ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΚΒ΄ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Θέμα:

Η υιοθέτηση της Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης (Balanced

Scorecard) στην αξιολόγηση της απόδοσης των δημόσιων Οργανισμών

Επιβλέπουσα: ΕΛΕΝΗ ΤΟΥΡΝΑ ΓΕΡΜΑΝΟΥ

Σπουδαστής:

ΕΥΑΓΓΕΛΟΣ ΑΝ. ΚΟΥΕΛΗΣ

ΑΘΗΝΑ - 2014

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

1

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Το πρόβλημα της μέτρησης της απόδοσης απασχολεί τους οργανισμούς τόσο του

ιδιωτικού όσο και του δημόσιου τομέα. Η Ισορροπημένη Κάρτα Μέτρησης, αρχικά,

δημιουργήθηκε στοχεύοντας στη μέτρηση της απόδοσης με ισορροπημένο τρόπο

δηλαδή, χρησιμοποιώντας χρηματοοικονομικά και μη χρηματοοικονομικά μέτρα. Εκ

των βασικών στόχων, σε αυτή την αρχική φάση, ήταν η ανάπτυξη μέτρων της

απόδοσης, που να μπορούν να αποτιμήσουν τα άϋλα περιουσιακά στοιχεία των

οργανισμών, δηλαδή τους πραγματικούς παράγοντες δημιουργίας αξίας στην εποχή της

πληροφορίας. Με την εφαρμογή της μεθόδου από πληθώρα οργανισμών, η έννοια της

εξελίχθηκε και σύντομα διαπιστώθηκε ότι η Ισορροπημένη Κάρτα Μέτρησης επιλύει

πολύ πιο σημαντικά προβλήματα, όπως αυτά της περιγραφής, της επικοινωνίας και της

υλοποίησης της στρατηγικής. Με άλλα λόγια, η Ισορροπημένη Κάρτα Μέτρησης

λειτούργησε σαν τη βάση του συστήματος στρατηγικής διοίκησης. Βασικό παράγοντα

αυτής της εξέλιξης αποτέλεσε η επινόηση των Χαρτών Στρατηγικής ή Γραφημάτων

Στρατηγικών Διασυνδέσεων.

Με τον τρόπο αυτό, η Ισορροπημένη Κάρτα Μέτρησης (ΙΚΜ) έπαψε να

εκλαμβάνεται μόνο ως εργαλείο μέτρησης της απόδοσης. Αντιθέτως, συνδέθηκε άμεσα

με την μετάφραση της (διαμορφωμένης) στρατηγικής των οργανισμών σε ένα

συνεκτικό επιχειρησιακό σχέδιο καθημερινής δράσης. Ωστόσο, παρά το γεγονός ότι

έχει τύχει ευρείας επιτυχημένης εφαρμογής ως σύστημα στρατηγικής διοίκησης σε

οργανισμούς του ιδιωτικού και δημόσιου τομέα άλλων χωρών, ιδίως της Βόρειας

Αμερικής, η Ελληνική δημόσια διοίκηση δείχνει να μην το υιοθετεί τέτοιο σύστημα και

να μην γνωρίζει την πραγματική του αξία ως εργαλείου υλοποίησης της στρατηγικής. Η

παρούσα εργασία, πραγματεύεται τα παραπάνω ζητήματα, με κεντρικό της άξονα, την

λειτουργία της ΙΚΜ ως σύστημα στρατηγικής διοίκησης. Παράλληλα, παρουσιάζονται

και αναλύονται τα ευρήματα της ποιοτικής έρευνας που πραγματοποιήθηκε σε

ελληνικές δημόσιες οργανώσεις και παρατίθενται συγκεκριμένες προτάσεις για την

εφαρμογή του συστήματος στην Ελληνική δημόσια διοίκηση.

ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ

Μέτρηση απόδοσης, Ισορροπημένη Κάρτα Μέτρησης, Χάρτες Στρατηγικής, αιτιώδης

σχέση, οπτική, πελάτες, εσωτερικές διαδικασίες, μάθηση και ανάπτυξη,

χρηματοοικονομική, όραμα, υλοποίηση στρατηγικής, σύστημα στρατηγικής διοίκησης

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

2

ABSTRACT

Performance measurement has been a matter of concern for the organizations of the

private and the public sector as well. The Balanced Scorecard was initially developed in

order to measure performance using both financial and non-financial metrics, in a

balanced way. At that early stage, the main scope was the deployment of a performance

measurement system able to incorporate the valuation of the organizations’ intangible

assets, which are the real enablers of value creation in the new information era. Even

though the Balanced Scorecard was adopted by many organizations as a performance

measurement tool, it rapidly evolved as a technique that could assist in illuminating

more fundamental issues such as the communication, formulation and implementation

of strategy. In other words, the Balanced Scorecard became the core of a strategic

management system. The creation of Strategy Maps or Strategic Linkages Model was a

crucial factor for this development.

Thereby, the Balanced Scorecard was no longer perceived just as a performance

measurement tool. To the contrary, it was directly linked to the translation of the

(already formulated) organizational strategy to a coherent operational plan that puts

strategy into everyday action. However, despite the fact that many private and public

organizations in other countries – especially North America – have already successfully

implemented the Balanced Scorecard, the Greek public administration seems unable to

adopt it and to be aware of its real value as a tool for strategy implementation. This

assignment addresses the above issues with its central axis being the function of the tool

as a strategic management system. In parallel, the results of the qualitative research that

had been conducted at Greek public services are presented and discussed while specific

proposals are made regarding the implementation of the tool to the Greek public

administration.

KEY WORDS

Performance measurement, balanced scorecard, strategy maps, causal relationship,

perspective, customer, internal processes, learning and growth, financial, vision,

strategy implementation, strategic management system

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

3

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ....................................................................................................................... 7

Σκοπός εργασίας ........................................................................................................... 7

Στόχοι εργασίας ............................................................................................................ 7

Μεθοδολογία εργασίας ................................................................................................. 8

Δομή εργασίας .............................................................................................................. 8

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ: ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗΣ ΚΑΡΤΑΣ ΜΕΤΡΗΣΗΣ .... 10

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Το εννοιολογικό περιεχόμενο της Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης 11

1.1 Ορισμός................................................................................................................. 11

1.2 Ιστορική ανασκόπηση........................................................................................... 13

1.2.1 Η ανάγκη του ανθρώπου για μέτρηση ........................................................... 14

1.2.2. Οι Πίνακες “Dashboards” ............................................................................. 14

1.2.3 Το έργο της General Electric ......................................................................... 16

1.2.4 Από τη Βιομηχανική περίοδο στις ανάγκες της εποχής της Πληροφορίας ... 17

1.3 Η αυξανόμενη σημασία των άυλων περιουσιακών στοιχείων ............................. 18

1.4 Προσεγγίσεις με έμφαση στην χρηματοοικονομική διάσταση ............................ 21

1.5 Συμπέρασμα.......................................................................................................... 22

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Το εργαλείο της Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης ........................... 24

2.1 Η καρδιά του εργαλείου ....................................................................................... 24

2.2 Οι τέσσερεις οπτικές ............................................................................................. 25

2.2.1 Η χρηματοοικονομική οπτική........................................................................ 25

2.2.2 Η οπτική των πελατών ................................................................................... 27

2.2.3 Η οπτική των εσωτερικών διαδικασιών......................................................... 30

2.2.4 Η οπτική της μάθησης και ανάπτυξης ........................................................... 31

2.3 Συμπέρασμα.......................................................................................................... 32

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η εξέλιξη της Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης σε Σύστημα

Στρατηγικής Διοίκησης .................................................................................................. 34

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

4

3.1 Η πρώτη γενιά της ΙΚΜ........................................................................................ 34

3.2 Η δεύτερη γενιά της ΙΚΜ ..................................................................................... 35

3.3 Η τρίτη γενιά της ΙΚΜ.......................................................................................... 37

3.4 Η νέα σχηματική απεικόνιση της ΙΚΜ ................................................................. 39

3.5 Χάρτες Στρατηγικής ............................................................................................. 41

3.6 Το μέλλον της ΙΚΜ – Κριτική.............................................................................. 43

3.7 Συμπέρασμα.......................................................................................................... 44

ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗ ΚΑΡΤΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΗΜΟΣΙΑ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ..................................................................................................................... 46

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Υιοθέτηση Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης στην ελληνική δημόσια

διοίκηση .......................................................................................................................... 47

4.1 Ορισμένες χρήσιμες διευκρινίσεις........................................................................ 47

4.2 Σχετικό θεσμικό πλαίσιο στην ελληνική έννομη τάξη ......................................... 47

4.2.1 Η διαδικασία στοχοθεσίας ............................................................................. 51

4.3 Δημιουργώντας δημόσιες οργανώσεις με στρατηγική κατεύθυνση ..................... 52

4.3.1 Αναγκαίες τροποποιήσεις της ΙΚΜ ............................................................... 52

4.3.2 Διαδικασία ανάπτυξης και εφαρμογής ενός στρατηγικού συστήματος ΙΚΜ 55

4.4 Συμπέρασμα.......................................................................................................... 57

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Εμπειρική διερεύνηση χρησιμοποίησης της Ισορροπημένης Κάρτας

Μέτρησης στην ελληνική δημόσια διοίκηση ................................................................. 58

5.1 Μεθοδολογία έρευνας........................................................................................... 58

5.2 Κατάρτιση ερωτηματολογίου ............................................................................... 60

5.3 Αποτελέσματα έρευνας – συζήτηση αποτελεσμάτων .......................................... 61

5.4 Συμπεράσματα εμπειρικής έρευνας ...................................................................... 63

5.5 Αδυναμίες έρευνας – προτάσεις για μελλοντική έρευνα...................................... 64

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ........................................................ 65

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ............................................................................................................ 70

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

5

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α: Ανάλυση βήματος εκκίνησης της διαδικασίας οικοδόμησης

συστήματος στρατηγικής διοίκησης Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης ...................... 75

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β: Υπόδειγμα ερωτηματολογίου συνεντεύξεων ................................... 82

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ: Απαντήσεις ερωτηματολογίου συνεντεύξεων .................................. 83

ΣΧΗΜΑΤΑ

Σχήμα 1: Απεικόνιση της ΙΚΜ ....................................................................................... 12

Σχήμα 2: Η ΙΚΜ συνδέει τα μέτρα της απόδοσης (η πρώτη απεικόνιση της ΙΚΜ) ...... 24

Σχήμα 3: Η ΙΚΜ ως σύστημα στρατηγικής διοίκησης ................................................... 40

Σχήμα 4: Διοίκηση στρατηγικής με ΙΚΜ ....................................................................... 41

Σχήμα 5: Παράδειγμα αιτιωδών σχέσεων στρατηγικών στόχων.................................... 42

Σχήμα 6: Ο ΧΣ διασυνδέει τα άυλα περιουσιακά στοιχεία και τις κρίσιμες διαδικασίες

με την πρόταση αξίας και τις επιπτώσεις σε πελάτες και χρηματοοικονομικά μεγέθη.. 43

Σχήμα 7: Τρεις όψεις της ΙΚΜ ....................................................................................... 45

Σχήμα 8: Πρότυπο ανάπτυξης Συστήματος Στρατηγικής Διοίκησης στην ελληνική

δημόσια διοίκηση............................................................................................................ 50

Σχήμα 9: Η ΙΚΜ στον δημόσιο τομέα............................................................................ 55

Σχήμα 10: Πλαίσιο ανάπτυξης & υλοποίησης της ΙΚΜ ως εργαλείου στρατηγικής

διοίκησης ........................................................................................................................ 56

Σχήμα 11: Συγκεντρωτική αναπαράσταση διαδικασίας ΙΚΜ ........................................ 57

Σχήμα 12: Παράγοντες που καθόρισαν την διαμόρφωση των ερωτήσεων .................... 61

Σχήμα 13: Τα στοιχεία της φάσης εκκίνησης του έργου ανάπτυξης ΣΣΔ ΙΚΜ ............. 75

Σχήμα 14: Σχεδιασμός ανάπτυξης ΣΣΔ ΙΚΜ ................................................................. 79

ΠΙΝΑΚΕΣ

Πίνακας 1: Δείκτες GE (δεκαετία 1950) ........................................................................ 17

Πίνακας 2: Εγκύκλιοι σχετικές με διοίκηση μέσω στόχων ............................................ 49

Πίνακας 3: Οι ομάδες ανάπτυξης του ΣΣΔ ΙΚΜ και η δομή τους ................................. 77

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

6

ΕΙΚΟΝΕΣ

Εικόνα 1: Πρότυπο Dashboard ....................................................................................... 15

Εικόνα 2: Η ΙΚΜ επιλύει βασικά ζητήματα ................................................................... 23

ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ

ΙΚΜ Ισορροπημένη Κάρτα Μέτρησης

BSC Balanced Scorecard

GE General Electric

PESTEL Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legislative

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

ΓΣΔ Γράφημα Στρατηγικών Διασυνδέσεων

ΧΣ Χάρτης Στρατηγικής

ΔΠ Δήλωση Προορισμού

ΣΣΔ Σύστημα Στρατηγικής Διοίκησης

ΟΠ Οπτική Πελατών

ΧΟ Χρηματοοικονομική Οπτική

ΟΕΔ Οπτική Εσωτερικών Διαδικασιών

ΟΜΑ Οπτική Μάθησης και Ανάπτυξης

ΕΔ Εσωτερικές Διαδικασίες

ΜΑ Μάθηση και Ανάπτυξη

Π/Υ Προϋπολογισμός

ΕΚΔΔΑ Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

7

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Σκοπός εργασίας

Η παρούσα εργασία έχει ως βασικό σκοπό της την εξέταση της υιοθέτησης της

Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης (ΙΚΜ) από την ελληνική δημόσια διοίκηση.

Σημειώνεται ότι το εξεταζόμενο θέμα είναι ιδιαίτερα επίκαιρο αφού, αφ’ ενός,

επιτρέπει την μέτρηση της απόδοσης έναντι τιθέμενων στόχων και, αφ’ ετέρου,

αποτελεί ένα εργαλείο για την υλοποίηση της στρατηγικής μιας δημόσιας οργάνωσης,

ζητήματα άκρως σημαντικά για την δημόσια διοίκηση. Και από τη στιγμή που

υιοθετείται ένα εργαλείο υλοποίησης της στρατηγικής, έμμεσα, δημιουργούνται οι

προϋποθέσεις για την διαμόρφωση της στρατηγικής, με δομημένο και επιστημονικό

τρόπο. Πάντως, διευκρινίζεται ότι σκοπός της παρούσας εργασίας δεν είναι να

παρουσιάσει την συγκεκριμένη μέθοδο ως πανάκεια, αλλά να αναδείξει την ουσία της

και τα αναμφισβήτητα θετικά της στοιχεία.

Στόχοι εργασίας

Οι επιμέρους στόχοι της εργασίας είναι οι ακόλουθοι:

1) Η αναλυτική παρουσίαση της μεθοδολογίας της ΙΚΜ, ώστε να κατανοηθεί εις

βάθος. Μόνο μέσα από την βαθιά κατανόηση του θεωρητικού πλαισίου θα

καταστεί αντιληπτή η ουσία του εργαλείου, ώστε να είναι εφικτή και η

ουσιαστική εφαρμογή του. Άλλωστε, η εμπειρική διερεύνηση έδειξε ότι στις

δημόσιες οργανώσεις που εξετάστηκαν, υπάρχει ένα κενό στην αντίληψη του τί

πραγματικά κάνει το συγκεκριμένο εργαλείο. Επίσης, η εξεταζόμενη

βιβλιογραφία αναδεικνύει την στρατηγική διάσταση του εργαλείου το οποίο,

όπως αναφέρουν οι ίδιοι οι δημιουργοί του, για να εφαρμοστεί με επιτυχία δεν

πρέπει να αντιμετωπίζεται ως εργαλείο μέτρησης, αλλά ως εργαλείο υλοποίησης

της στρατηγικής και αλλαγής (Kaplan & Norton, 2001).

2) Η πρόταση μιας διαδικασίας εφαρμογής της ΙΚΜ, ως εργαλείου στρατηγικής

διοίκησης που, όπως θα διαφανεί, είναι και η πραγματική της αξία και όχι απλά

ως ενός συστήματος μέτρησης της απόδοσης .

3) Η εμπειρική διερεύνηση του κατά πόσον η ΙΚΜ είναι πραγματικά κατανοητή

και εφαρμόζεται στην ελληνική διοίκηση. Συγκεκριμένα, εξετάστηκαν πέντε

κεντρικές δημόσιες οργανώσεις.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

8

Μεθοδολογία εργασίας

Η παρούσα εργασία στηρίχθηκε στην ανασκόπηση της σχετικής βιβλιογραφίας.

Σειρά βιβλίων και επιστημονικών άρθρων, ανακοινώσεων σε συνέδρια κλπ,

εντοπίστηκε, μέσα από ηλεκτρονικούς καταλόγους βιβλιοθηκών, στους οποίους έγινε η

σχετική αναζήτηση βάσει της λέξης-κλειδί “balanced scorecard”. Σημειώνεται ότι για

το θέμα υπάρχει εκτενής αγγλόφωνη βιβλιογραφία και αρθρογραφία και λιγότερο

ελληνική. Επίσης, χρησιμοποιήθηκαν πηγές από το διαδίκτυο, βάσει των

αποτελεσμάτων της μηχανής αναζήτησης Google για τον όρο “balanced scorecard”. Το

σύνολο της χρησιμοποιούμενης βιβλιογραφίας αναφέρεται στις πηγές. Επίσης,

αναφέρονται, υπό τον τίτλο «Σχετική βιβλιογραφία» και πηγές οι οποίες ανευρέθηκαν

αλλά είτε δεν χρησιμοποιήθηκαν είτε δεν χρησιμοποιήθηκαν εκτενώς, λόγω του

ιδιαίτερα αυξημένου όγκου του υλικού. Κρίνεται ότι θα μπορούσαν να αποτελέσουν

χρήσιμο βοήθημα για περαιτέρω διερεύνηση του ζητήματος. Τέλος, πραγματοποιήθηκε

εμπειρική διερεύνηση του κατά πόσον το μελετώμενο εργαλείο έχει κατανοηθεί και

ουσιαστικά εφαρμοστεί από την ελληνική διοίκηση, στη βάση ποιοτικής έρευνας με

συνεντεύξεις1.

Δομή εργασίας

Η εργασία αποτελείται από πέντε κεφάλαια τα οποία διαχωρίζονται σε δύο μέρη,

το θεωρητικό, αποτελούμενο από τα κεφάλαια 1 έως και 3 και το εμπειρικό, που

περιλαμβάνει τα κεφάλαια 4 και 5. Στο κεφάλαιο 1 παρουσιάζεται το εννοιολογικό

περιεχόμενο της ΙΚΜ. Σημειώνεται ότι η ΙΚΜ εξελίχθηκε σημαντικά, από την εποχή

της αρχικής διατύπωσής της και η διερεύνηση αυτής της «ιστορικής» εξέλιξης κρίθηκε

ως αναγκαία προϋπόθεση για την πραγματική κατανόηση του νοήματός της. Στη

συνέχεια, στο κεφάλαιο 2 παρουσιάζεται το εργαλείο τόσο στην αρχική του μορφή όσο

και σε αυτές που μετεξελίχθηκε. Ακολούθως, στο κεφάλαιο 3 πραγματοποιείται

ιδιαίτερη αναφορά στην χρήση του εργαλείου ως συστήματος στρατηγικής διοίκησης,

που συνιστά και την πραγματική του αξία. Η εργασία συνεχίζει με το κεφάλαιο 4 στο

οποίο, αφ’ ενός, εξετάζονται το κανονιστικό πλαίσιο για την εφαρμογή της ΙΚΜ στην

ελληνική δημόσια διοίκηση και οι αναγκαίες τροποποιήσεις της ώστε να ενσωματώνει

τις ιδιαιτερότητες της τελευταίας και, αφ’ ετέρου, παρουσιάζεται μια δομημένη

διαδικασία η οποία θα μπορούσε να ακολουθηθεί από τις ελληνικές δημόσιες

1 Περαιτέρω αναφορά στην εμπειρική μεθοδολογία στο κεφάλαιο 5

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

9

οργανώσεις, ώστε να υπάρξει εφαρμογή του εργαλείου ως συστήματος στρατηγικής

διοίκησης. Στο πέμπτο κεφάλαιο της εργασίας, παρουσιάζονται και συζητούνται τα

ευρήματα και συμπεράσματα της εμπειρικής (ποιοτικής) έρευνας. Τέλος, η εργασία

ολοκληρώνεται με την παρουσίαση των συμπερασμάτων της και την διενέργεια

συγκεκριμένων προτάσεων, στην βάση όσων προηγήθηκαν.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

10

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ: ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ

ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗΣ ΚΑΡΤΑΣ

ΜΕΤΡΗΣΗΣ

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

11

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Το εννοιολογικό περιεχόμενο της Ισορροπημένης

Κάρτας Μέτρησης

1.1 Ορισμός

Στην προσπάθεια ανεύρεσης ενός πλήρους και αντιπροσωπευτικού ορισμού για την

Ισορροπημένη Κάρτα Μέτρησης (Balanced Scorecard), μέσα από την επισκόπηση της

σχετικής βιβλιογραφίας, σύντομα διαπιστώθηκε ότι αυτός δεν υπάρχει. Η φύση της

εξεταζόμενης έννοιας είναι τέτοια, που ένας απλός ορισμός δεν μπορεί να αποδώσει,

συνολικά, το περιεχόμενό της. Όλες οι υπό εξέταση πηγές προσεγγίζουν το

συγκεκριμένο ζήτημα με περιγραφικό τρόπο και κάθε μία έχει την δική της

προστιθέμενη αξία για την εις βάθος κατανόηση της ανωτέρω έννοιας. Σε αυτό το

πλαίσιο αναφοράς, τα βασικά χαρακτηριστικά/στοιχεία της ΙΚΜ, στα οποία συγκλίνουν

οι εξεταζόμενες πηγές, είναι τα ακόλουθα:

Είναι ένα σύστημα στρατηγικής διοίκησης (ΣΣΔ) ενός οργανισμού και όχι μόνο

ένα σύστημα μέτρησης της απόδοσης.

Στο κέντρο του συστήματος βρίσκεται το Όραμα και η Στρατηγική2 του

οργανισμού, τα οποία επιτρέπει να μετασχηματιστούν σε ένα συνεκτικό σχέδιο

δράσης, ακριβώς για την υλοποίηση της στρατηγικής.

Μέσα από την ανάπτυξη ενός αλληλένδετου συστήματος δεικτών μέτρησης της

απόδοσης έναντι συγκεκριμένων στόχων, οι οποίοι έχουν τεθεί έναντι

συγκεκριμένων στρατηγικών επιλογών (strategic themes) που αποφασίστηκαν

κατά την διαμόρφωση της στρατηγικής και που διέπονται από σχέσεις αίτιου-

αιτιατού, καθώς και μέσα από μια συνεχή διαδικασία ανατροφοδότησης,

επιχειρείται η επικοινωνία και η σύνδεση/ευθυγράμμιση (alignment) της

στρατηγικής με την καθημερινή λειτουργία του οργανισμού και, άρα, η

υλοποίηση της στρατηγικής.

Το σύστημα των δεικτών μέτρησης είναι ισορροπημένο υπό την έννοια ότι δεν

στρέφει την προσοχή μόνο σε χρηματοοικονομικούς δείκτες (χρηματοοικονομική

συνιστώσα) αλλά και σε τρεις ακόμα κύριες συνιστώσες που επηρεάζουν την

πορεία ενός οργανισμού προς την επιτυχία ή την αποτυχία. Πρόκειται για την

2 Ενδεικτικοί ορισμοί των εννοιών αυτών περιλαμβάνονται στην εγκύκλιο ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/1-03-2007

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

12

συνιστώσα των Εσωτερικών Διαδικασιών του οργανισμού, αυτή των Πελατών

και τέλος την συνιστώσα της Μάθησης και Ανάπτυξης στο εσωτερικό του

οργανισμού3.

Τα παραπάνω αποτυπώνονται ευσύνοπτα στο σχήμα που ακολουθεί:

Σχήμα 1: Απεικόνιση της ΙΚΜ

Πηγή: υιοθετήθηκε, μεταφράστηκε και προσαρμόστηκε από Kaplan & Norton (1996α:77)

Εν ολίγοις, το εργαλείο της ΙΚΜ επιτρέπει την μετάφραση της στρατηγικής του

οργανισμού, σε συγκεκριμένες καθημερινές δράσεις/ενέργειες οι οποίες εκτελούνται

από τις διάφορες επιχειρησιακές μονάδες του. Άρα, επιτρέπει την επικοινωνία της

στρατηγικής σε ολόκληρο τον οργανισμό και οδηγεί στην σύνδεσή της με τις

καθημερινές εργασίες που εκτελούνται στις διάφορες επιχειρησιακές μονάδες του.

Σημειώνεται ότι αναπτύχθηκε για επιχειρήσεις, αλλά σύντομα επεκτάθηκε και σε μη

3 Σημειώνεται ότι για τον αγγλικό όρο “perspective”, στην ελληνική βιβλιογραφία χρησιμοποιούνται οι

όροι «οπτική», «συνιστώσα» και «προσέγγιση»

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

13

κερδοσκοπικούς οργανισμούς καθώς και σε δημόσιες υπηρεσίες, με πλήθος

πετυχημένων περιπτώσεων εφαρμογής στο εξωτερικό.

Στο πλαίσιο του παρόντος κεφαλαίου, θα επιχειρηθεί η κατανόηση του τι, σήμερα,

σημαίνει ο όρος ΙΚΜ και πως από ένα σύστημα μέτρησης της απόδοσης και μόνο,

μετασχηματίστηκε σε ένα εργαλείο στρατηγικής διοίκησης. Ο λόγος για τον οποίο, ήδη

από την αρχή, έγινε παράθεση ενός περιγραφικού ορισμού της εξεταζόμενης έννοιας 4,

οφείλεται στο ότι κρίθηκε πως αυτό θα βοηθήσει τον αναγνώστη να παρακολουθήσει

την από εδώ και στο εξής ροή της παρούσας εργασίας.

1.2 Ιστορική ανασκόπηση

Ο όρος Balanced Scorecard πρωτοεμφανίστηκε το 1992, σε άρθρο των R. S.

Kaplan και D. P. Norton, με τίτλο “The Balanced Scorecard – Measures that drive

performance”, το οποίο δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review. Όπως αναφέρουν

οι συγγραφείς, επινόησαν τον όρο αυτό μετά από ένα ερευνητικό έργο μέτρησης της

απόδοσης, που διεξήγαγαν σε 12 επιχειρήσεις. Σε αυτή την αρχική φάση, η ΙΚΜ είχε,

αποκλειστικά και μόνο, το περιεχόμενο ενός εργαλείου μέτρησης της απόδοσης, υπό

τέσσερεις οπτικές. Η καινοτομία του συνίστατο ακριβώς στο ότι εκτός από τα

παραδοσιακά χρηματοοικονομικά μέτρα, περιελάμβανε τρεις ακόμα κατηγορίες

δεικτών μέτρησης της απόδοσης των επιχειρήσεων. Η πρώτη ομάδα, περιελάμβανε

μέτρα της ικανοποίησης των πελατών. Η δεύτερη ομάδα, περιείχε δείκτες που

προσπαθούσαν να μετρήσουν την αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών

των επιχειρήσεων. Τέλος, η τρίτη ομάδα αφορούσε σε δείκτες για την αποτίμηση των

ενεργειών, των επιχειρήσεων αυτών, για προώθηση της καινοτομίας και για ανάπτυξη

του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Η βιβλιογραφική έρευνα που διεξήχθη, έδειξε ότι για την εις βάθος παρουσίαση της

συγκεκριμένης έννοιας και της εξέλιξής της, είναι κατ’ αρχήν, αναγκαία, η έστω και

συνοπτική εξέταση του τι ιστορικά αποτέλεσε τη βάση για την επινόησή της. Αυτή η

ιστορική ανασκόπηση πραγματοποιείται στο κείμενο που ακολουθεί, στο πλαίσιο της

παρούσας υποενότητας. Παράλληλα, παρουσιάζονται με συνοπτικό τρόπο, οι

πρόδρομοι της ΙΚΜ.

4 Με κριτήριο το τί, σήμερα, σημαίνει ο όρος ΙΚΜ

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

14

1.2.1 Η ανάγκη του ανθρώπου για μέτρηση

Ο άνθρωπος είχε πάντοτε την ανάγκη να μετράει, να υπολογίζει και να σχεδιάζει

στη βάση αυτών των μετρήσεων και υπολογισμών. Για παράδειγμα, ήδη από τα αρχαία

χρόνια γνωρίζουμε ότι οι άνθρωποι ανέπτυσσαν διάφορες μεθόδους για να μετρούν τον

χρόνο (Πάνου, 2012). Επίσης, οι ναυτικοί πάντοτε προσπαθούσαν να προσδιορίσουν

την θέση του πλοίου τους, υπολογίζοντας γεωγραφικό μήκος και πλάτος , όπως στην

περίπτωση του Μηχανισμού των Αντικυθήρων (Wikipedia, Λήμμα: Μηχανισμός

Αντικυθήρων, http://el.wikipedia.org/wiki/Μηχανισμός_των_Αντικυθήρων, τελευταία

επίσκεψη 04/05/2014), την οποία στη συνέχεια, απεικόνιζαν στους χάρτες που διέθεταν.

Μάλιστα, εάν το πλήρωμα ενός πλοίου δεν κατάφερνε να υπολογίσει σωστά την θέση

του, το ταξίδι του ήταν συνήθως καταδικασμένο σε αποτυχία.

Ακριβώς όπως το πλήρωμα ενός πλοίου πρέπει να είναι σε θέση να προσδιορίζει

την εκάστοτε θέση του κατά τη διάρκεια ενός ταξιδιού, εάν θέλει να ολοκληρώσει το

ταξίδι του με επιτυχία, έτσι και οι οργανισμοί πρέπει να μετρούν εκείνα τα

χαρακτηριστικά που επιτρέπουν τον προσδιορισμό της δικής τους θέσης στο πλαίσιο

της ανταγωνιστικής αγοράς. Μόνο αν προσδιορίσουν σωστά την θέση τους, θα

μπορέσουν να καθορίσουν προς ποια κατεύθυνση πρέπει να κινηθούν ώστε να λάβουν

αποφάσεις και να προβούν στον ανάλογο σχεδιασμό για τις ενέργειες που θα

πραγματοποιήσουν, ώστε να κάνουν πράξη τις αποφάσεις αυτές.

Επομένως, η μέτρηση είναι καθοριστικής σημασίας για την επιτυχημένη έκβαση

ενός «ταξιδιού» και δεν αποτελεί το τέλος του αλλά μια νέα αρχή, τον προσδιορισμό

μιας νέας κατεύθυνσης. Βασικό ζητούμενο, ωστόσο, είναι να βρεθούν τα σωστά

εργαλεία για την διεξαγωγή των σωστών μετρήσεων (Nair, 2004). Άρα, η ΙΚΜ, ως

εργαλείο για την στρατηγική διοίκηση ενός οργανισμού, μέσω της θέσπισης

συγκεκριμένων μέτρων αξιολόγησης της απόδοσης έναντι συγκεκριμένων στόχων,

λειτουργεί ακριβώς όπως ένα εργαλείο προσδιορισμού της θέσης ενός πλοίου και

επανακαθορισμού της πορείας του προς τον προορισμό του.

1.2.2. Οι Πίνακες “Dashboards”

Ορισμένοι ερευνητές εκφράζουν την άποψη ότι οι ρίζες της ΙΚΜ είναι βαθιές και

ανιχνεύονται αρκετά πριν ο αγγλικός όρος Balanced Scorecard πρωτοεμφανιστεί το

1992. Συγκεκριμένα, υποστηρίζουν ότι η ανάπτυξη των λεγόμενων Dashboards

(Πινάκων για την απεικόνιση μετρήσεων) από γάλλους μηχανικούς, κατά τις αρχές του

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

15

20ου αιώνα, αποτελεί μια πρώιμη μορφή ΙΚΜ και ότι μπορεί να ενέπνευσε τους

δημιουργούς της (http://balancedscorecard.org/Resources/AbouttheBalancedScorecard/

tabid/55/Default.aspx, τελευταία επίσκεψη 02/05/2014 καθώς και Chiapello & Lebas,

1996). Σκοπός των γάλλων μηχανικών ήταν η βελτίωση των διαδικασιών παραγωγής

στη βάση συγκεκριμένων μετρήσεων (Epstein και Manzoni, 1998).

Κατ’ ουσία, πρόκειται για Πίνακες οι οποίοι λειτουργούν ως ένα εργαλείο σύνταξης

αναφορών προς την (ανώτερη) διοίκηση και απεικονίζουν με απλό και ευσύνοπτο

τρόπο, που συνήθως δεν ξεπερνάει τη μία σελίδα, δείκτες μέτρησης (Performance

Indicators) της απόδοσης ενός οργανισμού (Wikipedia, Λήμμα: Dashboard,

http://en.wikipedia.org/wiki/Dashboard_(management_information_systems, τελευταία

επίσκεψη 04/05/2014). Με άλλα λόγια, είναι ένα εργαλείο διάγνωσης του

περιβάλλοντος και της κατάστασης λειτουργίας των επιμέρους τμημάτων ή της

ολότητας μιας επιχείρησης, καθώς και διαλόγου με κατώτερα διοικητικά επίπεδα

(Bourguignon et al, 2004). Ακολούθως, παρατίθεται εικόνα, ως παράδειγμα, που

διευκολύνει την αντίληψη του τι είναι οι συγκεκριμένοι Πίνακες:

Sales Force Summary, Two Year 2008-2009Region East North South West Regional Map

Chewbacca 61.225$ 24.268$ 22.434$ 8.377$

Hansolo 87.733$ 211.431$ 113.371$ 76.802$

James Kirk 37.178$ 65.525$ 332.805$ 55.270$

Luke Skywalker 88.034$ 167.432$ 151.266$ 149.843$

Total 274.170$ 468.656$ 619.875$ 290.292$

Chewbacca Hansolo James Kirk Luke Skywalker

Product Glue Guns n Light Sabresn Transponders n Product Mix per Salesperson

Chewbacca 20.447$ 48.403$ 47.453$ #NAME?

Hansolo 64.532$ 241.756$ 183.049$ #NAME?

James Kirk 60.618$ 225.320$ 204.839$ #NAME?

Luke Skywalker 39.112$ 284.845$ 232.618$ #NAME?

Total 184.710$ 800.324$ 667.959$

Per product sales #NAME? #NAME? #NAME? C H JK LS C H JK LS C H JK LS

Company Size Planet n Galaxy n Enterprise n Company size per salesperson

Chewbacca 32.813$ 56.500$ 26.990$ #NAME?

Hansolo 22.818$ 436.587$ 29.932$ #NAME?

James Kirk 64.577$ 181.696$ 244.504$ #NAME?

Luke Skywalker 11.363$ 124.826$ 420.386$ #NAME?

Total 131.571$ 799.609$ 721.812$

Per size sales #NAME? #NAME? #NAME? C H JK LS C H JK LS C H JK LS

Εικόνα 1: Πρότυπο Dashboard

Πηγή: http://www.freeexceldashboards.com/exceldashboards.html

H προστιθέμενη αξία από τη χρήση αυτών των Πινάκων, συχνά εξηγείται με την

παρομοίασή τους με το πιλοτήριο ενός αεροπλάνου. Το πιλοτήριο επιτρέπει στους

κυβερνήτες να λάβουν άμεση πληροφόρηση για σημαντικές παραμέτρους της πτήσης

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

16

και, αν χρειαστεί, να προβούν στις αναγκαίες διορθωτικές ενέργειες (Ganapati, 2011).

Ακριβώς αυτόν τον σκοπό έρχονται να εξυπηρετήσουν και οι εν λόγω Πίνακες, στο

επίπεδο ενός οργανισμού.

Πάντως, μεταξύ της ΙΚΜ και των ανωτέρω Πινάκων, υπάρχουν ουσιαστικές

διαφορές, με πρωταρχική τη μη αντιστοίχιση των μέτρων που περιελάμβαναν οι

δεύτεροι, στις τέσσερεις συνιστώσες της πρώτης (Bourguignon et al, 2004 καθώς και

Epstein και Manzoni, 1998). Επίσης, βασική διαφορά είναι ότι οι Πίνακες δεν

στηρίζονται σε ένα συγκεκριμένο στρατηγικό μοντέλο αλλά στις στρατηγικές επιλογές

του εκάστοτε Διοικητή, σε αντίθεση με την ΙΚΜ που βασίζεται στο στρατηγικό

μοντέλο του Michael Porter (Bourguignon et al, 2001).

Τα δύο εργαλεία έχουν δύο ακόμη διαφορές, από τις οποίες, μάλιστα, προκύπτει

ξεκάθαρα η διάσταση της ΙΚΜ ως εργαλείου στρατηγικής διοίκησης. Πρώτον, στην

ΙΚΜ οι τιθέμενοι στόχοι δεν προκύπτουν από μια εκ των άνω προς τα κάτω διαδικασία,

κατά την οποία η ανώτερη διοίκηση θέτει τους στόχους χωρίς εμπλοκή των κατώτερων

επιπέδων. Αντίθετα, οι στόχοι του ανώτερου επιπέδου είναι αποτέλεσμα των στόχων

που τίθενται στα κατώτερα επίπεδα, μέσα από μια διαλεκτική σχέση μεταξύ τους.

Δεύτερον, η ΙΚΜ συνδέει τις ανταμοιβές των εργαζομένων με μια ποικιλία μέτρων της

απόδοσης έναντι των τιθέμενων στόχων και όχι μόνο με χρηματοοικονομικά μέτρα

(Bourguignon et al, 2001).

1.2.3 Το έργο της General Electric

Τη δεκαετία του 1950, η GE ξεκίνησε και υλοποίησε ένα έργο για την θέσπιση

δεικτών μέτρησης της απόδοσης των αποκεντρωμένων μονάδων της. Σύμφωνα με τον

Kaplan (2010), η ομάδα του συγκεκριμένου έργου πρότεινε οκτώ δείκτες για την

μέτρηση της απόδοσης των τμημάτων της GE. Οι δείκτες αυτοί παρουσιάζονται στον

πίνακα που ακολουθεί:

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

17

Πίνακας 1: Δείκτες GE (δεκαετία 1950)

Δείκτης Συνιστώσα της ΙΚΜ στην οποία εντάσσεται

Κερδοφορία Χρηματοοικονομική

Μερίδιο Αγοράς Πελατών

Παραγωγικότητα

Εσωτερικών Διαδικασιών Ηγεσία Προϊόντος

Δημόσια Υπευθυνότητα

Ανάπτυξη Προσωπικού Μάθηση & Ανάπτυξη

Διαθέσεις Υπαλλήλων

Ισορροπία βραχυχρόνιων-

μακροχρόνιων στόχων

Μέτρο της ισορροπίας των υιοθετούμενων

στόχων που αντικατοπτρίζει την ουσία της ΙΚΜ

Από τον Πίνακα 1, καθίσταται ξεκάθαρο ότι η GE ανέπτυξε ένα σύστημα μέτρησης

της απόδοσης, στο οποίο συνδύασε χρηματοοικονομικά και μη-χρηματοοικονομικά

μέτρα. Οι ομοιότητες με την κεντρική ιδέα της ΙΚΜ, είναι εμφανείς. Πάντως, αξίζει να

σημειωθεί ότι, τελικά, δεν χρησιμοποιήθηκαν όλοι οι παραπάνω δείκτες, στο σύστημα

διοίκησης και κινήτρων της εταιρείας (Kaplan, 2010), λόγω της έμφασης σε

(βραχυχρόνια) χρηματοοικονομικά μέτρα.

1.2.4 Από τη Βιομηχανική περίοδο στις ανάγκες της εποχής της Πληροφορίας

Τις δεκαετίες 1970-1980, οι επιχειρήσεις της Δύσης βρέθηκαν αντιμέτωπες με

σημαντικές προκλήσεις, που έθεταν υπό αμφισβήτηση την κυριαρχία τους σε

διάφορους επιχειρηματικούς κλάδους (Kaplan, 2010). Τα επιτεύγματα των ιαπωνικών

επιχειρήσεων, οι οποίες έδιναν έμφαση στην ποιότητα, άρχισαν να καταδεικνύουν τις

αρνητικές επιπτώσεις από την μονοδιάστατη έμφαση σε βραχυχρόνιους

χρηματοοικονομικούς δείκτες. Χαρακτηριστική είναι η αναφορά του Porter (1992),

σύμφωνα με την οποία, το σύστημα κατανομής των επενδύσεων στις ΗΠΑ, παρά τα

πλεονεκτήματά του, επιτρέπει την διοχέτευση επενδυτικών κεφαλαίων κυρίως σε

επενδύσεις των οποίων η απόδοση μπορεί να υπολογιστεί άμεσα. Αυτό το στοιχείο,

εξηγεί, σε σημαντικό βαθμό, το γιατί κατά την τότε χρονική συγκυρία, οι αμερικανικές

επιχειρήσεις παρουσίαζαν χαμηλά επίπεδα επένδυσης σε άυλα περιουσιακά στοιχεία.

Και σύμφωνα με τη μελέτη αυτή, ο διεθνής ανταγωνισμός, όπως διαμορφωνόταν τότε,

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

18

απαιτούσε οι επιχειρήσεις μιας χώρας να καινοτομούν διαρκώς και να επενδύουν τόσο

σε υλικά όσο και σε άυλα περιουσιακά στοιχεία.

Από τα παραπάνω, συνάγεται ότι από τις δεκαετίες 1970-1980, είχε διαφανεί ότι

αναδύεται μια νέα εποχή, με ουσιαστικές διαφορές ως προς την άσκηση του επιχειρείν,

από ότι ίσχυε μέχρι τότε. Πρόκειται για την εποχή της πληροφορίας στην οποία, η

αξιοποίηση των άυλων περιουσιακών στοιχείων ενός οργανισμού, διαδραματίζει

ολοένα και πιο αποφασιστικό ρόλο (Itami, 1987). Η εξέλιξη αυτή, οδηγεί σταδιακά στο

να ξεπεραστούν πολλές από τις υποθέσεις του μοντέλου της βιομηχανικής εποχής, κατά

την οποία τα συστήματα χρηματοοικονομικού ελέγχου έχουν την πρωτοκαθεδρία, αφού

επιτρέπουν τη λήψη αποφάσεων και τον έλεγχο των επιλογών για την αποτελεσματική

κατανομή του χρηματιστικού και φυσικού κεφαλαίου (Kaplan & Atkinson, 1998).

Σύμφωνα με τους Kaplan & Atkinson (1998), προκειμένου οι επιχειρήσεις να

αναπτύξουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και να τα διατηρήσουν, δεν αρκεί η

χρηματοοικονομική διαχείριση των στοιχείων του ενεργητικού και του παθητικού, όσο

καλά κι’ αν αυτή εκτελείται. Κι’ αυτό, διότι στη νέα εποχή της πληροφορίας, η

ικανότητα αξιοποίησης των άυλων περιουσιακών στοιχείων είναι αυτή που επιτρέπει

στον οργανισμό να αναπτύξει ισχυρές σχέσεις με τους πελάτες του, να αναζητήσει και

να διεκδικήσει νέες αγορές, να εισάγει νέα/καινοτόμα προϊόντα/υπηρεσίες, να

κινητοποιήσει τους εργαζομένους του και να ενεργοποιήσει τις ικανότητές τους προς

την κατεύθυνση της βελτίωσης των εσωτερικών διαδικασιών, της ποιότητας και των

χρόνων παράδοσης των παραγγελιών στους πελάτες. Όμως, για να πραγματοποιηθούν

τα παραπάνω, πρέπει να επεκταθεί το παραδοσιακό μοντέλο παρακολούθησης και

αξιολόγησης της πορείας του οργανισμού το οποίο, μέχρι τότε, βασιζόταν στην

χρηματοοικονομική λογιστική.

1.3 Η αυξανόμενη σημασία των άυλων περιουσιακών στοιχείων

Το γεγονός ότι διαπιστώθηκε πως τα άυλα περιουσιακά στοιχεία διαδραματίζουν

ολοένα και σημαντικότερο ρόλο για την επιτυχία ενός οργανισμού, σήμαινε ότι αυτά θα

έπρεπε και να μπορούν να αποτιμηθούν με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι εφικτό να

αποτυπωθούν στις λογιστικές καταστάσεις. Κι’ αυτό, διότι μόνο έτσι θα ήταν εφικτό να

αναγνωριστεί ο ρόλος τους στην διαδικασία δημιουργίας αξίας για τον οργανισμό.

Όμως, αυτό ακριβώς ήταν, κατά το παρελθόν, εκ των βασικών ανασταλτικών

παραγόντων για την ανάπτυξη και υιοθέτηση εργαλείων όπως η ΙΚΜ, για την σχεδίαση

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

19

της στρατηγικής, την υλοποίησή της, την αξιολόγηση της πορείας ενός οργανισμού

(Kaplan, 2010). Η αποτίμηση αυτών των περιουσιακών στοιχείων, παρομοιάζεται με το

Άγιο Δισκοπότηρο της λογιστικής (Kaplan & Norton, 2004).

Στην ΟΜΑ, στα άυλα περιουσιακά στοιχεία με μεγάλη σημασία για την υλοποίηση

της στρατηγικής περιλαμβάνονται, σύμφωνα με τους Kaplan & Norton (2004), το

ανθρώπινο κεφάλαιο5, το πληροφοριακό κεφάλαιο6 και το οργανωσιακό κεφάλαιο7.

Ενδεικτικά, άλλα είδη άυλων περιουσιακών στοιχείων είναι η φήμη, οι πατέντες,

εμπορικά/ες σήματα/επωνυμίες κλπ. Ειδικά για την φήμη, θεωρείται από τα

σημαντικότερα. Ενδεικτική της σημασίας της είναι η υπόθεση εσωτερικής

πληροφόρησης στην οποία είχε εμπλοκή η Martha Stewart στις ΗΠΑ, αφού μετά την

δημοσιοποίηση της υπόθεσης και τη σύλληψή της από τις αμερικανικές αρχές, η

αποτίμηση της εταιρείας της στο χρηματιστήριο βυθίστηκε (Niven, 2005). Επίσης,

ενδεικτική της σημασίας της φήμης είναι η εκτίμηση ότι περίπου 5% - 7% της

κεφαλαιοποίησης μιας μεγάλης εταιρείας, οφείλεται στην φήμη της (Niven, 2005).

Πάντως, υπολογίζεται ότι σήμερα, οι οργανισμοί στις ΗΠΑ ξοδεύουν περί το $1 τρις σε

άυλα στοιχεία, περίπου όσο και για ενσώματα, όταν τη δεκαετία του ΄80 το ποσοστό

τους δεν ξεπερνούσε το 38% της αξίας των ενσώματων στοιχείων (Niven, 2005).

Τα άυλα περιουσιακά στοιχεία διαθέτουν ορισμένα χαρακτηριστικά που τα

διαφοροποιούν από τα ενσώματα. Πρώτον, η επίδρασή τους στα έσοδα και στην

κερδοφορία προκύπτει έμμεσα και δεν είναι άμεσα ορατή. Δεύτερον, η αξία που

προκύπτει από τα άυλα στοιχεία, εξαρτάται από το πλαίσιο που οριοθετούν τα ιδιαίτερα

χαρακτηριστικά του εκάστοτε οργανισμού. Κι’ αυτό επειδή οι ΕΔ του κάθε οργανισμού

είναι αυτές που μετασχηματίζουν τα άυλα περιουσιακά στοιχεία σε προστιθέμενη αξία

που αντανακλάται στα οικονομικά αποτελέσματα (Kaplan, 2010).

Ορισμένες, ακόμη, βασικές διαφορές των άυλων στοιχείων, σε σχέση με τα

ενσώματα, είναι το ότι για να έχουν αξία, πρέπει να αξιοποιηθούν σε συνδυασμό με

άλλα στοιχεία. Για παράδειγμα, η επέκταση της πελατειακής βάσης ενδέχεται να

προϋποθέτει νέα γνώση για τους υφιστάμενους και τους δυνητικούς πελάτες, νέες

δράσεις εκπαίδευσης των πωλητών, νέες ΕΔ, νέα πληροφοριακά συστήματα (Kaplan,

5 Human Capital: Οι ικανότητες, τα ταλέντα και η γνώση που κατέχουν οι εργαζόμενοι ενός οργανισμού

6 Information Capital: οι βάσεις δεδομένων, τα πληροφοριακά συστήματα, τα δίκτυα (networks) και η

τεχνολογική υποδομή 7 Organizational Capital: η εταιρική κουλτούρα, η ηγεσία, πόσο ευθυγραμμισμένοι είναι οι εργαζόμενοι

με τους στρατηγικούς στόχους και η ικανότητά τους να μοιράζονται την γνώση

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

20

2010). Επίσης, τα άυλα στοιχεία δεν μπορούν να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές

ενώ, δεν υπόκεινται σε λογιστική απόσβεση. Για παράδειγμα, η δημιουργία ισχυρών

δεσμών με τους πελάτες, δεν μπορεί εύκολα να καταπολεμηθεί από τους ανταγωνιστές

ενώ, στοιχεία όπως η γνώση εντός του οργανισμού όχι μόνο δεν αποσβένονται με τη

χρήση αλλά, αντίθετα, η χρηστική τους ωφελιμότητα μπορεί να αυξάνεται (Niven,

2005).

Από όσα προαναφέρθηκαν, είναι σαφές ότι:

Τα άυλα περιουσιακά στοιχεία διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο για την επιτυχία ή

την αποτυχία ενός οργανισμού

Υπάρχουν σαφείς και άμεσα ορατές δυσκολίες στην αποτίμηση των άυλων

περιουσιακών στοιχείων

Οι δυσκολίες αυτές απέτρεπαν τους οργανισμούς από το να συμπεριλάβουν αυτά

τα στοιχεία στις αναλύσεις τους, στις αναφορές τους, ακόμα και στην στρατηγική

τους

Έτσι, αντί οι οργανισμοί να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν μοντέλα αποτίμησης

των άυλων στοιχείων, ώστε να μπορέσουν να τα αποτυπώσουν στις λογιστικές τους

καταστάσεις, αντιμετώπιση ακριβώς όμοια με αυτή που θέτει η καθαρά

χρηματοοικονομική λογική που ίσχυε μέχρι και τη δεκαετία του ΄80, πολλοί συγγραφείς

πρότειναν την ενσωμάτωση μη-χρηματοοικονομικών μέτρων της απόδοσης ενός

οργανισμού, στα συστήματα ελέγχου και διοικητικής λογιστικής που χρησιμοποιούσαν

(Kaplan, 2010). Ο δρόμος προς την δημιουργία, την διαμόρφωση και την αποδοχή της

ΙΚΜ, ήταν πλέον ανοιχτός. Χαρακτηριστική είναι η αναφορά του Johnson (1980), η

οποία αναφέρεται στον Kaplan (2010):

... Διοικώντας, σήμερα, στη βάση πληροφοριών που αντλούνται από τα

συστήματα της λογιστικής, παρεμποδίζουμε την επιχειρηματική απόδοση,

διότι οι πληροφορίες της λογιστικής κόστους δεν ενσωματώνουν τις πηγές

της ανταγωνιστικότητας και της κερδοφορίας, στην παγκόσμια οικονομία.

Οι πληροφορίες για το κόστος, από τη φύση τους, δεν μπορούν να

αποτυπώσουν πηγές ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων όπως είναι η

ποιότητα, η ευελιξία και η αξιοπιστία ...

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

21

1.4 Προσεγγίσεις με έμφαση στην χρηματοοικονομική διάσταση

Ωστόσο, είχαν ήδη διατυπωθεί θεωρίες οι οποίες τοποθετούσαν όλη τους την

έμφαση σε διαφορετικά, η κάθε μία, πεδία. Από τη μια μεριά, η θεωρία εντολέα-

εντολοδόχου (principal-agent), έθετε το ζήτημα της σύγκρουσης συμφερόντων ανάμεσα

στις ομάδες διοίκησης που προσλαμβάνονται στους οργανισμούς και στους ιδιοκτήτες -

μετόχους τους (Jensen & Meckling, 1976). Η συγκεκριμένη προσέγγιση πρότεινε να

δίνονται μεγαλύτερα οικονομικά κίνητρα στις ομάδες διοίκησης, στην βάση

χρηματοοικονομικών μέτρων.

Από την άλλη, υπήρχε η θεωρία των αποτελεσματικών αγορών. Σύμφωνα με αυτή,

η τιμή της μετοχής στο χρηματιστήριο, ενσωματώνει όλη την διαθέσιμη πληροφορία

για την πορεία του οργανισμού και την απόδοσή του και, επομένως, αυτή η τιμή, στο

τέλος κάθε έτους, πρέπει να αποτελεί το μέτρο για την αξιολόγηση της διοίκησης του

οργανισμού. Επίσης, τα κίνητρα προς τη διοίκηση πρέπει να είναι συνδεδεμένα με την

χρηματιστηριακή πορεία της μετοχής, διότι αυτό εξασφαλίζει την εξυπηρέτηση των

συμφερόντων των ιδιοκτητών-μετόχων (Kaplan, 2010).

Τη δεκαετία του ΄80 εμφανίστηκε μια ακόμα θεωρία για την διοίκηση των

επιχειρήσεων, αυτή των ενδιαφερομένων μερών8 (Freeman, 1984). Το βασικό στοιχείο

της, που σχετίζεται με την παρούσα ανάλυση, είναι ότι επέτρεψε να λαμβάνονται

υπόψη, για την διαμόρφωση της εταιρικής στρατηγικής και την υλοποίησή της, τα

συμφέροντα πολλών διαφορετικών ομάδων και συγκεκριμένα, όλων εκείνων που με

τον ένα ή τον άλλο τρόπο έχουν συμφέροντα που συνδέονται με τον οργανισμό. Αυτές

οι ομάδες μπορεί να είναι οι μέτοχοι-ιδιοκτήτες, οι πελάτες, ομάδες της κοινωνίας, οι

προμηθευτές, οι εργαζόμενοι.

Η παραπάνω θεωρία, έθεσε το ζήτημα της μέτρησης της απόδοσης, σε μια

ευρύτερη βάση σε σχέση με τις δύο πρώτες που παρουσιάστηκαν, οι οποίες

επικεντρώνονται, μονοδιάστατα, στην χρηματοοικονομική απόδοση. Μάλιστα, ήρθε σε

ευθεία σύγκρουση και με την Θεωρία των Μετόχων, η οποία έδινε όλο το βάρος της

στην ικανοποίηση των συμφερόντων των ιδιοκτητών-μετόχων της επιχείρησης

(Harrison & Wicks, 2013). Η θεωρία των ενδιαφερομένων μερών, επομένως, επέτρεψε

να αναγνωριστεί η σημασία των σχέσεων και αλληλεπιδράσεων μεταξύ πολλών

παραγόντων, για τη δημιουργία μακροχρόνιας και διατηρήσιμης αξίας. Και παρά το

8 Stakeholder theory

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

22

γεγονός ότι μπερδεύει μέσα και αποτελέσματα και ότι η αναγνώριση των συμφερόντων

των διαφόρων ομάδων προηγείται της στρατηγικής, η συμβολή της στην μετακίνηση

του ενδιαφέροντος πέρα από την αμιγώς χρηματοοικονομική λογική ήταν ιδιαίτερα

σημαντική (Kaplan, 2010).

1.5 Συμπέρασμα

Όπως έγινε ξεκάθαρο, η ΙΚΜ δεν εξαντλείται απλώς και μόνο στην επιλογή

ορισμένων δεικτών μέτρησης, εντασσόμενων στις τέσσερεις συνιστώσες. Στην

περίπτωση αυτή, θα μπορούσε να γίνει λόγος για έναν πίνακα Dashboard, δηλαδή για

μια «φωτογραφία» των τιμών που λαμβάνουν τα επιλεγμένα μέτρα ή απλώς για μια

ακόμα αναφορά, λίγο πιο σύνθετη από άλλες.

Οι Kaplan και Norton, μετά από εμπειρική έρευνα σε σειρά επιχειρήσεων, στα τέλη

της δεκαετίας του 1980, για την ανίχνευση του τι επηρεάζει την απόδοσή τους και άρα

πρέπει να μετρηθεί, διατύπωσαν, στις αρχές της δεκαετίας του 1990, το μοντέλο της

ΙΚΜ. Με το μοντέλο αυτό, συγκέρασαν αντικρουόμενες θεωρήσεις και προσεγγίσεις

γύρω από την δημιουργία αξίας και την απόδοση, οι οποίες είχαν αναπτυχθεί σε πλήρη

απομόνωση η μια από την άλλη. Πιο συγκεκριμένα, συγκέρασαν τις θεωρήσεις για την

ποιότητα και το lean management, τις χρηματοοικονομικές προσεγγίσεις και την

θεωρία των ενδιαφερομένων μερών, διατηρώντας την αξιόλογη συμβολή κάθε μιας.

Άλλωστε, όπως αναφέρει ο Kaplan (2010):

η απόδοση των εργαζομένων και των εσωτερικών διαδικασιών είναι καθοριστική

για την επιτυχημένη πορεία του οργανισμού (θεωρήσεις ποιότητας και lean

management)

τα χρηματοοικονομικά μεγέθη θα βελτιωθούν μόνο μέσα από την βελτίωση της

απόδοσης

η μακροχρόνια μεγιστοποίηση της αξίας για τους μετόχους-ιδιοκτήτες,

προϋποθέτει την ικανοποίηση των συμφερόντων όλων των άλλων

ενδιαφερομένων μερών

Τα παραπάνω, συνοψίζονται με ενδιαφέρον τρόπο στην εικόνα που ακολουθεί:

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

23

Εικόνα 2: Η ΙΚΜ επιλύει βασικά ζητήματα

Πηγή: υιοθετήθηκε από Niven (2008), σελ. 4

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

24

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Το εργαλείο της Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης

2.1 Η καρδιά του εργαλείου

Οι Kaplan και Norton (1992:71) ξεκινούν το πρώτο τους άρθρο για την ΙΚΜ με την

φράση «αυτό που μετράς είναι αυτό που θα λάβεις». Με τον τρόπο αυτό, θέλησαν να

δώσουν έμφαση στη σημασία της μέτρησης και, δη, της ισορροπημένης, κάτι που

αναλύθηκε εκτενώς στο προηγούμενο κεφάλαιο. Επίσης, εκφράζουν την διαπίστωσή

τους ότι τα στελέχη των οργανισμών θέλουν να έχουν στην διάθεσή τους τόσο

χρηματοοικονομικά όσο και επιχειρησιακά μέτρα. Έτσι, ανέπτυξαν και διατύπωσαν την

ΙΚΜ, στην οποία, οι χρησιμοποιούμενοι δείκτες μέτρησης της απόδοσης του

οργανισμού εντάσσονται σε τέσσερεις ομάδες ήτοι, την χρηματοοικονομική, τους

πελάτες, τις ΕΔ και την ΜΑ. Μάλιστα, την απεικόνισαν σχηματικά, ως εξής:

Σχήμα 2: Η ΙΚΜ συνδέει τα μέτρα της απόδοσης (η πρώτη απεικόνιση της ΙΚΜ)

Πηγή: Kaplan & Norton (1992:72)

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

25

Σε πρώτη φάση, το εργαλείο δείχνει αρκετά απλό και εύχρηστο. Αυτό που κάνει η

ΙΚΜ, είναι να επιτρέπει να συνδεθούν σε μια διοικητική αναφορά μέτρα που, σε πρώτη

φάση, μπορεί να δείχνουν άσχετα μεταξύ τους, ως προς την συνεισφορά τους στην

απόκτηση και διατήρηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Επίσης, παρέχοντας στα

στελέχη τη δυνατότητα να έχουν μια άμεση εικόνα των σημαντικών επιχειρησιακών

μέτρων, τους επιτρέπει να βλέπουν εάν η βελτίωση σε έναν τομέα επιτεύχθηκε εις

βάρος κάποιου άλλου (Kaplan και Norton, 1992).

Το βασικό ερώτημα που ανακύπτει για έναν οργανισμό που προσπαθεί να

υιοθετήσει το συγκεκριμένο εργαλείο, είναι το πώς θα επιλέξει τα μέτρα που θα

χρησιμοποιήσει σε κάθε μία από τις τέσσερεις συνιστώσες. Όπως ειπώθηκε, η ΙΚΜ δεν

είναι μια απλή επιλογή μερικών δεικτών σε κάθε συνιστώσα, αλλά κάτι πολύ

περισσότερο. Για να γίνει κατανοητή η προηγούμενη διαπίστωση, πρέπει να μελετηθεί

η εξέλιξη του εργαλείου μέσα από την χρήση του στην πράξη. Πριν όμως

προχωρήσουμε σε αυτό, κρίνεται σκόπιμο να πραγματοποιηθεί μια ανάλυση των

παραπάνω τεσσάρων συνιστωσών στις οποίες κατέληξαν οι Kaplan & Norton.

2.2 Οι τέσσερεις οπτικές

Ο αγγλικός όρος για τις τέσσερεις οπτικές είναι “four perspectives”. Η ετυμολογία

της λέξης “perspective”, είναι η λατινική λέξη “perspectus” που σημαίνει «κοιτάω

διαμέσου» ή «κοιτάω καθαρά». Αυτό είναι που επιδιώκεται με την ΙΚΜ. Να εξεταστεί

η στρατηγική του οργανισμού, να καταστεί ξεκάθαρη και να υλοποιηθεί, μέσα από το

πρίσμα των τεσσάρων οπτικών της μεθόδου (Niven, 2008 και Βενιέρης & Κοέν, 2007).

Στο κείμενο που ακολουθεί, στο πλαίσιο της παρούσας υποενότητας, επιχειρείται η

επεξήγηση των τεσσάρων οπτικών της ΙΚΜ. Σημειώνεται ότι, αυτή καθ’ εαυτή, η

επιλογή των μέτρων, θα αναλυθεί σε επόμενα σημεία της εργασίας. Στην παρούσα

φάση, σκοπός είναι η παρουσίαση των βασικών χαρακτηριστικών/στοιχείων της κάθε

οπτικής.

2.2.1 Η χρηματοοικονομική οπτική

Στο κεφάλαιο 1, αναλύθηκε η μονοδιάστατη μέτρηση της απόδοσης των

οργανισμών στην βάση χρηματοοικονομικών μεγεθών, μέχρι και την δεκαετία του

1980. Τα χρηματοοικονομικά μεγέθη, όμως, διαδραματίζουν, αναμφίβολα, καθοριστική

σημασία για την εξέλιξη ενός οργανισμού. Επομένως, το ζητούμενο ήταν να

συμπληρωθούν από μέτρα της επιχειρησιακής απόδοσης του οργανισμού.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

26

Τα χρηματοοικονομικά μέτρα για την αξιολόγηση της πορείας ενός οργανισμού,

είναι ιδιαίτερα σημαντικά, τόσο για τους κερδοσκοπικούς όσο και για τον δημόσιο

τομέα. Στους πρώτους, επιτρέπουν να διαπιστωθεί αν η υλοποίηση της στρατηγικής

οδηγεί σε βελτίωση του οικονομικού αποτελέσματος. Στους δεύτερους , διασφαλίζουν

ότι η επίτευξη των τιθέμενων στόχων γίνεται με όρους αποδοτικότητας, που σημαίνει

ότι οι περιορισμένοι διαθέσιμοι πόροι αξιοποιούνται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο

(Niven, 2008).

Βασικό χαρακτηριστικό των χρηματοοικονομικών μέτρων, είναι ότι αποτελούν

lagg indicators. Αυτό σημαίνει ότι η πληροφορία που δίνουν αφορά σε ήδη

διαμορφωμένες τάσεις, άρα στο παρελθόν. Επίσης, χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι

όταν δίνουν την πληροφορία, είναι ήδη αργά για την αποφυγή του προβλήματος.

Τέτοιος δείκτης είναι, για παράδειγμα, τα εταιρικά κέρδη. Άρα, τα χρηματοοικονομικά

μέτρα συνοψίζουν τις οικονομικές επιπτώσεις των ενεργειών που ήδη πραγματοποίησε

ο οργανισμός. Τέτοια μέτρα θα μπορούσαν να είναι το λειτουργικό αποτέλεσμα, η

απόδοση των επενδυμένων κεφαλαίων ή η μεταβολή της αξίας των πωλήσεων.

Τα μέτρα που εντάσσονται στην χρηματοοικονομική συνιστώσα, πρέπει να

επιλέγονται στη βάση ορισμένων αρχών. Τέτοιες αρχές θα μπορούσαν να είναι οι

ακόλουθες (Hannabarger et al, 2007):

1) Πρέπει να είναι απόλυτα ακριβή και αξιόπιστα. Για παράδειγμα, πρέπει να

χρησιμοποιείται η ίδια μεθοδολογία μέτρησης, διαχρονικά ή/και διατμηματικά,

καθώς και να βασίζονται σε δεδομένα τα οποία είναι αξιόπιστα.

2) Πρέπει να εκφράζουν την πραγματική αξία που δημιουργούν οι δραστηριότητες

του οργανισμού και να αποφεύγονται παρανοήσεις. Για παράδειγμα, τα έσοδα

μπορούν να μετρηθούν όταν πραγματοποιούνται. Γι’ αυτό είναι σημαντικό να

υιοθετηθούν συγκεκριμένοι ορισμοί για τα επιλεγόμενα μέτρα, ώστε να υπάρχει

συνέπεια στις μετρήσεις.

3) Πρέπει να διαχέονται εύκολα σε όλο τον οργανισμό, από πάνω και προς τα

κάτω. Πάντως, για τα χρηματοοικονομικά μέτρα, αυτό είναι κάτι που συνήθως

συμβαίνει.

4) Πρέπει να είναι κατανοητά και εύκολο να χρησιμοποιηθούν. Τα στελέχη των

οργανισμών έχουν ανάγκη από λεπτομερή στοιχεία, όμως από την άλλη μεριά,

πρέπει να αποκτούν την γενική εικόνα σε σύντομο χρόνο.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

27

5) Πρέπει να είναι σε αρμονία με την φορολογική και άλλη νομοθεσία. Παρά το

προφανές αυτής της αρχής, αποδεικνύεται αρκετά δύσκολη στην πράξη. Οι

μεγάλοι οργανισμοί, που δραστηριοποιούνται σε διαφορετικές χώρες,

αντιμετωπίζουν ακόμη μεγαλύτερες δυσκολίες.

2.2.2 Η οπτική των πελατών

Τα μέτρα της συγκεκριμένης οπτικής, αποσκοπούν στο να μετρήσουν την απόδοση

που πέτυχε ο οργανισμός, υλοποιώντας τις ενέργειές του, ως προς την δημιουργία αξίας

για τους πελάτες του. Για να ληφθούν αυτές οι μετρήσεις, ο οργανισμός πρέπει πρώτα

να προσδιορίσει δύο βασικές παραμέτρους. Πρώτον, πρέπει να προσδιορίσει τις ομάδες

των καταναλωτών/πελατών στις οποίες στοχεύει. Δεύτερον, πρέπει να προσδιορίσει την

«πρόταση αξίας»9 που προσφέρει σε αυτούς τους πελάτες (Niven, 2005). Με απλά

λόγια, το ερώτημα εδώ είναι το τί περιμένουν οι πελάτες από τον οργανισμό (Niven,

2008).

Όπως αναφέρει ο Niven (2005), υπάρχουν τρεις τρόποι10 για την δημιουργία αξίας

για τον πελάτη:

1) Επιχειρησιακή αριστεία: οι οργανισμοί που επιλέγουν αυτή την αρχή,

επικεντρώνουν στη χαμηλή τιμή και στην ευκολία επιλογής μέσα από την

προσφορά πολλών εναλλακτικών δυνατοτήτων, συχνά χωρίς περιττά

«διακοσμητικά» στοιχεία.

2) Ηγεσία προϊόντος/υπηρεσίας: εδώ, οι οργανισμοί επιλέγουν να παρέχουν το

καλύτερο προϊόν/υπηρεσία. Σε αυτή την πρόταση αξίας, ο πελάτης είναι

διατεθειμένος να καταβάλλει υψηλότερο τίμημα, προκειμένου να απολαύσει

ανώτερο προϊόν/υπηρεσία από τα υπόλοιπα που προσφέρονται στην αγορά.

Προφανώς, αυτό οι οργανισμοί το επιτυγχάνουν μέσα από μια διαρκή

προσπάθεια καινοτομίας

3) Δημιουργία στενών σχέσεων με τον πελάτη: η συγκεκριμένη πρόταση αξίας

προς τον πελάτη, στηρίζεται στην διαρκή προσπάθεια του οργανισμού να

ικανοποιεί τις εξατομικευμένες ανάγκες των πελατών, με στόχο να

δημιουργήσει στενές μακροχρόνιες σχέσεις με αυτούς. Γι’ αυτό, ο οργανισμός

πρέπει να γνωρίζει εις βάθος τις ανάγκες των πελατών.

9 Δήλωση από την οποία προκύπτει γιατί ο καταναλωτής πρέπει να αγοράσει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία

(http://www.investopedia.com/terms/v/valueproposition.asp ). Επίσης, γνωστή ως «strategic themes» 10

Ή καλύτερα, τρεις στρατηγικές

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

28

Η ΟΠ έχει μεγάλη σημασία διότι αναγκάζει τον οργανισμό να εξετάσει και να

κατανοήσει τι είναι αυτό στο οποίο οι πελάτες του δίνουν αξία, τι είναι διατεθειμένοι να

πληρώσουν γι’ αυτό καθώς και αν όντως ο οργανισμός τους παρέχει ή όχι, αυτή την

αξία. Αν κατανοήσει αυτές τις διαστάσεις, θα μπορέσει να προβεί στις ενέργειες που

απαιτούνται για να τους παρέχει αυτή την αξία, στη σωστή τιμή, καθώς και να επιλύει

τα προβλήματα πριν αυτά μετατραπούν σε παράπονα από τους πελάτες . Επιπρόσθετα, η

διαδικασία απάντησης στα παραπάνω ζητήματα, εμπλέκει όλους τους εργαζόμενους, σε

όλα τα επίπεδα και κυρίως αυτούς που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή. Έτσι, οι

τελευταίοι, εμπλέκονται ενεργά στην διαδικασία υλοποίησης της στρατηγικής και

πλέον, κατανοούν, τη σημαντικότητα της δουλειάς τους (Hannabarger et al, 2007).

Στην κατεύθυνση της προσπάθειας κατανόησης των πελατών, υπάρχουν μια σειρά

από παράγοντες που θα πρέπει να ληφθούν υπόψη όπως (Hannabarger et al, 2007):

1) Δεν πρέπει όλοι οι πελάτες να αντιμετωπίζονται ως ίσοι. Αυτό σημαίνει ότι οι

πελάτες με την μεγαλύτερη συνεισφορά στον κύκλο εργασιών, πρέπει να

αντιμετωπίζονται διαφορετικά από τους υπόλοιπους. Βέβαια, όλοι οι πελάτες

πρέπει να εξυπηρετούνται με τιμιότητα, αξιοπιστία, ακεραιότητα και σεβασμό.

2) Πρέπει να είναι κατανοητό ότι οι πελάτες μπορούν να αναζητήσουν αλλού τα

προϊόντα/υπηρεσίες του οργανισμού και άρα υπάρχει ο κίνδυνος απώλειας

πελατειακής βάσης. Αυτό σημαίνει ότι ο οργανισμός πρέπει να αναζητά τα αίτια

απώλειας πελατών και να προβαίνει σε διορθωτικές ενέργειες.

3) Ο οργανισμός πρέπει να επικεντρώνεται στην εξυπηρέτηση των πελατών του, η

οποία οφείλει να είναι η καλύτερη δυνατή. Πρέπει, επομένως, όλοι οι

εργαζόμενοι να εστιάζουν σε αυτή τη διάσταση. Και για να μπορεί να

διαπιστωθεί αν ο οργανισμός παρέχει ή όχι υψηλά επίπεδα εξυπηρέτησης στους

πελάτες του, θα πρέπει να αναπτύξει τα κατάλληλα μέτρα. Εάν διαπιστωθούν

κενά, θα πρέπει να καλυφθούν. Αυτό μπορεί να γίνει με εκπαίδευση του

προσωπικού αφού η παροχή εξυπηρέτησης υψηλού επιπέδου, αναπόφευκτα,

κρίνεται σε μεγάλο βαθμό από τη συμπεριφορά των εργαζομένων.

4) Ο οργανισμός πρέπει να μπορεί να παρέχει αυτό που υπόσχεται. Διαφορετικά, οι

πελάτες θα θεωρήσουν ότι είναι αναξιόπιστος και θα τον εγκαταλείψουν.

Επομένως, ο οργανισμός πρέπει να είναι σε θέση να γνωρίζει συνεχώς, εάν

όντως παρέχει αυτό που υπόσχεται, κι’ αυτό σημαίνει ότι πρέπει να βρει τον

τρόπο να μετρήσει τη συγκεκριμένη παράμετρο.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

29

5) Βασικό στοιχείο της ικανοποίησης του πελάτη, είναι να αισθάνεται ότι ο

οργανισμός κάνει αυτό που χρειάζεται, αυτό που έχει ανάγκη. Άρα, ο

οργανισμός πρέπει να μπορεί να γνωρίζει εάν κάνει τα σωστά πράγματα, για να

ικανοποιήσει τους πελάτες του. Οι πολιτικές και οι διαδικασίες του, πρέπει να

είναι τέτοιες που να οδηγούν στην ικανοποίηση του πελάτη, ανάλογα με το

περιεχόμενο που έχει κάθε φορά. Δεν έχει νόημα να τίθενται πολιτικές και

διαδικασίες χωρίς να είναι σε πλήρη ευθυγράμμιση με αυτό που σημαίνει

«ικανοποιημένοι πελάτες» και χωρίς να διασφαλίζεται ότι οι εργαζόμενοι έχουν

την ικανότητα να τις υλοποιήσουν. Άρα, χρειάζονται κατάλληλα μέτρα, που να

δείχνουν αν ο οργανισμός κάνει τα σωστά πράγματα.

Κάθε οργανισμός πρέπει να αναπτύξει τα δικά του μέτρα ως προς το αν όντως

πετυχαίνει την ικανοποίηση των πελατών του, υπό το πρίσμα όσων προαναφέρθηκαν. Η

πράξη έχει δείξει ότι τα μέτρα της συγκεκριμένης οπτικής εντάσσονται συνήθως στις

ακόλουθες γενικές κατηγορίες (Niven, 2008):

1) Προσβασιμότητα: μετρούν την ευκολία με την οποία o πελάτης χρησιμοποιεί τα

προϊόντα/υπηρεσίες του οργανισμού και ωφελείται από αυτά

2) Χρόνος για την πρόσβαση: μετρούν τον χρόνο που ξοδεύουν ή εξοικονομούν οι

πελάτες, εξαιτίας των προσφορών του οργανισμού

3) Επιλογή: εάν ο οργανισμός προσφέρει μια ποικιλία προϊόντων/υπηρεσιών, τα

μέτρα αυτά δείχνουν αν ανταποκρίνονται στις προσδοκίες των πελατών

4) Αποδοτικότητα: μέτρα που έχουν εφαρμογή ιδιαίτερα στον δημόσιο τομέα, είναι

αυτά που δείχνουν αν ο πελάτης έλαβε την υπηρεσία (ή το προϊόν) εύκολα, με

ακρίβεια και επισκεπτόμενος ένα μόνο σημείο

Συμπερασματικά, στην ΟΠ, αυτό που πρέπει να πραγματοποιηθεί είναι ο

οργανισμός να κατανοήσει εις βάθος τις διάφορες πτυχές τους, ώστε στη συνέχεια να

θέσει στόχους και μέτρα απόδοσης έναντι αυτών των στόχων. Έτσι, θα διασφαλίζεται

ότι οι τιθέμενοι στόχοι και τα αντίστοιχα επιλεγόμενα μέτρα, πραγματικά συνδέονται

με τις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών δηλαδή, με την αξία που οι πελάτες

αναμένουν να αντλήσουν από τον οργανισμό. Τέλος, κρίνεται σκόπιμο να σημειωθεί

ότι η ουσιαστική κατανόηση του τι θέλουν οι πελάτες, συμβάλλει καθοριστικά στην

συνεχή βελτίωση των διαδικασιών με τις οποίες ο οργανισμός παρέχει τα προϊόντα του

ή τις υπηρεσίες του (Hannabarger et al, 2007), που είναι και η επόμενη οπτική που θα

αναλυθεί.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

30

2.2.3 Η οπτική των εσωτερικών διαδικασιών

Για να πραγματοποιηθεί η «πρόταση αξίας» του οργανισμού, η οποία

διαμορφώθηκε στην ΟΠ, πρέπει να υπάρχουν, να λειτουργούν και να εκτελούνται

αποτελεσματικά, μια σειρά από ΕΔ. Ο σκοπός στην εν λόγω οπτική, είναι να

προσδιοριστούν αυτές οι διαδικασίες και να αναπτυχθούν μέτρα τα οποία να αποδίδουν

την κατάσταση αυτών των διαδικασιών. Έτσι, μπορεί να διαπιστωθεί ότι χρειάζονται

παρεμβάσεις αναδιοργάνωσης κάποιων διαδικασιών ενώ, για άλλες, μπορεί να

χρειάζεται η αντικατάστασή τους, προκειμένου να ικανοποιείται η «πρόταση αξίας» και

άρα ο πελάτης (Niven, 2005). Με άλλα λόγια, στη συγκεκριμένη οπτική γίνεται η

μετάβαση από το «τί» (που οριοθετήθηκε στην ΟΠ) στο «πώς» θα επιτευχθούν οι

τιθέμενοι στόχοι (Niven, 2008).

Υπάρχουν πέντε βασικά στοιχεία, γύρω από τις ΕΔ ενός οργανισμού, τα οποία έχει

παρατηρηθεί ότι επαναλαμβάνονται (Hannabarger et al, 2007) και πρέπει να

λαμβάνονται σοβαρά υπόψη κατά την επιλογή μέτρων:

1) Οι ΕΔ ενός οργανισμού εμφανίζουν σημαντικά επίπεδα σπατάλης (σε χρόνο ή

πόρους)

2) Πολλά από τα μέτρα αποδοτικότητας των εσωτερικών διαδικασιών του

οργανισμού, δεν συνδέονται με τις ανάγκες και τις προσδοκίες που έχουν οι

πελάτες και που έχουν (ή θα έπρεπε να έχουν) καθοριστεί στην ΟΠ

3) Συχνά, παρουσιάζεται το φαινόμενο, το σύστημα μέτρησης του οργανισμού να

είναι προβληματικό, οπότε οι αποφάσεις που στηρίζονται σε αυτό, να είναι

παραπλανητικές

4) Οι άνθρωποι που εργάζονται για την εκτέλεση των διαδικασιών, συχνά υπό-

εκτιμώνται και δεν αξιοποιούνται πλήρως από την διοίκηση

5) Συχνά, δίνεται υπερβάλλουσα εμπιστοσύνη στην δυνατότητα της τεχνολογίας να

χειρίζεται και να επιλύει τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά την εκτέλεση

των διαδικασιών. Σαν αποτέλεσμα, τα προβλήματα μεγεθύνονται, οι

εργαζόμενοι στην εκτέλεση των διαδικασιών συνεχίζουν να υπό-εκτιμώνται και

να μην αξιοποιούνται πλήρως και ο οργανισμός συνεχίζει να μην αναθεωρεί τα

λανθασμένα μέτρα της απόδοσης των διαδικασιών του. Αποτέλεσμα, η μη

ικανοποίηση των πελατών

Η ΟΕΔ είναι ιδιαίτερα σημαντική. Ενδεικτικά, είναι γεγονός ότι περί το 80% με

90% των εσωτερικών διαδικασιών ενός οργανισμού, δεν προσθέτει αξία (Hannabarger

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

31

et al, 2007). Αυτό σημαίνει τεράστια δαπάνη χρόνου και κεφαλαίων καθώς και την μη

απόλαυση, εκ μέρους των πελατών, της αξίας/ωφέλειας που αναμένουν να λάβουν από

το προϊόν/υπηρεσία, όπως άλλωστε τους υποσχέθηκε ο οργανισμός με την «πρόταση

αξίας».

2.2.4 Η οπτική της μάθησης και ανάπτυξης

Η ανάλυση του κεφάλαιο 1, έδειξε ότι τα άυλα περιουσιακά στοιχεία

διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο για την επιτυχία. Σε αυτά τα στοιχεία, μεταξύ άλλων,

περιλαμβάνονται η γνώση των ανθρώπων του, η κουλτούρα του, τα πληροφοριακά του

συστήματα κλπ. Η εξεταζόμενη οπτική, συχνά αποκαλείται ως η οπτική της μάθησης

και ανάπτυξης των ανθρώπων που εργάζονται για τον οργανισμό. Δίνει, δε, ιδιαίτερη

έμφαση στο ανθρώπινο, στο πληροφοριακό και στο οργανωσιακό κεφάλαιο.

Χωρίς ανθρώπους ικανούς να εκτελέσουν αποτελεσματικά τις ΕΔ, δεν είναι εφικτό

να παρασχεθεί στους πελάτες η «πρόταση αξίας» του οργανισμού, οι οποίοι δεν θα

αγοράσουν τα προϊόντα/υπηρεσίες του και άρα δεν θα επιτευχθούν τα επιθυμητά

χρηματοοικονομικά αποτελέσματα. Επομένως, τα μέτρα που θα επιλεγούν στην εν

λόγω οπτική, λειτουργούν ως καταλύτες για τις υπόλοιπες συνιστώσες (Niven, 2005).

Η εξεταζόμενη οπτική έχει δύο διακριτά σκέλη. Αυτό της οικονομικής

επέκτασης/μεγέθυνσης και αυτό της ανάπτυξης και της μάθησης των ανθρώπων του

οργανισμού. Επομένως, τα μέτρα που θα αναπτυχθούν και θα επιλεγούν για τη

συγκεκριμένη οπτική πρέπει να αφορούν και τα δύο σκέλη. Σε ότι αφορά την ανάπτυξη

του οργανισμού, πρέπει να μελετηθεί το που βρίσκεται τη δεδομένη χρονική στιγμή,

που θέλει να πάει και πως θα διανύσει την απόσταση μεταξύ των δύο αυτών

καταστάσεων (Hannabarger et al, 2007). Έτσι, τα μέτρα που θα επιλεγούν πρέπει να

αποτυπώνουν αν ο οργανισμός πλησιάζει ή απομακρύνεται από την επιθυμητή

κατάσταση.

Ο σκοπός στο σκέλος της μάθησης, δεν είναι να θέσουμε χρηματοοικονομικούς

στόχους ή στόχους για την απόδοση των διαδικασιών. Αντιθέτως, ο σκοπός είναι να

προσδιοριστεί η υφιστάμενη κατάσταση του ανθρώπινου, του πληροφοριακού και του

οργανωσιακού κεφαλαίου, να οριστούν οι κύριες ικανότητές τους και να διαπιστωθούν

τα κενά που υπάρχουν σε σχέση με το τι χρειάζεται για να επιτευχθούν βιώσιμα,

μακροχρόνια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

32

Αφού προσδιοριστούν οι στόχοι και τα μέτρα στις άλλες τρεις συνιστώσες, συχνά

διαπιστώνεται ότι, ανάμεσα στην υπάρχουσα υποδομή του οργανισμού σε ικανότητες

του προσωπικού, πληροφοριακά συστήματα και εταιρική κουλτούρα και σε αυτό που

πραγματικά χρειάζεται για να πετύχει τους παραπάνω στόχους, υφίστανται αρκετά κενά

(Kaplan & Atkinson, 1998). Αυτά ακριβώς τα κενά είναι που πρέπει να καλυφθούν, με

τον σχεδιασμό και την υλοποίηση συγκεκριμένων ενεργειών. Γι’ αυτό, τα μέτρα που θα

αναπτυχθούν στην συγκεκριμένη οπτική, πρέπει να αποδίδουν την πρόοδο στην

κάλυψη αυτών των κενών.

Ενδεικτικά, για την ανάπτυξη και την μάθηση του ανθρώπινου δυναμικού, ο

οργανισμός μπορεί να υλοποιήσει εκπαιδευτικές ενέργειες όπως σεμινάρια. Πιθανά

μέτρα της απόδοσης θα μπορούσαν να είναι ο αριθμός των υπαλλήλων που τελικά

εκπαιδεύτηκαν έναντι του αρχικά σχεδιαζόμενου αριθμού, η μεταβολή της

παραγωγικότητας των εργαζομένων που έλαβαν συγκεκριμένη εκπαίδευση μετά από

ένα χρονικό διάστημα, ο αριθμός καινοτομιών που επιτεύχθηκε μετά την λήψη

συγκεκριμένης εκπαίδευσης.

Ως προς την ανάπτυξη της πληροφοριακής και οργανωσιακής υποδομής του

οργανισμού, ώστε να επιτευχθούν οι τιθέμενοι στρατηγικοί στόχοι, για την αποτίμηση

της πορείας της, θα πρέπει να τεθούν μέτρα της ανάπτυξης των συστημάτων, των

δομών, της εταιρικής κουλτούρας. Τέτοια είναι η εισαγωγή πληροφοριακών

συστημάτων διαχείρισης πελατών, ή η ύπαρξη αξιόπιστης πληροφορίας για χρόνους

εξυπηρέτησης πελατών.

2.3 Συμπέρασμα

Σύμφωνα με τους Kaplan & Atkinson (1998), η ΙΚΜ συνιστά μετάφραση της

αποστολής και της στρατηγικής του οργανισμού, σε στόχους και μέτρα της απόδοσης

έναντι αυτών των στόχων. Επιπρόσθετα, τα μέτρα κάθε οπτικής επιτρέπουν να

διαμορφωθεί μια σχέση ισορροπίας ανάμεσα σε βραχυπρόθεσμους και

μακροπρόθεσμους στόχους, ανάμεσα σε εξωτερικά (μέτοχοι και πελάτες) και

εσωτερικά (ΕΔ, ΜΑ) μέτρα, ανάμεσα σε επιθυμητά αποτελέσματα και παράγοντες που

οδηγούν στην επίτευξή τους και, τέλος, ανάμεσα σε σκληρά και αντικειμενικά μέτρα

και σε ποιο μαλακά και υποκειμενικά.

Κλείνοντας, από την πρώτη στιγμή που παρουσιάστηκε, η ΙΚΜ εφαρμόστηκε με

επιτυχία σε πλήθος οργανισμών. Σε αυτή την επιτυχία συνέβαλλε, καθοριστικά, η

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

33

δυνατότητα του εργαλείου να μετασχηματίζει τα άυλα περιουσιακά στοιχεία, σε απτή

αξία για τον οργανισμό (Niven, 2005). Βέβαια, το εργαλείο εξελίχθηκε σημαντικά,

μέσα από τη χρήση, κάτι που θα δούμε αναλυτικά, στο επόμενο κεφάλαιο.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

34

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η εξέλιξη της Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης σε

Σύστημα Στρατηγικής Διοίκησης

3.1 Η πρώτη γενιά της ΙΚΜ

Αρχικά, η ΙΚΜ αναπτύχθηκε προκειμένου να επιλυθεί το πρόβλημα της μέτρησης

της απόδοσης ενός οργανισμού (Niven, 2005). Το νέο περιβάλλον που διαμορφώθηκε

με την μετάβαση στην εποχή της πληροφορίας και την ανάδυση της σημαντικότητας

των άυλων περιουσιακών στοιχείων, έδειξε ότι τα χρηματοοικονομικά μέτρα, από μόνα

τους, δεν είναι σε θέση να αποτυπώσουν τα γενεσιουργά αίτια της μελλοντικής

οικονομικής επιτυχίας (Niven, 2005).

Οι Kaplan και Norton (1992), στο πρώτο τους άρθρο για την ΙΚΜ, αναφέρουν ότι

πρόκειται για μια προσέγγιση μέτρησης της απόδοσης που στηρίζεται σε «τέσσερα

κουτιά», ένα για κάθε μία από τις αναφερόμενες συνιστώσες/οπτικές. Μάλιστα, κάποιοι

συγγραφείς διατυπώνουν την άποψη ότι πρόκειται για μια μέθοδο που συγκεράζει όλα

τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη, γύρω από τον οργανισμό (Mooraj et al, 1999). Επίσης,

οι Kaplan και Norton (1992), περιγράφουν το εργαλείο που πρότειναν, ως μια μέθοδο

επιλογής και αναφοράς συγκεκριμένων και περιορισμένου αριθμού, μέτρων της

απόδοσης του οργανισμού, μέσα από την διατύπωση ερωτήσεων που σχετίζονται με το

όραμα και τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού (π.χ. τι πρέπει να κάνουμε για

να είναι ικανοποιημένοι οι πελάτες μας;). Μεταξύ των μέτρων των επιμέρους

συνιστωσών υπήρχε διασύνδεση, υπό την έννοια των σχέσεων αιτιώδους συνάφειας,

όμως δεν διευκρινιζόταν κάποιος συγκεκριμένος σκοπός που να εξυπηρετούνταν μέσα

από αυτές τις σχέσεις.

Υπάρχουν δύο ακόμα στοιχεία, τα οποία χαρακτηρίζουν αυτή την αρχική μορφή

της ΙΚΜ. Πρώτον, οι Kaplan και Norton (1992), δεν προβαίνουν σε συγκεκριμένες

προτάσεις για το πως μπορεί να βελτιωθεί η απόδοση ενός οργανισμού, μέσα από την

χρήση του συγκεκριμένου εργαλείου. Αρκούνται να αναφέρουν ότι η ύπαρξη και μόνο

σχετικών μετρήσεων, θα οδηγήσει στην υιοθέτηση ενεργειών για την βελτίωση της

απόδοσης, ώστε νε επιτυγχάνονται οι τιθέμενοι στόχοι. Δεύτερον, δεν δίνουν στοιχεία

για το πώς αναπτύσσεται ένα τέτοιο σύστημα μέτρησης, στο πλαίσιο ενός οργανισμού.

Ωστόσο, διατυπώνουν την άποψη ότι το όραμα και η στρατηγική του οργανισμού

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

35

πρέπει να βρίσκονται στο κέντρο του συστήματος μέτρησης της απόδοσης (Cobbold &

Lawrie, 2002). Αυτό το, αρχικό, μοντέλο της ΙΚΜ, παρουσιάστηκε στην εικόνα 2

παραπάνω και από διάφορους συγγραφείς χαρακτηρίζεται ως «ΙΚΜ πρώτης γενιάς»

(Niven, 2005 καθώς και Cobbold & Lawrie, 2002).

3.2 Η δεύτερη γενιά της ΙΚΜ

Κατά την αρχική διατύπωση του εργαλείου, υπήρχαν σημαντικές αδυναμίες, όπως

προαναφέρθηκε, που δημιουργούσαν δύο βασικά ζητήματα (Cobbold & Lawrie, 2002):

1) μέσα από ποια διαδικασία θα γίνεται η επιλογή των μέτρων και

2) με ποιο τρόπο θα πραγματοποιείται η κατανομή των επιλεγόμενων μέτρων, στις

επιμέρους συνιστώσες

Τα προβλήματα αυτά, τα αντιμετώπισαν διάφορες εταιρείες που επιχείρησαν να

εφαρμόσουν το εργαλείο (Kaplan, 2010). Η επιλογή κλασσικών αλλά γενικών μέτρων

(π.χ. ικανοποίηση πελατών, διατήρηση πελατών, ικανοποίηση εργαζομένων, χρόνοι

διεκπεραίωσης διαδικασιών) δεν ικανοποίησε ούτε τις εταιρείες , αλλά ούτε και τους

δημιουργούς του εργαλείου.

Οι Kaplan και Norton αναφέρουν ότι πολύ συχνά, τα στελέχη των οργανισμών τους

έλεγαν ότι η βασική προτεραιότητά τους ήταν η υλοποίηση της στρατηγικής (Kaplan,

2010). Έτσι, γεννήθηκε η διαπίστωση ότι, πριν οι οργανισμοί επιλέξουν μέτρα της

απόδοσης, πρέπει πρώτα να περιγράψουν τι επιδιώκουν να πετύχουν (στρατηγικοί

στόχοι) με την στρατηγική τους. Παράλληλα, διαπιστώθηκε ότι η ΙΚΜ παρέχει ένα

καλά δομημένο εργαλείο που επιτρέπει στους οργανισμούς να διατυπώσουν αυτούς

τους στρατηγικούς τους στόχους. Επιπρόσθετα, έγινε αντιληπτό ότι η διατύπωση αυτών

των στόχων, πρέπει να είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την επιτυχημένη παροχή της

«πρότασης αξίας» του οργανισμού, στους πελάτες του. Άλλωστε, η «πρόταση αξίας»

εκφράζει αυτό που ο οργανισμός επιλέγει να κάνει καλύτερα από τους ανταγωνιστές

του.

Έτσι, γεννήθηκε μια δεύτερη γενιά της μεθόδου, η οποία περιελάμβανε τα

ακόλουθα νέα στοιχεία (Cobbold & Lawrie, 2002):

1) η έννοια των στρατηγικών στόχων εισήχθη στο εργαλείο. Με αυτούς, ο

οργανισμός διατύπωνε το πώς θα δημιουργήσει και θα παρέχει την «πρόταση

αξίας» (Kaplan, 2010). Οι τρόποι διατύπωσης αυτών των στόχων και η

επακόλουθη παραγωγή δεικτών από αυτούς, μεταβλήθηκε μέσα από τη χρήση

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

36

του εργαλείου στην πράξη. Το σημαντικό, όμως, ήταν ότι πλέον διατυπώνονται

στρατηγικοί στόχοι, στη βάση του οράματος, της αποστολής και της

στρατηγικής και στη συνέχεια αναπτύσσονται τα μέτρα που δείχνουν αν αυτοί

οι στόχοι επιτυγχάνονται. Γι’ αυτό, οι Kaplan και Norton σύντομα κατέληξαν

στο συμπέρασμα ότι δεν πρέπει να ξεκινάμε με την επιλογή μέτρων, αλλά με

την περιγραφή του τι ο οργανισμός θέλει να πετύχει. Έτσι, με την διατύπωση

των στρατηγικών στόχων της κάθε συνιστώσας, γινόταν πιο εύκολη η επιλογή

μέτρων σε κάθε συνιστώσα (Kaplan, 2010).

2) η αιτιώδης συνάφεια, δηλαδή η σχέση αίτιου-αιτιατού, απέκτησε νέο

περιεχόμενο. Η πρώτη γενιά του εργαλείου της ΙΚΜ, λάμβανε υπόψη την

αιτιότητα, αλλά σε επίπεδο οπτικών. Δηλαδή, αυτό που σχετιζόταν σε όρους

αιτιότητας, ήταν οι τέσσερεις συνιστώσες αναμεταξύ τους. Καθώς, όμως,

διάφοροι οργανισμοί εφάρμοζαν το εργαλείο, μετά την αρχική του διατύπωση

το 1992, διαπιστώθηκε ότι γίνονταν προσπάθειες διασύνδεσης των ίδιων των

μέτρων. Αν και αυτό, αρχικά, δημιούργησε ορισμένα προβλήματα, λόγω της

ανάγκης να διασυνδέονται τα μέτρα, άρα να αναζητούνται και οι σχέσεις μεταξύ

των επιλεγόμενων μέτρων, σύντομα έγινε κατανοητό ότι οδηγεί σε μια νέα

αντίληψη για την ΙΚΜ (Cobbold & Lawrie, 2002).

Η ιδέα της αιτιώδους διασύνδεσης των διαφόρων χρησιμοποιούμενων μέτρων,

σύντομα οδήγησε στην αντίστοιχη σύνδεση των ίδιων των στρατηγικών στόχων που

έθετε ο οργανισμός, σε κάθε συνιστώσα (Kaplan, 2010). Αυτές οι στρατηγικές

διασυνδέσεις, έγιναν το κεντρικό στοιχείο για την ανάπτυξη του εργαλείου στους

διάφορους οργανισμούς. Κάθε στρατηγικός στόχος, συνδεόταν με σχέση αιτιώδους

συνάφειας με τους στόχους άλλων συνιστωσών. Η διασύνδεση ξεκίναγε από τον τομέα

των εργαζόμενων, συνέχιζε με τις ΕΔ και τους πελάτες και κατέληγε στην

χρηματοοικονομική απόδοση (Kaplan, 2010).

Από την εξέλιξη αυτή, γεννήθηκε η έννοια του «γραφήματος στρατηγικών

διασυνδέσεων» ή αλλιώς «χάρτες στρατηγικής». Επρόκειτο για ένα εργαλείο με το

οποίο απεικονίζονταν γραφικά όλες οι στρατηγικές διασυνδέσεις (Cobbold & Lawrie,

2002 καθώς και Kaplan, 2010) και το οποίο, λόγω της σπουδαιότητας που απέκτησε για

την υλοποίηση της μεθόδου της ΙΚΜ, θα αναλυθεί παρακάτω.

Η γραφική απεικόνιση των στρατηγικών διασυνδέσεων, δημιούργησε την ανάγκη

της διατύπωσης των στρατηγικών στόχων, με σύντομο τρόπο, δηλαδή σε μορφή που

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

37

κάποιος θα αποκαλούσε «σε τίτλους». Κι’ αυτό ήταν αναγκαίο, διότι μόνο έτσι θα

μπορούσαν να χωρέσουν σε ένα γράφημα. Η εξέλιξη αυτή, γέννησε με τη σειρά της,

μία ακόμα έννοια, αυτήν της «περιγραφής των στόχων» (Cobbold & Lawrie, 2002). Ο

νέος αυτός όρος, ο οποίος προστέθηκε στο γλωσσάρι της ΙΚΜ, είχε σαν αποτέλεσμα να

αυξηθεί η δουλειά του σχεδιασμού της ΙΚΜ, αφού οι ανωτέρω περιγραφές ανέλυαν τον

κάθε στρατηγικό στόχο, ώστε να διευκρινίζεται και να γίνεται κατανοητός. Και αυτή η

δουλειά, πλέον, ανατίθεντο στον κάτοχο του στρατηγικού στόχου ενώ, στον τελευταίο,

αποδίδονταν τα μέτρα (Cobbold & Lawrie, 2002).

Ένα από τα αποτελέσματα των προαναφερθέντων εξελίξεων, ήταν η αύξηση του

όγκου των εγγράφων, του φόρτου εργασίας και της πολυπλοκότητας, κατά την

σχεδίαση της ΙΚΜ, σε έναν οργανισμό. Το πρόβλημα αυτό, μετριάστηκε σε μεγάλο

βαθμό από την ανάπτυξη σχετικών εφαρμογών λογισμικού. Αυτές, διευκόλυναν τις

γραφικές απεικονίσεις, ήταν αυτόματα συνδεδεμένες με δεδομένα που σχετίζονταν με

το εξεταζόμενο θέμα, επέτρεπαν την ευκολότερη επικοινωνία, και την τυποποίηση

ορισμένων ενεργειών (Cobbold & Lawrie, 2002).

Μια ακόμα σημαντική εξέλιξη, αποτέλεσμα των παραπάνω, ήταν η

συνειδητοποίηση ότι πρέπει να εντοπίζονται και να αντιμετωπίζονται, οι διαφορές της

στρατηγικής ατζέντας, μεταξύ των διαφορετικών μονάδων του οργανισμού. Έτσι, η

ΙΚΜ απέκτησε ένα ακόμα χαρακτηριστικό. Αυτό της ευθυγράμμισης όλου του

οργανισμού, σε μία, ενιαία στρατηγική, εξέλιξη που αναπόδραστα οδηγούσε και σε ένα

ενιαίο σχέδιο υλοποίησης αυτής της στρατηγικής. Ταυτόχρονα, κάθε εργαζόμενος στον

οργανισμό αποκτούσε πλέον συνείδηση ότι ο ρόλος του είναι σημαντικός, αφού

αποτελεί αναπόσπαστο κρίκο της υλοποίησης της στρατηγικής του οργανισμού (Kaplan

& Norton, 1996β καθώς και Niven, 2008).

3.3 Η τρίτη γενιά της ΙΚΜ

Σύμφωνα με τους Cobbold & Lawrie (2002), η τρίτη γενιά του εργαλείου της ΙΚΜ,

στηρίχθηκε στην προηγούμενη, αλλά διέθετε περισσότερο στρατηγικό περιεχόμενο. Η

ανάγκη για επιβεβαίωση τόσο των επιλεγόμενων στρατηγικών στόχων, όσο και των

συγκεκριμένων μέτρων που συνδέονταν με κάθε στόχο, μετά από κάποιο χρονικό

διάστημα, οδήγησε στην δημιουργία της «δήλωσης προορισμού» (Cobbold & Lawrie,

2002). Η δήλωση αυτή, είναι μια σύντομη περιγραφή του πως θα είναι ο οργανισμός

μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, το οποίο συνήθως κυμαίνεται από τρία έως πέντε

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

38

έτη, υπό την προϋπόθεση ότι υλοποιεί με επιτυχία την στρατηγική που έχει σχεδιάσει

(http://en.wikipedia.org/wiki/Third-generation_balanced_scorecard, τελευταία επίσκεψη

18/05/2014).

Σε πρώτη φάση, η «δήλωση προορισμού», η οποία αποτελούσε μέρος της

διαδικασίας σχεδίασης της ΙΚΜ, καταρτιζόταν στο τέλος της διαδικασίας.

Περιελάμβανε εκτιμήσεις (αποτέλεσμα συναίνεσης μέσα στον οργανισμό) για τις

επιπτώσεις στον οργανισμό, από την υλοποίηση των στρατηγικών στόχων, όπως

αποτυπώθηκαν στον ΧΣ. Έτσι, τα στελέχη του οργανισμού θα είχαν τη δυνατότητα να

επιστρέψουν σε αυτή, μετά από κάποιο χρονικό διάστημα και να εξετάσουν αν

πετυχαίνονται οι τιθέμενοι στόχοι. Ταυτόχρονα, η δήλωση αυτή διευκόλυνε τον έλεγχο

αναφορικά με την επίτευξη συγκεκριμένων τιμών-στόχων για τα διάφορα μέτρα που

είχαν επιλεγεί (Cobbold & Lawrie, 2002).

Σημαντική εξέλιξη για την διαδικασία σχεδιασμού της ΙΚΜ, αποτέλεσε η

διαπίστωση ότι η ΔΠ έχει μεγαλύτερο όφελος, εάν δημιουργείται στην αρχή και όχι στο

τέλος της διαδικασίας. Κι’ αυτό, διότι διευκολύνει τις συζητήσεις των στελεχών, την

διαμόρφωση των στρατηγικών στόχων, την ανακάλυψη των μεταξύ τους σχέσεων

αιτιώδους συνάφειας και τελικά, προάγει την συναίνεση μεταξύ των διαφορετικών

ομάδων στελεχών του οργανισμού (Cobbold & Lawrie, 2002).

Εκτός από την ανωτέρω αναφερόμενη δήλωση, η τρίτης γενιάς ΙΚΜ έχει τρία

ακόμα νέα στοιχεία σε σχέση με την προηγούμενη (Cobbold & Lawrie, 2002):

1) η ΔΠ παρέχει, όπως αναφέρθηκε, μια ξεκάθαρη και συναινετική εικόνα για το

πως θα δείχνει ο οργανισμός μετά από κάποια συγκεκριμένη χρονική περίοδο.

Δεν βοηθάει, όμως, τα στελέχη στο να παρακολουθούν τί γίνεται στο ενδιάμεσο

χρονικό διάστημα. Στο τελευταίο, το τί ενέργειες θα υλοποιηθούν αποφασίζεται

με την διατύπωση των στρατηγικών στόχων και την θέσπιση προτεραιοτήτων.

Οι στόχοι απεικονίζονται στο ΓΣΔ, στο οποίο αποτυπώνονται και οι αιτιώδεις

σχέσεις. Η ανακάλυψη των τελευταίων, υποβοηθείται σημαντικά από την ΔΠ,

αφού η τελευταία ξεκαθαρίζει το που θέλουμε να πάμε. Η διαλεκτική σχέση που

διαμορφώνεται ανάμεσα στο που θέλουμε να πάμε και στο τι πρέπει να κάνουμε

για να το πετύχουμε, οδηγεί στην ανάπτυξη και εφαρμογή συστημικής σκέψης,

που συμβάλλει στην ανακάλυψη των σχέσεων αιτιώδους συνάφειας.

2) Οι στρατηγικοί στόχοι διασπείρονται μεταξύ των τεσσάρων οπτικών της ΙΚΜ.

Η ΟΕΔ περιλαμβάνει τους στόχους που σχετίζονται με σημαντικές πτυχές των

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

39

διαδικασιών που εκτελούνται στον οργανισμό. Η ΟΜΑ περιλαμβάνει τους

στρατηγικούς στόχους αναφορικά με το τί πρέπει να γίνει σε όρους ανθρώπινου

δυναμικού, υποδομών και οργανωσιακού κεφαλαίου, ώστε οι κρίσιμες

διαδικασίες να βελτιωθούν και να οδηγήσουν στην επίτευξη των τιθέμενων

στόχων στην ΟΠ. Από την άλλη μεριά, η ΟΠ περιλαμβάνει στρατηγικούς

στόχους για το πως θέλουμε να μας αντιλαμβάνονται τα εξωτερικά του

οργανισμού ενδιαφερόμενα μέρη (π.χ. πελάτες, η κοινωνία των πολιτών), ώστε

αυτό να μεταφραστεί στα επιθυμητά χρηματοοικονομικά αποτελέσματα και

στην δημιουργία οικονομικής αξίας (ΧΟ).

3) Από τη στιγμή που έχουν τεθεί οι στρατηγικοί στόχοι, προσδιορίζονται και

κατασκευάζονται τα κατάλληλα μέτρα, ώστε να μπορεί να παρακολουθηθεί η

πρόοδος του οργανισμού ως προς το αν πετυχαίνει τους στόχους που έχουν

τεθεί. Παράλληλα, αναπτύσσονται συγκεκριμένες πρωτοβουλίες οι οποίες

αποτυπώνουν τις ενέργειες που είναι αναγκαίο να γίνουν ώστε να επιτευχθούν οι

τιθέμενοι στρατηγικοί στόχοι.

3.4 Η νέα σχηματική απεικόνιση της ΙΚΜ

Κατόπιν των παραπάνω εξελίξεων, προτάθηκε μια νέα σχηματική απεικόνιση της

ΙΚΜ, διαφορετική από αυτή που παρουσιάστηκε στο Σχήμα 2, παραπάνω. Η

απεικόνιση αυτή δίνεται στο Σχήμα 3, που ακολουθεί:

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

40

Σχήμα 3: Η ΙΚΜ ως σύστημα στρατηγικής διοίκησης

Πηγή: υιοθετήθηκε και προσαρμόστηκε από Kaplan & Norton (1996α:77)

Επίσης, οι Kaplan και Norton (1996α), προτείνουν ένα ακόμα σχήμα, το οποίο

αποτυπώνει το γεγονός ότι η ΙΚΜ αποτελεί ένα ΣΣΔ, με συγκεκριμένη δομή και

βήματα υλοποίησης, το οποίο μεταφράζει το όραμα και την στρατηγική, σε ένα

συγκεκριμένο πλαίσιο στόχων, ενεργειών και μέτρων για τα αποτελέσματα αυτών των

ενεργειών. Με άλλα λόγια, αποτελεί ένα εργαλείο που δίνει περιεχόμενο στο όραμα και

την στρατηγική, τα οποία δεν είναι λίγες οι φορές που αποτελούν γενικές, αόριστες,

ακόμα και θολές διατυπώσεις. Άλλωστε, η στρατηγική δεν μπορεί να διαχωριστεί από

την εφαρμογή της (Nair, 2004). Ακολούθως, παρατίθεται το σχήμα αυτό:

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

41

Σχήμα 4: Διοίκηση στρατηγικής με ΙΚΜ

Πηγή: υιοθετήθηκε και προσαρμόστηκε από Kaplan & Norton (1996α:77)

3.5 Χάρτες Στρατηγικής

Όπως έχει ήδη αναφερθεί, για να διευκολυνθεί και να διασφαλιστεί η επιλογή των

σωστών μέτρων της απόδοσης του οργανισμού, διαπιστώθηκε ότι η διατύπωση του τί

θέλει να πετύχει ο οργανισμός, πρέπει να προηγείται της επιλογής αυτής. Έτσι, τα

μέτρα «δένονται» με τους στρατηγικούς στόχους, την πρόοδο υλοποίησης των οποίων

μετράνε. Ταυτόχρονα, εξασφαλιζόταν ότι εάν ένα μέτρο είναι ακατάλληλο, μπορεί να

αφαιρεθεί από την ανάλυση και να αντικατασταθεί από κάποιο άλλο, χωρίς αυτό να

διαταράξει τους στρατηγικούς στόχους (Niven, 2005).

Όμως, αυτοί οι στρατηγικοί στόχοι συνδέονται μεταξύ τους μέσω σχέσεων

αιτιώδους συνάφειας. Ακριβώς αυτές οι σχέσεις είναι που απεικονίζονται γραφικά,

στους Χάρτες Στρατηγικής ή Γραφήματα Στρατηγικών Διασυνδέσεων. Ένα αρκετά

στοχευμένο παράδειγμα για την επεξήγηση του παραπάνω, δίνεται από τον Kaplan

(2010):

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

42

Σχήμα 5: Παράδειγμα αιτιωδών σχέσεων στρατηγικών στόχων

Πηγή: τα στοιχεία του σχήματος υιοθετήθηκαν από Kaplan (2010). Το σχήμα δημιουργήθηκε από τον συντάκτη της

εργασίας

Στο σχήμα αυτό, όλοι οι στρατηγικοί στόχοι που τίθενται, συνδέονται με σχέση αίτιου-

αιτιατού. Ξεκινώντας από τους εργαζόμενους, δημιουργείται σύνδεση με τις

διαδικασίες, στη συνέχεια με τους πελάτες και, τέλος, με τα οικονομικά αποτελέσματα

(Kaplan, 2010).

Στο ίδιο working paper, ο Kaplan (2010), παρέχει ένα σχήμα για το πως είναι

σήμερα οι ΧΣ οι οποίοι, όπως αναφέρει, δημιουργούνται πρώτοι και στη συνέχεια, στη

βάση αυτών, επιλέγονται τα μέτρα της απόδοσης έναντι αυτών των στόχων. Είναι, δε,

αναπόσπαστο κομμάτι όλων των προσπαθειών ανάπτυξης και υλοποίησης ενός

συστήματος ΙΚΜ:

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

43

Σχήμα 6: Ο ΧΣ διασυνδέει τα άυλα περιουσιακά στοιχεία και τις κρίσιμες διαδικασίες με την πρόταση αξίας

και τις επιπτώσεις σε πελάτες και χρηματοοικονομικά μεγέθη

Πηγή: υιοθετήθηκε από Kaplan, R. (2010:23)

Κλείνοντας αυτή την ανάλυση των ΧΣ, κρίνεται σκόπιμο να αναφερθεί ότι ο λόγος

για την χρήση τους είναι να αποτυπώσουν τις στρατηγικές διασυνδέσεις των στόχων

που τίθενται σε κάθε συνιστώσα της ΙΚΜ με τρόπο τέτοιο που, από κοινού, να

εξιστορούν την στρατηγική του οργανισμού (Niven, 2005).

3.6 Το μέλλον της ΙΚΜ – Κριτική

Από την εισαγωγή της ΙΚΜ το 1992, μέχρι σήμερα, η μεθοδολογία εξελίχθηκε και

χρησιμοποιήθηκε αρκετά. Το ερώτημα που προκύπτει, επομένως, είναι το πώς κρίνεται

η μέχρι σήμερα πορεία της και τι προβλέπεται για το μέλλον. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον

παρουσιάζει η σχετική ανάλυση του Niven (2008) που υποστηρίζει ότι η ΙΚΜ δεν είναι

απλά μια μόδα που θα ξεπεραστεί, όπως άλλες έννοιες της διοίκησης επιχειρήσεων.

Αντιθέτως, υποστηρίζει ότι η αδιαμφισβήτητη επιτυχία του εργαλείου σε πλήθος

οργανισμών, ανεξαρτήτως μεγέθους και είδους, το καθιστά ιδιαίτερα ανθεκτικό.

Μάλιστα, κάνει την σύγκριση με τον μέσο χρόνο ζωής των διαφόρων θεωριών της

διοίκησης επιχειρήσεων που, ενώ τη δεκαετία 1960 ήταν περίπου δεκαπέντε έτη,

σήμερα είναι περίπου τρία. Η ΙΚΜ ήδη μετρά περί τα είκοσι έτη έντονης παρουσίας και

σύμφωνα με τον Rigby (2001), to 44% των οργανισμών στην Βόρεια Αμερική, την

χρησιμοποιούν.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

44

Πάντως, παρά την ραγδαία εξάπλωσή της σε μεγάλους οργανισμούς, οι

μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ) δεν την υιοθετούν (Rompho, 2011). Αυτό, σύμφωνα

με τον Rompho (2011), οφείλεται στο ότι οι επιχειρήσεις αυτές δεν γνωρίζουν το

εργαλείο και όχι σε προβλήματα του ίδιου του εργαλείου. Μάλιστα, σύμφωνα με τον

τελευταίο, υπάρχουν μελέτες που υποστηρίζουν ότι θα μπορούσε να είναι επωφελής και

για τις ΜΜΕ. Ωστόσο, τα ευρήματα μελέτης περίπτωσης που διεξήγαγε, έδειξαν ότι οι

συχνές αλλαγές στρατηγικής είναι αυτό που οδηγεί την ΙΚΜ σε αποτυχία. Και αυτό

αντικρούει την θέση των Kaplan & Norton (2001) ότι οι νέες στρατηγικές επηρεάζουν

μόνο τις υιοθετούμενες δράσεις και δεν επηρεάζουν τα χρησιμοποιούμενα μέτρα.

Ολοκληρώνοντας την σύντομη κριτική του εργαλείου, πρέπει να αναφερθεί ότι

ορισμένοι μελετητές υποστηρίζουν πως τα πρώτα έργα ανάπτυξης και εφαρμογής της,

σε μεγάλο βαθμό δεν πετύχαιναν (McCunn, 1998). Τέλος, υπάρχει μια περίπτωση

μεγάλης αποτυχίας που αναφέρεται στην εργασία του Campbell et al (2008,

http://www.hbs.edu/faculty/PublicationFiles/08-081.pdf, τελευταία επίσκεψη

30/05/2014), για την οποία όμως υποστηρίχθηκε ότι δεν ευθύνεται αυτή καθ’ εαυτή η

ΙΚΜ αλλά η προσπάθεια εφαρμογής μιας αποτυχημένης στρατηγικής.

3.7 Συμπέρασμα

Πολλοί, εσφαλμένα θεωρούν ότι η μέτρηση αποτελεί εργαλείο ελέγχου της

συμπεριφοράς και αξιολόγησης της απόδοσης (Kaplan & Atkinson, 1998) και, ως

τέτοιο εργαλείο, επιχειρούν να χρησιμοποιήσουν και την ΙΚΜ. Αυτό, σύμφωνα με

διάφορους μελετητές είναι λάθος (Kaplan & Atkinson, 1998 καθώς και Niven, 2008). Η

ΙΚΜ είναι και πρέπει να λειτουργεί ως εργαλείο μέτρησης της απόδοσης, ως εργαλείο

επικοινωνίας και ευθυγράμμισης της στρατηγικής σε όλο τον οργανισμό και, τελικά, ως

ΣΣΔ του οργανισμού. Χαρακτηριστικό είναι το ακόλουθο σχήμα (Niven, 2008):

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

45

Σχήμα 7: Τρεις όψεις της ΙΚΜ

Πηγή: τα στοιχεία του σχήματος υιοθετήθηκαν από Niven (2008), σελ. 13. Το σχήμα δημιουργήθηκε από τον

συντάκτη της εργασίας

Στο παραπάνω σχήμα, αποτυπώνονται τρεις όψεις του εργαλείου της ΙΚΜ. Από τη

μια μεριά, πρόκειται για ένα εργαλείο επικοινωνίας της στρατηγικής σε όλο τον

οργανισμό, μεταξύ όλων των τμημάτων και όλων των εργαζομένων. Έτσι, όλοι

ευθυγραμμίζονται με τη στρατηγική και λειτουργούν ως μία ολότητα, που το άθροισμα

των μερών της πραγματικά ισούται με κάτι περισσότερο. Από την άλλη, η ΙΚΜ είναι

ένα εργαλείο μέτρησης της απόδοσης έναντι των τιθέμενων στόχων. Και, τέλος, η ΙΚΜ

είναι ένα συνολικό εργαλείο το οποίο επιτρέπει την υλοποίηση της, συχνά αόριστης,

στρατηγικής του οργανισμού, μεταφράζοντας την σε ένα συνεκτικό σχέδιο δράσης,

στην ανάπτυξη του οποίου συμμετείχαν όλοι και στην πραγματοποίηση του οποίου,

επίσης θα συμμετέχουν όλοι.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

46

ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ:

ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗ ΚΑΡΤΑ

ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΗΜΟΣΙΑ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

47

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Υιοθέτηση Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης στην

ελληνική δημόσια διοίκηση

4.1 Ορισμένες χρήσιμες διευκρινίσεις

Στο πρώτο μέρος της εργασίας, αναλύθηκε η εξέλιξη της ΙΚΜ. Είναι αναμφίλεκτο

το γεγονός ότι πρόκειται για ένα εργαλείο που αρχικά δημιουργήθηκε για τον ιδιωτικό

επιχειρηματικό τομέα. Όμως, είναι επίσης γεγονός, ότι από νωρίς εφαρμόστηκε σε μη

κερδοσκοπικούς οργανισμούς και στον δημόσιο τομέα άλλων χωρων (Kaplan &

Norton, 2001). Αποδείχθηκε, δε, ότι στις περιπτώσεις που εφαρμόστηκε σωστά,

οδήγησε σε θετικά αποτελέσματα. Τέτοιες περιπτώσεις είναι η Κομητεία του

Mecklenburg, στην Πολιτεία της Βόρειας Καρολίνας των ΗΠΑ

(http://balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/MecklenburgAward09.pdf., τελευταία

επίσκεψη 02/05/2014), η Πόλη του Charlotte, επίσης στην Βόρεια Καρολίνα (Niven,

2008) και η Κομητεία του Douglas, στην Πολιτεία του Κολοράντο των ΗΠΑ

((http://balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/Douglas_County_BSC.pdf, τελευταία

επίσκεψη 02/05/2014).

Το εργαλείο, ως αναπτύχθηκε στο πρώτο μέρος, δύναται να εφαρμοστεί τόσο στον

ιδιωτικό όσο και στον δημόσιο τομέα. Ωστόσο, λόγω των ιδιαιτεροτήτων του

τελευταίου, είναι αναγκαίες ορισμένες τροποποιήσεις. Επίσης, κάθε δημόσια οργάνωση

έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες, τα δικά της προβλήματα και χρήζει ξεχωριστής

αντιμετώπισης.

4.2 Σχετικό θεσμικό πλαίσιο στην ελληνική έννομη τάξη

Το 2004, εκδόθηκε ο ν. 323011, με τον οποίο καθιερώθηκε η ανάπτυξη και

εφαρμογή συστήματος διοίκησης με στόχους, στην ελληνική δημόσια διοίκηση. Ο

σκοπός της επιλογής αυτής, είναι «η αποτελεσματικότερη λειτουργία των δημόσιων

υπηρεσιών και η ανταπόκριση του ανθρώπινου δυναμικού στις σύγχρονες ανάγκες και

τα νέα πρότυπα διοίκησης» (ν. 3230/2004, άρθρο 1). Επίσης, καθιερώθηκε η

υποχρέωση της διοίκησης να μετρά την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητά της ,

11 ΦΕΚ44/τ.Α/11-02-2004

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

48

«με την οποία επιδιώκεται η εξυπηρέτηση του πολίτη, η επαύξηση της εμπιστοσύνης

του και του βαθμού ικανοποίησης των αναγκών του από αυτή, η ενίσχυση της

διαφάνειας, η πληρέστερη αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων και γενικότερα η άσκηση

της διοίκησης προς όφελος του πολίτη» (ν. 3230/2004, άρθρο 1). Σημειώνεται ότι η

διαδικασία καθορισμού των στόχων ορίζεται ότι θα γίνεται από πάνω προς τα κάτω, με

τους στρατηγικούς στόχους να τίθενται από τα ανώτατα όργανα διοίκησης

(ν.3230/2004, άρθρο 3).

Οι στρατηγικοί στόχοι παραδίδονται στους Γενικούς Διευθυντές, οι οποίοι

προβαίνουν σε μια πρώτη ανάλυσή τους. Στη συνέχεια, τους διακινούν προς τα κάτω,

στα άλλα ιεραρχικά επίπεδα (προϊστάμενοι διεύθυνσης, τμηματάρχες κλπ), ζητώντας

την εξειδίκευσή τους. Η εξειδίκευση, που γίνεται με επικοινωνία/συνεργασία μεταξύ

των επικεφαλής των ιεραρχικών επιπέδων, φτάνει μέχρι το ατομικό επίπεδο

(καθορίζονται στη βάση διαφόρων κριτηρίων, από τους προϊσταμένους των τμημάτων).

Ακολούθως, αποτυπώνονται σε Πρόγραμμα Δράσης, ανά ιεραρχικό επίπεδο12, όπου

κάθε στόχος αναλύεται σε συγκεκριμένες και χρονικά προσδιορισμένες ενέργειες

(ν.3230/2004, άρθρο 3). Ακόμη, ορίζεται ότι η υλοποίησή τους ελέγχεται ανά τρίμηνο,

από τους προϊστάμενους και, σε περίπτωση σημαντικών αποκλίσεων ή αλλαγής των

συνθηκών, δύναται να γίνουν αναθεωρήσεις, με την αρχική διαδικασία. Τέλος,

προβλέπεται η σύσταση μονάδων ποιότητας και αποδοτικότητας, στα Υπουργεία,

καθώς και της Διεύθυνσης Ποιότητας & Αποδοτικότητας στο Υπουργείο Εσωτερικών.

Μάλιστα, η τελευταία αναλαμβάνει κεντρικό ρόλο για την βελτίωση της

αποδοτικότητας των δημόσιων υπηρεσιών (ν.3230/2004, άρθρο 7).

Σε συνέχεια αυτού του νόμου, εκδόθηκαν μια σειρά από εγκυκλίους του τότε

Υπουργείου Εσωτερικών, οι οποίες παρουσιάζονται ευσύνοπτα στον ακόλουθο πίνακα:

12 Επιδιώκεται συμφωνία προϊσταμένου-υφισταμένου, αλλά αν δεν επιτευχθεί, αποφασίζει ο

προϊστάμενος

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

49

Πίνακας 2: Εγκύκλιοι σχετικές με διοίκηση μέσω στόχων

Εγκύκλιος Έτος

έκδοσης

Περιγραφή αντικειμένου

ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270 2007 Ανάπτυξη Συστήματος Στρατηγικής Διοίκησης όπου

γίνεται ο διαχωρισμός σε δύο φάσεις. Στην πρώτη

πραγματοποιείται η διαμόρφωση της στρατηγικής και στην

δεύτερη η υλοποίησή της με χρήση του εργαλείου της

ΙΚΜ

ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.20260 2006 Σύνταξη και υποβολή Εκθέσεων Απολογισμού δράσης και

Εκθέσεων Αποτελεσμάτων επί μέρους

αξιολογήσεων/μετρήσεων

ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.7323 2006 Μεθοδολογία Καθορισμού δεικτών Μέτρησης της

αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας της δημόσιας

διοίκησης

ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.26397 2005 Καθιέρωση Συστήματος διοίκησης μέσω Στόχων

Η ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/2007, επιχειρεί να συσχετίσει και να ενσωματώσει τα άλλα

σχετικά νομοθετήματα και είναι το πρώτο θεσμικό κείμενο που αντιμετωπίζει συνολικά

και με ενιαίο τρόπο την στρατηγική διοίκηση και που εισάγει ως προτεινόμενο

εργαλείο υλοποίησης της στρατηγικής, την ΙΚΜ. Ενδεικτικό της προσπάθειας

αντιμετώπισης του ζητήματος μέσω μιας στρατηγικής προσέγγισης, είναι το ακόλουθο

σχήμα:

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

50

Σχήμα 8: Πρότυπο ανάπτυξης Συστήματος Στρατηγικής Διοίκησης στην ελληνική δημόσια διοίκηση

Πηγή: ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/2007, σελ. 5

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

51

Από το παραπάνω σχήμα, είναι ξεκάθαρο ότι:

1) Οι πολιτικές κατευθύνσεις που έχουν επιλεγεί από το Υπουργικό Συμβούλιο,

εξειδικεύονται σε επίπεδο ανώτατου οργάνου της δημόσιας οργάνωσης, στο

πεδίο που εντάσσεται στις αρμοδιότητές της

2) Σε επίπεδο δημόσιας οργάνωσης, εφαρμόζεται το προτεινόμενο ΣΣΔ

3) Είναι ξεκάθαρο ότι η στρατηγική προηγείται της εφαρμογής της ΙΚΜ, γεγονός

που είναι σε απόλυτη αρμονία με όσα αναλύθηκαν στα προηγούμενα κεφάλαια.

Άλλωστε, για να υλοποιήσεις την στρατηγική σου, πρέπει να έχεις διαμορφώσει

μια στρατηγική

4) Η στοχοθεσία είναι μέρος μόνο του συστήματος στρατηγικής διοίκησης. Και

επιπρόσθετα, δεν είναι ούτε η αρχή του, ούτε το τέλος του.

4.2.1 Η διαδικασία στοχοθεσίας

Το θεσμικό πλαίσιο που προαναφέρθηκε, καθορίζει και την διαδικασία μέσα από

την οποία γίνεται η στοχοθεσία, σε κάθε δημόσια οργάνωση. Πρόκειται για μια από

πάνω προς τα κάτω διαδικασία, κατά την οποία η ανώτερου επιπέδου οργανωτική δομή

καθορίζει τους στόχους της και ακολουθεί η αμέσως κατώτερη. Η πολιτική ηγεσία θέτει

το όραμα και τη στρατηγική, στη βάση της αποστολής της δημόσιας οργάνωσης. Το

ανώτατο διοικητικό όργανο της δημόσιας οργάνωσης, διατυπώνει τους στρατηγικούς

στόχους. Στη συνέχεια, διατυπώνονται οι επιχειρησιακοί στόχοι και τα συνεπαγόμενα

προγράμματα δράσης, για την υλοποίηση των στόχων αυτών. Έτσι, «η εξειδίκευση των

στρατηγικών σκοπών σε επιχειρησιακούς στόχους και σχετικά προγράμματα δράσης

αντιστοιχεί στην ιεραρχική διάρθρωση της οργανωτικής δομής κάθε φορέα»

(ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.26397).

Κλείνοντας την εν λόγω συνοπτική αναφορά, αξίζει να αναφερθούν ορισμένα

βασικά χαρακτηριστικά της διαδικασίας στοχοθεσίας, σύμφωνα με τις σχετικές

κανονιστικές προβλέψεις:

1) Η θέσπιση των στόχων είναι μια από πάνω και προς τα κάτω διαδικασία

2) Πρέπει να υπάρχει συνεργασία και συνεννόηση μεταξύ των διαφόρων

ιεραρχικών επιπέδων

3) Οι στόχοι του κατώτερου ιεραρχικού επιπέδου πρέπει να συντελούν στην

επίτευξη των στόχων του ανώτερου επιπέδου

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

52

4) Η θέσπιση των στόχων πρέπει να γίνεται με συναίνεση μεταξύ υφισταμένου-

προϊσταμένου13

5) Η παρακολούθηση της υλοποίησης των στόχων γίνεται από κάτω προς τα πάνω

6) Προβλέπεται ότι οι επιμέρους διαδικασίες στο πλαίσιο της στοχοθεσίας, πρέπει

να συνδέονται με ουσιαστικό τρόπο, «ώστε να συνθέτουν ένα σύστημα

διοίκησης προσανατολισμένο σε σαφείς στόχους»

7) Οι υφιστάμενοι πρέπει να διαθέτουν έναν βαθμό ελευθερίας/αυτονομίας, κατά

την υλοποίηση των δράσεων που υλοποιούν τους στόχους που τους έχουν

ανατεθεί

8) Η στοχοθεσία δεν είναι υποχρεωτικό να γίνεται μέσω της εφαρμογής της

μεθόδου της ΙΚΜ

Όλα τα παραπάνω, σε συνδυασμό και με την εμπειρική ανάλυση που

παρουσιάζεται στο επόμενο κεφάλαιο, θα δούμε ότι τελικά οδήγησαν σε μια κατάσταση

στην οποία η στοχοθεσία και οι συνακόλουθοι δείκτες μέτρησης είναι ακραία πολλοί,

ότι πολλές φορές σκοπός είναι η τήρηση των προβλεπομένων και όχι η ουσία και ότι

πολλοί στόχοι τίθενται χωρίς ιδιαίτερη ανάλυση, με αποτέλεσμα να είναι μη

ρεαλιστικοί και να μην εξυπηρετούν το λόγο για τον οποίο τέθηκαν.

4.3 Δημιουργώντας δημόσιες οργανώσεις με στρατηγική κατεύθυνση

4.3.1 Αναγκαίες τροποποιήσεις της ΙΚΜ

Στην περίπτωση των δημόσιων οργανισμών, πρέπει να γίνουν ορισμένες

διευκρινίσεις και μερικές τροποποιήσεις της ΙΚΜ, πριν την έναρξη διαμόρφωσης και

εφαρμογής της:

1) Βασικό προαπαιτούμενο για την ανάπτυξη της ΙΚΜ, είναι να υπάρχει

διαμορφωμένη στρατηγική, η οποία με την ΙΚΜ θα υλοποιηθεί. Στις δημόσιες

οργανώσεις, παρατηρείται συχνά το φαινόμενο της πλήρους απουσίας

στρατηγικής ή η στρατηγική τους να μην είναι ξεκάθαρη. Για παράδειγμα,

συχνά συντάσσουν πολυσέλιδα κείμενα που εκτός από την αποστολή και το

όραμά τους, αφιερώνουν το μεγαλύτερο μέρος τους σε προγράμματα και

δράσεις. Δηλαδή, δεν εστιάζουν στις επιπτώσεις των ενεργειών. Όμως, η

διαμόρφωση της στρατηγικής περιλαμβάνει και το τι θα επιλέξεις να κάνεις

13 Βέβαια, προβλέπεται ότι εάν δεν επιτευχθεί συμφωνία, αποφασίζει ο προϊστάμενος

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

53

αλλά και το τι δεν θα επιλέξεις να κάνεις (Kaplan & Norton, 2001 καθώς και

Niven, 2008).

2) Οι δημόσιες οργανώσεις παράγουν αξία που συνδέεται με την παροχή

υπηρεσιών και αγαθών προς τους πολίτες/ψηφοφόρους. Η αξία αυτή συνίσταται

στις ευρύτερες κοινωνικο-οικονομικές επιπτώσεις που προκαλούνται (Pollitt &

Bouckaert, 1999). Αυτή η αξία προσδιορίζεται από κάποια θεσμική αρχή που

παρέχει στις δημόσιες οργανώσεις το έννομο δικαίωμα να ασκούν τις

συγκεκριμένες αρμοδιότητες και να έχουν και έναν συγκεκριμένο

προϋπολογισμό, για να επιτελούν την αποστολή τους. Το γεγονός αυτό,

δημιουργεί έναν κύκλο ενδιαφερομένων μερών σύνθετο και αρκετές φορές με

αντικρουόμενα συμφέροντα14. Αυτό, στο πλαίσιο των δημοκρατικών

διαδικασιών, επηρεάζει τη συμπεριφορά των πολιτικών, στοιχείο που

συνεπάγεται την διατύπωση προβληματικών στρατηγικών κατευθύνσεων και μη

ορθή προτεραιοποίηση, για τις δημόσιες οργανώσεις (Stewart, 1996). Κι’ αυτό

συνιστά σημαίνουσα δυσκολία για την χρησιμοποίηση της ΙΚΜ ως εργαλείου

στρατηγικής διοίκησης.

3) Λαμβάνουν την αποστολή τους ως εξωτερικά δοσμένη από το νομοθέτη

(Kaplan & Norton, 2001). Μια δημόσια οργάνωση υπάρχει για να εξυπηρετεί

έναν «ανώτερο» σκοπό που συνδέεται με το δημόσιο συμφέρον15 και όχι την

μεγιστοποίηση του κέρδους για τους μετόχους, κάτι που συμβαίνει σε μια

επιχείρηση του ιδιωτικού τομέα. Γι’ αυτό και η αποστολή πρέπει να μετακινηθεί

στην κορυφή του μοντέλου. Άλλωστε, η αποτελεσματική και αποδοτική

εκτέλεση της αποστολής, είναι ο λόγος για τον οποίο οι φορολογούμενοι

«πληρώνουν» μια δημόσια οργάνωση (Niven, 2008).

4) Οι δημόσιοι οργανισμοί δεν αποσκοπούν στο κέρδος. Οπότε, η

χρηματοοικονομική επιτυχία16 δεν είναι ο κύριος σκοπός τους. Αντιθέτως, ο

κύριος σκοπός τους είναι η ικανοποίηση των πελατών τους, που δεν είναι άλλοι

από τους πολίτες (Kaplan & Norton, 2001 καθώς και Kaplan, 2010). Όμως,

δημιουργείται το ζήτημα του πως θα διακριθούν οι πελάτες από τους

14 Π.χ. αυτοί που μπορούν να καταβάλλουν φόρους θέλουν να πληρώνουν λιγότερο ενώ αυτοί που

εισπράττουν το όφελος των δημόσιων αγαθών και υπηρεσιών θέλουν να το αυξάνουν 15

Γι’ αυτό και είναι οπλισμένη με δημόσια εξουσία 16

Προσοχή! Δεν πρέπει να συγχέεται η χρηματοοικονομική επιτυχία, με την αποτελεσματική λειτουργία

από τη σκοπιά του κόστους

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

54

χρηματοδότες, διάκριση που στους δημόσιους οργανισμούς είναι σύνθετη17

(Kaplan, 2010 καθώς και Niven, 2008). Επομένως, πρέπει να γίνει μια

αναδιάταξη των τεσσάρων συνιστωσών, με την ΟΠ να παίρνει τον πρώτο λόγο,

έναντι της ΧΟ. Και στην ΟΠ θα εντάσσονται, ως τα κύρια ενδιαφερόμενα μέρη,

τόσο οι χρηματοδότες όσο και οι λήπτες της ωφέλειας από την παροχή των

δημόσιων αγαθών/υπηρεσιών18.

5) Αναμφίβολα, για να μπορεί να λειτουργεί και να πραγματοποιεί την αποστολή

της, μια δημόσια οργάνωση πρέπει να διαθέτει χρηματοοικονομικούς πόρους.

Επομένως, μπορεί να μην επιδιώκει το κέρδος, πρέπει όμως να λειτουργεί στο

πλαίσιο ενός προϋπολογισμού, που θέτει συγκεκριμένους περιορισμούς (Niven,

2008).

Όσα προαναφέρθηκαν, απεικονίζονται ευσύνοπτα στο σχήμα που ακολουθεί:

17 Ενδεικτικό είναι το παράδειγμα που προσφέρει ο Niven (2008): πελάτες των αστυνομικών αρχών δεν

είναι οι εγκληματίες που συλλαμβάνονται αλλά οι πολίτες που πρέπει να προστατευθούν 18

Που και πάλι είναι πολίτες/ψηφοφόροι, αλλά όχι κατ’ ανάγκην ακριβώς οι ίδιοι με τους χρηματοδότες

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

55

Σχήμα 9: Η ΙΚΜ στον δημόσιο τομέα

Πηγή: υιοθετήθηκε και μεταφράστηκε από Niven (2008:32)

4.3.2 Διαδικασία ανάπτυξης και εφαρμογής ενός στρατηγικού συστήματος ΙΚΜ

Το βασικό ζητούμενο για μια δημόσια οργάνωση, από την ανάπτυξη και υλοποίηση

του εργαλείου της ΙΚΜ δεν πρέπει να είναι, κατ’ αποκλειστικότητα, ο έλεγχος του

κόστους ή η μείωση των χρόνων διεκπεραίωσης των διαδικασιών. Αναμφισβήτητα,

αυτοί οι στόχοι είναι και σημαντικοί αλλά και επιθυμητοί. Αντιθέτως, πρέπει να είναι η

χρήση της ως ΣΣΔ. Αυτό σημαίνει ότι ο οργανισμός μπορεί να διαμορφώσει μια

πελατοκεντρική στρατηγική, με την οποία να επιδιώκει την δημιουργία ισχυρών

δεσμών με τους πελάτες του, πέρα από την απλή ικανοποίησή τους (Kaplan & Norton,

2001). Άλλωστε, η πραγματική αξία της ΙΚΜ είναι «η εστίασή της, η απλότητά της και

το όραμά της» (Kaplan, 2010).

Προκειμένου να εφαρμόσει ένας οργανισμός την ΙΚΜ με στρατηγικό περιεχόμενο,

πρέπει πρώτα να την αναπτύξει. Τόσο το χτίσιμο όσο και η εφαρμογή της είναι κατά

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

56

ένα μέρος τέχνη και κατά το άλλο μέρος επιστήμη (Rohm et al, 2013). Το σχήμα που

ακολουθεί, αποτυπώνει μια διαδικασία οικοδόμησης και εφαρμογής ενός στρατηγικού

συστήματος ΙΚΜ, αποτελούμενη από εννέα διακριτά βήματα (Rohm et al, 2013):

Πηγή: υιοθετήθηκε, μεταφράστηκε και προσαρμόστηκε από Rohm et al (2013:800) (έκδοση ηλεκτρονικού βιβλίου

Amazon kindle book)

Τα βήματα 1 έως και 6 αφορούν στην ανάπτυξη του συστήματος. Τα βήματα 7 έως

και 9, στην υλοποίησή του. Επίσης, υπάρχουν δύο ακόμα βήματα, η «εκκίνηση του

προγράμματος» και η «εισαγωγή του συστήματος», τα οποία αποτελούν βήματα-

ενεργοποιητές των δύο επιμέρους φάσεων, της ανάπτυξης και της εφαρμογής. Η

ανωτέρω διαδικασία, συνοψίζεται στα βασικά βήματα της ΙΚΜ, ως εξής:

Εγγύηση ηγεσίας, Πόροι,

Σχεδιασμός

ΕΚΚΙΝΗΣΗ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

1

Ανάπτυξη στρατηγικών

ανώτερου επιπέδου βάσει στρατηγικών

στοιχείων βήματος 1

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Οργανωσιακή

αξιολόγηση +

SWOT

Δημιουργ ία ή επικύρωση

στρατηγ ικών στοιχείων =>

αποστολή + όραμα + αξίες

+ πρόταση αξίας

2

Ανάπτυξη

στρατηγικών στόχων για τις

στρατηγικές του

βήματος 2

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ

ΣΤΟΧΟΙ

3

Ανάπτυξη ΧΣ για τις

επιμέρους στρατηγικές αλλά και για την

συνολική στρατηγική

του οργανισμού

ΧΑΡΤΕΣ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

4

Για τους στρατηγικούς στόχους του ΧΣ του οργανισμού,

ανάπτυξη μέτρων απόδοσης για τις εκροές και τα αποτελέσματα

/ επιπτώσεις

ΜΕΤΡΑ & ΤΙΜΕΣ

ΣΤΟΧΩΝ

5

ΑΝΑΛΗΨΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ

ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ

6

Αναγνώριση κρίσιμων έργων

γ ια την βελτίωση

της απόδοσης

Ανάπτυξη μέτρων

απόδοσης γ ια τις

πρωτοβουλίες (σκοπός,

πόροι, σχεδιασμός,

κίνδυνοι)

Διοίκηση

χαρτοφυλακίου

έργων

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΟΥ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ

Εισαγωγή

συστήματος στρατηγ ικής

διοίκησης

Διαμόρφωση Π/Υ &

Ετήσιος

Σχεδιασμός

Συλλογή, Αναφορά και παρουσίαση

πληροφοριών απόδοσης στους

λήπτες αποφάσεων

ΑΝΑΛΥΣΗ

ΑΠΟΔΟΣΗΣ

7

ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗ /

ΕΝΑΡΜΟΝΙΣΗ

8

Διαδικασία διάχυσης της

στρατηγ ικής του

οργανισμού στις επιμέρους επιχειρησιακές μονάδες του

Διάχυση

στρατηγ ικών

σε ομάδες

και άτομα

Διορθώσεις/αναθεωρήσεις

στρατηγικής στη βάση της

μετρούμενης απόδοσης

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

9

Σχήμα 10: Πλαίσιο ανάπτυξης & υλοποίησης της ΙΚΜ ως εργαλείου στρατηγικής διοίκησης

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

57

Σχήμα 11: Συγκεντρωτική αναπαράσταση διαδικασίας ΙΚΜ

Η αναλυτική παρουσίαση των επιμέρους βημάτων της διαδικασίας που περιγράφεται

στο σχήμα 10, παραπάνω, για την οικοδόμηση και εφαρμογή ενός στρατηγικού

συστήματος ΙΚΜ, ξεπερνάει τα όρια της παρούσας εργασίας και, μπορεί να λεχθεί ότι

αποτελεί από μόνη της μία ακόμα εργασία. Γι’ αυτό επιλέχθηκε να παρουσιαστεί

συνοπτικά, στο παράρτημα Α, μόνο το αρχικό βήμα της εκκίνησης του προγράμματος.

4.4 Συμπέρασμα

Από την εισαγωγή του ν. 3230/2004, η ελληνική δημόσια διοίκηση έχει κάνει

σημαντικά βήματα προς την κατεύθυνση της θέσπισης συγκεκριμένων στόχων και της

μέτρησης της απόδοσης έναντι της επίτευξής τους ή μη. Βέβαια, η διαδικασία της

στοχοθεσίας δεν ακολουθεί, υποχρεωτικά, την ΙΚΜ ως εργαλείο στρατηγικής

διοίκησης. Η έκδοση της σχετικής εγκυκλίου το 2007, προτείνει και δεν υποχρεώνει τις

δημόσιες οργανώσεις να εφαρμόζουν την ΙΚΜ.

Από την παραπάνω ανάλυση, εξάγεται ένα βασικό συμπέρασμα. Η πραγματική

αξία της ΙΚΜ, είναι ότι λειτουργεί σαν μια «συσκευή» που επικοινωνεί την στρατηγική

σε όλο τον οργανισμό, εναρμονίζει το σύνολο του οργανισμού με αυτή, μεταφράζει την

στρατηγική σε συγκεκριμένο σχέδιο δράσης που είναι συνεκτικό και ολοκληρωμένο

μέσω των αιτιωδών σχέσεων στρατηγικών στόχων, επιχειρησιακών στόχων,

δράσεων/πρωτοβουλιών και μέτρων της απόδοσης και, τέλος, επιτρέπει τις διορθωτικές

κινήσεις ή τις αναθεωρήσεις. Άρα, πρέπει πρώτα από όλα, να υπάρχει αυτή η

στρατηγική. Σε αυτό το πλαίσιο αναφοράς, προτάθηκε μια διαδικασία με συγκεκριμένα

βήματα, για την ανάπτυξη και εφαρμογή ενός συστήματος στρατηγικής διοίκησης με

χρήση του εργαλείου της ΙΚΜ.

ΑΠΟΣΤΟΛΗ, ΑΞΙΕΣ,

ΟΡΑΜΑ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: - Τάσεις - Γεγονότα/Υποθέσεις - Κύριες Μεταβλητές

- Ανάλυση Περιβάλλοντος

- Στρατηγικά Θέματα

ΙΚΜ Ο ΡΓΑΝΙΣΜΟΥ: - Στρατηγικοί Στόχοι

- Δείκτες/Μέτρα - Τιμές Στόχων

- Πρωτοβουλίες/Ενέργειες

ΕΠΙΜΕΡΟ ΥΣ ΙΚΜ

Οργανική μονάδα Οργανική μονάδα

Ομάδα/Άτομο Ομάδα/Άτομο

Π/Υ (οικονομικοί

πόροι, ανθρώπινοι

πόροι,

στρατηγική κατανομή

πόρων)

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

58

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Εμπειρική διερεύνηση χρησιμοποίησης της

Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης στην

ελληνική δημόσια διοίκηση

5.1 Μεθοδολογία έρευνας

Όπως αναφέρθηκε στην εισαγωγή της εργασίας, ένας από τους στόχους της είναι η

διερεύνηση του κατά πόσον η ΙΚΜ εφαρμόζεται στην ελληνική δημόσια διοίκηση

καθώς και το αν τα αρμόδια τμήματα των δημόσιων οργανώσεων, γνωρίζουν την ουσία

του συγκεκριμένου εργαλείου. Δεδομένων, λοιπόν, των περιορισμών, κρίθηκε σκόπιμο

να χρησιμοποιηθεί η ποιοτική ερευνητική μέθοδος, με τη μορφή των προσωπικών

συνεντεύξεων/συζητήσεων, στη βάση συγκεκριμένων ερωτημάτων. Διευκρινίζεται ότι

το σύνολο των στοιχείων και πληροφοριών που συγκεντρώθηκαν κατά την διάρκεια της

έρευνας αξιολόγησης, είναι απόρρητα και εμπιστευτικά, στο πλαίσιο του σεβασμού

στον κώδικα ηθικής και δεοντολογίας.

Κατά βάση, υπάρχουν δύο μέθοδοι έρευνας, η ποσοτική και η ποιοτική. Μια τρίτη

μέθοδος είναι η μικτή, υπό την έννοια ότι προκύπτει από την συνδυασμένη χρήση

ποσοτικής και ποιοτικής. Η ποσοτική βασίζεται στον θετικισμό, που η οντολογική του

θέση υποστηρίζει ότι υπάρχει μία αλήθεια, που αποτελεί την αντικειμενική

πραγματικότητα, ανεξάρτητα από την ανθρώπινη αντίληψη (Sale et al, 2002). Η

ποιοτική, από την άλλη μεριά, βασίζεται στην ερμηνεία και, η οντολογική της θέση

είναι, ότι υπάρχουν πολλές πραγματικότητες ή αλήθειες, αφού η πραγματικότητα είναι

κοινωνικό κατασκεύασμα και δεν υπάρχει πρόσβαση στην πραγματικότητα που να

είναι ανεξάρτητη από τον ανθρώπινο νου (Sale et al, 2002). Στην ποιοτική έρευνα,

υπάρχει αλληλεπίδραση ανάμεσα στον ερευνητή και τον ερευνώμενο, υπό το πρίσμα

του εξεταζόμενου φαινομένου και έτσι τα ευρήματα δημιουργούνται μέσα από αυτή τη

σχέση (Guba & Lincoln, 1994).

Σύμφωνα με τους Kaplan & Maxwel (1994), όταν τα λεκτικά δεδομένα

μετασχηματίζονται σε αριθμούς, απομειώνεται η δυνατότητα κατανόησης της

εξεταζόμενης έννοιας υπό την οπτική γωνία του υποκειμένου της έρευνας. Το βασικό

χαρακτηριστικό της ποιοτικής έρευνας είναι ότι ο ερευνητής προσπαθεί να κατανοήσει

το νόημα των όσων έχουν διατυπώσει τα άτομα στις απαντήσεις τους, σε σχέση με τον

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

59

κόσμο τους και τα βιώματά τους (Merriam, 2002). Άλλωστε, σύμφωνα με τον Patton

(1985), η ποιοτική έρευνα είναι

μια προσπάθεια για την κατανόηση καταστάσεων μέσα στην μοναδικότητά

τους, ως μέρους ενός συγκεκριμένου περιεχομένου και περιγράφει τις

αλληλεπιδράσεις τους μέσα σε αυτό. Στην ποιοτική έρευνα, δεν εμπεριέχεται

η προσπάθεια για πρόβλεψη του τι πιθανόν να γίνει στο μέλλον,

υποχρεωτικά, αλλά η κατανόηση της παρούσας κατάστασης (τί νόημα έχει

για τους συμμετέχοντες η κατάσταση που βιώνουν, με τι μοιάζουν οι ζωές

τους, τι συμβαίνει με αυτούς, ποια είναι τα νοήματα που δίνουν σε αυτά που

διαδραματίζονται, πως μοιάζει ο κόσμος στην παρούσα φάση της ζωής τους

κλπ). Η ανάλυση αποσκοπεί στην εις βάθος κατανόηση.

Η ποιοτική έρευνα μπορεί να διεξάγεται με μικρά δείγματα, διότι αυτό που

επιδιώκεται δεν είναι η αντιπροσωπευτικότητα έναντι ενός ευρύτερου πληθυσμού, αλλά

η συγκέντρωση πολύτιμων πληροφοριών (Reid, 1996). Οι τεχνικές που μπορούν να

χρησιμοποιηθούν, περιλαμβάνουν τις εις βάθος και στοχευμένες συνεντεύξεις καθώς

και την παρατήρηση των συμμετεχόντων (Sale et al, 2002).

Σύμφωνα με τους Cassel & Symon (1994), μεταξύ άλλων, στις ποσοτικές μεθόδους

τα δεδομένα εκφράζονται σε αριθμούς. Επίσης, αναζητούνται αντικειμενικές

περιγραφές (π.χ. με τη μορφή δεικτών), εστιάζουν στην πρόβλεψη και, κυρίως,

συμβάλλουν στον έλεγχο θεωριών. Αντίθετα, στην ποιοτική έρευνα επιτρέπεται η

ελεύθερη και ανοιχτή επικοινωνία, γεγονός που επιτρέπει στον ερευνητή να αποκτήσει

πρόσβαση στον τρόπο που οι άλλοι βλέπουν τα πράγματα.

Από τα παραπάνω, είναι σαφές γιατί επιλέχθηκε η ποιοτική μέθοδος με τη μορφή

των συνεντεύξεων/συζητήσεων, στη βάση προκαθορισμένων ερωτήσεων. Η φύση του

ερευνητικού ερωτήματος, το γεγονός ότι ο χώρος είναι μάλλον ανεξερεύνητος, ο

σκοπός της διερεύνησης και ο διαθέσιμος χρόνος και οι διαθέσιμοι πόροι, είναι οι

βασικοί παράγοντες που οδήγησαν στην συγκεκριμένη επιλογή. Τέλος, αναφέρεται ότι

τα βήματα που ακολουθήθηκαν είναι τα εξής:

1) Καθορισμός του ερευνητικού ζητήματος: ποια είναι η υφιστάμενη κατάσταση

αναφορικά με την υιοθέτηση της ΙΚΜ στην ελληνική δημόσια διοίκηση.

2) Συλλογή δεδομένων: επιλέχθηκαν πέντε, κεντρικές δημόσιες οργανώσεις, βάσει

τυχαίας επιλογής από κληρωτίδα. Στη συνέχεια, με τηλεφωνικές επικοινωνίες

στις αρμόδιες διευθύνσεις ή τμήματα, συμφωνήθηκαν συναντήσεις στο χώρο

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

60

των υπηρεσιών, με εξαίρεση μία περίπτωση, όπου η συνέντευξη έγινε

τηλεφωνικά. Στις συζητήσεις που διεξήχθησαν, τέθηκαν τα συγκεκριμένα

ερωτήματα και κρατήθηκαν σχετικές σημειώσεις. Βέβαια, όπως είναι λογικό, σε

ορισμένες ερωτήσεις οι απαντήσεις δόθηκαν όχι με τη μορφή άμεσης

απάντησης, αλλά μέσω της συζήτησης (διάδρασης) που εκτυλίχθηκε.

3) Ανάλυση ποιοτικών δεδομένων: τα δεδομένα συγκεντρώθηκαν σε ηλεκτρονικό

φάκελο και αναγνώστηκαν διεξοδικά ενώ, διεξήχθησαν συγκρίσεις μεταξύ των

απαντήσεων, ώστε να εξαχθούν χρήσιμα συμπεράσματα.

4) Παράθεση συμπερασμάτων εντός του κειμένου της παρούσας εργασίας.

5.2 Κατάρτιση ερωτηματολογίου

Το ερωτηματολόγιο καταρτίστηκε έτσι ώστε να εξυπηρετεί τους σκοπούς της

εργασίας, δηλαδή να επιτρέπει να εξαχθεί μια βασική εικόνα για την κατάσταση που

επικρατεί σήμερα, αναφορικά με την πραγματική εφαρμογή της ΙΚΜ. Έτσι, με τα

τιθέμενα ερωτήματα επιχειρήθηκε να δοθεί απάντηση όχι μόνο στο αν εφαρμόζεται η

ΙΚΜ αλλά και στο πώς εφαρμόζεται, αν δηλαδή αποτελεί εργαλείο στρατηγικής

διοίκησης ή όχι. Επίσης, επιχειρήθηκε να δοθεί μια εικόνα για το πώς εκλαμβάνεται το

εργαλείο αλλά και για το αν πιστεύεται ότι είναι χρήσιμο ή όχι. Με τον τρόπο αυτό,

εξήχθησαν σημαντικά συμπεράσματα για παρανοήσεις, δυσκολίες και άλλες

ιδιαιτερότητες της ελληνικής διοίκησης. Το Υπόδειγμα Ερωτηματολογίου

παρουσιάζεται στο Παράρτημα Β.

Οι ερωτήσεις βασίστηκαν στην θεωρία που παρουσιάστηκε στο πρώτο μέρος της

εργασίας. Η θεωρητική ανάλυση ανέδειξε τη σημαντικότητα της ύπαρξης

διαμορφωμένης στρατηγικής, της ανάπτυξης του συστήματος στη βάση ανάλυσης των

αιτιωδών σχέσεων, της επικοινωνίας της στρατηγικής και της εναρμόνισης του

οργανισμού με αυτή. Αυτά τα στοιχεία αποτέλεσαν την βάση για την διαμόρφωση των

ερωτήσεων. Το επόμενο σχήμα, αποτυπώνει τους παράγοντες που συνεκτιμήθηκαν για

την διαμόρφωση των ερωτήσεων:

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

61

Σχήμα 12: Παράγοντες που καθόρισαν την διαμόρφωση των ερωτήσεων

5.3 Αποτελέσματα έρευνας – συζήτηση αποτελεσμάτων

Οι απαντήσεις που δόθηκαν στο ερωτηματολόγιο του παραρτήματος Β,

παρατίθενται στο παράρτημα Γ, για κάθε δημόσια οργάνωση χωριστά, με τη μορφή

σημειώσεων που συνοψίζουν το περιεχόμενο της συζήτησης. Από τις

συνεντεύξεις/συζητήσεις που διενεργήθηκαν, τα συμπεράσματα που μπορούν να

εξαχθούν καθώς και η σχετική συζήτησή τους, δίνονται παρακάτω:

1) Στους ερωτώμενους, δεν είναι ιδιαίτερα γνωστό το πραγματικό περιεχόμενο της

ΙΚΜ, ως εργαλείου στρατηγικής διοίκησης, όπως παρουσιάστηκε παραπάνω.

Κατά βάση, θεωρείται ότι αποτελεί απλή επιλογή δεικτών, ομαδοποιημένων

στις τέσσερεις συνιστώσες. Μόνο σε μία περίπτωση δηλώθηκε ότι το γνωρίζουν

καλά και ότι το εφαρμόζουν εδώ και αρκετά χρόνια. Δυστυχώς, στη

συγκεκριμένη περίπτωση, η ευαισθησία των στοιχείων, όπως δηλώθηκε, δεν

επέτρεψε την εμβάθυνση στο πως ακριβώς εφαρμόζεται, ώστε να διαπιστωθεί

ότι έχει πράγματι στρατηγικό περιεχόμενο ή να εξαχθούν χρήσιμα

μεθοδολογικά συμπεράσματα. Επίσης, σε άλλη μία περίπτωση δηλώθηκε ότι το

γνωρίζουν και το εφαρμόζουν πιλοτικά και σε μικρή κλίμακα, όμως δείχνει να

απουσιάζει η στρατηγική διάσταση.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

62

2) Δείχνει παγιωμένη η αντίληψη ότι η στρατηγική σχεδιάζεται σε επίπεδο

πολιτικής ηγεσίας, η οποία χαράσσει τις γενικές κατευθύνσεις πολιτικής.

Προφανώς, στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης έτσι πρέπει να γίνεται. Όμως, η

αίσθηση που αποκομίστηκε από τις συζητήσεις δείχνει ότι η δημόσια διοίκηση

αισθάνεται πολύ μακριά από όπου συμβαίνει αυτή η διαμόρφωση στρατηγικής.

Η συγκεκριμένη ένδειξη θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι αποτελεί έναν λόγο που

δεν ενισχύεται η χρονική συνέχεια των στρατηγικών επιλογών στην ελληνική

διοίκηση. Βέβαια, αυτή η απουσία συνέχειας, δεν ενθαρρύνει την οικοδόμηση

και εφαρμογή ενός συστήματος στρατηγικής διοίκησης στη βάση της ΙΚΜ.

3) Πουθενά στις συνεντεύξεις που διενεργήθηκαν, δεν αναφέρθηκε ρητά ότι

υπάρχει σαφής γνώση της στρατηγικής, τουλάχιστον σε βαθμό τέτοιο που να

δείχνει ότι αυτή έχει διαχυθεί στο προσωπικό. Επομένως, δεν μπορεί να γίνει

συζήτηση και για εναρμόνιση/ευθυγράμμιση του συνόλου της δημόσιας

οργάνωσης, με ένα συγκεκριμένο, συνεκτικό, συνολικό στρατηγικό σχέδιο, με

συγκεκριμένο προσανατολισμό και σαφώς προσδιορισμένη κατάληξη. Βέβαια,

θα ήταν χρήσιμο να υπήρχαν και στοιχεία για το κατά πόσον οι δημόσιες

οργανώσεις διαθέτουν επιστημονικά διαμορφωμένη στρατηγική και στρατηγικό

σχέδιο.

4) Φαίνεται να υπάρχει κατανόηση της σημαντικότητας της στρατηγικής. Όμως, η

αίσθηση της απουσίας της διοίκησης από την διαμόρφωσή της , δείχνει να

οδηγεί το προσωπικό της διοίκησης να μην αισθάνεται ότι συνεισφέρει προς μια

συγκεκριμένη κατεύθυνση, προς την εκπλήρωση ενός κοινού σκοπού, με τις

αυτονόητες επιπτώσεις για την απόδοση. Αυτό το στοιχείο, θα μπορούσε να

λεχθεί ότι τεκμηριώνει, εν μέρει, την αποσπασματικότητα/κατακερματισμό που

αντιμετωπίζονται τα ζητήματα.

5) Η έμφαση δίνεται στην στοχοθεσία, που είναι υποχρεωτική και γίνεται σε

ετήσια βάση. Όμως, από τις συζητήσεις, φάνηκε ότι αυτό γίνεται περισσότερο

με σκοπό την τήρηση των σχετικών κανονιστικών υποχρεώσεων και λιγότερο

με ουσιαστικό περιεχόμενο. Πράγματι, η ετήσια στοχοθεσία καταλήγει να είναι

ένα τεράστιο κείμενο, με πλήθος στόχων και δεικτών μέτρησής τους, χωρίς να

φαίνεται κάποια δομή πέρα από την δομή που προσφέρει το οργανόγραμμα του

κάθε οργανισμού. Επίσης, από πουθενά δεν προκύπτει ότι αυτοί οι στόχοι έχουν

τεθεί μετά από ανάλυση που να δείχνει τις σχέσεις αιτιώδους συνάφειας

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

63

αναμεταξύ τους. Επίσης, δεν κατηγοριοποιούνται σε συνιστώσες που να

αντιστοιχούν σε αυτές της ΙΚΜ.

6) Οι συχνές αλλαγές στην δημόσια διοίκηση δείχνουν να επηρεάζουν την

δυνατότητα εφαρμογής ενός συστήματος στρατηγικής διοίκησης ΙΚΜ. Η

«σημερινή κατάσταση στο δημόσιο» είναι μια φράση που ακούστηκε αρκετές

φορές και με αρνητικό πρόσημο.

7) Πουθενά στις συζητήσεις που έγιναν δεν ακούστηκε η λέξη «πελάτης» ή κάτι

που να προδιαθέτει ότι υπάρχουν αντίστοιχες θεωρήσεις του πολίτη.

8) Στις διεξαγόμενες συζητήσεις, η στοχοθεσία και η συνακόλουθη μέτρηση της

απόδοσης έναντι των τιθέμενων στόχων, φάνηκε ότι εκλαμβάνεται περισσότερο

ως μέσο ελέγχου για την απόδοση ευθυνών ή άλλων συνεπειών.

9) Σε καμία περίπτωση δεν αναφέρθηκε η χρήση των ΧΣ για την ανάλυση των

αλληλεξαρτήσεων μεταξύ στρατηγικών στόχων, επιχειρησιακών στόχων,

δεικτών μέτρησης. Οι ΧΣ είναι ίσως η βασικότερη έννοια στο γλωσσάρι της

ΙΚΜ μετά από την ίδια την ΙΚΜ και αυτή που την μετασχημάτισε σε εργαλείο

ανάλυσης της στρατηγικής και μετάφρασής της σε σχέδιο καθημερινής δράσης,

αντί για ένα κενό, θεωρητικό κείμενο.

5.4 Συμπεράσματα εμπειρικής έρευνας

Όσα προαναφέρθηκαν, είναι αναμφίλεκτο ότι συνηγορούν υπέρ της σημαντικής

απουσίας μιας ουσιαστικής στρατηγικής. Και όπως φάνηκε στο πρώτο μέρος, η ΙΚΜ

είναι ένα εργαλείο με ιδιαίτερα στρατηγικό περιεχόμενο. Άλλωστε, τι νόημα έχει να

μετράμε την απόδοσή μας όταν δεν ξέρουμε προς τα που πηγαίνουμε; Επίσης, το

εργαλείο της ΙΚΜ, όπως αναλύθηκε στο πρώτο μέρος, διαθέτει σημαντικές

παραμέτρους που δείχνουν ότι μπορεί να συμβάλλει καθοριστικά στην κατεύθυνση της

αντιμετώπισης των παραπάνω προβλημάτων. Για παράδειγμα, η απόφαση για την

υποχρεωτική εφαρμογή του θα οδηγούσε, αναπόδραστα, στην ουσιαστική διαμόρφωση

στρατηγικής, αφού είναι προϋπόθεση για την υλοποίησή της. Επίσης, η μετάφραση της

στρατηγικής σε ένα συνεκτικό και ολοκληρωμένο σχέδιο δράσης, θα επιτρέψει την

διάχυση της στρατηγικής σε όλο τον οργανισμό και την ευθυγράμμιση όλων προς την

επίτευξη των κοινών, ανώτερων, στόχων, οι οποίοι πλέον θα τους είναι οικείοι. Ίσως η

ΙΚΜ, ως ΣΣΔ, να είναι η απάντηση στα χρόνια προβλήματα της ελληνικής δημόσιας

διοίκησης.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

64

5.5 Αδυναμίες έρευνας – προτάσεις για μελλοντική έρευνα

Η βασική αδυναμία της εμπειρικής έρευνας είναι το γεγονός ότι η ίδια η φύση των

απαντήσεων, δείχνει μια όχι και τόσο ενεργή συμμετοχή των συνεντευξιαζόμενων κατά

την διάρκεια των συνεντεύξεων/συζητήσεων. Αυτό, όπως είναι λογικό, επηρεάζει την

πληρότητα της πληροφορίας που συλλέχθηκε. Εκτός από μία περίπτωση που η

συνέντευξη ήταν τηλεφωνική, οι υπόλοιπες έγιναν επιτόπια και επομένως υπήρχε ο

χρόνος και η δυνατότητα εμβάθυνσης, πράγμα που όμως δεν συνέβη.

Στη βάση αυτής της αδυναμίας και του γεγονότος ότι το συγκεκριμένο πεδίο είναι

ανεξερεύνητο, προτείνεται ο σχεδιασμός και η υλοποίηση νέας ποιοτικής έρευνας, με

τρόπο που θα διασφαλίζει την πιο ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων των δημόσιων

οργανώσεων. Επίσης, θα πρέπει να επιλεγεί αρκετά μεγαλύτερος αριθμός δημόσιων

οργανώσεων προς μελέτη. Ακόμη, ο διαθέσιμος χρόνος θα πρέπει να είναι

περισσότερος. Τέλος, τα συμπεράσματα της ποιοτικής έρευνας θα πρέπει να

χρησιμοποιηθούν ώστε, στη συνέχεια, να πραγματοποιηθεί ποσοτική έρευνα, με

δομημένα ερωτηματολόγια, η οποία θα επιτρέψει τον προσδιορισμό σημαντικών

παραμέτρων για τον τρόπο εφαρμογής της ΙΚΜ στους δημόσιους οργανισμούς.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

65

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Η ΙΚΜ δημιουργήθηκε λόγω της ανάγκης να μετακινηθεί το ζήτημα της μέτρησης

και αξιολόγησης της πορείας ενός οργανισμού, από την αμιγώς χρηματοοικονομική

λογική, που πρωτοστάτησε στην βιομηχανική περίοδο, σε μια πολύπλευρη και

πολυδιάστατη προσέγγιση, η οποία θα επέτρεπε να αναγνωριστούν και να

συνεκτιμηθούν διάφοροι παράγοντες, άκρως σημαντικοί για το που κατευθύνεται ο

οργανισμός. Με την ανάδυση της εποχής της πληροφορίας, καταλυτικό ρόλο, για την

δημιουργία αξίας και την πορεία του οργανισμού, όπως αναλύθηκε, άρχισαν να

διαδραματίζουν τα άυλα περιουσιακά στοιχεία (ανθρώπινο κεφάλαιο, οργανωσιακό

κεφάλαιο, πληροφοριακό κεφάλαιο) ενός οργανισμού. Όμως, τα παραδοσιακά

λογιστικά συστήματα και μοντέλα, δεν «έπιαναν» την αξία αυτών των στοιχείων, τα

οποία κατέληγαν να αγνοούνται τελείως, ως προς την συμβολή τους στην επίτευξη,

αυτών καθ’ εαυτών, των χρηματοοικονομικών στόχων καθώς και στην δημιουργία

αξίας.

Η ΙΚΜ διατηρεί τα χρηματοοικονομικά μέτρα τα οποία, αναπόδραστα,

διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στην εξέλιξη του οργανισμού, όχι μόνο του

κερδοσκοπικού αλλά και του μη κερδοσκοπικού. Όμως, αυτά, δίνουν την εικόνα για

όσα έχουν ήδη συμβεί19. Αυτό ήταν αρκετό για τους οργανισμούς της βιομηχανικής

εποχής. Στη νέα εποχή της πληροφορίας, η δημιουργία αξίας προκύπτει κυρίως μέσα

από την επένδυση σε ανθρώπινο κεφάλαιο, τεχνολογία, καινοτομία, έρευνα και

ανάπτυξη. Αναγνωρίζοντας το γεγονός αυτό, η ΙΚΜ συμπληρώνει τα

χρηματοοικονομικά μέτρα και δεν τα αγνοεί. Μάλιστα, τα συμπληρώνει με μέτρα που

εστιάζουν στο πώς οι οργανισμοί δημιουργούν αξία για τους πελάτες τους (ΟΠ),

υφιστάμενους και νέους, πώς πρέπει να αναμορφώσουν τις εσωτερικές τους διαδικασίες

(ΟΕΔ) και πώς πρέπει να επενδύουν στην ανάπτυξη του ανθρώπινου, του

πληροφοριακού και του οργανωσιακού τους κεφαλαίου (ΟΜΑ), ώστε να μπορέσουν να

παρέχουν στους πελάτες τους την «πρόταση αξίας» που επιλέγουν. Με τον τρόπο αυτό,

η ΙΚΜ οδηγεί στην αναγνώριση των κρίσιμων παραγόντων που ενεργοποιούν και

καθοδηγούν την μακροχρόνια διατηρήσιμη βελτίωση της συνολικής απόδοσης του

οργανισμού (Kaplan & Atkinson, 1998 καθώς και Niven, 2008).

19 Lagging indicators

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

66

Στα χρόνια μετά την διατύπωση της μεθόδου (1992), η ΙΚΜ εξελίχθηκε μέσα από

την χρήση της στην πράξη. Έτσι, από ένα εργαλείο μέτρησης της απόδοσης,

μετασχηματίστηκε σε ένα ΣΣΔ. Η μεθοδολογία επέτρεπε την διασύνδεση βραχυχρόνιων

ενεργειών με μακροχρόνιες στρατηγικές. Η δημιουργία των ΧΣ επέτρεψε την αιτιώδη

διασύνδεση στρατηγικών στόχων, επιχειρησιακών στόχων, δράσεων και, βέβαια, των

δεικτών μέτρησης της απόδοσης έναντι των τιθέμενων στόχων. Έτσι, όλα πλέον

αποκτούσαν νόημα αφού το τι επιλεγόταν να γίνει στη μια συνιστώσα, επηρέαζε το τι

θα συμβεί στις άλλες. Οι ΧΣ θεωρείται ότι ήταν από τις σημαντικότερες εξελίξεις για

την αποτελεσματική λειτουργία της ΙΚΜ (Niven, 2005). Με αυτούς επιλύθηκε ένα

βασικό πρόβλημα των οργανισμών, το πώς θα περιγράψουν με ξεκάθαρο, απλό και

κατανοητό τρόπο, την στρατηγική τους, ώστε αυτή να επικοινωνηθεί σε όλο τον

οργανισμό.

Έτσι, η ΙΚΜ σε συνδυασμό με τους ΧΣ κατέστησε εφικτό τον μετασχηματισμό της

στρατηγικής από ένα δυσνόητο, θεωρητικό και ίσως αφηρημένο κείμενο, που

αφορούσε σχεδόν αποκλειστικά τα ανώτατα στελέχη, σε κατανοητούς επιχειρησιακούς

στόχους και μέτρα, τα οποία κινητοποιούν όλους τους εργαζόμενους σε καθημερινές

«συμπεριφορές» που οδηγούν σε πραγματικά αποτελέσματα. Όπως έχει ήδη αναφερθεί,

η ΙΚΜ κατέληξε να είναι μια «συσκευή» που επιτρέπει την μετάφραση της

στρατηγικής, σε ένα καθημερινό σχέδιο δράσης. Άλλωστε, οι υπάλληλοι της πρώτης

γραμμής είναι αυτή που διεκπεραιώνουν τις καθημερινές δουλειές, σε άμεση επαφή με

τους πελάτες. Τελικά, η ΙΚΜ, η οποία αρχικά αποσκοπούσε να δώσει λύση στο

πρόβλημα μέτρησης της απόδοσης στην εποχή της πληροφορίας, οδήγησε στην επίλυση

ενός πιο σημαντικού προβλήματος, της εφαρμογής νέων στρατηγικών.

Κατά το αρχικό στάδιο συγγραφής της παρούσας εργασίας, ο συντάκτης της

αποσκοπούσε στην παρουσίαση ενός εργαλείου για την μέτρηση της απόδοσης στο

ελληνικό δημόσιο. Με την πορεία της έρευνας, όμως και, σε συνδυασμό με την

ουσιαστική καθοδήγηση της επιβλέπουσας την εργασία, η οποία διέθετε βαθιά γνώση

του ζητήματος, σύντομα έγινε κατανοητό ότι η ανάλυση της μεθόδου πρέπει να

εστιάσει στην στρατηγική της διάσταση. Οι ίδιοι οι Kaplan και Norton (2001),

αναφέρουν ότι η ΙΚΜ πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένα πρόγραμμα αλλαγής του

οργανισμού και όχι ως ένα έργο μέτρησης. Αυτός ήταν και ο λόγος που επιλέχθηκε να

παρουσιαστεί, στο πρώτο μέρος, το σύνολο των εκφάνσεων του εργαλείου δηλαδή, να

γίνει ουσιαστικά κατανοητή η στρατηγική του διάσταση και η χρησιμοποίησή του με

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

67

στρατηγικό περιεχόμενο. Άλλωστε, αυτό που καταφάνηκε και από τις συνεντεύξεις που

διεξήχθησαν, είναι η δυσκολία να γίνει κατανοητό ως ΣΣΔ.

Οι προσπάθειες που έχουν ήδη γίνει για την παγίωση της ετήσιας στοχοθεσίας στην

ελληνική διοίκηση, έχουν δημιουργήσει πρόσφορο έδαφος για την μετάβαση σε μια

ουσιαστική εφαρμογή της ΙΚΜ. Έχει ήδη γίνει σημαντική δουλειά, αφού η

συγκεκριμένη διαδικασία δείχνει να έχει εδραιωθεί στην συνείδηση των υπαλλήλων.

Επίσης, παρά το γεγονός της απουσίας, στο πλαίσιο της υφιστάμενης διαδικασίας

στοχοθεσίας, διερεύνησης των αιτιωδών σχέσεων μεταξύ των τιθέμενων στόχων και

των αναλαμβανόμενων δράσεων/πρωτοβουλιών, υπάρχει μια κρίσιμη μάζα μέτρων και

απολογιστικών δεδομένων καθώς και αρκετά στοιχεία για την λειτουργία της

διαδικασίας στην πράξη. Όλα αυτά, μπορούν να αποτελέσουν σημαντικό ενεργοποιητή

της διαδικασίας μετάβασης σε μια πιο στρατηγική αντιμετώπιση του ζητήματος της

απόδοσης και, τελικά, σε μια ουσιαστική μεταρρύθμιση της ελληνικής διοίκησης.

Άλλωστε, η μέτρηση της απόδοσης έχει νόημα μόνο όταν ξέρεις τι θέλεις να πετύχεις,

που θέλεις να κατευθυνθείς και το γιατί θέλεις να κατευθυνθείς εκεί.

Τα χρόνια προβλήματα της ελληνικής δημόσιας διοίκησης είναι, λίγο-πολύ,

γνωστά. Το ζητούμενο δεν πρέπει να είναι άλλη μια περιγραφή τους, αλλά η περιγραφή

μιας επιστημονικής και δομημένης διαδικασίας που να έχει σοβαρές πιθανότητες να

δώσει λύσεις20. Η διαδικασία της στοχοθεσίας, αν και κινείται στην θετική κατεύθυνση,

δεν φαίνεται να έδωσε λύσεις στα προβλήματα αυτά. Στην βάση όσων έχουν παραχθεί

από αυτήν, όμως, μπορεί να χρησιμοποιηθεί το εργαλείο της ΙΚΜ, ακολουθώντας την

διαδικασία που περιγράφεται στο κεφάλαιο 4 της παρούσας, ώστε να επιχειρηθεί να

θεραπευθούν αυτά τα χρόνια προβλήματα. Σε αυτό το πλαίσιο αναφοράς, παρατίθενται

οι ακόλουθες προτάσεις, για την ουσιαστική υιοθέτηση της ΙΚΜ σε έναν δημόσιο

οργανισμό, ώστε να χρησιμοποιηθεί ως καλή πρακτική, στην περίπτωση που οδηγήσει

σε θετικά αποτελέσματα:

1) Να ληφθεί απόφαση, σε ανώτατο επίπεδο, για την ανάπτυξη και υιοθέτηση,

στον οργανισμό, της ΙΚΜ, ως συστήματος υλοποίησης της στρατηγικής. Αυτό,

όπως αναφέρθηκε, προϋποθέτει την ουσιαστική διαμόρφωση στρατηγικής. Το

νόημα δεν είναι η διατύπωση ενός «εντυπωσιακού» οράματος και γενικόλογων,

πλην αρεστών, στρατηγικών στόχων.

20 Η ΙΚΜ έχει πολλές επιτυχίες σε ιδιωτικές και δημόσιες οργανώσεις όμως, αναμφισβήτητα είναι ένα

εργαλείο και δεν μπορεί να λεχθεί ότι είναι το απόλυτο εργαλείο

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

68

2) Η ανώτατη διοίκηση πρέπει να δεσμευθεί για την απόφασή της αυτή, ώστε η

όλη προσπάθεια να αντιμετωπιστεί με την δέουσα υπευθυνότητα.

3) Η ανάπτυξη και υλοποίηση της ΙΚΜ πρέπει να αντιμετωπιστεί ως ένα έργο21 με

υψηλό βαθμό δυσκολίας. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να διαμορφωθεί η

κατάλληλη ομάδα έργου, η οποία θα πρέπει να εξοπλιστεί με την αναγκαία

νομιμοποίηση και τους απαραίτητους πόρους, ώστε να διευκολυνθεί το έργο της

και να μην εξασθενήσει με τις πρώτες δυσκολίες. Επίσης, τα μέλη της ομάδας

έργου πρέπει να απασχολούνται κατά κύριο λόγο σε αυτό και να μην αποτελεί

μια παρεμπίπτουσα ασχολία. Οι υπάλληλοι που έχουν εργαστεί ήδη σε τμήματα

ποιότητας και αποδοτικότητας ή αντίστοιχα, μπορούν να αξιοποιηθούν σχετικά.

4) Πρέπει να παρασχεθεί η ανάλογη εκπαίδευση στα μέλη της ομάδας έργου. Σε

αυτό, θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν και εξωτερικοί σύμβουλοι. Επίσης, το

προσωπικό του οργανισμού, θα πρέπει να παρακολουθήσει σχετικά σεμινάρια.

Τα σεμινάρια αυτά θα πρέπει να είναι καλά σχεδιασμένα και να

χρησιμοποιηθούν αντίστοιχες καλές πρακτικές από τον ιδιωτικό τομέα. Το

Ινστιτούτο Επιμόρφωσης του ΕΚΔΔΑ, θα μπορούσε να διαδραματίσει

σημαντικό ρόλο αφού ήδη υλοποιεί προγράμματα επιμόρφωσης που επιχειρούν

να μεταδώσουν στους υπαλλήλους την διάσταση του πολίτη-πελάτη ή την

σημασία της στρατηγικής και του σχεδιασμού. Το ζήτημα της λήψης της

απαιτούμενης εκπαίδευσης είναι καθοριστικό.

5) Η ΙΚΜ θα μπορούσε, υπό την προϋπόθεση της ουσιαστικής και ειλικρινούς

εφαρμογής της, να συνδεθεί με τις αμοιβές των εργαζομένων, κάτι που θα

οδηγήσει σε αξιοκρατική αντιμετώπιση των υπαλλήλων.

6) Το ζήτημα της ηγεσίας και της έμπνευσης των εργαζομένων είναι κρίσιμο για

την εφαρμογή της ΙΚΜ. Αυτό αναδείχθηκε και στις συνεντεύξεις που

διενεργήθηκαν. Η εξεταζόμενη βιβλιογραφία συχνά ανέφερε ότι και τα δύο είναι

υψηλής βαρύτητας για την επιτυχία της ΙΚΜ ως εργαλείου υλοποίησης της

στρατηγικής. Βέβαια, όταν αυτά τα χαρακτηριστικά βρίσκονται σε έλλειψη, δεν

είναι κάτι που αντιμετωπίζεται με ευκολία ή άμεσα. Επομένως, εάν διαπιστωθεί

ότι βρίσκονται σε έλλειψη στις δημόσιες οργανώσεις, πρέπει πρώτα από όλα να

εξεταστεί πώς θα αντιμετωπιστεί αυτό το ζήτημα. Γιατί αν υπάρχει έλλειμμα

21 Προσοχή: η ΙΚΜ δεν αποτελεί ένα έργο που διεξάγεται μία και έξω, αλλά μια συνεχή προσπάθεια, ένα

ταξίδι

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

69

ηγεσίας και ένα προσωπικό που δεν εμπνέεται με την εργασία του, το πρόβλημα

καθίσταται πιο σύνθετο. Πάντως, η ελληνική δημόσια διοίκηση διαθέτει πολλά

ικανά στελέχη, με υψηλού επιπέδου εκπαίδευση και επιθυμία να προσφέρουν σε

αυτή. Επομένως, αυτά τα στελέχη πρέπει να προωθηθούν και ανεπηρέαστα από

τυχόν κακόβουλες παρεμβάσεις ή σκοπιμότητες, να εργαστούν για την

οικοδόμηση μιας διοίκησης που πραγματικά προσφέρει αξία στους

πραγματικούς πελάτες της.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

70

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Ξενόγλωσση Βιβλιογραφία

1) Bourguignon, A., Malleret, V., & Norreklit, H. (2001) “Balanced Scorecard

Versus French Tableau de Bord: Beyond Dispute, a Cultural and Ideological

Perspective, άρθρο που παρουσιάστηκε στο EIASM Workshop on Performance

Measurement and Management Control, Νίκαια Γαλλίας, 4-5 Οκτωβρίου, Τόμος

1005 του Documents de recherche du Centre de recherche de l'ESSEC,

ηλεκτρονική πρόσβαση στις 08 Μαϊου 2014 στο

<http://www.hec.fr/var/fre/storage/original/application/6c74bb227c4aef1c2960e

19c6986435d.pdf>.

2) Bourguignon, A., Malleret, V., & Norreklit, H. (2004) “The American Balanced

Scorecard Versus the French Tableau de Bord: The Ideological Dimension”,

Management Accounting Research, vol. 15, no. 2, pp. 107–134.

3) Campbell, D., Datar, S., Kulp, S., Narayanan, V. G. (2008), “Testing Strategy

with Multiple Performance Measures Evidence from a Balanced Scorecard at

Store24”, Working Paper Number: 08-081, Harvard Business School,

ηλεκτρονική πρόσβαση στις 30 Μαΐου 20124 στο

<http://www.hbs.edu/faculty/PublicationFiles/08-081.pdf.>.

4) Chiapello, E., Lebas, M. (1996), The Tableau de Bord: a French Approach to

Management Information, Ανακοίνωση στο 19η Ετήσια Συνάντηση του

European Accounting Association, Bergen (Norway), 2-4 Μαϊου.

5) Cobbold, I., Lawrie, G. (2002) “The development of the Balanced Scorecard as

a strategic management tool”, άρθρο που παρουσιάστηκε στο PMA Conference,

Boston, USA.

6) Epstein, M., Manzoni, J. F. (1998) “Implementing Corporate Strategy: From

Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal,

vol. 16, no. 2, pp. 190–203.

7) Freeman, R. Edward (1984), Strategic Management: A stakeholder approach,

Boston: Pitman.

8) Ganapati, S. (2011), Use of Dashboards in Government, Fostering Democracy

and Transparency Series, IBM Center for The Business of Government,

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

71

ηλεκτρονική πρόσβαση στις 08 Μαϊου 2014 στο

<http://www.businessofgovernment.org/report/use-dashboards-government>.

9) Guba, E. G., Lincoln, Y. S. (1994), Competing paradigms in qualitative

research, στο Denzin, N. K., Lincoln, Y. S. (eds), Handbook of Qualitative

Research, pp. 105–117, Thousand Oaks, Sage, California.

10) Hannabarger, C., Buchman, R., & Economy, P. (2007), Balanced Scorecard

Strategy for Dummies, Wiley Publishing Inc., New Jersey.

11) Harrison, J. S., Wicks, A. C. (2013) “Stakeholder Theory, Value and Firm

Performance”, Business Ethics Quarterly, vol. 23, no. 1 (January).

12) Itami, Η. (1987), Mobilizing invisible assets, Harvard University Press,

Cambridge.

13) Jensen, M. J., Meckling, W. R. (1976) “Theory of the Firm: Managerial

Behavior, Agency Cost, and Ownership Structure”, Journal of Financial

Economics.

14) Johnson, H. T. (1980) “Managing Costs: An Outmoded Philosophy”,

Manufacturing Engineering, στο Kaplan, R. (2010), “Conceptual Foundations of

the Balanced Scorecard”, Working Paper 10-074, Harvard Business School.

15) Kaplan, R. (2010), “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”,

Working Paper 10-074, Harvard Business School.

16) Kaplan, R. S., Atkinson, A. A. (1998), Advanced Management Accounting, 3rd

ed., Prentice-Hall Inc., New Jersey, USA.

17) Kaplan, B., Maxwell, J. A. (1994), Qualitative research methods for evaluating

computer information systems, στο Anderson, J. G., Aydin, C. E. and Jay S. J.

(Eds), Evaluating Health Care Information Systems: Methods and Applications,

pp. 45–68, Thousand Oaks, Sage.Sa, California.

18) Kaplan, R. S., Norton D. (1992) “The Balanced Scorecard: Measures that Drive

Performance”, Harvard Business Review, vol. 70, January–February, pp. 71–79.

19) Kaplan, R. S., Norton, D. (1996α) “Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System”, Harvard Business Review, vol. 74, no. 1 (January–

February), pp. 75–85.

20) Kaplan, R. S., Norton, D. (1996β), The Balanced Scorecard: Translating

Strategy into Action, 1st ed., Harvard Business School Press, Boston, USA.

21) Kaplan, R. S., Norton, D. (2001), The Strategy Focused Organization, Harvard

Business School Press, Boston, USA.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

72

22) Kaplan, R. S., Norton, D. (2004) “Measuring the Strategic Readiness of

Intangible Assets”, Harvard Business Review, vol. 82, no. 2 (February).

23) McCunn, P. (1998) “The balanced scorecard...the eleventh commandment”,

Management Accounting, London, vol. 76, issue 11, pp. 34-36.

24) Mooraj, S., Oyon, D., & Hostettler, D. (1999) “The Balanced Scorecard: A

necessary good or an unnecessary evil ? ”, European Management Journal, vol.

17, no. 5, ηλεκτρονική πρόσβαση στις 17 Μαϊου 2014 στο

<http://members.home.nl/j.s.sterk/AQM/The balanced scorecard a necessary

good or an unnecessary evil.pdf.>.

25) Nair, M. (2004), Essentials of Balanced Scorecard, John Wiley & Sons Inc.,

New Jersey, USA.

26) Niven, P. R. (2005), Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining maximum

performance, John Wiley & Sons Inc., New Jersey, USA.

27) Niven, P. R. (2008), Balanced Scorecard step by step for Government and

Nonprofit Agencies, 2nd ed, John Wiley & Sons Inc., New Jersey, USA.

28) Patton, M. Q. (1985), Quality in qualitative research: Methodological principles

and recent developments, Invited address to the Division J of the American

Educational Research Association, Chicago.

29) Pollitt, C. and Bouckaert, G. (1999), Public management reform: a comparative

analysis, pp. 6-27, 135-139, Oxford University Press, New York.

30) Porter, M. E. (1992) “Capital Disadvantage: America's Falling Capital

Investment System”, Harvard Business Review, vol. 70, no. 5 (September-

October).

31) Reid, A. J. (1996), What we want: Qualitative research, Canadian Family

Physician, vol. 42, pp. 387–389.

32) Rigby, D. (2001) “Management Tools and Techniques: A Survey”, California

Management Review, vol. 43, no. 2, pp. 139-160.

33) Rohm, H., Wilsey, D., Perry, G. S. and Montgomery, D. (2013), The Institute

Way: Simplify Strategic Planning and Management with the Balanced

Scorecard, The Institute Press, North Carolina, USA.

34) Rompho, N. (2011) “Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case

Study”, International Journal of Business and Management, vol. 6, no. 11.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

73

35) Sale, J., Lohfeld, L., and BRAZIL, K. (2002), Revisiting the Quantitative-

Qualitative Debate: Implications for Mixed-Methods Research, Quality &

Quantity, vol.36, pp. 43–53.

36) Stewart J, (1995), Is Public Management Possible?, Canberra Bulletin of Public

Administration, no 78, pp. 1-6.

Ελληνική βιβλιογραφία

1) Βενιέρης, Γ., Κοέν, Σ. (2007), Διοικητική Λογιστική, P. I. Publishing, Αθήνα.

2) Πάνου Ε. (2012), Αρχαίοι αστρονόμοι και όργανα μέτρησης του χρόνου,

Ανιχνεύοντας το τοπίο της σύγχρονης φυσικής-αναδυόμενοι χώροι και νέες

τάσεις, 14ο Πανελλήνιο Συνέδριο Φυσικής, 29/03/2012 έως 01/04/2012,

ηλεκτρονική πρόσβαση στις 05 Μαΐου 2014 στο <www.academia.edu>.

Διαδικτυακές Πηγές

1) Balanced Scorecard Institute, Balanced Scorecard Basics, ηλεκτρονική

πρόσβαση στις 02 Μαϊου 2014 στο

<http://balancedscorecard.org/Resources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/

Default.aspx>.

2) Balanced Scorecard Institute, Examples and success stories - Mecklenburg

County, ηλεκτρονική πρόσβαση στις 02 Μαϊου 2014 στο

<http://balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/MecklenburgAward09.pdf.>.

3) Balanced Scorecard Institute, Examples and success stories – Douglas County,

ηλεκτρονική πρόσβαση στις 02 Μαϊου 2014

<http://balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/Douglas_County_BSC.pdf>.

4) Merriam, S. B. (2002), Qualitative research in practice: Examples for discussion

and analysis, San Francisco: Jossey‐Bass

<http://media.wiley.com/product_data/excerpt/56/07879589/0787958956.pdf.>.

5) Wikipedia, Λήμμα: Μηχανισμός των Αντικυθήρων, ηλεκτρονική πρόσβαση στις

04 Μαϊου 2014 στο

<http://el.wikipedia.org/wiki/Μηχανισμός_των_Αντικυθήρων>

6) Wikipedia, Λήμμα: Dashboards (management information systems),

ηλεκτρονική πρόσβαση στις 04 Μαϊου 2014 στο

<http://en.wikipedia.org/wiki/Dashboard_(management_information_systems>.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

74

7) Wikipedia, Λήμμα: Third Generation Balanced Scorecard, ηλεκτρονική

πρόσβαση στις 18 Μαϊου 2014 στο http://en.wikipedia.org/wiki/Third-

generation_balanced_scorecard.

Νόμοι, Εγκύκλιοι

1) Ν. 3230/2004: Καθιέρωση συστήματος διοίκησης με στόχους και άλλες

διατάξεις.

2) ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.26397/2005: Καθιέρωση συστήματος διοίκησης με στόχους (ν.

3230/2004)-μεθοδολογία στοχοθεσίας.

3) ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.7323/2006: Μεθοδολογία καθορισμού δεικτών μέτρησης της

αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας της διοίκησης (ν. 3230/2004).

4) ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.20260/2006: Σύνταξη και υποβολή Εκθέσεων Απολογισμού

δράσης και Εκθέσεων Αποτελεσμάτων επί μέρους αξιολογήσεων/μετρήσεων (ν.

3230/2004).

5) ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/2007: Ανάπτυξη συστήματος στρατηγικής διοίκησης (ν.

3230/2004).

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

75

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α: Ανάλυση βήματος εκκίνησης της διαδικασίας

οικοδόμησης συστήματος στρατηγικής

διοίκησης Ισορροπημένης Κάρτας Μέτρησης

Η διαδικασία οικοδόμησης και υλοποίησης ενός συστήματος στρατηγικής

διοίκησης στην βάση της μεθοδολογίας της ΙΚΜ, είναι μια δύσκολη και σύνθετη

διαδικασία. Το σχήμα 9, περιγράφει μια πλήρη διαδικασία, που προτείνεται από τον

Rohm et al (2013). Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η συγκεκριμένη διαδικασία

αντιμετωπίζει το ΣΣΔ ΙΚΜ ως ένα ταξίδι και όχι ως ένα έργο, το οποίο προϋποθέτει

μακροχρόνια δέσμευση για συνεχή βελτίωση. Επίσης, πρέπει να σημειωθεί ότι

αντιμετωπίζεται ως ένα σύστημα διοίκησης της αλλαγής του οργανισμού αφού αλλάζει

πλήρως την στάση του απέναντι στην στρατηγική, την ανάπτυξή της, την ευθυγράμμιση

όλων με αυτή, την μέτρηση της απόδοσης, την αντίληψη των πελατών. Ακολούθως,

αναλύεται το αρχικό βήμα, της εκκίνησης του προγράμματος για την ανάπτυξη του

ΣΣΔ ΙΚΜ. Η αναλυτική παρουσίαση όλων των βημάτων, άλλωστε, ξεπερνά τα όρια της

παρούσας εργασίας.

Α.1 ΕΚΚΙΝΗΣΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ

Το συγκεκριμένο βήμα είναι αναγκαίο προκειμένου να σχεδιαστεί το πρόγραμμα

ανάπτυξης της ΙΚΜ. Επομένως, η διαδικασία πρέπει να αντιμετωπίζεται ξεχωριστά, ως

υψηλής σημασίας εγχείρημα και όχι σαν μια παρεμπίπτουσα ασχολία. Στο σχήμα που

ακολουθεί, αποτυπώνονται τα βασικά συστατικά στοιχεία του εν λόγω βήματος:

Σχήμα 13: Τα στοιχεία της φάσης εκκίνησης του έργου ανάπτυξης ΣΣΔ ΙΚΜ

Πηγή: Τα στοιχεία του σχήματος υιοθετήθηκαν από Rohm et al (2013:820) (Amazon kindle book). Το σχήμα

δημιουργήθηκε από τον συντάκτη της εργασίας

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

76

Α.1.1 Καθορισμός Ηγεσίας

Το πρώτο πράγμα που πρέπει να γίνει είναι η επιλογή των προσώπων που θα

τεθούν επικεφαλείς της όλης προσπάθειας. Μάλιστα, αναφέρεται ότι ένας εκ των

βασικών παραγόντων αποτυχίας αντίστοιχων προσπαθειών, είναι το έλλειμμα ηγεσίας

του προγράμματος. Η ομάδα που θα επιλεγεί πρέπει να διαθέτει την ικανότητα

κατανόησης των εμπλεκόμενων εννοιών, να αντιλαμβάνεται την χρησιμότητα που θα

προκύψει για τον οργανισμό από την υλοποίηση του έργου και να είναι διατεθειμένη να

συμμετέχει ενεργά και ουσιαστικά. Χωρίς την δέσμευση της ηγεσίας να αντιμετωπιστεί

η ΙΚΜ ως ένα συνολικό και ενοποιημένο ΣΣΔ, το πιθανότερο είναι ότι το έργο θα

καταλήξει να είναι μια απλή συλλογή δεδομένων και παραγωγής μερικών ακόμα

αναφορών. Το ποια μέλη της ανώτερης διοίκησης διαθέτουν τα παραπάνω, μπορεί να

διαπιστωθεί μέσα από σχετικές συνεντεύξεις.

Συνήθως, η ομάδα που αναλαμβάνει την ηγεσία, την αιγίδα του έργου, αποτελείται

από δύο μέλη. Το πρώτο μέλος αναλαμβάνει το κυρίαρχο ρόλο υψηλής επίβλεψης και

καθοδήγησης του έργου και προέρχεται από τα ανώτατα επίπεδα διοίκησης. Το δεύτερο

μέλος είναι αυτό που αναλαμβάνει την επίβλεψη και τον συντονισμό της καθημερινής

δουλειάς για την ανάπτυξη του συστήματος και αυτό που βρίσκεται σε στενή

επικοινωνία με τους επικεφαλείς των άλλων ομάδων που απαιτείται να δημιουργηθούν

(από εδώ και στο εξής Υπεύθυνος ή Υ). Η ομάδα της ηγεσίας, τέλος, αναπτύσσει τα

αρχικά σχεδιαστικά στοιχεία του συστήματος συμπεριλαμβανομένου ότι αναγνωρίζει

τους κύριους ρόλους και υπευθυνότητες που απαιτούνται, τα πρόσωπα που θα

μπορούσαν να τους αναλάβουν, διαμορφώνει τον προϋπολογισμό του έργου και το

σχέδιο που θα ακολουθηθεί.

Α.1.2 Εκτίμηση και διασφάλιση απαιτούμενων πόρων

Η ορθή εκτίμηση των πόρων που απαιτούνται για τον σχεδιασμό, την ανάπτυξη και

την εφαρμογή του συστήματος, είναι δύσκολο ζήτημα. Το βασικότερο πρόβλημα είναι

ότι υποεκτιμάται ο χρόνος που θα απαιτηθεί από τους εμπλεκόμενους εργαζόμενους .

Επίσης, πρόκειται για ένα έργο που απαιτεί και κατάλληλους εξωτερικούς συμβούλους

καθώς και εκπαίδευση. Επομένως, εκτός από τον χρόνο των ανθρώπων του

οργανισμού, θα πρέπει να υπολογιστεί και το κόστος για τους συμβούλους και την

εκπαίδευση. Η εκπαίδευση θα μπορούσε να γίνει είτε εσωτερικά είτε με την συνεργασία

με εξωτερικά κέντρα εκπαίδευσης, είτε με έναν συνδυασμό των δύο. Οι δε εξωτερικοί

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

77

σύμβουλοι πρέπει να αναλάβουν την καθοδήγηση και επίβλεψη της ανάπτυξης του

συστήματος και όχι την ανάπτυξή του, αυτή καθ΄εαυτή. Στην τελευταία περίπτωση,

καμία τεχνογνωσία δεν μεταφέρεται στον οργανισμό και, το σημαντικότερο, τα στελέχη

του οργανισμού δεν αποκτούν την ιδιοκτησία του προγράμματος και περιορίζεται

σημαντικά η εμπλοκή των υπαλλήλων.

Η ανάπτυξη της ΙΚΜ προϋποθέτει, ακόμη, την δημιουργία μικρών ομάδων, με

μέλη από όλα τα επίπεδα του οργανισμού, στις οποίες θα συζητηθούν κρίσιμα

στρατηγικά ζητήματα και θα παραχθούν αρκετά από τα κύρια συστατικά του

συστήματος. Οι ομάδες αυτές πρέπει να διαμορφωθούν κατάλληλα, ώστε να υπάρχει

διαφάνεια και πολυφωνία. Επίσης, η λειτουργία των ομάδων αυξάνει σημαντικά την

πιθανότητα ενεργούς συμμετοχής όλων των εργαζομένων. Μάλιστα, προτείνεται όπως

δημιουργούνται τέσσερεις κατηγορίες ομάδων, με τα καθήκοντα που περιγράφονται

στον επόμενο πίνακα (Rohm et al, 2013):

Πίνακας 3: Οι ομάδες ανάπτυξης του ΣΣΔ ΙΚΜ και η δομή τους

ΤΙΤΛΟΣ ΟΜΑΔΑΣ ΜΕΛΗ ΡΟΛΟΙ & ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ

Ομάδα Στρατηγικής

Διοίκησης

- Ανώτατα στελέχη και

διευθυντές

- Υπεύθυνος

- Επικεφαλείς άλλων

ομάδων

- Θα λάβει εκπαίδευση για την ανάπτυξη, υλοποίηση και

διατηρησιμότητα ενός ΣΣΔ ΙΚΜ

- Θα αναπτύξει την επιχειρηματολογία που θα αποτελέσει

την δικαιολογητική βάση για την επιλογή της μεθόδου

- Θα λειτουργήσει ως ο ανάδοχος του έργου

- Θα δημιουργήσει ή θα επικυρώσει εκ νέου, τα κύρια

στρατηγικά ζητήματα, θα διαμορφώσει την στρατηγική

κατεύθυνση στην βάση των κατευθύνσεων της πολιτικής

ηγεσίας και θα συζητήσει τυχόν αλλαγές (Βήμα 1

διαδικασίας)

- Θα διαμορφώσει & διατυπώσει το κοινό όραμα (στις

δημόσιες οργανώσεις, η αποστολή θεωρείται εξωγενώς

δοσμένη μέσα από τη νομοθεσία), τις αξίες του

οργανισμού και την πρόταση αξίας (Βήμα 1 διαδικασίας)

- Θα αναπτύξει τα στρατηγικά θέματα και αποτελέσματα

(Βήμα 2 διαδικασίας)

- Θα παρέχει στρατηγική καθοδήγηση στις άλλες ομάδες

- Θα κατασκευάσει και θα εγκρίνει η ίδια, τους

στρατηγικούς στόχους και τον ΧΣ, σε επίπεδο όλου του

οργανισμού

- Θα εγκρίνει τα σχέδια επικοινωνίας, τυχόν σχέδια

αλλαγής καθώς και τα τελικά μέτρα απόδοσης και τις

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

78

τιμές στόχους για αυτά

- Θα ιεραρχήσει, με όρους προτεραιοποίησης, τις τελικά

επιλεγόμενες στρατηγικές δράσεις

Ομάδες Στρατηγικών

Θεμάτων

- Ένα ανώτερο στέλεχος

ως επικεφαλής

- Εργαζόμενοι από το

επιχειρησιακό επίπεδο

(ειδικοί διαδικασιών,

άτομα που κατανοούν

πώς οι πελάτες

ικανοποιούνται από τα

προϊόντα/ υπηρεσίες του

οργανισμού

- Θα λάβουν εκπαίδευση σχετικά με την ανάπτυξη ΣΣΔ

ΙΚΜ

- Θα αναπτύξουν στρατηγικούς στόχους για κάθε

στρατηγικό θέμα (Βήμα 3 διαδικασίας)

- Θα παράγουν ΧΣ για κάθε στρατηγικό θέμα (Βήμα 4

διαδικασίας)

- Θα προσδιορίσουν δυνητικά μέτρα της απόδοσης και

τιμές στόχους γι’ αυτά (Βήμα 5 διαδικασίας)

- Θα προσδιορίσουν στρατηγικές δράσεις (Βήμα 6

διαδικασίας)

Ομάδα Επικοινωνίας

- Υπεύθυνος

επικοινωνίας του

οργανισμού

- Η ομάδα του παραπάνω

- Τυχόν άλλοι που έχουν

αναλάβει την ανάπτυξη

των μηνυμάτων, την

επιλογή του μέσου

επικοινωνίας κλπ

- Θα λάβει εκπαίδευση σχετικά με την ανάπτυξη ΣΣΔ

ΙΚΜ

- Θα συντονίσει όλες τις επικοινωνιακές δράσεις

- Θα δημιουργήσει απλά, σύντομα και ευκολονόητα

μηνύματα που θα εξηγούν την επιλογή για ανάπτυξη και

εφαρμογή του συστήματος αλλά και το γιατί επιλέχθηκε

την δεδομένη χρονική στιγμή

- Θα διαμορφώσει το σχέδιο επικοινωνίας, όπου θα

προσδιορίζονται το κοινό-στόχος, τυχόν προβλήματα

επικοινωνίας, τρόποι μετάδοσης των μηνυμάτων, χρόνος

μετάδοσης κλπ

Ομάδες κατόχων των

επιχειρησιακών

στόχων

- Κάτοχοι των

επιχειρησιακών στόχων

- Άλλα άτομα

επιφορτισμένα με την

περαιτέρω εξέλιξη των

δεικτών μέτρησης

- Θα λάβουν εκπαίδευση σχετικά με την ανάπτυξη δεικτών

μέτρησης της απόδοσης και επιλογής των τιμών-στόχων

γι’ αυτά

- Θα εξετάσουν τα προκαταρκτικά μέτρα της απόδοσης

που θέσπισε η ομάδα στρατηγικής διοίκησης, τα οποία

θα βελτιώσουν ή θα παράγουν νέα από αυτά

- Θα διαμορφώσουν τα όρια διακύμανσης των μέτρων, τις

τιμές-στόχους, τα κατώφλια

- Θα συντάξουν σχέδια υλοποίησης για τις στρατηγικά

σημαντικές δράσεις, που ενέχουν κίνδυνο

Πηγή: υιοθετήθηκε, μεταφράστηκε και προσαρμόστηκε από Rohm et al (2013:913-915) (Amazon kindle book)

A.1.3 Σχεδιασμός του έργου ανάπτυξης του συστήματος

Υπό φυσιολογικές συνθήκες, η φάση ανάπτυξης ενός ΣΣΔ ΙΚΜ θα πρέπει να

διαρκεί περί τις τέσσερεις εβδομάδες. Όμως, λόγω της συμμετοχής πολλών ατόμων,

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

79

μπορεί να υπάρξουν καθυστερήσεις που να ανεβάσουν το χρονικό διάστημα στις οκτώ

με 12 εβδομάδες. Αυτά τα χρονικά διαστήματα έχει φανεί ότι αποτελούν ένα καλό

σημείο εκκίνησης για την αρχική εκτίμηση της διάρκειας της φάσης οικοδόμησης του

συστήματος (Rhom et al, 2013). Η διαδικασία που τυπικά θα ακολουθηθεί για την

ανάπτυξη του εξεταζόμενου συστήματος, δίνεται στο ακόλουθο σχήμα:

Σχήμα 14: Σχεδιασμός ανάπτυξης ΣΣΔ ΙΚΜ

Πηγή: υιοθετήθηκε, μεταφράστηκε και προσαρμόστηκε από Rohm et al (2013:921) (Amazon kindle book)

Το βήμα Α περιλαμβάνει την διεξαγωγή έρευνας, μέσω διαδικτύου αλλά και

τηλεφώνου, και την διενέργεια συνεντεύξεων με φυσική παρουσία, από όλες τις

ομάδες. Το βήμα Β, σχετίζεται με την παροχή εκπαίδευσης, στα μέλη της ομάδας

στρατηγικής διοίκησης, για την ανάπτυξη των στρατηγικών στοιχείων (όραμα,

κατευθύνσεις, στρατηγικά θέματα, πρόταση αξίας για τον πελάτη κλπ). Ακολούθως, το

βήμα Γ, αφορά στην εκπαίδευση και στην διεξαγωγή συναντήσεων εργασίας, ώστε οι

ομάδες στρατηγικών θεμάτων να μπορέσουν να αναπτύξουν τους στρατηγικούς

στόχους, τους ΧΣ για κάθε στρατηγικό θέμα, πιθανά μέτρα απόδοσης και να

προσδιορίσουν στρατηγικές δράσεις. Το βήμα Δ περιλαμβάνει την ανάπτυξη του

σχεδίου επικοινωνίας και διοίκησης αλλαγών. Στο βήμα Ε υλοποιούνται συναντήσεις

εργασίας της ομάδας στρατηγικής διοίκησης, για τον έλεγχο και την αποδοχή της

ΤΥΠΙΚΟ ΧΡΟ ΝΙΚΟ ΔΙΑΣΤΗΜΑ: 8-12 ΕΒΔΟ ΜΑΔΕΣ

ΟΜΑΔΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΟΜΑΔΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΘΕΜΑΤΩΝ

ΟΜΑΔΑ

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

ΟΜΑΔΕΣ ΚΑΤΟΧΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΣΤΟΧΩΝ

ΥΠ

ΕΥ

ΘΥ

ΝΟ

Σ

ΠΡ

ΟΓ

ΡΑ

ΜΜ

ΑΤ

ΟΣ

Α. ΟΛΕΣ ΟΙ ΟΜΑΔΕΣ: ΕΡΕΥΝΑ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ & ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ

Β. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

Γ. ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ & ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑ

ΓΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ

Δ. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ

Ε. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΙΚΜ Ι

ΣΤ. ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑ

Ζ. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΙΚΜ ΙΙ

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

80

δουλειάς των ομάδων στρατηγικών θεμάτων και της ομάδας επικοινωνίας καθώς και

για την ανάπτυξη του ΧΣ του οργανισμού, στην βάση των επιμέρους ΧΣ των

στρατηγικών θεμάτων. Το βήμα ΣΤ αφορά στην ομάδα των κατόχων των

επιχειρησιακών στόχων και περιλαμβάνει ενέργειες εκπαίδευσης και συναντήσεις

εργασίας, για την ανάπτυξη, τον έλεγχο και την βελτίωση μέτρων απόδοσης και την

περιγραφή των στόχων. Τέλος, το βήμα Ζ, το οποίο εκτελείται από την ομάδα

στρατηγικής διοίκησης, περιλαμβάνει τον έλεγχο και την αποδοχή της δουλειάς που

έχει γίνει για την επιλογή μέτρων απόδοσης, την θέσπιση τιμών-στόχων και τις

στρατηγικές δράσεις για την ικανοποίηση των στόχων καθώς και την προτεραιοποίηση

των στρατηγικών δράσεων.

Α.1.4 Διασφάλιση της παροχής διευκολύνσεων για την ανάπτυξη του συστήματος

Η ανάπτυξη του ΣΣΔ ΙΚΜ προϋποθέτει την διευκόλυνση και διαχείριση της

ανταλλαγής ιδεών (brainstorm) και την διαμόρφωση συναίνεσης. Ο καλύτερος

παράγοντας διευκόλυνσης και διαχείρισης των παραπάνω, είναι άνθρωποι που

γνωρίζουν την μεθοδολογία της ΙΚΜ, είναι ενεργητικοί και διαθέτουν επικοινωνιακές

και διοικητικές ικανότητες. Άλλωστε, θα ασχοληθούν με τον συντονισμό συναντήσεων,

την μεταφορά απόψεων, την σύνθεση πληροφοριών από τις συναντήσεις εργασίας, την

προσπάθεια σύνθεσης απόψεων για την οικοδόμηση ομοφωνίας, την προετοιμασία των

ερευνών που απαιτούνται, την παραγωγή σύντομων αναφορών για τα μέλη των ομάδων

και σειρά άλλων σημαντικών δραστηριοτήτων.

Για τον ρόλο που περιγράφηκε, μπορεί να χρησιμοποιηθούν εργαζόμενοι του

οργανισμού, με βαθιά γνώση του αντικειμένου του. Όμως, διάφοροι λόγοι, όπως

κίνδυνος υποκειμενικής κρίσης τους, ίσως καταστήσουν αναγκαία την χρησιμοποίηση

εξωτερικών συνεργατών. Οι τελευταίοι είναι περισσότερο πιθανό να λειτουργήσουν με

απόλυτη αντικειμενικότητα.

Α.1.5 Εφαρμογή ενός προγράμματος διοίκησης αλλαγών και επικοινωνίας

Η ομάδα επικοινωνίας είναι αρμόδια για την κατάρτιση του σχεδίου επικοινωνίας

και διοίκησης αλλαγών, όμως ο εντοπισμός του τι πρέπει να αλλάξει γίνεται από την

ομάδα στελεχών και τους συμμετέχοντες στις συναντήσεις εργασίας. Βασικά συστατικά

του σχεδίου είναι τα μηνύματα, τα χρησιμοποιούμενα μέσα μετάδοσής τους στον

οργανισμό, ο χρόνος μετάδοσης των μηνυμάτων. Πάντως, το πιο σημαντικό σε αυτή τη

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

81

φάση του έργου ανάπτυξης του ΣΣΔ ΙΚΜ, είναι να επικοινωνηθεί στον οργανισμό το

γιατί επιλέχθηκε η μέθοδος αυτή και γιατί τη δεδομένη χρονική στιγμή, ερωτήματα που

θα έχουν πολλοί εργαζόμενοι. Μάλιστα, διάφοροι οργανισμοί έχουν διενεργήσει

διαγωνισμούς για την απάντηση των παραπάνω ή ακόμα και για να βρεθεί ένας τίτλος

για το ίδιο το ΣΣΔ.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

82

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β: Υπόδειγμα ερωτηματολογίου συνεντεύξεων

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

ΘΕΜΑ: Η ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗ ΚΑΡΤΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ (BALANCED

SCORECARD) ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ:

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ/ΤΜΗΜΑ:

Α/Α ΕΡΩΤΗΣΗ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗΣ

1.

Γνωρίζετε το Ό ραμα και τη

στρατηγική του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε;

2.

Πιστεύετε ότι η διαμόρφωση

στρατηγικής και η υλοποίησή της,

συμβάλλουν στην βελτίωση της

λειτουργίας του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε ;

3. Γνωρίζετε το θεσμικό πλαίσιο για την

στοχοθεσία;

4. Γνωρίζετε την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και τι σημαίνει για εσάς;

5.

Ο οργανισμός στον οποίο εργάζεστε,

εφαρμόζει την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και με ποιο τρόπο;

6.

Ποιες είναι, κατά τη γνώμη σας, οι

σημαντικότερες δυσκολίες για την

ανάπτυξη και εφαρμογή της

Ισορροπημένης κάρτας Μέτρησης;

7.

Κατά τη γνώμη σας, είναι

χρήσιμη/εφικτή η ανάπτυξη και

εφαρμογή της ΙΚΜ;

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

83

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ: Απαντήσεις ερωτηματολογίου συνεντεύξεων

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

ΘΕΜΑ: Η ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗ ΚΑΡΤΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ (BALANCED

SCORECARD) ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ: 1

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ/ΤΜΗΜΑ: *************

Α/Α ΕΡΩΤΗΣΗ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗΣ

1.

Γνωρίζετε το Ό ραμα και τη

στρατηγική του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε;

Έχει διαμορφωθεί, από την πολιτική ηγεσία, το όραμά μας. Σε ότι αφορά

στην στρατηγική μας, διαμορφώνεται από την πολιτική ηγεσία και κάθε

χρόνο διατυπώνονται σε επίσημο κείμενο οι στρατηγικοί στόχοι του

οργανισμού μας.

2.

Πιστεύετε ότι η διαμόρφωση

στρατηγικής και η υλοποίησή της,

συμβάλλουν στην βελτίωση της

λειτουργίας του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε ;

Πιστεύω ότι αυτά μπορεί να συμβάλλουν όμως η αλήθεια είναι ότι με τα

προβλήματα που έχουμε είναι δύσκολη η κατάσταση. Πάντως, ναι, το να

έχεις στρατηγική σίγουρα βοηθάει να ξέρεις που πηγαίνεις, πιστεύω ότι είναι

θετικό να έχεις διαμορφώσει μια ουσιαστική στρατηγική.

3. Γνωρίζετε το θεσμικό πλαίσιο για την

στοχοθεσία;

Γνωρίζουμε το ν.3230/2004 και τις σχετικές εγκύκλιους. Η εφαρμογή του

Balanced Scorecard δεν είναι υποχρεωτική

4. Γνωρίζετε την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και τι σημαίνει για εσάς;

Γνωρίζω ότι είναι ένας τρόπος να μετράς την απόδοσή σου επιλέγοντας

μερικούς δείκτες σε κάθε μια από τις συνιστώσες, όμως εμείς μετράμε την

απόδοση με την διαδικασία της στοχοθεσίας.

5.

Ο οργανισμός στον οποίο εργάζεστε,

εφαρμόζει την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και με ποιο τρόπο;

Όχι, δεν την εφαρμόζουμε. Εφαρμόζουμε όμως την στοχοθεσία, όπως

προβλέπεται από το ν.3230/2004. Επίσης, έχουμε φτιάξει και μια εφαρμογή

που μας διευκολύνει στην διαδικασία παρακολούθησης της υλοποίησης της

στοχοθεσίας.

6.

Ποιες είναι, κατά τη γνώμη σας, οι

σημαντικότερες δυσκολίες για την

ανάπτυξη και εφαρμογή της

Ισορροπημένης κάρτας Μέτρησης;

Γενικά, υπάρχουν πολλές δυσκολίες πέρα από την υλοποίηση της ΙΚΜ.

Σύμφωνα με τα νέα οργανογράμματα, αλλάζουν οι προβλέψεις για το τμήμα

μας και πλέον ο κλάδος μας δεν θα μπορεί να υπηρετεί σε αυτό το Τμήμα.

Επίσης, είναι μια περίοδος αναβρασμού για τον οργανισμό μας αφού

αποσπώνται αρμοδιότητες, οι οποίες δίνονται σε άλλους φορείς και γενικά

υπάρχει μια αναστάτωση. Επιπρόσθετα, αρκετοί υπάλληλοι έχουν

συνταξιοδοτηθεί και δεν έχουν αναπληρωθεί, οπότε τα κενά είναι πολλά.

7.

Κατά τη γνώμη σας, είναι

χρήσιμη/εφικτή η ανάπτυξη και

εφαρμογή της ΙΚΜ;

Ναι, θα μπορούσε να βοηθήσει.. Όμως αυτά πραγματοποιούνται αφού πρώτα

αποφασιστούν στο υψηλότερο επίπεδο.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

84

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

ΘΕΜΑ: Η ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗ ΚΑΡΤΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ (BALANCED

SCORECARD) ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ: 2

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ/ΤΜΗΜΑ: *************

Α/Α ΕΡΩΤΗΣΗ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗΣ

1.

Γνωρίζετε το Ό ραμα και τη

στρατηγική του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε;

Οι γενικές κατευθύνσεις δίνονται από την πολιτική ηγεσία. Εμείς δεν έχουμε

να κάνουμε με αυτά. Τα γνωρίζω όμως.

2.

Πιστεύετε ότι η διαμόρφωση

στρατηγικής και η υλοποίησή της,

συμβάλλουν στην βελτίωση της

λειτουργίας του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε ;

Ναι, πιστεύω ότι συμβάλλουν.

3. Γνωρίζετε το θεσμικό πλαίσιο για την

στοχοθεσία; Ναι, το γνωρίζω .

4. Γνωρίζετε την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και τι σημαίνει για εσάς; Την γνωρίζω.

5.

Ο οργανισμός στον οποίο εργάζεστε,

εφαρμόζει την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και με ποιο τρόπο;

Ναι, την εφαρμόζουμε εδώ και αρκετά χρόνια. Δεν μπορώ να σας δώσω

περισσότερες πληροφορίες λόγω της ευαισθησίας των στοιχείων. Γενικά,

εμείς εφαρμόζουμε καλά το εργαλείο. Σε αυτό βοηθάει το ότι τις

περισσότερες φορές, πριν έρθει κάποιος υπάλληλος στην κεντρική υπηρεσία

του οργανισμού μας, πρέπει να έχει πρώτα εργαστεί σε αποκεντρωμένες

υπηρεσίες του. Έτσι, οι υπάλληλοι της κεντρικής υπηρεσίας είναι γνώστες

των προβλημάτων των αποκεντρωμένων υπηρεσιών και αυτό βοηθάει στην

θέσπιση και την υλοποίηση της στοχοθεσίας. Αυτό που μπορώ να σας πω

είναι ότι δυσκολευτήκαμε στο να φτιάξουμε δείκτες που να συνδέονται

μεταξύ τους αλλά τα καταφέραμε και άλλωστε αυτή είναι και η ουσία της

ΙΚΜ. Επίσης, να σημειωθεί ότι πραγματοποιήσαμε και ενέργειες εκπαίδευσης

στο συγκεκριμένο ζήτημα όπου, μεταξύ άλλων, διδάχθηκαν άλλες

πετυχημένες περιπτώσεις.

6.

Ποιες είναι, κατά τη γνώμη σας, οι

σημαντικότερες δυσκολίες για την

ανάπτυξη και εφαρμογή της

Ισορροπημένης κάρτας Μέτρησης;

**************************

7.

Κατά τη γνώμη σας, είναι

χρήσιμη/εφικτή η ανάπτυξη και

εφαρμογή της ΙΚΜ;

Εμείς, όπως σας είπα ήδη, το εφαρμόζουμε. Γενικά, πιστεύω ότι θα μπορούσε

να συμβάλλει στην βελτίωση της απόδοσης του δημοσίου .

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

85

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

ΘΕΜΑ: Η ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗ ΚΑΡΤΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ (BALANCED

SCORECARD) ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ: 3

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ/ΤΜΗΜΑ: *************

Α/Α ΕΡΩΤΗΣΗ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗΣ

1.

Γνωρίζετε το Ό ραμα και τη

στρατηγική του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε;

Τα γνωρίζω. Οι γενικές κατευθύνσεις όμως δίνονται από την πολιτική ηγεσία

2.

Πιστεύετε ότι η διαμόρφωση

στρατηγικής και η υλοποίησή της,

συμβάλλουν στην βελτίωση της

λειτουργίας του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε ;

Μπορούν να συμβάλλουν αφού δίνουν μια κατεύθυνση, ξέρεις δηλαδή τι

θέλεις να κάνεις, που θέλεις να πας. Το θέμα είναι αυτά να

πραγματοποιούνται με ουσιαστικό τρόπο και να υπάρχει πραγματική

βούληση να χρησιμοποιηθούν και να εφαρμοστούν.

3. Γνωρίζετε το θεσμικό πλαίσιο για την

στοχοθεσία;

Ναι, το γνωρίζω. Το Balanced Scorecard δεν είναι υποχρεωτικό να

εφαρμόζεται προτάθηκε όμως σαν μια μέθοδος για τον συνολικό χειρισμό του

ζητήματος της στοχοθεσίας στην βάση των τιθέμενων στρατηγικών στόχων

από το ανώτατο όργανο διοίκησης.

4. Γνωρίζετε την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και τι σημαίνει για εσάς;

Την γνωρίζω. Πρόκειται για ένα εργαλείο μέτρησης της απόδοσης στη βάση

δεικτών που ομαδοποιούνται σε τέσσερεις ομάδες.

5.

Ο οργανισμός στον οποίο εργάζεστε,

εφαρμόζει την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και με ποιο τρόπο;

Όχι, δεν την εφαρμόζουμε. Αυτά είναι δύσκολα και δεν ευνοεί το κλίμα που

υπάρχει στο δημόσιο. Από ότι ξέρουμε, οι περισσότεροι οργανισμοί του

δημοσίου δεν εφαρμόζουν κάτι τέτοιο. Η κατάσταση άλλωστε δεν ευνοεί.

6.

Ποιες είναι, κατά τη γνώμη σας, οι

σημαντικότερες δυσκολίες για την

ανάπτυξη και εφαρμογή της

Ισορροπημένης κάρτας Μέτρησης;

Γενικά η κατάσταση στο δημόσιο δεν είναι και η καλύτερη δυνατή. Εδώ

υπάρχει μεγάλος αναβρασμός με τις αλλαγές που γίνονται και υπάρχουν και

τα γνωστά προβλήματα της ελληνικής δημόσιας διοίκησης.

7.

Κατά τη γνώμη σας, είναι

χρήσιμη/εφικτή η ανάπτυξη και

εφαρμογή της ΙΚΜ;

Πιστεύω ότι θα μπορούσε να είναι χρήσιμη. αλλά είναι πολύ δύσκολο να

πραγματοποιηθεί στην πράξη κάτι τέτοιο.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

86

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

ΘΕΜΑ: Η ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗ ΚΑΡΤΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ (BALANCED

SCORECARD) ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ: 4

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ/ΤΜΗΜΑ: *************

Α/Α ΕΡΩΤΗΣΗ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗΣ

1.

Γνωρίζετε το Ό ραμα και τη

στρατηγική του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε;

Ναι τα γνωρίζουμε. Μάλιστα πρόσφατα τα διαμορφώσαμε εκ νέου, πάντα

σύμφωνα με τις κατευθύνσεις του ανώτερου οργάνου διοίκησης..

2.

Πιστεύετε ότι η διαμόρφωση

στρατηγικής και η υλοποίησή της,

συμβάλλουν στην βελτίωση της

λειτουργίας του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε ;

Πιστεύουμε ότι μπορούν να συμβάλλουν. Γι’ αυτό κάναμε σημαντική

προσπάθεια να διαμορφώσουμε το νέο μας επιχειρησιακό σχέδιο στη βάση

της στρατηγικής μας. Βέβαια, οι κύριες κατευθύνσεις της στρατηγικής

δίνονται από την πολιτική ηγεσία.

3. Γνωρίζετε το θεσμικό πλαίσιο για την

στοχοθεσία; Γνωρίζουμε το πλαίσιο της στοχοθεσίας το οποίο άλλωστε εφαρμόζουμε.

4. Γνωρίζετε την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και τι σημαίνει για εσάς;

Την γνωρίζουμε. Είναι ένα τρόπος να επιλέξεις δείκτες σε τέσσερεις ομάδες

για να μετράς την απόδοση έναντι των στόχων που έχεις θέσει. Αυτές οι

τέσσερεις συνιστώσες της μεθόδου αλληλεξαρτώνται και έτσι η μια

επηρεάζει την άλλη άρα το τι κάνεις στην μία συνιστώσα επηρεάζει το τι θα

συμβεί στην άλλη.

5.

Ο οργανισμός στον οποίο εργάζεστε,

εφαρμόζει την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και με ποιο τρόπο;

Ναι, την εφαρμόζουμε αλλά όχι σε επίσημο επίπεδο. Είναι κάτι που το τμήμα

μας προσπάθησε πολύ για να το καταφέρει. Είναι περισσότερο σαν πιλοτική

εφαρμογή. Έχουμε επιλέξει κάποιους κρίσιμους δείκτες σε κάθε συνιστώσα,

στη βάση παρελθοντικών στοιχείων που μας βοήθησαν να δούμε που πρέπει

να εστιάσουμε. Οι κρίσιμοι αυτοί δείκτες επιλέχθηκαν στην βάση των

δράσεων που έχει επιλεγεί να υλοποιηθούν για την επίτευξη των

επιχειρησιακών στόχων, οι οποίοι με τη σειρά τους εξυπηρετούν την επίτευξη

των στρατηγικών στόχων.

6.

Ποιες είναι, κατά τη γνώμη σας, οι

σημαντικότερες δυσκολίες για την

ανάπτυξη και εφαρμογή της

Ισορροπημένης κάρτας Μέτρησης;

*****************************

7.

Κατά τη γνώμη σας, είναι

χρήσιμη/εφικτή η ανάπτυξη και

εφαρμογή της ΙΚΜ;

Ναι είναι χρήσιμη για την μέτρηση της απόδοσης έναντι των τιθέμενων

στόχων.

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

87

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

ΘΕΜΑ: Η ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗ ΚΑΡΤΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ (BALANCED

SCORECARD) ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ: 5

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ/ΤΜΗΜΑ: *************

Α/Α ΕΡΩΤΗΣΗ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗΣ

1.

Γνωρίζετε το Ό ραμα και τη

στρατηγική του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε;

Ναι τα γνωρίζω. Άλλωστε, εδώ και καιρό προσπαθούμε να έχουμε

διαμορφωμένο όραμα και στρατηγική, στη βάση της αποστολής μας.

2.

Πιστεύετε ότι η διαμόρφωση

στρατηγικής και η υλοποίησή της,

συμβάλλουν στην βελτίωση της

λειτουργίας του οργανισμού στον

οποίο εργάζεστε ;

Πιστεύω ότι βοηθούν, υπό προϋποθέσεις. Συχνά, η στρατηγική και το

όραμα ισοδυναμούν με αφηρημένες, αόριστες διατυπώσεις και τελικά

γίνονται απλά και μόνο για να λέμε ότι τα έχουμε. Επομένως, όταν

στηρίζονται σε ουσιαστική προσπάθεια κατανόησης της δουλειάς μας και

της υφιστάμενης κατάστασης του οργανισμού, μπορούν να συμβάλλουν

στην βελτίωση της λειτουργίας μας. Πρέπει όμως, εκτός από το να

υπάρχουν, να εφαρμόζονται κιόλας και η εφαρμογή τους είναι ακόμα πιο

δύσκολο αντικείμενο.

3. Γνωρίζετε το θεσμικό πλαίσιο για την

στοχοθεσία; Ναι το γνωρίζω.

4. Γνωρίζετε την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και τι σημαίνει για εσάς;

Γνωρίζω το μοντέλο. Πρόκειται για μια μέθοδο η οποία επιτρέπει να

μεταφράσουμε τους στρατηγικούς μας στόχους σε δράσεις και μέτρα της

πορείας μας προς την υλοποίηση αυτών των δράσεων και την επίτευξη των

τιθέμενων στόχων. Σε κάθε συνιστώσα επιλέγεις τα κρίσιμα μεγέθη που

θέλεις να παρακολουθείς διότι θεωρείς ότι αυτά είναι τα καθοριστικά για

την επίτευξη των στρατηγικών σου στόχων. Το μοντέλο αυτό, στο ανώτερο

επίπεδο, δεν πρέπει να αποτελείται από πληθώρα μέτρων αλλά μόνο από τα

κρίσιμα. Από εκεί και πέρα, μετράς την απόδοσή σου βάσει των δεικτών

που έχεις επιλέξει ανά κάποιο χρονικό διάστημα και αν χρειαστεί

αναθεωρείς τόσο τα χρησιμοποιούμενα μέτρα όσο και τις ενέργειες που

έχεις επιλέξει.

5.

Ο οργανισμός στον οποίο εργάζεστε,

εφαρμόζει την Ισορροπημένη Κάρτα

Μέτρησης και με ποιο τρόπο;

Προσπαθήσαμε να αναπτύξουμε ένα τέτοιο εργαλείο αλλά δεν

ολοκληρώσαμε την σχεδίασή του. Σταματήσαμε στην αποκρυπτογράφηση

των αιτιωδών σχέσεων μεταξύ των στόχων.

6.

Ποιες είναι, κατά τη γνώμη σας, οι

σημαντικότερες δυσκολίες για την

ανάπτυξη και εφαρμογή της

Ισορροπημένης κάρτας Μέτρησης;

Η σημαντικότερη δυσκολία που είδα ότι υπήρχε κατά την σχεδίαση του

εργαλείου ήταν η έλλειψη έμπνευσης των εργαζομένων και η κάπως χαλαρή

δέσμευση της διοίκησης. Επίσης, δεν είχε γίνει αντιληπτό σε όλους ότι

πρόκειται για ένα έργο, που θέλει ομάδα έργου και πολύ χρόνο και ότι δεν

είναι μια παρεμπίπτουσα ασχολία. Επίσης, το έργο της ανάπτυξης της ΙΚΜ

φάνηκε ότι δημιουργεί μια φοβία στο προσωπικό το οποίο μάλλον

φοβήθηκε τη μέτρηση και τα μεγέθη. Προφανώς, φοβήθηκαν ότι μπορεί να

αποκαλυφθούν κενά στην δουλειά τους.

7. Κατά τη γνώμη σας, είναι Είναι εφικτή αρκεί να αντιμετωπιστεί σαν ένα διακριτό έργο, το οποίο θα

τελ

ική

εργα

σία

│b

ala

nced

sco

reca

rd

88

χρήσιμη/εφικτή η ανάπτυξη και

εφαρμογή της ΙΚΜ;

ανατεθεί σε μια καλά οργανωμένη ομάδα έργου, η οποία θα έχει την

στήριξη της διοίκησης. Η διοίκηση θα πρέπει να έχει ισχυρή δέσμευση για

την υλοποίηση του έργου έτσι ώστε να οπλίζεται με την σχετική ισχύ και η

ομάδα έργου. Χρήσιμο εργαλείο είναι κι’ αυτό επειδή παρέχει μια δομημένη

διαδικασία με συγκεκριμένο σκεπτικό, που επιτρέπει την μετάφραση της

στρατηγικής σε δράσεις.

89

Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης (ΕΣΔΔΑ)

Πειραιώς 211, ΤΚ 177 78, Ταύρος

τηλ: 2131306349 , fax: 2131306479

www.ekdd.gr