le respect des dlais.

    LVALUATION DE LA PERFORMANCE

    PRIORIT DES PROjETS DE MISE EN PLACE DES SI

    Dans prs de deux socits sur trois, les projets de dmatrialisation des processus financiers sont une priorit pour les DAF. Ils apportent une contribution la recherche de la performance financire (productivit et optimisation des cots).

    74% 73%66%

    61%

    Raliser des projets de scurit

    des SI

    Optimiser /standardiser

    les ERP

    Dvelopper lesoutils daide la dcision

    Dmatrialisercertains processus

    financiers

    BAROMTRE 2009

  • 14

    LA COmmunICAtIOnLA CRISE EST LE MOMENT PROPICE POUR METTRE LENTREPRISE SOUS TENSION. ELLE PEUT TRE LALLIE DU CHANGEMENT, LE CHOC EXOGNE QUI PEUT SAVRER SALUTAIRE. TOUT CELA NE PEUT FONCTIONNER SANS LADHSION DES SALARIS, DES PARTENAIRES ET DES ACTIONNAIRES QUIL FAUT MOBILISER. CETTE PRIORIT PASSE PAR LA COMMUNICATION DUNE VISION ET DUNE AMBITION CLAIRE, DONT LHORIzON DE TEMPS DPASSE CELUI DE LA CRISE.

    La crise donne une nouvelle orientation la communication financire. Dabord, en interne, avec un besoin de rassurer et de fournir des explications. Ensuite, en externe, pour crdibiliser le management et donner aux investisseurs de la lisibilit. Le contenu de la communication sera focalis sur les fondamentaux du mtier de lentreprise, ses choix dans la priode, et leur cohrence face aux priorits long terme et les mesures dajustement prvues court terme.

    87%83%

    78%71%

    35%

    Attirer de nouveauxinvestisseurs

    Satisfaire lesexigences desinvestisseurs

    Amliorer limageinstitutionnelle de

    lentreprise

    Renforcer la visibilit de la

    stratgie

    Asseoir lacrdibilit dumanagement

    92% 91%87%

    81%

    45%

    Attirer de nouveauxinvestisseurs

    Satisfaire lesexigences desinvestisseurs

    Amliorer limageinstitutionnelle de

    lentreprise

    Renforcer la visibilit de la

    stratgie

    Asseoir lacrdibilit dumanagement

    Le Baromtre Phi 2009 confirme les objectifs de la communication dj mis en vidence en 2008 (assurer la crdibilit du management et renforcer la visibilit de la stratgie). La direction financire a tendance se concentrer sur les fondamentaux.

    Mme si la recherche de nouveaux investisseurs est une priorit moins importante pour les DAF, on constate une augmentation significative de la communication leur intention (+ 11 points par rapport 2008).

    LES OBjECTIFS DE LA COMMUNICATION FINANCIRE

    2008

    2009

  • 15

    LA gOuVERnAnCELA FONCTION FINANCIRE CONTRIBUE DE FAON IMPORTANTE TOUTES LES DIMENSIONS DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE, EN PARTICULIER POUR FAIRE RESPECTER LES NORMES ET LES RGLEMENTATIONS. ELLE EST IMPLIQUE DANS LES VALEURS DTHIQUE ET DE TRANSPARENCE CONCERNANT LINFORMATION DLIVRE AUX MARCHS.

    La matrise des risques et de leurs consquences apparat comme un enjeu essentiel. Sous leffet des diffrentes rglementations et du lgislateur, qui rclame de plus en plus de contrle, il leur incombe de recenser tous les risques pouvant entraner la dgradation de la valeur des actifs de lentreprise ou de ses rsultats.

    97% 95% 93%88%

    Diffusion de laculture financire

    Respect desnormes et

    rglementations

    Prise de dcisionstratgique

    Amlioration de laperformance

    95% 95% 94%92% 89%

    Amlioration de laperformance globale

    Diusion de laculture financire

    auprs des oprationnels

    Contrle et prisede risques

    Prise de dcisionstratgique

    Respect des normeset rglementations

    Daprs le Baromtre Phi 2009, la contribution de la direction financire la gouvernance dentreprise est surtout importante pour le contrle et la prise de risques, ainsi que le respect des normes et rglementations.

    Le respect des normes et rglementations est par ailleurs devenu le domaine dans lequel la direction financire contribue le plus.

    LA CONTRIBUTION DE LA DIRECTION FINANCIREE

    2008

    2009

    BAROMTRE 2009

  • 16

    UN DES MOUVEMENTS DE FOND EST L'EXIGENCE DE TRANSPARENCE DES MARCHS ET DES ACTIONNAIRES. IL A CONDUIT ACCROTRE LE DTAIL DU REPORTING ET LE NORMER. IL A GALEMENT CONDUIT ACCOMPAGNER LA SOPHISTICATION DES PRODUITS FINANCIERS PAR UNE SOPHISTICATION DES MTHODES COMPTABLES ET UNE RECHERCHE DE LA "FAIR VALUE". LAPRS-CRISE ENTRANERA DES AjUSTEMENTS, TANT SUR LES NORMES COMPTABLES QUE SUR LA RGLEMENTATION DES MARCHS FINANCIERS. TOUTEFOIS, IL EST CERTAIN QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DEVRONT :

    Faire uvre de pdagogie et de clarification pour expliquer leurs hypothses dtablissement des comptes et les risques sous-jacents de volatilit,

    Faire face des demandes accrues de la part des conseils dadministration ou des comits daudit, dans un

    contexte gnral (dj identifi lors du prcdent Baromtre Phi) dincrimination accrue de leur responsabilit.

    LES PRINCIPAUX RISQUES

    Les rsultats obtenus confirment les tendances observes en 2008. Les risques lis la scurit informatique restent la proccupation majeure des DAF.

    On observe toutefois une hausse significative de lattention porte au risque de dfaillance client (+ 27 points), qui peut tre considre comme un impact direct de la crise.

    88% 88% 85%

    47%

    15%

    Risque dedfaillance client

    Risque oprationnel

    et fraudes

    Risque dimage

    Risque li la rglementation

    Risque li lascurit

    informatique

    88%

    Risque dOPAinamicale

    96%88% 85%

    76%

    23%

    Risque dedfaillance client

    Risque oprationnel

    et fraudes

    Risque dimage

    Risque li la rglementation

    Risque li lascurit

    informatique

    93%

    Risque dOPAinamicale

    2008

    2009

  • 17

  • 18

    "lA CrISE A IMPOS lE rETOur Du BIlAN EN PrEMIrE lIGNE."

  • 19

    THIErrY MOulONGuET DIRECTEUR GNRAL ADJOINT, DIRECTEUR FINANCIERRENAULT SAS

    tmOIgnAgE

    LA CRISE ACtuELLE POuVAIt-ELLE tRE AntICIPE ? COmmEnt y AVEz-VOuS RAgI ?

    Voyons les choses en face : personne ne pouvait anticiper lampleur et la profondeur de la crise actuelle. Cela dit, nous savons que lconomie est cyclique. Le rle dune direction financire consiste donc toujours mnager des rserves de liquidits suffisantes pour faire face un retournement du march. Avant la crise, nous avions donc dj ngoci avec nos banques partenaires des lignes de crdit confirmes ; de mme avions-nous acclr notre plan de financement obligataire sur le premier semestre.

    Lorsque le retournement sest opr et avec quelle rapidit ! - nous avons ragi rapidement avec un programme trs svre de rduction des stocks (donc de la production et des rductions de dpenses. Toutes nos activits ont t passes en revue pour trouver de nouvelles marges de manuvre dautofinancement.

    LA PRIORIt ESt DOnC DOnnE Au fREE CASh fLOw ?

    Tout fait. Renault a longtemps t gre en considrant principalement la marge oprationnelle ; une approche plus financire centre sur le free cash flow et les indicateurs de bilan - tait ncessaire. Ce changement culturel, nous lavons entrepris ds 2007. Depuis dix-huit mois, une quipe transversale, compose de hauts potentiels de lentreprise, travaillait en effet sur un plan daction spcifique, mais

    aussi sur un plan de communication visant faire la pdagogie du free cash-flow auprs des directions oprationnelles. De mon ct, jai galement particip des visio-confrences avec nos principales filiales pour massurer que le message tait compris et que les moyens taient mis en place.

    Ce travail pralable nous a permis de gagner un temps prcieux dans la mise en uvre du plan daction dcid en octobre. Tout le groupe tait sensibilis, et lembrayage oprationnel sest fait rapidement, avec des rsultats trs visibles constats en fin danne sur les stocks.

    QuELLES SOnt LES QuALItS DunE QuIPE DE DIRECtIOn fInAnCIRE En PRIODE DE CRISE ?

    La direction financire doit agir conjointement sur deux plans. Dune part, il faut tre trs attentif toutes les opportunits de financement sur les marchs. De lautre, il faut partager la problmatique financire avec les directions oprationnelles faire uvre de pdagogie, diffuser les analyses et le message, faire circuler les bonnes pratiques. Bien entendu, il faut aussi mettre en place les outils de suivi adquats. Pour parachever le changement en cours, nous avons enrichi notre systme de contrle de gestion. Un exemple : nous devons savoir faire remonter rapidement linformation sur les besoins en fonds de roulement pour actionner au plus vite les bons leviers. Cest un tout, construire avec les directions oprationnelles de lensemble des filiales.

  • 20

    "lES rESSOurCES HuMAINES SONT ESSENTIEllES MAIS EllES SONT FrAGIlES."

  • 21

    QuELS Ont t LES gRAnDS DfIS DE LA DIRECtIOn fInAnCIRE LOCCASIOn DE LA CRISE DE LAutOmnE 2008 ?

    En ralit, tout a commenc lt 2007, avec la crise des subprimes. Ds dcembre 2007, nous avons adopt un mode de pilotage resserr, avec un comit hebdomadaire concentr sur le suivi de la liquidit et des fonds propres. Anims par la Direction Financire, ces runions ont permis dchanger rapidement les informations (y compris les signaux faibles) et de raccourcir les circuits de dcision. Aprs la chute de Lehman Brothers, nous avons conserv ce mode de pilotage Sur un rythme acclr et en y associant plus troitement la Direction des Risques, le Comit Liquidits et Fonds propres est devenu de fait quotidien, pendant un temps toutes les quipes ont t mobilises.

    Avec le recul, on peut dire que 2008 tait rellement une anne de vie ou de mort pour les banques. Et nous ne sommes pas encore sortis de la zone de turbulences.

    QuEL jugEmEnt PORtEz-VOuS SuR LA fAILLItE DES gARDES-fOuS Du SyStmE fInAnCIER ?

    Un regard extrmement critique. Les agences de notation, mais aussi des institutions comme la SEC, ont failli dans leur mission. Le plus grand capital que nous avons tous perdu, dans cette crise, cest le

    capital confiance. Il nous faudra sans doute plusieurs annes pour dissiper le doute qui sest install chez nos clients, en faisant notamment preuve de plus de transparence et de pdagogie.

    QuELLES SEROnt VOS PRIORItS En 2009 ?

    Tout dabord, une vigilance de tous les instants. En priode de crise, la Direction Financire est une vigie avance. Elle doit tre en alerte permanente, lcoute de la brise qui peut devenir tempte. La prudence marquera aussi nos dcisions dinvestissements, et nous serons encore plus slectifs qu laccoutume avec les partenaires avec qui nous traiterons. En interne, les contrles seront certes renforcs Mais tout nest pas une question de rgles et de processus. Le facteur humain est essentiel. Quelques dcisions prises au bon moment par quelques individus nous ont permis de sortir de situations difficiles. En priode de crise, lintelligence de tous est stimule mais il faut prendre garde la fatigue. Les ressources humaines sont nos ressources les plus prcieuses, mais elles sont fragiles. Il faut savoir tenir la distance.

    Aussi, plus que jamais, je me dplace dans les services et dans la salle de marchs pour "prendre la temprature". Ce contact est galement important parce que le discours de confiance que nous passons en interne doit tre incarn. Les quipes doivent sentir quil y a un capitaine la barre qui sait o il va, une direction qui a un cap.

    BErTrAND BADr DIRECTEUR FINANCIER GROUPECRDIt AgRICOLE SA

    tmOIgnAgE

  • "lE PrEMIEr rlE DE lA DIrECTION FINANCIrE : SASSurEr QuE lENTrEPrISE A lES MOYENS DE SON AMBITION."

    22

  • 23

    JACQuES STErN DIRECTEUR GNRAL DES FINANCES, DE LA STRATGIE, DU DVELOPPEMENT DE L'HTELLERIE ET DES SYSTMESgROuPE ACCOR

    tmOIgnAgE

    QuEL ESt LE RLE DE LA DIRECtIOn fInAnCIRE DAnS LA PRIODE DE CRISE ACtuELLE ?

    Notre premier rle, cest danticiper. Cest ce que nous avons fait ds 2007, en ngociant des lignes de crdit des conditions avantageuses alors que la situation tait encore favorable. Cela nous a permis daborder la crise avec de solides marges de manuvre. Nous avons aussi anticip la dgradation de la situation conomique en lanant ds septembre, dans le cadre du Comex, un plan dconomie de 50 millions deuros sur lensemble des fonctions support pour lanne 2009 un plan rcemment port 75 millions. Le troisime volet de notre action a concern le ralentissement de nos investissements dans lhtellerie, en rnovation et en dveloppement sans toucher toutefois aux services et nos investissements dans le secteur conomique et les pays mergents.

    Naturellement, notre rle en 2009 consistera surveiller les fondamentaux (notamment le BFR dans notre activit de services pr-pays), et suivre la mise en uvre de ces plans dconomie.

    VOtRE tRIPLE CASQuEttE (fInAnCES, StRAtgIE Et DVELOPPEmEnt) fACILItE-t-ELLE CE SuIVI ?

    Il est vrai que le cumul des fonctions aide faire passer certains messages en direct Cette "triple casquette" est en ralit logique dans une industrie trs capitalistique comme lhtellerie. Toutes les dcisions dinvestissements (quil sagisse de croissance organique ou dacquisitions cibles) impliquent la direction financire comme celle de la stratgie ;

    dailleurs, les interlocuteurs sont souvent les mmes pour les dossiers de financement et de dveloppement. Dans la priode actuelle, la rarfaction des interlocuteurs (avec la quasi-disparition des acteurs de private equity dans lhtellerie, par exemple) rend ce cumul encore plus pertinent.

    2009 SERA-t-ELLE LAnnE Du REtOuR Aux fOnDAmEntAux ?

    Il ne faut jamais oublier les fondamentaux. Le premier rle dune direction financire reste de sassurer que lentreprise a les moyens de son ambition. On a bien vu, en 2008, que les acteurs qui avaient abus des effets de levier ont t les premiers souffrir de la crise regardez la situation des pubs en Angleterre, par exemple.

    A linverse, il ne faudrait pas se dsintresser de la bourse et de nos actionnaires ! Cest une question de bon sens : en priode de crise, patrons et directeurs financiers doivent continuer prendre leur bton de plerin pour expliquer leurs rsultats et leur stratgie aux investisseurs. Il ne sagit certes pas de nous soumettre un diktat des marchs mais nous devons prendre en compte lintrt de nos actionnaires, au mme titre que nos salaris et nos clients. Leur confiance est essentielle sur le long terme.

  • 24

    aNalYSElE DAF ET lES TECHNOlOGIES DE l'INFOrMATION

    LES RSULTATS OBTENUS CETTE ANNE DANS NOTRE BAROMTRE PEUVENT GALEMENT TRE CLAIRS PAR L'ENQUTE "TECHNOLOGy ISSUES FOR FINANCIAL EXECUTIVES", RALISE TOUS LES ANS PAR CSC EN COLLABORATION AVEC "FINANCIAL EXECUTIVES" INTERNATIONAL.

    Mene auprs de 700 directeurs financiers dans le monde, la dernire dition de l'enqute montre que les directeurs financiers ont besoin de meilleures informations analytiques pour amliorer leur performance commerciale. Ils sont en outre de plus en plus proccups par la qualit des donnes de leurs systmes oprationnels et financiers.

    CORPORAtE PERfORmAnCE mAnAgEmEnt

    Cette anne encore, lamlioration de la qualit et de la prcision des donnes dans le but de mesurer la performance et daider la prise de dcision reste un enjeu important. En effet, 68% des personnes interroges prvoient dinvestir dans les systmes dinformation afin damliorer la qualit de lanalyse des donnes contre 61% en 2007.

    Moins de 1% des directeurs financiers interrogsestiment que le niveau de maturit de leur information de gestion est "exceptionnel".

    Les dpenses prvues cette anne afin damliorerlanalyse des donnes de gestion des fins dcisionnelles restent tout aussi leves que lanne dernire. Les rpondants ayant planifi leurs dpenses dans ce domaine ont tendance chercher amliorer la qualit de linformation pour les besoins dutilisateurs multiples.

    Lepourcentagederpondantsdclarantavoirobtenudes progrs significatifs en matire de qualit de linformation fournie au management a baiss de 3 points par rapport 2007 (10% vs 7%) et ce, mme pour les entreprises ayant ralis des investissements significatifs dans ce domaine.

  • 25

    IntgRIt DES InfORmAtIOnS

    Le critre "Amliorer la qualit des donnes / lintgrit des informations" a conserv sa position de problmatique technologique majeure (42% des personnes interroges).

    Un nouveau critre ajout cette anne, "Raliser les bnfices attendus des investissements en SI", a pris la 2me position avec 34% des interrogs qui estiment cette problmatique incontournable.

    Les problmatiques les plus cites lanne dernire ont conserv la mme position, mais ont cependant diminu de 10 15 points. Par exemple, le critre "Amliorer la qualit des donnes / lintgrit des informations" tait considr comme un problme crucial pour 58% des rpondants lanne dernire (42% cette anne).

    Tout comme en 2007, la problmatique considre comme tant la plus cruciale est variable selon les DAF interrogs. Aucune nobtient une proportion significative. La problmatique ressortant comme la plus cruciale est "Moderniser ou remplacer les systmes dinformation rglementaires", qui ne reprsente que 17% des rponses.

    QUEL EST VOTRE DEGR DE SATISFACTION SUR L'ORGANISATION MISE EN PLACE POUR GARANTIR L'INTGRIT DE L'INFORMATION, EST-ELLE EFFICACE, COHRENTE, FIABLE ?

    40%

    20%

    12%

    20%

    8%

    Insatisfait Trs insatisfaitNeutreSatisfaitTrs satisfait

    Les rsultats obtenus cette anne dans notre Baromtre peuvent galement tre clairs par l'enqute technology issues for financial executives, ralise tous les ans par csc en collaboration avec financial executives international.

  • 26

    70% des rpondants estiment que le niveau dintgrit actuel de leurs informations impacte ngativement la capacit de lorganisation atteindre ses objectifs.

    55%

    79%

    4%

    10%

    16%

    12%

    5%

    17%

    27%

    1er besoin

    2me besoin

    3me besoin

    Faciliter l'analyse et la prise de dcision

    Mesurer la profitabilit du produit et du client

    Outil de pilotage performant

    Crer un environnement efficace pour un partage d'information appropri (gestion des connaissances)

    Rduire les cots de fonctionnement

    Intgrer la fonction financire toute l'entreprise

    Crer et matriser une vision large des relations commerciales de l'entreprise

    Intgrer la stratgie aux oprations business journalires

    Aider positionner l'entreprise pour une meilleure croissance

    Grer l'intgration de systmes aprs fusions, acquisitions ou cessions

    Gestion des risques

    Autres

    CLASSEMENT RALIS SUR LA BASE DU PREMIER BESOIN IDENTIFI

  • 27

    MOINS DE LA MOITI DES PERSONNES INTERROGES ONT DANS LEUR SOCIT DES PROGRAMMES ET MCANISMES VISANT MESURER ET AMLIORER LINTGRIT DE LINFORMATION.

    gOuVERnAnCE SI

    Environ la moiti des rpondants disposent dune gouvernance SI formalise.

    Parmi les rpondants ayant un cadre formalis de gouvernance, seuls 10% estiment ce dispositif comme tant trs performant.

    La plupart des rpondants neffectue pas rgulirement d'audits lissue de la mise en place des grands projets de systmes dinformation.

    75% DES RPONDANTS ONT PLANIFI LA MISE EN PLACE DUN PROGRAMME DAMLIORATION DE LINTGRIT DES INFORMATIONS POUR LANNE PROCHAINE (70% EN 2007).

    DPEnSES Et REtOuR SuR InVEStISSEmEntS DAnS LES SI

    Les dpenses dinvestissement dans les systmes dinformations ont augment progressivement depuis 3 ans. La tendance sera galement laugmentation pour lanne prochaine.

    Non seulement le niveau relatif des dpenses en matire de SI varie considrablement selon les secteurs dactivit, mais aussi entre les entreprises dun mme secteur.

    La plupart des rpondants (57%), estime que le rendement de leurs investissements technologiques est acceptable. Une entreprise sur neuf estime que les rendements sont levs.

    Quel est votre degr de satisfaction sur l'organisation mise en place pour garantir l'intgrit de l'information, est-elle efficace, cohrente, fiable ? Quel retour votre entreprise a-t-elle obtenu sur les investissements technologiques ?

    48%

    22%

    10%

    2%

    18%

    Retour ngatif Ne se prononce pasRetour faibleRetour mitigRetour lev

    Est-ce que votre entreprise dispose d'une structure de gouvernance It ?

    Taille de l'entreprise Structure de gouvernance IT

    Moins de 100 M$ 30%

    Entre 100 et 499 M$ 51%

    Entre 500 et 999 M$ 64%

    Entre 1 et 5 Md$ 74%

    Plus de 5 Md$ 91%

    Total 49%

    AnALySE

  • PATrICK BErTrAND DIRECTEUR GNRALgROuPE CEgID

    AnALySE

    QuELLES SOnt, POuR VOuS, LES COnSQuEnCES SuR LES EntREPRISES DES VnEmEntS RCEntS ?

    La dgradation du contexte conomique en 2008 et le manque de visibilit sur 2009 vont conduire les entreprises rechercher des gains de productivit et optimiser leurs cots de gestion et leurs ressources humaines.

    Aujourdhui, le fort ralentissement conomique a chang la donne. Les rsultats et le cash-flow sont menacs par le ralentissement conomique. Certaines entreprises connaissent des tensions sur leur trsorerie et il leur est plus difficile dobtenir de nouveaux financements.

    Dans un contexte o il devient plus incertain de matriser le niveau dactivit ncessaire au maintien des quilibres, les entreprises doivent agir sur les facteurs quelles matrisent plus directement en adaptant leurs charges au niveau prvisible dactivit et leur capacit financire.

    Lexercice de pilotage est difficile car la rduction des charges ne doit pas compromettre lessentiel, cest--dire les chances de pouvoir rebondir rapidement lorsque la conjoncture sera plus favorable.

    Ladaptation des ressources de lentreprise au nouveau contexte conomique devra ainsi saccompagner dune gestion trs stricte du BFR et du risque clients avec la ncessit de mettre en place des indicateurs de pilotage plus adapts la situation daujourdhui.

    Les entreprises qui auront su sadapter rapidement sortiront renforces de cette crise.

    LA CRISE ACtuELLE, unE CRISE DE gOuVERnAnCE ?

    Oui trs clairement, car on a oubli que le fonctionnement d'une conomie fonde sur la libert des changes ne peut tre durablement efficace que si les acteurs de contrle et de la rgulation jouent correctement leur rle. Cela n'a pas t le cas. Comment a-t-on pu croire qu'un systme, quel qu'il soit d'ailleurs, pouvait s'autorguler !

    Par ailleurs, les annes passes ont t fortement marques par l'importance donne la forme plutt qu' la substance (SOX, LSF, etc..) avec un alourdissement des obligations des entreprises. Or, c'est bien la "substance over form" qui est

    importante. Il est avr, et les graves sinistres que lconomie mondiale vient de connatre le montrent bien, quun alourdissement de la forme et des rglementations ne peut pas constituer une rponse unique : la qualit, la comptence et lthique des responsables des entreprises et des autorits de rgulation constituent un facteur essentiel dans le bon fonctionnement des conomies.

    Enfin, il existe un vrai problme avec la mise en place de rgles comptables qui, couples avec les rgles prudentielles et de solvabilit du secteur bancaire, ont t procycliques. Elles ont donc augment le risque systmique et conduit des ractions en chane dvastatrices pour le fonctionnement des conomies locales et du systme conomique mondial.

    COmmEnt LES EntREPRISES PEuVEnt-ELLES fAIRE fACE CEttE SItuAtIOn nOuVELLE APRS DES AnnES DE fORtE CROISSAnCE ?

    La qualit du systme dinformation est encore plus importante aujourdhui. Les logiciels sont clairement lun des moteurs de lamlioration de la productivit des entreprises !

    Pour grer et prvoir, il est en effet indispensable de disposer dun systme dinformation performant et fiable, c'est--dire un systme dinformation qui nest pas seulement un outil de traitement et de gestion de flux de donnes, mais bien de production dune information pertinente.

    Dans ce cadre, le rle du Directeur Financier, au coeur du systme dinformation, sera crucial. Il doit pouvoir transformer les donnes sa disposition en des informations pertinentes et rigoureuses qui soient facilement, et surtout rapidement, exploitables par les Directions Oprationnelles et la Direction Gnrale.

    Il n'est pas de croissance durable sans rigueur dans la gestion et la ncessaire adquation des moyens avec le niveau dactivit prvisible.

    Le Directeur Financier, notamment de socit cote, devra aussi tre encore plus attentif la qualit de linformation dlivre et amliorer le suivi des relation avec les banques et les actionnaires et investisseurs. Les entreprises commencent disposer aujourdhui doutils performants, de type GRC (gestion de la relation Client) pour bien connatre, suivre et fidliser ses clients. Des outils performants et adapts existent aussi pour grer efficacement la relation avec les partenaires financiers, mais ils restent encore trs peu utiliss.

    28

  • 29

    CHrISTINE CArPENTIEr ASSOCIE DU CABINET STASI

    AnALySE

    Le juge qui applique la Loi semble bien loign de la notion dEthique et de morale, de la distinction du bien et du mal. En ralit, devant le Juge pnal, la notion dthique conserve une importance primordiale ds lors que trs souvent celui-ci devra sattacher caractriser "lintention"cest dire la conscience de violer la loi ou encore la morale du dlinquant.

    Dans le contexte rcent dmergence du droit pnal des marchs financiers, le Directeur financier se voit de plus en plus expos notamment au titre dinfractions telles que la complicit de prsentation de comptes inexacts, la non-dclaration de franchissement de seuil ou la communication dinformations trompeuses qui peuvent galement caractriser des manquements (AMF). Et ce dautant que lAMF dans ses dernires dcisions, fait montre dune particulire svrit dans lapprciation de la sincrit des informations financires qui se fait notamment au regard des supports de communication utiliss par lentreprise.

    Lthique est alors souvent dterminante lorsquil sagit pour le juge de retenir ou non la responsabilit de la ou des personne(s) dsigne(s) par le texte de prvention. Le juge se rfre alors lintention ayant anim les dirigeants (auxquels le Directeur financier peut tre assimil selon les circonstances) et/ou la personne morale, sil y a une volont manifeste de tromper, de cacher.

    Cest donc juste titre que 44% des Directeurs financiers interrogs, ont soulign que la notion dthique tait intimement lie la transparence et la qualit de linformation financire diffuse et se plaait donc au cur de leur mission.

    La dmarche du Directeur financier, concernant notamment la notion de "fair value" impose par les normes comptables IFRS doit donc ncessairement sinscrire dans cette perspective et laune des principes que lthique dicte.

    Mais surtout, dans le contexte de la crise actuelle et de lincertitude qui sy attache, il doit ncessairement faire preuve dune thique et dune indpendance irrprochable quant aux choix comptables de valorisation de certains postes de bilan afin de dlivrer ses actionnaires, ses partenaires financiers et au march une information la plus sincre possible.

    Dans ce cadre, il doit sastreindre arrter une valuation la plus objective possible de la socit en sattachant des moyens tant internes quexternes, sans tenter dinfluencer les donnes quil collectera.

    En dfinitive, lthique est une considration la lumire de laquelle le Directeur financier doit dterminer son comportement sagissant de la sincrit des comptes et de la qualit de linformation financire en gnral, dont la diffusion relve de sa mission.

    La prise en compte de lthique dans les pratiques se traduit dans prs de deux socits sur trois par la mise en place de charte ou dun code thique.

    65% des DAF interrogs mettent en place des audits de manire vrifier que lthique est bien respecte .

    La mise en place dune direction thique ne concerne quune socit sur trois.

    LES ACTIONS CONCRTES EN MATIRE DTHIQUE

    39%

    61%74%

    65%

    52% 50%

    36%

    Constitution dune charte/code thique

    Audit transversal des

    processus

    Dclarationsindividuelles

    formelles

    Respect de lISR

    Mise en place dune direction

    thique

  • AnALySE

    30

    MArC BENSOuSSAN VICE-PRSIDENT, EUROPE DE L'OUEST ET DU SUDCSC

    ENTRETIEN AVEC

    LES DIRECtEuRS fInAnCIERS PRIS DE mODIfIER LEuRS PRIORItS

    La crise financire et conomique est passe par l, bousculant les priorits. L'entreprise ne recherche plus un Directeur financier (DAF) pour la valoriser auprs des marchs boursiers, mais lui demande de participer l'valuation de sa performance globale. Pour remplir cette mission et revenir ainsi aux fondamentaux, ce manager se doit de connatre parfaitement les rouages de la socit et son cur de mtier. C'est le principal enseignement qui ressort du "Baromtre Phi", ralis par l'Ifop pour CSC et Cegid, en partenariat avec La Tribune. Cette tude a t effectue entre septembre et novembre 2008, auprs d'un chantillon de 80 directeurs et responsables administratifs, financiers et comptables appartenant des entreprises europennes (effectifs suprieurs 1 000 salaris).

    Avec la crise, l'enjeu majeur est la rvision de la stratgie de l'entreprise (70%). "Les dirigeants d'une socit attendent du directeur financier la transformation de cette rupture en adaptation et non en cassure", explique Marc Bensoussan, vice-prsident Europe de l'Ouest et du Sud de CSC, Groupe spcialis dans le conseil et les services informatiques. Si, auparavant, un DAF tait essentiellement tourn vers les marchs boursiers, aujourd'hui il y a une forte probabilit qu'il soit remerci s'il n'volue pas vers la performance globale.

    A L'AVAnt-gARDE

    Dans un contexte conomique aussi incertain, le DAF doit avoir une parfaite connaissance de la matrise des risques de l'entreprise. C'est la proccupation majeure (100%). Toujours dans cette logique, le Directeur financier a pour mission de veiller au bon respect de la rglementation (90%) et d'assurer la fiabilit des donnes comptables et de gestion (98%). Mais surtout "les dirigeants attendent qu'il soit l'avant-garde pour sentir un peu plus que les autres ce qui va se passer", souligne Marc Bensoussan. Ce qui suppose de bien choisir les indicateurs de performance. Les plus importants consistent donner une explication fiable des rsultats (100%) et d'aider la dcision (98 %) sans parler du respect des dlais (97%) et de la rglementation (96%). Vient ensuite l'atteinte des objectifs de rentabilit de l'entreprise. "Le DAF doit travailler par approximation, par simulation, par approches successives. Il n'y a plus de vrit", ajoute-t-il. Pour construire un nouveau modle oprationnel, l'entreprise compte beaucoup s'appuyer sur son DAF. La moiti des Directeurs financiers dclare travailler en partenariat avec les directions mtiers dans l'laboration de la stratgie de la socit. Plus d'un tiers des personnes interroges (36%) effectue une prsentation

  • 31

    financire des orientations stratgiques. La prise de dcision revient aux dirigeants de l'entreprise : seulement 6 % des Directeurs financiers ont le leadership sur le processus d'laboration de la stratgie. Le DAF a un rle jouer, notamment, pour optimiser les processus internes afin de renforcer l'efficacit intrinsque de l'entreprise. Comment ? Trois axes ressortent fortement : gagner en efficacit dans la production rglementaire (87%), diminuer les dlais de production de comptes (79%), rduire le temps d'laboration budgtaire (69%).

    InfORmER Et RASSuRER

    Pour mener bien ces changements, le DAF ne doit donc plus se focaliser sur sa communication aux marchs boursiers. Ses objectifs de communication consistent surtout asseoir la crdibilit du management (92%) et renforcer la visibilit de la stratgie (91%). Ce qui requiert un effort d'information et d'explication auprs du personnel de l'entreprise. "La communication interne redevient importante, remarque Frdric Pichard, manager chez CSC. Les DAF doivent rassurer et fournir des informations l'quipe qui pilote l'entreprise et aux salaris".

    La communication externe auprs des investisseurs n'est toutefois pas sous-estime. Satisfaire leurs exigences reste un objectif cit une forte majorit (81%). Mais la priorit des priorits des entreprises consiste se recentrer sur son cur de mtier. Le DAF joue un rle moteur dans cette volution. "Avec le Directeur gnral, il doit convaincre tous les collaborateurs de faire les efforts et les changements ncessaires pour affronter la crise", insiste Frdric Pichard. Cela suppose une solidarit au sein de l'quipe dirigeante et de toute l'entreprise. L'individualisme tolr en priode de croissance n'est plus d'actualit.

    DIFFICULTS CONOMIQUES OBLIGENT, LES DIRIGEANTS DEMANDENT AUX DAF D'VALUER LA PERFORMANCE GLOBALE DE L'ENTREPRISE. ILS COMPTENT SUR EUX AFIN DE LES AIDER DFINIR UN NOUVEAU PLAN DE BATAILLE.

    PaR FRDRIC HaSTING, article paru le 16/02/09

    "lES DIrIGEANTS D'uNE SOCIT ATTENDENT Du DIrECTEur FINANCIEr lA TrANSFOr- MATION DE CETTE ruPTurE EN ADAPTATION ET NON EN CASSurE"

  • "rEPrISE : lE SOlEIl VA SE lEVEr lOuEST"

    32

  • 33

    MArC DE SCITIVAux DIRECTEUR DES CAHIERS VERTS DE L'CONOMIE

    AnALySE

    La probabilit nest pas ngligeable que la machine amricaine redmarre ds 2009.

    Les vnements du quatrime trimestre 2008 expliquent pourquoi nous avons, et nous aurons encore, des chiffres catastrophiques sur lanne 2009. Le quatrime trimestre 2008 marque le passage de la crise financire la crise conomique. Comment ? Par larrt total du crdit. Ce nest pas la premire fois. Certains doivent se souvenir de la crise de 2002, aprs laffaire Enron, lorsque les crdits bancaires se sont arrts et quil ntait plus possible de faire des missions obligataires. Dautres lont oubli. La mmoire est courte.

    La situation conomique est trs mauvaise. Les dpenses des mnages aux tats-Unis ont baiss de 4 % au quatrime trimestre 2008. Linvestissement des entreprises amricaines a baiss (en rythme annualis) de 20 % en un trimestre. Sagissant de la zone Euro, il ne faut pas oublier que sa croissance reposait sur deux piliers : les exportations allemandes et les dpenses des mnages dans le logement. Ces deux piliers ont disparu et, pour certains pays, il sagit dune descente aux enfers. Nous avons tous en tte lexemple espagnol. Les mises en chantier et les permis de construire ont baiss de 40 % sur un an.

    Quittons la zone euro. La Grande-Bretagne connat la fois un effondrement du systme bancaire et un effondrement des prix immobiliers. Or, en Grande-Bretagne, plus que dans nimporte quel autre pays, les mnages ont lhabitude demprunter sur la valeur de leur logement. La baisse de la valeur des logements nest donc pas sans consquence. En dehors de lEspagne, la Grande-Bretagne constitue le second trou noir dans la zone europenne.

    Quittons lEurope pour le Japon. Le Japon est, comme lAllemagne, un pays vieux et riche. La consommation nest jamais un moteur dans les pays vieux et riches. Dailleurs, linvestissement des

    industries japonaises nest que rarement tourn vers la demande intrieure. Or, la demande extrieure sest effondre.

    Voici pour la photo acuelle. Mais celle-ci ne nous dit rien sur la photo que nous aurons dans six mois. Il convient de mesurer si les moyens mis en uvre pour lutter contre la crise sont au niveau de la maladie. La rponse est "oui".

    Le premier objectif des politiques mises en uvre est de sauver le systme bancaire et de restaurer les fonds propres des banques. Le reste est secondaire. Pourquoi restaurer le systme bancaire ? Pour relancer le crdit. La chute observe au quatrime trimestre 2008 est lie la baisse des encours de crdits aux tats-Unis. Il est donc fondamental de restaurer les fonds propres des banques. Comment le faire ? Il y a plusieurs solutions. La premire est laugmentation de capital, solution trs rapide. La seconde consiste jouer sur la diffrence de financement entre le taux que les banques accordent leurs clients et le taux auquel les banques se refinancent auprs de la Banque centrale. Sachant quelles se refinancent au taux de 0% aujourdhui, leurs marges dexploitation sur les crdits sont les plus leves de lhistoire. Cette solution est moins rapide, mais permet de restaurer les crdits. Si ces deux solutions sont insuffisantes et cest certainement le cas - il convient de dgager les actifs toxiques du bilan des banques. On dispose pour cela de deux mthodes : crer une structure de dfaisance et modifier les rgles comptables. Les rgles IFRS ont t modifies en Europe. Elles devraient ltre aux tats-Unis. Il est temps de permettre aux banques de provisionner quelque chose de plus raliste que la valeur liquidative de portefeuilles de crdits qui nont plus de valeur, puisque personne nen veut ! Cela ne veut pas dire que la valeur de toutes les maisons finances aux tats-Unis sera nulle. Ce serait absurde. Les maisons ont baiss de 20%. Les titres qui portent les hypothques ont baiss infiniment plus. Le premier objectif est donc de sauver le systme bancaire. Est-ce que cest fait ? La rponse est "oui".

  • "PEu DE GENS COMPrENNENT QuEl POINT lA BullE IMMOBIlIrE A T DESTruCTrICE DE VAlEur. l'ArGENT EST uN BIEN rArE."

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    Cette politique produira-t-elle les rsultats escompts ? La rponse est "oui".

    La politique budgtaire na pas pour but de permettre lactivit de fonctionner. Elle a pour but dviter quune rcession devienne une dpression. La thorie de Keynes peut tre rsume en trois mots. Lon dispose de trois grands agents conomiques : les mnages, les entreprises et lEtat. Lors dune crise rcessionniste, deux acteurs sur trois rduisent leurs dpenses et augmentent leur taux dpargne. Les uns parce quils sont menacs par le chmage, les autres parce que la route du crdit est coupe. Si le troisime acteur conomique lEtat rduit galement ses dpenses, la rcession se transforme alors en dpression. Do limportance que les mains publiques ne tremblent pas.

    Le montant prsum des pertes (2 000 milliards ou 3 000 milliards) importe peu. Comme au poker, il faut une main forte qui mette constamment sur la table, tant que cest ncessaire. La volont est l. Quelles sont les limites ? Il ny en a pas. Deux exemples : entre 1940 et 1945, la dette amricaine passe de 30 110% du PIB. Le Japon est rentr en rcession en 1991 et la dette s'lve 160% du PIB. Cela a-t-il eu un impact sur les taux d intrts ? La rponse est "non". Ce qui prouve que tout ce que lon entend est faux. Entre 1945 et 1967, la dette des tats-Unis est repasse de 110 28% du PIB et cela sans un centime dinflation. Le montant de la dette importe peu. Ce qui importe cest lutilisation des flux budgtaires. Monsieur Sarkozy a fourni une trs bonne explication, probablement mal comprise par les citoyens. videmment, lorsque lon augmente la dette dans de telles proportions, il faut que la dpense publique aille principalement vers linvestissement car

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    cest lui qui crera la croissance et qui permettra derembourser cette dette. Toute politique qui consisterait soutenir la consommation (augmentation des salaires, par exemple) serait suicidaire. Ceux qui soutiennent une telle stratgie sont, au choix, imbciles ou dmagogues.

    Lorsque lon tudie la situation amricaine, la probabilitdavoir une reprise nest pas ngligeable. Les mnages amricains vont bnficier de deux supports inous : la baisse des impts et la baisse des prix de lnergie. Le revenu disponible des mnages amricains a augment en valeur de 2% sur les deux derniers mois de 2008. Cette hausse est lie la baisse du prix de lessence. Laddition de ces deux lments aura pour consquence quelle que soit laugmentation du taux de chmage une augmentation des revenus disponibles. Si le Plan Obama vite une hausse trop importante du chmage, lide que la consommation amricaine soit en baisse en 2009 (ide partage par tout le monde) sera probablement fausse.

    Restent toutefois deux incertitudes majeures. La zone Euro et les pays mergents. La zone Euro est en retard. Le fait quil nexiste pas de budget europen rend beaucoup plus difficile lutilisation des dpenses publiques pour le soutien de la conjoncture. Le mouvement est lent. De surcrot, le gouverneur de la Banque Centrale Europenne est dune nullit affligeante. Faut-il rappeler que la BCE a augment les taux en juillet 2008 ? En septembre, la BCE chiffrait un risque inflationniste entre 3,4 et 3,8%. Les prix baissent depuis maintenant sept mois ! La BCE a persist ne pas vouloir baisser les taux. Ceci a deux inconvnients : cela ne fait pas baisser le cot du crdit et cela rduit les marges

    des banques. Nanmoins, si la machine amricaine repart, ces retards lallumage auront moins de consquences. Le vrai risque est dans les pays mergents. Certains ont voulu faire croire que les pays mergents sauveraient le monde. Ce nest quune illusion. Comment croire quun pays comme la Chine, qui vend des petits paniers dans le monde entier peut dun seul coup remplacer les tats-Unis, qui eux-mmes achetaient ces petits paniers. La Chine pose aujourdhui un risque majeur. Les exportations chinoises sont en baisse. Les importations baissent encore plus. Nous pouvons esprer que la Chine parviendra, grce ses rserves, soutenir la demande intrieure jusqu la reprise amricaine. Malheureusement, nul ne connat exactement aujourdhui la fragilit conomique, sociale et politique de la Chine.

    Une seconde zone reprsente aujourdhui un danger : les pays qui dpendent du ptrole. Pays qui vendaient des biens dont le prix a t divis par trois. Ces pays, anciennement excdentaires et donc prteurs, redeviendront dficitaires et donc emprunteurs. La question est de savoir jusqu quand vont-ils pouvoir tenir ?

    Si la cavalerie US arrive temps, les annes futures seront prospres. Peu de gens comprennent quel point la bulle immobilire a t destructrice de valeur. Largent est un bien rare. Si largent soriente massivement vers laugmentation de valeur dun bien non productif, il est perdu ! Lhistoire veut que lon ne fasse jamais les mmes erreurs la suite. Si la machine sort de la crise, les crdits niront pas vers limmobilier. Cest une bonne nouvelle. Les crdits iront vers les entreprises qui profiteront alors de la croissance.

    AnALySE

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    LES DIRECtEuRS fInAnCIERS PARLEnt Du BAROmtRE

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    VnEmEntMARDI 10 FVRIER 2009, CSC, CEGID, LA TRIBUNE, CHALLENGES ORGANISAIENT UN PETIT-DjEUNER POUR PRSENTER LES RSULTATS DU DEUXIME BAROMTRE PHI. RESTITUTION.

    LES DIRECtEuRS fInAnCIERS PARLEnt Du BAROmtRE

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    Mesdames et Messieurs, bonjour. Bienvenue au nom de CSC et CEGID la deuxime dition de notre Baromtre Phi. Comme chacun dentre nous la compris, la crise dont nous allons parler ce matin est la consquence dun certain nombre de dsquilibres. Je souhaite, en introduction, rappeler cinq de ces dsquilibres :

    Premirement, depuis une vingtaine dannes, danstous les pays occidentaux, sauf en France, le pouvoir a bascul du travail vers le capital, ou si vous prfrez, des salaires vers les profits. Ce basculement est tout dabord la consquence dune extension de la mondialisation, qui a permis la plupart des entreprises daccder une main duvre plthorique. Ce basculement est aussi la consquence dune gouvernance dentreprise qui a t oriente vers la cration de valeur pour l'actionnaire.

    Deuximement, depuis une vingtaine dannes, lesnouvelles organisations mises en place dans la plupart des entreprises dans le monde se sont rvles dune efficacit exceptionnelle. Quil sagisse de lclatement des chanes de production, ou encore de la multiplication des changes intra-firmes, ces nouvelles organisations ont gnr les plus gros profits de toute lhistoire.

    Troisimement, depuis une vingtaine dannes,nous assistons une dconnection entre, dun ct, lvolution des salaires, et de lautre ct, lvolution de la productivit. Pour tre simple, les actionnaires ont t les principaux bnficiaires de ce basculement. Les consommateurs en ont largement profit. En revanche, les salaris ny ont pratiquement pas eu droit, sauf en France.

    Quatrimement,partirde1995,lesautoritspolitiquesamricaines ont donn lordre aux banques de prter de largent des mnages insolvables. En ralit, les distorsions de rmunrations taient tellement importantes quelles ont t, en partie, attnues par une distribution massive de crdits et de liquidits. Distribution qui, in fine, a dbouch sur une double bulle, immobilire et financire.

    Cinquimement,noublionspasquelabulleducrdit(qui a aujourdhui explos) a t rendue possible grce aux prteurs et aux investisseurs. Cest--dire grce aux Chinois, aux Japonais, aux Saoudiens, aux Europens, qui tous, ont plac lessentiel de leur pargne en dollars et qui, de ce fait, ont littralement inond le march amricain de capitaux.

    Le premier enseignement du Baromtre Phi porte sur le fait que la crise marque une srie de ruptures pour les entreprises.

    Toutdabord,unerupturedesmodesdefinancement.Lappel aux marchs sest referm. Et les crdits octroys par les banques se sont renchris.

    Ensuite, une rupture stratgique. Les entreprisesdoivent sadapter dans lurgence la chute de lactivit et doivent revenir leur mtier de base.

    galement, une rupture des modles oprationnels. Les entreprises doivent tenir compte la fois de la rarfaction des ressourcdes, mais aussi du transfert des marchs de masse vers des marchs de plus en plus personnaliss.

    FrDrIC PICHArD MANAGERCSC

    VnEmEnt

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    Enfin, une rupture managriale. L'effondrementdes cours de bourse a renforc la pression sur le management et, dans nombre de cas, acclr le renouvellement des quipes de direction.

    Comme le montre la deuxime dition du Baromtre Phi, les directeurs financiers aussi doivent ngocier une remise en question, voire une rupture, dans lexercice de leur mtier. Avant la crise, le rle des directeurs financiers tait trs important dans la valorisation externe de lentreprise, en particulier vis--vis des marchs financiers, mais galement dans la stratgie. Les directeurs financiers taient prsents dans quasiment tous les processus de lentreprise. La crise a rebattu les cartes.

    Aujourdhui, la premire priorit des directeurs financiers, cest la gestion du cash et la rduction des cots. De facto, les directeurs financiers deviennent ou redeviennent les hommes de la performance globale de lentreprise. La crise marque le retour aux fondamentaux. Les directeurs financiers doivent revisiter le modle conomique de lentreprise avec un double objectif : gnrer davantage de cash et crer davantage de valeur. La crise contraint les directeurs financiers sintresser de nouveau la fabrication du meilleur pneu au monde (ou la dlivrance du meilleur service au monde), plutt quau meilleur cours de bourse au monde.

    Dans le domaine du financement, le temps du crdit bon march est rvolu. Les investisseurs sont plus frileux. Mme les entreprises en bonne sant doivent payer une prime de risque plus leve lorsquelles mettent des obligations. Les ressources financires externes tant de plus en plus difficiles daccs, les directeurs financiers doivent dabord trouver en interne les ressources ncessaires au dveloppement et au rebond de leur entreprise. Et ceci, en activant plusieurs types de leviers : en optimisant les outils de production, en amliorant la gestion des stocks de lentreprise

    Dans le domaine de la stratgie, la crise provoque une acclration des changements. Avec la ncessit pour les directeurs financiers de faire face au ralentissement conomique, mais aussi une concurrence de plus en plus exacerbe. Les directeurs financiers doivent sassurer, que les actions mises en place par les diffrents services de lentreprise sont cohrentes et quelles concourent la cration de valeur. Ils doivent galement fournir aux patrons oprationnels les moyens et les outils ncessaires loptimisation de leur activit.

    Lautre priorit des directeurs financiers consiste rviser, en quasi-permanence, les prvisions conomiques et financires afin de fournir aux dirigeants la meilleure visibilit court et moyen terme. Ainsi, le mtier de base des directeurs financiers redevient fondamental. Il redevient fondamental doptimiser les outils de gestion, dacclrer le closing, de mutualiser les oprations comptables et financires, damliorer la gestion des risques dans lentreprise.

    La communication nest pas exempte de changements, en particulier la communication interne. Il revient aux directeurs financiers de rassurer et dapporter des lments dexplication aux diffrentes parties prenantes de lentreprise, en commenant par les salaris et les fournisseurs. Avec la ncessit aussi de convaincre les collaborateurs des changements adopter pour traverser la tempte. La communication externe est galement impacte par la crise, avec le besoin de crdibiliser le management et de donner de la visibilit aux marchs sur les grandes orientations de lentreprise.

    Enfin, chacun a dsormais conscience que la perte globale de confiance a renforc les exigences en termes de gouvernance, de transparence, de matrise des risques. Encore plus que par le pass, les directeurs financiers sont les garants du processus de contrle interne. A tout moment, leur responsabilit personnelle peut tre mise en

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    "CE QuI TAIT N'EST PluS, ET CE QuI VA TrE N'EST PAS ENCOrE."ALFRED DE MUSSET

    cause parce quils sont perus comme tant les garants de la sincrit des comptes, de la qualit des informations communiques aux marchs et aux investisseurs.

    En conclusion, "voir aprs la crise", cest d'abord et avant tout garder confiance en lavenir. Cela peut sembler paradoxal de tenir ce discours alors que tout, autour de nous, est en train de seffondrer. Et pourtant, tous les lments sont aujourdhui runis pour que nous ayons au cours des prochaines dcennies une croissance longue et soutenue. Premirement, la situation financire des entreprises est bien meilleure que ce quelle tait lors des prcdentes crises. La plupart des entreprises, nonobstant en France, ont reconstitu leurs fonds propres et sont mieux armes pour affronter la rarfaction du crdit. Deuximement, le poids des pays mergents a pour ainsi dire doubl depuis 2001. Et si la croissance conomique mondiale ne sest pas compltement arrte, cest dabord cause des mergents. Enfin, troisimement, de nouveaux marchs, gigantesques, sont conqurir par nos entreprises. Ces marchs sont gnrs par les besoins en infrastructures, en nergie, en nouvelles technologies de linformation ou, tout simplement, par le vieillissement de nos populations.

    Nanmoins, nous devons rester vigilants par rapport un certain nombre de risques. Le premier de ces risques, cest l'envole de la dette. Jamais, en temps de paix, les Etats ne se sont endetts dans de telles proportions, et aussi rapidement. On peut se demander jusqu quand le reste du monde continuera financer la dette des Etats, en particulier

    la dette des Etats occidentaux (qui ne reprsentent que 12% de la population mondiale). Certes, lhistoire nous enseigne que les Etats surendetts nont jamais rembours leurs dettes. Ils ont toujours trouv un certain nombre dexpdients, comme par exemple linflation. Le deuxime risque est celui du retour du protectionnisme et des gosmes nationaux. Tout le monde a entendu, le 15 novembre dernier, Washington, les chefs dEtat des plus grandes puissances dclarer que jamais la crise de 2008 nentravera la deuxime globalisation. Et pourtant, un certain nombre de signaux existent. Par exemple, pour la premire fois depuis un quart de sicle, les changes commerciaux mondiaux devraient chuter au minimum de 2,5% en 2009. En ralit, nous savons tous que la fermeture de quelques frontires suffirait dsorganiser des pans entiers de nos industries, et en particulier de nos chanes dapprovisionnement. Nous pourrions alors dcouvrir que lindustrie moderne est un rseau aussi fragile et vulnrable que la finance moderne.

    Enfin, le troisime risque est celui dun recul de la dmocratie. Le XXe sicle a t marqu par une lutte mort entre la libert et les totalitarismes. Heureusement, les premiers lont emport. Le XXIe sicle a dbut par une autre lutte sans merci, cette fois-ci entre le march et les dmocraties. Avec des marchs qui ont pour caractristique dtre mondiaux et des dmocraties qui sont la fois locales et beaucoup plus fragiles que nous le pensons. En ralit, rien ne certifie que le XXIme sicle continuera de nous apporter la paix, la prosprit et la libert.

    VnEmEnt

  • VnEmEnt

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    PHIlIPPE AuDOuIN DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER, MEMBRE DU DIRECTOIRE

    EuRAzEO

    MArC BENSOuSSAN VICE-PRSIDENT EUROPE DE LOUEST ET DU SUD CSC

    NICOlAS DuHAMEl DIRECTEUR GNRAL-DLGU, DIRECTEUR FINANCIER gROuPE LA POStE

    anime par

    Vincent BEAuFIlS DIRECTEUR DE LA RDACTION ChALLEngES

    tABLE ROnDE LImPACt DE LA CRISE SuR LES EntREPRISES

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    VInCEnt BEAufILS

    Marc Bensoussan, pouvez-vous nous rappeler les ruptures qui ont agit les entreprises cette dernire anne ?

    mARC BEnSOuSSAn

    On peut citer plusieurs ruptures : rupture financire ; rupture stratgique : les entreprises doivent sadapter trs vite leur nouvel environnement ; rupture managriale : les couples Direction Gnrale Direction Financire sont remplacs par de nouveaux profils ; rupture des modles oprationnels ; rupture des modles conomiques.

    Plus spcifiquement, sagissant de la rupture des modles conomiques, il convient de donner quelques exemples : la relation client et la distribution. Leader Price enregistre une croissance de 12%. McDonald se dveloppe trs fortement. Les sites de commerce lectronique se dveloppent de manire fantastique. Toutes les entreprises qui jouent linnovation ou la diffrentiation se portent exceptionnellement bien. Disney commerce de proximit avec les Franciliens - a annonc une croissance de frquentation des Parcs Thmes de 8% sur le dernier trimestre. Au regard de la chane de production, avoir un baril 50 ou 200 dollars ne pose pas la mme quation sur la logistique, la localisation et la production.

    Sagissant des ressources humaines, on passe dune pnurie de jeunes diplms un excdent difficile intgrer. On passe dun top management qui on va demander de travailler un quipage en haute mer. Sur la culture des entreprises, on est pass dune culture douverture au protectionnisme en quelques semaines, en quelques mois. Concernant la manire de piloter les entreprises, on est pass des indicateurs de long terme des indicateurs de trs court terme.

    Le modle oprationnel des entreprises connat de vraies ruptures. Ruptures qui doivent tre des refondations,

    plutt que des cassures. Et les directeurs financiers ont un rle majeur dans la reconstruction de ce modle conomique.

    VInCEnt BEAufILS

    Nous avons avec nous Nicolas Duhamel, le directeur financier dun super tanker : La Poste. Est prsent galement, Jean-Louis Flamand, Directeur dune entreprise plus petite, Valve Prcision. Comment vivez-vous la crise ?

    nICOLAS DuhAmEL

    Sagissant du super tanker, ce paquebot sest employ dvelopper un plan stratgique assez dtaill en 2007. Le Conseil dAdministration tait runi tous les mois, gouvernance oblige. Nous avons dploy un vritable effort de construction (segmentation des marchs ; quels sont nos marchs futurs ?) dune stratgie. Cette stratgie reposait sur la diversification, partir du courrier (qui reste notre mtier principal) vers le colis, et le renforcement de La Banque Postale sur le march franais. Ces ambitions stratgiques ne sont pas remises en cause, mais la crise en acclre limprieuse ncessit. Il faut aller plus vite, avec un modle oprationnel qui produit moins de cash flow instantan. Cest le dfi pour le Directeur financier : donner limpulsion sur les programmes traditionnels de rduction de cots, doptimisation du cash et veiller une allocation des ressources dinvestissements encore plus slective.

    jEAn-LOuIS fLAmAnD

    Je travaille dans un groupe industriel amricain. Nous fabriquons les valves et diffuseurs pour les arosols. La valve est un lment essentiel pour le fonctionnement dun arosol. Nous sommes leaders mondiaux et nous suivons nos clients, essentiellement des multinationales. Nous sommes prsents proximit de leurs usines

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    de remplissage. Je constate que ces multinationales souffrent, surtout celles qui vendent des produits de marques. La recherche du low-cost est aujourdhui la tendance marquante. Le client ne veut plus de sur-qualit, il naccepte de payer que pour lusage de base. Cela dans des temps records. Sagissant de notre march, nous anticipons une stagnation des ventes en volume. Larosol est un produit vendu surtout en cosmtique, mais encore pour insecticides dans les pays mergents.

    VInCEnt BEAufILS

    Quen est-il, sur le plan financier, de laccs aux liquidits ?

    jEAn-LOuIS fLAmAnD

    Valve Prcision, na pas eu besoin de faire appel au march financier et a pu sautofinancer. Au niveau europen, la crise touche particulirement notre filiale anglaise. La Livre a dvalu de 25 %. Les banquiers saffolent. En tant que directeur financier Europe, je constate que dornavant les oprationnels viennent me voir avant de dpenser. Je leur rponds : "donnez-moi vos prvisions !" Cest essentiel, car nous ne bnficions que de trs peu de visibilit aujourdhui. Ces risques sont nouveaux. cela sajoute dans lindustrie un manque de comptitivit des entreprises franaises. Les 35 heures nous ont fait beaucoup souffrir, dans les comparaisons de cots.

    VInCEnt BEAufILS

    Nicolas DUHAMEL voque la stratgie. Jean-Louis FLAMAND voque les produits. On parle finalement assez peu de finances. Ce qui est peut-tre un bon signe. Philippe AUDOUIN est en revanche au coeur de la situation financire. Largent est la matire premire dEurazeo. Pouvez-vous nous dire, Eurazeo tant un utilisateur de crdit, comment vous vivez cette crise ? Comment se passent les relations dun fonds comme le vtre avec les banques ?

    PhILIPPE AuDOuIn

    Je me permets deux prcisions. D'abord, Eurazeo nest pas un fonds, mais une socit dinvestissement qui investit ses propres ressources. Ensuite, le financement est certes un lment important, mais le vrai moteur, ce sont les quipes de la socit. Notre mtier consiste assurer lentreprise quelle disposera des moyens dexercer son activit. Cela veut dire deux choses : que lon dispose des ressources suffisantes pour alimenter la mcanique, mais galement (et on la peut-tre parfois oubli) que ces ressources sont adaptes aux besoins. On ne finance pas du long terme avec du court terme. On se retrouve aujourdhui avec le besoin de financer dans lurgence des besoins longs avec des lignes qui sont difficiles mettre en uvre sur de longues dures. Eurazeo a toujours eu la grande prudence davoir des financements adapts lhorizon des investissements (pas de problmatique de refinancement court terme). Aujourdhui, la machine est grippe. Les banques "stars" ont, soit disparu, ou sont devenues des nains. Les banques ont ralis quelles

    devaient revenir leur ancien modle, en slectionnant leurs clients, ceux avec lesquels elles souhaitent travailler dans la dure. Pour autant, la situation est difficile, mais quelques signes tangibles permettent de se montrer optimistes. La volatilit baisse. Les missions obligataires slvent 25 milliards deuros en France au mois de janvier 2009 (mois traditionnellement faible). Largent na donc pas disparu. Un conomiste contemporain de Keynes disait : "the money which is nowhere must be somewhere". Quelques signes montrent que la machine peut repartir.

    VInCEnt BEAufILS

    Comment le tissu industriel vit le nouveau bras de fer avec les banques ?

    jEAn-LOuIS fLAmAnD

    Ce sont les banques qui posent les questions. Elles nous demandent nos prvisions (sur 6 12 mois) avec une communication de nos "Cash Forecasts". Elles recueillent nos ractions face la crise. La perspective est essentielle.

    nICOLAS DuhAmEL

    La Banque Postale cible essentiellement les particuliers, avec lobjectif prioritaire dtendre la gamme de produits et services qui leur est propose. Mais notre banque gnre 5 % de son produit net bancaire auprs des entreprises et des personnes morales. La crise offre des opportunits, par exemple certains actifs de banque dentreprises pourraient tre cds par des confrres. La presse sest fait lcho que le Groupe tudiait lopportunit de se renforcer sur le march des entreprises, o La Banque Postale assure dj des prestations, telles que la gestion de flux de grandes entreprises. Mais elle na pas toute la gamme, du financement direct des entreprises. Elle na mme pas encore lagrment des autorits bancaires pour le faire.

    VInCEnt BEAufILS

    Confirmez-vous que les entreprises rentrent dans cette priode de perturbation plus forte quelles ne ltaient en 2002 ?

    jEAn-LOuIS fLAmAnD

    On sattend une crise structurelle. Notre activit aura plus de difficults repartir dans certains pays, notamment lAngleterre ou la Russie. LAfrique du Nord parat moins atteinte.

    PhILIPPE AuDOuIn

    Je partage lide que la crise est porteuse dopportunits. Certains mtiers sont rsilients. Si lon est capable de bien grer les entreprises, elles peuvent profiter de cette priode pour amliorer leurs parts de march, leur performance et faire en sorte que quand lconomie repartira, elles seront encore mieux positionnes que dautres. La question est celle de la dure de la crise.

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    BA

    DC

    INTERVENANTS :

    A MARC BENSOUSSAN, Vice-Prsident, Europe de l'Ouest et du Sud, CSC

    B NICOLAS DUHAMEL, Directeur Gnral-Dlgu, Directeur Financier du Groupe La Poste

    C jEAN-LOUIS FLAMAND, Prsident Directeur Gnral de Valve Prcision

    D PHILIPPE AUDOUIN, Directeur Administratif et Financier, membre du Directoire Eurazeo

  • VnEmEnt

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    xAVIEr COTTINEAu VICE-PRSIDENT FINANCE

    EuRO DISnEy

    PATrICK BErTrAND DIRECTEUR GNRAL gROuPE CEgID

    CHrISTIAN lEVI DIRECTEUR TRANSFORMATION FINANCES GESTION gROuPE EDf

    anime par

    Vincent BEAuFIlS DIRECTEUR DE LA RDACTION ChALLEngES

    tABLE ROnDE LImPACt DE LA CRISE SuR LES DAf

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    VInCEnt BEAufILS

    La gestion du cash flow est devenue la premire priorit. Ressentez-vous cette ncessit dans vos entreprises ?

    xAVIER COttInEAu

    Pour Euro Disney, la gestion du cash est essentielle. Nous sommes dans une socit qui a un historique un peu difficile avec, notamment, deux crises de liquidit (en 1994 et 2004). Avec larrive de la crise financire, le rflexe de lentreprise est de se focaliser sur la gestion de son cash. Les entreprises vont se focaliser en premier lieu sur la performance oprationnelle, ce qui passe notamment par une impulsion du directeur financier, et une optimisation des cots. La Direction financire a pour mission de valider les orientations tactiques ou stratgiques.

    StPhAnE PALLEz

    Orange a connu une crise de liquidit en 2002, comme un certain nombre de ses homologues du secteur Telecom. Ceci a marqu lentreprise juste titre et ce vaccin ne soublie pas Orange a galement appris depuis plusieurs annes pour des raisons structurelles lies lvolution de son mtier vivre en croissance modre. En 2006, lentreprise affichait une croissance 1 2%, ce qui, lpoque, pouvait paratre faible. Orange sest donc focalis sur la prservation de la marge oprationnelle et surtout, a fait de la gnration de cash flow organique le principal objectif de lentreprise ds 2006. La croissance des revenus nest plus une "guidance"en tant que telle. On ne peut pas dire que la crise actuelle na pas dimpact sur une entreprise comme Orange. Mais lentreprise qui a atteint son niveau dendettement le plus faible depuis longtemps - ne pouvait pas tre mieux prpare la crise. Toutefois, quand les marchs sont parfois ferms et que les banques sont en difficult, on a de moins en moins de contreparties on doit se scuriser davantage.

    Les besoins de refinancement sont rels, mme pour lentreprise la mieux note du secteur. Mais Orange a su anticiper sur ses besoins et a construit sa capacit de financement lavance.

    ChRIStIAn LEVI

    La matrise des risques et la gestion de crise sont en permanence au cur des proccupations du Groupe EDF. Pour mmoire, nous avons vcu des moments difficiles lors de la tempte de 1999, lors de la scheresse de 2004 ou encore lors de la hausse des prix du ptrole en 2008. La crise financire dont nous parlons aujourdhui est, ce titre, une crise parmi dautres. Ce que je souhaite ajouter pour tre plus clair, cest que le groupe EDF sest transform depuis 2003, la fois pour des raisons internes et externes, telles que louverture du capital ou la drgulation des marchs. Lentreprise a accompagn toutes ces transformations dun plan de "culture et transformation financire". Un des lments essentiels de ce plan tait de faire comprendre aux salaris que largent a un cot et quels sont les liens entre les investissements, car nous continuons investir, et le cot des financements.

    VInCEnt BEAufILS

    Cegid reoit-il de la part des entreprises des demandes pour de nouveaux outils de gestion du cash ?

    PAtRICk BERtRAnD

    Avant de rpondre votre question, je souhaite aborder, dans le prolongement des interventions prcdentes, les deux ou trois enseignements qui peuvent tre tirs de la crise actuelle. Le premier est que les entreprises de "la sphre relle" sont des victimes collatrales de la crise financire. La crise actuelle nest, en effet, pas une crise classique de surcapacit de production ou rcession conomique. La situation des entreprises

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    reste positive, elles sont victimes dun cadre gnral. Deuxime enseignement : les entreprises doivent sadapter rapidement. "Mettre le pied sur le frein" serait la pire des adaptations. Enfin, je note que nous sortons dune dizaine dannes pendant lesquelles les entreprises ont t assommes de rgles comptables ou lgales, et de compliance en matire de gouvernance. Or, il apparait que ce corpus considrable de rgles na pas empch lapparition dune crise majeure. Cest en fait lenseignement principal : on a oubli que la substance tait plus importante que la forme. Il faut, bien videmment de la forme, mais le plus important ce sont les hommes et leur thique. La rponse la question pose est donc "oui". Pour "grer plus serr", il faut des outils plus stables adapts. Sagissant des grands investissements informatiques, nous sortons dune priode o ceux-ci taient essentiellement lis des systmes dinformation, de type "back-office" qui avaient pour objet de grer des flux de donnes. Or, chacun sait que ce nest pas avec des flux de donnes que lon pilote une entreprise. Nous passons une re o les entreprises attendent de leurs systmes dinformation quils transforment ces donnes en information pertinente et que cette information leur permette de piloter lactivit. Un dernier point : Les entreprises vont continuer investir dans leur systme dinformation mais de faon cible, c'est--dire sur des outils spcialiss et non gnralistes.

    VInCEnt BEAufILS

    Je rebondis sur cette question de linvestissement. La russite de Disney est lie linvestissement. Comment se font les arbitrages ?

    xAVIER COttInEAu

    Lenjeu pour nous est la fois, court terme, de protger le cash, mais galement de prparer les relais de croissance. En matire dinvestissement, la premire orientation consiste supprimer tout ce qui est superflu et privilgier tous les supports qui apporteront la croissance de demain. Ces supports sont soit des actifs physiques (les attractions), soit des outils daide la dcision qui permettront de mieux optimiser la gestion des revenus, par exemple. Les investissements en outils de back-office qui ont une plus faible valeur ajoute sur le court terme sont temporairement freins.

    VInCEnt BEAufILS

    Quels sont les lments qui ont incit EDF se lancer dans lacquisition de British Energy ?

    ChRIStIAn LEVI

    En matire dinvestissements, les arbitrages doivent se faire en fonction des ventuels relais de croissance. Je peux juste ajouter un mot sur British Energy, bien que nous soyons dans une priode o nous ne pouvons pas nous exprimer librement puisque nos comptes seront prsents dans cette mme salle aprs-demain. Simplement, la stratgie dEDF repose sur le fait que la demande dnergie

    devrait crotre dans le monde et que le nuclaire est une des rponses adaptes cette demande : non seulement il ne produit pas de CO2, mais de plus il est indpendant des hydrocarbures.

    VInCEnt BEAufILS

    Jai lu dans Challenges que le financement dEDF pour cette opration tait assur, mais que les banques qui faisaient ce financement ntaient pas encore parvenues se refinancer.

    ChRIStIAn LEVI

    Il faut poser la question aux banquiers.

    VInCEnt BEAufILS

    Cest donc une bonne question. Quen est-il dOrange ? Didier LOMBARD a annonc quil ny aurait pas de gros investissements cette anne. Les dcisions importantes dInvestissements sont-elles remises plus tard ?

    StPhAnE PALLEz

    Si Orange parait si serein, cest aussi quaucune grosse acquisition nest lordre du jour. Il est sans doute toujours possible de financer des grosses oprations aujourdhui, mais cela demande une plus grande prise de risque. La diffrence entre EDF et Orange cest quOrange est un stade plus avanc de diversification internationale. La problmatique est donc diffrente. Il faut toutefois souligner quOrange continue investir, et un niveau lev, sur lensemble de ses gographies (en France, en Europe et dans les pays mergents). Lentreprise a gnr 7,8 milliards de cash lanne dernire, et cela, aprs avoir ralis 6,5 milliards dinvestissements. Il est important de prserver cette capacit dinvestir. Nous la protgeons en prservant le cash, mais aussi en orientant mieux nos investissements. Les investissements de croissance sont privilgis. Lorsque Didier LOMBARD annonce quil ny aura pas dopration